Taicho ohno

Biografia
Taiichi nació en Dalian, ciudad que pertenecía entonces a Manchuria y hoy a China, en
1912.
En 1932, después de graduarse como Ingeniero Mecánico en la Escuela Técnica Superior
de Nagoya, comenzó a trabajar en la fábrica de telares de la familia Toyota.
En 1943 (Segunda Guerra Mundial) le transfirieron a la Toyota Motor Company para
reiniciar las actividades de fabricación de camiones y automóviles, donde alcanzó el
puesto de responsable de taller de mecanizado en 1949.
En el año 1954 recibió el nombramiento de Director en Toyota y progresivamente fue
ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compañía hasta que en 1975 pasó a
ocupar el puesto de vicepresidente.
Se retiró de su actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando su puesto
en el Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990.

Nació en Manchuria en 1912. Se graduó en 1932 en el departamento de tecnología mecánica

del Instituto Técnico de Nagoya y a instancias de su padre, entro a trabajar en la planta textil de
hilados y tejidos Toyoda hasta su disolución en 1942, fecha en la cual fue trasladado a Toyota
Motors como jefe de taller de máquinas.

En 1947 estando a cargo del taller de fabricación No. 2 en la planta de Koromo, realizó
modificaciones al layout del mismo, introduciendo máquinas en líneas paralelas en forma de L y
estableciendo la multiespecialización de los obreros.

En 1949 se produjeron 25662 camiones y 1008 autos, un año después con el inicio de la guerra
de Corea, los Estados Unidos de Norteamérica decidieron reciclar parte de sus camiones que se
encontraban en el sudeste asiático y fabricar algunos nuevos, eligiendo a Toyota para esa tarea.

A finales de 1959 había dos departamentos de producción: uno de fundición y forjado y otro de
fabricación y montaje el cual era dirigido por Taiichi, en el cual empezó a emplear el Kanban.

Kanban es un término japonés que se puede traducir como “señal”. Tiene como propósito
controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura a través del movimiento de materiales
y la fabricación por demanda.

En 1959, al concluirse la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director de la

misma, lo que facilitó que la técnica kanban fuera empleada en el taller de maquinaria, prensado
y cadena de montaje. En 1962 fue nombrado director general de la planta principal, lo que le
permitió extender el empleo del kanban a los procesos de fundición y forjado.

A Taiichi Ohno se le adjudica el establecimiento de las bases del sistema de producción justo a
tiempo (JIT). El sentía que la meta de Toyota era acortar la línea de tiempo comprendida desde
el momento en que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que el dinero en efectivo
es reunido. A partir de este enfoque, su búsqueda tenía por objetivo, reducir el tiempo de las
actividades que no agregan valor a la producción.

A partir de las contribuciones de Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se conforma el sistema
de producción Toyota (SPT), que consiste en un sistema integral de producción y gestión que
incorpora los conceptos Jidoka (automatización), Poka Yoke (a prueba de fallos), JIT (justo a
tiempo), kanban (tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado de la produción), Andon (pizarra), Jidoka
(automatización inteligente), Muda (eliminación de desperdicios) y Kaizen (mejora continúa).

Es oportuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos principios fundamentales: la

producción en el momento preciso y la auto activación de la producción. El resto es cuestión de
técnicas y de procedimientos de instauración.

El sistema de producción Toyota, surge a partir del final de la segunda guerra mundial, como
consecuencia de los efectos de esta sobre la economía japonesa, un obrero alemán producía
tres veces más que un japonés y un norteamericano tres veces más que el alemán, por lo tanto
los americanos producían aproximadamente nueve veces más que un obrero japonés en
promedio.

Los americanos estaban confiados con la producción a gran escala (en serie), como sinónimo
de la máxima eficacia y debido al tiempo empleado para la preparación de las máquinas. Sin
embargo dichos métodos no encajaban en Japón dónde la demanda era mucho menor, lo que
motivó a Ohno a pensar que podía cambiar para suplir dichas diferencias.

Es así como encontró que la base a partir de la cual podía lograr mayor eficacia radicaba en la
eliminación absoluta de pérdidas, toda vez que los despilfarros son: empleo excesivo de recursos
para la producción, exceso de producción, exceso de existencias e inversión innecesaria de
capital. Taiichi empleó la observación, la imaginación y el sentido común, lo que derivó su
pensamiento hacía como se producía y cuales eran las rutas que seguían los productos durante
el proceso.

El sistema de producción Toyota se desarrolló usando una herramienta llamada los “cinco
porqués”, preguntando ¿por qué? 5 veces y contestando cada vez, la causa real de un problema,
puede descubrirse. A menudo la causa raíz está oculta bajo los síntomas más obvios y solo al ir
pelando cada capa del problema hace que se descubra la raíz.

Dicho sistema cuenta con la eliminación de pérdidas como esencia. Los pasos preliminares para
la aplicación del mismo consisten: primero de la identificación de los costos improductivos tales
como: la sobreproducción; la espera; el transporte; el procesamiento de órdenes; disposición del
inventario; movimientos innecesarios; y el arreglo de defectos, segundo: de la creación de hojas
de trabajo estándares, en las cuales se enumeran los métodos a seguir para cada procedimiento
en la planta, y tercero de la creación de una mentalidad de trabajo en equipo.

Para Ohno, la ingeniería industrial es un sinsentido a menos que involucre la reducción de costos
y el aumento de las ganancias, la mejora de los métodos de fabricación no solo deben incluir
planes de inversión de gran escala, sino también la simplificación del trabajo para que se reduzca
el número de obreros necesarios para completar un trabajo, o cambiando el layout de operación.

En 1975, Taiichi Ohno ocupó el puesto de vice-presidente de Toyota, retirándose de la

actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando su puesto en el Consejo de
Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990.

Just in time (justo a tiempo): Sistema de gestión de producción que permite entregar al
cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto. Se
orienta a mejorar los resultados de la empresa con la participación de los empleados a través
de la eliminación de todas las tareas o actividades que no agreguen valor. Este método da
lugar a la siguiente serie de actividades asociadas:

  Formación de las personas.

  Racionalización de los puestos y flujos de producción
  Fabricación en flujo.
  Relación de asociación con proveedores y clientes.
  Eliminación de defectos.
  Minimización de averías.
  Empleo de técnicas de cambio rápido para reducir los tiempos de cambio SMED
(Single-minute Exchange Dye.
Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las
siguientes:
 Reducción de la cantidad de productos en curso.
 Reducción de los niveles de existencias.
 Reducción de los plazos de fabricación.
 Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
 Identificación de los problemas de calidad.
 Gestión más simple.

Taichi se concentra en el área de manufactura. Utiliza el término “muda” que quiere decir “sin
valor agregado”.

JUST IN TIME – OBJETIVOS

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

1) Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de
las existencias”.

Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT

En la siguiente tabla se muestran algunos de los problemas y soluciones JIT.

2) Eliminar despilfarros (muda)

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con
lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel
de servicio al cliente.
Entre los siete desperdicios clásicos enumerados por Ohno tenemos:
I. Sobreproducción
II. Exceso de inventarios
III. Movimientos innecesarios
IV. Transporte interno
V. Fallas de calidad y labores de reprocesamiento y ajustes
VI. Tiempos de espera
VII. Fallas de diseño en los procesos

El JIT subraya que hay que eliminar estas actividades para mejorar el funcionamiento global de
la empresa.
Los MUDA, término japonés que significa “inutilidad; ociosidad; superfluo; residuos;
despilfarro”,

En este caso el enfoque JIT consiste en:

- Hacerlo bien a la primera.

- El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja
en autocontrol.
- Garantizar el proceso mediante el control estadístico.
- Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
- Reducir Stocks al máximo

3) En busca de la simplicidad

• El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de

que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.

• El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

4) Establecer sistemas para identificar los problemas

• Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es
el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el
JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial.

• Si realmente queremos aplicar el JIT tenemos que hacer 2 cosas:

– Establecer mecanismos para identificar los problemas

– Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.

Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para el suministro de
lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se
consumen.

Just in time- implantacion