Plano Estratégico INFRAERO 2017-2021

Plano Empresarial da
Infraero
2017
2021
Dezembro de 2016
Diretoria de Planejamento e Gestão Estratégica

Superintendência de Gestão Estratégica
Agenda
• Visão Macro do Plano Empresarial

• Radar de Desempenho Empresarial
• Governança do Plano Empresarial
• Plano Estratégico 2017- 2021
Visão Macro do Plano Empresarial
Missão e Visão de Futuro
Estratégias definidas pela Diretoria Executiva

Plano Empresarial
Desdobramento
Longo prazo
Planejamento
Estratégico Presidente, Diretores (assessorias técnicas)
Médio prazo
Planeamento
Tático Superintendentes Sede, Gerentes Sede (assessorias técnicas)
Curto prazo Resultados
Planejamento Executores (funções da Sede, Centros de Suporte e

Operacional Aeroportos)
RADAR DE DESEMPENHO EMPRESARIAL – RDE

Radar de Desempenho Empresarial – RDE
Plano Empresarial
• Liderança e alinhamento da Empresa com interfaces internas e externas

• Dinamismo no monitoramento do desempenho, na tomada de decisão
e nas ações corretivas necessárias
• Controle central de todas as camadas de atuação do Plano Empresarial
(estratégico, tático e operacional)
• Amplo conhecimento, envolvimento e integração
Radar de Desempenho Empresarial – RDE
Missão e
Visão de Futuro
Estratégias definidas
Plano Empresarial
pela Diretoria Executiva
Longo prazo
Planejamento
Estratégico
Médio prazo
Planeamento
Tático
Curto prazo
Planejamento
Operacional
Proposta de Governança do Plano Empresarial
Resultados de Governança Empresarial

Reunião CA Planejamento
Suporte à Governança Empresarial
Trimestral Estratégico
Reunião Direx
Trimestral
RADAR
Comitês de Gestão
Bimestral
Planejamento
Fórum de Gestão de Tático
Superintendentes
Mensal
Planejamento
Reuniões de Controle Operacional
Mensal
Reuniões de Controle
Periodicidade: Atribuições:
Mensal  Controlar e monitorar o desempenho e ações
corretivas dos objetivos estratégicos do qual a
Membros: Diretoria é líder, inclusive, podendo convidar
Diretor e Superintendentes Superintendentes de outras Diretorias;
Agenda Proposta:  Controlar e monitorar o desempenho e ações

2ª semana do mês corretivas dos indicadores do Plano Empresarial,
projetos, iniciativas e processos sob a
responsabilidade da Diretoria.
Fórum de Gestão de
Superintendentes
Mensal  Aprovar ações interfuncionais para correção
de desvios no desempenho dos indicadores
Membros: do Plano Empresarial, de projetos e de
Superintendentes processos e iniciativas, identificados nas
reuniões de controle e monitoramento.
Agenda Proposta:
4ª semana do mês
Comitês de Governança
Bimestral  Atribuições do COGES e demais comitês de
Membros: gestão.
Diretores
Agenda Proposta:
2ª semana, a cada 2 meses
Plano Estratégico
2017-2021
“
NEGÓCIO
Soluções aeroportuárias
MISSÃO VALORES
Oferecer soluções o Confiança
aeroportuárias inovadoras e o Transparência
sustentáveis aproximando
o Compromisso com os clientes
pessoas e negócios.
o Efetividade e competitividade
o Valorização dos colaboradores
VISÃO o Inovação, qualidade e segurança
Ser a referência o Ética e responsabilidade
internacional em soluções socioambiental
aeroportuárias, promovendo o Geração de resultados
a integração nacional.
o Orgulho de ser Infraero
Competências-chave
• Rede de Aeroportos
• Marca Valorizada
• Competência técnica
• Mão de obra qualificada e experiente
Clientes
• Governo
• Operadores aéreos
• Operadores logísticos
• Operadores aeroportuários
• Concessionários
• Usuário final (passageiro)
Mapa Estratégico 2017-2021 Líderes dos Objetivos
“Ser a referência internacional em soluções aeroportuárias, promovendo a integração nacional”

RESULTADOS
• Segurança
16 Garantir o crescimento sustentável 17 Reforçar a marca INFRAERO como • Dinamismo
• Experiência do usuário
da INFRAERO sinônimo de excelência aeroportuária • Exemplo de gestão, transparência e
PR PR responsabilidade socioambiental
RELACIONAMENTO DE PARCERIA
GOVERNO PASSAGEIROS, OPERADORES AÉREOS, CONCESSIONÁRIOS
• Aeroportos dinâmicos e confortáveis
CLIENTES
LOGÍSTICOS E AEROPORTUÁRIOS
• Solução integrada em rede • Garantia de mix
13 Oferecer soluções 14 Ser o parceiro preferencial dos • Serviços de apoio especializados e ágeis 15 Consolidar aeroportos comercial
aeroportuárias customizadas operadores aéreos, logísticos e • Facilidade de negociação e operação como centros de • Rede de aeroportos
aeroportuários, objetivando a Parceria de longo prazo • Parceria de longo prazo
para aviação regional • negócios atrativos
DO satisfação do passageiro DA• Integração Regional DC / equilíbrio econômico
PESQUISA E MODELO OPERACIONAL DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS/RELACIONAMENTO

DESENVOLVIMENTO
7 Garantir 9 Oferecer soluções integradas, por
DESAFIOS INTERNOS
infraestrutura e meios próprios ou pelo estabelecimento 10 Fomentar a aviação regional e

6 Fomentar serviços de qualidade
a pesquisa e o de parcerias, de modo a disponibilizar promover a ampliação da rede primando
com responsabilidade serviços específicos e potencializar o uso pela rentabilidade e sustentabilidade
desenvolvimento de socioambiental
soluções técnicas e da capacidade instalada
DE
de negócios que 8 Ampliar a visão de DC DA
elevem a eficiência negócios priorizando a 11 Fortalecer a comunicação externa e 12 Ampliar os resultados financeiros com
da organização viabilidade interna como forma de reforçar a marca ações proativas voltadas à otimização dos
econômica Infraero e as diretrizes da gestão custos
DO DC DG DF
1 Buscar ferramentas de 2 Estabelecer uma configuração

3 Atuar de forma proativa 4 Fortalecer a 5 Desenvolver e
mercado que viabilizem a empresarial que transforme
ALICERCE
diante de órgãos diretivos, integração de valorizar o capital

abertura de capital e/ou a unidades operacionais em
fiscalizadores e reguladores toda a Infraero humano e aprimorar a
atração de sócio estratégico, centros de negócios com
de forma a viabilizar para o foco no gestão do
alavancando os negócios da responsabilização e
negócios e a operação cliente conhecimento
Infraero DF empoderamento DA DJ DG DG
Diretoria Financeira e de Serviços Compartilhados
1
Buscar ferramentas de mercado que
viabilizem a abertura de capital e/ou a
atração de sócio estratégico,
alavancando os negócios da Infraero
ALICERCE
Demandas Estratégicas DF
Líder:
Objetivo Estratégico: Descrição Detalhada do Objetivo Estratégico:
1 Utilizar-se de alternativas de mercado que auxiliem a organização a

Buscar ferramentas de mercado que ter um novo posicionamento estratégico, frente aos negócios, seja
viabilizem a abertura de capital e/ou por mecanismos de abertura do capital, pela adoção de sócio
a atração de sócio estratégico, estratégico ou por outras opções que viabilizem ganhos na operação
alavancando os negócios da da Infraero.
Infraero
Demandas Estratégicas:
• Implantação de melhores práticas de governança, gestão de riscos e Compliance

• Contratualização da atribuição de aeroportos entre União e Infraero
• Plano de negócio e Modelo financeiro (Valuation) da Subsidiária de Aeroportos e Participações
• Abertura de capital da Subsidiária de Aeroportos e Participações
• Seleção de sócio estratégico da Subsidiária de Aeroportos e Participações
• Limite de crédito para investimentos autorizado em instituição financeira: "Project Finance“
• Subsidiárias Asas Soluções Aeroportuárias e Navegação Aérea criadas
Indicadores e Metas – Nível Estratégico DF
Líder:
1. Buscar ferramentas de mercado que viabilizem a abertura de capital e/ou a atração de

Objetivo Estratégico:
sócio estratégico, alavancando os negócios da Infraero
Meta Meta Meta Meta Meta Área resp.
Indicador Pol. Peso Resp. Abrangência
2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
1.1) PCP - Percentual de
participação privada no Empresa
capital da subsidiária de - 25% 25% 45% 45% + 100% DF DFFO (corporativo)
aeroportos e de
participações
Fórmula Periodicidade
1.1) PCP = (Parcela de capital privado /

Anual
Capital social total) x 100
E
Proposta - Programa Subsidiárias (1ª tranche) DF
Líder:
Objetivo Estratégico: 1. Buscar ferramentas de mercado como forma de alavancar os negócios da Infraero
Projetos
Status no Área técnica Duração CUST INV
Descrição Score
Portfólio resp. (meses) (2017) R$ (2017) R$
E Criação da Infraero Aeroportos e Participações Nova proposta DFAS 18 107.621.000 - 3,58
Em
E Conversão das demonstrações financeiras em IFRS DFFO 15 1.822.768 - 3,57
planejamento
Iniciativas
Duração CUST
Descrição Status no Portfólio Área técnica resp.
(meses) (2017) R$
Obtenção do limite de crédito em instituição financeira Nova iniciativa DFAS 10 -

(Project Finance)
Contratualização da atribuição de aeroportos entre União e Nova iniciativa DFAS 5 -

Infraero
O orçamento previsto para o projeto Infraero Aeroportos e Participações refere-se à contratação de assessoria
financeira para construção de plano de negócios e aos custos envolvidos na abertura de capital.
Nível de monitoramento:
E Estratégico
E
Proposta - Programa Infraero 2020 (1ª tranche) DF
Líder:
Objetivo Estratégico: 1. Buscar ferramentas de mercado como forma de alavancar os negócios da Infraero
Projetos
Descrição Score
E Modelo de Governança Corporativa Nova proposta DGGE 18 - - 7,86
T Implantação do Programa de Integridade Em andamento DGRC 6 - - 4,51
T Implantação da metodologia de gestão de riscos Em andamento DGRC 12 - - 4,51
Implantação da Metodologia de Gestão de

T Em andamento DGRC 12 - - 4,00
Continuidade de Negocios
T Implantação da metodologia de gestão de ativos Em andamento DGRC 12 - - 4,00
Implantação da Metodologia de Gestão de

T Em andamento DGRC 12 - - 3,74
Compliance
E Estratégico
T Tático
Diretoria de Aeroportos
2
Estabelecer uma configuração
empresarial que transforme unidades
operacionais em centros de negócios
com responsabilização e
empoderamento
ALICERCE
Demandas Estratégicas DA
Líder:
2
Estabelecer uma configuração Implementar mudanças na gestão, baseada na descentralização de
empresarial que transforme competências e disponibilização de recursos para que os aeroportos
unidades operacionais em centros se transformem em unidades de negócios/resultados, com grau de
de negócios com responsabilização autonomia, fomentando a melhoria da produtividade e qualidade dos
e empoderamento serviços.
• Alçada de decisão (das unidades) definidas pela DIREX

• Plano de negócios dos aeroportos estabelecidos
• Acordo de gestão de resultados entre Diretoria Executiva e Aeroportos estabelecidos
• Acordos de Níveis de Serviços/SLA entre Centros de Negócios e Centros de Suporte/Corporativo
implementados
Indicadores e Metas DA
Líder:
2. Estabelecer uma configuração empresarial que transforme unidades operacionais em

centros de negócios com responsabilização e empoderamento

2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
2.1) ECN - Empoderamento Empresa

40% 60% 100% 100% 100% + 60% DA DAAC
dos Centros de Negócios (corporativo)
2.2) PRO - Produtividade
(Receita operacional por
número de empregados) 315,6 309,3 343,4 379,0 413,7 + 40% DA DAAC Aeroporto
RDE
2.1) ECN = (Total de processos
redefinidos/ Total de processos Bimestral
identificados) x 100
2.2) PRO = Receita operacional /
Mensal
Número de empregados
Projetos DA
Líder:
2. Estabelecer uma configuração empresarial que transforme unidades operacionais em centros

de negócios com responsabilização e empoderamento

Descrição Score
Em
T Inteligência Empresarial DGGE 6 4.700 - 6,00
andamento
T Tático
Proposta de Iniciativas DA
Líder:
2. Estabelecer uma configuração empresarial que transforme unidades operacionais em

centros de negócios com responsabilização e empoderamento
Duração CUST
(meses) (2017) R$
Definir e redesenhar os processos que impactam no

Nova iniciativa DAAC 6 -
empoderamento dos Aeroportos
Diretoria Jurídica e de Assuntos Regulatórios
3
Atuar de forma proativa diante de
órgãos diretivos, fiscalizadores e
reguladores de forma a viabilizar
negócios e a operação
ALICERCE
Demandas Estratégicas DJ
Líder:
3
Atuar de forma proativa diante de Fortalecer o relacionamento com os órgãos diretivos, fiscalizadores
órgãos diretivos, fiscalizadores e e reguladores, buscando apoio para a sustentabilidade da Empresa.
reguladores de forma a viabilizar
negócios e a operação
• Fortalecimento da interação da Infraero com órgãos diretivos, fiscalizadores e reguladores, com implantação de
agenda permanente
• Planejamento da Infraero e do Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil alinhados
• Atuação intensa nos três poderes, visando resguardar os interesses da Infraero
Indicadores e Metas – Nível Estratégico DJ
Líder:
3. Atuar de forma proativa diante de órgãos diretivos, fiscalizadores e reguladores de

forma a viabilizar negócios e a operação
2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
3.1) ISD - Índice de
sucesso na defesa dos Empresa
85% 85% 85% 85% 85% + 55% DJ DJRS
interesses da Infraero (corporativo)
(Órgãos Diretivos)
3.2) ISR - Índice de
sucesso na defesa dos
Empresa
interesses da Infraero 70% 70% 75% 80% 80% + 45% DJ DJRS
(corporativo)
(Órgãos Reguladores e
Fiscalizadores)
Indicadores e Metas – Nível Estratégico
Líder: DJ

3.1) ISD = [(SEFa*0,2) + (SEFb*0,3) +...+ (SEFn*0,5)/(SEIa) + (SEIb) +...+ (SEIn)] x 100.
Onde:
ISD = Percentual de sucesso na defesa dos interesses da Infraero perante órgãos diretivos Semestral
SEF = Situações estratégicas de resolução favorável
SEI = Situações estratégicas Identificadas
3.2) ISR = [(SEFa*0,2) + (SEFb*0,3) +...+ (SEFn*0,5)/(SEIa) + (SEIb) +...+ (SEIn)] x 100.
Onde:
ISR = Percentual de sucesso na defesa dos interesses da Infraero perante reguladores e fiscalizadores Semestral
SEF = Situações estratégicas de resolução favorável
SEI = Situações estratégicas Identificadas
OBJETIVO
SITUAÇÕES ESTRATÉGICAS JÁ IDENTIFICADAS ORIGEM
ESTRATÉGICO
Aprovação de reestruturação de PCCS DG 5
Atribuição de aeroportos à infraero DF 1
Reclassificação tarifária de aeroportos DJ 10
Criação de subsidiárias (Navegação Aérea) DJ 1, 11 e 16
Infraero como instrumento de implantação da política de governo de fomento à
DJ 10
aviação regional
Indicadores e Metas – Nível Tático
Meta Área resp.
Indicador Pol. Abrangência
2017 pelo dado
IES - Índice de encaminhamento das situações Empresa
95% + DJRS
estratégicas (corporativo)
Empresa
Processos ativos no TCU RDE 10 - DJCN
(corporativo)
IES = (SEE/SEI) x 100

Onde:
IES = Índice de encaminhamento das situações
Bimestral
estratégicas
SEE = Situações estratégicas encaminhadas
SEI = Situações estratégicas identificadas
Número de processos ativos no TCU Mensal

Proposta de Iniciativas DJ
Líder:
3. Atuar de forma proativa diante de órgãos diretivos, fiscalizadores e reguladores de forma a

viabilizar negócios e a operação
Duração CUST
(meses) (2017) R$
Criação de mecanismo para identificação dos assuntos a Nova iniciativa DJRS 6 40.000
serem tratados nos órgãos externos
Mapeamento do processo "S10.4 Gerenciar propostas de Nova iniciativa DJRS 6 30.000

leis e regulações de impacto aos negócios"
4
Fortalecer a integração de toda a
Infraero para o foco no cliente
ALICERCE
Demandas Estratégicas DG
Líder:
Fortalecer os processos internos e direcionar seus produtos para a

4 busca de vantagem competitiva que gerem simultaneamente,
Fortalecer a integração de toda a benefícios aos clientes, retorno financeiro e impacto positivo à
Infraero para o foco no cliente imagem da Infraero.
• Modelo e dispositivos de governança que garanta atuação matricial e integração entre as áreas instituído
• Diretrizes claras para atuação com cliente, bem como os produtos e serviços oferecidos identificados e
estabelecidos
• Processos com visão interfuncional e com foco no cliente redesenhados
• Processos com foco nos clientes priorizados e automatizados
• Estrutura organizacional adequada aos processos
Indicadores e Metas – Nível Estratégico DG
Líder:
Objetivo Estratégico: 4. Fortalecer a integração de toda a Infraero para o foco no cliente

2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
4.1) PPR - Percentual de Empresa
100% - - - - + 70% DG DGGE
processos redesenhados (corporativo)
4.2) PPA - Percentual de Empresa
80% 100% - - - + 30% DG DGGE
processos automatizados (corporativo)
4.1) PPR = (Quantidade de processos
redesenhados / quantidade de processos Mensal
priorizados para redesenho) x 100
4.2) PPA = (Quantidade de processos
automatizados / quantidade de processos Bimestral
priorizados para automatização) x 100
Projetos DG
Líder:

Descrição Score
Fortalecimento do modelo de gestão Em

E DGGE 12 14.000.000 - 5,37
organizacional - centro de serviços planejamento
E Plano de Implementação de Solução ERP Nova proposta DGAS - - - 3,69
T Implantação da automação dos processos - BPMS Nova proposta DGGE 24 145.000 - 3,66
E Estratégico
T Tático
Proposta de Iniciativas DG
Líder:
Duração CUST
(meses) (2017) R$
Reestruturação organizacional Em andamento DGGE 12 -
Definição do modelo de governança de gestão de serviços

Nova iniciativa DGGE 06 -
na Infraero
5
Desenvolver e valorizar o capital
humano e aprimorar a gestão do
conhecimento
ALICERCE
Líder:
5 Implementar ações para o desenvolvimento do capital humano de

Desenvolver e valorizar o capital modo que a Infraero possa dispor de recursos humanos com
humano e aprimorar a gestão do qualidade e conhecimento necessários ao cumprimento da
conhecimento estratégia da Empresa.
• Meritocracia estabelecida
• Gestão e retenção do conhecimento definido e implantado
• Encarreiramento na empresa implantado
• Empregado valorizado
Líder:
Objetivo Estratégico: 5. Desenvolver e valorizar o capital humano e aprimorar a gestão do conhecimento

2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
5.1) PES - Percentual de
empregados avaliados por - 60% 70% 75% 80% + 25% DG DGGP Aeroporto
desempenho satisfatório
5.2) PRG - Percentual de
Empresa
redução de GAP'S de - 40% 60% 70% 70% + 20% DG DGGP
(corporativo)
competência
5.3) PSE - Percentual de
Empresa
satisfação dos 50% 60% 70% 80% 80% + 35% DG DGGP
(corporativo)
empregados
5.4) PGC - Percentual de
Empresa
aderência à gestão do - 30% 50% 70% 90% + 20% DG DGGE
(corporativo)
conhecimento
5.1) PES = (Número de empregados avaliados por desempenho satisfatório / Total de
Anual
empegados avaliados) x 100
5.2) PRG = (Quantidade de GAP’s sanados/Quantidade de GAP’s identificados) x 100 Anual
5.3) PSE = (Número de empregados satisfeitos/Número de empregados pesquisados) x 100 Anual

5.4) PGC = A definir Semestral
Meta Área resp.

2017 pelo dado
IST – Índice de Segurança do Trabalho

7,5 - RHBR Aeroporto
RDE
Taxa de absenteísmo
1% - RHBR Aeroporto
RDE
IST = TG/TF
Ind1: Taxa de frequência de acidentes de trabalho = ((nº
ocorrências COM afastamento + nº ocorrências SEM
Mensal
afastamento)/HH Trabalhada) x 1.000.000)
Ind2: Taxa de gravidade = (nº de dias perdidos com
acidentes/HH Trabalhada) x 1.000.000)
∑ [ocorrências no mês (dias) / (Efetivo no mês x 22 dias)] * 100 Mensal

E
Proposta - Programa ConectaRH (1ª tranche) DG
Líder:
Projetos
Descrição Score
Em
E Novo PCCS - Plano de Carreira, Cargos e Salários DGGP 20 - 7,36
andamento -
Aprimoramento da Gestão de Competências e

T Nova proposta DGGP 27 980.000 - 5,96
Desempenho
Em
E Novo Modelo de Gestão do PAMI DGGP 14 5.524.700 - 4,64
andamento
Iniciativas
Duração CUST
(meses) (2017) R$
Novo modelo de Gestão de SST Nova iniciativa DGGP 24 120.000
E Estratégico
T Tático
Projetos DG
Líder:

Descrição Score
Implantação da Gestão do Conhecimento com o

T Nova proposta DGGE 12 50.000 - 7,70
Repositório Institucional
T Implantação da Universidade Corporativa Nova proposta DGGP 12 370.000 - 6,64
T Tático
Líder:
Duração CUST
(meses) (2017) R$
Realização da pesquisa de Clima Organizacional Nova iniciativa PRCI 11 600.000
Realizar pesquisa interna de satisfação dos empregados Nova iniciativa DGGP 11 15.000
Aeroportuário do ano Nova iniciativa DGGP 12 10.000

Diretoria de Gestão Operacional e Navegação Aérea
6
Fomentar a pesquisa e o
desenvolvimento de soluções técnicas e
de negócios que elevem a eficiência da
organização
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
DESAFIOS INTERNOS
Demandas Estratégicas DO
Líder:
6 Fomentar a realização constante de pesquisas de inovação e

Fomentar a pesquisa e o implantação de tecnologias que sustentem os negócios e
desenvolvimento de soluções posicionem a Empresa na vanguarda dentro de seu setor, com
técnicas e de negócios que elevem eficiência reconhecida pelo mercado e pela sociedade.
a eficiência da organização
• Centro de pesquisa e desenvolvimento estabelecido

• Equipes multidisciplinares matricialmente estabelecidas
• Processos priorizados que possam elevar o diferencial competitivo da organização
• Infraestrutura suficiente para suportar a pesquisa e implantação de soluções de inovação tecnológica
Indicadores e Metas – Nível Estratégico DO
Líder:
6. Fomentar a pesquisa e o desenvolvimento de soluções técnicas e de negócios que

elevem a eficiência da organização
2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
6.1) SEI - Percentual de
aumento de soluções
que elevem a eficiência Assessoria Empresa
5% 15% 20% 25% 30% + 100% DO
da organização da DO (corporativo)
desenvolvidas e
implementadas
6.1) SEI - Fórmula final= (Ind 1 * 0,1) + (Ind 2 * 0,3) + (Ind 3 * 0,2) +
(Ind 4 * 0,4)
Ind. 1: Qtd. de soluções técnicas que elevem a eficiência da organização
desenvolvida/Qtd. de soluções técnicas que elevem a eficiência da organização
aprovadas
Ind. 2: Qtd. de soluções de negócios que elevem a eficiência da organização
desenvolvidas/Qtd. de soluções de negócios que elevem a eficiência da organização
Quadrimestral
aprovadas
Ind. 3: Qtd. de soluções técnicas que elevem a eficiência da organização
implementadas/Qtd. de soluções técnicas que elevem a eficiência da organização
aprovadas
Ind. 4: Qtd. de soluções de negócios que elevem a eficiência da organização
implementadas/Qtd. de soluções de negócios que elevem a eficiência da organização
aprovadas
Projetos DO
Líder:
6. Fomentar a pesquisa e o desenvolvimento de soluções técnicas e de negócios que elevem


Descrição Score
Implantação de Centro de Desenvolvimento

T Nova proposta DEEM 81.126 - 6,75
Tecnológico da Engenharia (CDTE)
T Tático
Proposta de Iniciativas DO
Líder:
6. Fomentar a pesquisa e o desenvolvimento de soluções técnicas e de negócios que elevem

Duração CUST
(meses) (2017) R$
Ideia em Ação Nova iniciativa DGGP 12 176.150

Diretoria de Engenharia e Meio Ambiente
7
Garantir infraestrutura e serviços de
qualidade com responsabilidade
socioambiental
MODELO OPERACIONAL
DESAFIOS INTERNOS
Demandas Estratégicas DE
Líder:
7 Disponibilizar infraestrutura e serviços adequados às necessidades

Garantir infraestrutura e serviços de das partes interessadas, com padrões de excelência, respeitando os
qualidade com responsabilidade requisitos socioambientais.
socioambiental
• Práticas de sustentabilidade e de responsabilidade socioambiental implementadas

• Licenças ambientais para operação aeroportuária regularizadas
• Sistema de priorização de portfólio de investimentos institucionalizado e alinhado à estratégia da Infraero
• Utilização de projeção de demanda como identificador de necessidade de infraestrutura
• Serviços de Tecnologia da Informação disponibilizados
• Gestão do ciclo de vida dos ativos implantada
Indicadores e Metas – Nível Estratégico DE
Líder:
Objetivo Estratégico: 7. Garantir infraestrutura e serviços de qualidade com responsabilidade socioambiental
2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
7.1) ICD - Índice de
5% 10% 15% 20% 25% + 50% DE DGDR Aeroporto
Capacidade x Demanda
7.2) GIS - Índice de
garantia de infraestrutura e 70% 75% 80% 85% 90% + 30% DE DEEM Aeroporto
serviços
7.3) IAD - Índice ambiental
de desempenho 80% 85% 90% 95% 100% + 20% DE DEMA Aeroporto
RDE
7.1) ICD = (capacidade projetada - capacidade instalada) / demanda requerida x 100 Anual
7.2) GIS = ( (SI1*x%) + (SI2*x%) + (SIn*x%) )/ n
Mensal
SI1= Serviço de manutenção SI2 = Serviço de TI X = Ponderação
7.3) IAD = [(∑ Id25 ) / 60] * 100
Mensal
Score ambiental = (Id25) = (∑ Id1... Id25) / 25
Meta Área resp.

2017 pelo dado
Empresa
IDA - Índice de desempenho de agenda RDE 0,90 + DEEM
(Corporativo)
Empresa
IDF - Índice de desempenho Financeiro RDE 0,90 + DEEM
(Corporativo)
IQOA - Índice de qualidade da operação aeroportuária RDE 100% + DOGP Aeroporto
IQSA - Índice de qualidade da segurança aeroportuária RDE 100% + DOSA Aeroporto

Número de pontos de facilidades prioritárias que não atendem o
4,5 - DOGP Aeroporto
tempo limite estipulado (desempenho do mês) RDE
NAC - Número de aeroportos com certificação operacional atingida 5 + DOAS Aeroporto
MCO - Percentual de cumprimento de ações para manutenção da
100% + DESE Aeroporto
certificação operacional
IDA = [∑ COTR (executado físico)/∑ COTA (valor planejado)] x 100 Mensal
IDF = [∑ CRTR (executado financeiro)/∑ COTA (valor planejado)] x 100 Mensal
IQOA – (Ind1 x 70%) + (Ind2 x 30%)

Ind.1: Risco operacional dos sistemas de pista = ∑ (resultado da avaliação)
Mensal
Ind.2: Eficiência Operacional (PEOA) = ∑ (pontos dos processadores que não atendem ao tempo curto
da IATA)
IQSA – (Ind1 x 60%) + (Ind2 x 40%)
Ind.1: Índice Nacional de Rendimento Operacional de APAC = ∑[ (apontamentos corretos/total de testes
realizados)] x 100 Mensal
Ind.2: Índice Nacional de Credenciais = ∑ [(nº de credenciais extraviadas ou não devolvidas/total de
credenciais)] x 100
Número de pontos de facilidades prioritárias que não atendem o tempo limite estipulado (desempenho
do mês) = ∑ (pontos dos processadores que não atendem ao limite de horas estipulado)
Mensal
A contagem de pontos se dá da seguinte forma: cada facilidade fora da meta recebe 1 ponto + o desvio
em relação à meta
NAC= Número de aeroportos que alcançaram a certificação operacional Bimestral
MDD= Qtd. de cronogramas para manutenção da certificação operacional em conformidade com o

Bimestral
prazo acordado com a ANAC / Qtd. total de cronogramas para manutenção da certificação operacional
Projetos DE
Líder:

Descrição Score
Eficiência Operacional - Operações com Aeronaves

E Em andamento DOGP 6 328.000 - 7,66
e Passageiros
Regularização da situação patrimonial dos

T Em andamento DJRG 17 123.820 - 6,97
aeroportos administrados pela Infraero
E Certificação Operacional Nova proposta DOGP 36 40.214.159 5,67

-
E Docking System Nova proposta DOGP - - - 5,51
Sistema de gestão de automação de resultados no

T Nova proposta DEMN 11 - 2.500.000 4,69
SBRJ (SISGAR-BR)
Implantação do BIM (Building Information

T A planejar DESP 24 823.968 - 4,41
Modelling)
E Estratégico
T Tático
Projetos DE
Líder:

Descrição Score
Implantação do Sistema de Gerenciamento de

E Nova proposta DEMN 49 492.500 1.000.000 3,71
Pavimentos e Intervenções
Sistema de Controle de Acesso de Veículos do

T A planejar DCLC 12 87.322 - 3,69
TECA
Revitalização/adequação de sinalização horizontal

T Nova proposta DEMN 12 70.000 4.000.000 3,48
nos aeroportos da Infraero
Atualização do sistema de informações geográficas

T Em andamento DGDR 3 14.769 - 3,40
da INFRAERO - SIG INFRAERO
E Estratégico
T Tático
Proposta de Iniciativas DE
Líder:
Duração CUST
(meses) (2017) R$
Adequação dos procedimentos de manutenção para CCI Nova iniciativa DEMN 24 -
Piloto de Automação na SEDE Nova iniciativa DEMN 12 20.000
Padronização e implementação dos procedimentos de

manutenção das instalações elétricas dos aeroportos em Nova iniciativa DEMN 18 -
atendimento às exigências da NR-10
Diretoria Comercial e de Logística de Cargas
8
Ampliar a visão de negócios priorizando
a viabilidade econômica
MODELO OPERACIONAL
DESAFIOS INTERNOS
Demandas Estratégicas DC
Líder:
8 Adequar os processos de forma a realizar o desenvolvimento

Ampliar a visão de negócios sustentável da Infraero como negócio, primando pela rentabilidade.
priorizando a viabilidade econômica
• Estratégia de prospecção eficiente

• Conceito de vendas consultiva em rede implantado
• Estratégia de comunicação eficaz com o mercado
• Plano de negócios aderente ao mercado
• Asas Soluções Aeroportuárias em operação
Indicadores e Metas – Nível Estratégico DC
Líder:
Objetivo Estratégico: 8. Ampliar a visão de negócios priorizando a viabilidade econômica

2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
8.1) IRC - Incremento da
receita comercial Assessoria
40% 20% 15% 10% 10% + 100% DC Aeroporto
da DC
RDE
8.1) IRC= (Receita comercial acumulada no mês M / receita comercial
Mensal
acumulada no mês M-1) x 100
Meta Área resp. pelo

2017 dado
Aproveitamento de áreas locáveis (varejo) RDE + DCVA Aeroporto
Aproveitamento de áreas locáveis (áreas externas) RDE + DCES Aeroporto
Empresa
VNP - Evolução do volume de negócios prospectados + 120% + DCMK
(corporativo)
5,2
VNF - Evolução do volume total de negócios obtido por funcionário Assessoria
R$ Milhões/ + Aeroporto
comercial da DC
empregado
Assessoria
VNC - Evolução do volume total de negócios cruzados (entre aeroportos) 20% + Aeroporto
da DC
Área ocupada (dada pela assinatura do contrato) / Total de áreas mapeadas Mensal
Área ocupada (dada pela assinatura do contrato) / Total de áreas mapeadas Mensal
VNP = ((Valor total de negócios prospectados no mês M / Valor total de negócios prospectados no mês M-1) -1 ) x 100 Mensal
VNF = Receita total comercial do aeroporto / quantidade de funcionários comerciais do aeroporto Mensal
VNC = Receita total comercial (cruzada) do aeroporto / Receita total comercial do aeroporto Mensal
Projetos DC
Líder:

Descrição Score
T Modelo de prospecção comercial eficiente Nova proposta DCMK 6 90.000 - 5,23
T Sistema de Inteligência de Marketing - SIM Em andamento DCMK 10 - 3.191.000 4,74
E Inova Congonhas Em andamento DCES 11 8.033 - 4,15
E Plano de Negócios Corporativo Nova proposta DGGE 4 - - 2,75
E Estratégico
T Tático
Proposta de Iniciativas DC
Líder:
Duração CUST
(meses) (2017) R$
Solução para planejamento de intervenção em pistas e TPS

Nova iniciativa DOGP 12 18.000
nos Aeroportos Brasileiros
Estudos para o start up das soluções Asas Nova iniciativa DCES 3 20.000
9
Oferecer soluções integradas, por meios
próprios ou pelo estabelecimento de
parcerias, de modo a disponibilizar
serviços específicos e potencializar o
uso da capacidade instalada
DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS/RELACIONAMENTO
DESAFIOS INTERNOS
Demandas Estratégicas DC
Líder:
9
Oferecer soluções integradas, por Oferecer serviços e facilidades que contribuam para a viabilização
meios próprios ou pelo dos negócios, de clientes e parceiros (prefeituras, governos
estabelecimento de parcerias, de estaduais, federal, empresas aéreas, operadores aeroportuários,
modo a disponibilizar serviços iniciativa privada, entre outros), com retorno financeiro e/ou melhoria
específicos e potencializar o uso da da imagem da Infraero.
capacidade instalada
• Gestão da infraestrutura instalada baseada no Modelo A-CDM (Airport Collaborative Decision Making)
• Portfólio de serviços e facilidades baseados em soluções em Rede para parceiros e operadores aeroportuários
definido e divulgado
• Fortalecer parcerias para potencializar o uso de capacidade instalada
• Integrar os planejamentos aeroportuário e urbano, orientados para o desenvolvimento de negócios
• Ampliar a conectividade com mercados nacional e internacionais
Líder:
9. Oferecer soluções integradas, por meios próprios ou pelo estabelecimento de

Objetivo Estratégico: parcerias, de modo a disponibilizar serviços específicos e potencializar o uso da
capacidade instalada
2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
9.1 – PCA - Percentual de
comercialização de ABL
Empresa
adicionais provenientes 20% 25% 30% 35% 40% + 60% DC DCES
(corporativo)
de novas soluções
integradas
9.2 - SIP – Incremento
Empresa
das Soluções integradas 200% 100% 50% 30% 20% + 40% DC DCVA
(corporativo)
de parcerias
9.1) PCA = (m2 de ABL adicional comercializada / m2 total de ABL adicional) x 100 Mensal
9.2) SIP = 100 * (( (Nº de novas parcerias com soluções integradas do semestre atual) /
Semestral
(Nº total de parcerias com soluções integradas acumuladas até semestre anterior))-1)
ABL- Área Bruta Locável
Projetos DC
Líder:
9. Oferecer soluções integradas, por meios próprios ou pelo estabelecimento de parcerias, de

modo a disponibilizar serviços específicos e potencializar o uso da capacidade instalada

Descrição Score
Potencialização das Soluções Integradas da
T Infraero (Atração de concessões com visão de Nova proposta DCAS 6 40.000 - 4,45
rede)
T Tático
10
Fomentar a aviação regional e
promover a ampliação da rede
primando pela rentabilidade e
sustentabilidade
DESAFIOS INTERNOS
Demandas Estratégicas DA
Líder:
10
Fomentar a aviação regional e Criar ações para aumentar a demanda por voos regionais existente
promover a ampliação da rede e identificar os “nichos” potenciais que viabilizem o aumento da rede
primando pela rentabilidade e Infraero, de forma lucrativa e sustentável.
sustentabilidade
• Portfólio de serviços para aviação regional definido

• Parcerias com estados e municípios para redução de tributos e obtenção de subsídios
• Plano de marketing com posicionamento da Infraero alinhado ao mercado local
• Infraestrutura adequada às demandas identificadas
• Relacionamento da Infraero como segmento empresarial local estabelecido
• Estudos de cenários para identificar nichos potenciais de aviação regional efetuados
Indicadores e Metas – Nível Estratégico DA
Líder:
10. Fomentar a aviação regional e promover a ampliação da rede de forma rentável e

sustentável

2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
10.1) FAR - Fomento aviação
Empresa
regional aeroportos 1 3 3 2 2 + 50% DA DAAC
(corporativo)
administrados/outorgados
10.2) FAE - Fomento aviação Empresa
2,5% 4,3% 4,2% 3,3% 3,3% + 50% DA DFFO
regional EBITDA (corporativo)
10.1) FAR = quantidade de aeroportos regionais adicionais administrados ou outorgados à Infraero Semestral
10.2) FAE = (Resultado EBITDA aeroportos regionais atual - resultado EBITDA aeroportos regionais anterior / resultado
EBITDA aeroportos regionais anterior
Mensal
Memória de Cálculo: baseado na projeção de Demanda de Transporte Aéreo, com incremento médio de 3,5% ao ano nos
aeroportos regionais.

sustentável

2017 dado
FAA - Fomento aviação regional movimento operacional de aeronaves Empresa
2,7% + DOGP
acrescido (corporativo)
FAP - Fomento aviação regional movimento operacional de passageiros Empresa
2,2% + DOGP
acrescido (corporativo)
FAA = (Total de movimento aeronaves atual - total de movimento aeronaves anterior) / total de movimento aeronaves
anterior
Trimestral
Memória de Cálculo: baseado numa projeção de Demanda de Transporte Aéreo de 8,72% (Aeronaves) até 2019,
adicionado de demanda dos novos entrantes com base no movimento operacional médio do aeroporto SBCM.
FAP = (Total de movimento passageiros atual - total de movimento passageiros anterior) / total de movimento
passageiros anterior
Trimestral
Memória de Cálculo: baseado numa projeção de Demanda de Transporte Aéreo de 8,16% (Passageiros) até 2019,
adicionado de demanda dos novos entrantes com base no movimento operacional médio do aeroporto SBCM.
Proposta de Iniciativas DA
Líder:

sustentável
Duração CUST
(meses) (2017) R$
Institucionalizar os critérios para identificação de Nova iniciativa DAAC 6 -

Aeroportos Regionais
11
Fortalecer a comunicação externa e
interna como forma de reforçar a marca
Infraero e as diretrizes da gestão
DESAFIOS INTERNOS
Líder:
11 Estabelecer um programa de comunicação que, externamente

Fortalecer a comunicação externa e reposicione a imagem da Infraero como Empresa relevante para a
interna como forma de reforçar a integração nacional, e internamente utilize canais confiáveis de
marca Infraero e as diretrizes da comunicação, retomando a confiança aos empregados e o orgulho
gestão de pertencer à organização.
• Campanhas publicitárias regionais e nacionais veiculadas

• Diretrizes da Alta Administração divulgadas
• Estratégia de fortalecimento da marca para a sociedade
• Transparência nas informações internas reconhecidas pelos colaboradores
Líder:
11. Fortalecer a comunicação externa e interna como forma de reforçar a marca Infraero
e as diretrizes da gestão
2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
11.1) PES - Percentual de
empregados satisfeitos
70% 75% 80% 85% 90% + 45% DG PRCI Aeroporto
com a comunicação
interna
11.2) PMN - Percentual
Empresa
de matérias negativas na 10% 9% 8% 7% 6% - 20% DG PRCI
(corporativo)
Imprensa
11.3) PCS - Percentual de
crescimento para
Empresa
alcançar 1 milhão de 26,8% 45,1% 63,4% 81,7% 100% + 35% DG PRCI
(corporativo)
seguidores nas redes
sociais
11.1) PES = (Empregados satisfeitos com a comunicação interna / Total de empregados
Quadrimestral
pesquisado) x 100
11.2) PMN = (Total de matérias negativas até o mês/total de matérias publicadas até o
Mensal
mês) x 100
11.3) PCS = (Número seguidores no ano anterior/1.000.000) x 100 Mensal
11. Fortalecer a comunicação externa e interna como forma de reforçar a marca Infraero
e as diretrizes da gestão

2017 dado
Empresa
PAE - Participação ativa em eventos agendados 60% + PRCI
(corporativo)
PAE = (Presença ativa em eventos agendados/total de eventos agendados) x 100 Semestral
Líder:
11. Fortalecer a comunicação externa e interna como forma de reforçar a marca Infraero e as
diretrizes da gestão
Duração CUST
(meses) (2017) R$
Programa de transparência das informações internas Nova iniciativa PRCI 5 -
Realizar pesquisa de satisfação dos clientes (governo,

passageiros, concessionários, operadores aéreos, logísticos Nova iniciativa PRCI 10 1.000.000
e aeroportuários)
Programa de Relacionamento Aproxima (Passageiros e
Nova iniciativa PRCI 8 376.000
concessionários)
Definição de agenda de Eventos Nova iniciativa PRCI 13 -

Diretoria Financeira e de Serviços Compartilhados
12
Ampliar os resultados financeiros com ações
proativas voltadas à otimização dos custos
DESAFIOS INTERNOS
Demandas Estratégicas DF
Líder:
12 Adotar ações proativas e efetivas voltadas à otimização dos custos,

Ampliar os resultados financeiros buscando obter ganhos de escala e melhor valor na relação
com ações proativas voltadas à serviços obtidos x custos incorridos.
otimização dos custos
• Gerenciamento matricial de despesas efetivado

• Estrutura de custos individualizada e controlada
• Revisão dos processos de desterceirização
• Adequação do efetivo
Líder:
12. Ampliar os resultados financeiros com ações proativas voltadas à otimização dos
custos
2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
12.1) DOU - Despesa

20,0 28,7 27,3 25,9 24,6 - 20% DF DFFO Aeroportos
operacional por UCT (R$)
12.2) GRO - Gastos de
Todas as
pessoal sobre a receita 55,3% 55,5% 53,6% 51,9% 50,0% - 10% DF DFFO
Dependências
operacional
12.3) RDS -
Representatividade das
Centro de
despesas de suporte 14,0% 12,0% 11,0% 10,0% 10,0% - 15% DF DFFO
Suporte
sobre despesas
operacionais totais
12.4) RDC -
Representatividade das
despesas do Centro Centro
11,0% 10,0% 9,0% 8,0% 7,0% - 20% DF DFFO
Corporativo sobre Corporativo
despesas operacionais
totais
12.5) GMD - Nível de
cumprimento do Todas as
95,0% 98,0% 100,0% 100,0% 100,0% + 35% DF DFFO
Gerenciamento Matricial Dependências
de Despesas (GMD)
Líder:
custos
12.1) Despesa operacional dos aeroportos/ Somatório de Unidades de Carga e Trabalho

Mensal
(Aeroportos)
12.2) Gastos com pessoal (salários, encargos e benefícios) / receita operacional (Todas as
Mensal
dependências)
12.3) Despesas das unidades de suporte / Despesas totais (Dependências de suporte) Mensal
12.4) Despesas do Centro Corporativo / Despesas totais (Centro de Suporte) Mensal
125) Limite de despesas acordado no GMD / Despesas realizadas (Todas as dependências) Mensal
custos
2017 dado
Calcular redução
Recursos provisionados em ações judiciais com base na
RDE redução do
número de ações
Chegar a 10 % do
Número de ações judiciais RDE número do - DJCJ Empresa (Corporativo)
fechamento 2016
Disponibilidade de recursos de investimento 816,50
+ DFFO Empresa (Corporativo)
(PAC e demais investimentos) RDE R$ (Milhões)
Execução do orçamento de investimento 690,60
+ DFFO Empresa (Corporativo)
(PAC e demais investimentos) RDE R$ Milhões
Adequação do Efetivo RDE 10.639 - RHBR Aeroporto
Efetividade do PDITA RDE 1.663 + RHBR Empresa (Corporativo)
Redução de terceirizados RDE + DFSA Por dependência
RDE 396,99
Custo total da manutenção - DEMN Empresa (Corporativo)
R$ (Milhões)
custos
Recursos provisionados em ações judiciais Mensal
Número de ações judiciais = Número de ações Mensal
Disponibilidade de recursos de investimento (PAC e demais investimentos) =

Mensal
(valor disponibilizado pela MT / orçamento de investimento aprovado na LOA) x 100
Execução do orçamento de investimento (PAC e demais investimentos) =

Mensal
(valor executado / valor disponibilizado pela MT) x 100
Adequação do Efetivo = ∑ [efetivo total (em exercício e cedidos)] Mensal
Efetividade do PDITA = Número de empregados desligados no PDITA Mensal
Redução de terceirizados = Número de terceirizados Mensal
Custo total da manutenção = Somatório custo total da manutenção Mensal

Proposta de Iniciativas DF
Líder:
Objetivo Estratégico: 12. Ampliar os resultados financeiros com ações proativas voltadas à otimização dos custos
Duração CUST
(meses) (2017) R$
Aperfeiçoamento do processo de contratação e controle

Nova iniciativa DFFO 12
das metas do Gerenciamento Matricial da Despesa (GMD) -
Implantação de novo modelo de apuração de custos Nova iniciativa DFFO 12

-
Diretoria de Gestão Operacional e Navegação Aérea
GOVERNO
13
Oferecer soluções aeroportuárias
customizadas para aviação geral
CLIENTES
Objetivo da Perspectiva Clientes DO
Líder:
Governo
13 Atender as demandas de forma dimensionada buscando antecipar

Oferecer soluções aeroportuárias soluções compatíveis com o crescimento da aviação regional
customizadas para aviação geral proposto pelo Governo Federal.
Indicadores e Metas – Nível Estratégico DO
Líder:
Objetivo Estratégico: 13. Oferecer soluções aeroportuárias customizadas para aviação regional
2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
13.1) ICR – Índice de
Assessoria Empresa
crescimento da aviação 5% 15% 20% 25% 30% + 100% DO
da DO (corporativo)
regional
13.1) ICR= (Soluções customizadas para aeroportos regionais implementadas /
Semestral
Soluções customizadas para aeroportos regionais) * 100
PASSAGEIROS, OPERADORES AÉREOS,
14
Ser o parceiro preferencial dos
operadores aéreos, logísticos e
aeroportuários, objetivando a satisfação
do passageiro
CLIENTES
Objetivo da Perspectiva Clientes DA
Líder:
Passageiros, Operadores aéreos, logísticos e
aeroportuários
14
Ser o parceiro preferencial dos Implantar e manter processos que agreguem valor aos nossos
operadores aéreos, logísticos e parceiros com o estabelecimento de uma relação de “benefício
aeroportuários, objetivando a mútuo”, garantindo assim a continuidade do negócio.
satisfação do passageiro
Indicadores e Metas – Nível Estratégico DA
Líder:
14. Ser o parceiro preferencial dos operadores aéreos, logísticos e aeroportuários,

objetivando a satisfação do passageiro
2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
14.1) PPO - Parceiro
preferencial operadores Empresa
90% 95% 97% 98% 99% + 100% DA PRCI
aéreos, logísticos e (corporativo)
aeroportuários
14.1) PPO = Resultado da pesquisa de
satisfação com operadores aéreos, Quadrimestral
logísticos e aeroportuários
CONCESSIONÁRIOS
15
Consolidar aeroportos como centros de
negócios atrativos
CLIENTES
Objetivo da Perspectiva Clientes DC
Líder:
Concessionários
15 Direcionar ações para reforçar o conceito de centro de negócios nos

Consolidar aeroportos como centros aeroportos da rede buscando consolidar uma postura empresarial
de negócios atrativos mais arrojada.
Líder:
Objetivo Estratégico: 15. Consolidar aeroportos como centros de negócios atrativos

2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
15.1) PSC - Pesquisa de
satisfação de 60% 70% 80% 90% 90% + 100% DC PRCI Aeroporto
concessionários
15.1) PSC = Resultado da pesquisa de satisfação com concessionários Semestral

Presidência
16
Garantir o crescimento sustentável da
Infraero
RESULTADOS
Objetivo da Perspectiva Resultados PR
Líder:
16 Garantir um portfólio de serviços e produtos atraente, diferenciado e

Garantir o crescimento sustentável de valor agregado que sustente o negócio economicamente.
da Infraero
Indicadores e Metas – Nível Estratégico PR
Líder:
Objetivo Estratégico: 16. Garantir o crescimento sustentável da INFRAERO

2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
16.1) MEB - Margem

EBITDA 14% 14% 16% 18% 20% + 60% PR DFFO Aeroporto
RDE
16.2) ROU - Receita

29,2 32,5 33,4 34,5 34,9 + 40% PR DFFO Aeroporto
operacional por UCT (R$)
16.1) MEB = Lucro antes dos juros, impostos, depreciação e
Mensal
amortização / Receita Líquida
16.2) ROU = Receita operacional dos aeroportos/ Somatório de
Mensal
Unidades de Carga e Trabalho (Aeroportos)
Objetivo Estratégico: 16. Garantir o crescimento sustentável da INFRAERO
Indicador Pol. Área resp. pelo dado Abrangência
Saldo de Caixa RDE + DFFO Empresa (Corporativo)
Apenas informação
Presidência
17
Reforçar a marca Infraero como
sinônimo de excelência aeroportuária
RESULTADOS
Objetivo da Perspectiva Resultados PR
Líder:
17 Garantir um portfólio de produtos, serviços e postura empresarial

Reforçar a marca INFRAERO como que construa e dissemine uma percepção de excelência perante a
sinônimo de excelência sociedade e os clientes.
aeroportuária
Indicadores e Metas – Nível Estratégico PR
Líder:
Objetivo Estratégico: 17. Reforçar a marca INFRAERO como sinônimo de excelência aeroportuária
2017 2018 2019 2020 2021 pelo dado
17.1) NSC – Nível de
satisfação da
70% 75% 80% 85% 90% + 50% PR PRCI Aeroporto
comunidade
aeroportuária
17.2) NSP – Nível de
70% 75% 80% 85% 90% + 50% PR PRCI Aeroporto
satisfação do passageiro
17.1) NSC = Resultado da pesquisa de satisfação da comunidade aeroportuária Trimestral
17.2) NSP = Resultado da pesquisa de satisfação do passageiro Bimestral

Objetivo Estratégico: 17. Reforçar a marca INFRAERO como sinônimo de excelência aeroportuária
Meta Área resp.

2017 pelo dado
Índice de satisfação do cliente - Pesquisa SAC
4,84 + PRCI Aeroporto
RDE
∑ (pontos por item avaliados dos aeroportos da

Mensal
Infraero / nº de itens avaliados)
Mapa Estratégico 2017-2021 Líderes dos Objetivos
“Ser a referência internacional em soluções aeroportuárias, promovendo a integração nacional”

RESULTADOS
• Segurança
16 Garantir o crescimento sustentável 17 Reforçar a marca INFRAERO como • Dinamismo
• Experiência do usuário
da INFRAERO sinônimo de excelência aeroportuária • Exemplo de gestão, transparência e
PR PR responsabilidade socioambiental
GOVERNO PASSAGEIROS, OPERADORES AÉREOS, CONCESSIONÁRIOS
• Aeroportos dinâmicos e confortáveis
CLIENTES
• Solução integrada em rede • Garantia de mix
13 Oferecer soluções 14 Ser o parceiro preferencial dos • Serviços de apoio especializados e ágeis 15 Consolidar aeroportos comercial
aeroportuárias customizadas operadores aéreos, logísticos e • Facilidade de negociação e operação como centros de • Rede de aeroportos
aeroportuários, objetivando a Parceria de longo prazo • Parceria de longo prazo
para aviação regional • negócios atrativos
DO satisfação do passageiro DA• Integração Regional DC / equilíbrio econômico
PESQUISA E MODELO OPERACIONAL DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS/RELACIONAMENTO

DESENVOLVIMENTO
7 Garantir 9 Oferecer soluções integradas, por
DESAFIOS INTERNOS
infraestrutura e meios próprios ou pelo estabelecimento 10 Fomentar a aviação regional e

6 Fomentar serviços de qualidade
a pesquisa e o de parcerias, de modo a disponibilizar promover a ampliação da rede primando
com responsabilidade serviços específicos e potencializar o uso pela rentabilidade e sustentabilidade
desenvolvimento de socioambiental
soluções técnicas e da capacidade instalada
DE
de negócios que 8 Ampliar a visão de DC DA
elevem a eficiência negócios priorizando a 11 Fortalecer a comunicação externa e 12 Ampliar os resultados financeiros com
da organização viabilidade interna como forma de reforçar a marca ações proativas voltadas à otimização dos
econômica Infraero e as diretrizes da gestão custos
DO DC DG DF
1 Buscar ferramentas de 2 Estabelecer uma configuração

3 Atuar de forma proativa 4 Fortalecer a 5 Desenvolver e
mercado que viabilizem a empresarial que transforme
ALICERCE
diante de órgãos diretivos, integração de valorizar o capital

abertura de capital e/ou a unidades operacionais em
fiscalizadores e reguladores toda a Infraero humano e aprimorar a
atração de sócio estratégico, centros de negócios com
de forma a viabilizar para o foco no gestão do
alavancando os negócios da responsabilização e
negócios e a operação cliente conhecimento
Infraero DF empoderamento DA DJ DG DG
Plano Estratégico 2017-2021
Dezembro de 2016

Superintendência de Gestão Estratégica

Plano Estratégico INFRAERO 2017-2021

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Plano Empresarial da

Diretoria de Planejamento e Gestão Estratégica

• Visão Macro do Plano Empresarial

Missão e Visão de Futuro

Estratégias definidas pela Diretoria Executiva

Curto prazo Resultados

Planejamento Executores (funções da Sede, Centros de Suporte e

RADAR DE DESEMPENHO EMPRESARIAL – RDE

• Liderança e alinhamento da Empresa com interfaces internas e externas

Resultados de Governança Empresarial

Agenda Proposta:  Controlar e monitorar o desempenho e ações

“Ser a referência internacional em soluções aeroportuárias, promovendo a integração nacional”

PESQUISA E MODELO OPERACIONAL DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS/RELACIONAMENTO

infraestrutura e meios próprios ou pelo estabelecimento 10 Fomentar a aviação regional e

1 Buscar ferramentas de 2 Estabelecer uma configuração

diante de órgãos diretivos, integração de valorizar o capital

Objetivo Estratégico: Descrição Detalhada do Objetivo Estratégico:

1 Utilizar-se de alternativas de mercado que auxiliem a organização a

• Implantação de melhores práticas de governança, gestão de riscos e Compliance

1. Buscar ferramentas de mercado que viabilizem a abertura de capital e/ou a atração de

1.1) PCP = (Parcela de capital privado /

E Criação da Infraero Aeroportos e Participações Nova proposta DFAS 18 107.621.000 - 3,58

Obtenção do limite de crédito em instituição financeira Nova iniciativa DFAS 10 -

Contratualização da atribuição de aeroportos entre União e Nova iniciativa DFAS 5 -

E Modelo de Governança Corporativa Nova proposta DGGE 18 - - 7,86

T Implantação do Programa de Integridade Em andamento DGRC 6 - - 4,51

T Implantação da metodologia de gestão de riscos Em andamento DGRC 12 - - 4,51

Implantação da Metodologia de Gestão de

T Implantação da metodologia de gestão de ativos Em andamento DGRC 12 - - 4,00

Implantação da Metodologia de Gestão de

Objetivo Estratégico: Descrição Detalhada do Objetivo Estratégico:

• Alçada de decisão (das unidades) definidas pela DIREX

2. Estabelecer uma configuração empresarial que transforme unidades operacionais em

Meta Meta Meta Meta Meta Área resp.

2.1) ECN - Empoderamento Empresa

2. Estabelecer uma configuração empresarial que transforme unidades operacionais em centros

Status no Área técnica Duração CUST INV

2. Estabelecer uma configuração empresarial que transforme unidades operacionais em

Definir e redesenhar os processos que impactam no

Objetivo Estratégico: Descrição Detalhada do Objetivo Estratégico:

3. Atuar de forma proativa diante de órgãos diretivos, fiscalizadores e reguladores de

3. Atuar de forma proativa diante de órgãos diretivos, fiscalizadores e reguladores de

IES = (SEE/SEI) x 100

Número de processos ativos no TCU Mensal

3. Atuar de forma proativa diante de órgãos diretivos, fiscalizadores e reguladores de forma a

Mapeamento do processo "S10.4 Gerenciar propostas de Nova iniciativa DJRS 6 30.000

Objetivo Estratégico: Descrição Detalhada do Objetivo Estratégico:

Fortalecer os processos internos e direcionar seus produtos para a

Objetivo Estratégico: 4. Fortalecer a integração de toda a Infraero para o foco no cliente

Objetivo Estratégico: 4. Fortalecer a integração de toda a Infraero para o foco no cliente

Status no Área técnica Duração CUST INV

Fortalecimento do modelo de gestão Em

E Plano de Implementação de Solução ERP Nova proposta DGAS - - - 3,69

Objetivo Estratégico: 4. Fortalecer a integração de toda a Infraero para o foco no cliente

Reestruturação organizacional Em andamento DGGE 12 -

Definição do modelo de governança de gestão de serviços

Objetivo Estratégico: Descrição Detalhada do Objetivo Estratégico:

5 Implementar ações para o desenvolvimento do capital humano de

Objetivo Estratégico: 5. Desenvolver e valorizar o capital humano e aprimorar a gestão do conhecimento

5.3) PSE = (Número de empregados satisfeitos/Número de empregados pesquisados) x 100 Anual

Meta Área resp.

IST – Índice de Segurança do Trabalho