MARKETING DIRECT (Note de curs)

Conf. univ. dr. Călin Vegheş

Marketingul direct poate fi definit ca un ansamblu de concepte, tehnici şi instrumente de
marketing, concretizate într-un demers orientat direct, personalizat şi interactiv către
consumator, urmărind generarea unei reacţii cuantificabile a acestuia (concretizată în
cumpărarea unui produs sau serviciu, solicitarea unor informaţii suplimentare din partea
organizaţiei, furnizarea de informaţii despre caracteristicile şi comportamentul său de
cumpărare şi consum, interacţiunea cu punctele tradiţionale de marketing şi/sau vânzări ale
organizaţiei) şi crearea unei platforme relaţionale de marketing pe termen lung. Instrumentele
utilizate de către marketingul direct sunt în bună măsură similare celor specifice marketingului
„tradiţional”, similaritatea menţinându-se şi la nivelul noţiunilor şi conceptelor de bază folosite.
Concretizarea conceptelor, tehnicilor şi instrumentelor specifice o reprezintă campaniile
de marketing direct, proiectate şi realizate în vederea atingerii unor obiective specifice. Este
esenţială precizarea că nu se poate vorbi despre campanii-tip care să soluţioneze probleme-tip.
Deşi cadrul general al acestora este comun, ceea ce le separă în mod decisiv este, dincolo de
datele concrete ale fiecărei situaţii în parte, creativitatea celui sau celor care le proiectează şi le
realizează, fapt care conferă acesteia o poziţie determinantă pentru succesul campaniei.
Elementele de referinţă pentru ansamblul campaniilor de marketing direct sunt utilizarea bazelor
de date, comunicarea directă cu consumatorul şi stimularea unui răspuns direct şi imediat din
partea acestuia.
Noile dezvoltări conceptuale în domeniu vor trebui să ţină cont de evoluţiile înregistrate
în sectoarele telecomunicaţiilor şi informaticii ceea ce face ca accentul să cadă, în viitor, pe
capacitatea marketingului direct de a crea canale de comunicaţii care să stimuleze implicarea
activă a consumatorului în procesul comunicării dar, în perspectivă, prin intermediul acestuia, şi
în producerea (prestarea) şi distribuţia diferitelor produse şi servicii. Dacă în prezent bazele de
date reprezintă cheia definiţiei date marketingului direct, viitorul va aduce în prim plan
interactivitatea şi efectele acesteia.
Pornind de la trăsăturile ale marketingului direct, surprinse prin definiţia dată mai sus, pot
fi aduse în discuţie câteva întrebări esenţiale referitoare la relaţia existentă între marketingul
direct şi comunicaţia de marketing a organizaţiei, respectiv relaţia existentă între marketingul
direct şi activitatea de marketing globală a organizaţiei.
Majoritatea punctelor de vedere exprimate pe marginea comunicaţiei de marketing a
organizaţiei abordează marketingul direct ca o componentă a comunicaţiei de marketing chiar şi
în condiţiile existenţei unor caracteristici semnificativ diferite care separă, atât în plan teoretic cât
şi în plan operaţional, cele două domenii. Autorul subscrie la ideea conform căreia comunicaţia
de marketing, în sens „tradiţional”, şi marketingul direct diferă semnificativ, aceste diferenţe
permiţând „extragerea” marketingului direct din structura tradiţională a comunicării în marketing
şi tratarea sa ca o modalitate diferită de comunicare a organizaţiei. Marketingul direct nu este,
aşadar, un instrument al comunicării de marketing sau un ansamblu de tehnici specifice ale
comunicării de marketing. Marketingul direct reprezintă o alternativă la comunicarea în
marketing în sens tradiţional care poate fi utilizată atât în mod independent, exclusiv, cât şi în
mod complementar comunicării de marketing „tradiţionale”.
Principalele argumente care susţin acest punct de vedere se referă la conceptul care stă la
baza marketingului direct, respectiv a comunicării de marketing şi la caracteristicile modului de
implementare ale activităţilor specifice acestora. Marketingul direct se sprijină pe conceptul de
comunicare directă în timp ce comunicarea în marketing în sens tradiţional are ca suport
comunicarea de masă. Din perspectiva marketingului, diferenţele dintre cele două concepte sunt
fundamentale:
• abordarea consumatorilor este realizată la nivel individual, respectiv la nivelul
segmentului sau al întregii pieţe; comunicarea directă permite organizaţiei să se adreseze
personalizat fiecărui consumator în parte având în vedere ceea ce îl diferenţiază (în
 planurile caracteristicilor sale geografice, demografice, psihografice şi comportamentale,
al nevoilor sale specifice şi modalităţilor de satisfacere a acestora şi al comportamentului
său de cumpărare şi consum) în timp ce comunicarea de masă este orientată înspre
elementele de identificare, de formare a cererii şi comportamentale comune
consumatorilor prezenţi la nivelul pieţei;
• în contextul marketingului direct, comunicarea între organizaţie şi consumatorii săi este
realizată direct, fără a se recurge la intermediari comunicaţionali (mediile de comunicare
în masă – presa, radioul, televiziunea, publicitatea exterioară) sau personali
(reprezentanţii de vânzări sau comerciali ai organizaţiei); chiar dacă demersurile de
marketing direct nu exclud folosirea mediilor tradiţionale de comunicare, acestea
folosesc preponderent medii specifice de comunicare (poşta, telefonul, internetul etc.)
pentru a transmite mesajele organizaţiei direct consumatorilor acesteia;
• comunicarea directă este realizată în dublu sens, interactiv, spre deosebire de
comunicarea de marketing „tradiţională”, realizată în sens unic; caracterul interactiv al
comunicării directe permite realizarea unor demersuri comunicaţionale mai controlabile,
mai flexibile sub aspectul organizării şi desfăşurării lor, total măsurabile sub aspectul
eficienţei, orientate către încurajarea consumatorului în adoptarea unei atitudini active în
procesul comunicării în timp ce comunicarea de marketing „tradiţională” accentuează
caracterul discursiv al acesteia, punând în prim-plan emiţătorul mesajului şi
dezechilibrând astfel relaţia de comunicare organizaţie-consumator.
• implementarea campaniilor de marketing direct bazate pe conceptul de comunicare
directă se traduce în adoptarea unor decizii distincte privind obiectivele urmărite, maniera
de definire a ţintei de comunicare, alegerea şi utilizarea mediilor şi suporturilor de
comunicare, construirea mesajelor specifice, coordonarea, controlul şi evaluarea
eficienţei campaniilor specifice.
Diferenţele fundamentale, conceptuale şi operaţionale, între cele două concepte-suport
ale comunicării directe şi „tradiţionale” de marketing, determină tratarea marketingului direct ca
o modalitate distinctă de comunicare la care organizaţia poate apela, independent sau integrat cu
acţiunile sale de comunicare în sens tradiţional, în vederea comunicării în sens cu piaţa sa.
Concluzia care se desprinde sugerează faptul că în situaţia în care organizaţia doreşte să
comunice cu piaţa sa, proiectarea sistemului de comunicare şi planificarea demersului său
comunicaţional de marketing trebuie să pornească de la alegerea celei mai eficiente variante de
răspuns la întrebarea „cum va comunica organizaţia?”, opţiunile disponibile fiind „direct”,
„tradiţional” sau integrat, „direct şi tradiţional”. Marketingul direct este, fără îndoială, o
alternativă complementară, cu valenţe strategice, la comunicarea de marketing realizată în sens
„tradiţional”.
O a doua întrebare esenţială privind statutul marketingului direct se referă la relaţia dintre
acesta şi activitatea de marketing de ansamblu a organizaţiei. Argumentele prezentate mai sus au
permis realizarea distincţiei între marketingul direct şi comunicarea de marketing în sens
tradiţional. Există argumente suplimentare care permit însă chiar ridicarea marketingului direct la
acelaşi nivel conceptual şi operaţional cu marketingul „tradiţional” iar cel mai important dintre
acestea se referă, fără îndoială, la conţinutul distinct al conceptului de mix de marketing. Astfel,
dacă în sens tradiţional, mixul de marketing include elementele referitoare la politica organizaţiei
privind produsele şi serviciile, preţurile şi tarifele, distribuţia şi comunicarea, în sfera
marketingului direct conţinutul mixului de marketing are în vedere alte componente ale politicii
de marketing, respectiv bazele de date, oferta, comunicarea şi logistica.
Baza de date reprezintă suportul operaţional al campaniilor de marketing direct
desfăşurate de către organizaţiile interesate. Absenţa bazei de date anulează însăşi una dintre
caracteristicile domeniului, comunicarea personalizată cu consumatorii şi, în general, publicul
organizaţiei. Spre deosebire de comunicarea realizată în contextul marketingului tradiţional,
marketingul direct se sprijină pe existenţa unui ansamblu structurat de informaţii referitoare la
clienţii efectivi şi/sau potenţiali ai organizaţiei, care permite realizarea comunicării exclusiv
cu consumatorii individuali sau organizaţionali care prezintă interes pentru organizaţie.
Neutilizarea bazei de date se traduce în plan operaţional în proiectarea şi desfăşurarea unor
campanii de comunicare de marketing apropiate viziunii tradiţionale, orientate către o masă de
consumatori. Excepţia de la regulă poate fi reprezentată de campaniile de marketing direct
„oarbe”, al căror obiectiv major îl constituie obţinerea informaţiilor necesare construirii unei
baze de date utilizabile în campaniile de marketing direct ale organizaţiei.
Oferta poate fi privită din perspectiva marketingului direct şi, în plan paralel cu
marketingul tradiţional, ca o sinteză a tuturor componentelor mixului de marketing tradiţional,
aceasta incluzând atât elemente referitoare la produs şi preţ (acestea fiind semnificativ
evidenţiate) cât şi la distribuţie şi comunicare. Dacă în mod tradiţional, organizaţia îi
furnizează consumatorului un produs având anumite caracteristici tehnice şi comerciale,
pentru cumpărarea căruia acesta trebuie să plătească o anumită sumă, în contextul
marketingului direct, organizaţia îi oferă consumatorului, fie acesta individual sau
organizaţional, un „pachet” de caracteristici ale produsului sau serviciului, prezentate ca un
set de avantaje excepţionale, oferite în mod excepţional consumatorului. În marketingul
direct, oferta integrează caracteristicile tehnice, constructive sau funcţionale ale produsului
sau serviciului, elementele de ordin comercial (modalităţile prin care consumatorul poate intra
în posesia produsului sau serviciului), aspectele financiare asociate cumpărării produsului sau
serviciului (preţul, modalităţile şi facilităţile de plată), într-un context promoţional specific
(evidenţiat, de exemplu, de valabilitatea limitată a ofertei, de cadourile oferite sau de
garanţiile acordate la cumpărare).
Prin prisma comparaţiei cu viziunea tradiţională de marketing, comunicarea poate fi
privită, în contextul marketingului direct, în mod asemănător componentei promoţionale a
mixului de marketing. Diferenţele semnificative între cele două elemente se referă la maniera
de implementare a comunicării şi sunt determinate, în final, de caracteristicile comunicării
directe, semnificativ schimbate în raport cu comunicarea în sens tradiţional. Practic, singurele
elemente comune ale sistemului comunicării se referă la prezenţa unui „emiţător” şi a unui
„receptor”, toate componentele existente şi evenimentele produse în cadrul sistemului diferind
mai mult sau mai puţin. Astfel, sunt înregistrate diferenţe prin prisma mediilor de comunicare
utilizate, a naturii mesajelor transmise şi, mai ales, a finalizării comunicării. Dacă în mod
tradiţional organizaţia care transmite un mesaj către un public determinat aşteaptă din partea
acestuia o reacţie pe care o controlează doar parţial (numai la nivelul feedback-ului) din punct
de vedere al formei acesteia şi a eşalonării sale în timp, în marketingul direct reacţia
publicului este una cvasicontrolată. Ca suport conceptual al marketingului direct, comunicarea
directă imprimă domeniului şi alte trăsături distinctive: interactivitatea, caracterul personal,
stimularea consumatorului înspre a se comporta în funcţie de obiectivele organizaţiei.
Logistica reprezintă componenta mixului de marketing direct caracterizată prin cel
mai ridicat grad de similitudine cu conţinutul uneia dintre componentele mixului de marketing
în sens clasic, distribuţia. În esenţă, în marketingul direct, asigurarea suportului logistic se
referă la activităţile similare distribuţiei fizice realizate în contextul marketingului tradiţional.
Acestora, vizând latura tranzacţională a campaniilor de marketing direct, li se adaugă setul de
activităţi asociate componentei relaţionale vizând gestionarea reacţiilor generate în urma
campaniilor specifice (comenzi, cereri de informaţii, diferite solicitări, sugestii şi reclamaţii
din partea consumatorilor organizaţiei).
Dacă în viziune tradiţională, planificarea, organizarea şi desfăşurarea demersurilor de
marketing ale organizaţiei presupune adoptarea unor decizii de ordin strategic sau tactic la
nivelul celor patru componente ale mixului de marketing – produs, preţ, distribuţie şi
comunicare, în contextul marketingului direct mecanismul de proiectare şi implementare al
campaniilor specifice are în vedere, în mod similar, adoptarea deciziilor privind baza de date,
oferta, comunicarea şi logistica pentru fiecare campanie în parte şi, în general, la nivelul
întregii activităţi de marketing direct a organizaţiei.
Una dintre problemele majore asociate structurii mixului de marketing direct şi, în
general, procesului decizional specific, este constituită, ca şi sfera marketingului „tradiţional”
de determinarea contribuţiei fiecărei componente la succesul demersurilor specifice. Una
dintre ipotezele de la care se porneşte în proiectarea campaniilor de marketing direct susţine
că elementele mixului de marketing direct contribuie în mod diferit la succesul campaniilor
iar maximizarea rezultatelor acestora are ca suport identificarea şi valorificarea atuurilor
oferite de componentele având contribuţiile cele mai importante.
Literatura de specialitate nu a reuşit până în prezent să furnizeze o structură-standard a
combinaţiei de succes şi să asigure, astfel, organizaţiilor interesate premisele proiectării şi
implementării unor campanii de succes. Această problemă este abordată din două perspective:
prima, bazată pe experienţele şi rezultatele obţinute în urma campaniilor desfăşurate, iar a
doua bazată pe suportul ştiinţific căutat şi folosit pentru explicarea rezultatelor generate de
campaniile de marketing direct implementate.
Regula „40-40-20”, nerevendicată din punct de vedere al paternităţii, reprezintă un
exemplu elocvent pentru prima abordare. Prezentată în aproape toate sursele de referinţă ale
literaturii de specialitate, regula susţine că succesul de ansamblu al unei campanii de
marketing direct este determinat de utilizarea bazelor de date (în proporţie de 40 %),
elaborarea ofertei (40 %) şi comunicarea directă (20 %). Aceasta nu este singură „reţetă”
disponibilă tuturor celor interesaţi să-şi dozeze efortul de marketing direct dar ea constituie
modelul cel mai menţionat şi folosit atât în proiectarea cât, mai ales, pentru evaluarea
rezultatelor campaniilor de marketing direct desfăşurate. Literatura specifică domeniului
conţine şi alte modele construite pe această structură, variaţiile existente între acestea ţinând
mai degrabă de ponderile specifice care revin componentelor şi nu atât de natura acestora.
Folosirea unor evaluări de această natură în proiectarea şi organizarea campaniei de marketing
direct trebuie, în mod obligatoriu, să considere caracterul subiectiv al acestora, determinat în
mod semnificativ de experienţele acumulate de către creatorii modelelor şi de domeniile de
aplicabilitate ale acestora. Încercarea de a crea un standard în descrierea structurii unui mix de
marketing direct eficient rămâne una dintre temele de studiu deschise ale domeniului.

Şansele de succes asociate penetrării şi integrării marketingului direct în cadrul

organizaţiei depind în mod decisiv de utilitatea pe care potenţialii săi utilizatori o asociază
conceptelor, tehnicilor şi instrumentelor sale. Înţelegerea conţinutului conceptual şi a
posibilităţilor de operaţionalizare ale domeniului, a utilităţii sale pentru organizaţie şi abordarea
acestor aspecte într-o viziune strategică reprezintă premisele obligatorii pentru dezvoltarea
durabilă a domeniului la nivelul organizaţiei.
Din punct de vedere al conţinutului procesului integrării marketingului direct în cadrul
organizaţiei, este necesară parcurgerea a trei etape distincte care, cu încheierea cu succes a
fiecăreia, vor marca trecerea organizaţiei într-o stadiu superior din punct de vedere formal. Cele
trei etape vizează:
► integrarea conceptuală,
► integrarea operaţională şi
► integrarea organizaţională a marketingului direct în cadrul organizaţiei.
Integrarea conceptuală a marketingului direct în cadrul organizaţiei presupune, în
termeni globali, adoptarea unei atitudini deschise, favorabile a organizaţiei faţă de activităţile,
modalităţile de proiectare şi de implementare ale marketingului direct. Realizarea cu succes a
acesteia presupune îndeplinirea a cel puţin două condiţii:
(1) existenţa unei deschideri faţă de marketing în general şi, implicit, a unui nivel
corespunzător de dezvoltare al marketingului în cadrul organizaţiei
(2) Procesul integrării conceptuale a marketingului direct implică o abordare strategică
a acestuia, acordarea unui interval de timp suficient de mare pentru ca
implementarea acestuia să poată genera primele rezultate favorabile pentru
organizaţie.
Integrarea funcţională a marketingului direct presupune o analiză atentă a zonelor de
activitate cu care acesta va veni în contact şi va interacţiona în vederea atingerii obiectivelor sale
specifice. Din acest punct de vedere, este evident că, în desfăşurarea sa, marketingul direct va
modifica, mai mult sau mai puţin, sistemul de comunicare al organizaţiei, sistemul de distribuţie
şi activitatea de vânzări a acesteia. Iată de ce este necesară identificarea poziţiilor care vor reveni
marketingului direct în cadrul organizaţiei ca şi a activităţilor pe care le va desfăşura,
independent sau în cooperare, cu restul structurilor operaţionale ale organizaţiei.
Din punct de vedere al activităţii promoţionale a organizaţiei, este necesară definirea
modului de integrare al comunicării directe şi a comunicaţiei „tradiţionale” de marketing
desfăşurată de către aceasta, modalităţile de acţiune disponibile fiind legate de implementarea:
(1) modelului comunicaţiei funcţionale de marketing: în raport cu acest model,
marketingul direct va constitui unul dintre domeniile activităţii promoţionale, care va
urmări obiective distincte în raport cu celelalte domenii (publicitatea, relaţiile
publice, promovarea vânzărilor, activitatea forţelor de vânzare, evenimentele de
marketing, sponsorizarea), i se vor aloca resurse specifice, va presupune desfăşurarea
unor activităţi distincte, va beneficia de un buget distinct urmând ca o dată cu
finalizarea activităţilor sale să fie realizată o evaluare specifică a eficienţei
desfăşurării acestora.
(2) modelului comunicaţiei integrate de marketing: conform acestui model, eforturile
de marketing direct vor fi integrate în ansamblul eforturilor de comunicare globale
ale organizaţiei, urmărind să contribuie, pe de o parte, la atingerea unor obiective
specifice dar, mai ales, la maximizarea efectelor generate de demersul global al
comunicaţiei de marketing al organizaţiei.
Din punct de vedere al activităţii de distribuţie, este necesar ca organizaţia să decidă în ce
măsură tehnicile şi instrumentele marketingului direct vor fi utilizate pentru a se asigura
distribuţia şi vânzarea produselor şi serviciilor acesteia. Dacă din punct de vedere al comunicării
de marketing găsirea unei soluţii integrate poate constitui o variantă uşor de acceptat şi de
operaţionalizat, din punct de vedere al distribuţiei şi vânzărilor problemele sunt caracterizate
printr-un grad de complexitate sporit.
Se poate ajunge de la situaţia simplă în care, de exemplu, alături de comercializarea
produselor în reţeaua de distribuţie clasică, acestea să poată fi oferite şi vândute direct, pe
anumite segmente de piaţă, consumatorilor interesaţi dar, la fel de bine, se poate ajunge la
situaţia mult mai complexă de a restructura, restrânge sau reamplasa reţeaua de distribuţie.
Decizia specifică, în acest sens, reprezintă de fapt un ansamblu de decizii de ordin logistic,
financiar, informaţional care trebuie să fie atent evaluate din perspectiva evoluţiilor pe termen
mediu şi lung ale pieţei şi ale organizaţiei.
Probleme similare pot fi întâmpinate în relaţia dintre marketingul direct şi activitatea
forţelor de vânzare ale organizaţiei. Există, pe de o parte, posibilitatea integrării eforturilor de
marketing direct cu eforturile reţelei de vânzare a organizaţiei în vederea atingerii obiectivului
comun de maximizare a cifrei de afaceri, prin eficientizarea acţiunii reprezentanţilor de vânzări.
Marketingul direct poate contribui eficient la mai buna deplasare a acestora în piaţă oferind
soluţii tactice extrem de utile din punct de vedere al activităţilor de prospectare a pieţei. Pe de
altă parte, există şi posibilitatea, desigur nedorită, ca între activitatea marketingului direct şi
activitatea forţelor de vânzare să se creeze relaţii de tensiune, traduse într-o concurenţă în
încercarea de a cuceri teritorii de vânzări şi clienţi, transformată într-un „canibalism”. Iată de ce
este atât de necesară şi definirea locului activităţii de marketing direct în raport cu activitatea de
vânzări a organizaţiei.
Din punct de vedere global, integrarea funcţională presupune găsirea spaţiilor, în cadrul
structurii organizatorice care asigură funcţionarea organizaţiei, în care să poată fi localizate
activităţile de marketing direct, astfel încât acestea să poată contribui cât mai eficient la atingerea
obiectivelor globale, de marketing şi de vânzări, respectiv a celor proprii domeniului. De cele
mai multe ori, soluţiile operaţionale găsite se referă la delegarea acestor activităţi unor structuri
deja existente în cadrul organizaţiei (de marketing, comerciale, de vânzări etc.) sau la găsirea
unor prestatori externi specializaţi cărora li se vor subcontracta unele dintre (sau toate) activităţile
vizate a se desfăşura.
Integrarea organizaţională a marketingului direct corespunde stadiului cel mai avansat
care poate fi atins în urma penetrării marketingului direct în cadrul organizaţiei. Aceasta
presupune crearea unei structuri organizatorice urmând să concentreze toate competenţele şi
activităţile de marketing direct desfăşurate, eventual până la acel moment, de către diferite
structuri interne (compartimente) ale organizaţiei. Această structură nou-creată poate îmbrăca
forma unui compartiment specializat, mai ales în situaţia în care activitatea sa va fi determinată
semnificativ de componenta tehnologică. De exemplu, dacă organizaţia constată că utilizarea
campaniilor active de marketing telefonic reprezintă o soluţie de comunicare directă foarte
eficientă, crearea unui centru de apel se va impune ca o soluţie obligatorie.
În mod obişnuit, aceste structuri specializate dedicate marketingului direct, sunt prezente
cu precădere în organizaţiile care utilizează tehnicile şi instrumentele acestuia pentru a genera o
pondere semnificativă din cifra de afaceri sau, evident, în cazul organizaţiilor specializate de
vânzare prin corespondenţă sau de furnizare a unor servicii specializate de marketing direct. Din
punct de vedere al organizării acestei structuri specializate de marketing direct, aceasta va trebui
să gestioneze un portofoliu de cel puţin patru activităţi esenţiale pentru succesul oricărui demers
de marketing direct: bazele de date, oferta, mediile şi comunicarea şi logistica. Aceste patru
componente reprezintă, de altfel, şi zonele de decizie strategică în sfera marketingului direct.
Organizaţia are, din perspectiva integrării marketingului direct în ansamblul activităţilor
şi al structurilor sale, misiunea de a identifica utilităţile urmărite prin intermediul acestuia, de a
defini relaţiile care se vor stabili din punct de vedere operaţional între marketingul direct şi
celelalte activităţi şi structuri existente în cadrul organizaţiei, de a crea un cadru adecvat din
punct de vedere operaţional (funcţional) şi organizatoric pentru integrarea cu succes a acestuia în
ansamblul activităţilor de marketing ale organizaţiei. Procesul integrării marektingului direct nu
trebuie să facă abstracţie de relaţiile de cooperare care trebuie să fie create şi cultivate între
marketingul direct şi restul activităţilor de marketing şi de altă natură ale organizaţiei, pentru ca
acestea să contribuie împreună la atingerea obiectivelor organizaţiei.

Organizarea şi desfăşurarea unor campanii de marketing direct eficiente presupune

existenţa unui cadru de referinţă pentru stabilirea obiectivelor urmărite de acestea, definirea
orientării acestora (prin prisma ţintelor de comunicare vizate), alegerea mediilor şi a suporturilor
şi construirea mesajelor specifice, detalierea tuturor elementelor privind suportul logistic şi
financiar al campaniei şi precizarea tuturor aspectelor cu caracter organizatoric asociate acesteia.
Acest cadru de referinţă este furnizat de strategiile de marketing direct pe care le elaborează şi
le implementează organizaţia, tipologia fiind una foarte variată:
Criteriul Variante de strategie
□ strategia generării de comenzi (vânzări) directe
Obiectivele urmărite □ strategia pregătirii vânzărilor
□ strategia creării de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei
□ strategia exclusivă
Publicul vizat □ strategia selectivă
□ strategia extensivă
□ strategia adresată segmentului consumatorilor individuali
Segmentul
□ strategia adresată segmentului consumatorilor organizaţionali
major abordat
□ strategia adresată ambelor segmente
□ strategia independentă
Poziţionarea în raport
□ strategia diferenţiată
cu concurenţii
□ strategia asociativă
□ strategia permanentă
Continuitatea
□ strategia periodică
desfăşurării
□ strategia ocazională
 □ strategia având ca suport resursele interne
Natura suportului □ strategia având ca suport resursele externe
□ strategia având ca suport ambele categorii de resurse
Integrarea cu □ strategia marketingului direct individual
activităţile tradiţionale □ strategia marketingului direct independent
de marketing □ strategia marketingului direct integrat
□ strategia având ca suport baze de date interne
Bazele de date utilizate □ strategia având ca suport baze de date externe
□ strategia având ca suport baze de date interne şi externe
□ strategia bazată pe utilizarea mediilor specifice
Mediile de comunicare
□ strategia bazată pe utilizarea mediilor „tradiţionale”
utilizate
□ strategia bazată pe utilizarea integrată a mediilor
□ strategia de lansare
Ciclul de viaţă al
□ strategia de creştere
produselor sau
□ strategia de maturitate
serviciilor
□ strategia de declin
□ strategia suportului flexibil
Suportul logistic
□ strategia suportului tradiţional
Premisele elaborării strategiilor de marketing direct sunt oferite, întocmai ca şi în sfera
marketingului „tradiţional”, de realizarea unei analize profunde a mediului de marketing al
organizaţiei. Obiectivele majore ale acestei analize se referă la identificarea punctelor tari,
respectiv a punctelor slabe ale organizaţiei precum şi la identificarea şi evaluarea oportunităţilor
şi a ameninţărilor existente în jurul organizaţiilor.
Construirea strategiilor de marketing direct se înscrie în rândul demersurilor care
urmăresc, în esenţă, valorificarea oportunităţilor oferite de mediul extern de marketing pe baza
atuurilor de ordin tehnic, financiar, uman sau informaţional ale organizaţiei.
În plus, elaborarea strategiei de marketing direct nu trebuie să facă abstracţie de strategia
de marketing a organizaţiei, relaţiile dintre acestea putând să meargă de la una de tipul „parte –
întreg” (strategia de marketing direct fiind, în acest context, o componentă a strategiei de
marketing globale a organizaţiei) până la una de tipul „întreg – întreg” (strategia de marketing
direct fiind o componentă de importanţă egală şi distinctă în raport cu strategia de marketing).
Primul tip de relaţie este specific organizaţiilor în care marketingul direct deţine o poziţie
periferică sau mai puţin importantă, în timp ce al doilea tip de relaţie este specific organizaţiilor
în care marketingul direct deţine o poziţie mai importantă în comparaţie cu activitatea de
marketing „tradiţional” desfăşurată de către organizaţie.
Există şi situaţia în care strategia de marketing, abordată şi elaborată în sens tradiţional,
deţine o poziţie periferică prin comparaţie cu strategia de marketing direct, acesta fiind cazul
activităţii organizaţiilor specializate în desfăşurarea unor activităţi de marketing direct (exemple
relevante în acest sens fiind firmele de vânzare prin corespondenţă sau de comerţ electronic).
Pentru elaborarea strategiei de marketing direct pot fi avute în vedere o serie de criterii
distincte printre care se numără: obiectivele vizate prin intermediul acţiunilor specifice, publicul
vizat, segmentele majore abordate, poziţionarea în raport cu concurenţii organizaţiei,
continuitatea desfăşurării campaniilor, natura suportului desfăşurării campaniilor, integrării cu
activitatea „tradiţională” de marketing a organizaţiei, bazele de date utilizate, mediile de
comunicare folosite, ofertele construite şi suportul logistic asigurat.
►Din punct de vedere al obiectivelor urmărite prin intermediul campaniilor
desfăşurate, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:
• strategia generării de comenzi (vânzări) directe,
• strategia pregătirii vânzărilor şi
• strategia creării de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei.
Strategia generării de comenzi (vânzări) directe presupune concentrarea eforturilor de
marketing direct înspre stimularea consumatorilor vizaţi să comande şi să cumpere direct
produsele sau serviciile promovate prin intermediul campaniilor de marketing direct. Dacă
literatura de specialitate susţine că finalitatea vizată, în cele din urmă, de, practic, toate
campaniile de marketing desfăşurate o constituie vânzarea unui produs sau serviciu, aceasta ar
putea conduce la concluzia că, în raport cu acest criteriu, marea majoritate a opţiunilor
organizaţiilor se va îndrepta către alegerea acestei variante de strategie. Complexitatea
comportamentului de cumpărare al consumatorilor, limitele instrumentelor de marketing direct
asociate promovării şi vânzărilor produselor şi serviciilor şi, nu în ultimul rând, creşterea
importanţei relaţiei pe termen mediu şi lung cu consumatorul în detrimentul vânzărilor imediate
au făcut ca organizaţiile să caute şi alte variante de implementare ale strategiilor de marketing
direct. Cu siguranţă însă, chiar şi atunci când obiectivul major (şi, deci, strategia implementată)
nu va fi legat de generarea de comenzi directe, elementele specifice acestui demers se vor regăsi
în cadrul componentelor campaniei de marketing direct desfăşurate.
Strategia pregătirii vânzărilor reprezintă consecinţa cea mai vizibilă a schimbării
centrului de greutate al campaniilor de marketing direct ale organizaţiilor dinspre obţinerea unui
volum cât mai mari de vânzări ale produsului sau serviciului înspre crearea unei platforme
relaţionale cu consumatorii organizaţiei. În viziune strategică, aceasta urmează să asigure
suportul necesar pentru desfăşurarea tranzacţiilor între organizaţie şi consumator într-un orizont
de timp mediu sau lung. Pregătirea vânzărilor se sprijină, în mod determinant, pe existenţa unei
baze de date al cărei conţinut permite crearea profilului consumatorului (efectiv sau potenţial) şi
modelarea comportamentului acestuia oferind organizaţiei informaţiile necesare pentru
proiectarea acţiunilor de marketing direct (sau de marketing „tradiţional”) care îl vor viza.
Strategia creării de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei constituie expresia
„compromisului” între utilizarea instrumentelor de marketing direct şi a celor specifice
marketingului „tradiţional”, compromis bazat pe valorificarea avantajelor specifice oferite de
fiecare dintre cele două tipuri de instrumente. Crearea de trafic la punctele de „activitate” (de
vânzare, de service, de reprezentare etc.) ale organizaţiei poate fi urmărită de organizaţiile care
îşi comercializează produsele şi serviciile prin intermediul unei reţele comerciale cu amănuntul
pe care doresc să le eficientizeze sau înspre care doresc să atragă consumatori având un anumit
profil. Principalul rezultat al implementării acestei strategii de marketing direct se referă la
crearea, gestiunea şi utilizarea unei baze de date în cadrul viitoarelor campanii specializate
desfăşurate de către organizaţie.
► Din punct de vedere al publicului vizat prin intermediul campaniilor desfăşurate,
strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:
• strategia exclusivă,
• strategia selectivă şi
• strategia extensivă.
Strategia exclusivă are în vedere orientarea eforturilor de marketing direct ale
organizaţiei numai înspre un anumit public definit prin intermediul unor caracteristici geografice,
demografice, psihografice şi comportamentale distincte. Această variantă de strategie este
adecvată pentru organizaţiile care utilizează, în cadrul activităţii acestora de marketing, atât
instrumente de marketing „tradiţional” cât şi instrumente ale marketingului direct, primele având
o pondere specifică mai ridicată. Dacă instrumentele „tradiţionale” de marketing vor permite
abordarea marii majorităţii a consumatorilor organizaţiei, în schimb, instrumentele marketingului
direct vor facilita abordarea unui singur segment al acestora, în raport cu care organizaţia poate
urmări obiective specifice.
Strategia selectivă urmăreşte orientarea eforturilor de marketing direct ale organizaţiei
înspre un număr limitat de segmente de consumatori, alegerea acestora fiind rezultatul unui
proces de evaluare comparativă a caracteristicilor geografice, demografice, psihografice şi
comportamentale a acestora şi a particularităţilor comportamentului de cumpărare şi consum
(frecvenţa cumpărării, recenţa cumpărării, valoarea monetară a cumpărării, tipul produselor
cumpărate). Segmentele de consumatori selectate sunt caracterizate, în general, de o atitudine
mai favorabilă în raport cu această manieră de abordare a acestora ca şi de preferinţele pentru
produse sau servicii care se pretează la utilizarea tehnicilor şi a instrumentelor de marketing
direct. Restul segmentelor de consumatori ale organizaţiei vor fi abordate de către acestea prin
intermediul utilizării instrumentelor „tradiţionale” de marekting.
Strategia extensivă reprezintă varianta adecvată organizaţiilor prezente pe o piaţă a cărei
structură este foarte diferenţiată, care dispun de informaţii consistente despre consumatorii
prezenţi şi care intenţionează să introducă sau să extindă contribuţia marketingului direct în
abordarea şi desfăşurarea relaţiilor de marketing şi de vânzări cu aceştia. Este de presupus că
alegerea acestei variante de strategie va fi rezultatul implementării anterioare cu succes a
variantelor de strategie exclusivă şi/sau selectivă. Alegerea acestei variante nu exclude
necesitatea elaborării unei strategii de marketing în sens „tradiţional”, de ansamblu, pentru
organizaţie chiar dacă balanţa celor două modalităţi de implementare va fi înclinată în mod
decisiv către tehnicile şi instrumentele marketingului direct.
►Din punct de vedere al segmentelor majore abordate, strategiile de marketing direct
pot fi clasificate în trei categorii:
• strategia adresată segmentului consumatorilor individuali,
• strategia adresată segmentului consumatorilor organizaţionali şi
• strategia adresată ambelor segmente.
Strategia adresată segmentului consumatorilor individuali este specifică organizaţiilor al
căror public include, în marea sa majoritate sau în totalitate, consumatori individuali (incluzând
atât consumatorii cât şi gospodăriile acestora). Abordarea segmentelor consumatorilor
individuali implică orientarea campaniilor de marketing direct înspre atingerea unor obiective
legate de generarea de comenzi directe sau pregătirea vânzărilor şi pretinde folosirea unor medii
de comunicare care să asigure o acoperire cât mai apropiată (prin prisma caracteristicilor) dar şi
cât mai largă (prin prisma dimensiunii) a segmentelor de consumatori. Din acest punct de vedere,
mediile de comunicare „de masă” ocupă o pondere importantă în ansamblul mediilor folosite şi
pentru elaborarea strategiei de contact asociate.
Strategia adresată segmentului consumatorilor organizaţionali este practicată de către
organizaţiile al căror public include, în marea sa majoritate sau în totalitate, consumatori
organizaţionali (incluzând atât organizaţii profit cât şi organizaţii non-profit). Abordarea
segmentului consumatorilor organizaţionali implică orientarea campaniilor de marketing
desfăşurate înspre unor atingerea legate de pregătirea vânzărilor organizaţiei sau crearea de trafic
la punctele de activitate ale organizaţiei, generarea de comenzi (vânzări) directe rămânând un
obiectiv secundar sau chiar periferic. Prin comparaţie cu strategia adresată consumatorilor
individuali, aceasta din urmă presupune utilizarea preponderentă a unor medii de comunicare
specifice marketingului direct (poşta, telefonul, mediile telematice, internetul) sau, atunci când
sunt avute în vedere, a mediilor de comunicare de masă specializate (presa specializată mai ales).
Strategia adresată ambelor segmente de consumatori reprezintă varianta recomandată
organizaţiilor care se adresează atât consumatorilor individuali cât şi consumatorilor
organizaţionali şi care acordă marketingului direct o pondere importantă în ansamblul
demersului lor global de marketing. Implementarea acestei strategii presupune considerarea unor
elemente de diferenţiere în stabilirea obiectivelor urmărite, definirea ţintei vizate, alegerea
mediilor şi a suporturilor de comunicare, crearea mesajelor transmise şi asigurarea suportului
logistic aferent. Bugetul alocat pentru operaţionalizarea acestei strategii va fi mai consistent iar
coordonarea, controlul şi evaluarea eficienţei campaniilor specifice desfăşurate vor creşte în
complexitate.
► Din punct de vedere al poziţionării în raport cu concurenţii organizaţiei prin
intermediul campaniilor desfăşurate, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei
categorii:
• strategia independentă,
• strategia diferenţiată şi
 • strategia asociativă.
Strategia independentă reprezintă o variantă de implementare specifică organizaţiilor
care consideră utilizarea tehnicilor şi a instrumentelor de marketing direct independent şi
indiferent de desfăşurarea şi rezultatele asociate unor acţiuni similare ale concurenţilor acesteia.
În mod obişnuit, această variantă este cea aleasă de către organizaţiile care adoptă o atitudine
favorabilă în raport cu marketingul direct şi utilitatea acestuia şi dispun de resursele necesare
pentru a proiecta, organiza şi desfăşura campanii eficiente. Rezultatele produse sunt cu atât mai
semnificative cu cât campaniile organizaţiei reprezintă premiere absolute (nici un alt competitor
prezent nu a mai comunicat direct) sau relative (nici un alt competitor prezent nu a mai
comunicat folosind internetul) în contextul comunicării de marketing. Desigur, „independenţa”
este una relativă, fiind de aşteptat ca organizaţia să persevereze în activităţile sale de marketing
direct în măsura în care acestea produc rezultate dar şi „trăgând cu ochiul” la eforturile de
marketing direct ale competitorilor prezenţi pe piaţă.
Strategia diferenţiată este varianta recomandată organizaţiilor prezente pe pieţe la nivelul
cărora marketingul direct este caracterizat de un nivel de dezvoltare relativ ridicat, acesta fiind
integrat şi utilizat de către majoritatea competitorilor şi, cu certitudine de către competitorii de
anvergură, prezenţi pe piaţă. Diferenţierea urmăreşte adoptarea unor decizii strategice privind
ţinta vizată, mediile şi suporturile de comunicare folosite, mesajele transmise, oferta înaintată
consumatorilor sau suportul logistic pus la dispoziţia acestora care să concretizeze în campanii de
marketing direct proiectate şi desfăşurate „altfel” şi care să producă şi „altfel” de rezultate” în
raport cu cele ale competitorilor organizaţiei. Ca şi în cazul marketingului „tradiţional”,
diferenţierea reprezintă o variantă strategică destul de costisitoare fiind accesibilă şi
recomandabilă, din perspectivă financiară, acelor organizaţii care permit alocarea unor bugete de
marketing direct semnificative. Din fericire, marketingul direct permite organizaţiilor interesate
nu numai găsirea unor variante de implementare mai rezonabile din punct de vedere financiar ci
şi mutarea accentului diferenţierii din sfera costurilor campaniilor în cea a creativităţii asociate
proiectării acestora.
Strategia asociativă este rezultatul aplicării, în contextul marketingului direct, a unei
butade care a făcut carieră pe piaţa americană – una deschisă acestui mod de a concura – şi care
spune, cu referire directă la concurenţii organizaţiei, că „dacă nu îi poţi depăşi atunci asociază-te
lor”. Varianta de operaţionalizare a acestei strategii se referă la proiectarea, organizarea şi
desfăşurarea unor campanii cooperative (un exemplu adecvat fiind cel al campaniilor de „co-op
mailing”), finanţate în comun de mai mulţi producători sau prestatori ai unor produse sau servicii
diferite, care sunt, însă, asociate sau asociabile în consum. Această strategie poate fi
implementată la nivelul unor pieţe caracterizate, în general, printr-o competiţie strânsă dar şi
printr-o competiţie indirectă intensă. Asocierea a doi sau mai mulţi competitori indirecţi poate da
naştere unei oferte a cărei promovare, bine orientată către un public atent identificat, folosind
tehnicile marketingului direct, poate produce rezultate foarte bune.
►Din punct de vedere al continuităţii desfăşurării campaniilor specifice, strategiile de
marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:
• strategia permanentă,
• strategia periodică şi
• strategia ocazională.
Strategia permanentă presupune desfăşurarea campaniilor de marketing direct asociate
implementării acesteia cu o frecvenţă suficient de ridicată pentru a se putea vorbi despre o
permanenţă a acestora în ansamblul acţiunilor de marketing ale organizaţiei. Alegerea unei astfel
de variante de strategie este oportună pentru organizaţiile a căror experienţă şi ale căror rezultate
în utilizarea marketingului direct sunt semnificative. Este puţin probabil ca o organizaţie care
este prezentă pe o piaţă care nu oferă premisele practicării marketingului direct, ale cărei produse
sau servicii nu se pretează la tehnicile şi instrumentele acestuia şi care nu le-a mai utilizat, până
în prezent, de prea multe ori, sau poate chiar niciodată, să opteze pentru o strategie care să
implice utilizarea constantă, permanentă a marketingului direct.
Strategia periodică presupune utilizarea tehnicilor şi instrumentelor de marketing direct
în anumite momente sau perioade ale activităţii organizaţiei, localizate la nivelul unui an
calendaristic. Această variantă de strategie permite organizaţiei să speculeze oportunităţile oferite
de anumite evenimente, din viaţa organizaţiei sau din afara acesteia, care se produc cu
regularitate (de exemplu, aniversarea numărului de ani de existenţă a organizaţiei sau sărbătorile
de iarnă sunt momente deosebite care pot fi valorificate prin intermediul unor campanii de
marketing direct). Alegerea acestei variante este specifică organizaţiilor care acordă
marketingului direct o pondere relativ scăzută, prin comparaţie cu activităţile „tradiţionale” de
marketing desfăşurate, dar care, cunoscându-i atuurile, doresc să amplifice impactul acţiunilor de
marketing folosindu-i tehnicile şi instrumentele.
Strategia ocazională este specifică pentru organizaţiile ale căror activităţi şi campanii de
marketing direct se desfăşoară cu o frecvenţă foarte scăzută iar utilizarea tehnicilor şi
instrumentelor sale specifice este mai degrabă rodul conjuncturii favorabile decât rezultatul unei
planificări dedicate acestui scop. În anumite situaţii, organizaţia nici măcar nu precizează faptul
că îşi propune, în perioada următoare, să implementeze o strategie de marketing direct
ocazională, eventualele campanii desfăşurate făcând obiectul unor acţiuni de ordin tactic,
desfăşurate la o scară restrânsă, care să ofere organizaţiei posibilitatea de a completa sau corecta
diferitele sale acţiuni de marketing (de cele mai multe ori având un caracter „tradiţional”).
Alegerea acestei variante de strategie este caracteristică organizaţiilor de dimensiune mică sau
medie, care nu cunosc foarte mult despre conţinutul şi utilizările marketingului direct dar sunt
dispuse (sau, mai degrabă, curioase) să testeze modalităţile sale de implementare şi eficienţa sa.
► Din punct de vedere al naturii suportului desfăşurării campaniilor specifice,
strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:
• strategia având ca suport resursele interne,
• strategia având ca suport resursele externe şi
• strategia având ca suport ambele categorii de resurse.
Strategia având ca suport resursele interne este specifică pentru organizaţiile care deţin o
vechime semnificativă în integrarea marketingului direct în ansamblul activităţilor acestora de
marketing şi, în consecinţă, o experienţă importantă în domeniu. Este de presupus că, din punct
de vedere funcţional, organizaţiile dispun de competenţele şi de resursele necesare pentru crea,
gestiona şi utiliza baze de date, a elabora strategii de contact, a construi oferte atractive şi a
asigura un suport logistic adecvat. Mai mult, aceste capacităţi funcţionale sunt structurate la
nivelul unei structuri de marketing direct (un compartiment al organizaţiei încadrat corespunzător
cu resursele şi competenţele necesare pentru a desfăşura activităţi de marekting direct) sau, în
absenţa acesteia, la nivelul unor create ad-hoc, în funcţie de necesităţile operaţionale de moment.
Uneori, unul dintre motivele cele mai importante care stă la baza alegerii acestei variante de
strategie este legat de atitudinea factorilor de decizie faţă de prestatorii externi specializaţi, ale
căror servicii sunt percepute ca fiind (prea) scumpe şi nu întotdeauna adaptate nevoilor specifice
ale organizaţiei.
Strategia având ca suport resursele externe este varianta opusă ca semnificaţie celei
precedente, a cărei implementare este bazată exclusiv (chiar dacă nu întotdeauna în totalitate) pe
apelarea la competenţele şi resursele externe oferite de prestatorii externi specializaţi.
Argumentele care susţin apelarea la această variantă se referă la atitudinea favorabilă a
organizaţiei în raport cu utilizarea marketingului direct, completată, însă, cu o atitudine rezervată
faţă de propriile competenţe în domeniu sau, pur şi simplu, de dorinţa de a nu dezvolta intern
acest gen de competenţe şi activităţi. Aceste argumente ar fi, cu siguranţă, insuficiente în absenţa
unor servicii de marketing direct oferite de un ansamblu relativ variat de prestatori externi
specializaţi. Identificarea, selecţia şi cooperarea cu aceşti prestatori reprezintă principalele
probleme pe care trebuie să le rezolve organizaţia, fiind de presupus că aceştia au capacitatea de
a oferi acesteia cele mai bune servicii în domeniu.
Strategia având ca suport ambele categorii de resurse reprezintă, indiscutabil, varianta
strategică recomandată pentru majoritatea organizaţiilor prezente pe piaţă, diferenţele dintre
diferitele sale maniere de implementare fiind date de geometria variabilă a ansamblului de
resurse folosite (ponderile distincte ale resurselor interne, respectiv externe, în totalul resurselor
folosite). Argumentele care susţin această variantă se referă la capacitatea mai degrabă limitată a
organizaţiei de a stăpâni tot arsenalul tehnicilor şi instrumentelor de marketing direct şi de avea
acces la toate serviciile auxiliare asociate proiectării, organizării şi desfăşurării campaniilor
specifice dar şi la apariţia şi dezvoltarea unor prestatori externi specializaţi capabili să ofere cele
mai bune servicii, uneori la nivelul unei singure tehnici sau ale unui singur instrument de
marketing direct. În condiţiile alegerii adecvate a prestatorilor externi, apelarea la serviciile
acestora în vederea completării competenţelor şi resurselor organizaţiei reprezintă calea cea mai
eficientă de operaţionalizare a strategiei de marketing direct. Principalele zone în care prestatorii
externi sunt solicitaţi sunt cele referitoare la bazele de date şi suportul logistic folosite în cadrul
campaniilor.
►Din punct de vedere al integrării cu activitatea „tradiţională” de marketing a
organizaţiei, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:
• strategia marketingului direct individual,
• strategia marketingului direct independent şi,
• strategia marketingului direct integrat.
Strategia marketingului direct individual presupune utilizarea exclusivă a tehnicilor şi
instrumentelor de marketing direct pentru implementarea activităţii de marketing a acesteia.
Această variantă este utilizată, aproape exclusiv, de către organizaţiile care sunt specializate în
desfăşurarea unor activităţi de marketing direct (cum sunt, de exemplu, firmele de vânzare prin
corespondenţă, firmele de comerţ electronic etc.). Impactul generat de utilizarea individuală a
marketingului direct nu este, însă, atât de ridicat ca şi în cazul în care tehnicile şi instrumentele
acestuia sunt însoţite sau completate de tehnici şi instrumente „tradiţionale” de marketing. De
aceea, implementarea acestei variante de strategie este tot mai restrânsă la nivelul organizaţiilor,
pe plan internaţional.
Strategia marketingului direct independent reprezintă o variantă care asigură coexistenţa
marketingului direct şi a marketingului „tradiţional”, ambele domenii fiind reprezentate mai mult
sau mai puţin în ansamblul efortului de marketing al organizaţiei, realizarea acţiunilor lor
specifice urmărind, de cele mai multe ori, atingerea unor obiective diferite, la nivelul unor
segmente de consumatori diferite, folosind instrumente şi tehnici diferite, având ca suport resurse
diferite. Organizaţiile care pun în practică atât demersuri „tradiţionale” cât şi demersuri de
marketing direct fără a le relaţiona sunt relativ puţine ca pondere în totalul acestora.
Strategia marketingului direct integrat constituie varianta de mijloc şi, mai mult, varianta
cea mai potrivită pentru desfăşurarea activităţilor „tradiţionale” şi a celor specifice marketingului
direct. Integrarea acestora este rezultatul acceptării ideii de coabitare între cele două domenii, în
vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, în detrimentul celei de competiţie între acestea. Pentru
că, pe majoritatea pieţelor şi în cadrul marii majorităţi a organizaţiilor, raporturile, atât în planul
eforturilor cât şi în cel al efectelor generate, dintre marketingul direct şi marketingul „tradiţional”
avantajează maniera „tradiţională” de implementare a marketingului, conţinutul integrării se
referă, în contextul acestei variante strategice, la asigurarea cadrului formal în care marketingul
direct poate contribui, urmărind obiective specifice, la atingerea obiectivelor de marketing ale
organizaţiei şi a celor globale ale acesteia.
►Din punct de vedere al bazelor de date utilizate în cadrul campaniilor specifice
desfăşurate, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:
• strategia având ca suport baze de date interne,
• strategia având ca suport baze de date externe şi
• strategia având ca suport baze de date interne şi externe.
Strategia având ca suport baze de date interne constituie o variantă adecvată în situaţiile
în care organizaţia dispune de datele privind identificarea, profilul, tranzacţionale şi de proiectare
referitoare la consumatorii organizaţiei, acestea fiind structurate în cadrul unor baze create,
gestionate şi utilizate folosind reguli şi proceduri specifice. Bazele de date proprii ale organizaţiei
constituie un atu esenţial nu numai pentru activitatea de marketing direct ci şi, în general, pentru
activităţi de marketing facilitate de acestea sau pentru activităţile şi programele de CRM ale
organizaţiei. Pentru a menţine un nivel operaţional ridicat al acestora, organizaţia trebuie să
realizeze activităţile necesare de verificare, actualizare şi deduplicare.
Strategia având ca suport baze de date externe reprezintă varianta de strategie care este
implementată atunci când organizaţia nu dispune de competenţele sau de accesul la sursele
capabile să îi furnizeze datele necesare construirii bazelor de date. Apelarea la bazele de date
furnizate de diferiţi prestatori externi reprezintă o soluţie eficientă dacă aceşti prestatori sunt
capabili să ofere servicii de calitate. Bazele de date pot fi închiriate sau cumpărate, utilizarea
acestora fiind strict reglementate atât de contractul dintre prestator şi organizaţie cât şi de cadrul
legislativ existent la nivelul pieţei.
Strategia având ca suport baze de date interne şi externe este soluţia înspre care tind
organizaţiile care ating un nivel de maturitate în integrarea şi dezvoltarea marketingului direct.
Pe de o parte, organizaţiile dispun deja de bazele de date proprii, create, gestionate şi utilizate şi
de o experienţă importantă în toate activităţile asociate acestora iar, pe de altă parte, prestatorii
externi sunt capabili să ofere date a căror valoare este sporită de serviciile cu valoare adăugată
oferite. Modalitatea cea mai frecventă de implementare a acestei variante de strategie este
reprezentată de achiziţionarea unor baze de date externe, fuziunea acestora cu bazele de date
proprii, construirea şi testarea bazei de date a campaniei, utilizarea acesteia şi actualizarea
bazelor de date proprii în raport cu rezultatele campaniilor desfăşurate.
►Din punct de vedere al mediilor de comunicare folosite în cadrul campaniilor
specifice, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:
• strategia bazată pe utilizarea mediilor specifice,
• strategia bazată pe utilizarea mediilor „tradiţionale” şi
• strategia bazată pe utilizarea integrată a mediilor.
Strategia bazată pe utilizarea mediilor specifice este recomandată organizaţiilor care se
adresează unor segmente de consumatori despre care cunosc toate datele de identificare şi de
profil necesare proiectării unor campanii de marketing direct eficiente. Mediile de comunicare
specifice marketingului direct sunt poşta, telefonul, mediile telematice şi internetul, acestea
permiţând organizaţiei să comunice direct, personalizat, interactiv, la distanţă cu consumatorii
săi. Utilizarea exclusivă a mediilor specifice este adecvată situaţiei în care organizaţia se
adresează unor segmente clar identificate, cu produse sau servicii care se pretează sau impun
această utilizare şi în condiţiile în care, pe termen mediu sau lung, organizaţia doreşte să-şi
încurajeze consumatorii să comunice direct cu aceasta.
Strategia bazată pe utilizarea mediilor „tradiţionale” răspunde dorinţei organizaţiei de a
îmbina avantajele comunicării directe cu cele oferite de comunicarea de masă, în special cel
asociat posibilităţii de a transmite informaţii unor mase de consumatori, localizate în spaţii largi.
Alegerea acestei variante conduce la proiectarea şi desfăşurarea unor campanii de publicitate cu
răspuns direct (desfăşurate prin intermediul presei cotidiane sau periodice, radiolului sau
televiziunii) şi este făcută mai ales atunci când organizaţia nu dispune dar intenţionează să-şi
construiască propriile baze de date, pe care să le folosească ulterior în proiectarea unor campanii
de marketing direct.
Strategia bazată pe utilizarea integrată a mediilor de comunicare este una din formele de
expresie ale integrării activităţilor de marketing direct cu cele „tradiţionale” de marketing.
Obiectivul major al implementării acestei strategii este de maximiza efectul campaniilor integrate
de comunicare desfăşurate de către organizaţie, abordând diferitele segmente de piaţă ale acesteia
folosind atât tehnici şi instrumente de marketing direct cât şi instrumente „tradiţionale”. Având în
vedere relaţiile existente între marketingul direct şi marketingul „tradiţional” la nivelul
organizaţiei, alegerea acestei variante de strategie confirmă stadiul de dezvoltare atins de
marketingul direct şi anticipează uneori creşterea importanţei acestuia pe termen mediu sau lung.
 ►Din punct de vedere al ciclului de viaţă al produselor, serviciilor, mărcilor sau
organizaţiilor care fac obiectul campaniilor specifice, strategiile de marketing direct pot fi
clasificate în patru categorii:
• strategia de lansare,
• strategia de creştere,
• strategia de maturitate şi
• strategia de declin.
Strategia de lansare are ca obiect produsele, serviciile, mărcile sau organizaţiile care se
găsesc, la nivelul pieţei, în faza de lansare. Operaţionalizarea acesteia presupune identificarea
celor mai potrivite medii de comunicare şi crearea unui mesaj adecvat, elaborarea unei oferte
atractive şi asigurarea unui suport logistic care să faciliteze pătrunderea pe piaţă la nivelul
segmentului (segmentelor) de consumatori vizat(e).
Strategia de creştere urmăreşte ca obiectiv major susţinerea creşterii, extinderii poziţiei
pe piaţă, a produselor, serviciilor, mărcilor sau organizaţiei, folosind mediile de comunicare şi
mesajele, ofertele sau suportul logistic corespuzătoare atingerii acestuia. Principalele rezultate
sunt înregistrate, ca urmare a implementării acestei variante, în direcţiile penetrării organizaţiei
pe segmente de piaţă de niţă sau creşterii volumului vânzărilor generate la nivelul segmentelor de
consumatori pe care organizaţia este deja prezentă.
Strategia de maturitate este recomandată în situaţia în care produsele, serviciile, mărcile
sau organizaţiile care constituie obiectul campaniilor specifice au intrat ssau se găsesc în faza de
maturitate a ciclului de viaţă al acestora. Obiectivul urmărit este reprezentat de retenţia
consumatorilor ca şi clienţi a organizaţiei şi de creşterea gradului de fidelitate al acestora,
atingerea acestuia fiind realizată prin operaţionalizarea unui mix de marketing direct care
accentuează oferta şi suportul logistic asigurat.
Strategia de declin este varianta operaţionalizată în cazul produselor, serviciilor, mărcilor
şi organizaţiilor aflate în faza de declin a ciclului de viaţă, principalul obiectiv urmărit fiind legat
de valorificarea cât mai ridicată a potenţialului comercial şi de marketing al acestora. Mixul de
marketing direct corespunzător readuce în prim-plan comunicarea (mai ales sub aspectul
mesajelor create) şi oferta propusă consumatorilor.
►Din punct de vedere al suportului logistic asociat campaniilor desfăşurate, strategiile
de marketing direct pot fi clasificate în două categorii:
• strategia suportului logistic flexibil şi
• strategia suportului logistic tradiţional.
Strategia suportului logistic flexibil poate fi privită ca o adaptare în contextul
marketingului direct a unor concepte specifice managementului producţiei şi, în parte, gestiunii
stocurilor. Implementarea acestei variante de strategie presupune operaţionalizarea unei filosofii
JIT în contextul creării şi asigurării unui suport logistic adecvat care să încheie campaniile de
marketing direct specifice. Suportul flexibil oferă organizaţiei posibilitatea de a onora toate
solicitările primite din partea consumatorilor (comenzi, cereri pentru informaţii suplimentare,
reclamaţii etc.) respectând toate promisiunile făcute în conţinutul ofertei, fără a face eforturi
suplimentare. Riscul major asociat acestei variante de strategie se referă la dependenţa
organizaţiei de eventuali furnizori externi (pentru produsele, serviciile, materialele promoţionale
etc. de livrat) sau de problemele interne care pot apărea şi pot limita onorarea solicitărilor
consumatorilor.
Strategia suportului logistic tradiţional permite organizaţiei să îşi desfăşoare campaniile
specifice în condiţiile unui suport logistic funcţionând după reguli logistice „clasice”, specifice
comerţului cu amănuntul. Riscurile asociate acestei variante de strategie sunt similare celor
asociate activităţii tradiţionale de gestiune a stocurilor. Varianta este recomandată cu precădere
organizaţiilor (eventual specializate – firmele de vânzare prin corespondenţă etc.) a căror
anvergură a activităţii de marketing direct şi, implicit, al căror volum al vânzărilor sunt prea
ridicate pentru a funcţiona eficient având un suport logistic flexibil.
 Elaborarea unei strategii complete de marketing direct presupune considerarea fiecăruia
dintre cele unsprezece criterii şi alegerea unei variante adecvate de strategie în raport cu acestea.
Dacă în mod tradiţional, fiecare variantă de strategie aleasă trebuie să fie dublată de o variantă de
rezervă, ansamblul acestora putând forma strategia de marketing direct de rezervă, în contextul
marketingului direct identificarea variantelor de rezervă poate fi substituită cu succes de
corecţiile efectuate chiar pe durata operaţionalizării strategiilor. Aceste corecţii constituie
conţinutul tacticilor de marketing direct iar maniera de realizare a acestora este unul dintre
atuurile marketingului direct în raport cu marketingul „tradiţional”.
Pentru elaborarea şi implementarea unor tactici de marketing direct eficiente, organizaţia
trebuie să desfăşoare o activitate continuă de testare a coordonatelor campaniilor de marketing
direct realizate. Activităţile de testare vizează soluţiile adoptate de organizaţie în privinţa bazelor
de date, ofertei, comunicării şi logisticii, identificarea elementelor specifice care limitează
generarea unor rezultate mai bune ale campaniilor de marketing direct şi ameliorarea acestora.

Planul de marketing direct are un conţinut informaţional relativ similar planului de

marketing al organizaţiei, diferenţa majoră dintre acestea reprezentând-o domeniul de
aplicabilitate: planul de marketing direct vizează prezenţa şi acţiunile organizaţiei desfăşurate
în sfera marketingului direct în timp ce planul de marketing reglementează activitatea de
marketing de ansamblu a organizaţiei.
Elaborarea planului de marketing direct al organizaţiei porneşte de la necesitatea
creării unui document de referinţă pentru toate acţiunile şi campaniile de marketing direct pe
care organizaţia intenţionează să le realizeze la nivelul unui an calendaristic. Pornind de la
similaritatea existentă între marketingul direct, în fapt, comunicarea directă şi comunicaţia
tradiţională de marketing a organizaţiei, structura planului de marketing direct este apropiată
celei a planului comunicaţiei de marketing a organizaţiei. Aceasta trebuie să aibă, aşadar, în
vedere toate elementele care contribuie la realizarea şi dezvoltarea marketingului direct într-o
viziune strategică la nivelul organizaţiei.
Planul de marketing direct reprezintă nu numai un simplu instrument de ghidare a
organizaţiei în realizarea demersurilor sale specifice ci şi un document care serveşte la
identificarea şi valorificarea tuturor oportunităţilor de creştere şi dezvoltare profitabilă a
domeniului. Planul de marketing direct serveşte, aşadar, atât pentru gestiunea curentă a
activităţilor de marketing direct cât şi pentru asigurarea dezvoltării sale la nivelul organizaţiei,
pe termen mediu şi lung.
Punctele de vedere prezentate în cadrul literaturii de specialitate pe marginea
conţinutului şi structurii planului de marketing direct sunt destul de variate. Principalele
elemente de referinţă care se regăsesc, chiar dacă în forme diferite, în variantele de structură
ale planului de marketing direct, sunt:
► analiza mediului de marketing al organizaţiei
► obiectivele planului
► ţinta vizată prin intermediul planului
► strategia de marketing direct
► strategia de contact
► bugetul planului
► elementele de coordonare, control şi evaluare
(1) Analiza mediului de marketing al organizaţiei vizează, în contextul
marketingului direct, două direcţii majore:
• analiza mediului extern de marketing (cunoaşterea modului în care diferitele
componente de micromediu – clienţii, concurenţii, furnizorii, publicul, sau de
macromediu – mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul
cultural, mediul politic şi mediul natural, afectează, favorabil sau nefavorabil,
organizaţia) şi
• analiza mediului intern de marketing (cunoaşterea resurselor disponibile sau
 accesibile organizaţiei – tehnice, financiare, umane, informaţionale şi a modului în
care sunt alocate şi utilizate acestea).
Obiectivele obiectivele principale ale analizei se referă la identificarea oportunităţilor
şi ameninţărilor existente în exteriorul organizaţiei şi identificarea punctelor tari şi a punctelor
slabe ale organizaţiei. Fiind vorba despre o componentă a unui plan de marketing direct, al
cărui accent cade preponderent pe aspectele de comunicare, analiza mediului de marketing
vizează mai ales identificarea acelor oportunităţi şi ameninţări care pot afecta comunicarea de
marketing a organizaţiei precum şi a resurselor care pot fi mobilizate sau atrase de către
organizaţie, fără eforturi deosebite, în vederea susţinerii acţiunilor sale de comunicare.
Câteva exemple de oportunităţi (privite în sens contrar, toate exemplele prezentate
acestea devin ameninţări) oferite de mediul extern de marketing au în vedere: apariţia unui
nou segment de clienţi pentru produsele şi serviciile organizaţiei, suspendarea sau limitarea
efortului comunicaţional de marketing al unui dintre competitorii prezenţi pe piaţă, apariţia
unui nou furnizor de servicii specializate, îmbunătăţirea atitudinii publicului faţă de acţiunile
de marketing direct ale organizaţiilor, creşterea puterii de cumpărare a clienţilor potenţiali ai
organizaţiei, creşterea gradului de dotare al gospodăriilor cu PC-uri sau creşterea ratei de
acces la internet, creşterea gradului de cunoaştere a limbilor străine la nivelul pieţei, adoptarea
unei legislaţii favorabile pentru dezvoltarea domeniului.
Câteva exemple de puncte tari (privite în sens contrar, toate exemplele prezentate
devin puncte slabe ale organizaţiei) asociate mediului intern de marketing au în vedere: gradul
ridicat de dotare al organizaţiei cu tehnologie informatică (sau de acces la internet), existenţa
unui buget semnificativ alocat pentru activităţi de marketing direct, nivelul ridicat de pregătire
profesională a anagajaţilor organizaţiei în domeniul marketingului, în general, al
marketingului direct în special, accesul organizaţiei la resurse informaţionale (baze de date)
interne şi externe de calitate.
Concluziile furnizate de analiza mediului de marketing al organizaţiei acoperă, în
general, următoarele domenii:
• elementele pe care poate conta organizaţia în acţiunile sale de marketing direct şi
eventualele surse externe de asigurare ale altor resurse necesare,
• oportunităţile pe care organizaţia urmează să le valorifice prin intermediul
acţiunilor şi campaniilor de marketing direct,
• efectele produse de comunicaţia de marketing desfăşurată anterior (şi de acţiunile
de marketing direct precedente) asupra mediului de marketing al organizaţiei şi
• evitarea erorilor precedente de comunicare (îns ens tradiţional şi specifică
marketingului direct), respectiv păstrarea elementelor pozitive utilizate în acţiunile
de comunicare precedente.
(2) Obiectivele planului de marketing direct reprezintă componenta planului de
marketing direct a cărei elaborare implică evaluarea atentă a activităţii de marketing
desfăşurată la nivelul organizaţiei în contextele mai largi ale activităţilor generale de
marketing şi al activităţii globale a organizaţiei. Definirea obiectivelor de marketing direct
trebuie să ţină seama de obiectivele pe care le urmăreşte în general organizaţia, prin prezenţa
şi activitatea sa la nivelul pieţei, de obiectivele de marketing de ansamblu ale organizaţiei şi,
nu mai puţin, de obiectivele de comunicare ale acesteia. Acest set de obiective (de afaceri, de
marketing, de comunicare şi de marketing direct) poate fi structurat sub forma unei ierarhii

al cărei vârf este rezervat obiectivelor de afaceri, poziţia mediană obiectivelor de marketing şi
poziţiile apropiate de bază obiectivelor de comunicare şi de marketing direct).
Obiectivele de afaceri ale organizaţiei servesc doar ca un cadru general de referinţă
pentru elaborarea obiectivelor planului de marketing, acestea orientând, de altfel, desfăşurarea
tuturor activităţilor realizate de către organizaţie în vederea îndeplinirii misiunii acesteia. Din
perspectiva marketingului, interesează intenţiile organizaţiei de a realiza activităţile necesare
astfel încât aceasta să poată creşte durabil la nivelul pieţei, să atingă şi să deţină o poziţie cât
mai importantă la nivelul acesteia (eventual de lider al pieţei sale), să genereze suficiente
motive de satisfacţie (inclusiv de ordin financiar...) iniţiatorilor şi/sau proprietarilor afacerii.
Obiectivele de marketing reprezintă repere ferme pentru elaborarea obiectivelor de
marketing direct specifice planului. Printre obiectivele de marketing curent urmărite de către
majoritatea organizaţiilor, prin intermediul activităţilor desfăşurate, se numără (diferenţierea
acestora fiind legată de evoluţiile pieţei şi, respectiv, organizaţiei):
• creşterea / menţinerea / reducerea vânzărilor,
• creşterea / menţinerea / reducerea profitului,
• creşterea / menţinerea / reducerea cotei de piaţă a organizaţiei,
• îmbunătăţirea / menţinerea /modificarea imaginii organizaţiei,
• creşterea / menţinerea nivelului de satisfacţie al consumatorilor,
• crearea / menţinerea / dezvoltarea platformei relaţionale cu clienţii organizaţiei.
Dacă în perioadele de început ale dezvoltării sale activitatea de marketing a urmărit
obiective de natură preponderent cantitativă, evoluţiile acesteia atât în plan conceptual cât şi
în plan operaţional au adus,mai recent, în atenţia organizaţiei, şi obiectivele de natură
calitativă asociate imaginii organizaţiei, satisfacţiei consumatorilor şi relaţiei dintre
organizaţie şi clienţii săi. Marketingul direct va urmări, prin intermediul acţiunilor şi
campaniilor sale specifice, să contribuie la atingerea obiectivelor de marketing de natură
cantitativă sau calitativă ale organizaţiei.
Obiectivele de comunicare ale organizaţiei au în vedere activitatea de comunicare cu
clienţii şi, în general cu publicul, realizată de către organizaţie. Deoarece pentru foarte multă
vreme comunicarea de marketing a organizaţiilor a îmbrăcat formele specifice comunicării
„de masă”, obiectivele urmărite au avut în vedere rezultatele pe care utilizarea mediilor de
comunicare specifice le putea genera. Literatura de specialitate structurează obiectivele de
comunicare în trei categorii distincte:
• obiective de notorietate, asociate cunoaşterii consumatorului (specifice intervenţiei
comunicării de marketing la nivel cognitiv): printre acestea se numără informarea
consumatorilor, prezentarea acestora sau extinderea şi consolidarea nivelului de
cunoaştere (notorietate) asociat produselor, serviciilor, mărcilor, evenimentelor sau
activităţii de ansamblu a organizaţiei,
• obiective de atitudine, asociate poziţiei adoptate de consumator (specifice
intervenţiei comunicării de marketing la nivel afectiv): printre acestea se numără
formarea sau modificarea atitudinii consumatorilor în raport cu produsele,
serviciile, mărcile, evenimentele organizaţiei sau cu organizaţia însăşi, şi
• obiective de comportament, asociate modului explicit în care consumatorul
cumpără şi consumă/utilizează (specifice intervenţiei comunicării de marketing la
nivel conativ): printre acestea se numără ameliorarea, în sensul dorit de către
organizaţie, a frecvenţei de cumpărare, a cantităţilor medii cumpărate, a
sortimentelor de produs, a mărcilor etc.
Activităţile de comunicare, privite în sens tradiţional, pot viza atingerea unui obiectiv
dintr-o anumită categorie sau a unui set de obiective, făcând parte din una sau mai multe
categorii. Marketingul direct are misiunea de a contribui la atingerea sau facilitarea atingerii
unora dintre obiectivele de comunicare urmărite de către organizaţie.
Obiectivele de marketing direct ale organizaţiei sunt formulate în maniere mai mult
sau mai puţin diferite de către sursele literaturii de specialitate. Astfel, în opinia lui Drayton
Bird, marketingul direct poate urmări cinci obiective majore:
• cumpărarea prin corespondenţă, telefon, televiziune (inclusiv obţinerea de donaţii
în cadrul campaniilor sociale de obţinere de fonduri),
• solicitarea de cataloage, literatură comercială sau, în general, informaţii
suplimentare care pot fi transmise prin poştă, telefonic, prin reprezentanţi de
vânzări, cu sau fără cunoaşterea anterioară a consumatorului,
• solicitarea unei demonstraţii desfăşurate acasă, la serviciu sau la sediul
 organizaţiei,
• vizitarea unui punct de vânzare, a unui punct de promovare, participarea la un
eveniment al comunităţii sau la unul politic,
• integrarea sau participarea în cadrul unor acţiuni social-politice (demonstraţii,
mitinguri, expedierea unor scrisori către membrii Guvernului etc.).
Din perspectiva elaborării planului de marketing direct, clasificarea obiectivelor de
marketing direct aşa cum a fost aceasta propusă de grupul DRI-WEFA este mai potrivită
datorită sintetizării adecvate a conţinutului acestora. Se poate concluziona, astfel, că
obiectivele planului de marketing direct se referă la:
• generarea de comezi (vânzări) directe,
• pregătirea vânzărilor organizaţiei şi
• crearea de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei.
În condiţiile în care punerea în practică a planului de marketing direct necesită resurse
semnificative ale organizaţiei (şi, mai ales, dacă acestea există), acesta va fi astfel realizat încă
să permită urmărirea unui set de obiective, diferenţiate în obiective principale şi secundare.
Este important ca obiectivele de marketing direct, specificate în cadrul planului, să fie înscrise
în referinţele impuse de obiectivele de afaceri, de marketing şi de comunicare ale organizaţiei.
(3) Ţinta vizată prin intermediul planului reprezintă publicul care va fi vizat prin
intermediul acţiunilor şi campaniilor de marketing direct desfăşurate de către organizaţie.
Ţinta vizată prin intermediul planului poate fi formată atât din consumatori individuali
(inclusiv gospodăriile acestora) cât şi din consumatori organizaţionali (diferite organizaţii
profit sau non-profit).
Definirea ţintei vizate reprezintă un proces caracterizat de o complexitate mai sporită
în sfera marketingului direct prin comparaţie cu cea a marketingului „tradiţional”. Astfel, dacă
în sens tradiţional, definirea ţintei de comunicare se bazează pe utilizarea unor criterii şi aunor
modalităţi de lucru specifice segmentării pieţei, în marketingul direct criteriile folosite sunt
mai numeroase iar conţinutul acestora permite nu numai identificarea segmentului(elor) de
piaţă pe care va acţiona organizaţia ci şi identitatea fiecărei componente a acestuia (acestora)
în vederea facilitării realizării unei comunicări personalizate cu acestea.
Descrierea generală a ţintei vizate, respectiv construirea unui profil al consumatorului
urmărit prin intermediul acţiunilor de marketing direct ale organizaţiei, este specifică
situaţiilor în care organizaţia intenţionează să comunice cu consumatorii potenţiali folosind
mediile „tradiţionale” de comunicare. Desfăşurarea acestor campanii de publicitate cu răspuns
direct va permite organizaţiei să construiască o bază de date pe care să o abordeze, ulterior,
folosind tehnicile şi instrumentele marketingului direct.
Definirea ţintei vizate în contextul marketingului direct presupune folosirea a cel
puţin două categorii de date referitoare la colectivitatea din care provine aceasta – datele de
profil şi datele de identificare.
Datele de profil au în vedere criteriile în raport cu care se va face definirea ţintei
vizate, acestea fiind de patru feluri:
• criterii geografice: regionalizarea geografico-istorică, regionalizarea
administrativ-teritorială, regionalizarea de dezvoltare, etc.,
• criterii demografice: vârsta, sexul , starea civilă, nivelul de instruire, profesia,
ocupaţia, mărimea veniturilor, mediul de reşedinţă (atunci când este avută în
vedere categoria consumatorilor individuali), respectiv vechimea, regimul juridic,
forma de proprietate, domeniul de activitate principal – cod CAEN, domeniile de
activitate secundare, cifra de afaceri, mărimea profiturilor, numărul de angajaţi
(atunci când este avută în vedere categoria consumatorilor organizaţionali),
• criterii psihografice: personalitatea, stilul de viaţă, atitudinea, interesele şi
opiniile consumatorilor (atunci când este avută în vedere categoria consumatorilor
individuali), respectiv poziţia pe curba ciclului de viaţă, stilul de management,
relaţiile interne (atunci când este avută în vedere categoria consumatorilor
 organizaţionali),
• criterii comportamentale: frecvenţa cumpărării, cantităţile medii cumpărate,
sortimentele cumpărate, mărcile cumpărate, locurile cumpărării etc.
Datele de profil contribuie la realizarea unui portret al consumatorului cu care
organizaţia intenţionează să dezvolte relaţii de afaceri, care poate sta la baza identificări
segmentelor de piaţă care vor fi abordate prin intermediul unor acţiuni de marketing.
Planificarea acţiunilor de marketing direct obligă organizaţia să considere şi alte tipuri de date
a căror cunoaştere şi utilizare sunt indispensabile pentru a se putea comunica direct, interactiv
şi personalizat cu consumatorii organizaţiei. Acestea sunt datele de identificare, datele
tranzacţionale şi alte date (acestea din urmă fiind disponibile în cazul în care baza de date se
referă la consumatorii care au răspuns deja unor acţiuni de marketing direct desfăşurate
anterior de către organizaţie).
În contextul planului de marketing direct, toate componentele care fac parte din
ansamblul denumit generic „ţinta vizată” prezintă aceeaşi importanţă, spre deosebire de
comunicarea „tradiţională” de marketing, în care ţintele de comunicare sunt clasificate, prin
prisma importanţei acestora, în „ţinte principale” şi „ţinte secundare”. Aceasta nu înseamnă că
toate componentele individuale ale ţintei vizate vor avea acelaşi regim de utilizare (sub
aspectele selecţiei acestora, a frecvenţei de utilizare efectivă, a mediilor de comunicare
folosite în comunicarea cu acestea sau a ofertelor propuse acestora). Ţinta vizată prin
intermediul planului de marketing direct va include, practic, totalitatea ţintelor individuale
potenţiale care vor putea face obiectul unor acţiuni sau campanii de marketing direct
desfăşurate în raport cu strategia de marketing direct a organizaţiei dar ţinând cont şi de
corecţiile tactice adecvate schimbărilor produse la nivelul pieţei.
(4) Strategia de marketing direct este reprezentată, în contextul planului de
marketing direct, de ansamblul strategiilor specifice alese de către organizaţie în raport cu
fiecare dintre cele unsprezece criterii de referinţă. Menţionarea elementelor de ordin strategic
asociate componentelor planului este esenţială pentru definirea şi implementarea fiecăreia
dintre acestea.
(5) Strategia de contact a organizaţiei permite organizaţiei să atingă obiective
specifice, de marketing direct, sau globale, de marketing, la nivelul unui (unor) segment(e)
identificate de consumator(i), folosind mediile şi suporturile de comunicare pentru a transmite
mesajele adecvate caracteristicilor acestora.
Planul de marketing direct va specifica elementele referitoare la elaborarea strategiei
de contact şi a elementelor sale componente privind obiectivele urmărite, consumatorii vizaţi,
mediile şi suporturile de comunicare folosite şi mesajele transmise:
• strategia de contact vizează, în mod distinct sau integrat, obiective privind
generarea de comenzi/vânzări directe, pregătirea vânzărilor directe, crearea de
trafic la punctele de activitate ale organizaţiei, achiziţia şi/sau menţinerea
clienţilor noi, fidelizarea clienţilor organizaţiei, crearea unei platforme
relaţionale pe termen lung cu clienţii;
• strategia de contact se adresează consumatorilor potenţiali, clienţilor noi,
clienţilor în creştere sau clienţilor maturi ai organizaţiei;
• strategia de contact poate recurge la medii (şi suporturi) de comunicare
specifice marketingului direct (poşta, telefonul, mediile telematice, internetul)
sau a unor medii specifice comunicării „tradiţionale” (presa cotidiană şi
periodică, radioul, televiziunea, publicitatea exterioară). Utilizarea mediilor
poate fi realizată într-o manieră individuală, independentă sau integrată;
• strategia de contact presupune crearea şi difuzarea unor mesaje care să fie
adecvate categoriilor de consumatori ai organizaţiei (consumatori potenţiali,
clienţi noi, clienţi în creştere sau clienţi maturi).
Crearea unor mesaje eficiente difuzate prin intermediul acţiunilor şi campaniilor de
marketing direct se sprijină pe adoptarea unor decizii adecvate privind poziţionarea,
construirea axului psihologic şi alegerea formei mesajului. Poziţionarea şi axul psihologic
specifice mesajului organizaţiei vor condiţiona alegerea formei mesajului (construirea
formatului acestuia). Printre formele cele mai obişnuite ale mesajelor de marketing direct se
numără: conţinutul unui pachet expediat consumatorilor în cadrul campaniilor de direct mail,
al cataloagelor folosite în cadrul campaniilor de vânzare prin corespondenţă, al paginilor
utilizate în cadrul reţelelor de tip Minitel, teletext sau videotext, al scenariilor telefonice
folosite în cadrul campaniilor de marketing telefonic, al mesajelor preînregistrate folosite în
cadrul serviciilor audiotext, al unor pagini sau site-uri web, al unor bannere publicitare sau
newslettere electronice etc.
Ca şi în cazul comunicaţiei „tradiţionale” de marketing, este necesară identificarea
unei combinaţii echilibrate între elementele raţionale şi emoţionale ale mesajului, respectiv
între abordarea directă şi indirectă a consumatorului. Dacă în comunicaţia „tradiţională”
predomină mesajele care se sprijină pe elemente de natură emoţională, care apelează mai
degrabă la sentimentele consumatorului şi mizează pe o abordare indirectă, vizând
cunoaşterea şi atitudinea acestuia, în comunicarea directă predomină mesajele raţionale,
concretizate în abordarea directă a acestuia, vizând cunoaşterea şi comportamentul său.
(6) Bugetul planului de marketing direct identifică şi exprimă toate costurile asociate
operaţionalizării planului (desfăşurării tuturor acţiunilor şi a campaniilor specifice în vederea
atingerii obiectivelor propuse). Ca regulă generală, structura bugetului va include costurile
reprezentate în posturi de cheltuieli distincte în raport cu principalele categorii de resurse
necesare pentru implementarea planului sau cu componentele mixului de marekting direct.
Prima abordare presupune considerarea următoarelor categorii de resurse şi a
costurilor asociate:
• resurse tehnice / costuri tehnice: au în vedere totalitatea cheltuielilor pe care
organizaţia le face pentru a achiziţiona echipamentele şi tehnologiile necesare
implementării planului de marketing direct (de exemplu, pentru asigurarea
suportului tehnic al activităţii de marketing telefonic – crearea centrului de apel
sau de marketing pe internet – achiziţionarea echipamentelor şia aplicaţiilor
software necesare). Unele dintre aceste cheltuieli sunt făcute doar o singură
dată urmând ca acestea să fie menţionate în planul de marketing direct aferent
perioadei în care au fost achiziţionate, în planurile ulterioare fiind menţionate
numai costurile de upgradare sau de mentenanţă;
• resurse umane / costuri de personal: se referă la cheltuielile făcute pentru
acoperirea drepturilor salariale ale angajaţilor şi colaboratorilor externi
implicaţi în acţiunile şi campaniile de marketing direct desfăşurate dar şi a
cheltuielilor de instruire sau de perfecţionare a personalului implicat în cadrul
acestora. De cele mai multe ori, în această categorie sunt incluse plăţile pentru
serviciile colaboratorilor externi, angajaţii organizaţiei fiind deja remuneraţi
(modificându-li-se, eventual, doar atribuţiile);
• resurse financiare / costurile financiare: deţin, de regulă, o pondere redusă
în bugetele planurilor de marketing direct în condiţiile în care organizaţiile
finanţează activităţile sale specifice din resurse proprii. Prezenţa acestor costuri
poate fi asociată, eventual, achiziţiei unor tehnologii sau echipamente (în regim
de leasing sau prin credite bancare, aceste opţiuni fiind foarte rar întâlnite);
• resurse operaţionale / costuri operaţionale: grupează costuri asociate unor
produse sau servicii, furnizate în mod obişnuit de prestatori externi specializaţi,
necesare proiectării şi desfăşurării acţiunilor campaniilor de marketing direct
(cum sunt cele privind cumpărarea sau închirierea bazelor de date folsoite în
cadrul campaniilor, asigurarea suportului logistic de către un prestator extern
etc.). Aceste resurse reprezintă, pe termen mediu şi lung, categoria cea mai
semnificativă atât din punct de vedere al importanţei pentru succesul
activităţilor specifice cât şi din punct de vedere al costurilor specifice.
 Cea de-a doua abordare presupune considerarea componentelor mixului de marketing
direct şi a costurilor specifice operaţionalizării acestora. Structura bugetului planului de
marketing direct include, conform acesteia, următoarele posturi (ponderile specifice
menţionate având un caracter orientativ):
• costuri de dezvoltare şi de creaţie: 10 %,
• costuri cu bazele de date şi de testare: 10 %,
• costuri de execuţie (tipărire, expediere etc.): 50 %,
• costuri logistice: 5 %,
• costuri de gestiune şi evaluare a bazelor de date: 20 %
• costuri suplimentare (alte activităţi etc.): 5 %.
Dincolo de alegerea uneia sau a alteia dintre modalităţi, ambele fiind specifice unei
viziuni funcţionale asupra domeniului, este importantă premisa de la care se porneşte în
determinarea costurilor totale ale activităţii de marketing direct a organizaţiei, şi anume că
acestea trebuie să acopere atât activităţile „vizibile” (aici încadrându-se cele desfăşurate în
vederea comunicării cu consumatorii vizaţi) cât şi cele „invizibile” (acestea având ca obiect
celălalt sens al comunicării, consumator – organizaţie, inclusiv elementele de ordin logistic).
După cum se observă, în mod obişnuit ponderile cele mai importante în totalul bugetului de
marketing direct revin costurilor de execuţie (realizarea instrumentelor de comunicare şi
expedierea/utilizarea acestora), urmate de costurile asociate bazelor de date (crearea, testarea,
gestiunea, evaluarea acestora).
Determinarea dimensiunii totale a bugetului de marketing direct poate fi realizată
apelând la aceleaşi metode folosite în mod tradiţional pentru a estima bugetul comunicării de
marketing a organizaţiei:
• alocarea unui procent din cifra de afaceri a organizaţiei reprezintă o
modalitate oportună pentru pieţele pe care marketingul direct cunoaşte un nivel
dezvoltare important (astfel încât să se poată vorbi despre existenţa unor
„standarde ale industriei”, unul dintre acestea fiind şi ponderea cheltuielilor de
marketing direct în totalul cifrei de afaceri) şi, desigur, pentru organizaţiile în
care marketingul direct deţine o importanţă relativă în ansamblul tehnicilor şi
instrumentelor de marketing folosite de către acestea; varianta adaptată a
acestei metode are în vedere alocarea unui procent din bugetul de
marketing al organizaţiei, variantă fezabilă la nivelul pieţelor sau
organizaţiilor caracterizate printr-un nivel intermediar al dezvoltării
marketingului direct;
• alocarea unui buget până la limita a „tot ceea ce organizaţia îşi poate
permite” reprezintă, de asemenea, o opţiune valabilă pentru organizaţiile care
nu dispun de resurse financiare consistente pentru a desfăşura acţiuni de
comunicare în general, de marketing direct în special; în final, în cazul multora
dintre aceste organizaţii, ponderea bugetului alocat marketingului direct ajunge
să fie comparabilă sau chiar mai mare cu cea specifică bugetului comunicării
„tradiţionale” de marketing;
• alocarea unui buget comparabil cu cele ale concurenţilor organizaţiei
reprezintă o variantă oportună pentru pieţele pe care marketingul direct este o
prezenţă importantă în activitatea de marketing şi, în special, în comunicarea
de marketing a organizaţiilor prezente. În acest context, marketingul direct
poate să apară ca un instrument de diferenţiere în raport cu competitorii
organizaţiei, eficienţa atingerii acestui obiectiv depinzând în mod semnificativ
de mărimea resurselor financiare alocate;
• alocarea unui buget în raport cu obiectivele de marketing direct presupune
considerarea, pe de o parte, a obiectivelor pe care organizaţia doreşte să le
atingă desfăşurând campanii de marketing direct şi, pe de altă parte, a strategiei
de contact specifice (consumatori, medii şi mesaje) fiecărui obiectiv în parte.
 În final, bugetul de marketing direct va fi structurat pe două niveluri – al
obiectivelor şi al acţiunilor şi campaniilor specifice;
• alocarea unui buget folosind rezultatele experimentelor de marketing este
modalitatea cea mai apropiată de specificul experimental al activităţii de
marketing direct. Folosirea acestei metode presupune alocarea unui buget
iniţial pe baza uneia dintre metodele prezentate mai sus şi reproiectarea
acestuia în raport cu rezultatele campaniilor de marketing desfăşurate. Prin
analiza acestora în raport cu obiectivele urmărite, bazele de date folosite,
mediile şi suporturile de comunicare folosite, ofertele propuse consumatorilor,
suportul logistic asigurat, pot fi identificate cele mai eficiente variante de mix
de marketing direct, costurile implementării acestora fiind minime.
(7) Elementele de coordonare, control şi evaluare ale planului sunt determinante
pentru succesul implementării planului de marketing direct.
Coordonarea planului de marketing direct implică, în esenţă:
• definirea unor atribuţii specifice la nivelul structurii de marketing deja
existente în cadrul organizaţiei,
• definirea unor atribuţii specifice la nivelul structurilor responsabile de suportul
tehnologic (preponderent informatic şi de telecomunicaţii) al organizaţiei,
• crearea unei structuri noi („ad-hoc” în anumite situaţii), cuprinzând oameni,
resurse şi competenţe de marketing şi marketing direct,
• externalizarea unora dintre activităţile implicate de implementarea planului de
marketing direct şi păstrarea şi desfăşurarea restului activităţilor specifice prin
intermediul propriilor structuri.
Controlul planului de marketing direct are în vedere stabilirea unor mecanisme prin
intermediul cărora obiectivele, ţinta vizată, strategia de marketing direct, strategia de contact
sau bugetul planului să fie revizuite, actualizate, conţinutul acestuia urmând să fie adaptat în
funcţie de rezultatele obţinute în perioada de evaluare şi de noile realităţi produse la nivelul
pieţei şi la nivelul organizaţiei.
Atribuţiile specifice controlului implementării planului de marketing direct pot reveni,
în raport cu decizia adoptată pentru coordonarea planului, structurii de marketing deja
existente în organizaţie, structurii care gestionează activitatea de marketing direct din cadrul
organizaţiei sau structurii nou create („ad-hoc”) cuprinzând oameni, resurse şi competenţe de
marketing şi marketing direct.
Este necesar ca activitatea de control să se desfăşoare cu o anumită periodicitate. Dacă
în cazul marketingului „tradiţional” era necesară scurgerea unei perioade minime de timp în
care să se producă primele rezultate, marketingul direct permite controlul activităţilor sale
specifice la perioade de timp foarte scurte – de ordinul săptămânilor sau chiar zilelor! Astfel,
reacţiile consumatorilor la acţiunile specifice ale organizaţiei pot fi „contorizate” la sfârşitul
fiecărei zile sau săptămâni de activitate, în raport cu anumiţi indicatori prestabiliţi. Rapoartele
privind evoluţia campaniilor de marketing direct şi rezultatele obţinute sunt generate implicit
în condiţiile utilizării unui suport informatic adecvat.
Controlul activităţii de marketing direct poate fi eficientizat semnificativ prin crearea
unui cadru formal pentru desfăşurarea auditului de marketing direct. Realizat respectând
regulile generale ale unei astfel de operaţiuni, auditul de marketing direct permite atingerea
unor obiective specifice cum sunt:
• estimarea eficienţei fiecărei acţiuni / campanii / activităţi de marketing direct,
• estimarea comparativă a eficienţei acţiunilor / campaniilor / activităţilor de
marketing direct,
• evaluarea comparativă a eficienţei bazelor de date (surselor acestora), mediilor
şi suporturilor de comunicare, mesajelor transmise, ofertelor propuse
consumatorilor şi suporturilor logistice folosite,
• crearea premiselor pentru eficientizarea acţiunilor / campaniilor şi activităţilor
 de marketing direct.
Etapele asociate desfăşurării auditului de marketing direct se referă la:
• identificarea tuturor activităţilor de marketing direct, structurate în funcţie de
obiectivele urmărite, segmentele de consumatori vizate şi mediile folosite,
• estimarea rezultatelor generate (exprimate calitativ – volumul reacţiilor
consumatorilor şi cantitativ – valoarea monetară a reacţiilor consumatorilor) în
urma desfăşurării tuturor activităţilor de marketing direct identificate mai sus,
• estimarea costurilor (tehnice, de personal, financiare şi operaţionale) asociate
fiecăreia dintre activităţile de marketing direct identificate mai sus,
• evaluarea eficienţei activităţilor de marketing desfăşurate prin raportarea
volumului costurilor asociate fiecărei activităţi la volumul rezultatelor,
exprimate calitativ sau cantitativ, generate.
Marketingul direct este suficient de flexibil pentru a permite auditarea tuturor
aspectelor privind proiectarea, organizarea şi desfăşurarea acţiunilor şi campaniilor sale.
Evaluarea planului de marketing direct prezintă o particularitate semnificativă prin
comparaţie cu activitatea de evaluare asociată, în mod obişnuit, planurilor de marketing.
Aceasta este desfăşurată în două perioade distincte urmărind obiective distincte şi implicând
folosirea unor instrumente diferite. Astfel, activităţile de evaluare care preced implementarea
acţiunilor şi campaniilor de marketing direct care fac obiectul planului fac parte din categoria,
denumită generic a activităţilor de testare, în timp ce activităţile cu un conţinut similar,
desfăşurate după încheierea operaţionalizării planului, fac obiectul evaluării eficienţei
acţiunilor, campaniilor sau planului de marketing direct în ansamblu.
Testarea planului de marketing direct urmăreşte obiectivul major al identificării
celor mai bune soluţii de operaţionalizare ale planului de marketing direct din perspectiva
mixului de marketing direct. Rezultatele testării conduc la adoptarea unor soluţii privind baza
de date, oferta, comunicarea şi logistica a căror implementare generează maximizarea
rezultatelor obţinute în urma campaniilor desfăşurate.
Principalele modalităţi de testare utilizate în sfera marketingului direct sunt testul
50-50 (A/B Split, în engleză, în original), inserturile 50-50 (Insert Split-Run, în engleză, în
original), mailing-urile 50-50 (Mailing Split-Run, în engleză, în original), testul geografic,
testul telescopic, catalogul de anunţuri, cercetările directe şi selective şi cercetările
calitative: sunt eficiente în testarea unor elemente privind oferta, mesajul, mediile şi
suporturile de comunicare dar nu permit generalizarea concluziilor desprinse, acestea având
cel mult un caracter orientativ (chiar dacă practica cercetărilor de marketing arată că, în
general, o cercetare calitativă, proiectată şi realizată corespunzător, anticipează destul de bine
rezultatele unei cercetări cantitative);
Arsenalul metodelor de testare este, practic, unul nelimitat, fiecare organizaţie
interesată având posibilitatea de a dezvolta noi metode de testare sau de a operaţionaliza
creativ, în funcţie de specificul pieţei şi al campaniilor desfăşurate, metodele existente.
Evaluarea eficienţei acţiunilor şi campaniilor de marketing direct (şi implicit a
planului de marketing direct) se desfăşoară după realizarea acestora, folosind indicatori
specifici de eficienţă cum sunt:
• rata de răspuns a campaniei: reprezintă expresia procentuală a numărului de
reacţii generate în raport cu numărul total de ţinte vizate prin intermediul
campaniei; se determină cu formula:
VRG
RR = * 100 , în care:
VTTV
RR – rata de răspuns generată,
VRG – volumul reacţiilor generate în urma campaniei (numărul consumatorilor
care au reacţionat – comandând sau solicitând informaţii suplimentare despre
obiectul campaniei),
 VTTV – volumul total al ţintelor vizate prin intermediul campaniei desfăşurate
(numărul consumatorilor care au fost vizaţi prin intermediul campaniei).
Dimensiunea acestei rate de răspuns poate fi considerată ca fiind una
„brută” (pentru că numărul total de ţinte vizate prin intermediul acesteia
include şi numărul ţintelor la care mesajul nu a ajuns – având datele de
identificare modificate etc.). Determinarea ratei de răspuns „nete” se poate
face folosind formula:
VRG
RR = * 100 , în care:
VNTV
VNTV – volumul „net” al ţintelor vizate prin intermediul campaniei
desfăşurate (numărul consumatorilor care au fost atinşi efectiv prin intermediul
campaniei).
• rata de conversie a campaniei: reprezintă expresia procentuală a numărului
consumatorilor care au comandat (cumpărat) direct produsul (serviciul) care a
făcut obiectul campaniei în numărul total al consumatorilor care au reacţionat
în urma campaniei. Determinarea ratei de conversie se poate face cu formula:
VCD
RCC = * 100 , în care:
VRG
RCC – rata de conversie a campaniei,
VCD – volumul comenzilor (cumpărărilor) directe (exprimat de numărul
consumatorilor care au comandat/cumpărat direct produsul sau serviciul care a
făcut obiectul campaniei) şi
VRG – volumul reacţiilor generate în urma campaniei (numărul consumatorilor
care au reacţionat – comandând sau solicitând informaţii suplimentare despre
obiectul campaniei).
• „costul la 1000”: reprezintă un versiune adaptată a indicatorului „clasic” cost
la mie folosit în evaluarea eficienţei de cost a mediilor (suporturilor) de
comunicare de masă; în contextul marketingului direct, costul la mie se
determină cu formula:
VTCC
C1000 = * 100 , în care:
VTTV
C1000 – costul la mie (exprimă volumul cheltuielilor efectuate pentru a
contacta o mie de consumatori potenţiali prin intermediul campaniei de
marketing direct desfăşurate),
VTCC – volumul total al cheltuielior efectuate pentru a proiecta, organiza şi
desfăşura campania de marketing direct şi
VTTV - volumul total al ţintelor vizate prin intermediul campaniei desfăşurate
(numărul consumatorilor care au fost vizaţi prin intermediul campaniei). Prin
înlocuirea volumului total cu volumul „net” al ţintelor vizate se poate
determina un cost „net” la mie.
• costul unitar al comenzii directe: exprimă cheltuielile de marketing direct
efectuate pentru a genera o comandă directă din partea consumatorilor şi se
poate determina cu formula:
VTCC
CUCD = * 100 , în care:
VCD
CUCD – costul unitar al comenzii directe,
VTCC – volumul total al cheltuelilor efectuate pentru a proiecta, organiza şi
desfăşura campania de marketing direct şi
VCD – volumul comenzilor (cumpărărilor) directe (exprimat de numărul
 consumatorilor care au comandat/cumpărat direct produsul sau serviciul care a
făcut obiectul campaniei).
Desigur, indicatorii prezentaţi mai sus reprezintă doar un set general de indicatori care
pot fi avuţi în vedere pentru a evalua eficienţa oricărei campanii de marketing direct. Prin
adaptarea acestora la ansamblul activităţilor de marketing direct desfăşurate de către
organizaţie pot fi obţinute evaluări ale eficienţei globale a acestora.
Succesul activităţilor de coordonare, control şi evaluare depinde în mod semnificativ
de existenţa unui sistem adecvat de monitorizare a evoluţiei şi coordonatelor campaniilor
specifice desfăşurate. Acest sistem se bazează, în funcţionarea sa eficientă, pe principiul
elementar al înregistrării tuturor elementelor privind acţiunile sau campaniile de marketing
direct desfăşurate. Suportul comun al acestor înregistrări include două componente majore: pe
de o parte, este vorba de arhiva de marketing direct a organizaţiei, care include copii, în
format fizic şi în format electronic ale tuturor componentelor materiale ale campaniilor
desfăşurate de către organizaţie, iar, pe de altă parte, este vorba despre baza de date de
marketing direct a organizaţiei, care include toate datele de identificare, de profil,
tranzacţionale şi de proiectare ale consumatorilor cu care organizaţia a relaţionat prin
intermediilor campaniilor de marketing direct desfăşurate.