Sunteți pe pagina 1din 47

Capitolul 3. EVALUAREA MEDIULUI EXTERN COMPETITIV

Mediul extern concurenţial sau competitiv, cum mai este cunoscut de către specialişti, defineşte vecinătatea imediată a întreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte întreprinderii ce o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă. Componenta principală a acestui mediu o reprezintă concurentul sau competitorul care poate fi definit ca fiind acea întreprindere ce luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şi întreprinderea dată. Resursa pentru care se luptă, în general, întreprinderile este reprezentată de banii clienţilor, iar pentru a-i câştiga întreprinderea trebuie să acapareze cât mai mult din piaţa existentă. În condiţiile în care întreprinderile care fac parte din acelaşi sector urmăresc obţinerea unei cât mai mari părţi din pieţele existente în dauna celorlalte întreprinderi, între toate acestea are loc o puternică luptă de concurenţă, ele devenind întreprinderi rivale, iar relaţiile dintre ele sunt relaţii de rivalitate sau de concurenţă. Aşadar, competiţia se desfăşoară în interiorul unui sector pe care M. Porter îl defineşte ca fiind un grup de întreprinderi ce realizează produse similare ce se pot substitui reciproc. Produsul ce defineşte un sector poate fi, de exemplu, automobilul, calculatorul, mobila, băuturile răcoritoare, etc. Radiografia mediului extern competitiv, permite evidenţierea câtorva probleme ce trebuie abordate în legătură cu analiza concurenţială a acestui mediu la toate nivelele începând cu produsul, continuând cu domeniul specific de activitate, portofoliul de activităţi şi terminând cu analiza la nivelul sectorului, respectiv ramurii de activitate. Dar aceste evaluări au la bază mai întâi efectuarea segmentării strategice.

3.1. Analiza pieţei

Analiza pieţei şi a concurenţei utilizează un set de concepte şi tehnici pentru a obţine o imagine clară asupra schimbării condiţiilor pieţei şi asupra naturii şi puterii forţelor concurenţiale. Este un mod de gândire strategică asupra situaţiei generale a unei pieţe şi concluzionarea dacă aceasta reprezintă o investiţie atractivă pentru companii. Cadrul de lucru pentru analiza pieţei şi a concurenţei este legată de găsirea unor răspunsuri adecvate pentru următoarele 7 întrebări:

care sunt factorii datorită cărora se înregistrează modificări ale pieţei, şi care este impactul acestora?

care sunt forţele concurenţiale care acţionează pe piaţă şi cât de puternice sunt acestea?

care sunt principalele caracteristici economice ale pieţei?

care sunt factorii cheie care determină succesul sau eşecul concurenţial?

ce companii sunt cele mai puternice / slabe din punct de vedere concurenţial?

care sunt viitoarele acţiuni ale concurenţilor?

cât de atractivă este piaţa în termenii obţinerii unei profitabilităţii peste medie? Toate răspunsurile la aceste întrebări contribuie la înţelegerea mediului înconjurător al unei firme şi formează baza stabilirii celor mai potrivite strategii la schimbările condiţiilor pieţei

şi a forţelor concurenţiale. Să vedem ce presupune fiecare întrebare şi să clarificăm câteva concepte şi tehnici care îi ajută pe manageri să răspundă acestor întrebări. Identificarea caracteristicilor economice dominante ale pieţei Deoarece pieţele diferă în mod semnificativ în ceea ce priveşte structura şi caracterul primar, analiza pieţei şi a concurenţei începe cu o privire de ansamblu asupra trăsăturilor economice dominante ale pieţei.

Pentru o mai bună înţelegere, menţionăm că folosim termenul de industrie/piaţă pentru a

descrie un grup de firme ale căror produse sunt asemănătoare şi concurează (ţintesc) pentru aceiaşi consumatori/cumpărători. Elementele luate în considerare pentru realizarea profilului economic al unei pieţe sunt oarecum standardizate:

mărimea pieţei;

raza de acţiune (nivelul) concurenţei: local, regional, naţional sau global;

rata de creştere a pieţei şi etapa din ciclul de dezvoltare în care se află (introducere/ dezvoltare timpurie, creştere rapidă şi decolare, maturitate timpurie, maturitate târzie şi saturare a pieţei, stagnare şi îmbătrânire, declin şi deteriorare);

numărul concurenţilor şi mărimea lor relativă – este piaţa formată din multe companii

mici sau este concentrată şi dominată de câteva companii mari; numărul cumpărătorilor şi mărimea lor;

predominanţa integrării înainte sau înapoi (pe orizontală sau verticală);

uşurinţa intrării şi ieşirii de pe piaţă;

ritmul schimbărilor tehnologice atât în procesele de producţie cât şi în introducerea de noi produse;

stabilirea dacă produsele/serviciile firmelor concurente sunt puternic diferenţiate, slab diferenţiate sau identice;

determinarea existenţei economiilor de scară în procesele de producţie, transport sau

marketing de masă; determinarea dacă ratele înalte de utilizare a capacităţilor de producţie sunt cruciale în obţinerea unei eficienţe pe seama costurilor reduse;

determinarea dacă piaţa are o curbă puternică a experienţei astfel încât costurile unitare scad pe măsură ce firma produce (learning by doing);

cerinţele de capital;

determinarea dacă profitabilitatea pieţei este peste/sub nivelul mediu. Caracteristicile economice ale unei pieţe sunt importate datorită implicaţiilor pe care acestea le au în cadrul stabilirii strategiilor. De exemplu, în cadrul industriilor intensive în capital, unde investiţiile într-o singură uzină se pot cifra la câteva sute de milioane de dolari, o firmă poate scăpa uşor de povara costurilor ridicate prin adoptarea unei strategii care promovează înalta utilizare a mijloacelor fixe, generând venituri mai mari pentru fiecare dolar investit în mijloacele fixe. Astfel companiile aeriene adoptă strategii pentru a creşte productivitatea navelor lor scumpe prin reducerea timpului de staţionare în aeroporturi (pentru a putea realiza mai multe zboruri în aceeaşi zi) şi prin discount-urile oferite clienţilor (pentru ocuparea tuturor locurilor disponibile). În industriile caracterizate prin evoluţia rapidă a produselor, companiile trebuie să investească suficient timp şi bani în cercetare – dezvoltare pentru a.şi menţine calităţile tehnice şi nivelul inovativ deasupra concurenţilor – astfel, o strategie de inovare continuă a propriilor produse devine o condiţie de supravieţuire.

Pe o piaţă precum cea a semiconductorilor, prezenţa curbei experienţei/învăţării are ca efect reducerea cu 20% a costurilor de producţie de fiecare dată când producţia se dublează. Atunci când o piaţă este caracterizată de un efect puternic al curbei experienţei asupra costurilor de producţie, o companie care este prima în producerea unui nou produs şi care dezvoltă o strategie de capturare a celei mai mari părţi a pieţei poate avea avantajul competitiv dat de faptul că are cele mai mici costuri de producţie. Cu cât este mai mare efectul curbei experienţei, cu atât este mai mare avantajul companiei în ceea ce priveşte costurile de producţie.

Conceptul forţelor conducătoare: De ce se modifică pieţele? Trăsăturile economice ale unei pieţe dezvăluie multe despre natura de bază a mediului acelei pieţe, dar foarte puţin despre modurile în care mediul se poate modifica. Toate pieţele sunt caracterizate de trenduri şi evoluţii care, într-un ritm mai lent sau mai rapid, provoacă schimbări

importante care necesită un răspuns strategic din partea firmelor participante. Cunoscuta ipoteza conform căreia industriile parcurg etapele ciclului de viaţă a produsului explică modificarea condiţiilor pieţei dar nu îndeajuns. Etapele ciclului de viaţă a produselor sunt strâns legate de rata generală de creştere a industriei (de aceea etapele sunt descrise cu termeni precum creştere rapidă, maturitate timpurie, saturare şi declin). Totuşi sunt mai multe cauze ale schimbării condiţiilor pieţei şi ale concurenţei, în afară de trecerea la o nouă etapă în cadrul ciclului de viaţă. Cu toate că este importantă stabilirea etapei din cadrul ciclului de viaţă în care se găseşte industri, o valoare analitică mai mare o are identificarea factorilor specifici care cauzează modificarea pieţei. Condiţiile pieţei se schimbă deoarece forţele se află în mişcare stimulând sau presând pentru schimbare. Forţele cele mai dominante sunt denumite forţe conducătoare deoarece au cea mai mare influenţă asupra schimbărilor care se vor produce în mediul şi structura industriei. Analiza forţelor conducătoare are doi paşi: (1) identificarea forţelor conducătoare şi (2) stabilirea impactului pe care acestea îl au asupra industriei. Cele mai comune forţe conducătoare. Multe evenimente afectează o industrie atât de puternic încât pot fi considerate forţe conducătoare. Unele fac parte dintr-o singură categorie, însă majoritatea se încadrează în mai multe categorii. Cele mai comune forţe conducătoare sunt prezentate în cele ce urmează:

schimbări pe termen lung în rata de creştere a industriei – schimbările în sus sau jos în creşterea pieţei reprezintă o forţă deoarece acestea afectează balanţa dintre cerere şi ofertă, dintre intrări şi ieşiri, decid cât de dificil îi va fi unei firme să obţină clienţi suplimentari. O izbucnire puternică şi pe termen lung a cererii atrage noi firme şi încurajează pe cele existente să investească în dezvoltarea capacităţilor de producţie. Pe o piaţă aflată în scădere, unele firme vor ieşi de pe piaţă, iar cele care rămân îşi vor amâna investiţiile pentru mărirea capacităţilor de producţie; schimbări în cadrul celor care cumpără produsul şi cum îl folosesc – schimbările demografice în rândul consumatorilor şi ivirea unor noi modalităţi de utilizare a produsului pot crea ajustări în gama de servicii oferită consumatorului (credit, asitenţă tehnică, întreţinere şi reparaţii), poate deschide calea produsului către piaţă prin intermediul unei largi game de dealeri şi comercianţi cu amănuntul, îi poate determina pe producători să îşi diversifice sau să îşi restrângă liniile de produse, să-şi modifice abordările promoţionale şi tehnicile de vânzare.Industria computerelor personale a fost transformată de creşterea interesului faţă de calculatoarele personale şi cele de mărime mijlocie. Interesul consumatorilor faţă de telefonia fără fir şi telefoanele mobile a deschis un nou segment major pentru producătorii de echipamente de telefonie; inovarea produselor – poate lărgi aria consumatorilor unei industrii, reîntinerii evoluţia unei industrii şi mări gradul de diferenţiere faţă de produsele concurente. Introducerea unor noi produse care au succes întăreşte poziţia firmei pe piaţă, în detrimentul celor care nu aduc îmbunătăţiri vechilor produse sau care se mişcă foarte încet în innoirea propriilor produse. Industriile în care inovarea produselor a reprezentat o forţă conducătoare esenţială sunt cele care includ echipamente de copiat (multiplicat), echipament video şi fotografic, computere, jocuri video, hrană îngheţată, software; schimbările tehnologice – descoperirile tehnologice pot schimba în mod dramatic peisajul în cadrul unei industrii, făcând posibilă producerea a unor produse noi/mai bune la costuri mai mici şi deschiderea unor noi frontiere pentru respectiva industrie. Schimbările tehnologice deasemenea pot influenţa necesarul de capital, o anumită mărime minimă a uzinei, şi dezirabilitatea integrării pe verticală, şi existenţa unor efecte considerabile ale curbei experienţei; inovarea marketingului – atunci când firmele găsesc noi modalităţi de succes prin care să îşi introducă produsele pe piaţă, pot să atragă interesul consumatorilor, să lărgească cererea, să sporească diferenţierea produselor, şi/sau să reducă costurile unitare, toate acestea

contribuind la schimbarea poziţiilor pe piaţă a firmelor concurente şi făcând necesară regândirea strategiilor; intrarea sau ieşirea de pe piaţă a unor firme importante (majore) – intrarea uneia sau mai multor firme străine pe o piaţă dominată până atunci de firme naţionale, aproape întotdeauna produce modificări importante pe acea piaţă. De exemplu, când o firmă naţională de pe o piaţă doreşte să intre pe o altă piaţă poate să o facă achiziţionând o firmă existentă sau demarând propria investiţie şi va încerca să aplice propriile calităţi şi resurse într-un mod propriu, inovativ. În mod similar, ieşirea unei firme de pe piaţă produce schimbări în structura pieţei prin reducerea numărului liderilor pieţei (probabil întărirea dominaţiei pentru cei care rămân) şi cauzând o luptă între firmele care rămân pentru atragerea clienţilor firmelor care ies; difuzia de cunoştinţe tehnice – aşa cum informaţiile despre realizarea unei activităţi particulare sau despre executarea unei anumite tehnologii de producţie se răspândesc, la fel şi avantajul competitiv faţă de firmele concurente bazat pe avansul tehnologic se erodează. Difuzia de cunoştinţe tehnice se realizează prin jurnale ştiinţifice, schimburile de publicaţii, din gură în gură între furnizori şi cumpărători şi prin demiterea unor oameni bine pregătiţi. Deasemenea se poate întâmpla atunci când o firmă deţinătoare a unei licenţe tehnologice permite altor firme să o utilizeze în schimbul unei sume de bani. Deseori companiile dobândesc cunoştinţele tehnologice, patentele sau facilităţile de producţie prin achiziţionarea firmelor care le deţin. În ultimii ani transferul de tehnologie între graniţele naţionale a devenit una din cele mai importante forţe conducătoare în cadrul concurenţei şi al pieţelor globalizate. Pe măsură ce firmele din tot mai multe ţări dobândesc acces la cunoştinţele tehnologice, îşi aduc facilităţile de producţie la acelaşi nivel cu celelalte firme. Transferul tehnologic a transformat multe companii locale/naţionale în firme globale (de exemplu industria automobilelor, anvelopelor, eloctrocasnicelor, telecomunicaţiilor şi computerelor); accentuarea globalizării industriei/pieţei – de obicei concurenţa globală schimbă tiparele avantajului competitiv între jucătorii cheie. Pieţele avansează către globalizare din mai multe motive. Anumite firme pot demara strategii agresive pe termen lung pentru a câştiga dominaţia pe piaţă. Cererea pentru un anumit produs se poate ivi în mai multe ţări. Barierele impuse schimbului pot cădea. Transferul de tehnologie poate deschide uşa pentru mai multe companii către mai multe ţări. Diferenţele semnificative în ceea ce priveşte costurile cu forţa de muncă pot determina companiile să realizeze investiţii de producţie în ţările cu forţă de muncă ieftină (de exemplu, salariile în Koreea de Sud, Taiwan sau Singapore sunt de patru ori mai mici decât cele din SUA). Abilitatea crescândă a companiilor multinaţionale de a transfera cunoştinţele de producţie, marketing şi management dintr-o ţară în alta la costuri mai mici decât ale companiilor naţionale poate constitui un avantaj competitiv faţă de acestea. Globalizarea este o forţă conducătoare într-o industrie (a) bazându-se pe resursele naturale (rezerve de petrol, cupru, bumbac de exemplu sunt împrăştiate pe glob), (b) şi pe costurile reduse (făcând imperativă localizarea investiţiilor acolo unde se pot obţine cele mai mici costuri), (c) unde una sau mai multe companii care caută noi pieţe de desfacere depun eforturi pentru a-şi consolida poziţiile pe cât mai multe pieţe; schimbări ale costului şi ale eficienţei – în industriile unde există economii de scară importante, iar o curbă puternică a experienţei permite firmelor experimentate să reducă preţurile, unde cotele mari de piaţă devin un avantaj cert astfel că toate firmele sunt împinse să adopte strategii de creştere a volumului vânzărilor – o cursă a dezvoltării domină această piaţă. De asemenea, creşterea bruscă a costurilor pentru un element cheie (materie primă, forţă de muncă) poate avea consecinţe, fie găsirea unor resurse la preţuri rezonabile fie găsirea unor substitute mai ieftine. În fiecare moment au loc schimbări importante ale costurilor sau eficienţei, poziţiile firmelor pe piaţă schimbându-se radical în funcţie de nivelul costurilor sau eficienţei înregistrate de acestea; modificări în preferinţele consumatorilor pentru produse diferenţiate in loc de produse obişnuite (sau pentru produse comune în locul unor produse puternic diferenţiate) – uneori mulţi consumatori decid că un produs standard la un preţ bun le satisface nevoile la fel de

bine ca un produs mai sofisticat (cu mai multe opţiuni/facilităţi), dar mai scump. Aceste oscilaţii ale cererii consumatorilor pot conduce la modificări ale pieţei în sensul trecerii spre comercializarea unor produse ieftine şi crearea unui mediu dominat de competitivitatea dată de preţ. O astfel de evoluţie poate domina piaţa astfel încât producătorii nu pot face altceva decât să se concureze foarte mult prin preţuri. Pe de altă parte poate avea loc o îndepărtare faţă de produsele standardizate atunci când producătorii câştigă un număr mare de clienţi fideli prin introducerea de noi caracteristici, individualizarea produselor, oferirea de opţiuni şi accesorii, şi crearea unei imagini diferite prin intermediul publicităţii şi al ambalării. Apoi forţa ce conduce această schimbare este dată de străduinţa dintre concurenţi de a se diferenţia unul de altul. Pieţele evoluează în mod diferit în funcţie de evoluţia forţelor conducătoare: dacă acestea tind spre creşterea sau reducerea importanţei acordate diferenţierii produselor; influenţele regulilor şi schimbărilor din politicile guvernamentale – regulile şi acţiunile pot provoca deseori schimbări importante ale obiceiurilor pieţei sau ale abordărilor strategice. Dereglementarea a constituit o forţă conducătoare importantă pe piaţa transporturilor aeriene, bancară, a gazelor naturale sau a telecomunicaţiilor. Legile privind nivelul alcoolemiei acceptate pentru şoferi sau vârsta minimă pentru consumul de alcool au devenit în ultima perioadă o forţă conducătoare pe piaţa băuturilor alcoolice. Pe pieţele internaţionale, noile reguli promulgate de către guvernele ţărilor gazdă în ceea ce priveşte deschiderea pieţelor pentru jucătorii străini sau închiderea pieţelor în vederea protejării producătorilor naţionali reprezintă un factor important în conturarea modului în care firmele internaţionale le concură pe cele naţionale: ambele categorii beneficiază de aceleaşi oportunităţi, sau firmele naţionale sunt favorizate de către guvernele naţionale; schimbările în preocupările, atitudinile şi modul de viaţă al societăţii – ivirea unor probleme sociale şi schimbări ale atitudinii şi modului de viaţă ale societăţii pot reprezenta stimulenţi puternici pentru schimbări ale condiţiilor pieţei. Preocupările cumpărătorilor faţă de consumul de sare, zahăr, conservanţi chimici, colesterol, şi nutriţie îi forţează pe cei din industria alimentară să-şi reexamineze procesele de producţie, sporirea eforturilor de cercetare-dezvoltare, şi introducerea unor produse mai sănătoase. Preocupările pentru siguranţa consumatorilor conduc la schimbări pe piaţa automobilelor, jucăriilor. Interesul sporit al populaţiei pentru fitness crează noi pieţe/industrii care să furnizeze echipament, îmbrăcăminte şi încălţăminte, produse medicale şi nutriţionale. Preocupările societăţii faţă de poluarea aerului şi a apei afectează companiile care produc deşeuri. Sentimentul general tot mai mare împotriva fumatului reprezintă o ameninţare pe termen lung pentru industria tutunului; scăderea incertitudinilor şi riscurilor în afaceri – o piaţă nouă, tânără se caracterizează printr-o structură nedefinită a costurilor şi o mare incertitudine asupra dimensiunilor potenţiale ale cererii, asupra costurilor de cercetare-dezvoltare, sau a canalelor de distribuţie. Pieţele tinere tind să atragă doar cele mai întreprinzătoare companii. Odată cu trecerea timpului, dacă aceste companii au succes şi incertitudinile asupra viabilităţii acestor industrii se risipesc, şi firmele mai conservatoare/precaute sunt ispitite să intre pe pieţele respective. Deseori, nou intraţii pe piaţă sunt mari firme care vânează pieţe cu potenţial de creştere. Pe pieţele internaţionale, conservatorismul predomină în perioada timpurie a globalizării. Firmele tind să-şi diminueze riscurile bazându-se pentru început doar pe exporturi, acordări de licenţe şi parteneriate de tip joint venture. Apoi, pe măsură ce acumulează experienţă, iar nivelul de risc scade, companiile se mişcă mult mai repede şi mai agresiv pentru a crea unităţi subsidiare proprii, continuându-şi strategiile multinaţionale. Lista potenţialelor forţe conducătoare în cadrul unei pieţe, menţionată anterior, arată de ce modificarea pieţei văzută doar în termenii trecerii de la o etapă la alta în cadrul ciclului de viaţă este o viziune prea simplistă, şi de aceea este esenţială cercetarea cauzelor care stau în spatele modificărilor pieţei. Cu toate acestea, în timp ce mult forţe ale schimbării pot acţiona pe o piaţă, doar trei sau patru pot fi considerate forţe conducătoare în sensul acţionării acestora ca factori determinanţi în evoluţia unei pieţe. Analiştii strategici trebuie să reziste tentaţiei de a eticheta fiecare schimbare

ca fiind o forţă conducătoare; sarcina analitică constă în evaluarea forţelor şi separarea atentă a factorilor majori de cei minori. Analiza forţelor conducătoare are valoarea practică a adoptării unei strategii. Mai întâi, forţele conducătoare dintr-o industrie indică managerilor care factori externi vor avea cel mai mare impact asupra afacerilor derulate de companie în următorii 1 – 3 ani. În al doilea rând, pentru ca firma să poată răspunde acestor forţe, managerii trebuie să stabilească implicaţiile şi consecinţele acţiunilor fiecărei forţe conducătoare, prin proiectarea impactului acestora asupra pieţei. În al treilea rând strategiile create trebuie să fie receptive forţelor conducătoare şi efectelor acestora asupra pieţei.

Factorii cheie de success în cadrul ramurii Potrivit lui Kenichi Ohmae factorii cheie de succes sunt “caracteristicile de orice natură pe care le are întreprinderea într-un mediu determinat şi care o ajută să-şi materializeze obiectivele fixate”: accesul la sursele de aprovizionare, concepţia produselor, forţa de vânzare, reţeaua de distribuţie, servicii după vânzare, tehnologiile, preţul etc. Factorii cheie de succes reprezintă o variabilă având o acţiune determinantă în actul de cumpărare pe piaţă şi influenţând de manieră durabilă alegerile clientelei între mai mulţi furnizori. FCS sunt pietrele de hotar pe care se bazează avantajul competitiv, ei variind de la o industrie la alta. La nivelul unei întreprinderi (chiar dacă paleta lor poate fi destul de largă privită global, aşa cum ne arată tabelul nr.3.1., factorii cheie de succes sunt, în general, reduşi ca număr, ei putând reflecta la fel de bine nivelul de preţ acceptat, ca şi nevoile aşteptate de clienţi în materie de funcţionalitate a produselor.

Tabelul nr.3.2.

Tipuri de factori cheie de succes

1.

Legaţi de tehnologie:

4.

Legaţi de distribuţie:

 

capacitatea de cercetare şi dezvoltare ştiinţifică;

reţea puternică de distribuitori en-gros;

 

capacitatea de inovare a procesului de producţie;

spaţiu

pe

rafturile

comerci-nţilor

cu

capacitatea de inovare a produselor;

nivelul de performanţă într-o anumită tehnologie;

know-how şi patente;

amănuntul;

 

magazine proprii de desfacere;

 

costuri de distribuţie mici;

2.

Legaţi de producţie:

livrare rapidă.

 

5.

Legaţi de marketing:

 

eficienţa producţiei-preţul scăzut;

calitatea producţiei;

forţă de vânzare eficace;

utilizarea intensivă a mijloacelor fixe;

asistenţă tehnică şi service de încredere;

 

acces la forţa de muncă înalt calificată;

deprinderi de comercializare;

 

productivitatea ridicată a muncii;

garanţii/service şi asistenţă tehnică în termenul de garanţie;

flexibilitate a producţiei;

costuri scăzute de proiectare a produsului; 3. Legaţi de capacitatea organizaţională:

finisare/împachetare;

 

lărgimea

liniei

de

producţie

şi

selecţia

sisteme informatice (ex. servicii bancare on line);

produsului.

 

amplasare/imagine/reputaţie;

 

capacitatea de a răspunde la condiţii ale pieţei în schimbare

6.

Alte tipuri de FCS:

 

experienţă şi know-how managerial.

deprinderi de natură profesională;

acces la pieţele de capital;

 

costuri totale scăzute.

Factorii cheie de succes nu pot fi consideraţi aceiaşi pentru totdeauna, ei evoluând conform fazelor de viaţă ale segmentului strategic analizat.

3.2. Analiza structurală a sectorului de activitate

3.2.1.Analiza dinamicii sectorului pe baza modelului celor cinci forţe concurenţiale al lui Porter Orice întreprindere este strâns legată de anumite produse şi pieţe. Dar, în acelaţi timp, ea aparţine de un sector de activitate în cadrul căruia dinamica industrială se manifestă în funcţie de strategiile diferitelor întreprinderi componente. Pentru a fonda o strategie globală analiza produselor şi a pieţelor trebuie să fie, deci, completată de o analiză a sectorului de activitate. Conform concepţiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, înainte de toate, de natura şi intensitatea competiţiei care se manifestă în sectorul considerat (sectorul corespunde unui grup de întreprinderi care fabrică acelaşi tip de produse sau produse care se pot substitui). Un sector regrupează însă în egală măsură, mai multe segmente de activitate, care nu sunt expuse în acelaşi mod câmpului concurenţial şi care prezintă un ansamblu omogen şi specific de factori cheie de succes. Rezultă că, entitatea sectorului poate îngloba diverse strategii potenţiale rentabile şi că analiza principalelor forţe competitive care priveşte atât ansamblul sectorului cât şi interiorul acestuia la nivelul grupurilor strategice se dovedeşte a fi indispensabilă. Desfăşurarea unei activităţi eficiente (pentru întreprinderile existente) sau fundamentarea deciziei de implantare într-un nou sector (pentru întreprinderile noi) necesită urmărirea şi analiza atentă a tuturor factorilor care se manifestă în cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica acţiunea factorilor favorabili şi a preveni impactul negativ pe care îl poate avea acţiunea factorilor nefavorabili asupra activităţii întreprinderii. Există cinci forţe care determină concurenţa în cadrul unui sector (fig.3.3).

CONCURENŢII POTENŢIALI Ameninţarea noilor intraţi Competitori Puterea de negociere a furnizorilor FURNIZORII
CONCURENŢII
POTENŢIALI
Ameninţarea
noilor intraţi
Competitori
Puterea de
negociere a
furnizorilor
FURNIZORII
CUMPARĂTORII
Puterea de
Rivalitatea între
negociere a
firmele existente
cumpărătorilor
Ameninţarea
produselor de
substituţie
PRODUSE DE
SUBSTITUŢIE

Fig.nr. 3.3. Forţele care determină concurenţa într-un sector (adaptare după M. Porter)

Sursa: Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.17.

Puterea fiecărei forţe şi combinarea lor reprezintă elementul care determină intensitatea concurenţei şi, în ultimă instanţă, rentabilitatea sectorului (măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit). a) Intensitatea rivalităţii între concurenţii existenţi Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi are un efect direct asupra rentabilităţii sectorului. O luptă intensă în sector (prin preţ, publicitate, introducere de produse noi etc.), este cel mai adesea însoţită de o scădere a rentabilităţii în ansamblul sectorului.

Rivalitatea intensă între firmele existente este deseori rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a următorilor factori principali:

Concurenţi numeroşi şi/sau de o forţă sensibil egală; atunci când forţele prezentate par echilibrate, speranţa de victorie este mai mare şi apetitul poate creşte;

Ritmul scăzut de creştere a sectorului; în momentul în care creşterea sectorului este slabă, lupta pentru păstrarea părţilor proprii de piaţă devine mai îndârjită;

Costurile fixe ridicate; costurile fixe ridicate incită firmele la utilizarea deplină a capacităţilor de producţie, pentru a obţine o reducere a costului pe produs.

Slaba diferenţiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer; diferenţierea produselor vizează de fapt crearea unei clientele fidele şi în acest fel a unui paravan protector împotriva atacurilor concurenţilor. O incidenţă similară o au şi costurile de transfer, lipsa acestora putând duce la o amplificare a concurenţei în sector;

Mize strategice importante; dacă sectorul în caz constituie o miză importantă pentru mai multe firme, intensitatea luptei concurenţiale riscă să devină foarte puternică;

Bariere mari la ieşirea din sector; aceste bariere fac ca firmele să se menţină în cadrul sectorului în ciuda rentabilităţii scăzute sau negative pe care o obţin, fapt ce intensifică concurenţa. "Când barierele de ieşire sunt importante, firmele care pierd bătălia competiţională nu abandonează. Ele se agaţă cu încrâncenare, şi, având în vedere slăbiciunea lor, trebuie să recurgă la tactici extreme". Barierele de intrare nu sunt insurmontabile: brevetele dispar cu timpul, experienţa poate

fi

înfrântă prin deţinerea de personal calificat şi de echipamente cu tehnologie mai avansată, ca şi

prin strategii de diversificare sau inovatoare. În acelaşi timp, un intrat potenţial nu se decide să vină în sector dacă se aşteaptă la o reacţie viguroasă din partea concurenţilor existenţi, sau dacă veniturile procurate de intrare nu

acoperă costurile pe care prevede a le suporta. Faţă de presiunea concurenţială întreprinderea trebuie să adopte o strategie care vizează două obiective:

a) creşterea presiunii concurenţiale pe care o exercită (de exemplu, creşterea mărimii sale şi a părţii de piaţă printr-o strategie de creştere); b) reducerea presiunii concurenţiale pe care ea o suportă (de exemplu, prin distincţia produselor sale de cele ale concurenţilor). În concluzie, se poate spune că presiunea exercitată de concurenţă nu depinde numai de numărul şi de mărimea concurenţilor ci şi de caracteristicile produselor, ale pieţelor şi ale costurilor. b) Ameninţarea noilor veniţi Noii veniţi constituie o ameninţare deoarece ei caută să capteze o parte a pieţei (de exemplu, prezenţa constructorilor de automobile japoneze pe pieţe americane, apoi europene). Strategia întreprinderii poate să răspundă la această ameninţare ridicând bariere la

intrare care au două funcţii şi anume: fie împiedică din punct de vedere material accesul la piaţă, fie ridică costul accesului la piaţă (fig. nr. 3.4). Dintre barierele ce pot fi utilizate pentru a împiedica intrarea pe sector Porter menţionează:

1. Diferenţierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care să le facă identificabile de către consumator, forţează noii intraţi la cheltuieli pe care nu şi le pot permite. Câştigarea loialităţii consumatorilor necesită o reclamă asiduă, o promovare adecvată, organizarea perfectă

a activităţii de service . Acest tip de barieră este resimţită în cazul produselor cosmetice şi de

îngrijire a copiilor, al medicamentelor vândute fără prescripţii medicale, ţigărilor sau băncilor de

investiţii.

Barierele la intrare

Barierele la intrare Împiedic ă din punct de vedere material accesul la pia ţă controlul aprovizion

Împiedică din punct de vedere material accesul la piaţă

controlul aprovizionărilor

controlul tehnologic

stăpânirea reţelei de distribuţie

Ridică costul accesului la piaţă

fidelizarea cumpărătorilor prin imaginea de marcă creşterea (lungirea) seriei de producţie creând economii de scară varietatea producţiei creând economii de învăţare (efect de experienţă)

Fig.nr. 3.4. Funcţiile barierelor la intrare 2.Capitalul necesar. Numeroase domenii necesită investiţii iniţiale însemnate pentru cercetare-dezvoltare,

reclamă, reţeaua de distribuţie sau pentru asigurarea facilităţilor de producţie şi a capitalului circulant. În plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracţia petrolieră sau minieră, descurajează chiar şi firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar. 3.Dezavantajele de cost independente de mărimea producţiei. Firmele care operează deja într-o industrie beneficiază de avantaje care s-ar traduce în cheltuieli importante pentru cei ce vor să intre. Aceste avantaje sunt legate de

- o poziţionare geografică favorabilă;

- deţinerea unor brevete de invenţie;

- accesul la materiile prime;

- curba de învăţare şi/sau curba experienţei.

Industria chimică şi industria medicamentelor sunt dominate de câteva mari firme prin intermediul brevetelor deţinute. In comerţ, vadul comercial apare ca determinant in obţinerea unui avantaj competiţional, astfel explicându-se chiriile exorbitante ale spatiilor din centrele marilor oraşe. 4.Accesul la canalele de distribuţie. În condiţiile în care canalele de distribuţie sunt folosite de firmele existente pe piaţă, întreprinderile nou intrate trebuie să convingă membrii acestor canale să-i accepte produsul, oferind reduceri de preţ, stimulente promoţionale etc, demersuri care-i vor micşora profitul. Cu cât este mai limitat un canal de distribuţie şi cu cât există mai mulţi concurenţi, cu atât mai mult se vor îngreuna eforturile de pătrundere. Dacă barierele la intrare sunt ridicate, firma nou intrată va fi obligată să-şi creeze propria reţea de distribuţie. 5. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piaţă prin acordarea de licenţe sau impunerea de standarde de calitate. În România, exemplul tipic îl constituie acordarea de licenţe pentru posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adaugă mişcările defensive pe care le pot face cei ameninţaţi (reduceri de preţuri), utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbţie redusă a pieţei.

c) Ameninţarea produselor substituibile

Produsele de substituţie constituie o dublă ameninţare asupra întreprinderii; pe de o parte se manifestă ca o ameninţare actuală prin limitarea posibilităţilor de vânzare, iar pe de altă parte ca ameninţare potenţială care poate conduce la eliminarea pieţei. Pericolul este mai mare în cazul produselor de substituire ce propun un raport calitate/preţ, superior sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicate. Întreprinderea se poate apăra prin strategia sa în materie:

de cost permiţând o reducere a preţurilor;

de calitate, constituind un element de diferenţiere în raport cu produsele de substituţie;

de inovaţie, integrând avantajele produselor de substituţie. Ca exemplu poate fi dată forţa substituabilităţii între diferitele tipuri de ambalaje (carton, plastic, sticlă, metal) care a condus la inovaţii continue pe linia ameliorării preţurilor, al reducerii greutăţilor, al mărimii rezistenţei şi al comodităţii în utilizare.

d) Puterea de negociere a furnizorilor

În amonte, puterea furnizorilor se manifestă prin mijloacele cu care impun preţul sau prin practicile lor comerciale. Este cunoscut cazul când un furnizor dispune de monopol de aprovizionare pentru o materie primă de concesiune de distribuţie exclusivă pe o piaţă (de exemplu importator exclusiv) sau cazul când întreprinderea trebuie să se adapteze unui singur furnizor (fabricant) al cărui produs este protejat printr-un brevet. Dependenţa faţă de furnizor poate fi datorată:

cauzelor tehnice (de exemplu, un brevet);

cauzelor de natură comercială (poziţia unui franşizor faţă de franşizaţii săi);

cauzelor de natură juridică (de exemplu, contracte pe termen lung care leagă clientul de furnizor, contracte care comportă penalităţi în caz de reziliere);

cauzelor de natură financiară (de exemplu, puternica îndatorare a clientului faţă de furnizorii săi, datorie pe care nu o mai poate achita fără riscul unei crize de trezorerie). În general, monopolurile de aprovizionare, de fabricaţie sau de distribuţie de care dispun întreprinderile le plasează în poziţie dominantă faţă de clienţii lor.

e) Puterea de negociere a clienţilor

Puterea clienţilor, simetric cu puterea furnizorilor, apare atunci când ei sunt mai puţin numeroşi sau de dimensiune mare şi se exprimă prin exigenţe în materie de preţ, de calitate, de termen de livrare şi de servicii, care toate exercită presiune asupra rentabilităţii şi creşterii întreprinderii. Intensitatea acţiunilor lor depinde de puterea deţinută de diferitele grupuri de clienţi în cadrul sectorului. Un grup de clienţi va fi puternic dacă se va găsi în una din situaţiile:

cumpără cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;

produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sau valoarea totală a aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz, cumpărătorul nu va ezita să se informeze pentru a obţine cele mai mici preţuri;

produsele sunt standardizate sau slab diferenţiate. În acest caz, clienţii siguri că vor găsi alţi furnizori vor fi tentaţi să pună ofertanţii "faţă în faţă", optând, în final, pentru oferta cea mai avantajoasă;

costurile de transfer suportate de clienţi la schimbarea furnizorilor sunt reduse;

clienţii sunt parţiali integraţi în amonte sau există o ameninţare credibilă de integrare în amonte. În prima situaţie, fabricaţia parţială le oferă posibilitatea cunoaşterii detaliate a costurilor, ceea ce constituie un mare atu în momentul negocierii. În situaţia a doua, clientul ameninţând că va produce el însuşi produsul respectiv încearcă obţinerea, în negocieri, a unui preţ mai mic;

produsul sectorului nu influenţează calitatea produselor clientului. În acest caz, clienţii sunt foarte sensibili la variabila de preţ, ei vor căuta obţinerea unor preţuri scăzute;

oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiţii clienţii pot opta pentru produse de calitatea mai bună sau cu un preţ mai scăzut. Strategia întreprinderii constă în a atenua aceste presiuni ale clienţilor sau ale furnizorilor în special prin:

concentrare, care creşte puterea de negociere (de exemplu, crearea cooperativelor de producători de vin: formarea de comercianţi);

diversificarea debuşeelor şi a aprovizionărilor întreprinderii, care îi reduc dependenţa;

integrarea verticală prin care întreprinderea stăpâneşte aprovizionările sale (integrare în amonte) sau debuşeele sale (integrare în aval). De exemplu, Pechineg controlează toate filierele de aluminiu pe parcursul perioadei de la exploatarea bauxitei (materia primă) până la ambalaj (produs finit).

3.2.2. Analiza grupurilor strategice

1.Conceptul 3.2.2

şi particularităţile grupurilor strategice

Prima etapă a analizei structurale în interiorul sectoarelor de activitate presupune caracterizarea strategiilor tuturor concurenţilor importanţi prin prisma variabilelor strategice pe care tocmai le-am prezentat. Această activitate ne va permite să împărţim sectorul de activitate în grupuri strategice. Un grup strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care urmează aceeaşi strategie (sau o strategie asemănătoare) din punct de vedere al variabilelor strategice. Un sector de activitate poate să dispună de numai un singur grup strategic, dacă toate firmele urmează aceeaşi strategie. La cealaltă extremă, se află sectorul de activitate în care fiecare firmă constituie un grup strategic distinct. Totuşi, de regulă, în fiecare sector de activitate există un număr restrâns de grupuri strategice, separate printr-o serie de diferenţe strategice esenţiale. De exemplu, în industria aparatelor electrocasnice, unul dintre grupurile strategice (din care face parte compania General Electric) se caracterizează prin faptul că dispune de linii mari de produse, recurge la campanii susţinute de publicitate pe plan naţional, adoptă integrarea extensivă şi apelează la distribuţia şi service-ul proprii. Un alt grup, alcătuit din producători specializaţi, cum ar fi compania Maytag, pune accentul pe o înaltă calitate a produselor, pe segmentul de clienţi care este dispus să suporte preţuri ridicate şi pe distribuţia selectivă. Un al treilea grup (cuprinzând companii ca Roper şi Design and Manufacturing) realizează produse care nu sunt sprijinite printr-o campanie publicitară şi care se comercializează sub o marcă

privată. De asemenea, pot fi identificate încă unu-două grupuri care operează în această industrie. Din motive care ţin de definirea grupurilor strategice, variabilele strategice trebuie să includă şi relaţiile firmei cu compania mamă. De exemplu, în sectorul fertilizanţilor de amoniu, firmele sunt divizii ale companiilor petroliere, ale companiilor chimice, unităţi ale cooperativelor constituite de fermieri sau chiar firme independente. Fiecare dintre aceste firme are obiective diferite. Adesea, relaţiile cu compania mamă determină diferenţe între variabilele strategice - de exemplu, toate diviziile companiilor petroliere care operează în sectorul fertilizanţilor de nitrogen au strategii asemănătoare - întrucât relaţiile se bazează foarte mult pe resursele şi pe atuurile de care dispune firma, precum şi pe filosofia de operare a acesteia. Aceleaşi argumente se aplică şi relaţiilor pe care le are firma cu autorităţile guvernamentale din propria ţară şi/sau cu cele din ţările în care îşi desfăşoară operaţiile, motiv pentru care aceste relaţii trebuie avute în vedere atunci când definim grupurile strategice. Grupurile strategice nu diferă întotdeauna din punct de vedere al produsului pe care-l realizează sau al modului în care abordează piaţa. Uneori, aşa cum se întâmplă în cazul cerealelor măcinate, al produselor chimice şi al zahărului, produsele grupurilor strategice sunt identice, dar activitatea de producţie, sistemele logistice şi integrarea pe verticală diferă de la grup la grup. De asemenea, firmele pot să urmeze strategii asemănătoare, dar să aibă relaţii diferite cu companiile mamă sau cu guvernele din ţările în care operează, relaţii care le pot

influenţa obiectivele. Grupurile strategice nu sunt echivalente segmentelor de piaţă sau strategiilor de segmentare, dar sunt definite în funcţie de poziţia strategică pe care o ocupă. În cazurile destul de rare în care pe sectorul de activează doar un singur grup strategic, el va trebui examinat ca un tot unitar, utilizând tehnicile analizei structurale. În aceste cazuri, structura sectorului de activitate oferă, pentru toate firmele, ocazia de a obţine un profit potenţial identic. Profiturile firmelor din acest sector de activitate vor diferi pe termen lung numai în funcţie de capacitatea firmelor de a implementa strategia comună a respectivului sector de activitate. În cazul în care există mai multe grupuri strategice într-un sector de activitate, analiza devine mai complicată. Profitul potenţial al firmelor aparţinând diferitelor grupuri strategice va fi distinct, nemaidepinzând numai de capacităţile de care dispun firmele în implementarea strategiei, întrucât cele cinci forţe concurenţiale nu vor avea un impact identic asupra grupurilor strategice. Existenţa grupurilor strategice se datorează faptului că firmele diferă din punct de vedere

al atuurilor şi slăbiciunilor, al momentului în care au pătruns în sectorul de activitate şi al

eşecurilor înregistrate. Firmele care constituie un grup strategic dispun, în multe privinţe, de strategii identice. Ele tind să aibă cote de piaţă asemănătoare, să fie influenţate şi să răspundă în mod identic la evenimentele externe sau la acţiunile concurenţilor din sectorul de activitate.

Această ultimă caracteristică este importantă atunci când se doreşte utilizarea hărţii grupurilor strategice în calitate de instrument analitic.

3.2.2.2.Grupurile strategice şi rivalitatea dintre întreprinderi Prezenţa mai multor grupuri strategice într-un sector de activitate are efecte asupra rivalităţii din sectorul de activitate, adică a concurenţei pe bază de preţuri, publicitate, servicii etc. Anumite trăsături structurale care influenţează intensitatea rivalităţii dintr-un sector de activitate se pot aplica tuturor firmelor din sectorul de activitate, delimitându-se cadrul în care interacţionează grupurile strategice. Totuşi, datorită existenţei mai multor grupuri strategice, nu toate firmele din sectorul de activitate se expun în aceeaşi măsură forţelor rivalităţii concurenţiale. Prezenţa mai multor grupuri strategice va influenţa intensitatea rivalităţii din sectorul de activitate. Existenţa acestor grupuri va determina, în general, sporirea intensităţii rivalităţii datorită unei mai mari diversităţi sau asimetrii între firmele din sectorul de activitate. Diferenţele dintre strategii şi dintre condiţiile externe vor face ca firmele să aibă anumite preferinţe privind asumarea riscului, orizontul de timp, nivelul preţurilor, calitatea produselor etc. Aceste diferenţe vor complica procesul prin care firmele vor cunoaşte intenţiile concurenţilor şi vor reacţiona la aceste intenţii, sporind probabilitatea izbucnirii unor lupte sau chiar războaie în sectorul de activitate. Sectoarele de activitate care au o hartă complexă a grupurilor strategice vor înregistra

o concurenţă mai puternică decât sectoarele de activitate cu un număr limitat de grupuri

strategice. Cercetările recente au afirmat aceste aprecieri. Nu toate diferenţele între strategii au aceeaşi importanţă în influenţarea rivalităţii dintr-un sector de activitate, iar rivalitatea dintre firme nu este simetrică. Anumite firme sunt mai expuse pericolului pe care-l reprezintă reducerea preţurilor decât alte firme. Există patru factori care vor influenţa intensitatea competiţiei dintre grupurile strategice într-un sector de activitate:

interdependenţa pe piaţă între grupurile strategice sau măsura în care se suprapun segmentele de clienţi pe care le ţintesc;

diferenţierea prin produs obţinută de grupurile strategice;

numărul de grupuri strategice şi mărimea lor relativă;

"distanţa" strategică între grupuri sau măsura în care diferă strategiile acestor grupuri.

Cea mai importantă influenţă asupra rivalităţii dintre grupurile strategice o are interdependenţa acestor grupuri (sau gradul în care grupurile strategice concurează pentru ştigarea aceloraşi clienţi sau pentru clienţi diferiţi). Când există o interdependenţă mare între grupurile strategice, diferenţele de strategie vor conduce la cea mai intensă rivalitate, aşa cum se întâmplă în sectorul fertilizanţilor, unde clientul (ferma agricolă) este acelaşi pentru toate

grupurile. Când grupurile strategice urmăresc segmente diferite de clienţi, ele vor fi mai puţin interesate unele de altele, iar intensitatea rivalităţii va fi mult mai scăzută. Pe măsură ce clienţii către care grupurile îşi comercializează produsele devin din ce în ce mai distincţi, rivalitatea din sectorul de activitate va semăna cu rivalitatea dintre grupurile strategice aflate în sectoare de activitate diferite. Cel de-al doilea factor care influenţează rivalitatea este gradul în care strategiile grupurilor determină diferenţierea prin produs. Dacă strategiile divergente vor da naştere unor preferinţe distincte din partea clienţilor pentru mărcile comerciale, atunci rivalitatea între grupuri va fi mult mai mică decât în cazul în care ofertele sunt asemănătoare. Cu cât grupurile strategice sunt mai numeroase şi egale din punct de vedere al mărimii (cotei de piaţă), cu atât asimetria lor strategică va da naştere unei rivalităţi mai intense. Existenţa a numeroase grupuri implică o mare diversitate şi o mare probabilitate ca unul dintre aceste grupuri să declanşeze un adevărat război, prin atacarea poziţiilor altor grupuri strategice (de exemplu, prin reduceri de preţ sau prin alte tactici). În schimb, dacă grupurile sunt inegale din punct de vedere al mărimii - de exemplu, un grup strategic deţine o pondere mică în sectorul de activitate, iar altul o pondere foarte mare - diferenţele între strategiile lor vor avea un impact redus asupra rivalitţii dintre ele, întrucât grupul mai mic are o putere scăzută de a influenţa grupul mai mare prin intermediul tacticilor concurenţiale. Ultimul factor, distanţa strategică, se referă la gradul în care strategiile grupurilor diferă din punct de vedere al variabilelor cheie, cum ar fi identificarea mărcii, poziţia datorată costurilor, dominaţia tehnologică, ca şi din punct de veder al condiţiilor externe, cum ar fi relaţiile cu compania mamă sau cu autorităţile guvernamentale. Cu cât este mai mare distanţa strategică între grupuri, cu atât mai mare va fi probabilitatea unor confruntări între concurenţi. Firmele care aplică strategii foarte diferite unele de altele au concepţii distincte despre modul în care se vor concura, vor înţelege foarte greu comportamentul celorlalte firme şi vor evita la fel de greu reacţiile graşite şi chiar izbucnirea unor războaie. În sectorul fertilizanţilor de amoniu, de exemplu, sunt prezente companii petroliere, companii chimice, organizaţii cooperatiste, firme independente, care au obiective diferite şi trebuie să facă faţă unor constrângeri la fel de diferite. De exemplu, avantajele datorate impozitelor şi alte motive au impulsionat expansiunea organizaţiilor cooperatiste, chiar şi atunci când condiţiile din sectorul fertilizanţilor erau favorabile. Companiile petroliere au înregistrat evoluţii asemănătoare în anii '60. Toţ