Managementul Resurselor Umane

Subiecte

1. Schimbarea continutului functiei de personal si constituirea Managementului

Resurselor Umane
In perioadele in care specialistii in afaceri considera ca activitatea firmelor era orientate “spre productie”,
respective “spre vanzari”, accentul activitatilor din cadrul acestora se pune pe latura tehnica, pe atingerea
obiectivelor legate de productie. Date fiind dezechilibrele de pe piata fortei de munca – in mod consecvent oferta
de forta de munca depasea cererea – problemele de personal se refereau in special la aspectele administrative,
respective evidenta personalului, regulamente si procedure juridice privind activitatea acestuia. Cei care se
ocupau de gestionarea angajatilor erau de formative economica(contabili), respective juristi.
Cu timpul are loc o extindere a problematicii, atat sub aspectul domeniilor de activitate, cat si din punctul de
vedere al tipului de preocupari si al profilului specialistilor antrenati in exercitarea functiei de personal. Aceste
schimbari vizeaza finalitatea sociala a activitatii firmei si au fost materializate in urmatoarele aspecte:
1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s-au schimbat în următoarele direcţii:
personalul este mai bine instruit şi educat pentru activitatea pe care o desfăşoară;
angajații au devenit conştienţi de drepturile lor;
sistemul informaţional este orientat şi spre componenta socială, oferind informaţiile necesare
angajaților în problemele care îi interesează în mod direct;
au loc schimbări în sistemele de valori, iar personalul îşi pune speranţe mult mai mari în activitatea sa
profesională şi în viaţă;
relaţiile umane din cadrul organizaţiilor au devenit mai complexe, dificile şi greu de transferat;
alături de schimbările tehnologice se înregistrează şi schimbări sociale, ca de exemplu,
democratizarea vieţii politice şi sociale, apariţia unor organizaţii sociale noi şi a unor noi grupuri de presiune.

2. condiţiile de muncă şi salarizare ale personalului au fost reglementate în plan juridic;

3. au apărut o serie de noi abordări ale factorului uman din cadrul organizaţiei, ca de exemplu:
considerarea factorului uman ca resursa cea mai importantă a organizaţiei;
au apărut noi tendinţe de tratare a oamenilor;
s-au dezvoltat preocupările pentru selecţionarea, instruirea şi perfecţionarea personalului;
au evoluat ştiinţele comportamentale şi îndeosebi psihologia şi sociologia industrial-organizaţională,
în special în domeniile referitoare la relaţiile dintre indivizi şi grupuri din cadrul firmei;
s-a constituit conceptul global de M.R.U. însuşit şi aplicat de tot mai mulţi manageri generali şi de
specialişti în resursele umane.

4. au apărut noi practici în domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizaţie.

Evoluţia M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei concepţii distincte, diferenţiate funcţie
de obiectivele şi mijloacele specifice de realizare a acestora:

A. Concepţia contabilă – care considera că munca este o resursă de intrare în organizaţie ca şi altele (materiale,
financiare, informaţionale), care poate fi coordonată şi contabilizată după aceleaşi principii ca şi celelalte resurse.
Gestiunea resurselor umane apelează la contabili pentru a trata problemele de bază, care se referă la venituri şi
cheltuieli.
B. Concepţia juridică – axată pe managementul relaţiilor sociale, pune accent pe dreptul muncii, securitatea
socială, dreptul salariaţilor şi al relaţiilor industriale. Acest mod de abordare a M.R.U. prezintă un dublu interes:

- impune cadrul legal de acţiune al M.R.U. ;

- furnizează o structură raţională şi eficientă pentru desfăşurarea M.R.U.
C. Concepţia psiho-sociologică – bazată în principal pe managementul relaţiilor umane, pe definirea şi
constituirea unei culturi de organizaţie care să asigure funcţionarea optimă a organizaţiei.

2. Managementul Resurselor Umane-esente, scop, componente

 Se poate afirma că toate problemele legate de procesul conducerii oricărei activităţi, de natură economică,
socială sau politică, au ca element comun factorul uman. Indiferent de natura activităţii, factorul uman are un rol
primordial, nivelul de eficienţă fiind condiţionat de posibilităţile şi interesele acestuia.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate şi conştiinţa de sine, se constituie într-o entitate
biologică ce reprezintă variabila de bază într-un sistem, putând favoriza sau inhiba acţiunile, procesele sau
activităţile; este singura resursă care, dacă nu este tratată și motivată corespunzător, se va îndrepta în mod activ și
conștient împotriva intereselor organizației!
Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate, simţindu-se mai ataşat
de anumite grupuri care, la rândul lor, interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitându-şi
influenţele asupra altora.
În plus, resursa umană este singura resursă care nu respectă un principiu fundamental al fizicii – în timp,
randamentul său trebuie să fie supraunitar. Resursa umană, în timp, prin acumulare de cunoștințe și experiență,
nu numai că nu se uzează, dar trebuie să devină mai performantă!
Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor organizaţiilor depinde în mod hotărâtor de
gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman.
Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activităţi orientat către utilizarea eficientă a
capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaţiei, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează
satisfacerea nevoilor angajaţilor şi, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizaţiei din care fac parte.
In acelaşi timp, M.R.U. reprezintă şi o abordare strategică a posibilităţilor de atragere, formare, dezvoltare,
conducere, utilizare şi motivare a principalei resurse prin intermediul căreia organizaţia îşi poate asigura
atingerea cu succes a scopurilor pe care şi le-a propus.

Principiile esenţiale ale M.R.U. sunt următoarele:

1. aprecierea factorului uman ca o resursă vitală pentru organizaţie;
2. corelarea - într-o manieră integrată – a politicilor de Resurse umane şi de organizaţie, ca o condiţie
esenţială pentru asigurarea succesului activităţii;
3. concentrarea şi direcţionarea capacităţilor şi eforturilor individuale într-un efort colectiv, în vederea
realizării obiectivelor organizaţiei;
4. dezvoltarea unei culturi de organizaţie adecvate, în vederea obţinerii de efecte sinergetice prin
interacţiunea persoanelor din cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind:

1. integrarea strategică a M.R.U. în contextul planificării strategice de ansamblu a organizaţiei, în
concordanţă cu politica acesteia şi cultura de organizaţie;
2. sporirea flexibilităţii organizaţiei prin elaborarea unei structuri organizatorice articulate, receptivă la
schimbări;
3. stimularea loialităţii angajaţilor faţă de organizaţie şi de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvată
a personalului;
4. garantarea calităţii întregii activităţi a organizaţiei prin implementarea conceptelor de “Management
al Calităţii Totale” (T.Q.M.).

Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea următoarelor preocupări ce revin
M.R.U.:
1. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea şi motivarea personalului necesar organizaţiei;
2. crearea condiţiilor necesare utilizării la parametri maximi a pregătirii profesionale, experienţei,
abilităţilor, talentelor şi iniţiativelor fiecărui angajat;
3. identificarea şi definirea cerinţelor individuale ale angajaţilor, în scopul creării condiţiilor de
afirmare personală şi profesională a acestora;
4. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabilă dezvoltării relaţiilor interpersonale şi
interprofesionale;
5. dezvoltarea unei culturi de întreprindere care, prin elaborarea de norme, valori, criterii de apreciere,
stiluri, metode şi tehnici de conducerea, să stimuleze loialitatea angajaţilor şi disponibilitatea acestora
pentru performanţă, calitate şi competiţie;
6. promovarea şi onorarea responsabilităţilor de natură socială şi legală ce revin organizaţiei, prin care
să garanteze angajaţilor şanse egale de afirmare şi condiţii de muncă cu grad înalt de siguranţă.
Sintetizând, putem desprinde următoarele domenii de aplicabilitate ale M.R.U.:
1. activităţi de asigurare a resursei umane şi anticiparea necesarului de personal în perspectivă;
2. activităţi de structurare organizaţională, care vizează în special:
proiectarea structurilor organizatorice;
elaborarea fişelor de post;
evaluarea posturilor;
stabilirea parametrilor de performanţă a muncii.
3. activităţi de dezvoltare calitativă a resurselor umane;
4. activităţi de recompensare a angajaţilor prin salarizare, motivare materială şi morală;
5. activităţi de stimulare a relaţiilor interpersonale şi de cooperare profesională inter-grupuri prin
atragerea şi încurajarea participării angajaţilor la procesele informaţionale şi decizionale;
6. activităţi de pregătire specială psiho-profesională a personalului, în vederea implementării
schimbărilor;
7. activităţi de asistenţă socială privind securitatea muncii şi protecţia socială.

M.R.U. cuprinde 2 componente esenţiale şi anume:

politica de personal
cultura de întreprindere

Politica de personal defineşte liniile directoare de abordare a intereselor organizaţiei în scopul atingerii
obiectivelor, prin intermediul conducerii şi gestionării resurselor umane.
Cultura de întreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de conduită, convenienţe, valori
şi criterii de apreciere, considerate ca esenţiale şi în acelaşi timp reprezentative pentru organizaţie, prin care se
definesc direcţiile specifice de acţiune, maniera de atingere a obiectivelor şi modul de evaluare a
performanţelor.
Cultura de întreprindere sintetizează un model de comportamente, atitudini, credinţe şi valori care duc
la individualizarea (personalizarea) acesteia.
Elementele constitutive ale acesteia sunt:
normele şi criteriile specifice;
scala de valori;
climatul şi comportamentul organizaţional;
stilul de conducere;
procedurile specifice de acţiune;
structura organizaţiei şi sistemul de comunicare dintre membri acesteia.

3. Proiectarea organizaţională - opţiuni şi implicaţii

Utilizarea unui asemenea model de reprezentare a organizaţiei ne permite să ţinem seama de un număr de
alternative disponibile managementului în acţiunea de proiectare organizaţională. Opţiunile posibile şi
implicaţiile acestora sunt prezentate în tabelul următor:

Componenta Opţiuni Implicaţii

Scop/sarcini - Profit/creştere - Politici
- Servicii sociale - Strategii
- Servicii de voluntariat
Oamenii - Profesionişti de înaltă - Motivaţie
calificare - Eficienţă individuală
- Muncitori calificaţi - Conducere
- Personal necalificat - Munca în echipă
- Muncă predominant
manuală
- Muncă predominant
intelectuală
Tehnologia - Nivel înalt/scăzut (al - Strategia de planificare a
maşinilor) organizaţiei
- Nivel înalt/scăzut (al - Cunoştinţe /calificări
informatizării) necesare
- Lipsa unei tehnologii - Productivitate
specifice
Structură - Înaltă sau aplatisată - Comunicare
- - Perspective de promovare
Centralizată/descentralizată - Luarea deciziilor
- Ierarhică/organică - Eficienţă
- Matriceală - Motivaţie
- Promovare
Mediul extern - Turbulent/schimbător - Succes
- Stabil/relativ schimbător - Schimbări în organizaţie
Valori/cultură - Succes financiar - Reputaţie
- Calitatea produselor - Politica organizaţiei
- Orientare spre producţie - Planificare
sau spre oameni - Proiectare organizaţională
- Orientarea de piaţă - Colaborare
- Eficienţă - Motivaţie
- Cercetare ştiinţifică - Stil de conducere
- Mulţumire de sine - Sistemul decizional
- Altruism
Când specialiştii descriu sau analizează o organizaţie, ei se referă invariabil la organizaţia formală sau
oficială, proiectată de manageri cu scopul de a îndeplini obiectivele organizaţionale. Ei folosesc expresia
“organizaţie informală” pentru a descrie formele neoficiale ale organizaţiei, dezvoltate de către angajaţi pentru a-
şi satisface nevoile sociale şi de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile şi grupurile formate în afara
programului de muncă. In cele ce urmează, se va face distincţie între organizaţia formală şi cea informală.
Aşadar, în cea mai mare parte vom avea în vedere managementul structurării pe fundalul organizaţiei formale.

4. Structura funcţională
În organizaţiile cu structură funcţională, structurarea se realizează pe baza omogenităţii activităţilor şi
sarcinilor ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activităţile de producţie sunt
grupate pentru a forma o singură funcţie care realizează toate sarcinile cerute de aceasta. O structură
organizaţională proiectată pe aceste baze este caracteristică organizaţiilor mici şi mijlocii cu activitate de
producţie omogenă şi este prezentată în figura următoare:

Structura funcţională prezintă următoarele avantaje şi dezavantaje:

AVANTAJE DEZAVANTAJE

personalul este grupat conform tinde să încurajeze dezvoltarea intereselor

specializării sale
sunt evidenţiate căile pentru avansare şi
promovare profesională
contact direct cu toate compartimentele
sunt evidenţiate liniile de comunicaţie
verticală
mecanisme de control simple (mai mult
sau mai puţin centralizate)
de tip “parohial”, la nivelul
departamentelor, care pot deveni
neconforme cu intenţiile organizaţiei
sarcinile de rutină supraîncarcă şefii
coordonare dificilă între funcţii,
comunicaţii laterale deficitare
diversificarea este greu de realizat
 5. Structura divizională
Structura divizională apare în cadrul marilor organizaţii, ca răspuns la diversitatea problemelor ce apar şi
cărora structura funcţională nu le mai poate face faţă. Compartimentul caracteristic al acestei structuri este
divizia, care prezintă avantajul concentrării asupra unei probleme cu întreaga responsabilitate şi autoritate.
Baza pentru compartimentarea divizională o reprezintă produsul, aria geografică, consumatorul sau, mai rar,
procesul. Pentru marile organizaţii aceste elemente pot fi atât de diferite, încât nevoia unui răspuns adaptat cât
mai bine specificului mediului respectiv impune segmentarea şi specializarea fiecărui compartiment.

Specializarea pe produs/serviciu este aceea în care gruparea se face în funcţie de produse sau servicii
specifice, fiecare grup având propriile sale funcţii specializate, furnizate de către nivelul operaţional.
Aceasta conduce la o situaţie în care funcţii precum cele de Resurse umane sau Financiară, vor tinde să aibă mai
puţină influenţă asupra evenimentelor pe piaţă.
De exemplu, în figura de mai jos, conducătorul departamentului de Resurse umane al unei divizii este
direct responsabil faţă de managerul diviziei dar, în acelaşi timp, el are şi o relaţie ierarhică de subordonare faţă
de managerul de Resurse umane al organizaţiei. Aceasta înseamnă că el este subordonat managerului de divizie
în activităţile sale curente, dar în ceea ce priveşte aplicarea politicii de resurse umane a firmei, el este subordonat
managerului de Resurse umane (contravine unui principiu de bază al managementului, cel al “comenzii unice”).
Această subordonare dublă poate cauza unele tensiuni, cel mai probabil în situaţia în care cei doi şefi ai săi vor
avea puncte de vedere diferite asupra unei probleme, sau în ceea ce priveşte rolul său în mecanism.

MN GENERAL

MN CERCETARE MN COMERŢ MN FINANŢE MN RESURSE

DEZVOLTARE MARKETING CONTABILITATE UMANE

MN DIVIZIE MN. DIVIZIE

CAZARE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ

C&D PRODUCŢIE VÂNZĂRI MARKETING CONTABILITATE RES. UMANE

În figura de mai sus, se observă că fiecare divizie de produs îşi urmăreşte obiectivele proprii cu ajutorul
unei echipe complete de specialişti, dar acest lucru poate conduce la situaţia în care aceştia urmăresc în mod
primordial interesele diviziei, neglijând interesele globale ale companiei (interese de tip „parohial“). Aceste
interese globale sunt urmărite de către directori (senior manageri). Aceştia asigură stabilirea unui cadru general
de politici şi strategii, în limitele căruia pot opera diviziile. O asemenea structură dă o putere considerabilă
managerilor de linie, aceştia fiind subordonaţi managerului general. Această structură prezintă următoarele
avantaje şi dezavantaje.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

permite grupurilor majore ale companiei
să se concentreze asupra priorităţilor lor în
cadrul strategiei generale
asigură un mecanism de aprovizionare a
grupurilor majore ale companiei cu
resursele necesare
permite grupurilor majore să-şi dezvolte
cultura corespunzătoare
diviziile individuale pot căuta să-şi
promoveze propriile obiective atât de
puternic, încât să pună în pericol strategiile
generale ale firmei
pot apărea conflicte între divizii datorită
intereselor diferite sau a diferenţierilor de
eşalonare a fondurilor
costuri administrative ridicate
complexitatea coordonării
posibilitatea apariţiei comerţului inter-
divizionar
 Structura bazată pe amplasarea geografică - divizarea activităţilor bazată pe amplasare geografică este
des utilizată de către organizaţiile care furnizează bunuri sau servicii pe o arie extinsă. Această structură poate fi
întâlnită în principal în cazul firmelor din domeniul comerţului, turismului şi transportului.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

pot fi deservite pieţe largi tensiune inevitabilă între

pot fi utilizate informaţiile (cunoştiinţele) sediul central şi cele regionale în
locale despre consumatori (obiceiuri de legătură cu priorităţile de acţiune
consum şi modalităţi de comunicare cu piaţa) şi modalităţile de alocare a
reducerea costurilor prin angajare de forţă resurselor limitate ale companiei
de muncă locală
controlul prestării unui serviciu într-un
anumit loc este mai facil folosind criteriul
geografic decât criteriul centralizării

În aceste situaţii, unităţile operative individuale sunt grupate regional şi sunt "aprovizionate" cu necesarul
de specialişti de la un birou regional.
Exemple pentru această formă de structurare a activităţilor întâlnim în turism în industria hotelieră –
marile ”lanţuri hoteliere” sau lanţurile de magazine fast-food (McDonald’s, K.F.C, Pizza Hut etc), în cadrul
firmelor internaţionale din domeniul distribuţiei.

6. Structura matriceală
Este un tip relativ nou de structură, care a apărut ca rezultat al problemelor de coordonare în industriile
complexe cum ar fi industria aerospaţială unde, tipurile de structuri precum cea funcţională, respectiv
divizionară, nu au putut face față multitudinii activităţiilor şi relaţiilor specifice acestui domeniu. Totuși,
catedralele, castelele sau vapoarele nu au fost niciodată realizate ‘în serie‘ ci au fost abordate ca proiecte, într-un
astfel de sistem matriceal!
In condiţiile schimbărilor tot mai frecvente şi mai puternice de pe piaţă, principalul avantaj al structurii
ierarhice piramidale – stabilitatea, devine un dezavantaj fiind asociat cu rigiditatea la schimbare; apare astfel
necesitatea flexibilizării structurilor organizatorice, iar matricea reprezintă o soluţie.

Structura matriceală este rezultatul combinării, de obicei, a unei structuri funcţionale, cu o structură
bazată pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durată determinată, este numit un manager de proiect care
coordonează şi răspunde pentru munca efectuată de o echipă şi negociează cu clientul. Deşi este subordonat
direct managerului său de linie, are o legătură funcţională cu unul sau mai mulţi manageri funcţionali, acest lucru
depinzând de complexitatea proiectului.
Managerii funcţionali asigură expertiza şi stabilitatea organizaţională, iar managerul de proiect
conducerea unitară a proiectului pe toată durata sa.
Un astfel de exemplu este prezentat în figura următoare:
 Caracteristica esenţială a structurii matriceale o reprezintă combinarea liniilor de autoritate şi comandă
laterale şi verticale. Acest fapt are ca avantaj important eficienţa ce rezultă din combinarea caracteristicilor de
stabilitate conferite de structura ierarhică, cu cele de flexibilitatea generate de structura organică şi relaţiile
informale.
Forma matriceală se concentrează asupra necesităţiilor echipei de proiect, care este în contact direct cu
clientul. Aceasta încurajează managerii funcţionali să-şi înţeleagă rolul în efortul productiv al organizaţiei şi,
astfel, se înlătură unul din principalele dezavantaje ale formei pur funcţionale şi anume construirea de “imperii
individuale” de către şefii funcţionali (“interese parohiale”).
Forma matriceală de structurare a organizaţiei oferă în prezent cele mai bune soluţii pentru reducerea
tensiunilor dintre nevoia de diferenţiere şi cea de integrare a activităţilor complexe în cadrul organizaţiilor
moderne.
Şi în cazul acesta putem evidenţia un grup de avantaje şi dezavantaje ale structurii:

AVANTAJE DEZAVANTAJE

combină relativa stabilitate şi eficienţă a conflicte potenţiale care pot apare în

structurii ierarhice cu flexibilitatea şi
informalitatea unei structuri organice
se focalizează asupra necesităţiilor
echipei de proiect, care este în contact
direct cu clientul
încurajarea managerilor funcţionali să-şi
înţeleagă rolul în eforturile productive ale
organizaţiei şi astfel înlătură unul din
principalele dezavantaje ale structurii pur
funcţionale şi anume clădirea de “imperii
individuale” de către managerii funcţionali
privinţa alocării resurselor, sau referitor la
divizarea autorităţii
diluarea relativă a autorităţii
(responsabilităţii) managerilor funcţionali
posibilitatea divizării loialităţii unor
membri ai echipei de proiect între şeful de
proiect şi superiorul lor funcţional
responsabilităţi neclare şi urmărirea
dificilă a responsabilităţilor pentru cost şi
profit

7. Atributele liderului
Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calităţilor personale ale liderilor. Opinia
generală era aceea că secretul conducerii constă într-un set de calităţi înnăscute, pe care le posedă anumiţi
membri de elită ai societăţii. Această abordare nu este surprinzătoare, dat fiind faptul că primii exponenţi ai
acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau ei înşişi întreprinzători de succes. In cadrul acestor studii privind
conducerea, preocupările majore constau în alcătuirea unor liste privind calităţile unui manager de succes,
majoritatea acestor calităţi fiind înnăscute.
In anul 1968, John Eric Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii în cadrul unor organizaţii
militare din S.U.A. (organizaţii mature, stabile), realizând ierarhizări particulare ale calităţilor liderilor;
rezultatele sunt prezentate în tabelul următor:

Calităţile conducătorului [Adair, 1968] U.S.

MARINE CORPS ROYAL NAVAL COLLEGE R.A.F. COLLEGE

Integritate Credinţă Eficienţă
Cunoştinţe Curaj Energie
Curaj Loialitate Simpatie
Hotărâre Simţul datoriei Fermitate
Incredere Integritate Curaj
Tact Umanism Etc.
Etc. Etc.

Deşi Adair s-ar fi aşteptat să obţină aceleaşi ierarhii ale calităţilor liderilor, dat fiind faptul că
organizaţiile sunt similare, concluzia acestor studii a fost aceea că teoria conducerii carismatice, bazată pe
calităţile înnăscute ale liderilor, nu este fezabilă din moment ce, între primele calităţi, singura care apare în mod
constant este “curajul”.
 Cu toate că teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate în prezent ca instrument al teoriilor
conducerii, abordarea bazată pe calităţi are aplicaţii utile în trainingul managerial. De exemplu, Fred Edward
Fiedler, John Burgoyne şi Tom Boydell [1978] enunţă o listă de atribute ale managerilor de succes, rezultată în
urma propriilor cercetări.
Şi, este clar pentru toată lumea, că dacă nu există un fond de calităţi înăscute, învăţarea nu se poate
realiza, aşa cum nu putem să construim o casă fără fundaţie!

8. Studiile Michigan
Intr-o serie de cercetări realizate la începutul anilor ‘50, Rensis Likert şi un colectiv de specialiști de la
Universitatea Statului Michigan au studiat comportamentul conducătorilor unor grupuri cu productivitate înaltă,
respectiv redusă. Cercetările au arătat că managerii grupurilor înalt productive aveau un comportament centrat pe
angajaţi, în timp ce conducătorii grupurilor slab productive erau mai autoritari şi centraţi prioritar asupra
sarcinilor.

Modelul Michigan

Grupuri slab Grupuri cu productivitate

productive înaltă

Orientare spre Orientare spre

sarcini angajaţi
Exemplu
Intr-o firmă care avea rezultate foarte bune, managerii se concentrau pe
rezultate. Aparent fără motiv, în timp, performanţele angajaţilor încep să scadă
şi, implicit şi rezultatele firmei.
Managerii au angajat o firmă de consultanţă care să le ofere soluţii pentru
revenirea la performanţele anterioare.
Consultanţii au început prin măsurarea luminozităţii în birouri şi secţiile de
producţie. După ce s-a întâmplat acest lucru, performanţele angajaţilor au
început să crească – oamenii au perceput faptul că pe cei din conducere îi
preocupă problemele lor şi au grijă de ei!
Este o legendă pe care consultanţii în afaceri o spun ca motivaţie pentru
necesitatea serviciilor de consultanţă ...

Studiile Ohio

Studile Ohio au fost realizate de către Andrew W. Halpin şi James B. Winer în anul 1957 prin
intermediul unor chestionare conţinând 150 de întrebări, plecând de la considerentul că cele două extreme ale
studiului Michigan – orientarea spre angajaţi şi spre sarcini reprezintă dimensiuni distincte ale analizelor privind
conducerea.
După prelucrarea datelor, au rezultat două modele distincte de comportament – unul centrat asupra
angajaţilor, denumit de către cercetători “Consideraţie” şi altul centrat asupra sarcinilor şi obiectivelor, denumit
“Spirit întreprinzător” sau “Spirit iniţiatic”.
Cercetările au demonstrat că grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de „consideraţie“ aveau o
productivitate înaltă. Situaţia diferă însă în cazul organizaţiilor militare, unde angajaţii preferau lideri
caracterizaţi de nivel ridicat al “spiritului întreprinzător”.
Modelul a fost extins în anul 1978 de către Robert Blake şi Jane Mouton care au considerat câte nouă
coordonate ale fiecărei dimensiuni, făcând comentarii asupra combinaţiilor posibile şi în raport cu factorul timp.

9. Teoria bifactorială a lui Douglas McGregor

Douglas McGregor, reflectând asupra conducerii şi motivaţiei în muncă, studiind literatura disponibilă
referitoare la organizaţii şi examiniând teoriile şi practicile manageriale contemporane lui, a concluzionat că
există două seturi alternative de prezumpţii referitoare la atitudinile şi comportamentele manageriale. El a
denumit aceste prezumpţii în mod deliberat neutru – “Teoria X” şi “Teoria Y”. Meritul acestor teorii este acela că
evidenţiază cele două tipuri opuse de atitudini manageriale.

Prezumpţiile “Teoriei X” sunt următoarele:

1. Omul obişnuit are aversiune inerentă faţă de muncă, pe care o va evita pe cât este posibil;
2. Din această cauză, el trebuie constrâns, controlat, condus şi ameninţat cu pedepse pentru a depune
efortul adecvat îndeplinirii obiectivelor organizaţiei;
3. Omul obişnuit preferă să fie condus, evită să-şi asume responsabilităţile, are ambiţii reduse şi doreşte
securitate mai presus de orice.

Acestea sunt prezumpţiile managementului ştiinţific. Ele au o serie de elemente comune cu

comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul studiilor Michigan şi cu orientarea spre spiritul
întreprinzător descris în matricea Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat ca fiind preponderente în cadrul
societăţii nord-americane.

In contrast cu “Teoria X”, prezumpţiile “Teoriei Y” sunt următoarele:

1. Omul obişnuit depune eforturi fizice şi intelectuale în mod firesc, la fel de natural ca şi odihna sau
distracţa;
2. Omul este capabil de auto-control şi auto-direcţionare în procesul de atingere a obiectivelor asumate şi
doreşte să-şi pună la dispoziţia organizaţiei iniţiativa şi ingeniozitatea;
3. Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi;
Prezumpţiile “Teoriei Y” le întâlnim la managerii umanişti, cu viziune optimistă asupra atitudinilor şi
aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumpţii au multe în comun cu “consideraţia” (Ohio) sau “orientarea către
angajaţi” (Michigan).
Principala critică adusă teoriilor lui McGregor este aceea că el le consideră alternative ori, în condiţiile
economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind puternic influenţate de circumstanţe. Omul modern este
complex şi informat, iar lumea actuală este caracterizată de o supraabundenţă de informaţii.
In anul 1990 William Ouchi îi dă replica lui McGregor prin aşa-numita “Teorie Z”, care consideră că
stilurile de conducere converg spre democraţia industrială iar organizaţia modernă este de tip reţea, oamenii
bucurându-se de libertate de acţiune şi liber acces la informaţie.
Ouchi propune reţeaua ca o alternativă la structurile organizatorice clasice. Structura organizatorică a
viitorului imaginată de el se prezintă sub forma unei reţele; ochiurile acesteia reprezintă membri organizaţiei, iar
liniile reprezintă canalele de liberă circulaţie atât pentru indivizi cât şi pentru informaţii. In ceea ce priveşte
conducerea organizaţiilor, Ouchi consideră că nu ne putem imagina vreodată că liderii vor dispare, iar
organizaţiile vor funcţiona fără conducători. Piramida ierarhică va rămăne, dar fi puternic aplatisată, iar centrul
de conducere se va proiecta temporar în ochiurile reţelei, după necesităţile sarcinilor sau proiectelor.

10.Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert

Intr-o analiză critică a stilurilor de conducere, Rensis Likert identifică, în evoluţia lor în timp, următoarele
categorii pe care le denumeşte “sisteme”.

Acestea sunt următoarele:

1. Sistemul exploatator – autoritar – în care managerul ia deciziile de unul singur şi le transmite
subordonaţilor. Comunicarea este deficitară, munca în echipă este inexistentă, iar conducerea se bazează pe un
sistem de pedepse şi ameninţări. Productivitatea este la nivel minim, angajaţii depunând doar efortul strict
necesar pentru a-şi menţine locul de muncă.
2. Sistemul autoritar – binevoitor – conducerea este autocrată, dar liderii se consultă cu specialiştii de
nivel apropiat. Sistemul se bazează de asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunzătoare.
3. Sistemul consultativ – obiectivele sunt fixate în mod democratic. Comunicarea funcţionează în ambele
direcţii şi este încurajată munca în echipă. Productivitatea este bună. Este cel contemporan cu Likert, pe care îl
analizează însă critic şi propune îmbunătăţirea acestuia.
4. Sistemul participativ – este sistemul ideal propus de Rensis Likert după analiza critică a situaţiei
actuale. Principala deficienţă a sistemelor anterioare este legată de comunicaţiile laterale deficitare, care conduc
la eficienţă redusă datorită necorelării corespunzătoare a activităţilor.

Propunerea se referă la integrarea ierarhică a grupurilor de muncă, de la nivelul doi în jos conducătorii
fiind în acelaşi timp subordonaţi în grupul superior şi lideri în cadrul propriilor grupuri; în acest mod informaţia
circulă mult mai repede şi mai corect iar conducerea este una democratică. Productivitatea creşte la cel mai înalt
nivel.
Likert efectuează şi studii asupra spiritului de echipă şi mărimii optime a grupurilor de muncă. El
defineşte „spiritul de echipă” prin intensitatea legăturilor dintre membri echipei şi prin atractivitatea acesteia faţă
de persoane din exterior.
In ceea ce priveşte mărimea echipei, porneşte de la ideea că în orice grup există doi lideri – unul formal,
desemnat, şi altul informal, ales şi acceptat de către grup în mod natural, iar conducerea efectivă se asigură doar
în situaţia în care cele două roluri sunt jucate de către o singură persoană. In cadrul grupurilor mari, acest lucru
nu mai este posibil deoarece apar sub-grupuri.
In urma cercetărilor, Likert concluzionează că mărimea optimă a echipei de lucru este cuprinsă între 8 –
12 membri.
11.Tannembaum & Schmidt
Intr-o serie de studii care s-au bucurat de largă apreciere elaborate în anul 1958 la Harvard University, Robert
Tannembaum și Warren Schmidt au propus un model continuu al stilurilor manageriale, prezentat în figura
următoare:

Autoritate Democraţie
Domeniul de autoritate
a managerilor
Domeniul de
libertate a subordonaţilor

1 7

Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ distincte:

1. Managerul adoptă decizia de unul singur şi o transmite subordonaţilor;
2. Managerul adoptă decizia de unul singur şi încearcă să îi convingă pe subordonaţi de utilitatea acesteia;
3. Managerul prezintă decizia în fază de proiect şi îi invită pe subordonaţi să pună întrebări;
4. Managerul prezintă subordonaţilor proiectul variantei decizionale;
5. Managerul prezintă problema, cere sugestii şi pe baza acestora ia decizia;
6. Managerul cere grupului să ia decizii în anumite limite prestabilite;
7. Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele fixate.

Cu toate că şi modelul lor se bazează pe cele două dimensiuni opuse –democratic/autoritar, modelul este
unul flexibil şi, pentru prima dată, nu se mai face recomandare pentru un anumit stil de conducere, stilul optim
fiind cel dependent de conjunctură, de contextul organizaţional.

1;9 9;9 12. Preocuparea conducerii pentru

producţie şi angajaţi – grila managerială a
lui Blake şi Mouton
5;5 Robert Blake şi Jane Mouton [1978] au dezvoltat un
sistem sub formă de grilă pentru clasificarea stilurilor
de conducere, în care sunt considerate două preocupări
de bază ale conducerii: pentru obiective şi pentru
angajaţi.
1;1 9;1
Sistemul propus (o extindere a matricei Ohio cu
dimensiunile 9 x 9) evidenţiază o mare diversitate de stiluri de conducere. Definitorii sunt însă cele ce corespund
nivelurilor 1;1, 9;1, 5;5, 1;9 şi 9;9

Preocupare pentru angajaţi

Procupare pentru obiective

Stilul 1;1 – conducătorii care adoptă acest stil exercită o influenţă nesemnificativă asupra personalului din
subordine, manifestând şi un slab interes pentru obiectivele organizaţiei. Practic, se poate aprecia că în această
situaţie nu putem vorbi despre exercitarea efectivă a conducerii.
Stilul 9;1 – managerii care se încadrează în acest stil fac dovada unui interes deosebit, extrem, pentru
obiectivele organizaţiei, dar redus faţă de angajaţi. Intr-un astfel de sistem, relaţiile dintre conducere şi angajaţi
se bazează pe autoritate, ceea ce generează scăderea interesului faţă de muncă al celor din urmă.
Stilul 5;5 – se caracterizează prin echilibru. Conducerea transmite angajaţilor doar atâtea informaţii cât
consideră că este necesar, dar acordă personalului stimulente. Privit în ansamblu, acest stil nu dă cele mai bune
rezultate, dar este superior celor anterioare.
Stilul 1;9 – este opus celui de tip 9;1. Pe termen lung, acest stil de conducere este incapabil să asigure
nivelul corespunzător de eficienţă şi, în acest fel, nu va soluţiona nici problemele sociale de la nivelul
organizaţiei.
Stilul 9;9 – este apreciat ca fiind optimul absolut spre care se tinde, caracterizat prin preocupări majore
atât pentru realizarea obiectivelor organizaţiei cât şi pentru necesităţile angajaţilor.

13.Teoriile “Contingency”
Teoriile de contingenţă sunt cele care explorează o gamă mai largă de variabile în studiile privind
conducerea. Cel ce a utilizat pentru prima dată termenul de “contingency” în domeniul teoriilor conducerii a fost
Fred E. Fiedler în anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat că eficienţa conducerii este condiţionată
de modul în care liderul îşi adaptează stilul conform situaţiei.

El propune pentru analiză un set de trei categorii de variabile:

Relaţia dintre conducător şi membrii grupului;
Gradul de structurare a sarcinilor;
Poziţia de putere şi autoritate a liderului.

Situaţia cea mai favorabilă se întâlneşte atunci când relaţiile dintre lider şi subordonaţi sunt bune, când
sarcinile sunt structurate şi conducătorul are o poziţie puternică şi stabilă. Prin identificarea poziţiei de putere a
liderului ca şi variabilă cheie, Fiedler a stimulat efectuarea altor cercetări în domeniu.
In anul 1976 Charles Handy sugerează că în analiza conducerii trebuie identificaţi în primul rând acei
factori ce pot fi considerați constanți pe termen scurt şi mediu, legaţi în special de normele organizaţionale
(cultura de organizaţie).

In analizele sale privind conducerea Handy vizează următoarele categorii de factori:

Natura grupului (mărime, componenţă);
Natura sarcinilor (tip, standarde de performanţă);
Climatul organizaţional (norme organizaţionale, poziţia liderului etc.).

Adair consideră sarcinile şi oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale conducerii, dar face
distincţia între oameni ca indivizi şi, respectiv, ca membri ai grupului. Adair consideră că eficienţa conducerii
este condiţionată de modul în care liderul realizează echilibrul între cele trei categorii de factori în funcţie de
circumstanţe.
De exemplu, în condiţiile unui pericol minor, pilotul unei aeronave se va concentra asupra problemelor
materiale, pe când, în condiţiile unui pericol major, se va concentra asupra siguranţei pasagerilor.
Un antreprenor în construcţii se va concentra asupra proiectului, pe când un manager al unei echipe de
cercetători se va concentra asupra valorii individuale a fiecărui membru al echipei.
Teoriile de contingenţă ajung la esenţa managementului. Din limba engleză, „to manage” se traduce prin
„a te descurca”. Managerul modern este un „descurcăreţ” care trebuie să facă faţă oricărei sarcini şi aceasta
printr-un amestec de ştiinţă şi artă, prin care reuşeşte să manipuleze diferite categorii de variabile.
 14.Conducerea şi cultura de organizaţie
Charles Handy [1976] dezvoltă ideea importanţei elementelor de mediu în activităţile de conducere. El
evidenţiază şase aspecte de bază:
1. puterea poziţiei liderului;
2. relaţiile dintre lider şi grup;
3. normele organizaţionale (cultura organizaţională);
4. structura şi tehnologia organizaţiei;
5. diversitatea sarcinilor;
6. diversitatea subordonaţilor.

Handy este interesat în mod deosebit de problema culturii de organizaţie, respectiv de modul în care trebuie
organizată activitatea, trebuie exercitată autoritatea, motivarea şi controlul angajaţilor.

El distinge patru categorii culturale, definite în cele ce urmează:

1. Cultura rolului, sau birocraţia, unde poziţia formală reprezintă principala sursă de autoritate iar regulile şi
procedurile - principalele mijloace de control.
2. Cultura sarcinii – unde accentul este pus pe lucrul bine făcut, iar puterea este dată de calităţile profesionale
şi mai puţin de poziţia formală. Angajaţii lucrează în echipe, iar structura organizatorică este de obicei de tip
matriceal.
3. Cultura puterii – unde puterea este concentrată la nivelul unei persoane sau unui grup de la centru.
Conducerea este autoritară şi pune accent pe rezultate.
4. Cultura personală – unde angajaţii fac ceea ce ştiu ei mai bine, iar puterea este generată de calităţile de
expert. Acest tip de cultură este individualistă, organizaţia existând pentru a susţine anumiţi indivizi.

Din anii ’80 importanţa culturii de organizaţie în studiul organizaţiilor a crescut continuu, în special prin
studiile realizate de către olandezul Geert Hofstede asupra culturii de organizaţie la nivel regional şi naţional.
Importanţă deosebită prezintă elementele culturii de organizaţie asupra managementului schimbării, deoarece
majoritatea dintre acestea, pe termen scurt şi mediu, trebuie luate în considerare ca şi constante, fiind deosebit de
stabile în timp.
După Hofstede, cultura reprezintă o “programare mentală colectivă. Ea este acea parte a condiţionării
noastre pe care o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu
componenţi ai altor naţiuni, regiuni sau grupuri”.

Pe baza analizei datelor obţinute în urma investigaţiilor realizate în filialele I.B.M. din 72 de state ale lumii,
Hofstede a identificat patru “dimensiuni” ale culturii, concomitent complementare şi adverse:
individualism/colectivism;
distanţa ierarhică mare/mică;
gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus;
masculinitate/feminitate.

La aceste patru dimensiuni, în anii ’90 Hofstede, împreună cu profesorul canadian Michael Bond, a adăugat
ulterior o a cincea:
abordarea pe termen scurt/lung (confucianism).

Un aspect cu caracter de noutate, de o importanţă deosebită, este acela că s-a reuşit cuantificarea acestor
“dimensiuni” pentru fiecare cultură analizată; spre deosebire însă de studiile lui Handy – care ne prezintă
tipopolgia culturală la nivel de organizaţie (micro-social), Hofstede prezintă caracteristicile culturale la nivel
macro-social:

1. Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu colectivitatea. În

societăţile individualiste (Australia, S.U.A., Canada, Germania) legăturile dintre indivizi sunt reduse, fiecare
urmărindu-şi în mod liber propriile interese; în societăţile colectiviste (Brazilia, Argentina, Japonia, Italia)
primează valorile de grup. In cele colectiviste, individul consideră organizaţia ca fiind a lui.
Hofstede a stabilit o serie de corelaţii între indicele de individualism şi gradul de bogăţie al unei ţări, latitudine
geografică şi mărimea populaţiei.
Astfel:
- bogăţia duce la individualism;
 - sărăcia duce la colectivism;
- colectivismul duce la sărăcie.

În planul managementului, principalele influenţe se manifestă asupra proiectării sistemului de motivare a

personalului şi tipul de management practicat – un management al indivizilor sau un management al grupurilor.

2. Dimensiunea privind distanţa ierarhică este asociată cu modul în care o societate soluţionează
problemele legate de inegalitatea socială, generată în special de bogăţie, putere, legături de rudenie şi moştenirea
genetică.
Anumite societăţi acordă şanse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea fiind caracterizate printr-o
distanţă ierarhică redusă (ţările scandinave, Canada, S.U.A., Germania).
Alte societăţi, cele cu distanţă ierarhică mare (Franţa, Italia, Brazilia, Argentina), instituţionalizează
diferenţele dintre oameni moştenite încă de la naştere.
La nivelul organizaţiei, de indicele distanţei ierarhice se ţine seama în special în proiectarea structurii
organizatorice şi în alegerea stilului de conducere. Hofstede constată că în culturile cu distanţă mare faţă de
putere subordonaţii nu încearcă să reducă distanţa, ci dimpotrivă o amplifică, aşteptând în schimb din partea
superiorului ierarhic protecţie. Similar, în culturile cu distanţă redusă faţă de putere, superiorii iererhici nu
încearcă să mărească distanţa ci, dimpotrivă, o reduc, aşteptând însă din partea subordonaţilor colaborare. De
aici, stabilitatea deosebită în timp a acestei dimensiuni.

3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se referă la atitudinea indivizilor vis-a-vis de faptul că

timpul curge într-o singură direcţie, în ceea ce priveşte incertitudinea generată de viitor.
În anumite societăţi, indivizii sunt educaţi să lupte împotriva incertitudinii viitorului; acestea se
caracterizează printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii (Grecia, Portugalia, Belgia, Italia, Germania).
Armele cu care se luptă împotriva incertitudinii sunt în principal: tehnologia, legislaţia şi religia.
În societăţile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii acceptă fiecare zi aşa cum aceasta se
derulează, nefiind temători în faţa riscurilor. În aceste societăţi se înregistrează cele mai înalte cote ale spiritului
antreprenorial (Olanda, Israel, Marea Britanie).
În proiectarea sistemului de management al organizaţiei, această dimensiune influenţează în special
sistemele de planificare şi organizare a activităţii precum şi preocuparea spre tehnologie şi obiective.

4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are în vedere o serie de valori dominante în societate,

determinate în primul rând de diviziunea socială a rolurilor între sexe.
Societăţile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi: obţinerea de bani, subordonarea şi indiferenţa
faţă de alţii, prototipul fiind realizatorul plin de succes, performerul (Japonia, S.U.A., Germania, Grecia, Marea
Britanie, Italia, Franţa).
În societăţile de tip feminin, valorile dominante vizează relaţiile interumane armonioase, conservarea
mediului şi calitatea vieţii (ţările scandinave, Costa Rica, Indonezia).
Influenţele asupra managementului organizaţiei se referă în special, la sistemul de motivare, climatul
organizaţional şi stilul de conducere.
5. Abordarea pe termen scurt/lung are la bază poziţia colectivităţii faţă de abordarea timpului, plecând de
la o serie de idei provenite din teoriile lui Confucius.
Orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, organizarea relaţiilor pe bază de
documente şi supervizarea funcţionării acestora, cumpătare şi deţinerea sentimentului de “ruşine” (culturile
orientale) spre deosebire de cel de “vină” în culturile occidentale.
Implicaţiile acestei dimensiuni în plan managerial şi antreprenorial se reflectă în succesul în cazul
abordărilor pe termen lung şi insucces la polul opus. Spre deosebire de celelalte dimensiuni, aceasta este mai
puţin conturată şi verificată doar în ţările din sud-estul Asiei.
Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au demonstrat o stabilitate deosebită în timp a
acestor dimensiuni culturale, schimbări relevante putându-se înregistra doar la intervale de generaţii (o generaţie
activă = 40 de ani) şi în condiţiile unor schimbări radicale ale condiţiilor de mediu (războaie, revoluţii).

15.Piramida lui Maslow

Primul model cu largă recunoaştere din cadrul teoriilor motivaţionale aparține lui Abraham Maslow [1954]
care a susţinut că nevoile umane sunt ierarhizate, de la cele de bază, fiziologice, la nevoi de ordin superior de
auto-dezvoltare şi de împlinire. Acastă ierarhizare se prezintă în felul următor:
 Maslow consideră că este obligatorie satisfacerea necesităţilor de ordin inferior înainte de a trece la
satisfacerea celor de pe nivelurile superioare. Nevoile sunt satisfăcute strict ierarhic, iar – odată satisfăcută o
nevoie - atrage după sine o necesitate de ordin imediat superior. Totuşi, după cum arată teoriile motivaţionale a
lui David Guest [1984], studiile efectuate în anii ’60 şi la începutul anilor ’70, acestea nu susţin teoriile lui
Maslow.
Dificultatea majoră asociată modelului lui Maslow este rigiditatea acestuia. În timp ce majoritatea
persoanelor susține faptul că există nevoi de ordin inferior şi superior, mulţi ar pune la îndoială faptul că oamenii
tind să-şi satisfacă nevoile într-un mod relativ sistematic, ierarhizat, exact așa cum îl prezintă Maslow! In anii
’80, unul dintre cei mai vehemenţi critici ai modelului a fost Hofstede, care susţine că ierarhia nevoilor este
puternic determinată cultural. În plus, piramida lui Maslow, consideră Hofstede, era valabilă doar pentru America
anilor ’50!

16.Teoria lui Alderfer

Clayton Alderfer [1972], pornind de la ideile lui Maslow, a propus aşa-numita teorie motivaţională ERG.
Acest model susţine faptul că nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrabă decât ierarhic şi că nu sunt cinci, ci
trei grupe de nevoi: existenţiale (Existence), relaţionale (Relatedness) şi de dezvoltare (Growth) – practic
răstoarnă piramida lui Maslow şi grupează necesităţile pe trei categorii dispuse orizontal.
Nevoile existenţiale corespund nivelurilelor inferioare ale modelului lui Maslow, iar nevoile inter-relaţionale
(R) şi nevoile de creştere (G) corespund nivelurilelor superioare ale piramidei.
Luat în ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic decât cel al lui Maslow. Acest model permite
indivizilor să trateze cu două sau trei grupe de nevoi în acelaşi timp şi, de asemenea, face distincţie între nevoi
cronice (de lungă durată) şi nevoi episodice (ocazionale).

17.Teoria lui Herzberg (motivaţional- igienică)

Frederick Herzberg [1966] este de părere că omul trăieşte pe două niveluri: fizic şi psihic. Studiul său privind
experienţele pozitive şi negative la locul de muncă pe un lot de două sute de ingineri şi contabili era conceput să
testeze conceptul conform căruia omul evoluează în cadrul a două seturi de nevoi: ca şi animal, de a evita
durerea, suferinţa şi nevoi ale fiinţei umane, de a se autodezvolta. Subiecţii studiului au fost rugaţi să-şi
reamintească momentele în care erau satisfăcuţi în munca lor şi apoi să rememoreze experienţele negative.
Interpretarea rezultatelor l-a condus la formularea teoriei sale bifactoriale "motivaţional - igienice". După
cum arată şi figura următoare, unii factori conduc în mod consecvent la satisfacţia angajaţilor, în timp ce alţi
factori conduc la insatisfacţia acestora.
Factorii ce conduc la satisfacţie au fost numiţi “motivatori”, iar cei care conduc la insatisfacţie au fost numiţi
”factori igienici”. Motivatorii par a fi strâns legaţi de procesul muncii, în timp ce factorii igienici sunt legaţi de
mediu. Motivatorii par să fie cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la
insatisfacţie, fie la lipsa vreunui răspuns.
Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi consideraţi ca şi umplerea rezervorului, autovehiculul
neputând funcţiona în lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul să ruleze,
trebuie pus contactul şi apăsată pedala de acceleraţie - acesta este efectul creat de motivaţie!
Ca şi teorie motivaţională, ideile lui Herzberg au fost combătute în principal pe baza faptului că nu există
nicio dovadă care să susţină conceptul său de existenţă a două grupe independente de factori în motivaţie.
Criticii (de exemplu John Paul Campbell, 1970 – Managerial begaviour, performance and effectiveness) au
susţinut că, într-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degrabă legată de satisfacţia/insatisfacţia muncii
decât de comportamentul în muncă. Totuşi, lucrarea sa a condus la ceea ce s-ar putea numi “mişcarea de
îmbogăţire a muncii” şi, mai recent, la mişcarea intitulată “calitatea vieţii în muncă”.

18.Motivaţia realizării
Motivaţia realizării este în general asociată cu numele lui David McClelland şi a colegilor săi de la
Universitatea Harvard. Pornind de la o listă de 20 de nevoi identificate de psihologul american Henry Alexander
Murray, McClelland s-a concentrat asupra următoarelor trei:
1. nevoia de realizare
2. nevoia de afiliere
3. nevoia de putere
 În cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea tendinţa de a fi stabilă, fiind
activată de evenimente exterioare situaţiei individului.
McClelland a descoperit că indivizii caracterizaţi prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare
prezentau următoarele caracteristici:
a) nevoia de realizare era constantă;
b) căutau sarcinile în care îşi puteau exercita responsabilitatea;
c) preferau sarcinile care reprezentau o încercare, fără a fi însă prea dificile şi pe care simţeau că le pot
stăpâni (nu îşi fixau obiectve imposibile);
d) erau interesaţi de feedback-ul rezultatelor lor;
e) erau mai puţin preocupaţi de afiliere şi de alte nevoi sociale.

McClelland a concluzionat că nevoile de realizare se dezvoltă datorită experienţelor din copilărie şi

mediului cultural şi mai puţin datorită unor factori moşteniţi. Teoriile privind tipului de persoană motivată de
realizare au fost aplicate la selecţia managerilor prin intermediul unui test psihometric cunoscut sub denumirea
de „Testul de Percepţie Tematică“ (Thematic Apperception Test) - TAT. Acest test presupune ca subiecţii să
privească o serie de imagini, pe care trebuie să le descrie spunând ce se întâmplă, cine sunt persoanele implicate,
ce se va întâmpla în continuare etc. Intensitatea nevoilor indivizilor testaţi sunt deduse din aceste descrieri.

19.V. H. Vroom şi Teoriile expectanţei (aşteptării)

Victor H. Vroom [1964] s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de muncă, cu scopul de
a explica procesele implicate. El a presupus că majoritatea comportamentelor observate era motivate, adică erau
rezultatul unor selecţii dintre mai multe finalităţi posibile şi mai multe aşteptări privind consecinţele acţiunii.
Metodologia utilizată a fost cea a “observării obiective”. Esenţa teoriei expectanţei o constituie ideea conform
căreia comportamentul motivat este produsul a două variabile cheie.
a) Valenţa unei finalităţi pentru individ;
b) Expectanţa, conform căreia o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat predictibil.

Valenţa este considerată a fi satisfacţia anticipată a unui rezultat final. Conceptul se distinge de cel de
valoare, care reprezintă o satisfacţie prezentă.
Expectanţa reprezintă aşteptarea ca o anumită acţiune să se finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumită
probabilitate.
Produsul acestor doi factori defineşte o altă variabilă, denumită Forţă. Aceasta este considerată ca o presiune
simţită de individ spre a acţiona într-un anume mod. Relaţia de calcul concepută de Vroom este următoarea:

Forţa (motivaţia) = Valenţa x Expectanţa

Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroşi teoreticieni într-o măsură atât de mare încât, la trecerea în
revistă a teoriilor motivaţionale, Guest [1984] a ajuns la concluzia că Teoria Expectanţei continuă să ofere cadrul
dominant pentru înţelegerea motivaţiei în muncă.
Lyman W. Porter și Edward E. Lawler [1967] au dezvoltat ideile lui Vroom concepând un model ce îşi
propune să răspundă la două întrebări esenţiale:
a) Ce factori determină efortul pe care o persoană îl depune în munca sa?
b) Ce factori afectează relaţia dintre efort şi performanţă?

Variabilele selectate de Lawler şi Porter sunt următoarele:

efort
valoarea recompenselor
probabilitatea ca recompensele să depindă de efort
performanţele
abilităţile
percepţiile asupra rolului
 Modelul se bazează pe prezumpţia conform căreia indivizii acţionează în funcţie de modul în care ei percep
situaţiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esenţial. Pe scurt, indivizii sunt motivaţi atunci
când percepţia lor este aceea că “nu muncesc degeaba” – efortul lor se traduce într-o performanţă, care va fi
recompensată într-un mod atractiv!

Modelul simplificat al teoriei expectanţei după Lowler şi Porter

Perceptia asupra faptului

ca efortul va conduce la
performanta efectiva Abilitati Constrangeri externe

Perceptia asupra faptului

cã performanţa va conduce Efort Performanta Recompense
la recompense

Perceptia asupra faptului cã Perceptia asupra rolului

sunt disponibile
recompense atractive

Modelul indică foarte clar modul în care efortul este determinat de percepţia individului asupra propriei
situaţii. De asemenea, arată faptul că performanţa este influenţată de capacităţile individului, de percepţia sa
asupra propriului său rol, precum şi de constrângerile externe ale mediului.
Recompensele pe care indivizii le vor găsi atractive (cele cu valenţă ridicată), pot fi intrinseci sau
extrinseci. Vroom, în lucrarea sa, a considerat că satisfacţia muncii este un aspect al motivaţiei.

Termenul “satisfacţia muncii” se referă la “echivalentul conceptual al valenţei muncii sau al rolului în muncă
pentru persoana care munceşte”. După părerea sa, principalele variabile care influenţează satisfacţia în muncă
sunt următoarele:
1. supravegherea
2. grupul de muncă
3. conţinutul muncii
4. recompensele materiale
5. posibilităţile de promovare
6. timpul de muncă

În concluzia studiului său despre satisfacţia în muncă, Vroom spunea:

"Satisfacţia angajaţilor la locul de muncă este direct legată de măsura în care munca le asigură
recompense salariale, diversitate în stimulare, consideraţie din partea şefului, posibilităţi ridicate de promovare,
contacte strânse cu colegii de muncă, posibilitatea de a influenţa deciziile şi control privind ritmul de muncă”.

Practic, managerii care doresc să utilizeze ideile incluse în teoria expectanţei, trebuie să ia în considerare
următoarele aspecte:
* Cum pot fi identificate valorile şi preferinţele angajaţilor?
* Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajaţi?
* În ce mod recompensele pot fi legate de performanţă?
* Cum pot fi făcute publice recompensele disponibile?
* Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea siguranţa că din efortul angajaţilor va rezulta
performanţă?
* Cum pot fi reproiectate locurile de muncă astfel încât să încorporeze recompensele dorite de angajaţi?

20.Edgar Schein
 Edgar Schein [1970], într-o analiză a ştiinţelor comportamentale, identifică un set de prezumpţii care au fost
făcute în legătură cu motivaţia. În ordinea apariţiei lor în timp, acestea sunt următoarele:

A. Omul raţional-economic

Acest punct de vedere despre comportamentul individual îşi are rădăcinile în teoriile economice ale lui
Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugerează că oamenii sunt motivaţi în primul rând de interesul personal
şi de maximizarea câştigurilor şi accentuează calculul raţional al omului în ceea ce privesc interesele sale, în
special de natură economică.

În final - consideră Schein, oamenii pot fi încadraţi în două categorii:

-masele de oameni care nu sunt de încredere, motivaţi doar financiar şi foarte calculaţi;
-oamenii de încredere, motivaţi de un spectru mai larg de nevoi, o elită morală a cărei sarcină este să
conducă masele.
Această abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor şi a dominat şcoala clasică de management
(Taylor, soţii Gilbreth, Urwick etc.).

B. Omul social
Această abordare consideră că oamenii sunt motivaţi în principal de nevoile lor sociale. Istoric, iniţiatorul
acestei abordări a fost Elton Mayo [1927] cel care enunțat așa numitul efect Howthorne după studiul
comportamentelor unui grup de angajate într-o companie de electricitate din Cicero, Illinois, timp de un an,
pentru a determina factorii motivaționali.
De asemenea, această abordare formează o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propusă de Eric Trist şi
Ken Bamforth în 1951 în studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui punct de vedere de
către manageri implică o atenţie sporită pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai redus asupra
sarcinilor.

C. Omul motivat prin autorealizare

Această abordare consideră că oameni sunt motivaţi în principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de
oameni au nevoie de provocare, responsabilitate şi de un sentiment de mândrie în munca lor. Exponenţi ai acestei
abordări sunt McGregor (Teoria Y), Maslow şi Chris Argyris. Cercetările indică posibilităţi ridicate de aplicare a
acestei abordări în ceea ce privește profesioniştii şi angajaţii calificaţi, dar mai puţin în situaţia muncitorilor
necalificaţi.

D. Omul complex

Acest punct de vedere consideră motivaţia ca fiind deosebit de complexă. Oamenii sunt complecşi şi
diferiţi; ei răspund unei varietăţi de strategii manageriale şi sunt afectaţi de sarcini diferite în cadrul unor grupuri
de muncă diferite. Schein vede aici motivaţia ca fiind un “contract psihologic” bazat pe aşteptările pe care părţile
implicate le au una faţă de cealaltă şi pe măsura în care acestea sunt împlinite. Această abordare nu exclude
abordările precedente, ci le include.

21.Evaluarea posturilor-metode calitative

Sistemele calitative constau în înşiruirea posturilor în ordinea complexităţii muncii pe care o implică, sau în
acordarea de calificative.

a. Metoda înşiruirii posturilor în ordinea complexităţii - necesită parcurgerea următoarelor etape:

1. Întocmirea fişelor de post;
2. Alegerea posturilor considerate ca reprezentative în cadrul organizaţiei (posturile "cheie");
3. Ordonarea posturilor reprezentative;
4. Ordonarea tuturor posturilor din cadrul organizaţiei;
 5. Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse într-o categorie vor avea acelaşi nivel de
salarizare.

Metoda este foarte simplă şi rapidă, însă suferă prin lipsă de acurateţe şi subiectivism.

b. Metoda calificativelor - necesită, de asemenea, parcurgerea a 5 etape:

Întocmirea fişelor de post;
Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe baza îndatoririlor şi
răspunderilor; de obicei se utilizează între 8-12 criterii;
Selecţia posturilor reprezentative;
Acordarea de calificative posturilor reprezentative şi ordonarea acestora;
Ordonarea prin comparaţie a tuturor posturilor.
Metoda este simplă şi rapidă, având un grad de subiectivism mai redus decât precedenta, iar costurile
implementării sunt reduse. Metodele calitative se recomandă să se utilizeze în cadrul organizaţiilor de mici
dimensiuni (cu număr redus de posturi de lucru).

Dezavantajele metodelor calitative se referă în special la următoarele aspecte:

Persoanele ce realizează evaluarea trebuie să fie familiarizate cu toate posturile, cerinţă greu de
îndeplinit în cadrul organizaţiilor de mari dimensiuni;
Grad ridicat de subiectivism al evaluărilor;
Riscul efectuării unor evaluări neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea acţiunii de evaluare a posturilor.

Pentru înlăturarea acestor dezavantaje s-au dezvoltat sistemele de evaluare cantitative.

22.Evaluarea posturilor-metode cantitative

Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazează pe punctaje şi factori de comparaţie, fiind

preponderent analitice. În practică se întâlnesc frecvent două asemenea sisteme: Metoda comparaţiei factorilor şi
Metoda punctajelor.

a. Metoda comparaţiei factorilor - necesită alegerea unor factori reprezentativi ce condiţionează îndeplinirea
diverselor sarcini în cadrul organizaţiei şi afectează toate posturile de lucru, cum ar fi de exemplu:
pregătirea profesională;
experienţa;
efortul fizic;
efortul intelectual;
condiţiile de muncă;
răspunderile ce revin în cadrul activităţilor de supraveghere şi conducere;
supravegherea necesară din partea personalului de supraveghere şi conducere;
răspunderea materială;
protecţia muncii etc.

Aplicarea metodei necesită parcurgerea următoarelor etape generale:

-Întocmirea fişelor de post;

-Alegerea şi definirea factorilor ce urmează a fi utilizaţi în evaluare; fiecărui factor i se acordă o valoare ce
depinde de importanţa sa relativă asupra desfăşurării activităţii. Este posibil ca doi sau mai mulţi factori să aibă
aceeaşi valoare.
Factorii se aleg distinct pentru activităţile de execuţie şi cele administrative. Manualul de evaluare a
posturilor va avea deci două componente distincte pentru cele două categorii de activităţi, pentru ca în final să
le reunim într-o singură grilă de salarizare.
 Modul de ierarhizare este prezentat în tabelul urmator:

Dacă F1 este considerat de către evaluator a fi mai important decât F2, lui F1 i se atribuie un punct iar în
poziţia complementară, lui F2 i se atribuie 0 puncte (se lucrează pe verticală, de sus în jos şi de la stânga la
dreapta, până la completarea întregii matrice).
Dacă F1 este mai puţin important decât F3, lui F1 i se atribuie valoarea 0 iar lui F3 i se atribuie un punct.
Dacă se consideră că F1 şi F4 sunt la fel de importanţi, punctul se distribuie egal între cei factori – fiecare
primeşte câte 0,5 puncte.
In final, punctajele se însumează pe coloane, K1, K2, , Kn fiind coeficienţii de importanţă ataşaţi
factorilor, care vor asigura ierarhizarea acestora după importanţa lor relativă în cadrul organizaţiei.
Metoda de lucru este una des utilizată în problemele legate de teoria deciziilor şi poartă denumirea de
“Metoda comparaţiei perechi”.

-Alegerea posturilor reprezentative;

Compararea şi ordonarea posturilor reprezentative în funcţie de punctajele acordate factorilor de
comparaţie;
Factori F1 F2 F3 F4 F5 ... Fn
F1 X 0 1 0.5 -Ordonarea prin comparaţie a tuturor
F2 1 X posturilor de lucru din cadrul organizaţiei.
F3 0 X
Pe baza rezultatelor ierarhizării se va
F4 0.5 X
efectua salarizarea, punându-se în concordanţă
F5 X
ierarhia posturilor cu grila de salarizare.
.... X
Fn X b. Metoda punctajului – constă, de asemenea
k K1 K2 K3 K4 K5 ..... kn în alegerea unor factori reprezentativi ce
condiţionează îndeplinirea diverselor sarcini în cadrul organizaţiei şi punctarea lor în funcţie de gradul de
importanţă relativă. Diferenţa faţă de metoda expusă anterior constă în faptul că factorii de comparaţie sunt
divizaţi pe clase sau niveluri. De obicei, numărul de clase utilizat este de 5.

Fiecare factor este definit corespunzător fiecărei clase, precum în exemplul prezentat în tabelul urmator:

Factor/clasa I II III IV V
Pregatire Şcoala de arte Liceu de Studii post- Studii Studii post-
profesionala şi meserii specialitate liceale universitare universitare

Experienta .<3 luni 3-6 luni 6-12 luni 12-24 luni >2 ani
necesara
....

Punctarea factorilor pe clase se realizează în felul următor:

 Factorii sunt aşezaţi tabelar, în ordinea descrescătoare a importanţei lor relative (în exemplul prezentat, Ft
este cel mai important factor, iar Fi cel mai putin important).
Se completează matricea de jos în sus şi de la stânga la dreapta (conform săgeţilor).
Se acordă punctajul pentru prima clasă a celui mai puţin important factor (clasa I a lui Fi) şi apoi se alege un pas
oarecare şi se atribuie în continuare punctaje celorlalte clase ale lui Fi.
Se trece apoi la factorul imediat următor – Fj. Punctajul minim al clasei următoare trebuie să fie mai mare
decât cel anterior, iar pasul mai mare sau egal, pentru a se asigura respectarea ierarhiei în cadrul fiecărei clase!
In final, se obţine o ierarhie a factorilor consideraţi, detaliată pe cele cinci clase. Importanţă majoră o are
ierarhia şi nu valoarea efectivă a punctajelor; ceea ce contează este ierarhia şi nu sistemul de referinţă!
Fiecare post este apoi punctat corespunzător unui nivel pentru fiecare factor în parte, prin însumarea
punctajelor fiecărui factor considerat obţinându-se punctajul general al postului. Procedând sistematic la nivelul
întregii organizaţii, se obţine o ierarhizare a posturilor, în conformitate cu importanţa relativă considerată a
factorilor utilizaţi.
Factor/clasa I II III IV V
În acest mod, posturile se pot grupa în funcţie de
Ft
punctajul obţinut; un mare avantaj al metodei fiind acela de
a da posibilitatea ... ... ... ... ... ... realizării echivalenţei, prin punctaj, a
unor posturi ce Fn realizează activităţi diferite (de
exemplu: contabil – Fk 5 9 13 17 21 şofer – analist programator).
Fj 3 7 10 14 18
Fi 2 4 6 8 10

Aplicarea metodei necesită parcurgerea următoarelor următoarelor etape:

1. pregătirea descrierilor atribuţiilor şi îndatoririlor posturilor;
2. alegerea factorilor ce urmează a fi utilizaţi;
3. alegerea posturilor reprezentative;
4. stabilirea punctajelor pentru fiecare factor în parte pe clase;
5. punctarea şi ierarhizarea posturilor reprezentative;
6. ordonarea prin comparaţie a tuturor posturilor din cadrul organizaţiei.

Metoda este relativ simplă şi puţin costisitoare şi permite stabilirea unei ierarhii precise între posturile din
cadrul organizaţiei şi, corelat cu acestea, între nivelurile de salarizarea ale angajaţilor care le ocupă.
In plus, negocierile salariale ulterioare se simplifică, în fiecare an negociindu-se doar valoarea punctului
salarial.

Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii să nu uite nici un moment că ceea ce se
evaluează sunt posturile de lucru şi nu ocupanţii acestora urmând ca, în final, să se aplice principiul
fundamental al MRU - omul potrivit la locul potrivit! După evaluarea posturilor urmează, firește, evaluarea
angajaților pentru a face față cerințelor posturilor respective.

Etapele de lucru în proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt următoarele:

Alegerea şi definirea factorilor reprezentativi (de obicei în număr de 8-12); un număr prea mic de
factori poate duce la o evaluare neconcludentă, iar un număr prea mare la complicarea inutilă a activităţii şi la
apariţia corelaţiei și interferenței între factori;
 Ierarhizarea factorilor de comparaţie (matriceal);
Stabilirea numărului de niveluri şi definirea acestora;
Punctarea fiecărui factor, pe niveluri, în funcţie de importanţa relativă a factorilor;
Stabilirea numărului claselor de evaluare. Se face apoi diferenţa dintre punctajul maxim şi cel minim
posibil şi se împarte la numărul de clase pe care îl dorim; posturile aflate într-o aceeaşi clasă vor fi
salarizate similar.

Punctajul maxim rezultă din însumarea pe verticală a tuturor punctajelor din clasa V, iar cel minim din insumarea
pentru clasa I.

D = (Pmax – Pmin) / n

D = marimea intervalului de salarizare

23.Formele de salarizare
Managerii trebuie să manifeste o atenţie deosebită pentru proiectarea unei salarizări echitabile, ca o condiţie a
funcţionării eficiente. Echitatea se analizează în principal sub două aspecte: forma de salarizare aplicată şi
corectitudinea cu care aceasta este administrată.
Forma de salarizare aplicată afectează activitatea de ansamblu a organizaţiei şi oferă mijloace specifice de
control al utilizării resurselor umane. Administrarea sa constituie o atribuţie a managementului de nivel superior.
Formele de salarizare se împart în trei mari categorii:
după timpul lucrat, sau în regie;
după cantitatea de muncă depusă, sau în acord;
mixtă.

Fiecare dintre aceste trei forme reflectă condiţiile existente pe piaţa muncii, realizând în mod specific
legătura dintre munca depusă, rezultatele acesteia şi salariu. De asemenea, fiecare formă de salarizare evidenţiază
în forme proprii cantitatea, calitatea şi importanţa muncii depuse.

1.Salarizarea în regie

Salarizarea în regie asigură remunerarea salariaţilor după timpul lucrat, fără să se precizeze expres
cantitatea de muncă pe care trebuie să o depună în unitatea de timp.
Acest sistem de salarizare se aplică frecvent în cadrul firmelor mici, în activităţile caracterizate prin
procese continue, precum şi în cazul majorităţii acivităţilor auxiliare, în general acolo unde esenţială este
desfăşurarea corectă a activităţii şi nu normarea acesteia (ex. medicină, învăţământ, armată, cercetare ştiinţifică,
TESA etc.). Nu putem să plătim un pompier după câte incendii stinge, sau un dentist dintr-un serviciu de urgență
după numărul de extracții …

Salarizarea în regie prezintă însă o serie de dezavantaje şi anume:

oferă puţine stimulente pentru a produce suplimentar;
necesită supraveghere strictă şi continuă din partea conducătorilor locurilor de muncă;
deficienţele în ceea ce privesc condiţiile de muncă şi lipsurile materiale ce pot să afecteze activitatea -
rămân de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.

De obicei, în cadrul organizaţiilor ce practică salarizarea în regie se utilizează sisteme de acordare de

calificative şi comparare a meritelor pentru a-i încuraja pe angajaţi să îşi desfăşoare activitatea la parametri
superiori (administrație, armată, educație).
 2. Sarizarea în acord

Salarizarea în acord constă în remunerarea pe operaţii, activităţi sau produse, volumul câştigurilor fiind
legat direct de cel al producţiei. Această formă de salarizare permite salariaţilor să-şi sporească câştigurile prin
depăşirea normelor de producţie.
Salarizarea în acord, corect aplicată, oferă avantaje atât pentru firmă cât şi pentru angajaţi. La nivelul
firmei creşte productivitatea muncii simultan cu reducerea cheltuielilor de producţie unitare, angajaţii dispunând
de o modalitate de a-şi spori câştigurile.

După modul în care se stabileşte tariful unitar, salarizarea în acord se poate realiza în trei variante (Fig. 5.5).
a. Acordul simplu, direct (unu la unu). În acest caz se acordă un procent de creştere a salariului pentru
fiecare procent de depăşire a normei. Este cea mai utilizată formă de sarizare în acord, fiind uşor de înţeles şi de
administrat şi oferă stimulente puternice pentru creşterea productivităţii.
b. Acordul progresiv - se aplică în scopul asigurării unor stimulente mai puternice pentru depăşirea
normelor. Astfel, pentru depăşirile procentuale ale normelor, se acordă sporuri salariale procentuale din ce în ce
mai mari. O variantă a acestui tip de salarizare este cea în care salariaţii care depăşesc normele să fie încadraţi în
categorii superioare de salarizare. Sistemul se aplică atunci când se urmăreşte creşterea puternică a
productivităţii muncii pe termen scurt, însă pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor. Reținem,
deci, că un astfel de sistem se poate aplica doar pe termen scurt, ca un instrument de creștere rapidă a
productivității!
c. Acordul regresiv - este o formă de limitare a câştigurilor suplimentare, cei ce depăşesc normele
primind sporuri salariale în procente din ce în ce mai mici, sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acest
lucru va conduce la limitarea depăşirilor de normă la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu
menţinerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunzători

În funcţie de condiţiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea, de trei tipuri.
1. Acordul individual - asigură cea mai bună stimulare în vederea creşterii productivităţii, câştigurile
individuale ale angajaţilor depinzând de performanţele fiecăruia la locul de muncă. Sunt afectate însă negativ
comunicarea şi activităţile comune la nivelul grupului de muncă. Putem să aplicăm un astfel de sistem pentru un
strungar căruia pot să îi număr/cântăresc șuruburile pe care le produce într-o anumită unitate de timp!
2. Acordul colectiv - este o formă de salarizare ce încearcă să atenueze dezavantajele ce apar la
salarizarea în acord individual, când angajaţii manifestă o rezistenţă naturală atunci când sunt solicitaţi să-şi ajute
colegii sau să execute lucrări neprevăzute, pentru care nu sunt plătiţi suplimentar.
În acelaşi timp, aceasta este singura formă de acord posibilă atunci când se lucrează în flux (ex. linii de
asamblare) sau când operaţiile efectuate sunt complexe şi nu se poate cuantifica exact contribuţia fiecărui
membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de cercetare, realizarea unor produse complexe de mari
dimensiuni - vapoare, avioane, locomotive, sau execuţia unor prototipuri complexe - autocamioane, utilaje
agricole etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din câştigurile suplimentare, proporţional cu depășirea de
normă realizată de către echipă.
Cele mai bune rezultate se obţin în cadrul colectivelor de mici dimensiuni; în cadrul celor numeroase,
individul nu mai are o viziune clară asupra propriei dimensiuni a activităţii şi încearcă să se sustragă de la
obligaţiile comune.

Dintre principalele avantaje ale utilizării acestei forme de salarizare, menţionăm:

este încurajată colaborarea între angajaţi;
este necesară o supraveghere mai puţin riguroasă din partea conducătorilor colectivelor de muncă;
noii angajaţi sunt ajutaţi şi instruiţi de către cei mai vechi, cu experienţă;
se reduce volumul lucrărilor neproductive;
se îmbunătăţeşte calitatea produselor;
ambianţa la locul de muncă devine mai plăcută etc.

Principalele dezavantaje ar fi următoarele:

este dificil să se preîntâmpine efectuarea incompletă sau necorespunzătoare a unor operaţii;
este dificil de cuantificat eficienţa individuală, ceea ce poate duce în timp la reducerea în ansamblu a
eficienţei colectivului şi la anularea tuturor avantajelor salarizării în acord.
 3. Acordul global - permite ca şi personalul administrativ sau auxiliar să beneficieze de sporuri salariale,
ca şi cel direct productiv, odată cu depăşirea normelor de producţie.
Din depășirile normelor de producție de către salariații direct productivi se constituie, sub diferite forme,
fonduri de premiere pentru salariații indirect productivi. De exemplu, dintr-un procent de depășire a normei,
salariații direct productivi rețin 0,75 iar, din restul de 0,25 se constituie fondul de premiere pentru cei indirect
productivi (sistemul Bedaux).

3. Salarizarea mixtă

Salarizarea mixtă constă într-o remunerare fixă pe zi de muncă, ce se constituie ca un nivel maxim al
salarizării – “target”. Ca urmare, mărimea salariului variază, nivelul maxim constituindu-se ca o provocare
permanentă la muncă suplimentară. Este, deci, o combinaţie între salarizarea în regie şi cea în acord.

Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaugă conform legii, în funcţie de
condiţiile concrete stipulate în contractele colective de muncă, o serie de sporuri:
spor de vechime;
spor pentru condiţii grele sau periculoase;
spor de tehnicitate;
spor de doctorat, pentru angajaţii ce deţin acest titlu ştiinţific;
spor pentru lucrul pe timp de noapte sau în timpul sărbătorilor;
spor pentru utilizarea în activitatea curentă, suplimentar cerinţelor postului de lucru, a unei limbi
străine;
spor de fidelitate, pentru activitatea neîntreruptă desfăşurată în timp în cadrul unei organizaţii;
spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, măturători) etc.

Numărul şi nivelul acestor sporuri diferă de la o organizaţie la alta, în special în funcţie de următorii
factori: condiţiile existente pe piaţa forţei de muncă, condiţiile concrete de lucru, potenţialul economic al
organizaţiei şi puterea de negociere a sindicatelor. Cât de normale sunt aceste sporuri, este discutabil ... Când o
persoană se angajează să colecteze gunoiul, știe că asta trebuie să facă! În mod normal, toate acestea ar trebui
incluse în salariu, fiind luate în considerare în cadrul procesului de evaluare a posturilor!

25.Organizaţiile sindicale
Teoria managementului denumeşte relaţiile stabilite între conducere şi sindicat „relaţii de muncă” sau „relaţii
industriale”.
Sindicatul este o organizaţie continuă, stabilă şi democratică, creată şi administrată de angajaţi în scopul
influenţării deciziilor care îi privesc.
Apare astfel în mediul firmei o a doua organizaţie formală; angajaţii pot fi membri atât ai ierarhiei
manageriale cât şi a celei sindicale.

Principalele activităţi ale organizaţiilor sindicale sunt următoarele:

1. Negocieri colective pentru salarii mai mari şi condiţii de lucru mai bune.
2. Rezolvarea unor probleme cotidiene: supravegherea aplicării prevederilor contractelor colective de
muncă, soluţionarea litigiilor generate de comportamentele ostile sau răuvoitoare ale conducătorilor
ierarhici, supravegherea regimului concedierilor etc.
3. Susţinerea materială şi morală a membrilor.
4. Educarea membrilor în scopul participării active la viaţa sindicală.
5. Recrutarea de noi membri, acţiune esenţială deoarece forţa sindicatului în negocierile colective depinde
de numărul membrilor, de gradul de reprezentativitate al acestuia.
6. Promovarea unor acţiuni legislative ce ţin de politica sindicală.

Criteriile de reunire a angajaţilor şi ulterior sfera de cuprindere, au dat naştere mai multor categorii de
organizaţii sindicale.
Principalele tipuri de sindicate sunt următoarele:
1. Profesional, constituit prin asocierea angajaţilor cu aceeaşi profesie sau aceeaşi calificare profesională
(ex. sindicatul cadrelor didactice, sindicatul poliţiştilor).
2- Sindicat de departament sau sindicat „casă” – cuprinde angajaţii unui departament dintr-o organizaţie
economică (ex. sindicatul metalurgiştilor din firma X).
3. Unic de firmă sau instituţie – fondat pe acelaşi principii ca şi cel anterior, cuprinzând însă angajaţii
tuturor departamentelor organizaţiei (ex. sindicatul Metrorex – de la metroul bucureştean).
4. General de ramură – cuprinde organizaţii sindicale dintr-o anumită ramură economică (ex. Federaţia
Națională a Sindicatelor din Industria Alimentară).
5. Naţional – cuprinde organizaţii sindicale de pe teritoriul naţional (Blocul Național Sindical, Cartel
Alfa, Frăția, Meridian, Confederația Sindicatelor Democratice din România).
6. Internaţional – cuprinde membrii de pe teritorii naţionale diferite (ex. – sindicatele din Canada şi SUA
precum şi, mai nou, cele ce cuprind sindicaliști din mai multe state U.E.)

Funcţionarea organizaţiilor sindicale are la bază următoarele principii:

1. Principiul unităţii, potrivit căruia obiectivul principal al organizaţiei sindicale este de a atrage cât mai
mulţi angajaţi, forţa sa fiind proporţională cu numărul membrilor, respectiv gradul de reprezentativitate.
Membrii de sindicat au drepturi egale, iar organizaţia sindicală este deschisă tuturor angajaţilor.
2. Principiul independenţei, conform căruia sindicatele trebuie să evite dominaţia sau controlul extern din
partea guvernului, partidelor politice, sau a diverselor asociaţii sau persoane.
3. Principiul participării, presupune antrenarea tuturor membrilor de sindicat în procesele decizionale în
virtutea faptului că aceştia au acelaşi drepturi şi obligaţii. Activităţile sindicatului se află permanent sub
controlul conducerii colective.

Structura sindicală este compusă din cinci niveluri ierarhice:

I. Secţia – unitatea de bază a organizaţiei, care menţine legătura strânsă cu membrii.
II. Secretariatul – alcătuit din preşedinte, scretar şi trezorier.
III Comitetul administrativ – asigură conducerea operativă (între adunările comitetului executiv).
IV Comitetul sau consiliul executiv – asigură conducerea executivă centrală.
V. Congresul – organul suprem de decizie al organizaţiei sindicale.

Conducerea organizaţiilor sindicale este asigurată de către lideri aleşi dintre membrii cei mai competenţi,
pe baze democratice. Aceştia pot să nu fie angajaţi ai organizaţiei, ci doar ai sindicatului.
Finanţarea se realizează în special prin cotizaţiile membrilor, dar şi prin intermediul unor activităţi
economice (sindicatele pot avea propriile firme productive, pot inchiria spaţii comerciale – ca de ex. Sindicatul
Metrorex de la metroul bucureștean, pot investi în valori mobiliare) sau neeconomice. In anumite state,
sindicatele administrează fondurile de șomaj sau de pensii la nivel național!
Fondurile sindicatelor trebuie să le asigure independenţa de acţiune faţă de patronat, guvern, partide
politice şi să le permită susţinerea acţiunilor revendicative prin intermediul ajutoarelor acordate în caz de grevă.
De asemenea, din fonduri sindicale sau mixte – sindicat/ patronat – se acordă ajutoare membrilor aflaţi în situaţii
dificile (boală, deces în familie).

26.Organizaţiile patronale
Ca o replică la organizaţiile sindicale ale angajaţilor, în multe ţări funcţionează organizaţii patronale.
Principalul obiectiv al acestor organizaţii îl reprezintă rezolvarea problemelor legate de relaţiile de muncă. Nu
greșim dacă considerăm patronatele drept „sindicate” ale patronilor!
Factorii ce au determinat apariţia acestor organizaţii sunt, în principal, următorii:
1. Necesitatea constituirii unei forţe superioare de negociere în relațiile cu partenerii sociali – sindicate și
stat.
2. Nevoia de a dispune de organisme eficiente de reprezentare a intereselor patronilor în relaţiile cu statul,
sindicatele, publicul, mass-media.
3. Necesitatea de a beneficia de unele servicii strict specializate, greu accesibile patronatului individual
din cauza costurilor ridicate.

Funcţiile organizaţiilor patronale sunt diverse, materializate în activităţi de reprezentare, informare,

influenţare, negociere etc.
Structura organizaţiilor patronale este diversă, datorită diversităţii principiilor de asociere; acestea pot fi:
- Profilul economic – ex. Rompan – patronatul național din panificație, Organizația Patronală a
Turismului Balnear din România;
- Criteriul teritorial – ex. Asociația Tipografilor Transilvania;
- Mărimea firmei – ex. Consiliul Național al Intreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România.

Relaţiile de muncă dintre sindicat şi patronat se desfăşoară deseori sub forme acute. Acutizarea relaţiilor
de muncă dă naştere conflictelor de muncă, ce pot lua forme foarte diferite, de la simpla revendicare până la
greve, închiderea fabricilor, boicotul, blocarea sau ocuparea fabricilor, încetinirea ritmului muncii sau,
dimpotrivă, exces de zel (ex. lucrătorii din vamă) etc.
Organizarea şi funcţionarea organizaţiilor patronale este reglementare în ţara noastră prin Legea 356/2001
– „Legea patronatelor”.

27.Conflictul de munca
Prima definiţie a conflictului de muncă a fost elaborată în Anglia, fiind cuprinsă în legea conflictelor de
muncă – „ Trade Disputes Act” din 1906.
Se considera conflict de muncă orice dispută între întreprinzători şi muncitori sau între muncitori, cu privire
la angajare sau şomaj, salarizare, condiţii de muncă sau orice alţi termeni ai contractelor colective de muncă.
Definiţia a servit ca model în legislaţia a numeroase alte state, cum ar fi: SUA, Japonia, Australia etc.
În România, prima reglementare de acest gen au fost adoptată în 1920 şi a rămas în vigoare până în 1950
când a fost adoptat „Codul muncii”.
Pachetul legilor consacrate organizării şi funcţionării pieţei forţei de muncă. adoptate de Parlamentul României
pe baza noii Constituţii, cuprinde:
- Legea nr.30/1990 privind angajarea salariaţilor în funcţie de competenţă;
- Legea nr.1/1991 privind protecţia socială a şomerilor şi reintegrarea lor profesională;
- Legea nr. 2/1991 privind cumulul de funcţii
- Legea nr. 13/1991 privind contractul de muncă
- Legea nr. 14/1991 a salarizării
- Legea nr. 15/1991 privind soluţionarea conflictelor colective de muncă
- Legea nr. 31/1991 privind stabilirea duratei timpului de muncă sub 8 ore pe zi pentru salariaţi ce
lucrează în condiţii deosebite: vătămătoare, grele sau periculoase
- Legea nr. 32/1991 privind impozitul pe salarii
- Legea nr.54/1991 privind sindicatele
- Legea nr.6/1992 privind concediul de odihnă şi alte concedii ale salariaţilor
- Legea nr.130/1996 privind Contractul Colectiv de Muncă.
- Legea nr.90/1996 privind Protecţia muncii
- Legea nr.109/1997, modificată şi completată prin Legea 58/2003 pentru constituirea Consiliul
Economic si Social
- Legea sindicatelor nr. 54/2003

In anul 2003, prin Legea nr.53 a fost adoptat noul Cod al Muncii, valabil în prezent, care a înlocuit
vechiul Cod al Muncii al R.S.R. (Legea nr. 10/1972).

O tipologie a conflictelor de muncă poate fi realizată luând în considerare următoarele criterii:

1. După numărul de persoane implicate în conflict:
- individuale
- colective
2. După natura problemei aflate în dispută:
 - conflicte juridice sau „de drepturi” – declanşate de aplicarea sau interpretarea unor dispoziţii
legale sau cuprinse în acorduri colective existente; de regulă, sunt conflicte individuale.
- conflicte economice sau „de interese”, determinate de stabilirea unor noi prevederi în cazul
negocierii acordurilor colective; sunt întotdeauna conflicte colective.
Pentru ca un grup să fie recunoscut ca parte într-un conflict de muncă, din punct de vedere juridic
sunt necesare următoarele condiţii:
- înregistrarea juridică – ce conferă statut juridic;
- recunoaşterea de către celelalte părţi aflate în conflict, prin îndeplinirea condiţiei de
reprezentativitate. Conform legii, un sindicat se poate constitui dintr-un număr de minim 15
membri – dar, ce reprezentatitivitate are un astfel de sindicat într-o companie cu 5.000 de
angajați?
În practică se întâlnesc patru căi posibile de soluţionare a conflictelor de muncă:
- negocierea colectivă
- concilierea (medierea)
- arbitrajul.
- acţiunea judecătorească