Subiecte
Evoluţia M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei concepţii distincte, diferenţiate funcţie
de obiectivele şi mijloacele specifice de realizare a acestora:
A. Concepţia contabilă – care considera că munca este o resursă de intrare în organizaţie ca şi altele (materiale,
financiare, informaţionale), care poate fi coordonată şi contabilizată după aceleaşi principii ca şi celelalte resurse.
Gestiunea resurselor umane apelează la contabili pentru a trata problemele de bază, care se referă la venituri şi
cheltuieli.
B. Concepţia juridică – axată pe managementul relaţiilor sociale, pune accent pe dreptul muncii, securitatea
socială, dreptul salariaţilor şi al relaţiilor industriale. Acest mod de abordare a M.R.U. prezintă un dublu interes:
Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea următoarelor preocupări ce revin
M.R.U.:
1. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea şi motivarea personalului necesar organizaţiei;
2. crearea condiţiilor necesare utilizării la parametri maximi a pregătirii profesionale, experienţei,
abilităţilor, talentelor şi iniţiativelor fiecărui angajat;
3. identificarea şi definirea cerinţelor individuale ale angajaţilor, în scopul creării condiţiilor de
afirmare personală şi profesională a acestora;
4. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabilă dezvoltării relaţiilor interpersonale şi
interprofesionale;
5. dezvoltarea unei culturi de întreprindere care, prin elaborarea de norme, valori, criterii de apreciere,
stiluri, metode şi tehnici de conducerea, să stimuleze loialitatea angajaţilor şi disponibilitatea acestora
pentru performanţă, calitate şi competiţie;
6. promovarea şi onorarea responsabilităţilor de natură socială şi legală ce revin organizaţiei, prin care
să garanteze angajaţilor şanse egale de afirmare şi condiţii de muncă cu grad înalt de siguranţă.
Sintetizând, putem desprinde următoarele domenii de aplicabilitate ale M.R.U.:
1. activităţi de asigurare a resursei umane şi anticiparea necesarului de personal în perspectivă;
2. activităţi de structurare organizaţională, care vizează în special:
proiectarea structurilor organizatorice;
elaborarea fişelor de post;
evaluarea posturilor;
stabilirea parametrilor de performanţă a muncii.
3. activităţi de dezvoltare calitativă a resurselor umane;
4. activităţi de recompensare a angajaţilor prin salarizare, motivare materială şi morală;
5. activităţi de stimulare a relaţiilor interpersonale şi de cooperare profesională inter-grupuri prin
atragerea şi încurajarea participării angajaţilor la procesele informaţionale şi decizionale;
6. activităţi de pregătire specială psiho-profesională a personalului, în vederea implementării
schimbărilor;
7. activităţi de asistenţă socială privind securitatea muncii şi protecţia socială.
Politica de personal defineşte liniile directoare de abordare a intereselor organizaţiei în scopul atingerii
obiectivelor, prin intermediul conducerii şi gestionării resurselor umane.
Cultura de întreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de conduită, convenienţe, valori
şi criterii de apreciere, considerate ca esenţiale şi în acelaşi timp reprezentative pentru organizaţie, prin care se
definesc direcţiile specifice de acţiune, maniera de atingere a obiectivelor şi modul de evaluare a
performanţelor.
Cultura de întreprindere sintetizează un model de comportamente, atitudini, credinţe şi valori care duc
la individualizarea (personalizarea) acesteia.
Elementele constitutive ale acesteia sunt:
normele şi criteriile specifice;
scala de valori;
climatul şi comportamentul organizaţional;
stilul de conducere;
procedurile specifice de acţiune;
structura organizaţiei şi sistemul de comunicare dintre membri acesteia.
4. Structura funcţională
În organizaţiile cu structură funcţională, structurarea se realizează pe baza omogenităţii activităţilor şi
sarcinilor ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activităţile de producţie sunt
grupate pentru a forma o singură funcţie care realizează toate sarcinile cerute de aceasta. O structură
organizaţională proiectată pe aceste baze este caracteristică organizaţiilor mici şi mijlocii cu activitate de
producţie omogenă şi este prezentată în figura următoare:
Specializarea pe produs/serviciu este aceea în care gruparea se face în funcţie de produse sau servicii
specifice, fiecare grup având propriile sale funcţii specializate, furnizate de către nivelul operaţional.
Aceasta conduce la o situaţie în care funcţii precum cele de Resurse umane sau Financiară, vor tinde să aibă mai
puţină influenţă asupra evenimentelor pe piaţă.
De exemplu, în figura de mai jos, conducătorul departamentului de Resurse umane al unei divizii este
direct responsabil faţă de managerul diviziei dar, în acelaşi timp, el are şi o relaţie ierarhică de subordonare faţă
de managerul de Resurse umane al organizaţiei. Aceasta înseamnă că el este subordonat managerului de divizie
în activităţile sale curente, dar în ceea ce priveşte aplicarea politicii de resurse umane a firmei, el este subordonat
managerului de Resurse umane (contravine unui principiu de bază al managementului, cel al “comenzii unice”).
Această subordonare dublă poate cauza unele tensiuni, cel mai probabil în situaţia în care cei doi şefi ai săi vor
avea puncte de vedere diferite asupra unei probleme, sau în ceea ce priveşte rolul său în mecanism.
MN GENERAL
În figura de mai sus, se observă că fiecare divizie de produs îşi urmăreşte obiectivele proprii cu ajutorul
unei echipe complete de specialişti, dar acest lucru poate conduce la situaţia în care aceştia urmăresc în mod
primordial interesele diviziei, neglijând interesele globale ale companiei (interese de tip „parohial“). Aceste
interese globale sunt urmărite de către directori (senior manageri). Aceştia asigură stabilirea unui cadru general
de politici şi strategii, în limitele căruia pot opera diviziile. O asemenea structură dă o putere considerabilă
managerilor de linie, aceştia fiind subordonaţi managerului general. Această structură prezintă următoarele
avantaje şi dezavantaje.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
permite grupurilor majore ale companiei diviziile individuale pot căuta să-şi
să se concentreze asupra priorităţilor lor în promoveze propriile obiective atât de
cadrul strategiei generale puternic, încât să pună în pericol strategiile
asigură un mecanism de aprovizionare a generale ale firmei
grupurilor majore ale companiei cu pot apărea conflicte între divizii datorită
resursele necesare intereselor diferite sau a diferenţierilor de
permite grupurilor majore să-şi dezvolte eşalonare a fondurilor
cultura corespunzătoare costuri administrative ridicate
complexitatea coordonării
posibilitatea apariţiei comerţului inter-
divizionar
Structura bazată pe amplasarea geografică - divizarea activităţilor bazată pe amplasare geografică este
des utilizată de către organizaţiile care furnizează bunuri sau servicii pe o arie extinsă. Această structură poate fi
întâlnită în principal în cazul firmelor din domeniul comerţului, turismului şi transportului.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
În aceste situaţii, unităţile operative individuale sunt grupate regional şi sunt "aprovizionate" cu necesarul
de specialişti de la un birou regional.
Exemple pentru această formă de structurare a activităţilor întâlnim în turism în industria hotelieră –
marile ”lanţuri hoteliere” sau lanţurile de magazine fast-food (McDonald’s, K.F.C, Pizza Hut etc), în cadrul
firmelor internaţionale din domeniul distribuţiei.
6. Structura matriceală
Este un tip relativ nou de structură, care a apărut ca rezultat al problemelor de coordonare în industriile
complexe cum ar fi industria aerospaţială unde, tipurile de structuri precum cea funcţională, respectiv
divizionară, nu au putut face față multitudinii activităţiilor şi relaţiilor specifice acestui domeniu. Totuși,
catedralele, castelele sau vapoarele nu au fost niciodată realizate ‘în serie‘ ci au fost abordate ca proiecte, într-un
astfel de sistem matriceal!
In condiţiile schimbărilor tot mai frecvente şi mai puternice de pe piaţă, principalul avantaj al structurii
ierarhice piramidale – stabilitatea, devine un dezavantaj fiind asociat cu rigiditatea la schimbare; apare astfel
necesitatea flexibilizării structurilor organizatorice, iar matricea reprezintă o soluţie.
Structura matriceală este rezultatul combinării, de obicei, a unei structuri funcţionale, cu o structură
bazată pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durată determinată, este numit un manager de proiect care
coordonează şi răspunde pentru munca efectuată de o echipă şi negociează cu clientul. Deşi este subordonat
direct managerului său de linie, are o legătură funcţională cu unul sau mai mulţi manageri funcţionali, acest lucru
depinzând de complexitatea proiectului.
Managerii funcţionali asigură expertiza şi stabilitatea organizaţională, iar managerul de proiect
conducerea unitară a proiectului pe toată durata sa.
Un astfel de exemplu este prezentat în figura următoare:
Caracteristica esenţială a structurii matriceale o reprezintă combinarea liniilor de autoritate şi comandă
laterale şi verticale. Acest fapt are ca avantaj important eficienţa ce rezultă din combinarea caracteristicilor de
stabilitate conferite de structura ierarhică, cu cele de flexibilitatea generate de structura organică şi relaţiile
informale.
Forma matriceală se concentrează asupra necesităţiilor echipei de proiect, care este în contact direct cu
clientul. Aceasta încurajează managerii funcţionali să-şi înţeleagă rolul în efortul productiv al organizaţiei şi,
astfel, se înlătură unul din principalele dezavantaje ale formei pur funcţionale şi anume construirea de “imperii
individuale” de către şefii funcţionali (“interese parohiale”).
Forma matriceală de structurare a organizaţiei oferă în prezent cele mai bune soluţii pentru reducerea
tensiunilor dintre nevoia de diferenţiere şi cea de integrare a activităţilor complexe în cadrul organizaţiilor
moderne.
Şi în cazul acesta putem evidenţia un grup de avantaje şi dezavantaje ale structurii:
AVANTAJE DEZAVANTAJE
7. Atributele liderului
Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calităţilor personale ale liderilor. Opinia
generală era aceea că secretul conducerii constă într-un set de calităţi înnăscute, pe care le posedă anumiţi
membri de elită ai societăţii. Această abordare nu este surprinzătoare, dat fiind faptul că primii exponenţi ai
acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau ei înşişi întreprinzători de succes. In cadrul acestor studii privind
conducerea, preocupările majore constau în alcătuirea unor liste privind calităţile unui manager de succes,
majoritatea acestor calităţi fiind înnăscute.
In anul 1968, John Eric Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii în cadrul unor organizaţii
militare din S.U.A. (organizaţii mature, stabile), realizând ierarhizări particulare ale calităţilor liderilor;
rezultatele sunt prezentate în tabelul următor:
Deşi Adair s-ar fi aşteptat să obţină aceleaşi ierarhii ale calităţilor liderilor, dat fiind faptul că
organizaţiile sunt similare, concluzia acestor studii a fost aceea că teoria conducerii carismatice, bazată pe
calităţile înnăscute ale liderilor, nu este fezabilă din moment ce, între primele calităţi, singura care apare în mod
constant este “curajul”.
Cu toate că teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate în prezent ca instrument al teoriilor
conducerii, abordarea bazată pe calităţi are aplicaţii utile în trainingul managerial. De exemplu, Fred Edward
Fiedler, John Burgoyne şi Tom Boydell [1978] enunţă o listă de atribute ale managerilor de succes, rezultată în
urma propriilor cercetări.
Şi, este clar pentru toată lumea, că dacă nu există un fond de calităţi înăscute, învăţarea nu se poate
realiza, aşa cum nu putem să construim o casă fără fundaţie!
8. Studiile Michigan
Intr-o serie de cercetări realizate la începutul anilor ‘50, Rensis Likert şi un colectiv de specialiști de la
Universitatea Statului Michigan au studiat comportamentul conducătorilor unor grupuri cu productivitate înaltă,
respectiv redusă. Cercetările au arătat că managerii grupurilor înalt productive aveau un comportament centrat pe
angajaţi, în timp ce conducătorii grupurilor slab productive erau mai autoritari şi centraţi prioritar asupra
sarcinilor.
Modelul Michigan
Studiile Ohio
Studile Ohio au fost realizate de către Andrew W. Halpin şi James B. Winer în anul 1957 prin
intermediul unor chestionare conţinând 150 de întrebări, plecând de la considerentul că cele două extreme ale
studiului Michigan – orientarea spre angajaţi şi spre sarcini reprezintă dimensiuni distincte ale analizelor privind
conducerea.
După prelucrarea datelor, au rezultat două modele distincte de comportament – unul centrat asupra
angajaţilor, denumit de către cercetători “Consideraţie” şi altul centrat asupra sarcinilor şi obiectivelor, denumit
“Spirit întreprinzător” sau “Spirit iniţiatic”.
Cercetările au demonstrat că grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de „consideraţie“ aveau o
productivitate înaltă. Situaţia diferă însă în cazul organizaţiilor militare, unde angajaţii preferau lideri
caracterizaţi de nivel ridicat al “spiritului întreprinzător”.
Modelul a fost extins în anul 1978 de către Robert Blake şi Jane Mouton care au considerat câte nouă
coordonate ale fiecărei dimensiuni, făcând comentarii asupra combinaţiilor posibile şi în raport cu factorul timp.
Propunerea se referă la integrarea ierarhică a grupurilor de muncă, de la nivelul doi în jos conducătorii
fiind în acelaşi timp subordonaţi în grupul superior şi lideri în cadrul propriilor grupuri; în acest mod informaţia
circulă mult mai repede şi mai corect iar conducerea este una democratică. Productivitatea creşte la cel mai înalt
nivel.
Likert efectuează şi studii asupra spiritului de echipă şi mărimii optime a grupurilor de muncă. El
defineşte „spiritul de echipă” prin intensitatea legăturilor dintre membri echipei şi prin atractivitatea acesteia faţă
de persoane din exterior.
In ceea ce priveşte mărimea echipei, porneşte de la ideea că în orice grup există doi lideri – unul formal,
desemnat, şi altul informal, ales şi acceptat de către grup în mod natural, iar conducerea efectivă se asigură doar
în situaţia în care cele două roluri sunt jucate de către o singură persoană. In cadrul grupurilor mari, acest lucru
nu mai este posibil deoarece apar sub-grupuri.
In urma cercetărilor, Likert concluzionează că mărimea optimă a echipei de lucru este cuprinsă între 8 –
12 membri.
11.Tannembaum & Schmidt
Intr-o serie de studii care s-au bucurat de largă apreciere elaborate în anul 1958 la Harvard University, Robert
Tannembaum și Warren Schmidt au propus un model continuu al stilurilor manageriale, prezentat în figura
următoare:
Autoritate Democraţie
Domeniul de autoritate
a managerilor
Domeniul de
libertate a subordonaţilor
1 7
Cu toate că şi modelul lor se bazează pe cele două dimensiuni opuse –democratic/autoritar, modelul este
unul flexibil şi, pentru prima dată, nu se mai face recomandare pentru un anumit stil de conducere, stilul optim
fiind cel dependent de conjunctură, de contextul organizaţional.
Stilul 1;1 – conducătorii care adoptă acest stil exercită o influenţă nesemnificativă asupra personalului din
subordine, manifestând şi un slab interes pentru obiectivele organizaţiei. Practic, se poate aprecia că în această
situaţie nu putem vorbi despre exercitarea efectivă a conducerii.
Stilul 9;1 – managerii care se încadrează în acest stil fac dovada unui interes deosebit, extrem, pentru
obiectivele organizaţiei, dar redus faţă de angajaţi. Intr-un astfel de sistem, relaţiile dintre conducere şi angajaţi
se bazează pe autoritate, ceea ce generează scăderea interesului faţă de muncă al celor din urmă.
Stilul 5;5 – se caracterizează prin echilibru. Conducerea transmite angajaţilor doar atâtea informaţii cât
consideră că este necesar, dar acordă personalului stimulente. Privit în ansamblu, acest stil nu dă cele mai bune
rezultate, dar este superior celor anterioare.
Stilul 1;9 – este opus celui de tip 9;1. Pe termen lung, acest stil de conducere este incapabil să asigure
nivelul corespunzător de eficienţă şi, în acest fel, nu va soluţiona nici problemele sociale de la nivelul
organizaţiei.
Stilul 9;9 – este apreciat ca fiind optimul absolut spre care se tinde, caracterizat prin preocupări majore
atât pentru realizarea obiectivelor organizaţiei cât şi pentru necesităţile angajaţilor.
13.Teoriile “Contingency”
Teoriile de contingenţă sunt cele care explorează o gamă mai largă de variabile în studiile privind
conducerea. Cel ce a utilizat pentru prima dată termenul de “contingency” în domeniul teoriilor conducerii a fost
Fred E. Fiedler în anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat că eficienţa conducerii este condiţionată
de modul în care liderul îşi adaptează stilul conform situaţiei.
Situaţia cea mai favorabilă se întâlneşte atunci când relaţiile dintre lider şi subordonaţi sunt bune, când
sarcinile sunt structurate şi conducătorul are o poziţie puternică şi stabilă. Prin identificarea poziţiei de putere a
liderului ca şi variabilă cheie, Fiedler a stimulat efectuarea altor cercetări în domeniu.
In anul 1976 Charles Handy sugerează că în analiza conducerii trebuie identificaţi în primul rând acei
factori ce pot fi considerați constanți pe termen scurt şi mediu, legaţi în special de normele organizaţionale
(cultura de organizaţie).
Adair consideră sarcinile şi oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale conducerii, dar face
distincţia între oameni ca indivizi şi, respectiv, ca membri ai grupului. Adair consideră că eficienţa conducerii
este condiţionată de modul în care liderul realizează echilibrul între cele trei categorii de factori în funcţie de
circumstanţe.
De exemplu, în condiţiile unui pericol minor, pilotul unei aeronave se va concentra asupra problemelor
materiale, pe când, în condiţiile unui pericol major, se va concentra asupra siguranţei pasagerilor.
Un antreprenor în construcţii se va concentra asupra proiectului, pe când un manager al unei echipe de
cercetători se va concentra asupra valorii individuale a fiecărui membru al echipei.
Teoriile de contingenţă ajung la esenţa managementului. Din limba engleză, „to manage” se traduce prin
„a te descurca”. Managerul modern este un „descurcăreţ” care trebuie să facă faţă oricărei sarcini şi aceasta
printr-un amestec de ştiinţă şi artă, prin care reuşeşte să manipuleze diferite categorii de variabile.
14.Conducerea şi cultura de organizaţie
Charles Handy [1976] dezvoltă ideea importanţei elementelor de mediu în activităţile de conducere. El
evidenţiază şase aspecte de bază:
1. puterea poziţiei liderului;
2. relaţiile dintre lider şi grup;
3. normele organizaţionale (cultura organizaţională);
4. structura şi tehnologia organizaţiei;
5. diversitatea sarcinilor;
6. diversitatea subordonaţilor.
Handy este interesat în mod deosebit de problema culturii de organizaţie, respectiv de modul în care trebuie
organizată activitatea, trebuie exercitată autoritatea, motivarea şi controlul angajaţilor.
Din anii ’80 importanţa culturii de organizaţie în studiul organizaţiilor a crescut continuu, în special prin
studiile realizate de către olandezul Geert Hofstede asupra culturii de organizaţie la nivel regional şi naţional.
Importanţă deosebită prezintă elementele culturii de organizaţie asupra managementului schimbării, deoarece
majoritatea dintre acestea, pe termen scurt şi mediu, trebuie luate în considerare ca şi constante, fiind deosebit de
stabile în timp.
După Hofstede, cultura reprezintă o “programare mentală colectivă. Ea este acea parte a condiţionării
noastre pe care o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu
componenţi ai altor naţiuni, regiuni sau grupuri”.
Pe baza analizei datelor obţinute în urma investigaţiilor realizate în filialele I.B.M. din 72 de state ale lumii,
Hofstede a identificat patru “dimensiuni” ale culturii, concomitent complementare şi adverse:
individualism/colectivism;
distanţa ierarhică mare/mică;
gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus;
masculinitate/feminitate.
La aceste patru dimensiuni, în anii ’90 Hofstede, împreună cu profesorul canadian Michael Bond, a adăugat
ulterior o a cincea:
abordarea pe termen scurt/lung (confucianism).
Un aspect cu caracter de noutate, de o importanţă deosebită, este acela că s-a reuşit cuantificarea acestor
“dimensiuni” pentru fiecare cultură analizată; spre deosebire însă de studiile lui Handy – care ne prezintă
tipopolgia culturală la nivel de organizaţie (micro-social), Hofstede prezintă caracteristicile culturale la nivel
macro-social:
2. Dimensiunea privind distanţa ierarhică este asociată cu modul în care o societate soluţionează
problemele legate de inegalitatea socială, generată în special de bogăţie, putere, legături de rudenie şi moştenirea
genetică.
Anumite societăţi acordă şanse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea fiind caracterizate printr-o
distanţă ierarhică redusă (ţările scandinave, Canada, S.U.A., Germania).
Alte societăţi, cele cu distanţă ierarhică mare (Franţa, Italia, Brazilia, Argentina), instituţionalizează
diferenţele dintre oameni moştenite încă de la naştere.
La nivelul organizaţiei, de indicele distanţei ierarhice se ţine seama în special în proiectarea structurii
organizatorice şi în alegerea stilului de conducere. Hofstede constată că în culturile cu distanţă mare faţă de
putere subordonaţii nu încearcă să reducă distanţa, ci dimpotrivă o amplifică, aşteptând în schimb din partea
superiorului ierarhic protecţie. Similar, în culturile cu distanţă redusă faţă de putere, superiorii iererhici nu
încearcă să mărească distanţa ci, dimpotrivă, o reduc, aşteptând însă din partea subordonaţilor colaborare. De
aici, stabilitatea deosebită în timp a acestei dimensiuni.
18.Motivaţia realizării
Motivaţia realizării este în general asociată cu numele lui David McClelland şi a colegilor săi de la
Universitatea Harvard. Pornind de la o listă de 20 de nevoi identificate de psihologul american Henry Alexander
Murray, McClelland s-a concentrat asupra următoarelor trei:
1. nevoia de realizare
2. nevoia de afiliere
3. nevoia de putere
În cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea tendinţa de a fi stabilă, fiind
activată de evenimente exterioare situaţiei individului.
McClelland a descoperit că indivizii caracterizaţi prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare
prezentau următoarele caracteristici:
a) nevoia de realizare era constantă;
b) căutau sarcinile în care îşi puteau exercita responsabilitatea;
c) preferau sarcinile care reprezentau o încercare, fără a fi însă prea dificile şi pe care simţeau că le pot
stăpâni (nu îşi fixau obiectve imposibile);
d) erau interesaţi de feedback-ul rezultatelor lor;
e) erau mai puţin preocupaţi de afiliere şi de alte nevoi sociale.
Valenţa este considerată a fi satisfacţia anticipată a unui rezultat final. Conceptul se distinge de cel de
valoare, care reprezintă o satisfacţie prezentă.
Expectanţa reprezintă aşteptarea ca o anumită acţiune să se finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumită
probabilitate.
Produsul acestor doi factori defineşte o altă variabilă, denumită Forţă. Aceasta este considerată ca o presiune
simţită de individ spre a acţiona într-un anume mod. Relaţia de calcul concepută de Vroom este următoarea:
Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroşi teoreticieni într-o măsură atât de mare încât, la trecerea în
revistă a teoriilor motivaţionale, Guest [1984] a ajuns la concluzia că Teoria Expectanţei continuă să ofere cadrul
dominant pentru înţelegerea motivaţiei în muncă.
Lyman W. Porter și Edward E. Lawler [1967] au dezvoltat ideile lui Vroom concepând un model ce îşi
propune să răspundă la două întrebări esenţiale:
a) Ce factori determină efortul pe care o persoană îl depune în munca sa?
b) Ce factori afectează relaţia dintre efort şi performanţă?
Modelul indică foarte clar modul în care efortul este determinat de percepţia individului asupra propriei
situaţii. De asemenea, arată faptul că performanţa este influenţată de capacităţile individului, de percepţia sa
asupra propriului său rol, precum şi de constrângerile externe ale mediului.
Recompensele pe care indivizii le vor găsi atractive (cele cu valenţă ridicată), pot fi intrinseci sau
extrinseci. Vroom, în lucrarea sa, a considerat că satisfacţia muncii este un aspect al motivaţiei.
Termenul “satisfacţia muncii” se referă la “echivalentul conceptual al valenţei muncii sau al rolului în muncă
pentru persoana care munceşte”. După părerea sa, principalele variabile care influenţează satisfacţia în muncă
sunt următoarele:
1. supravegherea
2. grupul de muncă
3. conţinutul muncii
4. recompensele materiale
5. posibilităţile de promovare
6. timpul de muncă
Practic, managerii care doresc să utilizeze ideile incluse în teoria expectanţei, trebuie să ia în considerare
următoarele aspecte:
* Cum pot fi identificate valorile şi preferinţele angajaţilor?
* Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajaţi?
* În ce mod recompensele pot fi legate de performanţă?
* Cum pot fi făcute publice recompensele disponibile?
* Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea siguranţa că din efortul angajaţilor va rezulta
performanţă?
* Cum pot fi reproiectate locurile de muncă astfel încât să încorporeze recompensele dorite de angajaţi?
20.Edgar Schein
Edgar Schein [1970], într-o analiză a ştiinţelor comportamentale, identifică un set de prezumpţii care au fost
făcute în legătură cu motivaţia. În ordinea apariţiei lor în timp, acestea sunt următoarele:
A. Omul raţional-economic
Acest punct de vedere despre comportamentul individual îşi are rădăcinile în teoriile economice ale lui
Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugerează că oamenii sunt motivaţi în primul rând de interesul personal
şi de maximizarea câştigurilor şi accentuează calculul raţional al omului în ceea ce privesc interesele sale, în
special de natură economică.
B. Omul social
Această abordare consideră că oamenii sunt motivaţi în principal de nevoile lor sociale. Istoric, iniţiatorul
acestei abordări a fost Elton Mayo [1927] cel care enunțat așa numitul efect Howthorne după studiul
comportamentelor unui grup de angajate într-o companie de electricitate din Cicero, Illinois, timp de un an,
pentru a determina factorii motivaționali.
De asemenea, această abordare formează o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propusă de Eric Trist şi
Ken Bamforth în 1951 în studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui punct de vedere de
către manageri implică o atenţie sporită pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai redus asupra
sarcinilor.
Această abordare consideră că oameni sunt motivaţi în principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de
oameni au nevoie de provocare, responsabilitate şi de un sentiment de mândrie în munca lor. Exponenţi ai acestei
abordări sunt McGregor (Teoria Y), Maslow şi Chris Argyris. Cercetările indică posibilităţi ridicate de aplicare a
acestei abordări în ceea ce privește profesioniştii şi angajaţii calificaţi, dar mai puţin în situaţia muncitorilor
necalificaţi.
D. Omul complex
Acest punct de vedere consideră motivaţia ca fiind deosebit de complexă. Oamenii sunt complecşi şi
diferiţi; ei răspund unei varietăţi de strategii manageriale şi sunt afectaţi de sarcini diferite în cadrul unor grupuri
de muncă diferite. Schein vede aici motivaţia ca fiind un “contract psihologic” bazat pe aşteptările pe care părţile
implicate le au una faţă de cealaltă şi pe măsura în care acestea sunt împlinite. Această abordare nu exclude
abordările precedente, ci le include.
Metoda este foarte simplă şi rapidă, însă suferă prin lipsă de acurateţe şi subiectivism.
a. Metoda comparaţiei factorilor - necesită alegerea unor factori reprezentativi ce condiţionează îndeplinirea
diverselor sarcini în cadrul organizaţiei şi afectează toate posturile de lucru, cum ar fi de exemplu:
pregătirea profesională;
experienţa;
efortul fizic;
efortul intelectual;
condiţiile de muncă;
răspunderile ce revin în cadrul activităţilor de supraveghere şi conducere;
supravegherea necesară din partea personalului de supraveghere şi conducere;
răspunderea materială;
protecţia muncii etc.
Dacă F1 este considerat de către evaluator a fi mai important decât F2, lui F1 i se atribuie un punct iar în
poziţia complementară, lui F2 i se atribuie 0 puncte (se lucrează pe verticală, de sus în jos şi de la stânga la
dreapta, până la completarea întregii matrice).
Dacă F1 este mai puţin important decât F3, lui F1 i se atribuie valoarea 0 iar lui F3 i se atribuie un punct.
Dacă se consideră că F1 şi F4 sunt la fel de importanţi, punctul se distribuie egal între cei factori – fiecare
primeşte câte 0,5 puncte.
In final, punctajele se însumează pe coloane, K1, K2, , Kn fiind coeficienţii de importanţă ataşaţi
factorilor, care vor asigura ierarhizarea acestora după importanţa lor relativă în cadrul organizaţiei.
Metoda de lucru este una des utilizată în problemele legate de teoria deciziilor şi poartă denumirea de
“Metoda comparaţiei perechi”.
Fiecare factor este definit corespunzător fiecărei clase, precum în exemplul prezentat în tabelul urmator:
Factor/clasa I II III IV V
Pregatire Şcoala de arte Liceu de Studii post- Studii Studii post-
profesionala şi meserii specialitate liceale universitare universitare
Experienta .<3 luni 3-6 luni 6-12 luni 12-24 luni >2 ani
necesara
....
Metoda este relativ simplă şi puţin costisitoare şi permite stabilirea unei ierarhii precise între posturile din
cadrul organizaţiei şi, corelat cu acestea, între nivelurile de salarizarea ale angajaţilor care le ocupă.
In plus, negocierile salariale ulterioare se simplifică, în fiecare an negociindu-se doar valoarea punctului
salarial.
Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii să nu uite nici un moment că ceea ce se
evaluează sunt posturile de lucru şi nu ocupanţii acestora urmând ca, în final, să se aplice principiul
fundamental al MRU - omul potrivit la locul potrivit! După evaluarea posturilor urmează, firește, evaluarea
angajaților pentru a face față cerințelor posturilor respective.
Punctajul maxim rezultă din însumarea pe verticală a tuturor punctajelor din clasa V, iar cel minim din insumarea
pentru clasa I.
D = (Pmax – Pmin) / n
23.Formele de salarizare
Managerii trebuie să manifeste o atenţie deosebită pentru proiectarea unei salarizări echitabile, ca o condiţie a
funcţionării eficiente. Echitatea se analizează în principal sub două aspecte: forma de salarizare aplicată şi
corectitudinea cu care aceasta este administrată.
Forma de salarizare aplicată afectează activitatea de ansamblu a organizaţiei şi oferă mijloace specifice de
control al utilizării resurselor umane. Administrarea sa constituie o atribuţie a managementului de nivel superior.
Formele de salarizare se împart în trei mari categorii:
după timpul lucrat, sau în regie;
după cantitatea de muncă depusă, sau în acord;
mixtă.
Fiecare dintre aceste trei forme reflectă condiţiile existente pe piaţa muncii, realizând în mod specific
legătura dintre munca depusă, rezultatele acesteia şi salariu. De asemenea, fiecare formă de salarizare evidenţiază
în forme proprii cantitatea, calitatea şi importanţa muncii depuse.
1.Salarizarea în regie
Salarizarea în regie asigură remunerarea salariaţilor după timpul lucrat, fără să se precizeze expres
cantitatea de muncă pe care trebuie să o depună în unitatea de timp.
Acest sistem de salarizare se aplică frecvent în cadrul firmelor mici, în activităţile caracterizate prin
procese continue, precum şi în cazul majorităţii acivităţilor auxiliare, în general acolo unde esenţială este
desfăşurarea corectă a activităţii şi nu normarea acesteia (ex. medicină, învăţământ, armată, cercetare ştiinţifică,
TESA etc.). Nu putem să plătim un pompier după câte incendii stinge, sau un dentist dintr-un serviciu de urgență
după numărul de extracții …
Salarizarea în acord constă în remunerarea pe operaţii, activităţi sau produse, volumul câştigurilor fiind
legat direct de cel al producţiei. Această formă de salarizare permite salariaţilor să-şi sporească câştigurile prin
depăşirea normelor de producţie.
Salarizarea în acord, corect aplicată, oferă avantaje atât pentru firmă cât şi pentru angajaţi. La nivelul
firmei creşte productivitatea muncii simultan cu reducerea cheltuielilor de producţie unitare, angajaţii dispunând
de o modalitate de a-şi spori câştigurile.
După modul în care se stabileşte tariful unitar, salarizarea în acord se poate realiza în trei variante (Fig. 5.5).
a. Acordul simplu, direct (unu la unu). În acest caz se acordă un procent de creştere a salariului pentru
fiecare procent de depăşire a normei. Este cea mai utilizată formă de sarizare în acord, fiind uşor de înţeles şi de
administrat şi oferă stimulente puternice pentru creşterea productivităţii.
b. Acordul progresiv - se aplică în scopul asigurării unor stimulente mai puternice pentru depăşirea
normelor. Astfel, pentru depăşirile procentuale ale normelor, se acordă sporuri salariale procentuale din ce în ce
mai mari. O variantă a acestui tip de salarizare este cea în care salariaţii care depăşesc normele să fie încadraţi în
categorii superioare de salarizare. Sistemul se aplică atunci când se urmăreşte creşterea puternică a
productivităţii muncii pe termen scurt, însă pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor. Reținem,
deci, că un astfel de sistem se poate aplica doar pe termen scurt, ca un instrument de creștere rapidă a
productivității!
c. Acordul regresiv - este o formă de limitare a câştigurilor suplimentare, cei ce depăşesc normele
primind sporuri salariale în procente din ce în ce mai mici, sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acest
lucru va conduce la limitarea depăşirilor de normă la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu
menţinerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunzători
În funcţie de condiţiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea, de trei tipuri.
1. Acordul individual - asigură cea mai bună stimulare în vederea creşterii productivităţii, câştigurile
individuale ale angajaţilor depinzând de performanţele fiecăruia la locul de muncă. Sunt afectate însă negativ
comunicarea şi activităţile comune la nivelul grupului de muncă. Putem să aplicăm un astfel de sistem pentru un
strungar căruia pot să îi număr/cântăresc șuruburile pe care le produce într-o anumită unitate de timp!
2. Acordul colectiv - este o formă de salarizare ce încearcă să atenueze dezavantajele ce apar la
salarizarea în acord individual, când angajaţii manifestă o rezistenţă naturală atunci când sunt solicitaţi să-şi ajute
colegii sau să execute lucrări neprevăzute, pentru care nu sunt plătiţi suplimentar.
În acelaşi timp, aceasta este singura formă de acord posibilă atunci când se lucrează în flux (ex. linii de
asamblare) sau când operaţiile efectuate sunt complexe şi nu se poate cuantifica exact contribuţia fiecărui
membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de cercetare, realizarea unor produse complexe de mari
dimensiuni - vapoare, avioane, locomotive, sau execuţia unor prototipuri complexe - autocamioane, utilaje
agricole etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din câştigurile suplimentare, proporţional cu depășirea de
normă realizată de către echipă.
Cele mai bune rezultate se obţin în cadrul colectivelor de mici dimensiuni; în cadrul celor numeroase,
individul nu mai are o viziune clară asupra propriei dimensiuni a activităţii şi încearcă să se sustragă de la
obligaţiile comune.
3. Salarizarea mixtă
Salarizarea mixtă constă într-o remunerare fixă pe zi de muncă, ce se constituie ca un nivel maxim al
salarizării – “target”. Ca urmare, mărimea salariului variază, nivelul maxim constituindu-se ca o provocare
permanentă la muncă suplimentară. Este, deci, o combinaţie între salarizarea în regie şi cea în acord.
Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaugă conform legii, în funcţie de
condiţiile concrete stipulate în contractele colective de muncă, o serie de sporuri:
spor de vechime;
spor pentru condiţii grele sau periculoase;
spor de tehnicitate;
spor de doctorat, pentru angajaţii ce deţin acest titlu ştiinţific;
spor pentru lucrul pe timp de noapte sau în timpul sărbătorilor;
spor pentru utilizarea în activitatea curentă, suplimentar cerinţelor postului de lucru, a unei limbi
străine;
spor de fidelitate, pentru activitatea neîntreruptă desfăşurată în timp în cadrul unei organizaţii;
spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, măturători) etc.
Numărul şi nivelul acestor sporuri diferă de la o organizaţie la alta, în special în funcţie de următorii
factori: condiţiile existente pe piaţa forţei de muncă, condiţiile concrete de lucru, potenţialul economic al
organizaţiei şi puterea de negociere a sindicatelor. Cât de normale sunt aceste sporuri, este discutabil ... Când o
persoană se angajează să colecteze gunoiul, știe că asta trebuie să facă! În mod normal, toate acestea ar trebui
incluse în salariu, fiind luate în considerare în cadrul procesului de evaluare a posturilor!
25.Organizaţiile sindicale
Teoria managementului denumeşte relaţiile stabilite între conducere şi sindicat „relaţii de muncă” sau „relaţii
industriale”.
Sindicatul este o organizaţie continuă, stabilă şi democratică, creată şi administrată de angajaţi în scopul
influenţării deciziilor care îi privesc.
Apare astfel în mediul firmei o a doua organizaţie formală; angajaţii pot fi membri atât ai ierarhiei
manageriale cât şi a celei sindicale.
Criteriile de reunire a angajaţilor şi ulterior sfera de cuprindere, au dat naştere mai multor categorii de
organizaţii sindicale.
Principalele tipuri de sindicate sunt următoarele:
1. Profesional, constituit prin asocierea angajaţilor cu aceeaşi profesie sau aceeaşi calificare profesională
(ex. sindicatul cadrelor didactice, sindicatul poliţiştilor).
2- Sindicat de departament sau sindicat „casă” – cuprinde angajaţii unui departament dintr-o organizaţie
economică (ex. sindicatul metalurgiştilor din firma X).
3. Unic de firmă sau instituţie – fondat pe acelaşi principii ca şi cel anterior, cuprinzând însă angajaţii
tuturor departamentelor organizaţiei (ex. sindicatul Metrorex – de la metroul bucureştean).
4. General de ramură – cuprinde organizaţii sindicale dintr-o anumită ramură economică (ex. Federaţia
Națională a Sindicatelor din Industria Alimentară).
5. Naţional – cuprinde organizaţii sindicale de pe teritoriul naţional (Blocul Național Sindical, Cartel
Alfa, Frăția, Meridian, Confederația Sindicatelor Democratice din România).
6. Internaţional – cuprinde membrii de pe teritorii naţionale diferite (ex. – sindicatele din Canada şi SUA
precum şi, mai nou, cele ce cuprind sindicaliști din mai multe state U.E.)
Conducerea organizaţiilor sindicale este asigurată de către lideri aleşi dintre membrii cei mai competenţi,
pe baze democratice. Aceştia pot să nu fie angajaţi ai organizaţiei, ci doar ai sindicatului.
Finanţarea se realizează în special prin cotizaţiile membrilor, dar şi prin intermediul unor activităţi
economice (sindicatele pot avea propriile firme productive, pot inchiria spaţii comerciale – ca de ex. Sindicatul
Metrorex de la metroul bucureștean, pot investi în valori mobiliare) sau neeconomice. In anumite state,
sindicatele administrează fondurile de șomaj sau de pensii la nivel național!
Fondurile sindicatelor trebuie să le asigure independenţa de acţiune faţă de patronat, guvern, partide
politice şi să le permită susţinerea acţiunilor revendicative prin intermediul ajutoarelor acordate în caz de grevă.
De asemenea, din fonduri sindicale sau mixte – sindicat/ patronat – se acordă ajutoare membrilor aflaţi în situaţii
dificile (boală, deces în familie).
26.Organizaţiile patronale
Ca o replică la organizaţiile sindicale ale angajaţilor, în multe ţări funcţionează organizaţii patronale.
Principalul obiectiv al acestor organizaţii îl reprezintă rezolvarea problemelor legate de relaţiile de muncă. Nu
greșim dacă considerăm patronatele drept „sindicate” ale patronilor!
Factorii ce au determinat apariţia acestor organizaţii sunt, în principal, următorii:
1. Necesitatea constituirii unei forţe superioare de negociere în relațiile cu partenerii sociali – sindicate și
stat.
2. Nevoia de a dispune de organisme eficiente de reprezentare a intereselor patronilor în relaţiile cu statul,
sindicatele, publicul, mass-media.
3. Necesitatea de a beneficia de unele servicii strict specializate, greu accesibile patronatului individual
din cauza costurilor ridicate.
Relaţiile de muncă dintre sindicat şi patronat se desfăşoară deseori sub forme acute. Acutizarea relaţiilor
de muncă dă naştere conflictelor de muncă, ce pot lua forme foarte diferite, de la simpla revendicare până la
greve, închiderea fabricilor, boicotul, blocarea sau ocuparea fabricilor, încetinirea ritmului muncii sau,
dimpotrivă, exces de zel (ex. lucrătorii din vamă) etc.
Organizarea şi funcţionarea organizaţiilor patronale este reglementare în ţara noastră prin Legea 356/2001
– „Legea patronatelor”.
27.Conflictul de munca
Prima definiţie a conflictului de muncă a fost elaborată în Anglia, fiind cuprinsă în legea conflictelor de
muncă – „ Trade Disputes Act” din 1906.
Se considera conflict de muncă orice dispută între întreprinzători şi muncitori sau între muncitori, cu privire
la angajare sau şomaj, salarizare, condiţii de muncă sau orice alţi termeni ai contractelor colective de muncă.
Definiţia a servit ca model în legislaţia a numeroase alte state, cum ar fi: SUA, Japonia, Australia etc.
În România, prima reglementare de acest gen au fost adoptată în 1920 şi a rămas în vigoare până în 1950
când a fost adoptat „Codul muncii”.
Pachetul legilor consacrate organizării şi funcţionării pieţei forţei de muncă. adoptate de Parlamentul României
pe baza noii Constituţii, cuprinde:
- Legea nr.30/1990 privind angajarea salariaţilor în funcţie de competenţă;
- Legea nr.1/1991 privind protecţia socială a şomerilor şi reintegrarea lor profesională;
- Legea nr. 2/1991 privind cumulul de funcţii
- Legea nr. 13/1991 privind contractul de muncă
- Legea nr. 14/1991 a salarizării
- Legea nr. 15/1991 privind soluţionarea conflictelor colective de muncă
- Legea nr. 31/1991 privind stabilirea duratei timpului de muncă sub 8 ore pe zi pentru salariaţi ce
lucrează în condiţii deosebite: vătămătoare, grele sau periculoase
- Legea nr. 32/1991 privind impozitul pe salarii
- Legea nr.54/1991 privind sindicatele
- Legea nr.6/1992 privind concediul de odihnă şi alte concedii ale salariaţilor
- Legea nr.130/1996 privind Contractul Colectiv de Muncă.
- Legea nr.90/1996 privind Protecţia muncii
- Legea nr.109/1997, modificată şi completată prin Legea 58/2003 pentru constituirea Consiliul
Economic si Social
- Legea sindicatelor nr. 54/2003
In anul 2003, prin Legea nr.53 a fost adoptat noul Cod al Muncii, valabil în prezent, care a înlocuit
vechiul Cod al Muncii al R.S.R. (Legea nr. 10/1972).