Capitolul 3.

EVALUAREA MEDIULUI EXTERN COMPETITIV

Mediul extern concurenţial sau competitiv, cum mai este cunoscut de către specialişti,
defineşte vecinătatea imediată a întreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi,
grupuri sau alte întreprinderii ce o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă
semnificativă.
Componenta principală a acestui mediu o reprezintă concurentul sau competitorul care
poate fi definit ca fiind acea întreprindere ce luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şi
întreprinderea dată. Resursa pentru care se luptă, în general, întreprinderile este reprezentată de
banii clienţilor, iar pentru a-i câştiga întreprinderea trebuie să acapareze cât mai mult din piaţa
existentă.
În condiţiile în care întreprinderile care fac parte din acelaşi sector urmăresc obţinerea
unei cât mai mari părţi din pieţele existente în dauna celorlalte întreprinderi, între toate acestea
are loc o puternică luptă de concurenţă, ele devenind întreprinderi rivale, iar relaţiile dintre ele
sunt relaţii de rivalitate sau de concurenţă.
Aşadar, competiţia se desfăşoară în interiorul unui sector pe care M. Porter îl defineşte ca
fiind un grup de întreprinderi ce realizează produse similare ce se pot substitui reciproc. Produsul
ce defineşte un sector poate fi, de exemplu, automobilul, calculatorul, mobila, băuturile
răcoritoare, etc.
Radiografia mediului extern competitiv, permite evidenţierea câtorva probleme ce trebuie
abordate în legătură cu analiza concurenţială a acestui mediu la toate nivelele începând cu
produsul, continuând cu domeniul specific de activitate, portofoliul de activităţi şi terminând cu
analiza la nivelul sectorului, respectiv ramurii de activitate. Dar aceste evaluări au la bază mai
întâi efectuarea segmentării strategice.

3.1. Analiza pieţei

Analiza pieţei şi a concurenţei utilizează un set de concepte şi tehnici pentru a obţine o
imagine clară asupra schimbării condiţiilor pieţei şi asupra naturii şi puterii forţelor
concurenţiale. Este un mod de gândire strategică asupra situaţiei generale a unei pieţe şi
concluzionarea dacă aceasta reprezintă o investiţie atractivă pentru companii. Cadrul de lucru
pentru analiza pieţei şi a concurenţei este legată de găsirea unor răspunsuri adecvate pentru
următoarele 7 întrebări:
9 care sunt principalele caracteristici economice ale pieţei?
9 care sunt factorii datorită cărora se înregistrează modificări ale pieţei, şi care este
impactul acestora?
9 care sunt factorii cheie care determină succesul sau eşecul concurenţial?
9 care sunt forţele concurenţiale care acţionează pe piaţă şi cât de puternice sunt
acestea?
9 ce companii sunt cele mai puternice / slabe din punct de vedere concurenţial?
9 care sunt viitoarele acţiuni ale concurenţilor?
9 cât de atractivă este piaţa în termenii obţinerii unei profitabilităţii peste medie?
Toate răspunsurile la aceste întrebări contribuie la înţelegerea mediului înconjurător al
unei firme şi formează baza stabilirii celor mai potrivite strategii la schimbările condiţiilor pieţei
şi a forţelor concurenţiale. Să vedem ce presupune fiecare întrebare şi să clarificăm câteva
concepte şi tehnici care îi ajută pe manageri să răspundă acestor întrebări.
” Identificarea caracteristicilor economice dominante ale pieţei
Deoarece pieţele diferă în mod semnificativ în ceea ce priveşte structura şi caracterul
primar, analiza pieţei şi a concurenţei începe cu o privire de ansamblu asupra trăsăturilor
economice dominante ale pieţei.

1
 Pentru o mai bună înţelegere, menţionăm că folosim termenul de industrie/piaţă pentru a
descrie un grup de firme ale căror produse sunt asemănătoare şi concurează (ţintesc) pentru
aceiaşi consumatori/cumpărători.
Elementele luate în considerare pentru realizarea profilului economic al unei pieţe sunt
oarecum standardizate:
9 mărimea pieţei;
9 raza de acţiune (nivelul) concurenţei: local, regional, naţional sau global;
9 rata de creştere a pieţei şi etapa din ciclul de dezvoltare în care se află (introducere/
dezvoltare timpurie, creştere rapidă şi decolare, maturitate timpurie, maturitate târzie
şi saturare a pieţei, stagnare şi îmbătrânire, declin şi deteriorare);
9 numărul concurenţilor şi mărimea lor relativă – este piaţa formată din multe companii
mici sau este concentrată şi dominată de câteva companii mari;
9 numărul cumpărătorilor şi mărimea lor;
9 predominanţa integrării înainte sau înapoi (pe orizontală sau verticală);
9 uşurinţa intrării şi ieşirii de pe piaţă;
9 ritmul schimbărilor tehnologice atât în procesele de producţie cât şi în introducerea de
noi produse;
9 stabilirea dacă produsele/serviciile firmelor concurente sunt puternic diferenţiate, slab
diferenţiate sau identice;
9 determinarea existenţei economiilor de scară în procesele de producţie, transport sau
marketing de masă;
9 determinarea dacă ratele înalte de utilizare a capacităţilor de producţie sunt cruciale în
obţinerea unei eficienţe pe seama costurilor reduse;
9 determinarea dacă piaţa are o curbă puternică a experienţei astfel încât costurile
unitare scad pe măsură ce firma produce (learning by doing);
9 cerinţele de capital;
9 determinarea dacă profitabilitatea pieţei este peste/sub nivelul mediu.
Caracteristicile economice ale unei pieţe sunt importate datorită implicaţiilor pe care
acestea le au în cadrul stabilirii strategiilor. De exemplu, în cadrul industriilor intensive în
capital, unde investiţiile într-o singură uzină se pot cifra la câteva sute de milioane de dolari, o
firmă poate scăpa uşor de povara costurilor ridicate prin adoptarea unei strategii care
promovează înalta utilizare a mijloacelor fixe, generând venituri mai mari pentru fiecare dolar
investit în mijloacele fixe. Astfel companiile aeriene adoptă strategii pentru a creşte
productivitatea navelor lor scumpe prin reducerea timpului de staţionare în aeroporturi (pentru a
putea realiza mai multe zboruri în aceeaşi zi) şi prin discount-urile oferite clienţilor (pentru
ocuparea tuturor locurilor disponibile).
În industriile caracterizate prin evoluţia rapidă a produselor, companiile trebuie să
investească suficient timp şi bani în cercetare – dezvoltare pentru a.şi menţine calităţile tehnice şi
nivelul inovativ deasupra concurenţilor – astfel, o strategie de inovare continuă a propriilor
produse devine o condiţie de supravieţuire.
Pe o piaţă precum cea a semiconductorilor, prezenţa curbei experienţei/învăţării are ca
efect reducerea cu 20% a costurilor de producţie de fiecare dată când producţia se dublează.
Atunci când o piaţă este caracterizată de un efect puternic al curbei experienţei asupra
costurilor de producţie, o companie care este prima în producerea unui nou produs şi care
dezvoltă o strategie de capturare a celei mai mari părţi a pieţei poate avea avantajul competitiv
dat de faptul că are cele mai mici costuri de producţie. Cu cât este mai mare efectul curbei
experienţei, cu atât este mai mare avantajul companiei în ceea ce priveşte costurile de producţie.

” Conceptul forţelor conducătoare: De ce se modifică pieţele?

Trăsăturile economice ale unei pieţe dezvăluie multe despre natura de bază a mediului
acelei pieţe, dar foarte puţin despre modurile în care mediul se poate modifica. Toate pieţele sunt
caracterizate de trenduri şi evoluţii care, într-un ritm mai lent sau mai rapid, provoacă schimbări

2
importante care necesită un răspuns strategic din partea firmelor participante. Cunoscuta ipoteza
conform căreia industriile parcurg etapele ciclului de viaţă a produsului explică modificarea
condiţiilor pieţei dar nu îndeajuns.
Etapele ciclului de viaţă a produselor sunt strâns legate de rata generală de creştere a
industriei (de aceea etapele sunt descrise cu termeni precum creştere rapidă, maturitate timpurie,
saturare şi declin). Totuşi sunt mai multe cauze ale schimbării condiţiilor pieţei şi ale
concurenţei, în afară de trecerea la o nouă etapă în cadrul ciclului de viaţă.
Cu toate că este importantă stabilirea etapei din cadrul ciclului de viaţă în care se găseşte
industri, o valoare analitică mai mare o are identificarea factorilor specifici care cauzează
modificarea pieţei.
Condiţiile pieţei se schimbă deoarece forţele se află în mişcare stimulând sau presând
pentru schimbare. Forţele cele mai dominante sunt denumite forţe conducătoare deoarece au cea
mai mare influenţă asupra schimbărilor care se vor produce în mediul şi structura industriei.
Analiza forţelor conducătoare are doi paşi: (1) identificarea forţelor conducătoare şi (2) stabilirea
impactului pe care acestea îl au asupra industriei.
Cele mai comune forţe conducătoare. Multe evenimente afectează o industrie atât de
puternic încât pot fi considerate forţe conducătoare. Unele fac parte dintr-o singură categorie,
însă majoritatea se încadrează în mai multe categorii. Cele mai comune forţe conducătoare sunt
prezentate în cele ce urmează:
9 schimbări pe termen lung în rata de creştere a industriei – schimbările în sus sau jos
în creşterea pieţei reprezintă o forţă deoarece acestea afectează balanţa dintre cerere şi ofertă,
dintre intrări şi ieşiri, decid cât de dificil îi va fi unei firme să obţină clienţi suplimentari. O
izbucnire puternică şi pe termen lung a cererii atrage noi firme şi încurajează pe cele existente să
investească în dezvoltarea capacităţilor de producţie. Pe o piaţă aflată în scădere, unele firme vor
ieşi de pe piaţă, iar cele care rămân îşi vor amâna investiţiile pentru mărirea capacităţilor de
producţie;
9 schimbări în cadrul celor care cumpără produsul şi cum îl folosesc – schimbările
demografice în rândul consumatorilor şi ivirea unor noi modalităţi de utilizare a produsului pot
crea ajustări în gama de servicii oferită consumatorului (credit, asitenţă tehnică, întreţinere şi
reparaţii), poate deschide calea produsului către piaţă prin intermediul unei largi game de dealeri
şi comercianţi cu amănuntul, îi poate determina pe producători să îşi diversifice sau să îşi
restrângă liniile de produse, să-şi modifice abordările promoţionale şi tehnicile de
vânzare.Industria computerelor personale a fost transformată de creşterea interesului faţă de
calculatoarele personale şi cele de mărime mijlocie. Interesul consumatorilor faţă de telefonia
fără fir şi telefoanele mobile a deschis un nou segment major pentru producătorii de echipamente
de telefonie;
9 inovarea produselor – poate lărgi aria consumatorilor unei industrii, reîntinerii
evoluţia unei industrii şi mări gradul de diferenţiere faţă de produsele concurente. Introducerea
unor noi produse care au succes întăreşte poziţia firmei pe piaţă, în detrimentul celor care nu
aduc îmbunătăţiri vechilor produse sau care se mişcă foarte încet în innoirea propriilor produse.
Industriile în care inovarea produselor a reprezentat o forţă conducătoare esenţială sunt cele care
includ echipamente de copiat (multiplicat), echipament video şi fotografic, computere, jocuri
video, hrană îngheţată, software;
9 schimbările tehnologice – descoperirile tehnologice pot schimba în mod dramatic
peisajul în cadrul unei industrii, făcând posibilă producerea a unor produse noi/mai bune la
costuri mai mici şi deschiderea unor noi frontiere pentru respectiva industrie. Schimbările
tehnologice deasemenea pot influenţa necesarul de capital, o anumită mărime minimă a uzinei, şi
dezirabilitatea integrării pe verticală, şi existenţa unor efecte considerabile ale curbei experienţei;
9 inovarea marketingului – atunci când firmele găsesc noi modalităţi de succes prin
care să îşi introducă produsele pe piaţă, pot să atragă interesul consumatorilor, să lărgească
cererea, să sporească diferenţierea produselor, şi/sau să reducă costurile unitare, toate acestea

3
contribuind la schimbarea poziţiilor pe piaţă a firmelor concurente şi făcând necesară regândirea
strategiilor;
9 intrarea sau ieşirea de pe piaţă a unor firme importante (majore) – intrarea uneia
sau mai multor firme străine pe o piaţă dominată până atunci de firme naţionale, aproape
întotdeauna produce modificări importante pe acea piaţă. De exemplu, când o firmă naţională de
pe o piaţă doreşte să intre pe o altă piaţă poate să o facă achiziţionând o firmă existentă sau
demarând propria investiţie şi va încerca să aplice propriile calităţi şi resurse într-un mod
propriu, inovativ. În mod similar, ieşirea unei firme de pe piaţă produce schimbări în structura
pieţei prin reducerea numărului liderilor pieţei (probabil întărirea dominaţiei pentru cei care
rămân) şi cauzând o luptă între firmele care rămân pentru atragerea clienţilor firmelor care ies;
9 difuzia de cunoştinţe tehnice – aşa cum informaţiile despre realizarea unei activităţi
particulare sau despre executarea unei anumite tehnologii de producţie se răspândesc, la fel şi
avantajul competitiv faţă de firmele concurente bazat pe avansul tehnologic se erodează. Difuzia
de cunoştinţe tehnice se realizează prin jurnale ştiinţifice, schimburile de publicaţii, din gură în
gură între furnizori şi cumpărători şi prin demiterea unor oameni bine pregătiţi. Deasemenea se
poate întâmpla atunci când o firmă deţinătoare a unei licenţe tehnologice permite altor firme să o
utilizeze în schimbul unei sume de bani. Deseori companiile dobândesc cunoştinţele tehnologice,
patentele sau facilităţile de producţie prin achiziţionarea firmelor care le deţin. În ultimii ani
transferul de tehnologie între graniţele naţionale a devenit una din cele mai importante forţe
conducătoare în cadrul concurenţei şi al pieţelor globalizate. Pe măsură ce firmele din tot mai
multe ţări dobândesc acces la cunoştinţele tehnologice, îşi aduc facilităţile de producţie la acelaşi
nivel cu celelalte firme. Transferul tehnologic a transformat multe companii locale/naţionale în
firme globale (de exemplu industria automobilelor, anvelopelor, eloctrocasnicelor,
telecomunicaţiilor şi computerelor);
9 accentuarea globalizării industriei/pieţei – de obicei concurenţa globală schimbă
tiparele avantajului competitiv între jucătorii cheie. Pieţele avansează către globalizare din mai
multe motive. Anumite firme pot demara strategii agresive pe termen lung pentru a câştiga
dominaţia pe piaţă. Cererea pentru un anumit produs se poate ivi în mai multe ţări. Barierele
impuse schimbului pot cădea. Transferul de tehnologie poate deschide uşa pentru mai multe
companii către mai multe ţări. Diferenţele semnificative în ceea ce priveşte costurile cu forţa de
muncă pot determina companiile să realizeze investiţii de producţie în ţările cu forţă de muncă
ieftină (de exemplu, salariile în Koreea de Sud, Taiwan sau Singapore sunt de patru ori mai mici
decât cele din SUA). Abilitatea crescândă a companiilor multinaţionale de a transfera
cunoştinţele de producţie, marketing şi management dintr-o ţară în alta la costuri mai mici decât
ale companiilor naţionale poate constitui un avantaj competitiv faţă de acestea. Globalizarea este
o forţă conducătoare într-o industrie (a) bazându-se pe resursele naturale (rezerve de petrol,
cupru, bumbac de exemplu sunt împrăştiate pe glob), (b) şi pe costurile reduse (făcând
imperativă localizarea investiţiilor acolo unde se pot obţine cele mai mici costuri), (c) unde una
sau mai multe companii care caută noi pieţe de desfacere depun eforturi pentru a-şi consolida
poziţiile pe cât mai multe pieţe;
9 schimbări ale costului şi ale eficienţei – în industriile unde există economii de scară
importante, iar o curbă puternică a experienţei permite firmelor experimentate să reducă
preţurile, unde cotele mari de piaţă devin un avantaj cert astfel că toate firmele sunt împinse să
adopte strategii de creştere a volumului vânzărilor – o cursă a dezvoltării domină această piaţă.
De asemenea, creşterea bruscă a costurilor pentru un element cheie (materie primă, forţă de
muncă) poate avea consecinţe, fie găsirea unor resurse la preţuri rezonabile fie găsirea unor
substitute mai ieftine. În fiecare moment au loc schimbări importante ale costurilor sau eficienţei,
poziţiile firmelor pe piaţă schimbându-se radical în funcţie de nivelul costurilor sau eficienţei
înregistrate de acestea;
9 modificări în preferinţele consumatorilor pentru produse diferenţiate in loc de
produse obişnuite (sau pentru produse comune în locul unor produse puternic diferenţiate) –
uneori mulţi consumatori decid că un produs standard la un preţ bun le satisface nevoile la fel de

4
bine ca un produs mai sofisticat (cu mai multe opţiuni/facilităţi), dar mai scump. Aceste oscilaţii
ale cererii consumatorilor pot conduce la modificări ale pieţei în sensul trecerii spre
comercializarea unor produse ieftine şi crearea unui mediu dominat de competitivitatea dată de
preţ. O astfel de evoluţie poate domina piaţa astfel încât producătorii nu pot face altceva decât să
se concureze foarte mult prin preţuri. Pe de altă parte poate avea loc o îndepărtare faţă de
produsele standardizate atunci când producătorii câştigă un număr mare de clienţi fideli prin
introducerea de noi caracteristici, individualizarea produselor, oferirea de opţiuni şi accesorii, şi
crearea unei imagini diferite prin intermediul publicităţii şi al ambalării. Apoi forţa ce conduce
această schimbare este dată de străduinţa dintre concurenţi de a se diferenţia unul de altul. Pieţele
evoluează în mod diferit în funcţie de evoluţia forţelor conducătoare: dacă acestea tind spre
creşterea sau reducerea importanţei acordate diferenţierii produselor;
9 influenţele regulilor şi schimbărilor din politicile guvernamentale – regulile şi
acţiunile pot provoca deseori schimbări importante ale obiceiurilor pieţei sau ale abordărilor
strategice. Dereglementarea a constituit o forţă conducătoare importantă pe piaţa transporturilor
aeriene, bancară, a gazelor naturale sau a telecomunicaţiilor. Legile privind nivelul alcoolemiei
acceptate pentru şoferi sau vârsta minimă pentru consumul de alcool au devenit în ultima
perioadă o forţă conducătoare pe piaţa băuturilor alcoolice. Pe pieţele internaţionale, noile reguli
promulgate de către guvernele ţărilor gazdă în ceea ce priveşte deschiderea pieţelor pentru
jucătorii străini sau închiderea pieţelor în vederea protejării producătorilor naţionali reprezintă un
factor important în conturarea modului în care firmele internaţionale le concură pe cele
naţionale: ambele categorii beneficiază de aceleaşi oportunităţi, sau firmele naţionale sunt
favorizate de către guvernele naţionale;
9 schimbările în preocupările, atitudinile şi modul de viaţă al societăţii – ivirea unor
probleme sociale şi schimbări ale atitudinii şi modului de viaţă ale societăţii pot reprezenta
stimulenţi puternici pentru schimbări ale condiţiilor pieţei. Preocupările cumpărătorilor faţă de
consumul de sare, zahăr, conservanţi chimici, colesterol, şi nutriţie îi forţează pe cei din industria
alimentară să-şi reexamineze procesele de producţie, sporirea eforturilor de cercetare-dezvoltare,
şi introducerea unor produse mai sănătoase. Preocupările pentru siguranţa consumatorilor conduc
la schimbări pe piaţa automobilelor, jucăriilor. Interesul sporit al populaţiei pentru fitness crează
noi pieţe/industrii care să furnizeze echipament, îmbrăcăminte şi încălţăminte, produse medicale
şi nutriţionale. Preocupările societăţii faţă de poluarea aerului şi a apei afectează companiile care
produc deşeuri. Sentimentul general tot mai mare împotriva fumatului reprezintă o ameninţare pe
termen lung pentru industria tutunului;
9 scăderea incertitudinilor şi riscurilor în afaceri – o piaţă nouă, tânără se
caracterizează printr-o structură nedefinită a costurilor şi o mare incertitudine asupra
dimensiunilor potenţiale ale cererii, asupra costurilor de cercetare-dezvoltare, sau a canalelor de
distribuţie. Pieţele tinere tind să atragă doar cele mai întreprinzătoare companii. Odată cu
trecerea timpului, dacă aceste companii au succes şi incertitudinile asupra viabilităţii acestor
industrii se risipesc, şi firmele mai conservatoare/precaute sunt ispitite să intre pe pieţele
respective. Deseori, nou intraţii pe piaţă sunt mari firme care vânează pieţe cu potenţial de
creştere. Pe pieţele internaţionale, conservatorismul predomină în perioada timpurie a
globalizării. Firmele tind să-şi diminueze riscurile bazându-se pentru început doar pe exporturi,
acordări de licenţe şi parteneriate de tip joint venture. Apoi, pe măsură ce acumulează experienţă,
iar nivelul de risc scade, companiile se mişcă mult mai repede şi mai agresiv pentru a crea unităţi
subsidiare proprii, continuându-şi strategiile multinaţionale.
Lista potenţialelor forţe conducătoare în cadrul unei pieţe, menţionată anterior, arată de
ce modificarea pieţei văzută doar în termenii trecerii de la o etapă la alta în cadrul ciclului de
viaţă este o viziune prea simplistă, şi de aceea este esenţială cercetarea cauzelor care stau în
spatele modificărilor pieţei.
Cu toate acestea, în timp ce mult forţe ale schimbării pot acţiona pe o piaţă, doar trei sau
patru pot fi considerate forţe conducătoare în sensul acţionării acestora ca factori determinanţi în
evoluţia unei pieţe. Analiştii strategici trebuie să reziste tentaţiei de a eticheta fiecare schimbare

5
ca fiind o forţă conducătoare; sarcina analitică constă în evaluarea forţelor şi separarea atentă a
factorilor majori de cei minori.
Analiza forţelor conducătoare are valoarea practică a adoptării unei strategii. Mai întâi,
forţele conducătoare dintr-o industrie indică managerilor care factori externi vor avea cel mai
mare impact asupra afacerilor derulate de companie în următorii 1 – 3 ani. În al doilea rând,
pentru ca firma să poată răspunde acestor forţe, managerii trebuie să stabilească implicaţiile şi
consecinţele acţiunilor fiecărei forţe conducătoare, prin proiectarea impactului acestora asupra
pieţei. În al treilea rând strategiile create trebuie să fie receptive forţelor conducătoare şi efectelor
acestora asupra pieţei.

”Factorii cheie de success în cadrul ramurii

Potrivit lui Kenichi Ohmae factorii cheie de succes sunt “caracteristicile de orice natură pe
care le are întreprinderea într-un mediu determinat şi care o ajută să-şi materializeze obiectivele
fixate”: accesul la sursele de aprovizionare, concepţia produselor, forţa de vânzare, reţeaua de
distribuţie, servicii după vânzare, tehnologiile, preţul etc.
Factorii cheie de succes reprezintă o variabilă având o acţiune determinantă în actul de
cumpărare pe piaţă şi influenţând de manieră durabilă alegerile clientelei între mai mulţi
furnizori. FCS sunt pietrele de hotar pe care se bazează avantajul competitiv, ei variind de la o
industrie la alta.
La nivelul unei întreprinderi (chiar dacă paleta lor poate fi destul de largă privită global,
aşa cum ne arată tabelul nr.3.1., factorii cheie de succes sunt, în general, reduşi ca număr, ei
putând reflecta la fel de bine nivelul de preţ acceptat, ca şi nevoile aşteptate de clienţi în materie
de funcţionalitate a produselor.
Tabelul nr.3.2.
Tipuri de factori cheie de succes
1. Legaţi de tehnologie: 4. Legaţi de distribuţie:
• capacitatea de cercetare şi dezvoltare ştiinţifică;
• reţea puternică de distribuitori en-gros;
• capacitatea de inovare a procesului de producţie;
• spaţiu pe rafturile comerci-nţilor cu
• capacitatea de inovare a produselor; amănuntul;
• nivelul de performanţă într-o anumită tehnologie; • magazine proprii de desfacere;
• know-how şi patente; • costuri de distribuţie mici;
• livrare rapidă.
2. Legaţi de producţie: 5. Legaţi de marketing:
• eficienţa producţiei-preţul scăzut;
• calitatea producţiei; • forţă de vânzare eficace;
• utilizarea intensivă a mijloacelor fixe; • asistenţă tehnică şi service de încredere;
• acces la forţa de muncă înalt calificată; • deprinderi de comercializare;
• productivitatea ridicată a muncii; • garanţii/service şi asistenţă tehnică în termenul
• flexibilitate a producţiei; de garanţie;
• costuri scăzute de proiectare a produsului; • finisare/împachetare;
3. Legaţi de capacitatea organizaţională: • lărgimea liniei de producţie şi selecţia
produsului.
• sisteme informatice (ex. servicii bancare on line); • amplasare/imagine/reputaţie;
• capacitatea de a răspunde la condiţii ale pieţei în
schimbare 6. Alte tipuri de FCS:
• experienţă şi know-how managerial.
• deprinderi de natură profesională; • acces la pieţele de capital;
• costuri totale scăzute.

6
 Factorii cheie de succes nu pot fi consideraţi aceiaşi pentru totdeauna, ei evoluând
conform fazelor de viaţă ale segmentului strategic analizat.

3.2. Analiza structurală a sectorului de activitate

3.2.1.Analiza dinamicii sectorului pe baza modelului celor cinci forţe concurenţiale

al lui Porter
Orice întreprindere este strâns legată de anumite produse şi pieţe. Dar, în acelaţi timp, ea
aparţine de un sector de activitate în cadrul căruia dinamica industrială se manifestă în funcţie de
strategiile diferitelor întreprinderi componente. Pentru a fonda o strategie globală analiza
produselor şi a pieţelor trebuie să fie, deci, completată de o analiză a sectorului de activitate.
Conform concepţiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, înainte de toate, de
natura şi intensitatea competiţiei care se manifestă în sectorul considerat (sectorul corespunde
unui grup de întreprinderi care fabrică acelaşi tip de produse sau produse care se pot substitui).
Un sector regrupează însă în egală măsură, mai multe segmente de activitate, care nu sunt expuse
în acelaşi mod câmpului concurenţial şi care prezintă un ansamblu omogen şi specific de factori
cheie de succes. Rezultă că, entitatea sectorului poate îngloba diverse strategii potenţiale
rentabile şi că analiza principalelor forţe competitive care priveşte atât ansamblul sectorului cât
şi interiorul acestuia la nivelul grupurilor strategice se dovedeşte a fi indispensabilă.
Desfăşurarea unei activităţi eficiente (pentru întreprinderile existente) sau fundamentarea
deciziei de implantare într-un nou sector (pentru întreprinderile noi) necesită urmărirea şi analiza
atentă a tuturor factorilor care se manifestă în cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica
acţiunea factorilor favorabili şi a preveni impactul negativ pe care îl poate avea acţiunea
factorilor nefavorabili asupra activităţii întreprinderii. Există cinci forţe care determină
concurenţa în cadrul unui sector (fig.3.3).

CONCURENŢII
POTENŢIALI
Ameninţarea
noilor intraţi

Competitori
Puterea de
negociere a
furnizorilor
FURNIZORII CUMPARĂTORII
Puterea de
Rivalitatea între negociere a
firmele existente cumpărătorilor
Ameninţarea
produselor de
substituţie
PRODUSE DE
SUBSTITUŢIE

Fig.nr. 3.3. Forţele care determină concurenţa într-un sector (adaptare după M. Porter)
Sursa: Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.17.

Puterea fiecărei forţe şi combinarea lor reprezintă elementul care determină intensitatea
concurenţei şi, în ultimă instanţă, rentabilitatea sectorului (măsurată prin randamentul pe termen
lung al capitalului investit).
a) Intensitatea rivalităţii între concurenţii existenţi
Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi are un efect direct asupra rentabilităţii
sectorului. O luptă intensă în sector (prin preţ, publicitate, introducere de produse noi etc.), este
cel mai adesea însoţită de o scădere a rentabilităţii în ansamblul sectorului.

7
 Rivalitatea intensă între firmele existente este deseori rezultatul interacţiunii parţiale sau
totale a următorilor factori principali:
• Concurenţi numeroşi şi/sau de o forţă sensibil egală; atunci când forţele prezentate par
echilibrate, speranţa de victorie este mai mare şi apetitul poate creşte;
• Ritmul scăzut de creştere a sectorului; în momentul în care creşterea sectorului este slabă,
lupta pentru păstrarea părţilor proprii de piaţă devine mai îndârjită;
• Costurile fixe ridicate; costurile fixe ridicate incită firmele la utilizarea deplină a capacităţilor
de producţie, pentru a obţine o reducere a costului pe produs.
• Slaba diferenţiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer; diferenţierea produselor
vizează de fapt crearea unei clientele fidele şi în acest fel a unui paravan protector împotriva
atacurilor concurenţilor. O incidenţă similară o au şi costurile de transfer, lipsa acestora
putând duce la o amplificare a concurenţei în sector;
• Mize strategice importante; dacă sectorul în caz constituie o miză importantă pentru mai
multe firme, intensitatea luptei concurenţiale riscă să devină foarte puternică;
• Bariere mari la ieşirea din sector; aceste bariere fac ca firmele să se menţină în cadrul
sectorului în ciuda rentabilităţii scăzute sau negative pe care o obţin, fapt ce intensifică
concurenţa. "Când barierele de ieşire sunt importante, firmele care pierd bătălia
competiţională nu abandonează. Ele se agaţă cu încrâncenare, şi, având în vedere slăbiciunea
lor, trebuie să recurgă la tactici extreme".
Barierele de intrare nu sunt insurmontabile: brevetele dispar cu timpul, experienţa poate
fi înfrântă prin deţinerea de personal calificat şi de echipamente cu tehnologie mai avansată, ca şi
prin strategii de diversificare sau inovatoare.
În acelaşi timp, un intrat potenţial nu se decide să vină în sector dacă se aşteaptă la o
reacţie viguroasă din partea concurenţilor existenţi, sau dacă veniturile procurate de intrare nu
acoperă costurile pe care prevede a le suporta.
Faţă de presiunea concurenţială întreprinderea trebuie să adopte o strategie care vizează
două obiective:
a) creşterea presiunii concurenţiale pe care o exercită (de exemplu, creşterea mărimii sale
şi a părţii de piaţă printr-o strategie de creştere);
b) reducerea presiunii concurenţiale pe care ea o suportă (de exemplu, prin distincţia
produselor sale de cele ale concurenţilor).
În concluzie, se poate spune că presiunea exercitată de concurenţă nu depinde numai de
numărul şi de mărimea concurenţilor ci şi de caracteristicile produselor, ale pieţelor şi ale
costurilor.
b) Ameninţarea noilor veniţi
Noii veniţi constituie o ameninţare deoarece ei caută să capteze o parte a pieţei (de
exemplu, prezenţa constructorilor de automobile japoneze pe pieţe americane, apoi europene).
Strategia întreprinderii poate să răspundă la această ameninţare ridicând bariere la
intrare care au două funcţii şi anume: fie împiedică din punct de vedere material accesul la piaţă,
fie ridică costul accesului la piaţă (fig. nr. 3.4).
Dintre barierele ce pot fi utilizate pentru a împiedica intrarea pe sector Porter
menţionează:
1. Diferenţierea produselor.
Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care să le facă identificabile de
către consumator, forţează noii intraţi la cheltuieli pe care nu şi le pot permite. Câştigarea
loialităţii consumatorilor necesită o reclamă asiduă, o promovare adecvată, organizarea perfectă
a activităţii de service . Acest tip de barieră este resimţită în cazul produselor cosmetice şi de
îngrijire a copiilor, al medicamentelor vândute fără prescripţii medicale, ţigărilor sau băncilor de
investiţii.

8
 Barierele la intrare

Împiedică din punct de

Ridică costul accesului
vedere material accesul la
la piaţă
piaţă

„ controlul aprovizionărilor „ fidelizarea cumpărătorilor prin imaginea

„ controlul tehnologic
„ stăpânirea reţelei de
distribuţie
de marcă
„ creşterea (lungirea) seriei de producţie
creând economii de scară
„ varietatea producţiei creând economii
de învăţare (efect de experienţă)

Fig.nr. 3.4. Funcţiile barierelor la intrare

2.Capitalul necesar.
Numeroase domenii necesită investiţii iniţiale însemnate pentru cercetare-dezvoltare,
reclamă, reţeaua de distribuţie sau pentru asigurarea facilităţilor de producţie şi a capitalului
circulant. În plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracţia petrolieră sau
minieră, descurajează chiar şi firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar.
3.Dezavantajele de cost independente de mărimea producţiei.
Firmele care operează deja într-o industrie beneficiază de avantaje care s-ar traduce în
cheltuieli importante pentru cei ce vor să intre. Aceste avantaje sunt legate de
- o poziţionare geografică favorabilă;
- deţinerea unor brevete de invenţie;
- accesul la materiile prime;
- curba de învăţare şi/sau curba experienţei.
Industria chimică şi industria medicamentelor sunt dominate de câteva mari firme prin
intermediul brevetelor deţinute. In comerţ, vadul comercial apare ca determinant in obţinerea
unui avantaj competiţional, astfel explicându-se chiriile exorbitante ale spatiilor din centrele
marilor oraşe.
4.Accesul la canalele de distribuţie.
În condiţiile în care canalele de distribuţie sunt folosite de firmele existente pe piaţă,
întreprinderile nou intrate trebuie să convingă membrii acestor canale să-i accepte produsul,
oferind reduceri de preţ, stimulente promoţionale etc, demersuri care-i vor micşora profitul. Cu
cât este mai limitat un canal de distribuţie şi cu cât există mai mulţi concurenţi, cu atât mai mult
se vor îngreuna eforturile de pătrundere. Dacă barierele la intrare sunt ridicate, firma nou intrată
va fi obligată să-şi creeze propria reţea de distribuţie.
5. Politicile guvernamentale.
Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piaţă prin acordarea de licenţe sau
impunerea de standarde de calitate. În România, exemplul tipic îl constituie acordarea de licenţe
pentru posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adaugă mişcările defensive pe care
le pot face cei ameninţaţi (reduceri de preţuri), utilizarea unor resurse suplimentare sau
capacitatea de absorbţie redusă a pieţei.
c) Ameninţarea produselor substituibile

9
 Produsele de substituţie constituie o dublă ameninţare asupra întreprinderii; pe de o parte
se manifestă ca o ameninţare actuală prin limitarea posibilităţilor de vânzare, iar pe de altă parte
ca ameninţare potenţială care poate conduce la eliminarea pieţei.
Pericolul este mai mare în cazul produselor de substituire ce propun un raport
calitate/preţ, superior sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicate.
Întreprinderea se poate apăra prin strategia sa în materie:
• de cost permiţând o reducere a preţurilor;
• de calitate, constituind un element de diferenţiere în raport cu produsele de substituţie;
• de inovaţie, integrând avantajele produselor de substituţie.
Ca exemplu poate fi dată forţa substituabilităţii între diferitele tipuri de ambalaje (carton,
plastic, sticlă, metal) care a condus la inovaţii continue pe linia ameliorării preţurilor, al reducerii
greutăţilor, al mărimii rezistenţei şi al comodităţii în utilizare.
d) Puterea de negociere a furnizorilor
În amonte, puterea furnizorilor se manifestă prin mijloacele cu care impun preţul sau prin
practicile lor comerciale. Este cunoscut cazul când un furnizor dispune de monopol de
aprovizionare pentru o materie primă de concesiune de distribuţie exclusivă pe o piaţă (de
exemplu importator exclusiv) sau cazul când întreprinderea trebuie să se adapteze unui singur
furnizor (fabricant) al cărui produs este protejat printr-un brevet.
Dependenţa faţă de furnizor poate fi datorată:
• cauzelor tehnice (de exemplu, un brevet);
• cauzelor de natură comercială (poziţia unui franşizor faţă de franşizaţii săi);
• cauzelor de natură juridică (de exemplu, contracte pe termen lung care leagă clientul de
furnizor, contracte care comportă penalităţi în caz de reziliere);
• cauzelor de natură financiară (de exemplu, puternica îndatorare a clientului faţă de furnizorii
săi, datorie pe care nu o mai poate achita fără riscul unei crize de trezorerie).
În general, monopolurile de aprovizionare, de fabricaţie sau de distribuţie de care dispun
întreprinderile le plasează în poziţie dominantă faţă de clienţii lor.
e) Puterea de negociere a clienţilor
Puterea clienţilor, simetric cu puterea furnizorilor, apare atunci când ei sunt mai puţin
numeroşi sau de dimensiune mare şi se exprimă prin exigenţe în materie de preţ, de calitate, de
termen de livrare şi de servicii, care toate exercită presiune asupra rentabilităţii şi creşterii
întreprinderii.
Intensitatea acţiunilor lor depinde de puterea deţinută de diferitele grupuri de clienţi în
cadrul sectorului.
Un grup de clienţi va fi puternic dacă se va găsi în una din situaţiile:
• cumpără cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;
• produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sau valoarea totală a
aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz, cumpărătorul nu va ezita să se informeze
pentru a obţine cele mai mici preţuri;
• produsele sunt standardizate sau slab diferenţiate. În acest caz, clienţii siguri că vor găsi alţi
furnizori vor fi tentaţi să pună ofertanţii "faţă în faţă", optând, în final, pentru oferta cea mai
avantajoasă;
• costurile de transfer suportate de clienţi la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
• clienţii sunt parţiali integraţi în amonte sau există o ameninţare credibilă de integrare în
amonte. În prima situaţie, fabricaţia parţială le oferă posibilitatea cunoaşterii detaliate a
costurilor, ceea ce constituie un mare atu în momentul negocierii. În situaţia a doua, clientul
ameninţând că va produce el însuşi produsul respectiv încearcă obţinerea, în negocieri, a unui
preţ mai mic;
• produsul sectorului nu influenţează calitatea produselor clientului. În acest caz, clienţii sunt
foarte sensibili la variabila de preţ, ei vor căuta obţinerea unor preţuri scăzute;

10
• oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiţii clienţii pot opta pentru produse de
calitatea mai bună sau cu un preţ mai scăzut.
Strategia întreprinderii constă în a atenua aceste presiuni ale clienţilor sau ale furnizorilor
în special prin:
• concentrare, care creşte puterea de negociere (de exemplu, crearea cooperativelor de
producători de vin: formarea de comercianţi);
• diversificarea debuşeelor şi a aprovizionărilor întreprinderii, care îi reduc dependenţa;
• integrarea verticală prin care întreprinderea stăpâneşte aprovizionările sale (integrare în
amonte) sau debuşeele sale (integrare în aval). De exemplu, Pechineg controlează toate
filierele de aluminiu pe parcursul perioadei de la exploatarea bauxitei (materia primă) până
la ambalaj (produs finit).

3.2.2. Analiza grupurilor strategice

3.2.2..1.Conceptul şi particularităţile grupurilor strategice

Prima etapă a analizei structurale în interiorul sectoarelor de activitate presupune
caracterizarea strategiilor tuturor concurenţilor importanţi prin prisma variabilelor strategice pe
care tocmai le-am prezentat. Această activitate ne va permite să împărţim sectorul de activitate în
grupuri strategice. Un grup strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care
urmează aceeaşi strategie (sau o strategie asemănătoare) din punct de vedere al variabilelor
strategice. Un sector de activitate poate să dispună de numai un singur grup strategic, dacă toate
firmele urmează aceeaşi strategie. La cealaltă extremă, se află sectorul de activitate în care
fiecare firmă constituie un grup strategic distinct. Totuşi, de regulă, în fiecare sector de activitate
există un număr restrâns de grupuri strategice, separate printr-o serie de diferenţe strategice
esenţiale. De exemplu, în industria aparatelor electrocasnice, unul dintre grupurile strategice (din
care face parte compania General Electric) se caracterizează prin faptul că dispune de linii mari
de produse, recurge la campanii susţinute de publicitate pe plan naţional, adoptă integrarea
extensivă şi apelează la distribuţia şi service-ul proprii. Un alt grup, alcătuit din producători
specializaţi, cum ar fi compania Maytag, pune accentul pe o înaltă calitate a produselor, pe
segmentul de clienţi care este dispus să suporte preţuri ridicate şi pe distribuţia selectivă. Un al
treilea grup (cuprinzând companii ca Roper şi Design and Manufacturing) realizează produse
care nu sunt sprijinite printr-o campanie publicitară şi care se comercializează sub o marcă
privată. De asemenea, pot fi identificate încă unu-două grupuri care operează în această
industrie.
Din motive care ţin de definirea grupurilor strategice, variabilele strategice trebuie să
includă şi relaţiile firmei cu compania mamă. De exemplu, în sectorul fertilizanţilor de amoniu,
firmele sunt divizii ale companiilor petroliere, ale companiilor chimice, unităţi ale cooperativelor
constituite de fermieri sau chiar firme independente. Fiecare dintre aceste firme are obiective
diferite. Adesea, relaţiile cu compania mamă determină diferenţe între variabilele strategice - de
exemplu, toate diviziile companiilor petroliere care operează în sectorul fertilizanţilor de
nitrogen au strategii asemănătoare - întrucât relaţiile se bazează foarte mult pe resursele şi pe
atuurile de care dispune firma, precum şi pe filosofia de operare a acesteia. Aceleaşi argumente
se aplică şi relaţiilor pe care le are firma cu autorităţile guvernamentale din propria ţară şi/sau cu
cele din ţările în care îşi desfăşoară operaţiile, motiv pentru care aceste relaţii trebuie avute în
vedere atunci când definim grupurile strategice.
Grupurile strategice nu diferă întotdeauna din punct de vedere al produsului pe care-l
realizează sau al modului în care abordează piaţa. Uneori, aşa cum se întâmplă în cazul
cerealelor măcinate, al produselor chimice şi al zahărului, produsele grupurilor strategice sunt
identice, dar activitatea de producţie, sistemele logistice şi integrarea pe verticală diferă de la
grup la grup. De asemenea, firmele pot să urmeze strategii asemănătoare, dar să aibă relaţii
diferite cu companiile mamă sau cu guvernele din ţările în care operează, relaţii care le pot

11
influenţa obiectivele. Grupurile strategice nu sunt echivalente segmentelor de piaţă sau
strategiilor de segmentare, dar sunt definite în funcţie de poziţia strategică pe care o ocupă.
În cazurile destul de rare în care pe sectorul de activează doar un singur grup strategic, el
va trebui examinat ca un tot unitar, utilizând tehnicile analizei structurale. În aceste cazuri,
structura sectorului de activitate oferă, pentru toate firmele, ocazia de a obţine un profit potenţial
identic. Profiturile firmelor din acest sector de activitate vor diferi pe termen lung numai în
funcţie de capacitatea firmelor de a implementa strategia comună a respectivului sector de
activitate. În cazul în care există mai multe grupuri strategice într-un sector de activitate, analiza
devine mai complicată. Profitul potenţial al firmelor aparţinând diferitelor grupuri strategice va fi
distinct, nemaidepinzând numai de capacităţile de care dispun firmele în implementarea
strategiei, întrucât cele cinci forţe concurenţiale nu vor avea un impact identic asupra grupurilor
strategice.
Existenţa grupurilor strategice se datorează faptului că firmele diferă din punct de vedere
al atuurilor şi slăbiciunilor, al momentului în care au pătruns în sectorul de activitate şi al
eşecurilor înregistrate. Firmele care constituie un grup strategic dispun, în multe privinţe, de
strategii identice. Ele tind să aibă cote de piaţă asemănătoare, să fie influenţate şi să răspundă în
mod identic la evenimentele externe sau la acţiunile concurenţilor din sectorul de activitate.
Această ultimă caracteristică este importantă atunci când se doreşte utilizarea hărţii grupurilor
strategice în calitate de instrument analitic.

3.2.2.2.Grupurile strategice şi rivalitatea dintre întreprinderi

Prezenţa mai multor grupuri strategice într-un sector de activitate are efecte asupra
rivalităţii din sectorul de activitate, adică a concurenţei pe bază de preţuri, publicitate, servicii
etc. Anumite trăsături structurale care influenţează intensitatea rivalităţii dintr-un sector de
activitate se pot aplica tuturor firmelor din sectorul de activitate, delimitându-se cadrul în care
interacţionează grupurile strategice. Totuşi, datorită existenţei mai multor grupuri strategice, nu
toate firmele din sectorul de activitate se expun în aceeaşi măsură forţelor rivalităţii
concurenţiale.
Prezenţa mai multor grupuri strategice va influenţa intensitatea rivalităţii din sectorul de
activitate. Existenţa acestor grupuri va determina, în general, sporirea intensităţii rivalităţii
datorită unei mai mari diversităţi sau asimetrii între firmele din sectorul de activitate. Diferenţele
dintre strategii şi dintre condiţiile externe vor face ca firmele să aibă anumite preferinţe privind
asumarea riscului, orizontul de timp, nivelul preţurilor, calitatea produselor etc. Aceste diferenţe
vor complica procesul prin care firmele vor cunoaşte intenţiile concurenţilor şi vor reacţiona la
aceste intenţii, sporind probabilitatea izbucnirii unor lupte sau chiar războaie în sectorul de
activitate. Sectoarele de activitate care au o hartă complexă a grupurilor strategice vor înregistra
o concurenţă mai puternică decât sectoarele de activitate cu un număr limitat de grupuri
strategice. Cercetările recente au afirmat aceste aprecieri.
Nu toate diferenţele între strategii au aceeaşi importanţă în influenţarea rivalităţii dintr-un
sector de activitate, iar rivalitatea dintre firme nu este simetrică. Anumite firme sunt mai expuse
pericolului pe care-l reprezintă reducerea preţurilor decât alte firme. Există patru factori care vor
influenţa intensitatea competiţiei dintre grupurile strategice într-un sector de activitate:
• interdependenţa pe piaţă între grupurile strategice sau măsura în care se suprapun
segmentele de clienţi pe care le ţintesc;
• diferenţierea prin produs obţinută de grupurile strategice;
• numărul de grupuri strategice şi mărimea lor relativă;
• "distanţa" strategică între grupuri sau măsura în care diferă strategiile acestor grupuri.
Cea mai importantă influenţă asupra rivalităţii dintre grupurile strategice o are
interdependenţa acestor grupuri (sau gradul în care grupurile strategice concurează pentru
câştigarea aceloraşi clienţi sau pentru clienţi diferiţi). Când există o interdependenţă mare între
grupurile strategice, diferenţele de strategie vor conduce la cea mai intensă rivalitate, aşa cum se
întâmplă în sectorul fertilizanţilor, unde clientul (ferma agricolă) este acelaşi pentru toate

12
grupurile. Când grupurile strategice urmăresc segmente diferite de clienţi, ele vor fi mai puţin
interesate unele de altele, iar intensitatea rivalităţii va fi mult mai scăzută. Pe măsură ce clienţii
către care grupurile îşi comercializează produsele devin din ce în ce mai distincţi, rivalitatea din
sectorul de activitate va semăna cu rivalitatea dintre grupurile strategice aflate în sectoare de
activitate diferite.
Cel de-al doilea factor care influenţează rivalitatea este gradul în care strategiile
grupurilor determină diferenţierea prin produs. Dacă strategiile divergente vor da naştere unor
preferinţe distincte din partea clienţilor pentru mărcile comerciale, atunci rivalitatea între
grupuri va fi mult mai mică decât în cazul în care ofertele sunt asemănătoare.
Cu cât grupurile strategice sunt mai numeroase şi egale din punct de vedere al mărimii
(cotei de piaţă), cu atât asimetria lor strategică va da naştere unei rivalităţi mai intense. Existenţa
a numeroase grupuri implică o mare diversitate şi o mare probabilitate ca unul dintre aceste
grupuri să declanşeze un adevărat război, prin atacarea poziţiilor altor grupuri strategice (de
exemplu, prin reduceri de preţ sau prin alte tactici). În schimb, dacă grupurile sunt inegale din
punct de vedere al mărimii - de exemplu, un grup strategic deţine o pondere mică în sectorul de
activitate, iar altul o pondere foarte mare - diferenţele între strategiile lor vor avea un impact
redus asupra rivalitţii dintre ele, întrucât grupul mai mic are o putere scăzută de a influenţa
grupul mai mare prin intermediul tacticilor concurenţiale.
Ultimul factor, distanţa strategică, se referă la gradul în care strategiile grupurilor diferă
din punct de vedere al variabilelor cheie, cum ar fi identificarea mărcii, poziţia datorată
costurilor, dominaţia tehnologică, ca şi din punct de veder al condiţiilor externe, cum ar fi
relaţiile cu compania mamă sau cu autorităţile guvernamentale. Cu cât este mai mare distanţa
strategică între grupuri, cu atât mai mare va fi probabilitatea unor confruntări între concurenţi.
Firmele care aplică strategii foarte diferite unele de altele au concepţii distincte despre modul în
care se vor concura, vor înţelege foarte greu comportamentul celorlalte firme şi vor evita la fel de
greu reacţiile graşite şi chiar izbucnirea unor războaie. În sectorul fertilizanţilor de amoniu, de
exemplu, sunt prezente companii petroliere, companii chimice, organizaţii cooperatiste, firme
independente, care au obiective diferite şi trebuie să facă faţă unor constrângeri la fel de diferite.
De exemplu, avantajele datorate impozitelor şi alte motive au impulsionat expansiunea
organizaţiilor cooperatiste, chiar şi atunci când condiţiile din sectorul fertilizanţilor erau
favorabile. Companiile petroliere au înregistrat evoluţii asemănătoare în anii '60.
Toţi cei patru factori prezentanţi mai sus interacţionează între ei, dând naştere unei
anumite intensităţi a rivalităţii între grupurile strategice. De exemplu, cea mai mare instabilitate
şi cea mai intensă competiţie se înregistrează atunci atunci când în sectorul de activitate
acţionează câteva grupuri strategice relativ egale, care urmează strategii diferite şi care
concurează pentru câştigarea aceloraşi cumpărători. În schimb, o situaţie mai stabilă (şi mai
profitabilă) este cea în care există un număr restrâns de grupuri strategice, care concurează
pentru segmente distincte de clienţi, pe baza unor strategii apropiate.
Un anumit grup strategic se va confrunta cu alte grupuri în funcţie de factorii pe care
tocmai i-am prezentat. El va fi cel mai expus rivalităţii venite din partea grupurilor strategice cu
care se află în interdependenţ[ pe piaţă. Instabilitate asectei rivalităţi va depinde şi de celelalte
condiţii identificate anterior. De exemplu, un anumit grup se va expune cel mai mult rivalităţii
celorlalte grupuri strategice, dacă va concura pentru aceleaşi segmente de piaţă, cu produse
asemănătoare, este cam de aceeaşi mărime cu grupurile concurente şi urmează strategii diferite
(practic se află la o distanţă strategică mare de celelalte grupuri). Un astfel de grup strategic va
obţine foarte greu o poziţie stabilă, iar implicarea într-un război concurenţial agresiv i-ar putea
aduce rezultate foarte bune. Totuşi, un grup strategic care deţine o cotă importantă de piaţă şi/sau
ţinteşte segmente de piaţă distincte în raport cu grupurile concurente şi obţine o înaltă
diferenţiere a produsului va fi mai protejat de rivalitatea grupurilor concurente. Grupurile
strategice care sunt cele mai ferite de atacurile rivalilor vor fi capabile să-şi menţină
profitabilitatea numai dacă barierele de mobilitate le protejează de schimbările de poziţie
strategică ale altor firme.

13
 Caracteristicile structurii pieţei din respectivul sector de activitate măresc sau micşorează
profitul potenţial pentru toate firmele din sectorul de activitate. Totuşi, nu toate strategiile dintr-
un sector de activitate oferă ocazia obţinerii aceluiaşi profit potenţial. Cu cât sunt mai înalte
barierele de mobilitate care protejează grupul strategic, cu atât mai mare va fi puterea de
negociere a grupului în raport cu furnizorii şi cumpărătorii, mai mică vulnerabilitate lui faţă de
produsele substituente, ca şi expunerea acestuia la acţiunile celorlalte grupuri strategice şi cu atât
va fi mai mare profitul potenţial mediu care poate fi obţinut de firmele care aparţin acelui grup.
Succesul firmei depinde de poziţia strategică a grupului ei în cadrul sectorului de activitate.
O altă categorie de factori care influenţează poziţia firmei este reprezentată de poziţia pe
care se situează firma în interiorul grupului strategic. În studierea acestei probleme va trebui să
se ţină cont de mai mulţi factori. Primul este intensitatea concurenţei din interiorul grupului, care
este importantă întrucât firmele pot pierde din profitul potenţial datorită concurenţei dintre ele.
Acest efect se înregistrează în special acolo unde există un mare număr de firme în interiorul
unui grup strategic.
În al doilea rând, nu toate firmele care urmează aceeaşi strategie sunt la fel de bine
poziţionate din punct de vedere structural. Poziţia structurală a unei firme poate fi influenţată de
mărirea ei în raport cu celelalte firme care aparţin aceluiaşi grup strategic. Dacă în cadrul
grupului se înregistrează economii de scară suficient de mari, astfel încât costurile să scadă pe
măsura creşterii cotei de piaţă deţinute de firme, atunci firmele care au cote de piaţă relativ mici
vor obţine un profit potenţial mai redus. De exemplu, deşi Ford şi General Motors au strategii
relativ asemănătoare şi fac parte din acelaşi grup strategic, dimensiunea companiei General
Motors îi permite să obţină economii de scară mai mari, în special în activitatea de cercetare-
dezvoltare şi în domeniul costurilor de modificare a modelelor de autoturisme. Firme ca Ford au
reuşit să depăşească barierele de mobilitate datorate economiilor de scară şi să pătrundă în grupul
strategic, dar ele se confruntă cu anumite dezavantaje de cost în raport cu o firmă mai mare din
acelaşi grup strategic.
Poziţia firmei în cadrul grupului strategic depinde, de asemenea, de costul intrării în
respectivul grup. Calificările şi resursele de care dispune firma care intenţionează să intre într-un
anumit grup pot să-i ofere un avantaj sau un dezavantaj în raport cu celelalte firme din cadrul
grupului. O parte dintre aceste calificări sau resurse se datorează poziţiei firmei în alte sectoare
de activitate sau succeselor anterioare obţinute în interiorul altor grupuri strategice din
respectivul sector de activitate. De exemplu, compania John Deere ar putea pătrunde în aproape
orice grup strategic din sectorul echipamentelor de construcţii, suportând costuri mai mici decât
ale altor firme care intenţionează să intre într-unul dintre aceste grupuri strategice, datorită
poziţiei solide pe care o are în domeniul echipamentelor pentru sectorul agricol.
Costul intrării într-un grup poate fi influenţat de momentul ales pentru pătrunderea în acel
grup. În anumite sectoare de activitate, va fi mai costisitor pentru ultimii intraţi să obţină o
poziţie corespunzătoare în cadrul grupului strategic (de exemplu datorită unor costuri mai mari
pentru impunerea numelui mărcii sau pentru găsirea unor canale corespunzătoare de distribuţie,
care sunt "blocate" de firmele deja existente în respectivele grupuri strategice). Totuşi, situaţia se
poate schimba radical dacă noii intraţi achiziţionează cele mai bune echipamente şi utilizează cea
mai nouă tehnologie. Momentul pătrunderii în cadrul grupului strategic determină diferenţe în
privinţa experienţei dobândite şi, prin urmare, a costurilor. În concluzie, diferenţele cauzate de
momentul ales pentru pătrunderea în interiorul grupului strategic se traduc prin diferenţe în
profitabilitatea membrilor aceluiaşi grup strategic.
Ultimul factor care influenţează poziţia firmei în interiorul grupului strategic este
capacitatea de implementare a strategiei. Nu toate firmele care urmează aceeaşi strategie (şi care
se situează în acelaşi grup strategic) vor fi la fel de profitabile, chiar dacă celelalte condiţii pe
care le-am descris vor rămâne identice. Anumite firme sunt superioare din punct de vedere al
capacităţii de a-şi organiza şi conduce operaţiile, de a pune la punct campaniile de publicitate (în
condiţiile unui buget identic cu cel al firmelor concurente), de a dezvolta tehnologii mai bune în
condiţiile aceloraşi cheltuieli de cercetare-dezvoltare etc. Aceste calificări nu dau naştere unor

14
avantaje structurale de tipul celor create de barierele de mobilitate şi de ceilalţi factori prezentaţi
mai sus, dar ele pot reprezenta avantaje relativ stabile. Firmele care dispun de o capacitate
superioară de implementare a strategiilor vor fi mai profitabile decât celelalte firme din cadrul
grupului strategic.
Interdependenţa dintre aceşti factori influenţează profitul potenţial al firmei şi, în acelaşi
timp, perspectivele sale privind cota de piaţă. Firma va fi cea mai profitabilă dacă va acţiona
într-un sector de activitate favorabil, într-un grup strategic favorabil din acel sector de activitate
şi dacă are o poziţie puternică în acel grup. Noii intraţi nu elimină atractivitatea unui sector de
activitate datorită barierelor de intrare; atractivitatea unui grup strategic este păstrată prin
barierele de mobilitate. Deţinerea de către o firmă a unei poziţii solide în cadrul grupului său
strategic se datorează rezultatelor obţinute în trecut de acea firmă, precum şi calificărilor şi
resurselor de care dispune în prezent.
Această analiză dezvăluie că există mai multe tipuri de strategii potenţial profitabile.
Strategiile de succes se pot baza pe barierele de mobilitate sau pe abordările privind forţele
concurenţiale. În general, se consideră că factorul cost este elementul care influenţează cel mai
mult poziţia strategică a unei firme. Deşi costul este unul dintre elementele pe baza cărora se pot
construi bariere, nu este bine să se supraliciteze.
Privind factorii prezentaţi anterior în strânsă interacţiune unui cu alţii, se poate
concluziona că profitul potenţial al unei firme este puternic influenţat de grupurile strategice care
sunt interdependente pe piaţă şi care au bariere înalte de mobilitate. Grupurile strategice cu
bariere mai înalte de mobilitate au posibilitatea unui profit mai mare decât grupurile mai puţin
protejate, în cazul în care concurenţa din interiorul lor nu este prea intensă. Totuşi, dacă în
interiorul lor competiţia este puternică, fapt care contribuie la reducerea preţurilor şi a
profitabilităţii, atunci va fi diminuată şi profitabilitatea firmelor aparţinând grupurilor
interdependente mai puţin protejate de barierele de mobilitate. Preţurile mai mici (sau costurile
mai mari datorate publicităţii şi altor forme de concurenţă care nu au ca obiect preţurile) vor
influenţa toate grupurile interdependente, motiv pentru care grupurile mai puţin protejate vor
trebui să răspundă reducându-şi propriile profituri.
Un exemplu în această privinţă este cel din industria băuturilor răcoritoare. În cazul în
care Coca-Cola şi Pepsi se vor angaja într-un război al preţurilor sau într-o bătălie publicitară,
profiturile lor se vor diminua, dar nu într-o măsură atât de mare ca profiturile producătorilor de
băuturi răcoritoare cu recunoaştere regională sau locală, care vor fi inevitabil afectate, întrucât
produsele lor concurează pentru aceiaşi clienţi. Competiţia între Coke, Pepsi şi alte mărci
cunoscute de băuturi răcoritoare, protejate de bariere substanţiale de mobilitate, va micşora
semnificativ profiturile obţinute de producătorii regionali şi locali de băuturi răcoritoare. Ei vor
tinde să piardă nu numai din profit, ci şi din cota de piaţă relativă pe care o deţin.
În ultimul timp se susţine că firma care deţine cea mai mare cotă de piaţă este şi cea mai
profitabilă. Analizele anterioare au arătat că această concluzie nu este adevărată în toate cazurile.
Dacă firmele mari dintr-un sector de activitate fac parte din grupuri strategice care sunt protejate
într-o măsură mai mare de barierele de mobilitate decât firmele mai mici, deţin poziţii mai
puternice în raport cu clienţii şi furnizorii, sunt mai puţin expuse rivalităţii venite din partea altor
grupuri etc., atunci ele vor fi mai profitabile decât firmele mici. De exemplu, în sectoare cum
sunt cele ale berii, articolelor de toaletă şi în cel producător de televizoare, în care se
înregistrează economii de scară substanţială în producţie, distribuţie, servicii şi în campaniile de
publicitate la nivel na\ional, firmele mai mari sunt, de regulă, mai profitabile decât cele mici. Pe
de altă parte, dacă economiile de scară în domeniul producţiei, distribuţiei etc. nu sunt suficient
de mari, firmele mai mici care urmează strategii specializate vor fi capabile să obţină o
diferenţiere mai mare a produsului, o tehnologie mai bună sau să ofere servicii superioare pe
"nişa" pe care operează în raport cu firmele mai mari. În astfel de sectoare de activitate, firmele
mai mici pot fi mai profitabile decât firmele mai mari (care dispun de o linie mai mare de
produse), aşa cum se întâmplă în sectorul articolelor de îmbrăcăminte pentru femei şi în cel al
covoarelor.

15
 Uneori, se apreciază că în cazul în care firmele cu o cotă mai mică de piaţă sunt mai
profitabile decât firmele cu o cotă mare, acest lucru reflectă o greşeală în definirea sectorului de
activitate. Cei care sunt partizanii rolului dominant pe care îl are cota de piaţă susţin că ar trebui
definită piaţa într-un mod mai restrâns, caz în care firmele "mici" vor avea o cotă mai mare de
piaţă pe segmentele specializate decât firmele cu o linie mare de produse. Totuşi, în cazul în care
se utilizează o definiţie mai restrânsă a pieţei, va trebui să definim în acelaşi mod piaţa din
sectoarele în care firmele cu o linie mare de produse sunt cele mai profitabile. În astfel de situaţii
, se constată că firmele mari nu au în mod necesar cea mai mare cotă de piaţă pe fiecare segment
în parte, dar că ele vor obţine un avantaj datorat economiilor totale de scară pe care le
înregistrează. Atribuirea profiturilor mai mari pe care le obţin firmele specializate, ne aduce în
prim plan următoarele întrebări: în ce condiţii poate o firmă să-şi aleagă o strategie specializată
(adică să facă doar o singură opţiune strategică) fără să fie vulnerabilă la economiile de scară sau
la diferenţierea prin produs de care se bucură firmele cu o linie mare de produse? În ce condiţii
cota totală de piaţă deţinută în sectorul de activitate la altul, depinzând de barierele de mobilitate
şi de alte trăsături structurale sau specifice firmei.
O altă apreciere relativ recentă făcută de o serie de specialişti este aceea că poziţia
datorată costurilor reprezintă cel mai important factor de care trebuie să ţinem seama atunci când
elaborăm strategia. Comform acestui punct de vedere, firmele care înregistrează cele mai mici
costuri vor fi întotdeauna în postura de a se concentra cu succes şi asupra altor factori strategici,
cum ar fi diferenţierea, tehnologia sau service-ul, factori care sunt primordiali pentru alte grupuri
straetgice.
Acest punct de vedere nu este conform realităţii, chiar dacă o poziţie caracterizată prin
costuri reduse este greu de apărat. În majoritatea sectoarelor de activitate există mai multe
modalităţi prin care putem crea bariere de mobilitate sau ne putem construi o poziţie structurală
solidă. Aceste strategii vor da naştere, de regulă, unor politici funcţionale la fel de diferite şi
uneori chiar conflictuale. O firmă care încearcă să pună în practică în mod cât mai eficient o
anumită strategie nu se va putea concentra asupra tuturor factorilor strategici. Deţinerea în
interiorul grupului strategic a unei poziţii caracterizată prin costuri reduse ar putea fi un element
esenţial dar, pe ansamblu, această poziţie s-ar putea dovedi neimportantă sau să nu reprezinte
singura modalitate de a concura. Obţinerea unei poziţii caracterizată prin costuri reduse poate
impune sacrificii în alte domenii strategice, cum ar fi diferenţierea, tehnologia sau service-ul,
factori pe care se bazează alte grupuri strategice.
Este adevărat, totuşi, că grupurile strategice care concurează pe baza altor factori decât
factorul cost trebuie să fie conştiente de diferenţa dintre costurile lor şi costurile grupurilor
strategice care îşi axează strategia pe obţinerea unie poziţii caracterizată prin costuri reduse.
Dacă această diferenţă va deveni deosebit de mare, atunci clienţii se vor putea orienta asupra
grupurilor care înregistrează costuri reduse, sacrificând elemente cum ar fi calitatea, serviciile,
tehnologia etc. Poziţia datorată costurilor devine, astfel, o variabilă strategică esenţială.

3.2.2.3.Consecinţe asupra elaborării strategiei

Elaborarea strategiei concurenţiale într-un sector de activitate poate fi percepută ca
alegerea grupului strategic în care va concura firma. Această alegere poate impune selectarea
grupului care realizează cel mai bun echilibru între profitul potenţial şi costurile de intrare a
firmei în acel grup sau poate necesita crearea unui grup strategic nou. Analiza structurală a unui
sector de activitate va pune accentul pe factorii care influenţează succesul strategiei de
poziţionare a firmei într-un anumit grup strategic.
În momentul elaborării strategiei trebuie puse de acord atuurile şi slăbiciunile firmei, în
special calificarea de care dispune aceasta, cu ocaziile şi riscurile din mediul în care va acţiona.
Principiile analizei structurale a unui sector de activitate permit să fim mai concişi în ceea ce
priveşte descoperirea atuurilor, a slăbiciunilor şi a calificării firmei, ca şi în privinţa ocaziilor şi a
riscurilor din sectorul de activitate. Atuurile şi slăbiciunile firmei sunt prezentate mai jos.
Atuuri

16
-factori care permit ridicarea barierelor de mobilitate care să protejeze grupul strategic;
-factorii care sporesc puterea de negociere a grupului în raport cu cumpărătorii şi furnizorii;
-factorii care protejează grupul de rivalitatea altor firme;
-dimensiunea mai mare a firmei în raport cu firmele din grupul strategic;
-factori care permit înregistrarea unor costuri de intrare mai mici decât ale altor firme;
-capacităţi puternice de implementare a strategiei în raport cu concurenţii;
-resurse şi calificări care să permită firmei să depăşească
-barierele de mobilitate şi să pătrundă în grupuri strategice mai bune pentru ea.
Slăbiciuni
-factori care diminuează barierele de mobilitate care protejează grupul strategic;
-factori care micşorează puterea de negociere a grupului în raport cu cumpărătorii şi furnizorii;
-factori care expun grupul rivalităţii altor firme;
-dimensiunea mai mică a firmei în raport cu firmele din grupul strategic;
-factori care determină un cost de intrare mai mare decât ale altor firme;
-capacităţi mai slabe de implementare a strategiei în raport cu concurenţii;
-lipsa resurselor şi a calificărilor care i-ar permite firmei să depăşească barierele de mobilitate şi
să pătrundă în grupurile strategice mai bune pentru ea.
Dacă barierele cheie de mobilitate ale grupului strategic din care face parte firma sunt, de
exemplu, o linie mare de produse, tehnologia sau avantajul absolut de cost datorat experienţei,
aceste surse vor defini câteva dintre atuurile de bază ale firmei. În cazul în care cel mai bun grup
strategic pentru firmă este protejat de bariere de mobilitate care constau în obţinerea economiilor
de scară pe baza unei distribuţii şi a unei organizări de service proprii, inexistenţa unui astfel de
avantaj va constitui o slăbiciune esenţială a firmei. Analiza structurală ne oferă un model pentru
identificarea sistematică a atuurilor şi a slăbiciunilor de bază ale firmei în raport cu concurenţii
ei. Aceste atuuri şi slăbiciuni nu sunt date o dată pentru totdeauna, ele se pot modifica pe măsură
ce evoluţia sectorului de activitate realiniază poziţia grupului strategic sau atunci când firma este
capabilă să inoveze şi să facă investiţii prin care să-şi schimbe poziţia structurală.
Modelul pentru analiza atuurilor şi a slăbiciunilor firmei dezvăluie că acestea pot fi de
două tipuri: structurale şi de implementare. Atuurile şi slăbiciunile structurale se bazează pe
caracteristicile fundamentale ale structurii sectorului de activitate, cum ar fi barierele de
mobilitate, factorii care influenţează puterea relativă de negociere etc. Ele sunt relativ stabile şi
dificil de depăşit. Atuurile şi slăbiciunile datorate implementării apar ca urmare a capacităţilor
diferite pe care le au firmele în executarea strategiilor, precum şi a calificărilor diferite ale
salariaţilor şi ale managerilor lor. Ele sunt mai efemere (deşi nu este o regulă). În fiecare caz este
important să facem distincţie între cele două tipuri de atuuri şi slăbiciuni.
Ocaziile strategice de care beneficiază o firmă din sectorul de activitate pot deveni şi ele
mai evidente când vom utiliza conceptele prezentate mai sus. Ocaziile se înscriu în mai multe
categorii:
• crearea unui nou grup strategic;
• trecerea într-un grup strategic situat pe o poziţie mai favorabilă;
• întărirea poziţiei structurale a grupului sau a firmei în cadrul grupului;
• trecerea într-un nou grup şi întărirea poziţiei structurale a acelui grup.
Probabil, cele mai importante ocazii apar atunci când se creează un grup strategic nou.
Progresele tehnice sau evoluţia structurii sectorului de activitate oferă, adesea, posibilităţi pentru
construirea unui grup strategic complet nou. Chiar şi fără astfel de stimuli, firma vizionară va
trebui să fie capabilă să perceapă un nou grup strategic, situat favorabil, care scapă atenţiei
concurenţilor ei. Timex a lansat un ceas cu un preţ scăzut dar cu performanţe bune, prin
îmbinarea noilor tehnici de producţie cu o nouă abordare privind distribuţia şi marketingul. Deşi
viziunea constituie o "marfă rară", analiza structurală ajută la concentrarea atenţiei asupra
zonelor care pot aduce cele mai mari avantaje.
Alte ocazii strategice potenţiale se datorează grupurilor strategice în care doreşte să
pătrundă firma şi care sunt poziţionate mai favorabil.

17
 Al treilea tip de ocazii strategice este reprezentat de posibilitatea pe care o are firma de a
face investiţii sau ajustări care să îmbunătăţească poziţia structurală a propriului său grup
strategic sau poziţia sa în interiorul grupului, prin intermediul sporirii barierelor de mobilitate,
îmbunătăţirii poziţiei sale în raport cu produsele substituente, perfecţionării aptitudinilor de
marketing etc. Este posibil, de asemenea, folosirea acestor investiţii şi ajustări pentru crearea
unui grup strategic nou, mai bun.
În sfârşit, ultimul tip de ocazii este reprezentat de pătrunderea în alte grupuri strategice şi
de sporirea barierelor de mobilitate care protejează acele grupuri sau, altfel spus, îmbunătăţirea
poziţiei lor. Evoluţia structurală a unui sector de activitate creează posibilităţi pentru efectuarea
acestei schimbări, ca şi pentru îmbunătăţirea poziţiei firmei în cadrul grupului din care face
parte.
Riscurile cu care se confruntă firma pot fi identificate prin utilizarea aceloraşi concepte
de bază:
• riscul ca alte firme să pătrundă în grupul său strategic;
• riscul apariţiei unor factori care să reducă barierele de mobilitate ale grupului
strategic din care face parte firma, micşorându-i puterea în raport cu clienţii şi
furnizorii, înrăutăţindu-i poziţia relativă în raport cu produsele substituente sau
expunându-l unei rivalităţi mai puternice din partea grupurilor concurente;
• riscurile care acompaniază investiţiile menite să îmbunătăţească poziţia firmei prin
sporirea barierelor de mobilitate;
• riscurile asociate încercării de depăşire a barierelor de mobilitate pentru pătrunderea
în interiorul unor grupuri strategice mai favorabile sau pentru crearea unui nou grup
strategic.
Primele două tipuri de riscuri pot fi percepute ca ameninţări la adresa poziţiei actuale a
firmei, în timp ce ultimele două apar ca urmare a încercării firmei de a beneficia de ocaziile care
i se ivesc.
Alegerea strategiei, sau a grupului strategic în care va concura firma, este un proces care
trebuie să ţină cont de toţi aceşti factori. Aproape toate schimbările strategice importante se
datorează modificării structurii sectorului de activitate. Analiza structurală ne dezvăluie modul în
care poziţia strategică actuală a unei firme şi structura prezentă a sectorului de activitate
influenţează obţinerea performanţelor pe piaţă. Dacă structura sectorului de activitate nu se
modifică, costul depăşirii barierelor de mobilitate pentru a pătrunde într-un alt grup strategic
saturat de firmele existente poate să elimine eventualele avantaje. Totuşi, dacă firma poate
percepe o nouă poziţie strategică favorabilă ei din punct de vdere structural sau dacă îşi schimbă
poziţia în momentul în care evoluţia sectorului de activitate micşorează costurile implicate de
modificarea acelei poziţii, atunci ea îşi poate îmbunătăţi performanţele în mod semnificativ.
Modelul prezentat aici ne dezvăluie elementele asupra cărora trebuie să ne oprim atunci când
încercăm o astfel de repoziţionare.

3.2.2.4.Harta grupului strategic în calitate de instrument analitic

Grupurile strategice dintr-un sector de activitate pot fi prezentate prin intermediul unei
hărţi de tipul celei din figura 3.5..Această hartă constituie o modalitate foarte utilă de a prezenta
concurenţa dintr-un sector de activitate şi a vedea modul în care schimbările sau tendinţele din
acel sector de activitate o pot influenţa. Ea este o hartă a "spaţiului strategic" în detrimentul
preţului şi a volumului.
Reprezentarea va trebui să ţină cont de cota de piaţă a grupurilor.

18
 Linie completă
de produse Grupul A:
Linie completă,
integrare pe verticală,
cost mic de producţie,
servicii limitate,
calitate moderată

Grupul C:
Linie moderată, orientare
pe operaţiile de asamblare,
preţ mediu, servire foarte
Specializare

bună a clientului, calitate

redusă, preţ mic

Grupul B:
Linie restrânsă, orientare
pe operaţiile de
asamblare, preţ ridicat,
tehnologie înaltă, calitate
înaltă

Grupul D:
Linie restrânsă,
automatizare înaltă,
preţ scăzut, servicii
Linie restrânsă limitate
de produse

Integrare înaltă Operaţii de

pe verticală asamblare
Integrare pe verticală

3.5. Harta grupurilor strategice dintr-un sector de activitate ipotetic

Sursa: Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.124.

Harta grupurilor strategice reprezintă un instrument analitic care ajută la întreprinderea

analizei structurale. El este un model intermediar situat între analiza întregului sector de
activitate şi analiza separată a fiecărei firme. Întrucât fiecare firmă este unică în felul ei,
clasificarea firmelor în grupuri strategice va conduce inevitabil la apariţia unor întrebări legate de
nivelul de diferenţiere stategică între diversele grupuri strategice. Răspunsul la aceste întrebări va
fi obţinut prin intermediul analizei structurale: în definirea grupurilor strategice va trebui să luăm
în considerare acele diferenţe strategice între firme care influenţează semnificativ poziţia lor
structurală.
În întocmirea hărţii grupurilor strategice, analistul va trebui să selecteze variabilele care
vor fi folosite pe post de axe. Pentru aceasta vor trebui respectate o serie de principii. În primul
rând, cele mai bune variabile în calitate de axe sunt cele care influenţează barierele de mobilitate
cheie din cadrul sectorului de activitate. De exemplu, în industria băuturilor răcoritoare, barierele
cheie sunt identificarea mărcii şi canalele de distribuţie, care vor servi ca axe ale hărţii grupului
strategic. În al doilea rând, în întocmirea hărţii grupurilor va fi important să selectăm în calitate
de axe variabile "opuse". De exemplu, dacă toate firmele care dispun de o înaltă diferenţiere prin
produs au o linie mare de produse, atunci cele două variabile nu vor trebui alese ca axe ale

19
aceleiaşi hărţi. Ar fi bine să se selecteze ca axe variabilele care să reflecte diversitatea
combinaţiilor strategice din sectorul de activitate. În al treilea rând, axele unei hărţi nu trebuie să
fie constituite din variabile continue sau monotone. De exemplu, canalele vizate în sectorul
ferăstraielor cu lanţ sunt distribuitorii, comercianţii de produse în masă şi vânzătorii de mărci
private. Anumite firme se concentrează asupra unuia dintre aceste canale, în timp ce altele
încearcă să le combine. Distribuitorii se diferenţiază de vânzătorii de mărci private din punct de
vedere al strategiei, iar comercianţii de produse în masă se situează undeva pe la mijloc.
Dintre aspectele utile ale întocmirii hărţilor grupurilor strategice pot fi evidenţiate
următoarele :
Identificarea barierelor de mobilitate. Barierele de mobilitate care protejează fiecare
grup de atacurile venite din partea altor grupuri pot fi identificate în această etapă. De exemplu,
barierele cheie care protejează grupul producătorilor se axează pe o înaltă calitate a produsului şi
pe relaţiile cu distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mărcii şi existenţa unei reţele stabile de
distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mărcii şi existenţa unei reţele stabile de distribuitori.
Barierele esenţiale care protejează grupul producătorilor de mărci private sunt, pe de altă parte,
economiile de scară, experienţa şi, într-o anumită măsură, relaţiile cu cumpărătorii de mărci
private. O astfel de analiză poate fi deosebit de utilă în previzionarea ameninţărilor la adresa
grupurilor strategice şi a modificărilor potenţiale de poziţie în rândul firmelor.
Identificarea grupurilor marginale. Analiza structurală descrisă la începutul acestui
capitol poate contribui la identificarea grupurilor a căror poziţie este "fragilă" sau marginală.
Aceste grupuri sunt candidate la părăsirea sectorului de activitate sau la deplasarea în cadrul unui
alt grup.
Schiţarea direcţiei în care se va face deplasarea strategică. Harta grupului strategic
poate fi utilizată şi pentru schiţarea direcţiei spre care se îndreaptă strtegiile firmelor. Această
sarcină poate fi îndeplinită prin intermediul unor săgeţi care să pornească de la fiecare grup
strategic şi care să ne indice direcţia în care grupul (sau firma din grup) se va îndrepta în
"spaţiul" strategic. În felul acesta vom putea observacă firmele se deplasează diferit din punct de
vedere strategic, fapt care poate avea un rol stabilizator pentru sectorul de activitate, în cazul în
care această deplasare va amplifica separarea segmentelor de piaţă ţintite. De asemenea, o astfel
de analiză ne-ar putea indica faptul că poziţiile strategice ale firmelor converg, ceea ce sporeşte
instabilitatea în cadrul sectorului de activitate.
Analiza tendinţelor. Va fi deosebit de util să analizăm implicaţiile fiecărei tendinţe din
sectorul de activitate asupra hărţii grupurilor strategice. Tendinţa va determina ca anumite
grupuri să-şi piardă viabilitatea? În ce direcţie se vor îndrepta firmele din respectivul grup?
Tendinţa va înălţa barierele care protejează anumite grupuri? Tendinţa va reduce capacitatea
grupurilor de a se diferenţia în funcţie de anumite variabile strategice? Toţi aceşti factori pot
conduce la previziuni privind evoluţia sectorului de activitate.
Previzionarea reacţiilor. Harta poate fi folosită pentru a previziona reacţiile sectorului de
activitate faţă de un anumit evenimet. Firmele din cadrul unui grup tind să reacţioneze simetric la
perturbaţii sau la tendinţe, dat fiind faptul că au strategii asemănătoare.

3.3. Analiza concurenţei

Întreprinderea se confruntă pe piaţă cu alţi agenţi economici. Analiza opţiunilor

strategice actuale sau de perspectivă a acestora, a răspunsurile la acţiunile iniţiate de alte firme, a
reacţiei la mutaţiile ce au loc în mediu şi sectorul de activitate precum şi evidenţierea forţelor şi
slăbiciunilor competitive constituie o prioritate a procesului de elaborare a strategiei.
Pentru a evita superficialitatea se impune o abordare structurată ce are următorii paşi:
1. identificarea competitorilor;
2. descoperirea elementelor ce îl ghidează pe concurent;
3. stabilirea a ceea ce face şi ce poate face concurenţa;
4. determinarea răspunsurilor concurentului.

20
 În vederea identificării competitorilor trebuie avuţi în vedere atât cei actuali dar şi cei
potenţiali care pot fi întreprinderile ce nu activează în respectivul sector de activitate dar pot să
depăşească barierele de intrare; cele care vizează obţinerea sinergiei sau cumpărătorii sau
furnizorii care se pot integra în aval sau amonte.
Modalităţile în care se poate efectua acest demers sunt multiple. Una dintre ele pleacă de
la nevoile clienţilor. Astfel, Coca Cola consideră concurente întreprinderile ce produc băuturi
carbogazoase (concurenţii direcţi), dar şi pe cele care realizează băuturi nealcoolice, lichide ce
conţin cofeină, băuturi dietetice sau chiar băuturi alcoolice (bere, vin). O altă modalitate poate
lua în considerare contextul în care se utilizează sau se consumă produsul.
Descoperirea elementelor ce ghidează acţiunile concurenţilor se concentrează asupra
obiectivelor viitoare şi ipotezelor ce stau la baza raţionamentelor strategice ale acestora.
Cunoaşterea obiectivelor este utilă din două motive: permite anticiparea modificărilor de
strategie şi a felului în care va reacţiona la evenimentele externe şi conturează percepţia avută de
concurenţă despre sine relativ la poziţia şi rezultatele financiare. Ex. O firmă ce privilegiază
creşterea constantă a vânzărilor poate reacţiona diferit, în cazul unei recesiuni economiei sau al
creşterii cotei de piaţă a unei întreprinderi concurente în comparaţie cu un agent economic ce
urmăreşte atingerea unui anumit grad de rentabilitate.
Situaţia se tratează diferenţiat dacă întreprinderea este independentă sau este cazul unei
unităţi strategice de afaceri aflată în subordinea unei companii mamă. În prima situaţie se pot
studia următoarele aspecte5:
¾ Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite?
¾ Cum procedează concurentul pentru a realiza un echilibru între obiectivele pe
termen scurt şi cele pe termen lung, între profit şi creşterea veniturilor, între dezvoltare şi
plata dividendelor în mod regulat?
¾ Care este atitudinea faţă de risc?
¾ Cum se va asigura echilibrul între rentabilitate, cota de piaţă, ritmul de creştere şi
riscul asumat?
¾ Concurentul dispune de valori economice şi sociale împărtăşite de toţi angajaţii
sau numai de conducerea de vârf?
¾ Competitorul doreşte să fie "liderul pieţei", "liderul tehnologic", "rebelul pieţei"?
¾ Există unanimitate la nivelul conducerii privind direcţia în care se va îndrepta
firma sau există facţiuni favorabile unor obiective diferite?
¾ Care este componenţa consiliului de administraţie? - poate oferi indicii despre
orientarea firmei, atitudinea faţă de risc?
¾ Ce angajamente contractuale pot limita alternativele?
¾ Există reglementări, prevederi antitrust sau alte constrângeri legale sau sociale ce
pot influenţa reacţia firmei faţă de acţiunile întreprinse de concurenţii mai mici sau faţă de
încercarea acestora de a câştiga o cotă de piaţă mai mare?
¾ Ce fel de manageri se află la conducerea firmei concurente (pregătire, experienţă,
domenii unde au activat)? Deţin acţiuni ale întreprinderii? Ce indicatori utilizează în
aprecierea performanţelor?
Dacă întreprinderea se află în subordinea unei societăţi mamă, pe lângă aspectele de mai
sus se caută răspunsuri la o serie de întrebări suplimentare cum ar fi6:
¾ Care sunt obiectivele generale ale societăţii mamă?
¾ Ce importanţă strategică se acordă unităţii strategice de afaceri? Este considerată
de bază sau periferică?
¾ Care au fost resorturile ce au determinat-o să se implice în respectivul sector de
activitate (exces de capacitate)?

5
Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp.57-58
6
Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp. 59-61.

21
 ¾ Cum sunt raporturile cu celelalte activităţi din portofoliu? - complementaritate,
integrare, derularea în comun a unor eforturi cercetare-dezvoltare, distribuţie pe aceleaşi
canale.
¾ Care sunt orientările strategice de viitor? Ce obiective în planul rentabilităţii şi
vânzărilor vor fi repartizate afaceri ca urmare a adoptării orientării strategice? Care sunt
resursele, mai ales financiare, ce vor fi repartizate în contextul nevoilor manifestate la nivelul
celorlalte unităţi de afaceri?
¾ Există tendinţe de implicare emoţională?
¾ Care este locul acordat întreprinderii în cadrul portofoliului de afaceri al societăţii
mamă? Care sunt activităţile considerate:promiţătoare pentru viitor; generatoare de lichidităţi
excedentare; surse de stabilitate pentru a compensa fluctuaţiile înregistrate de alte activităţi.
Examinarea ipotezelor care-l ghidează pe concurent în acţiunile sale ajută la dezvăluirea
punctelor slabe - domenii în care acesta nu percepe deloc semnificaţia evenimentelor sau le
percepe imcomplet şi cu întârziere.
Se va investiga cum apreciază competitorii poziţia lor pe piaţă din punct de vedere al
costurilor, calităţii, avasului tehnologic, dacă diferenţele culturale îşi pun amprenta asupra
modului în care concurentul evaluează situaţia şi acţionează, existenţa unor valori sau canoane
organizatorice puternic implantate în conştiinţa indivizilor şi grupurilor cu putere de decizie, ce
crede concurentul despre evoluţiile viitoare de pe sectorul de activitate.
Indicii despre obiectivele şi premisele ce stau la fundamentul deciziilor strategice se
regăsesc în istoricul activităţii derulate de respectivele firme. Drept puncte de reper pot să
servească: performanţele financiare, istoricul concurentului, în ce domenii a repurtat succese
(lansarea noilor produse, marketing etc.), care au fost reacţiile la demersurile celorlalte
întreprinderi de pe sector.
Stabilirea a ceea ce face şi ce poate face concurenţa presupune analiza strategiei actuale
şi a capacităţii concurenţiale. Privitor la strategia actuală se urmăreşte descoperirea politicilor de
operare în fiecare domeniu funcţional şi a legăturilor dintre acestea. Referitor la capacitatea de a
concura se va avea în vedere competenţele de bază, posibilităţile de creştere; de a da răspunsuri
rapide şi de a se adapta la schimbări precum şi rezistenţa la o confruntare de durată7.
1.Competenţele de bază
• Care sunt competenţele concurentului în fiecare domeniu funcţional? În ce
domenii concurentul se dovedeşte a fi cel mai bun? Dar cel mai puţin eficient?
• Cum măsoară concurentul eficienţa strategiei sale?
• Se vor înregistra modificări ale competenţelor concurentului pe măsură ce acesta
ajunge la maturitate? Competenţele concurentului se vor întări sau se vor diminua o dată cu
trecerea timpului?

2.Capacitatea de creştere
• Competenţele concurentului se vor întări sau se vor diminua pe măsură ce acesta
se dezvoltă? În ce domenii?
• Care este capacitatea de creştere a concurentului din punct de vedere al
personalului, al calificării şi al capacităţii fabricii?
• Care sunt perspectivele de creştere susţinută a concurentului din punct de vedere
financiar? Având în vedere formula utilizată de compania Du Pont, creşterea susţinută se
poate obţine pe măsura dezvoltării sectorului de activitate în care operează firma? Poate
contribui ea la extinderea cotei de piaţă? Cât de strânsă este legătura dintre procesul de
creştere susţinută şi sporirea capitalului din surse externe companiei? Creşterea susţinută
favorizează obţinerea unor rezultate financiare bune pe termen scurt?
3.Capacitatea de a da răspunsuri rapide

7
Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp. 69-71

22
 • Care este capacitatea concurentului de a răspunde rapid la acţiunile întreprinse de
alte firme sau de a începe o ofensivă imediată? Această capacitate va fi influenţată de:
□ rezervele de numerar neangajate;
□ capacitatea de a împrumuta numerar;
□ excesul de capacitate la nivelul fabricii;
□ noile produse disponibile dar care n-au fost introduse încă în fabricaţie.
4.Capacitatea de adaptare la schimbări
• Care sunt costurile fixe ale concurentului în raport cu cele variabile? Dar costul
capacităţii neutilizate? Aceste costuri vor influenţa răspunsurile concurentului la schimbări.
• Care este capacitatea concurentului de a se adapta şi de a răspunde modificării
condiţiilor din fiecare domeniu funcţional? De exemplu, concurentul se poate adapta în
cazul:
□ concurenţei în funcţie de costuri?
□ gestionării unor linii de produse mai complexe?
□ introducerii în fabricaţie a unor noi produse?
□ concurenţei în funcţie de servicii?
□ intensificării activităţii de marketing?
• Concurentul poate răspunde unor evenimente exogene, cum ar fi:
□ o inflaţie înaltă şi de durată?
□ progresul tehnic care uzează moral fabrica existentă?
□ recesiunea?
□ creşterea salariilor?
□ reglementările guvernamentale?
• Concurentul se confruntă cu bariere de ieşire care să-l împiedice să-şi restrângă
operaţiile sau chiar să renunţe la ele?
• Concurentul dispune de unităţi de activitate care folosesc în comun fabricile,
agenţii de vânzări, personalul şi alte facilităţi ale companiei mamă? Aceste aspecte pot
determina costrângeri de adaptare şi/sau pot influenţa negativ controlul costurilor.
5.Rezistenţa. Care este capacitatea concurentului de a susţine o bătălie de durată, care
poate avea efecte negative asupra câştigurilor şi a fluxului său în numerar? Această capacitate va
fi influenţată de o serie de factori, cum ar fi: rezervele de numerar;unanimitatea în rândul
managerilorprivind direcţiile de acţiune; orizontul pe termen lung al obiectivelor financiare;
inexistenţa unei presiuni din partea pieţei bursiere.
După analiza obiectivelor, a supoziţiilor, a strategiilor actuale şi a capacităţii
concurentului, se va putea determina natura şi probabilitatea răspunsurilor acestuia.
Prima etapă constă în previzionarea schimbărilor strategice pe care le poate iniţia
concurentul.Se vor analiza:
1. Satisfacţia faţă de poziţia actuală. Comparând obiectivele concurentului (şi ale
companiei mamă) cu poziţia actuală pe care se găseşte acesta, este posibil ca firma concurentă să
încerce să iniţieze schimbări strategice?
2. Acţiunile probabile. Cunoscând obiectivele, supoziţiile şi capacităţile
concurentului în raport cu poziţia sa actuală, care sunt cele mai probabile schimbări strategice pe
care le va întreprinde acesta? Astfel, vom putea determina punctele de vedere ale concurentului
legate de viitor, atuurile de care consideră că dispune, rivalii pe care îi apreciază vulnerabili,
modul în care preferă să concureze, accentul pe care-l pune conducerea superioară pe respectiva
activitate etc.
3. Atuurile şi seriozitatea acţiunilor. Analiza obiectivelor şi a capacităţilor
concurentului pot fi utilizate pentru aprecierea forţei acţiunilor pe care acesta urmează să le
întreprindă. Este important, de asemenea, să apreciem ceea ce poate să câştige concurentul ca
urmare a acţiunii pe care o întreprinde. De exemplu, o acţiune care-i permite concurentului să-şi

23
împartă costurile cu o altă divizie, modificându-şi poziţia datorată costurilor, poate să fie mult
mai importantă decât o acţiune care conduce la o creştere suplimentară a cotei de piaţă. Analiza
câştigurilor probabile care vor fi obţinute din întreprinderea acţiunii, la care se adaugă
cunoaşterea obiectivelor concurentului, ne vor oferi indicii în legătură cu seriozitatea acţiunii
acestuia.
Etapa următoare în determinarea răspunsurilor concurentului constă în elaborarea unei
liste care să cuprindă acţiunile strategice posibile ale acestuia efectuate în funcţie de schimbările
din sectorul de activitate şi din mediul în care operează pentru a a se apăra .Va trebui să se ţină
cont de următorii factori:
1. Vulnerabilitate. La ce acţiuni strategice şi guvernamentale, evenimente
din mediul macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil
concurentul? Ce evenimente au consecinţe asimetrice asupra profitului, adică
afectează într-o măsură mai mare sau mai mică profiturile concurentului decât pe cele
ale firmei care a iniţiat respectivul eveniment? Ce acţiuni vor necesita un capital atât
de mare pentru a răspunde la ele sau a le urma, încât concurentul va evita să-şi asume
riscul unor astfel de acţiuni?
2. Provocare. Ce acţiuni sau evenimente vor determina represalii din partea
concurentului, chiar dacă aceste represalii sunt costisitoare şi vor conduce la obţinerea
unor performanţe financiare marginale? Cu alte cuvinte, ce acţiuni ameninţă într-o
măsură atât de mare obiectivele şi poziţia concurentului, încât acesta va fi forţat să
răspundă la ele? Majoritatea concurenţilor au "zone fierbinţi", adică zone ale
activităţii în care o ameninţare va conduce la un răspuns disproporţionat. "Zonele
fierbinţi" reflectă obiective la care firma ţine foarte mult, angajamente emoţionale etc.
Acolo unde este posibil, aceste zone vor trebui evitate.
3. Eficienţa represaliilor. La ce acţiuni sau evenimente concurentul nu va
răspunde rapid şi/sau eficient, date fiind obiectivele strategice, capacităţile sau
supoziţiile sale? Ce acţiuni trebuie întreprinse astfel încât concurentul să fie prins "pe
picior greşit"?
Pentru a obţine o imagine mai concludentă asupra posibilităţilor întreprinderii de a
acţiona în cadrul mediului competiţional este necesar să se analizeze poziţia concurenţială a
acesteia în raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care acţionează.
Matricea profilului competitiv (MPC) identifică rivalii majori ai unei întreprinderi, forţele
şi slăbicinile specifice ale acestora raportate la poziţia strategică a unei întreprinderi etalon.
Ca şi în cazul MEFE se operează cu ponderi, coeficienţi de importanţă şi scoruri totale
ponderate care au aceeaşi semnificaţie.
În cazul MPC coeficienţii de importanţă se referă la forţe şi slăbiciuni, unde: 4 – forţa
majoră; 3 – forţa minoră; 2 – slăbiciune; 1 – slăbiciune majoră.
Spre deosebire de MEFE, în MPC, coeficienţii de importanţă şi scorurile ponderate totale
ale întreprinderilor rivale pot fi comparate cu cele ale întreprinderii etalon.
Cu ajutorul MPC se calculează după o formulă similară cu cea a MEFE puterea
concurenţială (competitivă) a întreprinderii analizate şi a principalilor săi concurenţi.
Pentru exemplificare, în tabelul nr. 3.2 este prezentat un model al “matricei profilului
competitiv”.
În acest exemplu, publicitatea şi expansiunea globală sunt cei mai importanţi factori cheie
de succes, aşa cum este indicat de ponderea 0,20. Produsele Avon şi L′Oreal au o calitate
superioară, cum este evidenţiat de coeficientul 4; poziţia financiară a L′Oreal este bună, indicat
de coeficientul 3; Procter&Gamble este firma cea mai slabă, fapt indicat de scorul total ponderat
de 2,80.

24
 Tabelul nr.3.3
Matricea profilului competitiv
Avon L′Oreal Procter&Gamble
Nota Scor Nota Scor Nota Scor
Factori cheie de Pondere acordată acordată acordată
succes

Publicitate 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60

Calitatea produselor 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30
Competitivitatea 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40
preţului
Management 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30
Putere financiară 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45
Loialitatea clienţilor 0,10 4 0,40 4 0,40 2 0,20
Expansiunea globală 0,20 4 0,80 2 0,40 2 0,40
Partea de piaţă 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15
TOTAL 1,00 3,15 3,25 2,80

Poziţionarea întreprinderi poate fi făcută pe baza unui singur criteriu, a două, sau mai
multe criterii.Referindu-ne la întreprindere, poziţionarea defineşte “amplasamentul la un
moment dat sau cel dorit în viitor de către aceasta pe piaţă în raport cu principalii săi concurenţi,
rezultat ca urmare a procesului de evaluare comparativă a unuia sau mai multor indicatori
esenţiali de performanţă şi transpunerea rezultatelor sub formă grafică.
Poziţionarea după un criteriu (de exemplu preţul) a unei întreprinderi presupune
stabilirea unei scale de evaluare cu un anumit număr de trepte: foarte defavorabil, defavorabil,
mediu, favorabil, foarte favorabil (fig.nr.3.6).
F.D D M F F.F
“_ _” “_” “+” “+ +”
FD – foarte defavorabil
D – defaborabil
M – mediu
F – favorabil
F.F. – foarte favorabil

Fig.nr.3.6. Poziţionarea după un criteriu

Acest tip de poziţionare se foloseşte când se doreşte stabilirea “profilului strategic”.

Cele mai uzitate sunt poziţionările după două sau mai multe criterii, când se urmăreşte
realizarea unor “tablouri strategice”.
Poziţionarea după două criterii poate fi de forma celei din figura nr.3.7.
Criteriul 1
1

1/2

0 1/2 1
Criteriul 2

Fig.nr.3.7. Poziţionarea după două criterii

25
 În cazul a trei criterii reprezentarea grafică a poziţionării poate fi ca în figura nr.3.8.

Criteriul 1
1

1/2

1/2 1
0
1/2 Criteriul 2

1
Criteriul 3

Fig.nr.3.8. Poziţionarea după trei criterii

În exemplele de mai sus s-au luat în considerare la poziţionare numai criterii simple, dar
în mod frecvent se folosesc criteriile complexe (de exemplu atracţiile mediului şi atuurile
întreprinderii). În acest caz poziţionarea se face evaluând şi cuantificând poziţia ocupată după
fiecare criteriu simplu şi apoi fundamentând un indicator complex.
De menţionat că pentru evaluarea întreprinderii se pot folosi diverse modalităţi cum ar fi:
acordarea de note pozitive (de exemplu, 1 pentru slab, 2 pentru bun, 3 pentru foarte bun, 4 pentru
excelent) sau atât note pozitive cât şi negative (de exemplu: foarte slab → -2; slab → -1; bine →
0; foarte bine → +1; excelent → +2).
Stabilirea notelor (valorilor) se bazează pe evaluări calitative care sunt mai dificil de
realizat, implicând factorul subiectiv. De aceea se apelează adesea la experţi în asemenea situaţii.
Pentru a fi utilă în dirijarea activităţii întreprinderii, poziţionarea trebuie să permită
desprinderea unor direcţii strategice de acţiune ceea ce se poate obţine folosind, aşa cum am
menţionat, mai multe criterii ce permit întocmirea de tablouri strategice. În acest sens merită
atenţie abordarea problemei poziţionării strategice a întreprinderii cunoscută sub denumirea
“SPACE” (Strategic Position and Action Evaluation). Ea a fost concepută de un grup de
cercetători (R.A.Thietart, A.J.Rowe ş.a.) care au insistat pe ideea că alăuri de avantajul
concurenţial şi de atractivitatea sectorului mai trebuie luaţi în considerare alţi doi factori:
stabilitatea mediului şi forţa financiară.
Autorii au construit un sistem de două axe, fiecare dintre ele fiind gradate pornind de la
zero în sensuri opuse (fig.3.9). Cotaţia celor patru factori va avea următoarea semnificaţie:
- valoare maximă când forţa financiară şi atractivitatea sectorului sunt mari;
- valoare minimă, la sensul opus, adică negativă pentru ceilalţi doi factori când sunt
puternici.

26
 Forţele financiare
Conservatoare Rezultanta

Agresivă

Avantajul Atracţia
concurenţial sectorului
-10
-1
Defensivă
-5
Concurenţială
-10
Stabilitatea
mediului

Fig.nr. 3.9. Poziţionarea strategică a întreprinderii şi direcţiile strategice de acţiune

conform matricei SPACE
Acest sistem cu două axe defineşte patru cadrane; cotaţiile înregistrate pe axe determină
rezultanta. Poziţia ocupată de întreprindere în unul din aceste cadrane permite să se verifice dacă
opţiunile actuale sunt pertinente pentru a asigura supravieţuirea şi dacă întreprinderea deţine
competenţele şi resursele de care are nevoie.
În tabelul 3.4. sunt indicate direcţiile preferabile în fiecare cadran.
Tabelul nr.3.4
Direcţiile de acţiune strategică conform
matricei “SPACE”
CONSERVATOARE AGRESIVĂ
Selecţia produselor Sesizarea oportunităţilor
Selecţia pieţelor Consolidarea părţilor de piaţă
Reducerea costurilor Achiziţii
Căutarea de noi pieţe Concentrarea resurselor pe producţia
Dezvoltarea de noi produse complementară
DEFENSIVĂ CONCURENŢIALĂ
Retragere progresivă Creşterea resurselor financiare
Reducerea costurilor Mărirea forţei de vânzare
Sistarea investiţiilor Ameliorarea liniilor de produse
Diminuarea capacităţii de Creşterea productivităţii
producţie Reducerea costurilor
Menţinerea avantajului concurenţial

Pornind de la aceste constatări, prin comparare cu ceea ce este de fapt, se poate deduce în
ce măsură au corespuns decizile strategice anterioare.

3.4. Avantajul competitiv

3.4.1.Conceptul de avantaj competitiv

Aşa cum afirmă M.Porter, avantajul competitiv stă la baza performanţei întreprinderii. El
este un atu pe care-l posedă întreprinderea la un moment dat şi pe care concurenţii nu-l au.

27
 Avantajul competitiv provine, fie din faptul că la servicii identice cu cele ale
concurenţilor, întreprinderea obţine marje mai ridicate, fie din faptul că practică preţuri mai
scăzute. Altfel spus pentru a-şi asigura un avantaj competitiv o întreprindere trebuie să încerce
să ofere ceea ce cumpărătorii vor considera ca fiind “valoare superioară”, adică, fie un produs de
calitate medie dar la un preţ mai scăzut, fie un produs de calitate superioară care are preţul mai
mare.
Marjele substanţiale îi permit să acumuleze noi resurse şi să le îmbunătăţească pe cele
existente asigurând astfel baza competitivităţii sale viitoare. Preţurile mai scăzute decât cele ale
concurenţilor fac posibilă, la servicii egale, câştigarea de părţi de piaţă.
În cazul în care avantajul competitiv al întreprinderii are un caracter solid şi durabil,
caracteristici pe care nu le întâlnim la concurenţi şi nu există o posibilitate imediată de a le
obţine, se vorbeşte de un avantaj distinctiv. Acesta poate consta dintr-o protecţie juridică (de
exemplu o concesiune), dintr-un secret de fabricaţie, dintr-un know-how specific, dintr-o
localizare geografică extrem de favorabilă, sau din forţa unei imagini puternice a firmei care a
fost acceptată pe piaţă.
Avantajul competitiv îşi are originea în mai multe surse: realizarea de produse cu costuri
mai mici decât concurenţa, fabricarea unui produs de cea mai înaltă calitate, asigurarea unui
service suplimentar clienţilor, utilizarea unei mai bune zone geografice, crearea unui produs care
răspunde mai bine cerinţelor decât mărcile concurente, fabricarea unui produs de încredere şi
mai rezistent, etc.
Obţinerea avantajului competitiv se bazează pe aplicarea de către întreprinderi a unor
strategii competitive. Strategia competitivă poate fi înţeleasă ca reprezentând măsurile şi
acţiunile pe care o firmă le întreprinde pentru a atrage cumpărători, pentru a face faţă presiunilor
concurenţei şi pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă. Cu alte cuvinte, strategia competitivă
reprezintă ceea ce face o întreprindere în încercarea de a învinge concurenţa şi a-şi câştiga un
avantaj competitiv.

3.4.2.Strategii generice de creare a avantajelor competitive

Întreprinderi din întreaga lume au încercat toate variantele posibile pentru a-şi surclasa
concurenţa şi a câştiga un avantaj pe piaţă. Şi pentru că în general managerii elaborează strategia
în funcţie de situaţia propriei întreprinderi şi a mediului concurenţial, au apărut nenumărate
variaţii ale acesteia. În acest sens, există tot atâtea strategii competitive câte întreprinderi
încearcă să concureze pe piaţă. Totuşi, în spatele tuturor nuanţelor, s-a conturat un model de
abordare a strategiilor competitive, care are la bază concepţia strategică a lui M.Porter. Acesta
este binecunoscut pentru cele trei strategii generice ale întreprinderii (fig.nr. 3.10.):
1) Strategia de dominare prin costuri (încercarea de a fi producătorul cu cele mai mici
costuri pe sector);
2) Strategia de diferenţiere (încercarea de a diferenţia oferta unui producător de produsele
concurente);
3) Strategia de concentrare sau de nişă (concentrarea asupra unui segment îngust de piaţă
pe care să domini prin costuri reduse sau prin diferenţiere).

Costuri reduse Diferenţiere

Întregul sector 1. Strategia de 2. Strategia de
dominare prin costuri diferenţiere
3. Concentrarea (Focalizarea)
Un segment 3a. bazată pe costuri 3b. bazată pe
reduse diferenţiere
Fig.nr 3.10. Strategiile generice identificate de M. Porter

28
 3.4.2.1. Avantajul dominării prin costuri

Costurile cele mai scăzute constituie elementul esenţial al avantajului competitiv care
permite obţinerea de marje mai ridicate sau de preţuri mai reduse.
O analiză atentă asupra avantajului competitiv de cost arată că diferenţa de cost între
întreprinderi rezultă dintr-o mai bună combinare productivă indusă prin cinci factori principali
legaţi de dimensiunea şi de resursele întreprinderii. Aceşti factori se constituie în tot atâtea surse
ale avantajului de cost după cum urmează:
a. Surse legate de dimensiune:
• Economiile de scară;
• Efectul de experienţă;
• Masa critică.
b. Surse legate de resurse:
• Regenerarea resurselor în condiţii sporite;
• Sinergia.

A. Economiile de scară
Scara producţiei (măsurată prin numărul de unităţi fabricate şi vândute) corespunde
mărimii întreprinderii. În cazul celor mai multe activităţi, costurile unitare se diminuează atunci
când scara producţiei creşte. Există, deci, o relaţie inversă între lungimea seriei şi costul unitar de
producţie.
Economiile de scară rezultă atât din raţiuni tehnice cât şi din raţiuni economice.
Din punct de vedere tehnic creşterea producţiei permite să se reducă costurile pe patru
căi, aşa cum reiese din fig.3.11.

Indice mai bun de utilizare a

echipamentelor

Echipamente Scăderea Repartizarea costurilor

mai costurilor fixe asupra unor
unitare cantităţi mai mari
performante

Mecanizare şi automatizare

Fig. nr.3.11. Economiile de scară din raţiuni tehnologice

Din punct de vedere economic, costurile unitare pot fi reduse în patru domenii, în care ele
nu cresc proporţional cu volumul activităţii: aprovizionarea, distribuţia, administraţia şi
finanţarea (fig. 3.12.).

29
 Aprovizionarea

(cumpărări în mari (dominarea furnizorilor)

cantităţi)

Distribuţia
Finanţarea

Scăderea
costurilor
unitare
(costuri de acces (cheltuieli de vânzare
la capitaluri) +
costuri cu acţiunea
comercială)
Administraţia

(costuri administrative fixe)

Fig. 3.12. Economiile de scară din raţiuni economice

B. Efectul de experienţă
Costul unitar nu este legat numai de lungimea seriei de producţie. Alături de fenomenul
economiei de scară există o altă cauză a scăderii costurilor unitare ale unui bun sau serviciu,
cunoscută sub denumirea de efect de experienţă.
Teoria efectului de experienţă poate fi formulată astfel: "Costul unitar total al unui produs
descreşte cu un procent constant de fiecare dată când producţia cumulată a acelui produs se
dublează". Costul fiind exprimat în unităţi monetare constante, la fiecare dublare a producţiei
cumulate, reducerea costului este cuprinsă, în general între 15 şi 20%.
Reprezentarea grafică a efectului de experienţă ia forma unei curbe de experienţă ca în
figura 3.13. (în coordonate logaritmice).
Cost unitar

250

200

150

100
●
50
· Producţie cumulată

10 20 30 40 50 60
Fig. 3.13. Curba de experienţă

Efectul de experienţă apare în orice activitate, în orice ramură industrială, dar nu în mod
automat, ci presupune eforturi din partea conducerii întreprinderii. A fost observat în industria de
automobile, de semiconductori, în petrochimie, în producţia de materiale sintetice, în transportul
aeronautic, în cadrul societăţilor de asigurări ş.a.
Chiar dacă efectul de experienţă este perceput intuitiv, analiza sa ştiinţifică se dovedeşte
a fi dificilă. Există mai multe cauze care produc efectul de experienţă. În primul rând, este vorba

30
de efectul de învăţare care se regăseşte în faptul că numărul de ore de manoperă pe unitatea de
produs scade odată cu repetarea aceleiaşi sarcini de muncă. La fiecare dublare a producţiei
cumulate s-a constatat o reducere de 10-15% a costului manoperei. Acest efect de învăţare nu se
aplică numai la personalul de producţie, ci la ansamblul personalului firmei.
În al doilea rând, specializarea sarcinilor conduce la o sporire a volumului producţiei.
Dacă două persoane execută acelaşi lucru, devine posibilă divizarea sarcinii în două părţi.
Fiecare din aceste persoane va executa propria sarcină de două ori mai frecvent pentru o
producţie totală neschimbată. Experienţa sa în realizarea sarcinii respective va fi dublată.
În al treilea rând, apar economiile de scară şi efectul de mărime. Costurile unitare care
corespund unei activităţi date se micşorează pe măsură ce cresc capacităţile de producţie şi
volumul de afaceri. Aceste economii de scară ţin, pe de o parte, de o repartizare a cheltuielilor
fixe (cercetare-dezvoltare, publicitate) asupra unei serii mai lungi de produse şi, pe de altă parte,
de o reducere a costului investiţiilor pe unitatea de capacitate, atunci când capacitatea totală se
măreşte. De exemplu, în industria de automobile, costul de cercetare-dezvoltare pentru un model
este un cost fix, care va reprezenta de zece ori mai mult ca pondere în costul unitar al modelului
dacă, în loc de a produce un milion de automobile se vor produce doar o sută de mii.
Efectul de mărime, în afara economiilor de scară, permite întreprinderii să-şi întărească
puterea de negociere faţă de parteneri şi mai ales faţă de furnizori. Ea va fi capabilă să obţină
materii prime, materiale, furnituri etc., în condiţii mai favorabile decât cele consimţite de
concurenţii mai modeşti.
În sfârşit, o altă cauză a efectului de experienţă o reprezintă inovaţia tehnologică şi
substituirea capital/muncă. Acumularea de experienţă permite, pe de o parte, să se aducă
modificări produsului, suprimând elementele inutile şi fabricându-l din componente mai
economice. Pe de altă parte, procesul de producţie se ameliorează, mai ales printr-o înlocuire
progresivă a mâinii de lucru cu maşini şi utilaje (substituire capital/muncă). De exemplu,
fabricarea unui televizor color, la începutul anilor '70 presupunea asamblarea a mai mult de cinci
mii piese elementare. Azi, în urma ameliorărilor aduse produsului şi procesului său de fabricaţie,
datorită experienţei acumulate, nu mai sunt necesare decât cinci sute de piese.
Efectul de experienţă are mai multe implicaţii strategice la care ne vom referi în
continuare.
Atunci când, pentru o activitate dată, se constată un efect de experienţă important,
strategia întreprinderilor aflate în concurenţă va consta în dobândirea unei înalte experienţe,
pentru a putea beneficia de costurile cele mai scăzute. Factorul cheie de succes rezidă, înainte de
toate, în nivelul acestor costuri. Pentru a avea experienţa cea mai ridicată, întreprinderile vor
urmări să aibă cea mai mare producţie şi deci cea mai mare parte de piaţă. Din aceste motive
strategiile de costuri mai sunt denumite şi strategii de volum, cei doi termeni fiind echivalenţi.
Lupta care se dă între întreprinderi pentru a câştiga părţi de piaţă antrenează, în general, o
ajustare a preţului pieţei la costurile celor mai competitori concurenţi, adică a căror producţie
este cea mai ridicată (fig. 3.14.).
Costuri
şi preţuri
C
Preţul
pieţei

B
Costul
A

Producţie fizică cumulată

Fig. 3.14. Experienţa şi poziţia concurenţială

31
 Graficul reprezintă curba experienţei proprie unui domeniu de activitate. Se constată că,
pentru un preţ al pieţei dat, întreprinderea A are experienţa cea mai mare, obţinând marje net
superioare faţă de întreprinderile B şi C. În acest context, alternativele întreprinderilor B şi C
sunt creşterea producţiei şi a segmentelor de piaţă sau retragerea de pe piaţă.
Concurenţii dintr-un domeniu de activitate dat ce deţin un efect important al experienţei
trebuie să accepte două imperative: pe de o parte, ei se vor asigura că, pe măsură ce producţia lor
cumulată creşte, costurile lor vor scădea în ritmul corespunzător curbei experienţei activităţii.
Dacă nu se întâmplă astfel, gestiunea lor este ineficientă, iar acumularea experienţei se regăseşte
sporadic în costurile lor; pe de altă parte, întreprinderile trebuie să-şi asigure un segment de piaţă
dominant în domeniul lor de activitate astfel încât să aibă producţia cumulată cea mai
importantă, experienţa cea mai mare şi, deci, costurile cele mai mici.
În termeni strategici, conceptul efectului experienţei determină întreprinderile să-şi
centreze efortul pe maximizarea producţiei şi a vânzărilor, punând accentul pe controlul
costurilor lor.
O analiză mai atentă a curbei de experienţă ne permite să arătăm că efectul de experienţă
este influenţat de situaţia domeniului de activitate în care activează întreprinderile aflate în
concurenţă. Astfel, dacă creşterea domeniului de activitate este slabă sau nulă, va fi foarte dificil
pentru întreprinderi să-şi mărească părţile de piaţă. Orice câştig al unuia dintre concurenţi se
exprimă printr-o diminuare a producţiei pentru ceilalţi, ceea ce îi poate determina pe aceştia să
reacţioneze vehement pentru a-şi păstra partea de piaţă. În acest caz, poziţiile relative ale fiecărei
întreprinderi, în termeni de efect de experienţă şi de costuri sunt stabile, iar structura
concurenţială a domeniului rămâne practic staţionară. Rămânând la un nivel constant sau
crescând într-un ritm lent, producţia determină o tendinţă spre zero a indicelui de scădere a
costurilor. Dacă, dimpotrivă, domeniul de activitate cunoaşte o creştere puternică, costurile
continuă să scadă rapid.
Întreprinderea a cărei producţie creşte mai repede decât activitatea în ansamblul său, îşi
măreşte partea de piaţă fără să afecteze nivelul de producţie al concurenţilor şi îşi vede costurile
scăzând mai rapid. Ea îşi crează astfel un avantaj concurenţial. De aceea, în perioadele de
creştere a domeniului, întreprinderile trebuie să-şi mărească partea de piaţă şi să investească,
pentru a se plasa într-o situaţie favorabilă pe curba de experienţă, atunci când creşterea se va
încetini şi când poziţiile concurenţiale ale diferitelor întreprinderi vor tinde spre stabilitate.
Efectul de experienţă apare şi ca o barieră la intrare într-un domeniu de activitate.
Întreprinderile care nu au fost prezente de la început într-un domeniu, şi care nu au putut
acumula experienţă pe măsura dezvoltării domeniului respectiv, au un handicap în ce priveşte
costul, cu atât mai mult cu cât panta curbei de experienţă este mai pronunţată şi cu cât producţia
cumulată a întreprinderilor dominante este mai mare. Acest handicap, care nu poate fi înlăturat
decât prin ajungerea din urmă a concurenţilor bine plasaţi, joacă un rol de descurajare şi face
foarte dificilă intrarea noilor sosiţi pe segmentul respectiv.
Aşadar, vorbind în temeni strategici, conceptul de efect de experienţă determină
întreprinderile să aloce părţi importante din resurse pentru obţinerea unui volum de producţie şi
de vânzare cât mai mare posibil, care să-i asigure un avantaj de cost asupra concurenţilor. Dar,
pentru a atinge acest din urmă obiectiv, întreprinderea va trebui să practice, în mod frecvent,
odată cu debutul activităţii sale în realizarea noului produs, un preţ de vânzare care să anticipeze
reducerea costului, chiar dacă pentru aceasta va trebui să treacă ceva timp. Procedând însă în
acest mod, ea va obţine o penetrare foarte rapidă a pieţei, o acumulare de experienţă foarte
puternică şi va îndepărta concurenţii potenţiali de la intrarea pe piaţă.
Există o relaţie în circuit între partea de piaţă, experienţă şi cost, cunoscută sub
denumirea de cercul virtuos al competitivităţii (fig.3.15.)

32
 Obţinerea de noi avantaje competitive

Preţuri medii Autofinanţare Inovaţie

neschimbate

Producţia Scăderea Avantaj Preţuri Creşterea

dominantă costului unitar competitiv scăzute părţii de piaţă

Consolidarea experienţei

Fig. 3.15. Cercul virtuos al competitivităţii

Luând în considerare poziţia pe piaţă a întreprinderii (dominantă sau dominată),

influenţată de efectul de experienţă deţinut, şi stadiul ciclului de viaţă al domeniului său de
activitate se pot stabili strategiile de preţ, aplicabile în fiecare fază a ciclului de viaţă (fig.3.16.).
În faza de demaraj (A), întreprinderea trebuie să impună produsul său faţă de produsele
existente pe piaţă printr-o politică de preţuri mai scăzute, înregistrând pierderi. În faza de
maturitate (B) întreprinderea va menţine constant preţul de vânzare, în condiţiile reducerii
costurilor, obţinând profituri care vor compensa pierderile din faza precedentă. Dar, intrarea pe
piaţă a unor noi concurenţi sau dorinţa întreprinderii de menţinere a supremaţiei sale va
determina o reducere semnificativă a preţului. În faza de maturitate (C) se constată o stabilitate a
concurenţei, evoluţia preţului urmează evoluţia costului de producţie, pentru ca în faza de declin
(D), printr-o strategie de abandon, să se caute obţinerea nivelului maxim de profit posibil.
Costuri
şi preţuri A B C D

Preţuri

Costuri
Fig. 3.16. Determinarea preţului şi stadiile ciclului de viaţă

În concluzie, putem spune că prin rigoarea pe care o impune, în urma folosirii sale
sistematice, curba efectului, de experienţă explică în mare parte reuşitele întreprinderilor
performante, ea reprezentând, de exemplu unul din secretele reuşitei întreprinderilor japoneze, în
special pentru produsele industriale standardizate (automobile, televizoare, calculatoare, etc.).

C. Masa critică
Masa critică semnifică mărimea minimă necesară unei întreprinderi pentru ca aceasta să
nu suporte un handicap concurenţial insurmontabil pe piaţă. Ea depinde de caracteristicile
sectorului de activitate luând în considerare trei praguri de dimensiuni şi anume: pragul tehnic,
pragul comercial şi pragul financiar.
Pragul tehnic exprimă un ansamblu de constrângeri tehnice şi o dimensiune care trebuie
atinsă pentru a putea realiza o productivitate acceptabilă în vederea obţinerii unui cost unitar de
fabricaţie scăzut (de exemplu: construcţia de automobile, industria agroalimentară).

33
 Pragul comercial corespunde unei anumite părţi de piaţă ce trebuie atinsă pentru a face
faţă în mod eficace concurenţei, prin costurile de distribuţie unitare scăzute ca urmare a
vânzărilor într-un volum mare.
Pragul financiar se caracterizează prin nivelul minim al resurselor financiare necesare
pentru acoperirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare şi a cheltuielilor de investiţii; astfel
concentrarea în sectoarele în care tehnica evoluează rapid (de exemplu: electronica) şi în cele
care cer investiţii grele (de exemplu: aeronautica, siderurgia) se explică prin necesitatea de a
atinge şi de a păstra mărimea critică.

D. Regenerarea resurselor
În activitatea sa, întreprinderea utilizează diverse resurse (capital, materiale, personal,
tehnici, procedee, informaţii), pe care le reînoieşte continuu (de exemplu, prin amortismentul
unui echipament, prin reorientarea unui împrumut către o altă sursă de finanţare, prin noi
angajaţi în locul celor vechi). Dar ea poate să le şi sporească prin procesul de acumulare. Astfel,
în materie financiară, partea de autofinanţare păstrată la dispoziţia întreprinderii creşte
capitalurile disponibile şi permite, în acelaşi timp, acumularea capitalului tehnic prin investiţii.
De asemenea, programele de pregătire a personalului sau de cercetare ştiinţifică îmbunătăţesc
zestrea de cunoştinţe, priceperi, îndeletniciri ale întreprinderii. Funcţionarea întreprinderii
creează, de asemenea, resurse noi prin îmbunătăţirea organizării, a metodelor de muncă în
echipă.
În asemenea întreprinderi potenţialul tehnic, uman şi financiar creşte şi favorizează
competitivitatea şi strategiile de creştere, creând capacităţi suplimentare disponibile pentru
dezvoltarea activităţilor noi.

E. Sinergia
Sinergia exprimă faptul că două activităţi exercitate în comun permit obţinerea unui
rezultat superior celui dat de suma rezultatelor pe care le furnizează fiecare în parte, adică:

1+1=S>2

Cele două activităţi aflate în sinergie comportă o mare parte de costuri comune. Cu cât
acestea sunt mai mari cu atât sinergia este mai puternică. De aceea, cele două activităţi sinergice
necesită, într-o mare măsură, competenţe comune.
Regruparea mijloacelor complementare este, în general, sursă de sinergie. Căutarea
sinergiei, care creşte capacitatea şi competitivitatea, este punctul principal care atrage atenţia în
cazul numeroaselor strategii de apropiere sau de regrupare a întreprinderilor care dispun de
resurse complementare sau care au domenii ce pot produce sinergie prin unirea lor.
Sinergia poate fi însă şi nulă sau chiar negativă ("2+2=3" ) dacă gruparea elementelor
duce la un efect egal sau inferior sumei aritmetice a efectelor individuale.
Domeniul activităţilor strategice puse în comun este diferit de la caz la caz ceea ce face
să existe mai multe tipuri de sinergii, astfel:
• sinergie de inovare, prin punerea în comun a eforturilor unor echipe de cercetare (care
lucrează separat, cu metode mai mult sau mai puţin diferenţiate, dar pe teme apropiate);
• sinergie de producţie, prin utilizarea de către două activităţi a investiţiilor de manieră mai
optimală;
• sinergie comercială, prin adiţionarea de produse relativ noi dar asemănătoare, care să
permită rentabilizarea ansamblului investiţiilor comerciale;
• sinergie financiară, prin repartizarea mai optimală a riscurilor activităţilor a căror rezultate se
contrabalansează.

34
 3.4.2.2. Avantajul competitiv prin diferenţiere

Întreprinderea poate obţine un avantaj competitiv şi prin aplicarea strategiei de

diferenţiere care constă, aşa cum deja am văzut, în a pune la dispoziţia consumatorului o ofertă al
cărei caracter unic este recunoscut şi valorificat de către acesta din urmă. Deci, prin strategia de
diferenţiere, întreprinderea caută să devină unică, la nivelul sectorului (ramurii) de activitate din
punct de vedere al unor calităţi larg apreciate de cumpărători, fapt pentru care această strategie se
mai numeşte şi strategia de dominare prin calitate.
O întreprindere poate acţiona în diferite moduri pentru a crea valoare apreciată de
cumpărători şi în felul acesta să devină o potenţială bază de diferenţiere. Ea va trebui să
construiască atributele creatoare de valoare pentru produsele sale la un cost acceptabil.
Diferenţierea poate cuprinde atribute care măresc performanţa produsului sau care îl fac
mai uşor de utilizat. Deci, o întreprindere poate încorpora trăsături care măresc satisfacţia
cumpărătorului în moduri sesizabile sau insesizabile la utilizare. Posibilităţile de diferenţiere pot
surveni în activităţi localizate oriunde de-a lungul lanţului de activităţi. McDonald's, de exemplu,
deţine o rată crescută a vânzărilor de cartofi prăjiţi, în mare parte datorită faptului că are
pretenţii foarte mari în ceea ce priveşte furnizorii săi de cartofi. Calitatea maşinilor japoneze
constă mai ales în abilitatea producătorilor japonezi în fabricaţie şi în controlul calităţii. IBM
câştigă putere de cumpărare prin oferirea clienţilor a unei largi game de servicii şi sprijin
tehnologic. L.L. Bean oferă securitate clienţilor ce fac comenzi prin poştă acordându-le o
garanţie necondiţionată şi nelimitată. Astfel cei de la această firmă spun: "Toate produsele
noastre sunt garantate să ofere 100% satisfacţie. Returnaţi orice cumpăraţi de la noi dacă se
întâmplă contrariul. Vă vom înlocui produsul respectiv, vă vom înapoia preţul plătit cash sau
prin card". Companiile aeriene folosesc locurile vacante din perioadele extra-sezon (în afara
perioadelor de vârf) ca motivaţie pentru a oferi zboruri gratuite clienţilor fideli.
Aplicând strategia de diferenţiere cumpărătorii devin fideli unei mărci sau model preferat
şi adesea sunt dispuşi să plătească un pic (poate mult !) mai mult pentru acesta.
Dacă diferenţierea permite unei întreprinderi să practice un preţ mai ridicat şi marje de
profit ridicate, va beneficia de o poziţie puternică pentru a împiedica furnizorii importanţi să
crească preţurile. Astfel, ca şi strategia reducerii costurilor, diferenţierea de succes crează linii
defensive în lupta cu cele cinci forţe competitive.
Strategiile de diferenţiere, de regulă, funcţionează optim atunci când:
• există multe căi de diferenţiere a produsului sau serviciului şi numeroşi cumpărători percep
aceste diferenţe ca fiind importante;
• nevoile cumpărătorilor sunt variate;
• puţine firme rivale folosesc o metodă de diferenţiere asemănătoare. Cele mai atractive tipuri
de strategii de diferenţiere sunt cele mai greu de copiat. În acest sens deţinerea de abilităţi
remarcabile devine un important avantaj. Când o firmă are abilităţi şi o calificare pe care
concurenţa nu o poate uşor egala, poate desfăşura cu succes o strategie de diferenţiere.
Diferenţierea va aduce cel mai probabil un avantaj competitiv de durată bazat pe:
superioritate tehnologică; calitate; service în beneficiul clientului; mai multă putere de
cumpărare. Aceste atribute de diferenţiere tind să fie foarte greu de imitat de concurenţi.
Efortul de a realiza diferenţierea duce de obicei la creşterea costurilor. Cheia realizării
unei diferenţieri rentabile este, fie menţinerea costurilor de diferenţiere sub preţul maxim cerut
de caracteristicile diferenţierii pe piaţă (astfel ridicând marja profitului pe unitatea vândută) fie
prin compensarea marjelor de profit scăzute cu ajutorul unui volum ridicat, care să conducă la
creşterea profiturilor totale (un volum mare de vânzări poate compensa marjele scăzute de
profit).
În încercarea de a adopta strategia de diferenţiere, o firmă trebuie să aibă grijă să nu
realizeze costuri unitare mult mai mari decât ale concurenţei care să o oblige să practice preţuri
mai mari decât sunt dispuşi să plătească cumpărătorii. Este benefic, de asemenea, să se adopte
trăsături distincte necostisitoare, dar care să urmărească satisfacţia cumpărătorului. De exemplu,

35
restaurantele de renume oferă mici atenţii, cum ar fi o felie de lămâie în paharul cu apă, parcarea
de către personalul său a maşinilor clienţilor, drajeuri mentolate la sfârşitul cinei.

3.4.2.3.Avantajul competitiv prin concentrarea pe o nişă

Concentrarea sau altfel spus focalizarea pe o nişă presupune identificarea unui segment
îngust de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe şi cerinţe specifice. Nişa poate fi reprezentată de
unicitate geografică, de cerinţe specifice în utilizarea unui produs, sau de caracteristici ce atrag
doar cumpărătorii segmentului de piaţă respectiv. Avantajul competitiv al strategiei de nişă este,
fie realizarea unor costuri mai mici decât concurenţa în oferta segmentului de piaţă, fie abilitatea
de a oferi cumpărătorilor nişei produse diferite de cele ale concurenţei. O strategie de
concentrare bazată pe costuri scăzute este dependentă de existenţa unui segment de cumpărători
ale căror nevoi sunt mai puţin costisitoare în comparaţie cu restul pieţei.
Strategia de nişă bazată pe diferenţiere este dependentă de existenţa unui segment de
cumpărători care necesită caracteristici unice ale produselor.
Exemple de companii care au aplicat strategia de concentrare sunt Tandem Computers
(experta în computere "non-stop" pentru clienţii care au nevoie de un sistem "sigur"), Rolls
Royce (automobile de lux), Fort Howard Paper (specializarea în produse de hârtie pentru
întreprinderi industriale şi comerciale) linii aeriene precum Skywest si Atlantic Southeast
(specializarea în trafic redus, zboruri scurte între aeroporturile importante şi oraşele mici, pe
distanţe de 50-250 de mile).
Utilizarea strategiei de nişă pentru a realiza o micşorare a costurilor este o tehnică foarte
utilizată. Lanţul de moteluri Days Inn, Motel 6 şi La Quinta şi-a micşorat investiţiile şi costul pe
cameră, asigurându-şi veniturile de la călătorii ce plăteau regulat. De asemenea, putem menţiona
casele de brokeraj care şi-au micşorat costurile concentrându-se asupra clienţilor ce efectuează în
special operaţiuni de vânzare-cumpărare şi care sunt dispuşi să apeleze la sfaturile în materie de
investiţii şi servicii financiare oferite de firme ce asigură asemenea servicii complete, precum
Merrill Lynch.
Urmărirea avantajului de cost prin concentrare este binevenită atunci când o firmă
găseşte modalităţi de reducere a costurilor prin limitarea numărului sau de clienţi la un segment
distinct.
Strategia de concentrare pe o nişă poate conduce la un avantaj competitiv atunci când
sunt îndeplinite următoarele condiţii:
• segmentul este destul de mare pentru a fi profitabil;
• segmentul are un bun potenţial de dezvoltare;
• segmentul nu este important pentru succesul concurenţilor mari;
• firma ce aplică strategia de concentrare are abilitatea şi resursele pentru a servi efectiv
segmentul;
• firma ce aplică strategia de concentrare se poate apăra împotriva concurenţei prin atragerea
simpatiei clienţilor şi abilitatea sa de a servi cumpărătorii segmentului.
Abilitatea unui producător ce aplică strategia de nişă în servirea segmentului de piaţă
vizat îi conferă atuurile pentru a se apăra împotriva celor cinci forţe competitive, iar concurenţii
ce servesc mai multe segmente nu au aceeaşi capacitate competitivă.
Competenţa firmei care aplică strategia de nişă este de a mulţumi cumpărătorii respectivi.
Aceasta ridică bariere de intrare îngreunând pătrunderea firmelor din afara nişei. Abilitatea
firmei de nişă reprezintă de asemenea, o barieră pe care copiatorii şi imitatorii cu greu o pot
depăşi. Puterea de negociere a clienţilor puternici este şi ea îngrădită oare cum de neputinţa
acestora de a face afaceri cu firme mai puţin capabile de a le satisface cerinţele.
Strategia de nişă dă cele mai bune rezultate în următoarele situaţii:
• când este costisitor sau dificil pentru întreprinderile multisectoriale să satisfacă cerinţele
specializate ale nişei;
• când nici un alt concurent nu încearcă să se specializeze în segmentul vizat;

36
• când o firmă nu are destule resurse să urmărească un segment mai larg de piaţă;
• când ramura de activitate are multe segmente diferite şi deci permite unui producător să
găsească un segment atractiv potrivit abilităţilor sale.

3.4.3.4.Strategii pentru menţinerea avantajului competitiv

Obţinerea avantajului competitiv prin una din cele trei strategii la care ne-am referit
reprezintă problema esenţială a factorilor de decizie din întreprinderi. Dar, tot atât de important
este menţinerea acestui avantaj competitiv aplicând strategii ofensive sau defensive.

A. Utilizarea strategiilor ofensive pentru menţinerea avantajului competitiv

O strategie ofensivă de succes poate aduce un avantaj competitiv faţă de concurenţi. Cât
poate să dureze acest avantaj depinde caracteristicile competiţiei în cadrul ramurii (sectorului)
de activitate.
Se pot distinge trei perioade de-a lungul existenţei avantajului competitiv, şi anume:
creşterea, maturitatea şi declinul în cadrul ramurii (sectorului) de activitate.
Perioada de creştere poate fi scurtă precum în industria serviciilor ce necesită puţin
echipament şi susţinere a distribuţiei pentru a începe o nouă ofensivă. Ea poate fi mai lungă, ca
în industriile de tehnologie complexă, unde firmele pot avea nevoie de câţiva ani pentru a crea o
nouă tehnologie, a aduce noi capacităţi şi a câştiga acceptarea unui nou produs de către
consumator. În mod ideal, o mişcare ofensivă aduce repede un avantaj competitiv, dar cu cât
durează mai mult, cu atât creşte riscul de a fi sesizată de către concurenţă, şi aceasta va începe să
acţioneze în consecinţă.
În perioada de maturitate sunt culese beneficiile avantajului competitiv. Lungimea
acestei perioade depinde de timpul ce se scurge până când concurenţa lansează contraofensiva şi
începe să închidă lanţul competitiv.
O perioadă de maturitate lungă oferă firmei avantajul de a obţine profituri peste medie şi
a-şi recupera investiţiile făcute pentru crearea avantajului. Cea mai bună ofensivă strategică
aduce avantaje competitive importante şi perioadei lungi de maturitate.
În cazul în care concurenţa răspunde prin contraofensivă, începe perioada de declin.
Orice avantaj competitiv pe care firma îl deţine va fi în final erodat de acţiunile concurenţilor
competenţi şi inventivi. În aceste condiţii, pentru a menţiune avantajul iniţial, o firmă trebuie să
aplice o nouă strategie ofensivă. Iniţierea noii strategii trebuie să aibă loc în timpul perioadei de
maturitate astfel încât firma să fie gata s-o aplice când concurenţa reacţionează la vechea
strategie. Deci, pentru a menţine cu succes un avantaj competitiv, o firmă trebuie să fie în
permanenţă cu un pas înaintea concurenţilor prin iniţierea strategiilor ofensive una după alta.
Există şase căi principale de a iniţia strategiile ofensive:
• atacarea punctelor forte ale concurenţei;
• atacarea slăbiciunilor concurenţei;
• atacul simultan pe mai multe fronturi;
• ofensiva "capăt de linie";
• ofensiva de tip querilla;
• lovituri premeditate.
Atacarea punctelor forte ale concurenţei poate fi luată în considerare din cel puţin două
motive. Primul este încercarea de a obţine noi segmente de piaţă prin eliminarea concurenţilor
mai slabi; atacul concurenţilor mai slabi în punctele forte este rentabil când o firmă poate obţine
o victorie decisivă pe piaţă şi un avantaj copleşitor asupra concurenţei. Cel de-al doilea motiv
este sensibilizarea avantajului competitiv al unui concurent puternic. În acest caz succesul este
măsurat prin dimensiunea micşorării decalajului competitiv. Reuşita unei confruntări ofensive a
punctelor forte depinde desigur de mărimea costurilor ofensivei comparativ cu beneficiile.
Pentru a reuşi iniţiatorul are nevoie de multă forţă competitivă şi resurse ca să obţină cel puţin o
parte din piaţa concurenţilor vizaţi.

37
 Atacurile asupra punctelor forte ale concurenţilor pot fi purtate pe oricare din fronturi:
reducerea preţurilor, reclama comparativă, noi caracteristici atractive pentru clienţii concurenţei,
plasarea de noi capacităţi pe teritoriul rival sau noi modele comparabile cu cele ale concurenţei.
Unul din cele mai bune scenarii este atacul printr-un produs de aceeaşi calitate oferit la un preţ
mai mic. Aceasta poate avea ca rezultat câştigarea de noi cote de piaţă dacă firma vizată nu-şi
permite reducerea preţurilor şi dacă atacatorul convinge cumpărătorii că produsul său este la fel
de bun. Totuşi, o asemenea strategie va duce la creşterea profiturilor doar dacă volumul vândut
compensează marjele scăzute pe unitatea de produs.
Un alt mod de atac poate fi prin preţ. Firma obţine un avantaj de cost şi apoi atacă prin
preţuri mai mici decât concurenţii. Avantajul de cost este cea mai puternică rampă de lansare şi
susţinere a marilor ofensive de preţuri. Fără un avantaj de cost, reducerea preţurilor este rentabilă
doar dacă iniţiatorul ofensivei are destule resurse financiare şi poate să-şi depăşească adversarii
într-un război fără cruţare.
Atacul asupra slăbiciunilor concurenţei. În această abordare ofensivă, firmele îşi
concentrează puterea competitivă asupra slăbiciunilor firmelor rivale. Există anumite slăbiciuni
care pot fi ţinta atacului:
• atacul asupra ariei geografice unde concurenţa are o cotă slabă de piaţă sau un avantaj
competitiv slab;
• atacul asupra segmentului de cumpărători neglijat de concurenţă sau dacă aceasta nu are
abilitatea de a-l servi corespunzător;
• atacul concurenţilor ce au lipsuri privind calitatea, caracteristicile produselor sau lipsuri de
performanţă; în astfel de cazuri, atacatorul cu un produs superior poate convinge
cumpărătorii ce doresc performanţă să cumpere propriul produs;
• atacul concurenţilor cu lipsuri la oferirea de servicii pentru clienţi; în astfel de cazuri, un
atacator ce pune accent pe servicii poate câştiga simpatia clienţilor concurenţei;
• atacul concurenţilor ce dispun de slabă recunoaştere a mărcii şi slaba publicitate; un atacator
cu abilităţi de marketing şi o bună imagine îşi poate depăşi concurenţii mai puţin cunoscuţi;
• atacul liderilor de piaţă ce au lipsuri în portofoliul de produse; atacatorii pot exploata acest
lucru pentru a transforma aceste lipsuri în segmente de piaţă noi şi puternice;
• atacul liderilor de piaţă ce neglijează o parte din cerinţele cumpărătorilor, atacatorul având
posibilitatea să ofere pe piaţă produse ce satisfac aceste cerinţe.
De obicei, atacul asupra slăbiciunilor concurenţei are mai multe şanse de reuşită decât
atacul asupra punctelor forte, având în vedere că slăbiciunile sunt vulnerabile şi concurenţii sunt
luaţi prin surprindere, fără o apărare pregătită.
Atacul simultan pe mai multe fronturi. Uneori atacatorii lansează o largă ofensivă
competitivă cuprinzând mai multe iniţiative în încercarea de a-şi dezechilibra concurenţii, de a le
distrage atenţia, şi de a-i forţa să-şi canalizeze toate resursele pentru a se apăra simultan, pe toate
fronturile. Un exemplu, în acest sens poate fi firma Hunt care a practicat în urmă cu câţiva ani o
astfel de ofensivă în încercarea de a obţine un segment de piaţă al keth-up-ului Heinz. Atacul a
început când Hunt a lansat două noi arome de ketch-up pentru a câştiga preferinţele clienţilor, a
încercat să creeze noi segmente de produs şi să câştige mai mult spaţiu de etalare în magazine.
De asemenea, Hunt şi-a redus preţul la 70% din preţul practicat de Heinz; a oferit mari reduceri
detailiştilor; a dublat bugetul de publicitate faţă de cele practicat de Hainz. Ofensiva a eşuat
deoarece marca Hunt nu a fost solicitată de un număr suficient de utilizatori ai mărcii Heinz, şi
mulţi din cei ce au încercat-o au revenit curând la produsele Heinz. Marile ofensive au cele mai
multe şanse de reuşită atunci când atacatorul, datorită resurselor sale superioare, poate să-şi
depăşească rivalii prin menţinerea acestora în defensivă suficient timp pentru a-şi câştiga poziţia
de lider pe piaţă şi avantajul competitiv.
Ofensiva de tip "capăt de linie". Această ofensivă caută să evite confruntarea directă
prin reduceri agresive de preţuri, publicitate intensivă sau eforturi costisitoare de a depăşi
concurenţa. De fapt, aceasta constă în a acţiona în jurul concurenţilor şi a pătrunde pe teritorii de
piaţă neocupate. Exemple de asemenea ofensivă cuprind: plasarea într-o arie geografică unde

38
concurenţa nu este prezentă; încercarea de a crea noi segmente prin introducerea de produse cu
caracteristici specifice şi de performanţă pentru a veni în întâmpinarea cerinţelor cumpărătorilor
vizaţi; saltul către tehnologia noii generaţii pentru a surclasa produsele existente. Cu o astfel de
ofensivă, o firmă poate obţine avantajul vital al primului sosit pe un teren nou. Cel ce aplică
această ofensivă cu succes poate schimba oricând regulile competiţiei în favoarea sa.
Ofensivele de tip grilă. Acestea sunt cele mai potrivite pentru atacatorii mărunţi ce nu au
nici resursele necesare şi nici abilitatea de a iniţia un atac în forţă asupra liderilor de ramură.
Acest tip de ofensivă guerilla foloseşte principiul "loveşte şi fugi", atacând selectiv oricând şi
oriunde se poate ivi o situaţie favorabilă. Există mai multe căi de a iniţia o ofensivă tip guerillă:
• atacul asupra unui segment îngust, distinct, şi slab apărat de concurenţă;
• atacul zonelor unde concurenţii sunt extinşi şi şi-au organizat slab resursele (vizarea
clienţilor concurenţei în zone geografice mai puţin populate; stabilirea orarului de livrări la
ore când livrările cncurenţilor sunt întârziate; îmbunătăţirea calităţii atunci când concurenţii
au lipsuri în această privinţă);
• organizarea de mici raiduri întâmplătoare asupra liderilor, aplicând tactici ca "jonglarea
ocazională" cu preţurile (pentru a câştiga o comandăsau a-şi însuşi un contract) şi izbucniri
intensive de activitate promoţională.
Loviturile premeditate. Acestea implică obţinerea unei poziţii avantajoase pe care rivalii
nu o pot avea. Există mai multe căi de a obţine o poziţie strategicăoptimăprin acţiuni
premeditate:
• mărirea capacităţii de producţie în avans faţăde necesităţile pieţei pentru a descuraja
concurenţa; când rivalii sunt împiedicaţi de a crea capacităţi noi de teama sănu
producăstocuri în exces, cel ce aplică această strategie poate obţine o cotă de piaţă mai mare
dacă cererea creşte la limita superioară;
• obţinerea celor mai bune şi mai numeroase surse de materii prime sau a celor mai de
încredere, obţinerea de contracte pe termen lung cu furnizori importanţi si integrarea pe
veticală în aval; astfel concurenţii se vor bate pentru locul secund în obţinerea materiilor
prime;
• obţinerea celor mai bune locaţii geografice. Avanatajul primului venit poate fi deseori
compensat prin ocuparea celei mai bune locaţii de-a lungul unei zone foarte populate, la o
intersecţie, într-un peisaj idilic natural, aproape de mijloace de transport ieftine sau surse de
materii prime etc;
• obţinerea încrederii clienţilor importanţi;
• construirea unei percepţii "psihologice" unică şi greu de copiat în mintea consumatorilor,
care să se concretizeze într-o preferinţă stabilă pentru produsele firmei;
• asigurarea accesului exclusiv sau dominant la cei mai eficienţi distribuitori zonali.
Această strategie a fost aplicată cu succes de anumite companii. De exemplu, lanţul de
restaurante General Mills Red Lobster şi-a câştigat poziţia de lider în industria restaurantelor prin
stabilirea unor relaţii strânse cu furnizorii de încredere. De Beers a devenit cel mai mare
distribuitor de diamant din lume cumpărând producţia celor mai importante mine de diamant.
Pentru a reuşi această strategie nu trebuie să împiedice în totalitate competitorii de a-i
imita sau copia; trebuie doar să ofere o stabilă poziţie de lider. Poziţia de lider îi pune pe
concurenţi în dezavantaj şi nu este uşor de combătut.
O problemă importantă care priveşte strategiile ofensive de menţinerea avantajului
competitiv o reprezintă alegerea ţintei vizate.
Firmele atacatoare trebuie să analizeze care din concurenţi poate fi atacat, precum şi
mijloacele de realizare a acestui deziderat. Există trei tipuri de firme ce pot fi atacate ofensiv:
• Liderii de piaţă. Iniţierea unei ofensive împotriva liderilor puternici poate implica resurse
valoroase într-un efort inutil şi chiar începerea unei bătălii nerentabile pentru cotele de piaţă.
Atacurile ofensive la adresa unui concurent puternic au şanse de izbândă când liderul evaluat
prin mărime şi cotă de piaţă nu este de fapt lider privit prin prisma eficienţei în a deservi piaţa.
Semn al vulnerabilităţii liderului sunt: clienţii nemulţumiţi, profiturile în descreştere, puternicul

39
ataşament emoţional pentru tehnologia introdusă de lider, uzine şi echipamente nemodernizate,
un portofoliu neechilibrat şi o strategie competitivă căreia îi lipseşte puterea ce rezultă din
scăderea costurilor şi din diferernţiere. Atacurile asupra liderilor pot fi, de asemenea, reuşite,
când atacatorul este capabil să-şi revoluţioneze lanţul de activităţi sau să inoveze pentru a câştiga
un avantaj de cost sau unul rezultat prin diferenţiere. Atacurile împotriva liderilor nu trebuie
neapărat să aibă ca scop transformarea atacatorilor în noi lideri; un atacator poate câştiga doar
prin obţinerea de vânzări în detrimentul liderului, ceea ce îi poate oferi o ascensiune mai rapidă.
• Firmele în ascensiune. Ofensiva asupra firmelor vulnerabile în ascensiune implicăriscuri
relativ scăzute. Atacarea unei firme de acest gen este o opţiune atracticăcând punctele forte ale
atacatorului coincid slăbiciunilor firmei în ascensiune.
• Întreprinderile furibunde care sunt pe punctul de a da faliment. Atacul unui concurent
aflat pe marginea prăpastiei pentru a-i slăbi şi mai mult puterea financiară şi poziţia competitivă
îl poate scoate de pe piaţă.
• Firme mici locale şi regionale. Pentru că firmele acestea au abilităţi limitate, un atacator
capabil poate atrage cei mai mulţi clienţi ai acestora-mai ales pe aceia care înregistrează o
creştere rapidă, cu nevoi din ce în cei mai complexe şi se pot deja gândi să apeleze la un furnizor
care să le ofere servicii complete.
B. Utilizarea strategiilor defensive pentru menţinerea avantajului competitiv
Pe o piaţă concurenţială toate firmele pot fi ţinta atacurilor rivale. Atacurile ofensive pot
proveni, fie de la noii veniţi, fie de la firme de tradiţie ce caută să-şi îmbunătăţească poziţia pe
piaţă. Scopul strategiei defensive este să micşoreze riscul atacurilor, să slăbască impactul
oricărui posibl atac, să determine atacatorii să-şi concentreze eforturile spre alte firme
concurente. În acelaşi timp o strategie defensivă nu îmbunătăţeşte, de obicei, avantajul competitv
al firmei, ea poate contribui la consolidarea poziţiei competitive a acesteia şi la menţinerea
avantajului competitv pe care îl are.
Există câteva modalităţi de bază prin care o firmă îşi protejează poziţia competitivă. O
primă metodă implică încercarea de a împiedica atacatorii să înceapă ofensiva; opţiunile sunt:
• lărgirea portofoliului de produse al firmei pentru a elimina segmentele neocupate şi lipsurile
ce pot fi speculate de potenţialii atacatori;
• lansarea de modele sau mărci ce se apropie de caracteristicile modelelor atacatorilor;
• menţinerea la nivel scăzut a preţurilor produselor ce coincid cu cele oferite de concurenţă;
• încheierea de contracte exclusive cu furnizorii şi distribuitorii pentru a împiedica
concurenţii de a apela la aceştia;
• acordarea de facilităţi furnizorilor şi distribuitorilor pentru a-i descuraja de a face afaceri cu
concurenţii;
• oferirea de stagii de pregătire gratuite sau la un cost mic personalului de vânzări;
• împiedicarea concurenţilor de a câştiga noi clienţi, prin acordarea de cupoane şi mostre
gratuite cumpărătorilor; anunţarea din timp a lansării de noi produse sau modificării
preţurilor.
• creşterea finanţării destinate furnizorilor şi cumpărătorilor;
• reducerea perioadei de livrare a peiselor de schimb;
• mărirea termenelor de garanţie;
• utilizarea tehnologiilor alternative;
• protejarea dreptului de proprietate a know-how-ului, a tehnmologiilor de poroducţie şi a altor
verigi ale lanţului de activităţi;
• semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori pentru a bloca acesul
concurenţilor;
• achiziţionarea de resurse naturale de rezervă pentru a le feri de concurenţi;
• evitarea furnizorilor ce deservesc concurenţii;
• atacarea produselor concurente folosind procedeele cunoscute;

40
 Asemenea acţiuni nu doar consolidează poziţia actuală a firmei, dar o şi îmbunătăţesc. Nu
este de ajuns să încerci să menţii un statut quo. O bună apărare presupune adaptarea rapidă la
condiţiile instabile ale ramurii şi când este cazul blocarea atacurilor posibililor concurenţi. O
apărare mobilă este de preferat unei apărări staţionare.
O a doua metodă a strategiei defensive presupune semnalarea de represali dacă un
atacator acţionează. Scopul este descurajarea atacatorilor (creându-le impresia că atacul îi va
costa foarte mult) sau abaterea atacatorilor spre opţiuni mai puţin ameninţătoare pentru apărător.
Potenţialii atacatori pot fi avertizaţi astfel:
• anunţarea publică a angajamentului de a menţine cota de piaţă actualăa firmei;
• publicitate prin care se anunţă intenţia de a produce capacitatea adecvată pentru a răspunde
creşterii cererii;
• răspândirea în avans a informaţiilor asupra unui nou produs, a unei descoperiri tehnologice,
ori lansarea planificată de noi mărci şi modele, în speranţa că atacatorii vor fi determinaţi să
întâzie propriile acţiuni pentru a vedea dacă acţiunile semnalate se adeveresc;
• angajamentul public al firmei de a atinge nivelul preţurilor şi avantajelor oferite de
concurenţi;
• menţinerea unei rezerve de lichidităţi şi efecte de comerţ;
• contraofensiva ocazională puternică la acţiunile concurenţilor mai slabi pentru a întări
imaginea firmei de apărător puternic.
Un alt mod de a descuraja concurenţii implică încercarea de a reduce cauzele ce îi
determină pe atacatori să lanseze ofensiva. Când pofitabilitatea unei firme sau industrii este
destul de mare, atacatorii preferă să zdruncine barierele defensive decât să atace ofensiv. Un
apărător poate contracara atacuri, în special din partea noilor veniţi, prin urmărirea deliberată a
profiturilor pe termen scurt.

3.4.3.Erodarea avantajelor competitive

Este foarte tentant să se presupună că avantajele competitive prezente de care dispune

firma îşi vor dovedi viabilitatea şi în viitor, dar o astfel de premisă este periculoasă şi poate
conduce la concluzii nerealiste.
Există o multitudine de motive pentru care nu este recomandat să se considere că în viitor
firma va reuşi să-şi menţină avantajele de care a beneficiat în trecut. Cele mai multe avantaje
competitive sunt tranzitorii, întrucât pot fi repede copiate. Cel mai vulnerabil avantaj este preţul,
care este primul atacat de concurenţă. Apoi, inovaţiile aduse produselor sunt, de asemenea,
vizate cu rapiditate de concurenţă. Chiar şi îmbunătăţirile aduse procesului intern de producţie
într-un fel sau altul ajung la cunoştinţa concurenţei.
De ce se erodează avantajele competitive? Cea mai mare ameninţare la adresa avantajelor
de care dispun firmele o constituie modificările în "regulile jocului" cu care au fost obişnuiţi
managerii şi crearea de noi avantaje de către concurenţi. De exemplu, liniile aeriene americane
USAir, Delta, American şi United au fost mult timp protejate prin faptul că deţineau controlul
asupra reţelelor radiale de transport aerian (plecare din marile oraşe către o multitudine de puncte
din Statele Unite) şi a investiţiilor în sistemele de rezervare automată. Acest lucru le-a permis să
se bucure de fidelitatea pasagerilor, care urmăreau câştigarea de puncte în urma călătoriilor cu
avionul. Din păcate, aceste avantaje au fost obţinute cu costuri ridicate generate mai ales de
contractele de muncă foarte scumpe. Serviciile aeriene complexe şi complete oferite de aceste
firme, au fost vulnerabile totuşi la costuri reduse, la serviciile oferite de alte firme - precum
Southwest Airlines, de exemplu - care aveau în vedere zboruri din punct în punct (din oraş în
oraş). În loc să adune pasagerii în marile oraşe, aceste liniile aeriene mai mici ofereau curse non-
stop pe rute scurte sau medii.În acest fel, nu numai că evitau aglomerarea aeroporturilor mari,
dar simplificau şi procedurilor de îmbarcare a pasagerilor şi se reducea probabilitatea apariţiei
întârzierilor. Aceste firme aveau costuri mai mici, datorate utilizării forţei de muncă mai ieftine,

41
ceea ce le permitea practicarea unor preţuri mai reduse. În acest, fel avantajele firmelor mari
precum USAir, sau Delta etc. au suferit o erodare vizibilă.
Avantajele se pot eroda şi sub influenţa presiunii externe, sau prin apariţia unor
concurenţi din afara pieţei, care pot transfera resurse importante de pe pieţele adiacente.
Pericolul reprezentat de astfel de concurenţi pentru firmele care acţionează deja pe o anume piaţă
este ilustrat de exemplul firmei AT&T, care a intrat pe piaţa cărţilor de credit în anul 1990 şi în
doi ani a devenit a patra mare întreprindere producătoare de carduri din Statele Unite. Deoarece
AT&T deţinea cea mai importantă reţea de comunicaţie din Statele Unite, barierele între
telecomunicaţii şi serviciile financiare au fost relativ uşor de îndepărtat.
În mediile în care concurenţa este mai puţin accentuată, firmele îşi pot menţine pe piaţă
produsele ale căror caracteristici le aduc avantaje competitive, pentru o perioadă mai îndelungată
de timp, înainte de a-şi modifica linia de produse. În mediile mai dinamice, însă, procesul de
erodare a avantajelor competitive se accelerează, astfel încât un produs cu anumite caracteristici,
care astăzi aduce anumite avantaje, s-ar putea ca mâine să nu mai fie la fel de valoros şi să
trebuiască înlocuit cu unul nou, cu caracteristici superioare.
Perioada de timp în care firmele se pot bucura de avantajele de care dispun diferă mult de
la caz la caz. La o extremă se găsesc avantajele pe termen scurt, întâlnite pe piaţa produselor
electronice japoneze, unde noile produse sunt imitate în câteva luni sau chiar mai puţin. În anul
1993, firma Sony a fabricat aproximativ 160 de modele de walkman, mare parte dintre acestea
fiind copiate în decursul următorului an. La cealaltă extremă se găsesc industriile în care firmele
dispun de avantaje durabile, bazate pe resurse unice sau foarte bine protejate de întreprindere.
Exemple în acest sens sunt compania Microsoft, întreprinderile farmaceutice care produc şi
comercializează medicamente rare etc. Poziţiile deţinute în cadrul pieţei de astfel de firme se
bazează pe faptul că au fost primele pe piaţă care au acţionat într-o anume direcţie, putând să
impună standarde şi să construiască un portofoliu fidel de clienţi. Unele dintre cele mai durabile
avantaje competitive sunt cele care derivă din relaţiile ce se dezvoltă între firme şi clienţii lor,
cum se întâmplă, de exemplu, pe piaţa investiţiilor bancare. Aici, produsul efectiv constă în
multe cazuri în oferirea de consultanţă financiară de specialitate, asistenţă managerială etc. -
produse foarte sofisticate, dar disponibile imediat, la cererea clientului. Firesc este ca, în aceste
condiţii, relaţia individualizată care se creează între firmă şi client să conducă la creşterea
încrederii clientului şi la fidelizarea lui.
Luând drept criteriu viteza cu care se erodează avantajele de care dispun, firmele po fi
grupate în următoarele categorii:
□ Clasa 1 (ciclul lent). Firmele din această clasă dispun de avantaje competitive durabile bazate
pe resurse unice sau bine protejate în cadrul întreprinderii şi faţă de presiunile concurenţei.
Avantajele competitive pot decurge din reţinerea unor patente, nume de marcă, din stabilirea
unor relaţii strânse cu clienţii, din realizarea unor operaţiuni noi, care să aducă beneficii
clienţilor şi la care concurenţii nu s-au gândit încă.
□ Clasa 2 (ciclul standard). Firmele din această clasă concurează, de obicei, cu câţiva rivali
care vizează acelaşi segment de piaţă, bazându-se pe standardizarea produselor şi pe
distribuţia lor pe o arie întinsă.
□ Clasa 3 (ciclul rapid). Firmele din această clasă au produse cu ciclu de viaţă redus, care
încorporează un grad înalt de tehnologie şi presupun inovaţii rapide. Într-un astfel de mediu,
este foarte greu pentru o întreprindere să-şi menţină avantajele prezente.
Ştiut fiind faptul că acţiunile concurenţilor şi condiţiile pieţei erodează avantajele
competitive ale firmelor, se pune întrebarea: ce poate face o întreprindere pentru a încetini acest
proces de erodare şi pentru a beneficia pe o perioadă cât mai îndelungată de timp de avantajele
sale? În general, întreprinderile creează bariere în calea concurenţilor care încearcă să le copieze
produsele şi să beneficieze de avantajele oferite de acestea.
Bariera ambiguităţii. Pentru a putea imita strategia unui concurent, o firmă trebuie în
primul rând să înţeleagă care sunt sursele care se află la baza avantajelor respectivului concurent
şi apoi să-şi evalueze propriile surse care ar putea contribui la obţinerea unor avantaje

42
asemănătoare. Acest lucru va fi foarte dificil de realizat dacă există ambiguităţi cu privire la
legătura dintre acţiunile întreprinse de concurent şi rezultatele obţinute. Cu cât incertitudinea cu
privire la modul în care întreprinderea obţine avantaje va fi mai mare, cu atât mai greu va fi
pentru concurenţi să pătrundă pe piaţă.
Un exemplu în acest sens îl poate constitui firma americană Federal Express, care oferă
clienţilor, la un preţ accesibil, servicii de livrare rapidă a coletelor - în 24 de ore. În acest caz,
sistemul prin care toate persoanele implicate - cei care recepţionează coletele, cei care le
sortează, cei care le transportă, care le livrează etc. - trebuie să formeze un lanţ extrem de
operativ şi să coopereze foarte bine pentru o cât mai bună satisfacere a cerinţelor clientului. În
acest caz, este dificil pentru concurenţă să identifice cum se realizează conexiunile între toate
aceste verigi şi de unde provine, în primul rând operativitatea sistemului.
Caracterul aparte al serviciilor oferite de Federal Express provine din trei componente, care
fac greu de înţeles sistemul de lucru. În primul rând, sistemul se bazează pe cunoaşterea tacită a
modului de lucru, căpătată printr-o practică îndelungată. În cazuri extreme, se pot folosi diverse
coduri, protocoale sau proceduri codificate, care să nu poată fi înţelese de eventualii intruşi, care
ar putea penetra sistemul. În aceste condiţii, un concurent care încearcă să dobândească aceste
cunoştinţe ar trebui să reuşească să pătrundă în sistem, să-l copieze, ceea ce este aproape
imposibil.
Incertitudinea poate fi indusă şi prin apelarea la un sistem axat pe un anume model de
coordonare a acţiunilor, realizat de câteva persoane-cheie, care cunosc modul în care acţionează
întregul sistem. În acest fel, dacă numai un grup restrâns de persoane cunoaşte desfăşurarea
procesului de lucru, este puţin probabil ca informaţiile să ajungă în mâinile rivalilor, iar acestora
le va fi imposibil să-l copieze printr-o simplă observare exterioară.
În sfârşit, concurenţii vor fi derutaţi şi în cazul în care firma ale cărei avantaje
competitive doresc să le copieze îşi utilizează resursele numai pentru anumite activităţi specifice
şi nu le pot aloca în nici un caz pentru alte scopuri. Se creează astfel o mare interdependenţă
între active şi activităţile cărora le sunt destinate, ceea ce face ca modul de folosire a activelor
să fie greu de copiat.
Bariere în calea imitaţiilor. Odată ce un concurent a reuşit să înţeleagă sursele ce se află
la baza obţinerii avantajelor competitive - chiar dacă această înţelegere este doar parţială -
următoarea sa mutare va fi să achiziţioneze resursele necesare pentru a obţine aceleaşi avantaje.
De aceea, pentru a-şi menţine avantajele proprii, o firmă trebuie să dea dovadă de abilitatea de a
împiedica eforturile concurenţei de a realiza această mutare.
Achiziţionarea directă a resurselor va fi îngreunată sau facilitată, după caz, în funcţie de o
serie de factori:
□ Imobilitatea resurselor. Cea mai bună modalitate de a împiedica imitaţia este aceea de a
apela la resurse de un anumit fel (cum ar fi, în cazul firmei Atlantic, ţiţeiul din Alaska),
localizare într-o anumită zonă geografică, de unde să fie distribuite în sistem radial la locurile de
producţie. De asemenea, este recomandabil să se dezvolte relaţii strânse cu clienţii, care să nu
poată fi uşor atacate;
□ Acurateţea informaţiei referitoare la valoarea unei resurse. Firma care utilizează deja
anumite resurse va dispune de informaţii mai precise cu privire la productivitatea acestora, decât
rivalii care încearcă să le achiziţioneze. Necunoscând suficiente lucruri despre aceste resurse,
concurenţii ar putea efectua cheltuieli semnificative - de multe ori exagerate - pentru
achiziţionarea lor;
□ Chiar în cazul în care concurenţa a achiziţionat un anume activ utilizat de firma pe care
doreşte s-o "copieze", există un risc deloc de neglijat ca acesta să nu-i aducă avantajele scontate,
întrucât productivitatea ar putea scădea ca urmare a modificărilor organizaţionale necesare
pentru absorbirea noilor resurse.
Un alt factor care îngreunează însuşirea avantajelor competitive ale unei firme de către
concurenţă îl constituie timpul şi aceasta pentru că anumite resurse care stau la baza obţinerii
avantajelor se obţin în perioade îndelungate. De exemplu, reputaţia pentru o foarte bună calitate

43
a produselor se creează în timp, prin consecvenţă şi îmbunătăţire permanentă. Un concurent care
încearcă să obţină rapid acelaşi rezultat, printr-un program de scurtă durată, se va confrunta cu
costuri mult mai ridicate decât dacă ar fi eşalonat programul pe o perioadă mai îndelungată.
Poate cea mai subtilă barieră în calea imitaţiei o constituie inerţia concurenţilor,
determinată de faptul că este nevoie de o perioadă îndelungată de timp pentru ca aceştia să-şi
modifice strategiile. Acest lucru este determinat de faptul că au investit în strategiile anterioare şi
le este foarte greu să renunţe la aceste investiţii.
Bariera creată prin ameninţarea cu recurgerea la represalii. O a treia modalitate de a
crea bariere în calea imitaţiilor - care îi permite întreprinderii menţinerea avantajelor competitive
- este aceea de a intimida concurenţii prin ameninţarea cu recurgerea la o serie de represalii, în
cazul în care aceştia ar atenta la poziţia sa pe piaţă. Astfel firma Procter&Gamble a fost capabilă
să descurajeze atacurile frontale din partea unor întreprinderi producătoare de detergent şi pastă
de dinţi prin declararea intenţiei de a-şi proteja poziţia pe piaţă. Concurenţii au luat în serios
această ameninţare întrucât cunoşteau că, în istoria sa, firma Procter&Gamble a acţionat
întotdeauna pentru a-şi apăra cota pe piaţă, chiar şi atunci când acest lucru a fost făcut cu
cheltuieli semnificative.
Semnalele pot fi amplificate prin anunţarea din timp a lansării unor noi produse sau prin
realizarea de capacităţi de producţie înainte ca cererea pieţei să impună acest lucru. Firma care îşi
apără poziţia trebuie să fie însă foarte atentă când îşi dezvoltă capacităţile de producţie, pentru
că, în cazul în care această iniţiativă este urmată şi de alte firme concurente, se poate ajunge la
situaţia în care capacitatea de producţie să depăşească cu mult cererea, determinând reducerea
rentabilităţii.
Menţinerea avantajelor competitive depinde, deci de abilitatea firmelor de a crea bariere
în calea imitări acestora de către concurenţă. Depinde, de asemenea, de înţelegerea modului în
care se pot realiza investiţii pentru crearea de noi avantaje competitive, pe măsură ce se erodează
cele vechi. În acest fel, ciclul avantajelor competitive este susţinut.
Pentru ca aceste competenţe să genereze profituri durabile şi o poziţie solidă pe piaţă,
organizaţia trebuie să asigure suportul financiar, productiv şi comercial, adică resursele
generatoare de valoare şi cadrul organizaţional de utilizare a acestora.
Cele două elemente de bază avute în vedere atunci când agentul economic îşi construieşte
oferta - cost şi calitate - sunt îmbinate în noţiunea de "valoare-client", care reprezintă o sumă a
valorii beneficiilor previzionate a se obţine de către client minus costurile previzionate a se
efectua cu achiziţionarea şi utilizarea produselor. Privită prin prisma clientului, superioritatea
strategiei costurilor minime este dovedită numai atunci când calitatea produselor oferite de firmă
se situează la acelaşi nivel cu cea oferită de concurenţă, dar preţul este mai scăzut. Acest lucru
are consecinţe nefaste mai ales în industriile în care diferenţierea produselor este foarte greu de
realizat, iar atenţia firmelor se îndreaptă exclusiv spre reducerea preţurilor. Dar, avându-se în
vedere faptul că, în alegerea sa, clientul ia în considerare şi alţi factori, în afara preţului, s-a ajuns
la o abordare mai complexă a modului de obţinere a avantajelor, şi anume la "procesul de creare
a valorii".
În ultimă instanţă, toate strategiile se dovedesc viabile sau nu prin capacitatea lor de a
oferi în mod constant o satisfacţie superioară unui segment distinct de consumatori. Studii
recente au relevat existenţa a trei tipuri de strategii, fiecare cu caracteristici specifice. Premisa de
la care s-a pornit a fost aceea că nu este posibil să oferi acelaşi produs tuturor clienţilor, întrucât
nevoile sunt variate. Un segment de clienţi preferă performanţe ridicate ale produsului, un altul
doreşte preţuri scăzute, un al treilea poate dori o calitate mai bună a serviciilor oferite de
furnizori, o relaţie mai personalizată cu aceştia.
Urmărind satisfacerea cu precădere a uneia dintre aceste nevoi, considerată a fi cea mai
importantă - şi axându-se mai puţin pe celelalte - se pot formula următoarele tipuri de strategii:
• Strategii orientate spre excelenţă operaţională, ceea ce înseamnă oferirea unor produse
de calitate constantă, la preţul cel mai bun, prin implementarea unui sistem standardizat, care să
minimalizeze costurile şi să faciliteze achiziţionarea produsului de către client. Firmele

44
importante care utilizează această strategie se preocupă în special de asigurarea unor sisteme
ieftină dar performante, pentru furnizarea produselor. Exemple de firme care au apelat la această
strategie sunt Wal-Mart, AT&T Universal Card, Southwest Airlines.
• Strategii orientate spre satisfacerea unor nevoi specifice ale clientului - acestea pun
accentul pe adaptarea şi modelarea produselor în conformitate cu unele cerinţe precise ale
clientului. Atenţia firmelor se îndreaptă în principal către satisfacerea solicitărilor venite din
partea unor clienţi individuali, sau a unor microsegmente de clienţi, încercându-se cultivarea
unor relaţii de lungă durată cu aceştia. Întreprinderi precum Lutron Electronics, Merill-Lynchn,
Nordstorm s-au specializat pe acest gen de strategie.
• Strategii orientate spre obţinerea de performanţe superioare. Întreprinderile care
utilizează acest tip de strategie se preocupă îndeosebi de furnizarea unor produse care să
încorporeze un grad ridicat de tehnologie de ultimă oră şi să se adreseze unor clienţi deschişi
spre idei noi, sensibili la schimbare. Printre liderii de piaţă care utilizează astfel de strategii se
numără nume de marcă, precum 3M, Hewlet Packard, Sony, Gilette.
Cele trei tipuri de strategii nu sunt total incompatibile, iar firmele pot apela concomitent
la două dintre ele. Atunci când resursa dominantă de care dispune compania este capacitatea de
producţie, compania se va îndrepta spre strategia de excelenţă operaţională. Când relaţia cu
clientul constituie punctul forte al întreprinderii, ea va utiliza strategia orientată spre satisfacerea
nevoilor specifice ale acestuia. Iar în cazul în care principala resursă a întreprinderii o constituie
know-how-ul, ea se va îndrepta spre strategia ce vizează obţinerea de performanţe superioare.
Întrebarea care se pune este cât timp le va fi necesar concurenţilor să fie percepuţi de
clienţi că au atins nivelul de performanţă al liderilor de piaţă? Rapiditatea cu care se obţine un
anumit avantaj depinde de viteza cu care concurenţii îşi procură resursele de care au nevoie
pentru atingerea unei anumite poziţii.

3.4.4. Evaluarea avantajelor competitive

Cei mai utilizaţi indicatori de performanţă sunt cota de piaţă şi profitabilitatea. În practica
economică, însă, trebuie utilizaţi şi alţi indicatori de performanţă, cum ar fi satisfacţia clientului,
sau fidelitatea sa faţă de o anumită firmă, întrucât reflectă răspunsul direct al clientului la
anumite acţiuni ale întreprinderilor.
Cota de piaţă. Premisa de la care se porneşte este aceea că învingătorii pot fi identificaţi
luându-se în considerare cota pe care o deţin din vânzările totale de pe piaţă. Desigur, poate fi
periculos să se realizeze previzionări pornindu-se de la acest indicator, deoarece cotele de piaţă
sunt determinate pe baza unor parametrii competitivi referitori la performanţe trecute. Aceasta nu
înseamnă însă că nu este posibil ca o cotă de piaţă prezentă să constituie un indicator credibil
pentru performanţele viitoare. Previzionarea va fi cu atât mai credibilă, cu cât firma care deţine o
cotă semnificativă de piaţă dispune de avantaje competitive greu de atins de către concurenţi, iar
limitele pieţei vizate sunt relativ stabile. Dominaţia pe o piaţă în care forţele competitive
evoluează rapid nu constituie o garanţie pentru obţinerea unor avantaje competitive viitoare.
Având în vedere faptul că avantajele de care dispun firmele mari se erodează în timp, este posibil
să asistăm la o reducere a cotelor de piaţă a firmelor mari, în favoarea celor mai mici.
Rentabilitatea activităţii desfăşurate de întreprindere. Rentabilitatea reprezintă o
recompensă pentru avantajele competitive obţinute în trecut, după deducerea elementelor
necesare pentru susţinerea sau creşterea avantajelor în viitor. Întrucât rentabilitatea prezentă este
influenţată de acţiuni întreprinse în diverse perioade trecute de timp, este puţin probabil ca ea să
reflecte în totalitate numai avantajele prezente de care dispune compania. În condiţiile unui
mediu turbulent de afaceri, rentabilitatea nu poate fi un indicator concludent. O rentabilitate
peste medie poate fi atinsă prin renunţarea la investiţii de dezvoltare pentru obţinerea de avantaje
viitoare. Unele firme pot decide să renunţe însă la profit acum pentru a investi în capacităţi de
producţie care să-i asigure o cotă de piaţă mai bună în viitor.

45
 Nu există nici o îndoială că cele două variabile sunt strâns legate între ele. Această
interdependenţă a fost însă greşit interpretată în numeroase cazuri, determinând formularea unor
strategii inadecvate. La un moment dat, cota de piaţă era privită ca fiind sursa rentabilităţii,
datorită economiilor de scară oferite de un volum mai mare al vânzărilor şi datorită experienţei
acumulate. La o analiză mai atentă, s-a observat că există şi alte motive pentru care relaţia între
cei doi indicatori impune abordarea unor strategii diferite.
Există o opinie larg răspândită conform căreia profitul determină cota de piaţă deţinută.
Cu un profit iniţial semnificativ plus abilităţile câştigate în perioada desfăşurării activităţii pe o
anumită piaţă, firmele pot face investiţii care să le permită să se dezvolte mai rapid decât
concurenţii .
În prima fază a ciclului de viaţă al produsului, avantajul celui care face primul pas este
esenţial. Odată cu atingerea etapei de maturitate firmele trebuie să se adapteze noilor cerinţe,
odată cu menţinerea avantajelor competitive iniţiale. Firmele care au acţionat primele pe piaţă
nu-şi pot modifica strategia suficient de rapid pentru a fi în pas cu modificările tehnologice, cu
fragmentarea pieţei şi cu alte aspecte care oferă oportunităţi pentru noii intraţi.
În concluzie, cota de piaţă este privită ca un avantaj adus de mişcările strategice, ca o
măsură a succesului, dar nu ca o valoare intrinsecă, ca un activ care să poată fi vândut sau
cumpărat.
Satisfacţia şi loialitatea clientului. Numeroase întreprinderi au adoptat acest indicator ca
principala măsură a performanţelor obţinute. Opinia conform căreia "maximizarea satisfacţiei
clientului va conduce la maximizarea rentabilităţii şi a cotei de piaţă" este larg răspândită şi mulţi
manageri au acţionat în sensul acestui indicator.
Din nefericire, satisfacţia clientului este dificil de măsurat, iar evaluarea ei nu ţine seama
întotdeauna de toate aspectele acesteia. De aceea, s-a demonstrat că acei clienţi care au fost fideli
firmei mai mult de 5 ani au fost mai profitabili pentru întreprindere decât clienţii noi. Astfel,
clienţii fideli au adus beneficii întreprinderii mai mari cu un procent cuprins între 85% (în cazul
cărţilor de credit) şi 350% (în cazul produselor industriale) decât clienţii noi. Cumpărătorii
tradiţionali nu numai că achiziţionează mai multe produse, dar sunt şi mai puţin sensibili la preţ
şi nu necesită cheltuieli suplimentare de promovare.
În cazul în care evaluarea fidelităţii clienţilor s-ar face cu mai mare uşurinţă, probabil că
mai multe întreprinderi ar apela la acest indicator. Din nefericire, simpla evidenţă a clienţilor nu
asigură neapărat creşterea loialităţii, întrucât nu este sigur ca un client care a cumpărat de câteva
ori de la o firmă, va reveni tot acolo.
Managerii privesc avantajele competitive din mai multe unghiuri de vedere. În mod
surprinzător, deşi cei mai mulţi dintre ei sunt de acord că avantajele competitive se evidenţiază în
contextul interacţiunii între concurenţi, de multe ori au în vedere în formularea strategiei numai
firma lor. Un studiu efectuat asupra unui eşantion de 190 de întreprinderi a relevat faptul că peste
40% dintre acestea se orientează cu precădere asupra propriilor acţiuni, lăsând pe locul secund
analiza reacţiilor concurenţei. De obicei, aceste întreprinderi nu sunt mulţumite de imaginea lor
în rândul clienţilor şi al concurenţilor şi îşi concentrează eforturile în special asupra îmbunătăţirii
acesteia. De multe ori există anumite disensiuni în cadrul echipelor manageriale ale acestor
întreprinderi, ceea ce determină o relativă instabilitate a strategiilor adoptate. La celălalt capăt al
spectrului se află întreprinderile care îşi concentrează atenţia simultan asupra clienţilor şi
concurenţilor. Acestea sunt caracterizate, în general, printr-un grad înalt de coeziune a membrilor
echipelor manageriale şi prin stabilitate a strategiilor utilizate.
Concentrarea atenţiei asupra propriei firme reprezintă un anumit tip de model mental,
folosit pentru simplificarea evaluării performanţelor într-un mediu concurenţial foarte complex.
Managerii îşi reprezintă avantajele competitive şi dezavantajele de-a lungul a două dimensiuni.
Una dintre acestea depinde de abordarea pe care o alege managerul, respectiv dacă evaluarea
performanţelor se face în funcţie de capacităţile şi resursele proprii sau, dimpotrivă, în funcţie de
rezultatele concurenţei. A doua dimensiune se referă la categoria care este vizată cu precădere de

46
manageri în analizele lor: clienţii sau concurenţii. Combinând cele două dimensiuni, se ajunge la
trei tipuri de reprezentare:
1. concentrată pe concurenţă;
2. orientată spre clienţi;
3. concentrată asupra propriei firme.
Evaluarea avantajelor din punctul de vedere al managerilor care îşi concentrează
atenţia asupra concurenţei. Acest tip de evaluare se bazează pe compararea rezultatelor proprii
cu cele ale unor concurenţi-ţintă şi este întâlnit cu precădere în industriile în care se realizează
investiţii masive şi care se află în impas deoarece creşterea şi maturitatea tehnologică au redus
competiţia la un joc cu sumă zero. În aceste industrii, firmele caută în principal să-şi depăşească
adversarii". Ele îşi supraveghează strict costurile, urmăresc îndeaproape iniţiativele concurenţilor
şi încearcă crearea unor avantaje competitive de natură tehnologică cât mai semnificative.
Întreprinderile au în vedere, de asemenea, o atentă supraveghere a tuturor mişcărilor care au loc
pe piaţă, urmăresc firmele care câştigă sau pierd contracte, pentru a şti în orice moment care le
este poziţia pe piaţă. Clienţii nu sunt ignoraţi total, dar facilităţile de care se bucură provin de
obicei, indirect, din acţiunile întreprinse împotriva concurenţei.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care îşi
concentrează atenţia asupra clienţilor. Această abordare se bazează în principal pe analize
detaliate ale beneficiilor obţinute de clienţi în urma consumării unui produs, încercându-se
găsirea unor operaţiuni care să asigure firmei noi avantaje competitive. Acest tip de evaluare este
întâlnit mai ales pe pieţele oligopoliste, în care un număr ridicat de producători încearcă să
câştige interesul unui număr cât mai mare de clienţi, asigurându-şi o cotă ridicată de piaţă.
Concurenţilor nu li acordă o atenţie deosebită, acţiunile acestora nu sunt urmărite îndeaproape,
iar accentul se pune în principal pe oferirea de produse de calitate superioară care să satisfacă
cerinţele clientului, şi nu pe obţinerea unei cote de piaţă cât mai mari.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care îşi
concentrează atenţia asupra propriei firme. Această abordare are în vedere evaluarea
performanţelor obţinute prin prisma unor indicatori precum rata rentabilităţii, rata de înlocuire a
stocurilor uzate, rata de amortizare, vânzări per salariat şi, cel mai important, volumul vânzărilor
întrucât firmele care utilizează strategii orientate spre propriile performanţe au de obicei un
volum ridicat al vânzărilor. Totuşi, în absenţa unei comparaţii cu rezultatele obţinute de
concurenţă, acest indicator are o semnificaţie limitată. Dacă nu se realizează această comparaţie,
se poate ajunge la situaţia în care evaluarea să nu fie realistă, întrucât chiar dacă volumul
vânzărilor proprii creşte, ritmul de creştere al vânzărilor s-ar putea să fie mai redus comparativ
cu cel al concurenţilor, care vor să ajungă să câştige o cotă mai mare de piaţă. Acesta este
motivul pentru care comercianţii cu amănuntul nespecializaţi sunt depăşiţi adeseori de cei
specializaţi; de exemplu, o creştere acceptabilă a volumului de vânzări a unei firme care
comercializează o multitudine de produse, printre care şi articole de toaletă, poate masca
pierderea cotei de piaţă în favoarea buticurilor specializate care comercializează numai astfel de
articole. O afacere poate supravieţui acestei perspective, dacă nu are concurenţi direcţi, în
virtutea unui avantaj tehnologic sau a unei poziţii bine protejate pe piaţă, sau dacă toţi ceilalţi
concurenţi se c omportă la fel şi coexistă în relaţii bune.

47