Sunteți pe pagina 1din 11

MANAGEMENT STRATEGIC

~DISCIPLINĂ OPȚIONALĂ~

Realizat de: Hantea Larisa


Hulea Denisa
Keresztes Lilla
Marc Adela
Economie și Afaceri Internaționale
Anul 3, Grupa 1
Cuprins
1. Introducerea companiei ................................................................................................................... 2
2. Grupurile strategice ......................................................................................................................... 4
3. Acțiune tactică. Acțiune strategică .................................................................................................. 5
4. Modelul lui Porter ........................................................................................................................... 6
5. Strategia/Strategiile implementate la nivelul de afaceri .................................................................. 7
6. O eroare cu impact major asupra evoluției companiei .................................................................... 8
7. Set de schimbări viabile pe următorii ani ........................................................................................ 9
8. Anexe .............................................................................................................................................. 9

1
1. Introducerea companiei
Arctic S.A. este o firmă care produce aparate electrocasnice cum ar fi: aparate frigorifice,
maşini de spălat rufe, aragazuri, hote, aspiratoare, televizoare, cuptoare şi plite.

Arctic este o poveste 100% românească, făcând parte din inima românilor de peste 40 de ani
în 1968.Aceasta se poate identifica cu o serie de valori asociate românilor: familie, încredere,
optimism, ambiție, consecvență, maturitate, experiență.

Până în 1989, Arctic a fost marca reprezentativă pentru români şi a reușit să-şi păstreze locul
în inima lor chiar şi după privatizarea din 1997, când compania a fost listată la Bursă de
Valori Bucureşti. A urmat un program extins de modernizare și retehnologizare a companiei,
în urmă unei investiții totale de 30 de milioanede dolari.

Drept urmare, Arctic a lansat o gama nouă de aparate frigorifice, cu un design modern și cu
parametri tehnici îmbunătățiți.
În anul 2002, compania a fost cumpărată de grupul Arçelik (Turcia), al treilea producător şi
distribuitor european de electronice şi electrocasnice mari și mici. Astfel, Arctic a devenit
una din cele mai importante companii private din Romania.

În anul următor, Arctic nu mai înseamnă doar frigidere pentru că a lansat o gama extinsă de
produse: mașini de spălat rufe, aragazuri și aspiratoare. În urmă acestei lansări, Arctic ocupă
poziția de lider pe segmentul de electrocasnice în România, cu o cota de piață de 30%.
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț, de o gamă
completă ce satisface exigențele clienților, cu un design modern, o perioada de garanție de 3
ani și un service de calitate. Capacitatea de producție a crescut de la 440.000 unități (2003)
la 750.000 unități/an(2004), ajungând în 2005 la 900.000 unități/an.

Pentru 2006, capacitatea de producție este de 1 milion unități/an, atingandu-se astfel un record
în producție de 4.384 buc./zi. Creșterea producției a fost determinată de extinderea piețelor
de export. În2006, 65% din producția Arctic a fost comercializată și în: Franța, Marea
Britanie, Germania, Polonia, Spania și țările din estul Europei. În prezent, Arctic exportă către
63 de clienți din 35 de țări, vânzările ajungând la740.000 buc.

În 2004, s-a adoptat un sistem modern de management al producției: Total Productive


Maintenance (TPM). Conceptul acestui sistem este "zero pierderi".
De asemenea, s-a urmărit creșterea capacității de producție corelată cu reducerea costurilor. În
același timp, Arctic a adoptat și programul de management Six Sigma. Acesta ajută să se
obțină un avantaj în față concurenței prin creșterea eficienței și scăderea costurilor.
Conceptele programului sunt: rezolvarea problemelor și prevenirea defectelor.

Cu o gama completă de electrocasnice mari și televizoare, Arctic a pornit în 2005 la cucerirea


inimilor românilor prin lansarea noii game Diffusion. Caracterizată de un design modern,
aproape futurist și de perfectă îmbinare aacestuia cu tehnologiile de ultima ora, gama
Diffusion a fost creată pentru a răspunde aspirațiilor din prezent ale românilor la o viață mai
confortabilă, mai modernă și mai frumoasă.

Un eveniment cu încărcătură emoțională a fost în 2005: Arctic a sărbătorit 35 de ani de


activitate. Momentul sărbătoresc a fost marcat și prin lansarea pe piață a frigiderului Arctic cu
2
numărul 12.000.000. Dacă ar fi să așezăm cele 12.000.000 defrigidere în picioare, unul lângă
altul, într-o linie dreapta, acestea ar acoper idistanta București – New York (3.500 km).

2006 este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic, marcând intrarea
brandului într-o nouă categorie de produse. Tot în acest anse lansează și nouă linie de
producție pentru congelatoare orizontale, destinată atât pieței interne, cât și piețelor externe.
Cu o capacitate de producție de 400.000 unități anual și o investiție de 5 milioane Euro, aceast
aeste singură linie de producție de congelatoare orizontale a grupului Arcelik, produse ce sunt
exportate în Turcia, Franța, Germania, Polonia, Italia, Iraq, Serbia, Africa de Nord.

Si tot 2006 marchează inaugurarea noului centru logistic Arctic, o investitiede peste 2,7 mil.
Euro. Depozitul de produse finite este dotat corespunzător ultimelor standarde tehnice în
domeniu și acoperă o suprafață de 14.000 mp. Din perspectiva investițiilor, 2006 este un an
plin pentru Arctic: 10,3mil. Euro au fost direcționate către extinderea capacității de producție,
alinierea la sistemele de calitate Arçelik (6 Sigma și TPM), promovarea noii linii Diffusion,
consolidarea infrastructurii și dezvoltarea resurselor umane.

In perioada 2008- 2010 compania a lansat mai multe game de produse precum: electrocasnicile încorporabile,
lansează Arctic Expert Line, prima platforma de asistență telefonică pre și post- vânzare pentru produse
electrocasnice, electrocasnice cu un design modern, ergonomic, dominat de accente și accesorii
silver, gama de electrocasnice cu tehnologia TET, ce oferă consumatorilor soluții de
economisire pe termen lung.

Acum patru ani, Arctic inaugurează o nouă linie de producție, își extinde capacitatea de
producție și devine astfel cel mai mare producător de aparate frigorifice din Europa Centrală,
cu o capacitate anuală de producție de 2,6 milioane de unități. Investiția realizată este de 21,9
milioane de euro, iar 10,2 milioane euro sunt ajutor de la stat, iar restul fondurile companiei.

Dupa parcurgerea unui proces de repoziționare strategică, Arctic lansează o nouă platforma de
comunicare menită să ilustreze relația emoțională dintre brand și consumatori.

În anul 2017, Arctic a demarat lucrările de construcție pentru o nouă fabrică de mașini de
spălat rufe, care va fi amplasată în localitatea Ulmi, județul Dâmbovița. Nouă investiție este
una de tip Greenfield și va fi prima unitate de producție din grupul Arçelik construită conform
standardelor conceptului digital de Industrie 4.0. Astfel, conceptul de fabrică 4.0 va integra

3
tehnologii de ultima oră, precum comunicarea wireless a liniilor de producție cu cele din alte
țări parte din Grupul Arcelik, dar și utilaje inteligente.

2. Grupurile strategice
Pentru a avea o viziune de ansamblu asupra principalelor grupuri strategice pe piața
electrocanicelor, formate in funție de preț și calitate s-a recurs la o comparație orientativă pe o
scala de la 1 la 10, unde 1 înseamnă preț scăzut/ calitatea scăzută a produselor, iar 10
reprezintă prețuri mari/calitate înaltă a produselor.În funcție de cele 2 variabile au rezultat
urmatoarele grupuri stategice:
Primul grup strategic fiind compus din companiile Zanussi, Whirpool, Indesit, care au
produse de o calitate medie și prețul acestora este orientat spre clienți cu venituri
medii.Companiile membre ale acestui grup sunt apărătorii de piață, concentrându-se pe
produsele deja existente, mai puțin pe inovare și eficientizrea produselor sale, micșorând
costurile.
Al doilea grup startegic compus din companiile Arctic, Electrolux,Bosch, care au produse de
o calitate relativ bună și sunt orientate spre persoanele cu venituri peste medie. Companiile
membre a acestui grup sunt analizatorii pieței, care au o gamă de produse de calitate
recunoscută ca fiind bună de clienți și merg pe ideea de inovare a unor gamei noi de produse.
Al treilea grup strategic este format din companiile Samsung, Hotpoint și Beko cu o calitate
înaltă a produselor existente fiind orientate spre clienții cu venituri mari, care sa isi permita
gama lor de produse pentru ceea ce le oferă specificațiile acestora.

4
3. Acțiune tactică. Acțiune strategică

3.1. Acțiune tactică


Acțiunile tactice sunt mijloace construite să sprijine implementarea planurilor strategice şi
atingerea obiectivelor tactice. Planurile tind să se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3
ani. În cea mai mare parte sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consultă managerii
nivelurilor inferioare înaintea obţinerii creditului din partea managerilor de vârf. Planurile
tactice schiţează principalele acţiuni pe care departamentele specifice le vor întreprinde pentru
atingerea obiectivelor tactice, având la bază o anumită strategie.
Arctic este prima companie din România care a implementat sistemul TPM (Total Productive
Maintenance), un sistem modern de management al producției, dezvoltat de Japan Institute of
Plant Maintenance, ce are ca obiectiv creșterea permanentă a productivității prin prevenirea
pierderilor din ciclul de viață al fiecărui proces de producție. După implementarea sistemului
TPM, Arctic a inregistrat o creștere a eficienței generale a echipamentelor de la 68% la 85%.
Compania a fost distinsăîn 2010 cu Premiul pentru Excelența pentru consistențăîn TPM și în
2013 cu Premiul Special TPM Achievement.
Arctic este si primul producător din România care a primit distincția Siemens Platinum
Certificate pentru Eficiență Energeticăîn Producție.

3.2. Acțiune strategică


Acțiunile strategice sunt mijloace pentru întreaga organizaţie pentru a atinge obiectivele
strategice. Presupun soluţionarea unor probleme care vizează reacţia organizaţiei la
schimbarea condiţiilor de mediu sau alocarea de resurse, acţiuni ce vor fi întreprinse pentru a
determina un efort unic şi a mobiliza capacitatea întregii organizaţii. Planurile sunt, în
general, dezvoltate de managementul de vârf, în colaborare cu managementul de mijloc. În
mod caracteristic, planurile strategice acoperă un orizont de timp relativ lung, care se poate
extinde la 3-5 ani sau mai mult în viitor.
Turcii care deţin Arctic vor să construiască o fabrică de cuptoare incorporabile, maşini de
spălat haine şi vase iar locaţia în discuţie e comuna Ulmi (Târgovişte), la doar 30 de kilometri
de Găeşti, unde Arctic are fabrica de frigidere şi congelatoare, prima şi momentan singura
unitate din România.
Arctic a început lucrările de construcţie în luna iunie 2017, realizată din fonduri proprii, dar şi
cu ajutor de la Guvern. În prima etapă, proiectul vizează atât unitatea în sine, cât şi un depozit
de produse finite, laboratoare, birouri, cantină, platforme acoperite, parcări pentru autoturisme
şi maşini de mare tonaj, cabină pentru poartă, clădiri conexe, alei carosabile şi pietonale,
amenajări peisagere şi sistematizare verticală, împrejmuire, branşamente pentru utilităţi şi
organizare de şantier.
Lucrările au o valoare de 35.657.090 lei, urmând a fi executate în termen de 24 de luni de la
data începerii acestora.

5
Prin realizarea acestei investiţii, Arctic va deveni unul dintre cei mari producători din Europa
în domeniul producţiei de maşini de spălat, iar impactul va fi resimţit la nivel economic şi
social, vor lucra 4.000-4.500 de de persoane pe tot ce înseamnă platforma Ulmi.
Arctic: in 2010, fata de 2009, volumul de unitati exportate de Arctic Gaesti a crescut cu peste
18%, iar, in prezent, exporturile reprezinta 80% din totalul vanzarilor. Unul dintre cele mai
cunoscute branduri romanesti peste hotare, Arctic este comercializat in tari ca: Turcia, Spania,
Franta, Germania, Anglia si Polonia.

4. Modelul lui Porter

4.1. Amenințare din partea noilor intrați


Cel mai mare producător de electrocasnice de pe piaţa locală este Arctic Găeşti, deţinut de
turcii de la Arcelik, afacerile companiei ajungând la 1,37 mld. lei în 2012, în condiţiile în care
cele 20 de companii din top au un business total de doar 2,1 miliarde lei (470 mil. euro).
Companii apărute după Artic caută să se impună pe piața electrocasnicelor, precum Electrolux
din Satu Mare, cu afaceri de circa 450 mil. lei în 2012, dar care nu apare în top pentru că nu
şi-a depus rezultatele pe site-ul Ministerului de Finanţe. Electrolux ar intra pe poziţia a doua
în acest top. Miele produce la Braşov componente pentru electrocasnice. În total - cu
Electrolux şi Miele - piaţa depăşeşte 2,6 mld. lei (600 mil. euro).Cele două ar putea constitui o
amenințare pentru compania Arctic.

4.2. Intensitatea rivalității între concurenții existenți


Factorii principali ai erodării poziţiei întreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi în al doilea rând de influenţa produselor second-
hand . Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat în decurs de 4 ani, ajungând ca
de la 27% în 1998, să depăşească în 2001 şi 2002 ,50% din totalul pieţei, atât cantitativ cât şi
valoric. O dată cu creşterea importurilor, sectorul a devenit şi mai competitiv; firme
concurente precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei, ajungând să
deţină împreună circa 25% din piaţa aparatelor frigorifice la sfârşitul lui 2002.
Pentru aceasta, ARCTIC a ridicat anumite bariere încercând să constituie un front de
contracarare a proliferării produselor substitute secondhand, prin limitarea importurilor
acestora, prin campanii de informare privind standardele de securitate în exploatare, utilizarea
agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinând de fabricare şi calitate.

4.3. Presiunea din partea produselor substituente


Companii ca Electrolux, Bosch, Siemens, Whirlpool, General Electric, Merloni, Philips îşi
vând produsele pe piaţa românească la preţuri mai mari (cu minim15%) pentru produse
similare.

4.4. Puterea de negociere a cumpărătorilor

6
– reprezintă o forţă şi o ameninţare pentru companie, întrucât aceştia solicit calitatea
produselor, dar influenţează şi preţul. Astfel, pot exista cumpărători care influenţează preţul
produselor, sau cumpărătorii care îşi pot alege bunuri similare la un preţ mai mic. De aceea,
firma mizează pe marja win-win, în care câștigă atât compania, cât şi consumatorul.

4.5. Puterea de negociere a furnizorilor


În special, firma colaborează cu furnizorii în ceea ce priveşte materia primă și
componentele de bază. Fabrica Arctic de la Găești este aprovizionată cu materie primă de la
160 de furnizori , dintre care 60 autohtoni, iar ca valoare 75% din materia primă este din
import și doar 25% din Romania. Furnizorii pot interveni prin ameninţarea că îşi vor mări
preţurile, însă Arctic un vrea să se amestece în activitatea furnizorilor, ci doar vrea să se
asigure că aceştia îşi vor respecta standardele impuse de către companie și au construit un
centru logistic prin care să își aducă furnizorii mai aproape de fabrica principală.

5. Strategia/Strategiile implementate la nivelul de afaceri

5.1. Strategia de îmbunătățire a performanțelor


La baza rezultatelor excelente obtinuțe de Arctic se află preocuparea permanentă de a
îmbunătăți performantele prin intermediul unor procese de control, printre care:
 Testările și inspecțiile liniei de producție.
 Auditul producției prin testarea zilnică a 2% din totalul producției.
 Inspectarea parametrilor de funcționare a echipamentelor.
 Evaluarea condițiilor de depozitare a materiilor prime și a componentelor.
 Asistarea la încarcarea transporturilor.
 Testele de performanță pentru 1% din totalul producției zilnice.
 Măsurătorile 3D pentru îmbunătățirea controlului calității dimensiunilor.
 Analiza datelor în timpul proceselor pentru a evita produsele neconforme.
 Auditul intern și al furnizorilor.
 Elaborarea documentelor de calitate: instrucțiuni, proceduri, planuri.

5.2. Strategia de investiție în segmentul serviciilor


Investițiile în segmentul de servicii au reprezentat una dintre direcțiile strategice de dezvoltare
urmate de Arctic. Pentru a răspunde cât mai bine așteptărilor consumatorilor finali, o
importantă parte a investițiilor a fost alocată dezvoltării rețelei de service și celei de servicii
adiționale.

Arctic deține propria rețea de service cu acoperire la nivel național ce asigură servicii de
suport tehnic atât în timpul perioadei de garanție, cât și post-garanție, precum și piese de
schimb și consumabile pentru întreaga durată de viață a produsului.

7
Astfel că, în 2014 Arctic lanseaza pachetul unic de servicii de garantie si mentenanta Arctic
Dolce Vita ce ofera 1 an in plus de garantie si 20% discount la toate serviciile oferite de
Arctic, timp de 10 ani.

Totodată, Arctic a înființat și serviciul Call Center Expert Line, un centru de consiliere în
luarea deciziei privind alegerea produselor Arctic și pune la dispoziție sfaturi legate de
întreținerea și utilizarea eficientă a aparatelor electrocasnice deja achiziționate. Pentru a
întregi oferta de servicii pre și post-vânzare a fost dezvoltată și platforma online
www.arcticpentrutine.ro prin care compania furnizează utilizatorilor ce se documentează on-
line, sfaturi practice privind alegerea și utilizarea electrocasnicelor.

În ultimii ani, Arctic s-a concentrat pe implementarea de sisteme moderne de management al


resurselor umane, precum sisteme de evaluare a performanței, sisteme de motivare, training și
dezvoltare a personalului.

5.3. Strategia de diversificare a produselor electrocasnice


 In 1970 se realizează prima producție de frigidere.
 In 2004 Arctic lansează gama de televizoare și inaugurează o nouă linie de producție
pentru aparate frigorifice.
 In 2006 Arctic inaugurează o linie de producție pentru congelatoare orizontale, singura
din cadrul grupului Arcelik.
 In 2009 Arctic lansează pentru prima dată o gamă de produse electrocasnice
incorporabile.

În ultimii ani, Arctic s-a concentrat pe implementarea de sisteme moderne de management al


resurselor umane, precum sisteme de evaluare a performanței, sisteme de motivare, training și
dezvoltare a personalului.

6. O eroare cu impact major asupra evoluției companiei

O eroare cu impact major asupra companiei Arctic a avut loc dupa criza economică din
2009, când companiei nu a reușit să anticipeze căderea pieței din Orient din cauza
conflictelor militare iminente.
Acest fapt a generat efecte negative precum: suprapoducția fără posibilitatea de a fi vândută,
scăderea încasărilor, intrarea în șomaj tehnic a angajaților sau dispnibilizarea acestora,
pierderea celoralte piețe din cauza lipsei de lichidități care să susțina afacerea.
Măsurile ce au fost luate in aceste condiții au afectat atât compania, cât și angajații deoarece
s-au făcut 300 de diponibilizări, schimbul 3 s-a suspendat, iar procesul de producție s-a limitat
pentru ca Arctic să supraviețuiască.

8
7. Set de schimbări viabile pe următorii ani

Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare; o oportunitate apare atunci
când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi.
O posibilă schimbare viabilă pentru compania Arctic ar fi extinderea producției în țară, prin
producerea aragazelor și hotelor în România deoarece Arctic nu fabrică aceste electrocasnice
în țara.
O altă schimbare ar fi diversificarea mãrcii, care are în vedere extinderea de noi produse din
categorii diferite, reprezentând extinderea în sens larg. Adică, firma Arctic ar putea să
producă și telefoane, laptopuri și alte electronice pentru a atrage și alte categorii de clienți.
O dezvoltare semnificativă al companiei Arctic ar însemna creșterea numărului partenerilor
externi, mai ales spre tări vestice deoarece aceasta va ridica cifra de afaceri a firmei și își va
face cunoscută imaginea peste hotare in țările dezvoltate.
O altă schimbare ar fi realizarea unei game de lux, care ar viza clienții cu venituri mai mari.
Prin această strategie Arctic ar extinde grupurile țintă de clienți, mărind veniturile încasate.
O altă traiectorie de dezvoltarea poate fi investițiile în proiecte de cercetare dezvoltare care să
ajute la crearea unor noi game produse sau îmbunatațirea modelelor vechi, eficientizarea
procesului de producție și creearea de noi locuri de muncă.

8. Anexe

http://adevarul.ro/locale/targoviste/dambovita-arctic-incepe-concstructia-fabricii-ulmi-locuri-
munca-vor-create-nivelul-investitiei-1_59420d315ab6550cb8280a8b/index.html
http://adevarul.ro/locale/targoviste/fabrica-electrocasnice-arctic-ulmi-cj-dambovita-dat-
avizul-inceperea-lucrari-valoare-35-mil-lei-1_596314db5ab6550cb8f53cee/index.html
http://www.zf.ro/companii/retail-agrobusiness/arctic-pariaza-70-mil-euro-pe-o-fabrica-de-la-
zero-dar-cere-si-partea-statului-14968005
http://www.digi24.ro/stiri/economie/arctic-se-extinde-a-anuntat-a-doua-fabrica-si-sunt-
zvonuri-privind-o-a-treia-538958
https://www.arctic.ro/compania/
https://www.agerpres.ro/flux-documentare/2014/04/14/marci-romanesti-de-traditie-
electrocasnicele-arctic-15-37-10

9
https://www.scribd.com/doc/120845567/Pozitionarea-intreprinderii-in-mediul-concurential

10