Sunteți pe pagina 1din 74

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRICOLE ȘI MEDICINĂ VETERINARĂ

’’ION IONESCU DE LA BRAD’’ IAȘI


FACULTATEA DE AGRICULTURĂ
SPECIALIZAREA: I.E.A

PROIECT DE AN LA MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

ÎNDRUMĂTOR, STUDENT,
PROF. DR. STEJĂREL BREZULEANU Maria Rusu

-2017-

1
TEMA PROIECTULUI

RAȚIONALIZAREA PROCESELOR DE MUNCĂ ȘI


ORGANIZAREA MUNCII ÎN PRODUCȚIA AGRICOLĂ

2
CUPRINS

CAP. 1 RESURSELE UMANE-FACTOR DE PRODUCȚIE ÎN AGRICULTURĂ


1.1. Caracteristicile resurelor umane în agricultură
1.2. Fișa postului-importanță, elemente componente
1.3. Model de fișă a postului pentru funcția de director resurse umane

CAP. 2 CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCĂ


2.1. Contractul de munca: definiție, trăsături, elemente componente
2.2. Contractul individual de muncă pe perioadă nedeterminată
2.3. Contractul individual de muncă pe perioadă determinată
2.4. Încheierea contractului individual de muncă
2.5. Clauze specifice contractului individual de muncă
2.6. Modificarea contractului individual de muncă

CAP. 3 NORMAREA TEHNICĂ A MUNCII ÎN AGRICULTURĂ


3.1. Aspecte privind normarea muncii în agricultură
3.2. Metoda simplificată de normare
3.3. Aplicații privind normarea muncii la S.C

CAP. 4 OPTIMIZAREA MĂRIMII FORMAȚIILOR DE MUNCĂ PENTRU EXECUTAREA


LUCRĂRILOR COMPLEXE
4.1. Aspecte generale
4.2. Metode de optimizare a formațiilor de muncă
4.3. Aplicație practică privind optimizarea formațiilor de muncă la

CAP. 5 OPTIMIZAREA NECESARULUI DE MUNCITORI PERMANENȚI


5.1.Aspecte generale privind salariații în agricultură
5.2. Metodologia optimizării numărului de muncitori permanenți
5.3. Aplicație practică privind optiizarea numărului de muncitori permanenți la
3
CAP. 6 EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR
6.1. Fișa de evaluare a angajaților
6.2. Autoevaluarea performanțelor angajaților
6.3. Evaluarea performanțelor de către șeful ierarhic superior

CAP.7 PLANUL DE DEZVOLTARE PERSONALĂ


7.1.Elaborarea unui CV tip europass
7.2. Evaluarea situației actuale-analiza SWOT a propriei persoane
7.3. Obiective de carieră
7.4.Identificarea nevoilor de dezvoltare
7.5 Monitorizarea progresului
7.6. Revizuirea și actualizarea

CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE

4
CAPITOLUL 1. RESURSELE UMANE-FACTOR DE PRODUCȚIE ÎN
AGRICULTURĂ

1.1 . Caracteristicile resurelor umane în agricultură

Ca orice altă resursă şi cele umane, necesită un management specific, adaptat particularităților
sale. Ele sintetizează caracteristicile specifice activităţilor din agricultură. Unele dintre cele mai
importante caracteristici sunt :
 procesele de muncă se întrepâtrund cu procesele biologice şi se condiţionează reciproc;
 munca din agricultură necesită o varietate mare a cunoştinţelor profesionale; acestea se
dobândesc atât prin pregătire profesională, cât şi prin instruire practică;
 caracterul sezonier al activităţilor, determinat şi de dependenţa muncii faţă de factorul
biologic, particularizează, de asemenea. munca din agricultură, influenţând ordinea şi
perioada de executare a unor lucrări;
 din cauza unui grad mai redus de mecanizare a lucrărilor din agricultură consumul de
forţă de muncă şi implicit cheltuleille cu aceasta, deţin o pondere mare în structura
consumului şi a cheltuielilor totale de producţie;
 ritmurile fiziologice ale plantelor şi animalelor impun în multe situaţii efectuarea
lucrărilor în condiţii nefavorabile de mediu;
 exigenţele privind protecţia muncii sunt mult mai complexe decât în alte sectoare de
activitate având în vedere factorii care pot acţiona asupra personalului, maşinilor şi
instalaţiilor.

Particularităţile muncii din agricultură, complexează specificul acesteia, impunând o


organizare specifică a proceselor de muncă, fundamentarea pe criterii ştiinţifice a normelor de
muncă, precum şi actiuni menite să contracareze efectul factorilor nefavorabili care îşi exercită
influenţa în procesul muncii.

5
Munca este factorul originar, primar al producţiei deoarece efortul uman, fizic şi psihic, de
transformare a resurselor naturale în bunuri şi servicii a asigurat existenţa vieţii şi civilizaţiei.
Munca reprezintǎ activitatea umanǎ specificǎ, folosirea aptitudinilor şi atitudinilor din
structura personalitǎţii individului în obţinerea de bunuri şi servicii.
Economia de piaţǎ pune accentul pe muncǎ. În sensul cel mai larg muncǎ este orice activitate
care produce bunuri sau servicii ce alcǎtuiesc o valoare utilǎ.
În societatea contemporanǎ s-a impus viziunea progresului economic şi social care este
condiţionat de calitatea resurselor de muncǎ. Calitatea lucrǎtorului este datǎ de cunoştinţele sale
profesionale şi culturale, reflectând potenţialul de muncǎ şi creaţie al acestuia. Competenţa
lucrǎtorului este însǎşi calitatea sa aflatǎ în acţiune. Ea reflectǎ capacitatea, priceperea lucrǎtorului în
procesul muncii, în îndeplinirea atribuţiilor sale.
Asigurarea cu resurse umane cuprinde totalitatea activitǎţilor de recrutare, selecţie şi integrare
a resurselor umane. Aceste activitǎţi se succed dupǎ operaţiunea de planificare, evaluare a ofertei
resurselor, lecţie şi integrare a resurselor umane. Aceste activitǎţi se succed dupǎ operaţiunea de
planificare, evaluare a ofertei resurselor umane şi pregǎtirea posturilor.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au aceste caracteristici solicitate
de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.
Numǎrul celor recrutaţi depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare şi de calificarea
solicitatǎ. Pentru recrutare se poate apela atât la resursele interne cât şi la cele externe. Decizia de a
utiliza resurse interne sau externe de recrutare depinde de avantajele şi de dezavantajele care le
prezintǎ fiecare dintre acestea.
Criteriile de recrutare folosite sunt: competenţa, potenţialul de dezvoltare şi experienţǎ. Fazele
unui plan de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea informaţiilor privind
corespondenţa oameni-posturi, analiza informaţiilor care permit definirea nevoilor de recrutare,
planificarea acţiunilor în vederea recrutǎrii.
Rezultatele recrutǎrii sunt influenţate şi de metoda folositǎ. Dintre metodele practicate pentru
recrutarea personalului menţionǎm: publicitatea, reţeaua de cunoştinţe, folosirea consilierilor pentru
recrutare, cǎutarea persoanelor, fişierul cu potenţiali angajaţi, activitǎţile de marketing.
Prin resursă umană se înţelege o persoană sau un grup de persoane care prezintă capacităţi de
muncă fizică şi intelectuală, pe care le pot extercita în procesul muncii în cadrul unor sisteme
tehnico-economico-sociale.

6
Resursele umane se diferenţiază din punct de vedere al potenţialului, datorită faptului că atât
capacităţile fizice cât şi cele intelectuale pot fi moştenite sau dobândite prin instruire şi experienţă
practică.
Orice resursă umană se caracterizează prin următoarele:
 cantitate;
 calitate;
 structură;
 cost.

Cantitatea de resursă umană este exprimată de numărul de personae existente sau necesare
într-o exploataţie agricolă.
Calitatea este dată de capacităţile fizice şi intelectuale precum şi gradul de instruire şi
experienţă necesare pentru desfăşurarea de către personal a diferitelor activităţi din agricultură.
Structura resurselor umane constituie un concept complex care se referă la: calificare, vârstă,
sex, vechime, poziţie ierarhică etc.
Costul resurselor umane exprimă valoarea unitară a diferitelor activităţi în vederea obţinerii
unor produse sau servicii din agricultură. Ea se exprimă, de exemplu, în lei la o unitate de timp
consumată (oră, zi, lună etc.).
Importanţa resurselor umane este unanim recunoscută, reprezentând pârghia cea mai
importantă pentru punerea în valoare a potenţialului pământului şi a animalelor, precum şi a
mijloacelor tehnice, financiare şi informaţionale.
Principalele elemente care demonstrează aceste aspecte se referă la următoarele:
 sunt singurele creatoare de valori de întrebuinţare (produse şi servicii), precum şi
mijloace şi obiecte ale muncii;
 asigură folosirea eficientă a resurselor materiale şi financiare;
 contribuie la perfecţionarea mijloacelor de producţie şi la creşterea potenţialului
obiectelor muncii;
 este singura resursă capabilă de autoperfecţionare prin instruire şi practică;
 deţine o pondere importantă în structura costurilor de producţie;
 este resursa la care calitatea şi structura deţine o pondere mai mare decât cantitatea.

7
Legat de acest ultim aspect este recunoscut faptul că potenţialul calitativ al resurselor umane
este considerat factorul determinant în asigurarea eficienţei exploataţiilor agricole, constituind o
componentă importantă în asigurarea unui management performant.
Managementul resurselor umane în agricultură reprezintă acea latură a managementului prin
care, utilizând metode ştiinţifice se urmăreşte recrutarea, selecţia, integrarea şi perfecţionarea
personalului, organizarea muncii, asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă, armonizarea
climatului social, antrenarea şi motivarea personalului în procesul muncii.
În practica productivă există două concepţii privind modul de abordare a managementului
resurselor umane:
 concepţia tradiţională;
 concepţia modernă.
Rolul resurselor umane în cadrul exploataţiilor agricole este deosebit de important, deoarece
efectuarea la timp şi în bune condiţii a unui complex de lucrări, influenţează în mod hotărâtor
rezultatele de producţie.
Ca orice activitate cu caracter productiv şi activitatea din ramurile agricole trebuie să fie
susţinută cu un volum corespunzător de resurse umane. Acesta este variabil de la o exploataţie la alta
şi este dependent de un ansamblu de factori:
 volumul lucrărilor agricole;
 gradul de complexitate al lucrărilor;
 nivelul de înzestrare tehnică al exploataţiilor;
 gradul de calificare al personalului;
 sezonalitatea activităţilor agricole, etc.
Datorită caracterului aleatoriu al acestor factori, necesarul de resurse umane din exploataţiile
agricole variază în timp, nu numai de la un an la altul, dar chiar în decursul aceluiaşi an, de la un
sezon la altul.
Înainte de a stabili modalităţile de determinare a necesarului de resurse umane este necesar să
fie prezentate criteriile de clasificare a acestora, criterii care sunt dependente de capacităţile fizice şi
intelectuale ale persoanelor şi de calificarea şi experienţa dobândită.
Astfel, aceste criterii se referă la:
 gradul de calificare, care o structurează în:

8
 resurse umane necalificate;
 resurse umane care au un anumit grad de calificare;

 natura resurselor umane:


 resurse umane proprii;
 resurse umane atrase.
 modul de participare în procesul de producţie:
 resurse umane direct productive;
 resurse umane indirect productive;
 natura relaţiilor cu exploataţia în care lucrează:
 persoane angajate cu contract de muncă pe o perioadă nedeterminată (muncitori
permanenţi, alte categorii de personal);
 persoane fără contract (muncitori zilieri şi sezonieri).

Asigurarea cu resurse de muncă a exploataţiilor agricole comportă un aspect cantitativ legat


de asigurarea numărului strict necesar de personal muncitor în funcţie de potenţialul de producţie al
exploataţiilor şi un aspect calitativ, care se referă la calificarea profesională cerută de structura de
producţie, precum şi la structura personalului muncitor, pe categorii de vârstă, sex, vechime, etc.
Există particularităţi privind calculul necesarului de resurse umane în producţia vegetală, în
ramurile de creştere a animalelor sau în alte activităţi tangente cu agricultura.

1.2. Fișa postului -importanță, elemente componente

Pentru a stabili complexitatea obligațiilor juridice ce revin angajatorului referitor la fișa


postului este necesar sa înțelegem ce reprezintă postul în organizarea întreprinderii.
Postul este definit în Dicționarul explicativ al limbii române drept funcția sau slujba cuiva
prezent la datorie pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviuciu.
Așadar, postul nu poate fi desprins de noțiunea de funcție, de fel al muncii, respectiv de locul
muncii care constituie de altfel și clauze minimale, obligatorii ale contractului individual de muncă
împrumutând următoarele caracteristici comune cu noțiunile mentționate mai sus :

9
 postul se caracterizează printr-o sumă de atribuții caracteristice unei persoane care
ocupă o anumită poziție (funcție) în ierarhia unei întreprinderi, pentru care beneficează
de o remunerație;
 Între post și felul muncii exista o relație directă, fișa postului fiind un document anexă
la contractul individual de muncă prin care se definesc principalele sarcini ce
caracterizează munca salariatului;
 Locul muncii reprezintă spațiul fizic, cu dotările corespunzătoare, ce poate fi utilizat de
salariat pentru ducerea la îndeplinire a atribuțiilor de serviciu.

Fișa postului reprezintă anexa la contractul individual de muncă al unui salariat în care sunt
cuprinse componentele, responsabilitățile, atribuțiile și sarcinile de serviciu proprii funcției pe care o
deține salariatul.
Fișa postului, alături de regulamentul intern, reprezintă unul dintre documentele cele mai
flexibile în stabilirea, derularea și încetarea raportului de muncă. Aceste două componente sunt
purtătoarele autorității angajatorului, ca organizator al activitații salariaților și pot fi instrumente
extrem de eficente care conduc la atingerea obiectivelor întreprinderii.

Articole din Codul muncii referitoare la fișa postului:

1. Salariatul are obligația de a realiza norma de muncă sau după caz, de a îndeplini atribuțiile
ce îi revin conform fișei postului (art. 39 alin. (2) lit. a) din Codul muncii);
2. Salariatul are obligația de a-și exercita atribuțiile de serviciu cu fidelitate față de angajator
(art. 39 alin. (2) lit. d) din Codul muncii;
3. Angajatorul are dreptul să stabiliescă atribuțiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în
condițiile legii și/sau în condițiile contractului colectiv de muncă încheiat la nivel național sau la
nivel de ramură de activitate aplicabil (art. 40 alin.(1) lit. b) din Codul muncii);
4. În completarea sarcinilor trasate prin fișa postului, angajatorul are dreptul să dea
salariaților dispoziții cu caracter obligatoriu, sub rezerva legalității (art. 40 alin.(1) lit. c) din Codul
muncii);
5. Angajatorul are dreptul să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de
serviciu (art. 40 alin. (1) lit. d) din Codul muncii);

10
6. Angajatorul minorului care are varsta cuprinsă între 15 și 16 ani nu va putea stabili pentru
acesta atribuții ce constau în prestarea de activități ce nu sunt potrivite cu dezvoltarea fizică,
aptitudinile și cunoștințele sale, care ar putea aduce atingere sănătații, dezvoltării și pregătirii
profesionale (art. 13 alin. (2) din Codul muncii);
7. Părțile nu pot încheia un contract individual de muncă care să aibă ca obiect prestarea unor
activități ilicite sau imorale (art. 15 din Codul muncii) ;
8. Anterior încheierii sau modificării contractului individual de muncă angajatorul are
obligația de a informa persoana selectată în vederea angajării, respectiv salariatul cu privire la
funcția/ocupația conform clasificației ocupațiilor din Romania sau a altor acte normative și
atribuțiile postului (art. 17 alin. (2) lit. d) din Codul muncii);
9. Angajatul are obligația de a-și exercita temporar unele lucrări sau sarcini corespuzătoare
atribuțiilor de serviciu și în afara locului muncii, din dispoziția unilaterală a angajatorului (art. 43
din Codul muncii);
10. Angajatorul poate modifica temporar felul muncii și implicit și principalele sarcini și
responsabilități ce revin postului ocupat de angajat, fără a mai fi necesar consimțământul acestuia, în
situații de forță majoră, cu titlu de sancțiune disciplinară sau ca măsură de protecție a salariatului
(art. 48 din Codul muncii);
11. În cazul constatării nulității contractului individual de muncă, persoana are dreptul la
remunerarea muncii sale corespunzător modului de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu (art. 57
alin.(5) din Codul muncii);
Încălcarea prevederilor contractului individual de muncă, a ordinelor și dispozițiilor legale
ale conducătorilor ierarhici, poate constitui abatere disciplinară care poate genera posibilitatea
sancționării disciplinare a salariatului în conformitate cu dispozițiile art. 263 și urm. din Codul
muncii;
12. În cazul în care prin decizia organelor de expertiză medicală se stabilește că salariatul nu
își mai poate îndeplini atribuțiile corespunzătoare locului de muncă ocupat, intervenind o
inaptitudine fizică și/sau psihică angajatorul poate dispune concedierea acestuia, conform art. 61
lit.c) din Codul muncii;
13. În cazul în care salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este
încadrat manifestând un nivel profesional scăzut sau necompetență, îndeplinindu-și defectuos
sarcinile de serviciu, angajatorul poate dispune concedierea acestuia, potrivit art. 61 lit.d) din Codul
muncii;

11
14. În contractul de punere la dispoziție încheiat cu agentul de muncă temporară utilizatorul
va indica ținând cont de specificul posturilor similare, caracteristicile postului, în special calificarea
necesară, locul executării misiunii și programul de lucru (art. 90 alin.(2) lit.c) din Codul muncii) ;
15. Salariați cu munca la domiciliu își îndeplinesc atribuțiile specifice funcției la domiciu,
stabilindu-și singuri programul de lucru (art. 105 din Codul muncii) ;
16. La elaborarea normei de lucru angajatorul va ține cont de sfera atributiilor precum si de
specificul fiecarei activitati (art. 127 din Codul muncii) ;
17. Adaptarea salariaților la cerințele postului sau ale locului de muncă se realizează prin
formare profesională în condițiile art. 188 și urm. Din Codul muncii;
18. În perioada derulării contractelor de calificare profesională, respectiv de adaptare
profesională formatorul are obligația de a supraveghea îndeplinirea atribuțiilor de serviciu
corespunzătoare postului ocupat de salariatul în formare (art. 204 alin. (1) din Codul muncii);
19. Angajatorul are obligația să îl despăgubească pe salariat în situația în care acesta a suferit
un prejudiciu material din culpa angajatorului în timpul îndeplinirii obligațiilor de serviciu sau în
legătură cu serviciul (art. 269 alin. (1) din Codul muncii), obligația fiind reciprocă.

Fișa postului – Structură și conținut

Elementele principale ale fișei postului :


 Identificarea postului;
 Descrierea postului;
 Specificația postului.

În literatura de specialitate, exista unele opinii care susțin că în fișa postului ar trebui incluse
și beneficiile, formele de recompesare și volumul acestora.

Identificarea postului

Identificarea postului cuprinde informații despre:


 Numele și prenumele titularului;
 Denumirea postului;
 Poziția postului;

12
 Poziția din COR;
 Departamentul/locația (biroul, atelierul, secția sau compartimentul în care angajatul își
desfășoară în mod constant activitatea);
 Nivelul postului (locul ocupat de post în cadrul organigramei firmei);
 Relațiile organizatorice (ierarhice, funcționale și de reprezentare).

Înainte de elaborarea fișei postului trebuie sa stabilită denumirea postului (ținând seama de
domeniul genereal de activitate al companiei: producție, comerț, servicii etc.).
Postul trebuie să fie ușor de recunoscut și de identificat în cadrul departamentului respectiv.
Pentru a evita orice confuzie, este foarte important ca denumirea posturilor să fie unitară,
adica să se raporteze la un sistem comun de clasificare a posturilor.
Denumirea postului se preia, de regulă, din clauza referitoare la felul muncii reglementată în
contractul individual de muncă și se stabilește prin consultarea Clasificării ocupațiilor din România
(COR).
Obligația de utilizare a COR la completarea documentelor oficiale este stabilită de art. 15 din
Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru șomaj și stimularea ocupării forței de muncă,
sub sancțiunea amenzii contravenționale de la 1.500 la 2.500 RON.
Ca urmare a transformărilor de pe piața muncii din ultima perioadă, în special odată cu
apariția companiilor multinaționale, multe denumiri de post sunt preluate ca atare din limba engleză
sau reprezintă traduceri ale acestora.
Spre exemplificare, în domeniul vânzărilor se întalnește postul de Brand Manager, iar în
turism cel de Agent de tiketing. Recomandabil este ca aceste ocupații să fie asimilate cu denumirile
existente în COR: Manager/Director de Produs, respective Agent turism.
În cazul în care denumirea postului nu se regăsește în COR, trebuie gasită o corespondență.
Odată aleasă denumirea postului, trebuie să stabiliți care este nivelul postului: este acesta un
post de conducere/coordonare sau este un post de executie.
De asemenea, este necesar să stabiliți care sunt relațiile ierarhice și relațiile de colaborare
dintre postul respectiv și alte posturi.
În acest fel, ocupantul postului va ști cine și cui se adresează pentru rezolvarea unei sarcini,
indiferent daca raportarea se face pe verticală sau pe orizontală.

13
Descrierea postului

Descrierea postului conține informații referitoare la:


 Scopul general al postului;
 Obiectivele postului;
 Sarcinile și responsabilitățile (grupate în funcție de importanța și frecvența lor);
 Condițiile de lucru;
 Indicatorii de performanță și perioada de evaluare a performanțelor;
 Evoluții posibile (posibilitățile de avansare).

Specificația postului

Specificația postului se referă la caracteristicile de care trebuie să dispună angajatul pentru a


îndeplini corespunzător cerințele postului, și anume:
 Nivelul de studii;
 Calificarea/specializarea necesară;
 Competențele postului (cunoștințele, aptitudinile, trăsăturile de personalitate,
motivațiile, atitudinile, interesele);
 experiența de lucru necesară (vechimea în specialitatea cerută de post).

Toate aceste elemente se stabilesc în funcție de nevoile specifice pentru postul respectiv.
Atunci cand se elaborează specificația postului, trebuie luate in considerare acele condiții pe
care trebuie să le îndeplinească un candidat pentru a fi acceptat să ocupe postul respectiv.
Fișa postului reprezintă un document obligatoriu, anexa la contractul individual de muncă, ce
trebuie adusă la cunoștința salariatului chiar de la încheiere. Aceasta nu intră în categoria
documentelor ce trebuie depuse în evidența inspectoratelor teritoriale de muncă, potrivit Legii nr.
130/1999, modificată și completată, privind unele măsuri de protecție a persoanelor încadrate în
muncă, dar trebuie prezentată de angajator la solicitarea inspectorului de muncă.

14
Este recomandat să se stabilească cât se poate de clar atribuțiile și sarcinile postului.
Deasemenea, trebuie menționate care sunt responsabilitățile postului.

1.3. Model de fișă a postului pentru funcția de director resurse umane

FISA DE POST - DIRECTOR DE RESURSE UMANE

1. Denumirea compartimentului:
DEPARTAMENT RESURSE UMANE
2. Denumirea postului:
DIRECTOR RESURSE UMANE
3. Numele si prenumele salariatului:
NUME SI PRENUME SALARIAT
4. Se subordoneaza:
Directorului General; Conducerii unitatii
5. Numele sefului ierarhic:
NUME SI PRENUME SEF IERARHIC
6. Subordoneaza:
Inspectorii de personal, contabil, inspector protectia muncii si protectie civila, maistru
instructor atelier scoala
7. Drept de semnatura:
Intern:
Extern:
8. Relatii functionale:
Cu toti angajatii societatii, fosti angajati, sefi de birouri si sectii, directori, precum si
persoane care doresc sa se angajeze in cadrul societatii, inspectori ai ITM, etc. Redistribuirea
temporara pe alte posturi de munca este posibila numai in cazuri de forta majora si pe baza unei
instruiri prealabile, cu acordul scris al conducerii.

15
9. Pregatirea si experienta:
De baza : Facultatea de Psihologie sau Facultatea de Stiinte Economice sau Politehnica.
De specialitate : specializare in psihologia muncii si organizationale dobandite prin absolvirea
Facultatii de Psihologie, Masterat in Managmentul Resurselor Umane sau Psihologia Muncii si
Organizationala.
Cursuri speciale: de legislatia muncii
Experienta necesara:
Postul de Director de personal poate fi ocupat de orice persoana cu o pregatire
corespunzatoare si care are cel putin 3 ani vechime in domeniu.
Acomodarea cu cerintele postului:
1. Pentru o persoana debutanta in profesie 6 luni
2. Pentru o persoana experimentata, acomodarea cu postul se realizeaza in 3 luni
Competentele locului de munca
 cunoaste si respecta prevederile din Manualul de Asigurarea Calitatii
 cunoaste prevederile Contractului Colectiv de Munca
 cunoaste prevederile Contractului Individual de Munca
 cunoaste si respecta prevederile Regulamentului de Organizare si Functionare
 cunoaste si respecta prevederile Regulamentului de Ordine Interioara
 poseda experienta si capacitate profesionalza corespunzatoare postului
 cunoaste activitatea si legislatia in vigoare specifica compartimentului
 trebuie sa posede cunostinte de psihologie organizationala si diagnoza
 cunoaste un editor de text pe calculator
 trebuie sa stie sa opereze cu o baza de date (Excel, FOX, Access)
 trebuie sa stie sa utilizeze programul Power Point
 trebuie sa cunoasca un program statistic de prelucrare a datelor (SPSS, Statistica,
Statview)
 cunoaste legislatia de personal in vigoare
 poseda cunostinte si deprinderi de editare texte, operare cu o baza de date, statistica
 poseda aptitudini de interelationare, capacitatea de a intelege comportamentul uman, de a
conduce si de a motiva oamenii
 poseda aptitudini de planificare, organizare si control al activitatii de luare de decizii,
initiative
16
10. Autoritate si libertate organizatorica:
Daca este cazul
11. Responsabilitati si sarcini:
 Planifica, organizeaza si supervizeaza activitatile de resurse umane;
 Organizeaza si coordoneaza intreg procesul de recrutare si selectie de personal pentru
posturile vacante, aprobate de conducerea intreprinderii
 Asigura anuntarea la AJOFM a locurilor vacante, precum si in presa, in incinta
intreprinderii si stabileste data concursului
 Participa la trierea CV-urilor, intervievarea si testarea candidatilor si se asigura de
corecta desfasurare a concursurilor scrise; comunica rezultatele candidatilor, facand
parte din comisia de incadrare si promovare a personalului
 Asigura interpretarea corecta si aplicarea politicilor de personal ale firmei
 Urmareste si raspunde de activitatea de stimulare a personalului, prin premii si
sanctionarea persoanelor, conform normelor legale si prevederilor CCM
 Planifica si coordoneaza orientarea noilor angajati pentru a facilita integrarea acestora
in organizatie, urmarind la anumite perioade evolutia acestora, din punct de vedere a
performantelor profesionale si adaptabilitatea acestora la cerintele societatii
 Elaboreaza Programul de instruire conform solicitarilor sefilor de compartimente si
raspunde de organizarea cursurilor de perfectionare interne si externe, conform
acestuia
 Tine evidenta documentatiei necesare a activitatii biroului, privind salarizarea,
asigurarile sociale, fluctuatia de personal, angajari, promovari, transferuri, plecari din
societate
 Controleaza activitatea de evidenta a carnetelor de munca, inregistrarea tuturor actelor
la ITM, a contractelor individuale de munca, prestari servicii, evidenta concediilor
medicale, pontajul, verifica corecta intocmire a dosarelor de pensionare, conform
legislatiei in vigoare
 Coordoneaza realizarea si implementarea unui sistem de evaluare a performantelor
profesionale ale angajatilor
 Coordoneaza activitatea de reactualizare a fiselor de post
 Coordoneaza activitatea de evidenta militara, aparare civila si BDS, precum si pe cea
de protectie a muncii
17
 Realizeaza si raporteaza o serie de situatii cerute de conducerea societatii, privind
structura personalului pe diverse categorii de varsta, sex, socio-profesionale, fluctuatia
de personal, absenteismul, cauzele acestora, etc.
 Coordoneaza activitatea de organizare la nivel de societate, urmarind modificarile in
structura la organigrama si RI
 Participa la solutionarea conflictelor de munca si plangerilor angajatilor si mentine o
legatura stransa cu reprezentantii sindicatelor
 Elaboreaza proceduri de lucru in cadrul biroului, privind principalele activitati de
resurse umane (recrutare si selectie, planificarea resurselor umane, instruire, evaluarea
performantelor profesionale) si se asigura de respectarea acestora de catre intreg
personalul biroului
 Rezolva prompt cererile venite din partea celorlalti angajati si le trateaza
nediscriminatoriu
 Coopereaza cu ceilalti angajati ai biroului si ai societatii, colaboreaza cu onestitate cu
acestia
 Mentine la standardele unei bune functionari, aparatele din dotare si anunta orice
defectiune Oficiului de Calcul
 Executa calitativ si la termen sarcinile de serviciu
 Pastreaza confidentialitatea rezultatelor obtinute
 Vegheaza la respectarea normelor de tehnica securitatii muncii
 Respecta normele de securitate, impuse de societate
 Se achita la timp de toate responsabilitatile ce-i revin pe domeniul financiar-contabil
 Respecta programul de lucru, conform normelor interne ale societatii
 Respecta metodologiile de lucru ale domeniului sau de activitate si procedurile de
sistem si de lucru, existente in cadrul societatii si urmareste ca intreg personalul din
subordine, sa le cunoasca si sa le respecte
 Analizeaza periodic indicatorii calitatii proprii compartimentului si urmareste
implementarea actiunilor corrective
 Efectueaza instructajul periodic, in domeniul protectiei muncii si PSI
 Urmareste repartizarea elevilor practicanti, pe locuri de munca
 Realizeaza studii de previziune privind dinamica Departamentului de Resurse Umane
din cadrul companiei
18
 Consiliaza managerii privitor la relatiile cu angajatii, problemele juridice ale
negocierilor cu liderii sindicali etc.
 Consiliaza managerii pentru perfectionarea pregatirii profesionale
 Stabileste un contact permanent cu reprezentantii angajatilor
 Supervizeaza respectarea normelor de protectia muncii si comunicarea rezultatelor
controalelor managerilor
 Supervizeaza intretinerea bazei de date a angajatilor
 Participa in echipa de expertizare a accidentelor de munca
12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:
Daca este cazul
13. Semnaturi:
14. Data semnarii:

CAP. 2. CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCĂ

2.1. Contractul de munca: definiție, trăsături, elemente componente

Potrivit definiției din Dicționarul explicativ al limbii române, contractul reprezintă un acord
încheiat între două sau mai multe persoane (fizice sau juridice), din care decurg anumite drepturi și
obligații; act, înscris ce consemnează acest acord; convenție.
Contractul de muncă reprezintă contractual încheiat de un salariat cu o întreprindere sau cu o
instituție, prin care cel dintâi se obligă să presteze în favoarea celei din urmă o anumită muncă în
schimbul unui salariu.
Potrivit art. 10 din Codul muncii, "contractul individual de munca este contractul in temeiul
caruia o persoana fizica, denumita salariat, se obliga sa presteze munca pentru si sub autoritatea unui
angajator, persoana fizica sau juridica, in schimbul unei remuneratii denumite salariu".
Ca orice contract, contractul de munca este rezultatul acordului de vointe dintre cele doua
parti, intre care se incheie. Angajatorul si salariatul negociaza si, ajunsi la un acord, incheie contract
de munca.

19
Contractul de munca nu seamana cu celelalte contracte. In cazul acestui tip de contract, prevederile
legale sunt foarte restrictive. Partile nu pot negocia orice si nu pot cuprinde in contractul de munca
incheiat orice clauze.
Codul muncii prevede chiar ca stipularea in contractul individual de munca a unor clauze
contrare dispozitiilor legale constituie contraventie si se sanctioneaza cu amenda de la 2.000 lei la
5.000 lei (art. 276 alin. (1) lit. d). Pe langa aceasta sanctiune contraventionala, clauzele respective se
vor considera nescrise, deci se vor aplica in locul lor dispozitiile legii.

Caracteristici ale unui contract individual de munca, din punct de vedere juridic:

1. Contractul de munca intervine intre un angajator - persoana juridica sau fizica - si un


salariat -intotdeauna o persoana fizica;
2. Contractul de munca este bilateral,adica ambele parti au obligatii. Prestarea muncii,
respectiv plata salariului- sunt cele mai importante dintre aceste obligatii. Cu alte
cuvinte, atat angajatorul cat si salariatul sunt, in acelasi timp, si creditor, si debitor in
cadrul contractului individual de munca;
3. Contractul de munca nu se incheie niciodata gratuit. Daca angajatorul nu se obliga la
plata nici unui salariu, atunci se va considera incheiat un contract de munca voluntara,
in conditiile Legii nr. 195/2001, modificata si completata prin Ordonanta Guvernului
nr. 58/2002, aprobata prin Legea nr. 629/2002;
4. Contractul de munca are character consensual. Codul muncii prevede consensualismul
printre principiile intregii reglementari (art. 8). Aceasta inseamna ca, chiar daca nu a
fost incheiat in forma scrisa si nu a fost inregistrat, el poate produce totusi efecte
juridice. Astfel, art. 16 din Codul muncii prevede ca in situatia in care contractul
individual de munca nu a fost incheiat in forma scrisa, partile pot face dovada
prevederilor contractuale si a prestatiiilor effectuate prin orice alt mijloc de
proba.Regula ramane totusi incheierea contractului in forma scrisa;
5. Contractul de munca se incheie cu luarea in considerare a calitatilor personale ale
fiecareia dintre parti.
6. Contractul de munca face parte dintre contractele cu executare succesiva, nu dintr-o
data.In consecinta, daca se va pune problema incetarii lui, aceasta incetare nu va

20
produce efecte decat pentru viitor, niciodata pentru trecut. Rezilierea contractului de
munca nu produce efecte retroactive.
7. Prin incheierea contractului individual de munca, salariatul devine subordonat
angajatorului.

Trasaturile contractului individual de munca :

Trasaturile caracteristice ale contractului individual de munca ii definesc specificitatea


naturii sale juridice. Acestea sunt:

 Este un act juridic – o manifestare de vointa ce nu poate avea decat doi subiecti,
deosebindu-se de contractele civile sau comerciale care pot avea o pluralitate de
debitori sau creditori.
 Este un contract sinalagmatic – inducand drepturi si obligatii pentru ambele parti.
 Este un contract consensual, pentru incheierea sa valabila nefiind nevoie de o anumita
forma. Actualul cod prevede ca obligatorie forma scrisa, dar aceasta nu-i confera un
caracter solemn, fiind ceruta ad probationem, iar nu ad validitatem. Totusi,
neindeplinirea formei scrise duce la imposibilitatea inregistrarii la camerele de munca
din cadrul inspectoratelor teritoriale de munca (respectiv municipiului Bucuresti),
obligatie legala in sarcina societatilor romane sau straine, avand sediul in Romania, cu
capital integral ori partial privat, a asociatiilor familiale, reprezentantelor in Romania
ale societatilor comerciale din strainatate, a persoanelor fizice care incadreaza personal
salarizat.
 Este un contract cu titlu oneros si comutativ, ambele parti urmarind un folos, prestatiile
fiind cunoscute de la inceput, executarea lor nefiind legata de un eveniment incert.
 Este un contract cu caracter intuitu personae, fiind exclusa reprezentarea si
transmiterea pentru cauza de moarte. Contractul individual de munca inceteaza in cazul
decesului salariatului sau al angajatorului persoana fizica ori al incetarii activitatii
persoanei juridice.
 Este un contract cu executare succesiva, fiind, prin urmare, supus rezilierii care
produce efecte ex nunc si nu rezolutiunii care produce efecte ex tunc. Nulitatea

21
contractului de munca produce efecte numai pentru viitor, nu si pentru trecut, deoarece
prestatiile efectuate sunt ireversibile.

Desfacerea contractului de munca pentru neindeplinirea culpabila sau neculpabila a


atributiunilor poate fi dispusa numai de catre unitate. Angajatul nu poate refuza prestarea muncii si
nici solicita desfacerea contractului invocand exceptia non adimpleti contractus, ci are doar deschisa
calea actiunii in justitie.
O alta consecinta este aceea a posibilitatii suspendarii sale in caz de forta majora, si reluarea
sa ulterioara. Tot ca o consecinta a acestei caracteristici se prezinta si posibilitatea revizuirii
contractului in cazul unor noi circumstante, revizuire care nu poate fi insa unilaterala atunci cand ea
urmeaza sa afecteze un element esential al contractului (locul de munca, felul muncii, salariul) cu
exceptia situatiilor de forta majora sau contract colectiv contrar.

 Este un contract numit, deoarece este reglementat amanuntit de normele dreptului


muncii, inclusiv prin Contractul colectiv de munca la nivel national. Partile au obligatia
sa incheie contractul individual de munca cu respectarea conditiilor prevazute in actele
normative.
 Contractul individual de munca este un contract prin care angajatul isi asuma obligatia
de a face. Cu toate acestea dispozitiile ert. 1077 Cod Civil nu sunt aplicabile, nefiind
aplicabile nici dispozitiile art. 1075 Cod civil, conform carora orice obligatie de a face
se schimba in dezdaunari in caz de neexecutare. Partile pot cere totusi daune
compensatorii prin emiterea deciziei de imputare sau luarea angajamentului de plata de
catre unitate si respectiv formularea actiunii in pretentii impotriva unitatii conform art.
111 sau 136 din Codul muncii de catre angajat. Nu pot fi pretinse nici daune
cominatorii si nici daune moratorii.
 Contractul individual de munca nu poate fi incheiat sub conditie suspensiva si nici sub
conditie rezolutorie. Exceptional, poate fi afectat de un termen extinctiv, precum si de
un termen suspensiv, dar cert.
 Obligatia asumata este una de mijloace si nu de rezultat, cel angajat obligandu-se la a
presta munca si nu de a da un produs final (astfel, se deosebeste de contractul de
antrepriza).

22
Elementele contractului individual de munca

Contractul individual de munca se caracterizeaza prin urmatoarele elemente:

1. prestarea muncii;
2. salariul;
3. subordonarea salariatului fata de angajator (patron);
4. elementul temporal, avand in vedere ca acest contract se incheie pe o anumita durata
(nedeterminata sau determinata) de timp.

Prestarea muncii.
Nu exista un contract individual de munca fara prestarea unei activitati in cursul unei
perioade de timp, intr-un numar de ore pe zi, conform programului de lucru stabilit de angajator. Nu
poate fi vorba decat de o munca sau o activitate licita si morala (art.15 din Codul muncii).
Munca poate fi :
 fizica – este cazul muncitorilor (lucratorilor manuali),
 intelectuala, in cazul medicilor, inginerilor etc;
 artistica, in cazul actorilor etc.
Acest prim element – prestarea muncii – nu este insa suficient pentru identificarea unui
contract individual de munca deoarece si cei care exercita profesii liberale (avocatii, farmacistii etc.)
lucreaza in beneficiul altor persoane.

Salariul.
Contractul individual de munca este un contract cu titlu oneros si de aceea plata salariului
constituie un element necesar al sau. In cazul in care o persoana o ajuta pe alta, din prietenie,
benevol, inclusiv in familie, fara sa primeasca nimic in schimb, el nu are calitatea de salariat. In
aceasta situatie, intre cele doua persoane nu s-a incheiat un contract de munca. Dar, remuneratia nu
poate conduce intotdeauna la concluzia existentei unui astfel de contract, ci, dupa caz, a unui
contract de administrare sau de mandat comercial, deoarece si acestea comporta prestarea unei
munci si plata ei.
Asadar, criteriul – plata salariului – el singur, nu este decisiv pentru a califica un contract ca
fiind de munca.
23
Subordonarea.
Intre cele doua parti ale contractului exista o relatie de subordonare, caracterizata prin
prestarea muncii sub autoritatea angajatorului, care are puterea de a da ordine si directive
salariatului, de a controla indeplinirea sarcinilor de serviciu si de a sanctiona abaterile de la
disciplina muncii. Este cea ce se cheama subordonare juridica(termenul de autoritate utilizat de
Codul muncii in definirea contractului individual de munca inseamna « drept, putere… de a da
dispozitii sau de a impune cuiva ascultare »).
Acest tip de subordonare este pe deplin justificata, avand in vedere ca salariatul isi
desfasoara activitatea intr-o unitate apartinand patronului sau, ca el utilizeaza mijloacele de munca
ale acestuia (masini, utilaje, materii prime, materiale etc.) si ca fara o organizare si disciplina a
muncii nu este posibila o activitate eficienta.
Trebuie adaugat ca prin contractul individual de munca, salariatul se afla si intr-o situatie de
subordonare economica fata de angajator care, in considerarea muncii prestate, ii asigura mijloacele
de existenta (prin plata succesiva a salariului).
In marea majoritate a cazurilor, o persoana fizica incheie un contract de munca si devine
salariat pentru ca, prin exercitarea unei meserii, profesii, ocupatii, sa-si asigure existenta sa si a
familiei, salariul fiind, ca regula, unicul venit de care dispune.

2.2. Contractul individual de muncă pe perioadă nedeterminată

Legislația romană actuală reține, ca regulă, încheierea contractelor individuale de muncă pe


durata nedeterminată. Art. 12 (1) alin.2 din Codul muncii, precum și alte acte normative prevăd, ca o
excepție, posibilitatea încheierii de contracte individuale de muncă pe durata determinată.
Codul muncii reține în mod expres o serie de situații, și anume cele enumerate la art. 81, în
care se poate recurge la încheierea unui contract individual de muncă pe perioada determinată:
 înlocuirea unui salariat în cazul suspendării contractului său de muncă, cu excepția
situației în care acel salariat participă la grevă;
 creșterea temporară a activității unității;
 desfășurarea unor activități cu caracter sezonier;
 în situația în care este incheiat în temeiul unor dispoziții legale emise cu scopul de a
favoriza temporar anumite categorii de persoane fără loc de muncă;
24
 în alte cazuri prevăzute expres de legi speciale.

Contractul individual de muncă pe durata determinată se poate încheia numai în formă scrisă,
cu precizarea expresă a duratei pentru care se încheie și care nu poate depăși 18 luni.
În cazul în care contractul este incheiat pentru a înlocui un salariat al carui contract individual
de muncă este suspendat, durata contractului va expira la momentul încetarii motivelor ce au
determinat suspendarea contractului individual de muncă al salariatului titular.
Totodată, salariatul încadrat cu contractul individual de muncă pe durata determinată poate fi
supus unei perioade de proba cuprinsa între 5 – 45 zile, în funcție de durata contractului.
Contractul individual de muncă pe durată determinată poate fi prelungit și după expirarea
termenului inițial, cu acordul scris al părților, numai înăuntrul termenului de 18 luni și de cel mult 2
ori consecutiv.
Pentru a determina angajatorii să încheie contracte de muncă cu durata nedeterminată și
pentru a determina gradul de precaritate al angajării, art. 84 al Codului muncii prevede ca la expirarea
contractului încheiat pe durata determinată, pe postul respectiv nu poate fi angajat un alt salariat
decat cu contract individual de munca pe durata nedeterminată.

Aceste dispoziții nu sunt aplicabile:


 în cazul în care contractul individual de muncă cu durata determinată este încheiat
pentru a înlocui temporar un salariat absent, daca intervine o noua cauza de suspendare
a contractului acestuia;
 în cazul în care un nou contract individual de munca pe durata determinata este încheiat
în vederea executarii unor lucrari urgente, cu caracter exceptional;
 în cazul în care contractul individual de munca anterior a încetat din initiativa
salariatului sau din initiativa angajatorului pentru o abatere grava sau abateri repetate
ale salariatului.
Cu unele excepții, angajatorul va oferi posturile pe durata nedeterminată disponibile mai intâi
persoanelor care le-au ocupat anterior pe durată determinată.
În plus, angajatorii vor informa salariații angajați cu contract de munca pe perioadă
determinată despre posturile vacante sau care vor deveni vacante in unitate, corespunzatoare
pregatirii lor profesionale, si vor asigura accesul la aceste posturi in conditii egale cu salariatii
angajati cu contract individual de munca pe perioada nedeterminata.

25
Diferența esențială, pe plan juridic, între contractele de muncă pe perioadă nedeterminată și
cele cu durata determinată constă în condițiile de încetare. Astfel, contractul cu durată nedeterminată
poate fi rupt în orice moment de către părți, angajator sau salariat (totuși, angajatorul care licentiaza
un salariat trebuie sa respecte anumite reguli, pe cand salariatul care demisioneaza trebuie doar sa
respecte obligatia preavizului). Din contra, contractul cu durata determinata isi implineste de regula
termenul si, la data respectiva, el expira fară să existe licențiere sau demisie.
În aceasta situație, nu mai este necesară emiterea unei decizii de desfacere a contractului
individual de muncă. Totuși, masura poate fi dispusa inaintea ajungerii la termen pentru motivele
prevazute de art. 61 Codul muncii.
Salariatul poate desface contractul individual de muncă din inițiativa sa, dar pentru motive
justificate care exclud culpa sa, altfel poate fi pus în situația de a despagubi unitatea pentru
prejudiciile aduse prin denunțarea contractului de muncă înainte de termen.
În mod obișnuit, termenul într-un contract individual de muncă pe durata determinată este
stabilit pe zile calendaristice, dar fixarea acestuia este posibilă și prin precizarea unei lucrări sau a
unui eveniment (de exemplu, data terminării unei lucrări sau a unui proiect, a unei stagiuni etc.).
Salariatul ce beneficiază de un contract de muncă pe durata nedeterminată se bucura deci de o
anumita stabilitate a locului sau de muncă ce va dura, în principiu, atât timp cât va fi în ființa
contractul. În schimb, în cazul contractelor de muncă cu durata determinată, la expirarea termenului
pentru care acestea au fost încheiate, salariatul nu va putea beneficia de unele drepturi și garanții pe
care legea le-ar putea prevedea în cazul licențierii (nefiind vorba de o licențiere propriu-zisă).

Contractul individual de muncă cu timp parțial

Codul muncii reglementează pentru prima dată în legislația muncii autohtonă trei noi
modalități de derulare a raporturilor de muncă, și anume munca cu timp parțial, munca prin agent de
muncă temporară și munca la domiciliu.
Contractul individual de muncă cu timp parțial este o altă formă de contract individual de
muncă, ce permite o mai bună conciliere între viața personală a lucrătorului și constrângerile
profesionale. Pe plan macro-economic, el este un instrument de distribuire a muncii.
Contractul de muncă cu timp parțial este acel contract care prevede o durata medie de lucru
calculată pe timp de o luna inferioară aceleia unui salariat cu timp integral din aceeași unitate având o
muncă identică sau similară. În lipsa unui salariat cu timp integral comparabil, comparația se
efectuează prin referința la durata legală de muncă sau la cea fixată prin contractul colectiv aplicabil.

26
Noul cod al muncii prevede că angajatorul poate încadra salariași cu program de lucru
corespunzator unei fracțiuni de normă de cel puțin două ore pe zi, prin contracte individuale de
muncă pe durata nedeterminată sau determinată, denumite contracte individuale de muncă cu timp
parțial.
Acest tip de contract va trebui sa cuprindă, pe langă clauzele specifice oricărui contract
individual de muncă, și precizări privind durata muncii și repartizarea programului de lucru,
condițiile în care se poate modifica programul de lucru, precum și interdicția de a efectua ore
suplimentare, cu excepția cazurilor de foța majoră sau accidente sau înlăturării consecințelor
acestora.
Salariatul încadrat cu contractul de muncă cu timp parțial se bucura de drepturile salariaților
cu norma întreaga, în condițiile stabilite de lege și de contractele colective de muncă aplicabile.
De asemenea, drepturile salariale, precum și stagiul de cotizare la sistemul public de asigurări
sociale se stabilește proporțional cu timpul efectiv lucrat.

Munca prin agent de muncă temporară

Munca prin agent de muncă temporară este munca prestată de un angajat temporar, care, din
dispoziția unui agent de muncă temporară, presteaza munca în favoarea unui utilizator.
Un utilizator va putea apela la agenții de muncă temporară doar pentru executarea unei sarcini
precise cu caracter temporar, denumită în Codul muncii misiune de muncă temporară, numai în
urmatoarele situații: înlocuirea unui salariat al carui contract individual de muncă este suspendat, pe
durata suspendării, prestarea unor activități cu carater sezonier, precum și pentru prestarea unor
activități specializate sau ocazionale.
Misiunea de muncă temporară se stabilește pentru un termen care nu poate fi mai mare de 12
luni, durată ce poate fi prelungită o singură dată pentru o perioada care, adăugată la durata inițială a
misiunii, nu poate conduce la depășirea unei perioade de 18 luni.
Totodată, prin contractul de muncă temporară se poate stabili o perioadă de probă pentru
realizarea misiunii a cărei durată este fixată în funcție de solicitarea utilizatorului, dar care, în funcție
de perioada pentru care este încheiat, nu poate fi mai mare de 5 zile lucratoare.
Agentul de muncă temporară pune la dispoziția utilizatorului un salariat angajat prin contract
de muncă temporara, în baza unui contract de punere la dispoziție încheiat în forma scrisă.

27
De asemenea, între agentul de muncă temporară și un angajat temporar se incheie, de regula
pe durata unei misiuni, un contract de muncă temporară.
În plus, contractul de muncă temporară se poate încheia și pentru mai multe misiuni, între
misiuni, angajatul temporar aflându-se la dispoziția agentului de muncă temporară.
Daca utilizatorul continuă să beneficieze de munca salariatului temporar fără a încheia cu
acesta un contract de muncă sau fără a prelungi contractul de punere la dispoziție, se consideră că
între acel salariat și utilizator a intervenit un contract de muncă pe perioada nedeterminată.
Agentul de munca temporară care concediază salariatul înainte de termenul stabilit în
contractul de muncă temporară pentru alte motive decât cele disciplinare are obligația de a respecta
reglementările privind încetarea contractului individual de muncă.

Munca la domiciliu

Sunt considerați salariați cu munca la domiciliu salariații care îndeplinesc atribuțiile specifice
postului la domiciliul lor, stabilindu-și singuri programul de lucru, în vederea îndeplinirii sarcinilor
de serviciu impuse de angajator.
Contractele de muncă ale salariaților cu muncă la domiciliu vor continua, pe langa clauzele
comune oricărui contract de munca, precizarea expresă ca salariatul lucreaza la domiciliu, precum și
programul în cadrul căruia angajatorul este în drept să controleze activitatea salariatului sau și
modalitatea concretă de realizare a controlului.

2.3. Contractul individual de muncă pe perioadă determinată

Forma si conditiile contractului individual de munca pe durata determinata

Prin derogare de la regula prevazuta la art. 12 alin. (1), angajatorii au posibilitatea de a


angaja, in cazurile si in conditiile prezentului cod, personal salariat cu contract individual de munca
pe durata determinata.
Contractul individual de munca pe durata determinata se poate incheia numai in forma
scrisa, cu precizarea expresa a duratei pentru care se incheie

28
Contractul individual de munca pe durata determinata poate fi prelungit, in conditiile
prevazute la art. 83, si dupa expirarea termenului initial, cu acordul scris al partilor, pentru perioada
realizarii unui proiect, program sau unei lucrari.
Intre aceleasi parti se pot incheia succesiv cel mult 3 contracte individuale de munca pe
durata determinata.
Contractele individuale de munca pe durata determinata incheiate in termen de 3 luni de la incetarea
unui contract de munca pe durata determinata sunt considerate contracte succesive si nu pot avea o
durata mai mare de 12 luni fiecare.

Cazurile de incheiere a contractului individual de munca pe durata determinate

Contractul individual de munca poate fi incheiat pentru o durata determinata numai in


urmatoarele cazuri:

a) inlocuirea unui salariat in cazul suspendarii contractului sau de munca, cu exceptia


situatiei in care acel salariat participa la greva;
b) cresterea si/sau modificarea temporara a structurii activitatii angajatorului;
c) desfasurarea unor activitati cu caracter sezonier;
d) in situatia in care este incheiat in temeiul unor dispozitii legale emise cu scopul de a
favoriza temporar anumite categorii de persoane fara loc de munca;
e) angajarea unei persoane care, in termen de 5 ani de la data angajarii, indeplineste
conditiile de pensionare pentru limita de varsta;
f) ocuparea unei functii eligibile in cadrul organizatiilor sindicale, patronale sau al
organizatiilor neguvernamentale, pe perioada mandatului;
g) angajarea pensionarilor care, in conditiile legii, pot cumula pensia cu salariul;
h) in alte cazuri prevazute expres de legi speciale ori pentru desfasurarea unor lucrari,
proiecte sau programe.

29
Durata si incetarea contractului individual de munca pe durata determinata

Contractul individual de munca pe durata determinata nu poate fi incheiat pe o perioada mai


mare de 36 de luni.
În cazul in care contractul individual de munca pe durata determinata este incheiat pentru a
inlocui un salariat al carui contract individual de munca este suspendat, durata contractului va expira
la momentul incetarii motivelor ce au determinat suspendarea contractului individual de munca al
salariatului titular.

Durata perioadei de probă în cazul contractului individual de muncă pe durată determinata

Salariatul încadrat cu contract individual de muncă pe durată determinată poate fi supus unei
perioade de probă, care nu va depăşi :

a) 5 zile lucrătoare pentru o durată a contractului individual de muncă mai mică de 3 luni;
b) 15 zile lucrătoare pentru o durată a contractului individual de muncă cuprinsă între 3 şi
6 luni;
c) 30 de zile lucrătoare pentru o durată a contractului individual de muncă mai mare de 6
luni;
d) 45 de zile lucrătoare în cazul salariaţilor încadraţi în funcţii de conducere, pentru o
durată a contractului individual de muncă mai mare de 6 luni.

30
Accesul la angajarea pe durată nedeterminată

Angajatorii sunt obligaţi să informeze salariaţii angajaţi cu contract individual de muncă pe


durată determinată despre locurile de muncă vacante sau care vor deveni vacante, corespunzătoare
pregătirii lor profesionale, şi să le asigure accesul la aceste locuri de muncă în condiţii egale cu cele
ale salariaţilor angajaţi cu contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată. Această
informare se face printr-un anunţ afişat la sediul angajatorului.
O copie a anunţului prevăzut la alin. (1) se transmite de îndată sindicatului sau reprezentanţilor
salariaţilor.

Regimul juridic comun al contractului individual de munca pe durata determinate

Referitor la conditiile de angajare si de munca, salariatii cu contract individual de munca pe


durata determinata nu vor fi tratati mai putin favorabil decat salariatii permanenti comparabili,
numai pe motivul duratei contractului individual de munca, cu exceptia cazurilor in care tratamentul
diferit este justificat de motive obiective.
In sensul alin. (1), salariatul permanent comparabil reprezinta salariatul al carui contract
individual de munca este incheiat pe durata nedeterminata si care desfasoara aceeasi activitate sau
una similara, in aceeasi unitate, avandu-se in vedere calificarea/aptitudinile profesionale.
Atunci cand nu exista un salariat cu contract individual de munca incheiat pe durata
nedeterminata comparabil in aceeasi unitate, se au in vedere dispozitiile din contractul colectiv de
munca aplicabil sau, in lipsa acestuia, reglementarile legale in domeniu.

2.4. Încheierea contractului individual de muncă

Incheierea contractului individual de munca reprezinta acea operatiune juridica, consecinta a


negocierii individuale, ce presupune realizarea acordului de vointa a celor doua parti: salariat si
angajator.
Dar incheierea acestui contract este supusa unor conditii si reguli, care vor fi prezentate in
cele ce urmeaza.

31
Clasificarea conditiilor la incheierea contractului individual de munca.

Pentru incheierea valabila a acestui contract trebuie indeplinite mai multe conditii legale,
care pot fi clasificate astfel:

a)conditii comune si altor contracte (civile): capacitatea, consimtamantul, obiectul si


cauza contractului si conditii specifice: avizul prealabil, starea de sanatate, conditiile de
studii sau vechime in specialitate etc.;
b)conditii de fond(existenta postului, avizul medical) si conditii de forma (incheierea
contractului sub forma inscrisului unic);
c)conditii generale, aplicabile tuturor raporturilor juridice de munca, de exemplu:
conditiile de studii, de vechime in munca sau specialitate, si conditii speciale,
aplicabile anumitor categorii de posturi sau functii, cum ar fi cele stipulate de Legea
nr.22/1969 privind angajarea gestionarilor;
d)conditii anterioare, concomitente sau subsecvente incadrarii, de exemplu: angajamentul
de pastrare a secretului de stat, starea de sanatate, perioada de proba etc.;
e)conditii esentiale, de a caror indeplinire depinde insasi validitatea contractului
individual de munca, si conditii neesentiale, care, desi sunt prevazute de lege, in
considerarea utilitatii lor, nu determina totusi existenta actului juridic.

Capacitatea juridica a salariatului


Reguli privind capacitatea juridica, in temeiul art.5 din Decretul nr.31/1954 privind
persoanele fizice si persoanele juridice, prin capacitatea juridica a persoanei fizice se intelege in sens
larg (lato sensu), atat capacitatea de folosinta, adica aptitudinea generala de a avea drepturi si
obligatii, cat si capacitatea de exercitiu, adica aptitudinea persoanei de a-si exercita drepturile si de
a-si asuma obligatiile; in sens restrans (stricto sensu), ea se reduce la capacitatea de folosinta.
Capacitatea juridica, recunoscuta tuturor persoanelor, potrivit art.4 din Decretul nr.31/1954,
este considerata o notiune identica cu cea de calitate de subiect de drepturi[2].
Specificul dreptului muncii pentru o persoana fizica sa fie subiect de drept, deci pentru a incheia un
contract de munca consta in aceea ca nu este suficienta capacitatea de folosinta, ci ea trebuie sa
dispuna si de capacitatea de exercitiu, cele doua laturi ale capacitatii fiind indisolubil legate intre

32
ele. Acest specific este o consecinta a caracterului Intuitu personae al contractului de munca, intr-
adevar, munca este o activitate personala ce nu poate fi indeplinita prin reprezentant.
Capacitatea juridica in dreptul muncii incepe la varsta legala pentru a incheia un contract de
munca, atat in privinta dreptului la munca, cat si in privinta exercitiului acestui drept.
Datorita specificului pe care-l reprezinta, capacitatea juridica in dreptul muncii, poate fi
privita ca unica,disocierea ei in capacitate de folosinta si capacitate de exercitiu neprezentand
interes Solutia este valabila si in prezent, in raport cu prevederile noului Cod al muncii.
Persoana fizica dobandeste capacitatea deplina de a incheia un contract de munca la
implinirea varstei de 16 ani spre deosebire de dreptul comun unde capacitatea de exercitiu deplina
se dobandeste la 18 ani, cu exceptia femeii casatorite anterior acestei varste. Se prezuma ca la varsta
de 16 ani omul are maturitatea fizica si psihica suficient de dezvoltata pentru a intra intr-un raport de
munca, maturitate fizica ce-i permite sa munceasca, sa-si angajeze forta de munca in schimbul unui
salariu, iar cea psihica care-i ingaduie, ca urmare a unui discernamant suficient de dezvoltat, sa se
conduca singur in viata juridica, sa incheie un contract individual de munca, sa-si asume drepturile
si obligatiile pecare acest contract le presupune.
Incepand cu varsta de 15 ani si pana la 16 ani, legea recunoaste persoanei o capacitate
biologica de munca partiala, ceea ce determina recunoasterea capacitatii restranse de a se incadra
in munca, incadrarea tinerilor sub 16 ani se poate face numai cu acordul parintilor sau al
reprezentantilor legali, pentru activitati potrivite cu dezvoltarea fizica, aptitudinile si cunostintele
sale, daca astfel nu ii sunt periclitate sanatatea, dezvoltarea si pregatirea profesionala.
Aspectele care justifica incadrarea in munca intre 15-16 ani numai in anumite conditii nu
contravin legii fundamentale.
Pentru a-si da acordul, parintii trebuie sa analizeze conditiile in care munca va fi prestata,
felul ei, precum si daca incadrarea este in interesul dezvoltarii ulterioare a tanarului, incuviintarea
trebuie data de ambii parinti pentru ca, potrivit art.98 alin.(1) din Codul Familiei, masurile privind
persoana minorului se iau de catre ambii parinti de comun acord, incuviintarea trebuie sa fie
prealabila incheierii contractului de munca sau concomitenta cu aceasta incheiere.
De asemenea, este necesar sa fie speciala, adica sa se refere la un anumit contract de munca
si expresa,adica sa aiba o forma neechivoca, clara si precisa.
La incheierea contractului de munca se va face mentiune despre incuviintare, iar parintii (sau
tutorii) minorului vor semna si ei contractul alaturi de copil.

33
Lipsa acordului va atrage nulitatea absoluta, dar remediabila a contractului de munca
incheiat de tanarul in varsta de 15-16 ani.
Acordul poate fi retras, daca dezvoltarea minorului este periclitata, caz in care contractul de
munca inceteaza.

Incompatibilitati

A. O prima categorie de incompatibilitati se refera la varsta.


Pentru anumite functii (ocupatii), avand in vedere specificul si dificultatile acestora, se
prevede o varsta mai ridicata de 15 (16) ani sau chiar o varsta maxima la angajare.
In cazul ghizilor in turism, al muncitorilor portuari, asistentilor personali ai persoanelor cu handicap
si al personalului de paza sau protectie se cere varsta de cel putin 18 ani impliniti, iar al personalului
silvic varsta de cel putin 20 de ani impliniti.
Pentru functiile de gestionar, de gardian public femei este prevazuta o varsta minima de 21
ani.
Pentru obtinerea atestatului de profesor de legislatie rutiera si de instructor de conducere auto
se cere varsta de cel putin 25 de ani.
Pentru functiile de gardian public, este stabilita o varsta maxima la angajare de 40 de ani.
Pentru asistentii personali ai persoanelor cu handicap se cere o varsta de maximum 50 de ani,
iar pentru ghizii de turism 62 sau 65 de ani.
Varsta celor angajati in posturile de salvare si de prim ajutor pe plaje si in stranduri trebuie
sa fie cuprinsa intre 18 si 35 de ani.
Asadar, persoanele care nu indeplinesc conditia de varsta in aceste cazuri, nu pot fi incadrate
in acele functii, aflandu-se intr-o stare de incompatibilitate.

B. O a doua categorie de incompatibilitati se refera la masurile de protectie a tinerilor si


femeilor.

Astfel, in conformitate cu art.13 alin.5 din Codul muncii, incadrarea in locuri de munca
grele, vatamatoare, periculoase se poate face numai dupa implinirea varstei de 18 ani, aceste locuri
stabilindu-se prin hotarare a Guvernului.

34
Pana la adoptarea unui asemenea act normativ urmeaza sa se aiba in vedere actele normative
care reglementeaza criteriile si metodologia de incadrare a locurilor de munca in conditii deosebite
si speciale.
Tot astfel, in temeiul art.125 din Codul muncii, tinerii care nu au implinit varsta de 18 ani,
femeile gravide, lauzele si cele care alapteaza nu pot fi obligati sa presteze munca de noapte.
Rezulta ca daca se obtine acordul acestora, cei in cauza pot presta munci in timpul noptii.

C. In scopul apararii avutului public sau privat

Nu pot fi incadrate in functia de gestionar persoanele condamnate - inclusiv cei aflati in


cursul urmarii penale ori a judecatii si nereabilitate de drept ori de instanta de judecata, pentru una
din infractiunile prevazute de lege.
Prin definitie, gestionarul este acel angajat al unui agent economic - in sensul larg al
cuvantului - care are ca atributii principale de serviciu, primirea, pastrarea si eliberarea de bunuri
aflate in administratia, folosinta sau detinerea chiar temporara, a unui astfel de agent economic,
indiferent de modul de dobandire si de locul unde se afla bunurile. Rezulta, deci, ca functia de
gestionar presupune o anumita responsabilitate din partea celui care o ocupa, responsabilitate ce nu
poate fi atribuita celui ce s-a facut vinovat de savarsirea uneia dintre infractiunile prevazute in lista-
anexa a Legii nr.22/1969, chiar daca acesta a fost gratiat, el nemaiprezentand increderea de care un
gestionar trebuie sa se bucure pentru a i se incredinta bunurile angajatorului.
Art.4 alin.(3) din Legea nr.22/1969 prevede ca, daca in cursul urmarii penale, al judecatii sau
dupa condamnare a intervenit amnistia sau celui in cauza i s-a suspendat conditionat executarea
pedepsei, interdictia incadrarii in functia de gestionar se aplica timp de doi ani de la data intervenirii
amnistiei si, respectiv, in cursul termenului de incercare, plus doi ani de la expirarea acestui termen.

35
2.5. Clauze specifice contractului individual de muncă

1. Clauza de neconcurenta.

Este prevazuta pentru prima data, expres in legislatia noastra, ea putand fi, potrivit actualului
Cod al muncii, negociata si cuprinsa in contractul individual de munca.
Potrivit art.21 din Cod, clauza de neconcurenta il obliga pe salariat sa nu presteze, in
interesul sau propriu ori al unui tert, o activitate care se afla in concurenta cu cea prestata de
angajatorul sau ori sa nu presteze o activitate in favoarea unui tert care se afla in relatii de
concurenta cu angajatorul sau. In schimbul acestei obligatii, el va primi o indemnizatie lunara de la
angajatorul respectiv.

2. Clauza de confidentialitate.

Din indatorirea (legala) de fidelitate, decurge, ca in cazul obligatiei de neconcurenta, si


obligatia de fidelitate a salariatului fata de angajatorul sau.
Potrivit art.26 din Codul muncii, prin intermediul ei partile convin ca, pe toata durata
contractului individual de munca si dupa incetarea acestuia, sa nu transmita date sau informatii de
care au luat cunostinta in timpul executarii contractului, in conditiile stabilite in regulamentele
interne, in contractele colective sau in cele individuale de munca.

3. Clauza de mobilitate.

Este reglementata de art.25 din Codul muncii, conform caruia partile pot stabili in
considerarea specificului muncii, ca executarea obligatiilor de serviciu de catre salariat sa nu se
realizeze intr-un loc stabil de munca, beneficiind, in schimb, de prestatii suplimentare in bani sau in
natura.

36
2.6. Modificarea contractului individual de muncă

Odată contractul de muncă încheiat, angajatorul are posibilitatea de a modifica clauzele


acestuia, cu respectarea obligaţiei de informare.
Anterior modificării contractului individual de muncă, angajatorul are obligaţia de a informa
salariatul cu privire la clauzele generale pe care intenţionează sa le modifice. Orice modificare a
unuia dintre elementele contractului individual de muncă, în timpul executării acestuia, impune
încheierea unui act adiţional la contract, într-un termen de 15 zile de la data încunoştinţării în scris a
salariatului, (cu excepţia situaţiilor în care o asemenea modificare rezultă ca posibilă din lege sau
din contractul colectiv de muncă aplicabil).
Elementele contractuale care sunt supuse cel mai frecvent modificării prin acordul părţilor
sau în mod unilateral sunt locul muncii, felul muncii şi salariul.
Pe lângă obligaţia de a informa cu privire la clauzele generale ale contractului individual de
muncă, în situaţia în care, după încheierea contractului de muncă salariatul urmează să îşi desfăşoare
munca în străinătate, angajatorul este obligat să îl informeze cu privire la:
 durata perioadei de muncă ce urmează să fie prestată în străinătate;
 moneda în care vor fi plătite drepturile salariale, precum şi modalităţile de plată;
 prestaţiile in bani şi/sau în natură aferente desfăşurării activităţii în străinătate;
 condiţiile de climă;
 reglementările principale din legislaţia muncii din acea ţară;
 obiceiurile locului a căror nerespectare i-ar pune în pericol viaţa, libertatea sau
siguranţa personală.

Această informare se va completa cu reglementări specifice în muncă din legislaţia ţării unde
urmează să îşi desfăşoare activitatea salariatul.

Modificări fără acordul salariatului

Modificarea unilaterală a contractului individual de muncă este în principiu interzisă, fiind


posibilă numai în cazurile şi condiţiile prevăzute de lege.

37
Trecerea temporară într-un alt loc de muncă poate interveni:

 prin delegarea sau detaşarea salariatului într-un alt loc de muncă decât cel prevăzut în
contractul individual de muncă. Pe durata delegării, respectiv a detaşării, salariatul îşi
păstrează funcţia şi toate celelalte drepturi prevăzute în contractul individual de muncă.
Chiar dacă în cazul delegării, detaşării, trecerii temporare în altă muncă modificarea
contractului este urmarea unui act unilateral emis de angajator, această modificare are
la bază consimţământul general şi prealabil dat de salariat la încheierea contractului.
 cu titlu de sancţiune disciplinară sau ca măsură de protecţie a salariatului, acesta
îndeplinind într-o perioadă determinată, o altă funcţie sau meserie decât cea prevăzută
în contract şi care trebuie să corespundă - cu unele excepţii stabilite de lege - calificării
sale profesionale. Trecerea temporară în altă muncă cu titlu de sancţiune disciplinară,
are loc în situaţia în care angajatorul aplică sancţiunea retrogradării din funcţie, cu
acordarea salariului corespunzător funcţiei în care s-a dispus retrogradarea, pentru o
durata ce nu poate depăşi 60 de zile.
 ca măsură de protecţie a salariatului, poate interveni în următoarele situaţii:
 pe baza recomandării medicale salariatul trebuie sa presteze o munca mai uşoară;
 pentru pensionarii de invaliditate gradul III care, din cauza unei boli profesionale sau a
unui accident de muncă, nu îşi mai pot desfăşura activitatea la locul de muncă pe care
l-au avut anterior intervenirii riscului asigurat.

Această măsura poate fi luată numai dacă angajatorul dispune de un loc de muncă
corespunzător stării de sănătate a salariatului.
În situaţia în care angajatorul nu dispune de un loc de muncă adecvat stării de sănătate a
salariatului, singura soluţie legală este concedierea celui în cauză, potrivit dispoziţiilor art.61 lit.c
din Codul muncii (întrucât inaptitudinea fizică şi/sau psihică nu îi permite, conform constatărilor
medicale, să îşi îndeplinească îndatoririle de serviciu).

 în caz de forţă majoră – aceasta poate avea loc numai pe perioada unui eveniment
imprevizibil şi de neînlăturat. Sunt considerate cauze de forţă majoră: catastrofele
naturale (cutremure, secetă, inundaţii, furtuni).

38
În toate cazurile, măsura unilaterală obligatorie pentru salariat, de schimbare a locului şi/sau
a felului muncii, nu poate fi dispusă decât pe perioada cat se menţin anumite situaţii speciale sau
efecte ale lor (pe durata producerii efectelor forţei majore, a sancţionării disciplinare, ca măsură de
protecţie). În situaţia în care salariatul consideră că această măsură a fost luată fără respectarea
dispoziţiilor legale, se poate adresa instanţei de judecată competente potrivit legii.

Salariaţii trecuţi temporar în altă muncă au următoarele obligaţii:

 să îndeplinească întocmai şi la timp atribuţiile noului loc de muncă;


 să respecte disciplina la locul de muncă fiind răspunzători pentru nerespectarea
normelor legale, a atribuţiilor de serviciu precum şi a ordinelor superiorilor ierarhici;

Dacă salariaţii îşi îndeplinesc defectuos atribuţiile de serviciu, poate fi angajată răspunderea
disciplinară a acestora, fără a putea invoca lipsa consimţământului sau lipsa de calificare atâta timp
cât munca nou încredinţată este corespunzătoare pregătirii profesionale.

De asemenea o modificare unilaterală a contractului de muncă o reprezintă şi situaţia în care


angajatorul aplică sancţiunea reducerii salariului de bază pe o durată de 1-3 luni cu 5-10%.

Modificări cu acordul salariatului

Modificarea prin acordul părţilor nu este, de regulă, supusă unor restricţii sau limitări.
Trebuie, avut în vedere ca modificarea contractului de muncă să nu aducă vreo atingere drepturilor
salariaţilor, care sunt ocrotite prin dispoziţii imperative ale legii.
De asemenea, salariaţii nu pot renunţa la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege. Orice
tranzacţie prin care se urmăreşte renunţarea la aceste drepturi sau limitarea lor, este lovită de
nulitate.

39
CAPITOLUL 3. NORMAREA TEHNICĂ A MUNCII ÎN AGRICULTURĂ

3.1. Aspecte privind normarea muncii în agricultură

Rolul resurselor umane în cadrul exploataţiilor agricole este deosebit de important, deoarece
efectuarea la timp şi în bune condiţii a unui complex de lucrări, influenţează în mod hotărâtor
rezultatele de producţie.
Ca orice activitate cu caracter productiv şi activitatea din ramurile agricole trebuie să fie
susţinută cu un volum corespunzător de resurse umane. Acesta este variabil de la o exploataţie la alta
şi este dependent de:
 volumul lucrărilor agricole;
 gradul de complexitate a lucrărilor;
 nivelul de înzestrare tehnică a exploataţiilor;
 gradul de calificare a personalului;
 sezonalitatea activităţilor agricole.

Datorită caracterului aleatoriu al acestor factori, necesarul de resurse umane din exploataţile
agricole variază în timp, nu numai de la un an la altul, dar chiar în decursul aceluiaşi an, de la un
sezon la altul.
Necesarul de resurse umane se determină în funcţie de gradul de calificare, natura resurselor
umane, modul de participare în procesul de producţie, şi natura relaţiilor cu exploataţia în care
lucrează.
Asigurarea cu resurse de muncă a exploataţiilor agricole comportă un aspect cantitativ legat
de asigurarea numărului strict necesar de personal muncitor în funcţie de potenţialul de producţie al
exploataţiilor şi un aspect calitativ, care se referă la calificarea profesională cerută de tehnologiile de
productie, precum şi la structura personalului muncitor, pe categorii de vârstă, sex, vechime, etc.
Există particularităţi privind calculul necesarului de resurse umane în producţia vegetală, în
ramurile de creştere a animalelor sau în alte activităţi tangente cu agricultura.
Normele de muncă prezintă o importanță deosebită prin faptul că servesc la organizarea
producției și a muncii. Acestea reprezintă un instrument de planificare și constiutuie unul din
elementele de bază pentru construirea unui sistem just de salarizare.
40
Normarea tehnică a muncii se referă la acțiunea de elaborare a normelor de muncă,
introducând în producție și urmărirea îndeplinirii lor.
Norma de muncă constituie acel volum de muncă ce se stabilește unui executant care prezintă
o anumită calificare, lucrează într-un ritm și cu o intensitate a muncii normală pentru efectuarea unor
lucrări în condițiile organizării determinate.
Stabilirea normării de muncă se poate face folosind:
 metode de normare statistico-experimentale;
 metode de normare tehnico-analitice.

Din grupa metodelor de normare tehnico-analitice fac parte :


 metoda analitico-experimentală;
 metoda simplificată de normare.

Studiul muncii în ramurile agricole are drept scop să asigure, pe de o parte, eliminarea sau
reducerea consumurilor de timp a activităţilor inutile, iar pe de altă parte perfecţionarea metodelor de
muncă, a utilizării mijloacelor de muncă şi a forţei de muncă, precum şi a condiţillor ergonomice în
care se desfăşoară munca.

Studiul muncii cuprinde două laturi principale:


 studiul metodelor de muncă;
 măsurarea timpului de muncă

Aceste laturi se condiţionează reciproc, având drept scop elaborarea unor norme de muncă
fundamentate ştiinţific. Prezentăm in fig. 2.1. etapele care stau la baza studiului muncii
Raţionalizarea proceselor de muncă se referă, în special, la analiza structurii proceselor de
muncă, a timpului de muncă şi la fundamentarea normelor de muncă.

41
Fig.2.1. Etapele studiului muncii

3.2. Metoda simplificată de normare

Aplicarea normelor de muncă în agricultură contribuie la creșterea productivității muncii,


reducerea costurilor de producție, generalizarea metodelor de muncă avansate și la ridicarea
calificării muncitorilor servind în același timp la organizarea muncii și salarizarea muncitorilor.
Normele de muncă stabilite la nivel de țară nu pot fi aplicate în mod mecanic în orice condiții de
lucru, acestea trebuie modificate când se introduc în producție, utilaje noi sau măsuri tehnico-
organizatorice sau când se constată greșeli în modul de stabilire inițială a mărimii lor. Acțiunea de
normare are un caracter permanent.

42
I. Metoda analitico-experimentalǎ de normare
Este metoda consideratǎ cea mai complexǎ, întrucât se bazeazǎ pe mǎsurǎtori ample, cu
caracter direct. Pentru mǎsurarea diferitelor categorii de timp se utilizeazǎ cronografierea. Mǎsurarea
timpului se face asupra a cel puţin 4 muncitori, fiecǎruia revenindu-i una sau mai multe fişe de
observare (fişe cronografice). În urma calculelor efectuate se determinǎ, mai întâi timpul normabil.
TN = Tpi + Top + Ts + Tir
în care:
Tpi – timp de pregǎtire şi încheiere;
Top – timp operativ;
Ts – timp de servire tehnicǎ şi organizatoricǎ;
Tir – timp de întreruperi reglementate.
Pe baza timpul normabil şi a volumului de lucrǎri executate (Vl) în cadrul unui schimb se
determinǎ norma de muncǎ pe unitatea de timp (Mmu).

În continuare, se stabileşte norma de muncǎ, pe baza relaţiei:

în care:
Tsch – durata unui schimb de lucru (ore);
Ks – coeficientul de utilizare a schimbului de lucru.

II. Metoda analitică de calcul

Constǎ în folosirea normativelor de timp pentru unele operaţii şi componente ale timpului de
muncǎ, corespunzǎtor caracteristicilor lucrǎrii pentru care urmeazǎ sǎ se calculeze norma de muncǎ.
Înregistrǎrile se fac pe durata întregului schimb de lucru, dar numai pentru categoriile de timp de
baza şi ajutǎtor. Norma de muncǎ se stabileşte utilizând formulele de la metoda precedentǎ.
Metoda se utilizeazǎ mai ales pentru lucrǎrile ce se executǎ mecanizat.

43
3.3. Aplicații privind normarea muncii la S.C AGRIMAR S.R.L.
Să se calculeze norma de muncă la lucrarea de prăşit manual porumb, pe rând după cultivator,
cu o densitate a buruienilor de peste 100 buc/mp:

Fişa de normare Partea I.


Lucrarea: PRĂȘIT MANUAL PORUMB
Nr.crt Caracteristicile locului de Nr.crt Caracteristicile cultuii
munca
1. Lundimea și lăţimea 700/250 1. Denumirea culturii Porumb
parcelei în lucru
2. Relieful Plan drept 2. Sistemul de semănat În rânduri
3. Natura solului Ușor 3. Distanţa între rânduri 70 cm
4. Starea de umiditate a Normală 4. Distanţa între plante pe 25-30 cm
solului rând
5. Nr. Buruieni/m2 50 5. Înălţimea plantelor 35 cm
6. Starea cultuală a solului Normală

Descrierea persoanelor
Nr.crt Nume și prenume Vârstă Sex Stare fizică Grad calificare
1. Popescu Valentin 47 M Bună Necalificat
2. Lupu Diana 40 F Foarte bună Necalificat
3. Chelaru Maria 42 F Bună Necalificat
4. Vernicu Dan 39 M Foarte bună Necalificat

Partea a II-a
Organizarea muncii
 Metoda de lucru folosită: prasilă manuală
 Formaţia de muncitori: 4 persoane
 Organizarea locului de muncă: 8 ore orele 7-12 15-18
 Alte condiţii: buruienile din apropierea plantelor se smulg cu mâna

44
Partea a III-a
Calculul timpului unitar
Operaţia sau Coeficient
grupa de Timpul Suma Media de stabilitate
Lucrarea
operaţii folosit corectată Nr.term. corectată
tmax/tmin
(minute)
13,15,19,21,24,
I 10,14,16,19,20 205 17,1 2,4
10,24
Prasit 11,15,16,18,25,
100 II 13,17,21,24,19 215 17,9 2,3
mp 11,25
14,15,18,21,23,
III 13,16,17,19,20 210 17,6 1,8
13,23
Media=17,53

Partea a IV-a
Calculul normei de muncă

Consumurile Consum de timp la (ha,t)


Rest de
de timp Minute şi secunde
timp Norma de
invariabile
normat Consum muncă
Tpî
minute tb ta Ton 5 % Td total de
minute
timp la
10 min 470 1753 - 87,65 - 2625

45
CAP.4. OPTIMIZAREA MĂRIMII FORMAȚIILOR DE MUNCĂ PENTRU EXECUTAREA
LUCRĂRILOR COMPLEXE

4.1. Aspecte generale

Lucrările complexe sunt lucrări acompuse din mai multe lucrări simple.
Obiectivul optimizării este stabilirea numărului minim de muncitori pentru fiecare lucrare
simplă, astfel ca toți muncitorii care vor compune formația de muncă să lucreze în acelasi timp,
respectând normele de mucă și excluzând stagnările care ar putea fi determinate de necorelările
numărului alocat fiecărei lucrări simple.
Informațiile necesare:
 lucrările simple care compun lucrarea complexă pentru care se stabilește formația de
muncă;
 normele de muncă pentru fiecare lucrare simplă; dacă normele de muncă sunt date de
unități de măsură diferite, se vor recalcula transformând toate în aceeași unitate de
măsură;

4.2. Metode de optimizare a formațiilor de muncă

În vederea optimizării mărimii se parcurg următoarele etape:


 stabilirea formației de muncitori pentru efectuarea unei lucrări complexe se poate face
folosind 2 metode:
 metoda celui mai mic multilpu comun;
 metoda normei de muncă celei mai mari.

Pentru metoda c.m.m.m.c. se va proceda astfel:


 se stabilesc lucrările simple componente;
 se determină c.m.m.m.c. pentru numărul care reprezintă normele de muncă ale lucrării
simple;
 se împarte c.m.m.m.c. la fiecare normă de muncă și se află numărul de muncitori
necesari fiecărei lucrări care compun lucrarea complexă respectivă;
 se fac simplificările posibile, stabilindu-se astfel formația minimă.
46
Metoda normei de munca celei mai mari

 se stabilesc lucrari simple componente;


 in cazul in care norma de munca ale lucrarilor simple nu sunt exprimate in aceeasi
unitate de munca se fac transformari necesare pentru a obtine aceeasi unitate de
masura;
 se imparte norma de munca cea mai mare la fiecare norma de munca a celorlalte
lucrari, iar rezultatul se inmulteste cu numarul de muncitori necesari executarii normei
de munca celei mai mari;
 se totalizeaza numarul de muncitori rezultati pentru fiecare lucrare din calculele
anterioare obtinute astfel formatiei de muncitor.

4.3. Aplicație practică privind optimizarea formațiilor de muncă la S.C.


AGRIMAR S.R.L.
Să se determine, folosind cele două metode, mărimea formaţiilor de muncă pentru executarea
lucrării de recoltat manual porumb compusă din următoarele lucrări simple:

 recoltat porumb cu totul


 încărcat porumb în mijlocul de transport,
 transport porumb cu remorca,
 descărcat porumb din remorcă manual,
 curăţat ştiuleţi
 încărcat snopii de coceni în mijlocul de transport,
 transport snopii de coceni,
 descărcat snopii de coceni,
 clădit şira de coceni.

47
Norma de muncă pentru lucrarile simple la recoltat PORUMB CU TOTUL

Norma de
Nr. crt. Norma de
Lucrarea simplă U.M. muncă
muncă
kg
1 Recoltat porumb cu totul t 1,53 1530
2 Încărcat porumb în remorcă t 4,0 4000
3 transportat porumb t 5,5 5500
4 Descărcat porumb t 9,8 9800
5 Curăţat știuleţi de coceni t 0,85 850
6 Încărcat snopi de coceni t 8,1 8100
7 Transport snopi de coceni, t 6,5 6500
8 Descărcat snopi de coceni, t 7,7 7700
9 Clădit șira de coceni t 7,5 7500

Determinarea numărului de muncitori prin metoda celui mai mic multiplu comun:
c.m.m.c./ Se simplifică
Norma Cel mai
cu
de mic Numărul de
Nr.crt Lucrarea simplă Norma cel mai mic
muncă multiplu muncitori
lucrării număr:
-kg- comun:
19.691.100
Recoltat porumb
1 1530 2*32*5*17 126.126.000 6,40 6
cu totul
Încărcat porumb
2 4000 25*53 48.243.195 2,45 2
în remorcă
transportat
3 5500 22*53 35.085.960 1,78 2
porumb
Descărcat
4 9800 23*52*72 19.691.100 1,00 1
porumb
Curăţat știuleţi
5 850 2*52*17 227.026.800 11,53 12
de coceni
Încărcat snopi de
6 8100 22*34*52 23.823.800 1,21 1
coceni
Transport snopi
7 6500 22*53*13 29.688.120 1,51 2
de coceni,
Descărcat snopi
8 7700 22*52*7*11 25.061.400 1,27 1
de coceni,
Clădit șira de
9 7500 22*3*54 25.729.704 1,31 1
coceni
c.m.m.c.=25*34*54*72*11*13*17 = 192.972.780.000 28 muncitori/zi

48
Determinarea formaţiei de muncă prin metoda normei celei mai mari:

Norma de Număr de muncitori


Nr.
Lucrarea simplă muncă Rezultat din
crt. Rotunjit
kg calcul
1 Recoltat porumb cu totul 1530 6,40 6
2 Încărcat porumb în remorcă 4000 2,45 2
3 transportat porumb 5500 1,78 2
4 Descărcat porumb 9800 1,00 1
5 Curăţat știuleţi de coceni 850 11,53 12
6 Încărcat snopi de coceni 8100 1,21 1
7 Transport snopi de coceni, 6500 1,51 2
8 Descărcat snopi de coceni, 7700 1,27 1
9 Clădit șira de coceni 7500 1,31 1
TOTAL 28 muncitori/zi

49
CAPITOLUL 5. OPTIMIZAREA NECESARULUI DE MUNCITORI
PERMANENȚI

5.1.Aspecte generale privind salariații în agricultură

La baza sistemului de salarizare în agricultură stă semnificaţia pe care salariul o are pentru
angajat, pe de o parte, şi pentru cel care angajează, pe de altă parte.
Astfel, pentru angajat, salariul reprezintă plata muncii, care asigură existenţa sa şi a familiei
sale, obtinerea, prin venituri, a unei anumite poziţii sociale, un mod de apreciere, din partea
managerului a activităţii desfăşurate.
Pentru manager, salariul constituie un stimulent pe care îl foloseşte ca o pârghie pentru
motivarea personalului, un cost care nu trebuie să depăşească anumite limite, un mijloc de recrutare a
personalului şi de a asigura fidelitatea acestuia.
Sistemul de salarizare reprezintă ansamblul instrumentelor, şi formelor prin intermediul
cărora se fundamentează nivelul remunerării fiecărei persoane pentru cantitatea, calitatea muncii
depuse şi rezultatele obţinute.
Sistemul de salarizare este structurat pe trei elemente principale: salariul de bază, adaosurile la
salariul de bază şi sporurile.

5.2. Metodologia optimizării numărului de muncitori permanenți

Este o premisă a organizării științifice a producției și a muncii. De aceea, determinarea


necesarului de muncitori constituie o sarcină importantă pentru realizarea rentabilității.
Deoarece producția agricolă are un caracter de sezonalitate în consumul de zile-om, apare
evident faptul că și numărul necesar de executanți este variabil pe decade și luni.
Conducătorul exploatației agricole are la dispoziție 2 scenarii:
 fie de a stabili necesarul de personal-muncitori permanenți după intervalul cu solicitare
maximă (decadă, lună), însă în această situație, muncitorii nu vor mai fi productivi în
celelalte perioade;
 fie de a stabili necesarul permanent după un alt nivel (sub cel de solicitare maximă),
acest scenariu asigurând o mai bună folosire a muncitorilor permanenți, însă necesită în
perioada de vârf, forță de muncă temporară.
50
Decizia depinde atât de gradul de sezonalitate cât și de situația forței de muncă temporară.

Informații necesare

Pentru determinarea numărului de muncitori permanenți cărora să li se asigure posibilitatea de


a efectua un număr determinat de zile-om/muncitor permanent/an trebuie să cunoască următoarele
date:
 numărul de zile-om necesar desfășurării procesului de producție pe fiecare lună (datele
se iau în considerare din fișele tehnologice ale culturii);
 numărul de zile pe lună în care se pot efectua lucrările;
 numărul de zile-om propus să fie asigurat pe muncitor permanent timp de un an.

Mod de calcul:
 din numărul total de zile-om/muncitor permanent/an propus a se realiza se scade un
număr egal cu 24xn, unde n reprezintă numărul de luni cuprins între 1 și 11, de regulă
lunile cu cel mai mare număr de zile-om.
 se totalizează numărul de zile-om din lunile rămase iar suma se împarte la numărul
rămas la scăderea din numărul de zile-om/an propus a se realiza a produsului (24xn),
rezultatul fiind numărul de muncitori permanenți în fiecare lună.
 se determină numărul de zile-om ce revin pe muncitor permanent în fiecare lună prin
împărțirea numărului total de zile-om din fiecare lună la numărul de muncitori
permanenți rezultat din calcul. Se va avea în vedere ca acest număr să nu depășească
cifra de 24/ lună.
 se totalizează aceste zile și se observă dacă s-a realizat condiția asigurării numărului de
zile-om/muncitor/an propus inițial.
 se fac calcule cu un alt număr de luni n până se obține câtul cel mai mic (reprezintă
numărul de muncitori permanenți) și implicit numărul de zile-om/muncitor
permanent/an propus inițial.
 pentru lunile neacoperite de muncitori permanenți se va determina numărul de
muncitori temporari prin împărțirea pe fiecare lună a numărului de zile-om rămase
disponibile la 24.

51
5.3. Aplicație practică privind optiizarea numărului de muncitori permanenți la S.C. AGRO
S.R.L.
Să se determine necesarul de muncitori permanenţi şi sezonieri într-o exploataţie agricolă în
care activităţile de producţie din sectorul vegetal şi animal au înregistrat următoarele valori
exprimate în z.o./lună:

Calculul numărului de muncitori permanenţi


Nr. Specificat I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Tota
crt ie l
192-(24*5)=72 7880/72=109,4
1. z.o/exploa 75 110 140 175 375 400 376 350 210 138 10 500
0 0 0 0 0 0 6 0 4 0 00
tatie
2. z.o/m. 6. 10. 12. 16. 24 24 24 24 19. 12. 9.1 4.5 187.
86 05 80 00 23 61 4 7 26
per.
3. z.o. pt. m. 75 110 140 175 262 262 262 262 210 138 10 500
0 0 0 0 5.6 5.6 5.6 5.6 4 0 00
per.
192-(24*4)=96 2350 / 96 = 24,48
1. z.o/exploa 75 110 140 175 138 10 500
0 0 0 0 0 00
tatie
2. z.o/m. 24 24 24 24 24 24 20. 164.
42 42
per.
3. z.o. pt. m. 58 588 588 588 588 58 500
8 8
per.
192 - (24*3)= 120
1. z.o/exploa 75 110 500
0 0
tatie
2. z.o/m. 6. 9.1 4.1 19.5
25 7 7 8
per.
3. z.o. pt. m. 75 110 500
0 0
per.
4. z.o. pt. m. 112 137 114 874
4 4 0
tp.
5. z.o. m. 3 4 3 2
tp./zi

52
CAPITOLUL 6. EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR

6.1. Fișa de evaluare a angajaților

Evaluarea performanțelor profesionale individuale are ca scop aprecierea obiectivă a


activității personalului, prin compararea gradului de îndeplinire a criteriilor de evaluare stabilite
pentru perioada respectivă cu rezultatele obținute în mod efectiv.
Procedura de evaluare a performanțelor profesionale se aplică fiecărui angajat, în raport
cu cerințele postului.
Activitatea profesională se apreciază anual, prin evaluarea performanțelor profesionale
individuale.
Perioada evaluată este cuprinsă între 1 ianuarie și 31 decembrie a anului pentru care se
face evaluarea.
Perioada de evaluare este cuprinsă între 1 și 31 ianuarie a anului urmator perioadei
evaluate.
Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale nu se aplică în
urmatoarele situații:
 persoanelor angajate ca debutanți, pentru care evaluarea se face dupa expirarea
perioadei corespunzatoare stagiului de debutant;
 angajaților al caror contract individual de muncă este suspendat, potrivit legii,
pentru care evaluarea se face la expirarea unui an de la reluarea activității;
 angajaților promovați într-o altă funcție de execuție sau într-o funcție de conducere,
precum și celor angajați din afara unității, pentru care momentul de evaluare se
stabilește de conducerea fiecărei instituții publice;
 angajaților aflați în concediu plătit pentru îngrijirea copiilor în vârsta de pâna la 2
ani, pentru care evaluarea se face la expirarea unui an de la data reluării activității;
 angajaților care nu au prestat activitate în ultimele 12 luni, fiind în concediu
medical sau în concediu fară plată, acordat potrivit legii, pentru care momentul
evaluării se stabilește de conducerea fiecărei instituții publice.
Evaluarea performanțelor profesionale individuale se realizează de către evaluator.

Are calitatea de evaluator:


a)persoana care conduce sau coordoneaza compartimentul în cadrul căruia își
desfășoară activitatea persoana cu funcție de execuție evaluată.
b)persoana de conducere ierarhic superioară potrivit structurii organizatorice a unității
sanitare publice, pentru persoanele de conducere.

Calificativul acordat în baza fișei de evaluare a performanțelor profesionale individuale


se aproba de conducatorul instituției publice.
Pentru conducătorii instituțiilor publice numiți prin ordin al ministrului sănătății, fișa de
evaluare a performanțelor profesionale individuale se aprobă de ministrul sănătății.
Calificativul final al evaluării se stabilește pe baza notei finale, după cum urmează:
a) între 1,00 și 2,00 – nesatisfacator;
b) între 2,01 și 3,50 – satisfacator;
c) între 3,51 și 4,50 – bine;
d) între 4,51 și 5,00 – foarte bine.
Notarea criteriilor de evaluare a performanțelor profesionale individuale se face cu note
de la 1 la 5, nota exprimând gradul de îndeplinire a respectivului criteriu.
Pentru a obține nota corespunzatoare gradului de îndeplinire a criteriilor de evaluare se
face media aritmetica a notelor acordate pentru îndeplinirea fiecărui criteriu de performanță.
Semnificația notelor este următoarea: nota 1 – nivel minim si nota 5 – nivel maxim.
Evaluarea este judecarea performanţei unui angajat pe postul său, bazată şi pe alte
consideraţii în afara productivităţii. Se mai numeşte nivel de merit, mai ales când singurul ei
obiect este diferenţierea între angajaţi în acordarea de creşteri salariale.
Toţi managerii îşi formează judecăţi de valoare despre angajaţii lor şi în acest sens ei fac
tot timpul aprecieri; termenul este, oricum, aplicat în managementul personalului unei evaluări
sistematice făcute într-o manieră stabilită şi uniformă la un anumit moment în timp.

Scopul aprecierii

Principalele utilizări ale aprecierii performanţei sunt:


 să ajute managerul să decidă ce creşteri salariale să acorde pe bază de merit;
 să determine viitoarea folosire a unui angajat, adică va rămâne în postul prezent sau
va fi transferat, promovat, retrogradat sau concediat;
 să indice nevoi de instruire, adică arii de performanţă unde vor apărea îmbunătăţiri
dacă se poate oferi un training adecvat;
 să motiveze angajaţii să aibă o prestaţie mai bună în postul lui prezent prin oferirea
de informaţii despre rezultatele sale, recunoaşterea meritelor sale şi prin
oportunitatea de a-şi discuta munca cu şeful său.

Tipuri de evaluare
Evaluarea este de obicei clasificată în trei tipuri:

 Examinări ale performanţei, care analizează succesele şi eşecurile trecute ale


angajatului cu scopul de a îmbunătăţi performanţa viitoare.
 Examinări ale potenţialului, care evaluează cât de potrivit este angajatul pentru
promovare şi / sau instruire viitoare.
 Examinări în vederea recompensării, pentru a determina creşteri salariale. Este un
principiu bine stabilit că evaluarea în vederea recompensării ar trebui să aibă loc mult
după ce au avut loc primele două tipuri de examinări, din două motive:

Metode de evaluare

Există multe feluri de scheme de evaluare, deşi de obicei sunt elaborări sau variaţiuni ale
uneia din următoarele:
 Încadrarea în nivele de performanţă, care cere ca managerul să-şi împartă
subordonaţii în funcţie de merit, de obicei bazat pe abilitatea lor totală pe post dar
câteodată în funcţie de câteva caracteristici separate. Este destul de uşor pentu un
manager să folosească această metodă cu un număr mic de subordonaţi şi de obicei se
cade uşor de acord asupra ordinii când angajaţii sunt cunoscuţi bine. Se poate folosi
pentru a decide asupra salariului în cadrul negocierilor salariale, şi într-o oarecare măsură
pentru folosirea viitoare a angajatului dar nu pentru identificarea nevoilor de instruire sau
pentru oferirea motivaţiei. Oricum, deşi pune subordonaţii într-o ordine în funcţie de
merit nu ne arată cu cât este mai bun primul faţă de ultimul.
 Clasificarea, care distribuie angajaţii în serii de categorii de merit hotărâte anterior –
de obicei cinci – pe baza performanţei lor totale.Metoda operează destul de bine pentru
un grup omogen de subordonaţi, şi un acord just este de obicei obţinut între evaluatori.
Există totuşi, o tendinţă puternică de evitare a extremelor (tendinţa de centru), adică
foarte puţini subordonaţi sunt clasificaţi ca slabi sau ca excepţionali. Pentru a depăşi
această tendinţă, o distribuţie forţată este folosită câteodată; managerii sunt instruiţi să
asigure ca subordonaţii să fie puşi în cele cinci categorii în următoarele proporţii,
asigurând că evaluarea meritului este distribuit normal:

Slab Sub standard Standard Peste standard Excepţional


10% 20% 40% 20% 10%

Distribuţia forţată este însă o metodă nesănătoasă de folosit dacă numărul de subordonaţi
este sub aproximativ 40. Clasificarea are aceleaşi utilizări şi limite ca şi încadrarea în nivele de
performanţă.
Scala de nivele este una din cele mai comune metode de evaluare. Ea constă dintr-o listă
de caracteristici personale sau indicatori care fiecare sunt punctate / punctaţi pe o scală, de obicei
de cinci puncte pe care managerul îşi marchează evaluarea sa asupra subordonatului. Se poate
folosi în varianta sa mai simplă în care fiecare indicator sau caracteristică este cotată cu, de
exemplu, Slab,Sub standard, Peste standard, Excepţional, sau, în loc să întitulăm punctele scalei,
ele pot fi descrise (ca în model) pentru a încuraja consecvenţa în judecare între evaluatori.
Indicatorii sunt de asemenea definiţi, şi există secţiuni la sfârşitul formularului pentru remarci
generale şi sugestii pentru acţiuni viitoare.
Această metodă poate fi folosită pentru decizii asupra plăţii, determinarea folosirii
viitoare a angajatului şi pentru indicarea nevoilor de instruire. Este destul de dificil de folosit
pentru motivarea angajatului, deoarece acesta s-ar putea să fie mai înclinat să discute în
contradictoriu despre detaliile notării decât să discute constructiv despre munca sa.
Metoda scalei de nivele este într-un anumit fel destul de periculoasă deoarece dă impresia
falsă de analiză şi exactitate. Dacă este să funcţioneze cu succes, managerii care o folosesc
trebuie instruiţi, iar factorii sau indicatorii definiţi cu atenţie.
Metoda deschisă este o inovaţie relativ recentă, introdusă datorită lipsei de satisfacţie legată
de metoda scalei de nivele. În loc să ceară managerului să evalueze un număr de indicatori, nu
toţi la fel de relevanţi, metoda pune accent pe modul în care munca este făcută şi se aşteaptă de
la manager să scrie câteva propoziţii despre subordonat în locul bifării în coloane. Metoda are
multe variante, una comună fiind să se pună managerului patru întrebări despre subordonat:
 Care sunt punctele sale tari în relaţie cu munca sa?
 Care sunt punctele sale slabe în relaţie cu munca sa?
 Care este potenţialul său de promovare?
 Care sunt nevoile sale de dezvoltare?
O altă abordare este să i se ceară managerului să scrie o relatare generală despre munca
subordonatului din ultimul an şi să sugereze orice acţiune care poate fi întreprinsă pentru a-I
îmbunătăţi performanţa. În anumite firme subordonatul scrie simultan propria sa versiune a
anului său de muncă şi sugerează transferuri sau instruire care l-ar putea ajuta în cariera sa. Cele
două documente sunt schimbate între ei înainte de interviul de evaluare.
Metoda deschisă nu poate fi folosită direct pentru decizii legate de plată, dar îndeplineşte
foarte bine celelalte scopuri ale aprecierii. Cere un efort intelectual mai mare decât celelalte
metode şi probabil este cea mai eficace când posturile subordonaţilor sunt relativ nestructurate,
permiţând ca diferenţele în performanţe să apară clar. Prin comparaţie, scala de nivele este mult
mai simplu de completat şi pare mai adecvată pentru subordonaţii care au activităţi similare şi
mai curând de rutină.
Scala comportamentală. Această abordare cere din partea evaluatorului să selecteze un
aspect al comportamentului subordonatului considerat de evaluator ca fiind tipic pentru
performanţa angajatului într-un anumit aspect al muncii sale. De exemplu, superiorului unui
angajat evaluat sub titlul de “abilitatea de a rezista la stres” i se va cere să completeze un
formular care începe cu cuvintele: “Aştept de la acest angajat să se comporte în felul următor”,
urmate de o listă de afirmaţii din care evaluatorul va alege.
Printre afirmaţii pot figura:
5 - Rămâne calm
4 - Devine frustrat
3 - Arată iritare
2 - Acţionează haotic
1 - Scapă controlul
În dreptul fiecărei afirmaţii există un număr de puncte indicând cât de dorit este
comportamentul în termeni relativi. În exemplul de mai sus, “Devine frustrat” sub stres este cotat
cu 4 puncte în comparaţie cu “Scapă controlul” care e mult mai rău.
Aceste sisteme de ancore comportamentale sunt complexe, consumatoare de timp şi
dificil de administrat. Problemele specifice include :
 Cum selectăm categoriile de comportamente (numite dimensiuni de performanţă)
care permit evaluarea.
 Specificarea exemplelor de comportamente bune şi rele în cadrul unei categorii.
 Decizia câte puncte trebuie alocate pentru fiecare exemplu de comportamente.
Toate metodele de evaluare pretind ca angajaţii să fie priviţi în funcţie de cerinţele
postului; de aceea este necesar şi util să existe specificaţii ale postului care să includă standarde
de performanţă exprimate cât de precis posibil.

Probleme ale scalei de nivele


 Managerii adesea nu doresc să utilizeze notări extreme (tendinţa centrală).
 Ei au standarde diferite de evaluare, câteodată influienţate de prejudecăţi
puternice.
 Nu toţi ataşează acelaşi înţeles numelor criteriilor, de exemplu cooperare şi
iniţiativă decât dacă sunt atent definite.
 Sunt puternic influienţaţi de comportamentul recent al subordonatului mai curând
decât de munca sa de-a lungul perioadei de evaluare.
 Judecata lor este influienţată de orice caracteristică care este un punct în mod
particular tare sau slab al subordonatului, care îi face să-şi formeze o imagine în
general favorabilă sau nefavorabilă asupra tuturor celorlalte calităţi ale angajatului
(efectul de nimb).
 Este dificil de conceput o scală de nivele care este potrivită tuturor tipurilor de
angajaţi.

Feedbackul de 360 grade


Feedbackul de 360 grade este de asemenea cunoscut ca “instrument de ierarhizare
multiplă” sau “evaluare prin surse multiple”.
Toţi cei care au interese legate de activitatea unei persoane au posibilitatea de a comenta
şi de a oferi feedback.
Informaţia este de obicei colectată anonim prin chestionare pe hârtie sau calculator.

Avantajele acestui sistem sunt:


 Fiecare aspect al activităţii persoanei este scos la lumină şi permite comparaţia
între autoevaluarea persoanei şi evaluarea făcută de alţii.
 Feedbackul acoperă atât punctele tari cât şi cele slabe şi este echilibrat şi ni
descurajator.
 Evaluarea se bazează pe circumstanţe de muncă reale, normale şi nu este
artificială.
Accentul negativ trebuie evitat. Comentariile trebuie evitate iar comentariile
“interesante” trebuie restrânse la punctele relevante. Lipsa confidenţialităţii trebuie evitată.
Scopul acţiunii trebuie comunicat bine: angajaţii trebuie să înţeleagă că nu este o acţiune
gratuită. Organizaţia trebuie să sprijine angajatul în dezvoltarea sa sugerată de feedback.
Această metodă este recent dezvoltată şi este adoptată de tot mai multe organizaţii.

Evaluarea de jos în sus

Acolo unde angajaţii nu sunt evaluaţi de către superiorii lor ci de către subalterni.
Această metodă este destul de rară.

FIȘA DE EVALUARE
Nr. 27 DIN 01/02/2014

PERSOANA EVALUATA
Numele şi prenumele: Mariana Toma
Functia: secretară
Locul de muncă ( unitatea/compartimentul/oficiul):
S.C AGRO S.R.L
Studii: Inginerie Economică în agricultură
Data angajarii în unitate:
01.07.2011
Data ultimei evaluari:31.12.2013
Data de la care ocupa postul: 01.07.2011
Motivul evaluarii şi perioada la care se refera evaluarea:
(evaluarea anuala: 01.01. an curent la 31.12. an curent)
(evaluare partiala: 6 luni/12 luni de la 01.01 până la 31.12 - pentru
definitivare/promovare/incetare raporturi de muncă, etc.)

EVALUATOR

Numele şi prenumele: Firan Cosmin


Functia: Resurse umane
Locul de muncă: S.C AGRO S.R.L
6.2. Autoevaluarea performanțelor angajaților
Autoevaluarea performaţelor

Se va completa de către salariat : Mariana Toma

NUMELE ŞI PRENUMELE:

 Sumarul îndeplinirii sarcinilor/obiectivelor (prezentati pe scurt punctul dvs. de vedere


privind realizarile perioadei pentru care se face evaluarea );
 Puterea de muncă (descrieti efortul personal şi cum s-a schimbat faţă de perioada
precedenta volumul de muncă);
 Propuneri privind îmbunătățirea/dezvoltarea sarcinilor/obiectivelor individuale
(identificați aspectele critice care vizează activitatea dvs., propuneri de îmbunătățire,
posibilitati de extindere a atribuţiilor,etc.);
 Interesul pentru carieră (dacă sunteți interesat în schimbarea funcţiei sau a
compartimentului, avand în vedere şi pregătirea pe care o aveti; mentionați interesele
profesionale pe termen lung);
 Sugestii/nemulțumiri sau preferințe

Semnatura,
Data,

6.3. Evaluarea performanțelor de către șeful ierarhic superior

Evaluarea performantelor se poate efectua astfel :

 managerii își evaluează și clasifică subordonații

Evaluarea salariaților de către manager are la bază raționamentul că managerul este


persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților.
Ca orice evaluare , judecata managerului trebuie să fie obiectivă și să se bazeze pe performanțele
reale .
În acest scop mulți manageri țin jurnale în care înregistrează fapte și atitudini relevante
despre subordonați . Aceste jurnale permit existența exemplelor necesare în momentul evaluării.
În același timp , jurnalele reprezintă un suport pentru memorie , deoarece managerii nu pot reține
toate detaliile apărute în șase luni sau un an .
Dacă evaluarea se efectuează de un grup de șefi ierarhici, crește șansa ca aprecierea să fie
mai completă , cantitatea de informații fiind mai mare .Dispunând de un volum mai mare de
informații, o firma poate depista mai usor salariatii potriviti pentru promovare sau pentru
ocuparea noilor posturi .
Ca și în cazul altor activități pot apărea unele dezavantaje ale evaluării resurselor umane
de către un grup de persoane . Un volum mare de informații nu presupune în mod necesar o
informare mai buna , putând apare ceea ce numim ignoranță colectivă .

 subordonații își evaluează / clasifică superiorii

Acest procedeu de evaluare , are aplicabilitate în diferite tipuri de organizații , datorită


avantajelor pe care le oferă . În acest fel este posibilă evidențierea situațiilor conflictuale dintre
manageri și subordonați , îmbunătățirea performanțelor și potențialului managerial , precum și
identificarea managerilor incompetenți .
Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multa
atenție relațiilor cu subordonații.
Un dezavantaj major al acestei metode îl constituie reacția negativă pe care o au mulți
manageri atunci cand sunt evaluați de către subordonați . Apoi frica de represalii îi face pe
salariați să nu-și evalueze șeful în mod obiectiv . Datorită subiectivismului ce poate apărea ,
această metodă pare să fie adecvată numai anumitor situații cum ar fi universități sau institute de
cercetare , adica locuri , organizații in care nivelul de pregatire al salariatilor este acelasi cu cel al
sefilor ierarhici . În alte organizații metoda poate fi aplicată numai după o pregatire prealabilă.

 salariații de pe poziții echivalente se evaluează / clasifică între ei

Această metodă se folosește destul de rar sub forma de grup deschis . Dacă un grup de
salariați se adună pentru a se evalua între ei , relațiile viitoare de muncă se pot deteriora în mod
substanțial . Datorită acestui fapt sunt utilizate de regula evaluarile individuale .
Această metodă poate fi utilizată și într-o forma combinată , în care sunt luate în
considerare atât aprecierile șefului ierarhic , cât și cele ale colegilor .
Avantajele unei astfel de proceduri constau în posibilitatea identificării aspectelor pentru
care cele două opinii sunt mult diferite .

 autoevaluarea

Această metodă reprezintă o metoda de autodepășire , prin care salariații își depistează
punctele tari și punctele slabe , găsind singuri metodele de îmbunătățire . Astfel , dacă un salariat
lucrează izolat sau are o meserie unică , el este singurul îndreptățit să-și evalueze performanța .
De aici rezultă dificultatea aplicării metodei , deoarece salariații folosesc la evaluare alte metode
și alte sisteme de valori decât șefii lor. Metoda permite autoeducarea salariaților care doresc să-și
îmbunătățească performanțele sau să-și evalueze potențialul pentru ocuparea unui post superior .

 evaluarea performanțelor de către evaluatori externi

Evaluarea poate fi efectuată de persoane din afara organizației . În unele cazuri experții
sunt chemați să evalueze munca directorului general sau sa evalueze potentialul unei persoane .
Avantajele unor astfel de metode de evaluare constau în obiectivitatea aprecierilor .
Lipsa oricărei dependențe ierarhice face ca evaluările să fie cât mai corecte , iar soluțiile
propuse să fie de esență .
Dezavantajul unei astfel de metode constă în faptul că , evaluatorii externi pot să nu
cunoască elementele importante ale respectivei organizații . De asemenea astfel de evaluari pot fi
costisitoare și se pot întinde pe perioade mai mari de timp .

Etica evaluarii

Pentru a fi eficientă , evaluarea performanbazeze pe un cod de etică , derivat din cultura


organizațională , cu valori fundamentale clare , relativ stabile , general acceptate și cunoscute de
salariații firmei . Orice modificare bruscă de atitudine poate genera , în egală măsura
nemultumire , contestare sau inechitate .Unui salariat , apreciat o perioada de timp , dupa un
anumit sistem de valori , ca fiind competent , performant , nu i se poate spune dintr-o data ca este
incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de valori . De aceea , în acest domeniu ,
schimbările trebuie atent pregatite , justificate , mediatizate , astfel încat să fie pe deplin înțelese ,
iar salariații să aibă răgazul pentru modificarea comportamentului lor .
Un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească urmatoarele caracteristici:
 atenta pregătire și mediatizare a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare a
performanțelor în scopul prevenirii reacțiilor de adversitate sau de contestare a
rezultatelor ;
 existența unui instrument formal de evaluare ;
 folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului ;
 cunoașterea personală și contactul permanent cu persoana evaluată :
 pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare ;
 existența unui sistem de revizuire , de către șefii ierarhici , a evaluărilor incorecte
Evaluarea performanţelor de către şeful ierarhic superior

I. Evaluarea capacităţilor profesionale şi personale

Calificativ
Capacitati profesionale şi personale Satisfa
F.slab Slab cator Bine F.bine
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
p p p p p p p p p p
1. Cunoștinte profesionale x
2. Comunicare verbală şi scrisă x
3. Organizare personală x
4. Adaptabilitate x
5. Productivitate x
6. Calitatea muncii x
7. Lucrul în echipa x
8. Relația cu superiorii x
9. Relatia cu clienții x
10. Inițiativă x
TOTAL
TOTAL GENERAL 94

Aprecierea generală

 10 – 15 puncte = necorespunzator ( nivel inacceptabil; se va proceda la


schimbarea postului);

 16 – 24 puncte = foarte slab (capacitatile profesionale şi personale se situeaza sub


cerintele minime ale postului; se impune corectarea sau eventual schimbarea
postului)

 25 – 44 puncte = slab ( se impune imbunatatirea radicala a activităţii într-un


termen limita de 6 luni);

 45 – 64 puncte = satisfacator (nivel mediu, care corespunde cerințelor postului;


există aspecte de ameliorat);

 65 – 86 puncte = bine (nivel superior cerințelor postului, care trebuie stimulat în


continuare pentru atingerea performanțelor superioare);

 87 – 100 puncte = foarte bine (nivel excepțional, potențial de evoluție către


posturi cu responsabilităţi superioare, care trebuie motivat corespunzător);

II. Aprecieri asupra realizării obiectivelor fixate anterior:


Angajatul deține cunoștințe profesionale maxime, iar punctele forte sunt adaptabilitatea,
lucrul în echipă, spiritul de inițiativă. Are o relație foarte bună cu superiorii și interacționează
bine cu clienții.
Acesta se încadrează la un nivel excepțional și are potențial de evoluție către posturi cu
responabilitate superioară.

III.Obiective pentru activitatea viitoare:


Pentru activitatea viitoare, angajatul va trebui să aibă o mai bună verbală și scrisă, o mai
bună organizare personală și o productivitate mai bună. În condițiile obținerii unui post cu
responsabilități superioare, acesta va fi remunerat corespunzător.

IV. Potential de dezvoltare în cadrul aceleiaşi funcţii sau către o altă funcţie (se
completează numai dacă este cazul):
Nu este cazul.

V. Acţiuni de formare necesare:

În condițiile obținerii unui post cu responsabilități superioare, acesta va fi remunerat


corespunzător. Angajatul va trebui sa iși îmbunătățească capacitățile de comunicare, nivelul de
productivitate a muncii, capacitatea de organizare personală și calitatea muncii

VI.Observații şi recomandări:

Aspecte de ameliorat în activitate: comunicarea verbală și scrisă.


Aptitudini de dezvoltat: productivitate, calitatea muncii.

VII. Apreciere generală:

( Se va bifa aprecierea generală corespunzatoare)

VIII. Eventualele comentarii ale persoanei evaluate


(obligatorii în caz de dezacord)
Nu sunt.

IX. Semnături de validare


SEMNĂTURA EVALUATORULUI SEMNĂTURA PERSOANEI
EVALUATE

DATA DATA
USAMV Iaș
7.2. Evaluarea situației actuale-analiza SWOT a propriei persoane
INGINER ECONOMIST
 PUNCTE TARI
o abilitaţi de comunicare si negociere ;
o abilitate de a lucra atât în echipa ,cât și independent;
o creativ;
o perseverent;
o capabil să-mi menţin energia și elanul corespunzător direcţionate;
o adaptabil la schimbări/flexibil
o seriozitate;
o cunoştinţe de baza software (Word,Excel,Access)
 PUNCTE SLABE
o lipsa de experienţa în domeniu;
 OPORTUNITATI
o posibilitate de a cunoaşte multe persoane și de a-mi crea multe relaţii;
o posibilitatea de a dobândi cunoştinţe;
o piaţa agricolă este într-o continua evoluţie
 AMENINŢĂRI
o existenta unui număr ridicat de tineri ce își doresc o carieră în acest domeniu;
o cererea mare de candidaţi cu experienţă în domeniu;
o aşteptări din ce în ce mai mari și mai sofisticate ale clienţilor , ce duc la o necesitate
de perfecţionare permanenta

7.3. Obiective de carieră

Intenţionez ca peste 1 an sa ajung inginer economist în cadrul unei firme dezvoltate,


bazându-mă pe cunoștințele profesionale dobândite în timpul studiilor universitare de licență,
aptitudinile de bun organizator, pe creativitatea și flexibilitatea de care dau dovadă.
Îmi doresc acest lucru datorită faptului că aceasta funcţie, prin responsabilităţile pe care le
implica ,m-ar impulsiona să evoluez , sa mă dezvolt, iar din punct de vedere profesional, consider că
voi avea foarte multe lucruri de învățat în acest domeniu.
53
În 3 ani intenţionez să am propria afacere în agricultură în oraşul Iași. Îmi doresc să am
propria mea afacere pentru a mă bucura de o libertate mai mare , pentru a fi propriul meu șef. Sunt
conştientă că a avea o afacere proprie implica foarte multe responsabilități , însă pot afirma că am
mereu contact cu persoane ce au propriile afaceri ( mi-am făcut o imagine clară ) și consider că în 3
ani voi fi pregătita să fac un asemenea pas fiind sprijinită de persoanele din jurul meu.

7.4. Identificarea nevoilor de dezvoltare

Abilitaţi, cunoştinţe și competențe pe care trebuie să le dezvolt pentru a ajunge în funcţia de


consultant în agricultură:
 Abilităţi :de comunicare în public; de persuasiune; de planificare , organizare și negociere;
de analiză.
 Cunoştinţe : domeniul agricol;
 Competente: capacitatea de conducere; capacitatea de a face prezentări; iniţiativă. Abilitățile
și cunoştinţele de care mai am nevoie:
 Cunoştinţe : administrarea afacerilor

7.5 Monitorizarea progresului

Experienţele pe care le voi avea, cred că vor fi în marea lor majoritate pozitive. Voi avea și
dezamăgiri ,fireşte , acestea fiind iminente în viața profesională și personală a fiecărei persoane.
Consider că în următorii 3 ani voi reuşi să trec în CV (printre altele) următoarele:
Aptitudini și abilităţi personale:
 Competitivitate, capacitate de cercetare ,instruire si sinteza ; pe timpul facultăţii si
masterului am participat la o serie de proiecte opţionale, obţinând rezultate foarte bune.
 Energie, imaginaţie şi simţ organizatoric, calităţi care m-au îndemnat şi ajutat să
organizez cu succes împreună cu alţi colegi festivitatea de încheiere a facultăţii.

Experienţa profesională:
2011-2015 : Universitatea de Științe Agricole și Medicină Veterinară ,,Ion Ionesc de la Brad’’ Iași
/Diploma de licenţă.
O experienţă negativă pe care este posibil să o am să nu fiu angajat în cadrul unei agenţii
dezvoltate la nivel naţional , ci într-o altă firmă de nivel regional (probabil mai puţin cunoscută pe
piaţa și astfel va fi nevoie să depun mai mult efort pentru a contribui la crearea unei imagini ).

7.6. Revizuirea și actualizarea

Îmi voi revizui planul în permanență dat fiind faptul că :


 în agricultură pot interveni diverşi factori perturbatori , cum ar fi seceta, ce a condus la
falimentul multor firme din România și din lumea întreaga;
 pot interveni diverse probleme de sănătate ce pot sista unele planuri – priorităţile vor fi cu
totul altele;
 evoluează concepţiile și preferinţele consumatorilor – ceea ce presupune studiu permanent .
Toţi oamenii trebuie să se plieze în funcţie de tot ceea ce îi înconjoară , să se adapteze
vremurilor și ’’vremii’’ și asta voi face și eu.
CONCLUZII

Oamenii reprezintă principala resursă, comparativ cu resursele materiale şi financiare, de


care dispune organizaţia la un moment dat. Trecerea la noua societate informaţională impune
schimbarea viziunii privind abordarea resurselor umane în cadrul organizaţiilor. Cu atât mai mult,
aceasta se impune în ţările ex socialiste, inclusiv în Republica Moldova, în care oamenii erau trataţi
ca pe nişte “roboţi” de la care se cereau realizarea unor sarcini de muncă direcţionate de către
superiori şi nu erau trataţi ca personalităţi în cadrul organizaţiilor.
Potrivit literaturii de specialitate, resursele umane abordate prin prisma managementului
resurselor umane care, spre deosebire de teoria tradiţională a organizaţiei referitoare la forţa de
muncă, prezintă următoarele caracteristici:
 abordează personalul ca individualităţi, personalităţi, nevoi, comportamente, viziuni
specifice şi nu în mod global, ca o masă de oameni, capabilă să muncească doar;
 salarizarea resurselor umane se realizează în funcţie de performanţele obţinute şi nu în
funcţie de munca depusă;
 evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor devine o componentă esenţială a
managementului resurselor umane;
 iniţiativa salariaţilor devine mai reală, nefiind considerată ca o afectare a şefilor ierarhici;
 motivarea angajaţilor este susţinută prin sistemul de recompense destul de diversificat, prin
promovare în posturi ierarhic superioare în funcţie de competenţă;
 abordează problemele stresului, conflictelor, relaţiilor sociale etc. ca părţi componente ale
managementului resurselor umane.
Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei organizaţii,
rezultatele căreia devin tot mai evidente în timp. Investiţiile în resursele umane reprezintă calea cea
mai sigură pentru a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau pentru a asigura viitorul şi
competitivitatea acesteia pe piaţă. Având în vedere faptul că pentru organizaţie cheltuielile cu
salarizarea personalului sunt considerate cheltuieli de întreţinere şi utilizare a resurselor umane care
trebuie recuperate într-un termen cât mai scurt, este necesar să se facă investiţii cât mai eficiente în
formarea şi dezvoltarea profesională a personalului pentru valorificarea ulterioară a acestuia.
Aceasta va putea fi realizatătă doar în cazul în care investiţiile în dezvoltarea personalului
vor fi tratate la acelaşi nivel ca şi investiţiile pentru îmbunătăţirea sau mărirea capacităţii de
producţie.
Pentru orice organizaţie, resursele umane reprezintă un potenţial uman deosebit care trebuie,
în primul rând, înţeles şi motivat în vederea implicării depline a angajaţilor în realizarea obiectivelor
acesteia.
În acest sens, individul, prin structura, mentalitatea, cultura şi educaţia sa, constituie
principala “necunoscută“ pentru orice organizaţie care poate împiedica sau favoriza activitatea
desfăşurată de aceasta.
Aşadar, atât potenţialul uman cât şi modul său de manifestare nu sunt aceleaşi pentru toţi
angajaţii, ele fiind condiţionate genetic, biologic, social, cultural, educaţional de o serie de factori
care formează un tot întreg, specific fiecărui angajat din cadrul oricărei organizaţii. Iată de ce,
practici considerate standard într-o anumită organizaţie sau chiar într-o anumită ţară pot fi de
neconceput în altă organizaţie sau altă ţară datorită diferenţelor de cultură, educaţie, tradiţii etc.
Cunoaşterea de către specialiştii noştri a practicilor şi procedurilor manageriale din alte ţări este
necesară, dar nu neapărat de a fi implementate după acelaşi standard, deoarece ar putea duce la
rezultate nedorite datorită diferenţelor majore.
O altă problemă majoră care priveşte ţările aflate în tranziţie, inclusiv Republica Moldova,
constă în faptul că oamenii au o oarecare inerţie şi teamă de schimbare. Cu atât mai mult că politica
de schimbare reprezintă un proces complex de ajustare structurală ţinând seama de mediul socio-
economic, cultural, politic, educativ, legislativ, în continuă schimbare. Practica managerială în
domeniu demonstrează că schimbările organizaţionale sunt pline de dificultăţi şi capcane care
implică un anumit risc, iar în unele cazuri, chiar comportamentul celora care se străduiesc să facă
schimbări generează rezistenţă la schimbare. Pentru a depăşi mai rapid şi mai uşor aceste probleme
avem nevoie de un management performant al resurselor umane.
Efectuarea cu succes a schimbărilor în procedurile manageriale este determinată, în mare
măsură, de felul în care angajaţii îşi schimbă mentalităţile, obiceiurile, comportamentele etc. În acest
sens, putem constata că generaţiile mai tinere acceptă mai rapid schimbările ce au loc comparativ cu
generaţiile mai în vârstă care depun o rezistenţă mai mare la aceste schimbări. Însă, oricât de mare
ar fi rezistenţa la schimbările de mentalitate şi comportament sunt inevitabile odată cu schimbările
survenite în sistemul de valori umane.

Anexa nr. 1
BIBLIOGRAFIE

1. Brezuleanu S. , Management in agricultura, Editura Tehnopress, Iasi,


2009
2. Mitrofan I. , Cursa de obstacole a dezvoltarii umane, Editura Collegium,
Polirom, Iasi, 2003
3. Panaite N.,Adriana Prodan,A.Iftimescu,2001-Management-vol.1,Ed.Sedcom
Libres,Iasi
4. Panisoara G. , Panisoara I. O. , Managementul resurselor umane, Editura ,
Polirom, Iasi, 2004
5. Prodan A. , Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi,
1999
6. Armstrong M. , Managenentul resurselor umane, Editura Codecs, Bucuresti,
2004
7. Bogathy Z. , Manual de pshihologia muncii si organizationala, Editura
Polirom, Iasi, 2004
8. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/