Tema 2.

Managerul: caracteristici, capacități, tipuri, roluri

2.1 Caracteristicile managerului

Activitatea desfăşurată de manageri îi implică într-un sistem complex de relaţii interumane
şi de responsabilităţi care le solicită anumite calităţi. Ei trebuie să posede cunoştinţe solide în
domeniul ştiinţei managementului şi să le aplice în mod creator, ţinând seama de specificul
fiecărei unităţi economice şi în raport de modul de manifestare a factorilor aleatori în procese
economice.
În elaborarea strategiilor de dezvoltare şi realizarea obiectivelor curente, managerii deţin
rolul esenţial, pentru acest motiv, pe lângă pregătirea profesională, ei trebuie să dovedească reale
calităţi organizatorice şi să utilizeze cu măiestrie metodele şi tehnicile oferite de ansamblul
ştiinţelor pe care se bazează managemntul ştiinţific. Literatura de specialitate oferă referiri la
trăsăturile, calităţile şi însuşirile pe care trebuie să le întrunească un manager şi la exigenţele
cărora trebuie să le răspundă pentru a desfăşura o activitate eficientă, ele fiind clasificate după
anumite criterii. Desigur, unele sunt comune oricărei profesii, dar pentru un manager au o
importanţă aparte, altele sunt specifice şi se detaşează prin efectele pe care le propagă asupra
rezultatelor activităţii acestuia. Cele mai importante sunt următoarele: inteligenţa, gândirea,
memoria, temperamentul, aptitudinile şi comportamentul.
Inteligenţa este definită prin capacitatea de a rezolva problemele, de a găsi soluţiile cele mai
potrivite pentru situaţii noi, de diferite tipuri, în care pregătirea profesională şi experienţa
dobândită nu sunt în măsură să furnizeze precedente pe care să se bazeze managerul. Inteligenţa
îi permite managerului să lămurească o idee prin altă idee, să-şi concentreze atenţia asupra
evenimentelor sau problemelor pe care le selecţionează şi le ierarhizează în rezolvare, după
importanţa şi implicaţiile pe care le estimează că le vor avea asupra proceselor economice şi
sociale din unitate. Ea exprimă latura creatoare a activităţii umane, îi oferă posibilitatea de a
adapta în mod conştient la situaţiile variate impuse de exrcitarea funcţiilor managementului. Un
manager inteligent sesizează rapid şi rezolvă în condiţii optime problemele concrete specifice
sferei de activitate pe care o coordonează. În cazul în care persoana face parte dintr-un organism
al managementului participativ, inteligenţa acestuia, ca importanţă, capătă noi dimensiuni pentru
ca o fundamentare ştiinţifică a deciziilor strategice reprezintă principala garanţie a realizării de
către unitatea economică a unor performanţe tehnice şi economice superioare. Performanţele
intelectuale sunt un produs al inteligenţei, al experienţei, al bagajului de cunoştinţe şi a
altor factori psihologici.
Gândirea se sprijină pe logică şi îi permite managerului să adopte metode şi tehnici de lucru
adecvate fiecărei probleme decizionale pentru a putea obţine performanţe corespunzătoare. Ea se
dezvoltă în procesul cunoaşterii şi acţiunii, se se structurează şi se îmbogăţeşte pe măsura
informării şi experimentării în practică a fenomenelor economice specifice din unitatea
economică. Componenţa esenţială a cunoşterii, gândirea, îi poate permite unui manager să
evalueze activitatea fiecărui subordonat, propriile sale disponibilităţi fizice şi intelectuale şi să
acţioneze în direcţia descoperirii de noi trăsături care-i sunt proprii, în vederea folosirii acestora
în activitatea viitoare. Gândirea în procesul cunoaşterii se manifestă în principal, prin analiză şi
sinteză. În acest context, analiza poate fi dimensionată prin capacitatea managerului de a disocia
un fenomen sau un proces economic în componentele cele mai simple sau finale, de a stabili
raporturi şi conexiuni care există între ele, ca pe această bază, să poată cuantifica aportul fiecărui
element component. Sinteza reprezintă fenomenul invers analizei. Pe baza concluziilor desprinse
din analiza unui proces sau fenomen economic, managerul formulează direcţiile de acţiune
menite să asigure performanţe superioare. Desigur, pentru a avea o activitate eficientă, cele două
componente esenţiale ale gândirii - analiza şi sinteza - trebuie să se îmbine armonios, având
drept rezultantă creşterea gradului de cunoaştere aproceselor economice studiate.
Memoria se bazează pe puterea de a păstra şi a reproduce diferite noţiuni sau fapte. După forma
de manifestare, memoria poate fi mecanică - când noţiunile sau faptele sunt redate fără a le
pătrunde sensul şi logica - care presupune şi înţelegerea acestora. Un manager trebuie să posede
o memorie logică.
Vârsta, fără a fi o calitate sau un factor restrictiv pentru ocuparea unui post din sistemul de
management al unităţii economice, determină robusteţea psihică şi rezistenţa fizică. În activitatea
de management s-a constatat că cea mai potrivită vârstă ar fi cuprinsă în intervalul de 35-45 ani,
când ocupanţii acestor posturi posedă maximum de resurse fizice şi psihice şi experienţă
suficientă. În acest interval de vârstă se realizează un echilibru optim între energie, entuziasm şi
prudenţă.
Temperamentul este o însuşire a personalităţii ce caracterizează evoluţia dinamică a proceselor
psihice ale unei persoane. Cunoaşterea temperamentului este necesară, întrucât de el depinde
rezultatele, direcţiile de acţiune, atitudinea, etc. În acest context, pentru ca un manager să
desfăşoare o activitate eficientă trebuie să dovedească rapiditatea perceptivă şi decizională,
capacitatea de a fi întreprinzător, activ împotriva rutinei, adaptabilitatea rapidă la noile situaţii,
generate de influenţa factorilor aleatori asupra proceselor economice din unităţile respective.
Aptitudinea se defineşte ca un complex de însuşiri psihice şi fizice care îi permit unei persoane
să efectueze cu succes anumite forme de activitate fizică sau intelectuală. După formele de
manifestare, aptitudinile pot fi generale, adică cele care îi asigură succesul unei persoane în mai
multe forme de activitate, şi speciale privite ca trăsături psihice şi fizice care condiţionează
succesul numai în unele domenii de activitate. În literatura de specialitate se fac tot mai frecvent
referiri la aptitudinile pe care trebuie să le posede un manager ele sunt definite prin complexul de
calităţi şi însuşiri ale unei persoane prin care aceasta asigură organizarea şi desfăşurarea
procesului de management la un anumit nivel al parametrilor, indicilor sau indicatorilor cu care
se apreciază această activitate. Aptitudinile specifice activităţii de management, împreună cu
componentele psihice şi profesionale, alcătuiesc capacitatea unui manager de a-şi exercita
competenţele conferite postului pe care-l ocupă. Aptitudinile specifice activităţii de management
au o mare importanţă pentru asigurarea manifestării funcţiilor managementului. În acest sens,
este necesar să amintim că pentru realizarea conţinutului funcţiei de previziune, managerul
trebuie să posede: capacitate de a scruta viitorul, gândire cu cele două componente ale sale -
analiza şi sinteza - cu ajutorul cărora poate aprecia şi stabili cele mai potrivite căi şi mijloace de
realizare a obiectivelor stabilite, capacitatea de a înţelege şi interpreta rezultatele obţinute şi de a
evalua tendinţele fenomenelor şi proceselor economice cât şi consecinţele acestora. Realizarea în
practică a componentelor funcţiilor de organizare şi de coordonare presupune: acurateţe în
gândire şi acţiune, consecvenţă în ceea ce întreprinde, disciplină etc. Asigurarea manifestării
funcţiei de antrenare solicită unui manager capacitatea de a înţelege natura umană cu toate
nevoile şi aspiraţiile sale şi să aibă o mare putere de convingere. Pentru exercitarea competentă a
funcţiei de control sunt necesare: capacitate de a percepere selectivă a evenimentelor din unitate,
un spirit de observaţie dezvoltat, dorinţă şi capacitate de autoperfecţionare. Dacă avem în vedere
faptul că cea mai mare parte a activităţii unui manager se concretizează în acţiuni şi decizii, se
poate sublinia importanţa pe care o au realismul şi luciditatea în aprecierea variantelor
decizionale, fermitatea şi consecvenţa atât în desfăşurarea procesului decizional, cât şi în
urmărirea consecinţelor deciziilor adoptate. Aptitudinile se formează şi se dezvoltă mai încet
decât cunoştinţele şi deprinderile, însă au un grad mai mare de stabilitate şi pot fi apreciate
pentru diferite profesiuni, deci şi pentru cea de manager, prin: calitatea muncii şi ritmul ei;
capacitatea omului de a-şi desfăşura munca în timpul destinat acesteia, în mod constant;
existenţa a cât mai multe elemente creatoare în activitatea sa, reprezentând latura cea mai
importantă a acesteia.
Atitudinea poate fi definită prin tendinţa de selectare din mulţimea evenimentelor ce se produc
în mediul înconjurător numai a celor cu o anumită semnificaţie pentru acţiunile ce urmează a fi
iniţiate de un manager. Între atitudine şi aptitudine există o strânsă interdependenţă. Aptitudinea
pentru o anumită activitate poate provoca o atitudine favorabilă în acelaşi domeniu sau în
domenii conexe şi să orienteze, deci, comportamentul unei persoane spre realizarea unor aspiraţii
majore, a unei idei etc. La rândul său, atitudinea influenţează aptitudinea, canalizând energia
persoanei spre o anumită direcţie fundamentală, impulsionând dezvoltarea aptitudinilor sau
inhibându-le, în funcţie de modul de manifestare a acestora. Pentru un manager, atât atitudinea
cât şi aptitudinea, prezintă interes pentru că ambele îl ajută să efectueze o activitate cu randament
sporit. În mod curent, noţiunea de atitudine exprimă un gest, o reacţie, o anumită poziţie faţă de
ceva, etc. Din punct de vedere psihologic, prin atitudine se înţelege o modalitate relativ constantă
de raportare a individului sau a grupului faţă de anumite laturi ale vieţii sociale şi faţă de propria
persoană. Cunoaşterea atitudinii unui manager prezintă un interes aparte, pentru că prin ea se
conturează comportamentul acestuia. Ca urmare, un bun manager, când se află în faţa unei
probleme dificile, trebuie să o simplifice până ajunge la esenţa sa. Încercarea unor manageri de a
rezolva problemele ce nu se află în sfera lor de atribuţii, amplificarea şi complicarea rezolvării
celor proprii sunt doar câţiva factori de influenţă negativă în activitatea acestora.
Comportamentul constă în ansamblul modalităţilor de reacţie a unei persoane la factorii de
influenţă din mediul înconjurător. Comportamentul unui manager faţă de colaboratori şi
subordonaţi este determinat de profilul său psihic, social şi profesional, de obiectivele şi sarcinile
de realizat, de sensul influenţei factorilor aleatori asupra activităţii sale, de modul concret în care
se desfăşoară activitatea. Prin comportamentul unui manager se poate stabili stilul său
managerial adoptat şi rezolvarea atribuţiilor circumscrise postului pe care-l ocupă. Acest
comportament influenţează pozitiv sau negativ raporturile de muncă din colectivul său, cu toate
implicaţiile care decurg pentru realizarea obiectivelor propuse. Din punct de vedere al modului
de manifestare a comportamentului se cunosc, în principal, două forme care se plasează oarecum
la extreme, a căror combinare în proporţii diferite dau naştere la diversitatea acestuia, cunoscută
în practica de management. Prima forma de manifestare a comportamentului constă în faptul că
managerul dă dispoziţii şi sarcini cu caracter imperativ, fără a estima dimensiunile reale ale
fenomenului şi ale mijloacelor necesare realizării acestuia dar, apreciază în mod deosebit
obiligativitatea formală a îndeplinirii sarcinilor, păstrând o ţinută fermă. Cea de a doua formă de
manifestare a comportamentului unui manager constă în faptul că el nu apare în toate
împrejurările într-o ţinută oficială, ci una prietenească, având, majoritatea cazurilor, un efect
sporit în antrenarea subordonaţilor la realizarea sarcinilor transmise, ştie să aprecieze realist
eforturile şi mijloacele necesare realizării unei sarcini, evaluează contribuţia fiecărui component
al colectivului pe care-l coordonează, asigurând un climat de muncă favorabil.

2.2 Capacitățile managerului

În etapa actuală, când actul managerial devine tot mai complex, managerului i se solicită în plus
o serie de capacităţi sistematizate astfel:
a) Capacităţi tehnice, care presupune: însuşirea de metode, tehnici şi instrumente manageriale,
cunoaşterea tehnicilor cantitative de lucru în managementul unităţii, utilizarea unui limbaj
adecvat, competenţă dublată de spirit de observaţie, analiză şi sinteză, profesionalism, bazat pe
cunoştinţe manageriale, de marketing din domeniul profesiunii şi completată de experienţă,
viziune managerială;
b) Capacităţi umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei manageriale, completată de arta
de a comunica eficace cu aceştia; spiritul participativ; priceperea de a utiliza metode adecvate de
lucru în echipa managerială; priceperea de atragere a subordonaţilor, însoţită de aptitudinea de a-
i conduce pe aceştia; capacitatea de a impune disciplină în echipa managerială şi în grupul de
lucru pe care îl conduce; puterea exemplului personal; predispoziţia către tratarea sistemică;
dorinţa de a învăţa şi aplica managementul; viteza sporită de reacţie la apariţia unor probleme
noi; răbdare în activitatea de management;
c) Capacităţi conceptuale, capacitatea de examinare critică a problemelor întreprinderii; spirit
de economicitate, oglindit în eficienţa managementului societăţii comerciale; optimism; voinţă;
realism şi putere de judecată; capacitatea de interpretare a informaţiilor; adaptabilitatea de
schimbările ce apar în viaţa unităţii; spirit inovator şi creativitate;
d) Capacităţi personale, spirit organizatoric, simţul datoriei; loialitate şi ataşament faţă de
unitate, energie şi tenacitate în munca managerială, în general, şi în cea de echipă, în mod
speical, capacitatea de a aplica cele învăţate, fermitate în procesul decizional şi, îndeosebi, în
transmiterea măsurilor şi urmărirea realizării acestora, simţul umorului, încrederea în sine şi
stăpânire emoţională, seriozitate, curaj, rezistenţă la stres, inteligenţă, integritate, tendinţă de
autodepăşire, flexibilitate mentală, viziune strategică, capacitatea şi preocuparea de a prefigura
viitorul, calitatea de a fi eficient, materializat în concentrarea asupra rezultatelor, utilizarea
raţională a timpului, capacitatea de optimizare a resurselor, trăsătura de a fi adept al polivalenţei
şi interdisciplinarităţii, capacitatea de a trata cu autoritate şi competenţă problemele din toate
domeniile întreprinderii.
Tipuri si roluri de manageri
Forta de munca intr-o organizatie este formata din manageri si colaboratori ai acestora
(cei ce nu au in subordonarea lor nici-o persoana si deci nici functii de conducere).
Conducerea de varf (top management) este cea care indruma si controleaza intreaga avere a
organizatiei. In general, ei sunt responsabili cu planificarea si interpretarea scopului organizatiei,
ei determina strategia firmei si definesc politicile sale principale. Titlurile folosite pentru
managerii de top sunt: presedinte, vicepresedinte, director executiv, director operational, etc. In
intreprinderil mici, din acest nivel face parte adesea numai directorul general care este de regula
intreprinzatorul, cel ce a creat afacerea (organizatia) respectiva.
Conducerea de mijloc (middle management) implementeaza strategia si politicile principale
care vin de la nivelul superior al organizatiei. Managerii de mijloc dezvolta planuri tactice si
proceduri standard de operare, coordoneaza si supravegheaza activitatile managerilor de nivel
inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, sef de departament,
manager executiv, manager operational, etc.
Conducerea de baza (lower-level management) este cea care coordoneaza si supervizeaza
activitatile angajatilor operationali. Managerii de nivel inferior isi petrec majoritatea timpului
lucrand, motivand angajatii, raspunzand la intrebari si rezolvand probleme zilnice. Multi dintre
managerii de mijloc si superiorii de astazi si-au inceput cariera la acest nivel de management.
Titluri folosite la acest nivel sunt sef de birou, supervizor si maistru, sefa de etaj, sef de receptie.
Acest nivel este mai des intalnit in intreprinderile mici decat cel al conducatorilor de mijloc.

Clasificarea managerilor dupa aria specializarii

In functie de natura firmei si a activitatii manageriale, structura sa organizatorica poate fi
divizata in arii ale specializarii manageriale: finante, operatii (productie), marketing, resurse
umane si administratie. Aceasta impartire caracterizeaza indeosebi intreprinderi mari. In functie
de scopul si misiunea sa o organizatie poate include si alte arii, de exemplu: cercetare si
dezvoltare.
Managerii financiari - a caror principala responsabilitate o reprezinta resursele financiare ale
intreprinderii. Contabilitatea si investitiile sunt arii de specializare in cadrul managementului
financiar.
Managerii operationali sunt cei ce creeaza si conduc sistemele, care transforma resursele in
bunuri si servicii. Desi traditional managementul operational era asociat cu productia de bunuri
astăzi el e utilizat si in servicii si la o mare varietate de activitati nonbusiness.
Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse intre organizatie
si cumparatorii sau clientii sai. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de
marketing, publicitatea, promovarea, vanzari si distributie etc.
Managerii de resurse umane sunt persoane insarcinate cu conducerea formala si gestiunea
resurselor umane ale organizatiei. Sunt angajati in planificarea resurselor umane, in crearea
sistemelor pentru angajarea, formarea si cresterea performantelor angajatilor; se asigura ca
organizatia urmeaza reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.
Managerii administrativi, un manager administrativ nu este asociat cu o arie functionala
specifica, ocupandu-se cu indrumarea administrativa de ansamblu sau cu leaderschip-ul.
Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ, nu este specializat in
operatiuni, finante, marketing sau management de personal, dar coordoneaza activitatile
managerilor specializati in toate aceste domenii. In multe privinte, majoritatea managerilor
superiori sunt de fapt manageri administrativi.
 2.3 Roluri și stiluri manageriale

Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor in organizatie si oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii
de succes (posesori ai calitatilor prezentate anterior) “joaca” ceea ce literatura de specialitate
numeste roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns
la concluzia ca managerii pot juca 10 roluri diferite (unele in acelasi timp, altele succesiv). Cel
mai adesea grupate in roluri:
- decizionale, atunci cand managerul initiaza o schimbare, dezvolta o noua strategie (ca
intreprinzator), rezolva diverse tulburari (de la minusuri in inventar, la greve), aloca resurse,
negociaza etc.;
- interpersonale managerul isi joaca rolurile sale interpersonale atunci cand participa la o
reuniune, cand ia cina cu un client, cand negociaza cu diverse grupuri, cand ia pozitie fata de
diverse situatii etc.;
- informationale managerul aduna si ofera informatii cheie celor ce le pot folosi, de exemplu,
managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne
directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informational este si
acela de “purtator de cuvant”, furnizand informatii in afara organizatiei, presei, clientilor sau
publicului larg.

Conducătorul unui colectiv, sau al unei unităţi, înainte de toate este un conducător de
oameni, cu toate neajunsurile lor. De aceea în munca de conducere e necesar să respecte cerinţele
de bază:
- a trata pe alţii aşa cum am dori să ne trateze pe noi;
- a respecta personalitatea şi demnitatea fiecăruia din subalterni;
- a accepta oamenii aşa cum sunt, şi nu aşa cum ne imaginăm că ar trebui să fie;
- a se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate şi bunăvoinţă, ai cunoaşte pe
subalterni;
- a trata pe fiecare în mod individual, mai ales în problemele de critică (critica între patru
ochi, lauda faţă de colectiv);
- a nu constrânge, ci a convinge, a nu produce teama, ci stima, a nu "comanda", ci a
îndruma, a nu frâna, ci a stimula; a acorda încredere subalternilor folosind principiile de
delegare;
 - a verifica întotdeauna, dacă greşeala comisă în lucru nu a fost eventual o greşeală a
conducătorului, ţinând cont în acelaşi timp că subalternii au dreptul la greşeală.

Continutul muncii managerilor

Activitatea de management, atat de vasta si imprevizibila, cum am vazut, poate fi

sintetizata in sase procese, respectiv:
- Conducatorii formuleaza decizii adica desfasoara un proces prin care o actiune este aleasa in
mod constient, din mai multe alternative posibile, in scopul de a atinge un rezultat dorit;
- Conducatorii planifica si fundamenteaza strategiile, pentru aceasta ei anticipeaza viitorul,
stabilesc diverse alternative ale actiunii si aleg calea cea mai buna de urmat, trasand directive in
acest sens, altfel spus se centreaza pe obiective definindu-si scopurile si obiectivele, si
directionandu-si toate eforturile catre realizarea acestora;
- Conducatorii organizeaza si stabilesc pozitiile, aceasta inseamna, printre altele, ca intai vor
stabili structura si locurile de munca necesare si apoi vor plasa oameni in aceste locuri (posturi);
- Conducatorii comunica cu subordonatii (numiti intr-o acceptiune moderna colaboratori),
colegii, superiorii, dar si cu furnizorii, clientii, presa etc.;
- Conducatoriii directioneaza si inspecteaza, adica indruma actiunea subordonatilor spre teluri
si obiective comune;
- Conducatorii controleaza activitatile, aceasta inseamna ca folosesc procesele care masoara
activitatea si o directioneaza catre un tel predeterminat.
Lista ar putea fi extinsa cu coordonarea, antrenarea-motivarea etc.
Aceasta structurare pe procese ne ajuta sa analizam activitatea de conducere si sa identificam
exact ce este conducerea si ceea ce fac conducatorii.

În literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de

management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se referă la faptul că, între limitele
extreme existente potrivit fiecărui criteriu se regăsesc o mulţime de stiluri. Cele mai eficiente se
află în zonă centrală, unde se realizează un echilibru între trăsăturile stilurilor extreme.
Referindu-se la criteriile de clasificare a stilurilor de muncă ale cadrelor de conducere, unii autori
apreciază că cele mai des întâlnite sunt următoarele şase criterii: atitudinea faţă de
responsabilităţi, autoritatea
exercitată de către conducător; iniţierea de structură şi consideraţie; preocuparea pentru oameni;
preocupare pentru producţie; preocupare pentru oameni şi eficienţă; tipul de motive,
caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării; modul de adoptare a deciziilor, şi alte
dimensiuni.
Analizând modul de a concepe şi realiza procesele şi relaţiile manageriale literatura de
specialitate, precizează principalii factori care influenţează tipul şi stilul managerial sunt
următorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea
competenţelor acordate acestora, potenţialul şi personalitatea subordonaţilor, natura proceselor
de muncă implicate, cultura firmei, intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale s.a
În continuare, se prezintă trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care le
apreciem mai semnificative:
În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate în trei
categorii: repulsiv, dominant şi indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de management şi, în
mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior, manifestă un respect exagerat faţă
de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de inferioritate, etc. Dacă o persoană cu o astfel de
atitudine faţă de responsabilitate ocupă, prin forţa împrejurărilor, un post în sistemul de
management, în situaţii extreme adoptă decizii puţin eficiente.
Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre
dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu
acest stil de management sunt dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi
conflicte între subordonaţi. Aceştia au un grad ridicat de încredere în sine şi convingerea fermă
că posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire
atribuţiile circumscrise postului, Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie
în procesul de adoptare a deciziilor. În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei
persoane, plasând întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste
persoane gradul de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus, au puţine preocupări pentru a-
şi perfecţiona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de
management se referă la rezultatele mai bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită
perseverenţei în dobândirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de propria evoluţie în
ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Persoanele cu o asemenea atitudine
faţă de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management, au toate şansele să
desfăşoare o activitate eficientă. În general, activitatea lor se caracterizează prin pondere şi
stăruinţă de a se adapta noii situaţii, exercitarea funcţiilor managementului se realizează cu
aceleaşi interes ca şi sarcinile avute când ocupa un post de execuţie. Ei se caracterizează printr-
un grad ridicat de autocunoaştere, având posibilitatea de a-şi evalua corect rezultatele activităţii
sale, deci, are preocupări pentru autoperfecţionare. Activitatea sa în planul relaţiilor interumane
este de natură să creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfăşoară o
activitate eficientă.
După autoritatea exercitată de către manager, se regăsesc următoarele stiluri de management:
autoritar, democrat şi permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea subordonaţilor la iniţierea
de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor managementului. Aceştia stabilesc în mod
unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată
măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinţelor acest
stil de management va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor, micşorează iniţiativa lor
în a găsi căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative ce
decurg din această atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor,
iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului
subordonaţilor în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi.
Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor şi a
subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un astfel de mod de exercitare a
autorităţii, managerii îşi pot forma o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă
asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat. Sub aspectul consecinţelor, acest stil de
management determină o reducere semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a
subordonaţilor la realizarea sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini semnificative în
randament şi în punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului. Reducând la
dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei de control, managerii care adoptă acest stil au
posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi autoperfecţionării.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în coordonarea subordonaţilor.
Caracteristica esenţială a acestui stil de management este reducerea la maximum a intervenţilor
privind îndrumarea subordonaţilor, aceasta realizându-se aproape spontan. Sub aspectul
consecinţelor acest stil de management generează un moral mai scăzut subordonaţilor,
determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient în realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu
caracter de noutate.
După tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării, modul de adoptare a
deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte în patru categorii : foarte
autoritar, autoritar - binevoitor, participativ - consultativ şi extrem de participativ.
Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unităţii, relaţiile cu
subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să exagereze timpul afectat
controlului.
Stilul autoritar - binevoitor, cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele unităţii, dar
acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază, şi parţial
propunerile formulate de subordonaţi. În planul consecinţelor, se mai menţine o atmosferă
tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare,
subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decât
"obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât accidental propriile aspiraţii.
Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au tendinţa de a discuta cu
subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea proceselor economice în unitate. În urma
consultărilor avute, se formulează căile şi mijloacele de acţiune, asigurând posibilitatea
participării active a subordonaţilor în procesul de management, se reduce mult rezistenţa
neexprimată a executanţilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a subordonaţilor
în procesul de management. Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atât cunoaşterea şi
fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât şi executarea acestora.
Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea uni personală a obiectivelor să se
realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând, ca ulterior, pe baza consultării lor să se adopte
decizii de corecţie, dacă acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept efecte
reducerea substanţială a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor, în lipsa managerului din
unitate, activitatea se desfăşoară aproape de parametrii obişnuiţi; subordonaţii au încredere în
manageri; se creează un sistem de raporturi interumane favorabil. Din prezentarea şi compararea
celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă
existenţa celor două extreme - stilul autoritar şi stilul democrat- fiecare din ele având
caracteristici specifice.
Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de caracteristici specifice
stilurilor extreme (de bază), ceea ce permite formularea uni număr mare de criterii de calsificare
cărora le corespunde un număr variat de stiluri manageriale. Aprecierea eficienţei stilului de
management este o problemă complexă, ea trebuie să aibă în vedere caracteristicile specifice
fiecărui manager şi complexul de factori care influenţează activitatea acestuia.

Dupa studiul temeinic al acestui modul ar trebui sa:

􀀹 Puteti explica unui “nespecialist” ce inseamna managementul.
􀀹 Puteti demonstra afirmatia lui P.Drucker “astazi managementul este noua tehnologie
care
transforma economia mai degraba decat oricare noua stiinta exacta sau inventie”.
􀀹 Intelegeti rolul managerului intr-o organizatie.
􀀹 Cum puteti deveni manager.
􀀹 Ce calitati trebuie sa aveti pentru a fi un bun manager.
􀀹 Care sunt principalele sarcini ale conducatorilor ,in functie de pozitia lor ierarhica.
􀀹 Care si ce sunt rolurile manageriale.
􀀹 Care sunt factorii care influenteaza munca managerilor.
􀀹 Cum este influentata munca managerilor de diferiti factori.
􀀹 Care sunt dimensiunile mediului de munca al unui manager.
􀀹 In ce consta de fapt (care este continutul) munca managerilor.
􀀹 Care sunt si in ce consta particularitatile muncii managerilor.
􀀹 Cum se poate rationaliza munca cadrelor de conducere.
􀀹 Ce este stilul de conducere.
􀀹 Care sunt cele mai evocate (utilizate) stiluri de conducere.
􀀹 Va clarificati unele concepte precum: etica, morala, deontologia, cod de etica.
􀀹 Intelegeti de ce se vorbeste despre etica in afaceri.
􀀹 Realizati ca firmele de succes au reusit de-a lungul timpului practicand si mentinand o
conduita etica.
􀀹 Analizati o decizie si din punct de vedere etic, constientizand implicatiile acesteia
asupra
celorlalti (colegi, firma, comunitate, societate, mediu).
􀀹 Distingeti nivelurile diferite la care poate fi analizata etica in afaceri.
􀀹 Cunoasteti unele principii etice dupa care va puteti ghida in activitatea profesionala.
􀀹 Evitati practicile neetice in cadrul firmei, care pot afecta climatul de munca,
productivitatea dvs. si a celorlalti.
􀀹 Intelegeti cu ce mijloace poate impune o intreprindere anumite standarde morale
salariatilor sai.

Test Tema 1

Gândirea se sprijină pe ...................... şi îi permite managerului să adopte metode şi tehnici de

lucru adecvate fiecărei probleme decizionale pentru a putea obţine performanţe corespunzătoare.
(logică)