Sunteți pe pagina 1din 25

Universitatea Creştină Dimitrie Cantemir

Facultatea de Management Turistic şi Comercial


Master: Managementul Afacerilor în Turism

Posibilităţi de perfecţionare a managementului


resurselor umane în cadrul hotelului Athenee
Palace Hilton

Masterand: Petcu Amalia-Diana

Bucureşti, 2017
CUPRINS

1. Prezentarea firmei de turism


1.1. Fișa pacientului firmă
1.2. Prezentarea funcțiilor specific ale firmei de turism
1.3. Planificarea strategica
1.4. Prezentarea sistemului de management; cultura organizațională
2. Diagnosticul resurselor umane în cadrul firmei de turism
2.1. Analiza resurselor umane pe sexe și grupe de vârstă
2.2. Analiza resurselor umane pe sexe și natura funcțiilor ocupate
3. Analiza activităților specifice managementului resurselor umane în cadrul firmei de turism
3.1. Sistemul organizatoric
3.2. Formarea și dezvoltarea profesională a resurselor umane
3.3. Managementul recompenselor
3.4. Alte activitati de resurse umane specifice.
4. Propuneri de îmbunătățire a managementului resurselor umane în cadrul firmei de turism

Concluzii
Bibliografie
Nr. Elementul tipologic Descriere Observaţii
crt
Denumire, adresă, act de Athénée Palace Hilton
înfiinţare (5*),Bucharest este un hotel în
Bucureşti, România, parte a
Hilton Family. Este localizat în
1 centrul orașului, pe strada
Episcopiei, nr. 1-3, în imediata
apropiere a Ateneului Român, a
Palatului Regal și a Pieței
Revoluției.
Forma de proprietate şi tipul Lanţ hotelier Acţionarul principal este Ana
de întreprindere Hotels, companie deţinută de
omul de afaceri George Copos,
2 cu peste 90 % şi SC Tehnofrig
Palace SA, SIF Oltenia şi
Tempus Invest SRL cu circa
10 %.
Scurt istoric A fost construit în anul 1914 şi Recent renovat şi redeschis,
renovat în 2005. hotelul este primul din
Construit în 1914, hotelul Bucureşti ce oferă o gamă
Athenee Palace Hilton are o largă de servicii pentru
2 tradiţie îndelungată în ceea ce oamenii ce călătoresc în interes
priveşte ospitalitatea. Mulţi ani de afaceri sau cei care se află
numele a fost sinonim cu în căutare de relaxare.
servicii de cel mai înalt nivel,
confort şi gastronomie
3 Obiect de activitate Prestează servicii turistice
Poziţia pe piaţa internă Are o poziţie bună pe piaţă Athenee Palace Hilton oferă
servicii hoteliere de lux, de cea
5 mai înaltă calitate, care ar
putea satisface dorinţele celor
mai pretenţioşi clienţi.
Tipul de produse/servicii Servicii de cazare, alimentaţie şi - 24h recepţie
de agrement - 24h room-service
- salon de frumuseţe
- servicii concierge
- curăţătorie/spălătorie
- magazin de cadouri
6 - stand de ziare
- portar
- acces imediat la
transportul public
- seif depozitare valori
- servicii de secretariat
- zonă cumpărături
- trezire la cerere
Nomenclatorul produselor Produsul reprezentativ- cazare,
7
fabricate/serviciilor prestate alimentaţie şi agrement
Complexitatea Ridicata Cazare
produsului/serviciului -7 etaje ce pun la dispoziţia
reprezentativ clienţilor 250 de camere
duble,100 de camere single şi
40 de apartamente elegante
Alimentaţie -restaurante cu
mâncare diversificată, din
bucătăria locală şi
internaţională, restaurante cu
8 specific
A
g
r
e
m
e
n
t
Capitolul 1 - Prezentarea hotelului Athenee Palace Hilton
1.1 Fişa pacient - Este prezentata in tabelul de mai sus.
1.2 Prezentarea funcţiilor specifice

Facilităţi: Piscină exterioară, piscină pentru copii, piscină interioară, centru modern
de fitness, saună şi masaj, solar, jacuzzi la piscina
exterioară, teren de joacă pentru copii, sală de conferinţe,
centru de afaceri, sală de internet, birou de schimb
valutar, biliard, mese de tenis, terenuri de tenis, spaţiu de
parcare de 50 de locuri.

Servicii

 24h recepţie
 24h room-service
 salon de frumuseţe
 servicii concierge
 curăţătorie/spălătorie
 magazin de cadouri
 stand de ziare
 portar
 seif depozitare valori
 servicii de secretariat
 zonă cumpărături
 trezire la cerere
 restaurant
 bar

Misiunea hotelului Hilton din Bucuresti este de a oferi clienţilor noştri servicii hoteliere
de cea mai bună calitate, într-un cadru ospitalier asigurat de un personal calificat.
Construit în 1914, hotelul Athenee Palace Hilton are o tradiţie îndelungată în ceea ce
priveşte ospitalitatea. Mulţi ani numele a fost sinonim cu servicii de cel mai înalt nivel, confort şi
gastronomie. Recent renovat şi redeschis, hotelul este primul din Bucureşti ce oferă o gamă largă
de servicii pentru oamenii ce călătoresc în interes de afaceri sau cei care se află în căutare de
relaxare.
Hotelul este situat în inima centrului de afaceri şi cumpărături al Bucureştiului, în
apropierea centrelor de interes istoric şi cultural şi la distanţă mică de ambasade, bănci şi birouri
guvernamentale. Aeroportul este la o distanţă de 20 minute, iar gara la doar 10 minute.
Serviciile sunt asigurate de către un personal format din 600 de angajaţi specializaţi pe diferite
domenii.
Cazare :
Hotelul HILTON dispune de 250 de camere duble,100 de camere single şi 40 de
apartamente elegante, dintre care unul prezidenţial cu vedere spre Piaţa Revoluţiei, Calea
Victoriei sau curtea hotelului.
Tarifele:
Cameră double……………..380$
Cameră single………...........250$
Apartament ………………..700$
Apartament prezidenţial…..1500$

Restaurant

Restaurantul are o capacitate de 300 de locuri. Meniurile sunt


foarte variate, pe lângă specificul local, bucătarii noştrii prepară
specialităţi din diferite bucătării ale lumii: meniuri italieneşti,
mexicane, chinezeşti, thailandeze şi multe altele. La cererea
oaspeţilor putem organiza chiar şi mese festive pentru diverse
evenimente. De asemenea, este pus la dispoziţia clienţilor serviciul de
room-service non-stop.

Sala conferinte

Hotelul pune la dispoziţie şi o sală de conferinţe, cu o


capacitate de 80 de locuri, dotată cu toate utilităţile: retroproiector,
ecran proiecţie, sonorizare, aparatură Hi-Fi.
Tarif cazare + masă + coffee break: 56 euro/zi/persoană
Tarif Sală de Conferinţe : 85 euro/zi.

1.3 Planificare strategic

Obiective:
1.obţinerea unui profit net a anului în curs cu cel putin 5% mai mare decât cel din
anul anterior;
2.modernizarea aparaturii electrice din toate camerele hotelului;
3.cursuri de training pentru asistentul contabil;
4.deschiderea unei alte filiale a hotelului Hilton în Timişoara
Matricea SWOT

Factori interni
Puncte tari(S) Puncte slabe (W)

Personalul calificat; Nu dispunem de parcare


multiple facilităţi: internet, subterană;
Factori externi sala fitness, etc.; tarife ridicate
magazine de suveniruri şi
reprezentate ale creatorilor
români;
arhitectura clasică;
recent renovat
Oportunităţi (O) Strategii SO Strategii WO
Publicitate în presa din Reduceri pentru clienţii fideli
Este situat în centrul capitalei, străinătate, cât şi cea ai lanţului hotelier Hilton;
aproape de importantele internă; Parcarea este păzită
obiective turistice; Organizarea de baluri de
Strânsă colaborare cu lanţul binefaceri şi altor
hotelier internaţional Hilton evenimente mondene
Ameninţări (T) Strategii ST Strategii WT
Diversificarea produselor şi Punem la dispoziţia clienţilor
Poluare fonică din centrul serviciilor; un autoturism pentru ca
capitalei şi aglomeraţia; Izolarea fonică a clădirii aceştia să se poată deplasa
Este situat în apropierea altor mai uşor oriunde doresc;
hoteluri de lux Construirea unei parcări
subterane pe viitor

Strategii concurenţiale

Aceste strategii sunt realizate prin diferenţierea serviciilor, hotelul Hilton oferind
servicii de o calitate excepţională specifică mărcii Hilton recunoscute în întreaga lume.
1.4 Cultura organizaţională

Cultura organizaţională a Hotelului Hilton este o cultură puternică, evidenţiată de un


complex specific de valori, factor de rezistenţă foarte important în buna funcţionare a hotelului şi
satisfacerea pe deplin a cerinţelor clienţilor noştrii, stăpânilor noştri.

Astfel, elementele tari ale culturii noastre o reprezintă buna capacitate a managerilor
noştrii de organizare incontestabilă a problemelor atât din interiorul cât şi din exteriorul hotelui,
de a coordona şi conduce activitatea curentă şi cea administrativă.

Abilitatea acestora de a aborda relaţiile umane şi a stabili anumite reguli, analizând


cerinţele pieţei şi ale consumatorului, concentrându-se în acelaşi timp asupra satisfacerii
clientului, fac activitatea hotelului să funcţioneze la maximă capacitate, formând anumite tehnici
de planificare strategică, organizând programe de reînnoire permanentă şi creând astfel o
admosferă centrată pe performanţă.

Atât stilul de conducere, modul de a lua deciziile, nivelul de formalism, structura de


organizare, politicile şi valorile managerilor noştrii profesionişti, îmbină o cultură în continuă
perfecţionare. Este rodul propriei istorii a Hotelului şi a calităţii noastre ireproşabile.

Sistemul de valori al hotelului Hilton este coerent cu scopul şi viziunea organizaţiei,


reprezentând elementul esenţial al culturii noastre organizaţionale şi pune în lumină valorile şi
normele după care se ghidează toţi angajaţii hotelului pentru a fi pe placul clientului. Valorile
noastre susţin schimbarea şi dezvoltarea continuă a ideilor, demonstrând astfel că suntem
deschişi la nou şi în continuă perfecţionare.

De aceea Hotelul Hilton este încadrat la categoria de 5 stele, la acest lucru contribuind
amplasarea lui în centrul cultural, financiar şi comercial al capitalei ţării noastre – Bucureşti -
arhitectura, decorul şi confortul de care au parte clienţii noştrii, curăţenia impecabilă, dotările
camerelor, clientela de afaceri, servirea extrem de rapidă, schimb valutar, serviciile medicale,
centrul de întreţinere fizică(coafor, piscine, sală de fitness), room-service la dispoziţie non-stop,
decor, ambianţă şi confort în cadrul restaurantului şi nu în ultimul rând punerea la dispoziţie a
automobilelor de ultimă generaţie ce pot fi închiriate.

Alături de aceste valori cheie se mai situează comportamentul etic a întregilor angajaţi,
de la recepţioner până la directorul general, responsabilitatea cu care aceştia îşi pun în valoare
îndatoririle, respectând clientul, lucrul în echipă, îmbunătăţirea continuă a activităţii şi un major
interes pentru păstrarea condiţiilor de mediu.
Sloganul original al companiei Hilton era “Minimax” şi se referea la metoda de preţ

minim pentru calitate maximă. Mai târziu, compania a adoptat noi sloganuri “Dincolo de ţară”,

“Peste tot în lume” şi “E atât de bine să vii acasă”. Hilton Internaţional a dezvoltat obiectivul de

“Pace în lume prin intermediul afacerilor şi călătoriilor internaţionale”.

Dupa ce Havana Hilton a fost stapanit de guvernul cubanez, Hilton a stabilit ca hotelurile

sa fie constuite in plan local pentru ca compania sa le poata administra.

Mai tarziu in 1980 mai mult de 270 de hoteluri din Statele Unite erau cunoscute sub

numele de Hilton, firma a continuat sa se extinda prin intermediul Conrad International, datorita

pretului moderat lantul hotelier din suburbii era cunoscut sub numele de CrestHil si mai tarziu ca

Hilton Garden Inns, si asta dintr-o singura linie de hotele. Mai devreme de 1990 , Hilton Hotels

Corporation a avut vanzari de de 514 mil $ si profit de 99 mil $. In 124 de orase a fost un

privilegiu pentru Hilton Inns care a platit pentru a folosi numele de Hilton si dreptul de folosire a

serviciilor. Hilton si-a insusit jumatate dintr-o treime dintre hotelele pe care le manageria. Las

vegas Hilton si Flmamingo Hilton au asigurat 44% dintre veniturile companiei in 1990.

Un astfel de hotel a fost construit si in Bucuresti in 1914 si este cunoscut sub numele de

hotelul Athenee Palace Hilton care are o traditie indelungata in ceea ce priveste ospitalitatea.

Multi ani numele a fost sinonim cu servicii de cel mai inalt nivel, confort si gastronomie. Recent

renovat si redeschis, hotelul este primul din Bucuresti ce ofera o gama larga de servicii pentru

oamenii ce calatoresc in interes de afaceri sau cei care se afla in cautare de relaxare.

Priceperea si amabilitatea fac din personalul hotelului o gazda dedicata clientilor, mereu

la dispozitia dumneavoastra pentru a va oferi maximul de confort si relaxare.Acesta este instruit

dupa cele mai inalte standarde, dovedind: ospitalitate, generozitate, onestitate, respect, si o

excelenta pregatire profesionala. Factorii remarcabili de confort ii constituie nu doar serviciile si


personalul hotelului, ci si ambianta deosebita, care constituie la crearea unei atmosfere relaxante

in interiorul acestuia.

Alternantele cromatice albastru-alb pentru piesele de mobilier si pentru accesorii dau

vitalitate decorului, corespunzand si aspectului exterior al hotelului, care pastreaza aceleasi

nuante agreabile. Culorile calde si calitatea serviciilor personalizate fac din Hotel Hilton un hotel

executiv de afaceri unic ce combina intr-o armonie perfecta farmecul secolului XIX cu

standardele si confortul zilelor noastre. Eleganta si atentia acordata detaliilor se reunesc in

uniforma speciala a personalului. Codul vestimentar este unul foarte strict. Toti angajatii trebuie

sa aiba prestanta si o tinuta profesionala impecabila, intrucat Athenee Palace Hilton isi propune

sa reprezinte un model de excelenta si in domeniu. Un aspect curat, ingrijit, profesional este o

cerinta obligatorie, indiferent de pozitia ocupata in cadrul hotelului. In general, imaginea

conservatoare, clasica a companiei se regaseste si in standardele de tinuta.

De exemplu, excesul de gel sau lotiuni si stilurile extravagante de barbierit nu sunt

acceptate; tocurile nu trebuie sa depaseasca 5-6 centimetri. Pantofii trebuie sa aiba calcaiul si

varful acoperite si trebuie purtati cu soseste sau dres, dupa caz..

Nu se accepta cizmele, pantofii sport si sandalele, acest tip de incaltaminte fiind

considerat inadecvat, intrucat nu confera un aspect profesional. Bijuteriile in exces nu sunt

incurajate. Fustele nu trebuie sa fie mai scurte de cinci centimetri deasupra genunchiului.

Camerista care are ca uniforma o rochie in culorile albastru – alb si este personalizata

prin broderie, receptionera care este imbracata intotdeauna impecabil la costum format din sacou

si fusta neagra si o camasa alba ,bagajistul are uniforma cu un design deosebit si care se distinge

de la distanta este compusa din sacou albastru cu insertii de auriu, pantalon negru si camasa.

Si restul angajatilor au uniforme personalizate cu numele si emblema hotelului in

culorile specifice acestuia.


Angajatii beneficiaza de tichete de masa, bufet, racoritoare, subventie pentru transport,

masina de serviciu, abonament pentru clinica medicala, activitati sociale, subventie pentru

activitati sportive, daruri la ocazii speciale, suport financiar in situatii speciale(probleme

medicale, accidente, nasterea sau moartea unui membru al familiei), telefon mobil, preturi reduse

la serviciile firmei, asigurare de viata si accident.

Exista o serie de beneficii comune, pe care angajatii companiei le au peste tot in

lume( reducerile la produsele oferite de companie sunt aceleasi peste tot), dar o mare parte din

ele raspund tendintelor si nevoilor pietelor locale ( tichete de masa, cumpararea si detinerea de

actiuni).

Cerintele pe care le au angajatii la adresa companiei pentru care lucreaza sunt

corectitudine, consecventa si transparenta: sa stie ce reguli li se aplica intr-o anumita situatie, sa

stie ca se va opta pentru acelasi tip de decizii in situatii similare.

Avansarile se fac conform “politicii sanselor egale”: toate cererile sunt analizate din

perspective calificarilor, intrucat compania doreste ca cei mai buni angajati sa fie cei promovati.

Ori de cate ori este posibil, sunt preferate promovarile din interiorul companiei. Intrucat 90% din

posturi sunt operationale, in filozofia companiei este cultivata ideea de client intern – ceea ce

inseamna ca toti inecarca intre ei comportamentele pe care le manifesta in fata oaspetilor.

Capitolul 2 – Diagnosticul resurselor umane din cadrul hotelului


Athenee Palace Hilton

2.1. Analiza calitativă

Planificarea resurselor umane este dinamică, timpul fiind o variabilă esenţială, atât în
ceea ce priveşte latura cantitativă (adaptarea numărului de posturi conform evoluţiei în timp a
organizaţiei), cât şi cea calitativă (armonizarea evoluţiei complexităţii posturilor cu schimbările
tehnologiei).
Latura sa calitativă, vizează domenii ca :

 evoluţia meseriilor;
 climatul social;

 formele de organizare a muncii;

 modul de funcţionare a filialelor teritoriale ale unei firme etc.


Pentru a analiza previzional o meserie nu este suficientă numai trecerea în revistă a
sarcinilor de bază ale funcţiei respective şi a responsabilităţilor exercitate, ci şi o imagine de
perspectivă asupra celor trei parametri: competenţe, comportament, capacitatea de a evolua,
astfel :

 Competenţele sunt strict legate de ramura sau domeniul în care sunt exercitate.

 Comportamentul trebuie analizat ţinând cont de nivelul ierarhic pe care se situează


postul.
 Capacitatea de a evolua trebuie să ţină cont de noile exigenţe tehnice ale meseriei şi de
evoluţia mediului.
Gestiunea previzională a efectivelor de personal constă în planificarea pe termen mediu şi
lung a necesarului de personal în funcţie de previziunile privind activitatea viitoare a
întreprinderii.

Anticiparea necesarului de personal are la bază, în toate situaţiile, o analiză previzională


a resurselor umane, pornind de la bilanţul posturilor existente la un moment t (considerat ca
punct de referinţă) şi proiectarea acestora pentru un moment (t+1), ţinând cont de celelalte
domenii ale organizaţiei, şi anume:

 politica de dezvoltare prin investiţii (automatizare, informatizare, schimbarea


tehnologiei) în ceea ce priveşte egalitatea numărului de posturi conform schemelor de normare
şi statelor de funcţiuni cu numărul efectiv de persoane;
 aspectele financiar-contabile ale gestiunii firmei, referitoare la asigurarea fondurilor
pentru plata salariilor, ponderea costului forţei de muncă în costurile organizaţiei, avantajele
sociale care pot fi suportate de unitate;
 probleme privind organizarea muncii în cadrul organizaţiei în ceea ce priveşte luarea
deciziilor, circuitului informaţiilor, antrenarea salariaţilor în rezolvarea problemelor grupului de
muncă (participare), utilizarea timpului de lucru;
 organizarea şi executarea controlului cu privire la gestiunea personalului pentru toate
subfuncţiile sale, analiza cheltuielilor privind angajarea, formarea, recalificarea, motivarea
salariaţilor, protecţia muncii, protecţia salariatului în timpul şi în afara muncii, protecţia socială a
angajaţilor şi a familiilor acestora etc.
Condiţia decisivă în reuşita strategiei economice este, cel mai adesea, o bună cunoaştere
a aspectelor combinate care privesc atât dimensiunea cantitativă, cât şi cea calitativă a resurselor
umane.

2.2. Analiza cantitativă

Forţa de muncă, alături de mijloacele fixe şi de obiectele muncii, de calitatea conducerii,


participă direct la realizarea procesului de producţie.
La nivel microeconomic problemele pe care le ridică gestiunea resurselor umane pot fi
sintetizate astfel :
1- analiza modului de realizare a asigurării cu forţa de muncă din punct de vedere
cantitativ şi calitativ;
2- analiza modului de utilizare (exclusiv sau intensiv) a resurselor de forţă de
muncă; 3- analiza eficienţei utilizării forţei de muncă.
Analiza cantitativă a forţei de muncă se realizează în dinamică printr-un ansamblu de
indicatori specifici cum ar fi :

1) - Numărul de salariaţi la un moment dat:

= reprezintă efectivul de salariaţi şi se urmăreşte la începutul şi sfârşitul perioadei de


gestiune;
= acest indicator cuprinde toţi salariaţii cu contract individual de muncă (pe perioadă
nedeterminată sau determinată) la un moment dat;
= acest indicator cuprinde şi persoanele care au lucrat, dar şi persoanele care nu au lucrat
aflându-se în concediu medical, concediu de maternitate, pentru îngrijirea copilului, concedii de
odihnă, concedii fără plată;
= un asemenea indicator pune în evidenţă ansamblul potenţialului uman, dar nu
evidenţiază gradul de utilizare a acestuia.

2) - Numărul de personal existent la un moment dat:

= are acelaşi conţinut informaţional ca şi numărul de salariaţi la un moment dat, însă


acest indicator se referă atât la salariaţi, cât şi la personalul cu contract de prestări servicii,
colaborare, convenţii;
= ca dimensiune, el este mai mare decât numărul de salariaţi la un moment dat.

3) - Numărul mediu de salariaţi:

= acest indicator se calculează ca urmare a existenţei fenomenului de mişcare a


personalului (intrări şi ieşiri de personal);

= este apreciat ca fiind un indicator de flux de personal;

= numărul mediu de personal se calculează ca o medie aritmetică simplă a efectivului


zilnic de salariaţi;

= se calculează zilnic, lunar, trimestrial, semestrial şi anual .

4) - Numărul mediu de personal:

= se calculează ca medie aritmetică simplă a efectivului zilnic de personal.

5) - Numărul maxim admisibil de personal:

= reprezintă limita superioară a numărului de personal;

= se determină având în vedere volumul de activitate şi productivitatea medie a muncii;

= un asemenea indicator este trecut în bugetul de venituri şi cheltuieli al întreprinderii.

Capitolul 3 - Analiza activităţii specifice în cadrul hotelului


Athenee Palace Hilton

3.1 Sistemul organizatoric


Director
executive

Palimaru Victor

Manager juridic Manager resurse Manager Manager contabil


umane marketing
Popescu Sorin Moraru Razvan
Asaftei Iulia Duca Mariana

Sef department Sef department Sef department

juridic marketing contabil


Albu Anton Palade Ana Diaconu Ionut

Sef Sef Sef Sef department

department department department entertainment


curatenie cazari restaurant

Nivele ierarhice

Vieru Ana Toma Gigi Cozma Alin


Manageri mijlocii

Manageri de prima linie

Manageri de top

Nivelul ierarhic superior

Nivelul ierarhic mediu

Nivelul ierarhic inferior


Activităţi specifice managerilor:

Manageri de top: Domnul Palimaru Victor urmăreşte rezolvarea problemelor din punct
de vedere al întregii organizaţii, concepute ca un sistem. Aptitudinea sa esenţială este cea
conceptuală de orientare strategică a organizaţiei, de a implementa strategii eficiente şi eficace.
El trebuie să observe tendinţele mediului exterior în domeniul hotelier şi să orienteze firma astfel
încât să valorifice oportunităţile şi să se protejeze de ameninţări.Trebuie să prevada impactul unor
modificări procedurale asupra performanţelor organizaţiei.

 Manageri mijlocii: urmăresc asigurarea eficacităţii activităţii, coordonarea şi dezvoltarea


de relaţii interpersonale armonioase. Aptitudinea sa esenţială este cea umană, permiţând crearea
unui climat favorabil cooperării şi comunicării deschise între grupurile de lucru şi armonizarea
intereselor individuale cu interese de grup. Managerul de personal coordonează actvitatea
managerilor de primă line din cadrul resurselor umane: şef department curăţenie, cazări,
restaurant, entertainment.

 Managerii de primă line: folosesc instrumente şi metode pentru a aplica în mod concret
cunoştinţele specifice şi de a conduce procesele. Aptitudinea sa esenţială este cunoştinţă
profesională pe care managerul este capabil să o aplice în executarea unor activităţi concrete sau
în îndrumarea personalului din subordine, care execută aceste operaţiuni şi are nevoie de
sprijinul managerului.

Deschizând noi perspective în domeniul hotelier din România, Hilton şi-a asigurat

prestigiul prin: calitate, competenţă, promptitudinea şi varietatea serviciilor, dovedind o autentică

preocupare pentru tot ceea ce se încadreaza în sfera de interese a clienţilor săi.

Oferind cele mai înalte servicii, obţinem încrederea şi devotamentul turiştilor, păstrându-

se astfel o afacere în continuă dezvoltare, cu proiecte considerabile.

3.2 Formarea şi dezvoltarea resurselor umane

Personalul hotelului este evaluat la fiecare 6 luni. După această evaluare fiecare angajat

poate fi promovat pe un nivel ierarhic superior, ceea ce presupune şi creşterea salariului cu un

anumit procent. Promovarea se face numai pe baza unei reale performanţe a celui promovat. În

fiecare an, salariul angajatului se majorează cu 2-4% în funcţie de performanţele realizate.


În anumite cazuri, există posibilitatea transferului la un alt hotel din cadrul lanţului (daca

ţara respectivă va aproba cererea de viză şi permisul de muncă). În general, înainte de a fi

transferat, un angajat trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

 12 luni sau chiar mai mult lucrate;

 O opinie pozitivă despre performanţele angajatului,susţinută de directorul

departamentului.

3.3 Managementul recompenselor

Sistemul de motivare în muncă în cadrul hotelului este bine pus la punct.

Pentru motivarea salariaţilor există:

 Măriri de salariu, în fiecare an, în funcţie de performanţele în muncă;

 Pregătire plătită de către companie;

 Reduceri de preţ. Consumaţia la restaurant, bar, salon de coafură, curăţătorie,

spălătorie şi alte servicii puse la dispoziţie de către hotel se plătesc cu un

anumit discount (20%), cu aprobarea prealabilă a managerului direct;

 Existenţa unei cantine a angajaţilor numită “Cafeteria” care este locul destinat

pentru a servi o masă bună, în timpul pauzei de o jumătate de oră din

programul angajaţilor şi locul destinat pauzelor de cafea. Se foloseşte numai

de angajaţii hotelului şi tot ce se consumă este gratuit;

 Transport decontat pentru schimbul de noapte;

Procesul de selectare, angajare şi integrare a personalului este deosebit de important

pentru succesul organizaţiei din turism. Acest proces necesită un plan bine pus la punct şi bine

executat.
Pretutindeni în industria turismului, profesioniştii recunosc că este nevoie de o atenţie

deosebită în această activitate. De altfel, se poate ca selecţia, încadrarea şi integrarea angajaţilor

este punctul de plecare pentru construirea calităţii în organizaţia de turism.

În concluzie, numai prin dezvoltarea unui proces de selecţie şi angajare bine pus la punct,

oamenii pot deveni o parte a unei organizaţii de turism eficiente.

3.4 Alte activitati de resurse umane specifice

Angajaţii pot fi motivaţi şi prin intermediul altor mijloace ce contribuie la mulţumirea de


sine a fiecărui salariat, dintre care enumerăm:

 pauză de cafea, picnic-uri cu firma;

 inscripţionarea numelui, îndatoriri speciale, evocarea în

conducerea firmei;

 birou cu geamuri, muzică în surdină, redecorarea biroului, feed-back în ce priveşte


performanţele;

 banii, burse, împărţirea profitului;

 urări prieteneşti, recunoaştere informală, solicitarea de sugestii, complimente pentru


progresele realizate;

 post cu mai multe responsabilităţi, rotaţia posturilor, zile scurte de plată.

O politică motivaţională eficientă implică: îmbinarea recompenselor materiale cu cele


morale (recompensele să fie atribuite la scurt timp şi nu în corelaţie strictă cu nivelul
realizărilor), informarea corectă a salariaţilor asupra realizărilor şi a insucceselor, reducerea pe
cât este posibil a excesului de autoritate, precum şi a indulgenţei nejustificate.
Capitolul 4 – Propuneri

Propuneri de perfectionare a managementulul resurselor umane in cadrul hotelului

Athenee Palace Hilton

În acest capitol, având în vedere punctele slabe si forte identificate în activitatea de

personal a hotelului Athenee Palace Hilton, vom încerca sa facem unele recomandari în scopul

îmbunatatirii acesteia, cu accent asupra activitati de evaluare a personalului.

I. Determinarea previzionala a nevoilor de personal prin luarea în considerare a unor

elemente referitoare la:

- previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activitate în care activeaza societatea,

dar si clientii acesteia;

- evolutia situatiei firmelor concurente;

- politicile comerciale, previziunile vânzarilor pe termen scurt mediu si lung în cadrul

organizatiei;

- gradul de incertitudine în evolutia mediului înconjurator

- evolutia probabila a productivitatii muncii etc.

În determinarea previzionala a nevoilor de personal se porneste de la analiza situatiei

existente sub diferite aspecte: numarul si structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.),

nivelul de competenta profesionala în raport de criterile stabilite pentru aprecierea lucratorilor,

procentul salariatilor plecati din societate într-o anumita perioada etc.


Fiecare sef ierarhic ar putea întocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat în

subordinea sa, iar la nivelul organizatiei sintetizarea poate fi facuta de compartimentul de

personal.

Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesita un mare volum de munca,

consum de timp, dar este importanta pentru societate, daca tinem seama de faptul ca în prezent

ea este ignorata, stabilirea necesarului facându-se în mod empiric, în momentul în care un post a

devenit vacant.

II. Punctul de pornire în recrutarea personalului pentru un post vacant ar trebui sa fie

examinarea cerintelor acestuia.

Daca se doreste gasirea unei persoane potrivite pentru post trebuie sa existe informatii

exacte despre postul în sine si despre aptitudinile si calitatile pe care le necesita. Culegerea

acestor informatii presupune trei etape:

a. Analiza postului este procesul prin care se obtin si se prelucreaza informatii esentiale

legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaza atât postul si caracteristicile lui, cât si

cunostintele, experienta si aptitudinile necesare titularului acestuia. Aceasta presupune ca

salariatii care ocupa posturile de lucru analizate sa raspunda în scris la o serie de întrebari legate

de activitatile desfasurate.

b. Fisele de post se concep în urma analizei facute postului. Ele trebuie sa descrie postul

si sa specifice responsabilitatile si sarcinile detinatorului de post. Acest document poate sa

contina elemente referitoare la: data întocmirii, denumirea postului si localizarea acestuia

(departament echipa de lucru), obiectivele postului, relatiile cu celelalte posturi, nivelul ierarhic

pe care se plaseaza, sarcinile - cheie, lista detaliata a sarcinilor si responsabilitatilor, autonomia

postului, specificarea postului, etc.


c. Specificatiile de personal se refera la tipul de persoana necesara pentru ocuparea

postului descris: aptitudinile, cunostintele, experienta, etc.

În cadrul hotelului Athenee Palace Hilton se considera ca analiza posturilor existente

este deosebit de necesara în conditiile în care stabilirea cerintelor unui post se face în mod

empiric, dupa anul 1999 fisele postului nemaifiind actualizate.

Ea poate sa furnizeze si o serie de elemente de baza în scopul luarii unor decizii privind:

- stabilirea nevoilor de personal;

- evaluarea personalului;

- elaborarea unor planuri privind promovarea salariatilor.

Aceasta propunere nu necesita resurse suplimentare, ea putând fi realizata cu personal

din cadrul societatii, însa presupune un volum mare de munca si consum de timp.

III. Diversificarea surselor de recrutare a personalului în vederea atrageri de candidati

adecvati, cerintelor postului.

Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de specializare,

societatea ar putea apela Ia firme specializate de recrutare.

Acestea dispun de personal special pregatit în cautarea si identificarea celor mai potriviti

candidati si realizeaza o selectie obiectiva a acestora.

Aceste firme contacteaza candidatii în scopul de a-i intervieva si de a le trezi interesul

pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si îi pun în legatura cu societatea.

În vederea recrutarii de personal cu studii superioare pentru posturi în care experienta nu

este o cerinta societatea s-ar putea orienta catre universitati.

Apelarea la unitati de învatamânt s-ar putea face si în cazul recrutarii personalului cu

studii medii.
Propunerea de diversificare a surselor de recrutare are în vedere faptul ca în prezent

modalitatea principala o reprezinta anuntul publicitar (muncitorii necalificati sunt recrutati prin

Oficiul fortelor de munca).

IV. Anuntul publicitar trebuie sa prezinte cea mai buna imagine a societatii.

V. Înlocuirea Curriculum - Vitae cu un formular standard are avantajul ca furnizeaza

persoanelor în masura sa decida, toate datele necesare.

În acest fel, în faza de verificare se poate economisi mult timp. Un astfel de formular ar

putea contine întrebari referitoare la:

- date personale: nume, adresa, data nasterii;

- istoria carierei, experienta : unde a mai Iucrat, firma, postul durata angajarii, motive de

plecare;

- pregatire profesionala: studii absolvite, alte calificari;

- activitati extaprofesionale;

- serviciul militar;

- limbi straine: scris, citit vorbit - pe nivele de cunoastere.

- alte preocupari

VI. Folosirea în selectia personalului pe lânga Curriculum Vitae, interviu, teste de cunostinte,

si a altor tipuri de teste pentru a masura diferitele însusiri necesare unor posturi:

- inteligenta - potentialul intelectual general, capacitatea de a rezolva probleme,

capacitatea de adaptare la noi conditii de mediu;

- aptitudinile - intelectuale, psihomotori (viteza, precizie, timp de reactie, siguranta):

- personalitatea.

Societatea ar trebui sa angajeze un psiholog având în vedere ca în prezent o persoana cu

aceasta pregatire nu exista în cadrul firmei.


Aceasta înseamna si gasirea de resurse financiare suplimentare pentru salarii, CAS, somaj

si alte cheltuieli ocazionate de activitatile de recrutare, selectie etc.

VII. Acordarea unei mai mari atentii integrarii în activitatea economico-sociala a firmei a

noilor angajati

În acest sens, se poate întocmi o ,,mapa de întâmpinare (manual), care sa cuprinda

informatii utile noilor salariati: lista de telefoane, aspecte legate de mediul de munca,

descrierea activitatii organizatiei, lista regulamentelor si instructiuni privind modul si

locul unde pot fi gasite, facilitati asigurate de catre societate etc.

VIII. Elaborarea unui plan de perfectionare a personalului, care sa raspunda cerintelor

pregatirii permanente a salariatilor.

Trebuie sa se acorde o mai mare importanta identificarii nevoii de perfectionare. Aceasta

se poate face în functie de starea actuala:

- rezultatele organizatiei, cunostinte actuale, performanta individuala si de starea dorita:

obiectivele organizatiei, cunostintelele cerute, standardele de performanta.

Nevoia de perfectionare trebuie stabilita:

- la nivel de organizatie prin analiza planurilor strategice si a planului resurselor umane;

- la nivel de grup si de individ - pe baza aprecierii performantelor analizei postului.

IX. Rolul creativitatii si a inovatiei în dezvoltarea firmei, creativitatea este un proces de

gândire care ne ajuta sa generam idei noi. Un manager înzestrat cu creativitate vede

lucrurile dintr-o perspectiva neasteptata si permite originalitatii sale sa se manifeste sub

diferite forme: idei noi, solutii noi, proiecte noi.

Inovarea este aplicarea practica a unor idei noi în vederea atingerii obiectivelor organizatiei într-

un mod cât mai eficient. O firma inovatoare are toate sansele sa se dezvolte si sa cunoasca succesul.
BIBLIOGRAFIE

http://www.hiltonbucharest.com/

http://www.hilton.com/en/hotels/romania/athenee-palace-hilton-

bucharest-hotel

http://en.wikipedia.org/wiki/Athenee_Palace_Hilton_Bucharest

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

http://ebooks.unibuc.ro

/StiinteADM

http://www.scribd.com/

http://www.scritube.co

http://www.scrigroup.c

om