DESARROLLO DE HABILIDADES

GERENCIALES.
Taller de Administración Gerencial
Unidad 4

Docente: CORINA GUILLERMINA OCEGUEDA MERCADO

Alumno: Enrique García García
No de control: 15260322
4.1. Habilidades gerenciales.
4.1.1. Definición y tipos de liderazgo
Definición

El liderazgo es entendido como el proceso de influir en otros y apoyarlos para que

trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar
y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional.

El liderazgo es una habilidad que se desarrolla en la medida en que el individuo

cultiva la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia. Liderar implica empatía
y capacidad de ilusionar a otros. En otras palabras, no es otra cosa que una
gestión tanto de talento propio como el ajeno, resultante de la gestión emocional.

Topologías del liderazgo

Estas descripciones corresponden a los tipos de liderazgo estudiados; y la

variación depende del grado de libertad que se le otorga al seguidor, la
Clasificaciones más frecuente es:

a) Según la formalidad en su elección.

Liderazgo formal: preestablecido por la organización, comúnmente por el cargo, en

una organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas
capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia
administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona
responsable, comunicativa y organizada.

Liderazgo informal: emergente en el grupo, es el reconocimiento por los miembros

de la institución de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una
manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática.
 b) Según la relación entre el líder y sus seguidores.

Liderazgo autoritario:

El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.

Liderazgo democrático:

El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las
opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son
explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo liberal laissez faire:

El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún
momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo, los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si
se lo solicitan.

Liderazgo situacional:

El líder actúa dependiendo de la situación específica y en ocasiones podrá ser

autoritario, democrático o liberal.

Liderazgo transformacional o carismático:

El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las

creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva
alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de
medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de
asumir riesgos personales.
4.1.2. Persuasión.
La persuasión consiste en la utilización deliberada de la comunicación para
cambiar, formar o reforzar las actitudes de las personas, siendo estas últimas
representaciones mentales que resumen lo que opinamos de las cosas, personas,
grupos, acciones o ideas.

4.1.3. Delegación.
Es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga
unas tareas o conferirle su representación

La Delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al

superior de las tareas que han sido delegadas.

Ventajas de la Delegación:
- Directivo: Ahorra tiempo y gestión
- Potencia capacidades gerenciales
- Libera sobre la presión del trabajo inmediato
- Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a otras
funciones.
- Empleado: Incrementa la participación, Incrementa motivación

Desventajas de la Delegación:
- Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.
- La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que está
perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.
- La delegación de tareas sin justificación.

4.1.4. Negociación.
Es el proceso mediante el cual dos o más partes con distintos intereses, dialogan
e intercambian propuestas hasta construir un acuerdo beneficioso para todos.

La Negociación y sus Principios

¿Por qué, entonces nos vemos más negociaciones integrativas en las

organizaciones? La respuesta yace en las condiciones que se necesitan para que
este tipo de negociación tenga éxito. Esto incluye partes que se muestran abiertas
a la información y francas acerca de sus intereses, la sensibilidad de ambas partes
hacia las necesidades del otro, la capacidad de confiar el uno en el otro y la
voluntad de ambas partes de mantener la flexibilidad. Debido a que estas
condiciones a menudo no existen en las organizaciones, no resulta sorprendente
que las negociaciones a menudo asuman una dinámica de ganar a toda costa.
Perfil del Negociador

¿Puede usted predecir las tácticas negociadoras en un oponente si sabe algo

acerca de la personalidad? Todas las evaluaciones de la relación personalidad-
negociación demuestran que las características de la personalidad no tienen un
efecto directo ya sea en el proceso de negociación o en los resultados de la
misma. Esta conclusión es importante. Sugiere que usted debería concentrarse en
los asuntos y factores situacionales de cada episodio de la negociación y no en la
personalidad de su oponente.

Proceso de Negociación

1. Preparación y Planeación: Antes de que empiece a negociar, usted

necesita hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la
historia que lleva a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son
sus percepciones del conflicto? ¿Qué desea obtener de la negociación?
¿Cuáles son sus metas?
2. Definición de las Reglas Básicas. Una vez que usted ha realizado su
planeación y ha desarrollado una estrategia, está listo para empezar a
definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otra parte
acerca de la negociación misma. ¿Quién realizará la negociación? ¿Dónde
se llevará a cabo? ¿Qué restricciones de tiempo, si las hay, se aplicarán?
¿A qué temas estará limitada la negociación? ¿Habrá un procedimiento
específico a seguir si se llega a un callejón sin salida? Durante esta fase,
las partes también intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales.
3. Aclaración y Justificación. Cuando las posiciones iniciales han sido
intercambiadas, tanto usted como la otra parte explicarán ampliarán,
aclararán, apoyarán y justificarán sus demandas originales. Esto no tiene
que ser una confrontación. Más bien, es una oportunidad para educar e
informar a cada parte sobre los temas, por qué son importantes, y cómo
llegó cada uno a sus demandas iniciales. Éste es el punto donde usted
podría querer proporcionar a la otra parte cualquier documentación que le
ayude a sustentar su postura.
4. Negociación y Solución del Problema: La esencia del proceso de
negociación es él toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo
un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrán que ser hechas por
ambas partes.
5. Cierre y Puesta en Práctica: El paso final en el proceso de negociación
consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar
cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el
monitoreo.
4.1.5. Manejo de conflictos.
Entendemos por CONFLICTO, aquella situación en que una parte de los
miembros de un grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de
los miembros disminuyendo o anulando la cohesión. Es decir, puede surgir cuando
hay disparidad de criterios dentro los miembros que conforman un grupo. Otros
autores lo definen como “aquel estado de tensión, que surge entre dos o más
partes, porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o
sobre algo, a lo que ven difícilmente compatible o compartible con equidad entre
ellos”.

Origen y Evolución del Conflicto

El Conflicto es la causa que justifica la razón de ser de la Estrategia como un

modelo de pensamiento y acción. Sin la existencia del Conflicto la Estrategia no
hubiera nacido nunca entre los moldes del razonamiento humano, y si el propio
Conflicto no evolucionara y se transformara de manera dramática como lo hace
cada instante, entonces la Estrategia hubiera sido sólo un pensamiento acucioso
para resolver problemas.

Existe un motivo concreto para el surgimiento del Conflicto, y éste se relaciona con
la existencia de “deseos opuestos”.

Existen dos puntos de partida muy importantes para conocer, más a fondo, la
naturaleza del Conflicto: En primer lugar el Conflicto no es ajeno a nadie. En
segundo lugar, todo Conflicto tiene una estructura y una mecánica.

Mecánica del Conflicto.

A. Los conflictos tienen elementos Motrices que les imprimen dinámica, al

menos es así en su etapa inicial, antes que adquieran dinámica de
naturaleza inercial como efecto de su propia magnitud y fuerza.
B. La segunda consideración importante en la mecánica de los conflictos es
que éstos son, por lo general, pequeños, débiles y vulnerables el momento
que surgen o el momento que se presentan afectando los intereses de las
personas o de las organizaciones.
C. Por otra parte los conflictos crecen porque las personas y las
organizaciones los dejan crecer, los conflictos se alimentan de la falta de
voluntad para acabar con ellos.
D. Los conflictos siempre presentan síntomas que anticipan su llegada.
La Resolución del Conflicto

Al dirigir personas y tratar de guiarlas hacia la consecución de metas comunes, me

enfrento a conflictos de diversa índole, que van desde una disputa entre dos de
mis subordinados por el uso de un ordenador hasta serios enfrentamientos por un
ascenso laboral.

En la solución total, se abren todos los frentes simultáneamente, es decir, que al

mismo tiempo se actúa sobre la conducta conflictiva, sobre la toma de conciencia
y sobre la situación objetiva. La estrategia utilizada es de especial atención pues
pueden quedar huellas que dañen relaciones y que incluso trasciendan el límite
interpersonal para influir negativamente en los equipos de trabajo y en la
organización en su totalidad. Por tales razones, la resolución de conflictos es un
delicado tema que ha pasado “felizmente” a las manos de científicos y expertos, y
que en este pequeño trabajo solo pretendemos ofrecer una mirada general que
jamás alcanzaría todas las aristas de tan complejo proceso.

La solución constructiva del problema puede requerir en ocasiones la presencia de

un mediador que cuente con un sistema de relaciones efectivas con cada una de
las partes en conflicto a manera que provoque confianza y facilite la comunicación.
Para este tipo de solución constructiva, se necesita además la estimulación de
actitudes colaborativas, la toma de decisiones grupales que faciliten ampliar al
diapasón de alternativas de solución y el conocimiento de los asuntos en los
cuales el conflicto se basa para que las soluciones sean realistas.

Consideraciones Finales

El hecho de que el conflicto tenga su lado positivo en el sentido de que puede

aprovecharse para aclarar un problema, puede conducir a un pensamiento más
claro y más crítico, permitir el surgimiento de nuevas ideas y hasta reunir a
oponentes en la búsqueda de un consenso, no quiere decir que vayamos a
convertirnos en sus fieles defensores y promotores. Sin embargo, es una realidad
presente en las cuestiones más sutiles de nuestra vida, por lo que nos impone el
reto de intentar disminuir sus consecuencias sobre nuestro estado emocional,
sobre las áreas de la vida en que estamos inmersos.
4.2. Comportamiento del gerente
Gerentes

Son las personas que tienen responsabilidad sobre los empleados y los recursos
organizacionales como maquinaria, sistemas de información, capital, materias
primas, productos y servicios. Sus objetivos pueden incluir la obtención de
resultados organizacionales como generar utilidades, alcanzar eficiencia
organizacional y alta productividad, y cuidar del desempeño social organizacional.
El término gerente no sólo se refiere al presidente de la empresa, sino también a
los gerentes medios y del nivel de supervisión. Las empresas tienen unos pocos
directivos de alto nivel, pero además tienen mayor cantidad de gerentes en niveles
medios y de supervisión que no son tan visibles como los anteriores, pero que
desempeñan funciones esenciales para la obtención de los objetivos
organizacionales.

4.2.1 Comprensión de las funciones que desempeña.

Actividades desempeñadas por los gerentes de acuerdo con Luthans

Tipo de actividad

1. Gerencia tradicional (32% del tiempo gerencial)

 Planear
 Tomar decisiones
 Controlar
2. Comunicación de rutina (29% del tiempo gerencial)
 Intercambiar información
 Comunicación escrita
3. Gerencia del talento humano (20% del tiempo gerencial)
 Motivar/reforzar
 Disciplinar/castigar
 Manejar conflictos
 Capacitar/desarrollar personal
 Relaciones con el personal
4. Interacciones (19% del tiempo gerencial)
 Interactuar con agentes externos
 Socializar
4.2.2 Establecer objetivos
Objetivos (metas): Resultados o propósitos deseados. Tipos de objetivos:

 Objetivos Establecidos: Declaraciones oficiales de lo que dice una

organización que son sus objetivos, así como lo que se quiere que las
partes interesadas crean.
 Objetivos Reales: Objetivos que la organización en realidad persigue, y son
definidos por las acciones de sus miembros.
 Objetivos Financieros: Relacionados con el desempeño financiero de la
organización.
 Objetivos Estratégicos: Áreas de desempeño de la organización.

Pasos para establecer objetivos

1. Revisar la misión de la organización, su propósito.

2. Evaluar los recursos disponibles.

3. Determinar los objetivos individualmente o con información de otros.

4. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos.

5. Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo.

4.2.3 Logro de objetivos a través de otros.
Métodos para establecer objetivos:

Establecimiento tradicional de objetivos: Método en el que los gerentes de nivel

más alto establecen metas que fluyen hacia los niveles inferiores de la
organización y se transforman en sub objetivos para cada área de la organización.

Cadena de medios y fines: Red integrada de objetivos en los que el cumplimiento

de objetivos en un nivel sirve como medio para lograr los objetivos, o fines del
siguiente nivel.

Administración por objetivos (APO): Proceso para establecer objetivos acordados

mutuamente y para utilizar dichos objetivos para evaluar el desempeño de los
empleados. Los programas APO tienen 4 elementos: Especificidad de objetivos,
toma de decisiones por participación, un periodo de tiempo explícito y
retroalimentación sobre el desempeño.

Características de los objetivos bien escritos

 Los objetivos están escritos en términos de resultados en lugar de

acciones.
 Son mesurables y cuantificables.
 Son claros con respecto a un marco de tiempo.
 Son desafiantes pero posibles.
 Están por escrito.
 Se comunican a todos los miembros de la organización.
4.3. Comportamiento del supervisor
4.3.1 El papel del supervisor en la organización.
La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización
de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más
exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN

1. Mejorar la productividad de los empleados

2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos

3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

5. Monitorear las actitudes de los subordinados

6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno.
Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y
previsión que casi cualquier otra clase de trabajo.

El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el

fracaso de los programas y objetivos del departamento. El individuo sólo puede
llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y
de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas
formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo.

Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o

generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente
amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma
actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios
de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen
que contribuir a que se logren los objetivos de la organización.
4.3.2 La supervisión orientada en la organización.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él
depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas
actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y
conoce a todos los trabajadores.

El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a
la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.

Funciones del supervisor

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandes funciones:

 PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer

la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para
hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así
como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento.
Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares
fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.
 DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de
decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas
relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas,
concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus
colaboradores.
 DESARROLLAR: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de
mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el
trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes
de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles
de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la
satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.
 CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que
sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando
luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados.
Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente
para detectar en qué grado los planes se están obteniendo por él o por la
dirección de la empresa.
Supervisión y control dentro de la organización

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de
los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con
las funciones o tareas que le han sido asignadas.

Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el

proceso de control en una organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en
el primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento
para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se
esperaba. En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones.
Esto se hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir qué
hacer al respecto.

En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de
conversión y luego compara estas observaciones con los estándares de lo
esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante
el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los

supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados
están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y
lograr los resultados esperados.
4.3.3 La supervisión orientada a la producción

Rensis Likert estaba convencido y había encontrado evidencia empírica para ello
de que el tipo de supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los
subordinados quienes a su vez están comprometidos con cada vez más y más
sub-tareas especializadas, lo que refuerza el gerenciamiento en base a “tener
permanentemente ocupadas a las personas”, no es el más efectivo y eficiente.
Este tipo de supervisión al que Likert denomina supervisión “centrada en la tarea”,
puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto
plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo
como así también respecto de otros y la organización como un conjunto se ha de
mostrar muy rápidamente.

Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está
centrado en la tarea al que denomina “centrado en el empleado”. Así como Arnold
Tannenbaum en sus diversos trabajos de campo y de investigación muestra como
el grado de control y de influencia no es un juego de suma donde lo que uno tiene
lo pierde el otro y por lo tanto el superior puede ganar en poder e influencia
dándole poder e influencia al subordinado, Likert llega a la misma conclusión
seleccionando la variable centralización y discriminando entre la que es centrada
en la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas no trabajan en las
organizaciones, según Likert; sino más bien las personas son la organización
misma. Algunas de las características de la supervisión centrada en los
empleados son:

 Ejercen un tipo de control general y no tan específico

 Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad
 Toman en cuenta la opinión de los subordinados
 Los involucran en los cambios
 Se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y
procedimientos
 Establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”
4.3.4 El supervisor como líder de grupo.

En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos
empleados van a desempeñarse bien en el puesto. Los supervisores necesitan
alertar a estos individuos, indicándoles, que la compañía no los hubiera contratado
si no creyera que podrían desarrollar las funciones del puesto. En segundo lugar
los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que señale el cargo y
este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicación con un previo
adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organización no
corneta fallas que le pueda costar a la empresa y así poder cumplirá cabalidad los
objetivos de la organización. En tercer lugar, el supervisor debe informar al
empleado recién contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe
hacerse recién entrando el nuevo empleado para que en un mañana no exista lo
que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor
tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable
porque eso ínsita malestar entre los mismo compañeros, una desunión total o una
rivalidad y eso pondría en peligro la producción de la empresa.

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar

superindividuos. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los
cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor.

A continuación se presenta algunas características personales de los

supervisores:

 Energía y buena salud.

 Potencial para el liderazgo.
 Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
 Conocimiento del trabajo y competencia técnica.
 Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
 Capacidad de enseñanza.
 Habilidad para resolver problemas.
 Dedicación y confiabilidad.
 Actitud positiva hacia la administración.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como también es

cierto que es difícil encontrar a quien las reúna todas. Afortunadamente muchos
de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a través de programas de
capacitación y desarrollo para supervisores.
Los diez mandamientos del supervisor.

1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso

recurso y, además, irrecuperable. Se avaro con él.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones
humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y
respetuoso a sus colaboradores.
3. La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los
derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus
propietarios. Busque siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el
presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios
crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este año
utilidades espectaculares.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el
potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su
trabajo específico de dirección.
6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus
recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y
educar a sus colaboradores.
7. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el
supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de
conocimientos. Manténgase al día en formación / información.
8. Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el
desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo
incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista.
9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los
principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión
de supervisor.
10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unídimensionalidad. Enriquezca
su vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la
humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores
humanos.
Referencias:

1. https://sc6e7230c3bd6e48b.jimcontent.com/.../Habilidades%20Gerenciales.pdf
2. http://cursos.aiu.edu/Administracion%20Y%20Habilidades%20Gerenciales/PDF/Tema%20
7.pdf.
3. Whetten, David A., & Cameron, Kim. S., Desarrollo de habilidades directivas
4. fido.palermo.edu/servicios_dyc/blog/images/trabajos/6592_28975.pdf
5. www.cmicvictoria.org/wp.../06/La-supervision-y-control-en-la-Admnistracion.pdf