FACULDADE UNYLEYA

MBA EXECUTIVO EM GESTÃO AEROPORTUÁRIA

SHEILA LELIA MEDEIROS

BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA PARA CRIAÇÃO

DO PLANO ESTRATÉGICO DE AEROPORTOS

Goiânia
2017
 Faculdade Unyleya
MBA EXECUTIVO EM GESTÃO AEROPORTUÁRIA
SHEILA LELIA MEDEIROS

BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA PARA CRIAÇÃO

DO PLANO ESTRATÉGICO DE AEROPORTOS

Monografia de Revisão Bibliográfica apresentada à

Faculdade Unyleya como parte integrante do
conjunto de tarefas avaliativas da disciplina Trabalho
de conclusão de curso.

Professor orientador: Ronaldo Balestra Choze

Goiânia
2017
 AGRADECIMENTOS

Grata a Deus pela minha vida e oportunidade de poder estudar, trabalhar e

crescer como profissional e como ser humano.
Aos meus pais, Odete e Geraldo, que sempre incentivaram meus estudos,
pelo amor e dedicação em todos os momentos da vida.
Ao meu irmão Michel pelos incentivos e apoio incondicional. Especialmente
para minha queria irmã Michelle, minha grande incentivadora e pelo eterno amor que
se formou entre nós e você ai no céu.
Sumário
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................5

2. OBJETIVOS................................................................................................................6

2.1. Objetivo geral.........................................................................6

2.2. Objetivos específicos...............................................................6

3. JUSTIFICATIVA..........................................................................................................7

4. REVISÃO DE LITERATURA......................................................................................7

4.1. O advindo do balanced Escorecard.............................................7

4.1.1. As perspectivas do BSC........................................................9

5. Balanced Scorecard como ferramenta na criação do Plano estratégico da

Infraero............................................................................................................................16

6. CONCLUSÃO...........................................................................................................26

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................28
RESUMO
Esta monografia apresenta uma revisão bibliográfica da aplicação do Balanced
Scorecard (BSC) na criação do planejamento estratégico dos aeroportos. É
realizado um levantamento do histórico de criação da ferramenta, seus significados,
métodos e modelos de aplicação. Tudo isso conforme o trabalho de diversos autores
renomados. O levantamento investigou o uso do Balanced Scorecard (BSC) como
ferramenta de criação do planejamento estratégico de aeroportos e como contribuiu
para o processo de equilíbrio entre metas e objetivos estratégicos e as execuções
operacionais e de controle na empresa. Recapitulou-se trabalhos publicados que
analisam as diversas adaptações do BSC na gestão e analisou-se o plano da
Infraero encontrando como convergência a adoção de perspectivas financeira,
cliente, processos internos e inovação e aprendizagem adaptadas, é claro, as
necessidades e demandas da empresa. Entre os resultados, constatou-se que a
ferramenta de medição de desempenho (BSC) na organização norteou a construção
do plano de negócios e possibilitou uma visão ampla e sistêmica das metas
estratégias e objetivos almejados. Conclui-se que a ferramenta agregou organização
e eficiência ao plano inclusive conseguindo observar a devida adaptação ao
ordenamento jurídico ao qual a instituição é subordinada.
Palavras-chave: Plano estratégico de aeroportos; Balanced Scorecard;
Sistema de medição de desempenho.

RESUME
This article presents a bibliographic review of the Balanced Scorecard (BSC)
application in the creation of the Infraero strategic planning. It is implemented a
survey of the creation history of the tool, its meanings, methods and application
models. All this according to the work of several renowned authors. The survey
investigated the use of the Balanced Scorecard (BSC) as a tool to create the
strategic planning of Infraero and as contributions to the process of balancing goals
and strategic objectives and as operational and control executions in the company.
We summarized published works that analyze how various adaptations of the BSC in
the management and analysis of the Infraero's plan find convergence and adoption
of financial solutions, clients, internal processes and innovation and learning
adapted, of course, as needs and demands of the company. Among the results, it
was verified that the performance measurement tool (BSC) in the organization
guided the construction of the business plan and allowed a broad and systemic view
of the strategic goals and objectives sought. It is concluded that the tool adds to the
organization and the efficiency of the plan, even managed to observe the appropriate
adaptation to the legal order to which the institution is subordinated.

Keywords: Infraero strategic plan; From balanced indicators; Performance

measurement system.
 5

1. INTRODUÇÃO

Ao iniciar um processo administrativo e de tomada de decisão o gestor

indispensavelmente necessitará de meios para medir desempenho, e, portanto,
ferramentas de gestão são imprescindíveis. A elaboração do planejamento
organizacional, a qual é responsabilidade dos administradores é construída,
utilizando-se de experiências anteriores da própria empresa. Silva (2003) afirma que
análises de mercado, investigações, estatísticas, dados críticos de pesquisa, entre
outras, são primordiais na criação de um plano de negócios eficaz.
O estudo da gestão evidência com clareza que em uma empresa, o
processo de administração pode ser a conjunção de todas as áreas da organização
aplicando técnicas especificas, procedimentos bem definidos e ações motivacionais
focadas na concretização dos objetivos específicos (Odiorne,1970).
Com essa nova visão surgiu uma nova ferramenta de planejamento
empresarial no início dos anos 1990 com o objetivo de atender as necessidades dos
gestores que buscavam instrumentos para quantificar e qualificar o desempenho de
suas equipes por meio de indicadores que simultaneamente proporcionam uma
visão sistêmica do organismo empresarial. Conforme Kaplan e Norton;
As discussões em grupo durante os estudos levaram a uma
ampliação do scorecard, que se transformou no que chamamos de
Balanced Scorecard, organizado em torno de quatro perspectivas
distintas – financeira, do cliente, interna e de inovação e
aprendizado. O nome refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e
longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre
indicadores de tendência (leading) e ocorrências (lagging) e entre as
perspectivas interna e externa de desempenho. (KAPLAN e
NORTON 1997 p. 8)

Nasceu então através de Kaplan e Norton o Balanced Scorecard, o qual os

autores definiram como “conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma
visão rápida, embora abrangente, de toda a empresa...ele destaca os processos
mais críticos para obtenção de um desempenho superior para clientes e acionistas. ”
(KAPLAN e NORTON 1997 p. 11).
Basicamente o BSC traz como novidade a utilização de um novo conjunto de
premissas operacionais utilizando-se de indicadores que fazem parte de um sistema
gerencial ligado à missão e visão da empresa. Esse sistema funde todos os níveis
hierárquicos da organização realizando a ponte entre a criação e a implementação
das estratégias organizacionais.
 6

Consequentemente, permite identificar a performance empresarial

considerando os resultados de rentabilidade e custos, os indicadores de demanda
dos clientes, de eficiência de processos internos e de potencial de aprendizado e
crescimento da empresa. (Kimura e Suen, 2003).
Mediante estas informações este trabalho realizou uma revisão bibliográfica do
BSC e sua aplicação para a criação de Planejamento Estratégico dos Aeroportos. A
relevância deste trabalho, está no fato de conectar e processar referências desta
excelente ferramenta de gestão que agregou muito as novas diretrizes de gestão da
empresa de extrema importância estratégica para o país.
Este trabalho encontra-se organizado da seguinte maneira: no item 2 são
apresentados os objetivos do trabalho; no item 3 a justificativa; e no item 4 é
apresentada o estudo com revisão bibliográfica sobre BSC. No item 5 apresentamos
o Planejamento estratégico da Infraero que adaptou a ferramenta BSC a sua
realidade; no item 6, apresentam-se a conclusão do estudo.

2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo geral

Realizar revisão bibliográfica sobre o Balanced Scorecard como ferramenta
de gestão e analisar sua utilização na construção do Planejamento Estratégico de
aeroportos.

2.2. Objetivos específicos

 Identificar o contexto da criação da ferramenta BSC e sua capacidade de
ação ao estudar o método BSC segundo Kaplan, Norton e outras literaturas.
 Analisar a ferramenta utilizada para configurar o planejamento estratégico que
gere os aeroportos.
 Analisar a adaptação do BSC como ferramenta de gestão de aeroportos
observando sua eficiência.

3. JUSTIFICATIVA
É patente o crescimento de estudos sobre o Balanced Scorecard,
encontramos atualmente desde de pesquisa experimentais até publicação de textos
normativo e científicos, realmente a difusão do conceito e sua aplicabilidade
justificam um estudo de seus conceitos e adaptação para cada tipo de empresa.
Além disso, a adoção do método e ferramenta na administração pública com
resposta a novas normativas de responsabilidade fiscal e gerencial (Lei de
 7

Responsabilidade Fiscal e transparência) parecem justificar a adoção de

sistemáticas de gestão que consigam melhor planejar e monitorar as atividades
empresas subordinadas a órgãos públicos.
O resultado será a promoção do aperfeiçoamento dos processos existentes
e a identificação de processos inteiramente novos, portanto o BSC pode ser uma
valiosa ferramenta de apoio para que essas organizações possam cumprir com
eficiência seus objetivos e missões.
Construindo uma ponte entre o planejamento estratégico e as ações
operacionais, o BSC facilita a execução das estratégias destas organizações bem
como viabiliza a construção de um ciclo continuo de inovação e crescimento de
desempenho.
Isso demonstra a importância da adoção da ferramenta na melhoria na
medição dos resultados, avaliação e tomada de decisões estratégicas. Este trabalho
terá como principal contribuição a promoção da gestão estratégica com o exemplo
do caso da Infraero ao adaptar o BSC à gestão de sua organização.
Portanto, este trabalho terá como principal finalidade analisar se os gestores
da Infraero ao utilizarem o BSC como ferramenta na criação do plano estratégico e
nas tomadas de decisões terá o resultado eficiente.

4. REVISÃO DE LITERATURA

4.1. O advindo do balanced Escorecard

Com toda certeza, uma das principais características do mundo

contemporâneo é a velocidade dos acontecimentos que se sucedem em ritmo cada
vez mais acelerado. O crescimento dos níveis de transformações e incertezas,
mudanças políticas, econômicas, tecnológicas, sociais, ecológicas, comerciais
exigem rápida resposta do gestor.
Naturalmente para existir nestes ambientes complexos e hostis, as
organizações precisam desenvolver novos fundamentos e competências. O
acompanhamento do desempenho organizacional e sua medição tornam-se uma
necessidade e questão de sobrevivência.
Neste cenário, as empresas precisam lidar competentemente com as
surpresas e desafios na construção do futuro desejado pela organização. Este é
justamente, o escopo da gestão estratégica. Ela é uma metodologia de ação
gerencial seriada que visa assegurar à organização, paralelamente, critério de
 8

direção e constância a longo prazo, versatilidade e agilidade no dia a dia para

tomada de decisões. Emilio Herrero afirma;
Toda organização opera sobre uma teoria do negócio, isto é, um
conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, quais os
seus objetivos, como ela define resultados, quem são seus clientes e
a que eles dão valor e pelo que pagam, isto significa que o principal
desafio da gestão estratégica é converter a teoria e as hipóteses
sobre os negócios em valor para todos os stakeholders. (Herrero.
2005. p.88 )

Visualizando uma breve retrospectiva dos estudos da administração focados

nos processos organizacionais identificamos seu início com Taylor no final do século
XIX, em quanto as medidas de desempenho, inicialmente focadas no financeiro
aparecem em meados de 1980.
Já no final de 1980 McKinsey desenvolve uma abordagem
predominantemente focada em elementos organizacionais sistêmicos e subjetivos
como estratégia, estrutura, sistema, habilidades, valores e pessoas. Esta abordagem
significou um avanço no sentido de considerar a organização de uma forma mais
ampla e não puramente baseada em indicadores financeiros.
A partir de 1983 surgem autores como Watermann e Peters que buscam
alargar a visão estrutural desenvolvida por McKinsey (1980) ao considerar a
eficiência organizacional e seus elementos subjetivos chave para se tornar mais
criativos e inovadores.
Em 1986 Sullivan desenvolve o OPTIM (Operating Profit Through Time and
Investment Management) que basicamente relaciona custos e desempenho gerando
dados para tomada de decisão.
Buscar a qualidade total é a aposta dos anos de 1988. Zeithaml,
Parasuraman e Berry (1988) discutem um conjunto de 22 atributos divididos em
cinco dimensões: elementos tangíveis, confiabilidade, capacidade de resposta,
segurança e empatia para avaliar desempenho.
Com um enfoque um pouco mais tático Dixon, Nanni e Vollmann (1990)
propõem a metodologia Performance Measurement Questionnaire (PMQ) para que
medidas de desempenho estejam alinhadas com os objetivos da organização e
ajudem os gestores a promoverem um senso constante de melhoria.
Todos estes autores e a ebulição de novas ferramentas, técnicas, estudos e
necessidades crescente de inovação são o ambiente onde Kaplan e Norton
gestaram o Balanced Scorecard.
 9

Nos últimos anos, grande parte das organizações públicas e privadas tem
adotado o Balanced Scorecard – BSC. Pesquisas indicam que cerca de 45% das
empresas europeias e 50% das empresas americanas listadas na Fortune 1000
estão utilizando o Balanced Scorecard. (E-MANAGER, jul. 2001 apud
MARINHO, 2006).
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta capaz de captar toda a
complexidade da performance na organização e traduzir a missão, visão e estratégia
em mapas métricos que unem racionalmente os fatores críticos de desempenho e
permite a definição de metas alinhadas aos objetivos, bem como a posterior
medição dos resultados.
O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a
implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer
que seja a abordagem utilizada [...] para a formulação de sua
estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso
para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas
específicas. (KAPLAN; NORTON, 1997).

4.1.1. As perspectivas do BSC

Esta complexa estrutura envolve quatro perspectivas, uma financeira e três

não financeiras (cliente, processo de negócio interno e da inovação e do
aprendizado) conforme evidenciamos na Figura 1. Para focar na gestão, controle e
inovação os autores determinam uma estrutura que auxilia as organizações a
traduzir as estratégias do negócio utilizando conjuntos de medidas para as
atividades mais críticas da organização. (Kaplan e Norton, 1997; 2000). Por tanto,
cada organização necessita de seu próprio e distinto conjunto de medidas de
performance, as quais precisam ser adequadas às características e necessidades
de cada empresa. (Kaplan e Norton, 2000).

Figura 1. As quatro perspectivas

Adaptado de Kaplan e Norton 2000

 10

Cada panorama deve reunir um composto de indicadores próprios, com o

objetivo de propiciar o cumprimento da estratégia e da visão da organização.
A perspectiva financeira ou do acionista verifica se a estratégia da empresa
está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros a longo prazo, ao passo
que as metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para
os acionistas.
Os objetivos e medidas financeiros definem o desempenho financeiro
esperado da estratégia bem como a meta principal para a definição dos objetivos e
medidas dos demais panoramas do scorecard. Para Kaplan e Norton (2000), as
visões financeiras levam as empresas escolher como estratégia elementar o
crescimento da receita e produtividade.
Verdade é que sempre a primeira irá espelhar as outras perspectivas, ao
passo que concebe novas oportunidades de receita em mercados, produtos e
clientes que muitas vezes não eram notados pela organização.
O principal objetivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital
investido, portanto a visão financeira é preponderante. A elaboração do BSC deverá
funcionar como ancora para as unidades de negócio da empresa estabelecerem
seus objetivos financeiros.
Já os processos internos compõem-se da análise destes, incluindo a
identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível de
qualidade dentro da organização. Além disso, devido a intricada relação entre
empresas e para desenvolver um trabalho mais completo e abrangente deve-se
levar em consideração os processos das companhias parceiras.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da
empresa e inclui o processo de inovação, de operações e pós-vendas. Na
perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os
processos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes.
(Leme e Vespa, 2008)
Os indicadores internos do BSC devem se focar no nível de impacto na
satisfação dos clientes e também na satisfação dos objetivos financeiros da
empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos
e competências onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe
permitirá sobressair perante a concorrência.
Kaplan e Norton (1997) consideram que existe um modelo básico de cadeia
de valor pelo qual todas as empresas regem o nascimento da perspectiva interna do
 11

BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de atividades específico que leva à
criação de valor.
Na perspectiva do cliente define-se os fatores de escolha do mercado e
segmentos nos quais a organização deseja competir. A organização deverá traduzir
em medidas específicas os fatores importantes para os clientes. A proposta é
monitorar se a empresa de fato supre as necessidades do cliente. Normalmente são
definidos indicadores da satisfação e de resultados relacionados aos clientes:
satisfação, retenção, captação e lucratividade.
Os indicadores de perspectiva dos acionistas devem ser apoiados por
processos internos Kaplan e Norton (2000). Nesta perspectiva as organizações
identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas
perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a
organização satisfaça o cliente de seu segmento de atuação e, ao mesmo tempo,
criando rentabilidade para os acionistas.
Empresas com capacidade de aprender seguramente irão crescer e evoluir,
portanto a perspectiva do aprendizado e do crescimento tem como objetivo oferecer
infraestrutura que viabiliza a consecução dos projetos das outras perspectivas. A
habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente
com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos
funcionários, dos sistemas de informação e a motivação e alinhamento. Portanto, a
equipe interna da empresa deve trabalhar em conjunto no processo contínuo de
aprendizagem e aperfeiçoamento da organização.
Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três fontes para a
aprendizagem e crescimento da empresa que são as pessoas, os sistemas e os
procedimentos organizacionais.
A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e
requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no
alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.
Esta capacitação somente será possível se os gestores estiverem dispostos
a fazer investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa.
Ao integrar todos os pontos críticos de uma organização, o BSC indica o
conhecimento, habilidades e sistemas que a empresa necessita para inovar e
construir os meios estratégicos eficazes e eficientes geradores de valor de Mercado
resultando automaticamente em resultados financeiros para os acionistas.
 12

De posse dos novos parâmetros para o planejamento estratégico os

administradores podem finalmente construir o Mapa Estratégico BSC da
organização. Kaplan e Norton definem;
O mapa estratégico descreve a lógica da estratégia,
mostrando com clareza os objetivos dos processos internos críticos
que criam valor e os ativos intangíveis necessários para respalda-los.
O Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em
indicadores e metas. Mas os objetivos e metas não serão alcançados
apenas porque foram indicados; a organização deve lançar um
conjunto de programas que criarão condições para que se realizem
as metas de todos os indicadores. (KAPLAN; NORTON, 2004, p35).

O processo de construção dos mapas estratégicos acontece definindo-se

hipóteses causais entre os objetivos estratégicos e permite que a alta administração
defina o foco e as prioridades da organização. Eles são primordiais para a alta
administração e equipe de colaboradores na medida em que rastreiam e
acompanham a execução das estratégias.
Para Kaplan e Norton (2000) o sistema de medição deve tornar explícitas as
relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para
que elas possam ser gerenciadas e validadas, portanto a construção do mapa força
a organização a esclarecer a lógica de como e para quem ela criará valor.
A hipótese inicial é a de que os resultados financeiros só serão alcançados
se os clientes estiverem satisfeitos. A meta de aumentar o valor para os clientes
descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade.
Na prática, são os processos internos que criam o aumento de valor
percebido pelos clientes. Os ativos intangíveis que possibilitam os processos
internos sustentam os pilares da estratégia.
O mapa estratégico é uma representação visual da estratégia, que mostra
numa única página como os objetivos de cada perspectiva se integram e se
combinam para descrever a estratégia. Cada empresa adapta o mapa estratégico ao
seu conjunto específico de objetivos estratégicos. Na figura 2 Modelo de Mapa
Estratégico.

Figura 2. Modelo do Mapa Estratégico BSC

 13

Adaptado de Kaplan e Norton 2000

O processo deve ser iniciado na perspectiva financeira e terminar na de
aprendizado e crescimento, para que os objetivos do mapa estratégico sejam
alcançados. Tais objetivos são obtidos através de entrevistas com a liderança da
organização. No mapa estratégico, as relações de causa e efeito são demonstradas
através de setas que interligam os objetivos considerados estratégicos pela
empresa. Segundo Teixeira (2011, p.338) os mapas estratégicos “são como roteiros
que, baseados em relação de causa-efeito, indicam as consequências das decisões
tomadas, ou lendo ao contrário, que caminho deve ser percorrido para se atingir
determinada meta”.
Os objetivos estratégicos são acompanhados de indicadores de
desempenho e suas respectivas metas, e iniciativas estratégicas serão criadas para
alcançar tais metas. O mapa ilustra as relações de causa e efeito que conectam os
resultados almejados. Além disso, o mapa identifica as competências específicas
dos ativos intangíveis da organização – capital humano, capital de informação e
capital organizacional – necessários para o desempenho excepcional nos processos
internos críticos.
Após a construção dos mapas estratégicos inicia-se etapa de
implementação de ações e para tanto Kaplan e Norton (1996) definem quatro
processos gerenciais para implementação do BSC, conforme ilustra a Figura 3.

Figura 3. Vetores dos quatro processos gerenciais

 14

Adaptado de Kaplan e Norton 2000

O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso em torno da

visão e da estratégia da organização. O resultado deste processo é a tradução da
estratégia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos,
BSCs.
O processo de comunicação e ligação - consiste em comunicar a estratégia
no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos
individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto
prazo, alinhando-os à estratégia da organização. Este processo também consiste
em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho para
estes processos.
O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os recursos e
definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas.
O processo de feedback e aprendizado visa dar à organização a capacidade
de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão estratégica um processo
contínuo. Com o BSC, uma organização pode monitorar seus resultados de curto
prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificação das estratégias em curso e
refletindo o aprendizado organizacional (Teixeira, 2011). Esses quatro processos
refletem uma sequência interativa de ações que se comportaram de forma fluida
durante o processo de implantação do BSC.
O processo de construção e implantação do balanced scorecard só deve ser
iniciado se houver a participação e o comprometimento da alta administração e de
 15

todo seu corpo de executivos. Sem isso, o BSC não dará certo, pois é uma iniciativa
que parte de cima para baixo, e que busca a sinergia através de um processo
sistemático que procura o consenso e a clareza sobre como traduzir a missão e a
estratégia da organização em objetivos e medidas operacionais.
Temos enfatizado que as medidas, em si mesmas, não são o que interessa.
O fato de apenas se colocar algumas medidas no papel não nos dará um balanced
scorecard. A essência do scorecard é o processo de discussão relativo às medidas –
antes, durante e depois. (OLVE et al, 2001, p. 169). Portanto, o primeiro passo é
obter o consenso sobre os motivos para desenvolver o scorecard, ou quadro de
indicadores, identificando e chegando a um acordo quanto aos principais propósitos
do projeto.
Esses propósitos servirão para orientar o estabelecimento de objetivos e
medidas para o scorecard. Alcançado o consenso, a organização deve definir a
pessoa que atuará como arquiteto do projeto, que será o responsável pela
organização, filosofia, metodologia e pelo desenvolvimento do scorecard.
Ele manterá o processo no rumo certo, disponibilizando todos os recursos
necessários, abrangendo a orientação, supervisão do cronograma de entrevistas e
reuniões, disponibilidade de documentação, material de leitura, informações de
mercado e informações competitivas (Kaplan e Norton, 2000).

5. Balanced Scorecard como ferramenta na criação do Plano estratégico de

Aeroportos no Brasil.

A gestão pública compõe um peça primordial para a eficiência das ações

governamentais resultando na melhoria de serviços prestados à população. Diante
disso o foco em resultados tornou-se um dos pilares primordiais para renovar a
forma de administração de aeroportos que tem por gestor a empresa pública
Infraero.

A INFRAERO - Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária, foi criada

como empresa pública pela Lei No. 5.862 de 12 de Dezembro de 1972 com o intuito
de administrar os complexos aeroportuários brasileiros e suas áreas adjacentes.
Atualmente, sua sede localiza-se em Brasília, no Distrito Federal, onde o
gerenciamento dos aeroportos é subdividido em nove superintendências regionais.

Como método de gestão a empresa Infraero unificava o controle dos

aeroportos brasileiros para fomentar a formação do sistema de infraestrutura
 16

nacional que integrasse todos os aeroportos e facilitasse a administração em geral.

Para Palhares (2001) essa estrutura rígida e concentrada não permite que os
aeroportos e seus centros de negócios desenvolvessem uma estrutura gestora
eficiente e adaptada a cada região especifica de ação. Diante disso a
descentralização de gestão se tornou necessária bem como a adoção de um método
que norteasse essas mudanças.

Com o advento da Lei Complementar nº. 101/2000 – Lei de Responsabilidade

Fiscal há a exigência de acompanhamento e a avaliação de gestão associada com o
resultados a administração viu-se compelida a adotar método que mede e monitora
de maneira sistemática seus resultados. E também os artigos 48 e 49 da mesma Lei
estimulam iniciativas capazes de promover a transparência tanto quando da
formulação da previsão orçamentária e quanto por ocasião da prestação de contas
(Bergue. 2005.).
Neste cenário e diante da difusão da ferramenta BSC os gestores da
empresa procuraram incorpora-la ás ações estratégica mesmo conhecendo o
desafio para customização da ferramenta (Pinto, 2007).
A motivação para a escolha é a grande possibilidade de contribuir de maneira
significativa para criação de uma cultura de medição e avaliação do desempenho no
dentro da empresa permitindo o aumento da capacidade de reação face às
demandas sociais. O sucesso da aplicação do BSC dependerá de realizar uma
implementação do Balanced Scorecard que preserve as singularidades da área de
gestão aeroportuária e considere as normas de uma gestão pública.
O mapa estratégico da Infraero, conforme figura 4, que foi definido no ano de
2016 para ser seguido até o ano de 2021. Seu radar de monitoramento de
desempenho engloba;
Liderança e alinhamento da empresa com interfaces internas e
externas, dinamismo no monitoramento do desempenho, na tomada
de decisão e nas ações corretivas necessárias, controle central de
todas as camadas de atuação do Plano Empresarial e amplo
conhecimento, envolvimento e integração. (Plano Empresaria da
Infraero. 2016.)

Figura 4. Mapa estratégico da Infraero

 17

Retirado do Planejamento estratégico da Infraero 2017/2021.

Conforme a figura 5, mostra desenvolveram um radar estratégico num

formato circular que propõe perspectivas equiparadas e adaptadas a realidade da
empresa. Segundo Kaplan e Norton (2000, 2001, 2004) uma organização deve dar
igual importância as perspectivas financeira e do cliente, subordinadas estas à
missão da organização.

Ainda conforme Santos (2003) inicialmente o gestor irá observar as diretrizes

institucionais já existentes e a relação de causa e efeito entre elas para então diante
do

modelo tradicional do BSC compor um molde geral o qual incorpore as adaptações e

transformações nas dimensões estratégicas própria da administração pública. Para
tanto cada organização deve criar seu próprio modelo e adaptar um sistema
 18

corporativo compatível com sua necessidade gerencial. É exatamente isso que

observamos no radar estratégico apresentado.

Figura 5. Radar estratégico

Retirado do Planejamento estratégico da Infraero 2017/2021.

Para corroborar este radar lembramos que segundo Pinto (2007) as

instituições públicas não necessariamente são obrigadas a adotar as quatro
perspectivas genéricas do Balanced Scorecard (aprendizado e crescimento,
processos internos, cliente e finanças).
O importante é a aplicação da metodologia, com a adoção de
um sistema enxuto de medição, edificado sob diferentes perspectivas
do negócio, refletindo as diretrizes do futuro e o posicionamento
competitivo da organização, integrando a gestão e servindo como
seu principal instrumento de gestão estratégica. (PINTO, 2007 p. 58)

Considerando a lógica de hierarquização pelas perspectivas propostas no

plano empresarial estudado percebemos que o BSC foi adaptado para funcionar na
estrutura da Infraero para possibilitar o alcance primordial da empresa que não é o
lucro e sim o cumprimento de sua função social.
 19

Ao seguir os preceitos da aplicação do Balanced Scorecard em organizações

públicas segundo Santos (2003) deve ter foco nos conceitos de planejamento, de
controle e de estratégia, e é justamente o que o gestor propôs na figura 6 que define
as perspectivas de clientes em segundo lugar do plano estratégico.

Figura 6. Mapa Estratégico

Retirado do Planejamento estratégico da Infraero 2017/2021.

Santos (2003) afirma que agora o cidadão (cliente) assume posição

determinante na construção das estratégias de gestão voltada ao público, levando a
perspectiva Clientes ao topo do BSC juntamente com Resultados. Ainda afirma que
a perspectiva financeira é resultante de demanda continua de investimentos e deve
ser posicionada superior a todas a outras perspectivas ao passo que ela é a base
para o cumprimento da demais, sendo também um foco que determina as
estratégias e metas adotadas. No caso dos aeroportos identificamos a melhoria da
qualidade e o crescimento sustentável com foco em investimentos determinando a
perspectiva principal.

Na esfera pública, o BSC, também deve abranger medidas nas dimensões de

efetividade, eficácia e eficiência, os quais são incorporados no Constituição Federal
 20

resignando toda organização pública a observância dos mesmos. Sobre eles

Chiavenato (1994) diz;

Eficácia é uma medida normativa do alcance dos resultados,

enquanto eficiência é uma medida normativa da utilização dos
recursos nesse processo. (...) A eficiência é uma relação entre custos
e benefícios. Assim, a eficiência está voltada para a melhor maneira
pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos), a fim
de que os recursos sejam aplicados da forma mais racional possível
(...) (Chiavenato, 1994, p. 70).

À medida que o administrador se preocupa em fazer

corretamente as coisas, ele está se voltando para a eficiência
(melhor utilização dos recursos disponíveis). Porém, quando ele
utiliza estes instrumentos fornecidos por 4 aqueles que executam
para avaliar o alcance dos resultados, isto é, para verificar se as
coisas bem feitas são as que realmente deveriam ser feitas, então
ele está se voltando para a eficácia (alcance dos objetivos através
dos recursos disponíveis) (Chiavenato, 1994, p. 70).

Portanto para prestar serviços com excelência, precisa realizar a sua função
social (efetividade) com qualidade na prestação de serviços (eficácia) e com o
menor consumo de recursos possível (eficiência). Para tanto, o foco deveria ser o
cliente, contudo o plano da Infraero adotou a perspectiva financeira deixando o
cliente com o quarto item de seu plano estratégico. Embora com menor ênfase, o
Cliente ainda é importante no plano estratégico que o contempla conforme a figura
7.

Figura 7. Perspectiva
 21

Retirado do Planejamento estratégico da Infraero 2017/2021.

Com a proposta de privatização da administração dos aeroportos observamos

que o plano estratégico já está mais ligado à realidade de um ambiente de
corporações privadas. Portanto, a busca pela eficiência se tornou diretamente
proporcional ao objetivo de ampliar os resultados financeiros com ações proativas
voltadas à otimização dos custos e priorizando a viabilidade econômica pode
comprometer a qualidade do serviço prestado.

No ambiente de organizações aeroportuárias observamos que as

perspectivas e a relação de causa e efeito entre elas podem ser voláteis devido a
imprevisibilidade das mudanças no setor público, que regula fortemente a aviação
civil. Por exemplo a criação de uma lei, cortes orçamentários, a balança comercial, a
flutuação cambial e a inflação podem forçar uma mudança de estratégica.

Numa empresa pública como a Infraero a perspectiva principal é diretamente

ligada à missão, mas como ela visa lucro tem como roteiro o comprometimento
financeiro e o ganho de valor real. Sempre com foco no cliente pelo fato de sua
missão primordial ser prestar um serviço de interesse público.
Observa-se que na iniciativa privada só existe um tipo de cliente, o
consumidor que paga e recebe o produto/ serviço. Entretanto na administração da
Infraero existem seis tipos de clientes. O governo que aparece como órgãos
diretivos, fiscalizadores e reguladores e podem influenciar na viabilidade dos
 22

negócios da empresa. Os operadores aéreos que são as empresas que prestam o

serviço de aviação diretamente para o público. Os operadores logísticos que estão
entre empresas de logística como os correios por exemplo. Os operadores
aeroportuários que são empresas terceirizadas das companhias aeres. Os
funcionários da Infraero que são cliente internos. E o passageiro que é o usuário
final. O objetivo final é implantar e manter processos que agreguem valor aos
nossos parceiros com o estabelecimento de uma relação de “benefício mútuo”,
garantindo assim a continuidade do negócio.

Por isso, ao adaptar o BSC para administração de aeroportos, o gestor criou a

perspectiva que comtemple o atendimento as premissas de qualidade dos serviços
ofertados e a satisfação dos muitos clientes que a empresa deve atender para aferir
a qualidade de seus serviços.

A perspectiva financeira da Infraero foi colocada com a mesma relevância que

para uma empresa do setor privado já que órgão o crescimento sustentável e ao
mesmo tempo garantir um portfólio de serviços e produtos atraente, diferenciado e
de valor agregado que sustente o negócio economicamente. A figura 8 mostra
exatamente o foco financeiro da empresa.

Figura 8. Foco de estratégia financeira

Retirado do Planejamento estratégico da Infraero 2017/2021.

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Os objetivos e medidas financeiros definem o desempenho financeiro

esperado da estratégia bem como a meta principal para a definição dos objetivos e
medidas dos demais panoramas do scorecard. Para Kaplan e Norton (2000), as
visões financeiras levam as empresas escolher como estratégia elementar o
crescimento da receita e produtividade.
Colocar a perspectiva financeira como primordial garante um bom andamento
dos objetivos financeiros e concorre para o cumprimento das metas ao passo que
sem uma boa execução orçamentária, dificilmente um órgão nutrido pelo governo
conseguirá obter recursos para a manutenção das demais perspectivas. A boa
execução orçamentária e a ampliação da captação de recursos financeiros são
fatores essenciais para construir uma empresa pública mais sólida e apta a cumprir
sua missão.

É exatamente o que a os gestores da Infraero propuseram no plano

estratégico, conforme a figura 9, na medida que a empresa foca na implantação de
melhores resultados na contratualização da atribuição de aeroportos entre União e
Infraero, na criação de plano de negócio e Modelo financeiro da Subsidiária de
Aeroportos e Participações, na abertura de capital da Subsidiária de Aeroportos e
Participações, na Seleção de sócio estratégico da Subsidiária de Aeroportos e
Participações e limitar o crédito para investimentos autorizado em instituição
financeira.

Figura 9. Estratégia Financeira.

Retirado do Planejamento estratégico da Infraero 2017/2021.

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Processos internos de acordo com Norton e Kaplan (2000) engloba a

utilização da tecnologia da informação para promover melhoria das práticas
gerenciais inclusive o aperfeiçoamento da gestão interna que abrange os servidores
(pessoas). Consequentemente no BSC esta perspectiva é fundamental para cumprir
os objetivos da instituição.
Na Infraero o planejador determina que esta perspectiva está inserida em
desafios internos é muito importante quando cria o foco na realização constante de
pesquisas de inovação e implantação de tecnologias que sustentem os negócios e
posicionem a empresa na vanguarda dentro de seu setor, com eficiência
reconhecida pelo mercado e pela sociedade. Sabe-se que a tecnologia da
informação focada na melhoria da gestão tem um papel indispensável ao promover
a racionalização dos custos, a qualidade na prestação de serviços e a eficiência nos
processos estratégicos. Para Lévy;
No contexto organizacional, a gestão da informação define-se
como a aplicação dos princípios administrativos relativos à aquisição,
organização, controle, disseminação e uso da informação cuja
principal finalidade é o acompanhamento eficiente de processos, o
apoio à tomada de decisões e a obtenção de vantagens competitivas
em relação aos concorrentes, tendo alto valor estratégico para as
organizações (Lévy. 1998. p. 36).

Considerando que a modernização da infraestrutura é um processo chave

para tornar a administração mais focada nos resultados criou-se o modelo
operacional que tem por objetivo aperfeiçoar a gestão interna com a utilização da
tecnologia da informação e consequente melhoria das práticas gerenciais. Segundo
a figura 10 a meta é disponibilizar infraestrutura e serviços adequados às
necessidades das partes interessadas, com padrões de excelência, respeitando os
requisitos socioambientais.
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Figura 10. Estratégia de Desafios internos.

Retirado do Planejamento estratégico da Infraero 2017/2021.

Apesar de a gestora de aeroportos estar sendo direcionada para o setor

privado ela ainda é subordinada a órgão públicos e deve seguir alguns fundamentos
do Modelo de Gestão Pública que são; Pensamento sistêmico, Aprendizado
organizacional, Cultura da Inovação, Liderança e constância de propósitos,
Orientação por processos e informações, Visão de Futuro, Geração de Valor,
Comprometimento com as pessoas, Foco no cidadão e na sociedade,
Desenvolvimento de parcerias, Responsabilidade social, Controle Social, Gestão
participativa.

Norton e Kaplan (2000) defendem que na administração, o aperfeiçoamento

dos processos existentes e a identificação de processos inteiramente novos
promove aumento da eficiência. Por isso, a perspectiva processos internos adaptada
nesse planejamento está focada na eficiência das ações da empresa e por
conseguinte no cumprimento de sua missão.

6. CONCLUSÃO
O levantamento bibliográfico apresentado teve como objetivo principal
esquadrinhar o uso do BSC como ferramenta de planejamento estratégico e
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facilitadora do processo de planejamento e controle nos aeroportos do Brasil. A partir

da análise de teorias e experiências de autores de livros e do documento do
Planejamento Estratégico da INFRAERO 2017/201 sintetizamos que
especificamente a ferramenta foi muito utilizada pelo gestão e promoveu os devidos
ajustes entre os objetivos estratégicos e os planos operacionais da empresa.

Destacamos os pressupostos do BSC passando por cada um deles

realizando um apanhado de teorias e métodos de aplicação que concorrem para o
nascimento dos mapas estratégicos e inicia o ciclo da medição dos resultados.

Investigamos ainda, uso do BSC na modernização da gestão estratégica da

Infraero e, resumidamente concluímos que ao focalizar na escolha adequada de
perspectivas o BSC pode ser entendido como instrumento que facilita a execução da
missão e cumprimento das metas promovendo uma vis sistêmica e cíclica dos
objetivos e resultados da gestão sempre observando a relação de causa e efeito
entre as perspectivas.

No planejamento observa-se que esta relação causal foi bem concatenada a

medida que aperspectiva financeira influencia positivamente a perspectiva clientes e
desafios internos. Concomitantemente, estas duas perspectivas provocam melhoria
nos processos internos. Estas perspectivas (cliente, e desafios internos) são a base
de sustentação da perspectiva principal financeira.

Portanto, diante das análises apresentadas conclui-se que o BSC como

ferramenta de gestão na empresa promoveu significante melhora no planejamento
de gestão e poderá proporcionar o alcance da missão, visão e valores da empresa
pública Infraero. Existem ainda diversos focos para realizar o estudo deste
planejamento e devido à gama de atividades vinculada a cada perspectiva ainda não
foram esgotadas as possibilidades dessa investigação.
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