DETERMINAREA NIVELULUI OPTIMAL DE DISPONIBILITATE A PRODUSULUI

12.1 IMPORTANȚA NIVELULUI DE DISPONIBILITATE A PRODUSULUI

Nivelul disponibilității produselor se măsoară utilizând nivelul serviciului de ciclu sau rata de
umplere, care reprezintă valori pentru cantitatea de cerere a clientului satisfăcută de
inventarul disponibil. Nivelul disponibilității produselor, denumit și nivelul de servicii pentru
clienți, este una dintre măsurile primare ale reacției lanțului de aprovizionare. Un lanț de
aprovizionare poate utiliza un nivel ridicat de disponibilitate a produselor pentru a-și
îmbunătăți capacitatea de reacție și a atrage clienți, generând astfel venituri pentru lanțul de
aprovizionare. Cu toate acestea, un nivel ridicat de disponibilitate a produselor necesită
stocuri mari, ceea ce ridică costurile lanțului de aprovizionare. Prin urmare, un lanț de
aprovizionare trebuie să atingă un echilibru între nivelul de disponibilitate și costul
inventarului. Nivelul optim al disponibilității produselor este unul care maximizează
profitabilitatea lanțului de aprovizionare.

Indiferent dacă nivelul optim de disponibilitate este ridicat sau scăzut depinde de locul în
care o companie particulară consideră că poate maximiza profitul. De exemplu, Nordstrom
sa concentrat pe asigurarea unui nivel ridicat de disponibilitate a produselor și și-a folosit
reputația de răspundere pentru a deveni un lanț de magazine cu succes. Cu toate acestea,
prețurile la Nordstrom sunt mai mari decât la un magazin cu discount, unde nivelul
disponibilității produselor este mai mic. Centralele electrice asigură că (aproape) nu se
epuizează niciodată din combustibil deoarece o oprire este extrem de costisitoare, rezultând
câteva zile de producție pierdută. Unele centrale electrice încearcă să mențină câteva luni de
aprovizionare cu combustibil pentru a evita orice probabilitate de epuizare. În schimb,
majoritatea supermarket-urilor au doar o livrare de produse de câteva zile, iar situațiile în
afara stocului au loc cu o anumită frecvență.

Cu ajutorul comerțului electronic, natura căutării pe Web permite unui client să facă
cumpărături cu ușurință la un magazin alternativ, dacă unul nu este în stoc. Acest mediu
competitiv pune presiune asupra comercianților cu amănuntul web pentru a-și spori nivelul
de disponibilitate. Concomitent, concurența semnificativă a prețurilor a redus prețurile pe
Web. Comercianții cu amănuntul cu exces de inventar găsesc dificil să fie profitabili.
Furnizarea unui nivel optim de disponibilitate a produselor este astfel o cheie a succesului pe
Web.
În exemplele descrise mai devreme, firmele oferă diferite niveluri de disponibilitate a
produselor. Fiecare manager al lanțului de aprovizionare trebuie să utilizeze factorii care
influențează nivelul optim al disponibilității produsului pentru a viza nivelul optim de
disponibilitate a produsului și pentru a identifica pârghiile manageriale care sporesc
excedentul lanțului de aprovizionare. În continuare, identificăm factorii care afectează
nivelul optim de disponibilitate a produselor.

12.2 FACTORI AFECȚIA NIVELULUI OPTIMAL DE DISPONIBILITATE A PRODUSULUI

Pentru a înțelege factorii care influențează nivelul optim de disponibilitate a produselor,

luați în considerare L.L.Bean, o mare companie de comenzi prin poștă care vinde
îmbrăcăminte. Unul dintre produsele pe care L.L.Bean le vinde este jachetele de schi.
Sezonul de vânzare pentru jachetele de schi este din noiembrie până în februarie.
Cumpărătorul de la L.L.Bean cumpără în prezent oferta de anvelope de schi de la producător
înainte de începerea sezonului de vânzare. Furnizarea unui nivel ridicat de disponibilitate a
produselor necesită achiziționarea unui număr mare de jachete.
Deși un nivel ridicat de disponibilitate a produselor este de natură să satisfacă orice cerere
care apare, este de asemenea probabil să provoace un număr mare de jachete nevândute la
sfârșitul sezonului, cu L.L.Bean pierzând bani pe jachetele nevândute. În schimb, un nivel
scăzut de disponibilitate a produselor poate duce la câteva jachete nevândute. Cu toate
acestea, este destul de probabil ca L.L.Bean va trebui să răstoarne clienții dispuși să cumpere
jachete, deoarece sunt vânduți. În acest scenariu, L.L.Bean își pierde profitul potențial
pierzând clienții. Cumpărătorul de la LLBean trebuie să echilibreze pierderea de la a avea
prea multe jachete nevândute (în cazul în care numărul de jack-uri ordonat este mai mult
decât cererea) și profitul pierdut din răsturnarea clienților (în cazul în care numărul de
jachete comandate este mai mic decât cererea ) atunci când se decide nivelul disponibilității
produsului.

Costul deprecierii este marcat cu C0 și este pierderea suportată de o firmă pentru fiecare
unitate nevândută la sfârșitul sezonului de vânzare. Costul de stingere este marcat de Cu și
este marjă pierdută de o firmă pentru fiecare vânzare pierdută deoarece nu există niciun
inventar la îndemână. Costul înțelegerii ar trebui să includă marja pierdută din vânzările
curente, precum și viitoare, în cazul în care clientul nu se întoarce. Pe scurt, cei doi factori
cheie care influențează nivelul optim al disponibilității produselor sunt:

• Costul supraexploatării produsului

• Costul de acoperire a produsului

Explicăm și dezvoltăm această relație în contextul unei decizii de cumpărare la L.L.Bean.

Primul punct de observat este că decizia privind un nivel optim de disponibilitate a
produselor are sens doar în contextul incertitudinii cererii. În mod tradițional, multe firme au
prognozat o estimare consensuală a cererii fără nici o măsură de incertitudine. În acest
context, firmele nu iau o decizie cu privire la nivelul de disponibilitate; ele comandă pur și
simplu previziunea consensului. În ultimul deceniu, firmele au dezvoltat o apreciere mai
bună a incertitudinii și au început să elaboreze previziuni care includ o măsură de
incertitudine. Incorporarea incertitudinii și decizia privind nivelul optim de disponibilitate a
produselor pot crește profiturile în raport cu utilizarea unei previziuni consensuale.

(Table)

L.L.Bean are un comitet de cumpărare care decide cu privire la cantitatea fiecărui produs
care urmează să fie comandat. Pe baza cererii din ultimii ani, cumpărătorii au estimat
distribuția cererii pentru o parcă de schi roșie pentru femei, așa cum se arată în Tabelul 12-1.
Aceasta este o abatere de la practica lor tradițională de a folosi cererea istorică medie ca
prognoza consensului. Pentru a simplifica discuția, presupunem că toată cererea este în
cinstea parcurilor. Producătorul solicită, de asemenea, ca L.L.Bean să plaseze comenzile în
multipli de 100. În Tabelul 12-1, Pi este probabilitatea ca cererea să fie egală cu Di> și Pi este
probabilitatea ca cererea să fie mai mică sau egală cu Di. Din Tabelul 12-1, evaluăm cererea
așteptată de Parkas ca
Cerere estimată = = 1.026
În conformitate cu vechea politică de comandare a valorii estimate, cumpărătorii ar fi
comandat 1.000 de parcări. Cu toate acestea, cererea este incertă, iar Tabelul 12-1 arată că
există o probabilitate de 51% ca cererea să fie de 1000 sau mai puțin. Astfel, o politică de
ordonare a unei mii de parcuri are ca rezultat un nivel de servicii de ciclu de 51% la L.L.Bean.
Comitetul de cumpărare trebuie să decidă cu privire la un nivel al serviciului de dimensiuni și
cicluri de comandă, care să maximizeze profiturile din vânzarea parcurilor la L.L.Bean.
Pierderea pe care L.L.Bean o provoacă dintr-o parcă nevândă, precum și profitul pe care
L.L.Bean îl face pe fiecare parcă pe care îl vinde influențează decizia de cumpărare. Fiecare
parca costă L.L.Bean c = 45 $ și este cotat în catalog la p = 100 $. Orice pariuri nevândute la
sfârșitul sezonului sunt vândute la magazinul de vânzare pentru 50 de dolari. Ținerea
parcului în inventar și transportul acestuia în magazinul de expediere costă L.L.Bean 10 $.
Astfel, L.L.Bean recuperează o valoare de salvare de s = $ 40 pentru fiecare parcă care nu
este vândută la sfârșitul sezonului. L.L.Bean faceaprofitofp-c = $
55pentrucăruiașiinsuleleincursorosofc-s = $ 5 pe fiecare parcă nevândută care este trimisă la
magazinul de vânzare.
Profitul așteptat din comanda unei mii de parcuri este dat ca
Profitul așteptat =

(Table)
Profitul așteptat din cele 100 de parcuri = 5,500 X Prob (cerere> 1,100) - 500 X Prob (cerere
<1,100) = 5 500 $ X 0,49 - 500 $ X 0,51 = 2,440 $
Profitul total așteptat din comandarea a 1.100 de parcuri este astfel 52.340 de dolari, ceea
ce este cu aproape 5% mai mare decât profitul așteptat de la comandarea a 1.000 de
parcuri. Folosind aceeași abordare, evaluăm contribuția marginală a fiecărui plus de 100 de
parcuri ca în Tabelul 12-2. Rețineți că contribuția marginală așteptată este pozitivă de până
la 1.300 de parcuri, însă este negativă de la acel moment. Astfel, dimensiunea optimă a
comenzii este de 1.300 de parcuri. Din tabelul 12-2 avem
Profitul așteptat din comanda a 1.300 de parcuri

Aceasta este o creștere de peste 8% a rentabilității față de politica de comandă a valorii

așteptate de 1.000 de parcuri.
Un grafic al profiturilor totale așteptate față de cantitatea de comandă este prezentat în
Figura 12-1. Cantitatea optimă de comandă maximizează profitul așteptat. Pentru L.L.Bean,
cantitatea optimă de comandă este de 1.300 de parcuri, ceea ce oferă un CSL de 92%.
Observați că, cu un CSL de 0,92, L.LBean are o rată de umplere mult mai mare. Dacă cererea
este de 1.300 sau mai mică, L.L.Bean atinge o rată de umplere de 100%, deoarece toată
cererea este satisfăcută. Dacă cererea depășește 1.300

NIVEL DE SERVICIU CICLU OPTIMAL PENTRU ARTICOLE SEASONALE CU UN ORDIN SINGUR ÎN

O SEZONĂ
În această secțiune, ne concentrăm atenția asupra produselor sezoniere, cum ar fi jachetele
de schi, pentru care toate obiectele rămase trebuie eliminate la sfârșitul sezonului.
Presupunerea este că elementele rămase din sezonul precedent nu sunt folosite pentru a
satisface cererea pentru sezonul curent. Să presupunem un preț de vânzare cu amănuntul pe
unitatea de p, un cost de c, și o valoare de salvare de s. Considerăm următoarele intrări:

C0: Costul supraîncărcării cu o unitate, C0 = c - s

Cu: Costul deplasării cu o singură unitate, Cu = p - c CSL *: Nivelul optim al ciclului de servicii
o *: dimensiunea corespunzătoare a comenzii corespunzătoare

CSL * este probabilitatea ca cererea în timpul sezonului să fie la sau sub o *. La nivelul
serviciului ciclului optim CSL *, contribuția marginală a achiziționării unei unități
suplimentare este zero. Dacă cantitatea de comandă este ridicată de la o * la o * + 1,
unitatea suplimentară vinde dacă cererea este mai mare decât o *. Aceasta se întâmplă cu
probabilitatea 1 - CSL * și are ca rezultat o contribuție a lui p - c. Avem astfel

Se așteaptă obținerea unui câștig extrasunt = (1 - CSL *) (p - c)

Unitatea suplimentară nu este vândută dacă cererea este la sau sub o *. Acest lucru se
întâmplă cu
probabilitatea CSL * și are ca rezultat un cost de c - s. Avem astfel
Costul estimat pentru achiziționarea unei unități suplimentare = CSL * (c - s)
Astfel, contribuția marginală estimată de creștere a mărimii comenzii de la o * la o * + 1 este
dată de
(1-CSL *) (p-c) - CSL * (c-s)
Deoarece contribuția marginală așteptată trebuie să fie 0 la serviciul ciclului optim
nivelul, avem
* * p-CCu1
CSL = Prob (Cerere ::::: 0)

O derivare mai riguroasă a formulei menționate mai sus este prezentată în Anexa 12A.
CSL optim * a fost denumit, de asemenea, fractile critice. Cantitatea optimă de comandă
rezultată maximizează profitul firmei. Dacă cererea în timpul maritim este în mod normal
distribuită, cu o medie de 1-L și o deviație standard a, cantitatea optimă de comandă este
dată de
o*=

Când cererea este distribuită în mod normal, cu o medie de f.1 și o deviație standard
a, profitul așteptat de la comandarea a 0 unități este dat de 00
Profitul așteptat =

EXEMPLU
Exemplul 12-1 ilustrează folosirea ecuațiilor 12.1 și 12.2 pentru a obține nivelul optim al
serviciului de ciclu și cantitatea de comandă.

Exemplul 12-1: Evaluarea nivelului optim de servicii pentru articolele sezoniere

Managerul de la Sportmart, un magazin de mărfuri sportive, trebuie să decidă asupra
numărului de schiuri de cumpărare pentru sezonul de iarnă. Pe baza datelor din trecut
privind cererea și prognozele meteo pentru anul, managementul a estimat că cererea să fie
distribuită în mod normal, cu o medie de
fJ .. = 350 și o deviație standard de u = 100. Fiecare pereche de schiuri costă c = $ 100 și
retailează pentru p = $ 250. Toate schiurile nevândute la sfârșitul sezonului sunt eliminate
pentru 85 USD. Să presupunem că costă 5 $ pentru a ține o pereche de schiuri în inventar
pentru sezonul respectiv. Câte schiuri ar trebui să ordone managerul pentru a maximiza
profiturile așteptate?

Exemplul 12-2 ilustrează folosirea ecuațiilor 12.4 și 12.5 pentru a evalua cuantificările quan-
se așteaptă să fie suprasolicitată și subestimată ca urmare a unei politici de ordonare.
Exarnlu 12-2: Evaluarea așteptărilor peste și subestimării
Cererea pentru schiuri la Sportmart este în mod normal distribuită cu o medie de f.L = 350 și
o deviație standard de u = 100. Managerul a decis să comande 450 de perechi de schiuri
pentru sezonul următor. Evaluați așteptările exagerate și semnificative ca urmare a acestei
politici.
Analiză: În acest caz, avem o dimensiune a comenzii 0 = 450. Un rezultat de suprataxă este
dacă cererea în timpul sezonului este mai mică de 450. Excedentul așteptat poate fi obținut
utilizând Ecuația 12.4 ca
Excedentul așteptat=

ORDINELE ORDINATE ÎN PREZENȚA REZULTATELOR CANTITAȚIEI

În această secțiune considerăm un cumpărător care trebuie să facă o singură comandă
atunci când vânzătorul oferă un discount de preț în funcție de cantitatea cumpărată. O astfel
de situație poate apărea în contextul articolelor sezoniere, cum ar fi îmbrăcămintea, pentru
care producătorul oferă un preț mai mic pe unitate, în cazul în care cantitățile comandate
depășesc un anumit prag. Astfel de decizii apar și la sfârșitul ciclului de viață pentru un
produs sau piese de schimb. Cererea viitoare pentru produsul sau piesele de schimb este
incertă, iar cumpărătorul are o singură șansă de comandă. Cumpărătorul trebuie să
contabilizeze discountul la selectarea mărimii comenzii.

Luați în considerare un comerciant cu amănuntul de piese de schimb, care are o ultimă

șansă de a comanda piesele înainte ca producătorul să oprească producția. Partea are un
preț de vânzare cu amănuntul pe unitate de p, un cost pentru comerciantul cu amănuntul
(fără discount) de c, și o valoare de salvare a s. Producătorul a oferit un preț redus de cd
dacă distribuitorul comandă cel puțin unități K. Retailerul poate lua decizia privind mărimea
comenzii utilizând următorii pași:
1. Utilizând_C0 = c - nisipul Cu = p - c, evaluați nivelul optim al serviciului de ciclu CSL * și
dimensiunea comenzii o * fără o reducere utilizând Ecuațiile 12.1 și respectiv 12.2. Evaluați
profitul așteptat din comanda o * folosind ecuația 12.3.
2. Folosind C0 = cd - nisipul Cu = p - cd, evaluați nivelul optim al ciclului CSL; și dimensiunea
comenzii cu o reducere utilizând Ecuațiile 12.1 și 12.2, respectiv. Dacă ::::: K, evaluați profitul
așteptat de la unitățile de comandă folosind Ecuația 12.3. Dacă <K, evaluați profitul așteptat
de la comanda unităților K utilizând ecuația 12.3.
3. Ordonați unități * dacă profitul din etapa 1 este mai mare. Dacă profitul din etapa 2 este
mai mare, ordonați unitățile O: f dacă ::::: Unitățile K sau K dacă <K.
Se ilustrează procedura din exemplul 12-3.

Exemplul 12-3: Evaluarea nivelului de servicii cu reduceri de cantitate

SparesRU, un distribuitor de piese auto, trebuie să decidă mărimea comenzii pentru un
model de frânare de 20 de ani. Producătorul intenționează să întrerupă producția acestor
frâne după această ultimă execuție. SparesRU a prognozat cererea rămasă de frânare pentru
a fi distribuită în mod normal, cu o medie de 150 și o deviație standard de 40. Frânele au un
preț de vânzare cu amănuntul de 200 de dolari. Frânele nevândute sunt inutile și nu au nici o
valoare de salvare. Producătorul intenționează să vândă fiecare frână pentru 50 de dolari
dacă comanda este pentru mai puțin de 200 de frâne și 45 de dolari pentru comanda pentru
cel puțin 200 de frâne. Câte frâne ar trebui să comandă SparesRU?
A n it ls: Primul pas este de a calcula cantitatea de ordine optimă dacă discountul nu este
utilizat. În acest caz, avem

DETALIAT NIVEL DE SERVICIU CICLU PENTRU ARTICOLE CONTINUALE STOCATE

În această secțiune ne concentrăm asupra produselor cum ar fi detergenții care sunt

comandate în mod repetat de un magazin de vânzare cu amănuntul, cum ar fi Wal-Mart.
Într-o astfel de situație, Wal-Mart folosește inventarul de siguranță pentru a crește nivelul
de disponibilitate și a reduce probabilitatea de stocare între livrările succesive.
Dacă detergentul este lăsat într-un ciclu de completare, acesta poate fi vândut în următorul
ciclu. Nu trebuie eliminat la un cost mai mic. Cu toate acestea, costul de exploatare este
suportat deoarece produsul este transportat de la un ciclu la altul. Managerul de la Wal-
Mart se confruntă cu chestiunea deciziei CSL de a căuta.
Trebuie avute în vedere două scenarii extreme:

1. Orice cerere care apare atunci când produsul este în afara stocului este întârziată și
umplută mai târziu, atunci când inventarele sunt completate.
2. Se pierde toată cererea care apare atunci când produsul este în afara stocului.
Realitatea în majoritatea cazurilor este undeva între ele, unele dintre cereri pierdute, iar
ceilalți clienți se întorc atunci când produsul este în stoc. Aici luăm în considerare ambele
cazuri extreme.
Presupunem că cererea pe unitate de timp este în mod normal distribuită, împreună cu
următoarele intrări:
Î: Dimensiunea lotului de completare
S: Cost fix asociat fiecărei comenzi
ROP: Punctul de rearanjare
D: O cerere pe unitate de timp
a: Deviația standard a cererii pe unitatea de timp ss: Inventarul de siguranță (reamintim că ss
= ROP - D L)
CSL: nivelul serviciului ciclului C: costul unitar
h: Costul de exploatare ca fracțiune a costului produsului pe unitatea de timp H: Costul
deținerii unei unități pentru o unitate de timp. H = hC
Cererea în timpul stocurilor este reluată

Considerăm mai întâi cazul în care toată cererea care apare atunci când produsul este scos
din stoc este reîncărcată. Deoarece nu se pierde nicio cerere, minimizarea costurilor devine
echivalentă cu profiturile maxime. De exemplu, luați în considerare un magazin Wal-Mart
care vinde detergent. Managerul magazinului oferă o reducere a prețului la fiecare client
care dorește să cumpere detergent atunci când nu este în stoc. Acest lucru asigură că toți
acești clienți revin atunci când inventarul este completat.
În cazul în care managerul magazinului mărește nivelul de inventar al siguranței, mai
multe comenzi sunt satisfăcute din stoc, ducând la o întârziere redusă. Acest lucru scade
costul restantei. Cu toate acestea, costul de creștere a inventarului crește. Managerul
magazinului trebuie să aleagă un nivel de inventar al siguranței care să minimizeze costurile
restante și de reținere. În acest caz, nivelul optim al ciclului de serviciu este dat de
CSL *
Având în vedere nivelul optim al serviciului de ciclu, inventarul de siguranță necesar
poate fi evaluat utilizând Ecuația 11.9 dacă cererea este distribuită în mod normal.
Din Ecuația 12.6, observați că mărirea dimensiunii lotului Q permite managerului
magazinului de la Wal-Mart să reducă nivelul serviciului de ciclu și, prin urmare, inventarul
de siguranță transmis. Acest lucru se datorează faptului că mărirea dimensiunii lotului
mărește rata de umplere și, astfel, reduce cantitatea excesivă. Cu toate acestea, trebuie să fii
atent, deoarece o creștere a mărimii lotului ridică inventarul ciclului. În general, creșterea
mărimii lotului nu este o modalitate eficientă pentru o firmă de a îmbunătăți disponibilitatea
produselor.
If the cost of stocking out is known, one can use Equation 12.6 to obtain
the appro- priate cycle service level (and thus the appropriate level of safety
inventory). In many practical settings, it is hard to estimate the cost of
stocking out. In such a situation, a manager may want to evaluate the cost of a
stockout implied by the current inventory policy. When a precise cost of
stockout cannot be found, this implied stockout cost at least gives an idea of
whether inventory should be increased, decreased, or kept about the same. In
Example 12-4 we show how Equation 12.6 can be used to impute a cost of
stocking out given an inventory policy.
Exemplul 12-4: Imputarea costului stocului din politica inventarului
Cererea săptămânală pentru detergent la Wai-Mart este în mod normal distribuită, cu
o medie de 1-L = 100 galoane și o abatere standard a = 20. Timpul de realizare a
reaprovizionării este L = 2 săptămâni. Managerul magazinului de la Wai-Mart comandă 400
de galonuri atunci când inventarul disponibil scade la 300 de galoane. Fiecare galon de
detergent costă 3 $. Costul de exploatare al Wai-Mart este de 20%. Dacă toată cererea
neplătită este reîncărcată și transferată în următorul ciclu, evaluați costul stocării implicit de
politica actuală de reaprovizionare.
Analiză: În acest caz, avem.
12.3 LEVERS MANAGERIAL PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA PROFITABILITĂȚII ALALIULUI
ALIMENTAR

După identificarea factorilor care influențează nivelul optim de disponibilitate a produselor,

ne concentrăm acum pe acțiunile pe care un manager le poate lua pentru a îmbunătăți
profitabilitatea lanțului de aprovizionare. Am arătat, în secțiunea 12.2, că costurile
supraevaluării și înțelegerii au un impact direct atât asupra nivelului optim de servicii pe
ciclu, cât și asupra rentabilității. Doi manageri evideniști care duc la creșterea profitabilității
sunt astfel:
1. Creșterea valorii de salvare a fiecărei unități crește rentabilitatea (precum și nivelul optim
al serviciului ciclului).
2. Reducerea marjei pierdute din inventar mărește profitabilitatea (precum și nivelul optim
al ciclului de servicii).
Strategiile de creștere a valorii salvării includ vânzarea la magazinele de vânzare, astfel încât
unitățile rămase nu sunt doar eliminate. Unele companii, cum ar fi Sport Obermeyer, care
vinde îmbrăcăminte de iarnă în Statele Unite, vând excedentul din America de Sud, unde
ierna corespunde vara nord-americană.

Valoarea salvării sporită a excedentului permite companiei Sport Obermeyer să furnizeze un

nivel mai ridicat de disponibilitate a produselor în Statele Unite și să își sporească profiturile.
Strategiile de reducere a marjei pierdute în stocuri includ aranjarea surselor de rezervă (care
pot fi mai scumpe), astfel încât clienții să nu fie pierduți pentru totdeauna. Practica
achiziționării de produse de la un concurent pe piața liberă pentru a satisface cererea
clienților este respectată și justificată de raționamentul anterior. În industria furnizării de
MRO, McMaster-Carr și W.W. Grainger, doi concurenți majori, sunt de asemenea mari clienți
unul pentru celălalt. Costul de acoperire a costurilor poate fi, de asemenea, scăzut prin
furnizarea de către client a unui produs substitut.
Nivelul optim al serviciului de ciclu, în funcție de raportul dintre costul supraîncărcării și
costul înțelegerii, este prezentat în Figura 12-2. Observați că, pe măsură ce acest raport
devine mai mic, nivelul optim al disponibilității produselor crește. Acest fapt explică
diferența în nivelul de disponibilitate a produselor între un magazin de înaltă calitate cum ar
fi Nordstrom și un magazin cu discount. Nordstrom are marje mai mari și, prin urmare,
costuri mai ridicate de sub-stocare. Prin urmare, ar trebui să ofere un nivel mai ridicat de
disponibilitate a produselor decât un magazin de reduceri cu marje reduse și, prin urmare,
un cost mai scăzut al stocării.
O altă manieră managerială semnificativă pentru îmbunătățirea profitabilității lanțului de
aprovizionare este reducerea incertitudinii cererii. Cu o incertitudine a cererii reduse, un
manager al lanțului de aprovizionare poate să se potrivească mai bine cu cererea și oferta,
reducând atât supra-, cât și înțelegerea. Un manager poate reduce incertitudinea cererii prin
următoarele mijloace:
1. Îmbunătățirea previziunilor: folosiți o mai bună inteligență a pieței și o colaborare pentru
a reduce incertitudinea cererii.
2. Răspuns rapid: Reducerea timpului de completare a alimentării, astfel încât mai multe
comenzi să poată fi plasate în sezonul de vânzare.
3. Amânarea: Într-un set de produse multifuncționale, amanați diferențierea produsului
până la punctul de vânzare.
4. Sourcing personalizat: Folosiți un timp redus de plumb, dar poate un furnizor scump ca o
copie de rezervă pentru un furnizor cu costuri reduse, dar poate și cu un timp îndelungat.
Apoi studiem impactul fiecăruia asupra performanței lanțului de aprovizionare.

ÎMBUNĂTĂȚIREA PREVEDERILOR: IMPACTUL LA PROFIT ȘI INVENTARE

Companiile au încercat să înțeleagă mai bine clienții lor și să coordoneze acțiunile din cadrul
lanțului de aprovizionare pentru a îmbunătăți acuratețea previziunilor. Utilizarea sistemelor
informatice de planificare a cererii a contribuit, de asemenea, în acest sens. Arătăm că o
precizie îmbunătățită a prognozelor poate ajuta o firmă să-și mărească semnificativ
rentabilitatea, reducând în același timp stocul excedentar excesiv, precum și vânzările
pierdute din cauza înțelegerii.
Am ilustra impactul îmbunătățirii preciziei prognozării în exemplul 12-6.

Exemplul 12-6: Impactul previziunilor îmbunătățite

Luați în considerare un cumpărător de la Bloomingdale, care este responsabil pentru
achiziționarea de tacâmuri cu modele de Crăciun. Cina se vinde numai în timpul sezonului de
Crăciun, iar cumpărătorul plasează o comandă pentru livrare la începutul lunii noiembrie.
Fiecare set de tacâmuri costă c = 100 $ și se vinde pentru un preț de vânzare cu amănuntul
de p = 250 $. Orice seturi nevândute până la Crăciun sunt foarte reduse în vânzările post-
Crăciun și sunt vândute pentru o valoare de salvare de s = $ 80. Cumpărătorul a estimat că
cererea este distribuită în mod normal, cu o medie de 1 "- = 350. Din punct de vedere istoric,
erorile de prognoză au avut o deviație standard de cr = 150. Cumpărătorul a decis să
efectueze studii de piață suplimentare pentru a obține o prognoză mai bună. Evaluați
impactul preciziei îmbunătățite a previziunilor asupra rentabilității și a stocurilor, deoarece
cumpărătorul reduce cr de la 150 la 0 în trepte de 30.
Analiză: În acest caz, avem

RĂSPUNSUL RAPID: IMPACTUL LA PROFIT ȘI INVENTARE

Răspunsul rapid este setul de acțiuni pe care un lanț de aprovizionare are nevoie pentru a
reduce timpul de execuție a reaprovizionării. Managerii lanțului de aprovizionare sunt
capabili să-și îmbunătățească precizia prognozată ca scădere a timpilor de plată, ceea ce le
permite să se potrivească mai bine cu cererea și să sporească profitabilitatea lanțului de
aprovizionare.
Pentru a ilustra problemele, luați în considerare exemplul magazinului Saks Fifth Avenue,
un magazin universal, cumpărând șaluri de cașmir din India și Nepal. Mărimea de vânzare
pentru șalurile de cașmir este de aproximativ 14 săptămâni. Din punct de vedere istoric,
orele de alimentare cu reaprovizionare au fost de ordinul a 25-30 de săptămâni. Cu un timp
de plată de 30 de săptămâni, cumpărătorul de la Saks trebuie să comande tot magazinul se
așteaptă să vândă cu mult înainte de începerea sezonului de vânzări. Este dificil pentru un
cumpărător să facă o previziune exactă a cererii atât de mult în avans. Acest lucru duce la
incertitudine ridicată a cererii, determinând cumpărătorul să comande fie prea multe, fie
prea puține șaluri în fiecare an.

În cazul în care producătorii asiatici scad timpul de livrare la 15 săptămâni, cumpărătorul de

la Saks trebuie să plaseze întreaga comandă înainte de începerea sezonului de vânzări. Cu
toate acestea, comanda poate fi acum plasată mai aproape de sezonul de vânzări, rezultând
o prognoză mai precisă. După cum sa discutat mai devreme în acest capitol, această
reducere a incertitudinii mărește profiturile la Saks.

În mod tipic, cumpărătorii sunt capabili să facă previziuni foarte precise odată ce au
observat cererea pentru prima săptămână sau două în sezon. Luați în considerare situația în
care producătorii sunt capabili să reducă timpul de execuție a reaprovizionării la șase
săptămâni. Această reducere permite cumpărătorului de la Saks să despartă achiziția
întregului sezon în două comenzi. Prima comandă este plasată cu șase săptămâni înainte de
începerea sezonului de vânzări.
Cumpărătorul comandă ceea ce magazinul se așteaptă să vândă în primele șapte săptămâni
ale sezonului. După începerea vânzărilor, cumpărătorul respectă cererea pentru prima
săptămână și plasează oa doua comandă după prima săptămână. Comanda a doua
construiește inventarul până la nivelul pe care cumpărătorul dorește să îl comandă pentru
întregul sezon. Abilitatea de a plasa a doua comandă permite cumpărătorului să se
potrivească mult mai eficient cu cererea și oferta, generând astfel profituri mai mari.

Atunci când sunt plasate mai multe comenzi în sezon, nu este posibil să se furnizeze
formule ca Ecuațiile 12.1-12.5 care să specifice cantitatea optimă de comandă, profitul
așteptat, excedentul așteptat și așteptarea understock. Mai degrabă, trebuie să utilizăm
simularea (a se vedea apendicele 12F) pentru a identifica impactul diferitelor politici de
ordonare. Afișăm impactul posibilității de a plasa mai multe comenzi utilizând exemplul Saks
discutat mai devreme.
Cumpărătorul de la Saks trebuie să decidă cantitatea de șamuri de cașmir de la India și
Nepal pentru sezonul de iarnă. Costul unitar al fiecărui șal este de 40 de dolari, iar șalurile se
vinde cu 150 de dolari. Un magazin de reduceri achiziționează orice șaluri rămase la sfârșitul
sezonului pentru fiecare $ 30. Costul de afișare și deținere a oricăror șaluri nevândute este
de 2 USD pe săptămână în inventar. După sezonul de vânzări de 14 săptămâni, orice șaluri
rămase sunt vândute la magazinul cu discount.

Înainte de începerea sezonului de vânzări, cumpărătorul prognozează ca cererea

săptămânală să fie distribuită în mod normal, cu o medie de 20 și o deviație standard de 15.
Comparăm impactul următoarelor două politici de ordonare:
1. O singură comandă trebuie plasată la începutul sezonului pentru a acoperi cererea
întregului sezon.
2. Sunt plasate două ordine pentru sezon, una care urmează să fie livrată la începutul
sezonului, iar cealaltă va fi livrată la începutul celei de-a opta săptămâni.
Considerăm două scenarii - una în care precizia prognoză a cumpărătorului nu se
îmbunătățește pentru a doua ordine, iar alta în care se îmbunătățește și cumpărătorul este
capabil să reducă deviația standard a prognozei la 3 în loc de 15.
Analiza care compară cele două politici se face folosind o simulare. Comparăm nivelurile de
inventar, precum și rentabilitatea pentru ordonarea politicilor în scenariile cu o singură și
dublă ordine care oferă același nivel de serviciu.
La plasarea unei singure comenzi, politica de comenzi constă într-o cantitate care trebuie
comandată la începutul sezonului. \ În plasarea a două ordine, politica de comandă constă
într-o cantitate inițială de comandă pentru primele șapte săptămâni, urmată de un nivel de
comandă de până la nivelul celor două săptămâni. Ideea este că cantitatea comandată în a
doua rundă trebuie să reflecte vânzările în primele șapte săptămâni, iar inventarul rămâne.
Dacă se vând foarte puțin în primele șapte săptămâni, ordinea a doua ar trebui să fie mică.
Dacă un lot a fost vândut în primele șapte săptămâni, al doilea ordin ar trebui să fie mare.
Cantitatea comandată în a doua rundă este diferența dintre nivelul de comandă și nivelul
inventarului proiectat care rămâne după primele șapte săptămâni.

În simulare presupunem că orice cerere neplată este pierdută. În Tabelul 12-4 raportăm
rezultatele pentru cazul în care nu există o îmbunătățire a preciziei prognozate pentru a
doua ordine. Rezultatele prezentate reprezintă o medie de 500 de simulări diferite.
Din rezultatele din Tabelul 12-4, observăm trei consecințe importante ale posibilității de a
plasa oa doua ordine în sezon:
1. Cantitatea totală așteptată comandată în timpul sezonului cu două comenzi este mai mică
decât cea cu o singură comandă pentru același nivel de serviciu pentru cicluri. Cu alte
cuvinte, este posibil să se asigure clientului același nivel de disponibilitate a produselor, cu
un inventar mai mic, dacă este permisă oa doua comandă de urmărire în sezonul de vânzări.
2. Suprafața medie care trebuie eliminată la sfârșitul sezonului de vânzări este mai mică dacă
sunt permise două ordine.
3. Profiturile sunt mai mari atunci când este permisă oa doua comandă în timpul sezonului
de vânzări.

Cu alte cuvinte, deoarece cantitatea totală a sezonului este împărțită în mai multe
comenzi mai mici, cumpărătorul este mai în măsură să adapteze oferta și cererea și să
sporească profitabilitatea pentru Saks. Aceste relații sunt prezentate în Figurile 12-4 și 12-5.
Considerăm acum cazul în care cumpărătorul își îmbunătățește precizia de prognoză
pentru a doua ordine după ce a observat o parte din cererea sezonului. Ca urmare, deviația
standard a previziunilor săptămânale a cererii scade de la 15 la 3 pentru a doua perioadă de
10 săptămâni. Pentru a furniza același nivel de serviciu, al doilea nivel de comandă este
ajustat corespunzător. Rezultatele simulărilor sunt prezentate în Tabelul 12-5.
Din Tabelul 12-5, observați că reducerea incertitudinii cererii care apare după primele
șapte săptămâni îmbunătățește în plus beneficiile răspunsului rapid și capacitatea de a plasa
oa doua ordine. Profiturile la creșterea Saks și cantitatea așteptată de excedent se
micșorează.
Din discuția noastră anterioară, răspunsul rapid este în mod clar avantajos pentru un
comerciant cu amănuntul dintr-un lanț de aprovizionare - cu un avertisment. Pe măsură ce
producătorul reduce timpul de execuție a reaprovizionării, permițând oa doua comandă, am
văzut că mărimea comenzii distribuitorului scade. De fapt, producătorul vinde mai puțin
comerciantului cu amănuntul. Astfel, răspunsul rapid are drept rezultat că producătorul
obține un profit mai mic pe termen scurt, dacă toate celelalte rămân neschimbate. Acesta
este un punct important de luat în considerare, deoarece scăderea duratei de execuție a
reaprovizionării necesită eforturi extraordinare din partea producătorului, dar pare să ajute
comerciantul cu amănuntul în detrimentul producătorului. Beneficiile rezultate din răspunsul
rapid trebuie împărțite în mod adecvat în lanțul de aprovizionare.

AMÂNARE: IMPACTUL LA PROFIT ȘI INVENTARE

Așa cum am discutat în capitolul 11, amânarea se referă la întârzierea diferențierii

produsului până la apropierea vânzării produsului. Odată cu amânarea, toate activitățile
înainte de diferențierea produselor necesită previziuni agregate care sunt mai precise decât
previziunile individuale ale produselor. Estimările individuale ale produselor sunt necesare
aproape de momentul vânzării, când cererea este cunoscută cu o mai mare precizie. Ca
urmare, amânarea permite unui lanț de aprovizionare să se potrivească mai bine cu cererea.
Amânarea poate fi o pârghie managerială puternică pentru a crește profitabilitatea. Poate fi
deosebit de valoroasă în comerțul electronic din cauza decalajului care există între clienții
care plasează o comandă și când se așteaptă livrarea. În cazul în care lanțul de aprovizionare
poate amâna diferențierea produselor până la primirea comenzii clienților, se poate obține o
creștere semnificativă a profiturilor și reducerea stocurilor.

Beneficiul major al amânării este generat de o mai bună adaptare a ofertei și a cererii.
Există totuși un cost asociat cu amânarea, deoarece costul de producție care utilizează
amânarea este de obicei mai mare decât costul de producție fără aceasta. De exemplu,
procesul de producție de la Benetton, în cazul în care articolele de îmbrăcăminte tricotate
asamblate sunt vopsite, costă cu aproximativ 10% mai mult decât dacă firul vopsit este
tricotat. În mod similar, atunci când Hewlett-Packard amână pașii de asamblare pentru
imprimantele europene la DC european, creșterea costurilor de producție, deoarece
ambalarea, despachetarea și alți pași trebuie să fie duplicați. Având în vedere creșterea
costurilor de producție din amânare, o companie ar trebui să cuantifice beneficiile și să se
asigure că acestea sunt mai mari decât costurile suplimentare.

Amânarea este valoroasă pentru o firmă care vinde o mare varietate de produse cu o
cerere independentă și comparabilă. Explicăm acest lucru folosind exemplul Benetton. O
mare parte din vânzările Benetton provin din articole de îmbrăcăminte tricotate în culori
solide. Începând cu firul, există două etape pentru a finaliza vopsirea și tricotarea
îmbrăcămintei. În mod tradițional, firul a fost vopsit și apoi îmbrăcămintea a fost tricotată
(opțiunea 1). Benetton a elaborat o procedură prin care vopsirea a fost amânată până după
îmbrăcarea tricotului (opțiunea 2).

Benetton vinde fiecare îmbrăcăminte tricotată la un preț de vânzare cu amănuntul p = $ 50.

Opțiunea 1 are ca rezultat un cost de producție de 20 de dolari, în timp ce opțiunea 2 are
drept rezultat un cost de producție de 22 de dolari pe îmbrăcăminte. Benetton dispune de
toate articolele de îmbrăcăminte nevândute la sfârșitul sezonului, pentru o sumă de s = $ 10
fiecare. Procesul de tricotat sau de fabricație durează în total 20 de săptămâni. Din motive
de discuție, presupunem că Benetton vinde articole de îmbrăcăminte în patru culori. "Cu
cateva saptamani inainte, Benetton estimeaza ca cererea pentru fiecare culoare sa fie
distribuita normal, cu o medie de f.L = 1.000 si o deviatie standard de cr = 500. Cererea
pentru fiecare culoare este independenta. Cu opțiunea 1, Benetton face decizia de
cumpărare pentru fiecare culoare cu 20 de săptămâni înainte de perioada de vânzare și
stochează separat pentru fiecare culoare. În cazul opțiunii 2, Benetton prognozează numai
firul agregat necolorat pentru a cumpăra 20 de săptămâni în avans. Inventarul deținut se
bazează pe cererea agregată în toate cele patru culori. Benetton decide cantitatea pentru
culorile individuale după ce este cunoscută cererea. Acum cuantificăm impactul amânării
pentru Benetton.
Cu opțiunea 1, Benetton trebuie să decidă cantitatea de fir colorat pe care să o cumpere
pentru fiecare culoare. Pentru fiecare culoare pe care o avem:
 Amânarea nu este foarte eficientă dacă o mare parte din cerere provine dintr-un produs
unic. Acest lucru se datorează faptului că beneficiul din agregare este mic în acest caz, în
timp ce costul de producție crescut se aplică tuturor articolelor produse. Exprimăm această
idee din nou folosind Benetton ca exemplu.
Să presupunem că cererea de pulovere roșii la Benetton se prevede a fi distribuită în mod
normal, cu o medie de 1-Lred = 3.100 și o deviație standard de ared = 800. Cererea pentru
celelalte trei culori este prognozată ca fiind distribuită în mod normal, media de 1-L = 300 și
o deviație standard de a = 200. Observați că puloverul roșu reprezintă aproximativ 80% din
cerere.
În cadrul opțiunii 1, nivelul optim de servicii pentru ciclu CSL * este de 0,75, așa cum a fost
evaluat mai devreme. Folosind ecuația 12.2, producția optimă de pulovere roșii este dată de
o * = NORMINV (CSL *, 1-Lred • roșu) = NORMINV (0,75, 3100, 800) = 3,640
Folosind Ecuația 12.3, profitul așteptat de la puloverele roșii este de 82.831 $. Folosind
ecuația 12.4, excedentul așteptat de pulovere roșii este de 659; utilizând Ecuația 12.5,
așteptarea așteptată a puloverelor roșii este de 119. Pentru fiecare dintre celelalte trei
culori, putem evalua în mod similar producția optimă pentru a fi 435 pulovere. Acest lucru
are ca rezultat un profit așteptat de 6.458 dolari, un excedent de așteptat de 165, și un
așteptat understock de 30. Prin toate cele patru culori, Opțiunea 1 are ca rezultat
următoarele:
Producția totală = 4.945 Profitul așteptat = 102.205 USD

În acest caz, Benetton vede scăderea profitului ca rezultat al amânării. Acest lucru se
datorează faptului că o mare parte din cerere este de la pulovere roșii, care pot fi deja
prognozate cu precizie destul de bună. Amânarea și agregarea rezultată nu fac prea mult
pentru a îmbunătăți precizia de prognoză a puloverelor roșii. Cu toate acestea,
îmbunătățește precizia prognozării pentru celelalte trei culori, dar reprezintă o mică parte a
cererii. Între timp, costurile de producție cresc pentru toate puloverele. Ca urmare, costurile
de producție crescute depășesc avantajele amânării.

În amânarea adaptată, o firmă utilizează producția cu amânare pentru a satisface o parte

din cererea sa, restul fiind satisfăcut fără amânare. Consolidarea post-pauză produce
profituri mai mari decât atunci când nu se utilizează nici o amânare sau toate produsele sunt
fabricate prin amânare. În cazul unei amânări adaptate, o firmă produce cantitatea care este
foarte probabil să vândă utilizând metoda de producție cu costuri reduse fără amânare.
Firma produce porțiunea de cerere care este incertă folosind postponarea. Pe partea cererii
care este sigură, amânarea oferă o valoare mică în ceea ce privește precizia sporită a
previziunilor. Astfel, firma o produce folosind metoda cu costuri reduse pentru a reduce
costurile de producție. Pe porțiunea de cerere care este nesigură, amânarea îmbunătățește
semnificativ precizia prognozelor. Prin urmare, firma este dispusă să suporte costurile de
producție crescute pentru a obține avantajele oferite de o mai bună adaptare a ofertei și a
cererii. Prezentăm ideea unei amânări adaptate, revenind la exemplul lui Benetton.
Luați în considerare scenariul în care Benetton vinde patru culori, iar cererea prognozată
pentru fiecare culoare este distribuită în mod normal, cu o medie de JL = 1.000 și o deviație
standard de a = 500. Am observat mai devreme că utilizarea amânării crește profiturile la
Benetton. Considerăm acum o situație în care Benetton aplică o amânare adaptată și
utilizează atât opțiunea 1 (firul de colorare, cât și îmbrăcămintea tricotată) și opțiunea 2
(îmbrăcămintea tricotată) pentru producție. Pentru fiecare culoare, Benetton identifică o
cantitate Q1 care va fi produsă utilizând opțiunea 1 și o cantitate cumulată QA care va fi
produsă utilizând opțiunea 2, culorile pentru cantitatea agregată fiind atribuite atunci când
cererea este cunoscută. Acum identificăm politica de amânare adaptată adecvată și impactul
acesteia asupra profiturilor și stocurilor. Nu există o formulă care să poată fi folosită să
evalueze politica optimă și profiturile. Prin urmare, recurgem la simulări pentru a studia
impactul diferitelor politici. Rezultatele diferitelor simulări sunt prezentate în Tabelul 12-6.
Din Tabelul 12-6, vedem că Benetton își poate mări profitul așteptat la 104.603 dolari prin
utilizarea unei politici de amânare adaptate, în cadrul căreia se realizează 800 de unități
pentru fiecare culoare utilizând opțiunea 1, iar 1500 de unități sunt produse utilizând
opțiunea 2. Profitul rezultat este mai mare decât dacă toate unitățile sunt produse în
întregime utilizând opțiunea 1 sau 2. Este foarte probabil ca cererea pentru fiecare culoare
să fie 800 sau mai mare. Politica adaptată de amânare exploatează acest fapt și produce
aceste unități utilizând opțiunea 1, care are un cost redus. Unitățile rămase sunt produse
utilizând opțiunea 2, astfel încât incertitudinea cererii poate fi redusă prin agregare.

RESURSE SARCINATE: IMPACTUL LA PROFIT ȘI INVENTARE

În aprovizionarea adaptată, firmele folosesc o combinație a două surse de aprovizionare,

una concentrându-se pe costuri, dar nu poate să facă față incertitudinii bine, iar cealaltă se
concentrează pe flexibilitatea de a manevra incertitudinea, dar cu un cost mai ridicat. Pentru
ca sursele de aprovizionare adaptate să fie eficiente, sursele de aprovizionare care servesc
drept suport pentru celălalt nu sunt suficiente. Cele două surse trebuie să se concentreze
asupra diferitelor capabilități. Sursa low-cost trebuie să se concentreze asupra eficienței și ar
trebui să fie obligată să furnizeze porțiunea previzibilă a cererii. Sursa flexibilă ar trebui să se
concentreze pe a fi receptivă și să fie obligată să furnizeze partea incertă a cererii.
Ca urmare, aprovizionarea adaptată permite unei firme să-și mărească profiturile și să se
potrivească mai bine cu cererea și oferta. Valoarea aprovizionării personalizate depinde de
reducerea costurilor care pot fi obținute ca rezultat al unei singure surse care nu se
confruntă cu nici o variabilitate. Dacă acest avantaj este mic, aprovizionarea personalizată
poate să nu fie ideală din cauza complexității adăugate a implementării. Sourcing-ul adaptat
poate fi bazat pe volum sau bazat pe produs, în funcție de sursa incertitudinii.

În aprovizionarea personalizată bazată pe volum, partea previzibilă a cererii unui

produs este produsă într-o instalație eficientă, în timp ce partea incertă este produsă într-o
instalație flexibilă. Benetton oferă un exemplu de sourcing bazat pe volum. Benetton cere
comercianților cu amănuntul să se angajeze în aproximativ 65% din comenzile lor cu
aproximativ șapte luni înainte de începerea sezonului de vânzări. Benetton subcontractează
producția acestei porțiuni fără incertitudine față de sursele cu costuri reduse care au timpi
lungi de plată de câteva luni. Pentru celelalte 35%, Benetton le permite comercianților cu
amănuntul să plaseze comenzi mult mai aproape de sau chiar după începerea sezonului de
vânzare.
Toată incertitudinea este concentrată în această porțiune a ordinului. Benetton produce
această porțiune a ordinului într-o plantă pe care o deține, care este foarte flexibilă.
Producția la uzina din Benetton este mai scumpă decât producția la subcontractor. Cu toate
acestea, planta poate produce cu un timp de plumb de săptămâni. O combinație a celor
două surse permite Benetton să își reducă stocurile în timp ce suportă un cost ridicat al
producției pentru doar o parte din cererea sa. Acest lucru îi permite să crească profiturile.
 Sursa personalizată bazată pe volum ar trebui să fie luată în considerare de firmele care și-
au mutat o mulțime de producție în străinătate pentru a profita de costuri mai mici.
Costurile mai mici au fost, de asemenea, însoțite de perioade mai lungi de execuție. Într-o
astfel de situație, având o sursă locală flexibilă, cu timp scurt de plată, poate fi foarte
eficientă chiar dacă sursa locală este mai scumpă. Condițiile lungi de plată necesită stocuri
mari de siguranță, iar neconcordanța dintre ofertă și cerere dăunează profiturilor. Prezența
sursei locale permite firmei să efectueze inventare scăzute de siguranță și să furnizeze orice
exces de cerere din partea sursei locale. Cea mai eficientă combinație este ca sursa de peste
mări să se concentreze asupra inventarierii ciclului de completare, ignorând incertitudinea.
Sursa locală este utilizată ca o copie de rezervă în orice moment când cererea depășește
inventarul disponibil.
În materie de aprovizionare adaptată produselor bazate pe produse, produse cu volum
redus cu cerere incertă sunt obținute dintr-o sursă flexibilă, în timp ce produsele cu volum
mare cu incertitudine a cererii sunt obținute dintr-o sursă eficientă. Un exemplu de sourcing
bazat pe produse este Levi Strauss. Levi vinde blugi de dimensiuni standard, precum și blugi
care pot fi personalizate pentru a se potrivi unui individ. Bijuterii standard au demimd relativ
stabil, în timp ce cererea de blugi personalizate este imprevizibilă. Bijuterii personalizate
sunt produse într-o facilitate facilă, în timp ce blugi standard sunt produse într-o instalație
eficientă.
În unele cazuri, noile produse au o cerere foarte incertă, în timp ce produsele bine stabilite
au o cerere mai stabilă. Sursa personalizată bazată pe produs poate fi implementată cu o
facilitate flexibilă care se concentrează pe produse noi și facilități eficiente care se
concentrează pe produsele bine stabilite.

12.4 SETAREA DISPONIBILITĂȚII PRODUSULUI PENTRU MULTIPLE ÎN CONTACTE DE

CAPACITATE

În discuția noastră până în acest moment am presupus că o firmă își poate stabili nivelul
dorit de disponibilitate a produselor și nu există constrângeri care să interfereze cu această
alegere. Un scenariu comun în care această ipoteză nu reușește este atunci când nivelul
dorit de disponibilitate a produsului are ca rezultat o dimensiune a comenzii care depășește
capacitatea disponibilă la furnizor. Atunci când comandați un singur produs, este optim
pentru cumpărător să comande minimul de capacitate disponibilă și cantitatea optimă de
comandă. Cu toate acestea, atunci când comandați mai multe produse, cumpărătorul
trebuie să ia în considerare compromisul între comandarea mai multor produse față de
celălalt.
Ideea de a aloca capacitatea disponibilă produsului cu cea mai mare contribuție
marginală așteptată poate fi transformată într-o procedură de soluționare. Fiecare produs
are o cerere medie de f-li și o deviație standard a u 1 • Produsul i are un preț de vânzare cu
amănuntul al lui Pi, un cost ci și o valoare de salvare a lui · Dacă cantitatea Qi este alocată
produsului i, contribuția marginală este obținută ca

Următoarea procedură alocă fiecare unitate de capacitate produsului cu cea mai mare
contribuție marginală așteptată. Fie B capacitatea totală disponibilă.
1. Setați cantitatea Qi = 0 pentru toate produsele i.
2. Calculați contribuția marginală așteptată MCi (Qi) pentru fiecare produs i.
3. Dacă nu există nicio contribuție marginală așteptată, opriți-vă. Altfel, permiteți-i să fie
produsul cu
cea mai mare contribuție marginală așteptată. Creșteți Qj cu o unitate.
4. Dacă cantitatea totală în toate produsele este mai mică decât B, reveniți la pasul 2. Altfel,
capacitatea de constrângere a fost îndeplinită, iar cantitățile actuale sunt optime.
Rezultatele parțiale ale aplicării procedurii descrise mai sus la datele magazinului sunt
prezentate în Tabelul 12-7.
Cantitățile de comandă în limitele capacității pot fi obținute și prin rezolvarea unei probleme
de optimizare. Fie ITi (QD rezultatul așteptat obținut utilizând Ecuația 12.3 din comanda
unităților Qi ale produsului i. Cantitățile corespunzătoare de ordine pot fi obținute prin
rezolvarea următoarei probleme de optimizare.

12.5 SETAREA NIVELURILOR OPTIMALE DE PRODUS

DISPONIBILITATEA ÎN PRACTICĂ

1. Utilizați cadrele analitică din acest capitol pentru a crește profiturile. Multe firme
stabilesc niveluri de inventar fără o analiză de susținere. Managerii pot oferi o
valoare semnificativă unei firme prin schimbarea acesteia prin utilizarea conceptelor
discutate în acest capitol. Conceptele nu numai că oferă o abordare pentru o firmă
care să vizeze nivelul optim de disponibilitate a produselor, ci ajută la identificarea
pârghiilor manageriale cheie care pot fi utilizate pentru a crește rentabilitatea.

2. Feriți-vă de nivelurile de disponibilitate disponibile. Adesea, companiile au o țintă

prestabilită de disponibilitate a produselor fără nici o justificare. Într-o astfel de situație,
managerii ar trebui să analizeze rațiunea pentru nivelul de disponibilitate al produselor
vizate. Un manager poate oferi o valoare semnificativă prin ajustarea nivelului vizat de
disponibilitate a produsului la unul care maximizează profitul.

3. Utilizați costuri aproximative deoarece soluțiile de profit maximizare sunt destul de

robuste. Companiile ar trebui să evite să cheltuiască o cantitate excesivă de efort
pentru a obține estimări exacte ale diferitelor costuri utilizate pentru a evalua
nivelurile optime de disponibilitate a produselor. Nivelurile de disponibilitate a
produselor aproape de cele optime vor produce adesea un profit foarte apropiat de
profitul optim. Astfel, nu este esențial ca toate costurile să fie estimate exact. O
aproximare rezonabilă a costurilor va genera, în general, niveluri vizate de
disponibilitate a produselor care sunt aproape de cele optime.

4. Estimați un interval pentru costul de stocare. Eforturile firmelor de a stabili niveluri

de disponibilitate a produselor sunt adesea îngreunate în dezbaterea asupra costului
stocării. Caracterul uneori controversat al acestui cost și componentele sale greu de
cuantificat (cum ar fi pierderea fondului comercial al clientului) îl fac un număr dificil
pentru ca oamenii de la diferite funcții să fie de acord. Cu toate acestea, adesea nu
este necesar să se estimeze costul exact al stocării. Folosind o gamă de costuri de
stocare, un manager poate identifica nivelurile adecvate de disponibilitate și
profiturile asociate. Adesea, profiturile nu se modifică semnificativ în intervalul de
timp, eliminând astfel necesitatea unei estimări mai precise a costului stocării.
5. Asigurați-vă că nivelul de disponibilitate al produsului corespunde strategiei. Un
manager ar trebui să folosească nivelul de disponibilitate al produsului sugerat de
analiză împreună cu obiectivele strategice ale firmei atunci când stabilește nivelul de
disponibilitate al produselor. În unele cazuri, o firmă poate considera adecvată
furnizarea unui nivel ridicat de disponibilitate a unui produs pentru un articol cu
volum redus, care nu este foarte profitabil, dar este solicitat de clienți importanți. O
firmă care încearcă să proiecteze o reputație pentru disponibilitatea produselor
poate considera adecvată furnizarea unui nivel ridicat de disponibilitate pentru toate
produsele, chiar dacă marjele fiecărui produs individual nu o justifică.