Sunteți pe pagina 1din 76

Strategia de piata a hipermarketurilor Carrefour pe piata

romaneasca

Introducere

Întreprinderea nu trăieşte izolat. Fie că este vorba de marea întreprindere, care are un
impact de netăgăduit asupra dezvoltării societaţii şi a cărei activitate depăşeşte sau tinde să
depăşească frontierele naţionale, fie de firme a căror mărime şi influenţă sunt mai limitate,
întreprinderea modernă – înţeleasă atât ca “structură socială concretă” cât şi ca “agent de
producţie”, iar în ultimul timp ca “sistem politic”- este considerată ca fiind inseparabilă de
mediul său înconjurător căruia i se circumscrie, ea reprezentând un sistem, o realitate
complexă într-un permanent schimb cu exteriorul, printr-o multitudine de procese de decizie,
căutare, receptare şi transmisie de informaţii.
Formularea unei strategii realiste, coerente, şi explicite dobândeşte astăzi, mai mult ca
oricând, o importanţă capitală pentru întreprindere, pentru prefigurarea viitorului acesteia şi
reducerea incertitudinii, întrucât aceasta îi permite să influenţeze, prin anticipaţie, evoluţia
mediului său înconjurator, mai degrabă decât a se mulţumi să reacţioneze la schimbări şi, în
acelaşi timp, să tempereze efectele de subminare ale unei dorinţe excesive de profit maximal
pe termen scurt.
Lucrarea se intitulează “Fundamentarea strategiei de piaţă a hipermarketului
Carrefour în contextul intrării pe piaţa românească” şi este structurată în patru parţi distincte.
Primul capitol “Mediul de marketing” face o analiză a mediului în care firma îşi
desfăşoară activitatea şi mai exact a întregului ansamblu de factori ce alcătuiesc o structură
complexă, eterogenă. Între întreprindere şi mediul său extern se creează un sistem permanent
de relaţii, ce marchează, în ultimă instanţă, întreaga sa activitate de marketing.
Întreprinderea modernă, procupată să joace un rol activ în cadrul pieţei, are absolută
nevoie de cât mai multe informaţii, acestea putând fi obţinute nu numai prin intermediul
semnalelor pieţei, ci şi în mod direct, prin cercetarea în totalitate a pieţei şi de asemenea a
comportamentului consumatorului.

Pagina 1 din 76
Tot în acest capitol se face o analiză a situaţiei interne a întreprinderii, analiză care are
drept scop să releve dacă aceasta obţine maximum de profit şi în acelaşi timp să explice o
parte din disfunctionalităţile reperate în momentul analizei.
Capitolul al II – lea “Rolul şi locul strategiei de piaţă în cadrul politicii de marketing
al firmei” conturează clar locul ocupat de această strategie în activitatea de marketing a unei
firme. Poziţia centrală a strategiei de piaţă rezultă şi din raportarea acesteia direct la esenţa
viziunii şi demersului de marketing.
Capitolul al III – lea “Dezvoltarea societăţii Carrefour pe piaţa românească”, face
trecerea spre partea cea mai dinamica a lucrarii, prin prezentarea societăţii analizate, atât pe
plan mondial, cât şi în România. Şi cum analiza mediului ar trebui să fie punctul de plecare al
oricărei activităţi de marketing, şi aici sunt studiaţi factori interni si externi care actionează
asupra firmei. Aceşti factori exercită asupra firmei o influenţă mai mică sau mai mare,
Mediul de marketing
aflandu-se într-o permanenta schimbare.
Toate firmele sunt conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în
monitorizarea mediului extern, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea1.1. Piaţa si
activităţilor
comportamentul
desfăşurate în consecinţă. consumatorului

În capitolul al IV – lea “Strategia de piaţă a hipermarketurilor Carrefour pe piaţainternă a


1.2. Analiza
unei întreprinderi
românească” se trece la dezvoltarea mixului de marketing pentru fiecare obiectiv propus.
Aici, se reflectă contribuţia fiecărei variabile de acţiune a marketingului 1.3. Analiza mediului
la realizarea
extern de marketing
avantajului competitiv pe piaţa aleasă.
1.3.1. Componentele
Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntarii dintremicromediului
schimbările
viitoare ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului şi
1.3.2. Componentele
macromediului
al stabilirii măsurilor corespunzătore.

Capitolul 1.

Mediul de marketing Capitolul

Pagina 2 din 76
În conceptul de marketing, mediul de afaceri ocupă o poziţie centrală, studierea
interacţiunii mediului intern cu cel extern şi formularea celor mai potrivite căi de maximizare
a efectelor pozitive şi de minimizare a celor negative reprezentând obiectul marketingului ca
ştiinţă. Din acest motiv, înţelegerea, şi mai ales aplicarea în practică a mediului presupune
cunoaşterea conceptelor de mediu extern, mediu intern şi relaţiile dintre acestea1.
Pentru întreprindere, aşa cum bine observă Kotler, “mediul de marketing =
oportunităţi şi primejdii”2, înseamnă că rezultatele activitaţii sale vor depinde, pe de o parte,
de capacitatea şi priceperea întreprinderii de a fructifica oportunitaţile şi de a evita primejdiile
pe care aceasta i le oferă.
Componentele principale ale mediului de marketing sunt: micromediul şi
macromediul. Micromediul este format din acei factori care influenţează direct capacitatea de
servire a clientelei şi aceştia sunt: furnizorii, distribuitorii, clienţii, concurenţii şi publicul.
Macromediul este format din ansamblul factorilor sociali care acţionează asupra
micromediului firmei. Aceştia sunt factorii demografici, economici, naturali, tehnologici,
politici şi culturali.

1.1. Piaţa şi comportamentul consumatorului

Potenţialul pieţei autohtone este foarte mare. România reprezintă o piaţă de consum
considerabilă din punct de vedere al numărului de consumatori şi în creştere din punctul de
vedere al înclinaţiei către consum. Hypermaket-urile s-au dovedit a fi foarte populare din
diverse motive, cum ar fi serviciile de foarte bună calitate, o mare concentrare de produse de
cele mai variate tipuri, zone de parcare extinse.
În condiţiile dezvoltarii economice, cunoaşterea comportamentului de consum şi de
cumpărare de către producători şi detailişti a devenit o necesitate, ignorarea acesteia putând
duce la dezechilibre mari. În societatea actuală, comportamentul de consum şi de cumpărare
devine tot mai amplu şi mai complicat. De asemenea oferta s-a diversificat în mod
considerabil şi, astfel, consumatorilor li s-au deschis posibilităţile de alegere. Pe de altă parte,
creşterea puterii de cumpărare, corelată cu creşterea gradului de educaţie, dă posibilitatea
consumatorului să işi satisfacă mai multe nevoi, de un nivel calitativ mai mare. Pentru a veni
în întâmpinarea acestor nevoi, producatorul trebuie să ţină seama de toate aceste aspecte.
1
Kotler Philip, “Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 1998, p.105 – 107
2
Kotler Philip, “Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 108

Pagina 3 din 76
Cunoştinţele referitoare la comportamentul de cumpărare şi consum, la caracteristicile
psihologice ale consumatorilor, asigură baza strategiilor de marketing cu privire la
pozitionarea produsului, lansarea de noi produse, adoptarea de strategii de marketig-mix.
În analiza comportamentului consumatorului trebuie avut în vedere faptul că acesta
este dinamic şi că determină interacţiuni, fiind necesar să se cunoască ce cred consumatorii,
ce simt şi ce fac, precum şi care sunt factorii care îi influenţează.Un alt lucru de care trebuie
să se ţină seama este că utilizatorii finali sunt foarte diferiţi unii de ceilalţi şi, de asemenea, că
aceştia pot fi influenţaţi, comportamentul lor poate fi schimbat.
Pentru a cunoaşte răspunsul la comportamentul de cumpărare, producătorii trebuie să
afle răspunsul la întrebările: De ce cumpară oamenii produsul? Care sunt influenţele
psihologice? Care sunt influenţele socio-demografice?
Motivele de cumpărare pot fi împărţite în două categorii: raţionale (preţ, garanţii
oferite la cumpărare, costuri de întreţinere) şi emoţionale (aspectul produsului, imaginea
mărcii). Mediul social (cultura, clasa socială, grupul de apartenenţă) şi circumstanţele
individuale (sex, vârstă, venit, educatie) au influentă asupra comportamentului de cumpărare
şi este esenţial pentru producator să ştie în ce fel acţionează acesta. Factorii economici au un
rol esenţial. La nivel macroeconomic, ei caracterizează capacitatea de cumpărare a societăţii
la un moment dat, constituind cauza formării comportamentului consumatorului. Aceşti
factori afectează mărimea şi evoluţia consumului. La nivel microeconomic, venitul
consumatorului este factorul principal care prin mărime, dinamică, distibuţie în timp,
constituie premisa materială a comportamentului de cumpărare şi principala restricţie care se
impune acestuia. Nu toate bunurile şi serviciile sunt afectate în aceeaşi masură de mărimea
venitului. Astfel cheltuielile pentru bunurile de folosinţă îndelungată şi cele pentru
satisfacerea timpului liber sunt cele mai afectate în cazul reducerii veniturilor sau în cazul
gospodariilor cu venituri scazute. În aceste condiţii, preţul şi utilitatea bunurilor şi serviciilor
sunt cele mai importante criterii în luarea deciziei de cumparare. Din punct de vedere al
stilului de viată, putem vorbi, în general de trei mari categorii, care, la rândul lor, pot fi
împărţite în alte subgrupe: “nostalgicii” (din care fac parte în general persoanele în vârstă, cu
venituri scăzute, nostalgici după perioada socialistă şi care fac faţă cu greu schimbărilor
rapide ale societăţii actuale), consumatorii “ancoraţi în prezent” (în general familiştii, ce
încearcă să facă faţă problemelor zilnice. Aceştia au reuşit să treacă peste schimbările din
ultimii ani, dar nivelul de viaţă a scăzut oarecum comparativ cu cel din 1989. O a treia
categorie este formată din “aspiranţi”, tineri ce percep schimbările din societate ca
oportunităţi de evoluţie pe plan social. Aceştia sunt ambiţioşi şi optimişti; cariera şi banii sunt

Pagina 4 din 76
factori motivatori ai comportamentului si acţiunii lor. Dacă până în 1989, oferta de bunuri şi
servicii era restransă, consumatorului i s-au deschis largi posibilităţi de alegere. Numărul
investitorilor străini atraşi de potenţialul pieţei româneşti este în creştere. Creşterea ofertei din
punct de vedere cantitativ nu este insoţită însă şi de o creştere proporţională din punct de
vedere calitativ.
Gama de produse oferită consumatorilor este din ce în ce mai diversă şi mai
complexă, consumatorului fiindu-i mai greu să aleagă, iar, în cele mai multe cazuri, deciziile
de cumpărare se iau plecând de la criterii uşor de recunoscut cum ar fi marca sau preţul.
Salariile şi pensiile mici, şomajul sunt probleme cu care se confruntă în prezent societatea
românească.
Preţul este criteriul determinant pentru consumatorul cu venituri scăzute. Aceşti
consumatori achiziţionează doar strictul necesar de produse, atât cât să acopere nevoile
curente. De asemenea, loialitatea faţă de marcă este scăzută în rândul acestor consumatori.
Un alt criteriu determinant în procesul de selectie îl reprezintă calitatea. Percepţia asupra
calitatii poate veni din experienţa proprie, dar şi din surse externe, cum sunt reclamele sau
sfatul prietenilor/rudelor. Experienţele neplăcute cu produsul şi prezenţa altor marci de
produse similare pe piaţă, la preţuri comparabile, duc la schimbarea mărcii. Îmbunătăţirea
permanentă a produsului, inovaţiile aduse acestuia, reprezintă avantaje comparative pentru
producator.
Consumatorul modern a devenit mai sofisticat. În afară de preţul pe care îl plăteşte
pentru un produs sau serviciu şi calitatea pe care o aşteaptă să o primească pentru preţul
plătit, el este interesat de imaginea mărcii pe care o foloseşte. În funcţie de personalitate/stil
de viaţă, consumatorul alege mărci care să îl reprezinte. Un lucru important de care trebuie să
ţină seama producatorul îl reprezintă canalele de distribuţie. Locul de unde obişnuiesc să
cumpere produsul şi profilul celor care cumpără din canalul respectiv sunt informaţii
esenţiale pentru buna desfăsurare a activitaţii producătorului. Dacă în anii trecuţi principalele
locuri de unde se achiziţionau bunurile de consum erau pieţele, tarabele şi chioşcurile, în
ultimii ani, consumatorul a început să migreze către supermarket/hypermarket. Prezenţa
magazinelor de tip supermarket şi hypermarket, cu preponderenţă în oraşele mari, se poate
vedea şi din diferenţa semnificativă de procente a persoanelor rezidente în Bucureşti şi
oraşele mari care au vizitat pe parcursul unei luni aceste tipuri de magazine comparativ cu a
celor din oraşele medii şi mici, respectiv rural. Exceptând rezidenţa, locul de unde se fac
cumpărăturile este corelat şi cu vârsta, educaţia şi nivelul veniturilor.

Pagina 5 din 76
Locuri vizitate intr-o luna

80

60
60
40 68 42
27 55 2000
11 18 15
20 22 27 31
2003
0 0

piata
chiosc

vanzatori
en-gros

stradali
supermarket

Hypermarket


Sursa:BAT
Figura 1.1 - 1

Două tipologii de cumpărare se evidenţiază şi orice cumpărător le-a experimentat la


un moment dat. “Intri, cumperi şi pleci”- acest tip de comportament apare la cumpărătorii
care doresc să limiteze timpul petrecut în magazin iar numărul de produse cumpărate o dată
este redus. “Cumpărăturile asociate” se asociază de obicei cu folosirea magazinului şi nu cu
interacţia dintre cumpărător şi o anumită categorie de produse. În acest caz, timpul acordat
cumpărăturilor este mai mare, iar gama de produse cumpărate este mai mare. Acest tip de
comportament apare în general în magazinele cu un spaţiu de desfacere mare şi care
comercializează o gamă vastă de produse (supermarket, hypermarket, magazin universal).
Aşteptările cumpărătorilor sunt fundamental diferite în cadrul tipologiilor menţionate mai
sus. În prima categorie, dorinţa de a limita timpul aferent efectuării cumpărăturilor face ca
numărul mare de persoane ce aşteaptă să fie servite sau să plătească, precum şi interacţia
extinsă cu vânzătorul nu sunt binevenite. În cel de-al doilea tip de comportament, cozile de la
casele de marcat nu sunt o problemă, iar interacţia cu vânzătorul este, în majoritatea cazurilor,


British American Tabacco

Pagina 6 din 76
binevenită şi chiar placută. Pentru majoritatea produselor, consumatorii au numeroase
posibilitaţi de alegere din punct de vedere al locului de unde le poate achiziţiona. În general,
diversificarea tipurilor de magazine a dat consumatorului posibilitatea alegerii.
Tipuri de magazine vizitate într-o lună
rezidenta
Rural 20.000- 50.000- 200.000- Bucuresti
49.999 199.999 999.999
locuitori locuitori locuitori
Supermarket 9% 13% 25% 28% 48%
Hypermarket 3% 4% 4% 15% 28%
Magazin 67% 71% 58% 64% 71%
universal

Magazin 66% 69% 62% 69% 65%


alimentar
Chioşc 37% 52% 51% 68% 76%
Magazin mic în 71% 73% 64% 68% 74%
care se poate intra
En-gross 9% 17% 21% 16% 18%
Vanzatori stradali 7% 10% 13% 11% 31%
Piaţa 23% 38% 39% 41% 55%
Sursa:BAT Tabel 1.1 - 1

Tipuri de magazine vizitate într-o lună


Venit
scazut mediu Inalt
Supermarket 23% 22% 31%
Hypermarket 7% 8% 16%
Magazin universal 68% 66% 62%
Magazin alimentar 70% 67% 64%
Chioşc 63% 61% 58%
Magazin mic în care se poate intra 73% 70% 67%
En-gross 16% 19% 19%
Vânzători stradali 15% 17% 13%
Piaţă 43% 45% 39%

Sursa:BAT Tabel 1.1 - 2

Criteriul care stă la baza selecţiei magazinului, în marea majoritate a cazurilor, îl


reprezintă localizarea convenabilă. Multe din magazinele din România “vând” locaţia. Preţul

Pagina 7 din 76
şi diponibilitatea mărcii sunt criterii importante şi, în unele situaţii, locul lor în piramida
criteriilor de selecţie coboară către bază. De asemenea, interacţiunea dintre cumpărător şi
vânzător este importantă. Modalitatea în care vânzătorul intră în contact cu cumpărătorul
poate fi un criteriu important pentru consumator în selectarea magazinului. De asemenea,
vânzătorul poate influenţa consumatorul în selecţia unei anumite mărci.
Pentru detailist, cea mai importantă decizie pe care trebuie să o ia se referă la piaţa
ţintă, adică să se decidă cărui segment de consumatori vrea să i se adreseze.
Deciziile cu privire la sortimentul de produse trebuie luate după ce detailistul şi-a
stabilit piaţa – ţintă. Sunt puţini detailisti care şi-au identificat precis consumatorii ţintă.
Sortimentul de produse oferit de detailist trebuie să satisfacă aşteptările pieţei – ţintă,
de aceea, detailistul trebuie să ia decizii referitoare la lărgirea sortimentului de produse şi la
profunzimea acestuia. O altă caracteristică a sortimentului de produse este calitatea sa,
întrucât consumatorul va fi interesat de calitatea produselor la fel de mult ca de gama
acestora. De asemenea, tot după stabilirea pieţei – ţintă vor fi definitivate ambianţa
magazinului, mesajele şi mijloacele de publicitate, nivelul preţurilor.
Adevărata problemă cu care se confruntă detailistul apare după ce sortimentul şi
calitatea produselor au fost definite. Întodeauna vor exista mai multe forme care vor oferi
produse identice în ceea ce priveşte sortimentul şi calitatea, iar dificultatea constă în
elaborarea unei strategii de diferenţiere. Detailistul se poate diferenţia de competiţie prin:
calitatea produselor oferite, preţ, servicii suplimentare, atmosfera din magazin, promoţii,
exclusivitate în vânzarea anumitor marci, dezvoltarea de mărci private, servicii de adaptare a
produselor la cerinţele clientelei. Aplicarea uneia sau a alteia din strategiile de diferenţiere se
face ţinând cont de piaţa stabilită, de caracteristicile şi cerinţele acesteia.
În activitatea curentă a compartimentului de marketing, o preocupare importantă o
constituie analiza oportunitatilor pe termen lung, pe care le oferă piaţa.În urma unei astfel de
analize, se poate măsura şi prognoza activitatea unei pieţe. Acest lucru presupune
determinarea dimensiunilor, a ratei de crestere, a profitabilitaţii şi a gradului de risc al pieţei.
Deoarece cumpărătorii au nevoi şi dorinţe unice, fiecare cumpărător reprezintă, în
mod potenţial, o piaţă separată, în mod ideal, un ofertant ar putea să elaboreze un program de
marketing separat pentru fiecare cumpărător.
Totuşi, cei mai mulţi ofertanţi au de-a face cu un număr mare de cumpărători
individuali. Din acest motiv, ei nu pot realiza o segmentare completă. În schimb, ei caută cele
mai largi clase de cumpărători care diferă în ceea ce priveşte nevoia pentru un anumit produs
şi reacţiile de cumpărare. De exemplu, grupurile cu venituri mari şi cele cu venituri mici

Pagina 8 din 76
diferă în ceea ce priveşte nevoile şi dorinţa pentru un anumit tip de autoturism. Este de
asemenea cunoscut că nevoile şi dorinţele consumatorilor tineri diferă de cele ale
consumatorilor mai în vârstă.3

1.2. Analiza internă a unei întreprinderi.

Analiza situaţiei interne a întreprinderii necesită evaluarea profundă şi obiectivă a


stării acesteia. Care sunt factorii care fac ca întreprinderea să funcţioneze bine? Care sunt cei
care fac ca ea să întâmpine dificultăţi? Această evaluare trebuie făcută nu în mod abstract, ci
ţinând seama de obiectivele strategice stabilite “a priori”, de oportunităţile sau constrângerile
mediului înconjurator.
De aceea, în materie de diagnostic intern, trebuie evitată greşeala de a analiza o
multitudine de factori, atenţia trebuind să se focalizeze asupra variabilelor (factori deosebit de
importanţi pentru activitatea, potenţialul de performanţa şi capacitatea adaptiva a
întreprinderii, funcţii sau sarcini “cheie”) a căror utilizare sau realizare eficientă permit
generarea şi/sau exploatarea surselor de avantaj competitive.
Analizele profunde ce se cer efectuate au drept obiectiv:
să pună în evidentă punctele tari şi slabe ale întrepriderii şi/sau luate separat. Aceasta
fiind legată, în principal, de examinarea modului în care sunt generate resursele financiare şi
de conversia acestora în resurse fizice, umane şi organizaţionale, aceasta realizându-se, de
regulă, printr-o evaluare completă a funcţiunilor întrprinderii;
să identifice calităţile care sunt necesare întreprinderii pentru menţinerea poziţiei pe
piaţă sau într-un segment al acesteia ;
să evalueze poziţia concurenţială a întreprinderii şi să pună în evidenţă avantajele
competitive ale acesteia (capacitatea de a face ceva mai bine decât concurenţa sau ceea ce
aceasta nu poate face în timp util); competenţele sale distinctive (acele competenţe care se
diferenţiază de alte întreprinderi, ce există atunci când pot fi fructificate în afara ariilor
afacerilor concurente), precum şi vulnerabilităţile “cheie”. Identificarea acestor elemente ce
caracterizează profilul strategic al întrepriderii, abilitatea acesteia de a acţiona în mediul
competitiv, implică extinderea analizei prin includerea informaţiilor din mediul exterior
concurenţial, punctele tari şi cele slabe fiind comparate cu cele ale concurenţilor.

3
*** “Comportamentul consumatorului si necesitaatea cunoasterii acestuia” , Magazin Progresiv, Octombrie
2003

Pagina 9 din 76
Evaluarea resurselor financiare, tehnice şi umane ale întreprinderii
Are drept obiectiv să pună în evidenţă: volumul şi valoarea acestora, eficienţa
utilizarii, coerenţa lor cu exigenţele mediului încojurator şi obiectivele stabilite “a priori”,
identificarea problemelor esenţiale de rezolvat şi a surselor de progres imediat exploatabile.
Realizarea sa implică:
- analiza resurselor financiare: cauzele care determină profitabilitatea sau
nonprofitabilitate întreprinderii, nivelul său de solvabilitate şi tendinţele înregistrate în ultimii
ani; compatibilitatea resurselor financiare cu obiectivele strategice fixate şi necesităţile
investiţionale; “rezervele” financiare potenţiale şi a resurselor suplimentare ce pot fi atrase.
Dacă întreprinderea nu posedă suficiente mijloace financiare pentru a-şi menţine poziţia în
activitaţile actuale sau pentru a cucerii noi poziţii, analiza poate merge şi mai în profunzime.
analiza resurselor tehnice: de producţie şi cercetare dezvoltare, de vânzare şi
distribuţie, de aprovizionare.
analiza resurselor umane are drept scop să evalueze dacă întreprinderea dispune de
oameni , în număr şi competenţe, pentru a raspunde exigenţelor, sarcinilor cheie de
îndeplinit .
Scopul acestor analize este să releve dacă întreprinderea obţine maximum de profit
din utilizarea acestor resurse, slăbiciunile la nivelul lor putând să explice o parte a
disfuncţionalităţilor reperate în momentul analizei4.

1.3 Analiza mediului extern de marketing

Mediul de marketing al unei firme este format din acei agenţi şi forţe care
influenţează capacitatea conducerii compartimentului de marketing de a stabili şi menţine
legături de afaceri profitabile cu clienţii firmei. Mediul de marketing se caracterizează atât
prin ocazii favorabile, cât şi prin ameninţări. Firmele trebuie să-şi creeze sisteme
informaţionale şi de cercetare specifice, în vederea urmăririi dinamicii mediului în care
operează, adaptându-şi strategiile de marketing la tendinţele şi evoluţia acestuia.
Mediul de marketing are două componente principale: micromediul şi macromediul.
Micromediul este format din acei factori care influenţează direct capacitatea firmei de servire
a clientelei. Aceşti factori sunt: firma însăşi, furnizorii, distribuitorii, clienţii, concurenţii şi
4
Marcel Naneş, Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei, Editura All Back, 78-83

Pagina 10 din 76
publicul. Macromediul este format din ansamblul factorilor sociali care acţionează asupra
micromediului firmei. Aceştia sunt factorii demografici, economici, naturali, tehnologici,
politici şi culturali.

1.3.1. Componentele micromediului

Conducerea compartimentului de marketing are sarcina de a crea oferte atractive


pentru consumatorii vizaţi de firmă, însă managerii de marketing nu se pot concentra pur şi
simplu asupra nevoilor acestor consumatori. Succesul demersului lor va fi determinat şi de
agenţii care compun micromediul firmei, respectiv de celelalte compartimente ale acesteia:
furnizorii, intermediarii, clienţii, concurenţii şi diversele categorii de public .
Atunci când elaborează planurile de marketing, conducerea acestui compartiment ar
trebui să ţină seama şi de interesele celorlalte grupuri din cadrul firmei, cum ar fi: conducerea
superioară, compartimentele financiar, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producţie şi
contabilitate. Toate aceste grupuri între care există o relaţie directă formează mediul intern al
unei firme. Conducerea superioară stabileşte misiunea, obiectivele, strategia generală şi
politica acesteia. Managerii de marketing trebuie să adopte decizii în concordanţă cu
proiectele conducerii superioare, planurile de marketing trebuind să fie aprobate de aceasta
înainte de a fi puse în practică.
De asemenea, managerii de marketing trebuie să conlucreze cu celelalte
compartimente ale firmei. Personalul financiar este preocupat de problema găsirii şi utilizării
fondurilor necesare îndeplinirii planului de marketing. Compartimentul de cercetare-
dezvoltare se concentrează asupra proiectării unor produse sigure şi atractive pentru
consumatori. Cei de la aprovizionare se confruntă cu problema găsirii materialelor şi
materiilor prime necesare, în timp ce personalul productiv este răspunzător pentru fabricarea
bunurilor în condiţiile de calitate şi cantitate cerute. Contabilitatea trebuie să măsoare
veniturile şi costurile, în aşa fel încât cei de la marketing să ştie în ce măsură realizează
obiectivele propuse. Aşadar, toate aceste compartimente influenţează planurile şi acţiunile
compartimentului de marketing, precum şi capacitatea sa de satisfacere efectivă şi profitabilă
a nevoilor consumatorilor vizaţi.
Furnizorii sunt întreprinderi şi persoane particulare care asigură resursele necesare
firmei în vederea producerii bunurilor sau serviciilor sale. Situaţia furnizorilor poate influenţa
în mare măsură activitatea de marketing. Iată de ce, managerii de marketing trebuie să
urmărească în permanenţă gradul de disponibilitate al acestora. Livrarea materialelor cu

Pagina 11 din 76
întârziere sau cu lipsuri, grevele şi alte evenimente pot afecta desfacerile pe termen scurt, iar
pe termen lung ele pot avea o influenţă negativă asupra renumelui de care se bucură firma în
rândul clienţilor săi. De asemenea, managerii de marketing trebuie să urmărească evoluţia
preţurilor principalelor variabile de intrare. Creşterea cheltuielilor de aprovizionare ar
determina o potenţială creştere a preţurilor care ar putea afecta volumul desfacerilor firmei.
Intermediarii sunt firme care ajută întreprinderea să-şi promoveze, vândă şi distribuie
produsele către consumatori, în această categorie intră comercianţii, firmele de distribuţie
fizică, prestatorii de servicii de marketing şi intermediarii financiari.
Comerciantii sunt distribuitori care ajută firma să-şi găsească clienţi sau să-şi
comercializeze produsele. Aici se cuprind angrosiştii şi detailiştii, care cumpără şi revând
mărfurile. Alegerea comercianţilor şi colaborarea cu ei nu sunt lucruri uşor de realizat.
Producătorii nu mai au posibilitatea de a alege dintr-un număr mare de comercianţi mici şi
independenţi, în prezent, organizaţiile comerciale sunt, adeseori, suficient de mari şi de
puternice pentru a-şi impune propriile condiţii şi chiar pentru a-i elimina pe producători de pe
marile pieţe.
Firmele de distribuţie fizică ajută firma să stocheze şi să transfere mărfurile din
punctele de origine la destinaţie. Depozitele execută operaţiuni de stocare şi protejare a
mărfurilor, înaintea transferării lor la următoarea destinaţie. Firmele de transport sunt
întreprinderi specializate în deplasarea mărfurilor dintr-un loc în altul cu ajutorul
autovehiculelor, avioanelor, vapoarelor şi a altor mijloace asemănătoare.
Prestatorii serviciilor de marketing sunt firme de cercetare, agenţii de publicitate,
firme de relaţii cu mass-media şi firme de consultanţă în marketing care ajută întreprinderea
să aleagă şi să promoveze produsele potrivite pentru fiecare piaţă în parte. Atunci când
apelează la unul din aceşti prestatori, întreprinderea trebuie să ţină cont de faptul că ei diferă
din punct de vedere al creativităţii, calităţii, servirii şi preţului pe care îl oferă.
Intermediarii financiari sunt reprezentaţi de bănci, companii de credit, societăţi de
asigurări şi alte firme care contribuie la finanţarea întreprinderii sau la protejarea acesteia
împotriva riscurilor pe care le implică achiziţionarea şi vânzarea mărfurilor. Majoritatea
tranzacţiilor efectuate între firme şi clienţii lor depind de finanţarea asigurată de aceşti
intermediari. Performanţele de marketing ale firmei pot fi serios afectate de creşterea
costurilor de creditare şi de limitarea creditului acordat.
Clienţii
Firma trebuie să-şi studieze cu atenţie clientela. Există şase categorii de clienţi:

Pagina 12 din 76
Consumatorii sunt persoane particulare şi gospodării care cumpără bunuri şi servicii
pentru consumul propriu.
Utilizatorii industriali achiziţionează bunuri şi servicii în vederea prelucrării sau
utilizării lor în procesul de producţie, în timp ce comercianţii cumpără mărfuri şi servicii
pentru a le revinde la un preţ mai mare.
In categoria instituţiilor intră şcolile, spitalele, penitenciarele şi celelalte organizaţii
care asigură bunurile şi serviciile necesare persoanelor de care se îngrijesc.
Pieţele guvernamentale sunt formate din agenţii de stat care achiziţionează bunuri si
servicii cu scopul de a presta servicii publice sau de a le pune la dispoziţia celor care au
nevoie de ele.
În sfârşit, pieţele internaţionale sunt formate din cumpărători din alte ţări, aceştia
putând fi consumatori individuali, producători, comercianţi sau agenţii guvernamentale.
Concurenţii
Conform concepţiei de marketing, pentru a avea succes, o firmă trebuie să satisfacă
nevoile si dorinţele consumatorilor mai bine decât concurenţii săi. Astfel, operatorii de
marketing nu trebuie să se limiteze la simpla lor adaptare în funcţie de nevoile consumatorilor
vizaţi, ci este necesar ca ei să-şi creeze un avantaj strategic, poziţionându-si ofertele în aşa fel
încât ele să se diferenţieze net în mintea acestora de ofertele concurenţilor.
Categorii de public
Mediul de marketing al firmei cuprinde şi diferite categorii de public. O categorie de
public este o grupare care manifestă un interes efectiv sau potenţial, ori care influenţează
asupra capacităţii unei organizaţii de a-şi atinge obiectivele, sunt prezentate şapte categorii de
public:
Organismele financiare. Acestea influenţează capacitatea firmei de a obţine fondurile
necesare. Principalele organisme financiare sunt: băncile, societăţile de investiţii si acţionarii.
Mijloacele de informare în masă. Sunt acele organisme care transmit informaţii prin
intermediul ziarelor, revistelor, posturilor de radio şi televiziune.
Organele de stat. Conducerea firmei trebuie să ţină seama de schimbările survenite la
nivelul politicii de stat. Operatorii de marketing trebuie să se consulte adeseori cu avocaţii
asupra aspectelor referitoare la siguranţa produselor, veridicitatea reclamelor etc.
Organele cetăţeneşti. Este posibil ca deciziile de marketing ale unei firme să fie
contestate de o serie de organizaţii ale consumatorilor, de organizaţiile ecologiste, de grupări
ale minorităţilor, precum şi de alte grupuri de presiune.

Pagina 13 din 76
Organismele publice locale. Orice firmă întreţine legături cu organismele publice lo-
cale, cum ar fi rezidenţii din vecinătatea sa şi organizaţiile obşteşti. De regulă, marile
companii încredinţează sarcina menţinerii legăturilor cu comunitatea, participării la întruniri,
informării şi sprijinirii cauzelor nobile unui funcţionar special desemnat în acest sens.
Marele public. O firmă trebuie să fie permanent preocupată de atitudinea marelui
public faţă de produsele şi activităţile sale. Imaginea publică a firmei influenţează volumul
desfacerilor acesteia. Iată de ce, numeroase corporaţii investesc masiv în promovarea şi
consolidarea unei imagini proprii sănătoase.
Personalul propriu. În această categorie intră muncitorii, managerii, voluntarii şi
consiliul de conducere al firmei. Marile companii îşi informează şi motivează personalul
propriu prin intermediul buletinelor informative şi al altor mijloace de aceeaşi natură, în clipa
în care angajaţii sunt mulţumiţi de situaţia lor în cadrul firmei, această atitudine pozitivă se
transmite şi publicului din afara organizaţiei.
Planurile de marketing elaborate de firmă pentru aceste categorii de public pot avea
caracteristici comune cu cele destinate clienţilor săi. Să presupunem că firma doreşte să
obţină o anumită reacţie din partea unui organism public, cum ar fi atragerea acestuia în
calitate de client, reclamă favorabilă ori donaţii în natură sau bani. Ea va trebui să creeze o
ofertă suficient de atractivă pentru organismul respectiv, în aşa fel încât acesta să reacţioneze
conform aşteptărilor.

1.3.2. Componenetele macromediului

Firma operează, alături de toţi ceilalţi agenţi economici, sub influenţa unor factori
componenţi ai macromediului, care creează ocazii favorabile si ridică ameninţări la adresa sa.
Factorii componenţi ai macromediului sunt: mediul demografic, economic, ecologic,
tehnologic, politic, cultural.

Mediul demografic
Demografia se ocupă cu studiul populaţiei umane din punct de vedere al numărului,
densităţii, localizării, structurii pe grupe de vârstă, sex, rasă, ocupaţie şi al altor criterii.
Mediul demografic prezintă un interes deosebit pentru operatorii de pe piaţă, deoarece el este
compus din oameni, iar aceştia formează piaţa.

Pagina 14 din 76
Pentru orice piaţă geografică, numărul populaţiei si tendinţele de creştere ale acesteia
pot servi la determinarea potenţialului de ansamblu al unei game largi de bunuri şi servicii.
Cunoaşterea tendinţelor de creştere a populaţiei este importantă deoarece permite operatorilor
de piaţă să aprecieze cererea pentru anumite bunuri şi servicii. O „explozie demografică", de
exemplu, indică o creştere pe termen scurt şi mediu a cererii de alimente pentru sugari,
materiale pentru îngrijirea copiilor, servicii de maternitate, îmbrăcăminte pentru bebeluşi,
jucării etc., iar pe termen lung o cerere sporită de locuinţe pentru familiile cu copii, maşini
mai mari, şcoli şi servicii de învăţământ.
Pe măsura dezvoltării ţărilor din Europa de Est şi Asia, se speră ca investiţiile făcute
în sistemul de învăţământ să sporească. Proporţia persoanelor care beneficiază de pregătire în
şcoli va creşte, ceea ce va face ca populaţia, în ansamblu ei, să fie mai bine instruită. Acest
lucru va determina creşterea cererii pentru produse de calitate superioară, cărţi, reviste şi
excursii.
În multe ţări cu economie dezvoltată, forţa de muncă se orientează tot mai mult spre
domenii care necesită munca intelectuală. Cele mai mari creşteri de personal se înregistrează
în următoarele sectoare de activitate: informatică, inginerie, ştiinţă, medicină, asistenţă
socială, comerţ, secretariat, construcţii, frigotehnica, ocrotirea sănătăţii, servicii personale.

Mediul economic
Piaţa presupune existenţa unor persoane cu putere de cumpărare. Factorii care
influenţează această putere de cumpărare şi structura cheltuielilor unui consumator formează
mediul economic.

Repartiţia venitului şi modificarea puterii de cumpărare


Progresele înregistrate pe plan mondial în domeniul tehnologiei şi al comunicaţiilor
au determinat o deplasare a puterii economice dinspre Vest (America de Nord şi Europa
Occidentală) către Est (statele aflate în plin avânt economic). Statisticile oficiale arată că
venitul pe cap de locuitor al unor ţări ca Singapore şi Coreea de Sud va fi superior celui
înregistrat în S.U.A. În prezent, veniturile populaţiei din Singapore se apropie de valoarea
medie a veniturilor populaţiei Europei Occidentale. Reducerea decalajului existent între
economiile occidentale dezvoltate şi cele asiatice aflate în plin avânt, în ceea ce priveşte
bunăstarea şi nivelul de trai, are o deosebită importanţă pentru firmele care operează pe piaţa
internaţională. Ele trebuie să determine modul în care veniturile tot mai mari ale populaţiei se
transformă într-o putere de cumpărare superioară. Este de aşteptat ca acei consumatori care

Pagina 15 din 76
au cea mai mare putere de cumpărare să aparţină categoriilor socio-economice superioare,
structura cheltuielilor acestora fiind mai puţin supusă influenţelor economice negative decât
cea a categoriilor cu venituri inferioare. Iată de ce, operatorii de marketing trebuie să
stabilească forma repartiţiei venitului pe categorii de populaţie. Pătura economică superioară
a unei societăţi este formată din consumatorii produselor de lux, pătura de mijloc cuprinde
consumatorii care-şi cheltuiesc veniturile într-un mod mai chibzuit, dar care-şi pot permite să
achiziţioneze din când în când mărfuri de lux, în timp ce consumatorii din pătura inferioară
îşi pot satisface numai nevoile de bază referitoare la hrană, îmbrăcăminte şi adăpost, în unele
ţări, există o aşa-numită clasă a defavorizaţilor, formată din persoane care trăiesc permanent
din ajutorul acordat de stat, nivelul lor de trai situându-se sub limita sărăciei. Aceste persoane
au o putere mică de cumpărare, ele străduindu-se de cele mai multe ori să-şi procure bunurile
de primă necesitate.
Atunci când puterea de cumpărare a consumatorului se reduce, aşa cum se întâmplă în
perioadele de criză economică, principalul criteriu de achiziţionare a produselor devine
valoarea acestora. Spre deosebire de perioadele de avânt economic, când oamenii sunt pur şi
simplu cuprinşi de febra consumului, în vremurile mai grele operatorii de marketing trebuie
să practice un marketing orientat spre valoare, pentru a-i atrage şi a-i păstra în calitate de
clienţi pe consumatorii sensibili la preţ.
De asemenea, operatorii de marketing doresc să identifice modul în care variază
structura cheltuielilor consumatorilor pentru diferite niveluri ale venitului:
pe măsură ce venitul unei familii creşte, ponderea cheltuielilor pentru procurarea
hranei scade, cea a cheltuielilor gospodăreşti rămâne constantă (cu excepţia celor cu
încălzirea locuinţei, energia electrică şi alte servicii publice, care scad)
ponderea cheltuielilor cu altă destinaţie, precum şi a economiilor creşte. 5
Printr-o supraveghere atentă a mediului economic, firmele vor putea profita de pe
urma schimbărilor apărute în cadrul acestuia.

Mediul natural
Ansamblul resurselor naturale care sunt necesare desfăşurării activităţii operatorilor
de piaţă sau care sunt influenţate de activităţile de marketing formează mediul natural, în
ultimele două decenii, preocupările legate de mediul înconjurător s-au amplificat continuu,
protecţia acestuia rămânând în continuare o problemă vitală pentru întreaga lume. în multe
oraşe ale lumii, poluarea aerului si a apei a atins niveluri alarmante. Oamenii sunt tot mai
5
Ernest Engel

Pagina 16 din 76
îngrijoraţi de problemele pe care le ridică reducerea stratului de ozon şi „efectul de seră",
respectiv încălzirea periculoasă a climatului planetei. Mulţi dintre noi se tem că, în curând,
vom ajunge să fim îngropaţi pur şi simplu în propriul nostru gunoi.

Mediul tehnologic
Mediul tehnologic reprezintă poate cel mai puternic factor care influenţează destinul
actual al umanităţii. Tehnologiei i se datorează „minunile" numite penicilină, transplant de
organe, agendă electronică ş.a. Tot ea a stat la baza apariţiei unor orori, cum ar fi bomba
atomică, gazele paralizante şi mitraliera, precum si a unor „binefaceri" contestate de unii
oameni, cum ar fi automobilul, televiziunea şi cărţile de credit. Atitudinea noastră faţă de
mediul tehnologic depinde de acceptarea preponderentă a elementelor pozitive sau negative
ale acestuia.
Orice tehnologie nouă înlocuieşte o alta mai veche. Tranzistorii au cauzat declinul
industriei tuburilor electronice cu vid, xerografia a înlocuit copierea la indigo, apariţia
automobilelor şi a autostrăzilor a afectat transporturile pe calea ferată, iar televiziunea a
influenţat negativ industria cinematografică. Atunci când firmele din ramurile industriale
tradiţionale au respins ori au ignorat noile tehnologii, ele au avut mult de suferit.
Multe din produsele obişnuite de astăzi nu existau cu o sută de ani în urmă:
televizorul, frigiderul, maşina automată de spălat vase, calculatorul electronic,
contraceptivele, sateliţii geostaţionari, calculatorul personal, compact-discul,
videocasetofonul, faxul, telefonul mobil şi lista ar putea continua! Firmele care nu reuşesc să
anticipeze şi să ţină pasul cu progresul tehnic vor ajunge să constate că produsele lor se
demodează foarte repede. Progresul tehnic a devenit însă o provocare căreia firmele din ziua
de azi încearcă să-i facă faţă într-o măsură cât mai mare.

Mediul politic
Deciziile de marketing sunt serios influenţate de evenimentele care au loc pe scena
politică. Mediul politic este constituit din ansamblul legilor, organismelor guvernamentale şi
grupurilor de presiune care influenţează şi limitează libertatea de acţiune a organizaţiilor şi
persoanelor particulare într-o anumită societate.
Chiar şi cei mai liberali susţinători ai avantajelor economiei de piaţă afirmă că aceasta
funcţionează în condiţii optime dacă există un anumit grad de reglementare a relaţiilor de
piaţă. O legislaţie bine concepută poate contribui la stimularea concurenţei şi la oferirea pe
piaţă a unor bunuri şi servicii corespunzătoare. Astfel, statul aplică o politică publică de

Pagina 17 din 76
reglementare a comerţului, bazată pe un ansamblu de legi şi reguli care limitează libertatea de
acţiune a firmelor spre folosul societăţii. Aproape toate activităţile de piaţă sunt supuse în
prezent unei legislaţii extrem de complexe.
Înţelegerea implicaţiilor pe care le are politica publică asupra anumitor activităţi de
marketing nu este un lucru simplu, în primul rând, există un mare număr de legi adoptate la
diverse niveluri: în cadrul UE, operatorii de marketing se supun reglementărilor Comisiei
Europene, ţărilor membre în care-şi desfăşoară activitatea şi anumitor organisme locale, în
S.U.A., legile sunt elaborate la nivel federal, statal şi local, sferele de acţiune ale acestora
interferând adeseori.

Mediul cultural Rolul şi locul strategiei


de piaţă în cadrul
Mediul cultural este format din instituţiile şi factorii care influenţează valorile de
politicii de marketing al
bază, modul de percepere, preferinţele şi comportamentul membrilor societăţii. firmei
Oamenii
cresc într-o anumită societate care le şlefuieşte convingerile şi valorile primordiale. Fiecare
îşi însuşeşte o concepţie despre lume care defineşte raporturile sale cu propria persoană şi cu
2.1 Activitatea de
ceilalţi oameni. marketing a firmei care
Membrii unei colectivităţi au numeroase convingeri şi valori proprii. acţionează
Dar valorile pe
şi piaţa
mondiă
convingerile lor primare au un grad înalt de continuitate. Convingerile şi valorile primare sunt
2.2 Fundamentarea
transmise copiilor de către părinţii lor, fiind consolidate de scoală, grupările religioase,
strategiei de piaţă
agenţii economici şi stat. 2.3 Tipologia strategiilor
Convingerile şi valorile secundare se pot schimba mult mai uşor. de în
Credinţa piaţă
viaţa de
familie este o convingere primară; credinţa că oamenii ar trebui să se căsătorească de tineri
2.4 Locul strategiei de
piaţă în activitatea de
este o convingere secundară. Operatorii de marketing au mai multe şanse de a modifica
marketing
valorile secundare decât pe cele primare.
Deşi valorile primare sunt destul de trainice, totuşi au loc modificări în structura
acestora. Operatorii de marketing urmăresc să anticipeze aceste schimbări cu scopul de a
identifica eventualele noi ocazii favorabile sau ameninţări la adresa lor. Principalele valori
culturale ale unei societăţi se regăsesc în concepţiile oamenilor despre ei înşişi şi despre
ceilalţi semeni ai lor, precum şi în concepţia acestora despre organizaţii, societate, natură şi
univers.

Capitolul 2

Pagina 18 din 76
Capitolul
Rolul şi locul strategiei de piaţă în cadrul politicii de marketing al firmei

Fiind un atribut al întreprinderii moderne, strategia de piaţă se impune atenţiei drept


una dintre concretizările politicii de marketing, literatura de specialitate considerând-o chiar
cea mai importantă, în condiţiile în care se are în vedere legătura directă a acesteia cu scopul
final al activităţii economice a întreprinderii6. În ceea ce priveşte întreprinderea românească,
strategia de piaţă reprezintă, în acelaşi timp, şi o problemă de mare actualitate. Adaptarea
agenţilor economici la noile condiţii ale economiei româneşti face nu numai posibilă, dar şi
imperios necesară încorporarea viziunii de marketing în întreaga lor activitate7.

2.1 Activitatea de marketing a firmei care acţionează pe piaţa mondială

“Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede în satisfacerea clienţilor cheia


succesului în afaceri şi recomandă utilizarea practicilor manageriale care ajută în identificarea
şi rezolvarea cerinţelor clienţilor”.8
În prezent, piaţa mondială cuprinde un volum de tranzacţii comerciale, valutare si
financiare de peste 10.000 de miliarde de dolari, de care depind progresul economic şi social
al statelor, creşterea economică, echilibrul dezvoltarii naţionale si internaţionale.
Piaţa mondială poate fi definită ca un sistem complex de relaţii economice
internaţionale (comerciale, valutare, financiare şi de servicii) prin care statele si agenţii
economici efectuează tranzacţii variate şi în cadrul căreia s-au dezvoltat forţele motrice ale
pieţei, precum si cererea şi oferta mondială, mecanismele economice internaţionale de piaţă,
concurenţa, regulile şi uzanţele uniforme internaţionale. Produsele care fac obiectul
tranzacţiilor internaţionale pe piaţa mondială nu sunt reziduri sau surplusul pieţei naţionale, ci
sunt concepute şi create pentru a se vinde pe piaţa mondială9.
Piaţa mondială are un rol tot mai mare în realizarea progresului economic, tehnologic,
social atat pe plan naţional, cât şi pe plan internaţional. În prezent, o cota de peste 40% din

6
C. Florescu, “Marketing”, Editura Independenţa Economică, 1997
7
Manuela Epure, “Programe de marketing”,Ed. Fundaţiei România de mâine,2001 p103 - 105
8
Hill E., O’Sullivan T. - “Marketing”, 1997
9
Luminiţa Pistol, Elena Gurgu, Constantin Moisuc, Economie internaţională, p. 29- 32

Pagina 19 din 76
PIB –ul mondial este atrasă pe piaţa mondială, în schimburile economice internaţionale. Dar
piaţa mondială contemporană nu reprezintă doar un simplu debuşeu al mărfurilor şi
serviciilor create în economiile naţionale, ci asigură şi o strânsă interdependenţă a
economiilor naţionale, reprezintă terenul principal de înfăptuire a proceselor de integrare şi
mondializare economică în forme variate şi atât de controversate.
Un alt element specific ultimilor 30 – 40 de ani este faptul ca s-a schimbat raportul
dintre cerere si ofertă. Astfel, dacă în trecut, până în anii `60, cererea era mare, superioară
ofertei, în ultima perioadă, oferta la majoritatea produselor şi serviciilor este mai mare decat
cererea, ceea ce ridică probleme serioase producatorilor în ceea ce priveşte desfacerea
produselor. În trecut, producatorii – exportatori nu aveau probleme complicate cu vânzarea
mărfurilor, întucât exista o cerere suficientă, iar desfacerea produselor deja fabricate era,
practic, oricând asigurată. În etapa actuală, producatorii studiază mai intâi piaţa, contactează
cumpărătorii potenţiali şi chiar încheie contracte înainte de lansarea în fabricaţie a unor
produse complexe, precum utilaje, maşini, echipamente, care predomină în comerţul
internaţional.
Piaţa mondială actuala aproape nu mai suportă comparaţia cu piaţa mondială din
secolul XIX, secolul apariţiei ei, şi nu atât din punct de vedere al volumului tranzacţiilor, cât
mai ales al conţinutului, segmentelor, fluxurilor şi tehnicilor de realizare a lor10.
În acest context, formularea unei strategii realiste, coerente şi explicite dobândeşte
astăzi, mai mult ca oricând, o importanţă capitală pentru firmă, pentru prefigurarea viitorului
acesteia şi reducerea incertitudinii, întrucât aceasta îi permite sa influenţeze, prin anticipaţie,
evoluţia mediului său înconjurător, mai degrabă decât a se mulţumi să reacţioneze la
schimbări şi, în acelaşi timp, să tempereze efectele de subminare ale unei dorinţe excesive de
profit maximal pe termen scurt.
Ea constituie, de asemenea, un ghid graţios pentru fixarea priorităţilor în materie de
alocare a resurselor, pentru concentrarea şi orientarea eforturilor în direcţia obiectivelor de
atins stabilite, reprezentând o condiţie hotărâtoare a profitabilităţii şi competitivităţii.
Începând cu a doua jumătatea secolului XX –lea, pe măsura creşterii volumului şi
complexităţii producţiei, a gradului său de diversificare şi, odată cu aceasta, a dimensiunii
companiilor industriale, dar şi în contextul unor schimbări rapide ale mediului înconjurător,
adesea cu caracter de discontinuitate, concepţiile tradiţionale asupra firmei, precum şi modul
său de organizare şi conducere s-au modificat substanţial. Sub impactul provocărilor

10
Luminiţa Pistol, Elena Gurgu, Constantin Moisuc, Economie internaţională, p. 29- 32

Pagina 20 din 76
crescânde ale mediului în care evoluează, firmele încep să conştientizeze tot mai mult nevoia
unei gândiri strategice coerente care să le permită să concureze cât mai avantajos pe diferite
pieţe, să se adapteze rapid şi eficient la schimbările din mediul lor de acţiune, devenind, în
ultimul timp, tot mai imprevizibil.

2.2 Fundamentarea strategiei de piaţă

Adoptarea strategiei de piaţă presupune alegerea unei variante dintr-o pluralitate,


altfel spus, este rezultatul unei opţiuni. În condiţiile în care reuşita strategiei va depinde, în
primul rând, de realismul ei de modul în care aceasta a fost fundamentată alegerea variantei
de strategie va avea în vedere o serie de termeni de referinţă, cei mai importanţi fiind, pe de o
parte, posibilităţile proprii ale întreprinderii, respectiv factorii endogeni, iar pe de altă,
particularităţiile piaţei în care aceasta işi desfasoară activitatea (factori exogeni). De fapt,
strategia de piaţă urmăreşte tocmai punerea întreprinderii în legătură cu piaţa, fructificarea
eventualelor oportunităţi ale acesteia.
În contextul celor prezentate, este evident faptul că resursele întreprinderii – umane,
materiale, financiare – constituie poate principalul argument al opţiunii sale strategice.
Asemenea resurse vor intra în calculul strategiei nu luate ca atare, fiecare în parte, ca o sumă
aritmetică, ci ca un ansamblu în care toate componentele se condiţionează şi se “potenţeaza”
în mod reciproc (sau , dimpotivă, se anihilează una pe alta). În condiţiile în care echilibrul
strategie – privită de data aceasta ca un ansamblu unitar – implică existenţa unor raporturi
cantitativ–structurale între părţi, conducatorii întreprinderii trebuie să aibă în vedere o serie
de aspecte particulare şi să ţină seama de rezultatele sau eşecurile anterioare. Rezulată de aici
dificultatea evaluării corecte a potenţialului întreprinderii în vederea alegerii strategiei
potrivite, de piaţă. Avem în vedere, mai ales, faptul că, în procesul derularii activităţii
cotidiene corespondenţa dintre diferitele categorii de resurse poate deveni vulnerabilă (deşi la
o analiza statică ea apare ca fiind perfectă), date fiind dificultăţile sincronizării evoluţiei
resurselor.
Atunci, însă, când raporturile dintre resurse sunt corect stabilite, iar disponibilitatea
acestora este maximă, asamblarea în procesul activitatii poate duce la un efect sinergetic
ridicat, sinergie care poate fi în acelaşi timp, potenţată de experienţa întreprinderii, de
prestigiul acesteia, ea constituind un veritabil ghid în alegerea strategiei condiţionat însă de

Pagina 21 din 76
necesitate de a fi operaţionalizată şi corect masurată. Operaţionalizarea sinergie nu este un
lucru facil, în conditiile în care nu există indicatori cu exprimare numerică a acesteia.
În ceea ce priveşte mediul extern, al doilea termen de referinţă al strategie de piaţă,
acesta priveşte un ansamblu de factori cu o structură şi mai complexă. Însemnătatea deosebită
a unor asemenea factori în opţiunea strategică a firmei este accentuată şi de imposibilitatea
controlării lor de către firmă. De fapt, aşa cum bine remarca literatura de specialitate,
“strategia de piaţă vizează tocmai punerea firmei într-o cât mai avantajoasă relaţie cu aceşti
factori, astfel încât să-şi valorifice, la un nivel superior, potenţialul de care dispune”. În
stabilirea strategiei de piaţă, firma va avea în vedere factorii mediului extern, piaţa intrând în
consideraţie cu principalele sale dimensiuni şi structuri, cu raporturile de forţe şi gradul de
competitivitate specifice.
Încercând o grupare a opţiunilor stategice ale firmelor, poate fi avută în vedere şi
urmatoarea tipologie:
a) Dinamica potenţialului pieţei. Pieţele produselor sau serviciilor se pot înscrie într-o
tendinţă de creştere sau descreştere, în acord sau uneori în dezacord cu evoluţia pieţei
globale. În alte cazuri, însă, asemenea pieţe se pot dovedi “saturate”, menţinându-şi
capacitatea la un nivel relativ constant.
b) Gradul de segmentare a pieţei. Delimitarea şi afirmarea unor segmente distincte în
cadrul pieţei au atins proporţii variabile, de la un produs la altul. Astfel, de la numai câteva
segmente în cazul unor produse de consum productiv, structura pieţei poate ajunge la zeci,
sute şi chiar mii de segmente, în cazul unor bunuri de consum.
c) Ritmul schimbărilor. Înnoirea produselor, schimbarea formelor de comercializare a
acestora, modificarea preţurilor cunosc ritmuri cu totul deosebite de la o piaţă la alta,
întreprinderile fiind nevoite să-şi ia masurile necesare de adaptare.
d) Exigenţele pieţei. Se pot situa la cote mai ridicate sau mai coborâte, în funcţie de o
serie de elemente, precum produsul, perioada luată în calcul, zona geografică. Desigur,
tendinţa generală rămâne cea de creştere a acestor exigenţe, ea manifestându-se însă în mod
cu totul diferit pentru pieţele produselor, după cum, la aceleaşi produse asemenea exigenţe
ating cote mult mai ridicate în ţările dezvoltate în comparaţie cu celelalte.
e) Nivelul competiţie. Influenţează în mod hotărâtor posibilităţile de mişcare în cadrul
pieţei, respectiv adaptarea la cerinţele acesteia sau chiar influentarea ei. În ultimă instantă,
permeabilitatea pieţelor depinde de numarul şi forţa competitorilor, de poziţile deţinute,
precum şi de instrumentele folosite pentru păstrarea, consolidarea sau lărgirea acestor pozitii.

Pagina 22 din 76
Din alăturarea celor cinci trăsături prezentate, specifice unei pieţe oarecare, se obţine
o fizionomie clară a acesteia, o fizionomie sugestivă pentru strategia de urmat .
În acelaşi timp, din suprapunerea celor două categorii de factori- forţele întreprinderii
(factori endogeni) şi cerinţele pieţei (factori exogeni) rezultă o anumită capacitate de răspuns
a întreprinderii la mediul ei extern, la cerinţele şi fizionomia pieţei, capacitate care impune
stabilirea unei strategii adecvate.
Decizia de alegere a strategiei presupune o serie de determinări obiective, evaluări
realiste ale caracteristicilor celor două categorii de factori, externi şi interni. Problema care se
pune este aceea a obiectivităţii, corectitudinii şi, în ultimă instanţă, a posibilităţii efective de
cuantificare a celor două categorii forte. Aceasta cu atât mai mult, cu cât ele se referă la o
perioadă viitoare, plină de incertitudini. Cu toate asemenea probleme, incertitudini chiar, se
poate aprecia că instrumentarul marketingului este suficient de elaborat, de perfecţionat
pentru a putea ataca cele mai diverse laturi ale activitătilor de piaţă, ale condiţiilor în care
acestea se desfasoară. Evident, trebuie avute însă în vedere anumite limite – obiective sau
subiective – ale cercetarii de marketing şi de aici asumarea riscului unor erori, previziunile
înscriindu-se între limite uneori destul de largi.
Fară o temeinică fundamentare, decizia riscă să lase nefructificate posibilităţile pieţei
sau uneori să provoace chiar pagube importante firmei. În asemenea condiţii, nu se justifică
aşa-zisele “economii” în ceea ce priveşte investiţiile financiare în cercetările de marketing.
Oricât de bogate sunt informaţiile obţinute şi care stau la baza elaborarii şi
fundamentării strategiei de piaţă, nu e există însă posibilitatea practică a eliminării
subiectivismului. De fapt, formularea strategiei este un proces interactiv în derularea căruia
“încărcătura subiectivă a deciziei strategice poate deveni destul de mare”.
O asemenea “ încarcatură” apare fie şi numai din modul de evaluare şi anticipare a
potenţialului pieţei, în general, al firmei, în particular, în funcţie de care urmează a fi
percepută strategia. Dar chiar în condiţiile în care asemenea evaluări ar fi obiective (practic
imposibil) prin antrenarea unor tehnici de lucru elaborate şi a unor specialişti mai mult sau
mai puţin neutri, tot mai rămâne în cauză, în ultimă instanţă, comportamentul decidentului,
respectiv al echipei de specialişti. Această echipă se caracterizează prin trăsături particulare
uneori diferite, opuse chiar, ale căror opinii se “contopesc” în comportamentul global, într-o
opţiune unică. În aceste condiţii, întreprinderi cu potenţial identic şi care actionează pe pieţe
asemănatoare vor recurge la strategii diferite, în condiţiile în care organismele lor de decizie
vor prezenta deosebiri în privinţa competenţei profesionale, a gradului de receptivitate, a
flexibilităţii gândirii, a vârstei şi experienţei, a coeziunii echipei.

Pagina 23 din 76
2.3 Tipologia strategiilor de piaţă

În activitatea practică, variantele strategiei de piaţă oferă o paletă relativ largă,


existând multiple posibilităţi de răspuns pentru fiecare din cele cinci grupe de aspecte
analizate mai înainte. În aceste condiţii, din combinaţiile răspunsurilor reciproc compatibile
pot rezulta câteva zeci de strategii distincte.
Strategia globală a întreprinderii va încorpora, drept componentă, poziţia acesteia faţă
de fiecare grup de aspecte, de probleme pe care i le ridică piaţa. Aşadar, strategia de piaţă a
întrprinderii nu va fi rezultatul unei atitudini de compromis, al unei atitudini “medii”, ci al
“modelarii” variantelor posibile, în funcţie de condiţiile specifice, de posibilităţile şi resursele
proprii şi de cerinţele mediului11.

Tipologia strategiilor de piaţă pe care le poate adopta întreprinderea poate fi


examinată, analizată şi structurată în raport cu poziţia acesteia faţă de principalele dimensiuni
şi trăsături ale pieţei, astfel:
1. Poziţia întreprinderii faţă de dinamica pietei conduce la adoptarea uneia din
urmatoarele variante strategice:
a) strategia creşterii, a dezvoltării activităţii de piaţă, o strategie proprie
întreprinderilor aflate în plină expansiune, cu o sinergie ridicată şi care funcţionează în cadrul
unor pieţe dinamice;
b) strategia menţinerii volumului activităţii de piaţă, indicată în condiţiile în care piaţa
este saturată sau atunci cand potenţialul întreprinderii este relativ limitat, neexistând
posibilitatea extinderii activităţii;
c) strategia restrângerii activităţii de piaţă, o strategie a “supravieţuirii”, ce poate intra
în discuţie în condiţiile unei pieţe aflate într-un evident regres. De asemenea, strategia
restrângerii poate fi avută în vedere de către agenţii economici care, pe termen lung, îşi
proiectează reorientarea profilului de activitate şi, implicit, deplasarea activităţii spre alte
pieţe. În aceste condiţii, restrângerea activităţii de pe o piaţă este compensată cu extinderea
acestei pe o alta. Desigur, raportarea la tendinţa analizată mai înainte nu presupune, în mod
automat, o aliniere a activităţii întreprinderii la o asemenea tendinţă. În majoritatea cazurilor,
va intra în joc sinergia întrprinderii, care işi poate permite, pe termen mai scurt sau chiar
11
Gh.M.Pistol., “Marketing”,Ed Fundaţiei Romania de maine, p.114 - 116

Pagina 24 din 76
mediu să-şi menţină volumul activităţii, chiar şi în condiţiile în care piaţa dă semne clare de
restrângere.
2. Poziţia întreprinderii faţă de structurile pieţei conduce la alegerea unor variante
strategice numite, în aceasta situaţie, “alternative la pozitie” , ce pot fi diferenţiate astfel:
a) strategie nediferenţiată, caracteristică unor întreprinderi aflate la început de
activitate sau celor ce exercită un anumit monopol pe piaţă sau care funcţionează pe pieţe în
care oferta este sensibil mai mica în raport cu cererea. În această situaţie, prin produsele sau
serviciile sale, prin formele de comercializare practicate, întreprinderea se va adresa pieţei
globale, fară a avea în vedere eventuale segmentări existente în cadrul acesteia;
b) strategie diferenţiată,o strategie pe deplin corespunzătoare opticii marketingului,
când întreprinderea se adresează, cu produsele sau serviciile sale, cu preţuri, modalităţi de
distribuire şi promovare specifice fiecarui segment de piaţă în parte. O astfel de strategie este
caracteristică, în primul rând, întreprinderilor care funcţionează pe pieţe relativ puţin
segmentate, practicându-se în special, de întreprinderi puternice cu capacitati mari şi
diversificate de producţie;
c) strategia concentrată, când întreprinderea se raportează la un singur segment sau la
un număr restrâns de segmente, adaptându-se specificului acestora. Aceasta rămâne cea mai
tipică strategie de “poziţie”, întreprinderile concentrându-şi atenţia asupra acelor zone ale
pieţei în care şansele de fructificare a patrimoniului sunt reale.
3. Poziţia întreprinderii faţă de schimbările pieţei conduce la diferite “alternative de
comportament” ale întreprinderilor, variantele strategiilor aferente putând lua una din
următoarele forme:
a) strategie activă, ce caracterizează atitudinea întreprinderilor moderne, puternice,
preocupate în permanenţă de înnoire şi perfecţionare, care nu se mulţumesc să studieze şi să
anticipeze schimbările pieţei, ci “intervin efectiv pentru influenţarea sau chiar modelarea
pieţei, pentru provocarea în cadrul acesteia a unor asemenea schimbări care să răspundă
propriilor interese”12.
b) strategie adaptivă, în acest caz întreprinderea propunându-şi să ţină pasul cu
schimbările pieţei, intervenind din vreme cu modificări în activitatea pe care o desfăşoară,
astfe încât să se adapteze prompt noilor condiţii;
c) strategia pasivă, specifică întreprinderilor mici, cu un potenţial redus, definind un
comportament de aşteptare, adaptarea la schimbările pieţei făcându-se doar în urma
schimbărilor intervenite efectiv, bineînţeles cu o anumită întarziere.
12
Constantin Florescu , “Marketing”, Editura Independenţa Economică, 1997, p.284

Pagina 25 din 76
Strategiile care urmează a fi adaptate vor depinde atât de capacitatea de cunoaştere şi
anticipare a schimbărilor în fizionomia pieţei, cât şi de preocupările pentru înnoire şi
modernizare.
4. Poziţia întreprinderii faţă de exigenţele pieţei conduce la una din urmatoarele
variante strategice:
a) strategia exigenţei ridicate, ce presupune satisfacerea, la un nivel cât mai ridicat, a
exigenţelor pieţei, chiar depăşirea acestora. O asemenea strategie presupune, pentru
întreprinderile specializate, de exemplu la articole tehnice, înlocuirea gratuită a produselor la
care apar defecte în utilizare, alături de atenţia acordată calităţii în procesul de fabricare,
controlului de calitate la loturile livrate pieţei, asisţentei de specialitate acordate utilizatorilor.
b) strategia exigenţei medii este specifică întreprinderilor cu un potenţial relativ redus,
acţionând în cadrul unor pieţe unde există diferenţieri între consumatori şi în funcţie de
nivelul exigenţelor;
c) strategia exigenţei reduse se practică în cazuri rare, în condiţiile penuriei de mărfuri
sau ale unei competiţii slabe între ofertanţi.
5. Poziţia întreprinderii faţă de nivelul competiţiei conduce la alegerea uneia din
următoarele două variante :
a) strategia ofensivă, poate uneori chiar agresivă, este specifică întreprinderilor
puternice, sau celor “nou venite” care dispun de un avantaj competitiv deosebit. De fapt,
printr-o asemenea atitudine faţă de ceilalţi competitori, întreprinderile în cauză promovează
strategia creşterii cotei lor de piaţă;
b) strategia defensivă este specifică întreprinderilor mai modeste şi cu o poziţie
neconsolidată în cadrul pieţei. O asemenea strategie se va concretiza, la rândul ei, în două
variante: strategia menţinerii cotei de piaţă sau chiar strategia restrângerii acestei cote,
corelată, eventual, cu preocupări pentru păstrarea la acelaşi volum absolut al activităţii de
piaţă.
Indiferent de caracterul lor ofensiv sau defensiv şi de obiectivele avute în vedere
(menţinerea sau modificarea cotei de piaţă), raportate la competitivitatea mediului, strategiile
iau caracterul unor strategii unor strategii competitive. Asemenea strategii se împart în două
importante grupe, în funcţie de faptul dacă preţul intervine sau nu ca element al
competitivităţii.

POZIŢIA ÎNTREPRINDERII FAŢĂ DE:

Pagina 26 din 76
S Dinamica Structura pieţei Schimbările Exigenţele pieţei Nivelul
pieţei pieţei competiţiei
T Strategia Strategia Strategia Strategia Strategia
creşterii nediferenţiată activă exigenţei ofensivă
Ridicate
R Strategia Strategia Strategia Strategia Strategia
menţinerii diferenţiată adaptivă exigenţei defensivă
medii
A Strategia Strategia Strategia Strategia
T
restrângerii concentrată pasivă exigenţei reduse
E
G
I
I
Strategii de piaţă
Sursa:Gh.M.PISTOL- Marketing
Tabel 2.3.- 1
O asemenea prezentare nu este completă, în tabelul de mai sus înscriindu-se mai
degrabă genurile de strategii la care pot recurge întreprinderile, faţă de situaţiile particulare
adecvate acestora.
Variantele analizate mai înainte, luate izolat, nu sunt decât laturi posibile ale unei
strategii de piaţă. O astfel de strategie completă de data aceasta va fi alcatuită dintr-un
ansamblu de cinci asemenea variante, respectiv câte una în fiecare grupa ce desemnează
poziţia întreprinderii faţă de diferitele aspecte ale pieţei.
Întreprinderea işi poate schimba, pe parcursul activităţii desfăşurate, de la o perioadă
la alta strategia de piaţă. Un asemenea lucru nu este posibil nu numai după ce obiectivele
strategice stabilite anterior au fost realizate, dar chiar şi în cursul aplicării unei strategii
anume, atunci când condiţiile concrete, situaţia reală sugerează imposibilitatea aplicarii ei în
continuare, sau atunci când apar condiţii noi, neluate iniţial în discuţie. De asemenea, tot în
aceiaşi ordine de idei, se poate formula şi întrebare dacă o întreprindere va trebui să aibă o
singură strategie de piaţă sau eventual, promova mai multe strategii. O asemenea problemă
vizează diverse situaţii în care se pot afla întreprinderile. Astfel, în cazul unei întreprinderi
care are în profilul său de activitate mai multe produse, iar piaţa fiecaruia dintre acestea are
trasături distincte, ea ar pute opta, fie pentru o strategie unică, globală, fie pentru strategii
distincte, adecvate fiecarui produs în parte. La fel se poate pune problema şi în cazul în care
întreprinderea este angajată concomitent, cu acelaşi produs, pe mai multe pieţe, din zone

Pagina 27 din 76
geografice diferite. În acest caz, se poate alege între o strategie unică şi strategii distincte,
pentru fiecare piaţă în parte.
În sfârşit, o situaţie cu totul aparte o prezintă întreprinderile a căror activitate de piaţă
se situează în sfere şi zone în care este posibilă apariţia unor evenimente neprevăzute, a unor
cazuri cu totul speciale, de genul calamităţilor naturale, conflictelor militare. În asemenea
situaţii – este drept destul de rare este indicată existenţa, alături de strategia de bază, a uneia
sau chiar a mai multor strategii de rezervă.

2.4 Locul strategiei de piaţă în activitatea de marketing

Strategia de piaţă ocupă o pozitie absolut centrală, dominantă în raport cu celelalte


componente ale mixului de marketing. Altfel spus, strategia de piaţă reprezintă nucleul
politicii de marketing. Aceasta şi datorită faptului că ea iîncorporează, într-o ambianţă
aproape perfectă, toate cele trei elemente ale unei strategii “complete”, respectiv strategia de
acţiune, strategia rezultatelor şi strategia angajării.
Alături de asemenea trăsături, poziţia centrală a strategiei de piaţă rezultă şi din
raportarea acesteia direct la esenţa viziunii şi demersului de marketing. În ultimă instanţă, în
viziunea marketingului, “raţiunea existenţei întreprinderii este satisfacerea în condiţii de
maximă eficienţă, a unor cerinţe de consum” 13. În condiţiile în care piaţa reprezintă terenul
afirmării unor asemenea cerinţe, strategia de piaţă se află în legatură directă cu
comandamentele majore ale întreprinderii.
Pornind de la faptul că problematica complexă a marketingului se gaseşte într-o paletă
largă de strategii, se apreciază că strategia de piaţă este cea mai cuprinzatoare dintre ele.
Aceasta, atât prin natura obiectivelor, cât şi prin amploarea angajamentului material –
financiar şi organizatoric pe care-l solicită firmei. Fiecare dintre celelalte strategii are un
câmp mai limitat în raport cu cel al strategie de piaţă şi priveşte doar o anumită latură a
activităţii întreprinderii sau obiective mult mai restrânse. Mai mult, în contextul în care
strategia de piaţă vizează însăşi finalitate activităţii întreprinderii, privită în ansamblul ei, se
poate explica şi natura relaţiilor din interiorul setului de strategii ce alcătuieşte politica de
marketing. Ca nucleu al unei asemenea politici, strategia de piaţă constituie atât punctul de
plecare cât şi elementul de referinţă pentru toate celelalte strategii. În ultimă instanţă, laturile
concrete ale activităţii întreprinderii şi orientarea activităţii acesteia se poate stabili numai în
13
Constantin Florescu , “Marketing” , Editura Marketer, Bucuresti , 1992 , p.278

Pagina 28 din 76
funcţie de piaţa aleasă drept câmp de acţiune, de atitudinea adoptată de întreprindere faţă de o
asemenea piaţă şi de obiectivele vizate.
Consideraţiile prezentate scot în evidenţă importanţa definirii strategiei de piaţă,
necesitatea fundamentarii sale temeinice, pledând, în acelaşi timp, în favoarea unei viziuni de
ansamblu, o viziune unitară asupra activităţii întreprinderii, a corelarii laturilor sale, sub
“acoperişul” unor obiective clare, bine definite şi mai ales unitare. Strategia de piaţă işi va
asuma rolul de catalizator al celor mai multe dintre laturile activităţii întreprinderii, al unor
obiective parţiale, în căi de atingere a unor obiective globale.

Capitolul 3

Dezvoltarea
societăţii Carrefour
Dezvoltarea societăţii Carrefour pe piaţa românească pe piaţa românească

Capitolul
3.1 Carrefour pe plan
mondial

3.2 Carrefour în
România
"Totul a început la sfârşitul anului 1998: grupul Carrefour nu putea sa ignore o ţară ca
România, cu o populaţie de peste 22 de milioane de locuitori şi cu un număr 3.3 Mediul
important de de
marketing
oraşe cu peste 200.000 de locuitori, o ţintă favorită pentru o reţea de hipermarketuri. Totuşi,
grupul Carrefour, care a avut iniţiativa acestui proiect, a propus grupului Hyparlo
oportunitatea de asociere în realizarea acestui proiect. Este un concept care are succes în
special în ţările latine, iar consumatorul român, un consumator prin excelenţă latin, am
constatat ca ii place sa vină la hipermarket", declară Francois Oliver, director executiv al
Hiproma. "La momentul respectiv, România era o ţară interesantă din punctul de vedere al
volumului (a doua ţară ca mărime din Europa Centrala şi de Est, dupa Polonia), şi în plus,
ceea ce este foarte important, nu cunoştea conceptul de hypermarket. Din acest punct de
vedere a fost o piaţă foarte interesantă, pentru că întotdeauna există o prima a primului venit,
adică oportunitatea de a intra pe o piaţă virgină", explica François Oliver şi faptul că acesta a
fost un avantaj major o demontrează şi ritmul mai bun de extindere al acestei reţele, în

Pagina 29 din 76
comparaţie cu hipermarketurile Cora, concurentul direct, care a rămas la un singur magazin
în exploatare, în timp ce Carrefour are deja patru.

3.1 Carrefour pe plan mondial


CARREFOUR s-a întins ca o caracatiţă, devenind primul distribuitor agroalimentar al
planetei –prof. Eugen RAPA.

Sursa: www.Carrefour.ro

Figura.3.1 - 1

Al doilea distribuitor al planetei, după americanul Wal-Mart Stores, şi numărul 1 în


Europa, Carrefour foloseşte aproape 400.000 de colaboratori şi satisface de 40 de ani, ca
partener al vieţii cotidiene, milioane de clienţi. După ce a fuzionat cu Promodes în 1999,
gigantul, condus Daniel Bernard, a devenit de trei ori lider planetar: grupul este prezent în 30
de ţări şi realizează 49% din vânzări (68,7 miliarde EUR cifra de afaceri în 2002) în afara
Frantei; posedă cel mai mare număr de hypermarketuri din lume (779), frecventate zilnic de
7,5 milioane de clienţi; în al treilea rând, este primul distribuitor agroalimentar al planetei.
Este cunoscut faptul că grupul şi-a consolidat poziţia de lider în Franţa, Europa şi pe
glob datorită achiziţiei hypermaket-urilor de la celalalt mare distribuitor Continent/Promodes,
bine implementate în oraşele cu o populaţie mai mare de 200.000 de locuitori.

Pagina 30 din 76
"Pionerul" hypermarket-urilor a constatat că segmentele sale de piaţă scazuseră la
13,8%. După fuziune au ajuns la 17,6%. Suficient pentru a deveni numărul 1 in "Ţara lui
Anatole France". Dar acest triumf a fost de scurtă durată. "Direcţia concurenţii ne-a constrâns
să cedăm 11 hypermarket-uri", declară cu amărăciune preşedintele Daniel Bernard. "Din
acest motiv am pierdut 600 de milioane EUR, adică 1,5% din cifra noastră de vânzări în
Franţa". Semnificativă este concluzia unui expert occidental al sectorului retail: "Carrefour a
'ars' etapele, realizând în numai 12 luni o fuziune de proporţii care necesita cel puţin doi ani.
Prins până peste cap cu o multitudine de probleme şi şantiere deschise în multe ţări, staff-ul
grupului a subestimat dificultatea operaţiei pe piaţa internă".
Un exemplu în acest sens. Tranziţia fuziunii a prins grupul Carrefour în plină
campanie publicitară specifică marketingului agresiv. Pentru diverse mărfuri agroalimentare
din magazinele Carrefour se afişau zilnic noi preţuri, cu mult sub cele ale concurentei.
Clienţii stăteau la coadă la deschiderea magazinelor pentru ca să poată cumpăra unele
alimente la preţuri incredibil de mici. Clientii se călcau "pe picioare". Vânzarile în
magazinele Carrefour crescuseră cu 15%.
După aceste succese, gigantul din "Avenue Raymond Poincare" şi-a permis să crească
preţurile pentru a finanţa operaţia "Big Bang": trecerea, până la 23 august 2000, sub pavilion
Carrefour a tuturor hypermarket-urilor Continent/Promodes. În lunile care au urmat, clienţii
Carrefour au văzut etichetele "valsând", în timp ce Continent işi pierdea clienţii "pe drum".
Mai mult etalarea estetică şi aprovizionarea ritmică a raioanelor cu diverse mărfuri lăsau de
dorit.
Confruntat cu scăderea frecvenţei clienţilor în hypermarket-urile sale, Carrefour a
trebuit să recunoască că motoarele sale funcţionează cu rateuri. După aceste "duşuri reci",
"Comitetul de orientare strategica" (format din Paul-Louis Halley - preşedinte, Daniel
Bernard, Jacques Badin, Carlos March) a fost nevoit să recurgă la o schimbare radicală a
strategiei anului 2001, botezat al "recuceririi" sau "anul inamiciţiei comerciale". Marile
schimbări au demarat înca din ianuarie 2001, cu debarcarea a patru conducatori de
hypermarket-uri neprofitabile din Franţa.
Comitetul de orientare strategică a propus o "celulă de criză" sub conducerea severă al
lui Noel Prioux, fost patron la filiala Carrefour din Turcia. Misiunea sa: să conceapa un
"proiect de reegineering" care sa redea grupului Carrefour vocaţia şi imaginea de "corporaţie
profitabilă şi durabilă în contextul globalizarii". Adică o regândire fundamentală şi radicală a
proceselor de afaceri la compania franceză. Grupul Carrefour nu accepta să fie depăşit de
principalii retalieri europeni care au realizat, în anul fiscal 2001, creşteri ale profiturilor faţă

Pagina 31 din 76
de anul precedent între 15% şi 20%: Metro-Germania - vânzări de 49 miliarde EUR; Tesco -
Marea Britanie - 32 miliarde EUR, Panault Printemps-Franţa - 27 miliarde EUR, Sainsbury's
Marea Britanie - 25 miliarde EUR, Finatis-Franţa - 22 miliarde EUR, Rallye-Franţa - 22
miliarde EUR, Casino Guichard-Franţa - 21 miliarde EUR, Delhaizo-Belgia - 21 miliarde
EUR. Singurul care nu a înregistrat creşteri faţă de anul precedent a fost grupul olandez
Royal Ahold (vanzari de 66 miliarde EUR).
Pentru a recăpăta avansul asupra lui Leclerc, grupul lui Daniel Bernard l-a atacat
pentru prima dată la capitolul în care era cel mai tare: preţurile. În luna mai 2001, ofensivq a
început cu o campanie pe tema "Carrefour îşi coboară preţurile". Transpunerea în practică s-a
facut în noiembrie, când a scos "artileria grea". Distribuitorul anunţa că din acel moment, va
restitui de zece ori diferenţa clienţilor care vor gasi în alte magazine produse similare la
preţuri mai mici. O premieră mondială în lumea distribuţiei. Măsura a urmărit să linistească
consumatorii, care se temeau ca preţurile de pe etichete îşi vor lua "zborul", odata cu trecerea
celor "12 stupi" cu peste "300 milioane de albine" la noua monedă europeană. Această
scadere de preţuri a costat scump grupul Carrefour (circa 0,4% din cifra de afaceri, estimează
un consultant), însă pierderile au fost parţial recuperate de "sinergiile" realizate prin explozia
vânzărilor, după fuziune.
Aproape un milion EUR au fost economisiţi, pe această cale, în doi ani şi jumătate.
"Încă de la primele scăderi de preţuri, am constatat o creştere a numărului de cumpărători",
arata Noel Prioux, directorul executiv al hypermarket-urilor Carrefour. Revenirea la
"hambarele pline" este o chestiune de timp. La magazinul "Carrefour de Montesson" din
regiunea pariziană, cifra de afaceri s-a redresat semnificativ (+8%) de-abia în octombrie. O
performanţă, dacă luăm în consideraţie că la categoria "marchande" acest tip de hypermarket
n-a progresat prea mult.
"Când preţurile scad, trebuie să aştepţi cel puţin şase luni pentru ca să constaţi că
beneficiile cresc", este de părere un consultant. "Şi invers, scăderea profitului imediat după o
creştere a preţurilor este aproape inevitabilă".
Ameliorarea imaginii grupului Carrefour pe tema preţurilor a fost confirmată, în
octombrie 2001, prin ultimul "Opus" (un "panel" care publica clasamentul preţurilor
distribuitorilor pentru produsele cele mai solicitate de cumpărători: distribuitorul Carrefour de
pe locul al cincilea în octombrie 2000, a urcat pe locul al doilea, în urma lui Leclerc, care,
până la acel moment, nu fusese detronat.
Echipele lui Daniel Bernard au început să se confrunte cu o avalanşă de probleme de
informatică şi logistică, care au apărut odata cu "mariajul" dintre Promodes şi Carrefour. Până

Pagina 32 din 76
la fuziune, prima corporaţie utiliza programele de soft ale SAP Corporate Research (din
Walldorf, Germania) şi cealaltă, programele "PeopleSoft"(realizate de Linux - Red Hat din
SUA). Consecinţele: informaţii şi mesaje pierdute, comenzi rătăcite, livrări eşuate, rupturi de
stocuri în magazine. Aspecte care îndepartau clienţii.
"Pentru a nu crea un haos şi mai mare", recunoaşte Daniel Bernard, "marii producători
de materie primă pentru produse alimentare au fost obligaţi să realizeze produse la costuri cât
mai reduse, iar mărcile distribuitoare au devenit mai rezervate în creşterea volumelor de
desfacere. Din aceste motive am întâmpanat dificultăţi în aprovizionare. Preşedintele a cerut
doi ani de graţie pentru a se pune totul la punct. "După toate aceste derapaje, am reuşit să
realizăm aceeaşi cifra de afaceri cu 214 magazine, faţă de 506 la Leclerc". Pentru Daniel
Bernard, nu este nici un dubiu: până la sfârşitul lui 2003, se va anula decalajul faţă de eternul
lui rival.
Ca şi alte mari corporaţii internaţionale de vârf, Carrefour ştie că pentru ca
productivitatea să crească, trebuie să-ţi diversifici oferta de produse şi servicii. "Mutatis
mutandis" nu numai magazinele să aducă profit. Carrefour şi-a câştigat noi clienţi prin
trecerea sub pavilion propriu (pe 4 aprilie 2001) a 17 "staţii-service de benzină", instalate de-
a lungul autostrăzilor Hexagonului, în care îşi vinde mărfurile la aceleaşi preţuri ca în
propriile hypermagazine.
"Am folosit discount-ul de-a lungul autostrăzilor din Franţa", declara cu satisfacţie
Daniel Bernard. "Şi nu numai la produsele petroliere. Toate sortimentele dintr-un asemenea
butic - ape minerale, ciocolate, jucării - se vând cu aceleaşi preturi ca în hypermarket-urile
concernului. Rezultatul nu s-a lasat aşteptat: majoritatea maşinilor de pe autostrăzi s-au
îndreptat spre noi. Echipele de marketing se concentrează pe operaţiile "încrucişate" dintre
staţiile-service şi marile suprafeţe de vânzare ale grupului, pentru ca staţiile să aibă
întotdeauna rezervoarele pline şi invers, magazinele grupului cu întregul sortiment de
mărfuri.
În 2001, "campionul european" în retail a mai adăugat două ţări la cuceririle sale:
Belgia, unde a a ajuns peste noapte lider de piaţă. Acest lucru a fost posibil datorită
achiziţionării mărcii "Super GB" şi a magazinelor sale Maxi (mai mult de 73 de supermarket-
uri, pentru 620 milioane EUR), precum şi a 211 magazine alimentare de la Super GB Partner.
Apoi a cucerit Italia. Acolo, Promodes avea o participare de 36% în GS (Generale
Supermercati), iar Carrefour dispunea doar de cateva "hyper". În semestrul al doilea din
2000, prin cumpărarea unităţilor GS (cu 2,7 miliarde EUR), francezul a devenit numărul 3 în
distribuţia italiană (cu 942 puncte de vânzare). În perspectivă, gigantul francez se gândeşte să

Pagina 33 din 76
mai deschidă câteva "linii de magazine independente", pentru a putea deveni în cel mult 10
ani, numarul 1 şi în Peninsulă.
Din 1992 în 1998, vânzările grupului Carrefour au crescut, în medie, cu 7% în fiecare
an. În 2002 concernul a ajuns la o cifră de afaceri de 68,7 miliarde EUR, iar profiturile s-au
ridicat la 1,389 miliarde EUR.
În 2002, grupul Carrefour a luptat pentru trei priorităţi: creşterea cifrei de afaceri cu
+4,6%; scăderea cheltuielilor generale cu 15,1% pe acţiune; ameliorarea gestiunii trezoreriei,
prin scăderea de peste 8,9 ori a cheltuielilor financiare. În cele mai multe din 9.600 de
magazine [cu trei formate "lider": "hyper" (14,6%), "super" (6,4%), "maxidiscompte"
(19,8%)] grupul Carrefour este deservit de 383.000 de colaboratori, vinde mărfuri (cu
prioritate agroalimentare) de 68,7 miliarde EUR (cu o cifră de afaceri "comercială" de 86
miliarde EUR).
Deşi este un gigant în sectorul desfacerii produselor agroalimentare, este un "pitic" în
raport cu "regele american" al marii distribuţii, Wal-Mart Stores, primul grup mondial prin
cifra de afaceri. Vânzările sale (219,8 miliarde USD) depăşesc PIB-ul Suediei! Colosul din
Bentonville (AR) are 1.383.000 de angajaţi, cât oraşul Lyon. Statul francez a sprijinit, timp de
10 ani, megaconcernul Carrefour (primul "vas-amiral" în distribuţia din Hexagon şi al doilea
de pe planetă) sub raportul consolidarii poziţiei sale pe plan internaţional. De fapt aceeaşi
politica duce şi cu alţi giganţi "tricolori", lideri în alte sectoare (Alcatel, Danone, Chantiers de
l'Atlantique, Vinci, Galeries Lafayette, LVMH, Sodexbo etc.).
În prezent, grupul Carrefour îşi comercializează mărfurile în 30 de ţări, sub diferite
mărci: Campion, Carrefour, Dia şi Ed, Shopi, Marche Plus, Super GB & Super GB Partener,
8 la Opt, Ooshop, Promocash, Prodirest, Punt cash, Docks Market, Norte, Diperdi, GS,
Contact.

Pagina 34 din 76
Scurt istoric Carrefour

1959. Fondarea companiei Carrefour.


1960. Carrefour deschide primul supermarket la Annecy, în Haute- Savoie.
1961. Crearea SARL Promodis (viitorul Promodes), născut prin fuziunea averilor a două
familii normande, conduse de Paul-Auguste Halley şi Lenor Duval-Lemonnier. În prezent,
grupul familial Halley deţine 11,46 % din 711.155.854 de acţiuni (în 2001) de cite 2,5 EUR
ale grupului Carrefour, alături de: familia Badin-Defforey Fouruier (5,15%), grupul March
(3,27), salariaţi (2,98%); fonduri publice (76,54%).
Sursa:www.carrefour.ro
Figura.3.1 - 2

1962. La 4 ani de la înfiinţare, Carrefour inventează un nou concept comercial: hypermarket-


ul. Primul hypermarket Carrefour apare la Sainte Genevieve des Bois, cu suprafaţă de 2.500
mp, 12 case de plata şi 400 locuri de parking. Pe langă oferta comercială, hypermarket-ul
oferă numeroase servicii: service auto, spaţii de parafarmacie, înfrumuseţare şi optică,
florărie, asigurări, servicii financiare şi bancare etc. Publicitatea este asigurată prin cataloage
gratuite, radio-TV şi afişaje. Promodes deschide primul său supermarchet la Mantes-la-Ville
(Yvelines).
1963. Se deschide în Spania primul supermarket Carrefour.
1967. Deschiderea primului supermaket Stoc la Belleville.
1969. În octombrie 1969 se naşte la Bayeux (Normandie), sub sloganul "un client c'est sacre",

Pagina 35 din 76
primul supermarket Champion Group Promodes (suprafaţa 1500 mp, cu permisiunea
acoperirii necesităţilor alimentare în foyer). Supermarket-urile Promodes adoptă marca
"Champion".
1970. Introducerea acţiunii Carrefour la Bursa din Paris.
1973. Carrefour deschide primul hypermarket în Spania, sub marca Pryca.
Deschide în Franţa primul supermarket de proximitate Shopi, din reţeaua de 600 de magazine
din Franţa, cu 5.500 de salariaţi (suprafaţa medie de vânzare 400-900 mp, 6.500 articole, din
care 2.500 produse proaspete-legume, fructe).
1975. Carrefour deschide primul hypermarket în Brazilia.
1976. Carrefour lansează "Produsele libere", produse fară marca însă "la fel de bune şi de
ieftine".
1977. Promodes creează marca "8 la Opt" pentru comerţul de proximtate (de exemplu
un magazin în interiorul unei statii de benzina etc.).
1978. Deschiderea primului magazin Ed care constituie, împreună cu Dia, polul "Hard
Discount" al grupului Carrefour. Suprafaţa de vânzare între 300 si 1.000 de mp.
1979. Crearea formatului maxidiscompt de produse alimentare: Carrefour lansează
marca Ed, iar Promodes marca Dia în Spania.
1981. Carrefour lansează propriul card de plata: cardul Pass.
1982. Carrefour deschide primul hypermarket în Argentina.
1984. Retailerul parizian din "Avenue Raymond Poincare" lansează serviciul "Assurance
Carrefour".
1985. Lansarea de produse sub marca Carrefour.
1988. Promodes achiziţionează 128 de supermarket-uri ale grupului Primisteres.
Lansarea sloganului "Cu Carrefour, sunt sigur".
1989. Deschiderea primului hypermarket Carrefour în Asia-Pacific, în "insula tehnologica"
Taiwan.
1991. Carrefour cumpară lanţurile franceze de hypermarket-uri Euromarche şi
Montiaur. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour în Grecia şi Portugalia.
1992. Crearea primelor "Filieres Qualite Carrefour", care garantează originea şi fiabilitatea
produselor.
1993. Carrefour deschide primele hypermarket-uri în Italia şi Turcia.
1994. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour în Mexic şi
Malaezia.
1995. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour în China (Shanghai, Tianjin, Talien,

Pagina 36 din 76
Canton, Beijing).
1996. Carrefour continuă devoltarea în Asia, cu Thailanda (vechiul Siam).
Deschide primul magazin Champion Mestdagh în Belgia. Promodes achiziţionează lanţurile
de magazine de proximitate Felix Potin.
1997. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour în Polonia şi în "Paradisul Asiei de
Sud" - Singapore. Promodes achiziţionează lanţul de supermarketuri Catteau. Carrefour
lansează mărcile Escapades Gourmandes, prezentând produsele de mare tradiţie sau puţin
cunoscute, şi Carrefour Bio, o gamă de produse alimentare cu certificate ecologice.
1998. Carrefour preia controlul la Comptoires Modernes: 16 hypermarket-uri Mammouth
devin partenerele grupului şi preiau marca "Carrefour", în timp ce Carrefour îşi integrează
activitatea cu "Stoc" şi comerţul de proximitate cu "Marche Plus". Promodes participă cu
capitaluri minoritare în grupurile de distribuţie străine: GB în Belgia, Norte în Argentina şi
GS în Italia. Deschiderea primelor hypermarket-uri în Chile, în Columbia şi în Indonezia.
Promodes lansează marca Destination Saveurs, gama rezervată produselor exotice.
1999. Parteneriat între Carrefour şi Promodes pentru formarea primului grup european şi al
doilea grup mondial de distribuţie. Achiziţia a 85 supermarket-uri în Brazilia prin preluarea
lanţurilor de magazine regionale Lojas Americanas, Planaltao, Roncetti, Mineirao, Rainha,
Dallas si Continente. Se lansează marca "8 la Opt", tipul de magazine de proximitate cu
suprafaţa de vânzare de 70 până la 400 de m.p. şi cifra de afaceri medie pe an de 0,5 până la 2
milioane EUR. La Velizy şi Ulis se deschide primul "e-magazine" www.ooshop.fr , în care
supermarket-ul se "deplasează" la locuinţa clientului.
2000. Carrefour întăreşte legăturile prin Promodes cu partenerii prin participarea cu capital la
Norte în Argentina şi Marinopoulos în Grecia. Preia controlul la Grupul GS în Italia şi GB în
Belgia. Grupurile Carefour şi Maus se asociază în hypermarket-urile din Elvetia. Carrefour,
Sears şi Oracle creează prima piaţă mondială de aprovizionare a lanţului de distribuţie
"GlobalNetXchange". Ca urmare a fuziunii celor două grupuri, hypermarket-urile Continent
trec sub marca "Carrefour" şi supermarket-urile sub marca "Campion" în Franţa.
Ca urmare a fuziunii între Carrefour şi Promodes, toate magazinele Stoc trec la marca
"Campion". Marcile "Pryca" şi "Continent" fuzionează în Spania, sub marca "Carrefour".
Lansarea lanţului de supermarket-uri "Ooshop". Deschiderea primului hypermarket Carrefour
în Japonia. Lansarea acţionariatului mondial al salariaţilor, la care au aderat mai mult de
200.000 de colaboratori de la Carrefour, adică peste 60% din efectiv.
2001. Carrefour cedează participarea la Picard Surgeles. Carrefour
inaugurează, pe numele său, 17 staţii-service de-a lungul autostrăzilor din Hexagon.

Pagina 37 din 76
Carrefour Argentine preia mangementul la Norte. Carrefour cumpără participarea cu o parte
din capital a grupului Espirito Santo în Carrefour Portugal. La Madrid se inaugureaza e-
magazinul www.ooshop.fr . Carrefour şi Metro AG îşi cedează participarea încrucişată în
Franţa şi Italia. Carrefour cedează participarea cu 42% în Cora la Deutsche Bank. Grupul
Carrefour intră pe piaţa României (prin grupul Hyparlo - care dispune de 15 hypermaket-uri),
printr-un prim hypermarket la Bucureşti.
2002. Carrefour continuă dezvoltarea în Europa de Est. Deschide la Chiajna
(România) primul hypermarket Carrefour şi începe construcţia altor hypermarket-uri în
cartierul Colentina din Bucuresti, la Grozavesti .Cel de-al doilea distribuitor planetar
intentionează să deschidă în anii următori pe piaţa românească, prin grupul Hyparlo, până la
24-25 de centre comerciale, cu prioritate în oraşele cu peste 200.000 de locuitori.

3.2. Carrefour în România

Sursa: www.carrefour.ro
Figura. 3.2. - 1

Pagina 38 din 76
Împreună cu Hyparlo - prima companie francizată Carrefour -, a lansat la sfarşitul
lunii iunie 2002 primul hypermarket din România, amplasat la începutul autostrăzii Bucureşti
- Piteşti. Gestionat de societatea Hiproma, companie mixtă Carrefour - Hyparlo (50% - 50%),
hypermarketul reprezintă o premieră pentru comerţul autohton. Hypermarketul este prima
unitate construită dintr-un viitor centru comercial a cărui investiţie totala se ridica la aproape
50 milioane de dolari.
Acest centru include o galerie comercială cu magazine şi un food court, o parcare
gratuită cu peste 2.000 de locuri, un magazin Do It Yourself - Bricostore, cu o suprafaţă de
9.000 mp., precum şi un magazin Mobexpert de 7.000 mp. Ocupând o suprafaţă de 20
hectare, centrul comercial este proiectat ca un concept evolutiv, urmând a fi extins în funcţie
de viitoarele cerinţe şi aşteptări ale clienţilor.
Hypermarketul Carrefour Militari se întinde pe o arie de 30.000 mp., din care
suprafaţa de vânzare este de 9.000 mp. Sub acelaşi acoperiş sunt comercializate aproximativ
50.000 de produse, ceea ce reprezintă o ofertă de trei ori mai mare decât cea existentă în
prezent în oricare alt punct de vânzare din ţară.
În anul 2000, Carrefour a înregistrat o cifră de afaceri de 64,8 miliarde euro şi un
profit net de 1,05 miliarde euro. Hyparlo este o societate de retail familială, franciză a
grupului Carrefour, care deţine 12 hypermarketuri în Franţa şi două în Italia.
La decizia de a investi în România a contat faptul că este a doua ţară din Europa
Centrala ca număr de locuitori, cu numeroase oraşe importante, cu potenţial mare de
dezvoltare. Pe de alta parte, avantajul primului venit, prin înfiinţarea primului hypermarket,
este un atu esenţial.
Rolul hypermarketului este discontul, care constă într-o politică de preţ redus în
fiecare zi, pentru totalitatea gamelor de produse, toate acestea având drept scop dezvoltarea
puterii de cumpărare a clientului român, permiţându-i totodată să-şi facă toate cumpărătuile
într-un singur loc. Politica de dezvoltare vizează în primul rând Bucureştiul, într-o a doua
etapă intrând în calcul extinderea în celelalte oraşe cu peste 300.000 de locuitori.
Pe 24 septembrie 2003, Carrefour rămânând fidel politicii sale de expansiune în
România şi intenţiei de a deschide aproximativ 20 de hypermarketuri deschide cel de-al
doilea magazin în Grozăveşti – Carrefour Orhideea. Investiţia totală în construcţia
complexului şi amenajarea magazinelor este estimată la 38 mil euro ( din care 25 au fost
investiţi în hypermarket). Deschiderea acestui centru comercial a prilejuit crearea a 1200 de
noi locuri de muncă. Orhideea se întinde pe o suprafaţă de 70.000 mp. De teren, din care
construcţia ocupă 30.000 mp, iar durata lucrărilor a fost de 1 an.

Pagina 39 din 76
Hypermarketul din Orhideea, cu o suprafaţa totală de 17.000 mp din care 8.500 mp
suprafaţă de vânzare, este dotat cu 56 case de marcat din care opt case expres pentru mai
puţin de 10 produse, două case pentru persoanele cu handicap fizic sau pentru femei
însărcinate, două case speciale pentru articole voluminoase. Pentru o mai mare rapiditate în
rezolvarea problemelor la casele de marcat, personalul merge pe role. De asemeni ,
hypermarketul are opt cabine de probă şi un punct de snacking. Între serviciile oferite
clienţilor se numără credite BRD în magazin, livrarea gratuită pentru anumite produse, două
bancuri de probe, retuşuri textile gratuite, plata prin card şi tichete de masă, borne de citire a
preţurilor şi cărucioare speciale pentru copii.
Carrefour Colentina s-a deschis la începutul anului 2004 . Investiţia în acest complex
s-a ridicat la 35 mil. euro. Complexul dispune de peste 1700 locuri de parcare, precum şi un
spaţiu rezervat restaurantelor, de 260 mp. Carrefour Colentina are o suprafaţă de 16.400 mp,
din care 9.000 mp suprafaţa de vânzare şi 6.000 mp destinaţi unei galerii comerciale.
Carrefour Colentina deserveşte 500.000 de locuitori din zonă, aflându-se în
vecinatatea centrului comercial Europa şi la o distanţă acceptabilă de zona Bucur Obor.
Magazinul din Colentina este condus, spre deosebire de celelalte două (din Militari şi
Orhideea), de un director român, şi nu francez.
Hypermarketul Carrefour Colentina promovează aceleaşi valori ale grupului
Carrefour: PREŢ, VARIETATE, CALITATE, INOVAŢIE şi SERVICII.
Politica celor mai bune preţuri şi relaţia cu clienţii sunt temelia strategiei comerciale a
magazinului. 50.000 de articole reamintesc că la Carrefour Colentina clienţii pot găsi zi de
zi , la cele mai bune preţuri "totul sub acelaşi acoperiş", începând cu produsele alimentare
fabricate în laboratoarele proprii şi brutarie, patiserie, gastronomie, pizza, până la fructe şi
legume, peşte proaspăt, lactate şi mezeluri, produse de larg consum, articole de îmbrăcăminte
după ultimele tendinţe, aparatură electronică şi electrocasnică de ultimă oră, mobile, articole
de menaj şi decoraţiuni interioare.
Carrefour Braşov este al patrulea hypermarket al societăţii înfiinţate în România de
grupurile franceze Carrefour şi Hyparlo, ce marchează primul pas al deschiderii în ţară. Acest
pas nu este făcut întâmplător în Braşov, dată fiind îndelungata tradiţie comercială a oraşului
de la poalele Tâmpei!
În cadrul unui centru comercial cu o suprafaţă totală de 19.000mp, cu o parcare cu
aproximativ 1.300 de locuri şi cu o galerie comercială cu 19 magazine specializate,
hypermarketul Carrefour Braşov oferă clienţilor sub conceptul "TOTUL SUB ACELAŞI
ACOPERIŞ" peste 50.000 de articole, aranjate pe întreaga sa suprafaţă de vânzare de

Pagina 40 din 76
aproximativ 8.000 mp şi pune la dispoziţie 54 de case de marcat, amenajate optim pentru
rapiditatea cumpărăturilor.
Echipa managerială este tânară, dinamică şi receptivă la problemele clienţilor
practicând un management participativ total, rezultatul fiind un comerţ civilizat conform
standardelor europene, care anticipează dorinţele clienţilor.
Întreaga echipă Carrefour Braşov respectă o etică bazată pe valorile companiei: o
politică ofensivă de discount, ce are ca scop creşterea puterii de cumpărare a clienţilor,
diversitatea ofertei ce permite satisfacerea numeroaselor gusturi şi economisirea timpului
petrecut la cumpărături; calitatea deosebită şi constantă a produselor, în special a celor
proaspete, care vine în întâmpinarea exigenţelor consumatorilor; serviciile oferite clienţilor
situate la un nivel înalt calitativ şi, nu în ultimul rând, inovaţia. Acestor valori esenţiale
orientate spre satisfacerea clienţilor li se adugă aspectul şi ambianţa hypermarket-ului ce
contribuie în fiecare zi la confortul şi plăcerea de a face cumpărături.
În stabilirea principiilor de mercantizare, Carrefour pleacă de la viziunea clientului,
încercând să-l ghideze cât mai simplu posibil, adică să segmenteze circuitul pe care-l urmează
în magazin şi să-i economisească cât mai mult timpul posibil. Produsele sunt grupate pe
universuri – universul bucătariei, textilelor , universul bebe etc – iar, în cadrul acestora
articolele sunt grupate pe nevoi. Se aplică principiul orizontalităţii nevoii şi verticalităţii
alegerii. Adică, pe raft, pe orizontală se succed produse acoperind diferite nevoi ale clienţilor,
iar când clientul se opreşte în faţa produsului / mărcii de care are nevoie va găsi pe verticală
mai multe variante de ambalaje, alegând-o pe cea pe care o doreşte. La extremităţi se găsesc
produsele specializate sau mai scumpe, la nivelul ochiului sunt amplasate produsele cu un
rulaj mai mare, iar jos se găsesc produsele mai ieftine apropiate de mărcile lider.
“Ce diferenţiază în merchandising viziunea noastră de cea a furnizorului este că
plecăm de la principiul că, pentru noi, fiecare cumpărător este egal şi gândim aranjarea
produselor din perspectiva lui, astfel încât să găsească uşor ceea ce caută. Furnizorul ia ca
unitate principală de gândire a planului de merchandising cotele de piaţă. Global vorbind,
dacă un furnizor are o cotă de piaţă de 50 % , el vrea 50 % din spaţiul de expunere. Noi nu
putem accepta acest lucru, pentru că, dacă un client face parte din cei 10 % cumpărători ai
altui produs, nu putem să-l obligăm să caute produsul pe jos sau prin colţurile rafturilor.
Cumpărătorul nu înţelege de ce trebuie să caute un produs.” – explică managerii Carrefour.
Soluţia de mercantizare a unui produs nou depinde de gradul de noutate al acestuia.
Dacă este vorba de o extensie de gama, el este plasat în sortimentul obişnuit şi este semnalat,
pe o perioadă determinată, de materiale de promovare la punctul de vânzare. “Dacă produsul

Pagina 41 din 76
este unul revoluţionar sau aparţine unei familii foarte importante, ca şampoanele, şi se ştie că
acel produs va avea un impact foarte mare asupra viitorului acelei familii de produse, atunci
este datoria noastră de comerciant să arătam acest produs consumatorilor”, mai spune
managerul departamentului de produse de larg consum. Atunci implantarea este ceva mai
complicată, se fac pronosticuri asupra viitorului produsului, iar soluţia de mercantizare ia în
calcul şi alte aspecte, precum posibilitatea canibalizarii altor produse. În paralel, lansarea este
însoţită de o perioadă de promoţie şi de toată artileria de comunicare aflată la dispoziţia
comerciantului şi a furnizorului.
Produsele sunt scoase de pe raft când clienţii nu mai au nici un interes pentru ele.
Momentul coincide cu intersecţia dintre scăderea interesului pentru un produs şi confortul
clientului, conform principiului că “prea multe posibilităţi de alegere ucid alegerea”. În
momentul în care clientul are la dispoziţie o gamă foarte mare de produse, el nu mai are
confortul necesar pentru a face alegerea. Pentru a creşte vizibilitatea produselor rentabile
trebuie delistate produsele.

DEPARTAMENTELE:
ELECTROCASNICE MARI SI MICI
Aparatele electro-casnice au devenit o necesitate în fiecare casă. Ele trebuie să fie
rezistente şi uşor de folosit. La aceste raioane clienţii pot găsi cele mai bune preţuri la acest
tip de produse create special pentru a da o mână de ajutor în treburile de zi cu zi. În plus, cea
mai mare parte dintre ele pot fi achiziţionate de la Carrefour pe credit - punctul de credite
Raiffeisen este acum mult mai accesibil, el fiind situat chiar în mijlocul departamentului.
Produsele electronice sau electrocasnice pot fi probate la bancul de probe care se afla
în interiorul centrului comercial, în galeria comercială.
APARATURA VIDEO, FOTO ŞI AUDIO
La aceste raioane se pot găsi nu doar aparate de fotografiat şi camere video
performante, dar şi CD-playere, casetofoane, radiouri, DVD-uri şi televizoare.
INFORMATICA
Aici se pot găsi ultimele apariţii pe piaţă în acest domeniu: calculatoare, imprimante,
faxuri, scannere şi consumabile.
TELEFONIE

Pagina 42 din 76
Nu mai putem concepe viaţa fară telefon. Clasic sau mobil, telefonul ne ajută să
comunicam cu cei dragi sau cu partenerii de afaceri. La acest raion clientii pot alege dintr-o
paletă extrem de largă de produse de acest gen.

SEZONIERE
Universul acesta dispune de un spaţiu larg în care, în funcţie de anotimp,se pot găsi fie
brazi naturali şi artificiali, globuri, beteală, confetti şi nenumarate alte decoraţiuni pentru
Crăciun, fie grătare, corturi, umbrele de soare, mese şi scaune pentru picnic sau saci de
dormit.
AMENAJAREA CASEI, MENAJ SI ARTICOLE DE GRADINARIT
Carrefour îşi propune să devină un specialist în materie de amenajare a casei,
permanent la dispoziţia dumneavoastră. Se pot găsi de la obiecte sanitare la mobilă de
bucătărie, de la perdele, draperii şi corpuri de iluminat la mobilier complet de dormitor, de la
vesela şi diverse ustensile care uşurează munca în bucătărie la plante naturale.
BAGAJE
Acest elegant raion situat în centrul departamentului oferă toate accesoriile necesare
unei călătorii perfecte: nenumarate modele de valize, genţi de voiaj şi rucsaci .
BRICOLAJ
Raionul vine cu o ofertă completă în întâmpinarea tuturor celor care doresc să-şi
contruiască sau să-şi modifice locuinţa.
JUCARII
Raionul acesta cuprinde tot ce şi-ar putea dori un copil: de la animale de plus mici şi
mari la jocuri lego, scrabble, puzzle, papuşi Barbie sau maşinuţe.
PAPETARIE, LIBRARIE, MUZICA ŞI VIDEO
“Cultura este un lucru pe care punem mare preţ”, iar zona aceasta exprimă exact acest
lucru – aici se pot găsi ultimele noutăţi în materie de carte, muzică, filme pe casetă sau DVD.
Pentru a putea alege muzica preferată, în această zonă a amenajat special 16 spatii de
ascultare pentru CD-uri. Nu lipsesc din oferta hypermarketului carţile de poveşti sau de
colorat pentru cei mici, albumele de artă sofisticate, dicţionarele şi tratatele de specialitate,
dar nici instrumentele muzicale cele mai variate, rechizitele pentru orice vârstă sau felicitările
şi ambalajele de cadouri.
PUERICULTURA SI SUGARI

Pagina 43 din 76
În plus, special pentru viitoarele mamici şi pentru sugari, există raioane de unde pot fi
cumpărate confecţii şi tricotaje pentru femeile însărcinate, hăinuţe pentru bebeluşi şi tot ce
poate fi de folos unui nou-născut: de la biberoane şi suzete la cădiţe de baie, scaune speciale
pentru masă, pătuţuri şi cărucioare.
TEXTILE DE CASĂ, LENJERIE DE CORP, ŞOSETE ŞI DRESURI
Permanet, indiferent de sezon sunt raioane unde se pot găsi lenjerie de pat, perne şi
pilote, covoraşe de baie, prosoape de baie şi bucătărie (Textile de casă),pijamale, lenjerie
intima pentru ambele sexe (Lenjerie de corp).
CABINE DE PROBA, RETUŞURI PENTRU TIVURI ŞI MANŞETE
Cabinele de probă situate în spatele raionului, în număr de 8 şi una specială pentru
persoanele cu handicap fizic, permit să fie probate produsele înainte de a le plăti. În plus,
serviciul de retuşuri pentru tivuri şi manşete este gratuit.
BĂCĂNIE
Acest raion se întinde pe o suprafaţă mare, împartită în 4 zone distincte: dulciurile,
snacks-urile şi biscuitii săraţi plus rafturile speciale cu dulciuri în zona caselor de marcat.
Este prezent şi conceptul de vraf, astfel încat se pot cumpăra la kilogram diverse sortimente
de: cafea, bomboane, fursecuri, napolitane, biscuiţi, alune şi fistic, dar şi mâncare pentru
animale. Produsele de la Bacanie sunt prezentate pe universuri, la raionul "mic dejun" pot
gasi la un loc cereale, dulceaţă, ceai, cafea, cacao:, la raionul "delicatese", o gamă deosebit de
bogată de specialităţi din întreaga lume (franceze, italiene, mexicane, asiatice).
LICHIDE, TIGARI
Acest raion este împărţit în două sectoare: zona destinată vinului şi băuturilor
alcoolice (cu prezentarea tuturor sticlelor pe rafturi elegant amenajate) şi zona băuturilor
răcoritoare şi a berii (ceva mai mare, oferind întreaga paletă de produse de acest tip pe piaţă).
HRANA PENTRU ANIMALE
Tot în departamenul produselor de larg consum, iubitorii de animale vor avea parte de
o zonă specială cu hrană şi accesorii pentru acestea.
COSMETICE, PARFUMERIE ŞI IGIENA
Raionul este divizat în trei mari universuri: cel al produselor de întreţinere şi
înfrumuseţare (creme de faţă şi de corp, cosmetice, parfumuri, produse de întreţinere pentru
toată familiă), cel destinat copiilor şi nou-născuţilor, reunit sub conceptul Baby Care Center
(scutece, produse alimentare, de igiena, de întreţinere şi medicale) şi cel destinat curăţeniei şi
întreţinerii casei (detergenti, produse de curăţat baia, bucătăria, geamurile, etc., odorizante de
cameră, hârtie igienică şi şerveţele).

Pagina 44 din 76
Oferta departamentului de produse proaspete este extrem de bogată. Zona cuprinde
raioanele: MEZELURI ŞI BRÂNZETURI AUTOSERVIRE, SEMICONSERVE PEŞTE,
CARNE PASĂRE AUTOSERVIRE, PRODUSE CONGELATE, LACTATE PROASPETE şi
ÎNGHETATĂ.

PEŞTE
În faţa acestui raion nici un pescar, oricât de pătimaş, nu ar putea să se declare
nemulţumit de oferta ce conţine un număr impresionant de specii la preţuri excepţionale
pentru toate buzunarele.
De asemenea, toate produsele fabricate în laboratoarele proprii de la
GASTRONOMIE, PIZZA, ROTISERIE, BRUTÂRIE şi PATISERIE-COFETĂRIE sunt
delicioase..
BRUTARIE
260 de tipuri de produse preparate de maestrii bucatari şi patiseri, cu ingredientele
cele mai proaspete. Rezultatele muncii lor vor fi pe placul tuturor gusturilor, de la cele clasice
până la cele mai sofisticate.

ORGANIGRAMA COMITETULUI DIRECTOR

Pagina 45 din 76
Sursa: www.carrefour.ro
Figura 3.2 - 2

Omul: centrul filozofiei Carrefour


Foarte des viaţa unei companii este explicată cu ajutorul cifrelor, rezultatelor,
instrumentelor, alegerilor, tehnicilor, trecându-se cu vederea una din principalele ei
dimensiuni. Dorinţa Carrefour este de a împartaşi un concept de care sunt foarte mândri:
importanţa dimensiunii umane în cadrul grupului Carrefour.
Valorile umane
Dezvoltarea competenţelor, responsabilizarea, transparenţa, sunt tot atâtea valori pe
care se sprijină politica gestionării resurselor umane în fiecare ţară în care grupul
acţionează.Chiar şi în acest departament, cultura grupului Carrefour este exprimată de la bun
început prin intermediul unor valori puternice: încrederea în om, respectul pentru cuvântul
dat, transparenţa informaţiei şi a acţiunii.
Crearea de noi locuri de muncă
Grupul francez Carrefour constituie o adevarată forţă în privinţa crearii de noi locuri
de muncă.
Pentru mulţi români aceasta va însemna posibilitatea de a munci alături de
profesionişti adevăraţi care au o experienţă a hypermarket-ului de mai multe zeci de ani, de a

Pagina 46 din 76
învaţa diferite meserii şi de a avea acces la posturi de conducere.
În acest moment, personalul Carrefour în România cuprinde deja un numar important
de directori români.
Primul hypermarket nu este decât o primă etapă a unui program ambiţios prevăzut
pentru România. Ţelul grupului Carrefour este de a avea aproximativ 99% personal român.
Cu o dezvoltare de 15 hipermagazine, aceasta ar putea reprezenta 6.000 de colaboratori. În
prezent, grupul îşi formează deja noul personal român care va ocupa posturile cheie în viitor.

Construim împreună cariera fiecăruia


Carrefour este o companie care crede în forţa tinerilor. De aceea grupul a investit în
formarea profesională a proaspeţilor absolvenţi români şi continuă să o faca. Deviza
Carrefour este să ofere o şansă tinerilor.
Astfel, între noiembrie 1999 şi iulie 2000, un grup de 20 de tineri absolvenţi români au fost
formaţi în Franţa, în magazinele Carrefour şi alternativ, la Institutul Universitar Profesional
(IUP) din Clermont Ferrand, care are ca specializare managementul şi gestiunea
întreprinderii. Ţelul a fost acela de a-i forma în însuşirea unei meserii noi şi în cunoaşterea a
ceea ce reprezintă un hypermarket. Aceşti tineri s-au întors cu un bogat bagaj de cunoştiinţe
teoretice şi practice pentru a fi manageri de raion ai primului hypermarket din Bucureşti.
La sfârşitul lunii septembrie 2000, alţi 18 studenţi au plecat în Franţa pentru a deveni
manageri de raion în cel de-al doilea magazin de acest tip.

Formarea şi promovarea personalului


Un plan de formare este organizat în beneficiul personalului Carrefour la care toţi vor
participa. Toate temele - de la formarea profesională la cultura companiei - vor fi dezvoltate,
ca de altfel, formării specifice tuturor meseriilor care există într-un hypermarket.
Un punct forte al politicii de resurse umane este promovarea internă. Un alt obiectiv
important este acela de a asigura satisfacţia şi stabilitatea personalului. Motivarea, stimularea,
încurajarea sunt cele trei puncte forte care stau la originea dezvoltării profesionale. Din aceste
trei principii ia fiinţă competenţa profesională, întotdeauna recompensată prin promovarea
internă.
Adevăratul obiectiv al politicii de resurse umane Carrefour este integrarea la cel mai bun
nivel a tuturor angajaţilor, crearea unui spirit puternic, propriu companiei. Acest spirit este
reprezentat de conceptul "toţi sub acelaşi acoperiş", fiecare angajat reprezentând o parte
importantă.

Pagina 47 din 76
Ambiţii viitoare
Un program foarte important are în vedere formarea tinerilor care vor munci în viitor
pentru Carrefour şi pentru alte societăţi de renume, implantate deja pe piaţa românească.
Carrefour având un rol motor, a reunit un grup de firme româneşti cu capital majoritar străin
pentru a iniţia un proiect local de formare profesională.

3.3 Mediul de marketing

În elaborarea strategiei firmei Carrefour sunt analizate forţele externe care acţionează
asupra întreprinderii: macromediul şi micromediului. Aceşti factori exercită în permanenţă o
influenţă mai mică sau mai mare asupra activităţii întreprinderii, aflându-se într-o permanentă
schimbare. Toate firmele sunt conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în
monitorizarea mediului extern, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea activităţilor
desfăşurate în consecinţă. Elementele macromediului sunt clasificate în şase mari categorii:
mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural şi
cel politico-legislativ. Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a
înţelege modul în care acesta influenţează organizaţia şi, lucru mai dificil, modul în care o va
face în viitor.
Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce fac
parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor şi trend-urilor în structura
populaţiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă, în
măsura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acestora sunt exprimate de trăsături
demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia. O serie de modificări semnificative
în datele demografice (accentuarea procesului de îmbătrânire a populaţiei, proliferarea
familiei netradiţionale, scăderea natalităţii) se reflectă într-un mod semnificativ asupra
comportamentului de cumpărare al populaţiei, asupra dimensiunilor şi structurii cererii14.
Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structura pe sexe
a populaţiei ce face parte din piaţa Carrefour atât sub aspectul volumului, cât şi al dinamicii şi
evoluţiei în timp. În general, pe ansamblul economiei se constată o uşoară scădere a
populaţiei, datorită scăderii natalităţii, a căsătoriilor la vârste mai înaintate şi tendinţei
generale de a pune pe prim plan cariera, dar şi datorită factorilor ce ţin de stilul de viaţă şi
atitudinea faţă de viaţa personală.
14
Kotler, Ph.- “Managementul marketingului”, Bucureşti, Ed. Teora, 1997

Pagina 48 din 76
Tranziţia de la economia centralizată la economia de piaţă a avut un puternic impact
asupra stilurilor de viaţă din România. Trezirea din letargia comunistă a avut efecte diferite
asupra românilor: pentru unii este prea târziu pentru a schimba ceva, pentru alţii reprezintă o
ocazie de a profita de abilităţile lor. Pentru unii români, ritmul schimbării este un coşmar, iar
pentru alţii este o provocare. La sfârşit de mileniu, societatea românească oferă un peisaj al
contrastelor: de la disperare la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie
la recunoştinţă, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut.
Pe masură ce creşte nivelul de educaţie sau nivelul de venit personal, se observă o
creştere semnificativă a procentului de persoane care obişnuiesc să cumpere produse în
cantităţi mai mari, care să ajungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp (de la 16% la
persoanele cu venituri sub USD 75 la 42% la persoane cu venituri peste USD 150 şi de la
17% în cazul persoanelor cu educaţie mai mică de 10 clase la 32% în cazul persoanelor cu
educaţie universitară). Bărbaţii şi femeile au un comportament de achiziţie similar din acest
punct de vedere. 71.9% din persoane cumpără în general o gamă restrânsă de produse (1-9
produse diferite), în timp ce 22.8% dintre aceştia obisnuiesc să cumpere o gamă medie de
produse (10 -19 produse diferite) atunci când ies la cumpărături; există de asemenea un
procent redus de persoane (5.1%) care achiziţionează o gamă largă de produse (20 de produse
diferite sau mai multe). Comportamentul de achiziţie a unei game largi de produse este mai
accentuat la persoanele cu venituri mari şi educaţie înaltă (15% din persoanele cu venitul de
peste USD 150 şi 8.2% din persoanele cu educaţie universitară). Locaţiile din care au fost
achiziţionate produse alimentare şi produse nealimentare de uz curent în luna februarie 2003
sunt, în ordine descrescătoare: magazine alimentare 68.1%, pieţe/ tarabe 56.3%, supermarket
46.2%, chioşcuri 33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% şi magazine
universale /mall / shopping centers 7.8%.

Mediul economic

Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea


întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi disponibilitatea
consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care influenţează puterea
de cumparare se numără rata inflaţiei, evoluţia preţurilor, modelele de consum ale populaţiei,
rata şomajului, veniturile reale, strucura comerţului cu ridicata, exportul şi importul de
bunuri. Aceste aspecte legate de situaţia economică a zonei în care firma Carrefour îşi va

Pagina 49 din 76
desfăşura activitatea, se reflectă, direct sau indirect, şi determină volumul şi structura ofertei
de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor şi nivelul
concurenţei.
Rata anuală a inflaţiei în zona euro s-a redus în luna ianuarie 2004 cu 0,1 puncte
procentuale faţă de luna anterioară, ajungând la 1,9 la sută. Această evoluţie a fost
determinată, pe de o parte, de reducerea preţurilor pentru serviciile de comunicaţii (-0,8 la
sută) şi a preţurilor la energie (-0,4 la sută), iar pe de altă parte, de diminuarea ritmului de
creştere a preţurilor pentru alimente (de la 3,6 la sută în decembrie 2003 la 3,1 la sută) şi
pentru serviciile de transport (de la 2,7 la 2,3 la sută).
Rata inflaţiei înregistrată în luna ianuarie 2004 a fost de 1,1 la sută, în principal pe
seama scumpirii produselor cu preţuri administrate (+2,3 la sută), a căror pondere în noua
structură a coşului de consum a crescut de la 21,7 la sută la 22,9 la sută.
Rata inflaţiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei
Carrefour- o rată înaltă înseamnă o economie în dificultate şi prin urmare un potenţial de
marketing scăzut. De asemenea, când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei are loc o
creştere a veniturilor reale şi consumatorii îşi pot procura cantităţi sporite de bunuri şi
servicii. Astfel, o rată a inflaţiei în scădere este un moment în care firma trebuie să acorde o
importanţă ridicată produselor alimentare şi să încerce o reducere a preţurilor la cele
nealimentare pentru a stimula vânzările.
Dinamica temperată consemnată de preţurile produselor alimentare (+0,4 la sută) s-a
datorat reducerii sezoniere a consumului în această perioadă. Cele mai importante variaţii ale
preţurilor au fost consemnate de următoarele categorii: produse de morărit şi panificaţie (+1,4
la sută), fructe proaspete (+2 la sută) şi telemea de vacă (+2,8 la sută). Ieftinirea cu 7,9 la sută
a ouălor, explicată de influenţe sezoniere, a reprezentat cel mai important factor de
compensare a majorărilor de preţuri survenite la nivelul celorlalte grupe de alimente. În
condiţiile majorării costurilor de producţie, ca urmare a scumpirii materiei prime, a energiei
electrice, gazelor şi carburanţilor, preţurile produselor de morărit şi panificaţie au rămas cel
mai puternic factor de presiune (circa 74 la sută din variaţia preţurilor produselor alimentare
s-au datorat acestei grupe). În ceea ce priveşte scumpirea fructelor proaspete, explicaţia
constă în dominanţa importurilor pe acest segment de piaţă şi deprecierea cursului de schimb
faţă de euro, principala monedă de facturare.
Preţurile mărfurilor nealimentare au crescut faţă de luna anterioară cu 1,8 la sută,
contribuţia substanţială a majorărilor de tarife operate în cazul energiei electrice (+9,2 la
sută), gazelor (+4,2 la sută) şi combustibililor (+3,5 la sută) fiind compensată de ieftinirea

Pagina 50 din 76
medicamentelor (cu 7,7 la sută), ca urmare a reducerii taxei pe valoarea adăugată la 9 la sută.
Ajustările aplicate tarifelor la utilităţi sunt motivate de: (i) necesitatea acoperirii pierderilor
principalilor producători de energie electrică, generate în special de gradul insuficient de
colectare a veniturilor şi de pierderile provocate de secetă; (ii) procesul de aliniere treptată a
preţurilor de valorificare a gazelor naturale din producţia internă la nivelurile existente pe
pieţele internaţionale. În ceea ce priveşte scumpirea carburanţilor, aceasta a fost determinată
de majorarea accizelor, ca urmare a deprecierii monedei naţionale în raport cu euro. Decizia
de ajustare periodică a tarifelor la energie electrică şi gaze va constitui principalul factor de
presiune inflaţionistă în anul 2004, având în vedere efectul propagat al acestora asupra
preţurilor celorlalte categorii de produse.
Numărul de salariaţi din economie a crescut în luna ianuarie 2004 cu 25,5 mii
persoane, în special datorită angajărilor efectuate în industria prelucrătoare şi în unele
activităţi prestatoare de servicii. Printre ramurile industriale care şi-au majorat cererea de
forţă de muncă (semnalând astfel viitoare sporuri de producţie) s-au numărat industriile
producătoare de textile şi confecţii, echipamente electrice şi optice şi mijloace de transport.
Creşteri de personal s-au înregistrat şi în comerţ, transport şi depozitare, tranzacţii
imobiliare şi activităţi de servicii prestate în principal întreprinderilor. Sectorul bugetar3 a
contribuit, de asemenea, la majorarea numărului de salariaţi. Scăderi de personal au fost
înregistrate în special în construcţii, pe fondul restrângerii sezoniere a activităţii, dar şi în
industria de prelucrare a lemnului, industria de maşini şi echipamente, poştă şi
telecomunicaţii.
Rata şomajului a crescut în luna ianuarie 2004 la 7,6 la sută, fiind superioară cu 0,4
puncte procentuale nivelului înregistrat la sfârşitul anului anterior. Creşterea s-a datorat atât
influenţelor sezoniere, cât şi disponibilizărilor colective realizate în cadrul procesului de
restructurare a întreprinderilor industriale. Faţă de aceeaşi perioadă a anului anterior, rata
şomajului s-a diminuat cu 1 punct procentual, autorităţile estimând că acest indicator nu va
depăşi 8 la sută în anul 2004, pe fondul continuării creşterii economice şi al implementării
măsurilor de stimulare a ocupării forţei de muncă.
Câştigurile salariale nete s-au majorat în termeni reali cu 0,9 la sută faţă de luna
decembrie 2003, în principal datorită creşterii salariilor personalului bugetar în medie cu
circa 30 la sută. Această creştere a fost determinată de: (i) prima etapă a indexării salariilor
personalului bugetar (+6 la sută), în funcţie de evoluţia estimată a indicelui preţurilor de
consum; (ii) majorarea salariului minim brut pe economie la 2 800 000 lei; (iii) acordarea
premiului anual pentru anul 2003 (al treisprezecelea salariu). În celelalte activităţi de servicii,

Pagina 51 din 76
în construcţii şi pe ansamblul industriei, salariul net real s-a redus (cu până la 28,4 la sută în
activităţile de intermediere financiară), ca urmare a acordării de prime şi alte drepturi
salariale în luna anterioară. În industrie, scăderi semnificative ale salariului net real s-au
consemnat în industria extractivă, industria de prelucrare a tutunului, industria poligrafică şi
cea a mijloacelor de transport.

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură
la realizarea produselor şi serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor,
calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate,
capacitatea de creaţie-inovaţie-invenţie. Această componentă a macromediului implică firma
atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal, prin intermediul pieţei. Considerat, de
regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor umane, cunoaşterea mediului
tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece creează modalităţi noi de
satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la
descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii şi stilul de viaţă,
poate modifica natura concurenţei într-o industrie şi amplifică eficienţa activităţilor de
marketing, utilizând tehnici avansate.
Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinţe ale
consumatorilor şi influenţează deciziile de marketing referitoare la noi produse şi servicii,
ambalare, promovare, distribuţie etc. Întreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii
îşi pun în pericol existenţa pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenţilor. În
acelaşi timp tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului dar şi a
consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de
obicei, provocarea constă în a realiza producţie de masă şi desfacere maximă cât mai eficient.
Tehnologia informaţională tinde să ocupe un rol important pe piaţă, înzestrarea cu
acest tip de tehnologie permite obţinerea unor rezultate mai bune în toate domeniile, iar
pătrunderea telefoniei mobile, facilitează comunicarea între diverse firme sau agenţi.
Distribuirea rapidă şi în timp optim este asigurată prin maşini şi utilaje performante, care
contribuie la creşterea productivităţii pe ansamblu a societăţii. A obţine o informaţie în timp
util, înseamnă că poţi să fii cu un pas în faţa celuilalt. Pe o piaţă cu concurenţă oligopolistă,
acest lucru poate să fie un avantaj pe care, daca nu ştii când să-l fructifici, ieşi din joc.

Pagina 52 din 76
Mediul natural

Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice şi


sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate într-un
sistem împreună cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia de capital, poluarea, producţia de
alimente, calitatea vieţii, toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în
intercondiţionarea lor reciprocă15.
Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în
proiectarea şi desfăşurarea activităţilor economice. Condiţiile naturale determină modul de
localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor unităţii economice, influenţând în mod
nemijlocit obiectivul activităţii. Şi în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de
tendinţe, puse în evidenţă prin criza materiilor prime, creşterea costului energiei şi
implicaţiile legate de influenţa reliefului, a climei.

Mediul cultural
Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile,
credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate 16 constituie mediul
cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează
segmentele de piaţă şi delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor. Mediul cultural
contribuie la exprimarea exigenţei unei anumite pieţe, condiţionând atât felul produselor şi
maniera distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa, ale mesajelor
transmise.
Impactul mediului cultural asupra activităţii firmei este condiţionat de o serie de
caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este compusă din
culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp17.
Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, îl
reprezintă nivelul educaţional, iar firma priveşte acestă influenţă prin două perspective:
potenţial de instruire al personalului propriu şi nivelul de cunoştinţe al clienţilor. Această
dublă ipostază a mediului cultural trebuie valorificată de firmă prin analiza şi impactul

15
Nicolescu, O. - “Fundamentele managementului organizaţiei” Bucureşti, 2001, Ed. Tribuna economică,
pag.60
16
Balaure, V.(coord) – “Marketing” Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag. 72
17
Kotler, Ph. – “Managementul Marketingului” Ed. Teora, Bucureşti, 1997

Pagina 53 din 76
nivelului de instruire al populaţiei atât sub aspectul dinamicii în tinp, cât şi al importanţei
acordate de aceştia.
Orice decizie adoptatã de un individ este parte a reacţiei acestuia la influenţele de
naturã socialã la care a fost supus: culturã, apartenenţa la un grup, sau clasã socialã. Foarte
aproape de a reuni toate aceste influenţe este rolul pe care îl îndeplineşte individul la un
moment dat, înţelegând prin rol acel set de acţiuni pe care o persoanã se aşteaptã sã le
desfãşoare în anumite împrejurãri.
Mediul politico-legislativ

Mediul politic este format de structurile sociale ale societăţii, forţele politice ce
acţionează şi de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic
stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca şi
gradul de intervenţie a statului în economie şi atitudinea generală a administraţiei faţă de
Strategia de piaţă a
viaţa economică a societăţii. hipermarketurilor
Carrefour
Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice şi actelor normative carepe piaţa
românească
reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic şi
instituţional nu cuprinde doar legislaţia comercială internă, ci şi reglementările
4.1stabilite
Mixuldede
organismele internaţionale abilitate. marketing
În concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc
4.2 Analiza
continuu, fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci
alternativelor
urmărită în interdependenţă cu toţi ceilalţi factori. Urmărirea evoluţiilor şi tendinţelor
strategice la unităţii
Carrefour
mediului de marketing este o sarcină dificilă, dar orice schimbare majoră a oricărui factor
amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor şi planurilor de marketing. Trebuie
4.3 Strategia de piaţă –
subliniat şi faptul că dacă toţi factorii mediului de marketing extern influenţează indirectin
fundament
activitatea
activitatea pe care firma o desfăşoară, aceasta la rândul ei poate controla şi infuenţa doar unde
număr redus de factori. marketing a
Carrefour

Capitolul 4
Strategia de piaţă a hipermarketurilor Carrefour pe piaţa românească
Capitolul
4.5. Mixul de marketing CAPITOLUL

Pagina 54 din 76
“Dacă putem şti unde suntem şi ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea către
ce tindem -şi dacă rezultatele care se află firesc în drumul nostru nu sunt acceptabile- să
facem schimbarea oportună ”
Abraham Lincoln

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a marke-tingului, cei “patru P”,
constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unităţii strategice se
detaliază şi se concretizează la nivelul ariei funcţionale a activităţilor, formând mix-ul
strategiei. Reprezentând esenţa activităţii de marketing a unei unităţi strategice puternic
orientată spre piaţă, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” şi
anume produsul/serviciul oferit, preţul sau gama de preţuri, promovarea vânzărilor şi
distribuţia, respectiv ansamblul comercianţilor cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul,
sistemului de transport şi depozitare18. Planificarea de marketing strategic cuprinde, în
viziunea lui J.H.Myers, secvenţele succesive ale identificării oportunităţilor, selectării pieţelor
interesante pentru firmă, poziţionării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării
mix-ului de marketing.
Identificarea oportunităţilor de piaţă înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a
oportunităţilor de marketing şi a capabilităţilor tehnologice, financiare ale firmei de a le
răspunde în mod profitabil.
Oportunităţile de piaţă ale firmei Carrefour, se axează în special pe segmentul de
clienţi cărora se adresează, în general persoane fizice, care formează marea parte a cererii.
Firma reuşeşte să satisfacă acest segment de piaţă prin practicarea unor preţuri avantajoase, o
serie de facilităţi auxiliare (discount-uri, preţuri şi oferte promoţionale), dar şi promovarea
produselor prin publicitate la locul vânzării. Un alt aspect, la fel de important este legat de
promovarea propriei game de produse, care sunt produse deja existente pe piaţă, însă sub o
altă denumire. Acest tip de folosire al produsului şi de etichetare a lui sub marcă proprie, îi
permite firmei să practice preţuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bună cu a
produselor înregistrate sub mărci proprii ale diferitelor firme producătoare. Tocmai acest tip
de produse, de mărci proprii reprezintă punctul spre care se va axa firma în viitor.
Selectarea pieţelor şi poziţionarea produselor, reprezintă următorul pas pe care trebuie
să-l facă firma, ele fiind axate pe analiza corelării multiple care se pot face între extinderea
pieţei şi tipul produsului, conform figurii:

18
Myers, J.H- “Marketing ”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, pag.6

Pagina 55 din 76
Tipurile de strategii
Extinderea pieţei
Limitată Totală

Standard
Strategie de segmentare a pieţei Strategie de comoditate
Tipul produsului

Strategie de focalizare Strategie de diferenţiere a


produsului
Distinct

Figura 4.5. - 1
Strategia de focalizare aleasă de firmă este tipul de strategie competitivă generică prin
care firma işi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific, unui segment
al liniei de produse sau unei pieţe geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de
strategie constă în faptul că specializarea se acesază în servirea numai a unei anumite părţi
din piaţa totală specifică. Aplicarea acestei strategii porneşte de la premiza că firma este in
măsură să servească mai bine si mai eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face
celelate firme concurente care operează pe piaţă.
Avantajele aplicării strategiei de focalizare derivă din diferenţierea produselor si
realizarea de costuri mai scăzute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie constă în
consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de piaţă, dar si
poziţia favorabilă a firmei faţă de puterea de negociere a marilor cumpărători, întrucât
descurajează tendinţele acestora de a se îndrepta spre alte firme. Existenţa grupurilor distincte
de cumpărători şi concurenţa slabă în domeniu, formează cadrul favorabil aplicării strategiei
de focalizare.
O ultimă secvenţă constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor
funcţionale si planurilor de acţiune ce permit realizarea obiectivelor propuse.
În ceea ce priveşte mix-ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea liniei de
produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse, care
reprezintă adaptări ale unor produse deja existente, este etapa principală a dezvoltării linie de
produse.

Pagina 56 din 76
Hypermarketul Carrefour comercializează sub marcă proprie 45 de produse
alimentare, o gamă de produse electronice si electrocasnice Bluesky (care include televizoare,
frigidere, cuptoare cu microunde, DVD şi maşini de spălat), o gamă de becuri şi una de
baterii. Produsele alimentare marcă proprie Carrefour sunt produse de societăţi franceze, iar
cele nealimentare sunt asamblate şi distribuite de firme din Romania, pe baza unor caiete de
sarcini foarte exigente.
Mărcile proprii Carrefour realizează mai puţin de un procent din vânzările şi cifra de
afaceri a magazinului, raportat la o gamă de produse care depăşeşte 50.000 de referinţe.
Strategia companiei se bazează, însă, pe implicarea producătorilor şi distribuitorilor locali în
dezvoltarea Carrefour, acesta fiind unul dintre motivele pentru care 99 % din produse sunt
cumpărate şi/ sau fabricate în România.
Evoluţia produselor marcă proprie în România depinde de doi factori: micşorarea
taxelor vamale, care să permită o mai bună poziţionare a produselor în cauză pe piaţă, şi
extinderea şi dezvoltarea Carrefour în România. ”Deschiderea mai multor hypermarketuri ne
va permite să producem la nivel local o parte din aceste referinţe şi, implicit, să impulsionăm
creşterea societăţilor româneşti care vor fi în masură să producă articole marca proprie
Carrefour.
Produsele "Nr.1" sunt disponibile pe toată durata anului, fiind uşor de recunoscut pe
rafturile din magazine, datorită etichetării cu o bandă roşie pe care este inscripţionat "Marca
cea mai ieftină".
Pentru început, în magazinele Carrefour există peste 200 de produse cu marca "Nr.1",
din toate familiile de produse alimentare şi nealimentare, cu prioritate produse de larg
consum. Aproape toate produsele care poartă inscripţia "Nr.1" sunt fabricate în România,
evidenţiindu-se printr-un raport calitate preţ eficient faţă de celelalte marfuri.
În urmatoarele şase luni, Carrefour extinde produsele cu marca "Nr.1" până la circa
400 astfel de mărfuri. Avantajele achiziţionării produselor cu marca "Nr.1" se evidenţiază prin
preţuri care sunt aproape înjumătăţite faţă de altele de acelaşi gen sau care au valorile
normale.
Carrefour Romania are în vedere extinderea produselor cu marca "Nr.1", astfel încât
în 2005 acestea să reprezinte aproximativ 5-10 la sută din mărfurile vândute, iar cele de larg
consum să fie în proporţie de circa 20 la sută, a declarat directorul hipermarketului Carrefour
Colentina, Nicolae Danciu.
Acesta a subliniat că produsele sub marca 'Nr 1' se vând în reţeaua Carrefour din toate
ţările, iar în România au fost lansate, pentru început, peste 200 de astfel de produse.

Pagina 57 din 76
Stabilirea preţului produselor are drept opţiune reducerea acestuia în scopul maximizării profitului total
pe termen scurt. Strategia de preţ adoptată de către firmă este cea de leader, prin care se urmăreşte câştigarea
unui segment important de clienţi, dar şi propria poziţie pe piaţă
Căi şi mijloace promoţionale

Pagina 58 din 76
Planificarea acţiunilor Reclamă Publicitat Vânzări Vânzări Expoziţii Expoziţii,
promoţionale al căror e promoţional personale cu târguri
ansamblu formează e vânzare
mix-ul promoţional,
prin care se stabilesc
obiectivele
promoţionale pentru
fiecare produs,
strategia promoţională
şi politicile de
concretizare a
acesteia, reprezintă
următorul pas în
formularea strategiei
de marketing.
Strategia funcţională
promoţională aleasă
de firmă este cea de
atragere orientată spre
cerere, prin care se
încearcă crearea
cererii pe piaţă printr-
o reclamă susţinută şi
prin vânzări
promoţionale.
Detalierea strategiei
promoţionale, căile şi
mijloacele utilizate
pentru atingerea ei,
aria şi intensitatea de
acţiune a mijloacelor
promoţionale pot fi
reprezentate sub forma
:
Produse
Pagina 59 din 76
Bunuri Curente X X X X X
De X X X X
de
folosinţă
consum
îndelungat
ă
Bunuri de echipament X X
Produse intermediare X X X

Tabel 4.5. - 1
Alegerea canalelor de distribuţie reprezintă o altă caracteristică a strategiei funcţionale
de marketing. În această privinţă, firma Carrefour recurge la modul de distribuţie directă,
producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur intermediar, iar strategia extensivă,
urmăreşte distribuirea produselor la un număr cât mai mare posibil de cumpărători.

Analiza SWOT

Integrarea strategiei de marketing în strategia globală a firmei conduce la căutarea


unui compromis între presiunile pieţei şi presiunile din afara pieţei, iar rezultatul final constă
în realizarea echilibrului între acestea.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor
strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze
strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză şi evaluare a mediului de
acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii
acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.
Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca instrument de analiză statică, ci şi ca o
abordare procesuală a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiză referitoare, în
special la poziţia firmei şi evoluţia pieţei, sunt utile în stabilirea strategiei firmei Carrefour.
Opţiunile ce urmează a fi alese utilizează ca punct de referinţă matricea marilor strategii 19 , ce
conţine patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni şi externi ai firmei.

Creştere rapidă a pieţei

19
David, F.R. – “Strategic Management”, Merill, 1989

Pagina 60 din 76
II I
Dezvoltarea pieţei Dezvoltarea pieţei
Penetrarea pieţei Penetrarea pieţei
Dezvoltare produs Dezvoltare produs
Integrare orizontală Integrare în aval
Lichidare parţială Integrare în amonte

Poziţie competiţională puternică


Lichidare totală Integrare orizontală
Diversificare concentrică
III IV
Restrângere
Diversificare concentrică Diversificare concentrică
Diversificare orizontală Diversificare orizontală
Diversificare conglomerată Diversificare conglomerată
Lichidare parţială Joint-venture
Lichidare totală

Tabel 4.5. - 2

În esenţă, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului extern,


pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de
altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă cu succes
schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic SWOT, ce
reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forţe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni,
puncte slabe), Opportunities (oportunităţi, şanse) şi Threats (ameninţări). Primele două
privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar ultimele două se referă la mediul şi oglindesc
impactul acestuia asupra activităţii firmei.
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse oferite
pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în scopul
exploatării profitabile a oportunităţilor apărute20. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un
“segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfăşura o activitate
profitabilă”.
Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor rezultate
din mediul extern. Clasificarea oportunităţilor se poate face utilizând o matrice
20
Russu Corneliu – “Management strategic” Ed.All Back, Bucureşti, 1999, pag.78

Pagina 61 din 76
bidimensională, denumită Matricea oportunităţilor, ce utilizează două criterii de
departajare a oportunităţilor : probabilitatea succesului şi atractivitatea oportunităţilor
acestea luând valori pe scale de la 1 la 9. Tabel 4.5. - 3
Oportunităţile din mediul extern Atractivitate Probabilitatea
succesului
Mediul socio-demografic
1 localizare geografică 7 7
2 populaţia feminină 5 6
3 stilul de viaţă 5 3
4 grad de educaţie 5 4
Mediul economic
5 cerere nesatisfăcută 7 6
6 ponderea cheltuielilor alocate produselor 6 2
7 concurenţa slabă în sector 9 8
8 creşterea consumului final al populaţiei 6 6
9 creşterea importurilor 6 5
10 scăderea ratei şomajului 6 3
Mediul tehnologic
11 tehnologie informaţională 6 7
Mediul politico-legislativ
12 facilităţi faţă de investitori 7 8
13 reglementarea concurenţei de piaţă 7 5
14 protecţia consumatorului 6 4

Firma Carrefour deţine o serie de oportunităţi legate de mediul extern, oportunităţi ce


există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară
fructificării lor.
■ Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unei autostrăzi
naţionale şi europene, la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie comercială şi o migrare a
cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul comercial.
■ Prezenţa slabă în sector a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei reprezintă
un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a persoanelor fizice,
pentru consum individual, este obiectivul lanţurilor de magazine şi a complexelor comerciale
prezente pe piaţă.
■ Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de
creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri
produselor alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul
populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse
alimentare şi nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.

Pagina 62 din 76
■ Utilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a firmei, prin
baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, reţeaua de calculatoare ce
gestionează rotaţia stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele audio-video de
supraveghere a întregii activităţi, îi conferă firmei eficienţă atât internă, legată de comunicare
inter- şi intrapersonală, cât şi o satisfacere la un nivel mai înalt a exigenţelor clienţilor.
■ Un ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al
facilităţilor faţă de investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală privind
reglementarea concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi
români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii, în
vederea reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea întâmpina .
Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi
realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-
financiare. Ameninţarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică apărută ca urmare
a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în absenţa unei acţiuni pe piaţă
defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”. La fel ca şi oportunităţile,
ameninţările se reprezintă cu ajutorul Matricii ameninţărilor luând în considerare doi factori
cu o importanţă relevantă pentru firmă probabilitatea de apariţie a fenomenului şi gravitatea
ameninţării, aceştia deţin valori pe o scală de la 1 la 9.

Ameninţările mediului extern Probabilitatea apariţiei Gravitatea


ameninţării
Mediul socio-demografic
1 structura populaţiei pe sexe 4 5
2 grad de urbanizare 3 2
3 grad de educaţie 3 4
4 religie 3 3
Mediul economic
5 evoluţia inflaţiei 7 6
6 evoluţia şomajului 5 4
7 venitul populaţiei 8 7
8 noii intraţi pe piaţă 7 7
9 produse substituibile 8 6
10 fluctuaţiile cursului valutar 8 8
11 impozite şi taxe 7 4
12 creşterea preţurilor 8 9
Mediul tehnologic

Pagina 63 din 76
13 dezvoltarea tehnologiei 4 2
14 produse tehologice în declin 4 3
Mediul politico-legislativ
15 instabilitatea guvernării 5 4
16 legi neclare 5 3
17 corupţia în sectoare 6 5
Mediul natural
18 protejarea mediului 4 2
Tabel 4.5 -4
■ Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a
înregistrat o scădere în raport cu perioada ,evoluţia acesteia va fi influenţată într-un mod
direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei,
Carrefour, va înfrunta dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această
previziune.
■ Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de
semnificativă, însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de
natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a
volumului de achiziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o creştere
semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor, comparativ cu
perioada de referinţă, însă o creştere ulterioară a preţurilor produselor, conduce la un efect de
neutralizare a importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o
scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor.
■ Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul
noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al prezenţei actuale pe
piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în
considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piaţă, la
apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În perspectivă,
firma trebuie să îşi diferenţieze activitatea, iar principala ameninţare poate să vină din partea
concernului Cora şi Billa. Aceste două firme o să pătrundă pe piaţă în perioada următoare, cu
un tip de comerţ asemănător firmei Carrefour şi ameninţarea principală este legată de poziţia
pe care acestea o să o ocupe în preferinţele clienţilor
■ În general, tendinţa consumatorilor este să achiziţioneze produsele cu cele mai mici
preţuri şi o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor
achiziţionate îl are şi gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze şi această
caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un grad
de substituire mare. Analiza produselor potenţiale care pot să înlocuiască propriile produse

Pagina 64 din 76
trebuie să conţină atât nivelul de preţ, cât şi cel al calităţii. Produsele alimentare pe care le
oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată
spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a
evita deplasarea clienţilor spre concurenţă. Realizarea unor produse proprii, sub marca
proprie şi un preţ mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs.
Astfel, gradul de substituire, în prezent o ameninţare, poate fi transformat într-o oportunitate.
■ Deprecierea monedei naţionale şi fluctuaţiile cursului valutar reprezintă un alt tip de
ameninţare la adresa activităţii firmei. Ţinând cont de activităţile de colaborare cu firmele pe
plan internaţional, de achiziţionare a produselor de pe piaţa externă , firma atribuie un rol
important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporaţiei este influenţată
într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziţia ocupată pe plan extern,
condiţionează propria existenţă. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate
ineficientă a unităţii strategice, iar contribuţia ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei este
condiţionată de aceste aspecte.
■ Creşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui profit superior, ci la
pierderea potenţialului de clienţi. O asemenea creştere influenţează într-un mod negativ puterea de cumpărare,
iar tendinţa populaţiei este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, raţional, cunoscând o cerere
negativă. În această perioadă, viteza de rotaţie a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus
ineficient. Firma trebuie să analizeze tendinţa de creştere a preţurilor, pentru a evita o situaţie de acest tip.
Eficienţa activităţii depinde în mod direct de nivelul preţurilor, iar pentru a evita ineficienţa trebuie să acţioneze
în direcţia menţinerii unor preţuri care să satisfacă atât clienţii, cât şi să-i permită obţinerea de profit.
Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a
potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale
acesteia. Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele
şi firma pe piaţa, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu. Punctele
forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior
în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de
performanţe inferior celor ale firmelor concurente.
Puncte forte şi puncte slabe ale firmei Carrefour
Aprecieri
(A) (B) (C) (D) (E)
5 4 3 2 1
Capacitate comercială
1. Reputaţie X
2 .Cota de piaţă X
3. Calitatea produsului X

Pagina 65 din 76
4. Calitatea serviciilor X
5. Eficienţa politicii de preţ X
6. Eficienţa distribuţiei X
7. Eficienţa promovării X
8. Eficienţa forţei de vânzare X
9. Eficienţa inovaţiei X
10. Acoperirea geografică a cererii X
Capacitatea financiară
11Costul disponibilităţii capitalului X
12. Fluxul de numerar X
13. Stabilitatea financiară X
Capacitatea productivă
14. Mijloacele X
15. Economiile de scară X
16. Capacitatea de producţie X
17. Forţa de lucru calificată X
18. Producţie conform graficului X
19. Aptitudinile tehnice X
Capacitatea organizatorică
20. Conducere vizionară X
21. Salariaţi implicaţi X
22. Capacitate de orientare X
23. Organizare flexibilă, dinamică X

Notă
*A-forţă majoră C-neutru E-slabiciune majora
B-forţă minoră D-slabiciune minoră
Tabel 4.5. - 5
Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de reputaţia pe
care o are concernul pe piaţa internă şi internaţională. Percepţia consumatorilor referitoare la
produsele şi serviciile acordată sunt influenţate într-o mare măsură de reputaţia firmei şi
activitatea anterioară a acesteia. Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor siguranţă şi
seriozitate, astfel aceştia achizi-ţionează produsele, fără să deţină o atitudine de nesiguranţă.
Activitatea eficientă a firmeiCarrefour, atât la nivelul României, cât şi în celelate regiuni, a
condus la o poziţie de leader în domeniul comerţului tip hipermarket, acest statut conferindu-i
siguranţă şi reputaţie.
Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a
conturat legătura durabilă cu clienţii. Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat pasul
spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste două
tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor.

Pagina 66 din 76
Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de
vedere al veniturilor realizate, cât şi a rotaţiei stocurilor. Acest aspect, al rotaţiei stocului, se
bazează pe principiul metodei “just in time”, iar produsele sunt achiziţionate de la furnizori în
măsura în care sunt cerute pe piaţă. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar
derivă şi din diferenţierea faţă de concurenţi, prin eficienţa activităţii pe ansamblu.
Ca principal punct slab al firmei Carrefour este cel al distribuţiei şi relaţiei cu
furnizorii. În unele situaţii, furnizorii nu reuşesc să respecte condiţiile şi termenele de livrare
ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea
clienţilor. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părţi a clienţilor şi
ineficienţă pe ansamblu a activităţii.
Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaţilor într-o perioadă
scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare insuficientă şi ineficientă cu clienţii aflaţi în
momentul alegerii produselor. Insuficienţa cunoştinţelor noilor angajaţi şi tratarea de către
aceştia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficienţa activităţii întregii
firme.

4.2 Analiza alternativelor strategice la nivelul unităţii


Carrefour

După ce a fost analizată situaţia mediului intern şi extern, firma Carrefour va analiza o
posibilă alternativă strategică prin care îşi va atinge obiectivele şi îşi va îndeplini misiunea.
Alegerea strategiei presupune existenţa unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute
într--un context asemănător misiune-mediu. Opţiunea se bazează pe experienţa trecută a altor
firme, chiar dacă elementele situaţionale nu sunt întru totul identice.
Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de
analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să-şi folosească
forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru îndeplinirea
obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcţiile principale pentru conceperea
instrumentelor de acţiune ale firmei, ţinând cont de ciclul de viaţă al produselor proprii şi de
particularităţile programelor de dezvoltare.
Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările
viitoare ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului şi

Pagina 67 din 76
al stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel de măsuri de marketing
trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentrează
în mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop
performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje şi dezavantaje intrinseci
care se cer cunoscute în momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei
strategii personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite
configuraţii ale factorilor interni şi externi, astfel încât balanţa dintre ele poate să se încline în
orice parte.
Strategia la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional într-o
anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse 21. Acest tip
de strategie este subordonată strategiei la nivelul organizaţiei şi realizării obiectivelor
organizaţiei.
Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind în general două elemente de referinţă în
analiza alternativelor firmei, piaţa şi produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu
patru cadrane ce corespund unor strategii generice distincte:
Produs existent
Produs nou Dezvoltare produs

Penetrare piaţă

Dezvoltare piaţă Diversificare

Piaţă existentă

Piaţă noua

Tabel 4.5. - 6

21
Băcanu Bogdan – “Management strategic” Ed. Teora, Bucureşti, 1997, pag.123.

Pagina 68 din 76
Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor
pe piaţa actuală, prin adăugarea anuală în următoarea perioadă a cel puţin cinci noi produse,
mărci proprii. Tendinţa firmei de a se axa pe produs, în formularea strategiei, derivă şi din
obiectivele sale strategice, dar şi ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea noilor
produselor noi face necesară existenţa unui sector puternic de cercetare-dezvoltare şi a unor
resurse financiare adecvate. Alegerea produselor sub care firma îşi va extinde gama de mărci
proprii, depinde de performanţele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai
competitive şi asocierea mărcii proprii, îi asigură firmei reuşita pe piaţă, prin posibilitatea
practicarării unor preţuri inferioare producătorilor.
Analiza anterioară a evoluţiilor produselor este vitală pentru firmă, atât pentru decizia
de alegere a celui mai performant, dar şi pentru previzionarea vânzărilor produselor şi
eficienţei investiţiei.
Strategiile generice ale modelului Porter reprezintă cel mai cunoscut element teoretic
actual al marketingului strategic, model ce dezvoltă trei strategii generice pentru câştigarea
unui avantaj strategic competiţional într-un mediu dat. Combinaţia avantajelor pe care şi le
poate crea firma prin cost scăzut sau diferenţierea produsului poate conduce la cucerirea
segmentului de piaţă vizat. Alegerea unei strategii optime, care diferenţiază produsul şi preţul
obişnuit, de cel al concurenţei, evită “căderea la mijloc “, adică monotonia şi lipsa de
competitivitate a firmei.

Cost scăzut
Diferenţiere Diferenţiere

Lider prin cost

Focalizare asupra Focalizare asupra


costurilor diferenţierii
Scop
competiţional
Sarcină largă

Sarcină îngustă

Pagina 69 din 76
Tabel 4.5 - 7

Strategia de lider prin cost, aleasă de firma Carrefour este bazată pe costul scăzut al
produselor, ce conduce la obţinerea unui avantaj competiţional, prin reducerea costurilor sub
cele ale concurenţilor. Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a
cheltuielilor: dimensionarea optimă a volumului de producţie, controlul riguros al costurilor
şi permanenta lor reducere, micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor
aferente compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări, service.
Specificul aparte al acestui tip de strategie constă în modul şi tipul de negociere cu
firma producătoare de produse adoptate de firma Carrefour. Nivelul costurilor depinde într-o
măsură importantă de preţurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmează a fi
comercializate de firmă. La nivelul organizaţiei, această strategie este susţinută prin integrare
verticală sau diversificare concentrică, opţiuni ce permit economii de scop şi de scară.
Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de viaţă al produsului, în care etapa în
care se află produsul pe piaţă condiţionează adoptarea strategiei adecvate. O reprezentare
grafică a etapelor ciclului de viaţă a produselor, ce vor face obiectul activităţii viitoare a
firmei, se poate realiza ţinând cont de evoluţia volumului vânzărilor produselor respective.

Aflate deja pe piaţă, produsele introduse de firmă, sub marca proprie, se află în etapa
de creştere pentru firma producătoare şi în etapa de lansare în cazul firmei, când accentul se
pune în special pe produs şi promovare. Condiţionarea profitului în funcţie de volumul de
vânzări motivează firma în prelungirea ciclului de viaţă al produselor. Deci scopul principal
al strategiilor este de a prelungi etapele de creştere şi maturitate a produselor, prin axarea pe
strategia de preţ, astfel încât firma să obţină un plus de notorietate al produselor.
Prin alegerea alternativei referitoare la produse şi pieţe, scopul principal al firmei
vizează atât obţinerea avantajului competitiv pe piaţă printr-o activitate eficientă şi o poziţie
superioară fată de principalii competitori, cât şi satisfacerea obiectivelor propuse.

4.3 Strategia de piaţă fundament în activitatea de marketing

Pagina 70 din 76
Poziţia centrală a strategiei de piaţă rezultă şi din raportarea acesteia direct la esenţa
viziunii şi demersului de marketing. În ultimă instanţă, în viziunea marketingului, “raţiunea
existenţei întreprinderii este satisfacerea în condiţii de maximă eficienţă, a unor cerinţe de
22
consum” . În condiţiile în care piaţa reprezintă terenul afirmării unor asemenea cerinţe,
strategia de piaţă se află în legatură directă cu comandamentele majore ale întreprinderii.
Pornind de la faptul că problematica complexă a marketingului se gaseşte într-o paletă
largă de strategii, se apreciază că strategia de piaţă este cea mai cuprinzătoare dintre ele.
Aceasta, atât prin natura obiectivelor, cât şi prin amploarea angajamentului material –
financiar şi organizatoric pe care-l solicită firmei . Fiecare dintre celelalte strategii are un
câmp mai limitat în raport cu cel al strategie de piaţă şi priveşte doar o anumită latură a
activităţii întreprinderii sau obiective mult mai restrânse. Mai mult, în contextul în care
strategia de piaţă vizează însăşi finalitate activităţii întreprinderii, privită în ansamblul ei, se
poate explica şi natura relaţiilor din interiorul setului de strategii ce alcatuieşte politica de
marketing.
Faţă de problemele principale de piaţă, întreprinderea trebuie să-şi formuleze o
anumită atitudine, strategie, rezultată din pozitia ei, în raport cu dimensiunile şi
caracteristicile pieţei.
În funcţie de poziţia întreprinderii faţă de dinamica pieţei Carrefour a adoptat strategia
creşterii, a dezvoltării activităţii de piaţă, o strategie proprie întreprinderilor aflate în plină
expansiune, cu o sinergie ridicata şi care funcţionează în cadrul unor pieţe dinamice;
Societatea Hiproma, care administrează cele trei magazine Carrefour din Bucureşti,
şi-a propus să intensifice ritmul de expansiune, iar reprezentanţii francezi au rămas uluiţi de
potenţialul pieţei noastre. Recent au afirmat că primul magazin a întrecut de trei ori cea mai
optimistă cifră de vânzări.
România, o ţară cu o populaţie de peste 22 de milioane de locuitori şi cu un număr
important de oraşe cu peste 200.000 de locuitori reprezenta o ţintă favorită pentru o reţea de
hypermarketuri.
În funcţie de poziţia înterprinderii faţă de structurile pieţei strategia aleasă este
strategia diferenţiată,o strategie pe deplin corespunzătoare opticii marketingului, când
întreprinderea se adresează, cu produsele sau serviciile sale, cu preţuri, modalităţi de
distribuire şi promovare specifice fiecărui segment de piaţă în parte. O astfel de strategie este
caracteristică, în primul rând, întreprinderilor care funcţionează pe pieţe relativ puţin
22
Constantin Florescu , Marketing , Editura Marketer, Bucuresti , 1992 , p.278

Pagina 71 din 76
segmentate, practicându-se în special, de întreprinderi puternice cu capacitati mari şi
diversificate de producţie;
Cheia succesului: specializarea fiecăruia şi tintirea exactă a unui segment de
consumatori. Patronii de firme de comerţ sau servicii işi fac aprovizionarea de la magazinele
cash&carry. Bucureştenii cu bani merg la hypermarket să-şi facă aprovizionarea pentru o
perioadă mai mare şi să se bucure de galeriile comerciale aferente, de unde pot achiziţiona
îmbracaminte de marcă. Iar cumparatorii cu venituri mai mici sau care vor doar marfă de
strictă necesitate vor apela în curând la "disconteri", un nou tip de comerţ care este popular în
Vest şi care va invada în curând şi România. Comerţul românesc se schimbă de la o zi la alta
şi o dată cu diversificarea tipurilor de magazine se şi specializează privind consumatorul
ţintă. În funcţie de tipul acestuia, fiecare reţea de magazine are propria strategie de marketing
şi de promovare şi îşi construieşte strategia de expansiune.
Intenţia companiei Carrefour este de a-şi crea o reputaţie de comerciant cu preţuri de
discount. Tocmai de aceea, începand cu anul 2003, a început o campanie agresivă de reducere
a preţurilor şi comercializarea unei game sub marcă proprie.
Daniel Bernard, CEO al Carrefour, a spus ca această strategie va fi pusă în practică
pentru a fi reduse datoriile nete, în valoare de 577 mil USD .
Această strategie a fost aplicată, pe parcursul anului 2003 şi continuă şi în prezent în
hypermarketurile din toate ţările în care Carrefour operează, cu precadere în Spania, Franta,
Belgia, Italia, Grecia şi Polonia.
"Ambiţia grupului în România este de a fi primul lanţ de hypermarketuri din ţară,
adaptându-se complet obiceiurilor şi exigenţelor consumatorilor locali", spune domnul
François Oliver, director executiv CARREFOUR România. CARREFOUR a înteles că, o
dată cu începerea activităţii într-o nouă ţară, este necesar să ţii cont de obiceiurile locuitorilor,
modul lor de consum, susceptibilităţi, sezonalitatea pieţelor şi alte aspecte care ţin de
caracteristicile poporului respectiv. Prin reţeaua de magazine a grupului francez sunt
promovate tradiţiile alimentare locale şi, în acelaşi timp, gusturile cele mai exotice.

3.În functie de poziţia întreprinderii faţă de schimbările pieţei strategia Carrefour este
activă, strategie ce caracterizează atitudinea întreprinderilor moderne, puternice, preocupate
în permanenţă de înnoire şi perfecţionare, care nu se mulţumesc să studieze şi să anticipeze
schimbările pieţei, ci “intervin efectiv pentru influenţarea sau chiar modelarea pieţei, pentru
provocarea în cadrul acesteia a unor asemenea schimbări care să raspundă propriilor
interese”.

Pagina 72 din 76
4. Poziţia întreprinderii faţă de exigenţele pieţei
Strategia Carrefour este strategia exigenţei ridicate, ce presupune satisfacerea, la un
nivel cât mai ridicat, a exigenţelor pieţei, chiar depăşirea acestora. O asemenea strategie
presupune, pentru întreprinderile specializate, de exemplu în articole tehnice, înlocuirea
gratuită a produselor la care apar defecte în utilizare, alături de atenţia acordată calităţii în
procesul de fabricare, controlului de calitate la loturile livrate pieţei, asistentei de specialitate
acordate utilizatorilor.
5. Poziţia întreprinderii faţă de nivelul competiţiei
Strategia ofensivă, poate uneori chiar agresivă, este specifică este societăţii Carrefour
care dispune de un avantaj competitiv deosebit, avantajul primului venit. De fapt, printr-o
asemenea atitudine faţă de ceilalţi competitori, întreprinderile în cauză promovează strategia
creşterii cotei lor de piaţă;
"La momentul respectiv, România era o ţară interesantă din punctul de vedere al
volumului (a doua ţară ca mărime din Europa Centrala şi de Est, după Polonia), şi în plus,
ceea ce este foarte important, nu cunoştea conceptul de hypermarket. Din acest punct de
vedere a fost o piaţă foarte interesantă, pentru ca întotdeauna există o primă a primului venit,
adică oportunitatea de a intra pe o piaţă virgină", explica François Oliver şi faptul că acesta a
fost un avantaj major o demontrează şi ritmul mai bun de extindere al acestei reţele, în
comparaţie cu hipermarketurile Cora, concurentul direct, care a rămas la un singur magazin
în exploatare, în timp ce Carrefour are deja patru.
CARREFOUR GLOBAL SOURCING LIAISON OFFICE este o direcţie
independentă a grupului CARREFOUR care are ca obiectiv stabilirea, urmărirea şi
dezvoltarea relaţiilor comerciale directe între grupul francez şi producătorii mici, mijlocii şi
mari din România.
Această direcţie a lansat în România un program de parteneriate cu producătorii mici
şi mijlocii în vederea promovării produselor acestora în reţeaua companiei, mai ales în
magazinele din Europa şi America Latină. Programul a fost lansat în anul 2000 şi beneficiază
de sprijinul unor Camere de Comerţ şi Industrie din Romania pentru facilitarea accesului la
informaţiile privind activitatea potenţialilor parteneri. În cadrul programului, sectoarele avute
în vedere de conducerea companiei sunt: textile, tricotaje, confectii, articole de menaj, mic
mobilier, bunuri de larg consum nealimentare şi neigienice.

Concluzii

Pagina 73 din 76
Succesul activităţii de comerţ exterior, finalizarea în condiţii eficiente a procesului de
pătrundere pe pieţele externe se bazează pe identificarea ocaziilor favorabile de pe piaţa
externă, anticiparea potenţialelor obstacole, elaborarea şi mai ales, aplicarea cu atenţie a
strategiilor astfel încât să existe o proporţie corespunzătoare între resursele firmei, pe de o
parte şi nevoile consumatorilor străini, pe de altă parte.
Ca urmare a complexităţii crescânde a pieţei, în cadrul întreprinderii moderne s-a
produs o restucturare a priorităţilor. Centrul de greutate s-a deplasat spre problemele
desfacerii, spre studierea pieţei, a cererii consumatorilor. În general, gusturile şi dorinţele
consumatorilor se află într-o schimbare permanentă, individualizându-se şi specializandu-se
tot mai mult.
Întreprinderile trebuie să fie capabile să răspundă cerinţelor mediului în care
acţionează, într-un mod eficient.
Lucrarea “Fundamentarea strategiei de piaţă a hypermarketului Carrefour în contextul
intrării pe piaţa românească” urmăreşte pas cu pas adaptarea la condiţiile societăţii economice
româneşti a unităţii analizate.
În anul 1998 România nu cunoştea conceptul de hypermarket. În acelaşi timp, o ţară
cu 22 de milioane de locuitori şi cu un număr important de oraşe cu peste 200 000 de
locuitori reprezenta o ţintă favorabilă pentru o reţea de hipermarketuri. Grupul Carrefour,
care a avut iniţiativa acestui proiect, a propus grupului Hyparlo oportunitatea de asociere în
acest proiect. Hyparlo este o societate de retail familială, franciză a grupului Carrefour, care
deţine 12 hypermarketuri în Franţa şi două în Italia.
Conceptul de hypermarket a fost inventat de Carrefour în anul 1962.
În România a pătruns în anul 2002 prin construcţia primului hypermarket, deschis la
începutul autostrăzii Bucureşti – Piteşti, Carrefour Militari.
Avantajul primului venit pe piaţa românească, a reprezentat un atuu esenţial şi faptul
că acesta a fost un avantaj esenţial o reprezintă şi ritmul mai bun de extindere al acestei
reţele, în comparaţie cu hypermarketul Cora, concurentul direct, care a rămas la un singur
magazin.
De peste 40 de ani, grupul Carrefour, ca partener al vieţii cotidiene, satisface milioane
de clienţi.
Deţine cel mai mare număr de hypermarketuri din lume (779), frecventate zilnic de
7,5 milioane de clienţi.
Este primul distribuitor agroalimentar al planetei.

Pagina 74 din 76
La decizia de a investi în România a contat faptul că este a doua ţară ca mărime din
Europa Centrală ca număr de locuitori, cu numeroase oraşe importante şi cu un potenţial
mare de dezvoltare.
Investiţiile în reţeaua Carrefour din România au ajuns în anul 2004 la mai bine de 140
de milioane de euro. După ce primul magazin deschis în prima parte a anului 2002 în zona
Militari a avut vânzări de două ori mai mari decât era previzionat, magazinul deschis în zona
Orhideea din Bucureşti a ajuns în topul celor mai performante hypermarketuri Carrefour din
lume. Orhideea este al treilea hypermarket Carrefour din lume în ceea ce priveşte numărul
zilnic de vizitatori. Carrefour România operează în acest moment patru hypermarketuri
situate în Bucureşti şi în provincie. Primul magazin, cel de la Militari a implicat investiţii de
50 de milioane de euro, Carrefour Orhideea 38 de milioane de Euro, Carrefour Colentina 35
de milioane de Euro iar Carrefour Braşov 20 de milioane de Euro. Aceasta înseamnă că
investiţiile totale depăşesc 140 de milioane de euro. Carrefour a anunţat un ritm de
expansiune de două magazine pe an pe termen mediu, până la realizarea obiectivului anunţat
de 20-25 de magazine, când investiţiile vor depăşi 500 de milioane de euro. Carrefour
România a avut anul trecut, potrivit datelor disponibile pe sit-ul Ministerului de Finanţe, o
cifră de afaceri de peste 118 milioane de euro, însă valoarea s-ar putea dubla anul acesta.
Intenţia companiei Carrefour este de a-şi crea o reputaţie de comerciant cu preţuri de
discount. Tocmai de aceea, începând cu anul 2003, a început o campanie agresivă de reducere
a preţurilor şi comercializarea unei game sub marcă proprie. Această strategie va fi pusă în
practică pentru a fi reduse datoriile nete, în valoare de 577 mil USD.
Strategia a fost aplicată, pe parcursul anului 2003 şi continuă şi în prezent în
hypermarketurile din toate ţările în care Carrefour operează, cu precadere în Spania, Franta,
Belgia, Italia, Grecia şi Polonia.
Întreaga echipă Carrefour respectă o etică bazată pe valorile companiei: o politică
ofensivă de discount, ce are ca scop creşterea puterii de cumpărare a clienţilor, diversitatea
ofertei ce permite satisfacerea numeroaselor gusturi şi economisirea timpului petrecut la
cumpărături; calitatea deosebită şi constantă a produselor, în special a celor proaspete, care
vine în întâmpinarea exigenţelor consumatorilor; serviciile oferite clienţilor situate la un nivel
înalt calitativ şi, nu în ultimul rând, inovaţia. Acestor valori esenţiale orientate spre
satisfacerea clienţilor, li se adugă aspectul şi ambianţa hypermarketului ce contribuie în
fiecare zi la confortul şi placerea de a face cumpărături.
Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor siguranţă şi seriozitate, astfel aceştia
achiziţionează produsele, fară a deţine o atitudine de nesiguranţă. În acelaşi timp,

Pagina 75 din 76
hypermarketul este şi un loc pentru socializare, un mod plăcut de a petrece timpul liber
reuşind în acelaşi timp să te relaxezi şi să cumperi tot ce doreşti.
Activitatea eficientă a firmei Carrefour, atât la nivelul României, cât şi în celelalte
regiuni, a condus la o poziţie de leader în domeniul comerţului tip hypermarket.

Pagina 76 din 76