Entrevista a Ronald Heifetz
Una agenda
Talento adaptativo
Ronald Heifetz es profesor de lideraz-
go público y cofundador del Center
for Public Leadership de la Universi-
dad de Harvard. Su foco, como do-
cente e investigador, está puesto en
el desarrollo de capacidad adaptativa
en organizaciones con y sin fines de
lucro y en todo tipo de instituciones.
Su libro Leadership Without Easy
Answers (Belknap/Harvard University
Press, 1994) —publicado por Paidós
Ibérica bajo el título Liderazgo sin res-
puestas fáciles— se convirtió en un
best-seller que va por su duodécima
edición, y el mismo camino parece
seguir Leadership on the Line: Sta-
ying Alive through the Dangers of
Leading (Harvard Business School
Press, 2002), escrito en coautoría
con Marty Linsky.
Conferencista y consultor, Heifetz es
médico de profesión y consumado
intérprete del chelo, que estudió con
el virtuoso ruso Gregor Piatigorsky.
FILE > LIDERAZGO
ineludible
Diagnosticar, formular las preguntas
adecuadas, movilizar a la gente, encauzar
el conflicto e infundirle sentido al trabajo:
las tareas esenciales del líder.
n el semillero de líderes que es Harvard, más precisamente en la Escuela de Gobierno
E John F. Kennedy de la prestigiosa universidad norteamericana, Ronald Heifetz tiene a su
cargo uno de los cursos centrales: “Exercising leadership” (literalmente, “Ejerciendo el li-
derazgo”). Concebido para brindar los conocimientos y las herramientas que se necesitan pa-
ra ser un conductor eficaz, tanto en ámbitos públicos como privados, civiles como militares,
empresariales como sin fines de lucro, el curso es uno de los más concurridos y Heifetz, su pro-
fesor titular desde hace más de 20 años, uno de los docentes más buscados y consultados.
En la entrevista que sigue, este especialista en liderazgo pone en juego su capacidad de sín-
tesis y condensa, en pocos párrafos, las principales ideas de su trabajo académico y de investi-
gación: define los principios que lo guían, y ofrece sugerencias y tácticas para “movilizar” a la
gente y sacarles provecho a los conflictos.
¿Qué cualidades distinguen a los grandes líderes de negocios?
Considero al liderazgo una actividad; no lo pienso en términos de un conjunto de rasgos
personales, porque no me parece necesario ni justo ponerle un límite a la carrera de nadie. In-
cluso los ejecutivos que ejercieron un fuerte liderazgo durante sus carreras, lo hicieron sólo en
determinadas etapas. Por ejemplo, muchos tuvieron un gran éxito en la creación de una em-
presa, pero no lograron pasarle el mando a la generación siguiente. Por lo tanto, es más útil
preguntarnos cuáles son las actividades propias del liderazgo, y cómo se puede mejorar el ni-
vel de efectividad de un líder.
¿Cuáles son esas actividades y tareas?
Lo primero es el diagnóstico. Hay que distinguir entre problemas técnicos y problemas
adaptativos, porque ambos demandan tratamientos diferentes. Los técnicos y rutinarios se re-
suelven mediante la intervención de un experto: si un automóvil se descompone, llamamos al
mecánico, que es un experto en la reparación de vehículos, y si un hijo se enferma lo llevamos
a que lo vea un médico. Sin embargo, para muchos problemas no se desarrolló aún la respues-
ta adecuada; no hay procedimientos, ni experiencias, que den cuenta de ello. Son los proble-
mas adaptativos, que nos llevan a innovar y aprender, y exigen liderazgo. En tales situaciones,
el diagnóstico incluye tres cuestiones que hay que identificar y definir: qué competencias, nor-
mas y valores culturales de la organización vale la pena preservar, cuáles habría que descartar,
y qué innovaciones se requieren para que la empresa pueda tomar lo mejor de su historia y
avanzar hacia el futuro. El paso siguiente es plantear los desafíos: lo que se debe resolver. No
me refiero a encontrar las respuestas, sino a tratar de formular las preguntas apropiadas. En
tercer lugar, hay que “movilizar” a la gente para que asuma sus responsabilidades, se dispon-
ga a encarar los cambios que sean necesarios y oriente su atención hacia los temas difíciles en
vez de evadirlos. La cuarta tarea crítica es regular el nivel de conflicto y de desorden, y encau-
zarlo para que resulte productivo y genere innovaciones. Por último, hay que recordarle perma-
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 Entrevista a Ronald Heifetz

nentemente a la gente cuál es la visión para el largo plazo, y explicarle por qué su trabajo es
importante. Llamo a esto “infundirle sentido al trabajo”.

¿Qué estrategias sugiere para movilizar a la gente y captar su atención?

Las tácticas varían según el tipo de organización y la autoridad que se le reconozca al líder.
Si uno va a intentar dirigir sin la autoridad necesaria, lo primero que debería hacer es buscar
aliados en otros sectores. De hecho, en el gobierno y en la política en general, los aliados son
fundamentales para lograr que todos vuelquen su atención hacia los problemas planteados y
colaboren para resolverlos. Hay varias situaciones que los ejecutivos pueden aprovechar para
movilizar a su gente. Una crisis presupuestaria, por ejemplo, ofrece una excelente oportunidad
para discutir cuestiones estratégicas que se evitaron en el pasado. Es el momento de formu-
larse algunas preguntas cruciales, como por ejemplo: qué actividades habría que discontinuar,
cuáles deberían mantenerse, y cómo se podría reinventar la empresa.

¿Es necesario que los líderes desarrollen habilidades que les permitan desempeñarse en las cin-
co tareas que usted describió hace un momento, o pueden especializarse sólo en algunas de
ellas, sin ser expertos en todas?
Los líderes deben ser capaces de involucrarse en los cinco tipos de actividades, aunque es
natural que se sientan más fuertes en ciertas áreas y más débiles en otras. Algunos, por ejem-
plo, tienen una gran capacidad analítica; pueden efectuar un buen diagnóstico y determinar
si un problema es técnico o adaptativo, pero les cuesta idear estrategias políticas que les per-
mitan encauzar los conflictos. Nunca conocí a alguien que sobresaliera en todas las tareas.
Muchas veces debemos asociarnos con colegas que tienen fortalezas complementarias a las
nuestras. El liderazgo exige que busquemos a gente que compense nuestras debilidades.

¿Qué capacidades se necesitan para ejercer un “liderazgo adaptativo”?

Cuando usted les pide a sus empleados que identifiquen lo esencial y lo superfluo en sus
rutinas de trabajo, su cultura o su estilo de vida, encuentra resistencias. Es por eso que liderar
exige grandes dosis de flexibilidad y de capacidad de improvisación, además de análisis, para
reformular permanentemente el curso y no aferrarse a un plan. También es muy importante
la capacidad de “oír lo que no se dice” o leer entrelíneas, para entender cuáles son los valores
y los factores que podrían generar resistencias al cambio. Además, se necesita “estómago” pa-
ra enfrentar los conflictos y tolerar la ambigüedad.

Flexibilidad, capacidad de análisis y de improvisación..., ¿qué es lo más difícil de adquirir por el

aprendizaje?
Lo más difícil es darse cuenta de que el papel del líder no pasa tanto por brindar respues-
tas, como por formular las preguntas clave. Para muchos directivos se trata de un cambio muy
grande, porque se han enorgullecido de ser el “gran padre” que tiene todas las respuestas, y
deben aprender a sentirse cómodos en situaciones en las cuales no saben qué es lo mejor.

Sin embargo, la gente espera que los líderes le brinden respuestas. ¿También hay que cambiar la
mentalidad de los seguidores?
Exactamente. El gran desafío, en el desarrollo de capacidades de liderazgo, es educar a la
gente, enseñándole a diferenciar entre problemas técnicos y adaptativos, y haciendo que se
sienta responsable de conducir. La cúpula da a conocer directivas vinculadas con los valores y
el sentido de misión. Pero, en lo operativo, para adaptar la estrategia a los cambios que, en for-
ma constante, se registran en el mercado, conviene adoptar un enfoque experimental: realizar
pruebas, discutir sus resultados y extraer lecciones. Para ello se requiere una cultura corpora-
tiva en la cual el personal pueda ensayar y aprender con libertad, y donde los fracasos se acep-
ten como fases del aprendizaje y no se castigue a nadie por ello.

Entre las tareas vinculadas con el liderazgo adaptativo, usted mencionó el manejo del conflicto.
La palabra “conflicto” suele tener una connotación negativa: se habla de evitarlo, enfrentarlo o
reducirlo. En sus libros usted sugiere, en cambio, incentivarlo y encontrar el punto de equilibrio.
¿Por qué?

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El conflicto es el motor de la innovación. Si se lo gestiona de manera productiva, impulsa el

cambio. General Motors no hubiera aprendido a fabricar mejores automóviles, de no haber
mediado la competencia de los japoneses. Las industrias, en Chile, se vieron obligadas a em-
prender un cambio adaptativo cuando, en la década de los ’70, el ambiente proteccionista de-
sapareció bruscamente y tuvieron que salir al mercado global. Muchas murieron y otras emer-
gieron. El trabajo adaptativo casi siempre genera conflicto, porque hay que decidir qué ADN se
puede conservar y cuál habrá que descartar. Nadie quiere que su código genético se pierda.

¿De qué manera se logra que un conflicto resulte productivo?

El proceso de incentivar y “orquestar” conflictos es como el de preparar un guiso en una olla
a presión: hay que conseguir el recipiente, agregar los ingredientes y, finalmente, someterlos a
presión. Por eso, lo primero es crear un ambiente “contenedor”, un espacio en el cual puedan
formularse preguntas incisivas sin que se quiebre la relación. Si el líder tiene autoridad, podrá
crear ese ambiente y establecer estructuras y procesos que incluyan cronogramas de reunio-
nes, plazos y asignación de tareas. También es necesario prestar atención a la selección de los
ingredientes; es decir, elegir cuidadosamente a los individuos que representarán a los distin-
tos grupos interesados. Lo segundo es mantener una supervisión constante. Para garantizar
que el conflicto resulte productivo, el líder debe orientar la atención de todos hacia las pregun-
tas clave, porque, a menudo, en el calor de la discusión, la gente se distrae con temas secunda-
rios. Además, debe segmentar esas preguntas clave en secuencias “digeribles”, para que nadie
se sienta sobrecargado.

¿Qué sucede cuando, en un conflicto, se llega a un aparente punto de no retorno?

Hay que disminuir la presión de la olla, para que no explote. Se lo puede hacer de varias ma-
neras. Una es aumentar la estructura contenedora pautada, ya que la fijación de reuniones,
cronogramas y funciones puede disminuir la tensión. Otra táctica es extender los plazos y
otorgar más tiempo para trabajar sobre el problema, porque la presión del plazo genera una
sensación de urgencia que puede afectar negativamente. Una tercera es transmitir el mensa-
je de que el conflicto está bajo control y nadie debe desesperarse. La cuarta posibilidad es sub-
dividir el problema, de modo que la gente pueda abordar partes más manejables y menos
abrumadoras. Otra alternativa es pedirles a ciertas personas, que representan determinados
puntos de vista, que se mantengan al margen por un tiempo. A veces los conflictos se intensi-
fican porque hay demasiadas opiniones y es difícil integrarlas a todas a la vez. En estos casos,
la táctica consiste en incorporarlas paulatinamente. ●

© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso

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