Gestión Integral de los Activos

La gestión integral de activos es un conjunto integrado de los procesos que derivan

sistemáticamente el valor más alto de activos de las compañías, por una visión coherente,
por los planes y los objetivos, y por la participación integrada por todos en la empresa.
La gestión activos ayuda a que las empresas y organizaciones de planificación de
mantenimiento a lograr dar respuesta confiable a las necesidades del negocio. Además, no
se enfoca tanto en hacer acciones sobre los activos, sino en generar valor a través de los
activos, es decir, se enfoca en el Negocio.
En este sentido la norma ISO 55000, define a la gestión de activos como: “La coordinación
de las actividades de una organización para crear valor a través de sus activos”, y la definición
de activo es: “algo que tiene valor o potencial valor para una organización”.
El POR QUÉ está asociado a cómo lograr que la empresa tenga sustentabilidad, y qué se
pueda demostrar cómo las acciones llevadas a cabo realmente están generando valor al
negocio.
Los objetivos de gestión de activos, derivados como parte del Plan Estratégico de Gestión de
Activos, proporcionan el vínculo esencial entre los objetivos de la organización y el plan(es)
de gestión de activos que describe cómo estos objetivos se van a alcanzar. Estos objetivos
deben transforman los resultados requeridos (producto o servicio) que deben ser
proporcionados por los activos, en actividades típicamente descritas en el plan(es) de gestión
de activos.
Los objetivos de gestión de activos deben encajar en cada una de las necesidades de la
organización, que pueden incluir abordar subconjuntos de objetivos (por ejemplo, para el
sistema de gestión de activos, la cartera de activos, el sistema de activos y a nivel de activos),
y pueden variar para diferentes funciones llevadas a cabo para cumplir con los requisitos de
las partes interesadas. . La organización debería considerar la información o los datos de
fuentes internas y externas a la organización, incluyendo contratistas, proveedores clave,
reguladores y otras partes interesadas.
Los objetivos de gestión de activos deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y
de duración determinada (es decir, los objetivos “SMART”). Pueden ser tanto mediciones
cuantitativas (por ejemplo, tiempo medio entre fallos) como mediciones cualitativas (por
ejemplo, la satisfacción del cliente).
La organización debe considerar el seguimiento, medición, análisis y evaluación necesaria
para impulsar y apoyar la toma de decisiones sobre las acciones de mejora es la esencia de
la planificación.

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 En términos generales, el asset management corresponde a la gestión del patrimonio o de
activos basada en principios como el conocimiento, la planificación, la organización y la
gestión integrada. Tiene como objetivo optimizar el rendimiento de dichos activos y
minimizar su coste, así como mejorar el servicio ofrecido.
En el ámbito exclusivamente financiero, el asset management incide en la gestión
responsable de activos de inversión por parte de entidades financieras con el fin de cumplir
con los objetivos específicos de inversión, todo ello en beneficio de los clientes.
Si en el asesoramiento financiero la clave es la forma de ayudar de manera profesional a un
cliente a cubrir sus necesidades financieras, en el asset management está presente la labor
de toma de decisiones sobre la gestión de las inversiones, teniéndose en cuenta los distintos
perfiles de riesgo de los inversores.
La prestación de servicios de gestión de activos incluye principalmente el análisis de los
estados financieros, la selección de activos y valores, el plan de implementación en las
carteras de valores y el seguimiento permanente de las inversiones.

En el proceso de inversión de Asset Management destacan cinco hitos fundamentales:

1. La definición de los objetivos conjuntamente con el cliente, en el que se tratan aspectos

como el retorno objetivo y el presupuesto de riesgo; el horizonte de inversión, la liquidez y
las restricciones y la identificación de las necesidades de inversión.
2. La propuesta de varias alternativas para la gestión de sus activos.
3. La elección conjunta de la estrategia que mejor se adapte a su perfil teniendo en cuenta su
situación personal y profesional, sus valores, sus gustos y la tolerancia al riesgo.

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4. La inversión de acuerdo a la estrategia definida, utilizando sofisticadas herramientas de toma
de decisiones.
5. El seguimiento de su cartera, que incluye informes comprensibles con información
transparente y la evaluación conjunta de la gestión de las inversiones

¿Qué es Asset Management?

El Asset Management es un proceso de razonamiento, autoevaluación, desarrollo de la
estrategia, objetivos y planes de negocio para coordinar el conocimiento y las funciones de
toda la organización.

En el mundo empresarial se considera a la Gestión de Activos, como la planificación y la

programación sistemática de los recursos (equipos, maquinarias, instalaciones, personas,
conocimiento…) de una empresa a lo largo de su vida útil.
El Asset Management se puede definir también como el juego de disciplinas, métodos,
procedimientos y herramientas para optimizar el impacto total de costes, desempeño y
exposición al riesgo en la vida del negocio. Éstos están asociados con confiabilidad,
disponibilidad, mantenibilidad, eficiencia, longevidad y regulaciones de cumplimiento de
seguridad y ambiente de los activos de la compañía.

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Nuestro enfoque consiste en ‘escuchar la voz del negocio‘.

Etapas de la Implementación u Optimización de la Gestión de Activos © Copyright PMM

Institute for Learning

Para saber qué pasos dar o hacia dónde dirigir las acciones de mejora e inversiones, por lo
que es necesario conocer primero el GAP de la organización. Es decir, saber cómo se están
haciendo las cosas hoy y establecer cómo se deberían hacer, todo esto a través de un
diagnóstico (Assessment) en las áreas de mantenimiento, producción, operaciones,
habilitadores (Gerencia General, Finanzas, Recursos Humanos, Materiales, Ingeniería y
Proyectos, Responsabilidad Social Corporativa, Medioambiente, Health and Safety
Management, Legal) y los proveedores externos (Contratista de Servicios de Operaciones,
Mantenimiento y Materiales), adicionalmente debemos conocer el alcance y los objetivos
que persigue la organización con respecto a su Gestión de Activos (Asset Management).
Nuestro método logra la ‘integración y sustentabilidad’ a través de la implementación de las
buenas prácticas de Asset Management. Se basa en un esquema de trabajo en conjunto
entre el equipo de mantenimiento, producción u operaciones y habilitadores de las
empresas que contratan los servicios y nuestros especialistas en Asset Management.
Este método está fundamentado en el enfoque “aprender haciendo” mediante la formación
en la Gestión Integral de Activos para el Diseño, Desarrollo e Implementación de Planes de
Asset Management del equipo de trabajo de nuestro cliente. Con este enfoque hemos
logrado integrar la experiencia, el conocimiento y las necesidades, generando valor a la
empresa, rentabilidad sostenible y ahorros

sustanciales, más allá de la simple implementación de una moda.

Gestión de activos

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Es una disposición mental a ver los activos físicos no como pedazos de metal, plástico o
cemento inanimados e invariables sino como objetos y sistemas que responden a su medio,
que cambian, que por lo general se deterioran con el uso y que progresivamente envejecen,
luego fallan/dejan de funcionar y/ mueren, es aceptado que los activos tienen un ciclo de
vida es tan importante para aquellos que trabajan en finanzas como para los ingenieros ,es
un enfoque que busca obtener lo mejor de los activos para el beneficio de la organización
y/o sus partes interesadas es sobre la comprensión y la administración del riesgo asociado a
poseer activos.
Uno de los desafíos de la gestión de activos es que un activo no es consciente. No mantiene
edictos administrativos. No responde ni a la economía ni a la política. Pero sí responde a
como se lo trata o usa. Esto crea un desafío para la gestión.
Que no es Gestión de Activos
No es solamente mantenimiento; el mantenimiento es parte del cuidado de los activos, pero
también lo son el diseño, los suministros, la instalación, la puesta en marcha, la operación,
etc. la descripción del ciclo de vida de un activo no es un sustituto de la gestión de calidad la
gestión de activos, al igual que otros procesos de gestión, debe ser sometido al escrutinio a
través de un proceso de calidad que asegure su rigurosidad no es un sistema de gestión de
proyectos no es solamente para los ingenieros todos los que trabajan en una empresa que
posee u opera activos deberían estar interesados esto incluye a aquellos que trabajan en
suministros, finanzas, personal, servicios, planeamiento, diseño, operaciones,
administración, liderazgo, marketing y ventas no es solo un ejercicio de contabilidad si bien
puede ayudarle a comprender el deterioro y la consecuente depreciación de un activo, es
pertinente para toda la organización no es una disciplina puramente académica si bien es un
tema válido para la revisión y el progreso académico, es primariamente un tema pragmático
y práctico.

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La gestión de activos es importante porque puede ayudar a las organizaciones a:

1. Reducir los costos totales de operar sus activos

2. Reducir los costos de capital de invertir en la base de activos
3. Mejorar el desempeño operativo de sus activos (reducir la tasa de fallas, aumentar la
disponibilidad, etc.)
4. Reducir los potenciales efectos negativos sobre la sanidad de operar los activos
5. Reducir los riesgos de seguridad de operar los activos
6. Minimizar el impacto ambiental de operar los activos
7. Mantener y mejorar la reputación de la organización
8. Mejorar el desempeño regulatorio de la organización
9. Reducir los riesgos legales

Activo Físico

Un activo fijo es un bien de una empresa, ya sea tangible o intangible, que no puede
convertirse en líquido a corto plazo y que normalmente son necesarios para el
funcionamiento de la empresa y no se destinan a la venta.
Son ejemplos de activos fijos: bienes inmuebles, maquinaria, material de oficina, etc. Se
encuentran recogidos en el balance de situación. También se incluyen dentro del activo fijo
las inversiones en acciones, bonos y valores emitidos por empresas afiliadas.
Es imprescindible que se entienda que la gestión de activos físicos no corresponde a un área
o persona en particular, sino es el trabajo en equipo de la organización de la entidad
(operación, mantenimiento, logística, economía y otros). Sin embargo, los estudios
realizados que se referencian en este trabajo han evidenciado, en la mayoría de los casos,
que en la realidad esto no es así.
Es demostrable que, cuando el impacto de las fallas es inaceptable, se le da la relevancia y el
protagonismo suficiente al mantenimiento desde la etapa más incipiente de su ciclo de vida,
lo cual es muy reconocido en la generación de energía nuclear, transporte aéreo y espacial,
barcos, submarinos y en los denominados megaproyectos, debido a los reconocidos
impactos que representan las fallas o el inadecuado mantenimiento. Sin embargo, hoy en
día la competitividad y sostenibilidad en el mercado también requieren optimizar los costos
del ciclo de vida de los activos físicos en los diversos sectores de la sociedad.
El desarrollo tecnológico y las exigencias del mercado se han adelantado a los procesos
gerenciales internos de las empresas y sólo aquellas que su dinámica y flexibilidad se lo han
permitido han resuelto este problema del divorcio entre producción-mantenimiento-

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recursos. Sin embargo, la gran mayoría de las entidades entienden la necesidad de un cambio
para mejorar las relaciones entre los procesos gerenciales internos y que estos contribuyan
al trabajo en equipo sobre la base de preservar las funciones de los activos físicos, desde el
punto de vista del capital tangible y de los activos físicos, se hace evidente que existe un
costo del ciclo de vida que es necesario gestionar integralmente y que técnicamente se
relacione con el régimen de operación, las condiciones de instalación, el entorno ambiental,
las buenas o malas prácticas, la eficacia de su mantenimiento, la calidad de insumos, etc.

Entre las características de un activo "físico" se incluyen:

 Su valor puede figurar en el balance de una empresa

 Puede estar en el listado de un registro (repositorio de activos, ver el glosario)
 Su valor generalmente se deprecia con el tiempo
 Su estado generalmente se deteriora con el tiempo y/o el uso
 Probablemente se beneficie del buen cuidado
 Tiene algún papel o alguna función en la realización de un proceso o servicio
 A menudo hay muchos otros elementos similares alrededor del mundo que pueden
beneficiarse de una administración similar.

POR QUÉ LA GESTIÓN DE ACTIVOS (ASSET MANAGEMENT).

BENEFICIOS
La gestión de activos ayuda a que las empresas puedan dar respuesta confiable a las
preguntas sobre cómo lograr generar valor de forma sostenible y cómo lograr el Budget
planificado. En este sentido, la Gestión de Activos no se enfoca tanto en hacer acciones
sobre los activos, sino que se enfoca en el Negocio. El por qué se traduce en lograr la
rentabilidad de forma sostenible bajo el equilibrio entre los costos, riesgos y beneficio
del desempeño. Con la Gestión de Activos, su organización puede asegurar que todas las
acciones llevadas a cabo realmente están generando valor y están alineadas a los
objetivos del negocio. La aplicación de una verdadera gestión de activos supone al
menos:
- 10% de ahorro en costes de producción y mantenimiento.
- Hasta un 50% de mejora en desviaciones de los planes de mantenimiento de activos.
- 15% de reducción de errores en el producto terminado. Estos beneficios se traducen en
una visible y considerable mejora de la productividad y la calidad, que debe permitir a las

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 empresas una mayor tolerancia al cambio y una mejora en la rapidez de respuesta ante
necesidades del mercado.
ACERCA DE ISO 55001 Y LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Existen varios requerimientos, directrices y elementos claves que sirven de guía para
lograr un enfoque verdadero de Gestión de Activos Físicos. Bajo este contexto se
encuentran la Norma ISO 55000 Asset Management que proporciona las directrices,
requerimientos y elementos claves para la implementación de un sistema de gestión de
activos físicos. ¿Qué es el Asset Management? ¿Por qué el Asset Management? Acerca
de la ISO 55001 “
- 10% de ahorro en costes de producción y mantenimiento.
- Hasta 50% de mejora en desviaciones de planes de mantenimiento de activos.
- 15% de reducción de errores en el producto terminado.
-15 % de Optimización del Negocio de acuerdo al Mercado.

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 Gestión de Activos

Historia

Año 1980
La crisis industrial de los años 80, trajo esfuerzos grandes de reducción de costes. Esta
reducción de costes sin evaluar riesgos, ocasionó grandes pérdidas en la Seguridad,
producción y parque industrial.
Año 1990
Se crea la North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyo objetivo es impulsar
la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas” y la identificación de las
empresas líderes; así como la divulgación y el intercambio de las mejores prácticas,
estrategias y beneficios derivados de la implementación.
Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento son:
1. Trabajo en equipo
2. Contratistas orientadas a la productividad
3. Integración con proveedores de materiales y servicios
4. Apoyo y visión de la dirección
5. Planificación y programación proactiva
6. Mejoramiento continúo
7. Gestión disciplinada de stock de materiales
8. Integración de sistemas
9. Gestión de paradas de planta
10. Producción basada en confiabilidad

Año 1993
Una nueva forma de gestionar era requerida, así en 1993 nace el Institute of Asset
Management (IAM), agrupando diversas empresas interesadas en compartir experiencias y
mejores prácticas. Las nuevas prácticas llamadas Asset Management trajeron una revolución
en el Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia.
Año 1995
En 1995 ya están asociadas al IAM un grupo de compañías de: Inglaterra, Australia y Nueva
Zelanda.
Año 1998
En 1998 se establece para diferentes mercados e industrias, la necesidad de crear las bases
sólidas para el Asset Management.
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Año 2003
Se establece el comité de British Standard en Asset Management.
Año 2004
Se publican las especificaciones British Standard PAS 55. Se apoyan en ISO 9000, ISO 14000
y OSHA 18000.
Año 2008
Durante este año se distribuyó entre empresas usuarias las especificaciones que ya la están
implementando. La gran aceptación de PAS 55 plantea la generación de otra norma ISO. Que
considera todo lo que se ha venido haciendo hasta ahora pero de una forma más sistémica.
Año 2010
El comité técnico de ISO recientemente (10 de Agosto 2010), ha decidido la creación de un
Estándar Internacional para la gestión de activos basado en el documento de la PAS55. ISO
55000.

 El sector financiero utiliza el termino hace más de 100 años para describir las acciones
de optimización riesgo, rendimiento, seguridad a corto largo plaza de una cartera
mixta de efectivo, acciones, inventarios y otras inversiones.
 La industria del petróleo y gas del Mar del Norte adopto el término “Gestión de
Activos”, después del desastre de la plataforma PIPER ALPHA (1988-07-06) y la caída
del precio del petróleo de la década de 1980. Se crearon equipo pequeños,
dinámicos, multidisciplinarios para la gestión de cada plataforma petrolera (“Activo”)
con una visión global de ciclo de vida
 En Australia y Nueva Zelanda, el sector público se enfrentó a una “tormenta perfecta”
de la caída de los niveles de servicios, costos de servicios, costos crecientes y la mala
planificación. La protesta pública forzó una radical revisión, y el establecimiento de
una mejor planificación estratégica, priorización y obtención de un valor por la
inversión.

Como consecuencia de lo anteriormente planteado, surgen iniciativas que buscan el

mejoramiento de la rentabilidad mediante el establecimiento de estrategias que pudieran
minimizar costos y maximizar productividad, es así como en 1990 se crea en los EEUU
la North American Maintenance Excelence Award , cuyo objetivo principal es impulsar la
calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas” y la identificación de las empresas
líderes; así como la divulgación y el intercambio de las 10 mejores prácticas, estrategias y
beneficios derivados de la implementación

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En 1993 ocurre un hecho muy importante para la Gestión de Activos, nace en el Reino Unido
el Institute of Asset Management (IAM), y agrupa diversas empresas interesadas en
compartir experiencias y mejores prácticas orientadas básicamente a mejorar rentabilidad y
productividad.
Las nuevas prácticas llamadas Asset Management trajeron una revolución en el Reino Unido,
Australia y Nueva Zelandia, Es decir es en estas culturas donde se desarrolla
conceptualmente esta importante filosofía gerencial denominada Gestión de Activos o en
ingles Asset Management.
Entre los años 2003 y 2004 Se establece el comité de British Standard en Asset Management,
en mayo de 2004 se publican las especificaciones British Standard PAS 55 el cual establece
28 requerimientos. Este importante estándar fue desarrollado para dar respuesta a la
demanda de la industria de la estandarización de la gestión de activos. Es aplicable a
cualquier organización donde los activos físicos son realmente críticos para el cumplimiento
de los objetivos de negocio.
Debido a sus comprobados éxitos a partir del 2008 ocurre la internacionalización, nace PAS
55 en español y debido a la gran aceptación de PAS 55, se plantea la generación de una
norma o estándar ISO, que considera de una manera esquematizada toda la experiencia
desarrollada en cuanto al Asset Management hasta ese momento. En este sentido el
estándar ISO 55000 viene a pagar a mi entender una deuda que se tiene con la rentabilidad
y productividad de los negocios, ya que, si existe un estándar ISO 9001 para asegurar la
calidad e intereses de los clientes, un estándar ISO 18000 para todo lo asociado a la seguridad
de las personas, un estándar ISO 14000 para lo relacionado al ambiente.
En el año 2012 el IAM lanza el documento Asset Management – an anatomy. Este es un
documento muy importante para la Gestión de Activos, el cual establece un símil entre la

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disciplina de la anatomía del cuerpo humano y la anatomía de la gestión de activos,
desarrollando conceptualmente un modelo de Gestión de Activos que maneja 6 grandes

Plan
estrategico

Conc. sobre Toma de

Activo Desciciones

Riegos Organizacion

Ciclo de Vida

Política y Estrategias
La norma ISO 55002 establece en la estrategia de simple, estación asociada al
requerimiento 5.2, que la política de gestión de activos es un enunciado breve que
establece los principios según los cuales la organización se propone aplicar la gestión de
activos para lograr los objetivos de la organización. La alta dirección debería autorizar la
política de gestión de activos y por lo tanto demostrar compromiso hacia la gestión de
activos.
Seguidamente podemos ver en el requerimiento 5.2 de la ISO 55001 los criterios básicos
necesarios para el establecimiento de la política de gestión de activos.

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 La política debería establecer los compromisos y expectativas de la organización para las
decisiones, actividades y comportamiento relacionados con la gestión de activos. Debería
estar alineada y demostrar apoyo a los objetivos de la organización. Por ejemplo, un
objetivo organizacional de reducir la inversión de capital podría resultar en un enunciado
de política de gestión de activos para adoptar enfoques basados en riesgo para
inversiones de capital.

PLAN ESTRATEGICO DE GESTION DE ACTIVOS (PEGA)

Según la (ISO 55000-2014), un Plan Estratégico de Gestión de Activos se define como la

Información documentada que especifica de qué manera los objetivos organizacionales
se convierten en objetivos de gestión de activos. Su función principal es alinear los
objetivos de gestión de activos con los objetivos estratégico del negocio y traducirlos a
planes de inferior nivel. Por lo tanto, el PEGA juega un rol protagónico en la jerarquía de
documentos asociado a la gestión de activos.

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 La norma ISO 55000, establece que:

 Un plan estratégico de gestión de activos se deriva del plan organizacional

 Un plan estratégico de gestión de activos puede estar contenido en un plan
organizacional o puede ser un plan subsidiario del mismo.
En la norma ISO 55.001 no hay un esquema establecido de cómo debe ser conformado
un PEGA, sin embargo en el requerimiento 6.2 se establecen algunos lineamientos:

Es importante identificar que a partir de este plan se deben producir los objetivos que la
gestión de activos debe concretamente producir, por lo tanto los mismos deben contar
con el apoyo de la alta gerencia, por lo tanto los mismo deben contar con presupuestos,
tiempos definidos, metas concretas a lograr y no puede faltar el seguimiento.
Algunos de los objetivos del PEGA son:
• Establecer las estrategias y acciones necesarias que se deben desarrollar con respecto
a la optimización de la gestión de los activos físicos de los proyectos en los que opera.
• Definir la organización y roles requeridos para el desarrollo de las estrategias alineadas
a lograr el enfoque de la gestión óptima de activos de la organización.
• Facilitar la transformación de los objetivos estratégicos de la organización a objetivos
estratégicos de gestión de activos y que los mismos sean bien comunicados, ejecutados
y medidos.
• Ser una herramienta de gestión fundamental para maximizar los beneficios a largo
plazo a través de una orientación socialmente responsable.

PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO

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 La aplicación de un modelo de gestión de activos exige una planeación adecuada y
sustentable; por esto se debe implementar un plan estratégico de desarrollo, el cual
documenta la posición actual, proporciona una visión futura de las actividades e
identifica un conjunto de estrategias y proyectos detallados para lograr mejores
estándares.
Un plan estratégico de desarrollo establece indicadores de eficacia, eficiencia y
resultados relacionados con las metas; esto se refleja claramente con éxito en la
adopción de nuevas conductas y facilita el logro de los objetivos indicados que resultan
de estos cambios.
Un adecuado plan estratégico de desarrollo permite establecer acciones orientadas a
superar las oportunidades de mejoramiento en las áreas que lo requieran, de acuerdo
con los resultados obtenidos para cada una de las variables identificadas en un
diagnóstico y el desarrollo de la aplicación del modelo de gestión, describe la ruta a
seguir, determinando las acciones y recursos necesarios que integran cada uno de los
factores clave para aplicar exitosamente las mejores prácticas.
Un gran acierto de este plan es el desarrollo de un conjunto de objetivos estratégicos
que deben ser logrados para que el plan pueda ser efectivo. Estos objetivos son las metas
para la visión futura del estado y son sostenidos por una compilación y agrupación de
una variedad de proyectos individuales.
La implementación del plan estratégico de desarrollo busca que a través de las
actividades diarias del personal en el mantenimiento y la gestión de activos dentro de la
organización, se apliquen las mejores prácticas sugeridas por el modelo y sus
herramientas, para mejorar la gestión mantenimiento.
El seguimiento es el proceso continuo de revisión de la implementación de las mejores
prácticas de mantenimiento; este permitirá asegurar que el plan estratégico haya sido
aplicado correctamente, también, busca asegurar que ha sido recolectada la información
y las conclusiones correctas acerca del logro de las mejores prácticas en la parte del
proceso del que forma parte.
El plan estratégico de desarrollo comprende:
• La selección de las acciones de acuerdo a los resultados de un diagnóstico al “estado
del arte” de mantenimiento.
• Acciones seleccionadas que tienen como objetivo incrementar el grado de madurez de
una forma homogénea, en la función mantenimiento dentro de la organización.
• Un tablero de mando o de indicadores para cada factor a mejorar, adecuado a las
empresas que aplican las mejores prácticas.

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 • Un plan de trabajo para llevar a cabo todas las acciones seleccionadas en un periodo
determinado.
Una vez que una fase se ha alcanzado, la empresa mejora adaptando otros enfoques de
mantenimiento en un ambiente medido y controlado. La clave del éxito está en conocer
todos los factores involucrados y hacer corporativo el proceso de cambio.

Ciclo de Vida de la Gestión de Activos

Los activos tienen un ciclo de vida, vale la pena examinar y comprender este concepto
clave de la gestión de activos.
1. Adquirir: Esto incluye todo lo que implica planificar, diseñar y comprar un activo.
Algunos diagramas de ciclo de vida muestran la planificación como una función separada.
La aplicación correcta de estas actividades asegura que el activo sea correcto para su
propósito.
2. Puesta en marcha: Esto incluye todas las actividades de instalar/crear o construir el
activo y asegurarse de que sea totalmente operativo. Es un hecho comprobado que una
mayor incidencia de fallas después de la primera instalación/ construcción de un activo
(mortalidad infantil, ver el glosario) Esto se refleja en la necesidad de que en la etapa de
puesta en marcha del ciclo de vida se supervise la operación inicial de los activos.
3. Operar: Esto es por lo general la mayor parte del ciclo de vida de un activo, durante la
cual cumple la función para la que se lo diseñó. Durante este período el activo debe
someterse al monitoreo, mantenimiento, renovación y actualizaciones potenciales
apropiados para cumplir con cualquier tipo de cambio en los requisitos operativos o de
estado. Para muchos activos, esta fase dura décadas. Incluso siglos. Esta es la fase con la
que los ingenieros están más familiarizados.
4. Eliminar: A menudo esta es la fase que más se pasa por alto. Los activos pueden durar
más que la vida de un ser humano y por lo tanto puede ser difícil considerar la eliminación
del activo cuando esto va a suceder en un futuro tan lejano. La gestión de activos nos
enseña que si ignoramos cualquiera de las etapas del ciclo de vida de un activo lo
hacemos bajo nuestra propia responsabilidad. Este es un período clave dentro de la vida
de un activo Con algunos activos, por ejemplo, la industria nuclear, este puede ser un
período extenso y altamente crítico. Las actividades clave durante este período incluyen
sacar de operación el activo, eliminar o reciclar el activo o sus componentes y el
suministro de información para la planificación del reemplazo del activo (en caso de ser
necesario) para determinar los requisitos operativos de acuerdo con la eficiencia de la
operación y los modos de falla con los que nos encontramos.

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La gestión de activos conlleva balancear costos, oportunidades y riesgos contra el
rendimiento deseado de los activos, para alcanzar los objetivos de la organización. Este
balance necesitaría ser considerado sobre distintos plazos. La alta gerencia, los empleados
y las partes interesadas de una organización deberían implementar la planificación, control
de actividades (políticas, procesos y acciones de monitoreo) y monitorizar las actividades,
para explotar las oportunidades y reducir los riesgos a un nivel aceptable.

Ingeniería de Confiablidad
Muchas empresas trabajan exhaustivamente para mejorar su competitividad por medio de
esfuerzos, acciones y decisiones orientadas a garantizar sistemas y activos operando de
manera efectiva, clientes y usuarios satisfechos, riesgos reducidos, mínimos incidentes
ambientales y costos óptimos. Así, los propietarios, la comunidad, los empleados y los
clientes se sienten en un entorno “confiable”.
El cambio del entorno económico, la creciente competencia, la presión para reducir y hasta
eliminar el desperdicio de recursos, las instalaciones con mayor complejidad, el aumento del
impacto y significado de los paros y las reparaciones en la interrelación de unidades
productivas y de servicios generan una mayor exigencia al concepto de “ser confiable”.
Las mejoras en la confiabilidad ofrecen una oportunidad extraordinaria para aumentar
simultáneamente la productividad de los activos, optimizar los costos y reducir los riesgos.
Por esto, las estrategias de mejoramiento de la confiabilidad ofrecen una oportunidad
excelente para aumentar las utilidades. La mayoría de las compañías deben incluir una
estrategia global de mejoramiento de la confiabilidad entre sus estrategias de aumento de
utilidades.

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El mejoramiento de la “confiabilidad” adquiere un papel protagónico en el desempeño de
las organizaciones y por eso en estos momentos ésta es la palabra que todos quieren usar, y
para muchos formar y nombrar responsables, ya es suficiente.
Confiabilidad es un concepto utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso
particular que se da a la expresión “falla”; pues para muchos “falla” significa sólo paradas y
así construyen complejos modelos matemáticos para calcular la probabilidad de paradas, sin
tener en cuenta que también hay falla cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto
nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen.
Una discusión muy común es si la confiabilidad es un problema estadístico o no; el manejo
de datos tiene una utilidad innegable en la administración y dirección de compañías; es
necesario distinguir predicciones y estimaciones que a veces rayan en especulaciones
atrevidas e irresponsables.
Algunos autores se aferran a definir a los postulados matemáticos como una fuente de
verdad absoluta acerca de las fallas y niegan el hecho de que las cantidades de fallas
analizadas mezclan efectos con causas; además niegan, que tener datos de fallas para
analizar, es aceptar que estas se tienen, y entre más datos, más fallas.
Por eso el uso de cifras calculadas, deseadas, estimadas, fijadas arbitrariamente, imaginadas,
recomendadas por manuales y hasta inventadas, pueden traer consigo porcentajes de error,
inexactitud y deficiencias que exigen un manejo responsable.
Existen algunas compañías que han ido más allá de las estadísticas, y han revisado sus
prácticas internas. Estas organizaciones llegaron a la conclusión de que es imposible hablar
de confiabilidad como una cifra única, por lo tanto, es necesario usar diversas mediciones
como indicadores fundamentales de entradas y salidas de los procesos.
La necesidad de mejorar la confiabilidad en las instalaciones, es tan antigua como la
humanidad, pero es innegable que la creciente importancia de los temas ambientales y de
seguridad, han presionado a la necesidad de cambiar la orientación de algunos mercados y
nichos, debido a:
 Productos más complejos.
 Alta presión para disminuir los costos y poder competir.
 Mayor impacto de los paros y pérdidas operacionales en las ventas y productos.
 Creciente nivel de exigencias en los parámetros de calidad de los servicios y
productos.
 Nuevas concepciones del concepto “imagen” o compromiso de la empresa.
 Mayor número de funciones operacionales realizadas por equipos y máquinas.

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  Requerimientos de reducción de peso y volumen en los productos, conservando y
mejorando los estándares de rendimiento y seguridad.
 Pedidos de aumento o disminución de la duración de funcionamiento de los
productos, para incrementar o disminuir la demanda.
 Mayores dificultades para hacer intervenciones de mantenimiento, debido al
aumento en utilización de los activos.
 Tendencias a usar componentes informáticos, electrónicos, neumáticos e
hidráulicos, que tienen comportamientos diferentes de desgaste con relación a los
componentes que fallan en función de la edad.
 Legislaciones actuales cada vez más exigentes y poco tolerantes.
 Obligación de reducir el riesgo de pérdidas de vidas humanas.
 Exigencia de reducir el riesgo de derrames o afectaciones de los equipos al ambiente.
Por lo tanto obtener tiempos de detención breves, baja cantidad de fallas, reducción de
accidentes, uso adecuado de los recursos, mínimo impacto ambiental y disminución de
efectos negativos en la imagen de la compañía, son factores que juegan un papel decisivo en
el éxito empresarial.

LOS MODELOS DE GESTIÓN

Las compañías han comenzado a darse cuenta de la importancia de la gestión de activos
como una estrategia de empresa que, aplicada apropiadamente, tendrá como resultado el
mejoramiento continuo del negocio.
Los resultados típicos de un plan estratégico efectivo para la gestión de activos incluyen un
aumento significativo en la capacidad utilizada, acompañada de una optimización en los
costos de operación y una reducción responsable de los riesgos.
Desarrollar y aplicar un modelo de gestión integral de activos (GIA) requiere de esfuerzos y
conocimientos significativos. La mayoría de las compañías tienen dificultad en encontrar
suficientes recursos para implementar una estrategia de GIA, mientras se continúa
administrando unas instalaciones. Sin una estrategia adecuada, los riesgos se incrementan.
En el pasado, las iniciativas de mejoramiento de la confiabilidad estaban restringidas a
programas domésticos que lograban resultados impresionantes en ubicaciones locales y
particulares. Estos beneficios a menudo se perdían debido a cambios de la administración,
el fracaso para establecer sostenibilidad y la falta de apoyo de la alta gerencia.

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La habilidad de duplicar los resultados a través de múltiples ubicaciones es obstaculizada
debido a diferencias culturales, la falta de procesos coherentes de negocio, los celos
territoriales y las prácticas tradicionales.
La gestión integral de activos es un conjunto integrado de procesos, procedimientos y
herramientas que derivan sistemáticamente el valor mayor de activos de las compañías, por
una visión coherente de sus planes y los objetivos, y con una participación que abarca a todos
en la empresa. Además esta gestión representa un nivel más alto del desempeño que es
aplicado actualmente o aún reconocido por la comunidad organizacional actual.
Esto implica que cada una de estas organizaciones tiene una oportunidad para contribuir a
la mejora de la confiabilidad de los activos y beneficiarse de los resultados. Los miembros de
estas organizaciones deben tener los papeles para jugar en los procesos del negocio que son
integrados en el plan estratégico.
Es así como de estas iniciativas de mejoramiento, se han establecido diferentes modelos de
gestión de activos, que han sido diseñados, adoptados y aplicados por diferentes compañías
alrededor del mundo.
El conjunto de mejores prácticas organizacionales y de mantenimiento reúne elementos de
distintos enfoques organizacionales, con visión de negocio, para crear un todo armónico de
alto valor práctico, estas mejoras aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales
a la empresa.

“La gestión integral de activos incluye todas las funciones de la empresa: proyectos,
operaciones, ingeniería, administración, producción, compras y mantenimiento”.
En resumen, el propósito del modelo de gestión integral de activos es integrar las diferentes
herramientas, estableciendo un modelo de desarrollo de mantenimiento para realizar
diagnósticos al modelo establecido, identificar áreas de mejoramiento y de optimización, que

20
permiten evaluar los progresos y hacer los ajustes necesarios para el logro de las mejores
prácticas de mantenimiento.
Por mejores prácticas se entiende que son referencias estándar para la gestión del
mantenimiento con los siguientes atributos: reales, específicas, alcanzables y probadas en
todo el mundo que han hecho más eficientes su gestión de mantenimiento, reduciendo los
costos de operación, mejorando la confiabilidad y la moral del personal.
La forma de representar estos modelos de gestión también ha sido adecuada según las
necesidades y requerimientos de los modelos de negocio, con el fin de representar la
relación, interacción o secuencia de cada una de las etapas del modelo.
Existen diferentes formas de distribución de los modelos de gestión de activos (Pirámide,
planetario, escala, arco, flecha, procesos, cadena de valor, pilares y rompecabezas), cada
compañía puede elegir el que mejor se adecue a sus necesidades.

Ingeniería del Mantenimiento

Técnicas
En los últimos años, la gestión de empresas ha experimentado una serie de
transformaciones profundas a nivel tecnológico, organizacional, económico, metodológico
y humano. Estos cambios, que son fruto de la exigencia de mejorar la productividad y la
competitividad de los diferentes negocios, traen consigo una serie de desafíos, los cuales
deben ser afrontados de forma rápida, eficiente y eficaz.
Hacer mantenimiento implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos
retos para todos los sectores; éstos están asociados con la necesidad de optimizar la
eficiencia y eficacia en la producción de bienes y en la prestación de los servicios, el
mejoramiento de la calidad y la preservación de la integridad de las personas y su
ambiente.
Estas tendencias tienen directas repercusiones sobre la gestión de mantenimiento y han
generado procesos evolutivos que han originado técnicas y estrategias centradas no sólo
en las intervenciones a los equipos, sino también en una verdadera gestión que aborde,
desde una perspectiva gerencial y sistemática, una acertada relación con el trabajo
administrativo, técnico y operativo de mantenimiento.
Muchos en este entorno cambiante están buscando permanentemente el mejoramiento
de la confiabilidad de sus instalaciones, de muchas maneras; el fortalecer las ventajas
competitivas de las empresas requiere una estrecha compenetración con el negocio, a
través del proceso de mejoramiento de la confiabilidad; para ello son necesarias
estrategias, metodologías y herramientas exitosas bien aplicadas.

21
Ante esta realidad, el mantenimiento en el ámbito empresarial, se encuentra ligado a la
necesidad de mejorar a eficiencia y eficacia en el funcionamiento de los activos y en la
gestión de los recursos. Es así como, la función de mantenimiento, aporta a la efectividad
en los procesos productivos y de servicios, y al logro de los objetivos estratégicos de la
organización.
Un requisito de los accionistas es la generación de valor. En otras palabras, la capacidad de
generar valor es el rendimiento de una inversión, las medidas del retorno incluyen flujo de
caja e ingresos, mientras que la inversión incluye los activos y su adecuada ganancia para
usarlos.
¿Cuál es la mejor manera para lograr un mejor cumplimiento de los objetivos de las áreas de
mantenimiento?
La respuesta sugiere que se debe desarrollar una estrategia global, que conduzca a la
organización de mantenimiento con un plan de largo plazo; las mejores oportunidades se
apoyan en el trabajo en equipo.
El desarrollo de una estrategia de mantenimiento valedera y perdurable debe involucrar a
los directivos, con el fin de que auditen avances, retrocesos y progresos en la
implementación de la estrategia. En este ámbito, la responsabilidad de un verdadero
estratega del mantenimiento es acelerar la evolución, involucrando empleados en
constante progreso.
Los responsables de tomar decisiones sobre los sistemas, equipos y activos, necesitan tener
pleno entendimiento de su responsabilidad y de las implicaciones de las decisiones que
tomen. Así, se estará en posición para defender en forma adecuada lo establecido. En otras
palabras, una estrategia de mantenimiento debe ser completamente auditable en cuanto a
métodos, herramientas, procesos e indicadores.
Actualmente, existen decenas de conceptos y técnicas de mantenimiento, y en esa
dinámica constante, surgen cada vez más enfoques sobre el mismo.
Se ha llegado a tal punto en temas relacionados en la confiabilidad, que algunos ofrecen
soluciones “mágicas, perfectas e infalibles” que obstaculizan y a veces confunden con las
promesas tales como: “no hay que hacer nada más que recoger datos, pronosticar y
esperar”.
Para el logro exitoso de la aplicación de alguna de estas herramientas, métodos,
procedimientos y metodologías, es importante definir cuál sería el camino para llegar a una
real aproximación a la gestión de activos, con unos adecuados métodos y procesos
aplicados a un mantenimiento enfocado en el negocio.

22
Es posible utilizar transparentemente cualquier opción empresarial o combinación de las
mismas, para integrar las herramientas, metodologías o filosofías disponibles, tales como
las descritas a continuación. (Cabe anotar que no es cierto que todas logren lo mismo).
Por eso, la gestión de mantenimiento exige del personal que lo integra, no sólo conocer las
técnicas y aprenderlas, sino también aprender a decidir cuáles son útiles en consideración
de las necesidades específicas de la empresa y de sus características particulares.
La elección adecuada, y su combinación, conseguirá mejoras en las prácticas del
mantenimiento, y cuando la elección de la técnica no corresponde a las necesidades y
problemas determinados, se contribuirá a agudizar las dificultades de la empresa.
La existencia de estas nuevas tendencias en mantenimiento implica un cambio radical de la
dirección de las empresas y del personal responsable del mantenimiento. Por tal razón, los
caminos, estrategias, herramientas y métodos para cambiar y dejar esas “viejas prácticas” o
“tradicionales” son numerosos, diversos, y a veces contradictorios; este hecho incide en
que se asuman actitudes divergentes en el personal de mantenimiento:
Muchos insisten en que lo mejor es usar “de todo un poco” y otros, que es mejor usar
pocas opciones, pero rigurosas, exigentes y responsables. Ante estas opciones, muchos
deciden hacerlo todo, otros deciden aplicar algunas, y otros “toman lo mejor de cada una”.
Las compañías exitosas han hecho un esfuerzo concertado para incorporar sus estrategias
de mejoramiento del mantenimiento con otras iniciativas corporativas, evitando o
previniendo el síndrome de la “campaña” del momento, “la cresta de la ola”, o “la
promoción del mes”. La mejor muestra de que este esfuerzo deja satisfacciones, es
sustentada en el hecho de que se convierte en una política, durable y estable.
En el mundo moderno, el liderazgo y la administración de las grandes compañías, deben ser
realizadas por individuos bien educados y sumamente competentes. Ellos deben buscar
activamente las estrategias que permitirán a sus compañías competir exitosamente en
mercados regionales y globales. Serán mantenedores, gestores y directivos que están bien
capacitados y sean altamente competentes en sus profesiones.
Resumiendo los párrafos anteriores, la incidencia que el mantenimiento tiene en los
factores clave: confiabilidad, seguridad, medio ambiente, calidad y productividad,
disponibilidad, costo apropiado y uso racional de la energía, lo ubica actualmente en los
primeros planos de la dirección empresarial, todo gracias a su aporte a la competitividad.
Este nuevo enfoque de orientación de los negocios, exige desarrollar un modelo de
actuación y un plan estratégico para llevarlo a la práctica y darle seguimiento; éste debe
incluir la definición de objetivos estratégicos para toda la organización, así como para cada
uno de los procesos que la componen, de manera que la concreción de los segundos
aporte al logro de los primeros.

23
En la consecución de esta estrategia, existen diversas escaleras, pirámides, senderos, arcos
y generaciones, todos ellos muestran o recomiendan el “camino de ladrillos dorados” para
lograr el éxito y el “mantenimiento de clase mundial”, lo que ilusiona a algunos que, de
manera individual, meritoria, pero a veces inútil, empiezan una batalla para transformar el
mantenimiento, generando valiosos cambios puntuales pero inconexos. Estas acciones
puntuales están solamente dirigidas hacia elementos particulares de mantenimiento.

ISO 55001:2014 GESTION DE ACTIVOS

La Norma Internacional ISO 55001:2014 especifica los requisitos para establecer,
implementar, mantener y mejorar el llamado “Sistema de Gestión de Activos”.
Cualquier organización puede utilizar esta Norma Internacional, y también determinar a
cuáles de sus activos se aplica en principio, esta Norma Internacional está destinada para
que la usen:

 Aquellos involucrados en establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema de

gestión de activos;
 Aquellos involucrados en desarrollar actividades de gestión de activos y prestadores
de servicios;
 Las partes internas y externas que evalúan la capacidad de la organización para
cumplir con requisitos legales, regulatorios y contractuales y con los requisitos
propios de la organización.

Esta Norma Internacional ISO 55001:2014 está diseñada para permitir a la organización
alinear e integrar su sistema de gestión de activos con los requisitos de otros sistemas de
gestión relacionados, y tiene por objeto especificar los requisitos de un sistema de gestión
de activos dentro del contexto de una organización.
Asimismo, esta Norma puede aplicarse a todo tipo de activos y por organizaciones de todo
tipo y tamaño, y está destinada a usarse en particular para la gestión de activos físicos,
pero también puede aplicarse a otros tipos de activos.
A través de la implementación de la Norma ISO 55001, una Organización podría obtener las
siguientes ventajas y beneficios:

 Mejora el rendimiento financiero por mejora de la rentabilidad de las inversiones y la

reducción de costos.
 Mejor información para toma de decisiones.
 Minimización de riesgos de operación.
 Mejora en productos y servicios.

24
  Demostración de responsabilidad social y del cumplimiento de requisitos legales.
 Mejora de la eficiencia y la eficacia.

FAMILIA DE NORMAS ISO 55000

La Norma ISO 55001 forma parte de un grupo o familia de normas, que incluye también a
los siguientes estándares internacionales:
Norma ISO 55002, que proporciona orientación adicional para la implementación de los
requisitos dentro de esta Norma Internacional.
Norma ISO 55000, que proporciona información general sobre la gestión de activos e
información sobre la terminología aplicable la gestión de activos. Las organizaciones
pueden encontrar que la consideración de los principios las ayudará a gestionar los activos
de sus organizaciones.
¿Qué es la norma ISO 55000?
Gestión Integral de Activos según ISO 55001
“Son todas aquellas actividades y prácticas sistemáticas y coordinadas a través de las cuales
una organización gerencia de manera óptima sus activos y el comportamiento de los
equipos, riesgo y gastos durante su Ciclo de Vida Útil con el propósito de alcanzar su plan
estratégico organizacional”.
Las normas relacionadas con la Gestión Integral de Activos son 3:
 ISO 55000 – Gestión de activos. Aspectos generales, principios y terminología.
Proporciona una visión global, conceptos y terminología en Gestión Integral de
Activos.
 ISO 55001 – Gestión de activos. Sistemas de gestión. Requisitos. Especifica los
requerimientos para las buenas prácticas en Gestión de Activos – el “Sistema de
Gerencia de Activos”.
 ISO 55002 – Gestión de activos. Sistemas de gestión. Directrices para la aplicación
de la ISO 55001. Proporciona una guía para la interpretación e implementación para
un Sistema de Gestión de Activos.
La familia de la norma ISO 55000 también se alinea e integra con otras especificaciones de
sistemas gestión, de manera que pueda establecerse un enfoque integrado para las buenas
prácticas en todos los aspectos clave de las operaciones en la empresa. Estos incluyen ISO
9001, ISO 14001, ISO 45001 e ISO 31000.
Utilidad y beneficios de la ISO 55001

25
La aplicación de la ISO 55001 sirve para diagnosticar la organización, identificar las buenas
prácticas (benchmarking), gestionar a los contratistas y proveedores, identificar las bases
para las competencias y lograr la alineación de la organización con el negocio. Además la
norma ISO 55000 se considera una guía, donde se pueden usar diferentes metodologías y
herramientas para implementar el marco de referencia de las normas & estándares.
PASS 55
PAS 55 es la Especificación British Standard Disponible al Público para la gestión optimizada
de activos físicos, esta provee las definiciones claras y la especificación de 28
requerimientos para establecer y auditar un sistema de gestión integrado y optimizado a lo
largo del ciclo de vida para todo tipo de activo físico. La actualizada y reconocida
internacionalmente PAS 55 está demostrando ser la esencial, clara y objetiva definición de
todo lo requerido para demostrar competencia, establecer prioridades de mejora y
capitalizar dichas mejoras, lograr conexiones claras entre los planes estratégicos
organizacionales y el trabajo real diario y las realidades de los activos.

PAS 55 aplica a cualquier organización bien sea pública o privada, regulada o no regulada,
que tenga una alta dependencia en infraestructura o equipos físicos. Esta describe qué
debe ser hecho en una planificación e implementación sincronizadas, en la gestión
integrada de la adquisición/creación, operación, mantenimiento y

26
renovación/desincorporación y en los muchos "habilitadores" que impulsan un desempeño
optimizado y sustentable.
Las Organizaciones que han adoptado estas aproximaciones sistemáticas y optimizadas han
mejorado de manera consistente sus costos y su desempeño/servicio desde las líneas
bases. PAS 55 también provee una evidencia clara de sustentabilidad para los clientes;
inversionistas, reguladores y otras partes interesadas. En contraste con muchos otros
estándares, los cuales puedes lograrse muchas veces con solo reunir una gran cantidad de
documentos, PASS 55 requiere de manera específica evidencia de una alineación real entre
las buenas intenciones escritas en el sistema de gestión y el trabajo real de terreno. De esta
manera es un mecanismo muy valioso para asegurar que los principios de planificación
total del ciclo de vida, gestión de riesgo, costo/beneficio, enfoque al cliente,

27
sustentabilidad, etc. sean realmente implementados dentro del trabajo diario de

implementación de proyectos de capital, operaciones, mantenimiento,

La ISO 55000 & PAS 55 proporcionan “la combinación óptima de los costes, los riesgos
relacionados con los activos, el rendimiento y la situación de los activos y sistemas de
activos a través de todo el ciclo de vida.”
Desde su creación en 2004 (Revisión & Reedición en 2008), PAS 55 ha definido los
requisitos para las buenas prácticas en la gestión de activos físicos. La nueva norma ISO
55000, apoyada en la PAS 55, es el presente y futuro de la gestión de activos.
Una de las principales diferencias entre la ISO 55000 y la PAS 55 es el alcance del sistema
de la gestión de activos. Mientras que la PAS 55 se centró principalmente en los activos
físicos, la ISO 55000 se centrará en los objetivos organizacionales a nivel “Estratégico –
Táctico – Operativo”, para la optimización de los procesos de coste-riesgos en la industria.

28
Aunque la filosofía subyacente de los dos enfoques puede ser diferente, la intención de
proporcionar una medida de las buenas prácticas en la gestión de activos se mantiene, por
lo que la ISO 55000 allana el camino hacia la gestión de activos empresariales de clase
mundial, convirtiéndose así en un concepto atractivo para la Industria Pública o Privada.
Para apoyar a las dos normas tenemos la ISO 17021-5, “Requisitos de competencia de
Auditoría y Certificación de Sistemas de Gestión de Activos”. Es el requisito recién
confirmado por los organismos de certificación para tener un conocimiento específico de
gestión de activos con el fin de auditar los requerimientos de la norma ISO 55001. Esto
ayudará a asegurar que los evaluadores reconocen las buenas prácticas cuando las ven, y
también a determinar las deficiencias y carencias correctamente. En contraste con otras
normas de sistemas de gestión, la ISO 55001 exige explícitamente la demostración de
prácticas reales (no sólo la existencia de procesos y manuales). Por esta razón, resulta
esencial utilizar un asesor con experiencia real y profunda de la gestión de activos para
garantizar una implementación industrial exitosa.

Incorporando el Asset Management a la Gestión Portuaria

La necesidad de una administración que vele por los intereses del puerto, asociada con las
normas mínimas de seguridad, hacen necesaria una gestión operativa más rigurosa.
La mayoría de las autoridades portuarias controlan espacios terrestres con frentes de agua
estratégicos, los cuales muchas veces son operacionalmente subutilizados y
financieramente poco rentables. Las limitaciones de áreas de respaldo para los puertos, y
consecuentes congestiones y estrecheces en las cadenas logísticas, presionan a los puertos
a incrementar su productividad para permanecer viables económicamente.
Por otro lado, los requerimientos de infraestructura y equipamiento exigidos por las líneas
navieras, debido al aumento de los tamaños de sus buques, obligan a los puertos a
reinvertir constantemente. Si a esto sumamos la necesidad de implementar una
administración que cumpla con las normas de seguridad, la incorporación del Asset
Management a la gestión portuaria se vuelve imprescindible.
Para facilitar a los operadores de puerto este proceso de gestión, Ultramar Consultores
Portuarios realiza, a través de un diagnóstico, la elaboración de un programa integral
acorde a las necesidades de cada empresa. Dentro de esta área de servicios, ofrece
estudios de factibilidad técnica y económica, diseño y optimización de layouts portuarios,
asesorías en la elaboración de planes maestros portuarios y estudios conceptuales de
desarrollo portuario. Conjuntamente, y debido al expertise local de sus operaciones, ofrece
asesoría en procesos operacionales para la puesta en marcha de terminales portuarios y
para la optimización operacional de puertos en funcionamiento.

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Los beneficios del Asset Management: El concepto de Asset Management es comúnmente
relacionado con el proceso de adquisición, administración, comercialización y desarrollo de
activos inmuebles vinculados con infraestructura, como los terminales portuarios.
La combinación entre maximización del uso potencial, minimización de riesgos
involucrados y desarrollo de los recursos que involucran la administración de estos activos,
permite que los accionistas de la compañía involucrada puedan lograr su misión, objetivos y
metas de largo plazo.
El actual desafío de las autoridades portuarias se centra en maximizar el valor de sus
activos y generar mayores utilidades a través de sus frentes de atraque. De ahí nace el
concepto de concesiones portuarias, y el traspaso transitorio de la infraestructura a manos
privadas se ha convertido en una alternativa para los puertos públicos. Actualmente, este
modelo de negocios es ampliamente adoptado en los puertos Latinoamericanos.
Un efectivo Asset Management es aquel que, a través de la implementación de
procedimientos operacionales, planteamientos comerciales estratégicos, un adecuado
manejo del capital humano y una ingeniería financiera que permita acceder a capital a bajo
costo, logra rentabilizar los activos administrados por sobre el promedio del costo
alternativo de este capital y crea un valor económico a través del tiempo.

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