1.

Ciclul unui proiect BIRD

Proiectele sunt foarte diversificate, fiecare îşi are propria istorie, fapt pentru care
împrumutul sau creditul care se acordă trebuie studiat special, după fazele bine
conturate cu următorul ciclu:
a) cercetarea şi definirea proiectului;
b) pregătirea proiectului;
c) evaluarea proiectului;
d) negocierea, aprobarea administratorilor şi semnarea împrumutului;
e) controlul executării şi punerii în funcţiune;
f) evaluarea retrospectivă.
Acest proces se consideră ca un ciclu, deoarece fiecare fază este nu numai o
consecinţă logică a precedentei, ci le determină pe următoarele.
a) Cercetarea şi definirea proiectului
Este un proces, care constă în căutarea proiectelor de prioritate deosebită, care prezintă
condiţiile cerute pentru a putea fi finanţate de Bancă şi pentru a întări strategia
dezvoltării naţionale şi sectoriale. Aceste proiecte sunt apoi încorporate programului de
împrumut adoptat de Bancă pentru ţara solicitantă. Definirea unui proiect cere, în
principal, verificarea a trei condiţii:
1. dacă sectorul economic la care se referă proiectul, precum şi proiectul însuşi sunt
considerate ca fiind de înaltă prioritate pentru creşterea economică şi fac parte din
planurile guvernamentale de dezvoltare;
2. determinarea viabilităţii proiectului, ceea ce înseamnă posibilitatea găsirii unei
soluţii tehnice a problemelor la care se referă şi determinarea costurilor în
comparaţie cu avantajele ce urmează să se obţină;
3. de constatat în final dacă guvernul este dispus să accepte sprijinul Băncii, în
special pe plan financiar. Acest lucru este necesar deoarece împrumuturile sunt
acordate fie guvernelor sau organismelor guvernamentale, fie instituţiilor
particulare cu asigurarea garanţiei statului.
O întrebare care se pune şi la care nu întotdeauna se obţine un răspuns simplu,
este aceea a căilor de urmat pentru reperarea unui proiect. Soluţia cea mai comodă şi în
acelaşi timp simplă constă în a acorda aceluiaşi beneficiar un alt împrumut (împrumut
releu) pentru studii ulterioare de dezvoltare a aceluiaşi proiect sau a unui proiect
asemănător . După o perioadă de cca. 40 de ani de activitate, în mod frecvent operaţiile
se repetă cu aceleaşi state beneficiare de ajutor. Remarcăm faptul că Banca a acordat
Căilor Ferate Indiene zece împrumuturi pentru finanţarea segmentelor succesive anuale
şi bienale ale programelor de investiţii. S-au acordat şapte împrumuturi Comisiei
Federale de Electricitate din Mexic pentru realizarea diferitelor faze ale programului de
extindere a reţelei energetice etc. Desigur, în asemenea condiţii, prin sistemul
împrumuturilor releu s-au putut identifica şi determina noi proiecte.
O variantă a împrumuturilor releu o constituie operaţiunile “piggy-bank”, metodă
prin care se asigură un ciclu automat de reînnoire a proiectelor, constând în includerea
într-un împrumut destinat realizării unui proiect dat a unor fonduri care să fie utilizate
pentru efectuarea de studii de pre-investiţii pentru proiectele ulterioare. Dacă, de
exemplu, Banca finanţează construcţia unui baraj care reprezintă primul stadiu al unui
program de dezvoltare a unei reţele energetice, împrumutul poate să includă studiile
necesare definirii şi pregătirii stadiilor ulterioare de dezvoltare a sistemului energetic.
Un alt mod de a identifica proiectele ce urmează să fie supuse atenţiei Băncii
este acela al trimiterii unor misiuni speciale pentru recunoaşterea preliminară a
sectoarelor din anumite ţări membre şi a constata existenţa unor proiecte interesante .
În acest scop Banca are în Africa două misini permanente (Coasta de Fildeş şi Kenya),
cu sarcina prospectării Africii de Sud şi sudului Saharei, aceste misiuni ajutând la
pregătirea proiectelor ce urmează a fi finanţate de Bancă. Misiuni ale Băncii se mai
găsesc şi în Afghanistan, Bangladesh, Columbia, Etiopia, Ghana, India, Nepal, Nigeria,
Pakistan, Thailanda şi Zair.
În afara acestora, pentru depistarea şi definirea proiectelor în ţările în curs de
dezvoltare, Banca, prin înţelegeri încheiate cu diferite organisme ONU, organizează
echipe pluridisciplinare formate din specialişti de înaltă calificare. În domeniul
agriculturii, aceşti specialişti sunt furnizaţi de FAO, în sectorul educaţiei de UNESCO,
sănătăţii de OMS, experţi în folosirea forţei de muncă de OIM, precum şi alţi
consultanţi specializaţi pe sectoare. Delegaţii Băncii sunt însărcinaţi să studieze nu
numai problemele tradiţionale ale creşterii economice, ci şi alte aspecte ale dezvoltării:
creşterea demografică, urbanizarea, reforma agrară, repartizarea veniturilor, sănătate,
protecţia mediului înconjurător, precum şi alte probleme conexe.
b) Pregătirea proiectului
Odată ce un proiect a fost reperat, el intră în ceea ce se cheamă “pipe -line”-ul
proiectelor, respectiv faza de pregătire, timp în care începe o strânsă colaborare între
Bancă şi eventualul beneficiar de împrumut sau credit. Această fază variază ca
întindereîn funcţie de natura proiectului, experienţa beneficiarului, relaţiile Băncii cu
statul membru etc. Pregătirea cuprinde toate etapele necesare pentru aducerea unui
proiect în stadiul în care este recunoscut ca realizabil din punct de vedere tehnic,
economic şi financiar şi când el devine posibil de evaluat.
Pentru un împrumut releu, durata pregătirii poate să nu depăşească câteva luni,
atunci când executarea primului proiect nu a ridicat nici o problemă. În schimb, dacă
Banca a întâmpinat dificultăţi în definirea şi pregătirea unui proiect satisfăcător sau dacă
nu este posibil să se acorde un împrumut din alte raţiuni, pregătirea poate dura cinci ani
sau chiar mai mult. În această fază se întâmplă ca multe proiecte să fie abandonate.
Pregătirea unui proiect comportă decizii în lanţ, bazate pe judecăţi de ordin tehnic
referitoare la poziţie, amplasamentul investiţiilor prevăzute etc., în general pe
caracteristicile tehnice ale proiectului.
În această fază se întreprind anchete pedologice, hidrologice şi hidrografice, menite să
stabilească măsura în care resursele naturale şi altele necesare execuţiei răspund
nevoilor prevăzute în proiect. Tot în acest stadiu se au în vedere şi alte soluţii de
rezervă. De pildă, dacă se solicită un împrumut pe termen lung în vederea construirii
unei hidrocentrale, se studiază în paralel măsura în care ar fi indicate centralele
termoelectrice. Dacă este vorba de o autostradă cu mai multe benzi, se studiază
posibilitatea realizării unei simple şosele cu două sensuri, care să permită modernizarea
ei pe măsura intensificării transporturilor auto în regiunea respectivă. Dacă se
înfăţişează un nou proiect de irigaţie este normal să se pună în balanţă posibilitatea
ameliorării amenajărilor şi instalaţiilor existente, sau de dezvoltare a producţiei agricole
prin procedee care nu necesită capital atât de mare, într -o regiune unde regimul
pluviometric permite acest lucru.
În stadiul preparatoriu se urmăreşte încheierea studiilor de justificare care să
furnizeze elementele necesare pentru alegerea soluţiei tehnice celei mai convenabile,
precum şi evaluarea avantajelor economice ale fiecărei variante.
 Pregătirea proiectelor în mod oficial revine solicitatorului de împrumut, Banca
asumându-şi responsabiltatea de a verifica proiectele după criteriile specifice. În general
solicitanţii de împrumuturi cunosc pretenţiile Băncii în ceea ce priveşte pregătirea
acestor proiecte.
Dacă o ţară nu dispune de cadrele necesare pregătirii unui proiect, poate apela la
serviciile diverşilor specialişti sau societăţilor de “engineering” pentru întocmirea
studiilor de fezabilitate. Aceste studii pot fi finanţate de solicitantul de împrumut din
fondurile primite în cazul unui împrumut anterior sau credit “piggy-bank” sau uneori
prin subvenţii sau credite ale Băncii consimţite cu titlul de asistenţă tehnică sau
subvenţii PNUD. În cazul FAO, UNESCO şi misiunilor Băncii, personalul care
defineşte proiectul ajută şi la pregătirea lui, bineînţeles în situaţia în care nu sunt
necesare studii de strictă specialitate. Pregătirea este în strânsă dependenţă cu mărimea
proiectului - cu cât acesta este mai vast, cu atât volumul lucrărilor şi timpul necesar
sunt mai mari.
c) Evaluarea proiectului
Evaluarea proiectului se face integral de către specialiştii Băncii şi trebuie să
acopere şase aspecte ale proiectului: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar
şi organizatoric.

I. În domeniul tehnic, Banca trebuie să aibă certitudinea că toate soluţiile au făcut

obiectul unui studiu aprofundat şi că au fost reţinute numai soluţiile tehnice adecvate.
II. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspectul raportului costuri-venituri,
într-o formă definitivă; analize economice de acest fel se fac şi în faza pregătirii
proiectului. În cazul analizei definitive a aspectelor economice a soluţiilor tehnice se
încearcă a se stabili relaţia optimă dintre proiectul, sectorul economic pe care -l
relevă şi programul global de dezvoltare a ţării considerate. Se caută să se asigure că
sectoarele pentru care sunt destinate împrumuturile beneficiază de o prioritate
ridicată în dezvoltarea economică a ţării; în acest caz intervin misiunile economice,
care trec în revistă strategia globală a dezvoltării. În cazul sectorului agricol, care
este mai diversificat şi reprezintă o proporţie mult mai ridicată în acttivitatea
economică a ţării, este mai puţin uşor de a integra fiecare proiect într-o strategie
globală care să acopere în ansamblu sectorul.
III. Al treilea aspect al evaluării îl reprezintă cel comercial, el fiind important pentru
întreprinderile producătoare. În cadrul acestui aspect se studiază elementele proiectului
privind negocierile de vânzare-cumpărare, cererea pentru produsul ce
urmează a se fabrica în urma aplicării proiectului, eficienţa reţelei comerciale şi de
aprovizionare cu materii prime, forţa de muncă etc.

IV. Aspectul financiar al evaluării este strâns legat de cel comercial, el comportând două
laturi distincte: analiza prin prisma Băncii şi stabilirea măsurii în care poate fi
acoperită cu împrumuturi valoarea proiectului. Banca nu obişnuieşte să împrumute
totalitatea fondurilor necesare din proiect; ea poate să-l finanţeze în procent de 10
până la 80% din valoarea totală, însă niciodată integral. Beneficiarul este deci obligat
să participe cu diferenţa. Pentru proiecte importante, beneficiarul sau titularul de
proiect poate apela, atunci când nu poate acoperi diferenţa cu fonduri proprii, la alte
surse de credit. Evaluarea financiară a unui proiect poate, de asemenea, să aibă ca
obiect asigurarea unui plan de finanţare care să furnizaze fondurile necesare
construcţiei proiectului în termenul prevăzut. Când beneficiarul este un guvern ale
cărui dificultăţi bugetare sunt cunoscute, Banca îi poate sugera dispoziţii speciale, cu
precădere deschiderea de credite anticipate sau efectuarea anumitor încasări fiscale
pentru a asigura o finanţare continuă şi în timp util a proiectului. O altă problemă
financiară este a se cunoaşte dacă, odată intrată în programul de finanţare,
întreprinderea creditată va putea face faţă obligaţiilor sale financiare. Dat fiind faptul
că Banca acordă de obicei împrumuturi direct întreprinderii care execută proiectul,
este normal să se preocupe în primul rând de rambursarea lui. Cu această ocazie, se
previzionează bilanţul întreprinderii respective, precum şi contul său de profit şi
pierdere, rentabilitatea rămânând condiţia sine-qua-non, căreia Banca îi
subordonează toate acordările de împrumuturi.
V. Când se analizează aspectul gestiunii se are în vedere competenţa managerială a
celor ce urmează să coordoneze proiectul şi să asigure ulterior gestiunea, precum
şi capacitatea de execuţie a întregului personal al întreprinderii. În ţări foarte slab
dezvoltate, această problemă devine extrem de spinoasă. Din această cauză toate
contractele de împrumut comportă în prezent o clauză prin care se stipulează că
vor avea loc consultaţii între beneficiarii de împrumut şi Bancă, pentru alegerea
 managerilor de proiect.
VI. Ultimul din cele şase aspecte ale evaluării, constă în analiza structurii
administrative a întreprinderii sau organismului care realizează proiectul. Se cere
ca o întreprindere publică să se bucure de o anumită autonomie pentru administra
rea afacerilor sale, să fie în afara ingerinţelor politice şi rigidităţii inerente de
multe ori a organismelor administrate direct de către stat. Banca se ocupă de
organizarea respectivă, examinând şi urmărind totodată ca structura sa internă,
articulaţia sa ierarhică, organizarea fiecărui serviciu, execuţia deciziilor, repartiţia
responsabilităţilor interne de organizare să fie raţionale şi eficiente.
După terminarea evaluării, misiunea însărcinată cu aceasta se întoarce la sediul
Băncii (Washington), unde îşi întocmeşte raportul, după care se deschide faza
negocierilor.
d) Negocierea
În cadrul negocierilor, Banca şi beneficiarul de împrumut caută să se pună de
acord asupra dispoziţiilor care, după raport, sunt indispensabile asigurării reuşitei
proiectului, ele urmând să devină obligaţii juridice odată cu înscrierea în acordul de
împrumut. Negocierea şi redactarea documentelor juridice constituie un aspect esenţial
care permite Băncii să se asigure că cele prevăzute în concluziile de evaluare vor fi
respectate, luându-se de către beneficiar măsurile necesare pentru înfăptuirea lor într-un
termen acceptabil. Măsurile convenite între cele două părţi la sfârşitul negocierilor sunt
încorporate în raportul de evaluare care, actualizat, este adresat împreună cu dosarul de
finanţare Consiliului Administratorilor Băncii. După aprobare, acordul de credit sau
împrumut se semnează în cursul unei simple ceremonii ce marchează sfârşitul ciclului
proiectului.
Cu privire la condiţiile impuse de Banca Mondială la acordarea împrumuturilor se
impune precizarea că majoritatea acestora sunt în mod cert menite să “însăn ătoşească”
economia ţării gazdă dar, unele dintre ele, sub acoperirea aceleiaşi raţiuni, crează
avantaje evidente în favoarea ţărilor decidente din cadrul Băncii şi anume marile puteri
economico-financiare. Prezentăm în acest sens rigorile Băncii Mondiale cu privire la
împrumuturile acordate României:
A. Domeniul bugetar

1. pentru asigurarea cheltuielilor sociale, vor trebui amânate sau eliminate alte
cheltuieli;
2. pentru a avea un buget public consolidat echilibrat, o creştere a unor cheltuieli
va trebui echilibrată cu o scădere a altor cheltuieli, altfel deficitul total va creşte;
3. trebuie stabilită o ordine a priorităţilor cheltuielilor publice

B. Politica monetară
1. corelarea politicii monetare cu rata inflaţiei;
2. emiterea cu bonuri de tezaur cu dobândă mare pentru a atrage investitorii privaţi;
3. liberalizarea pieţei de licitaţie a creditelor;
4. unificarea cursurilor de schimb prin eliminarea barierelor ce plasează tipuri diferite
de tranzacţii valutare în categorii diferite;
5. creşterea numărului de dealeri pe piaţa valutară prin eliminarea restricţiilor asupra
cursului de schimb oferit de aceştia;
6. liberalizarea accesului investitorilor străini la cumpărarea de lei cu valută.

C. Reforma întreprinderilor
1. eliminarea protecţiei societăţilor în faţa creditorilor şi operaţionalizarea Legii
Falimentului cu sprijinul direct al Guvernului, în calitatea lui de creditor;
2. eliminarea subvenţionării/creditării agenţilor economici neperformanţi;
3. controlarea preţului energiei, cu menţinerea preţului mediu al energiei electrice la 50
USD˛/Mwh (inclusiv TVA);
4. creşterea ritmului privatizării;
5. Curtea de Conturi va trebui să revizuiască procedurile, aşa încât atenţia să fie
concentrată nu asupra unui preţ inflexibil, ci asupra corectitudinii şi transparenţei
formării preţului de vânzare a societăţii; privatizarea se va face prin numerar (licitaţie
publică), tranzacţie privată, ofertă publică la Bursă;
6. protejarea drepturilor acţionarilor minoritari şi a dreptului prin care se solicită ca
întreprinderile să semneze contracte pentru utilizarea registrelor de acţionari
administrate privat, pentru ca acţiunile să fie uşor de tranzacţionat;
7. re-elaborarea listei agenţilor economici strategici şi privatizarea rapidă a celor scoşi
din listă;
8. concentrarea răspunderii guvernamentaleîn privinţa restructurării şi eliminarea
oricăror cheltuieli cu excepţia celor legate de restructurarea financiară în procesul
privatizării, de acoperire a unor costuri sociale şi de mediu;
9. desfiinţarea Companiei Române de Petrol, care limitează concurenţa;
10.restructurarea şi redimensionarea industriei cărbunelui;
11.respectarea de către societăţi a contribuţiilor bugetare, sub imperiul unor măsuri
severe; nu vor fi permise arieratele şi nu se vor acorda subvenţii speciale.
D. Reforma agriculturii
1. liberalizarea tuturor preţurilor controlate;
2. reducerea taxelor vamale de import;
3. protejarea producătorilor de grâu împotriva căderii pieţei, stabilindu-se preţul
de intervenţie a statului la începutul campaniei de însămânţări;
4. separarea subvenţiilor către agricultori de cele către integratori, astfel încât
furnizorii privaţi să concureze egal cu integratorii de stat;
5. sistarea creditului direcţionat, subvenţionat sau cel puţin scăderea volumului
creditului şi furnizarea lui prin buget;
6. crearea unui sistem financiar rural; separarea cooperativelor de credit de cele
de consum;
7. limitarea acţiunii Agenţiei Naţionale a Produselor Agricole la un singur produs:
grâul;
8. crearea rapidă a pieţei funciare şi eliminarea restricţiilor la arendare.

După cum se observă, condiţiile impuse sunt foarte eficiente teoretic, însă sunt
extrem de greu de pus în aplicare, datorită faptului că efectele colaterale ale măsurilor
preconizate şi aplicate au fost adesea neglijate: deprecierile favorizează inflaţia,
creşterea impozitelor generează dificultăţi de colectare cât şi restrângerea economisirii,
iar reducerea cheltuielilor bugetare este întotdeauna urmată de fenomene sociale
nedorite, ca şi lichidarea întreprinderilor neperformante fără nici o alternativă de
reorientare a personalului disponibilizat. Aceste efecte negative atrag în multe cazuri
nevoia unor noi împrumuturi pentru redresare, ceea ce duce la creşterea datoriei externe.
e) Controlul realizării proiectelor
Este o sarcină ce-i revine Băncii, în conformitate cu prevederile statutului său.
Banca este interesată să cunoască măsura în care obiectivele finanţate se realizează
potrivit acordului cu beneficiarul de împrumut, să rezolve şi să preîntâmpine
eventualele greutăţi ce ar împiedica mersul lucrurilor.
Metodele de control ale Băncii au evoluat în funcţie de numărul şi complexitatea
proiectelor. La încept, în deceniul cinci, instituţia plasa câte un reprezentant care
urmărea lucrările la fiecare proiect. O dată cu înmulţirea proiectelor, această metodă nu
mai putea fi folosită datorită costurilor sale ridicate şi din lipsa cadrelor necesare. S-a
recurs atunci la o metodă mai ieftină, aceea a primirii de rapoarte din partea
beneficiarilor de proiecte, prin care se informa în mod periodic cu privire la
desfăşurarea lucrărilor. Dar nici această metodă nu a putut satisface în totalitate cerinţele
controlului, mai ales în cazul proiectelor problemă, motiv pentru care s-a renunţat
parţial la ea şi s-a adoptat o metodă combinată de control, adică verificări prin misiuni la
faţa locului şi primirea de rapoarte, metoda Instituirea controlului se realizează în timpul
negocierilor, Banca convenind cu beneficiarul de împrumut sau credit asupra unui
calendar în cadrul căruia Băncii să-i fie înaintate rapoarte despre stadiul lucrărilor,
informaţii asupra executării propriu-zise a proiectelor, costuri etc. Aceste rapoarte se
înaintează la intervale de trei sau şase luni şi pot fi întocmite de beneficiarul de
împrumut sau consultanţii săi. Misiunile trimise de Bancă au sarcina să verifice şi să
controleze stadiul de executare a proiectelor şi să analizeze pe teren rapoartele primite
în comparaţie cu stadiul lucrărilor.
Anual se trimit Băncii peste 2.300 de rapoarte, iar numărul misiunilor delegate în
control ajunge la cca. 750. Aceste misiuni se deplasează doar la proiectele ajunse în
dificultate. Un studiu recent arată că acestea reprezintă 55% din totalul proiectelor, din
care 40% cu dificultăţi normale şi 15% cu probleme deosebite, care trebuie să facă
obiectul unei atenţii speciale din partea Băncii.
Controlul pe care îl exercită Banca se segmentează pe trei etape: de la semnare şi
până la intrarea în vigoare a împrumutului, pe timpul realizării investiţiei şi controlul pe
timpul exploatării proiectului, până la amortizarea integrală a împrumutului.
Necesitatea controlului în prima etapă este dată de faptul că un proiect nu se
poate ataca decât după ce împrumutul intră în vigoare. Majoritatea contractelor
stipulează că intrarea în vigoare trebuie să se producă în trei luni de la semnare, iar dacă
acest lucru nu se poate realiza, Banca poate rezilia integral contractul. Cu scopul de a
scurta intervalul dintre semnarea contractelor şi intrarea în vigoare a împrumuturilor,
Banca îşi trimite misiunile sale pentru a sprijini beneficiarii de împrumut să ia mai
repede dispoziţiile de creare a unui serviciu însărcinat cu dirijarea proiectului,
achiziţionarea terenului sau negocierea împrumuturilor subsidiare.
Controlul stadiului investiţiei se întinde pe o durată de mai mulţi ani. Controlul îşi
are temeiul juridic în documentele de împrumut. Beneficiarul acceptă facilitarea lui prin
întocmirea dosarului stadiului de execuţie a proiectului şi evaluarea costurilor,
autorizarea deplasării reprezentanţilor Băncii la faţa locului pentru inspectarea
lucrărilor, precum şi a dosarului sus-menţionat. În stadiul acestui control este important
ca Banca să fie ţinută la curent cu absolut toate detaliile care caracterizează abaterile de
la condiţiile normale prevăzute în executarea proiectului. Banca trebuie să se asigure că
beneficiarul de împrumut respectă diferitele convenţii inserate în documentele de
împrumut.
Tot în acest stadiu se verifică respectarea condiţiilor de împrumut prin controlul
documentaţiilor care conţin diferite acorduri asupra măsurilor de luat şi politicilor de
urmat. Dispoziţiile acestor acorduri variază în funcţie de proiect şi de beneficiarul de
împrumut şi, ca regulă generală, ele se referă la:
 delegarea la beneficiari de experţi-consilieri, stabilindu-se mandatul lor;
 desemnarea personalului-cheie;
 formarea personalului;
 existenţa unor acorduri financiare referitoare la tarife, baremuri etc.;
 constituirea fondurilor destinate acoperirii tuturor cheltiielilor nefinanţate de
Bancă sau de alţi creditori;
 întreţinerea proiectului după execuţie;
 verificarea evidenţei contabile etc.
f) Evaluarea retrospectivă
Reprezintă ultimul stadiu al ciclului unui proiect şi urmăreşte să constate măsura
în care proiectul dat în exploatare corespunde evaluărilor care au stat la baza
finanţării de către Bancă. Evaluarea cade în sarcina Departamentului de evaluare
retrospectivă a operaţiunilor (OED) şi ea se practică din 1970.
 Datele şi informaţiile care servesc lucrărilor de evaluare se primesc sub formă de
rapoarte de la beneficiarii proiectelor. Întrucât numărul proiectelor finalizate este în
permanentă creştere, administratorii Băncii au decis ca începând cu 1983 să fie adoptat
un sistem selectiv de evaluare retrospectivă a operaţiilor, care să permită alegerea unui
eşantion de 60% din totalul finanţat.
Evaluarea retrospectivă se concretizează într-un raport pentru fiecare proiect, iar
anual îmbracă forma unei sinteze de ansamblu a rapoartelor ce se înaintează Consiliu lui
Admininistratorilor pentru examinare.
Paralel cu studierea şi evaluarea retrospectivă a operaţiunilor, OED continuă să
întocmească studii speciale care se supun examenului Comitetului Mixt al Controlului
Gestiunii precum şi Consiliului Administratorilor, pentru elaborarea de decizii în
vederea perfecţionării concepţiilor şi execuţiei proiectelor viitoare care urmează a fi
susţinute de Banca Mondială.

2. Descrieți condițiile ce verifică definirea unui proiect BIRD

Utilizând fondurile ţărilor membre pentru concretizarea unor programe de

reconstrucţie sau dezvoltare, Banca Mondială şi-a format o tehnică de lucru
corespunzătoare acestui scop.
Banca finanţează în general proiecte specifice bine precizate, eficiente şi
prioritare, care să se încadreze în politica de dezvoltare a statului beneficiar de
împrumut, urmărind totodată să nu se schimbe destinaţia fondurilor alocate sub formă
de împrumut sau credite.
Conceptul de proiect a evoluat, suferind modificări radicale. De la proiectul
monolitic cu caracter tehnic, întâlnit la finele anilor '40 şi începutul anilor '50, s-a ajuns
în prezent la proiecte cu aspecte multiple, în stare să cuprindă o sferă macroeconomică,
reprezentând modele de dezvoltare economică şi socială.
O dată cu trecerea timpului, deci cu dobândirea unei experienţe tot mai vaste şi
maturizarea gândirii economice, conceptul de proiect a devenit, în viziunea Băncii, tot
mai elastic şi mai suplu, pe cale să dobândească una din caracteristicile cele mai
preţioase - capacitatea de adaptare la nevoile fiecărei situaţii.

3.Aspecte de evaluare și procentul de finanțare a BIRD

De la finanţarea unor proiecte energetice, construcţii de baraje, hidrocentrale,
transportul energiei electrice etc., după 1960 s-a înregistrat o pregnantă orientare
socială, finanţându-se tot mai multe proiecte complexe din alte sectoare economice şi
sociale, altele decât cele tradiţionale, cum ar fi: educaţie, planificare demografică,
turism, telecomunicaţii, aducţiunea apei şi urbanizare, agricultură, dezvoltare rurală etc.
Paralel cu aceasta s-au adus modificări şi conceptului de proiect din sectoarele
tradiţionale, considerându-se oportună finanţarea unei game mai variate de cheltuieli.
Proiectele pentru construcţia căilor de comunicaţie (căi rutiere şi căi ferate) s-au
completat cu prevederi referitoare la cheltuielile de întreţinere a lor, comportând
elemente de ordin instituţional, crearea unor structuri de întreţinere sau centre de
formare a personalului necesar acestor activităţi.
În accepţiunea Băncii Mondiale, conceptul de proiect poate fi sintetizat prin
următoarele elemente caracteristice: “un ansamblu optimal de acţiuni având caracter de
investiţii, bazat pe o planificare sectorială şi coerentă, graţie căreia o combinaţie definită
de resurse umane şi materiale generează o dezvoltare economică şi socială de o valoare
determinată”.
Elementele unui proiect trebuie definite cu precizie, atât în ceea ce priveşte natura
lor, cât şi amplasamentul şi execuţia. Resursele necesare sub forma fondurilor materiale
şi manopera, reducerea costurilor, creşterea producţiei şi dezvoltarea instituţiilor,
trebuie, de asemenea, prevăzute cu anticipaţie în proiect.
Din raţiuni de ordin administrativ şi de planificare, fiecare proiect al Băncii
constituie o operaţiune distinctă, cu o evaluare proprie, cu negocierea separată a
condiţiilor împrumutului respectiv. Stabilirea documentelor juridice şi aprobarea din
partea Consiliului Administratorilor a modalităţilor de plată şi control se operează, de
asemenea, separat.
Neputând finanţa decât o fracţiune din proiect, care la rândul său poate s ă fie o
mică parte dintr-un program de dezvoltare sau să acopere o parte esenţială din proiect,
Banca impune selectarea acestora pe baza criteriilor de eficienţă şi prioritate care să
asigure împrumuturilor cel mai mare impact economic (denumit în limbajul Băncii “Big
push”).
Pentru determinarea volumului finanţării într-un sector dat, Banca are în vedere
trei structuri conexe:
• elementele proiectului direct finanţat de Bancă;
• proiectul însuşi;
• programul sectorial.

Determinarea ansamblului sector-proiect-elemente finanţate se realizează pe baza

analizei mai multor factori şi caută deseori să definească proiectul de o manieră
extensivă care să-i permită îmbrăţişarea unei cât mai mari părţi a programului sectorial,
cu scopul ameliorării politicii şi strategiei sociale şi concretizarea lor prin obligaţii
juridice în contractul de împrumut. In ceea ce privesc elementele proiectului finanţat,
Banca le supune unor limitări, cum ar fi: limitarea finanţării în devize a elementelor,
stabilirea finanţării proiectului în moneda locală în funcţie de măsura în care situaţia
economică a ţării beneficiare o permite.
Având în vedere aceste principii, an de an BIRD şi-a sporit eforturile pentru
canalizarea fondurilor ei către proiecte ce au contribuit la realizarea obiectivelor pentru
care au fost create aceste instituţii, respectiv sprijinirea dezvoltării lumii a treia.
În pofida faptului că grupul Băncii Mondiale a realizat un volum record de
împrumuturi cu care a finanţat un număr de proiecte în creştere constantă, cele selectate
pentru ajutor, totuşi, continuă şi vor continua să rămână relativ puţine, respectiv şi în
viitor se vor reţine proiectele care sunt în general importante şi al căror cost este în mod
normal de ordinul câtorva milioane de dolari, asigurând în acelaşi timp, atât utilizarea
eficientă a fondurilor limitate, cât şi obţinerea unui efect economic superior în
dezvoltarea economică a ţării beneficiare.
 Pentru a ajuta statele în curs de dezvoltare neexportatoare de petrol să facă faţă
greutăţilor legate de importul de petrol, Banca a introdus împrumuturile pentru ajustarea
structurală, care au o debursare rapidă, de aproximativ un an, în raport cu cinci ani la
celelalte tipuri de împrumuturi. În afara reechilibrării structurilor economice, Banca mai
finanţează importante programe pentru reconstrucţia şi repunerea în funcţiune a
anumitor obiective economice avariate, pentru compensarea căderii rapide a încasărilor
din exportul unui produs cu pondere importantă, atenuarea urmărilor gravelor
deteriorări a termenelor de schimb provenite din creşterea rapidă a preţurilor la import.

4. Metodologia de întocmire a planului de afaceri în viziunea BERD

BERD a elaborat un model de plan de afacere în sprijinul potenţialilor investitori
din sectorul privat care doresc să abordeze Banca pentru a obţine finanţare. Fiecare
proiect presupune diferite elemente de risc: de producţie, financiare, legale, sau legate
de evoluţia pieţei. BERD trebuie să evalueze riscurile potenţiale înainte de a se angaja
să participe financiar la un proiect şi să examineze în ce măsură aceste riscuri pot fi
reduse şi/sau împărţite cu un sponsor.
Deciziile de finanţare ale BERD se bazează în exclusivitate pe meritul proiectului
propus şi, în consecinţă, Banca va face o analiză minuţioasă a proiectului şi a structurii
propuse. Această analiză ia în considerare aspectele financiare, comerciale şi legale ale
proiectului ca şi mediul în care acesta va fi implementat.
Desigur, o asemenea investigaţie este mult simplificată de prezentarea în timp util
a informaţiilor relevante; cu cât BERD are acces mai rapid la aceste informaţii, cu atât
poate răspunde mai prompt cerinţ elor investitorului.
In cele ce urmează se va prezenta metodologia generală de întocmire a planului
de afacere. Detalierea fiecărei categorii de informaţii va diferi de la caz la caz în funcţie
de natura proiectului, Banca dovedind o flexibilitate deosebită în analiza variantelor.
4.1. Informaţii operaţionale şi legate de proiect
4.1.1 Proiectul
Pentru plasarea proiectului în context este necesară o scurtă introducere. Această
introducere trebuie să includă o descriere a proiectului prezentat BERD pentru finanţare,
precizând în mod deosebit dacă este vorba despre un proiect absolut nou (greenfield),
sau de o extindere a unei afaceri deja existente şi, dacă este vorba de o achiziţie sau
privatizare, sau de o societate mixtă. Este util ca această introducere să conţină o
estimare anticipată a fondurilor necesare pentru construcţii, capital rulant etc. De
asemenea, trebuie inclus, acolo unde este cazul, un istoric al proiectului, stadiul său
actual şi motivele pentru care se solicită o finanţare BERD.
Un sumar al programului estimat pentru implementarea proiectului respectiv va
permite Băncii să efectueze o evaluare rapidă a procesului intern cel mai potrivit pentru
proiectul în cauză. Acest sumar va include programul de efectuare a amenajărilor,
inclusiv instalarea echipamentului tehnic şi data începerii producţiei.
4.1.2 Sponsorii proiectului
Pe durata evaluării unei cereri de finanţare, BERD stabileşte legături cu factorul
major de decizie al proiectului respectiv. Acesta este de obicei sponsorul proiectului,
partea răspunzătoare pentru derularea şi implementarea sa. Sponsorul poate fi chiar
potenţialul creditat sau o terţă parte. In mod tipic, sponsorul este un acţionar important
în cadrul proiectului, contribuind cu capital în numerar şi/sau natură. In plus, sponsorul
are uneori rolul de a sprijini proiectul şi după realizarea sa.
 Sponsorul dirijează dezvoltarea proiectului şi este responsabil pentru asigurarea
succesului acestuia. BERD solicită o implicare foarte serioasă din partea sponsorului,
precum şi informaţii detaliate asupra sprijinului global în capital, management,
operaţiuni, producţie şi marketing pe care acesta îl poate oferi proiectului.
4.1.3 Experienţa
Un sponsor cu experienţă în domeniu va fi conştient de riscuri şi capabil să ia
decizii de natură strategică, financiară şi comercială, referitoare la cel ce solicită
finanţarea. Sponsorul oferă BERD garanţia că cineva cu experienţă în afacerea
respectivă este gata să rişte capital alături de potenţialul finanţat. Acolo unde este
posibil, trebuie subliniate elementele referitoare la experienţa sponsorului şi la gradul de
implicare a acestuia.
Este utilă şi prezentarea pe scurt a proiectelor similare la care a mai participat
sponsorul. Acolo unde proiectul se referă la o extindere a unor facilităţi deja existente,
iar sponsorul şi potenţialul finanţat sunt practic una şi aceeaşi entitate, această secţiune
ar trebui să descrie istoricul firmei şi orice experienţă anterioară în domeniul extinderii,
în special cu privire la:
• un scurt istoric, începând de la înfiinţare;
• forma legală de constituire, structura proprietăţii şi conducerea firmei;
• ţara în care a fost înregistrată, organizarea internă şi evoluţia recentă;
• numele principalelor bănci şi principalilor clienţi, pentru eventuale
referinţe.
4.1.4 Situaţia financiară
Amănunte asupra statutului financiar al sponsorului trebuie să demonstreze în faţa
BERD rezultatele acestuia în domeniu. In plus, acesta este un indicator cheie al
succesului de care s-a bucurat sponsorul în activitatea sa anterioară. Există posibilitatea
ca BERD să conteze pe un sprijin susţinut al proiectului din partea sponsorului, iar
gradul de confort în această privinţă depinde de sănătatea financiară a sponsorului în
momentul respectiv. Sponsorul va trebui să prezinte şi declaraţiile financiare,
expertizate acolo unde este posibil pentru ultimii trei ani şi să susţină cu documente
orice eveniment petrecut în perioada acestor trei ani. Dacă sponsorul este o persoană
fizică, BERD va trebui să cunoască ce proprietăţi deţine, de exemplu, acţiuni deţinute în
cadrul altor firme sau numerar obţinut în urma unor alte afaceri.
4.1.5 Alţi acţionari
Acolo unde există mai mulţi acţionari ce participă la proiect, sponsorul trebuie să
ofere informaţii privind rolul acestor părţi, puterea anticipată de control/vot şi modul în
care au fost selectate.
Trebuie de asemenea prezentate şi mărimea, tipul de proprietate şi rezultatele
anterioare ale acestor acţionari, precum şi precizarea dacă vreunul dintre ei oferă
proiectului suport financiar sau garanţii. Acţionarii trebuie să ataşeze şi declaraţiile
financiare pe durata ultimilor trei ani.
4.1.6 Produsul
In cadrul acestei secţiuni trebuie descris în amănunt produsul sau serviciul ce
urmează a fi oferit pieţei. In majoritetea cazurilor, BERD va cere unei terţe părţi
independente să facă o evaluare a acestora, astfel încât această secţiune va trebui să fie
suficient de amănunţită încât să permită realizarea evaluării. Este important să se
prezinte trăsăturile definitorii ale produsului oferit, inclusiv prin comparaţie cu
produsele concurenţei, precum şi beneficiile de care se vor bucura potenţialii
cumpărători. Printre altele, se vor explica pe baza specificaţiilor de produs, de ce un
cumpărător ar prefera produsul în cauză comparativ cu produsele concurenţei. Se oferă
cât mai multe amănunte despre punctele forte dar şi despre cele vulnerabile ale
produsului într-o viziune comparativă, precum şi modalităţile în care proiectul în cauză
va îmbunătăţii, transforma sau înlocui produsele existente.
Observaţie: în această etapă descrierea se va axa pe produs; piaţa va fi abordată
ulterior.
4.1.7 Producţia
BERD evaluează procesul de producţie pentru a se convinge că procesul
ales va asigura o producţie competitivă, mai presus şi dincolo de beneficiile
circumstanţiale, cum ar fi costul forţei de muncă sau stimulente fiscale. In cele ce
urmează se vor prezenta cinci categorii de factori, dar gradul lor de importanţă
diferă de la caz la caz.
1. Amplasarea
In această secţiune se va prezenta motivul care stă la baza alegerii
amplasamentului obiectivului. Este necesar a se face referiri la impactul pe care îl
are alegerea acestui loc asupra costului proiectului, cu referire la:
• transport;
• disponibilitatea materiilor prime şi a forţei de muncă;
• distanţa faţă de furnizori şi clienţi;
• disponibilităţi legate de furnizarea energiei electrice şi a apei.
2. Echipamente şi clădiri
Se vor prezenta echipamentele şi clădirile necesare sub următoarele aspecte:
• cât de moderne sunt;
• ce nivel de modernizare va fi necesar;
• comparaţie cu concuranţa.
3. Procesul de fabricaţie
Se va descrie procesul de fabricaţie şi, acolo unde este posibil, se va include:
• procesul de producţie sau de exploatare;
• avantajele de producţie sau de exploatare;
• capacităţile de producţie şi de exploatare.
4. Necesarul de producţie şi costuri
Una dintre cele mai importante componente pentru BERD o reprezintă analiza
necesarului de producţie şi a costurilor materialelor:
• enumerarea componentelor cele mai importante ale necesarului de
producţie;
• explicarea modului în care se va obţine acest necesar şi cum se va asigura
ritmicitatea furnizărilor;
• prezentarea termenilor de plată;
• indicarea surselor alternative de aprovizionare;
• clasificarea necesarului în valută şi în moneda naţională.
5. Forţa de muncă
Descrierea forţei de muncă trebuie să conţină în prelabil o evaluare a necesarului
de personal. In plus, se va include şi o analiză a ponderii angajaţilor străini/autohtoni şi
programul necesar pentru a completa necesarul de personal.
4.1.8 Piaţa
 Se va descrie piaţa pe care se va vinde produsul prezentat şi se va evidenţia
strategia propusă de pătrundere pe această piaţă. Tipul de piaţă ales este un element
cheie în determinarea riscurilor asociate cu proiectul respectiv şi a stabilităţii fluxului de
numerar disponibil generat de proiectul analizat. In funcţie de natura proiectului, se vor
prezenta schemele de finanţare pe care proiectul le va putea extinde pentru potenţialii
clienţi. Se vor prezenta în cele ce urmează principalele aspecte vizate la acest nivel.
1. Identificarea pieţelor
Această secţiune va trebui să explice cum a fost aleasă şi segmentată baza de
clienţi. Trebuie făcută diferenţa între clienţii existenţi deja şi cei potenţiali, realizându-se
şi o evaluare a mărimii pieţei şi a nivelului estimativ al cererii. In plus, dacă se
intenţionează exportul produselor, se va explica modul de derulare a tranzacţiilor şi se
vor prezenta pieţele externe vizate.
2. Segmentul de piaţă şi volumul vânzarilor
Se va realiza o descriere a modului de evoluţie a pieţei în ultimii 2-3 ani precum
şi o previzionare pentru o perioadă de 5 ani. In acest context, se va estima segmentul de
piaţă şi volumul vânzărilor ce poate fi atins în următorii 2-5 ani. Se vor identifica orice
angajamente de achiziţionare şi se vor prezenta contractele deja încheiate.
Descrierea pieţei şi evaluarea tendinţelor trebuie făcută cu referiri speciale la
produsul respectiv, la clienţi şi concurenţă.
3. Concurenţa
Este deosebit de importantă surprinderea principalelor aspecte referitoare la
concurenţă şi anume:
• cine sunt concurenţii şi care este segmentul lor de piaţă;
• care a fost evoluţia acestor concurenţi în ultimii 3 ani şi care sunt planurile
lor de viitor;
• care se aşteaptă să fie reacţia lor la apariţia noii oferte pe piaţă.
4.1.9 Strategia preţurilor
La acest punct se va fundamenta strategia proprie de stabilire a preţurilor,
comparativ cu concurenţa. In măsura în care este posibil se va prezenta:
• modalitatea propusă de penetrare a pieţei;
• posibilităţi de menţinere sau creştere a segmentului de piaţă;
• modul de stabilire a marjelor comerciale, în funcţie de strategia prezentată.
Alături de strategia de preţ, trebuie inclusă şi o analiză a evoluţiei istorice a
preţurilor produsului respectiv, precum şi o evaluare a principalilor factori de influenţă
(sensibilitatea consumatorilor, posibilităţi de substituire a produsului în consum,
investiţii etc.)
Dacă produsele sunt destinate exportului, se va identifica strategia
corespunzătoare pieţei străine şi se va prezenta în amănunt care dintre produse vor fi
surse de încasări valutare şi care anume de câştiguri în moneda locală.
4.1.10 Distribuţie şi vânzări
Se va prezenta modul în care se va distribui produsul respectiv, sub următoarele
aspecte:
• organizarea/justificarea forţei de muncă implicate în procesul de vânzare;
• reţeaua de distribuţie a produsului;
• mecanismul de decontare;
• strategia promoţională.
 Este necesar a se face diferenţierea între reţeaua de distribuţie deja existentă şi
orice nouă reţea ce ar trebui creată.
4.1.11 Management
Forţa şi calitatea managementului sunt elemente esenţiale pentru reuşita
proiectului. BERD trebuie să înţeleagă care sunt punctele tari şi care sunt cele
vulnerabile ale managementului proiectului:
• care sunt sponsorii care asigură membrii echipei manageriale;
• descrierea structurii manageriale şi relaţiile dintre diferite departamente
şi/sau indivizi (eventual, pe bază de organigragramă);
• prezentarea funcţiei fiecărui departament în parte;
• descrierea fluxului informaţional care se stabileşte între departamente şi
compartimentul managerial;
• explicarea modului de monitorizare a performanţelor.
Pentru cele mai importante posturi manageriale, de exemplu director executiv,
director economic, director de producţie, este util să se ataşeze scurte prezentări
incluzând numele, aria de competenţă şi experienţa în domeniu.
5. Elementele solicitate de BERD la detalierea costului proiectului și a modului
de utilizare a fondurilor
4.2.1 Bugetul proiectului
BERD solicită detalierea costurilor proiectului şi a modului de utilizare a
fondurilor, în special a celor asigurate de aceasta. Detalierea se realizează într-o fază
incipientă a pregătirii proiectului. In plus, se adaugă următoarele elemente:
• modul de estimare a costurilor (de exemplu, costuri de furnizor, cote de
consultanţă tehnică,cote de instalare etc.)
• cine estimează costurile (firma sau un contractor din exterior);
• gradul de acurateţe al estimării costurilor;
• programarea în timp a costurilor;
• detalii asupra costurilor deja efectuate;
• metodologia de evaluare a contribuţiei în natură sau a activelor existente;
• evidenţierea surselor de provenienţă a echipamentelor, materialelor etc, în special
în situaţia în care provin de la sponsori;
• explicaţii asupra categoriilor de costuri incluse în bugetul proiectului; de unde
anume pot apare depăşiri ale acestora şi dacă s-au asigurat suficiente fonduri de rezervă
în eventualitatea unor depăşiri.
In bugetul proiectului trebuie incluse şi eventualele costuri de înregistrare a
garanţiilor, poliţe de asigurare etc. Aceste costuri sunt de obicei contractate înainte de
semnarea acordurilor financiare, dar pot fi plătite din fondurile puse la dispoziţia firmei.
4.2.2 Implementare şi achiziţii
BERD se poate baza pe un sponsor pentru o implementare directă, sau poate
angaja contractori pentru implementarea proiectului, în timp util şi în condiţii de
rentabilitate. Pentru a permite Băncii să evalueze riscurile referitoare la implementarea
proiectului, sunt necesare următoarele:
• alcătuirea unui rezumat al aranjamentelor legate de implementare; se vor include
numele agenţiilor însărcinate cu implementarea componentelor individuale ale
proiectului;
• motivarea alegerii acestor agenţii şi prezentarea unei scurte descrieri a activităţii
lor anterioare;
• expunerea naturii contractelor încheiate cu agenţiile, reliefând în special
condiţionalităţile de finalizare, programarea regimului de plăţi şi garanţiile de
performanţă asociate cu implementarea proiectului;
• prezentarea unei scheme amănunţite a implementării;
• indicarea datelor considerate critice pentru demararea proiectului în cadrul stabilit
şi a modalitaţii de gestionare a acestora; descrierea eventualelor planuri de rezervă
aplicabile în cazul întârzierilor.
BERD solicită ca atunci când aprobă finanţarea unui proiect, achiziţiile să se facă
într - un mod transparent şi accesibil, astfel încât, sponsorul este rugat să acorde o
atenţie deosebită acestei probleme. In consecinţă, el va trebui:
• să indice şi să justifice metoda de achiziţionare a bunurilor, serviciilor şi
echipamentelor procurate cu fonduri BERD;
• să confirme că bunurile, serviciile şi echipamentele au fost procurate la “prima
mână”, în termeni comerciali adecvaţi;
• să declare natura contractelor comerciale încheiate în vederea realizării
proiectului (de exemplu, încadrarea în reglementările INCOTERMS).
In anumite cazuri, BERD angajează o terţă parte care să examineze derularea
proiectului şi să raporteze asupra dificultăţilor ce apar sau asupra depăşirilor de costuri.
4.2.3 Surse de finanţare
Această secţiune examinează modul în care vor fi acoperite costurile identificate
anterior. In mod obişnuit, BERD este doar una din sursele de finanţare. Astfel, Banca va
încuraja sponsorul atât să facă investiţii directe de capital, cât şi să identifice alte surse
potenţiale de finanţare. In cazul în care proiectul prevede extinderea unor utilităţi deja
existente, BERD se poate declara de acord să finanţeze întregul proiect, cu condiţia ca
expunerea Băncii în cadrul firmei să rămână de cel mult 35% din întreaga capitalizare
pe termen lung a companiei.
BERD insistă să mai participe şi alţi investitori la finanţarea proiectului din
următoarele motive:
• împărţirea riscurilor - BERD doreşte să se convingă că elemente cu experinţă
directă în domeniu sunt dispuse să îşi rişte banii în sprijinirea proiectului, deci că este
vorba despre o investiţie fezabilă;
• BERD acţionează astfel ca un catalizator, încurajând şi alte elemente deţinătoare
de capital de împrumut să participe la astfel de procese.
Dacă sponsorul întâmpină dificultăţi în atragerea altor parteneri de finanţare, în
special creditori, este de preferat ca BERD să fie contactată într-un stadiu incipient al
derulării proiectului. Banca trebuie să ofere sprijin în această încercare de a atrage şi
alte instituţii creditoare odată ce s-a stabilit de comun acord structura finanţării.
In cazul în care proiectul implică extinderea unor utilităţi deja existente, cel ce
solicită creditul trebuie să prezinte bilanţul contabil, declaraţia asupra veniturilor şi
contul de profit şi pierderi (de preferinţă, expertizate la nivelul standardelor
internaţionale) pentru afacerea existentă.
Informarea referitoare la sursele de finanţare trebuie să cuprindă elementele ce
vor fi expuse în cele ce urmează.
1. Capitalul
Se vor expune următoarele categorii de informaţii:
• cine participă la capital şi pe ce perioadă;
• care este proporţia capitalului în numerar şi, respectiv, natură;
• cum au fost alocate acţiunile şi pe ce bază (se va include şi participarea
angajaţilor, dacă este relevantă)
• dacă i se cere BERD să participe la capital şi care va fi modalitatea de ieşire a
Băncii (Banca nu intenţionează să rămână ca acţionar permanent).
2. Imprumuturi
Se va menţiona:
• cine creditează proiectul;
• care sunt creditorii principali şi cei subordonaţi;
• ce valute sunt utilizate;
• dacă vreunul dintre împrumuturi este dependent de anumite condiţii (de exemplu
rate ale dobânzii subvenţionate);
• care sunt termenii şi condiţiile referitoare la toate celelalte împrumuturi implicate
în proiect, sau care există deja în bilanţul contabil al proiectului.
3. Acorduri de sprijin relevante
Se va descrie orice proiect care ar afecta structura de mai sus, ca de exemplu:
• acorduri de vânzare/preluare;
• orice garanţie din partea sponsorului sau a unei terţe părţi;
• acorduri de sprijin guvernamental;
• alte forme de sprijin - subvenţii, scutiri de impozite etc.
4. Garanţii şi asigurări
Dacă este posibil, se va descrie natura asigurărilor puse la dispoziţia creditorilor
proiectului. In plus, este important să se prezinte amănunte asupra tipului de ipotecă,
opţiuni şi gajuri care există deja.
5. Analiza financiară şi performanţele anticipate
Această secţiune trebuie să permită BERD să evaluze capacitatea proiectului de a
genera numerar suficient pentru a-şi putea recupera datoriile sau pentru a plăti dividende
în cazul unei investiţii.
Proiecţiile trebuie făcute pentru acelaşi număr de ani ca şi împrumutul sau investiţia
solicitată.
4.2.4 Elementele de bază ale activităţii curente
Pentru fiecare an luat în considerare, se va prezenta:
• volumul vânzărilor şi preţul pe produs, incluzând reduceri şi comisioane;
• împărţirea costurilor de operare, incluzând:
- forţa de muncă:
- număr de angajaţi;
- salariul mediu.
- materii prime (preţuri exprimate în valută şi în moneda locală);
- transport;
- utilităţi;
- vânzări şi administraţie.
• cheltuieli de capital pentru întreţinere;
• capital rulant - listă de estimări:
- cât trebuie reţinut, atât pentru materii prime cât şi pentru produsele finite;
- regimul de plată pentru firmă;
- regimul de plată pentru furnizori.
4.2.5 Proiecţii financiare
Se vor prezenta următoarele probleme:
• contul de profit şi pierderi/declaraţia asupra veniturilor, incluzând şi dividendele
anticipate;
• bilanţul contabil, începând cu anul în curs;
• fluxul de numerar net şi cel de operare, descriind sursele de numerar şi modul
cum este utilizat acesta, aspect ce trebuie prezentat în corelaţie cu cele prezentate mai
sus;
• schema pentru plata datoriilor şi a dobânzilor, indicând durata şi termenii pentru
datoriile noi/existente;
• schema de amortizare a activelor;
• schema capitalului rulant, cu accent pe schimbările şi presupunerile din perioada
împrumutului;
• schema anticipată a impozitelor pe care le va avea de plătit firma pe durata de
viaţă a împrumutului.
Toate aceste scheme trebuie să includă programul de costuri şi cheltuieli
contractate, sau venituri generale.
6. Puncte tari și slabe în managementul unui proiect BERD
Determinarea ansamblului sector-proiect-elemente finanţate se realizează pe baza
analizei mai multor factori şi caută deseori să definească proiectul de o manieră
extensivă care să-i permită îmbrăţişarea unei cât mai mari părţi a programului sectorial,
cu scopul ameliorării politicii şi strategiei sociale şi concretizarea lor prin obligaţii
juridice în contractul de împrumut. In ceea ce privesc elementele proiectului finanţat,
Banca le supune unor limitări, cum ar fi: limitarea finanţării în devize a elementelor,
stabilirea finanţării proiectului în moneda locală în funcţie de măsura în care situaţia
economică a ţării beneficiare o permite.

Având în vedere aceste principii, an de an BIRD şi-a sporit eforturile pentru

canalizarea fondurilor ei către proiecte ce au contribuit la realizarea obiectivelor pentru
care au fost create aceste instituţii, respectiv sprijinirea dezvoltării lumii a treia.

În pofida faptului că grupul Băncii Mondiale a realizat un volum record de împrumuturi

cu care a finanţat un număr de proiecte în creştere constantă, cele selectate pentru
ajutor, totuşi, continuă şi vor continua să rămână relativ puţine, respectiv şi în viitor se
vor reţine proiectele care sunt în general importante şi al căror cost este în mod normal
de ordinul câtorva milioane de dolari, asigurând în acelaşi timp, atât utilizarea eficientă
a fondurilor limitate, cât şi obţinerea unui efect economic superior în dezvoltarea
economică a ţării beneficiare.

Pentru a ajuta statele în curs de dezvoltare neexportatoare de petrol să facă faţă

greutăţilor legate de importul de petrol, Banca a introdus împrumuturile pentru ajustarea
structurală, care au o debursare rapidă, de aproximativ un an, în raport cu cinci ani la
celelalte tipuri de împrumuturi. În afara reechilibrării structurilor economice, Banca mai
finanţează importante programe pentru reconstrucţia şi repunerea în funcţiune a
anumitor obiective economice avariate, pentru compensarea căderii rapide a încasărilor
din exportul unui produs cu pondere importantă, atenuarea urmărilor gravelor
deteriorări a term enelor de schimb provenite din creşterea rapidă a preţurilor la import.

7. Proiectul în viziunea BEI

Pentru proiectele de anvergură mare, Banca oferă împrumuturi individuale, fie
direct promotorilor proiectului, fie indirect, prin intermediul guvernelor sau al băncilor.
Statul, autorităţile publice locale şi naţionale, întreprinderile publice sau private,
înfiinţate conform legilor în vigoare, cu sau fără participare străină sub forma
întreprinderilor mixte, au acces la împrumuturile BEI, fără nici o discriminare şi în
termeni egali.
Nu există formalităţi speciale implicate de atragerea unui împrumut BEI. În toate
cazurile cererile de finanţare trebuie doar să se încadreze în domeniile specificate
anterior şi să beneficieze de acordul de principiu al autorităţilor naţionale.
Proiectele de dimensiuni mici şi medii, cu un cost al investiţiei ce nu depăşeşte
suma de 25 mil. Euro, sunt sprijinite prin intermediul unor instituţii financiare
intermediare, în conformitate cu planul general de împrumuturi al Băncii Europene de
Investiţii.
Banca este doar o sursă complementară de procurare de fonduri şi, în cadrul
oferit de un plan de finanţare adecvat, poate aloca sume până la acoperirea a 50% din
costul proiectului. În consecinţă, decizia de finanţare este abordată numai în paralel cu
resursele proprii ale promotorului investiţiei sau cu alte surse disponibile pe termen
lung. În practică, băncile şi alte instituţii de credit (publice sau private) cooperează cu
BEI în vederea alcătuirii unui pachet de instrumente de finanţare pentru proiecte
majore, iar ulterior acestea acţionează ca intermediari pentru împrumuturi indirecte.
Banca întreţine o strânsă colaborare cu Comisia Europeană şi co-finanţează
investiţii împreună cu alte instituţii de profil, în special cu cele din cadrul statelor
membre ale Uniunii, cu Banca Mondială şi cu Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi
Dezvoltare.
 Investiţiile de dimensiuni mai mici din sectorul productiv şi din cel al
infrastructurii sunt importante pentru dezvoltarea anumitor compartimente industriale şi
agricole şi, în general, contribuie la creşterea economică de ansamblu. În cadrul
planului pentru împrumuturi globale, Banca furnizează fonduri către diferite instituţii de
finanţare locale, iar acestea le redistribuie către proiectele de dimensiuni mici şi medii.
Împrumuturile globale reunesc resursele BEI, contactele operaţionale,
cunoştinţele locale, competenţa instituţiilor locale în selectarea proiectelor de interes
major, precum şi o mai bună monitorizare a activităţii de investiţii. Instituţiile locale
trebuie să dezvolte capacităţi adecvate de operare şi să sprijine descoperirea mijloacelor
tehnice de realizare a investiţiei (know-how) pentru a asigura încadrarea proiectului
respectiv în liniile directoare ale politicii de finanţare a Băncii.
Schema împrumuturilor globale se adresează investiţiilor de scară redusă, cu un
cost total ce nu depăşeşte 25 mil. Euro, din următoarele domenii:
• industrie, agro-industrie, pescuit, turism şi servicii legate de sectorul
productiv, cu atenţie deosebită pentru creşterea potenţialului de export şi a
competitivităţii internaţionale;
• producerea de energie şi investiţiile pentru reducerea consumului energetic;
• infrastructură (de obicei, aceste proiecte sunt iniţiate şi promovate de
autorităţi locale, sau alte instituţii publice);
• proiecte industriale sau de infrastructură pentru protejarea mediului
înconjurător.
8. Criteriile de împrumut BEI
În cadrul Europei Centrale şi de Est, ca şi în orice altă regiune, Banca Europeană
pentru Investiţii verifică viabilitatea economică, tehnică şi financiară a fiecărui proiect
şi se asigură în ce priveşte alinierea investiţiei la politicile naţionale şi la programele
prioritare de dezvoltare.
Toate proiectele trebuie să fie justificate economic, viabile din punct de vedere
tehnic şi corespunzătoare în ceea ce priveşte protecţia mediului înconjurător. Proiectele
din sectorul industrial trebuie să ofere în plus şi o profitabilitate ridicată. Este important
ca proiectele să se încadreze în limita angajamentelor pe care ţara gazdă le are faţă de
instituţiile internaţionale, în cadrul eforturilor de restructurare a economiei naţionale.
 Studierea proiectului se face după cercetarea importanţei acestuia în contextul
priorităţilor generale ale economiei ţării gazdă. Studierea proiectelor este întreprinsă de
echipe multi-disciplinare din interiorul Băncii, compuse de obicei dintr-un analist
financiar, un economist şi un inginer. Asigurarea confidenţialităţii asupra informaţiilor
primite în cursul studiilor este una din coordonatele principale ale activităţii Băncii.
Analiza proiectelor include, pe lângă studierea impactului asupra mediului înconjurător,
identificarea posibilelor probleme, ca şi a posibilelor soluţii. Proiectele finanţate de
Bancă trebuie să fie în deplină concordanţă cu legislaţia referitoare la mediul
înconjurător şi să ţină cont de toate reglementările internaţionale în vigoare.
Dacă aprecierea proiectului este pozitivă, Comitetul de Conducere îl remite
Consiliului Directorilor, care decide asupra acordării împrumutului adecvat.
Contractul de împrumut prevede dreptul Băncii de a monitoriza desfăşurarea
operaţiunilor, progresul lucrărilor de construcţie şi situaţia cheltuielilor efectuate. După
finalizarea lucrărilor, se întocmeşte un raport de evaluare, care include o comparaţie
între performanţele actuale şi estimările iniţiale.
Condiţiile generale de finanţare includ:
1.Moneda contractului
Împrumuturile se acordă în monedă combinată (cocktail) sau într -o singură
monedă, luându-se în considerare preferinţele solicitantului, cât şi disponibilul Băncii la
momentul solicitării.
2. Durata contractului
Banca Europeană pentru Investiţii acordă împrumuturi pe termen mediu şi lung,
durata împrumuturilor depinzând de natura proiectului de finanţat, ca şi de amortizarea
activelor finanţate. În general, rambursarea împrumuturilor trebuie definitivată după 10
-12 ani pentru proiectele industriale şi 12-15 ani (în mod excepţional 20 de ani) pentru
proiectele ce vizează infrastructura, inclusiv cele energetice.

3. Rata dobânzii
Deoarece activitatea Băncii este fundamentată pe baze non -profit, rata dobânzilor
practicate urmăreşte îndeaproape costul obţinerii fondurilor de pe pieţele internaţionale
de capital. Rata dobânzii nu variază în funcţie de natura proiectului, amplasarea acestuia
sau naţionalitatea sau tipul solicitantului de împrumut. Ratele sunt fixate pentru fiecare
din monedele cu care operează această instituţie.
Împrumuturile generale sunt acordate cu o rată a dobânzii fixă, rata sau ratele
încasate fiind cele în vigoare la data semnării contractului sau, cel mai adesea, la data
rambursării fiecărei tranşe (rată deschisă a dobânzii).
4. Rambursarea
Rambursarea se face în două tranşe anuale egale, atât din punct de vedere al
împrumutului propriu-zis, cât şi din cel al dobânzii, după o perioadă de graţie ce
depinde de durata realizării proiectului.
5. Garanţii
Ca orice instituţie de finanţare pe termen lung, ale cărei resurse depind de fonduri
împrumutate de pe pieţele internaţionale de capital şi de surse proprii stabilite de Statut,
Banca solicită o securitate adecvată a creditelor acordate. Garanţia statului ce
găzduieşte proiectul este, de obicei, o condiţie esenţială a acordării împrumutului,
alături de alte măsuri de siguranţă maximă.
6. Oferta
Sunt induse proceduri adecvate pentru procurarea celor necesare desfăşurării
proiectului, adresându-se în acest sens invitaţii internaţionale pentru alcătuire de oferte
sau chestionare în rândurile ofertanţilor recunoscuţi, pentru identificarea celei mai
adecvate oferte pentru proiectul în vigoare. Banca pretinde ca, pentru programele
finanţate, să se declanşeze o puternică operaţiune de descoperire de oferte pentru
bunurile şi serviciile care sunt necesare în cantităţi substanţiale.
 9. Rolul planului de afacere
Foarte mulţi antreprenori consideră că planurile de afaceri servesc pentru a des-chide
o afacere, a lua un împrumut sau a atrage investitori.
Dar acesta este doar unul dintre scopurile documentului în cauză. Planul de afa-ceri
are şi sarcina de a prognoza evoluţia firmei, de a stabili necesităţile pentru aloca-rea
resurselor, de a accentua punctele-cheie şi de a oferi soluţii atât pentru probleme, cât şi
pentru oportunităţi.
În primul rând, este nevoie de a stabili scopul planului, de exemplu:
- a defini noua afacere;
- a defini şi a stabili obiectivele şi programele pentru atingerea aces-tor obiective;
- a analiza afacerea şi a stabili mo-dalităţile de intervenţie în caz de necesitate;
- a argumenta luarea unui împrumut;
- a defini relaţiile dintre parteneri;
- a stabili valoarea afacerii pentru vânzare sau în alte scopuri legale;
- a evalua o linie de produse noi, o campanie de promovare etc.
Planul de afaceri se utilizează pentru stabilirea obiectivelor concrete, a
responsabilităţilor şi a termenelor pentru dirijarea businessului.
Variaţiile pozitive şi negative pot afecta planul de afaceri. Dacă, de exemplu,
vânzările depăşesc prognoza pentru o perioadă dată, va trebui să fie revăzuţi aşa factori
critici cum sunt capacităţile de producţie, necesităţile de personal, cheltuie-lile pentru
arendă, canalele de distribuţie şi dinamica mijloacelor băneşti sau, dacă apare un nou
produs sau serviciu pe piaţă, va trebui să fie colectată informaţia efecti-vă despre pieţe
şi concurenţă, care, de asemenea, va fi valoroasă pentru modificarea planului de
afaceri.
Planul de afaceri este prima şi, poate, cea mai bună oportunitate a
managementu-lui de a atrage interesul investitorului potenţial. El descrie produsul sau
serviciul şi defineşte piaţa în termeni cantitativi şi calitativi, permiţând investitorilor să
înţeleagă capacitatea managementului de a dirija compania.
Planul de afaceri este important din mai multe motive. El determină managementul
să analizeze:
- Ideea afacerii;
- Obiectivele;
- Echipa managerială;
- Produsul;
- Strategia de marketing;
- Concurenții;
- Resursele și facilitățile;
- Nevoile de capital pe termen lung și scurt.
Un bun plan de afaceri:
- ia în considerare toate aspectele importante ale businessului;
- stabileşte sarcini concrete pentru angajaţi şi departamente, precum şi ter-menele
finale de implementare;
- este practic, incluzând câteva căi de implementare pentru fiecare strategie;
 - este bine structurat, având o serie de puncte de reper, care servesc drept măsură a
inovaţiei şi a performanţei corporative totale.
Dacă compania depăşeşte sau nu atinge aceste puncte de reper, atunci ea va trebui
să ajusteze obiectivele sau să modifice strategiile pentru a răspunde realităţilor pieţei.
Planul de afacere este un instrument managerial de acţiune, elaborat în mod logic,
ce presupune o gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri şi pornind de la
obiectivele acesteia, include toate acele faze şi resurse care sunt implicate în
atingerea lor, într-un termen prestabilit.
Planul de afacere poate fi abordat din două puncte de vedere: este un instrument
utilizat atunci când întreprinzătorul doreşte să acceseze o sursă de finanţare, pe de o
parte, dar şi un instrument managerial, pe de altă parte; în orice situaţie când se
previzionează evoluţia unei afaceri, transpunerea într-o anumită succesiune logică a
ideilor constituie un plan al afacerii respective.
Conţinutul planului de afacere este diferit în funcţie de domeniul de activitate,
caracteristicile pieţei, mediul concurenţial şi o multitudine de alţi factori interni şi
externi.
Nu există un şablon pentru întocmirea de planuri de afaceri. In situaţia când se
urmăreşte obţinerea unei finanţări, trebuie ştiut faptul că fiecare instituţie de finanţare
are propriile cerinţe şi standarde pentru întocmirea documentaţiei de finanţare.
In general, specialiştii în domeniu argumentează necesitatea şi oportunitatea
întocmirii unui plan de afacere evidenţiind următoarele caracteristici:
 oferă o imagine de ansamblu asupra afacerii, ferindu -l pe manager de a se pierde
în amănunte;
 dacă este bine întocmit, planul de afacere este în acelaşi timp şi un studiu de
fezabilitate, o garanţie a reuşitei ideilor de afaceri, a finalizării cu succes a unei
afaceri în curs de derulare, un studiu de vitalitate sau de supravieţuire;
 constituie un instrument de îmbunătăţire a managementului firmei. Din practica
afacerilor s-a desprins concluzia că este preferabil ca managerii să aibă un plan de
afacere, chiar imperfect, decât să acţioneze haotic, instinctiv;
 creează managerului posibilitatea de a-şi comunica ideile şi proiectele băncilor,
investitorilor sau partenerilor potenţiali, ajutându-l să identifice şi să obţină surse de
finanţare.
Planul de afacere constituie în acelaşi timp şi un instrument de autoevaluare a
întreprinzătorului. Acesta, va trebui să-şi verifice aptitudinile şi capacităţile proprii şi
să evalueze obstacolele ce pot apare în calea afacerii, prin crearea unor scenarii.
Din cele prezentate anterior, se pot desprinde două funcţii de bază ale planului de
afacere şi anume:
1. Funcţia de planificare în timp şi spaţiu a activităţii sau a afacerii;
2. Funcţia de creditare - se manifestă în cazul în care afacerea se finanţează din
surse externe, prin intermediul unui credit acordat de o bancă sau un investitor.
Elaborarea oricărui plan de afacere, se derulează în două etape:
I. culegerea informaţiilor necesare - se concretizează într-un studiu rapid cu privire
la posibilităţile de realizare a afacerii. Cele mai importante informaţii în acestă etapă
se referă la:
 capacitatea de absorbţie de către piaţă a produsului sau serviciului ce se va
realiza;
  tendinţele pieţei şi posibilităţi de expansiune;
 nivelul tehnic şi tehnologic;
 necesarul de maşini, utilaje, echipamente şi accesorii;
 lista furnizorilor;
 evaluarea costurilor etc.
II. sistematizarea şi prelucrarea informaţiilor în vederea elaborarii efective a planului
de afacere.
Înainte de prezentarea unei anume metodologii de elaborare a planului de afacere,
trebuie stabilite şi alte elemente deosebit de importante, cum ar fi:
 evaluarea gradului de profitabilitate a noii afaceri;
 modalitatea de finanţare;
 proiectarea elemetelor de cash-flow;
 evaluarea cât mai exactă a costurilor.

10. Rolul antreprenoriatului și antreprenorului într-o societate

Termenii de “antreprenoriat” si “antreprenor” au devenit din ce în ce mai utilizati
în întreaga lume deoarece antreprenoriatul tinde să fie asociat cu dezvoltarea economică
și bunăstarea unei natiuni.
Activitatea antreprenorilor are un impact puternic asupra lumii deoarece, chiar
dacă nu ei sunt cei care inventează lucruri noi, pană la urmă ei sunt cei care fac ca
lucrurile să se miste si lumea să progreseze. Ei sunt cei care introduc noi tehnologii,
promovează noi produse, stimulează descoperirea de noi resurse si mobilizează
capitalul. In plus antreprenorii sunt cei care asigură un loc de muncă pentru cea mai
mare parte a populatiei globului.
Transformarea economiei mondiale dintr-una gestionată” intr-una
„antreprenorială” a avut loc între mijlocul anilor 1970 şi începutul anilor 1990 şi a
devenit evidentă printr-o schimbare în structura industriei, principala pondere a
activităţii economice trecănd de la marile întreprinderi către entităţi mai mici, în special
către întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri).
In literatura cu caracter economic există numeroase informatii cu privire la
legătura dintre antreprenoriat şi creşterea economică. Marea majoritate a specialistilor
abordează legătura dintre antreprenoriat si dezvoltarea unei economii intr-un mod
simplist, ca de exemplu numărul de start-up-uri, ponderea forţei de muncă angajata de
IMM-uri in totalul fortei de muncă ocupate sau estimări ale cifrei de afaceri a IMM-
urilor dintr-o anumită ramură industrială sau din PIB. Mult mai interesante insă sunt
analizele făcute de Global Entrepreneurship Monitor (GEM), care inglobează un volum
important de informatii pe baza cărora s-a incercat identificarea unor legături concrete
dintre activitatea antreprenorială şi creşterea economică.
Datele colectate de GEM sunt folosite pentru realizarea unui set de indicatori care
să măsoare: legătura dintre activitatea antreprenorială si atitudinile și aspirațiile
indivizilor, existenta unor elemente care contribuie la dezvoltarea antreprenoriatului
(resurse financiare pentru IMM-uri, politicile guvernamentale, fiscalitate, programe
guvernamentale de sprijinire a afacerilor, educație și formare antreprenorială, sprijin
pentru accesul firmelor la activitati de R & D, infrastructura de afaceri precum si norme
culturale și sociale) si impactul activitatii IMM-urilor asupra economiei.
Ultimul studiu publicat de GEM, aferent datelor culese in 2013, s-a bazat pe date
culese din zone ce reprezintă 75% din populatia globului si 90% din PIB-ul mondial.
Acest studiu, ca si cele din anii precedenti, a evidentiat incă odată stransa legatură dintre
antreprenoriat si mersul economiei. Mai mult decat atat, studiul a arătat că inclusiv în
țările în curs de dezvoltare antreprenoriatul are un rol important in economie, chiar dacă
80 % din activitătile economice sunt desfăsurate prin intermediul unor întreprinderi
neînregistrate (afaceri “la negru”).
Raportul GEM arată că nivelul naţional al activităţii antreprenoriale are o asociere
statistică semnificativă cu nivelul creşterii economice. Datele GEM arată de asemenea
că nu există ţări cu nivele ridicate al spiritului antreprenorial şi nivele scăzute de
creştere economică. Unde există multi antreprenori există si bunăstare.

11. Noțiunea de planificare a afacerii. Elementele de bază și funcțiile unui plan

de afaceri
Planul de afacere este un instrument managerial de acţiune, elaborat în mod logic,
ce presupune o gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri şi pornind de la
obiectivele acesteia, include toate acele faze şi resurse care sunt implicate în atingerea
lor, într-un termen prestabilit.
Planul de afacere poate fi abordat din două puncte de vedere: este un instrument
utilizat atunci când întreprinzătorul doreşte să acceseze o sursă de finanţare, pe de o
parte, dar şi un instrument managerial, pe de altă parte; în orice situaţie când se
previzionează evoluţia unei afaceri, transpunerea într-o anumită succesiune logică a
ideilor constituie un plan al afacerii respective.
Conţinutul planului de afacere este diferit în funcţie de domeniul de activitate,
caracteristicile pieţei, mediul concurenţial şi o multitudine de alţi factori interni şi
externi.
Nu există un şablon pentru întocmirea de planuri de afaceri. In situaţia când se
urmăreşte obţinerea unei finanţări, trebuie ştiut faptul că fiecare instituţie de finanţare
are propriile cerinţe şi standarde pentru întocmirea documentaţiei de finanţare.
In general, specialiştii în domeniu argumentează necesitatea şi oportunitatea întocmirii
unui plan de afacere evidenţiind următoarele caracteristici:
 oferă o imagine de ansamblu asupra afacerii, ferindu -l pe manager de a se pierde
în amănunte;
 dacă este bine întocmit, planul de afacere este în acelaşi timp şi un studiu de
fezabilitate, o garanţie a reuşitei ideilor de afaceri, a finalizării cu succes a unei afaceri
în curs de derulare, un studiu de vitalitate sau de supravieţuire;
 constituie un instrument de îmbunătăţire a managementului firmei. Din practica
afacerilor s-a desprins concluzia că este preferabil ca managerii să aibă un plan de
afacere, chiar imperfect, decât să acţioneze haotic, instinctiv;
 creează managerului posibilitatea de a-şi comunica ideile şi proiectele băncilor,
investitorilor sau partenerilor potenţiali, ajutându-l să identifice şi să obţină surse de
finanţare.
 Planul de afacere constituie în acelaşi timp şi un instrument de autoevaluare a
întreprinzătorului. Acesta, va trebui să-şi verifice aptitudinile şi capacităţile proprii şi să
evalueze obstacolele ce pot apare în calea afacerii, prin crearea unor scenarii.
Din cele prezentate anterior, se pot desprinde două funcţii de bază ale planului de
afacere şi anume:
1. Funcţia de planificare în timp şi spaţiu a activităţii sau a afacerii;
2. Funcţia de creditare - se manifestă în cazul în care afacerea se finanţează din
surse externe, prin intermediul unui credit acordat de o bancă sau un investitor.
Atunci când se organizează materialul, nu trebuie uitat că cei cărora le este adresat sunt
persoane al căror timp este deosebit de limitat. Informaţia, trebuie să fie prezentată într-
o manieră sistematizată şi atractivă, limbajul să fie caracterizat prin corectitudine şi
concizie, iar materialul trebuie dactilografiat sau procesat pe computer şi îndosariat într-
un mod cât mai atractiv.
In funcţie de destinatar şi de scop, planul de afacere cuprinde patru componente:
1.scrisoarea explicativă; 2.rezumatul;
3.planul propriu-zis; 4.anexele.
In cele ce urmează, vom prezenta pe scurt fiecare dintre aceste componente.
2.1. Scrisoarea explicativă
Atunci când planul de afacere este trimis la o bancă sau la un potenţial investitor
în vederea obţinerii unei finanţări, trebuie ca acesta să fie însoţit de o scrisoare
explicativă. Aceasta are menirea să trezească atenţia adresantului şi să pregătească
terenul pentru viitoarele negocieri. Scrisoarea trebuie să fie concisă, redactată pe o
singură pagină. In paragraful introductiv se prezintă motivele pentru care a fost ales
adresantul respectiv, subliniind, fără a exagera, importanţa şi calităţile acestuia.
In textul scrisorii se va prezenta foarte pe scurt conţinutul planului de afacere, motivul
pentru care se solicită creditul, mărimea sumei de bani solicitată şi avantajele ce se vor
oferii creditorului. In încheiere se precizează disponibilitatea şi dorinţa de a furniza
detalii suplimentare asupra afacerii. La întocmirea scrisorii se recomandă a se utiliza un
ton condescendent dar sigur, din care să reiasă că întreprinzătorul are certitudinea
reuşitei afacerii, pe care a organizat-o cu cea mai mare atenţie şi o are sub control.
2.2. Rezumatul
Rezumatul cuprinde elementele esenţiale ale planului de afacer e şi anume:
 o scurtă descriere a afacerii;
 descrierea produselor şi/sau a serviciilor ce intră sub incidenţa afacerii;
 succintă descriere a segmentului de piaţă vizat prin afacere (piaţa ţintă);
 scurtă prezentare a echipei manageriale;
 sumarul previziunilor financiare;
 obiectivele generale şi specifice.
Deşi ca întindere deţine o mică parte din materialul ce urmează a fi prezentat
potenţialilor creditori sau investitori, rezumatul prezintă o importanţă capitală în
obţinerea sprijinului acestora.
Rezumatul este plasat înaitea planului de afacere propriu-zis, având rolul de a-l
incita pe cititor să îl parcurgă în întregime. Astfel, pentru a nu pierde din vedere aspecte
esenţiale, se recomandă ca acesta să se întocmească doar după ce s-a elaborat în
întregime planul de afacere.
2.3. Planul de afacere
In cele ce urmează, vom prezenta într-o manieră sistematizată principalele elemente ce
trebuie incluse într-un plan de afacere. Prezentarea este generală şi elastică, încercând să
surprindă multiplele aspecte ce derivă din practică.
I. Descrierea afacerii
A. descrierea firmei care îşi propune realizarea unei anumite afaceri:
a) -scurt istoric al firmei;
b) -obiectul de activitate;
c) -descrierea produselor realizate;
d) -perspectivele de dezvoltare ale firmei;
B. domeniul de activitate:
a) care este domeniul de activitate în care firma intră în concurenţă cu altele;
b) în ce stadiu de dezvoltare se va afla domeniul de activitate aflat sub incidenţa
afacerii preconizată a se iniţia;
C. obiectivele propuse:
a) strategia adoptată;
b) obiectivele pe termen lung;
II. Descrierea pieţei produsului sau serviciului aflat sub incidenţa afacerii
A. descrierea actualilor clienţi şi sau a celor potenţiali:
a) caracterizarea actualilor clienţi;
b) studiul comportamentul consumatorilor;
c) veniturile clienţilor şi modalitatea de achiziţie a produselor;
B. descrierea produsului ce se află sub incidenţa afacerii:
a) identificarea produsului şi/sau a serviciilor;
b) parametrii economici ai produsului şi/sau a serviciilor: preţ de vânzare, costuri
implicate, competitivitate, profitul înregistrat etc.
C. caracterizarea segmentului de piaţă:
a) localizarea geografică a pieţei de desfacere;
b) mărimea pieţei;
c) tendinţele pieţei, ritmuri de creştere sau dezvoltare;
d) caracteristici specifice;
e) identificarea pieţei ţintă; D. descrierea concurenţei:
a) enumerarea principalilor concurenţi;
b) caracterizarea produselor concurente;
c) reputaţia concurenţei;
d) modul de realizare a distribuţiei în cazul concurenţei;
e) mărimea segmentului lor de piaţă;
f) avantajele pe care le deţine concurenţa: fonduri, manageri, patente etc;
III.Descrierea modului de organizare şi a managementului practicat
A. Caracterizarea procesului de producţie:
a) descrierea procesului de producţie şi etapele sale de bază, precum şi evaluarea
timpului şi a fondurilor necesare fiecăreia;
b) precizarea necesarului de materii prime, a furnizorilor, a modalităţilor de control
al calităţii;
c) determinarea necesarului de utilaje, maşini, instalaţii, echipamente, aparate etc.;
d) determinarea capacităţii de producţie;
e) caracterizarea modalităţii de organizare a fluxului producţiei;
B. Managementul practicat:
a) organigrama firmei;
b) prezentarea echipei manageriale;
c) precizarea ariei de responsabilitate a conducătorilor;
d) modalitatea de control şi supraveghere a personalului;
C. Structura de personal; politica de personal a firmei:
a) determinarea necesarului de personal;
b) calificarea personalului;
c) modalitatea de recrutare a personalului
d) modalitatea de retribuire şi de stimulare în muncă;
e) necesitatea participării la cursuri de calificare sau perfecţionare a personalului;
IV.Informaţii financiare
A. determinarea potenţialului financiar, cu ajutorul următorilor indicatori:
a) patrimoniul net;
b) capitalul social;
c) capacitatea de autofinanţare;
d) capacitatea de plată;
e) solvabilitatea;
B. determinarea rezultatelor economico-financiare, prin:
a) cifra de afaceri;
b) amortismente anuale;
c) profitul brut şi net etc.
C. dimensionarea financiară a investiţiei, deci stabilirea volumului investiţiei şi a
structurii sale;
D. analiza pragului de rentabilitate;
E. previziuni finanaciare;
2.4. Anexe
Anexele cuprind documente şi informaţii suplimentare ce pot fi aduse în sprijinul
afacerii alese şi prezentate de planul de afacere, ca de exemplu:
• rezultate ale studiilor de piaţă;
• broşuri, pliante şi alte materiale care să justifice preţurile şi provenienţa bunurilor
ce urmează a fi cumpărate;
• documente legale;
• fotografii;
• desene, planuri;
• rapoarte de evaluare;
• certificate de sarcini fiscale;
• C.V.-urile responsabililor de proiect;
• documente contabile etc.
Dimensiunea recomandată a planului de afacere este de 12-15 pagini + anexe,
astfel încât să poată fi prezentat verbal în 20 - 30 de minute. Rezumatul nu trebuie să
depăşească 3 - 4 pagini, pentru a putea fi expus în maximum 5 minute, însă trebuie
astfel conceput încât să trezească interesul destinatarului.
Realizarea şi utilizarea planului de afaceri constituie o adevărată “piatră de
încercare” pentru conducerea firmei. Este deosebit de important ca pe parcursul
derulării afacerii, managerii să se adapteze rapid la schimbările intervenite în mediul
economic.
Actualizarea prevederilor planului de afacere în funcţie de evoluţia factorilor de
mediu economic se constituie ca o componentă de bază a gândirii manageriale, cu
contribuţii decisive în susţinerea scopurilor şi obiectivelor stabilite şi creşterea şanselor
de succes.
12.Ideile de afaceri. Modele. Metode de lansare
De ce ar vrea cineva să- şi asume riscul iniţierii unei afaceri proprii, ştiind că
acesta este un lucru greu şi fără nicio garanţie de succes? Cu toate acestea, în fi-ecare zi
milioane de oameni de pe întreg globul pământesc se lansează în afaceri. Deseori
răspunsul vine de la sine, adică din înţelegerea potenţialului micului bu-siness şi a
faptului că el deschide în faţa oamenilor posibilităţi nelimitate: „Busi-ness mic, dar
speranţe de succes mari!” Primul pas într-o afacere este dorinţa şi tendinţa de a o iniţia.
Mulţi oameni, într-o anumită perioadă a vieţii, au idei care ar putea sta la baza
unei afaceri, dar nu toţi se hotărăsc să urmeze acest drum greu şi riscant. De ce este
nevoie pentru a acţiona, pentru a transforma ideea în realitate? Necesităţile de bază sunt
cele care fie influenţează/impun decizia, fie o motivează.
Printre factorii de impunere se numă-ră, în primul rând, şomajul, neînţelegeri-le de la
locul precedent de muncă, lipsa confortului psihologic la serviciu sau lipsa unui venit
regulat. Aceşti factori sunt foarte duri şi ei impun luarea unei decizii îndrăzneţe. Dar, în
acelaşi timp, forţarea condiţionată de şomaj deseori conduce la decizii de afaceri
nechibzu-ite, fără perspective.
Influenţa sporită asupra 
1. spiritu-lui antreprenorial a nivelului de educaţie şi a studiilor de bază, a familiei,
vârstei, experienţei de muncă etc.
 2. Condiţiile de organizare a afacerii în ce priveşte amplasarea, sectorul de piaţă,
abilităţile necesare domeniului de activitate selectat etc.
Factorii de mediu antreprenorial: economia, sursele de finanţare, asistenţa
consultativă, personalul de suport etc.
Specialiştii arată că mai mult de o treime dintre antreprenori, deschizând propria
afacere, determină domeniul potenţial de business pornind de la înţelegerea profundă a
activităţii lor anterioare, de la experienţa de muncă. Unii dintre antreprenorii începători
(7-10%) concep o idee de afaceri proprie, alţii (4%) copiază o idee străină, iar cei din
altă categorie (6%) pornesc afacerea în baza propriul hobby. Aproximativ acelaşi număr
de antreprenori se conduc de faptul că au găsit o nişă liberă pe piaţă.
Dar pentru a transforma ideea într-o afacere cu şanse reale de succes, antrepreno-rul
trebuie să aibă calităţile personale şi abilităţile profesionale necesare pentru desfăşurarea
tipului concret de afacere. El trebuie să identifice consumatorii şi să înţeleagă legile
pieţei. La fel, el trebuie să-şi cunoască concurenţii, să ştie cum să atragă clienţii,
satisfăcându-le necesităţile mai bine decât concurenţii. Antreprenorul trebuie să
stabilească metodele optime de vânzare a produsului sau a serviciului. În sfârşit, el
trebuie să se asigure că are resurse suficiente, finanţare sigură.
O afacere prosperă este influenţată şi motivată şi de alte cauze, cauze pozitive,
care indică o probabilitate înaltă de succes: independenţă, autorealizare, dezvoltare
personală, independenţă financiară prin po-sibilitatea de a lua decizii în mod
independent, de a-ţi fi propriul şef. Deseori factorii de impunere şi cei de motivare se
combină, generând o energie dublă.
 Ambele grupe de factori de influenţă pot fi blocaţi de anumite condiţii subiective:
lipsa veniturilor regulate, neînţelegeri/nemulţumiri în sânul familiei, lipsa de capital şi
neîncrederea în forţele proprii şi în capacitatea de a gestiona o afacere. Acestea
generează îndoieli şi nesiguranţă, sporind teama de risc şi incertitudine.
Motivele se bazează pe cerere, care nu este altceva decât existenţa unor necesităţi
acute, deseori neconştientizate pe deplin, care servesc drept imbold spre acţiune. De
aceea un om bine motivat este activ, caută permanent noi căi de soluţionare a propriilor
necesităţi.
După ce întreprinzătorul s-a decis să-şi asume riscul şi să beneficieze de avantajele
deţinerii unei mici afaceri, el trebuie să se decidă dacă va iniţia o afacere, dacă va
achiziţiona una deja existentă sau va cumpăra o franchisă sau va activa în bază de
patent. Decizia pe care o va lua depinde de situaţiile concrete în care se află
întreprinzătorul şi în acest sens el trebuie să cunoască modul de evaluare a alternativelor
pe care le are.
I. INIŢIEREA UNEI AFACERI PROPRII
Opţiunea pentru iniţierea unei afaceri proprii are la baza analiza atentă a avantajelor
şi dezavantajelor unei asemenea întreprinderi şi va fi luată numai dacă avantajele vor fi
mai mari decât dezavantajele.
A. Avantajele iniţierii propriei afaceri:
a. Satisfacţia de a face un lucru în manieră proprie. Mulţi dintre întreprinzători cred
că cea mai bună cale de intrare în afaceri este aceea de a porni de la zero, în maniera
dorită de întreprinzător. Pe măsură dezvoltării sporesc şi motivele de satisfacţie că o
idee originală a devenit faptă. Întreprinzătorii ştiu că tot ce au realizat este rodul propriei
lor gândiri. Şi banii şi satisfacţia sunt numai ale lor.
b. Evitarea unei proaste reputaţii. Nu toate afacerile supuse vânzării au o reputaţie
bună. În unele cazuri fie magazinul, patronul au o reputaţie nesănătoasă. Iniţierea unei
afaceri evită acest delicat aspect.
c. Folosirea necondiţionată a ideilor noi. Când un întreprinzător are o idee cu adevărat
unică, s-ar putea să nu o poată folosi într-o afacere existentă, deoarece este mai greu să
se transforme o afacere existentă într-un proiect dorit.
B. Dezavantajele iniţierii unei afaceri sunt:
a. Saturarea pieţei. Destul de frecvent, un competitor intră într-o piaţă fără un aflux de
noi consumatori. Intr-un oraş mare acest fapt nu are o importanţă deosebită, însă în
oraşele mici şi mijlocii se pot ivi mari dificultăţi. Competitorii existenţi nu-i primesc pe
cei noi cu braţele deschise. Ei îi vor considera pe intruşi ca pe un pericol şi vor încerca
să ia măsuri de menţinere a cercului lor de consumatori. Întreprinzătorii experimentaţi
cunosc numărul aproximativ de consumatori de pe piaţa locală şi sunt conştienţi că
partea lor de piaţă va fi protejată dacă numărul de concurenţi va fi minim. în aceste pieţe
eliminarea noilor competitori cere un efort de grup.
b. Costul ridicat al noilor echipamente. Iniţierea unei afaceri, comparativ cu preluarea
uneia existente, presupune, în mod normal, costuri mai mari datorită preţului
echipamentelor. Uneori sunt disponibile echipamente învechite, însă întreprinzătorul
trebuie să analizeze atent variantele posibile. Chiar dacă există echipamente învechite,
costul lor poate să-1 depăşească pe cel al echipamentelor similare care s-ar obţine prin
cumpărarea unei afaceri existente. In cadrul acestora, echipamentul se depreciază în
timp, aşa că el va avea o valoare de inventar mult mai scăzută.
c. Necesitatea apelării la consultanţi. Iniţiind o afacere, întreprinzătorul îşi dă repede
seama că nu poate răspunde la unele întrebări cum ar fi: cine sunt cei mai importanţi şi
cei mai de încredere furnizori ?; ce afaceri va deţine peste câteva sezoane? etc. In mod
normal, întreprinzătorul anterior ştie să răspundă la aceste întrebări. Când însă este
începător într-o afacere, u este de mare folos sfatul unui vechi întreprinzător. Atunci
când se începe o afacere de la zero, este necesar să existe câteva surse demne de
încredere pentru astfel de informaţii.
d. Dificultatea cuceririi unei renume. Pentru mulţi întreprinzători, un obstacol
important îl constituie învingerea inerţiei consumatorului. Numele creează o anumită
încredere consumatorilor. Unii dintre ei ezită să intre în contact cu noi întreprinzători.
Dacă preţurile produselor sau tarifele serviciilor sunt mari, probabilitatea de reuşită va fi
destul de redusă.
Etapele iniţierii unei afaceri proprii. Iniţierea unei afaceri proprii - proces complex -
etape. Acestea sunt: identificarea unei idei viabile de afaceri; evaluarea ideii de afaceri;
evaluarea resurselor disponibile; evaluarea necesităţilor; corelarea resurselor cu
necesităţile; elaborarea planului de afaceri.
a. Identificarea unei idei viabile de afaceri. Ideea de afaceri reprezintă adesea
capitalul principal al întreprinzătorului. Sursele de identificare a unei idei viabile de
afaceri sunt variate. Printre acestea mai importante sunt: activitatea profesională a
întreprinzătorului, hobby-ul personal, studiul mediului (studierea nevoilor locuitorilor
din zonă), aplicarea ideilor unor persoane care nu vor să se implice în afaceri, anunţurile
din ziare şi reviste etc.
b. Evaluarea ideii de afaceri se face pe baza criteriilor de analiză a evaluării iniţierii
unei afaceri proprii. Acestea sunt:
1. Evaluarea obiectivă a capacităţii antreprenoriale. Primul lucru pe care trebuie să-1
facă o persoană care doreşte să iniţieze o afacere este să-şi evalueze capacitatea
antreprenorială.
2. Evaluarea cererii. Potenţialul întreprinzător trebuie să analizeze dacă există cerere
pentru produsul / serviciul său.
c. Evaluarea resurselor. Este foarte greu ca un întreprinzător să pornească o afacere cu
resurse puţine. De aceea el trebuie să-şi evalueze corect resursele pe care le are pentru a
vedea dacă va putea face faţă cu succes cu aceste resurse sau va trebui să recurgă şi la
alte resurse. Categoriile de resurse pe care trebuie să le aibă în vedere sunt: resursele
materiale: local, apartament, autoturism, calculator etc.; resurse umane: rude, prieteni,
parteneri care îl pot ajuta pe întreprinzător; resurse financiare: banii pe care îi are şi pe
care înţelege sa-i investească în afacere.
d. Evaluarea necesităţilor. Derularea fiecărei afaceri necesită a mare varietate de
resurse. De aceea, întreprinzătorul potenţial va trebui să evalueze investiţia iniţială în
astfel de resurse. în principal, este nevoie de următoarele categorii de resurse pentru
iniţierea unei afaceri: resurse materiale: clădire (construire, cumpărare sau închiriere),
spaţii de producţie / comercializare, utilaje, materii prime etc.; resurse umane: forţa de
muncă necesară derulării în bune condiţii a afacerii; resurse financiare: banii necesari
iniţierii şi administrării afacerii.
e. Corelarea necesităţilor cu resursele şi analiza posibilităţilor de atragere a surselor
de finanţare. Necesarul de resurse va trebui comparat cu resursele disponibile. Dacă
necesarul va fi mai mare decât resursele proprii atunci întreprinzătorul va trebui să se
gândească serios la atragerea altor resurse pentru a-şi putea desfăşura activitatea în bune
condiţii. Un instrument util în acest sens îl constituie elaborarea planului de afaceri.
f. Elaborarea planului de afaceri.
Fazele avizării şi constituirii unei afaceri proprii. Traseul autorizării funcţionării unei
firme este diferit în funcţie de forma juridică a acesteia, mai complicat în cazul
societăţilor pe acţiuni şi mai simplu în cazul procurării unei patente de antreprenor
particular.
Traseul autorizării întreprinderii în Republica Moldova:
1. Şedinţa de constituire.
2. Verificarea şi rezervarea denumirii firmei (40 zile, gratis, la Camera de
Înregistrare).
3. Verificarea denumirii firmei la Centrul naţional de terminologie (3 lei).
4. Pregătirea documentelor de constituire.
a. decizia privind înfiinţarea întreprinderii – întreprinderea individuală,
b. contractul de constituire şi statutul – persoanele juridice,
c. contractul de arendă – întreprinderea de arendă.
Documentele trebuie să conţină următoarea informaţie: firma, sediul, data constituirii,
genurile de activitate, răspunderea antreprenorului pentru obligaţiile întreprinderii,
condiţiile de reorganizare şi lichidare a întreprinderii.
5. Deschiderea contului temporar la bancă.
6. Organizarea subscrierii la acţiuni (SA).
7. Achitarea taxei pentru înregistrarea întreprinderii (ÎI – 9 lei, SA, SRL – 54 lei).
8. Achitarea taxei de timbru (pentru întreprinderile cu capital social, taxa – 0,5% din
capitalul social).
9. Depunerea documentelor la Camera Înregistrării de Stat (examinarea durează
până la 15 zile):
a. cererea pentru înscrierea în Registrul de stat al comerţului,
b. documentele de constituire a întreprinderii,
c. documentul ce confirmă achitarea taxei pentru înregistrare,
d. documentul ce confirmă achitarea taxei de timbru (p/u întreprinderile cu capital
social).
10. Întocmirea documentelor pentru primirea Codurilor statisticii de stat (12 lei).
11. Înregistrarea fiscală (timp de 10 zile după înregistrarea întreprinderii, poate dura
2-3 sămtămâni).
12. Deschiderea contului bancar (nu e obligator pentru ÎI).
13. Confecţionarea ştampilei (până la 400 lei).
Statutul reprezintă actul fundamental care reglementează constituirea, funcţionarea şi
încetarea societăţii. El constituie "legea părţilor" în măsura în care conţine clauze pe
care legea le lasă în sarcina acestora de a fi stabilite. Statutul completează cadrul legal
prevăzut de legislaţia naţională şi nu-1 înlătură.
Cadrul general al statutului cuprinde următoarele elemente
- forma, denumirea şi sediul
- durata
- obiectul de activitate
- capitalul societăţii, aportul părţilor, condiţiile în care se poate realiza
majorarea/reducerea capitalului social, drepturile şi obligaţiile asociaţilor, condiţiile de
transmitere a părţilor sociale;
- conducerea şi administrarea societăţii în cadrul căreia se vor prevedea clauze
privind numirea directorilor, numirea şi atribuţiile administratorilor
- directori şi remunerarea colectivului de conducere;
- activitatea societăţii, în care se prevede modul de angajare al personalului,
salarizarea acestuia
- modificarea formei juridice, dizolvarea şi lichidarea societăţii;
- soluţionarea litigiilor;
- dispoziţii finale.
Statutul se redactează de asociaţi cu asistenţa juriştilor. Se întocmeşte un număr de
exemplare egal cu numărul asociaţilor.
II. CUMPĂRAREA UNEI AFACERI EXISTENTE
Ca şi iniţierea unei afaceri proprii, şi cumpărarea unei afaceri existente are anumite
avantaje şi dezavantaje, unele din acestea fiind complementare. Evaluarea cumpărării
unei afaceri existente se face analizând avantajele şi dezavantajele unei atări acţiuni.
A. Avantajele cumpărării unei afaceri existente:
a. Probabilitatea continuării succesului afacerii existente. Presupunând că un
întreprinzător a cumpărat o afacere existentă de succes la un preţ acceptabil",
probabilitatea de a obţine succesul în continuare este ridicată. Proprietarul precedent are
deja un cerc de consumatori, a stabilit relaţii cu furnizorii şi şi-a elaborat un sistem de
lucru. Obiectivele noului proprietar se vor rezuma la efectuarea unor modificări care să
atragă noi consumatori, păstrând clienţii actuali. Totuşi, noul proprietar nu trebuie să
ajusteze prea mult afacerea stabilizată. Destul de mulţi noi proprietari au distrus afaceri
de succes în încercarea de a face mai prosperă afacerea existentă. Cercul de consumatori
moştenit prin cumpărarea afacerii poate fi păstrat, dacă se studiază cauzele succesului.
Studierea afacerii şi a clienţilor înainte de a efectua modificări măreşte probabilitatea
succesului schimbărilor ce se vor face.
b. Amplasarea optimă a afacerii. Dacă amplasamentului are un rol esenţial în succesul
afacerii, este mai înţelept să se cumpere o afacere care se află într-un loc potrivit.
Folosirea unui local de mâna a doua se poate dovedi a fi total necorespunzătoare. Cel
mai mare avantaj al unei afaceri existente poate fi amplasarea. Dacă acest avantaj nu
poate fi obţinut prin alta amplasare, întreprinzătorul nu prea are de ales între a cumpăra
sau a iniţia propria afacere.
c. Stabilitatea salariaţilor şi a furnizorilor. Afacerile existente au deja salariaţi
experimentaţi care contribuie la succesul afacerii chiar în timp ce noul proprietar îşi
studiază afacerea. In plus, o afacere existentă are un cerc de furnizori stabil, verificat în
timp. Vechii furnizori continuă să aprovizioneze întreprinderea, în timp ce noul
proprietar investighează produsele şi serviciile altor potenţiali furnizori. Astfel noul
proprietar nu e presat de timp sa aleagă repede un furnizor fără a face investigaţiile
necesare.
d. Echipamentele sunt deja instalate, iar capacitatea lor de producţie este cunoscută.
Achiziţionarea şi instalarea noilor echipamente presupune un efort financiar deosebit. In
cazul unei afaceri existente, cumpărătorul potenţial poate evalua starea întreprinderii şi a
echipamentului şi îi cunoaşte capacitatea încă înainte de a o cumpăra. Proprietarul
anterior a introdus un mod de lucru eficient, verificat în practică şi pe care noul
proprietar trebuie doar să-1 îmbunătăţească. în multe cazuri se pot achiziţiona
echipamente la un preţ mult sub costurile de înlocuire.
e. Cunoaşterea exactă a nivelului stocurilor. Determinarea corectă a nivelului
stocurilor este esenţială atât pentru controlul costurilor cât şi pentru volumul vânzărilor.
Dacă stocurile sunt prea mici, nu vor putea fi satisfăcute cererile consumatorilor nici pe
sortimente şi nici pe structură. Dacă există stocuri prea mari, se imobilizează prea mult
capital, crescând în acelaşi timp costurile şi reducându-se profitul. Cele mai multe
afaceri stabilizate au realizat un echilibru între cele două extreme.
f. Stabilizarea creditului comercial. Proprietarul precedent a stabilit relaţii de credit
comercial din care noul proprietar obţine foloase. Dosarele firmei îi sunt de mare ajutor
noului proprietar în negocierea creditelor comerciale. Nici un ofertant nu doreşte să
piardă un bun client.
g. Realizarea unei singure tranzacţii financiare. Iniţierea unei afaceri presupune, în
mod obişnuit, mai multe tranzacţii financiare până ce se stabilizează. Cumpărarea unei
afaceri existente poate fi realizată, în mod normal, printr-o singură tranzacţie. Prin
aceasta, noul proprietar se poate concentra asupra marketingului şi vânzărilor
produselor sau serviciilor, putând conduce mult mai eficient şi mări profitul anterior.
h. Obţinerea unui câştig imediat. Întreprinzătorul care cumpără o afacere existentă
economiseşte timpul, banii şi energia necesare proiectării şi lansării unei noi afaceri. O
afacere noua nu aduce suficienţi bani în primul an de activitate, întreprinzătorul
neprimind uneori salariul. Prin cumpărarea unei afaceri existente, întreprinzătorul obţine
venit chiar din ziua în care a preluat afacerea .
In acest caz el câştigă în timp ce intră în tainele afacerii preluate.
i. Folosirea experienţei întreprinzătorului. Chiar dacă vechiul proprietar pleacă, noul
proprietar are acces la toate dosarele firmei - călăuză p/u a se va familiariza cu afacerea
preluată şi cu piaţa locală. Noul întreprinzător poate observa impactul deciziilor
vechiului proprietar asupra costurilor şi veniturilor, poate învăţa din greşelile acestuia şi
poate profita de realizările lui. In multe cazuri, vechiul proprietar al afacerii nu pleacă
până nu îl familiarizează pe cel nou cu afacerea preluată. Noul întreprinzător poate afla
şi motivaţia politicilor şi procedurilor vechiului proprietar. De asemenea, vechiul
întreprinzător poate fi extrem de util în reliefarea regulilor nescrise ale afacerii din zona
respectivă, relevarea tipului de comportament acceptat, precum şi indicarea persoanelor
de încredere.
j. Posibilitatea unei planificări mai facile. Elaborarea planului financiar şi a celui de
marketing se poate face mult mai uşor într-o afacere existentă. Evidenţele firmei
constituie o bază mult mai solidă pentru elaborarea unor planuri decât informaţiile
generale privind o nouă afacere. Cunoscând punctele slabe şi forte ale afacerii existente,
se pot elabora planuri care să pună accent pe punctele forte pentru a le elimina pe cele
slabe.
k. Reducerea riscului. Cumpărarea unei afaceri care este deja rentabilă este mai puţin
riscantă decât una nou înfiinţată. Firma are deja un anumit segment de piaţa cu o
clientelă stabilă. Dacă amplasamentul este important, afacerea reflectă prin veniturile
sale acest lucru. Stocurile au fost stabilite la un nivel corespunzător. Folosirea
experienţei vechiului întreprinzător este posibilă. Toate aceste avantaje tind să reducă
riscul pe care-1 presupune iniţierea unei afaceri.
B. Dezavantajele cumpărării unei afaceri existente
a. Cumpărarea unei afaceri neprofitabile. 0 afacere poate fi vândută deoarece nu a
fost niciodată profitabilă. 0 atare situaţie poate fi ascunsă, proprietarul putând utiliza în
acest sens diferite tehnici contabile "creatoare" prin care situaţia financiară a firmei este
"înfrumuseţată". .Motivul real al vinderii afacerii - înregistrarea de pierderi - este
arareori declarat. Cumpărătorul nepregătit să facă o analiză completă şi globală a
afacerii poate avea neşansa cumpărării unei afaceri falimentare.
b. Moştenirea unei reputaţii necorespunzătoare. Aşa după cum afacerile corecte
creează un bun renume în timp, şi anumiţi întreprinzători îşi creează o reputaţie proastă
printr-un comportament neadecvat în afaceri. Afacerea poate părea tentantă la suprafaţă,
însă clienţii, furnizorii, creditorii sau salariaţii pot avea impresii extrem de nefavorabile
despre acestea. Deteriorarea treptată a relaţiilor poate începe cu efectele pe termen lung,
care nu se reflectă încă în situaţia financiară actuală a afacerii. Reputaţia proastă poate
continua însă odată cu evoluţia afacerii. :
c. Preluarea unui personal incompetent. Odată cu cumpărarea afacerii este posibil să
se preia şi un personal necorespunzător. De asemenea, dacă noul proprietar vrea să-şi
restructureze afacerea, salariaţii actuali pot deveni necorespunzători.
Se poate întâmpla chiar ca noul întreprinzător să nu fie bine primit de salariaţi
deoarece, prin venirea lui le este ameninţată stabilitatea serviciului. Iar dacă salariaţii au
dorit să cumpere ei afacerea şi nu au putut-o face, vor vedea în noul proprietar persoana
care le-a "suflat" afacerea. Salariaţii înverşunaţi nu vor putea fi muncitori eficienţi şi de
aceea trebuie analizat cu multă atenţie acest aspect.
d. Posibilitatea ca localul să devină neîncăpător. Localul actual, deşi ideal la
constituirea afacerii, poate deveni necorespunzător pe măsura evoluţiei pieţei şi a
tendinţelor demografice. Potenţialul cumpărător trebuie, prin urmare, să evalueze
întotdeauna zona în care este situată firma, potenţialul ei.
e. Dificultatea introducerii schimbărilor. Întotdeauna este mai uşor de planificat
schimbările decât de realizat. Uneori este foarte greu de modificat metodele folosite
anterior. Politica vechiului întreprinzător, chiar dacă s-a dovedit înţeleptă, va afecta
modificările proiectate a fi introduse.
f. Preluarea unor stocuri învechite şi demodate. Stocurile sunt valoroase numai dacă
se vând sau pot fi transformate în produse vandabile. Niciodată nu trebuie să se aibă
încredere în evaluarea bilanţieră a stocurilor. Unele dintre acestea pot fi supraevaluate la
valori din perioadele inflaţiei, însă cel mai adesea ele sunt depreciate. Vânzătorul are
evidenţiate stocurile la valoarea lor iniţială, când de fapt acestea pot avea valori mai
scăzute.
g. Preluarea unor maşini şi echipamente necorespunzătoare. Echipamentele trebuie să
fie adecvate scopului propus şi modernizate. Nimic nu este mai greu decât modificarea
unei linii de prelucrare într-un magazin alimentar sau să cumperi echipamente învechite,
cu un grad ridicat de uzură.
h. Preluarea unor conturi de primit nereale. Ca şi stocurile, conturile de primit,
arareori reflectă valoarea lor normală. Cumpărătorul potenţial trebuie să analizeze
conturile de primit, pentru a determina gradul lor de solvabilitate. Cu cât conturile sunt
mai vechi, cu atât ele sunt mai puţin solvabile şi, în consecinţă, cu atât va fi mai mică
valoarea lor.
j. Supraevaluarea afacerii. Un dezavantaj major al cumpărării unei afaceri îl
constituie supraevaluarea acesteia. Cumpărând o afacere supraevaluată, profiturile vor fi
limitate. Este destul de greu să facă faţă acestui efort excesiv şi, în acelaşi timp,
afacerea să şi meargă.
Concluzia care se desprinde din prezentarea avantajelor şi dezavantajelor cumpărării
unei afaceri existente este aceea că trebuie efectuată o analiză atentă, sistematică a
afacerii propuse vânzării. Aceasta nu înseamnă că existenţa a 2-3 dezavantaje anulează
posibilitatea cumpărări afaceri. Dacă e posibilă depăşirea acestor dezavantaje, cu efort şi
o conducere competentă se poate ajunge la o afacere profitabilă.
Criterii de analiză folosite în evaluarea unei afaceri existente. Dacă potenţialul
întreprinzător, după un studiu atent al avantajelor şi dezavantajelor iniţierii şi cumpărării
unei afaceri, s-a decis să cumpere o afacere existentă, atunci el trebuie să analizeze, în
detaliu, următoarele aspecte ale afacerii:
A. Motivaţia vânzării afacerii. Cele mai obişnuite motive pentru care se vând
afacerile mici şi mijlocii sunt plictiseala şi împrejurările nefavorabil:
1 Motive personale şi de carieră. Plictiseala, dorinţa de a transforma patrimoniul în
bani lichizi.
2 Suspiciuni referitor la destinul ulterior al afacerii. Sunt dubii privitor la capacităţile
urmaşilor de a gestiona efectiv afacerea.
3.Dificultăţi în gestiune. Proprietarii devin conştienţi că este imposibil de a conduce
sinestătător afacerea care s-a extins.
B. Starea fizică a afacerii.
1. Conturile de primit. Dacă vânzarea cuprinde şi conturi de primit, cumpărătorul
trebuie să controleze câte din acestea sunt solvabile şi câte au trecut de scadenţă. Prin
aceste evaluări se analizează calitatea conturilor de primit şi li se determină valoarea.
2. Contractele de închiriere. Cumpărătorul trebuie să cerceteze dacă închirierea este
cuprinsă în vânzare, când expiră termenul de închiriere şi sunt restricţii privind
renovarea şi expansiunea firmei.
3. Registrele afacerii. Ţinerea corectă a evidenţei poate fi o sursă valabilă de
informaţii şi poate spune potenţialului cumpărător o mulţime de lucruri despre cauzele
succesului sau insuccesului firmei. Listele furnizorilor şi expediţiilor prin poştă pot fi,
de asemenea, instrumente de marketing deosebit de utile.
 4. Bunurile intangibile. Întreprinzătorul potenţial trebuie să analizeze dacă afacerea
cuprinde bunuri intangibile, ca mărci de fabrică, patente, drepturi de autor sau bune
intenţii. Determinarea valorii acestor bunuri este mult mai dificilă decât a celor
tangibile.
5. Amplasamentul şi înfăţişarea clădirii.
C. Potenţialul produselor sau serviciilor firmei (o piaţă în declin).
D. Aspectele legale. Concretizarea drepturilor şi obligaţiilor ce revin vânzătorului şi
cumpărătorului odată cu încheierea acordului de vânzare – cumpărare. Consultarea cu
avocaţii.
E. Situaţia financiară. Potenţialul cumpărător trebuie să analizeze registrele financiare
ale afacerii pentru a constata situaţia ei reală astfel să fie posibilă o corectă aprecie a
valorii.
Determinarea valorii afacerii. Cea mai dificilă etapă în cumpărarea unei afaceri o
constituie determinarea unui preţ acceptabil. Determinarea valorii unei firme se poate
face prin metodele clasice. In funcţie de modul de abordare a firmei, metodele clasice se
clasifică în patru categorii: metode bazate pe cifra de afaceri, metode patrimoniale,
metode de evaluare prin profit, metode combinate.
1. Metodele bazate pe cifra de afaceri au ca punct de plecare cifra de afaceri. Există
două metode de determinare a valorii firmei bazate pe cifra de afaceri: metoda simplă şi
metoda rafinată.
a. Metoda simplă presupune determinarea valorii firmei prin multiplicarea cifrei de
afaceri anuale cu un factor exprimat procentual, stabilit în funcţie de natura activităţii
respective. Rezultatul obţinut trebuie corectat în funcţie de situaţia pieţei, concurenţă
etc. Metoda nu poate fi aplicată decât la afaceri în care randamentul depinde aproape
exclusiv de cifra de afaceri sau de profit, iar structura cheltuielelor este uniformă pe
întreaga ramură.
b. Metoda rafinată - determinarea valorii firmei prin înmulţirea cifrei de afaceri cu un
coeficient K.
2. Metodele patrimoniale de determinare a valorii firmei presupun determinarea
valorii acesteia pe baza activului net contabil (ANC) care este de fapt valoarea
patrimonială netă a întreprinderii (valoarea de bilanţ). Patrimoniul sau activul net =
(Active pe termen lung + Active pe termen scurt) – (Datorii pe termen scurt + Datorii pe
termen lung) = Valoarea contabilă a capitalului propriu. Dar deoarece nu toate activele
pot fi realizate la preţul lor din bilanţ (de asemenea în bilanţ pot fi introduse active ce nu
aduc venituri) se poate de utilizat metoda bilanţieră corectată, adică la preţul de pe piaţă
al activelor. Metoda patrimoniului selectiv presupune că cumpărătorul poate procura
doar o parte din patrimoniul vânzătorului, restul fiind realizate altor doritori.
2. Metodele de evaluare prin profit iau în calcul profitul, rata de capitalizare şi
perioada de referinţă.
3. Goodwill-ul atitudinea favorabilă a pieţei faţă de o firmă, fiind expresia tuturor
cauzelor care justifică atribuirea unei valori a firmei superioare activului său net.
Goodwill-ul este un element intangibil care este dat de: reputaţia firmei şi a
întreprinzătorului, superioritatea produselor, amplasamentul, clientela, competenţa
comercială şi managerială.
 Cu cât întreprinderea are o poziţie mai bună pe piaţă, cu atât goodwill-ul este mai
ridicat.
Este important de cunoscut sursa goodwill-ului, deoarece dacă-i înseşi afacerea,
atunci există toate şansele ca el să fie transferabil şi de el va putea beneficia
cumpărătorul întreprinderii. De ex., amplasarea favorabilă a întreprinderii va atrage
permanent clienţii indiferent de faptul cine este proprietarul acesteia. În cazul dat
goodwill-ul poate fi inclus în valoarea întreprinderii.
Dacă, însă, goodwill-ul are ca sursă persoana proprietarului, reputaţia acestuia, atunci
el este netransferabil şi noul proprietar va şi nevoit practic să înceapă de la zero.
III. PATENTA DE ÎNTREPRINZĂTOR
O formă relativ nouă de desfăşurare a activităţii de antreprenoriat, care a început să
fie practicată în Moldova abia la finele anului 1998este în baza patentului de
întreprinzător. Patenta de întreprinzător – certificat de stat nominativ care confirmă
dreptul deţinătorului ei să desfăşoare genul de activitate de întreprinzător indicat în ea în
decursul unei anumite perioade.
Conform legislaţiei în baza patentei de întreprinzător pot fi practicate peste 50 genuri
de activitate, în aşa domenii ca: comerţul cu amănuntul, producerea şi realizarea
produselor de panificaţie, confecţionarea îmbrăcămintei, prestarea serviciilor de
transport etc.
Beneficiile patentei:
a. desfăşurarea activităţii nu impune înregistrarea de stat a titularului şi primirea
licenţei,
b. nu e necesară prezentarea dărilor de seamă financiare şi statistice, evidenţa
financiară şi contabilă,
c. nu este necesară efectuarea operaţiilor de casă,
d. impunerea fiscală se efectuează sub formă de taxă pentru patentă, care include
impozitele pe venit, pentru folosirea resurselor naturale, defalcările în bugetul asigurării
de stat etc.,
e. durata activităţii desfăşurate în baza patentei se include în vechimea de muncă a
titularului ei.
Limitele patentei:
a. patenta se eliberează numai pentru un gen de activitate, în caz că deţinătorul ei
practică mai multe genuri de activitate – trebuie să procure patente pentru fiecare din
ele,
b. patenta este un document nominativ fiind valabilă numai pentru titularul ei şi nu
poate fi transmisă altei persoane, chiar dacă aceasta este membru a aceleaşi familii,
c. conform SNC pentru ca cumpărătura să fie atribuită la cheltuieli este necesar să
fie anexat bonul de plată, însă deţinătorul patentei nu efectuează operaţiuni de casă,
astfel reducându-se esenţial numărul clienţilor – persoane juridice.
Patenta se eliberează de Inspectorului fiscal teritorial pe un termen nelimitat, de cel
puţin o lună la dorinţa deţinătorului acesteia.
O altă modalitate de lansare în afaceri este franchisingul. Prin franchising se înţeleg
relaţiile contractuale dintre vânzător (franchiser) şi cumpărător (franchisee) privind
acordarea drepturilor de operare a afacerii şi obţinerea asistenţei din partea vânzătorului
în schimbul unei plăţi.
Conform Asociaţiei Internaţionale de Franchising (IFA), franchisingul poate fi
practicat în peste 70 de domenii de activitate, cele mai populare fiind: alimentaţia (fast-
food), comerţul cu amănuntul, industria alimentară, business-servicii, saloane de
frumuseţe, servicii hoteliere, cluburi fitness, centre de instruire, agenţii de turism etc.
În Republica Moldova, apariţia franchisingului a fost condiţionată de adoptarea în
1997 a Legii cu privire la franchising. În prezent pe piaţa moldovenească activează aşa
francize ca: Mango, Celio, Mexx, Olsen, Sele, McDonald`s, РОСТИК’С KFC, Fornetti,
Buon Giorno, 1C etc. Cea mai mare extindere o au francizele din domeniul comerţului,
în special al confecţiilor, precum şi companiile din domeniul servici-ilor, cum ar fi fast-
food-urile. Apariţia marilor centre comerciale, mai ales în mun. Chişinău, a devenit de
asemenea un stimulent în dezvoltarea franchisingului. Dacă până nu demult
întreprinderile moldoveneşti erau cele care cumpărau francize, în ultimii ani au apărut şi
primii franchiseri locali. Reuşind să-şi creeze un nume şi să ocupe poziţia de lider pe
piaţa locală, astfel de companii ca Alina Electronic, Andi`s Pizza sau Neuron Grup au
început să vândă francize altor afaceri.

13. Planul financiar și riscurile afacerii

Planul financiar este o parte componentă a planului de afaceri al întreprinderii,
reprezentând cuantificarea financiară a planurilor de marketing şi de producţie, a pla-
nurilor investiţionale prevăzute de întreprindere spre implementare în scopul de a-şi
realiza obiectivele şi performanţele trasate pe termen lung şi pe termen scurt.
Planul financiar este un instrument care disciplinează afacerea şi asigură un
mana-gement eficient de diminuare a riscurilor de exploatare, de îndatorare, de
insolvabilitate şi a riscului variabilelor de reglare (rata dobânzii, cursul de schimb,
cotaţiile bursiere).
Prin executarea calitativă a planului financiar întreprinderile pot:
- îmbunătăţi fluxul de numerar – intrările şi ieşirile de numerar;
- optimiza portofoliul de produse;
- minimiza restanţele privind salarizarea personalului;
- spori nivelul de utilizare a capacităţilor de producţie;
- elimina întreruperile în procesul de producere;
- stabiliza nivelul de îndatorare;
- determina cu precizie necesităţile reale de finanţare.
Planul financiar trebuie prezentat în defalcări lunare pentru primul an de activita-
te, trimestrial pentru anul doi şi anual pentru următorii ani. Planul financiar integrea-
ză în sine următoarele proforme centralizatoare previzionate: contul de profit şi
pierderi; fluxurile de numerar pe activităţile desfăşurate de întreprindere (activitatea
operaţională, activitatea investiţională, activitatea financiară); bilanţul contabil.
Notiunea de risc in afaceri este inseparabil legata de notiunea de rentabilitate si de
cea de flexibilitate. Rezultatul firmei (profit sau pierdere) este influentat de
evenimentele neprevazute care insotesc activitatea sa.
 Riscul in afaceri se traduce prin variabilitatea rezultatului, afectand rentabilitatea
activelor si in consecinta rentabilitatea capitalului investit. Aceasta variabilitate poate
fi cu atat mai bine stapanita, cu cat firma poseda un grad mai mare de flexibilitate.
Riscurile activitatii economice rezulta in principal din incapacitatea firmei de a-si
adapta continuu costul (in sensul micsorarii) si de a se adapta la mediul economic.
Riscul in afaceri poate fi abordat fie din punctul de vedere al activitatii interne a
firmei, fie din punctul de vedere al mediului extern in care evolueaza aceasta.
In raport cu functiunile firmei, principalele categorii de riscuri interne sunt:
- riscurile legate de aprovizionare si desfacere (contracte care nu au putut fi onorate
de catre furnizori, ingustarea pietei de desfacere etc.);
- riscurile tehnologice (imposibilitatea achizitionarii tehnologiei moderne din cauza
problemelor legate in principal de finantarea investitiilor);
- riscurile generate de factorul uman (greve, incompetenta etc.);
- riscurile informationale (imposibilitatea de a tine pasul cu noile tendinte ale pietei).
Riscurile externe se manifesta in mediul in care firma isi desfasoara activitatea:
- riscurile politice se refera la schimbarile care pot modifica radical mediul economic
in care firma isi exporta in cea mai mare parte produsele (risc de tara);
- riscurile financiare afecteaza rezultatele firmei in urma unor schimbari ce apar in
conditiile pietei. Aceste riscuri sunt in afara sferei de control a firmei. De aici apare
necesitatea identificarii si a masurarii riscurilor conjuncturale si, in primul rand, a
riscului de pret si a riscului valutar;
- riscurile contractuale se refera la nerealizarea de catre partener a obligatiilor pe care
si le-a asumat prin contracte.
Acest risc poate aparea fie cand unul contracte nu mai prezinta interes pentru
partener (risc de neexecutare), fie cand partenerul nu mai este in masura sa-si
respecte obligatiile contractuale (risc de insolvabilitate).

14. Surse posibile de finanțare a unei afaceri

Printre potenţialele surse de finanţare a afacerii pot fi enumerate următoarele: -
capitalul propriu şi capitalul împrumutat de la familie şi prieteni;
- creditul bancar;
- emiterea de acţiuni şi obligaţiuni;
- programele speciale de finanţare; - fondurile de
capital de risc;
- leasingul;
- creditele de la furnizori şi clienţi;
- creditele pe efecte de comerţ (factoringul şi scontarea).
Capitalul propriu şi capitalul împrumutat de la familie şi prieteni
Această sursă de finanţare reprezintă cel mai frecvent punct de plecare în cazul
afacerilor mici şi noi. Instituţiile financiare sunt mai puţin deschise – în special în
perioadele de instabilitate economică – firmelor aflate la început decât celor cu o „is-
torie” bine conturată. Această atitudine se bazează pe o rată mai înaltă a insucceselor
înregistrată de afacerile noi.
Capitalul propriu oferă avantajul unei siguranţe mai mari – nu va fi retras în cazul
înrăutăţirii situaţiei financiare, cum se poate întâmpla în cazul unui credit bancar, nu
este necesară expunerea detaliată a planului de afaceri în faţa unor parteneri externi şi
nici aprobarea acestora pentru luarea deciziilor importante.
Prin urmare, această sursă de finanţare asigură flexibilitate, siguranţă şi indepen-
denţă. Totodată, în perspectiva atragerii de surse de finanţare exterioare, angajarea unor
fonduri proprii reprezintă o garanţie aotivaţiei întreprinzătorului pentru asi-gurarea
succesului afacerii.
Dezavantajele finanţării din surse proprii sunt şi ele importante:
- capitalul propriu este, în general, destul de limitat şi poate periclita dezvolta-rea
afacerii;
- în caz de nereusită, pierderea va fi suportată în întregime de întreprinzător (sau de
apropiaţii săi);
- firma va fi puţin cunoscută de instituţiile financiare şi va întâmpina greutăţi în
acumularea de fonduri în situaţii speciale.
În perioada de tranziţie parcursă de economia Republicii Moldova, majoritatea
întreprinzătorilor nu au avut rezerve suficiente pentru a finanţa afacerile proprii, dar
nici nu au avut întotdeauna oportunitatea de a apela la credite bancare. În aceste
condiţii prietenii şi cunoscuţii au reprezentat una dintre cele mai importante surse de
împrumuturi pentru formarea capitalului iniţial.
Creditul bancar
Creditul bancar reprezintă o sursă principală de finanţare, în special pentru firme-
le mici şi mijlocii. Însă accesul la credite al firmelor noi sau de mici dimensiuni este
mai dificil decât al firmelor cu o importantă istorie creditară.
Avantajele creditului bancar sunt următoarele: - obţinerea de fonduri
suplimentare;
- stabilirea unor relaţii de încredere cu instituţiile financiare şi accesul mai uşor la
alte servicii furnizate de bănci;
- lansarea de semnale pozitive pentru alţi potenţiali investitori, care să ofere
susţinere financiară;
- în cazul anumitor forme de credit, existenţa unui grad de flexibilitate privind
sumele angajate, termenii de creditare, dobânzile şi termenele de rambursare; -
necesitatea de a convinge banca de potenţialul pozitiv al afacerii sau simpla
completare a unei cereri de creditare poate „impune” întreprinzătorul să-şi analizeze
în mod obiectiv afacerea, să obţină o imagine clară a situaţiei sale financiare şi o
caracteristică a punctelor slabe şi a celor forte, a oportunităţilor şi ameninţărilor ce
caracterizează situaţia firmei, să reevalueze ideea proiectului, strategiile de
implementare etc.
Printre dezavantajele creditului bancar se numără:
- atitudinea sceptică şi reţinută a băncilor în ceea ce priveşte finanţarea noilor firme,
banca având nevoie de siguranţa că va primi înapoi banii acordaţi drept credit, în
timp ce firmele nou-înfiinţate nu oferă această garanţie din diferite motive (nu au
istoric, nu au experienţă, nu sunt stabile);
- riscul de a pierde garanţiile depuse pentru obţinerea creditului sau chiar riscul de
faliment în cazul nerestituirii creditului;
- implicarea unui factor extern în managementul firmei, apariţia unor restricţii; -
expunerea proiectului la riscuri noi – de exemplu riscul ratei dobânzii;
- riscul întreruperii creditării în cazul unor evenimente nefavorabile pentru firmă.
Emiterea de acţiuni şi obligaţiuni
Reprezintă o sursă importantă de finanţare pentru firmele mari, însă este mai pu-ţin
accesibilă firmelor aflate la început de activitate.
Programe speciale de finanţare
Examinând anterior tipurile de finanţare sub formă de ajutoare şi subvenţii, am
remarcat tangenţial şi sursele de obţinere a acestora – statul sau colectivităţile locale,
care, prin intermediul programelor speciale de finanţare (rambursabile, parţial ram-
bursabile sau granturi), stimulează crearea întreprinderilor în anumite domenii de
activitate de interes general.
Dintre sursele de finanţare a afacerii prin programe speciale se pot evidenţia
următoarele:
- bugetul statului (prin programe naţionale de finanţare);
- bugetele locale (prin programe regionale şi locale de finanţare); - fondurile
structurale (prin finanţări nerambursabile);
- fondurile de garantare (garanţii bancare);
- organismele nebancare (microfinanţări, credite).
Obţinerea unor astfel de finanţări presupune:
- informarea permanentă asupra programelor existente;
- studierea criteriilor de eligibilitate, a documentaţiei necesare, a termenelor de
depunere a cererilor de finanţare, a condiţiilor de derulare a finanţării şi de evaluare a
proiectului;
- selectarea variantelor potrivite cu profilul de activitate al firmei; - perfectarea
documentaţiei necesare şi depunerea proiectului.
Înainte de a depune o cerere de finanţare, este necesară o evaluare riguroasă a
şan-selor de reuşită ale acesteia, evitatând astfel consumurile ineficiente de timp şi
bani.
În unele cazuri însuşi programul de finanţare poate indica oportunităţi şi variante noi
de extindere sau diversificare a activităţii firmei.
Înainte de a căuta programe speciale de finanţare, întreprinzătorul trebuie să
estime-ze corect efectele unei astfel de mişcări strategice. De multe ori finanţarea
acordată în condiţii teoretic avantajoase se poate transforma într-o problemă, mai
ales în cazul în care firma nu reuşeşte să o folosească în termenii prevăzuţi de
programul de finanţare.
În plus, întreprinzătorul trebuie să ţină cont şi de condiţiile referitoare la contri-
buţia proprie în cadrul proiectului, precum şi la garanţiile necesare.
Fondurile de capital de risc
Sunt surse de finanţare specializate în cadrul proiectelor investiţionale, al căror risc
de eşec al cărora este mai înalt, dar cazurile de succes fiind totuşi suficiente pen-tru a
compensa pierderile.
De regulă, fondurile de risc investesc în capitalul firmei în calitate de acţionar
minoritar şi îşi retrag participarea după o perioadă de aproximativ 3-5 ani, timp în
care firma îşi consolidează poziţiile. Ele câştigă din diferenţa dintre valoarea acţi-
unilor în momentul efectuării investiţiei şi cea obţinuţă în momentul retragerii lor din
participare.
Principalele avantaje ale acestei forme de finanţare sunt:
- primirea unei infuzii de capital pentru o perioadă îndelungată, timp în care nu
trebuie plătite dobânzi (nici dividendele nu sunt o prioritate a acestui tip de fond);
 - primirea unei sume care nu figurează în evidenţele firmei ca datorii, ci ca surse
financiare proprii – prin urmare, gradul de îndatorare a firmei nu este afectat; -
odată cu banii, fondul aduce şi consilierii săi, care asistă întreprinzătorul în
managementul firmei;
- păstrarea controlului majoritar asupra capitalului firmei;
- existenţa unui semnal privind viabilitatea firmei pe termen mediu.
Există şi dezavantaje ale acestei forme de finanţare, cum ar fi:
- dificultatea de obţinere a acestor fonduri (în general, în economiile dezvoltate, se
apreciază că numai 1% din cererile de finanţare sunt aprobate);
- necesitatea de a participa cu fonduri proprii considerabile la afacere (fondurile de
risc sunt, de regulă, acţionari minoritari);
- implicarea unui partener extern în managementul firmei;
- necesitatea unor eforturi suplimentare privind prezentarea regulată a situatiei
firmei către fondul de investitii;
- necesitatea găsirii unei surse alternative de finanţare în momentul retragerii
fondului de risc şi posibilitatea interpretării acestei retrageri ca un semnal ne-gativ
privind activitatea firmei.
Leasingul
Leasingul este o formă specială de realizare a operaţiei de creditare pe termen mediu
şi lung, care se aplică, de regulă, pentru procurarea echipamentului indus-trial.
Echipamentul este cumpărat de către societatea de leasing şi este închiriat ulterior
solicitantului. De multe ori, solicitantul însuşi este mandatat în numele societăţii de
leasing să cumpere echipamentul de care are nevoie. Codul civil al Republicii
Moldova, în art.923 alin. (1), defineşte astfel contractul de leasing: „Prin contractul
de leasing, o parte – creditorul financiar (locator) – se obligă să dobândească în
proprietate sau să producă bunul mobil specificat în contract şi să-l dea în posesiune
şi folosinţă, pentru o perioadă determinată în contract, celeilalte părţi (locatar), iar
aceasta se obligă la plata în rate a unei sume de bani (redevenţă).”
Această formă de leasing se numeşte şi leasing comercial, reprezentând forma
principală a acestei surse de finanţare.
Forme speciale de leasing sunt lease-back şi time-sharing:
- în cazul formei de lease-back, posesorul echipamentului, care are nevoie ur-gentă
de bani, vinde utilajul unei societăţi de leasing, închiriindu-l apoi de la aceasta;
- în cazul formei de time-sharing, există mai mulţi solicitanţi care vor să utili-zeze
acelaşi echipament, dar fiecare îl foloseşte o anumită perioadă de timp.
Indiferent de forma leasingului, la sfârşitul perioadei stabilite solicitantul are mai
multe opţiuni:
1) încetarea contractului;
2) continuarea lui pentru o nouă perioadă de timp; 3) cumpărarea utilajului la preţul
prestabilit.
Creditele de la furnizori şi clienţi
Din momentul în care firma a primit bunuri sau servicii livrate de către furnizori şi
până în momentul plăţii efective, întreprinzătorul beneficiază, de fapt, de un credit
din partea furnizorului. O situaţie asemănătoare apare în cazul în care clienţii plă-
tesc anticipat bunurile sau serviciile. Evident, acest tip de finanţare reciprocă se face
în condiţii de încredere, sumele antrenate nefiind foarte mari, dar suficiente pentru a
optimiza fluxul de numerar al unei firme pe o perioadă scurtă de timp.
 Bineînţeles, este în interesul firmei, pe de o parte, să prelungească perioada de plată
către furnizorii săi, iar pe de altă parte, să-şi încaseze cât mai repede creanţele de la
clienţi. Însă acest „interes” va fi gestionat astfel încât să nu afecteze relaţiile de
afaceri ale firmei cu clienţii şi furnizorii. Căutarea metodelor alternative de plată şi
negocierea unor condiţii avantajoase constituie unul dintre pilonii principali ai
managementului fluxului de numerar al firmei.
Factoringul şi scontarea
Factoringul reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile
comerciale prin compensarea creditului furnizor. Creditul este garantat printr-o fac-
tură emisă înainte de termenul de scadenţă prevăzut în contractul de vânzare-cumpă-
rare încheiat între un furnizor şi un cumpărător. Codul civil al Republicii Moldova
tratează noţiunea dată în articolele 1290-1300. Astfel, în art. 1290 alin. (1) contrac-
tul de factoring este definit după cum urmează: „Prin contractul de factoring, o parte,
care este furnizorul de bunuri şi servicii (aderent), se obligă să cedeze celeilal-te
părţi, care este o întreprindere de factoring (factor), creanţele apărute sau care vor
apărea în viitor din contracte de vânzări de bunuri, prestări de servicii şi efectuare de
lucrări de către terţi, iar factorul îşi asumă cel puţin 2 din următoarele obligaţii:
a) finanţarea aderentului, inclusiv prin împrumuturi şi plăţi în avans; b) ţinerea
contabilităţii creanţelor;
c) asigurarea efectuării procedurilor de somare şi de încasare a creanţelor;
d) asumarea riscului insolvabilităţii debitorului pentru creanţele preluate (del-
credere)”.
Banca (factorul) se obligă, prin contractul de factoring, să plătească, la prezen-tarea
de către furnizor (aderent) a documentelor care atestă o creanţă comercială, o
anumită sumă de bani în schimbul unui comision.
Se deosebesc următoarele tipuri de factoring: - disponibil (sau finanţare imediată) şi
- indisponibil (sau finanţare la încasare).
Factoringul disponibil (sau finanţarea imediată) reprezintă suma de bani pe care o
plăteşte banca la prezentarea facturilor.
Factoringul indisponibil (sau finanţarea la încasare) reprezintă suma de bani pe care
banca o achită în momentul încasării facturilor.
În cazul în care există o factură achitabilă la scadenţă, dar necesitatea de bani apa-
re înainte de scadenţă, atunci factura va fi achitată de către bancă la un preţ mai mic
decât cel înscris pe factură, urmând ca banca să încaseze preţul total al facturii. Din
diferenţa dintre preţul plătit de bancă şi cel încasat de ea la scadenţa facturii, banca
îşi acoperă cheltuielile şi îşi formează profitul. Banca va cumpăra, practic, factura
respectivă la un preţ mai mic. Factoringul este, de regulă, accesibil pentru firmele cu
o reputaţie stabilă şi este contractat sub garanţii importante, solicitate de bancă.
Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile
comerciale prin achitarea înainte de scadenţă a unor efecte comerciale – trate (cam-
bii), bilete la ordin (Codul civil, art. 1279) etc. Scontarea reprezintă o operaţie de
cumpărare de către bănci a efectelor de comerţ, deţinute de clienţii lor, în schimbul
acordării creditului de scont şi reţinerii de către bancă a unei sume denumite agio,
formate din valoarea scontului adunată cu comisioanele.
Ca orice operaţie de creditare, scontarea presupune şi depunerea unei garanţii, sta-
bilite de comun acord cu clientul băncii, suplimentar aplicării unui procent de comi-
sion la valoarea nominală a efectelor scontate. În cazul în care beneficiarul are
 nevoie de bani înainte de scadenţă, el poate sconta efectul comercial respectiv la o
bancă comercială, urmând ca banca să-i achite o sumă mai mică decât cea înscrisă pe
efec-tul comercial şi să recupereze la scadenţă banii de la tras (plătitor) sau să
resconteze efectul comercial înainte de scadenţă la altă bancă sau chiar la Banca
Naţională.

15. Noțiunea de antreprenor. Tipuri. Calități

Termenul de întreprinzător provine de la „entrepreneur”, din franceză, desemnând o
persoană ce iniţiază o acţiune, o activitate pe cont propriu. Astfel, având în vedere cele
menţionate anterior, pot fi formulate unele definiţii ale întreprinzătorului.
Definiţia 1 Întreprinzătorul este persoana : care identifică oportunitatea unei afaceri, îşi
asumă responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru
începerea activităţii.
Definiţia 2 Întreprinzătorul este persoana : care îşi asumă riscurile conducerii unei
afaceri.
 Definiţia 3: Întreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare funcţionării
unei afaceri bazate pe inovaţie.
Definiţia 4 Întreprinzătorul este o : persoană fizică autorizată sau o persoană juridică
care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau
cu persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea
desfăşurării unor acte de comerţ în scopul obţinerii de profit prin re-alizarea
de bunuri materiale, respectiv prestarea de servicii şi vânzarea acestora pe
piaţă, în condiţii de concurenţă.
Întreprinzătorii activează în toate domeniile – educaţie, medicină, cercetare, in-
ginerie etc. –, dar cei mai mulţi se manifestă în sfera economică.
După condiţiile de înfiinţare a firmei, A. Smith (economist, om politic şi filo-zof
scoţian) deosebeşte două tipuri de întreprinzători: întreprinzătorul artizan – de regulă
mai tânăr, care îşi creează afacerea fără a avea o experienţă suficientă, mai ales în
materie de gestiune, posedă în special competenţe tehnice şi se lansează în activităţi slab
inovative; şi întreprinzătorul speculativ-oportunist – mai în vârstă decât primul şi mai
experimentat îndeosebi în materie de gestiune, el îşi iniţiază şi dezvoltă afacerea pe baza
unei inovaţii, folosind atât capitalul propriu, cât şi un solid sprijin extern.
După profilul conducătorului şi stilul de gestiune a afacerii, acelaşi savant clasifică
întreprinzătorii în trei categorii: întreprinzătorul specialist – care operează prioritar în
domeniul tehnic sau informatic şi care se interesează înainte de toate de condiţiile de
fabricaţie a produsului sau serviciului, punându-şi în valoare competenţele profesion-ale
rezultate din specializarea şi cunoştinţele sale; întreprinzătorul manager, care se
concentrează asupra problemelor de gestionare a resurselor, bazându-se pe formaţia sa
universitară sau pe experienţa profesională, punând accentul pe reducerea costurilor, pe
investiţiile adiacente producţiei şi pe informatizarea activităţilor; şi întreprinzătorul
comercial, care este interesat în special de problemele de fabricaţie şi de gestiune.
Pornind de la aspiraţiile şi priorităţile stabilite, savanţii francezi P. A. Julien şi M.
Marchesnay consideră că există două tipuri de întreprinzători: întreprinzători „care
acumulează” şi întreprinzători „care valorifică”. Această concepţie se bazea-ză pe
principiul că există trei mari aspiraţii socioeconomice ale întreprinzătorului: perenitatea
şi creşterea firmei, pe de o parte, şi independenţa întreprinzătorului, pe de altă parte.
Primele reprezintă de fapt o permanentă preocupare pentru continua-rea afacerii în
speranţa transmiterii ei către o altă persoană din familie sau din afara acesteia, iar
independenţa rezultă din puternicul ego al întreprinzătorului, care îl determină să
dorească a fi liber în formarea şi utilizarea capitalurilor necesare şi soluţionarea
proceselor decizionale. Ca urmare, aceste trei aspiraţii generează la întreprinzător două
moduri diferite de a acţiona, şi anume: logica de acţiune patri-monială şi logica de
acţiune antreprenorială.
Mai pot fi evidenţiate următoarele două tipuri de întreprinzători: Întreprinzătorul
clasic, centrat pe obţinerea de profit, constituie categoria de în-
treprinzător cea mai reprezentativă, iar din punctul de vedere al rezultatelor activi-tăţii
sale, prezintă maximum de performanţă.
Întreprinzătorul tehnic posedă, în general, cel puţin o diplomă universitară, de obicei
de inginer. El este tânăr (circa 35- 40 ani), înarmat cu o puternică dorinţă de a reuşi, iar
talentul lui antreprenorial este adesea moştenit. Întreprinzătorul „tehnic” este strâns
legat de inovaţie (comercializarea unor produse noi, tehnologii avansate, schimbări
organizaţionale sau manageriale).
Alte caracteristici ale antreprenorilor sunt următoarele:
Determinare şi perseverenţǎ. Mai mult decât oricare alt factor, dedicarea totalǎ pentru
succes îl determină pe antreprenor să depăşească toate obstacolele. Deter-minarea
puternicǎ şi perseverenţa îl ajută sǎ facă faţǎ oricăror greutăţi, pe care alte persoane le-ar
considera insurmontabile şi pot compensa, uneori, lipsa de experienţǎ şi de îndemânare
a personalului angajat.
Dorinţa de a câştiga. Antreprenorii examinează o situaţie, determinǎ cum îşi pot mǎri
şansele de câştig şi acţionează în consecinţă. Ca rezultat, riscurile considerate mari de
persoanele obişnuite sunt uşor asumate de antreprenori.
Căutarea feedback-ului. Antreprenorii eficienţi sunt adesea descrişi ca având ca-
pacitatea de a învăţa repede şi dorinţa puternicǎ de a şti cât de bine se descurcǎ şi cum
îşi pot îmbunătăţi rezultatele. Feedback-ul este important, deoarece antrepreno-rul este
dispus sǎ înveţe din greşeli şi din experienţele anterioare.
Rezolvarea problemelor persistente. Antreprenorii nu sunt intimidaţi de situaţiile
dificile. Încrederea în sine şi optimismul general îi fac sǎ vadă imposibilul ca pe ceva ce
necesitǎ mai mult timp pentru a fi rezolvat, însă nicidecum irealizabil. Probleme-le
simple îi plictisesc, iar simţul realităţii îi ajută să aprecieze corect ceea ce pot şi ceea ce
nu pot sǎ facă şi unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar
de neevitat.
Iniţiativǎ şi responsabilitate. Antreprenorii au fost întotdeauna consideraţi per-soane
independente; ei caută şi preiau iniţiativa, nu evită situaţiile în care sunt perso-nal
răspunzători pentru succesul sau eşecul întregii operaţiuni. Le place sǎ se implice în
probleme în care impactul lor personal poate fi măsurat.
Orientare spre oportunităţi. Ceea ce-i caracterizează pe antreprenori este con-
centrarea pe oportunitate mai mult decât pe resurse, structurǎ sau strategie. Odată ce
decizia a fost luată, ei acţionează în mod calculat, încearcă sǎ obţină cât mai multe şanse
de câştig, dar evitǎ sǎ-şi asume riscuri inutile.
Toleranţǎ pentru eşec. Antreprenorii consideră eşecul ca fiind o experienţǎ din care
pot învăţa. Cei mai eficienţi antreprenori sunt cei care se aşteaptă la dificultăţi şi nu sunt
dezamăgiţi, descurajaţi sau deprimaţi de un eşec.
Încredere în sine şi optimism. Deşi antreprenorii întâmpinǎ adesea obstacole ma-jore,
încrederea în abilităţile personale îi determinǎ sǎ le depăşească şi îi face pe ceilalţi sǎ-şi
menţină optimismul.
Clarviziune. Antreprenorii ştiu unde vor sǎ ajungă. Ei au o viziune clară despre ceea
ce vor sǎ fie firma lor. Nu toţi antreprenorii au concepte predeterminate pentru firmele
lor, unii şi le dezvoltǎ în timp, conştientizând ce este firma şi ce poate ajunge.
Nivel mare de energie. Munca enormă depusǎ de antreprenori presupune o energie
enormă. Mulţi antreprenori îşi dozează cantitatea de energie monitorizând cu grijǎ ce
mănâncă, ce beau, fac exerciţii fizice şi ştiu când sǎ se retragă pentru relaxare.
Creativitate şi spirit de inovaţie. Creativitatea a fost privitǎ timp îndelungat ca ceva
genetic, cu care te naşti şi pe care nu o poţi dobândi.
Independenţa. Frustrarea în faţa sistemelor birocratice, împreunǎ cu dorinţa de a
schimba ceva, face din antreprenori nişte persoane independente, care acţionează după
concepţiile proprii. Totuşi trebuie să existe limite şi decizii impuse de autorită-ţile
statale, pentru a crea cadrul propice activităţii de antreprenoriat.
Lucru în echipǎ. Dorinţa de independenţǎ şi autonomie nu îl împiedică pe antre-
prenor sǎ lucreze în echipǎ. De fapt, în timp ce antreprenorul se ocupă de viitorul firmei,
personalul realizează activităţile curente, la fel de necesare.
Abilitǎţi manageriale. Acestea nu sunt indispensabile, însă un antreprenor de succes
are nevoie şi de acest tip de cunoştinţe.

16. Întreprinzătorul și managerul

Antreprenor, -oare: Persoana care conduce o antrepriza
Manager: 1. Persoana care exercita, în mod permanent, conducerea unei entitati
economice, îndeplinind, integral sau partial, functiile de previziune si organizare a
activitatii, de coordonare si antrenare a personalului subordonat si de control asupra
îndeplinirii obiectivelor propuse. 2. Persoana care se ocupa cu problemele
administrative si organizatorice ale unui sportiv sau ale unei echipe sportive ori ale unui
colectiv artist.
Pentru ca cei care citesc acest blog sunt in primul rand interesati de afaceri, in
continuare vom lasa de o parte explicatiile referitoare la activitatea sportiva si vom
incerca sa dam mai multe detalii despre ceea ce inseamna un antreprenor si ce
inseamna un manager.
Antreprenor: o persoana care decide sa demareze o activitate economica, care
adopta un comportament activ si novator, care mobilizeaza resurse pentru a demara
afacerea dorita si care accepta riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi.
Un antreprenor bun in general are o serie de calitati, dintre care enumeram:
- spirit de initiativa
- dorinta de a castiga si de a fi independent
- spirit organizatoric si capacitatea de planificare
- creativitatea si spirit de inovatie
 - orientare spre oportunitati
- capacitate de analiza a riscului si asumarea riscurilor
- capacitate de luare a deciziilor
- putere de munca
- cautarea feedback-ului si dorinta de a sti cum îsi pot îmbunatati rezultatele
- determinare si perseverenta
- lucru în echipa
- toleranta pentru esec
- incredere în fortele proprii
Daca ne uitam pe acesta lista realizam ca pentru a deveni un antreprenor de
succes e nevoie de foarte multe calitati. Pentru persoanele dornice sa creeze, sa
inoveze, care sunt pregatite sa munceasca mult si care isi doresc sa isi ia soarta în
propriile maini antreprenoriatul e „un pas natural” in cariera.
Manager: este persoana responsabila de planificarea si conducerea unui grup de
persoane, monitorizarea activitatii lor si luarea de masuri corective atunci cand este
necesar. Managerii pot indruma angajatii sau persoanele cu care lucreaza direct sau
pot actiona prin intermediul unor structuri intermediare cu functii de supraveghere si
indrumare.
Managerul trebuie să fie familiarizat cu munca pe care cei din subordinea sa
trebuie sa o desfasoare. Chiar daca el supervizeaza munca celorlalti nu trebuie sa fie
cel mai bun, în orice sau toate domeniile persoanele din subordine lucreaza. Este mai
important pentru manager sa stie cum sa gestioneze relatiile cu angajatii si dintre
angajati si cum sa faca ca munca prestata de ceilalti sa fie cat mai buna, in sensul
atingerii rezultatelor propuse. Un manager poate avea puterea de a angaja sau
concedia angajati sau de a ii promova. Managerul are autoritatea de a schimba
sarcinile de lucru ale membrilor echipei.
Un bun manager, indiferent de domeniu trebuie sa dea dovada de anumite calitati,
care pot fi in mare masura din nastere sau dobandite pe parcursul carierei. Dintre
acestea enumeram:
- bun organizator, cu o mare capacitate de planificare
- capacitatea de a lua decizii rapid si de a-si asuma responsabilitatile
- putere de munca si capacitatea de a disponibiliatea de a lucra atunci cand e
nevoie
- putere mare de sinteza si analiza si viziune de ansamblu
- prezenta de spirit, intuitie, imaginatie in rezolvarea unor situatii neprevazute;
- onestitate, corectitudine, obiectivitate atat in relatiile cu angajatii cat si in
relatiile cu partenerii de afaceri
- calitati de relationare cu subalternii
- nivel ridicat de cunostinte in domeniul managementului, legislatiei economice,
marketingului, planificarii financiare, resurselor umane
- abilitati de comunicare si mult tact
17. Tipurile și politicile de planificare
Funcţia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizaţiei şi
acţiunile ce trebuie de întreprins pentru a atinge aceste scopuri.
Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaţie. Orice organizaţie există
pentru a atinge anumite scopuri. Planul este traseul de mişcare a organizaţiei spre
obiectivele preconizate şi cuprinde în sine schemele de repartizare a resurselor, diverse
grafice, sarcini intermediare. Deci planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor
şi a căilor de realizare a acestora.
A planifica – a concretiza în documente prevederile strategiei şi tacticii adoptate
pentru o anumită perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la
care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru îndeplinirea lor,
sarcinile concrete care revin executanţilor la diferite nivele de conducere şi pe
compartimente funcţionale.
Procesul de planificare începe de la determinarea misiunii organizaţiei. Misiunea
este obiectivul de bază, sau cauza majoră pentru care organizaţia există. Misiunea
diferenţiază o organizaţie de alta, determină statutul firmei, asigură direcţia de orientare
în elaborarea planurilor strategice şi tactice. La stabilirea misiunii de obicei sunt
descrise potenţialele pieţe şi consumatori, produsul sau serviciul şi sistemul tehnologic
de producţie. Misiunea este o adresare mai mult spre exterior. Ea argumentează
necesitatea existenţei organizaţiei.
Planurile strategice determină acţiunile sau paşii pe care compania intenţionează
să-i întreprindă pentru realizarea obiectivelor strategice, care descriu situaţia (intenţiile)
organizaţiei în viitor.Ca regulă planurile strategice presupun perioade îndelungate de la
2pînă la 5 ani înainte.
Planurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea în practică a
planurilor strategice. De regulă presupun acţiuni pe o perioada scurtă – de obicei un an.
În organizaţie planurile tactice prevăd acţiunile concrete ale subdiviziunilor îndreptate
spre atingerea scopurilor strategice. Elaborarea activităţilor tactice în concordanţă cu
strategia corporativă ca regulă este în competenţa managerilor de nivel mijlociu.
Planurile operaţionale sunt nişte rezultate concrete care trebuie realizate de
grupurile de lucru, lucrători individuali. Ele sunt elaborate la nivelurile inferioare şi
indică consecutivitatea acţiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor operaţionale ce
contribuie la realizarea planurilor tactice. Planificarea operaţională presupune
elaborarea planurilor-grafic care determină limitele temporale pentru rezolvarea fiecărei
sarcini operaţionale de lucru.
Necesitatea planurilor şi obiectivelor reies din funcţiile pe care acestea le
îndeplinesc :
- Argumentare. Misiunea conţine informaţia referitor la sensul existenţei firmei.
- Sursă de motivare şi ghid de acţiune – colaboratorii înţeleg la care rezultat tinde
compania şi ce acţiuni trebuie ei să întreprindă.
- Bază de adoptare a deciziilor - cunoscând rezultatele finale( limitele în care se
poate de acţionat) este mai uşor de adoptat decizii operaţionale şi tactice.
- Stabilesc standardele - obiectivele determină rezultatele scontate şi servesc ca
etaloane la evaluare.
Indiferent de nivel obiectivele trebuie să corespundă anumitor caracteristici:
- concrete şi măsurabile.
- orientate în timp.
- dificile dar accesibile – reale de realizat.
- să cuprindă toarte aspectele majore ale activităţii.
- legătura directă cu nivelul de recompensă.
Principiile planificării:
- Număr maxim de colaborator implicaţi în elaborare.
- Flexibilitate şi decentralizare.
 - Continuitate.
- Coordonarea pe orizontală şi pe verticală
- Economicitatea
- Metode de elaborare a planurilor:
- Metode de balanţă
- Metode normative
- Metode matematice

18. Importanța planificării

Foarte mulţi antreprenori consideră că planurile de afaceri servesc pentru a deschide o
afacere, a lua un împrumut sau a atrage investitori. Dar acesta este doar unul dintre
scopurile documentului în cauză. Planul de afa-ceri are şi sarcina de a prognoza evoluţia
firmei, de a stabili necesităţile pentru aloca-rea resurselor, de a accentua punctele-cheie
şi de a oferi soluţii atât pentru probleme, cât şi pentru oportunităţi.
În primul rând, este nevoie de a stabili scopul planului, de exemplu:
- a defini noua afacere;
- a defini şi a stabili obiectivele şi programele pentru atingerea aces-tor obiective;
- a analiza afacerea şi a stabili mo-dalităţile de intervenţie în caz de necesitate;
- a argumenta luarea unui împrumut;
- a defini relaţiile dintre parteneri;
- a stabili valoarea afacerii pentru vânzare sau în alte scopuri legale;
- a evalua o linie de produse noi, o campanie de promovare etc.
Planul de afaceri se utilizează pentru stabilirea obiectivelor concrete, a
responsabilităţilor şi a termenelor pen-tru dirijarea businessului.
Un bun plan de afaceri:
- ia în considerare toate aspectele importante ale businessului;
- stabileşte sarcini concrete pentru angajaţi şi departamente, precum şi ter-menele
finale de implementare;
- este practic, incluzând câteva căi de implementare pentru fiecare strategie; - este
bine structurat, având o serie de puncte de reper, care servesc drept măsură a inovaţiei
şi a performanţei corporative totale. Dacă compania depăşeşte sau nu atinge aceste
puncte de reper, atunci ea va trebui să ajusteze obiectivele sau să modifice strategiile
pentru a răspunde realităţilor pieţei.
Variaţiile pozitive şi negative pot afecta planul de afaceri. Dacă, de exemplu,
vânzările depăşesc prognoza pentru o perioadă dată, va trebui să fie revăzuţi aşa factori
critici cum sunt capacităţile de producţie, necesităţile de personal, cheltuie-lile pentru
arendă, canalele de distribuţie şi dinamica mijloacelor băneşti sau, dacă apare un nou
produs sau serviciu pe piaţă, va trebui să fie colectată informaţia efecti-vă despre pieţe
şi concurenţă, care, de asemenea, va fi valoroasă pentru modificarea planului de afaceri.
Planul de afaceri este prima şi, poate, cea mai bună oportunitate a managementu-
lui de a atrage interesul investitorului potenţial. El descrie produsul sau serviciul şi
defineşte piaţa în termeni cantitativi şi calitativi, permiţând investitorilor să înţeleagă
capacitatea managementului de a dirija compania.
Planul de afaceri este important din mai multe motive. El determină manage-
mentul să analizeze:
- Ideea afacerii
 - Obiectivele
- Echipa managerială
- Produsul
- Strategia de marketing
- Concurenții
- Necesitatea de finanațare petermen lung și scurt
- Resursele și facilitățile
19. Determinați modalitățile de obținere a creditelor bancare
Creditul bancar reprezinta orice angajament de plata a unei sume de bani in
schimbul dreptului la rambursarea sumei platite,precum si la plata unei dobanzi sau a
altor cheltuieli legate de aceasta suma sau orice prelungire a scadentei unei datorii si
orice angajament de achizitionare a unui titlu care incorporeaza o creanta sau a altui
drept la plata unei sume de bani.
Aceasta forma de credit este foarte larg raspandita avand ca obiect acea parte
disponibila a capitalului numita capital de imprumut. Creditul bancar este principala
sursa pentru asigurarea fondurilor banesti necesare diferitelor sectoare de activitate ale
economiei nationale. El intra in categoria imprumuturilor in bani.
Tipuri de credite bancare
a) Avansurile in cont curent - credite de casa sau de trezorerie.
Aceste credite sunt destinate sa acopere nevoile curente ale agentilor economici
(cheltuielile de productie imprevizibile si greu de localizat pe obiecte).
Acordarea creditului are la baza depozitele compensatorii. Agentii economici isi
pastreaza disponibilitatile in cont, fapt ce permite bancilor sa acopere nevoile curente
prin redistribuirea acestor depozite din conturile curente.
b) Liniile de credit
Bancile deschid agentului economic linii de credite in cadrul carora stabilesc un plafon
maxim de credite, ce urmeaza a fi puse la dispozitia agentului economic. Se cunosc mai
multe feluri de linii de credite:
- credite provizorii (neconfirmate)
- credite confirmate
In cazul creditelor provizorii, bancile comerciale, pot cere agentului economic in
orice moment acoperirea debitului.
Creditele confirmate sunt mult mai avantajoase pentru debitor. Ele se bazeaza pe un
acord scris, in cadrul caruia posibilitatile de acordare a creditului se stabilesc pentru o
anumita perioada prevazuta in contract, in cadrul caruia sunt prevazute termene precise
de rambursare.
Linia de credit este o modalitate de creditare a agentilor economici, care functioneaza
dupa sistemul revolving, respectiv se pot efectua trageri si rambursari pe toata durata de
valabilitate a liniei, cu conditia ca soldul zilnic al angajamentelor sa nu depaseasca
volumul liniei de credite aprobat.
Acest tip de credite se acorda clientilor cu performante economico-financiare bune, care
sunt clienti permanenti ai bancii.
Liniile de credite se acorda pe o perioada de 12 luni, volumul acestora se stabileste
astfel:
Durata medie de incasare a clientilor, reprezinta amanarea medie a platii, acordata
clientilor, si se calculeaza utilizand urmatoarea formula:

c) Credite pe stocuri sau credite sezoniere - sunt menite sa asigure resursele necesare
in cazul aparitiei unui dezechilibru in circuitul aprovizionarii, productiei si desfacerii.
Acordarea creditelor este garantata cu stocul de marfa aflat in procesul de productie sau
de circulatie al acestora.
d) Garantul - este un titlu, un instrument care atesta existenta marfurilor intr-un depozit
general (porturi, vami). Prin natura lui el permite transmiterea proprietatii pentru
obtinerea si garantarea creditului bancar. Acest instrument poate fi utilizat fie ca un efect
de comert, fie mobilizat, negociat, vandut bancii, dandu-se astfel posibilitatea acesteia
sa acorde un credit (resursa de recreditare). In practica tarilor vest-europene, warantul
imbraca forme diversificate dupa cum urmeaza.
- garantul agricol - in acest caz se pune gaj pe culturi si echipamente de
exploatare agricole;
- garantul hotelier - gaj pentru materiale si echipament hotelier;
- garantul petrolier - gaj asupra stocurilor minime petroliere;
- garantul industrial - posibila gajarea asupra produselor industriale.
Toate aceste tipuri de credite bancare sunt majoritare in activitatea bancilor in
general, a celor comerciale in special. Aceste credite sunt destinate acoperirii
necesitatilor agentilor economici.
Acoperirea financiara a nevoilor de investitii are la baza ale modalitati de
mobilizare ale activelor financiare disponibile, una din aceste modalitati reprezinta
aceea a creditului obligatar.

20. Descrieți importanța creditelor pe termen scurt și argumentați avantajele și

dezavantajele finanțării externe și finanțarea afacerii

Creditul bancar reprezintă o sursă principală de finanţare, în special pentru firme-le

mici şi mijlocii. Însă accesul la credite al firmelor noi sau de mici dimensiuni este
mai dificil decât al firmelor cu o importantă istorie creditară.
Avantajele creditului bancar sunt următoarele: - obţinerea de fonduri
suplimentare;
- stabilirea unor relaţii de încredere cu instituţiile financiare şi accesul mai uşor la
alte servicii furnizate de bănci;
- lansarea de semnale pozitive pentru alţi potenţiali investitori, care să ofere
susţinere financiară;
- în cazul anumitor forme de credit, existenţa unui grad de flexibilitate privind
sumele angajate, termenii de creditare, dobânzile şi termenele de rambursare; -
necesitatea de a convinge banca de potenţialul pozitiv al afacerii sau simpla
completare a unei cereri de creditare poate „impune” întreprinzătorul să-şi analizeze
în mod obiectiv afacerea, să obţină o imagine clară a situaţiei sale financiare şi o
caracteristică a punctelor slabe şi a celor forte, a oportunităţilor şi ameninţărilor ce
 caracterizează situaţia firmei, să reevalueze ideea proiectului, strategiile de
implementare etc.
Printre dezavantajele creditului bancar se numără:
- atitudinea sceptică şi reţinută a băncilor în ceea ce priveşte finanţarea noilor firme,
banca având nevoie de siguranţa că va primi înapoi banii acordaţi drept credit, în
timp ce firmele nou-înfiinţate nu oferă această garanţie din diferite motive (nu au
istoric, nu au experienţă, nu sunt stabile);
- riscul de a pierde garanţiile depuse pentru obţinerea creditului sau chiar riscul de
faliment în cazul nerestituirii creditului;
- implicarea unui factor extern în managementul firmei, apariţia unor restricţii; -
expunerea proiectului la riscuri noi – de exemplu riscul ratei dobânzii;
- riscul întreruperii creditării în cazul unor evenimente nefavorabile pentru firmă.

21. Etapele de întocmire a business planului

Elaborarea oricărui plan de afacere, se derulează în două etape:
I. culegerea informaţiilor necesare - se concretizează într-un studiu rapid cu privire
la posibilităţile de realizare a afacerii. Cele mai importante informaţii în acestă etapă se
referă la:
 capacitatea de absorbţie de către piaţă a produsului sau serviciului ce se va
realiza;
 tendinţele pieţei şi posibilităţi de expansiune;
 nivelul tehnic şi tehnologic;
 necesarul de maşini, utilaje, echipamente şi accesorii;
 lista furnizorilor;
 evaluarea costurilor etc.
II. sistematizarea şi prelucrarea informaţiilor în vederea elaborarii efective a planului
de afacere.
Înainte de prezentarea unei anume metodologii de elaborare a planului de afacere,
trebuie stabilite şi alte elemente deosebit de importante, cum ar fi:
 evaluarea gradului de profitabilitate a noii afaceri;
 modalitatea de finanţare;
 proiectarea elemetelor de cash-flow;
 evaluarea cât mai exactă a costurilor.
22. Etapele procesului de gestionare a unei afaceri
- cunoaşterea domeniului condus, a problemelor cu care se confruntă organizaţia,
prin diagnoză;
- construirea unui proiect de evoluţie a organizaţiei pentru rezolvarea problemelor
cu care se confruntă, prin prognoză;
- un moment esenţial este cel al formulării şi adoptării deciziei referitoare la
soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii;
- organizarea activităţilor, pentru punerea în practică a deciziei;
- motivarea angajaţilor pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestora;
- controlul, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile şi se
stabilesc măsurile de corectare corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate.
În funcţie de luarea deciziilor, conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei
faze:
  Faza pre-decizională:

- formularea problemei;
- prognozarea evoluţiilor posibile şi a unor soluţii alternative;
 Faza decizională:
- analiza, evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;
- adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerată optimă (decizia
propriu-zisă);
 Faza post-decizională:
- aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic şi uman);
- evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).
23. Repartizarea responsabilităților conform etapelor de pregătire și elaborare
a planului de afaceri
24. Tipurile de venituri și cheltuieli într-o afacere
25. Tipurile de rentabilitate într-o afacere
26. Perioada de recuperare a investițiilor
27. Planul operațional. Noțiunea. Tipuri de scheme utilizate la descrierea
planului operațional
28. Schema organizatorică a unei afacere de producere a covoarelor
29. Barierele de comunicare și căile de depășire prin schema propusă (covoare)
30. Analiza SWOT pentru caracterizarea avantajelor și dezavantajelor firmei
noastre
Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la
proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a
firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și
externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți
competitori cu scopul de a pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în
relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață.
Acronimul SWOT provine din engleză Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats, însemnând „Puncte tari, Puncte slabe, Oportunități, Amenințări”.
Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca
elementele de analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite
ulterior în cadrul proiectului, dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește
planificarea, livrabilele sau bugetul alocat și trebuie readus pe linia de plutire.
În cadrul analizei SWOT se va ține seama de faptul că:
Punctele tari și punctele slabe sunt concepte „statice”, bazate pe parametrii descriptivi ai
unei zone, într-o perioadă determinată de timp. Ele reprezintă ceea ce există.
Oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul, și se referă la alegerile pe care le au
de făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Ele reprezintă ceea ce va fi.
Exemple de întrebări la care ar trebui să răspundă managementul unei societăți
când efectuează analiza SWOT:
S – Puncte tari
- La ce suntem cei mai buni?
- Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?
- De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?
- Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare
- Ce resurse unice deținem?
 - De ce resurse financiare dispunem?
- Ce tehnologie folosim?
- Care este gradul de optimizare al proceselor interne?
W – Puncte slabe
- La ce suntem cei mai slabi?
- Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?
- Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?
- Care e poziția noastră financiară?
- Este disponibilă o estimare solidă a costurilor?
- A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli
neprevăzute?
- E nevoie ca anumite părți din proiect să fie externalizate?
- Ce nu facem bine?
- Ce ar trebui sa fie îmbunătățit?
- Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?
- Care sunt dezavantajele proiectului?
O – Oportunități
- Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?
- La ce tehnologie nouă am putea avea acces?
- Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?
- Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?
- Care sunt direcțiile strategice majore ale afacerii:
- Consolidare / Diversificare ?
- Specializare / Generalizare ?
- Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?
- Unde se poate identifica, sau cum se poate crea, un avantaj concurențial?
T – Amenințări
- Există deja pe piață o competiție bine închegată?
- Ce ar putea face concurența în detrimentul nostru?
- Ce legislație nouă ne-ar putea lovi interesele?
- Ce schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor populației și a stilurilor de
viață ar putea fi o amenințare pentru noi:
- Schimbările tehnologice?
- Schimbări ale curentelor artistice?
- Schimbări ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de
influența deosebită a Internetului?
- E dificilă înlocuirea personalului cu experiență?
- A fost noua tehnologie testată corespunzător?
- Cum ne va afecta ciclicitatea economică?
În urma analizei SWOT, indiferent de acțiunile stabilite, procesul decizional ar
trebui să includă următoarele elemente prioritare: construiește pe Punctele Tari, elimină
Punctele Slabe, exploatează Oportunitățile, îndepărtează Amenințările.
Analiza SWOT are și limitările sale, deoarece organizațiile pot să vadă unele
circumstanțe ca fiind foarte simple și pot trece cu vederea unele contacte strategice
fundamentale care ar putea apărea. Mai mult decât atât, categorizarea aspectelor ca
puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări ar putea fi un lucru foarte subiectiv
deoarece există un grad mare de incertitudine pe piață.
 31. Politica statului de susținere a IMM. Program de stat. Necesitatea susținerii.
Evoluția politicii (3 ani). Ajustarea politicii la UE
Întreprinderile mici deseori se ciocnesc cu greutăţi în perioada demarajului şi creşterii
extensive. Firma trebuie să procure spaţiu şi utilaj, să creeze reţeaua comercială proprie
şi sistemul de deservire a clienţilor. Pentru o afacere mică, o importanţă deosebită îl are
ajutorul financiar extern, serviciile de identificare a par-tenerilor şi de stabilire a
relaţiilor, precum şi asigurarea echilibrului necesar între datorii şi capitalul statutar.
Pentru etapa actuală de dezvoltare a sectorului antreprenorial din Moldova, expe-rienţa
mondială de susţinere de către stat a afacerilor mici prezintă un interes deose-bit.
În 2006 Republica Moldova a aprobat Legea privind susţinerea sectorului între-
prinderilor mici şi mijlocii, care prevede direcţiile susţinerii de stat a IMM-urilor,
subiectele şi obiectele susţinerii, fondurile specializate, strategiile de stat etc.
Susţinerea de către stat a întreprinderilor mici şi mijlocii se efectuează diferenţiat, în
funcţie de genul de activitate, de perioada de funcţionare şi de numărul agenţilor
economici, cu utilizarea diferitor forme şi metode de susţinere şi surse de finanţare.
Susţinerea dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii se efectuează de
către autorităţile publice, conform strategiilor şi programelor de stat aprobate de
Guvern, şi de către organizaţii nestatale.
Subiecte ale susţinerii de stat a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mij-locii
sunt ministerele, alte autorităţi ale administraţiei publice centrale, autorităţile
administraţiei publice locale, alte organe autorizate.
Subiecte ale susţinerii nestatale a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii sunt persoanele fizice şi juridice, inclusiv străine.
Obiecte ale susţinerii de stat a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mij-locii
sunt întreprinderile micro, mici şi mijlocii.
În Republica Moldova a fost creată Organizaţia pentru Dezvoltarea Secto-rului
Întreprinderilor Mici şi Mijlocii (ODIMM), care are statut de organizaţie necomercială
pe lângă Ministerul Economiei, şi are drept scop implementarea politicii de stat privind
susţinerea dezvoltării întreprinderilor micro, mici şi mijlo-cii, în conformitate cu
strategiile de susţinere a dezvoltării acestui sector şi cu alte strategii şi programe ale
Guvernului.
Strategiile de stat de susţinere a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii sunt documente de planificare strategică a politicii de stat privind sus-ţinerea
acestui sector, care definesc obiectivele şi identifică priorităţile politicii statului în
domeniu.
Strategiile de stat de susţinere a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii
sunt aprobate prin hotărâre de Guvern [2] şi stabilesc:
a) scopurile şi obiectivele politicii de stat în domeniul susţinerii întreprinderi-lor
micro, mici şi mijlocii;
b) grupurile-ţintă de întreprinderi micro, mici şi mijlocii vizate de direcţiile
strategice de activitate ale politicii de stat;
c) sarcinile şi acţiunile concrete de realizare a strategiilor, inclusiv costurile acestora;
d) sursele de finanţare;
e) instituţiile publice responsabile de implementarea strategiilor;
 f) indicatorii de monitorizare a procesului de implementare şi impactului generat; g)
procesul de monitorizare;
h) termenele de implementare;
i) alte prevederi necesare implementării strategiilor.
Elaborarea şi coordonarea procesului de implementare a strategiilor sunt puse în
sarcina Ministerului Economiei.
Finanţarea procesului de realizare a strategiilor se va efectua prin includerea în legea
bugetară anuală a resurselor financiare necesare, precum şi prin crearea unor fonduri
speciale conform legislaţiei în vigoare.
32. Marketing. Plan de marketing. Strategie de marketing. Pașii strategiei de
marketing. Funcțiile și principiile. Mixul de marketing. 4P și 4C
scurtă, reprezentând o consecinţă firească a evoluţiei relaţiilor de schimb şi, în
special, a intensificării dificultăţilor pe care le întâlneau întreprinzătorii în realizarea
ofertei lor. Gândirea de marketing îşi are începutul în momentul în care ofertanţii
produselor şi serviciilor pe piaţă au început a-şi dimensiona şi structura oferta pornind
de la cunoaşterea prealabilă a cerinţelor consumatorilor şi – pe această bază – asigurând
o satisfacere cât mai deplină şi complexă a acestor cerinţe. Potrivit unei definiţii
generale, marketingul reprezintă funcţia afacerii responsabilă de piaţă şi de satisfacerea
cerinţelor consumatorilor, pornind de la cunoaşterea pieţei şi gestionarea activităţii
firmei vizând piaţa. În acest context, marketerul (specialistul în marketing) nu încetează
să-şi pună următoarele întrebări – fundamentale în marketing:
- Cine reprezintă piaţa (consumatorii care vor cumpăra produsele firmei)?
- Ce doreşte piaţa (şi corespunde oare oferta firmei sau trebuie modificată)?
- Cine sunt concurenţii, care este oferta lor şi care sunt cotele depiaţă ale fiecărei firme
(respectiv, cum poate firma să-şi menţină/ mărească cota de piaţă)?
- Ce oportunităţi şi riscuri oferă zilnic firmei mediul economicosocial (mediul de
afaceri) şi cum ar putea fi acestea folosite în interesul firmei?
Încercând să găsească răspunsuri la aceste întrebări, marketingul a evoluat pe parcursul
anilor, devenind un domeniu distinct al afacerilor, cu funcţiile şi principiile sale
specifice.
Referindu-ne la funcţiile marketingului, vom delimita funcţiile operaţionale ale acestuia
de cele manageriale. Funcţiile operaţionale (figura 5.1) sunt legate de activităţile
specifice ale marketingului, care îl diferenţiază de alte funcţii ale afacerii, cum ar fi cea
de producere, financiar-contabilă, de personal (resurse umane), de aprovizionare etc.
Acestea includ:
- cercetarea pieţei şi a cerinţelor consumatorilor;
- formarea gamei de produse ale firmei;
- stabilirea preţurilor şi a rabaturilor;
- formarea reţelei de distribuţie a produselor;
- gestionarea stocurilor de produse;
- livrarea produselor către clienţi şi încasarea plăţilor;
- promovarea firmei şi a ofertei ei (publicitate, promoţii, participare la expoziţii,
merchandising, relaţii publice).
Asocierea marketingului doar cu unele dintre aceste funcţii, întâlnită uneori în
rândurile antreprenorilor începători, relevă o viziune îngustă asupra marketingului
ca disciplină şi practică de afaceri. Astfel, de cele mai dese ori marketingul este asociat
cu vânzarea (funcţia comercială), cu publicitatea (promovarea) sau cu sondajele
de opinie (funcţia de cercetare a pieţei). În realitate, doar realizarea complexă a tuturor
funcţiilor sale permite marketingului să-şi atingă eficienţa scontată. Clasificarea
funcţiilor după criteriul operaţional este în concordanţă şi cu unul dintre conceptele
strategico-tactice universale din marketing – cel al mixului de marketing, sau „4P”.
Mixul de marketing este un concept fundamental în marketing, reprezentat de
ansamblul instrumentelor controlabile strategico-tactice utilizate de firmă pentru a
produce răspunsul pe care îl doreşte din partea pieţei vizate. Mixul de marketing
cuprinde tot ceea ce poate face firma ca să influenţeze cererea pentru produsul sau
serviciul său. Multiplele posibilităţi existente în acest sens pot fi grupate în patru
categorii de variabile, cunoscute sub denumirea de „cei patru P” – produsul, preţul,
plasamentul (distribuţia) şi promovarea. Aceste elemente vor fi examinate în detaliu
în ceea ce urmează.
La rândul lor, funcţiile manageriale (figura 5.2), legate de conducerea (managementul)
marketingului, sunt, în linii mari, aceleaşi pentru toate subdiviziunile firmei,
având în vedere că managementul este indispensabil pentru orice subdiviziune.
Funcţiile manageriale includ analiza, planificarea, implementarea şi controlul planurilor
şi al programelor de marketing.
Principiile marketingului reprezintă un set de reguli fundamentale, care direc-
ţionează toate activităţile de marketing şi care formează conceptul de marketing sau
„ideologia marketingului”. Aceste principii includ:
- primordialitatea consumatorului (marketingul relaţional);
- abordarea pieţei pe bază de segmente (marketingul diferenţiat);
- corelarea componentelor ofertei (mixul de marketing şi marketingul integrat);
- corelarea obiectivelor pe termen lung şi scurt (marketingul strategic);
- inovarea continuă pentru a oferi noi soluţii la problemele consumatorilor
(marketingul inovaţional);
- abordarea etică a activităţilor firmei care afectează domenii de ordin public,
social, ecologic, personal etc. (marketingul social-etic);
- aplicarea principiului relaţiei „vânzător-client” în interiorul firmei (marketingul
intern).
Dacă ar fi să încercăm o ierarhizare a principiilor menţionate după importanţa
acestora, atunci locul de frunte, cu siguranţă, ar fi ocupat de principiul primordialităţii
clientului. Satisfacerea consumatorului mai deplin şi mai bine decât concurenţa
reprezintă nucleul conceptului modern de marketing, iar nevoile şi dorinţele
consumatorilor
– obiectul central de studiu al marketingului.
Orientarea către consumator presupune o cercetare temeinică a pieţei şi, ca rezultat,
oferirea unor produse sau servicii pe care le preferă consumatorii, la preţul
pe care sunt dispuşi să-l plătească, în locurile de unde preferă să le cumpere şi cu
folosirea mijloacelor de promovare cele mai atractive şi comode pentru client.
Marketingul ca funcţie a firmei necesită resurse pentru realizarea strategiilor şi
programelor sale de acţiuni. Problema eficienţei, în acest context, este una naturală,
de altfel ca şi pentru oricare altă funcţie a afacerii. Altfel spus, apare întrebarea
referitoare la obiectivele marketingului şi la gradul lor de realizare. Este firesc ca
obiectivul principal al marketingului să fie obţinerea unor profituri cât mai mari,
dar este de nepermis ca profitul să devină un scop în sine, neglijându-se principiile
marketingului. Pentru a evita această situaţie, se recomandă stabilirea concomitentă
a obiectivelor de marketing de ordin cantitativ şi a celor de ordin calitativ. Obiectivele
calitative corect formulate îi vor permite firmei să nu se îndepărteze de viziunea
strategică în favoarea unor beneficii de moment. Principalele obiective de ordin calitativ
şi cantitativ întâlnite în afaceri sunt următoarele:
 de ordin cantitativ:
- creşterea cifrei de afaceri;
- menţinerea şi sporirea cotei de piaţă;
- sporirea profitului şi a rentabilităţii;
- creşterea investiţiilor în inovare;
• de ordin calitativ:
- imaginea favorabilă în rândul consumatorilor (a mărcii sau a firmei);
- gradul de cunoaştere a produselor întreprinderii;
- gradul de satisfacere a clientului;
- fidelizarea clienţilor.
Este evident că fiecare afacere îşi va formula, reieşind din aceste obiective, care
sunt destul de generale, obiectivele sale mai concrete, specifice pentru produsul/
serviciul oferit şi condiţiile mediului de afaceri în care activează.
33. Elaborați un chestionar de studiere a pieței a planului propriu
Studiu privind consumul de vin pe piaţa Bucureştiului
Obiectivele studiului:
- identificarea profilului cumpărătorului de vin;
- determinarea criteriilor care stau la baza alegerii şi cumpărării
unuia sau altuia din soiurile de vin existente pe piaţă;
- determinarea notorietăţii soiurilor şi mărcilor de vin etc.
Populaţia ţintă: totalitatea persoanelor cu vârsta de peste 18 ani, cu
domiciliul în Bucureşti, care în ultimele luni au cumpărat vin îmbuteliat.
Metoda de administrare a chestionarului a fost ancheta pe teren,
respectiv în imediata apropiere a unor magazine.
Chestionarul utilizat. Chestionarul reprezintă unul din cele mai
importante elemente ale unui studiu de piaţă. Pornind de la acest
considerent, elaborarea sa trebuie să se bucure de o atenţie deosebită din
partea cercetătorilor.
Pentru studiul nostru, s-a utilizat următorul chestionar:
Bună ziua! Efectuăm un studiu referitor la cererea şi consumul de
vin.
1. Aţi achiziţionat vin îmbuteliat de pe piaţă în ultimele luni?
(Dacă răspunsul este negativ se mulţumeşte persoanei respective, iar
dacă este pozitiv se continuă intervievarea).
1. Da. 2. Nu.
2. Ce fel de vin?
1. Sec 2. Demisec 3. Demidulce 4. Dulce
3. Care sunt soiurile/mărcile de vin pe care le cunoaşteţi sau decare aţi auzit până
în prezent?
1. 6.
2. 7.
4. Pentru ce soiuri/mărci de vin aţi văzut recent reclamă pe
posturile de televiziune?
1. 2. 3. 4.
5. Ce importanţă au următoarele criterii în decizia de
achiziţionare a vinului?
Foarte Important Aşa Puţin Foarte puţin
important şi important important
aşa
Soiul

Tipul vinului

Podgoria

Culoarea

Preţul

Ambalaju
Altele.
(Care?)

6. Ce ambalaj preferaţi?
1. Pet –ul 2. Sticla de 0,75 l 3. Sticla de 1 l
4. Sticla de 2 l 5. Altul. (Care?)
7. Care a fost frecvenţa de cumpărare în ultimele luni?
1. Zilnic 2.De 2-3 ori pe săptămână 3. O dată pe săptămână
4. De 2-3 ori pe lună 5. O dată pe lună 6. Mai rar.
8. Ce cantitate de vin achiziţionaţi la o singură cumpărătură?
(exceptând sărbătorile sau alte evenimente deosebite)
1. O sticlă de 0,75 litri 2. 1 litri 3. 2-3 litri 4. Mai mult de 3 litri
9. Care este locul preferat de achiziţionare a vinului?
1. Supermagazin 2. Magazin specializat
3. Magazin de mici dimensiuni 4. Altul (care?)
10. Care este preţul pe care sunteţi dispus să-l plătiţi pentru o
sticlă de 0,75 l?
1. Sub 50.000 lei 2. 51-75.000 lei
3. 76-100.000 lei 4. Peste 100.000 lei
11. Care dintre următoarele afirmaţii se potriveşte cel mai bine
cu modelul dumneavoastră de consum?
1. Consum doar un singur soi.
2. Consum mai multe soiuri simultan.
3. Consum ocazional, ceva diferit.
4. Îmi place să schimb mereu soiurile.
5. De câte ori cumpăr, încerc ceva nou.
12. Ce caracteristici consideraţi că ar trebui să aibă vinul
„ideal”?
1. Preţ accesibil
2. Ambalaj atractiv
3. Culoare plăcută
4. ..........
5. ..........
13. Dintre soiurile de vin prezentate mai jos, pe care le cunoaşteţi
sau de care aţi auzit până în prezent?
Marca Observaţii
1. Busuioacă de Bohotin
2. Cabernet Sauvignon
15. Altele
16. Nici una
17. Nu am nici o preferinţă
14. Doriţi să ne spuneţi la ce vă gândiţi atunci când se vorbeşte
despre vin? (întrebare deschisă).

34. Rezultatele financiare a afacerii. Necesitatea calculării rezultatului financiar

Complexitatea prognozelor financiare este în dependenţă directă de complexitatea
afacerii. Elaborarea prognozelor financiare nu ridică probleme dacă următoarele
aspecte sunt bine înţelese:
- scopul fiecărui instrument financiar folosit;
- modul în care acesta este elaborat;
- modul cum va putea fi folosit în conducerea afacerii.
După colectarea informaţiilor necesare privind afacerea, piaţa, clienţii şi concurenţii,
antreprenorul poate estima volumul de vânzări pe care îl poate realiza în
următorii 3-5 ani.
Prognozele financiare se întocmesc pe baza estimărilor veniturilor din vânzări.
În primul rând se evaluează situaţia profiturilor şi a pierderilor. Se vor determina
următoarele tipuri de profit:
1. Profitul brut = venituri din vânzări – costul vânzărilor.
Costul vânzărilor include:
- consumuri materiale directe;
- consumuri directe privind retribuirea muncii;
- consumuri indirecte.
2. Profitul operaţional = profitul brut – cheltuielile perioadei.
Cheltuielile perioadei includ:
- cheltuieli generale şi administrative;
- cheltuieli comerciale;
- alte cheltuieli.
Pe lângă profitul operaţional mai poate fi obţinut:
- profit din activitatea de investiţii;
- profit din activitatea financiară.
3. Profitul perioadei până la impozitare = profitul operaţional + profitul din activitatea
de investiţii + profitul din activitate financiară.
4. Profitul net = profitul perioadei până la impozitare – impozitul pe venit al
persoanei juridice.
Este necesar a sublinia că situaţia profiturilor şi pierderilor arată dacă afacerea
este viabilă, adică dacă este suficient de profitabilă.
Cea mai importantă problemă pe care trebuie s-o aibă în vedere antreprenorul
este situaţia fluxului de numerar. Pot exista diferenţe dramatice între profitul net şi
numerarul net. Profitul net (înregistrat în situaţia profiturilor şi pierderilor) poate fi
doar un profit pe hârtie. Dacă nu se aplică o politică eficientă faţă de debitori, afacerea
poate fi profitabilă, dar nu şi solvabilă.
Situaţia fluxului de numerar exprimă solvabilitatea firmei (capacitatea întreprinderii
de a-şi onora la timp obligaţiile), acest aspect necesitând o atenţie sporită în
raport cu profiturile şi pierderile.
Fluxul de numerar furnizează o proiecţie a următoarelor date:
- disponibilul bănesc la începutul perioadei de referinţă (soldul iniţial în casă şi
în bancă);
- încasările de numerar previzionate pentru perioada respectivă;
- cheltuielile în numerar ale acestei perioade;
- disponibilul bănesc la sfârşitul perioadei pentru care s-a întocmit situaţia Financiară
În baza situaţiei privind rezultatele financiare şi fluxul de numerar se întocmeşte
bilanţul contabil. Acesta reprezintă un raport financiar-contabil care arată ce deţine şi
ce datorează firma la un moment dat. Diferenţa dintre ce deţine şi ce datorează firma
reprezintă capitalul propriu sau, cu alte cuvinte, valoarea lui netă. Cele două părţi ale
bilanţului contabil trebuie să fie în permanenţă egale:
ACTIV = PASIV
sau
Mijloace economice = Surse proprii + Surse atrase
Utilizând relaţia de mai sus, se va întocmi bilanţul iniţial la înregistrarea întreprinderii,
iar apoi, în baza rezultatelor activităţii, acest document va fi completat la
finele fiecărui an de planificare.
Prognozele financiare permit calcularea anumitor indicatori financiari, ce
constituie instrumente de analiză care asigură o mai bună înţelegere a rezultatelor
şi poziţiei financiare a unei firme, precum şi a modului în care a fost folosit
patrimoniul.
Cei mai importanţi indicatori financiari pot fi grupaţi în următoarele categorii:
- de profitabilitate (rentabilitate);
- de lichiditate;
- de activitate (privind gestiunea activelor).
Analiza de risc cuprinde determinarea riscurilor activităţii viitoare:
- factorii posibili de risc;
- cuantificarea factorilor de risc;
- impactul lor asupra cheltuielilor şi veniturilor viitoare.

35. Indicatorii economici și financiari

Indicatorii finaciari se exprimă sub forma unor rapoarte semnificative între două
mărimi, sau grupe de mărimi din bilanţ sau contul de profit şi prierdere a firmei. Aceste
rapoarte permit efectuarea de aprecieri asupra situaţiei financiare şi luarea deciziilor
pentru activitatea viitoare. Indicatorii financiari sunt reglementați și clasificați în diferite
grupe. Pe langă aceștia, fiecare manager, poate să își calculeze indicatori pe care îi
consideră relevanți activității care o desfășoară (ex: industria hotelieră).
Principalii indicatori economico-financiari se clasifică astfel:
- indicatori de lichiditate (3)
- indicatori de echilibru financiar (5)
- indicatori de gestiune (3)
- indicatori de rentabilitate (5)
- indicatori ai fondului de rulment (9)
Indicatorii de lichiditate
Lichiditatea generală = Active circulante/Datorii curente
Lichiditatea imediată = (Active circulante-Stocuri)/Datorii curente
Rata solvabilității generale = Active totale/Datorii curente
→ Lichiditatea generală – exprimă capacitatea firmei de a face faţă obligaţiilor
curente pe seama capitalului circulant. Se recomandă ca indicatorul de lichiditate
generală să fie mai mare decât 1.
Lg = AC/Dc
AC = active circulante
Dc = datorii curente
→ Lichiditatea imediată - are aceaşi semnificaţie ca şi lichiditatea generală, dar
elimină din calcul stocurile, care uneori pot fi greu vandabile. O diferență de rezultate
foarte mare între lichiditatea generală și lichiditatea imediată ne spune că stocurile
existente ale firmei sunt foarte mari.
Li = (AC-S)/DC
S = stocuri de valori materiale
→ Rata solvabilităţii generale - recomandat ca indicatorul să fie mai mare decât 1
Rsg = AT/Dc
AT = active totale
Dt = datorii totale
Ca relație între cei trei indicatori ai lichidității, putem spune ca întotdeauna:
Rsg ≥ Lg ≥ Li
Indicatorii de echilibru financiar
Rata autonomiei financiare = Capital propriu/Capital permanent
Rata de finanțare a stocurilor = (Capital permanent-Active imobilizate)/Stocuri
Rata datoriilor = Datorii totale/Active totale
Rata capitalului propriu față de activele imobilizate = Capital propriu/Active imobilizate
Rata de rotație a obligațiilor
(Viteza de rotație în zile) = Cifra de afaceri/Media datoriilor totale = 360/Rata de rotație
a obligațiilor)
→ Rata autonomiei financiare - rezultatul este cuprins între (0,1]. În condițiile
economice actuale este puțin probabil ca o firmă să aibă un rezultat de 1. Creditul este
un element esențial în dezvoltarea firmei. Deci, este probabil ca rezultatul să fie mai mic
decat 1.
Domeniul de activitate al firmei și costul capitalului vor influența și ei rezultatul final,
fiind greu de precizat valoarea recomandată față de 1.
→ Rata de finațare a stocurilor - ne-am dori să fie mai mare sau egală cu 1. Aceasta
ar însemna că în finanțarea stocurilor s-ar putea folosi capital permanent fără să fie
necesare alte datorii.
→ Rata datoriilor - rezultatul este cuprins între [0,1). În condițiile economice actuale
este probabil ca rezultatul să fie mai mare decât zero, fiind mulți factori care îl
influențează, și greu de precizat distanța recomandată față de 1.
Indicatorii de gestiune
Rotația activelor circulante = Cifra de afaceri/Active circulante
Viteza de rotație în zile = 360/ Rotația activelor circulante
Rotația activului total = Cifra de afaceri/Active totale
Viteza de rotație în zile = 360/Rotația activului total
Durata medie de recuperare a creanțelor = Cifra de afaceri/Media creanțelor
Viteza de rotație în zile = 360/ Durata medie de recuperare a creanțelor
→ Rotaţia activelor circulante - arată câte rotaţii sunt necesare pentru a obţine cifra
de afaceri. Firma își dorește ca în codițiile date să sporească valoarea coeficientului,
ceea ce ar reflecta o accelerare a vitezei de rotație.
VC = CA/AC
CA = cifra de afaceri
AC= active circulante
VC = coeficientul de rotaţie a capitalului circulant
Același fenomen al vitezei de rotație poate fi exprimat și prin durata în zile a unui singur
circuit. Dacă măsurăm nivelul vitezei de rotație în zile, evident că firma este interesată
de scurtarea duratei, deci de micșorarea valorii coeficientului, micșorare ce semnifică
același fenomen de accelerare. Rezultă de aici că dinamica celor doi indicatori este
invers
proporțională.
→ Rotaţia activului total –
VCT = CA/AT
AT = active totale (AI+ AC)
VCT = coeficientul de rotaţie a capitalului total
→ Durata medie de recuperare a creanţelor - se calculează ca raport între cifra de
afaceri şi media creanţelor totale.
Indicatorul este deosebit de important pentru buna gestionare a capitalului firmei,
deoarece indică durata de imobilizare a capitalului în afara procesului de exploatare.
Este recomandat ca în permanență acest indicator să se compare cu rata de rotație a
obligațiilor de plată spre a se asigura corespondența necesară între ceea ce datorează
firma și creanțele pe care le are (Accounts payable and Accounts receivable) .
Comparația (în număr de zile) poate data informații importante despre condițiile de
asigurare ale echilibrului financiar.
Indicatorii de rentabilitate
Rata rentabilității economice = Profit brut/Capital permanent
Rata rentabilității financiare = Profit net/Capital propriu
Rata rentabilității resurselor Consumate = Profit net/Cheltuieli totale
Punct critic al rentabilității = Cheltuieli fixe totale/[1-(Cheltuieli variabile
totale/Cheltuieli fixe totale + Cheltuieli variabile totale)]
Nivelul cifrei de afaceri aferent profitului minim = (Cheltuieli fixe totale+Profit minim
aferent unui anumit volum al cifrei de afaceri)/(1-Ponderea cheltuielilor variabile în
cheltuieli totale)
→ Rata rentabilităţii economice
RRe = Pbrut/Cperm
Pbrut = Profitul brut
Cperm = Capital permanent
→ Rata rentabilităţii financiare - Permite comparabilitatea profitabilității afacerii
indiferent de ramura în care se desfasoară activitatea, dezvăluind astfel, oportunitățile de
investiții din punct de vedere financiar. Un minim acceptabil al ratei rentabilităţii
finaciare ar trebui să fie rata dobânzii bancare.
RRfin = PNet/Cpr, în care
PNet = profitul net
Cpr = capitalul propriu al firmei
→ Rata rentabilităţii resurselor consumate - indicatorul ne dezvăluie cât profit ne
poate aduce o unitate monetară cheltuită.
RC = PNet/CT
RC = rata rentabilităţii resurselor consumate
CT = cheltuieli totale
→ Punctul critic al rentabilităţii - arată la ce nivel al cifrei de afaceri firma își
acoperă complet costurile de exploatare fără a realiza însă profit. Construirea
indicatorului se bazează pe presupunerea că raportul dintre cheltuielile variabile și
cheltuielile totale este o constantă.
CAM = CF/[1-(CV/CF+CV)]
CF = cheltuieli fixe
CAM= cifra de afaceri la punctul critic al rentabilităţii
CV = cheltuieli variabile
→ Nivelul cifrei de afaceri aferent unui profit minim -
CAPM = (CF + PM)/(1-CV/CT)
PM = profit minim
CAPM = cifra de afaceri aferentă unui profit minim
Indicatorii fondului de rulment
Fondul de rulment total = Total active - Active imobilizate
Fondul de rulment permanent = Capital propriu total + Împrumuturi și datorii
financiare - Total active imobilizate
Fondul de rulment propriu = Capital propriu total - Total active imobilizate
Necesar de finanțat = Fondul de rulment permanent + Plăți restante - Fond
de rulment propriu + Pierderi neacoperite din exercițiile financiare anterioare
Gradul de acoperire a activelor circulante cu capitalul propriu
= Fondul de rulment propriu/Fondul de rulment total
Necesarul de fond de rulment = Stocuri + Creanțe + Active de regularizare - Datorii
curente - Pasive de regularizare
Fondul de rulment net global = Capital permanent - Active imobilizate
Trezoreria netă = Fondul de rulment net global - Necesarul de fond de
rulment
→ Fondul de rulment total - reprezintă întregul capital circulant existent în circuitul
unei firme la un moment dat, imobilizat în masa activelor circulante.
→ Fondul de rulment permanent - se referă numai la acea parte a capitalului care este
plasată în valori de exploatare fără de care nu poate fi concepută funcționarea activelor
imobilizate. Această parte a capitalului circulant se constituie numai pe seama
capitalului propriu și a împrumuturilor pe termen mediu și lung. Dacă diferența este
pozitivă, înseamnă că a mai rămas capital propriu și pentru finanțarea fondului de
rulment permanent, dacă
diferența este negativă, înseamnă că întregul fond de rulment permanent se acoperă pe
seama creditului pe termen mediu și lung.
→ Necesar de finanțat - este important și relevant pentru firmele care au avut în anii
precedenți probleme financiare (obligații neonorate) care au afectat fondul de rulment.
→ Gradul de acoperire a activelor circulante cu capitalul propriu - are un rol de
informare a managerului asupra modului de finanțare a activelor circulante.
→ Necesarul de fond de rulment - măsoara nivelul de fond de rulment care ar trebui
să fie în circuit pentru desfășurarea normală a activității de exploatare.
La aceşti indicatori prezentați, fiecare firmă poate să-şi construiască orice indicatori pe
care managerul îi consideră relevanți și care pot să reflecte anumite aspecte aparte.
Alți indicatori folositori în activitatea de gestionare a firmei mai sunt și:
→ Rata capacității de plată (Cash Ratio) = Casa și conturi la banci + Investiții pe termen
scurt/Datorii curente
→ Acoperirea cheltuielilor zilnice = (Cash + Investiții pe termen scurt + Creanțe) /
Cheltuieli medii zilnice
→ Ciclul de conversie a numerarului = Durata de rotație a stocurilor (DIO) + Durata de
rotație a debitelor - clienți (DSO) - Durata de rotație a creditelor - furnizori (DPO)
→ Gradul de acoperire al dobânzilor = Profit înainte de plata dobânzilor și a impozitului
pe profit (EBIT) / Cheltuieli cu dobânda
→ Marja profitului operațional = Profit operațional (EBIT)/Cifra de afaceri*100
→ Rentabilitatea capitalului angajat = Profit înaintea plății dobânzii și a impozitului pe
profit (EBIT)/Capital angajat
→ Marja netă din vânzări = Profit net/Cifra de afaceri*100
→ Rata de impozitare efectivă = Cheltuieli cu impozitul/Profit brut (EBT)*100
→ Randamentul dividendului (Dividend Yield: DIVY) = Dividend pe acțiune (DPS) /
Preț pe acțiune
→ Rata de alocare a dividendelor (Payout Ratio) = Dividende pe acțiune (DPS) / Profit
pe acțiune (EPS)
36. Noțiunea de concurență. Modalitatea de evaluare a concurenței
Studierea concurenţei presupune examinarea gradului de saturaţie a pieţei,
analiza punctelor slabe şi forte ale concurenţilor şi selectarea concurenţilor care vor
fi atacaţi sau evitaţi.
Saturaţia pieţei reprezintă gradul în care concurenţii actuali satisfac cererea existentă
pe piaţă. Cel mai convenabil este să te lansezi pe o piaţă nesaturată. Astfel, dacă
pe piaţă lipsesc restaurante cu bucătărie franceză, aceasta ar însemna zero saturaţie
pe segmentul bucătărie franceză. Totuşi lipsa unui produs sau serviciu pe piaţă nu
înseamnă succes garantat. Nu este exclus că nici nu există piaţă pentru produsul
respectiv, cum ar fi, de exemplu, bucatele din melci sau broaşte în ţara noastră.
Indicatorul
general al saturaţiei pieţei este numărul de concurenţi. O examinare rapidă a
ghidurilor de întreprinderi gen „pagini de aur” permite o informare generală despre
domeniile în care există cele mai multe firme. Cu toate acestea, ar fi o greşeală să
judecăm comparând doar cifre absolute. Astfel, faptul că există mult mai multe firme
care comercializează produse alimentare decât produse petroliere nu înseamnă
nimic, dacă nu ţinem cont şi de numărul optim necesar pentru a deservi o anumită
piaţă. O metodă simplă de studiere a saturaţiei pieţei constă în vizitarea locurilor de
comercializare a produselor concurente şi evaluarea intensităţii activităţii comerciale.
Dacă sunt mulţi cumpărători (eventual se formează cozi) şi se vinde mult, este
posibil ca pe piaţă să existe loc şi pentru nou-veniţi. Se poate utiliza şi metoda
„cumpărătorilor
misterioşi”, când cercetătorul deghizat în cumpărător intră în discuţie cu
personalul comercial, interesându-se de facilităţile şi serviciile oferite (posibilitatea
cumpărării în credit, reduceri de preţ, servicii de transportare, montare, garanţii etc.).
Cu cât facilităţile sunt mai impunătoare, cu atât este mai probabil să ne confruntăm
cu o piaţă saturată. De menţionat aici că, în general, piaţa produselor noi este
întotdeauna
nesaturată.
Analiza punctelor slabe şi forte ale concurenţilor constă, într-o primă etapă, în
identificarea principalelor domenii de activitate de marketing (focalizarea pe piaţa
ţintă, poziţionarea, mixul de marketing), elaborându-se o listă de control.
Apoi are loc evaluarea, după un anumit număr de puncte, a firmelor prezente pe piaţa
examinată.
Această evaluare poate fi efectuată de cercetător (sau de viitorul antreprenor)
prin două modalităţi:
- vizitând personal magazinele şi alte puncte de comercializare a produselor
concurenţilor (conform listei de control);
- elaborând un chestionar şi distribuindu-l în rândurile consumatorilor care cunosc
firmele concurente.
Analiza datelor colectate permite ierarhizarea unităţilor (firmelor) după competitivitatea
generală a acestora, dar şi pe domenii aparte. Viitorul antreprenor îşi va
face o impresie globală despre aceea cum se activează în ramură (pe ce pun accentul
concurenţii) şi va putea identifica unele aspecte scăpate din vedere de concurenţi
pentru a le folosi ca atuuri în afacerea proprie.
Luarea deciziei de a ataca sau de a evita concurenţa este legată de faptul că apariţia
unei noi firme pe piaţă poate provoca anumite reacţii din partea concurenţilor.
Pentru a le evita pe cele negative (micşorarea preţurilor pentru a submina
profitabilitatea,
publicitatea mai intensă, lansarea unor produse noi, metode mai agresive de
vânzare, politică de loializare a clienţilor), este necesară luarea unor decizii corecte
vizavi de comportamentul concurenţial. În afară de aceasta, fiecare concurent are o
anumită filozofie de derulare a afacerilor, o cultură internă şi convingeri de care se
conduce. Înţelegerea profundă a mentalităţii concurenţilor va permite noului antreprenor
să anticipeze cum vor acţiona sau vor răspunde concurenţii.
Firma are posibilitatea – prin deciziile sale legate de clienţii vizaţi, canalele de
distribuţie şi strategiile mixului de marketing – să atace sau să evite anumiţi conc renţi.
Dacă oferta firmei este foarte asemănătoare cu cea a unuia dintre concurenţi,
acesta din urmă este supus unui atac frontal şi este normal să reacţioneze. Focalizarea
pe punctele slabe ale concurenţilor, îmbunătăţind oferta proprie, reprezintă strategia
atacului lateral. Strategia copierii constă în fabricarea unor produse aparent asemă-
nătoare cu cele ale concurenţilor, dar – de facto – de o calitate mai proastă (în caz
de încălcare a drepturilor de proprietate intelectuală existând riscuri legale). În final,
strategia imitării se reduce la copierea unor aspecte-cheie ale ofertei concurente,
ambalajul, culoarea, marca fiind total diferite. Cele mai multe firme preferă să atace
concurenţii slabi. Pentru aceasta este nevoie de mai puţine resurse şi de mai puţin
timp. Totuşi, în acest caz, câştigurile sunt, de regulă, substanţial mai mici.
 37. Noțiunea de motivare a personalului. Metodele de motivare a personalului
Recompensa este o noţiune managerială care ţine de motivarea personalului şi
antrenarea cât mai eficientă a acestuia în procesul de conducere şi activitate a firmei.
Recompensarea salariaţilor în cadrul firmelor este un instrument important al
managementului,
care influenţează eficienţa activităţii unei întreprinderi.
În calitate de recompensă poate apărea orice are valoare pentru individ. Reieşind
din faptul că indivizii se deosebesc între ei prin variabilele lor comportamentale
(sisteme
de valori, comportamente, atitudini, credinţe etc.), înţelegerea recompensei va
fi diferită de la un individ la altul. Ceea ce pentru un individ are valoare şi va fi primit
drept recompensă, pentru un altul va fi lipsit cu desăvârşire de valoare şi, evident, nu
va constitui o recompensă.
Recompensa primită de către salariat pote fi atât internă, cât şi externă. Recompensa
internă este oferită salariatului de însăşi munca pe care o prestează, în special
de rezultatele activităţii sale, având o sorginte internă. Altfel spus, recompensa internă
reprezintă satisfacţia interioară pe care o resimte un angajat în urma efectuării
cu succes a unei munci în cadrul firmei: generarea unei idei reuşite de afaceri,
efectuarea
unei analize temeinice şi depistarea unor puncte slabe în activitatea firmei,
abordarea în mod creativ şi inovator a unor activităţi etc. Recompensa externă este
oferită salariatului de către firma în care activează şi poate fi constituită din prime,
promovarea pe scara ierarhică a firmei, recunoştinţa din partea colaboratorilor şi
prestigiul în cadrul întreprinderii, facilităţi etc. Recompensa externă se regăseşte, se
materializează şi se instituţionalizează în sistemul de recompensare a personalului,
sistem conceput şi implementat în cadrul firmei de către echipa managerială.
Salariaţii se angajează şi activează în cadrul firmelor motivaţi de dorinţa de a-şi
satisface nevoile individuale. Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin necesităţi,
parcurgând etapele procesului motivaţional, şi anume: nevoile individuale;
dorinţa de a-şi satisface aceste nevoi; motivul către acţiune (activitate în cadrul firmei);
alegerea liniilor de acţiune, adică modul de comportament şi activitate;
acţiunile întreprinse, activitatea de salariat al firmei în cadrul postului deţinut;
performanţa
atinsă, determinată de gradul de productivitate şi eficienţă a muncii; recompensa
primită şi gradul de satisfacere a nevoilor (valenţa).
În felul acesta este evident că recompensa primită de salariat din partea firmei
în care activează (recompensa externă) determină în mod direct gradul de satisfacere
a nevoilor salariatului sau valenţa recompensei. Valenţa recompensei trebuie să
constituie punctul-cheie al algoritmului actului motivaţional care are loc în cadrul
firmei şi care se situează la baza proiectării şi implementării activităţilor de motivare
a personalului acesteia. Algoritmul actului motivaţional care se derulează în cadrul
firmelor constă din următoarele etape:
1. Identificarea nevoilor dominante ale fiecărui salariat al firmei.
2. Instituţionalizarea în cadrul firmei a unei interdependenţe directe între atingerea
obiectivului organizaţional (în cazul salariatului – realizarea sarcinii de
muncă) şi recompensa externă oferită de către firmă, orientată spre satisfacerea
nevoilor dominante ale salariaţilor (identificate din timp).
3. Proiectarea, formalizarea şi implementarea în cadrul firmei a unui sistem eficient
de recompensare/salarizare în baza interdependenţei directe enunţate.
4. Informarea salariaţilor cu privire la principiile pentru care a fost proiectat
sistemul de salarizare al firmei, la criteriile de evaluare a performanţelor, la
obiectivele necesare a fi realizate de către fiecare salariat în parte (concrete şi
măsurabile, fără posibilităţi de interpretare, cu orizont bine definit de timp,
realiste şi realizabile).
5. Feedback-ul, adică actualizarea permanentă a sistemului de recompensare/salarizare
al firmei de către echipa managerială.
Recompensa externă reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor
şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea
de angajat şi de activitatea desfăşurată. Plata reprezintă numai un element al
recompensei
care se concretizează în sumele de bani primite de angajaţi. După cum am
menţionat anterior, recompensa are o sferă de cuprindere mult mai largă, incluzând
atât recompensele de sorginte materială (bănească), cât şi cele nemateriale.
Sistemul de recompensare din cadrul unei firme constă din totalitatea elementelor
de recompense directe şi indirecte. În realitatea managerială autohtonă s-a încetăţenit
şi noţiunea de sistem de remunerare (salarizare) a muncii în cadrul întreprinderii.
Într-o abordare mai largă, noţiunile de sistem de recompensare şi sistem de
remunerare/salarizare
pot fi considerate drept sinonime. Într-o abordare mai punctuală,
noţiunea de sistem de remunerare/salarizare se referă, preponderent, la elementele
recompenselor directe.
Un sistem eficient de recompensare va fi proiectat în baza următoarelor principii:
salarizarea lucrătorului trebuie să fie efectuată în funcţie de cantitatea muncii şi nivelul
de calificare profesională, în funcţie de calitatea muncii, în funcţie de condiţiile de
muncă; pentru muncă egală se va plăti un salariu egal, salariul trebuie să aibă
un caracter confidenţial.
La nivel de firmă sistemul de recompensare cuprinde mai multe elemente, care
vor fi examinate în continuare.
Salariul de bază reprezintă suma de bani pe care salariatul o primeşte din partea firmei
în care activează, în schimbul muncii prestate. Salariul de bază reflectă însăşi valoarea
muncii, şi nu contribuţia individuală a fiecărui angajat. În practica antreprenorială,
de cele mai dese ori, mărimea salariului de bază este determinată în funcţie de
complexitatea
postului deţinut de angajat. Salariul de bază este completat cu diverse sporuri
acordate personalului întreprinderii, fără a ţine seama de rezultatele obţinute.
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii
de lucru (nocive şi periculoase), supraefort, muncă în afara programului normal,
vechime în muncă etc.
Stimulentele reprezintă un adaos la salariul de bază şi sunt acordate salariaţilor
în funcţie directă de performanţele obţinute. Stimulentele sunt individuale, de grup
şi organizaţionale.
1. Stimulentele individuale. Distingem mai multe forme de stimulare individuală,
şi anume:
- salariul pe bucată (acordul direct) – există o legătură directă între mărimea
salariului angajatului şi numărul de produse realizate;
- salariul unitar diferenţiat (acordul progresiv) – angajaţii sunt remuneraţi în
mod diferenţiat, în raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din
ce în ce mai mari, pe măsura creşterii productivităţii muncii;
- comisionul – sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări. Comisionul
poate fi direct (numai procentul din vânzări) sau adăugat la salariu (un supliment
la salariul de bază, care se obţine în condiţiile îndeplinirii unui anumit
minim de realizări);
- primele – sumele de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat, pentru realizări
deosebite.
2. Stimulentele de grup au drept scop principal promovarea cooperării dintre salariaţi
şi a efortului comun în vederea atingerii performanţei şi instituţionalizării în
cadrul firmei a inovaţiei şi creativităţii.
3. Stimulentele organizaţionale se referă la toţi angajaţii, fiind corelate cu rezultatele
financiare obţinute de firmă. Principalele modalităţi de stimulare a întregului
personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părţi de profit
la sfârşitul anului; posibilitatea angajaţilor de a cumpăra acţiunile firmei la preţuri
avantajoase.
Elementele sistemului de recompensare enumerate mai sus se referă la recompensele
directe. În afară de acestea, sistemul de recompensare a firmei include şi
recompensele indirecte. Menţionăm că sistemele de recompensare indirectă sunt în
dinamică, putând apărea noi forme odată cu emiterea unor acte normative în domeniul
protecţiei sociale. Fondurile din care se efectuează achitarea acestor recompense
sunt formate de către angajat prin plăţi individuale şi prin intermediul taxelor şi
impozitelor
pe salariu şi venituri, de către firmă – prin taxe şi impozite şi de către stat – de la
bugetul central. Recompensele indirecte includ plata timpului liber şi facilităţi
speciale acordate angajaţilor.
Plata timpului liber presupune durata-limită de lucru; zilele libere cu ocazia unor
evenimente personale; concediul de odihnă; concediul fără plată.
Facilităţile speciale reprezintă gratuităţi acordate angajaţilor de către firma în care
activează, şi anume: facilităţi pentru petrecerea timpului liber, facilităţi de ameliorare
a condiţiilor de trai, subvenţii pentru hrană, mărfuri cu preţ redus, achitarea cheltuielilor
pentru transport, acordarea de credite, asistenţa medicală gratuită, asigurarea
pentru accidente, plăţi pentru incapacitate temporară de muncă etc.
În felul acesta, sistemul de recompensare a unei firme reprezintă totalitatea elementelor
sau veniturilor materiale şi nemateriale, financiare şi nonfinanciare, a facilităţilor
sau avantajelor prezente şi viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea
de angajaţi, precum şi de activitatea desfăşurată de aceştia.
38. Avantajele și dezavantajele formelor de salarizare
O derivată semnificativă a sistemului de recompensare a personalului întreprinderii
este politica salarială.
Pentru angajat (posesor al capacităţilor de muncă), salariul reprezintă un venit,
principalul mijloc de existenţă, de satisfacere a nevoilor individuale dominante, pentru
firmă, politicile salariale sunt politici de control al costurilor.
La nivelul firmelor fondul de salarizare reprezintă totalitatea mijloacelor băneşti
necesare pentru recompensarea angajaţilor, proporţional aportului fiecăruia, cantitativ
şi calitativ, la atingerea obiectivelor organizaţionale. În acest scop, fiecare firmă
trebuie să-şi calculeze necesităţile interne referitoare la:
- fondul de salarizare direct – mijloacele băneşti necesare pentru recompensarea
angajaţilor în funcţie de timpul lucrat efectiv şi pentru salarizarea angaja-
ţilor în acord, în funcţie de realizările efective;
- fondul de salarizare orar – în afara elementelor fondului direct de salarizare
cuprinde şi sporurile pentru condiţiile deosebite de muncă;
- fondul de salarizare zilnic – include fondul orar, precum şi mijloacele necesare
pentru plata întreruperilor ce nu depăşesc durata schimbului;
- fondul de salarizare lunar – fondul zilnic plus mijloacele necesare pentru plata
întreruperilor de zile întregi, care sunt retribuite (de exemplu: concediul de
odihnă).
În practica antreprenorială, de cele mai dese ori, pentru planificarea fondului de
salarizare se utilizează metoda salarizării medii:
Fsp Npp Slp Nlp , unde:
Fsp – fondul de salarizare planificat pentru o perioadă;
Npp – numărul mediu de personal planificat;
Slp – salarizarea medie lunară planificată;
Nlp – numărul lunilor din perioada de plan.
Metoda salarizării medii porneşte de la remunerarea medie realizată în perioada
de bază şi actualizată în funcţie de modificarea categoriei medii de încadrare a
angajaţilor,
a activităţilor, de creşterea planificată a recompenselor.
În practica antreprenorială se utilizează următoarele forme de salarizare a personalului
unei firme: salarizarea după timpul lucrat efectiv (în regie); salarizarea
în acord (cu bucata); salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale (al cărui
obiectiv constă în asigurarea creşterii volumului vânzărilor firmei, remunerarea celor
antrenaţi în activitatea comercială fiind efectuată pe baza unei cote procentuale din
vânzări, stabilite prin contract).
În cadrul firmelor autohtone se utilizează, preponderent, două forme de remunerare
a muncii angajaţilor, şi anume:
1. Remunerarea muncii în regie, care prevede calcularea salariului în funcţie de
timpul de muncă lucrat şi de calificarea angajaţilor. Remunerarea în regie se
aplică, în special, faţă de specialiştii funcţionali ai firmei.
În cadrul formei de remunerare a muncii în regie se disting două sisteme, şi
anume: remunerarea simplă şi cu premiere.
2. Remunerarea muncii în acord presupune calcularea salariului angajaţilor proporţional
volumului de producţie sau de vânzări.
Remunerarea muncii în acord se efectuează în funcţie de rezultatele obţinute de
lucrători. Însă rezultatele muncii nu sunt ignorate nici în cadrul sistemelor de salarizare
după timpul lucrat. În cadrul acestor sisteme, salariul se calculează şi se achită
în funcţie directă de timpul lucrat efectiv, însă aceasta nu înseamnă că în sistemele
de salarizare respective volumul şi calitatea muncii sunt fără importanţă. Deseori
însă, în practica managerială la nivel de firme, remunerarea include, pe de o parte,
un element de remunerare după timpul lucrat, iar pe de altă parte, unul sau mai multe
elemente legate de rezultate. Evident, nu trebuie să uităm şi faptul că salariul constituie
un element al formării costurilor producţiei şi activităţii economice a firmei şi
necesită o gestionare judicioasă. În cadrul sistemelor de remunerare legate de rezultate
se stabileşte o relaţie de dependenţă între salariu şi randament. Unitatea a cărui
randament este măsurat şi recompensat poate fi: lucrătorul individual, membrii unei
echipe primare de muncă sau salariaţii firmei în totalitatea lor.
39. Componentele bugetului de venituri și cheltuieli pentru primul an de
activitate
Consumuri directe privind retribuirea muncii – salariile personalului implicat direct în
activi-tatea operaţională (2 persoane la coacerea pâinii şi 6 persoane la coacerea
chiflelor şi plăcinte-lor), primele (20%), contribuţiile de asigurări sociale şi primele de
asigurare medicală (26,5%) (2 x 2000 + 6 x 2500) x 1,2 x 12 x 1,265 = 346104 lei
Consumuri indirecte:
Retribuirea personalului auxiliar (mecanic + menajeră) (1500 + 1000 x 1,2 x 12 x
1,265) = 45540 lei
Consumuri energetice (energie electrică pentru iluminat, apă în scopuri igienice) –
10250 + 12960 = 23210 lei
Uzura utilajului tehnologic – 481250 x 0,1 = 48125 lei, unde: 27500 euro sau 481250
lei – costul utilajului. Cota anuală de uzură – 10%
Întreţinerea utilajului tehnologic – 481250 x 0,05 = 24062 lei (cota anuală de
întreţinere 5%)
Uzura clădirii pentru comercializarea mărfurilor – 360000 x 0,026 = 9360 lei (2,6% –
cota anuală de uzură)
Întreţinerea clădirii – 360000 x 0,02 = 7200 lei (2% – cota anuală de întreţinere a
clădirii)
Alte consumuri indirecte – 7453 lei
Total consumuri indirecte – 164 950 lei
3. Cheltueli generale şi administrative:
Retribuirea personalului de conducere (director + manager de oficiu) – (4500 + 2000)
x 1,2 x 12 x 1,265 = 118404 lei
Uzura calculatoarelor – 26250 x 0,05 = 13125 lei, unde 1500 euro sau 26250 lei –
costul calculatoarelor, 5% – cota anuală de uzură
Întreţinerea calculatoarelor – 26250 x 0,02 = 525 lei, unde 2% – cota anuală de
întreţinere
Uzura mobilierului – 26250 x 0,1 = 2625 lei, unde 1500 euro sau 26250 lei – costul
mobi-lierului, 10% – cota anuală de uzură a mobilierului
Întreţinerea mobilierului – 26250 x 0,02 = 525 lei, unde 2% – cota anuală de
întreţinere a mobilierului
Uzura spaţiului de oficiu – 500000 x 0,026 = 12500 lei, unde 500000 lei – costul
spaţiului de oficiu, 2,6% – cota anuală de uzură a clădirii
Întreţinerea spaţiului de oficiu – 500000 x 0,02=10000 lei, unde 2% – cota anuală
de între-ţinere a clădirii
Plata pentru arenda spaţiilor – (50lei/m2 x 100m2 x 12) + (30lei/m2 x 40m2 x 12)
=74400 lei
Motorină – 67500 lei
Cheltuieli privind protecţia muncii – 5000 lei
Cheltuieli privind taxele şi impozitele – 5606 lei
Total cheltueli generale şi administrative – 317 435 lei 4. Cheltueli comerciale:
 Retribuirea personalului ocupat cu comercializarea (manager
vânzări/aprovizionare – 1, 4 vânzători şi un şofer) – (3500+2500 x 4+3000 x 1,2 x 12 x
1,265 = 300564 lei
Uzura unităţii de transport – 385000 x 0,1= 38500 lei, unde 22000 euro sau
385000 lei – costul automobilului, 10% – cota anuală de uzură a unităţii de transport
Întreţinerea unităţii de transport – 385000 x 0,02 = 7700 lei, unde 2% – cota
anuală de întreţinere a unităţii de transport
Uzura garajului – 87500 x 0,03 = 2625 lei, unde 3% – cota anuală de uzură şi
întreţinere a garajului
Întretinerea garajului – 87500 x 0,02 = 1750 lei
Alte cheltueli – 5000 lei
Total cheltueli comerciale – 356 139 lei
Estimarea numărului de clienţi potenţiali şi a volumului anual de vânzări
1. Pentru chifle şi plăcinte
Întreprinderea va dispune de 6 chioşcuri care vor fi amplasate în vecinătatea a 6
şcoli;
Numărul elevilor în fiecare şcoală este de circa 800;
Presupunem că ponderea elevilor care vor cumpăra chifle şi plăcinte în timpul
recreaţiei (4 recreaţii în primul schimb şi 4 în schimbul 2) va constitui 50%, sau 400 de
elevi.
Fiecare elev va procura în medie o chiflă şi o plăcintă.
Numărul de chifle şi plăcinte calde procurate de alte categorii de consumatori de
la un chioşc va constitui zilnic circa 150 de chifle şi 150 de plăcinte.
Astfel, numărul de chifle şi plăcinte vândute în fiecare zi la cele 6 puncte de
comercializa-re va constitui:
400 x 2 x 6 + 300 x 6 = 6600 bucăţi.
Luând în considerare regimul de studii – 5 zile pe săptămână, 4 săptămâni pe
lună, 9 luni de studii, pe parcursul anului, volumul de vânzări va constitui aproximativ
1188000 de bucăţi.
În celelalte 3 luni ale anului, când elevii se vor afla în vacanţă, numărul de chifle
şi plă-cinte vândute într-o zi va fi de 3 ori mai mic şi va constitui circa 2200 de bucăţi pe
zi, sau circa 158400 de bucăţi în trei luni (2000 buc/zi x 24 zile x 3 luni).
Volumul anual total de vânzări pentru chifle şi plăcinte va constitui 1346400 de
bucăţi.
La preţul mediu pentru o chiflă sau o plăcintă de 1,50 lei, volumul anual al
vânzărilor va fi 2 019 600 lei.
2. Pentru pâine
Întreprinderea va dispune de 4 puncte de vânzări. Se presupune că fiecare punct
de vânza-re ar putea să deservească locatarii din cel puţin 8 blocuri cu 9 etaje cu circa
864 de familii (9 etaje x 4 ap/etaj x 3 scări/clădirea x 8 clădiri). Din aceste 864 de
familii presupunem că 40% vor procura pâine din punctul de vânzare al întreprinderii,
celelalte familii vor procura de la concurenţi. Fiecare familie va procura câte o pâine pe
zi.
Volumul anual de vânzări va constitui:
864 x 0,4 x 4 x 1 x 365 ≈ 504576 ≈ 504 500 pâini.
 Pe parcursul anului mai pot fi comercializate suplimentar încă circa10% sau
50500 de pâini. Astfel, volumul anual total de pâine comercializată va constitui 555, 000
de pâini.
Luând în considerare preţul de comercializare pentru o pâine de 3,2 lei, volumul
anual al vânzărilor va fi 1 776 000 lei.
Volumul anual total al vânzărilor va constitui 2 019 600 + 1 776 000 ≈ 3 795 600 lei.
Pe lângă produsele de bază în chioşcuri vor fi comercializate şi alte produse, care vor
asi-gura un venit anual de circa 948 000 lei.

40. Cercetările de piață, definiția conceptului de piață, elementele pieței, metode

de cercetare a pieței, criteriile de segmentare a pieței
Firmele de astăzi înţeleg foarte bine că nu pot atrage toţi consumatorii în acelaşi
fel. Clienţii au nevoi şi dorinţe diferite, fiecare dintre ei reprezentând în mod poten-
ţial o piaţă separată. În situaţia ideală, vânzătorul ar trebui să creeze oferte diferite
pentru fiecare cumpărător în parte, cum este, de exemplu, cazul atelierelor de confec-
ţii. Totuşi majoritatea furnizorilor de produse şi servicii tind spre identificarea unor
grupuri mai mari de cumpărători, sau segmente de piaţă, care se aseamănă între ei în
ceea ce priveşte nevoile şi modul de a face cumpărături.
Pentru a facilita procesul de divizare a pieţei în segmente, marketingul a identificat
o serie de variabile – criterii de segmentare, care au permis stabilirea a patru
tipuri de segmentare:
- segmentarea geografică are la bază criteriul teritorial-geografic (ţări, regiuni,
oraşe, cartiere);
- segmentarea demografică reprezintă divizarea pieţei în grupuri în funcţie
de vârstă, venit, ocupaţie, educaţie, religie, rasă, naţionalitate, mărimea familiei
etc.;
- segmentarea psihografică divizează cumpărătorii pe grupuri în funcţie de clasa
socială, stilul de viaţă şi personalitate;
- segmentarea comportamentală presupune clasificarea cumpărătorilor pe baza
cunoştinţelor, atitudinilor, reacţiilor pe care le au în legătură cu un anumit
produs (de exemplu, fideli şi infideli, consumatori activi şi moderaţi etc.).
În general, firmele încep procesul de segmentare a pieţei pornind de la o singură
variabilă, pentru ca mai apoi să multiplice numărul de criterii (de exemplu, segmentarea
geodemografică).
Există trei posibile strategii de segmentare a pieţei:
a. Marketingul nediferenţiat (sau marketingul de masă) este folosit dacă o firmă
decide să aibă o ofertă unică pentru întreaga piaţă şi astfel să ignore diferenţele
dintre segmente.
b. Marketingul diferenţiat se bazează pe oferte separate pentru fiecare segment
de piaţă ales.
c. Marketingul concentrat este folosit în special atunci când resursele firmei sunt
limitate. În loc să încerce să acopere un procent redus dintr-o piaţă vastă,
firmele care folosesc marketingul concentrat tind să obţină un procent mare
dintr-un segment de piaţă mic.
Una dintre variantele marketingului concentrat este marketingul de nişă. O nişă
reprezintă un grup mai restrâns obţinut în urma divizării unui segment în subsegmente.
În timp ce segmentele sunt porţiuni de piaţă destul de mari şi, în mod normal,
atrag mai mulţi competitori, nişele sunt mai reduse ca dimensiuni şi număr de firme
concurente. De regulă, nişele de piaţă reprezintă obiectul atenţiei firmelor mici, deşi
nu sunt excluse cazurile când şi companiile mari pot fi interesate de anumite nişe.
Principalii factori care determină selectarea strategiei de segmentare a firmei
includ:
- resursele (resursele limitate presupun alegerea a nu mai mult de 1-2 segmente);
- gradul de variabilitate-omogenitate a produsului (de exemplu, aşa produse
ca grâul, legumele, fructele, petrolul etc. nu oferă mari posibilităţi de diferenţiere);
- ciclul de viaţă al produsului (la lansarea produsului pe piaţă este vizat un segment-
ţintă,
ca mai apoi oferta să fie orientată şi spre alte segmente);
- variabilitatea pieţei (dacă piaţa nu solicită produse variate, atunci marketingul
de masă va fi soluţia optimă);
- strategiile de segmentare ale concurenţilor (pe o piaţă segmentată nu este
raţional să apari cu un produs de masă).
O decizie importantă în segmentare ţine de evaluarea şi selectarea segmentelor
sau segmentului mai atractiv şi eficient. Pentru a putea fi considerate eficiente,
segmentele
de piaţă trebuie să fie:
- diferenţiabile (să reflecte diferenţe reale dintre preferinţele consumatorilor);
- măsurabile (să ofere posibilitatea estimării potenţialului de vânzare pe segmentul
vizat);
- accesibile (fizic, comunicaţional, financiar);
- substanţiale (să permită recuperarea investiţiilor);
- eficace (să asigure obţinerea profitului rezonabil).
Analiza pieţei în scop de segmentare este o operaţiune utilă la faza elaborării ideii
de afaceri şi a conceptului de produs. Împreună cu ţintirea, poziţionarea şi elaborarea
mixului de marketing, segmentarea alcătuieşte blocul de decizii strategice fundamentale
ale marketingului