Administración y Negocios

Ingeniería en Administración de Empresas

Formulación de la estrategia
Contenido
Introducción 3
Etapa 1: Definiciones estratégicas que debe efectuar una empresa 4
Misión: 4
Visión: 4
Valores de la empresa: 5
Propuesta de valor: 6

Etapa 2: Descripción de cómo desarrollar un plan de negocios (CANVAS) 6

¿Qué es? 6
¿Cómo se implementa? 6
¿Para qué sirve? 6

Etapa 3: Descripción de Balance Score Card 8

¿Qué es? 8
Perspectiva Financiera 8
Perspectiva del Cliente 8
Perspectiva Procesos Internos 8
Perspectiva de Formación y Crecimiento 8
¿Cómo implementar un BSC? 8

Etapa 4: Descripción de herramientas de análisis de macroentorno 10

Análisis PESTAL 10
Análisis PORTER 11
Análisis Estructural 13
Estrategias de los Océanos Azules 14

Etapa 5: Descripción de herramientas de microentorno y ambiente interno. 15

Análisis VRIO 15
Cadena de valor 17
FODA 19

Conclusión 20
Bibliografía 21
Anexo n° 1: PESTEL 22
Anexo n° 2: FODA 22

Planificación Estratégica
2
Introducción
En el presente informe se exponen todos los elementos que componen la planificación estratégica de una
empresa. Esta es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte
de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes
pueden ser a corto, mediano o largo plazo.

Para esto es necesaria la creación de una misión y visión que nos permitirán identificar que queremos
lograr como empresa y a donde nos dirigimos en un futuro, posteriormente la creación de valores y ofrecer
una propuesta de valor que permita diferenciar la empresa de la competencia.

En un segundo capítulo se describe como desarrollar un modelo de negocios con lienzo canvas el cual
consta de 9 elementos primordiales que simplifican esta tarea. Luego la ejecución de un balance Scorecard
que nos ayuda a llevar un control sobre los objetivos planteados en la organización y medirlos para llevar
a la empresa a un mejoramiento continuo.

En el capítulo 4 se exponen las herramientas utilizadas para analizar el macro entorno, como lo son pestal,
porter, estrategia de los océanos azules, describiendo su utilidad y como se debe desarrollar cada uno.
Por último las herramientas para analizar el microentorno y el ambiente interno de la empresa a través de
un análisis VRIO que identifica los recursos y nos permite definir u obtener una ventaja competitiva de
estos. La cadena de valor y el FODA también nos ayudan a analizar las actividades llevadas dentro de la
empresa definiendo en el caso de este último nuestras debilidades y fortalezas para generar una estrategia
para hacer crecer la organización.

Planificación Estratégica 3
Etapa 1: Definiciones estratégicas que debe efectuar una empresa
Misión:
¿Qué es?
 Según Thompson y strickland misión es “Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por
sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a
menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de
los clientes a quienes trata de servir"
 De manera más sencilla, es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa
u organización, y este es considerado el principal objetivo corporativo.

¿Cómo se implementa?
 Para su elaboración debemos considerar, aparte de las preguntas presentadas en el punto
anterior, que debe ser lo bastante amplia para permitir un crecimiento, darle un valor agregado y
debe ser clara para que pueda ser entendida por todos los miembros de la empresa.
 Las preguntas que se deben formular para la creación de este concepto son:
o ¿Por qué existe la empresa?
o ¿Cuál es su razón de ser?
o ¿Cómo quiere ser vista la empresa por la sociedad?

¿Para qué sirve?

 Sirve como fuente de inspiración y motivación, le da identidad a la empresa, y permite informar
qué es lo que hace la empresa y qué es lo que la diferencia de las demás.
 Si la Misión no es definida correctamente por los líderes de las Organizaciones, y no es explicada
y compartida con los miembros de la organización, fácilmente nos perderemos por el camino no
alcanzando los resultados deseados y la visión que hemos proyectado de futuro

Visión:
¿Qué es?
 Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo para orientar
las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
 En concreto es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en
qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado, etc.

¿Cómo se implementa?
 Las preguntas que se pueden formular para la creación de este concepto son:
o ¿Cómo seremos en el futuro?
o ¿Cómo deberíamos llegar a ser?
o ¿Cómo queremos que sea nuestra organización en los próximos años?
o ¿Qué haremos en el futuro?

Planificación Estratégica 4
¿Para qué sirve?
 Sirve como guía para la toma de decisiones y las acciones de todos los miembros de la empresa,
pero además de ello, sirve como fuente de inspiración y motivación, le da identidad a la empresa,
y ayuda a proyectar una imagen positiva.
 Sino sabemos que queremos ser en el futuro, cuando nuestra Organización alcance el grado de
madurez con el que soñamos, es sencillo perderse, no pudiendo ser una guía clara para decidir lo
que hay que hacer en la actualidad y en el futuro.

Valores de la empresa:
¿Qué son?
 Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos
sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
 Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en
realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus
miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
 Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la
fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

¿Cómo se implementan?

 Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el
equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible. Se recomienda hacer
una lista de entre tres y diez valores.
 Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los
próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior
definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.
 Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como
prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de
valores.
Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros
mismos.

¿Para qué sirven?

 sirven como fuente de inspiración y motivación, le dan identidad a la empresa, y ayudan a
proyectar una imagen positiva.

Importancia de los valores de la empresa:

 Los valores son muy importantes para
una empresa porque son grandes fuerzas
impulsoras del cómo hacemos nuestro
trabajo.
 Permiten posicionar una cultura
empresarial.
 Marcan patrones para la toma de
decisiones.
 Sugieren topes máximos de
cumplimiento en las metas establecidas.
 Promueven un cambio de pensamiento.
 Evitan los fracasos en la implantación de
estrategias dentro de la empresa.
 Se lograr una baja rotación de
empleados.
 Se evitan conflictos entre el personal.

Planificación Estratégica
5
  Con ellos los integrantes de la empresa  Se logra el éxito en los procesos de
de adaptan más fácilmente. mejora continua.

Propuesta de valor:
¿Qué es?
 Es el factor que hace que un cliente se incline por una u otra empresa y lo que busca es solucionar
un problema o satisfacer una necesidad del cliente de manera innovadora.
 Constituye una serie de ventajas o diferenciadores que una empresa ofrece a los clientes
 Crea valor para un segmento de mercado gracias a una mezcla específica de elementos adecuados
a las necesidades de dicho segmento. Estos valores pueden ser:
o Cuantitativos: Precio, Calidad, Reducción de costos, velocidad del servicio, etc.
o Cualitativos: Novedad, diseño, Marca, Status, Desempeño, Personalización, Comodidad,
Utilidad, Experiencia del cliente, etc.

¿Cómo se implementa?
 Las preguntas que se pueden formular para la creación de este concepto son:
o ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?
o ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
o ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?
o ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?
o ¿Qué espera el cliente, para superarle las expectativas?

¿Para qué sirve?

 Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface sus necesidades (explicitas y
latentes).

Etapa 2: Descripción de cómo desarrollar un plan de negocios (CANVAS)

¿Qué es?
“Un modelo de negocio fundamentado en la innovación se basa en encontrar y fomentar nuevas formas
de crear, entregar y captar valor para el cliente” Alex Osterwalder

¿Cómo se implementa?
El Método CANVAS consiste en poner sobre un lienzo o cuadro nueve elementos esenciales de las
empresas y testar estos elementos hasta encontrar un modelo sustentable en VALOR para crear un
negocio exitoso, hace parte de la metodología “Lean Startup”. En la siguiente página, se ve reflejado como
realizar este lienzo.

¿Para qué sirve?

Este método busca con un modelo integral analizar la empresa como un todo y sirva como base para
desarrollar diferentes modelos de negocios, se ha convertido en una herramienta de Innovación
Estratégica.

Planificación Estratégica 6
 ¿Qué hacemos para ofrecer ¿Qué ayuda ofrecemos? ¿Cómo integrar al cliente
nuestra propuesta? en nuestro modelo de
¿Qué problema ayudamos negocio? ¿Para quién estamos
¿Qué actividades deben a resolver? creando valor?
llevarse a cabo? ¿Cómo fidelizamos al
Para lograr realizar las ¿Qué valor ofrecemos a cliente a nuestra Estos son el objetivo e
actividades y conseguir nuestros clientes? propuesta? hacia donde se dirigirá el
recursos, se tiene la negocio. Pueden ser uno
necesidad de aliados o socios Junto con nuestro objetivo, o más grupos de clientes,
para que ayuden a lograr el los clientes, tenemos que pero deben estar
objetivo. definir qué le vamos a ¿Cómo se entera el cliente correctamente definidos.
ofrecer, que necesidad de nuestra existencia?
¿Qué somos? estamos cubriendo y como ¿Cómo haremos que el
le aportamos valor a lo que cliente reciba nuestra
Nuestros recursos tangibles e ofrecemos. propuesta de valor?
intangibles.
Existen diferentes tipos de
¿Qué elementos tenemos canales, puede ser a través
para construir nuestra de puntos de venta,
propuesta de valor? internet, mayoristas, entre
otros.

Todo lo que signifique producir la propuesta de valor, llevar a cabo las

actividades claves y tener recursos, implica costos. ¿Qué ingresos, en que conceptos y con quiénes?
Estos pueden ser económicos o de otra índole.

Fuente: Elaboración propia

Planificación Estratégica
7
Etapa 3: Descripción de Balance Score Card
¿Qué es?
Es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores.
Es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medida de actuación,
las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. Esta cuenta con
indicadores agrupados en 4 categorías de negocio, estas son:
 Financiera
 Clientes
 Procesos internos y formación
 Crecimiento
Abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definición de los indicadores.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las
acciones para alcanzar la visión. A partir de esto, se pueden tomar acciones preventivas o correctivas que
afecten el desempeño global de la empresa.
A pesar de que son 4 las perspectivas, no es necesario que estén todas ellas; estas son las más comunes y
pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas.
Perspectiva Financiera
 Son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, estas forman
parte de la relación causa-efecto.
Perspectiva del Cliente
 Es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
 Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, para obtener
cuota de mercado, rentabilidad, etc.
Perspectiva Procesos Internos
 Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos
procesos que dan vida a la empresa. Estos procesos deben ser excelentes, ya que son los que
identifican los directivos e influyen a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de Formación y Crecimiento
 Se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Por lo que hay que lograr
formación en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitación a personas, software, maquinas, etc.
 Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre
indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por
eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura
necesaria para crecer en las otras perspectivas.
¿Cómo implementar un BSC?
1. Definiciones Estratégicas.
Este paso es fundamental ya que sentará las bases sobre las cuales se soporta la estrategia de la compañía
así como su esencia. Durante este proceso se deberán definir:

Planificación Estratégica
8
 Misión: Este estatuto es el que comunica la razón de existir de tu empresa, el propósito para el que
fue creada.
 Visión: Es una declaración que señala hacia dónde se dirige una empresa, un vistazo al futuro de cómo
se ve en 10, 15 o 20 años.
 Valores: Son pilares muy importantes en una empresa, constituyen la filosofía y forma de trabajar así
como la manera en que se conduce la gente que labora en ella, y los comportamientos que se
promueven tanto de manera interna como hacia afuera de la organización.
 Estrategia: Es el plan que determina los objetivos a largo plazo así como las acciones y recursos
requeridos para lograrlos. La estrategia debe de contestar la pregunta cómo se va lograr concretar la
misión, visión y valores. Las cuales pueden ser:
o Liderazgo en costos
o Diferenciación
o Enfoque
 Mapa estratégico: describir la estrategia en forma gráfica, utilizando las 4 perspectivas descritas
anteriormente (financiera, procesos internos, cliente/mercado, desarrollo y aprendizaje), con una
relación lógica de causa efecto, permitiendo que la comunicación de la estrategia se vuelva efectiva.
2. Puesta en marcha
 Capacitación del equipo: constituye el principal sistema de comunicación estratégico dentro de la
organización, por ende es fundamental capacitar al equipo sobre los principales beneficios de la
BSC.
 Objetivos e indicadores de gestión: Levantamiento de los principales objetivos por área o por
procesos, los objetivos identifican la finalidad hacia donde deben dirigirse los recursos y esfuerzos
para el cumplimiento de la misión. Este procedimiento se conoce como construir el árbol
estratégico de la empresa que se completa con la definición de indicadores de gestión, pesos y
forma de cálculo.
 Asignación de responsabilidades: consiste en tomar cada objetivo estratégico y asignar un
responsable, una meta y una iniciativa, es decir, especificarlos de tal modo que su evaluación y
control sean eficientes. Los indicadores de gestión describen la forma de cómo se evaluará el
cumplimiento del objetivo.
 Definición de metas: constituye un elemento cuantificador de toda la estructura definida
anteriormente e implica darle un valor numérico específico a los indicadores, es decir, constituye
las cifras con las que se medirá el desempeño de la organización.
 Alineación: Se debe verificar que los procesos, áreas y funcionarios estén adecuadamente
alineados hacia la estrategia. Debe existir un balance de indicadores prioritarios que impulsan la
ejecución de la estrategia.
3. Evaluación y mejoramiento continuo
 Esta es una herramienta gerencial que permite a organizaciones clasificar su visión y estrategia y
traducirlos en acciones. El mecanismo para un mejoramiento continuo so las reuniones de análisis
estratégico, que consisten en realizar un análisis de la situación organizacional en cuanto a la
ejecución de los objetivos estratégicos para la toma de decisiones, acciones de mejoramiento y
asignación de responsabilidades.
¿Para qué sirve?
 Para generar un sistema de gestión que transforma la estrategia en objetivos e indicadores
tangibles.
 Permitir comunicar la visión y la estrategia.

Planificación Estratégica 9
  Priorizar los procesos más decisivos para el éxito de la organización. Identificar los proyectos más
importantes en los que la organización debe centrar su atención y recursos.
 Medir el impacto de las decisiones estratégicas para comprobar si la asignación de recursos de la
organización está siendo efectiva.

Etapa 4: Descripción de herramientas de análisis de macroentorno

Análisis PESTAL
¿Qué es?
 Es un instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de la empresa. Analiza factores
externos, los cuales son: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales, que
pueden influir en la empresa. Al estudiar los distintos factores, es importante tener en cuenta que
pueden afectar en distintos grados y formas a la empresa.
¿Cómo se implementa?
 Se realiza el análisis de los factores mencionados anteriormente, en estos se deben considerar los
siguientes elementos:
Político y legal Económico Sociales y culturales Tecnológicos Ambiental

 Legislación  Inflación  Conciencia del  Requerimiento  Utilización

antimonopo  Tasa de interés medio ambiente s de I+D en de recursos
lio  Nivel de  Protección al producto naturales
 Legislación salarios consumidor  Requerimiento escasos o
ambiental  Mano de obra  Nivel de s de I+D en abundantes
 Sistema  Apoyo sindicalización procesos  Contaminan
impositivo gubernamental  Ética de trabajo y  Patentes tes
 Sistema de  Crecimiento del actitud ante el  Madurez y utilizados y
tasas al PIB mismo volatilidad sus efectos
comercio  Ciclos  Distribución del  Gasto en  Clima
exterior económicos ingreso tecnología del
 Leyes  Desempleo  Nivel de gobierno
laborales educación  Nivel
 Estabilidad  Cambios en tecnológico de
política estilos de vida la industria
 Demografía  Nivel
 Hábitos de tecnológico de
consumo la mano de
 Hábitos de obra
recreación  Velocidad de
obsolescencia
Fuente: Elaboración propia

 Cuando ya se identifican todos los factores que afectan a cada categoría se debe realizar una
categorización identificando oportunidades y amenazas de la industria según los puntos expuestos por
cada categoría (político, económico, etc.). En el Anexo n° 1 se puede observar una imagen explicativa.

Planificación Estratégica 10
¿Para qué sirve?
 Nos ayuda a evaluar el potencial y la situación de un mercado, indicándonos específicamente si está
creciendo o declinando, su atractivo y la conveniencia o no de acceder a él.

Análisis PORTER
¿Qué es?
 Las fuerzas fuera de la industria son importantes, pero al afectar a todas las compañías dentro de ella,
lo importante es encontrar las diferentes habilidades de las industrias para lidiar con ellas.
 La habilidad de que una empresa pueda manejar las 5 fuerzas de su estrategia le puede permitir
obtener una rentabilidad mayor al promedio.
 Las 5 fuerzas de Porter corresponden a la amenaza de nuevos competidores, poder de negociación de
los proveedores, rivalidad entre los competidores existentes, poder de negociación de los clientes y
amenazas de productos y servicios sustitutos.
¿Cómo se implementa?
 Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia necesaria para
cumplir la visión. Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo más
abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una organización.
 El análisis debe contener una visión enfocada hacia un futuro, la misión debe ser la razón de existir de
la empresa, esta deberá ser independiente. Finalmente, los valores se pueden identificar lo más
importante para la empresa.
 Tomando en cuenta las 5 fuerzas mencionadas con anterioridad, para cada una se deben analizar los
mencionados anteriormente. Esto se ve en la tabla presentada en la siguiente página.
¿Para qué sirve?
 Para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de
negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad
de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en
relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.

Planificación Estratégica 11
 Intensidad de la
rivalidad entre Presión de
Amenaza de entrantes Poder de los compradores Poder de los proveedores
competidores sustitutos
existentes

En este punto se analizan La rivalidad en una Son aquellos que El poder de los compradores Las condiciones que hacen a
las barreras de entrada y industria es un desempeñan la depende de: los proveedores poderosos son
salida. resultado de factores misma función, al espejos de los compradores
estructurales que mismo grupo de  Si las compras representan un poderosos:
Barreras de entrada gran % de las de ventas del
interactúan clientes, pero con
vendedor, especialmente si el  Si son pocos los
 Economías de escala tecnología distinta vendedor posee altos costos
 Número de proveedores y es más
 Diferenciación de competidores o
fijos concentrado que a quienes
Los productos  Si las compras representan un
productos fuerzas iguales se les vende
 Requerimientos de sustitutos que % importante de los costos del
entre ellos  Si no está obligado a
capital merecen mayor comprador competir con sustitutos
 Crecimiento de la
 Costo de cambio atención son:  Si el producto que se compra por la venta a la industria
industria
 Acceso a los canales  Costo de
es estándar o no diferenciado  Si la industria no es un
de distribución  Están sujetos a  Si el comprador enfrenta cliente importante del
almacenaje o
 Políticas de gobierno fijos
tendencias a bajos costos de cambio grupo de proveedores
 Imagen de marca mejorar su valor  Si el comprador logra bajas  Si el producto del
 Diferenciación o
 Patentes o tecnología costo de cambio
(calidad/precio) ganancias proveedor es un insumo
 Puede generar  Si los compradores importante del negocio de
 Aumento de la
Barreras de salida una sustitución representan una amenaza los compradores
capacidad
permanente creíble de integración hacia  Si los productos del grupo
instalada
 Activos fijos atrás de proveedores son
 Altas barreras de
especializados  Si el producto de la industria diferenciados o han creado
entrada
 Costo emocional o no es importante en la calidad costos de cambio
psicológico de los productos o servicios  Si el grupo de proveedores
 Políticas del comprador representa una amenaza
gubernamentales  El comprador está informado creíble de integración
hacia adelante
Fuente: Elaboración propia

Planificación Estratégica
12
Análisis Estructural
¿Qué es?
 Explica las diferencias del desempeño de las empresas en un mismo sector industrial,
proporcionando al mismo tiempo una estructura para orientar la elección de la estrategia
competitiva.
 Se debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite
porque determinan su capacidad para obtener beneficios. También debe identificar sus puntos
fuertes y débiles con el fin de determinar sus estrategias competitivas.
¿Cómo se implementa?
El análisis se lleva a cabo mediante los siguientes factores:

1. Grado de concentración del sector, se pueden diferenciar dos tipos de sectores:

a) Concentrados: Hay pocas empresas, tienen una cuota alta de mercado, quedando el resto
para un número amplio de empresas. (ej.: industria automovilística)
b) Fragmentados: En este existe un gran número de empresas medianas y pequeñas, pero
ninguna tiene una participación importante en el mercado. (ej.: restaurantes)
Las estrategias que pueden ser implementadas son:

a. Construir instalaciones de tipo estándar y trabajar en ellas.

b. Convertirse en un operador de bajo costo.
c. Aumentar el valor para el cliente por medio de la integración (hacia adelante o hacia atrás).
d. Especializarse por tipos de productos.

2. Grado de madurez de la industria: Depende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o
internacional, así como del tipo de tecnología utilizada. Puede clasificarse de la siguiente
manera:
a) Industrias emergentes o nuevas: Son aquellas que han surgido con carácter muy reciente.
Su aparición se debe a una innovación tecnológica.
b) La empresa deberá tener en cuenta cuándo deberá entrar en la industria y si entra en la
misma como figura de líder o de seguidor. Existen una serie de ventajas e inconvenientes
asociados a ser la primera empresa en entrar al mercado.
c) Industrias maduras: Están vinculadas a las industrias básicas. La demanda es limitado o
cero. La competencia por la participación en el mercado se desarrolla bajando precios, lo
que generalmente deriva en una guerra de precios. Las elevadas barreras al ingreso en las
industrias maduras suministran a las organizaciones la oportunidad de aumentar los precios
y utilidades.
d) Industrias en declive o crisis: La característica principal de estas industrias es la tendencia
decreciente de la demanda que puede ser debida a innovaciones tecnológicas (productos
sustitutivos), cambios en los gustos o necesidades de los consumidores o cambios
demográficos que reducen el tamaño del grupo potencial de clientes.

Planificación Estratégica 13
 Como estrategia se puede implementar:

a. Sustitución tecnológica (reemplazo del tren por el avión)

b. Cambios Sociales (mejor conciencia del daño del tabaco produce una disminución del
consumo).
c. Cambios Demográficos (declinación de la tasa de nacimientos)
d. Competitividad Internacional: competencia extranjera (industria textil) 5. En este escenario
aumenta la rivalidad de la competencia

Estrategias de los Océanos Azules

¿Qué es?
 Es una estrategia que se enfoca en renovar la idea de las situaciones de competencia entre las
empresas. Incentiva a las creaciones de nuevos mercados y con ello genera más valor para estas.
 Es decir, Crear un espacio sin competencias en el mercado Hacer q la competencia se torne
irrelevante Crear y captar demanda nueva Romper la disyuntiva del valor o el costo Alinear todo
el sistema en las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo
costo.
 Permite reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro de la construcción de una
nueva curva de valor.
¿Cómo se implementa?
 A fin de romper la alternativa entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de
valor, es preciso formular cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y
el modelo de negocios de una industria:
o Reducir: ¿Cuáles variables que la industria da por sentada se deben eliminar?
o Eliminar: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
o Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la
industria?
o Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

Solo ocurre cuando la empresa logra alinear la innovación con la utilidad, precio y costos (busca la
diferenciación y el bajo costo simultáneamente).

¿Para qué sirve?

La dinámica permitirá a los líderes buscar diferenciación y bajo costo al mismo tiempo, eliminando
el mencionado trade-off entre costo y valor.

Planificación Estratégica 14
Etapa 5: Descripción de herramientas de microentorno y ambiente
interno.
Análisis VRIO
¿Qué es?
 El Análisis VRIO se incluye dentro del análisis interno de la empresa y se compone de tres fases
o etapas: la auditoria de recursos, el estudio de la potencialidad de los recursos y capacidades y
el estudio de la sostenibilidad de las ventajas competitivas que proporcionan algunos de dichos
recursos.
 Se basa en hacer 4 preguntas consecutivas respecto a un recurso o capacidad que alguien
considere podría ser una ventaja competitiva.
 Serán los recursos que cumplan las cuatro condiciones VRIO los que más aporten a
nuestra misión, por lo que han de ser protegidos y explotados al máximo, para poder seguir
manteniendo esa característica especial que nos hace únicos frente a nuestro cliente.

¿Cómo se implementa?
 Se deben definir primero los recursos, capacidades y competencias de la empresa, como lo
muestra la siguiente tabla:
Recursos

Son todos aquellos elementos que se requieren para cumplir el objetivo de la empresa, existen 3
tipos de recursos:

Recursos tangibles:

 Son los recursos más fáciles de identificar en la empresa, ya que estos se pueden ver,
tocar y se pueden valorar. (edificios, marca, experiencia, etc.)
Recursos Intangibles:

 Estos recursos en la actualidad son muy importantes para la empresa, en el cual se

benefician más que los tangibles.
Ej.:
o Reputación: Está relacionado de la confianza entre la empresa y el consumidor
o Tecnología: Se relaciona con la innovación y la propiedad intelectual
o Cultura: Sus rutinas, formas de trabajar, comportamiento, etc.

Humanos:

 Está relacionado con todo aquello que ofrecen las personas a la empresa que realizan su
actividad laboral.
 Las personas deben poseer conocimiento y destreza, en el cual se deben poner en juego
dentro de la empresa.
 Tres aspectos importantes consideran las empresas que deben tener las personas:
o Conocimiento
o Comunicación

Planificación Estratégica 15
 o Motivación

Capacidades:

 Son aquellas que realizan una aportación desproporcionada al valor final del cliente o a
la eficiencia con que es entregado dicho valor, proporcionan una base para entrar en
nuevos mercados y muestran lo que la empresa puede hacer mejor sus competidores.
 Las capacidades pueden ser técnicas o culturales; Las técnicas se refieren a habilidades
que poseen los empleados en relación con las tareas que realizan en su puesto de trabajo.
Las culturales se refieren a actitudes frente a los retos de la empresa (capacidad de
relacionarse, capacidades de adaptación a los cambios organizativos, etc.)
Competencias:

 Son aquellas que realizan una aportación desproporcionada al valor final del cliente o a
la eficiencia con que es entregado dicho valor, proporcionan una base para entrar en
nuevos mercados y muestran lo que la empresa puede hacer mejor que sus
competidores.
Fuente: Elaboración propia

 Luego, se clasifican los recursos en las definiciones que componen el análisis VRIO (Valioso,
Raro, Inimitable y Organizado), como o muestra la siguiente tabla.

Valioso Raro

Cualquier recurso que permita operar más
eficientemente dentro de la cadena, será
considerado como valioso
Permite nuevas oportunidades en el mercado.
El análisis FODA nos ayuda a identificar este
recurso.
Inimitable
Específicos de la empresa, difícil de obtener en
el mercado. Representa un alto valor para la
organización
El análisis PORTER nos ayuda a evaluar este
recurso, para identificar cuan “raro” es dentro
del entorno competitivo.
Organización

¿Es nuestro producto difícil de imitar? Se comprueba si la organización está

¿Habrá una desventaja significativa en costos preparada estructuralmente para explotar los
para un competidor que quiera imitarnos? recursos que hemos encontrado como
valiosos, raros e inimitables.
La imitación puede tener un costo muy alto por Se deben organizar todos sus sistemas de
las siguientes razones: gestión para alcanzar el pleno potencial de los
 Sociales: el recurso se basa en relaciones recursos, generando valor para el cliente.
interpersonales, la cultura, etc. El resultado de esto será una ventaja
 Históricas: ventaja competitiva anterior competitiva perdurable.
que se mantiene en el tiempo.
 Experienciales: la empresa imitadora
desconoce los factores y en qué proporción
han derivado en este recurso.
Fuente: Elaboración propia

Planificación Estratégica 16
Por último se analizan los recursos y se define si la empresa posee ventajas competitivas,
comparativas y si están siendo explotadas o no. Como lo muestra la siguiente imagen:

 Si el recurso no es Valioso, cómo hemos visto anteriormente, tendremos una debilidad, ya que
estamos soportando un recurso que no nos proporciona valor.
 Si es recurso es Valioso pero no Raro, tenemos una situación de paridad con nuestros
competidores, que también tienen recursos valiosos.
 Si el recurso es Valioso y Raro, pero Imitable, obtenemos una ventaja competitiva temporal.
Otras organizaciones acabarán copiándonos. Para mantener esta ventaja debemos seguir
innovando hasta encontrar el recurso que no sea Imitable en el largo plazo.
 Si el recurso es Valioso, Raro y difícilmente Imitable, pero no somos capaces de explotarlo,
tenemos una ventaja competitiva ‘no explotada’. En este caso, debemos hacer evolucionar
nuestra organización.
 Sólo cuando el recurso sea Valioso, Raro, difícilmente Imitable, y seamos capaces de
explotarlo, se produce la ventaja competitiva a largo plazo.
¿Para qué sirve?
 Para realizar un diagnóstico estratégico de la empresa, al igual que el Análisis DAFO.
 Permite identificar las fuentes de ventajas competitivas sostenibles de la empresa, lo que le da
un mayor valor estratégico en la utilización del proceso de la Dirección Estratégica.

Cadena de valor
¿Qué es?
 Es una herramienta de análisis estratégico empresarial básica para analizar las fuentes de
ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades que
se realizan y sus interacciones.
 Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el
comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación

Planificación Estratégica 17
¿Cómo se implementa?

 Identificadas todas las actividades, el siguiente paso consiste en analizar cuáles de esas
actividades suponen una ventaja competitiva para la empresa en el mercado respecto a su
competencia. Esas actividades que hacen a la empresa más rentable y fortalecen su posición en
el mercado deben potenciarse y mantenerse en la propia organización. Todas las demás tareas
deben reducir su coste lo máximo posible, siempre, sin perder la calidad intrínseca del producto.
Para esas actividades se debería optar por subcontratar o externalizar.
 En la siguiente tabla se describen los factores que componen esta herramienta.

Infraestructura de la empresa:

 Ofrece los recursos financieros (contabilidad y planeación) y físicos (espacio, comunicaciones,

equipos y herramientas necesarias para la ejecución de tareas).
Gestión de los Recursos Humanos:
Actividades de soporte

 Se encarga del reclutamiento, selección, contratación, sistemas de compensación, desarrollo y

capacitación del personal que trabaja dentro de la empresa.
Desarrollo de Tecnología:

 Su objetivo es proveer los sistemas de información, el mantenimiento y la renovación de

equipos. También involucra el desarrollo de productos, en algunos casos también la
investigación de mercado.
Compras:

 Realiza la función de adquisición de los bienes y/o servicios requeridos por las actividades de
apoyo y las actividades primarias.
Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y Post-Venta
ventas
Involucra Tienen como
Comprende el Manejo de
actividades que propósito la
procesamiento de Desarrollo de quejas y
definen la entrada transformación
pedidos. Manejo actividades reclamos.
de materias de materias
de clientes, promocionales Instalación de
primas para su primas en undistribución de para incentivar la equipos, soporte
posterior productos,
producto final. compra del técnico y
transformación. preparación de producto, atención general
Normalmente es publicidad y a las necesidades
informes.
Ej: recepción de en esta etapa dirigir las del cliente.
materias primas, donde se agrega estrategias de la Garantías.
almacenamiento, valor.
fuerza de venta.
distribución

Actividades primarias

Fuente: Elaboración propia

Planificación Estratégica 18
¿Para qué sirve?
Esta herramienta de análisis estratégico permite identificar claramente cuáles son las diferentes
actividades que se desarrollan en las empresas, distinguidas por aquellas que tienen una vinculación
directa con la generación de valor para el producto, y el resto de actividades, aquellas que sirven de
aquello para las tareas primarias.

FODA
¿Qué es?
 El análisis Foda son siglas que representan el estudio de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, de una empresa, un mercado o sencillamente a una persona.
 Esta herramienta es aplicada posterior a análisis pestel.
¿Cómo se implementa?
 Se realiza completando la matriz que contiene 4 recuadros correspondientes a cada sigla.
 La matriz FODA consta de lo siguiente:
Fortalezas Oportunidades

Los atributos o destrezas que una industria o Las condiciones externas, lo que está a la vista
empresa contiene para alcanzar os objetivos por todos o la popularidad y competitividad
que tenga la industria u organización útiles para
alcanzar el objetivo

Debilidades Amenazas

Lo que perjudicial o factores desfavorables Lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia

para la ejecución del objetivo de la industria o empresa que se encuentran
externamente, las cuales pudieran convertirse
en oportunidades para alcanzar el objetivo

Fuente: Elaboración propia

 Las fortalezas y debilidades corresponden a la empresa, el cómo afectan de manera interna.

 Las oportunidades y amenazas pertenecen al entorno, a los factores externos que pueden llegar
a afectar a la organización. En el Anexo n° 2 se puede observar una imagen explicativa.
¿Para qué sirve?
 Ayuda a tener un enfoque mejorado, logrando ser competitivos ante los nichos de mercado.
 Sirve para hacer frente a situaciones estratégicas complejas de una manera muy sencilla y
rápida. El punto más sobresaliente de un análisis FODA es que estimula una discusión orientada
que normalmente no se lleva a cabo sin una herramienta que guíe el análisis.

Planificación Estratégica 19
Conclusión
La Visión y la Misión de una Organización constituyen la base de las estrategias y políticas. Es
importante dedicar tiempo-reflexivo a su revisión si ya se tiene, o a su definición si no la hemos
definido nunca, para luego desarrollar una planificación estratégica eficiente.

Para conseguir las metas y desarrollar una planificación estratégica adecuada es necesario planear
las acciones organizativas alineadas a su Visión y Misión, hacer partícipes a los miembros de la
Organización y fomentar alianzas estratégicas.

La cadena de valor busca maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes y nos
permite identificar las actividades que se están llevando a cabo dentro de la empresa.

Tanto nuestros recursos propios como los de nuestros competidores varían con el tiempo, pueden
evolucionar o incluso quedarse obsoletos. Por estas razones, el Análisis VRIO tendrá una validez
temporal finita. Debemos planificar un Análisis VRIO de forma periódica, con el fin de proteger
nuestra ventaja competitiva durante más tiempo.

Planificación Estratégica 20
Bibliografía
GestioPolis.com Experto. (2001). Qué es la cadena de valor.

Recuperado de https://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/

Activa Conocimiento Progreso personal y profesional en gestión y liderazgo. (2017). Análisis VRIO

Recuperado de http://activaconocimiento.es/analisis-vrio/

PDCA Home. (2012). La importancia de definir la misión y visión de una organización para
conseguir metas.

Recuperado de https://www.pdcahome.com/1903/la-importancia-de-definir-la-mision-y-
vision-de-una-organizacion-para-conseguir-sus-metas/

Guiovanni Quijano. (2013). Modelo CANVAS, una herramienta para generar modelos de negocios.

Recuperado de https://www.marketingyfinanzas.net/2013/03/modelo-canvas-una-
herramienta-para-generar-modelos-de-negocios/

Carolina Castro. (2014). Océanos azules.

Recuperado de http://slideplayer.es/slide/1632540/

Alina Mihoc. (2011). Análisis del entorno.

Recuperado de http://mkt-ventas.blogspot.cl/2011/07/analisis-de-la-estructura-de-la.html

Jorge Iván Gómez. (2016). ¿Para qué sirve el Balanced Scorecard?

Recuperado de http://www.dinero.com/opinion/columnistas/articulo/para-que-sirve-el-
balanced-scorecard-bsc-por-jorge-gomez/240014

Planificación Estratégica 21
 Anexo n° 1: PESTEL

Fuente: http://www.ideasparatuempresa.es/7-claves-para-la-internacionalizacion-de-tu-pyme/

Anexo n° 2: FODA

Fuente: http://www.analisisfoda.com/

Planificación Estratégica 22