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Por:
Br. Christian Daniel Algarin Garcia
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero Mecánico
Por:
Br. Christian Daniel Algarin Garcia
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero Mecánico
Por:
Br. Christian Daniel Algarin Garcia
Realizado con la asesoría de: MSc. Antonio Vidal e Ing. Liliana Cortes
RESUMEN
iv
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
1.5 Misión............................................................................................................................ 4
Zona 5. Empaque................................................................................................................. 8
v
2.1 Mantenimiento en la industria ..................................................................................... 14
vi
3.3.5 Tipo de Consecuencia de acuerdo al Criterio de Confiabilidad .......................... 36
vii
5.1 Estrategia de Seguimiento ........................................................................................... 60
6.1 Aplicación de la metodología del MCC a equipos del Dpto. de Agua-Vapor ............ 64
CONCLUSIONES .................................................................................................................... 72
RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 74
REFERENCIAS ........................................................................................................................ 75
ANEXOS.................................................................................................................................... 76
viii
ÍNDICE DE TABLAS
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
x
Figura 3.15. Pantalla Resumen Componentes SAP PM. ............................................................... 43
Figura 3.16. Pantalla Crear Instrucción: Res. Paquetes de mantenimiento SAP PM. ................... 43
Figura 3.17. Mensaje de confirmación de creación de instrucción de mantenimiento. ................ 44
Figura 4.1. Muestra de diapositivas usadas para adiestramiento del equipo de trabajo.
(Elaboración Propia) ...................................................................................................................... 46
Figura 4.2. Modelo de Criterio de Confiabilidad. (Bloom, 2006) ................................................. 46
Figura 4.3. Inventario de Equipos. (Elaboración Propia) .............................................................. 47
Figura 4.4. Inventario de Manuales. (Elaboración Propia)............................................................ 49
Figura 4.5. Sección de Diagrama de Proceso de la PTAB. (Elaboración Propia) ......................... 50
Figura 4.6. Ejemplo de Ficha Técnica para una Caldera. (Elaboración Propia) ........................... 50
Figura 4.7. Extracto ejemplo de AMEF para Calderas. (Elaboración Propia) .............................. 52
Figura 4.8. Extracto ejemplo de tareas de mantenimiento para Calderas. (Elaboración Propia) .. 54
Figura 4.9. Extracto ejemplo de códigos creados para solicitud de compra de repuestos.
(Elaboración Propia) ...................................................................................................................... 55
Figura 4.10. Extracto de lista de repuestos verificados en almacén. (Elaboración Propia)........... 56
Figura 4.11. Extracto de registro fotográfico de repuestos verificados en almacén. ..................... 56
Figura 4.12. Ejemplo de lista de materiales en almacén para un equipo. (Elaboración Propia) ... 57
Figura 4.13. Ejemplo de hoja de instrucciones de mantenimiento para un equipo.
(Elaboración Propia) ...................................................................................................................... 58
Figura 4.14. Cronograma de planificación de actividades de mantenimiento.
(Elaboración Propia) ...................................................................................................................... 59
Figura 5.1. Formato de Hoja de Vida para registro de procedimientos en cada equipo.
(Elaboración Propia) ...................................................................................................................... 61
Figura 5.2. Formato para registro de mantenimiento correctivo. (Elaboración Propia) ................ 61
Figura 5.3. Formato para registro de mantenimiento preventivo. (Elaboración Propia) ............... 62
Figura 6.1. Distribución de repuestos verificados para cada equipo del Dpto. Agua-Vapor. ....... 68
xi
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad todas las industrias poseen equipos que tienen un grado de sofisticación
considerable, y estos han sido diseñados así para adecuarse a las crecientes exigencias en los
niveles de productividad. Estos grados de sofisticación van de la mano de importantes variables
de fallas que pueden paralizar una empresa. Para evitar esto y mantener una operación continua
se generan planes de mantenimiento que buscan minimizar el impacto de las averías en los
equipos.
En el área de Agua y Vapor de la empresa se cuenta con un importante número de equipos entre
los cuales se encuentran calderas pirotubulares, bombas centrifugas, bombas de desplazamiento
positivo, agitadores, válvulas de distintos tipos, entre otros. Algunos de estos equipos no cuentan
con un plan de mantenimiento adecuado, o en otros casos es necesaria la actualización de los
mismos. Es entonces como se adoptaron los siguientes objetivos en el desarrollo de la pasantía.
CAPITULO 1
Es una compañía de capital privado perteneciente al grupo The East Asiatic Company Ltd A/S
(EAS), de origen danés con sede en Copenhague, que cotiza en la bolsa de valores de ese país y
cuenta con una historia de más de 100 años de negocios en diversas partes del mundo. Son líderes
del mercado en líneas de productos muy conocidas tales como: jamones, bolognas, espaldas,
fiambres, mortadelas, salchichas y carnes enlatadas, entre otros. Aunque sus productos son
elaborados principalmente con carne de cerdo, también fabrican productos a base de pollo, pavo
y res.
Funciona bajo el nombre de Plumrose Latinoamericana C.A. y es una red que posee y controla
toda la cadena de valor, desde la producción de alimento para los animales, granjas para la cría y
engorde de cerdos, sacrificio y procesamiento de la carne, mercadeo, ventas y distribución
refrigerada a nivel nacional. Este concepto único ha generado importantes ventajas estratégicas y
financieras, lo que permite a Plumrose producir productos de calidad a costos competitivos.
Además de ello, cuentan con uno de los mejores sistemas de distribución a nivel nacional con
sucursales en Valencia, Caracas, Puerto la Cruz, Maracaibo, Ciudad Bolívar y Barquisimeto.
En la década de los noventa Plumrose hace una importante adquisición, anexando a su poder la
empresa Venezolana Empacadora C.A. perteneciente hasta entonces al grupo Phillip Morris. Esto
le permitió la comercialización de las marcas Oscar Mayer, Louis Rich e Italsumi. Luego de ello,
4
1.5 Misión
1.6 Visión
1.7 Valores
Integridad: “Somos gente honesta que actúa con transparencia, evitando la trampa y el
engaño, respetando las leyes y compromisos establecidos. Demostramos este valor de
forma continua sin dar lugar a dudas en ninguna de nuestras actuaciones”.
(Departamento de Capital Humano, Plumrose Latinoamericana C.A., 2012)
Respeto: “Es la base fundamental de nuestra organización, abarca todas las esferas de la
vida empezando por nosotros, por nuestros compañeros, con el medio ambiente, por las
leyes, las normas sociales. Somos gente que nos destacamos por ser solidarios,
responsables, cordiales, considerados, atentos y sencillos”. (Departamento de Capital
Humano, Plumrose Latinoamericana C.A., 2012)
Compromiso: “Comprometerse va más allá de cumplir una obligación, es poner en
juego nuestras capacidades para sacar adelante todo aquello que se nos ha confiado.
Somos gente que nos destacamos por procurar un ambiente amable y las buenas
relaciones. Parte de nuestro compromiso laboral es la actualización de conocimientos
para el perfeccionamiento profesional”. (Departamento de Capital Humano, Plumrose
Latinoamericana C.A., 2012)
Lealtad: “Tiene que ver con sentimientos de fidelidad, de apego y de respeto que
inspiran a la Organización y a sus miembros. Somos gente que nos destacamos por ser
sinceros, valientes, transparentes, agradecidos, constantes, confiables, seguros y porque
cumplimos con nuestra palabra”. (Departamento de Capital Humano, Plumrose
Latinoamericana C.A., 2012)
El bienestar animal.
Las Buenas Prácticas de Manufactura, conocidas por las siglas BPF.
La aplicación de los Procedimientos Operacionales Estándares de Saneamiento,
conocidos por las siglas POES.
6
El Sistema de Análisis de Peligros y Control de Puntos Críticos, conocido por las siglas
HACCP, desarrollado para disminuir los riesgos a la salud del consumidor desde la
recepción de los cerdos con la inspección veterinaria pre y post mortem, hasta la
verificación de los productos en el transporte que realiza el despacho al cliente.
El alcance de estándares nacionales e internacionales en materia de seguridad
alimentaria.
El proceso productivo está estructurado por zonas que comprenden desde la recepción de la
materia prima hasta el área de empaques, como se aprecia en la Figura 1.1. A continuación se
describe cada una de estas zonas.
Recepción: aquí se recibe la materia prima que proviene del matadero Plumrose,
frigoríficos externos y demás proveedores (compras), luego se distribuye a cada
departamento de producción según pedido. Además, el personal de esta área se encarga
de buscar contenedores vacíos (carros vemag, tanques, estibas, etc.) y transportarlos a la
cava recepción de materias primas.
Departamento de descongelación y frigorífico: este departamento se encarga de
distribuir la materia prima necesaria en producción. Puede enviarla descongelada y
cargada en estanterías o enviarla en carros aun congelada, esto según la necesidad.
Departamento de desposte: aquí se reciben las reses en canal, se toma nota de su peso,
género y tipo de res. Posteriormente se separan unas piezas de otras, se limpian de
grasas o cueros preparándolas para entrar en los procesos de inyección o molienda.
Zona 5. Empaque
En este lugar es en donde se realiza el acondicionamiento del agua que va a ser usada por las
distintas áreas de la empresa según proceso mostrado en la Figura 1.3.
Los dos tipos de agua usada en la planta son “agua suave” y “agua dura”. La primera se hace
pasar por filtros de arena ubicados en la PTAB para luego ser enviada a equipos suavizadores2
que remueven el magnesio y el calcio del agua. Luego, antes de ser despachada es purificada con
inyección de cloro mediante una bomba de diafragma. Después de aquí, el agua suavizada es
enviada a un tanque secundario dentro de planta para luego ser bombeada a los distintos procesos
mediante tres (3) bombas centrifugas que también son reguladas mediante bypass en la descarga.
Por otro lado, la segunda, el agua dura, solo es purificada con inyección de cloro sin filtrado,
también mediante una bomba de diafragma.
1
Derivación generalmente usada para hacer pasar un fluido por una tubería paralela.
2
Filtro con resina catiónica que elimina sales de calcio y magnesio del agua.
11
El agua suave es usada principalmente por equipos intercambiadores de calor, calderas y otros
procesos especiales en los cuales se necesita evitar el taponamiento de las tuberías por
incrustaciones o sedimentos. El agua dura es consumida en servicios de limpieza, comedor, baños
y otros usos generales.
Bypass
Bomba de inyección
de cloro
Tanque Bombas AGUA DURA hacia
Principal Centrífugas Usos Generales
Filtros de Bypass
Arena
Pozos / Hidrocentro
Tanque de Bombas AGUA SUAVE
Suavizadores almacenamiento Centrífugas para Procesos
diario
Bomba de inyección
de cloro
Figura 1.3. Flujo de proceso en planta de tratamiento de aguas blancas. (Elaboración Propia)
Aquí es a donde llega toda el agua residual de la empresa para ser liberada de la mayor cantidad
de impurezas posibles antes de verterla en los canales del Estado. El flujo del proceso se aprecia
en la Figura 1.4.
En primer lugar, el fluido que llega al tanque o fosa de recepción es enviado a un tamiz
rotatorio, el cual retira las partículas sólidas presentes. Después de este paso se llega, mediante
bombas centrífugas, al tanque de igualación en donde se regula el pH de la solución para que se
mantenga neutro. Desde aquí se bombea el fluido hacia la unidad DAF3 en donde se separa la
grasa de la mezcla, que es trasladada por medio de bombas de tornillo helicoidal hacia un tanque
para su disposición y transporte final. El resto de productos aun presente en la mezcla adquiere
distintos rumbos. En primer lugar, una parte es recirculada hacia la unidad de flotación para
asegurar una limpieza mayor del agua. La otra va hacia un canal de oxidación por efecto de la
gravedad, en donde un sinfín de microorganismos descompone el lodo y dejan menos turbio el
fluido. En este reactor biológico existen equipos de aireación que generan un ambiente ideal para
el crecimiento de estas bacterias. Pasado un tiempo estipulado, parte del lodo presente se retira
del canal para permitir una renovación del mismo.
3
Flotación por aire disuelto según sus siglas en ingles.
12
Finalmente, el agua tratada es impulsada por bombas centrifugas sumergibles hacia los
vertederos del Estado.
Bombas Transporte y
Fosa de Partículas Transporte y Centrífugas Disposición
Recepción Solidas Disposición
Unidad de Bombas de
Bombas Tamiz Tanque de Bombas
Flotación Tornillo
Centrífugas Rotatorio Igualación Centrífugas
DAF Helicoidal
Canal de
Oxidación
Bombas
Tanque de Centrífugas
Lodos
Clarificador
Secundario
Figura 1.4. Flujo de proceso para tratamiento de aguas residuales. (Elaboración Propia)
En esta zona es en donde se produce el vapor que va a ser usado en todos los procesos dentro de
planta. La generación del mismo transcurre como vemos en la Figura 1.5. En primer lugar se hace
pasar el agua suave a través de un equipo desaireador que calienta el agua hasta el punto de
saturación para luego separar del agua el oxígeno, dióxido de carbono y otros gases perjudiciales
para las calderas. Luego, el agua tomada del desaireador recibe una inyección de inhibidores de
corrosión por medio de bombas de diafragma, esto para evitar corrosión o picaduras debidas a
restos o trazas de gases que hayan quedado del paso anterior. Seguidamente, se envía el agua
suave hasta las calderas por medio de bombas centrifugas, en donde es calentada hasta convertirla
en vapor sobrecalentado que es enviado a planta para su uso en los procesos requeridos, así como
al desaireador para intercambiar calor con el agua subenfriada.
13
Para trabajar, las calderas reciben gas natural de la red del Estado y aire de un ventilador
centrífugo. Los gases de la combustión van a la atmósfera, mientras que el agua con sedimentos
producto del tratamiento del agua se purga para evitar incrustaciones dentro de la misma.
Bombas de inyección
de Inhibidores de
O2, CO2 Corrosión
Gases de Purga de
Combustión sedimentos
CAPITULO 2
FUNDAMENTOS TEORICOS
2.1.1 Definición
Este tipo de mantenimiento consiste en todas aquellas actividades que de manera proactiva,
busquen evitar una falla de los equipos, o dicho de otra manera, son aquellas acciones que se
realizan antes de que la falla ocurra y acarree consecuencias no deseadas. Este se puede dividir en
15
Este tipo de mantenimiento también previene fallas a nivel del equipo e incluye reemplazos,
mantenimientos mayores o reacondicionamientos a periodicidades establecidas. La mayor parte
de ellas son técnicas invasivas y requieren desmontaje del equipo. Una desventaja de las tareas
definidas por el tiempo es que, según (Nowlan, 1978), solo alrededor del diez por ciento de los
equipos exhiben una clara tendencia de fallas en el tiempo y el resto pueden fallar repentinamente
en cualquier momento. Por lo que una tarea definida por el tiempo en estos últimos no garantiza
que no fallen antes del tiempo predicho.
Estas tareas no previenen fallas a nivel del equipo. Es más bien una estrategia para determinar
en determinado intervalo si un componente ya ha fallado, de manera que el componente pueda
ser detectado antes de que resulte en una consecuencia a nivel de planta con la ocurrencia de una
falla adicional. Este tipo de mantenimiento aplica generalmente a equipos cuyas fallas son
ocultas, sistemas de seguridad, o aquellos que trabajan como respaldo pero que están
normalmente apagados.
Es aquel llevado a cabo cuando un equipo presenta una falla y entra en estado de
inoperatividad. Comprende tareas reactivas porque se necesita la ocurrencia de un evento
primario para llevarlo a cabo. Su aplicación está limitada a equipos que no representan una
16
4
Mantenimiento centrado en confiabilidad por su traducción del Inglés.
17
a. ¿Cuáles son las funciones y los estándares deseados de desempeño que debe tener el
equipo en su actual contexto operativo? (Funciones).
b. ¿De qué maneras puede el equipo fallar en el cumplimiento de sus funciones? (Fallas
Funcionales).
c. ¿Qué causa cada falla funcional? (Modos de Falla).
d. ¿Qué sucede cuando cada falla ocurre? (Efectos de las Fallas).
e. ¿Importa si el equipo falla? (Consecuencias de las Fallas).
f. ¿Qué se puede hacer para predecir o prevenir cada falla? (Tareas Proactivas y sus
intervalos de ejecución).
g. ¿Qué se debería hacer si no se encuentra una tarea proactiva acertada? (Acciones
Predeterminadas). (Society of Automotive Engineers, 1999)
Para dar respuesta a las primeras cuatro preguntas se dispone de una herramienta llamada
AMEF, o Análisis de Modos y Efectos de Falla. Mientras que las siguientes tres preguntas se
responden estableciendo una categoría para cada consecuencia de falla y creando tareas para
prevenir estas consecuencias.
El AMEF es una herramienta que permite identificar los problemas antes de que estos ocurran y
puedan afectar o impactar a los procesos y productos en un área determinada, bajo un contexto
operacional dado. (Parra, 2008). Mediante esta, se pueden identificar los modos de falla que
queremos prevenir para evitar consecuencias no deseadas que pueden afectar la preservación de
los nuestros activos.
En la Tabla 1 se presenta la estructura básica de una herramienta AMEF. Esta consta de varias
columnas que nos permiten establecer las Funciones, Fallas Funcionales, Modos de Falla y
Efectos de las Fallas de un determinado equipo.
18
2.3.3.1 Función
Una función es el propósito o la misión que debe realizar el equipo a un determinado estándar
de desempeño. Usualmente son obvias, fáciles de determinar y por lo general explican porque el
equipo fue adquirido inicialmente. Preservar las funciones es el objetivo de un plan de
mantenimiento centrado en confiabilidad.
¿Es
Modos de falla Efecto sobre el Tipo de
Fallas evidente el Clasificación
Funciones para cada falla sistema de cada consecuencia
funcionales modo de del componente
funcional modo de falla de la falla
falla?
Una falla funcional es la pérdida de la función del equipo, tanto si es total o parcialmente. Es la
inhabilidad del mismo para cumplir su propósito a un estándar satisfactorio en el contexto
operativo en el que se encuentra.
El modo de falla es lo que causa la ocurrencia de la falla. Es aquello que se trata de prevenir y
en el caso de que no se pueda, es lo que tenemos que físicamente arreglar. Cada falla funcional
puede tener varios modos de falla. Estos pueden ser evidentes o no evidentes, como se explica a
continuación.
19
Es aquel cuyas causas se encuentran en relación directa con la función del equipo. Su
consecuencia es inmediata sobre el sistema y es percibido mediante algún tipo de indicación a los
operadores. En la Figura 2.1 se muestra un ejemplo de este caso. La bomba A provee una función
crítica. Si esta falla, la perdida de la función será evidente de dos maneras. En primer lugar habrá
indicación hacia un panel de control, mientras que por otro lado, la función crítica no será
satisfecha y habrá una consecuencia inmediata a un nivel superior. (Bloom, 2006)
Es aquel cuya consecuencia no es inmediata sobre el sistema y solo puede detectarse mediante
la ocurrencia de una falla adicional. En la Figura 2.2 vemos un ejemplo de ello. Las dos bombas
están operando simultáneamente pero bastaría una de ellas para proveer la función crítica. El
instrumento indicador esta aguas abajo en la tubería, por lo que al presentarse una falla en
cualquiera de las dos bombas, digamos la bomba A, no se percibirá la misma ya que la bomba B
está supliendo la demanda critica por sí misma y la indicación en el panel de control señala que la
función no ha dejado de proveerse. Para detectar la falla en la bomba A es necesaria la ocurrencia
de una falla en la bomba B, generando una consecuencia sobre el sistema que serviría de
indicador en este caso para revelar la falla de ambas bombas. (Bloom, 2006)
Indicación a
PI control
Provee una
función critica
Bomba A
Figura 2.1. Modo de falla evidente en equipo que provee una función critica. (Bloom, 2006)
20
Provee una
función critica
Bomba A
Bomba B
Figura 2.2. Modo de falla Oculto en equipos que proveen una función critica. (Bloom, 2006)
Las consecuencias de las fallas definen como se ven afectados los niveles superiores de la
organización. A diferencia de los efectos de falla, que se definen a nivel del sistema donde se
encuentra el equipo, las consecuencias se miden a niveles más importantes de acuerdo a la
afectación que la falla puede tener respecto a la operatividad de la planta, a la seguridad de los
demás equipos o de las personas, a la higiene de la planta o de los procesos, o al ambiente. Así,
podemos tener consecuencias:
Si tomamos en cuenta las consecuencias que acarrean las fallas de los equipos o componentes,
podemos clasificarlos como Críticos, Potencialmente Críticos, De Compromiso,
Económicamente Significativos y aquellos que se pueden Operar Hasta Fallar.
Son aquellos cuyas fallas resultan en una consecuencia inmediata no deseada. Ejemplo de ello
lo podemos observar en el caso de la Figura 2.1. Si la bomba falla traerá una consecuencia
inmediata sobre la operatividad de la planta ya que esta provee una función vital a un
determinado proceso. (Bloom, 2006)
Son aquellos que en presencia de una falla simple no acarrean consecuencias inmediatas. Pero
en presencia de una falla múltiple o en la ocurrencia de un segundo evento, si acarrean
consecuencias no deseadas. Ejemplo de estos componentes puede verse en el caso de la Figura
2.2. Las bombas A y B funcionan en paralelo para proveer una función vital a un proceso, pero
cualquiera de las dos podría proveer esa función por si sola. Ya vimos anteriormente que la falla
de, digamos la bomba A, no es evidente a los operadores ya que el instrumento indicador está
situado aguas abajo en la tubería. Además, como cualquiera puede proveer la función por sí sola,
no habrá una consecuencia inmediata sobre el flujo hacia el proceso que están supliendo y el
indicador seguirá marcando una medición satisfactoria. La falla permanecerá sin resolverse ya
que no hay señal de que la bomba haya fallado. Solo cuando ocurra una falla múltiple, o la
ocurrencia de un segundo evento como sería el caso de una falla en la bomba B, es que nos
daremos cuenta de que tanto la bomba A como la B han fallado, no solo porque existirá una
indicación por el instrumento en el panel de control sino porque se presentará una consecuencia
no deseada. Es por ello que estos componentes se denominan Potencialmente Críticos, porque
tienen el potencial para resultar en una consecuencia no deseada en la presencia de una falla
múltiple. (Bloom, 2006)
Son aquellos que están dispuestos en planta para satisfacer alguna regulación del Estado y que
no son imprescindibles para la operatividad de la misma. Ejemplo de estas regulaciones son las
22
Estos componentes son aquellos cuya única consecuencia es meramente económica, o dicho de
otra forma, que solo resultarán en costos de reparación y partes de reemplazo. En este punto se
debe tener claro que si un componente clasificado como Componente Económico tiene también
una consecuencia sobre la operatividad o seguridad en la planta, entonces es más que un
componente económico, de hecho se podría estar hablando de un componente crítico o
potencialmente crítico. Por ejemplo, la falla de un equipo esencial acarrea obviamente una carga
económica, pero más importante aún es que este también puede resultar en una consecuencia no
deseada como un apagón de planta, una afectación a la seguridad o cualquier otro aspecto
relacionado con la operatividad. (Bloom, 2006)
Un componente que se clasifica como Operativo Hasta el Fallo es aquel que no tiene
consecuencias en la seguridad, en la operatividad, en regulaciones del Estado, o que no tiene
consecuencias económicas importantes como resultado de una falla simple o única. Además, son
componentes cuya falla es evidente al personal operativo. Por lo tanto, se pueden operar sin la
existencia de un programa de mantenimiento preventivo, pero una vez que fallen deben contar
con un programa correctivo para atenderlos.
Un ejemplo de estos componentes se observa en la Figura 2.3. Ambas bombas pueden proveer
la función vital al proceso que lo requiera, por lo que solo bastaría una de ellas para continuar sin
afectación a la operatividad. Ambas tienen indicación al panel de control, de manera que una falla
en alguna de ellas será detectada al momento de que esta ocurra. En conjunto, si una de ellas
falla, no habrá una consecuencia inmediata no deseada y además el personal operativo sabrá que
es necesario realizar un mantenimiento porque recibieron la indicación de manera oportuna.
23
Provee una
función crítica
Bomba A
Indicación a
PI control
Bomba B
Figura 2.3. Componentes que se pueden Operar Hasta Fallar. (Bloom, 2006)
5
De ahora en adelante OSHA para resumir Operatividad, Seguridad, Higiene o Ambiente.
24
Un componente que actúa como respaldo de otro no opera simultáneamente con el mismo, y
normalmente es puesto en funcionamiento de forma automática o manual cuando el primero falla.
Cuando se desea analizar un componente de respaldo se debe suponer que su operación está
siendo solicitada, es decir, cuando el componente al que respalda ha fallado. En el caso de la
Figura 2.4, la válvula blanca provee una función crítica. Si esta falla, la válvula negra debe
proveer respaldo. Si no lo hace entonces se tendrá una consecuencia grave. Por lo tanto la válvula
negra es un componente crítico, y como cualquiera puede ser el respaldo de la otra, entonces
ambas son críticas.
La Figura 2.5 muestra una guía que sirve de apoyo a la hora de clasificar componentes
dependiendo de las características de sus fallas. Esta guía nos hace pasar por un proceso lógico
para determinar la importancia del activo en la planta.
La primera pregunta de esta guía es ¿La ocurrencia de la falla es evidente para el personal
operativo mientras desarrollan sus labores habituales? La razón para que sea esta la primera
pregunta es para distinguir entre una falla evidente y una falla oculta. Esta pregunta debe ser
25
respondida para cada modo de falla. Si la repuesta es SI, la pregunta 2 está diseñada para saber si
el mismo tiene un efecto sobre la seguridad del personal. En un caso afirmativo, estaríamos
hablando de un Componente Crítico con afectación sobre la seguridad. Si por el contrario la
respuesta en NO, se pasa a la pregunta 3 para saber si la falla afecta algún criterio de
confiabilidad que nos hayamos trazado. Si lo es, el componente es Crítico con afectación a la
operatividad, sino se procede a la guía para evaluar componentes económicamente significantes.
En dicha guía se hacen 5 preguntas orientadas a saber si el costo del mantenimiento correctivo
del activo es más alto a un mantenimiento preventivo equivalente, si es así se clasifica el
componente como Económicamente Significante. Sino, el componente se puede Operar Hasta
Fallar.
Por otra parte, si la primera pregunta se responde negativamente, la falla es “oculta” y se pasa a
la guía para evaluar componentes Potencialmente Críticos. En este, se quiere saber si la falla del
componente sumado a una segunda falla adicional, generan una consecuencia no deseada. De
hacerlo, el componente es Potencialmente Critico. Sino, se pregunta si el componente está
asociado a algún tipo de regulación, si es así el componente es un Componente de Compromiso.
Si todas las preguntas anteriores son respondidas negativamente, se procede entonces a la última
guía, la que antes explicamos para evaluar componentes Económicamente Significantes.
Este arbol constituye una serie de pasos logicos que ayudan a determinar el tipo de tareas de
mantenimiento aplicables en una situacion determinada, para componentes criticos,
potencialmente criticos, de compromiso o economicos, ya que los componentes catalogados
como operativos hasta fallar no requieren de un plan preventivo. Ver Figura 2.6.
Uno de sus módulos, el SAP PM (Mantenimiento de Planta), es usado para proveer una
planeación y control del mantenimiento de la planta a través del establecimiento de cronogramas
de inspecciones, mantenimientos generales y administración de servicios para asegurar la
disponibilidad de los sistemas operacionales. (CVOSOFT Venezuela, 2012)
28
CAPITULO 3
En esta fase se prepara el terreno para que el desarrollo del programa de mantenimiento
centrado en confiabilidad sea un proceso acertado y que no haya puntos débiles debidos al
desconocimiento de esta metodología. También se crea una base de datos de los equipos a tratar.
En esta etapa del proceso se hace una revisión exhaustiva de la teoría propuesta por autores que
traten el tema del mantenimiento en la industria, específicamente de aquel que es centrado en
confiabilidad. La importancia de este paso es vital ya que es el estudiante quien va a dirigir el
equipo de trabajo que se formará para estudiar los equipos, y cualquier confusión de parte de este
respecto a los términos del MCC puede resultar en planes de mantenimiento errados o fuera de
contexto. Además, una de las ideas de este paso es que se seleccione el enfoque de trabajo que se
crea más acertado a la situación particular de la gestión de mantenimiento actual de la empresa.
30
Mapa de Acción
Creación de
Familiarización del Familiarización del equipo
formatos para Conformación del
Estudiante con el con la metodología del
Fase Preliminar
Inventario de
Definición de un Criterio Equipos Inventario de Manuales de Definición de Contexto
de Confiabilidad a analizar mediante Equipos operacional de cada Equipo
MCC
Descripción del
Definición de Definición de Identificación de
Efecto sobre el
funciones fallas funcionales Modos de Falla
sistema
AMEF
Programación de
planes de Mtto en SAP
Realimentación
Estrategia de
Creación de formatos
para realimentación de
estrategia de Mtto
Esta fase consiste en transmitir la información obtenida en la etapa 3.2.1 al equipo de trabajo,
para manejar un único idioma por los participantes. Un correcto entendimiento de los conceptos
de modos de falla ocultos, componentes críticos, potencialmente críticos, componentes que se
pueden operar hasta fallar, componentes que cumplen funciones de redundancia o respaldo, así
como la comprensión de los tipos de consecuencias que trae cada modo de falla, resultaran en un
desarrollo exitoso del proyecto.
En este paso es donde se determina el “estándar” propio de confiabilidad que se desea para la
planta. En él se establecen de manera clara y concisa una descripción de los eventos no deseados
que se quieran evitar. Los planes de mantenimiento creados deben asegurar en la medida de lo
posible que estos eventos no sucedan.
Debe haber criterios no negociables que aseguren la seguridad del personal y de la planta. El
resto de los criterios cubrirán aquellos eventos que el equipo de trabajo y la gerencia crean
pertinentes. Algunas expresiones representativas de estos criterios pueden ser: “no es aceptable
ninguna lesión ocasionada por la falla de un equipo” o “no es aceptable una reducción en la
producción de más del 15% por la falla de un equipo”. De tal manera que si algún modo de falla
de un equipo infringe estos criterios, el mismo podría ser considerado un equipo crítico.
Se debe disponer de una base de datos de todos los equipos a estudiar. Esta lista se realiza a
nivel de los equipos que poseen un número de identificación individual en la empresa, no a nivel
32
de partes. Ejemplos de equipos para estudio serian bombas, calderas, compresores, válvulas,
motores. Las partes o repuestos no se usarán en esta fase, pero si serán importantes en la creación
de las tareas de mantenimiento.
En este inventario no se debe subestimar ningún equipo con número de identificación, a pesar
de lo que se puede pensar de su criticidad inicialmente. Es el AMEF quien revela la verdadera
importancia de un equipo a la hora de asignar un plan de mantenimiento. Un formato modelo
para la realización de este inventario es mostrado en la Figura 3.2. En el mismo se reúnen datos
básicos que nos permitirán identificar al equipo posteriormente, como su denominación en la
empresa, su ubicación técnica, marca, modelo y serial. Se puede incluir mayor información
dependiendo del caso.
Figura 3.2. Ejemplo de formato para realización de inventario de equipos. (Elaboración Propia)
Este paso es complementario al paso anterior. Los manuales de los equipos serán de gran ayuda
para clarificar las funciones de los mismos y establecer sus modos de falla. También tomarán
importancia a la hora de establecer las tareas de mantenimiento y la correspondiente asignación
de repuestos para tener en almacén. La Figura 3.3 muestra un ejemplo para un inventario de
manuales. La información que debemos incluir serán detalles como la marca o fabricante del
manual, descripción o nombre del mismo, a que modelos va dirigido, que tipo de información
contiene (ej. Información general, lista de partes, operación y mantenimiento), cuántos de ellos
tenemos y en donde se encuentran ubicados.
33
En este paso se recoge información acerca del entorno donde está situado el equipo. Esta
información es de gran importancia para definir correctamente cuales son las funciones del
mismo y para determinar cuáles son las consecuencias que puede traer al sistema o a la planta si
este falla. Para tal fin, se visitan las estaciones de trabajo de los equipos, se crean diagramas de
proceso e instrumentación como el mostrado en la Figura 3.4, que nos ayudarán a identificar el
impacto o la importancia que tiene el equipo y como lo afectan los activos a su alrededor. Se
realizan entrevistas a miembros del equipo de operadores, mantenedores, supervisores, etc. Al
culminar este paso se deben conocer las variables de entrada y salida del equipo, así como
cualquier otra variable que afecte o tenga relación con la operación de este. La información
recabada se resume en una ficha técnica que permita identificar al equipo y sus características de
diseño y operación más resaltantes, como en la Figura 3.5.
Figura 3.4. Ejemplo de diagrama de proceso para definir el Contexto Operacional. (Ed
Bausbacher, 1993)
34
En esta fase se obtendrá una comprensión objetiva acerca de la clasificación de cada equipo, y
en base a ella se establecerán las acciones de mantenimiento. Se abordan las funciones de cada
equipo y se analizan las consecuencias que acarrean sus respectivos modos de falla. A modo de
ejemplo, en esta sección podemos referirnos a la Figura 3.6, donde se muestra un ejemplo de
trabajo usando la hoja AMEF para una bomba centrífuga.
Habiendo establecido el contexto operacional del equipo, se procede a definir sus funciones.
Estas serán afirmaciones de las expectativas que tenemos del activo en estudio. Mantenerlas es el
objetivo de los planes de mantenimiento. Ver primera columna en Figura 3.6.
En la hoja de análisis del AMEF este paso se completa negando la función del equipo. Es una o
varias sentencias que explican como la función no es cumplida. Ver segunda columna en Figura
3.6.
35
Luego se procede al aporte, por parte del equipo de trabajo, de ideas de como la función deja de
cumplirse. Se enumera cada modo de falla. Muchos de ellos van a estar relacionados con daños
en partes del equipo o en el entorno al cual el mismo está conectado. En ocasiones hasta podemos
enunciarlos como: Modo de falla 1 = rodamientos, Modo de falla 2 = impulsor, y así
sucesivamente con el resto de partes mantenibles del activo, para significar que un deterioro en
estos componentes pueden generan una falla funcional. Ver tercera columna en Figura 3.6.
Adicionalmente, en la siguiente columna del AMEF se debe especificar si la falla es o no
evidente.
Figura 3.6 Ejemplo de Análisis de Modo y Efecto de Falla para una Bomba Centrífuga.
(Elaboración Propia)
36
Para cada modo de falla, se describe el efecto sobre el sistema que contiene al equipo. Este paso
en sí mismo no aporta una alta significancia pero si será de utilidad para visualizar la
consecuencia a nivel de planta. Ver quinta columna en Figura 3.6.
Sabiendo la consecuencia que acarrea el modo de falla, se procede a darle su clasificación. Para
esto usaremos la guía para clasificación de componentes presentada en la sección 2.3.3.7. Como
es de esperarse, la maquinaria en estudio presentará varios modos de falla, y cada uno de ellos
puede tener una criticidad distinta. Entonces, ¿cuál es la clasificación dada al componente si
posee modos de falla con distintas criticidades? La misma será, por defecto, la clasificación más
alta obtenida, siguiendo la jerarquía explicada en la guía de clasificación del Capítulo 2.
En esta fase del proceso se desarrollan los planes de mantenimiento propiamente dichos. Para
ello se toman en cuenta los resultados del AMEF y se determinan las acciones, tanto preventivas
como correctivas, que se crean necesarias para asegurar el funcionamiento del equipo.
De acuerdo a los modos de falla listados en el AMEF para cada equipo, se procede al uso del
árbol de selección de tareas de mantenimiento presentado en la sección 2.3.3.8. Del mismo se
obtendrá el tipo de tarea a ejecutar, sin embargo la descripción especifica de la tarea debe ser
discutida entre el equipo de trabajo. Descripciones específicas incluyen cambio de rodamientos,
lubricación, reemplazo de empaquetaduras, etc. En la Figura 3.7 se muestra un formato de
ejemplo de tareas de mantenimiento para la misma bomba centrifuga de la Figura 3.6.
6
Operatividad, Seguridad, Higiene y Ambiente
37
Figura 3.7. Ejemplo de Hoja para asignación de tareas de mantenimiento. (Elaboración Propia)
Entonces, la segunda forma de hacerlo consiste en tomar en cuenta todos o la mayoría de los
factores de la Figura 3.8 para establecer la frecuencia correcta. Por su supuesto que, si se cuenta
con un historial de fallas del equipo, este tendrá mayor peso en la decisión, pero no es definitorio
7
Tiempo Medio Entre Fallas.
38
ya que en ocasiones no habrá acceso al equipo sino en una base semestral, anual, o habrá alguna
otra condición particular que debemos aceptar para establecer estos intervalos. Estas
periodicidades se insertan en la hoja de asignación de tareas de mantenimiento como se muestra
en la Figura 3.7.
Figura 3.8. Consideraciones para establecer frecuencia e intervalo de MP. (Bloom, 2006)
En este paso se aglomeran las tareas de mantenimiento señaladas por el equipo de trabajo para
el activo en estudio. Una hoja con información del equipo, de la frecuencia de ejecución, fecha,
responsable, y por supuesto la descripción de las tareas a ejecutar, será suficiente. Estos formatos
serán los que guiarán al personal de mantenimiento en la actividad en cuestión. Será
particularmente útil que los mismos tengan una descripción de los repuestos a usar en cada tarea,
o al menos el código de almacén de los mismos para que puedan ser solicitados fácilmente por
40
los responsables del procedimiento. En la Figura 3.10 se puede observar un ejemplo para llenar
de estos formatos.
Este paso consiste en determinar, para una base digamos anual, las fechas correspondientes a
cada plan de mantenimiento preventivo. Esto debe hacerse para no recargar al personal de trabajo
con asignaciones que pudieran no cumplir, no por falta de motivación sino por falta de tiempo.
Entonces, cada tarea se debe espaciar de forma tal que, en la medida de lo posible no haya
coincidencias de mantenimientos mayores para un mismo día o para una misma semana del año.
La forma usada para cargar planes de mantenimiento en el sistema SAP PM es por medio de las
llamadas hojas de ruta, a las cuales llegamos mediante instrucciones en la ventana principal del
programa. Si se desea crear una hoja de instrucción de mantenimiento se ingresa con la
transacción IA05 y se muestra la pantalla de la Figura 3.11. En la misma se especifican datos
propios de la empresa y se pulsa el botón .
41
Luego, en la pantalla mostrada en la Figura 3.12 se debe seguir la ruta del menú Tratar,
Entradas nuevas.
Figura 3.12. Pantalla Crear Instrucción: Resumen Hojas de Ruta SAP PM.
Haciendo esto tendremos acceso a los datos de cabecera de la hoja de ruta. Ver Figura 3.13. En
esta sección se debe especificar lo siguiente:
Figura 3.13. Pantalla Crear Instrucción: cabecera vista general SAP PM.
En esta pantalla se debe especificar los datos de los materiales y/o repuestos que se requieren
para efectuar el trabajo de mantenimiento. Desde esta pantalla pueden especificarse tanto
43
Para realizar la asignación de los paquetes (frecuencias) a las operaciones de la hoja de ruta, se
Figura 3.16. Pantalla Crear Instrucción: Res. Paquetes de mantenimiento SAP PM.
Una vez actualizados los datos de la hoja de ruta, se pulsa para guardar los cambios. En caso
de que la actualización sea exitosa el sistema mostrará un mensaje informativo como el de la
44
Figura 3.17. Habiendo creado esta instrucción, SAP PM creará automáticamente un aviso, para la
fecha estipulada, que genere una orden de trabajo para ejecutar la operación.
CAPITULO 4
En este capítulo se describen los pasos realizados para cumplir los objetivos del trabajo,
siguiendo la metodología explicada en el capítulo 3.
En esta fase se creó un equipo conformado por los representantes de las operaciones de los
equipos de Agua y Vapor, así como representantes del área de mantenimiento que junto con los
primeros trabajan muy de cerca en ellos. También se contó con la participación de un
representante del área de ingeniería de este mismo departamento, quien tenía conocimiento
extenso de los procesos del mismo.
La familiarización del personal que conformó el equipo de trabajo se llevó a cabo mediante
exposiciones individuales a cada integrante, ya que no era posible (por la disposición de sus
horarios de trabajo) reunirlos en un solo grupo. Se explicó a cada uno los términos asociados a un
MCC y la metodología para su desarrollo. En la Figura 4.1 se observa una selección de algunas
diapositivas usadas para tal fin.
Figura 4.1. Muestra de diapositivas usadas para adiestramiento del equipo de trabajo.
(Elaboración Propia)
CRITERIO DE CONFIABILIDAD
Requerimientos de Seguridad:
Se seleccionó una muestra de activos para ser estudiados. Los mismos fueron sugeridos por el
equipo de trabajo sin la aplicación de un análisis de criticidad previo, ya que se cree que quien
otorga la criticidad al equipo es el análisis realizado mediante el AMEF. De forma que poco a
poco se irán incorporando más equipos al estudio para abarcar una mayor área de la empresa. En
la Figura 4.3 observamos el inventario de los equipos seleccionados para estudio, los mismos
corresponden a un porcentaje importante de los activos del área de Agua y Vapor donde se
realizó la pasantía.
En esta fase se visitaron las estaciones de trabajo de los equipos y se procedió a revisar las
características de funcionamiento de los mismos. Una ayuda importante para tal fin fue la
creación de un inventario de manuales del que se seleccionaba el que fuera necesario para
estudiar el activo de ese momento. Este se muestra en la Figura 4.4.
Una vez identificados los equipos a estudiar, y sus respectivos contextos operacionales, se
procedió a definir sus funciones. Las mismas se fueron registrando en la primera columna del
AMEF. Esto respondía la pregunta inicial de un MCC y además facilitaba la respuesta de la
pregunta siguiente sobre las fallas funcionales, que constituyen la negación de las primeras.
Luego, se pasó a una tormenta de ideas para definir modos de falla creíbles. En este punto no se
contaba con un histórico registrado de fallas, sin embargo el personal laboral contaba con muchos
años de experiencia que permitieron suministrar información valiosa acerca de los mismos.
Además de ello, se usaron los manuales de cada equipo para tomar en cuenta otras fallas que cada
fabricante advierte que pudieran ocurrir.
El siguiente paso consistió en un análisis del contexto del equipo y, aplicando los conceptos
señalados en el marco teórico, determinar si cada falla era evidente u oculta. Esto luego ayudaría
a separar los componentes que pudieran tener una clasificación de críticos o potencialmente
críticos.
Seguidamente, se procedió a enunciar el efecto sobre el sistema de cada modo de falla. Esto
luego permitiría visualizar mejor la consecuencia que se podría generar a niveles superiores de la
organización.
49
Figura 4.6. Ejemplo de Ficha Técnica para una Caldera. (Elaboración Propia)
51
El siguiente paso se basó en cotejar los modos de falla con el criterio de confiabilidad creado,
para ver si alguno de estos estaba infringiendo alguno de los requerimientos en cuanto a la
seguridad, la operatividad, la higiene o el ambiente, lo cual arrojaba una medida de las
consecuencias de los mismos.
En esta fase se tomaron en cuenta los modos y las consecuencias de las fallas definidas en el
AMEF para definir las actividades a proponer.
En este paso se revisaron los despieces de cada equipo y se procedió a asignar a cada tarea de
mantenimiento los repuestos necesarios para completarlas. En el desarrollo de este punto se llegó
a tres posibles situaciones, la primera, los repuestos no existían en almacén ni en los registros del
sistema SAP, la segunda, existían registros del repuesto en almacén para determinado equipo
pero no se conocía su estado o su cantidad real en estantería, y tercero, existían repuestos que
supuestamente pertenecían al departamento de Agua-Vapor pero no se sabía a qué equipos les
correspondían.
En el primer caso, se crearon códigos de solicitud para compra de nuevos materiales, estos
códigos incluyeron descripciones técnicas básicas de los materiales, sus marcas, modelos,
cantidades necesarias, y otras características convenientes que llevaron a la compra inequívoca de
los repuestos correctos. En la Figura 4.9 se muestra un extracto de los códigos creados para
solicitud de compra.
En el segundo y tercer caso se procedió de la siguiente forma: se extrajeron del sistema SAP
todos los códigos de los materiales que supuestamente pertenecían al departamento de Agua-
Vapor, y con esta lista se verificó estante por estante en almacén si habían existencias de dichos
repuestos, y si las habían, se tomaba nota de las cantidades, el estado de los mismos y se tomaba
una imagen fotográfica que captara en la medida de lo posible las etiquetas de los fabricantes
para realizar consultas posteriores. Teniendo estos datos se hizo más sencillo determinar cuáles
de los repuestos necesarios para nuestros planes de mantenimiento estaban ya disponibles en
almacén, para evitar así la recompra innecesaria de los mismos, con la consecuente ocupación de
espacio extra y el gasto de dinero asociado a su adquisición.
54
Figura 4.8. Extracto ejemplo de tareas de mantenimiento para Calderas. (Elaboración Propia)
Así entonces, se asignó los repuestos existentes a cada tarea de mantenimiento de cada equipo.
También, se generaron listas de materiales para cada uno de ellos en las que se muestran sus
correspondientes repuestos en almacén. En la Figura 4.10 y Figura 4.11 se aprecia un ejemplo de
la lista de repuestos verificados en almacén así como parte del registro fotográfico realizado para
55
consultas posteriores. Por otro lado, en la Figura 4.12 se muestra un ejemplo de las listas de
materiales creadas para los equipos.
Figura 4.9. Extracto ejemplo de códigos creados para solicitud de compra de repuestos.
(Elaboración Propia)
56
Figura 4.12. Ejemplo de lista de materiales en almacén para un equipo. (Elaboración Propia)
Los planes de mantenimiento preventivo fueron impresos con la finalidad de ser transferidos al
sistema de gestión SAP de la empresa. Este proceso quedó en manos de un analista en la gerencia
de mantenimiento, quien es el responsable de realizar modificaciones, validar información y
actualizar procedimientos para los equipos. Es este quien posee las autorizaciones necesarias para
el uso de transacciones en SAP relativas a estos casos. Sin embargo, la información entregada de
parte del equipo de trabajo fue la necesaria para que esta transferencia se diera de manera fluida,
y básicamente consistió en los formatos creados de mantenimiento para cada equipo con los
códigos relacionados de materiales, las listas de materiales por equipo y la programación de
mantenimiento en base a un año.
60
CAPITULO 5
PROPUESTAS DE MEJORA
Para que un programa de MCC sea verdaderamente efectivo en el tiempo, se debe asegurar que
este se adapte a los cambios, de manera que siempre permanezca vigente y actualizado. Para ello
se propone crear procedimientos de seguimiento a cada intervención de los equipos, tanto si es un
mantenimiento preventivo como correctivo.
Estos procedimientos de seguimiento incluyen la creación de una hoja de vida del equipo, como
el mostrado en la Figura 5.1. Este permitirá registrar datos generales de los procedimientos
realizados, como sus descripciones, fechas de inicio y fechas de fin de los eventos, horas hombre
para mantenimiento, el número de la orden generada en el sistema SAP para atender la falla, así
como el tipo de mantenimiento y el responsable del mismo.
También se incluyen dos formatos más completos para registrar por separado cada
mantenimiento correctivo y preventivo. El primero se puede apreciar en la Figura 5.2, el cual
permite guardar datos de las averías, sus consecuencias, diagnostico de porque sucedieron y los
repuestos involucrados para la reparación. El segundo se muestra en la Figura 5.3, y permite
describir fallas encontradas en un procedimiento preventivo. Pero tiene además una sección final
que añade valor a la gestión de mantenimiento, y se trata de un formato para que el personal
evalúe el plan recién realizado. En el mismo se provee de una escala numérica que va del uno (1)
al cinco (5), el uno sugiere que la periodicidad del plan debe ser acortada debido a que la
condición encontrada del equipo era pésima, mientras que el cinco sugiere un alargamiento de la
periodicidad dado que el equipo se encontró casi en las mismas condiciones del mantenimiento
anterior. La condición optima debería ser cercana a tres (3), ya que se permite así un deterioro
normal y esperado, mientras que el equipo cumple sus funciones de forma habitual. También en
la evaluación se permite sugerir un cambio de enfoque del plan de mantenimiento. Sin embargo,
todos los cambios a las periodicidades y a las tareas deben ser sometidas a la aprobación de cada
supervisor de área.
En conjunto, estos formatos permitirán almacenar información valiosa que podrá usarse cada
vez que sea neceario replantear las estrategias en la gestion de mantenimiento del departamento.
61
Figura 5.1. Formato de Hoja de Vida para registro de procedimientos en cada equipo.
(Elaboración Propia)
También se sugiere el uso de indicadores básicos que muestren de alguna manera el desempeño
en general de la gestión de mantenimiento en el área de Agua-Vapor.
Este indicador permite conocer que tan confiables son los equipos que se están
manteniendo. Representa la relación entre las averías atendidas, o procedimientos de
emergencia, y el mantenimiento programado.
Indicador de Eficiencia de Ejecución de los Programas:
El EEP permite conocer la eficiencia del equipo de mantenedores y/o la eficiencia del
programador de las actividades ya que establece una relación entre las actividades
programadas y las programadas que se han ejecutado.
64
CAPITULO 6
En este capítulo se muestran los resultados más importantes obtenidos durante la ejecución del
proyecto de pasantía.
La metodología del MCC fue aplicada a 52 equipos del área de Agua-Vapor de la empresa,
entre los que se contaban calderas, bombas centrifugas, bombas de desplazamiento positivo,
mezcladores, agitadores de superficie, entre otros.
El primer resultado importante llegó con la aplicación del AMEF a los equipos. Con estos
análisis se logró identificar aquellos modos de falla que resultaban ocultos para el personal de
mantenimiento. Estos pasarían inadvertidos provocando consecuencias indeseadas en ausencia de
planes de mantenimiento. Igual de importantes, se identificaron también aquellos modos de falla
que resultaban críticos, y que tenían un peso importante a la hora de distribuir los recursos para la
gestión en el departamento. En la Tabla 2 se muestra la cantidad de modos de falla, tanto ocultos
como críticos, encontrados en los equipos de cada área controlada por el Departamento de Agua
y Vapor.
Luego, otro resultado importante fue la creación de planes de mantenimiento para el total de los
equipos estudiados. Estas tareas fueron sintetizadas usando la metodología del mantenimiento
centrado en confiabilidad, de forma tal que están dirigidas, entre otras cosas, a preservar las
funciones de los equipos. En la Tabla 6 se muestra una comparación entre la planificación de
mantenimiento encontrada al inicio de la pasantía (registros actuales), y las correcciones
obtenidas mediante MCC.
67
Total Instrucciones
91
Creadas
La lista de materiales verificados en almacén ascendió a 1508 repuestos. De ellos solo 307
resultaron pertenecientes al departamento de Agua y Vapor, como se muestra en la Tabla 7.
Equipos Agua-Vapor
Figura 6.1. Distribución de repuestos verificados para cada equipo del Dpto. Agua-Vapor.
69
CAPITULO 7
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Además de estas bombas sumergidas también se cuenta con tres pares de bombas más, un par
de tornillo helicoidal para manejo de grasa y dos pares centrifugas para agua residual, las cuales
también operan una como respaldo de la otra, y no hay indicadores de presión que muestren un
mal funcionamiento.
En la sala de calderas también se tienen modos de falla ocultos. El más representativo es el caso
de las fallas en las válvulas de alivio de presión de vapor, y para las mismas se estipularon
pruebas de disparo manual en una base anual para probar su funcionamiento. Los demás modos
de falla no evidentes se relacionan principalmente con componentes internos de las calderas,
como es el caso de incrustaciones en los tubos de fuego, deterioro de los refractarios, entre otros.
En el caso de los modos de fallas que resultaron críticos, la sala de calderas lleva la delantera.
Esto se debe a la alta solicitación que tienen estos equipos, desde el punto de vista operativo y de
seguridad. Casi cualquier falla en una de estas calderas provoca una disminución en los niveles
de generación de vapor hacia la planta. A su vez, ciertas fallas pueden poner en peligro la
integridad de las personas, como es la falla por bajo nivel de agua (la cual es más frecuente de lo
que se piensa).
La siguiente área en modos de falla críticos es la PTAB. La explicación para esto es que en esta
área se maneja todo el suministro de agua dura y agua suave para la planta, y un corte o
disminución del mismo puede provocar una parada de planta en poco tiempo.
70
Luego se encuentra la PTAR. El hecho de que esta se encuentre en último puesto en cuanto a
criticidad es un reflejo de que sus servicios no son tan críticos para las áreas de proceso como lo
son el vapor o el agua proveniente de la PTAB. Sin embargo sus requerimientos son mayormente
ambientales y deben ser cumplidos para evitar contaminación del entorno en donde se descargan.
Ahora, vemos la criticidad de los equipos como tal. En la Tabla 3, Tabla 4 y Tabla 5 podemos
observar que equipos son críticos, potencialmente críticos, económicamente significantes u
operativos hasta fallar, para cada área. Recordemos que estas clasificaciones fueron otorgadas
tomando en cuenta la mayor criticidad que pudieran tener los modos de falla de cada equipo en
estudio. Esto nos dice que, en la sala de calderas por ejemplo, todos los equipos tienen modos de
falla que pueden generar una consecuencia seria con afectación a criterios OSHA. En el caso de
la PTAB casi todos los equipos son críticos a excepción de las válvulas usadas para regulación
por bypass de las bombas, que se pueden operar hasta fallar ya que sus fallas son evidentes y no
generan consecuencias no deseadas. Por otro lado, en el caso de la PTAR, vemos que son pocos
los equipos críticos. Esto es, de nuevo, debido a que no existen afectaciones que se consideren de
alta importancia más allá de las relacionadas con regulaciones ambientales. Estos pocos equipos
con criticidad alta son acompañados de varios equipos potencialmente críticos, cuyos modos de
falla no son evidentes a los operadores por las razones explicadas anteriormente. También
tenemos varios agitadores de superficie catalogados como Económicos, para significar que los
mismos no presentan modos con consecuencias relacionados con criterios OSHA y se podrían
dejar como operativos hasta fallar de no ser por el alto costo de mantenimiento correctivo que
involucra repararlos. Por ultimo tenemos dos agitadores sumergibles que son OHF. Estos se
catalogaron de esta manera porque tampoco acarreaban consecuencias graves, pero en este caso
el costo de un mantenimiento correctivo es costeable por el departamento.
Ahora pasemos a repasar la Tabla 6. En la misma se pueden hacer varias lecturas. La primera es
que en las tres áreas fue necesario crear planes de mantenimiento nuevos basados en el MCC, ya
que no existían instrucciones al momento de realizar la pasantía. El área en donde esto es más
evidente es en la PTAB, ya que en porcentajes se visualiza que casi no existían procedimientos
para evitar fallas en sus equipos a pesar de que en esta área se provee una función vital para la
planta. Luego sigue la PTAR, la cual sí contaba con planes de mantenimiento pero en su mayoría
fuera de contexto refiriéndose a equipos que ya no estaban instalados en planta. En el caso del
área de calderas, los resultados están más balanceados porque sí existían procedimientos para
71
mantenerlos, en parte por la existencia de regulaciones estrictas del Estado para con estos
equipos, que obligan a mantener actualizado el seguimiento a los mismos.
En cada área se realizaron también modificaciones a los planes ya existentes. Esto fue así para
adecuarlos a la filosofía del mantenimiento centrado en confiabilidad. En varios de ellos se
encontraron carencias respecto a los modos de fallo ocultos y esto propicio sus modificaciones.
Solo en la PTAB y en la PTAR se sugirieron estrategias del tipo Operar Hasta Fallar,
correspondientes según la Tabla 3 y la Tabla 5, a las válvulas de regulación por bypass de las
bombas de agua dura y agua suave por un lado y a los agitadores sumergibles por el otro.
Viendo la Figura 6.1, se observa que la mayoría de los repuestos pertenecen a la Sala de
Calderas, confirmando una vez más su alta criticidad. El resto de materiales se reparten entre las
otras dos áreas, pero no abarcan todos sus equipos. Se explica entonces la creación de los 78
códigos de solicitud de compra de repuestos, a modo de suplir el déficit actual en varios de los
activos.
72
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS
ANEXOS
77