Determinanții socio-economici ai satisfacției în

muncă: studiu de caz asupra unei organizații multi-

naționale

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:

ABSOLVENT:
 Cuprins

Introducere .....................................................................................................................................................3

Capitolul I. Satisfacția în muncă ....................................................................................................................5

1.1 Definirea conceptului de satisfacție în muncă ......................................................................................5
1.2 Forme/Fațete ale satisfacției în muncă .................................................................................................6
1.3 Factori determinanţi ai satisfacţiei în muncă ........................................................................................7
1.4 Teorii ale satisfacţiei în muncă .............................................................................................................9
1.5 Insatisfacția în muncă .........................................................................................................................11

Capitolul II. Relațiile dintre motivație, satisfacție și performanță ...............................................................14

2.1. Relația motivație-performanță...........................................................................................................14
2.2 Relația motivație-satisfacție ...............................................................................................................16
2.3 Relația satisfacție – performanță ........................................................................................................19
2.4 Măsurarea satisfacției în muncă a angajaților ....................................................................................21

Capitolul III. Metodologia cercetării sociale ................................................................................................23

3.1 Tema ...................................................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.2 Obiective ............................................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.3 Ipoteze .................................................................................................. Error! Bookmark not defined.
3.4 Universul populației și eșantionarea ..................................................... Error! Bookmark not defined.
3.5 Definirea conceptelor și operaționalizarea ............................................ Error! Bookmark not defined.
3.7 Prelucrarea și analiza datelor................................................................. Error! Bookmark not defined.

Concluzii ......................................................................................................... Error! Bookmark not defined.

Bibliografie ..................................................................................................................................................25

2
 Introducere

John R. Wooden consideră că “succesul este acea pace a minții, rezultatul direct al satisfacției
de sine, deoarece știi că ai făcut tot ce ai putut, pentru a da tot ce e mai bun”.
Consider că satisfacția în muncă constituie un aspect foarte important în ceea ce privește
activitatea profesională a unei persoane, deoarece dedicăm muncii majoritatea timpului nostru.
Am ales să dezvolt această temă deoarece satisfacția în muncă a angajaților este o atitudine
studiată intens în domeniul resurselor umane, creșterea satisfacției angajațiilor fiind strâns legată
de mărirea performanței companiei.
Orice organizație ar trebui să analizeze măsura în care angajații sunt satisfăcuți, deoarece
creșterea satisfacției este importantă atât pentru valoarea ei umană, cât și pentru beneficiile
financiare pe care le poate aduce datorită efectelor pe care le are asupra comportamentelor umane.
O organizație este competitivă numai dacă în cadrul acesteia există un management performant în
utilizarea resurselor.
Lucrarea de față este structurată în două capitole de teorie și un capitol de metodologie și
analiză a datelor obținute și se finalizează cu concluzii și implicații practice.
Deoarece tema lucrării are ca element principal satisfacția, am considerat potrivit să încep
primul capitol prin a defini conceptul de satisfacție, fațetele acesteia, determinanții și teoriile
satisfacției.
Ca și o sinteză a acestui capitol, pot afirma că pentru unii oameni, munca într-o organizație
poate fi plictisitoare și totodată o pierdere de timp și pentru alții o provocare. Este foarte important
ca în momentul angajării, oamenii să fie informați cu privire la volumul de muncă, la beneficiile
din cadrul companiei și mai ales să li se comunice șansele pe care le au la promovare.
Tot în acest capitol am prezentat principalele consecințe ale insatisfacției și s-au identificat
patru categorii de elemente distincte care generează satisfacție sau insatisfacție în muncă: sistemul
personal de valori, deoarece acesta reflectă convingerile angajaților cu privire la rezultatele vizate
a fi atinse prin muncă, precum și la comportamentele care ar trebui adoptate la locul de muncă,
personalitatea, a cărei influență este resimțită în special din perspectiva adecvării personalitate –
loc de muncă, situația de muncă, respectiv conținutul muncii și influența socială, exercitată din
partea colectivului de la locul de muncă.
Cel de-al doilea capitol se axează pe principalele relații pe care le realizează conceptul de
satisfacție cu cel de motivație și performanță. Primul subcapitol are ca scop detalierea relației dintre

3
motivație și performanță, al doilea subcapitol surprinde relația dintre motivație și satisfacție, iar cel
de-al treilea subcapitol analizează punctele de vedere cu privire la relația dintre satisfacție și
performanță.
Am cosiderat potrivit să studiez relațiile dintre acestea deoarece sunt stâns legate una de
cealaltă, fiind cunoscut foarte bine faptul că motivația unui angajat duce la performanța acestuia,
iar cu cât are rezultate mai bune, cu atât acesta este mai bine recompensat, fiind în cele din urmă
mai satisfăcut.
Capitolul se încheie cu prezentarea celui mai util instrument de măsurare a satisfacției
angajaților, și anume, chestionarul.
În ceea ce privește următorul capitol de metodologie și analiză, pentru a le putea realiza, am
ales o companie multinațională care își desfășoară activitatea și în Sibiu.
Astfel că, după fixarea obiectivelor pe care mi le-am propus să le ating, și anume:
surprinderea satisfacției angajaților față de programul de lucru, determinarea satisfacției angajaților
fată de implicarea la nivelul echipelor, identificarea satisfacției angajaților față de sistemul de
premiere, identificarea satisfacției angajatilor față de statutul lor în structura organizației, am
realizat un chestionar pe care l-am aplicat unui număr de 38 de persoane, de genul masculin și
feminin, aleși printr-un eșantion în mod neprobabilist de disponibilitate subiecți cu vârsta cuprinsă
între 16-65 de ani și care lucrează de cel puțin 6 luni în cadrul companiei.
După colectarea datelor, le-am introdus in programul SPSS și apoi le-am interpretat în
ultimul capitol al acestei lucrări.
În încheierea lucrării am prezentat concluziile referitoare la toate aceste noțiuni.

4
 Capitolul I. Satisfacția în muncă

1.1 Definirea conceptului de satisfacție în muncă

De-a lungul timpului, problema satisfacției în muncă a fost un subiect intens abordat în
numeroase studii, de către psihologi sau sociologi, deoarece foarte mulți experți în domeniu
consideră că satisfacția poate afecta comportamentul pieței muncii și poate influența
productivitatea muncii, efortul depus de resursa umană, fluctuația forței de muncă sau
absenteismul.
Datorită faptului că noțiunea de satisfacție în muncă este complexă, nici în prezent nu se
poate da o definiție clară, acceptată de toată lumea în egală masură. Noțiunea de satisfacție în
muncă este relativ recentă, până în prima jumătate a secolului trecut termenul era de moral, care
era un termen împrumutat din domeniul militar și care se referea la moralul crescut sau scăzut al
militarilor. Preluat de specialiștii în management, moralul s-a dovedit a fi un termen foarte vag,
curând descoperindu-se că moralul este o reacție de grup, pe când sintagma de satisfacție în muncă
este o stare individuală: moralul grupului poate să fie ridicat, dar o persoană din grup să fie
satisfacută sau invers (Lefter, Deaconu și Manolescu 2012).
“Satisfacția muncii este un important produs al întreprinderii și totodată o importantă resursă
umană a acesteia. Ea reprezintă reflexul subiectiv al organizării muncii” (Pârvulescu 2003: 17).
Din punctul meu de vedere, satisfacția în muncă mai poate fi definită ca o stare pozitivă, de
mulțumire a unei persoane, manifestată la obținerea unui succes, ori ca urmare a îndeplinirii unor
motive sau trebuințe, a atingerii scopurilor sale, ca și al performanțelor și a calității acțiunilor sale.
În literatura de specialitate regăsim trei categorii de definiții ale satisfacției: “satisfacția ca o
cauză a comportamentului, satisfația ca rezultat al închiderii unui ciclu comportamental și
satisfacția ca o componentă a unui sistem de control și reglare” (Avram și Cooper 2008: 523).
Satisfacția ca o cauză a comportamentului – în acceastă categorie accentul se pune pe
comportamentul ce apare ca rezultat al insatisfacției, cum ar fi: plângeri, absenteism, fluctuația de
personal etc. Când o persoană este nemulțumită de rezultate, va avea tendința să caute rezultate în
altă organizație, pe când, dacă o persoană este mulțumită de măsura în care poate învăța din propria
muncă, sentimentul de implicare se va accentua și orele petrecute la lucru în vederea terminării
sarcinilor vor crește.

5
 Satisfacția ca rezultat al încheierii unui ciclu comportamental – are ca scop evaluarea de către
angajat a rezultatelor proprii în comparație cu trebuințele, motivele, valorile și scopurile importante
pentru ea.
Satisfacția ca o componentă a unui sitem de control și reglare. Atunci când anajatul nu este
mulțumit de ce i se oferă la locul de muncă are tendința să pornească în căutarea unor îmbunătățiri.
Modul în care este evaluat angajatul îl poate afecta atât pe acesta cât și modul de abordare în viitor
a sarcinilor primite de acesta. Dacă din contră, angajatul este satisfăcut, atunci acesta va încerca să
își crească abilitățile personale pentru a fi tot mai bun.
1.2 Forme/Fațete ale satisfacției în muncă
I.C. Petca susține că “satisfacția în muncă reprezintă o părticică din ansamblul mai mare al
satisfacției întregii vieți. La fel cum satisfacția muncii influențează satisfacția existenței noastre,
anumite insatisfacții personale ne pot influența negativ satisfacția muncii” (Petca 2004: 297).
Din această afirmație pot spune că satisfacția în muncă depinde de capacitatea angajatului în
abordarea sarcinilor de serviciu, dar și de relația de compatibilitate dintre calificarea, competențele
și abilitățile acestuia cu elemente descriptive ale fișei postului ocupat de acesta.
G.M. Moraru identifică fațetele care au cea mai mare contribuție la satisfacția în muncă, și
anume: munca, salariul, promovările, colegii și supravegherea.
”Munca în organizație poate fi pentru unii o distracție, pentru alții o provocare, pentru alții o
pasiune și pentru alții o pierdere de timp. Cei care îsi consideră munca plictisitoare, monotonă sau
neperformantă au mari șanse să obțină un nivel scăzut al satisfacției muncii. Este foarte important
ca, înainte de angajare, să i se explice cât mai detaliat candidatului, natura corespunzătoare postului,
sarcinile, competențele pe care le va avea și ce se așteaptă de la el” (Moraru 2003: 102).
Angajații percep o muncă drept importantă aceea care îi implică personal și care este
stimulatoare mental, care le probează îndemânările și abilitățile și le permite acestora să stabilească
propriu ritm de muncă. Pe de altă parte, anumite tipuri de posturi pot fi prea dificile și acest lucru
poate conduce la sentimente de eșec și totodată la satisfacție redusă. Există însă și anumiți angajați
care preferă o activitate care este repetitivă, lipsită de nevoi de inițiativă și creativitate, care să nu
le ceară prea mult.
Salariul și satisfacția sunt corelate pozitiv în sensul că recompensarea materială este
hotărâtoare în creșterea satisfacției muncii, pentru că angajatorul obține mulțumirea imediată prin
satisfacerea nevoilor sale. Totuși, nu toată lumea este la fel de interesată de bani, anumiți oameni
dorind cu siguranță să accepte o mai mică responsabilitate și mai puține ore de lucru pentru un

6
salariu mai mic. Diferențele individuale în ceea ce privește preferințele legate de plată sunt evidente
mai ales în cazul reacțiilor la locul de muncă atunci când se stă peste program. În majoritatea
companiilor o să se găsească un grup de angajați care au dorința de a obține câți mai mulți bani,
preferând să stea peste program , dar și un grup care evită munca peste program.
“Posibilitatea de promovare rapidă pe care managementul o administrează în concordanță cu
un sistem corect contribuie și ea la satisfacția în muncă deoarece promovările conțin un numar de
semnale referitoare la valoarea personală care sunt bine apreciate. Unele dintre acele semnale pot
fi materiale, în timp ce altele sunt de natură socială. Există însă diferențe culturale și individuale în
ceea ce oamenii văd ca fiind un sistem de promovare corect în sensul că unii angajați ar prefera un
sistem bazat strict pe vechime, în timp ce alții ar dori un sistem bazat numai pe performanța în
muncă” (Johns 1998: 134).
Un alt factor important care contribuie parțial la sentimenul de satisfacție în muncă sunt
colegii cu care lucrăm zi de zi, deoarece în ei putem găsi un sprijin, un prieten sau chiar persoana
iubită. Pe de altă parte colegii pe care nu îi agreăm sau la rândul lor nu ne agrează, cei cu a căror
personalitate, stil de muncă și de învățare nu ne potrivim sau care ar face tot posibilul „să ne pună
beţe în roate” ne vor da mereu un sentiment persistent de insatisfacție a muncii. Acest sentiment se
poate răsfrânge și asupra vieții de familie, a vieții sociale în general, unii ajungând să își piardă
încrederea în propriile forțe sau chiar sa demisioneze.
Supravegherea și coordonarea pot genera satisfacția muncii atunci când managerul reușește
să fie un adevărat lider, determinându-și angajații să-l urmeze cu entuziasm și convigându-i că
acest lucru este în interesul lor. ”Dacă o persoană se simte coordonată într-o direcție greșită,
satisfacția muncii ei scade considerabil. Asemănător se întâmplă dacă angajatul se simte constrâns
să facă un lucru sau dacă este supravegheat prea insistent” (Băleanu 2007: 134).

1.3 Factori determinanţi ai satisfacţiei în muncă

Satisfacţia în muncă este mai mult o atitudine, o stare interioară care ar putea fi asociată, de
exemplu, cu un sentiment de realizare personală indiferent dacă este vorba de o realizare cantitativă
sau de una realizabilă.
Satisfacţia este o funcţie de câţiva factori temperamentali şi de dezacordul dintre rezultatele
pe care un angajat dorește să le obțină și rezultatele pe care acesta chiar le obține.
Din perspectiva lui ( Johns G ; 1998 ; 133 ) determinanții satisfacției în muncă sunt:

7
  Discrepanța rezultatelor pe care salariații le doresc față de rezultatele pe care le obțin de
fapt.
Individul ce doreşte o muncă care să implice interacţiunea cu publicul, dar căruia i se cere să stea
singur într-un birou, ar trebui să fie nesatisfăcut de acest aspect al muncii lui. În general, salariații
care își realizează cât mai multe dintre dorințele lor legate de muncă vor prezenta o mai mare
satisfacție generală față de aceasta.
 Corectitudinea distributivă este în strânsă legătură cu rezultatele pe care le primim.
Aceasta are loc când angajații sunt răsplătiți exact așa cum consideră că merită de la locul lor de
muncă. În acest caz intervine teoria echității care afirmă că „satisfacția în muncă își are originea în
compararea intrărilor pe care cineva le investește într-un post cu rezultatele pe care acesta le
primește în comparație cu intrările și rezultatele unei alte persoane sau grup.” ( Johns G ; 1998 ;
133 )
 Corectitudinea proceduală are loc când angajații consideră că metoda folosită pentru a putea
determina rezultatele lor este potrivită și în avantajul lor. Mai exact, acest determinant este
preocupat mai mult de felul în care s-a decis și s-au alocat acestora. Corectitudinea procentuală este
importantă mai ales atunci când se dorește să se evalueze performanțele, când urmează să aibă loc
creșteri salariale, când există posibilitatea ca un angajat să fie propus spre promovare, dar și când
se dorește concedierea unui angajat.
Așa cum este de așteptat, corectitudinea proceduală este mai probabil să provoace
insatisfacție atunci când oamenii văd de asemenea că și corectitudinea distributivă este redusă.
 Caracterul. Anumite cercetări recente asupra caracterului și a satisfacției în muncă au pus
accent pe două trăsături de caracter. Una dintre ele este tendința generală a unei persoane de a
răspunde negativ sau pozitiv la mediu, iar cealaltă se referă la procesul de gândire disfuncțional
care caracterizează depresia (gânduri că cineva trebuie să fie perfect și că depinde de alții pentru
sentimente de autoprețuire). Rezultatele cercetărilor arată că negativitatea provoacă insatisfacție în
muncă, iar optimiștii care au o gândire mult mai realistă au mai mari șanse să fie satisfăcuți.
Figura 1.1 rezumă ceea ce au de spus cercetările despre determinanții satisfacției în muncă.
„Oamenii trăiesc o mai mare satisfacție atunci când ei ating sau depășesc rezultatele muncii pe care
le doresc, percep rezultatele muncii pe care le primesc ca fiind echitabile comparate cu cele primite
de alții și cred ca rezultatele muncii au fost determinate prin proceduri corecte.” ( Johns G ; 1998 ;
133 )

8
Fig 1.1 Modul în care discreanța, corectitudinea și temperamentul afectează satisfacția în muncă

Corectitudine

Rezultatele
Valori dorite ale
muncii

Satisfacția
Discrepanță
muncii

Rezultatele Temperament
Credințe percepute ca
primite ale
muncii

Sursa: Johns G., Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998, pag. 134

1.4 Teorii ale satisfacţiei în muncă

Cercetătorii au propus o serie de teorii care au ca element principal satisfacţia angajaţilor
la locul de muncă. Dintre acestea, cele mai importante sunt:
 Teoria expectanţei sau a realizării trebuinţelor conform căreia satisfacția este determinată
de măsura în care munca și situația de muncă produc rezultate foarte valoroase pentru o persoană.
Expectanța unui individ se poate defini ca fiind credința sa privind probabilitatea ca un anumit
comportament să fie urmat de o consecință sau un răspuns care să prezinte interes pentru el.

9
 Potrivit acestei teorii, egalitatea între diferitele aspecte ale muncii și expectanțele
angajaților vor duce la satisfacție. Pe de altă parte, nesatisfacerea expectanțelor legate de aspectele
concrete ale muncii (tipul și condițiile de muncă, tipul de supervizor, posibilitățile de promovare)
va conduce la insatisfacție în muncă. Întrebările utilizate pentru a măsura satisfacția sunt cele de
genul „ce se întâmplă acum în organizaţie?” sau „cât de des vă cere părerea supervizorul direct?”.
Mai exact, se încearcă adresarea unor întrebări care au ca scop obținerea unor descrieri cât mai
reale a momentului când se desfășoară studiul și care sunt supuse ulterior evaluării. Această
abordare presupune că gradul de satisfacție va fi reflectat în evaluarea itemului sau a întrebării:
descrierea persoanei va indica și ceea ce ea consideră a fi atractiv sau important, dar și mai puțin
important (Avram 2008)
 Teoria discrepanței, o teorie care afirmă că satisfacția își are originea în discrepanța dintre
rezultatele dorite ale muncii și rezultatele care se percep că au fost obținute. Astfel, cu cât
rezultatele pe care le doresc angajații sunt mai apropiate de cele obținute, cu atât gradul de
satisfacție al acestora este mai mare.
Ideea de satisfacție pe care se bazează numeroase studii dar care este inclusă și în modelul
discrepanței, este aceea că ”satisfacția depinde de măsura în care rezultatele pe care persoanele le-
au primit corespund cu cele de care au nevoie și pe care le urmăresc în muncă”( Johns 1998: 130).
 Modelul fațetelor a fost elaborat de Lawler și combină teoria echității cu cea a
discrepanței. Ideea teoriei se bazează pe presupunerea că ceea ce individul consideră că trebuie să
primească depinde nu doar de calificările pe care acesta le consideră ca le are, ci și de relația
observată de persoană între calificările și rezultatele altor persoane importante.
Teoria fațetelor satisfacției în muncă propune măsurarea satisfacției diferitelor aspecte ale
muncii, precum și a satisfacției în muncă în general, permițându-se cercetătorilor și managerilor să
descopere dacă oamenii sunt satisfăcuți în munca lor și, mai important, ce părți ale muncii sunt
legate de satisfacție sau insatisfacție. Abordarea aceasta se poate utiliza de organizații atunci când
doresc identificarea ariilor de insatisfacție pe care le pot îmbunătății.
 Teoria factorilor duali pornește de la ideea că fiecare individ are două categorii de nevoi:
nevoi de igienă sau factori de menținere și nevoi motivante (Herberg). Prima categorie de nevoi
relaționează cu mediul fizic si psihologic al muncii și sunt vizați în special factorii ce țin colegi,
supervizori, condițiile de muncă, precum și politica urmată de companie (salariul, relații
interpersonale, tipul de supervizare, politica pe care compania o urmează și condițiile fizice ale

10
muncii). Categoria nevoilor motivante sau factori satisfăcători, este relaționată cu natura muncii în
sine (succesul profesional, recunoașterea, oportunități de promovare, munca în sine, ș.a.)
Conform acestei teorii, absența factorilor de menținere duce la insatisfacție în muncă, dar
nu înseamnă neapărat că prezența lor determină în mod automat satisfacția. (Avram și Cooper
2008).
 Teoria lui Schaffer (1953). În concepția lui Schaffer, când anumite nevoi individuale nu
sunt pe deplin satisfăcute, se creează o stare de tensiune, intesitatea acestei stări fiind direct
proporțională cu deficitul de satisfacere a nevoii respective. Autorul se numără printre primii autori
care au sugerat că, de fapt, caracteristicile obiective ale muncii sunt doar o parte a factorilor ce
influențează satisfacția, existând variabile intraindividuale care contribuie semnificativ la
satisfacția sau insatisfacția unei persoane în general.

1.5 Insatisfacția în muncă

„Insatisfacția este starea de nemulțumire pe care o înregistrează angajații care nu au obținut
rezultatele așteptate de către ei înșiși sau de către superiorii acestora. De regulă, evaluarea stării de
satisfacție este proprie individului dar este determinată și de atitudinea colegilor și a superiorilor”
( Petca 2004: 297).
Există multiple cauze care pot duce la această stare de insatisfacție, iar în general acestea țin
de ceea ce ar trebui sa ne motiveze să mergem în fiecare zi la serviciu, să fim cât mai productivi și
de asemenea cât mai eficienți. Unele dintre cele mai importante cauze se referă la relațiile
defectuase cu superiorii (atunci când superiorul nu știe cum să comunice cu angajatul, îi vorbește
urât și abuzează de puterea pe care o are), suprasolicitarea (atunci când angajatului i se solicită o
anumită activitate pentru care nu a primit pregătirea necesară), lipsa provocărilor la locul de muncă
și recunoașterea deficitară.
”Atunci când insatisfacția persistă, iar superiorul nu ia măsuri pentru a îmbunătății starea
angajatului, apar și consecințele care pot fi: greve necivilizate, încălcarea tot mai desă a
regulamentului de ordine interioară, întârzierea la locul de muncă, întârzierea în livrarea la termen
a lucrărilor, ritm de producție încetinit și în ultimă fază părăsirea locului de muncă de către angajați
și creșterea fluctuației” (Moraru: 2014: 175).
Dincolo de simpla senzație de nefericire, insatisfacția în muncă are și consecințe importante
atât personale, cât și organizaționale: (Johns 1998):
 Sănătatea mentală și satisfacția în afara muncii. În măsura în care satisfacția în muncă

11
contribuie într-adevăr la sănătatea mentală, acest lucru se întâmplă cel mai probabil datorită
autostimei. Oamenii au parte de un sentiment de realizare și merit atunci când desfășoară o muncă
care le poate aduce satisfacții, iar acest sentiment se revarsă peste viața lor din afara muncii.
Persoanele care pleacă de la muncă cu o stare de bine, un sentiment de liniște că sunt apreciate la
locul de muncă pentru ceea ce fac, sunt mai fericite și mai bine dispuse după program față de
persoanele care stau tot programul într-un stres continuu pentru că superiorul nu este niciodată
mulțumit de cum își face treaba și stă mereu să îl verifice.
 Absenteismul reprezintă o altă consecință a insatisfacției angajaților la locul de muncă.
Satisfacția în muncă prezice mai bine cât de des absentează angajații decât câte zile sunt absenți.
Prin urmare, este asociată mai mult cu frecvența absenteismului decât cu timpul pierdut. Creșterea
generală a satisfacției în muncă nu are decât un mic efect asupra dimensiunii absenteismului, atât
timp cât satisfacția nu provine în principal din revizuirea conținutului muncii. O frecvență mare de
scurte absențe este probabil un indicator mai bun al unei „probleme de atitudine” decât perioade
de absentare mai lungi dar mai rare. Cel din urmă obicei, este cel mai probabil să reflecte probleme
medicale sau de familie decât insatisfacția la locul de muncă.
 Fluctuația de personal se referă la demisia unei persoane dintr-o organizație și poate fi
extrem de costisitoare. Cercetătorii indică faptul că satisfacția în muncă și fluctuația indică o
corelație moderată, mai exact, muncitorii mai puțin satisfăcuți au o mai mare probabilitate de a
pleca. Totuși, relația dintre satisfacție și fluctuație este departe de a fi perfectă. Aceasta se întâmplă
deoarece intervin un număr de etape între a fi nesatisfăcut și a pleca efectiv (figura 1.2), la fiecare
dintre aceste etape, individul putând să decidă dacă plecarea implică prea multe probleme sau dacă
nu este o mișcare inteligentă.

Fig 1.3 Procesul de decizie de la insatisfacția muncii la fluctuație

1. Perceperea insatisfacției muncii

2. Gândul la plecare
3. Evaluarea utilității așteptate a căutării unui nou post, precum și a costului plecării
4. Intenția de a căuta alternative
5. Căutarea de alternative
6. Evaluarea alternativelor
7. Compararea alternativelor cu postul curent
8. Intenția de a pleca sau de a rămâne
12
 9. Plecare sau rămânere

Sursa: John G., Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998, pag. 138

Se poate spune între starea de satisfacție și cea de insatisfacție există o linie foarte fină care
poate fi depășită foarte ușor de la caz la caz. Se poate ca uneori să fi foarte mulțumit de ceea ce îți
oferă locul de muncă, dar alteori să ai o zi în care nimic nu merge bine. Dacă este depășită acea
linie înspre insatisfacție și starea persistă mai mult timp, atunci acesta ar trebui să fie un semnal de
alarmă pentru superior deoarece se poate ajunge la momentul în care angajatul să să nu mai reziste
și se ajungă în ultima fază a stării de insatisfacție în care demisionează.

13
 Capitolul II. Relațiile dintre motivație, satisfacție și performanță

Există o legătură foarte strânsă între motivație, satisfacție și performanță, acestea fiind mai
interesante dacă sunt studiate împreună și nu separat, deoarece, în momentul în care sunt raportate
unele la altele, satisfacția lor crește brusc. Deși aceste relații sunt extrem de complexe, în acest
capitol voi schița câteva dintre cele mai semnificative probleme ridicate în legătură cu ele și
principalele relații dintre acestea.

2.1. Relația motivație-performanță

Această relație dintre motivație și performanță a fost analizată cu insistență de-a lungul
timpului, deoarece motivația influențează performanța unei persoane. Dacă o persoană nu se simte
stimulată de o forță internă pentru a obține cât mai multe rezultate bune la locul de muncă, ea nu
este eficientă.
Există o serie de caracteristici care pot influența motivația, iar aceștia sunt intensitatea, durata
și persistența care cu siguranță influențează rezultatele activității angajaților. Cu cât motivația este
mai intensă, cu atât rezultatele vor fi mai mari și, prin urmare, performanța angajatului va crește.
O persoană cu o motivație mai mare, va avea întotdeauna rezultate mai bune decât o alta cu o
motivație mai slabă.
Persoanele care sunt extrem de motivate, chiar cu o motivație excesivă, aflată la un nivel înalt
de intensitate, pot să clacheze în sarcini relativ ușoare, intervenind fenomenul de supramotivare în
care angajatul acționează în condițiile unui surplus de energie care în dezorientează, îi consumă
toată energia și îl stresează înainte ca acesta să se confrunte cu sarcina dată.
La polul opus se află submotivarea, caz în care angajatul este mai puțin performant din cauza
deficitului de energie care îl caracterizează, fapt care va duce la neîndeplinirea sarcinilor care îi
sunt atribuite.
În ambele cazuri de motivație, rezultatele sunt unele negative în planul performanței, zona
critică a intensității motivației variind în funcție de o serie de factori cum ar fi:
simplitatea/complexitatea sarcinii, gradul de dificultate perceput de angajat, aptitudinile
angajatului, precum și temperamentul acestuia. În sarcinile simple, pe măsură ce intensitatea
14
motivației crește, crește și performanța, iar în sarcinile complexe, creșterea intensității motivației
este asociată până la un punct de creșterea performanței după care aceasta din urmă începe să scadă.
Acest lucru se întâmplă deoarece la sarcinile simple existând unul sau două soluții corecte,
diferențierea lor se poate face cu ușurință, în schimb la sarcinile complexe, prezența mai multor
variante de acțiune, duce la creșterea impulsului motivațional care de multe ori aduce rezultate
negative.
Este foarte important modul în care este percepută dificultatea sarcinii pe care subiectul o
realizează. Dacă dificultatea este percepută în mod corect, atunci optimul motivațional se obține
din relația de echivalență dintre mărimile celor două variabile. De exemplu: dacă dificulatea
sarcinii este percepută ca fiind medie, înseamnă că angajatul are nevoie de o motivație medie pentru
a duce la bun sfârșit sarcina; dacă dificulatea este percepută ca fiind mare, automat și motivația
trebuie să fie pe măsura dificultății).
Optimul motivațional se obține prin acțiunea celor doua variabile care intră în joc:
- obișnuirea angajatului de a percepe cât mai corect cu putință dificultatea sarcinii la care este
supus, prin atragerea atenției asupra importanței ei, prin sublinierea momentelor în care pot
interveni probleme, prin acordarea de suport atunci când are nevoie, etc.
- manipulare intensității motivației atât în sensul creșterii, cât și în sensul scăderii, introducerea
unor emoții puternice.
Bellenger Lionel (1981) a propus un model „triunghiu de aur” al motivației (figura 2.1) care
conține trei poli care atunci când se întâlnesc se echilibrează între ei și se poate vorbi de optim
motivațional:
- încrederea în sine – care este în funcție de imaginea de sine, precum și de toate feedback-urile
pozitive primite de la un angajat la altul;
- legitimitate – corespunde sentimentului intern de adecvare între ceea ce este angajatul și atenția
care i se acordă;
- identificare – posibilitatea angajatului de a se recunoaște într-o valoare aflată în rezonanță cu
imaginarul său.
Atunci când unul dintre cei trei poli este afectat, motivația se dezechilibrează și se
fragilizează, iar dacă sunt afectați doi sau chiar toți polii, dezechilibrarea devine din ce în ce mai
puternică. Slăbirea încrederii în sine din cauza feedback-ului negativ venit de la superior poate
duce la demotivare, ușoară la început și din ce în ce mai puternică pe măsura trecerii timpului.

15
Angajații devin din ce în ce mai nemulțumiți, se închid în ei, nu își mai spun problemele, ajungând
să își abandoneze proiectele.
Din toate acestea rezultă importanța echilibrării forțelor triunghiului în vederea obținerii
optimului motivațonal. (Zlate 2007: 458)

Figura 2.1 „Triunghiu de aur” al motivației

Încredere în sine

Optim

Legitimitate Identificare

Sursa: Zlate M., Tratat de psihologie organizațional-managerială, Vol II, Editura Polirom, București, 2007, pag. 460

2.2 Relația motivație-satisfacție

În mod obișnuit, satisfacția în muncă este legată de motivație, însă natura dintre cele două
aspecte nu este întotdeauna foarte clară. Dintr-o anumită perspectivă, se consideră că motivația
necesară unei persoane pentru a atinge un nivel de performanță, este ca persoana respectivă să fie
satisfăcută în muncă.
„Prin motivație se înțelege un ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui
individ, acțiunea umană fiind condiționată de motivație. De asemenea motivația este un proces care
16
poate duce la satisfacție, de unde se explică și faptul că teoriile motivaționale sunt mai mult sau
mai puțin legate de satisfacție” (Băleanu și Irimie 2007: 93).
Pornind de la această afirmație, pot spune că cu cât un loc de muncă oferă oportunitatea de
utilizare a talentului, a abilităților personale și a exercitării unui autocontrol sporit asupra sarcinilor
de muncă, cu atât individul devine mai motivat să iși facă remarcate calitățile și automat apare și
satisfacția.
Gellerman (1971) a făcut distincție între motivație și satisfacție în sensul că acesta consideră
că motivația ar fi cea care ar trebui să desemneze acea influență care îl determină pe individ să
acționeze deliberat într-o manieră sau alta, altfel decât atunci când această infuență nu ar exista. Se
poate spune că un factor motivațional influențează deciziile sau alegerile fiecărei persoane și poate
produce o modificare vizibilă a comportamentului acesteia. Din perspectiva autorului, satisfacția
se referă la sentimentul de ușurare, de plăcere, care nu poate fi observat din exterior de o terță
persoană, ci poate fi descris doar de persoana care trăiește acest sentiment.
În contradicție cu Gellerman care prezintă motivația și satisfacția ca fiind două entități de
sine stătătoare, majoritatea specialiștilor afirmă că este evidentă corelarea și dependența celor două
concepte.
Astfel, între satisfacție și motivație pot exista trei enunțuri (Lefter, Deaconu și Manolescu
2012: 133):
- „un indicator al motivației, al modului ei eficient sau ineficient de realizare este starea de
satisfacție/insatisfacție.” Din acest punt de vedere, starea de satisfacție este strâns legată de
realizarea motivației, iar insatisfacția, la rândul ei este strâns legată de nerealizarea motivației.
- „motivația și satisfacția apar într-o dublă calitate, motivația fiind o cauză, iar satisfacția un efect.”
Dacă satisfacția este trăită intens de angajat, atunci aceasta se poate transforma într-o sursă
motivațională. Satisfacția obținută de angajat la locul de muncă îl poate motiva pe acesta să își
continue activitatea, să încerce să își îmbunătățească din ce în ce mai mult stilul de lucru astfel
încât obțină mai multe satisfacții.
- „satisfacția și motivația se raportează la performanța activității pe care o pot influența fie pozitiv,
fie negativ.” Un angajat satisfăcut, este mai motivat pentru a obține rezultate cât mai bune, obținând
și o performanță mai bună. În sens contrar, dacă acesta este nesatisfăcut din cauza neînțelegerii cu
superiorul, lipsei de comunicări cu colegii, etc. acesta nu o să mai fie foarte motivat în îndeplinirea
sarcinilor și, prin urmare nici performanța nu o să fie cea așteptată.

17
 Figura 2.2 Relația dintre motivație și satisfacție

Starea de Motivația și satisfacția –

satisfacție/insatisfacție este dublă cauzalitate: cauză și
un indicator al motivației efect

Motivație - Satisfacție

Atât motivația, cât și satisfacția se raportează

împreună la performanța activității pe care o
pot influența, fie pozitiv, fie negativ.

Sursa: Lefter V., Deaconu A., Manolescu A. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura Pro
Universitaria, București, 2012, pag. 133

Între conceptul de motivație și conceptul de satisfacție în muncă se pot identifica atât

elemente de apropiere cât și elemente de diferențiere.
Printre elementele de apropiere se enumără următoarele:
- ambele concepte se bazează pe aceleași teorii;
- atât conceptul de motivație cât și cel de satisfacție încearcă să explice performanța;
- conceptele de motivație și satisfacție au condus la numeroase demersuri de management care au
vizat creșterea nivelului de satisfacție sau de motivare.
Cele mai importante elemente de diferențiere sunt:
- deși este greu de demonstrat, situațiile în care motivarea conduce la performanță sunt mult mai
frecvente decât cele în care performanța este determinat de satisfacția în muncă. Sunt multe cazuri
în care firmele unde există o satisfacție generală dau dovadă de incapacitatea de a reacționa la
provocările mediului în care acționează.

18
- din teoriile cu privire la satisfacție și motivație se poate crede că, neapărat persoanele trebuie să
fie motivate sau să atingă o stare de satisfacție în muncă. Cu toate acestea, sunt numeroase persoane
care nu-și pun problema motivării sau satisfacției în muncă. (Deaconu, Podgoreanu și Rașcă 2004:
296).
Există diferite aspecte antimotivaționale care pot face angajatul să fie mai reținut la locul
de muncă. Printre acestea se pot enumăra următoarele: ( Petrescu ; 1997 ; 221 )
- Un control strict la locul de muncă – acest control are loc atunci când șeful are un mod
autoritar de a conduce niște persoane sau atunci când nu există încredere în capacitățile angajatului
de a duce la bun sfârșit sarcinile care îi revin.
Ca urmare a acestui control nu numai angajatul are de suferit, ci și superiorul deoarece
pierde timp atunci când încearcă să dețină controlul asupra tot ceeea ce fac angajații și, prin urmare,
nu mai are timp să resolve anumite probleme mai importante.
- Monotonia în activitatea prestată de angajat este un alt aspect antimotivațional care poate
duce la scăderea satisfacției angajatului, deoarece oricât de interesantă ar fi activitatea pe care
aceștia o prestează, la un moment dat cei care își doresc să se dezvolte la locul de muncă se
plictisesc. În acest caz, cel mai indicat este implicarea angajaților și în activități care nu țin neapărat
de activitatea lor de zi cu zi astfel încât sentimental de monotonies ă nu intervină.
- O apreciere scăzută este de asemenea un aspect important care trebuie să fie scos în
evidență deoarece orice angajat suferă atunci când simte că desi a depus eforturi să își facă treaba
cât mai bine, nu este apreciat de către superior. Orice om simte nevoia să fie lăudat pentru reușitele
sale astfel crescându-i încrederea în forțele proprii și devenind mai satisfăcut de locul de muncă.
- Diferența dintre salariu și munca depusă este o situație des întâlnită în companii, acestea
oferind același salariu indiferent dacă într-o lună ai depus eforturi mai mari pentru a realiza mai
multe task-uri. Este foarte necesar să existe un echilibru între renumerație și munca depusă astfel
încât să nu mai existe fluctuație în companii.
- Un alt aspect destul de relevant este și absența ocaziilor pentru dobândirea de cunoștințe
noi angajații fiind afectați atunci când după o anumită perioadă de timp nu mai au nimic nou de
învățat. Este important ca într-o companie să existe în permanență training-uri de dezvoltare, astfel,
dându-le șansa celor din interior să poată avansa.

2.3 Relația satisfacție – performanță

În funcție de ce perspectivă adoptă conducerea unei organizații cu privire la natura umană și
de contextele economice în care aceasta funcționează, politicile adoptate pentru stimularea
performanței pot fi centrate pe folosirea cu prioritate a recompenselor financiare, a supravegherii
atente și a sancțiunilor ce vizează identificarea valorilor, credințelor și emoțiilor angajaților, în
vederea folosirii, modelării sau schimbării lor ca mijloc de generare a unui angajament profund
pentru valorile și cultura organizației (Vlăsceanu 2003: 251).
19
 Legătura dintre satisfacția în muncă și performanța angajatului este un aspect destul de
dezbătut și de controversat, astfel că există trei puncte de vedere după cum urmează:

Primul • Satisfacția în muncă conduce la performanța în muncă.

punct de
vedere

Al doilea • Performanța în muncă conduce la satisfacție.

punct de
vedere

• Între satisfacție și performanță intervin alte variabile, precum

Al treilea
punct de recompensele.
vedere

Fig 2.3 Puncte de vedere privind relația satisfacție-performanță

Sursă proprie
Primul punct de vedere care susține faptul că satisfacția în muncă conduce la performanța
în muncă a fost foarte răspândit, astfel încât s-a ajund să se susțină că singura cauză a performanței
este satisfacția. Chiar dacă nu se susținea că mărirea satisfacției este direct proporțională cu mărirea
performanței, conducerea companiilor considera că firmele cu un număr mai mare de angajați
satisfăcuți sunt mai productive decât firmele cu un număr mai mic de angajați satisfăcuți. Cu toate
acestea, în urma cercetărilor referitoare la aceste aspecte, s-a constatat faptul că un angajat mulțumit
nu este neapărat mai productiv, ajungându-se la cel de-al treilea punct de vedere, în care, între
satisfacție și performanță intervin recompensele.
„Recompensele, văzute drept consecințe ale obținerii performanței și ale gradului în care
acestea sunt percepute ca fiind corecte, influențează atât măsura în care performanța este afectată
de satisfacție, cât și măsura în care satisfacția rezultă din performanță”(Popescu 2010: 126).
Această afirmație presupune faptul că dacă un angajat este recompensat pentru performanța
obținută și dacă consideră că recompensa primită este mulțumitoare, satisfacția în muncă va crește.
La rândul său, satifacția va avea un efect pozitiv asupra performanței, conducând la obținerea de
recompense mai mari și la niveluri mai înalte ale satisfacției în muncă.
Pe lângă sensul de manifestare a legăturii dintre satisfacție și performanță, cercetătorii de
specialitate s-au întrebat dacă între cele două concepte există și o relație de divergență, de excludere
reciprocă sau, dimpotrivă, una de convergență. Și aici părerile sunt împărțite, în sensul că unii

20
autori consideră că între satisfacție și performanță există o relație negativă, de divergență, astfel
încât orice sporire a satisfacției muncii ar putea fi obținută doar cu scăderea productivității. La polul
opus se situează cei care consideră ca între cele două concepte există o relație pozitivă, de
convergență.
„În momentul de față, relația dintre satisfacție și performanță este interpretată mult mai
nuanțat. Câteva idei care susțin această afirmație sunt următoarele:
 Deși satisfacția este legată de performanță, nu mai este concepută ca singura
ei cauză, ci doar ca una dintre cauzele ei posibile.
 Relația dintre satisfacția și performanță variază în funcție de o serie de
condiții particulare ca de exemplu, ea este mai ridicată și puternică în condițiile muncilor complexe,
calificate, decât în cazul celor simple, necalificate.
 Se caută noi metode de stimulare care să ducă la creșterea concomitentă atât a satisfacției,
cât și a performanței” (Zlate 2007: 464)

Ca și o concluzie referitoare la cei doi factori, pot spune că divergența sau convergența
dintre cei doi nu este o chestiune de principiu, ci de metodă de organizare a muncii, ceea ce
înseamnă că în unele condiții aceștia sunt divergenți, în timp ce în altele devin convergenți.

2.4 Măsurarea satisfacției în muncă a angajaților

O cerință definitorie în ceea ce privește găsirea unor soluții la așteptările angajațiilor și
obținerea suportului lor este cunoașterea stării de spirit a acestora în general sau în raport cu
anumite etape și procese din viața unei companii.
Cele mai utile instrumente care pot ajuta managerii la măsurarea nivelului de satisfacție a
angajaților cât și pentru culegerea de informații în acest sens sunt interviul și chestionarul, motivele
pentru care departamentele de resurse umane le utilizează fiind variabile.
Chestionarele de evaluare a satisfacției în muncă a angajațiilor pot reprezenta:
 Un instrument de feedback pentru angajator, dat fiind faptul că prin prisma acestor
chestionare se pot afla opiinile angajațiilor cu privire la organizația în cadrul căreia își desfășoară
zilnic activitatea;
 Un barometru care indică nivelul de satisfacție la care pot ajunge angajații;

21
  Un instrument care are rolul de a ajuta conducerea organizației să înțeleagă cât mai corect
motivele fluctuației de personal.
Cel mai accesibil instrument și ușor de utilizat atunci când are loc efectuarea unei cercetări
privind satisfacția angajaților, indiferent de aspectele asupra cărora se concentrează este
chestionarul.
“Chestionarele sunt teste compuse dintr-un număr mai mare sau mai mic de întrebări
prezentate în scris subiecților și se referă la opiinile, preferințele, sentimentele, interesele și
comportamentele lor în circumstanțe precise” (Chelcea 2001: 212).
Așadar, chestionarele reprezintă un instrument de investigare care este compus dintr-un
ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini grafice, desene, fotografii, care, prin
administrarea de către operatorii care efetuează cercetarea, determină din partea persoanelor care
au fost anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.
Deși chestionarele de evaluare a satisfacției angajaților sunt instrumente eficiente de
măsurare, acestea nu fac decât să identifice starea curentă a implicării angajaților în cadrul
organizației. Pentru a avea rezultate pozitive în ceea ce privește implicarea emoțională a
angajaților, organizațiile nu ar trebui să se limiteze exclusiv la aceste chestionare și ar trebui să
implementeze o strategie care să le permită managerilor să ia decizii potrivite pentru a îmbunătății
nivelul de implicare al angajaților.
Pentru ca un chestionar să fie eficient și să ofere informații relevante în legătură cu implicarea
emoțională a unui angajat, este necesar să se ia în considerare unele aspecte cum ar fi:
(http://www.acumenintegrat.ro/chestionarele-de-evaluare-satisfactiei-angajatilor/ )
- Obiectivul chestionarului să fie bine definit și formulat în cel mai clar mod posibil pentru
a se putea înțelege ceea ce se urmărește prin aplicarea lui într-o companie;
- Chestionarul nu trebuie să fie foarte complex și nici foarte lung, astfel încât să nu dureze
foarte mult timp completarea lui, deoarece subiecții își pot pierde interesul;
- Un element la fel de important în ceea ce privește chestionarul este păstrarea
confidențialității angajaților pentru că în acest fel angajații companiei unde este aplicat pot exprima
exact ceea ce gândesc. Scopul chestionarelor anonime este ca managerii să se concentreze asupra
ceea ce este scris acolo și nu cine a scris. Atunci când managerii descoperă un scor mic la o
întrebare aceștia sunt tentați să afle cine a completat chestionarul în loc să își pună semen de
întrebare să vadă ce se poate face pentru a remedia problema care au dus la acele răspunsuri;
- Un ultim aspect care trebuie luat în considerare atunci când se intenționează creerea unui

22
chestionar care urmează să fie aplicat este acționarea asupra problemelor aflate în urma
răspunsurilor.
Chiar dacă aceste chestionare reprezintă niște metode eficiente de măsurare, ele identifică
ceea ce simt angajații în legătură cu compania în care aceștia își desfășoară activitatea. Pentru a
avea rezultate cât mai eficiente, companiile nu trebuie să se rezume doar la această metodă de
măsurare a satisfacției.
În ceea ce privește evaluarea satisfacției angajațiilor, există două abordări ( figura 2.4 ):

Relația cu
managementu
l Aprecierea
Securitatea
Recunoaștere Comunicarea
a
Relația cu
colegii
Cariera

Politicile
organizației Recompensel Satisfacția globală
Natura e
Condițiile de
muncii
muncă Sursa: Lefter V., Deaconu A., Manolescu
A. (coordonatori), Managementul
resurselor umane, Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 157

„Abordarea factorială a evaluării care măsoară satisfacţia „de faţetă”, aducând în prim-plan
faptul că satisfacţia în muncă este influenţată de diferite aspecte ale muncii, care poartă numele de
faţete, două persoane putând avea acelaşi nivel al satisfacţiei globale, însă influenţat de motive total
diferite unul faţă de celălalt.”( Lefter, Deaconu, Manolescu ; 2012 ; 156 )
Un angajat poate avea același nivel de satisfacție globală ca și un coleg de-al acestuia, însă
motivele pentru care satisfăcuți pot să fie diferite, unul putând fi mulțumit de programul de lucru
pe care îl are, iar celălalt de salariu sau de relația cu șeful. Este important pentru o companie să se
identifice factorii care duc la satisfacția sau insatifacția angajaților pentru a se lua măsuri în legătură
cu acestea la nivel global.
Referitor la abordarea globală, aceasta măsoară satisfacția per total a angajațiilor. Această
abordare este dependentă de mai mulți factori, cum ar fi : munca, recompensele, condițiile în care
se desfășoară munca, supervizori, relațiile cu managementul și avantajele suplimentare.
Efectele produse de acești factori sunt descrise în tabelul 2.1

Tabelul 2.1 privind aspectele ce contribuie la satisfacția angajaților

Sursa Efecte

23

Munca în sine: condiții
Munca în sine: solicitările fizice
Munca în sine: interesul personal
Structura recompensei
Condițiile de muncă: fizice
Condițiile de muncă: atingerea scopurilor
Sine
Supervizori, colaboratori, subordonați
Compania și managementul
Avantaje suplimentare
Sursa: Zlate M., Tratat de psihologie organizațional-managerială, Vol II, Editura Polirom, București, 2007, pag. 439
24
Munca stimulatoare intelectual pe care
individul o poate îndeplini cu succes produce
satisfacție.
Munca obositoare este nesatisfăcătoare.
Munca aflată în acord cu interesele personale
produce satisfacție.
Recompensele echitabile și care oferă
feedback corect pentru performanțe produc
satifacție.
Satisfacția depinde de corespondența dintre
condițiile de muncă și nevoile fizice.
Condițiile de muncă ce facilitează atingerea
scopurilor sunt satisfăcătoare.
Stima de sine înaltă conduce la satisfacție
Indivizii vor fi satisfăcuți de supervizorii,
colaboratorii și subordonații care îi ajută să
obțină recompense.
Indivizii vor fi satisfăcuți de indivizii care văd
lucrurile în aceeași manieră ca și ei.
Indivizii sunt satisfăcuți de companiile care au
politici și proceduri create pentru a-i ajuta să
obțină recompense.
Pentru cei mai mulți angajați, avantajele
suplimentare nu au o influență prea mare
asupra satisfacției.
 Bibliografie

1. Alegre, Ines. 2016. Antecedents of employee job satisfaction: Do they matter? Journal of
Bussiness Research. 69(4): 1390-1395
2. Avram Eugen și Cary Cooper. 2008. Psihologie organizațional-managerială – tendințe
actuale. Iași: Editura Polirom
3. Aziri, B. 2011. Job satisfaction: a literature review. Management research and practice.
3(4): 77-86
4. Băleanu, Virginia și Sabina Irimie. 2007. Comportament organizațional și leadership în
formarea managerială. București: Editura AGIR
5. Bucur, Viorel. 1999. Teoria comportamentului organizațional. Sibiu: Editura Universității
„Lucian Blaga” Sibiu
6. Chelcea, Septimiu. 2001. Metodologia cercetării sociologice – Metode cantitative și
calitative. București: Editura Economică
7. Christen, M, G Iyer și D Soberman. 2006. Job satisfaction, job performance and effort: a
reexamination using agency theory. Journal of Marketing. 70(1): 137-150
8. Constantin, Ticu și Ana Stoica Costantin. 2002. Managementul resurselor umane. Iași:
Editura Institutului Europeană
9. Darrat, Mahmoud. 2017. Examining the impact of job embeddedness on salesperson
deviance: The moderating role of job satisfaction. Industrial Marketing Management.
63(2): 158-166
10. Deaconu, Alexandrina, Simona Podgoreanu și Lavinia Rașcă. 2004. Factorul uman și
performanțele organizației. București: Editura ASE
11. Gözükara, İzlem și Nurdan Çolakoğlu. 2016. The Mediating Effect of Work Family
Conflict on the Relationship between Job Autonomy and Job Satisfaction. Procedia –
Social and behavioral sciences. 229(19): 253-266
12. Johns, Gary. 1998. Comportament organizațional: Înțelegerea și conducerea oamenilor în
procesul muncii. București: Editura Economică
13. Judge, Timothy și Ryan Kilinger. 2008. Job Satisfaction Subjective Well-Being at Work
The science of subjective well-being. 5(2): 393-413
14. Lefter, Viorel, Alexandrina Deaconu și Aurel Manolescu. 2012. Managementul resurselor
umane. București: Editura Pro Universitaria

25
15. Locke, Edwin. 1969. What is job satisfaction? Organizational behavior and human
performance. 4(4): 309-336
16. Locke, Edwin, Norman Cartlege și Claramae Knerr. 1970. Studies of the relationship
between satisfaction, goal-setting, and performance. Organizational behavior and human
performance. 5(2): 135-158
17. Locke, Edwin și G.P Latham. 2002. Building a Practically Useful Theory of Goal Setting
and Task Motivation. American Psychologist. 57(9): 705-717
18. Macdonald, Scott și Peter MacIntyre. 1997. The Generic Job Satisfaction Scale: Scale
Development and Its Correlates. Employee Assistance Quarterly. l3(2): 1-16
19. Miao, Chao, Ronald Humphrey și Shanshan Qian. 2017. A meta-analysis of emotional
intelligence effects on job satisfaction mediated by job resources, and a test of moderators.
Personality and Individual Differences. 116(1): 281-288
20. Moldoveanu, George. 2005. Analiză și comportament organizațional. București: Editura
Economică
21. Moraru, Gina Maria. Managerul și colectivul – monografie –. 2003. Sibiu: Editura
Universității „Lucian Blaga”
22. Moraru, Gina Maria. 2014. Comportament organizațional și managerial între creativitate
și tradiție. Sibiu: Editura Universității „Lucian Blaga”
23. Mosammod, Mahamuda Parvin și M. Nurul Kabir. 2011. Factors affecting employee job
satisfaction of pharmaceutical sector. Australian Journal of Business and Management
Research. 9(1): 113-123
24. Organ, Dennis. 1988. Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome.
Issues in organization and management series. Lexington: Lexington Books/D.C
25. Otovescu, Dumitru. 2006. Populația României și resursele de muncă locale. Craiova:
Editura Beladi
26. Pârvulescu, Ion și Raluca Pârvulescu. 2003. Psihologia și sociologia muncii II. Petroșani
Editura Focus
27. Petca, Ioan Constantin. 2004. Managementul resurselor umane. Sibiu: Editura Universității
„Lucian Blaga”
28. Plickert, Gabriele, Fiona Kay și John Hagan. 2017. Depressive symptoms and the salience
of job satisfaction over the life course of professionals. Advances in life course research.
31(2): 22-33

26
 29. Popescu, Doina. 2010. Comportament organizațional. București: Editura ASE
30. Ravid, Oded, Miki Malul și Roi Zultan. 2017. The effect of economic cycles on job
satisfaction in a two-sector economy. Journal of Economic Behavior & Organization.
138(1): 1-9
31. Raziq, Abdul și Raheela Maulabaksh. 2015. Impact of working environment on job
satisfaction. Procedia Economics and finance. 23(3): 717-725
32. Saari, Lise și Timothy Judge. 2004. Employee attitudes and job satisfaction. 2Human
resource management. 43(4): 395-407
33. Stanciu, Ștefan și Mihaela Alexandra Ionescu 2005. Cultură și comportament
organizațional. București: Editura Comunicare.ro
34. Tan, Shen Kian,Yusoff Wan Fauziah Wan și Sivan Rajah. 2014. Job satisfaction and
motivation: what are the difference among these two? European Journal of Business and
Social Sciences. 3(2): 94-104
35. Vlăsceanu, Mihaela. 2003. Organizații și comportament organizațional. Iași: Editura
Polirom
36. Zlate, Mielu. 2004. Tratat de psihologie organizațional – managerială, Vol I. Iași: Editura
Polirom
37. Zlate, Mielu. 2007. Tratat de psihologie organizațional – managerială, Vol II. București:
Editura Polirom
38. *** Dicționar de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981
39. *** Revista de Sociologie, nr. 1, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2007
40. Mizgai Ancuța, Relația dintre motivație și performanță în muncă, 23-02-2012, disponibil
pe: http://www.despresuflet.ro/forum/cariera-f18/relatia-dintre-motivatie-si-performanta-
in-munca-t2678.html
41. Oancea Mihaela, Insatisfacția la job, 07-08-2013, disponibil pe: www.ziare.com/life-
style/psihologi/psihologie-pe-interesul-tau-cu-mihaela-oancea-insatisfactia-la-job-
1250350
42. http://www.acumenintegrat.ro/chestionarele-de-evaluare-satisfactiei-angajatilor/

Petrescu I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, Brasov, 1997, pag. 221

27
Itika Josephat Stephen, Fundamentals of human resource management, Ed.
University of Groningen/Mzumbe University, 2011

28