Gobernabilidad en las Empresas

Los tres pilares fundamentales para tener una buena

gobernabilidad al interior de las instituciones
La gobernabilidad es un concepto que esta muy de moda últimamente dentro de las instituciones, y se
basa principalmente el tener un sistema de gestión, a través del cual las empresas son dirigidas y
controladas, en ese entorno existen tres pilares que son fundamentales para que los accionistas,
directivos, gerentes y en general cualquier interesado (stakeholders), que a través de diferentes roles y
derechos dan cumplimiento a los objetivos estratégicos de la organización. Los pilares fundamentales
son los siguientes: la “Estrategia”, el “Modelo de Negocios o Servicios” y la “Arquitectura Empresarial”,
analizando cada uno de estos lineamientos nos encontramos que la estrategia es el primero que debe
estar definido al interior de una institución, es quién nos determina la razón de ser y rumbo que debe
seguir la empresa, esta puede variar en tremporabilidad dependiendo del tipo de negocio, si estamos por
ejemplo en una empresa del tipo retail, en donde el mercado es muy cambiante, probablemente la
estrategia será no muy a largo plazo de 2 a 5 años, en cambio si nos encontramos por ejemplo en una
empresa del tipo minero, la estrategia tendrá un horizonte temporal a largo plazo, 20 o 25 años, y ese
ya es un gran inconveniente, esto se produce porque los gerentes o directivos tienen ciclos mucho menos
de gestión, por ejemplo si pensamos en nuestro propio país las estrategias definidas por nuestros
presidentes son a 4 años producto de la legislación vigente asociado a su período presidencial, pero si
pensamos en una estrategia que debierá tener un país está tiene que ser a mucho más largo plazo,
compatibilizar esto ya es una gran dificultad, es por eso que en otros países tienen separado el rol del
estado y el rol del gobierno.
Una vez desarrollada la estrategia, en donde es influenciada por el entorno relevante del mercado o la
situación global y la participan de los diferentes involucrados que desarrollan los dominios estratégicos
para establecer un “Plan Estratégico”, el cual debe tener como mínimo los siguientes elementos: la visión
¿Qué aspiramos ser?, la misión ¿Cuál es nuestra razón de ser?, los valores ¿ En qué creemos?, los
lineamientos o pilares estratégicos ¿Qué orientaciones debemos seguir?, los objetivos estratégicos ¿Qué
resultados queremos alcanzar?, servicios o productos estratégicos ¿Cuáles son las prestaciones
necesarias?, líneas de acción ¿Qué iniciativas necesitamos para alcanzar nuestros objetivos?, y los
proyectos estratégicos ¿Qué proyectos necesitamos para lograr nuestros objetivos?, todos estos
elementos de la estrategia se hacen operativas a través del modelo de negocios o servicios, que es donde
se determina la propuesta de valor de la compañía, para lo cual se tienen que analizar los segmentos de
clientes, el relacionamiento y los canales que se establecerá con cada uno de ellos, además de desarrollar
las actividades claves, las asociaciones claves con proveedores, los activos que se deben potenciar y por
último la estructura de ingresos y costos asociados a la propuesta de valor, lo que generará nuestro
“Modelo de Negocios o Servicios”.
Definida la estrategia y el modelo de negocios o servicios se determina y provee las bases para desarrollar
la “Arquitectura Empresarial” de la compañía, en donde se establecen los diferentes modelos que definen
la estructura de una organización, estos modelos son los siguientes: “Modelo de Procesos”, en donde se
determina la arquitectura de procesos que debe tener una compañía, esta estructura puede estar
enmarcada en un patrón de procesos o en un modelo de referencia provisto por la adquisición por parte
de la empresa de algún software de clase mundial como por ejemplo el SAP, que provee una estructura
de procesos que se basa en las mejores prácticas aplicadas a muchas organizaciones y que fueron exitosas
en el cumplimiento de los objetivos establecidos por la organización, por ejemplo la eficiencia
operacional, la calidad y por supuesto el aumento de la rentabilidad de las empresa. EL siguiente modelo
a considerar el la arquitectura empresarial es el “Modelo Oragizacional”, en donde se establece la
estructura orgánica de los colaboradores de la empresa, sus roles, funciones, responsabilidad y
competencias que debierán tener para el cumplimiento de los procesos modelados en la estructura
anterior del “Modelo de Procesos”, en el modelo organizacional también se determina la gestión del
cambio a aplicar en las personas al interior de la empresa para que se puedan implementar los cambios
de una manera guiada y no dejarlo a una derivada basada en una ontogénica natural, que en el tiempo
generará una gran resistencia al cambio, el otro modelo a definir a continuación se basa en el “Modelo
Operacional”, este modelo se conjuga con los dos modelos anteriores definiendo los diferentes
procedimientos y tareas a ejecutar de las actividades definidades en el modelo de procesos y
estableciendo los roles responsables para ejecutar dichas actividades, en este modelo se puede
determinar un análisis de carga de trabajo para en su posterior implementación, definir por ejemplo la
cantidad de colaboradores necesarios para ejecutar dicho procedimiento, en este modelo juego un rol
fundamental la simulación de la operación para establecer un correcto modelo operacional. Como último
modelo a definir como parte de la “Arquitectura Empresarial”, nos encontramos con el “Modelo de las
Tecnologías de Información (TI)”, este modelo debe estar alineado a los modelos anteriores, si miramos
la realidad del paradigma actual de la ingeniería de software asociado a los modelos de tecnologías de
información, se basan en las necesidades o “dolores” de los usuarios, generando uno de los grandes
problemas que tienen hoy la mayoría de las empresas en materias de soluciones tecnológicas, ya que las
tecnologías de información se ponen al servicio de los usuarios al interior de la organización, teniendo
como consecuencia el desarrollo de aplicaciones que resuelven problemáticas operacionales en su
mayoría de las veces muy bien definidas, pero que no son persistentes en el tiempo, lo que conlleva que
como los tiempos de desarrrollo de soluciones basadas en tecnologías de información toman un tiempo
mayor a la agilidad de los requerimientos, al terminar éstas, la necesidad o “dolor” del usuario cambio
produciendo como colorario en muchos de los casos el no uso de estas aplicaciones, su uso parcial, o el
continuo control de cambio para acomodarse a los nuevos requisitos, esto se produce producto que no
existe una alineación con todos los elementos anteriormente expuestos, es por eso que hoy el paradigma
de las tecnologías de información esta cambiando, si miramos una evaluación de las métricas del
paradigma actual de la ingeniería de software, vemos que en los años 80 los índices de éxito de proyectos
de software estaban alrederor de un 3% a un 5% en el mejor de los casos, hoy a pesar de todos los avances,
nos encontramos con un índice de un 16% a un 25% en el mejor de los casos, como podemos observar en
el mejor de los casos sólo 1 de cada 4 proyectos de tecnologías de información es exitoso, lo que conlleva
a altos costos y a tener una mirada poco favorable de las áreas de tecnologías de información dentro de
las empresas, la propuesta es que el “Modelo de Tecnologías de Información (TI)”, se encuentre alineada
a la estrategia del negocio y no a la resolución de “dolores de usuario” que muchas veces se encuentran
sesgados a su entorno, y no tienen una visión mayor del desarrollo de la compañía o a la misma estrategia
definida, es cosa de preguntar a los diferentes gerentes de división al interior de cualquier empresa y
nos encontraremos con la sorpresa que cada uno tiene una visión diferente de la visión de la empresa,
esto se debe a que hasta el día de hoy las compañías se encuentran estructuradas en base a una
organización funcional y no en base a sus procesos de negocios, la propuesta actual es mantener estas
estructuras funcionales para las divisiones que son de apoyo al negocio, pero para aquellas divisiones que
apuntan a la parte táctica o estratégica se deben organizar basados en sus procesos de negocios.
Con el desarrollo de estos cuatro modelos en conjunción tenemos nuestra “Arquitectura Empresarial”,
que genera un espacio de posibilidades para que la organización pueda cumplir con la “Estrategia” y su
“Modelo de Negocios o Servicios”.
Con esta visión entregada tenemos la imagen estática de nuestro sistema de gestión que nos dará los
elementos para poder establecer la gobernabilidad de una empresa, a continuación se describirá
brevemente como se conjugan todos estos elementos descritos para dar gobernabilidad a una empresa
basado en un modelo de gestión basado en una arquitectura empresarial, lo que nos dará una imagen
dinámica de nuestra empresa.
Primero del dominio de la estrategia definido al principio existe una visión y misión, de la cual se
desprende a través de lineamientos o pilares estratégicos que se hacen tangibles en objetivos
estratégicos que se pueden medir a través de métricas llamadas KPI (Indicador clave de desempeño),
estos se alimentan directamente de nuestra operación a través de indicadores de procesos (PI), la
conjunción de los PI asociados a los KPI a través de árboles de valor operacionales ponderizados nos
generá nuestro primer mapa de gestión estratégico, con la cual se hará operativa la estrategia en la
organización, entonces si un determinado KPI asociado a un objetivo estrategico no se esta cumpliendo,
podemos decir a través de esta estructura que elemento de la operación, de nuestra “Arquitectura
Empresarial” no esta funcionando, y por ende generar las acciones necesarias inmediatamente y no
tardiamente para poder dar una buena gobernabilidad, esto a veces no ocurre en otros sistemas de
gestión, ya que sólo tendremos índices asociados a dolores específicos, como por ejemplo los que
entregan los cuadros de mando integrales o Balance Scored Card (BSC) que son índices de riesgos
operacionales KRI (Indicadores de riesgos claves) o los propios KPI definidos en los dominios del BSC,
estos indicadores en estos cuadros nos dan una lectura de la “Salud” de la empresa, pero no indican en
que parte de nuestra arquitectura debemos intervenir para el cumplimiento de nuestros objetivos
estratégicos.
Luego de definidos los árboles de valor operacionales alineados con nuestra estrategia tenemos una visión
dinámica de nuestro modelo de gestión basado en dos de los tres pilares entregados la “Estrategia” y la
“Arquitectura Empresarial”, con respecto al pilar del “Modelo de Negocios o Servicios” podemos decir
que desde la estrategia obtenemos los productos o servicios estratégicos a desarrollar, los que nos
entregaran las diferentes propuestas de valor definidas en el modelo de negocios o servicios a ofrecer
por la compañía, y ahora como cada propuesta de valor tiene asociada una estructura de ingresos o costos
por los servicios o productos estratégicos a ofrecer tenemos indicadores de resultados que nos entregaran
elementos de la salud por la oferta de estas propuestas de valor.
Cómo último punto de la estrategia tenemos los elementos asociados a los proyectos y líneas de acción
estratégicas para cada uno de ellos se deben medir tres dominios importantes el alcance, tiempo y costo,
lo que nos dará un buen control de alto nivel de la salud de los proyectos estratégicos, con todos estos
elementos descritos de nuestro sistema de gestión, tendremos una excelente imagen dinámica de nuestra
empresa que nos dará todos los elementos necesarios para tener una gran gobernabilidad de una empresa.