Presentación

El presente texto ha sido elaborado dada la necesidad de contar con un material que
sirva de guía en el desarrollo de la asignatura de Liderazgo Empresarial I para los
alumnos de la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote. Se ha logrado reunir
temas desarrollados por distinguidos autores que han aportado sus conocimientos en
la investigación de la importante disciplina como es el Liderazgo teniendo presente
que la tarea de docente nos exige ingresar a la investigación para brindar lo mejor a
nuestros alumnos.

Enseñar sobre liderazgo me ha permitido investigar y conocer diferentes aspectos que

aportan muchos autores sobre el liderazgo, que particularmente considero es un
aspecto relevante de una persona que guía, conduce una organización al éxito, el cual
debe reunir un conjunto de características para ser considerado un verdadero líder.
Puedo citar a David Fischman, Miguel Ángel Cornejo y Stephen Covey quienes tienen
obras excelentes sobre liderazgo; y que sus aportes me permiten trasmitirlos a mis
alumnos, los futuros líderes empresariales.

El éxito de las organizaciones hoy en día es precisamente por esa “persona excelente”
que se preocupa por sacar adelante a la organización: el líder es aquel que conquista
con su carisma, trato, inteligencia, empatía, ética y la calidad humana que posea.
Éstas, son las valiosas características que debe tener un líder.

Este texto se ha elaborado con fines estrictamente educativos para uso exclusivo de
nuestros alumnos de la Escuela Profesional de Administración del Sistema de
Universidad Abierta – SUA, y del Sistema Presencial de ULADECH CATOLICA,
esperando que sea de gran utilidad académica para ellos y porqué no, para quienes
necesitan una base conceptual y teórica indispensable para poner en práctica dentro
del campo de la Administración.

Finalmente espero que este texto sencillo y práctico titulado “Liderazgo Empresarial I”
sea de gran utilidad, y se constituya como una herramienta útil para nuestros alumnos
que son la razón de ser de nuestra universidad.

La Autora.
“Un gran líder es aquel que
desborda tal pasión por lo que
hace, que de sólo verlo actuar
inspira a sus seguidores a ser
mejores personas.”.
BERNARDO G.-ANGULO BELLOC
Al hablar de un líder muchos de nosotros podemos hablar de una persona que
posee un conjunto de habilidades, características, capacidades, etc., que
marca la diferencia entre otras personas. Podemos considerarlo como un ser
extraordinario que busca siempre lo mejor para ese grupo de personas a las
cuales lidera. A continuación el perfil que todo líder debe poseer.

1. DEFINICIÓN

Líder proviene del vocablo inglés Leader que significa “Guía”

Andres Eloy Agostini Durand el líder es aquel que dirige inspirando a los
individuos, transfiriendo poder para tomar decisiones y para que éstos se
constituyan en una diferencia clave de la organización. (1)

Dr. Amilcar Rios Reyes el líder es aquella persona capaz de inspirar y guiar a
individuos o grupos. El líder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de
ningún modo un caudillo, un cabecilla, el líder no adopta algunos valores
negativos de estos, es mucho más. El líder es sencillo, veraz, capaz de trabajar
en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus
principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con estrategia, etc. (1)

Líder es la persona que dado sus conocimientos, inteligencia, experiencia, sus

principios y valores dirige a un grupo de personas para lograr los objetivos que
se han trazado. La Autora

2. FACTORES QUE CONDICIONAN EL COMPORTAMIENTO DE UN

LÍDER
a) Factor persona

El directivo que dirige un equipo, también dirige a cada una de las personas
que forman parte del mismo. Esto implica que el líder conoce: la naturaleza y
experiencia de sus empleados y su nivel de desempeño.

El líder utiliza esta información para: tomar decisiones respecto al rol y trabajo
de los empleados, y elegir el estilo de liderazgo más apropiado. Por ejemplo,
una persona que lleva muchos años trabajando no requerirá un control tan
exhaustivo como un colaborador recientemente incorporado. Sin embargo,
necesitará algún tipo de reconocimiento para mantener su nivel de motivación.

b) Factor tarea

La tarea se refiere al trabajo por hacer y a los resultados esperados. Está

condicionada por dos variables que influyen en el estilo de liderazgo: el tiempo
y el nivel de riesgo asociado con el fracaso.

Un deadline demasiado cercano afecta al trabajo negativamente en términos

de calidad o de la motivación del equipo. En este caso el líder debe buscar un
estilo que permita que la tarea se lleve a cabo en el tiempo establecido sin
alterar el desempeño del equipo. Paralelamente, el riesgo de determinados
trabajos (pensemos, por ejemplo, en el ejército) exige un estilo de liderazgo
específico en el que todos los procedimientos estén claramente definidos y no
haya dudas sobre la cadena de mando.

c) Factor entorno

El estilo de liderazgo puede verse influido por:

 El entorno organizativo
 El entorno del equipo.

El entorno organizativo -valores de la organización- es la base de los valores

del equipo. Por ejemplo, si una organización presta gran importancia a la
cadena de mando no tiende a fomentar un estilo de liderazgo basado en la
participación.

La propia situación del equipo puede ser una variable importante en la

utilización de los estilos de liderazgo. Situaciones personales de los miembros
de un equipo requieren una gestión específica por parte del directivo. (2)
3. OBLIGACIONES DEL LIDER

Disponibilidad: El líder debe estar siempre con su gente. Por definición los
líderes no actúan aislados, ni comandan en el sentido literal de la palabra; el
liderazgo casi siempre implica cooperación y colaboración, actividades que
únicamente pueden ocurrir en un contexto propicio.

Comunicación: El líder es la persona más indicada para hacer fluir la

información en todas las direcciones. Los líderes deben ser accesibles y deben
buscar diligentemente el contacto con los colegas y con los subordinados.

Instrucción: Para enseñar, el líder debe saber y conocer. Conocerse a sí

mismo, sus temas, su gente y las necesidades de ellas. Debe enseñar a
corregir defectos. Los lideres deben ser motivadores, educadores, modelos de
imitar, portavoces, confesores y animadores. (3)

4. PERFIL DEL LIDER

 Capacidad para descubrir los puntos débiles y fuertes de uno mismo y

de los demás.
 Capacidad de fijar metas y alcanzarlas.
 Capacidad de dar crédito a otros por sus contribuciones personales.
 Capacidad de aceptar la responsabilidad personal.
 Capacidad para encontrar y utilizar los recursos adecuados para llevar a
cabo una tarea.
 Capacidad para evaluar el grado de éxito y de fracaso.
 Capacidad de convertir cada situación en una experiencia útil.
 Capacidad de entender el uso del poder.
 Capacidad para aceptar una posición de poder sin renuencia o celo.
 Capacidad para tener una fuerza impulsora hacia la realización personal
sin ser egoísta o codicioso.
 Capacidad de mirar el presente en una forma realista y soñar y planear
realizaciones futuras.
 Capacidad de mantener un equilibrio entre los aspectos físicos,
espirituales y emocionales de la vida.
 Capacidad de pensar en proyectos y metas que engendren una vida
mejor para todos los interesados.
 Capacidad de entender que la forma de manejar una situación es mucho
más importante que la información de hechos para lograr buenos
resultados.
 Deseo constante de saber y entender más acerca de todo.
 Capacidad de distinguir la verdad, las buenas intenciones y la dura
realidad.
 Capacidad para entender que las metas y los deseos de uno, con
frecuencia son más complejas, que aquellas que se están dirigiendo.
 Capacidad para despertar entre quienes lo rodean una comprensión de
su verdadero potencial. (3)
5. CARACTERISTICAS DEL LIDER:

Entendemos que el líder por las siguientes características.

a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los
patrones culturales y significados que ahí existen.
b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales
únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el
que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas
cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. (3)
Pero además:
 Comprende las cosas y tiene poder de visión
 Sabe compartir y comunicar su visión.
 Ve su labor como algo que facilita, fortalece y libera a cada miembro del
equipo para que pueda cumplir su parte en la visón.
 Da ejemplo y trabaja con constancia.
 Inspira a la gente del equipo con integridad, responsabilidad, paciencia y
coraje. (3)

6. VALORES DE UN LÍDER:

 Confianza en sí mismo.
 Visión.
 Fe en la misión personal y del grupo.
 Pasión.
 Ética.
 Energía.
 Actitud positiva.
 Receptivo, participativo, comunicativo.
 Estratega, flexible, emprendedor e innovador.
 Capaz de apreciar.
 Trabaja en equipo. (3)
7. FACTORES DE LÍDERES QUE INTERVIENEN EN EL COMPORTAMIENTO
EFECTIVO

El líder eficiente es un individuo que influye en los seguidores de tal manera que
se alcance un servicio de alta calidad. Cuatro cualidades han sido elegidas por
ser las más adecuadas, ya que tienen la mayor parte de los estilos de liderazgo y
son compatibles con la teoría situacional.

Conocimiento de uno mismo. Que sepamos nuestro propio estilo de liderazgo

para que los líderes sean conscientes del efecto que tienen en las personas que
guían; por ejemplo: uno puede pensar de sí mismo como alguien afable y
tranquilo, pero sus subalternos lo consideran severo y de mal carácter. Este tipo
de percepciones equivocadas respecto de uno mismo reducen la eficiencia del
grupo, produce ineficiencia, todo ello resulta en conflictos, malentendidos y bajo
espíritu de cooperación.

Confianza. Es importante la confianza de un líder acerca de su capacidad de

guiar a los demás, de no poseerla tendrá dificultades para diagnosticar diferentes
situaciones y adaptar su estilo personal a fin de poder manejarlas
adecuadamente y en consecuencia el líder no podrá producir resultados
convenientes; por ejemplo un líder con poca confianza en sí mismo, supondrá
que los seguidores no pueden desempeñar correctamente las tareas que
implican sus puestos, ello para que el líder supervise estrechamente a sus
subordinados y puede resultar perturbador. La confianza se relaciona con el
hecho de correr riesgos, el líder sin confianza en sí mismo en muchos casos
toma decisiones que comprometen a los seguidores.

Capacidad de comunicarse. Todos los tipos de líderes, deben comunicar sus

expectativas a los seguidores para crear un ambiente de comunicación a su
alrededor y con ello se coordinen las actividades de los seguidores.

Responsabilidad. Los líderes se diferencian de otras personas por su deseo de

asumir responsabilidades, toman la iniciativa, planifican y realizan tareas
necesarias, además asumen el crédito o la culpa según se den los resultados.

Aceptar la Responsabilidad implica aceptar la posibilidad de tener la culpa del

fracaso, cambia la persona y la vida de uno, significa perder libertad, dejar de
hacer lo que uno desea porque es preciso hacer lo que el trabajo exige.
 ATRIBUTOS

-Integro -Aptitud Critica

-Motivador -Argumentativo
-Creativo -Respeto Por La Diferencias
-Trasciende A Los Demás -Solidario
-Origina, Auténtico -Disponibilidad Al Dialogo
-Inspira Y Organiza -Objetivo
-Busca El Bien Común -Buen Oyente
-Trabaja En Equipo -Espíritu Empresarial
-Comprometido, Responsable -Tolerante
-Ejemplar, Carismático -Laborioso
-Trabaja A Largo Plazo -Analítico
-Emprendedor -Justo
-Agente De Cambio: Busca La Mejora -Flexible
Continua -Estudioso
-Alta Vocación De Servicio -Cortes
-Excelente Comunicador. -Magnánimo

HABILIDADES

-Liderazgo Proactivo -Facilidad De Enfoque

-Autodisciplina -Sentido Del Éxito
-Análisis Y Síntesis -Trapista De Grupo
-Resolución De Problemas -Autocontrol
-Trabajo En Equipo -Autoridad
-Integración De Conocimiento -Analítico Y Moderador
-Comunicación Oral Y Escrita -Motivante
-Adaptabilidad -Generador De Ideas
-Buen Juicio (Prudencia) -Sentido De La Propiedad
-Conocimientos Administrativos (Empresa)
(Estratégicos) -Creativo
-Confianza -Investigativo
-Simpatía -Vocación Al Triunfo

8. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER:

Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
-Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto
en la administración y en la estrategia de la organización.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementación de cambios
organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o
empresa.
-Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una
mayor apertura al enfoque del “empowerment” (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a
su institución o empresa pública. (3)

9. ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA EL LIDER

En los últimos tiempos, los niveles de complejidad de las operaciones de

management han hecho olvidar -para los especialistas- ciertas verdades
básicas que siguen teniendo plena vigencia para la labor de los líderes y los
managers. Un breve repaso de un especialista norteamericano permite
refrescar esos postulados.

Estas son 18 reglas breves para que el manager o líder merezca llamarse tal,
y su gestión haga la diferencia para la compañía que lo cuenta en sus filas:

1. Solucione el problema, no la culpa. Es mucho más productivo y menos

caro solucionar lo que está mal, que perder tiempo tratando de descubrir
quién tuvo la culpa.

2. Dígale a la gente lo que usted quiere, no cómo se hace. Va a encontrar

gente más dispuesta y menos defensiva si le da una guía de qué hacer en
lugar de volcarle instrucciones para hacerlo. Si lo hace, verá que, con el paso
del tiempo, tendrán más iniciativa y más deseos de innovar.

3. Maneje la función, no el papeleo del asunto. Recuerde que su trabajo es

manejar una función específica dentro de la compañía, cualquiera que ésta
sea. Generalmente, hay mucho papelerio relacionado con el trabajo, pero no
deje que eso lo distraiga de su real responsabilidad.

4. No haga cualquier cosa. Su trabajo como manager es "planear, organizar,

controlar y dirigir". No desperdicie tiempo valioso retrocediendo a hacer lo
que usted hacia antes de llegar a manager. Sabemos que a usted eso le
gusta y lo disfruta, porque lo hace bien. Pero ahora necesita concentrar sus
esfuerzos en conducir, no en "hacer".

5. No se puede compensar un mal arranque. Si un proyecto o un trabajo

arrancan mal, generalmente es difícil recuperar el terreno. Planee bien el
comienzo y nunca se arrepentirá.

6. Salga de su oficina. Lo que se denomina Management By Walking Around

(MBWA) funciona muy bien. Curiosamente, usted se hace más accesible si
está fuera de la oficina. Consigue información de primera mano. Y averigua lo
que realmente está pasando.

7. Conduzca con el ejemplo. Si le tiene que pedirles a sus empleados que se

queden después de hora, permanezca con ellos en ese momento. No viaje
en primera clase sólo porque su compañía lo permite, si sus asociados viajen
en categorías más económicas del mismo avión. Sea un líder, que es más
duro que ser un manager, pero vale la pena.

8. Delegue las cosas sencillas. Lo que usted hace bien es lo que debe
delegar. Conserve en sus manos lo que es dificultoso o presenta desafíos.

9. No caiga en la tentación de la apariencia. Trabaje con sus empleados con

felicidad. No actúe "a lo grande". No trate de imitar a la gente importante,
disfrute de la compañía de sus compañeros de trabajo. Nunca crea que usted
sabe todo. Nunca devuelva maldad con maldad. Actúe de forma tal que todos
puedan notar su honestidad.

10. La calidad es ajustarse a los requerimientos. Fije sus estándares y pida

que los demás ajusten a ellos. La calidad sobrevendrá de ese esfuerzo, y no
de eslóganes, posters, ni menos de amenazas.

11. Aprenda de los errores de otros. Uno no vive lo suficiente como para
cometerlos todos.

12. Entrene a sus supervisores. La clave de su éxito en los negocios es la

productividad de sus empleados. La clave de la productividad de sus
empleados es la percepción que tengan del supervisor inmediato. Por eso,
invierta en entrenar a sus supervisores y managers. Verá los resultados.

13. Con la boca abierta no se escucha. Sus asociados, sus empleados, sus
proveedores y sus clientes tienen todos algo de valor que decir. Escuche a la
gente que lo rodea. Nunca aprenderá qué es lo que saben si usted los tapa
con su propia conversación. Recuerde, la única cosa que puede salir de su
boca es algo que usted ya sabe. Si se calla, aprenderá.

14. Ponga en práctica lo que proclama. Para conducir, hay que hacerlo con el
ejemplo. No espere que su gente trabaje fuera de hora sin paga si usted se
va temprano todos los días. No se aloje en un hotel de cuatro o cinco
estrellas mientras espera que sus empleados lo hagan en uno de dos
estrellas.

15. Los líderes crean el cambio. Si usted conduce, su gestión generará

cambios. Esté preparado para ellos y para el impacto que va a tener en la
gente que está dentro y fuera de su grupo. Si usted no está haciendo
cambios, no está conduciendo.
 16. No se ponga límites. La diferencia entre los líderes y los managers es
que los primeros no se fijan límites a sí mismos. Hay bastante gente
tratando de limitar lo que usted hace. No sea otro más en esa lista.

17. En aguas calmas, cualquier maneja el barco. Lo que lo diferenciará en

su carrera es como se las arregla en momentos difíciles. No se vuelva
complaciente ni se relaje sólo porque las cosas están yendo bien.
Anticípese a las turbulencias.

18. Haga la diferencia. El grupo que usted conduce tiene que ser más
efectivo y productivo con usted en su puesto que cuando usted no está. Si
ellos fueran productivos sin su presencia, no tiene sentido para la compañía
mantenerlo en la nómina de sus empleados. (2)
 REINGENIERIA HUMANA

El arte de ser persona consiste en renovarse permanentemente

“Cuantos objetivos y proyectos no se realizan simplemente por falta de tiempo

o por no haber perseverado lo suficiente”, la vida de los inconclusos, de los que
no son capaces de terminar bien una tarea, son aquellos cuya característica
principal es dejarlo casi todo a la mitad, y señalado casi todo, porque lo que si
logran plenamente, es mantenerse en la mediocridad y siempre tendrán una
excelente justificación de por qué no lo lograron. En este pequeño estudio no
pretendo dar un formulario mágico de actitudes para tener éxito, sino llegar a la
parte nuclear del ser humano, de donde proviene todo nuestro existir y de lo
cual depende lo que lleguemos a realizar, los valores, con base en ellos se
marca la calidad de vida que tenemos y del futuro que nos espera, tema que he
abordado en capítulos anteriores, pero debemos subrayar que los hábitos son
la forma en que expresamos dichos valores, la destreza en la práctica, la
aptitud de llevarlos al campo de la realidad, los que expresan la riqueza o la
pobreza de nuestro interior.

Somos los que hacemos, si soy una persona afable y optimista se que en el
fondo vivo el valor de la alegría; si busco que mi trabajo sea de alta calidad,
vivo el valor del servicio; si soy una persona que mantengo aseado todo lo que
me rodea, aprecio la limpieza; si me preparo constantemente valoro la
superación; si llego a tiempo a todas mis citas es que para mí es importante la
formalidad; si cuido de mi pareja, la procuro y la comprendo, es porque en el
fondo sé que la amo, si ejerzo con responsabilidad mi paternidad, es que valoro
profundamente a mis hijos; en fin, a través de mis acciones demuestro en la
práctica los valores que poseo.

Valor es todo aquello a lo que le damos un significado que para nosotros es

valioso, entonces la primera tarea es llenarnos de significados, de valores que
apreciamos y debemos alimentarlos constantemente, como ya ha sido
anteriormente comentado. Ahora el tema es el desarrollo de los hábitos de
Excelencia.
.
HACIENDOME A MI MISMO

La inteligencia del ser humano es la facultad qué nos hace los seres superiores
de la creación, es precisamente nuestra capacidad de decidir ser mejores o
peores, evolucionar o involucionar, ascender o retroceder, y es nuestra
responsabilidad ser cada día mejores, ascender en la escala humana, ser parte
de la evolución genética, en esencia, convertirnos en seres plenos y
realizados.

Tenemos que enfrentarnos a una cruel realidad, muchos errores lo hemos

convertido en hábitos: llegar tarde, no estudiar, mal humor, apatía, flojera,
etcétera, forman parte de nuestro ser, “son nuestro estilo de hacer las cosas”.
Debemos enfrentarnos con la realidad y eliminarlos, no se trata de hacer una
interminable lista de deficiencias, más bien una larga lista de propósitos, de
firmes promesas con nosotros mismos para iniciar un programa de reingeniería
humana, el cuestionamiento es muy sencillo: ¿cómo le gustaba a usted ser? Y
haciendo una pequeña practica podrá encontrar la fórmula de rehacerse a sí
mismo, lo reto a que se reinvente, que se haga de nuevo, partiendo desde
luego de su realidad, proyectando los nuevos hábitos y , lo más importante,
sembrando, alimentando y acrecentando los nuevos valores que serán la base
de su nuevo existir.

Ejemplo

Error convertido Hábito de Valor

En Hábito Excelencia Nuclear

Mal humor Sonreír Alegría

Pesimista Optimista Actitud positiva
Ansiolítico Saber estar Paciencia
Impuntual Puntualidad Respeto
Mediocre Comprometido Respeto a mi mismo
Mentiroso Veraz La verdad
Apático Interesado Interesarse por los demás

Y así un largo etcétera. Usted es el único que sabe qué cambios debe realizar
y recuerde, los hábitos tienen una atracción gravitacional, atraemos Seres
semejantes, un pesimista atrae quejumbrosos, un crítico negativo atrae seres
similares, y si usted decide cambiar tal vez se alejará de algunas personas o
ellos, al observar su cambio, inconscientemente empezaron a modificar su
conducta, esto trae una enorme responsabilidad, si usted desea tener hijos
diferentes, optimistas, positivos y triunfadores usted debe ser el primero en
operar el cambio, todo mal hábito es factible romperlo y sustituirlo por un estilo
superior.
La ingeniería de los hábitos, para identificarlos y poder realizarlos, consiste en
crear tres áreas básicas.

1.- Qué desea cambiar. Desde luego va implícito el por qué, tiene que
identificar el motivo que le impulsa a buscar dicho cambio. Por ejemplo:
desea ser más optimista porque siempre está angustiado esperando que
suceda lo peor, además puede que su salud esté siendo afectada por
úlcera, gastritis, insomnio, etcétera.

2.- Compromiso. ¿Desea hacerlo? ¿Se compromete consigo mismo a

realizarlo? Su voluntad debe estar empeñada, su autoestima y
autorrespeto se verán afectados positivamente si lo logra.

3.- Cómo hacerlo. Debe buscar el conocimiento necesario para lograrlo,

siguiendo el ejemplo anterior, para ser optimista realice un ejercicio
diario al despertar, imaginando el resultado positivo de cada una de las
acciones que piensa realizar, lecturas positivas, música estimulante,
etcétera. No basta estar motivado para lograr un cambio se requiere
además el conocimiento de cómo lograrlo. Si un equipo de fútbol va muy
motivado a un encuentro, pero no va lo suficientemente preparado,
difícilmente alcanzará el triunfo, o si está muy motivado para interpretar
a Chopin al piano pero no está preparado jamás lo logrará.

Trinomio indispensable: Qué, deseo y preparación.

¿Qué? ¿Por qué?

¿Cómo? ¿Debo hacerlo?

¿Puedo? Compromiso

El después es la clave, el iniciar el nuevo habito es vital, a partir de la primera

acción bajo el nuevo esquema empezamos a sentir los resultados positivos, se
acrecienta nuestra determinación, la alergia interior se estimula y, lo más
importante, nuestra propia autoestima recibe un poderoso estímulo, por
supuesto puede haber regresiones esporádicas, volver a los malos hábitos,
entonces se hace necesario más que nunca acrecentar el valor nuclear,
alimentándolo y apreciándolo a más, recuerde que todos los cambios deben
obedecer a un sincero deseo de ingresar a un estado superior, a evolucionar y
sobre todo a ser mejor para los seres que nos interesan, los esquemas
actuales posicionan la realización como algo meramente individual, lo cual es
bastante limitado, pues todos los seres humanos interactuamos y también
tenemos una misión y deberes con los demás, y nuestra felicidad funciona en
forma interdependiente con los seres que amamos, la felicidad de ellos es parte
fundamental de nuestra propia felicidad, tema que se desarrollará más
ampliamente en el capítulo La era del nosotros, pero lo esencial es que cada
nuevo hábito no solamente nos debe motivar a ser mejores, sino ser mejores
con los demás, mejor padre, amigo, pareja o ciudadano, todos los roles de su
vida saldrán afectados, y recuerde que usted es su circunstancia, y si cambia
usted la circunstancia también cambia.

Cada decisión de cambio debe ir templada en la fragua de los triunfadores,

disciplina y voluntad, cuando estos dos esenciales elementos están débiles nos
alcanza el cansancio de la vida, que se alimenta de la desidia, el abandono y la
apatía, haciendo cada tarea diaria con un exceso de esfuerzo, con una
sensación de agobio y pesadez, y esto nos lleva a la negligencia del “ahí se
va”, nuestra vida se tiñe de un regusto indolente, empezamos a arrastrar el
existir y a esto se agregan la pereza, el pesimismo, el desánimo, el sentimiento
de impotencia y la melancolía, las personas se sienten incomprendidas y tiene
la sensación de estar heridas y rotas por dentro, por eso es tan importante el
alimentar los deseos de cambio, investigar el cómo y sobre todo el compromiso
al cambio en base a los nuevos valores que deben guiar nuestra vida, la brújula
de nuestra existencia, hay que tener en mente que lo que decidamos hoy será
nuestro pasaporte para el futuro que deseamos tener, y aquí debemos
encontrar los motivos que nos impulsen al cambio, por eso el estudio de una
biografía humana no se puede hacer desde la cima, hay que sumergirse muy
dentro de uno mismo, con todo lo realizado, para definir los cambios que
debemos realizar.

La determinación y el compromiso que haga con usted mismo serán los

factores decisivos para lograr el cambio, recuerde que si hoy decide crearse un
nuevo habito debe iniciar con sembrar una acción, perseverar mínimo tres
semanas con férrea voluntad e , inconscientemente, el nuevo habito se
incorporara a sus costumbres y por supuesto, el resto de su vida cambiará.

UN ESPACION PARA REFLEXIONAR

 ¿Qué errores a convertido en hábito? Tome conciencia de aquellas

acciones que deterioran su imagen y sus relaciones con los demás.

 Identifique el nuevo hábito para sustituir el mal hábito, y lo más

importante, el valor central que debe alimentar para lograrlo.
  Lo reto que a partir de hoy se reinvente a sí mismo, vuelva a nacer y
defina en forma muy clara quién desea llegar a ser.

 Ponga por escrito su compromiso y diariamente renuévelo, y recuerde

que los líderes de excelencia se fraguan a altas temperaturas, que son
la voluntad y la disciplina.

 Los retos del cambio nos exigen sacar lo mejor de nosotros mismos, y
en la medida en que vayamos avanzando nos iremos conquistando, que
es la suprema victoria a la que debemos aspirar.

 Busque información permanentemente que le permita acrecentar y

solidificar sus valores nucleares, con lo cual obtendrá mayor fortaleza
ante las reincidencias en los antiguos hábitos que está combatiendo,
decídase a destruir los errores convertidos en hábitos.

HABITOS VITALES

El secreto para ser feliz: sea feliz

LA ENERGIA DE LOS TRIUNFADORES

Seguramente recordarán la fábula de Esopo de la gallina de los huevos de oro,

en la que un granjero sorpresivamente se encuentra un huevo de oro en su
gallinero, creyéndose víctima de una broma y desconfiado, confirma que
efectivamente es de oro puro, mayor aún es su sorpresa cuando día con día su
gallina repite el milagro; pensando que dentro de ella están mucho más,
impaciente, decide sacrificarla, y su gran decepción es que no encuentra
absolutamente nada. Como dice el refrán: “la ambición rompe el saco”, y este
pobre granjero quiso toda la riqueza en un instante, y en lugar de cuidar a su
gallina, le dio muerte inútilmente.

En forma similar suele suceder a algunas empresas, las cuales son muy
productivas pero sus propietarios no les dan el mantenimiento adecuado, ni les
reinvierten en innovación tecnológica, no invierten un centavo para la
capacitación y actualización de su personal y finalmente se quedan sin los
huevos de oro, pues en similitud a la fábula citada, sacrifican a la gallina.

Este pequeño cuento se puede aplicar en todos los roles de la vida, por
ejemplo, en la relación familiar; los padres pueden dedicarse a recoger los
huevos de oro con sus hijos, siendo en todo permisivos, dándoles todo lo que
piden, para que a cambio ellos les den agradecimiento y sonrisas, pero a la
larga, acabarán en un mundo de conflictos y sin bases morales que conducirlos
a la madurez y al crecimiento psíquico. A nivel pareja, cuando solamente se
disfrutan los buenos momentos pero no se cuidan y protegen mutuamente,
descuidan la comunicación y no se propician el crecimiento del otro, tarde o
temprano la gallina dejará de poner huevos de oro. Es también el caso del
estudiante que dedica toda la vida a estudiar y nunca se le exige ponerse a
producir, terminará siendo una gallina muy grande que no da absolutamente
nada. En la amistad es importante cuidar a los amigos darles respeto y tenerlos
consideraciones si queremos conservar los frutos de esa relación. En cuántas
empresas, oficinas de gobierno, escuelas, iglesias, existen seres humanos que
esperan siempre vivir de los huevos de oro de otras personas.

Es vital el binomio de mantener el ente productivo y hacerlo producir, una

empresa no se puede dedicar solamente a gastar, a reinvertir sin producir
absolutamente nada, como les ha pasado a tantas empresas del gobierno de
todo el mundo, y por otro lado no se puede dedicar a producir solamente.
Olvidándose del mantenimiento adecuado del aparato productivo. Esta misma
fórmula se aplica al ser humano, si usted es sumamente productivo y trabaja
sin descanso 20 horas diarias produciendo huevos de oro y no se detiene para
descansar y darse el adecuado mantenimiento, ¡cuidado¡ Corre el riesgo de
matar a la gallina, de bajar considerablemente su productividad hasta niveles
irreversibles, por ello es tan importante abordar el tema de hábitos vitales que
le aseguren siempre estar en la mejor forma de producir. Estos hábitos nos
revelan el secreto de tantos líderes que nos han sorprendido por su gran
energía y capacidad de realización, aunque algunos de ellos, físicamente, no
corresponden al modelo de robustos y poderosos (hombre Marlboro, Superman
o Rambo) sino todo lo contrario: Gancho, la madre Teresa, Miguel Hidalgo,
Madero entre otros, misterio hoy aclarado científicamente, todos ellos han sido
endorfinómanos, no se imagine que se inyectaban o fumaban algo raro, sino
que tenía la capacidad de producir una sustancia llamada endorfina, que
segrega nuestro cerebro, 120 veces más poderosa que la misma morfina.
Actualmente muchos científicos en el mundo se han empeñado en reproducirla
artificialmente basándose en las más avanzadas técnicas biotecnológicas sin
resultado positivo hasta el momento, el cerebro es el único órgano que puede
producirlas ilimitadamente, la fórmula es muy sencilla, su práctica es lo que
reviste un auténtico reto:

ENDORFINA = ESPERAR LO MEJOR

La mente trabaja bajo dos paradigmas extremos: esperar lo mejor o esperar lo

peor, la segunda posición es la más natural y sencilla, pues no exige del ser
humano absolutamente nada, además, es la más apoyada por los medios de
comunicación, todo lo que es tragedia se convierte en noticia y nuestro morbo y
atracción hacia lo negativo se ven satisfechos, ser testigo del desastre y la
desgracia es el tema favorito de los mediocres, pues viven en un estado
permanente llamado envidia, en cambio, el ser positivo, el autovisualizarse
como triunfador, el desarrollar un proyecto con la certeza, de que va a salir
excelente, requiere de un esfuerzo, de una energía vivificante que nos anime a
la acción y a enfrentar cada obstáculo no como una dificultad, sino como un
reto a superar, es más, ni siquiera son enfrentados como barreras, sino que se
suman a la colegiatura que hay que pagar para alcanzar el triunfo, y como vale
la pena, ni siquiera nos detenemos a pensar en su costo, “si vale la pena
desafían todo hasta lograrlo” los endorfinómanos son unos adictos del
optimismo y, como son conocedores de la realidad, con más fuerza y espíritu
combativo dan inicio a cada proyecto y no se quedan en paz hasta haberlo
logrado, por eso a continuación hacemos una análisis de los hábitos vitales que
nos proveerán de endorfina ilimitadamente.

LA SÚPER – VITAMINA “E”

Los hábitos vitales para tener una vida plena:

ESPIRITUALIDAD

EVOLUCIÓN E ENERGIA
E E

EMOTIVIDAD

ESPERAR LO MEJOR

Esperar lo mejor
Iniciar todos los días con la expectativa de que todo va a resultar un éxito, no
con esperanza, sino con una fe que nos dé la certeza de que sí lo vamos a
logar, por supuesto significa reconocer profundamente que a nosotros nos
corresponde la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, no esperar
que algo suceda o que alguien nos resuelva nuestros problemas, de hecho,
nos encontramos problemas de diversa índole, primero aquellos que están
dentro de nuestra esfera de influencia, es decir, lo que nosotros podemos hacer
directamente para resolverlos, nuestra actitud, nuestra interrelación con los
demás, nuestras modificaciones personales de conducta, por ejemplo,
paciencia, saber escuchar, comprender. Existen otros tipos de problemas que
no podemos modificar, solamente adaptarnos como el tráfico, determinismos
circunstanciales negativos, léase accidentes, manifestaciones, inundaciones, y
la adaptación no significa resignación, sino decisión interna de que dichos
acontecimientos no nos van a echar a perder el día. “Ser felices a pesar de”
sería la mejor definición, no otorgamos a los factores externos poder sobre
nosotros. En la mañana decida que hoy va a ser un gran día, salte de la cama
con la convicción que todo saldrá excelente y comprométase consigo mismo
para que su entrega sea tal que así suceda, recuerde que la felicidad es una
decisión interna, es más, debe convertirse en nuestro primer compromiso del
día, el mantener nuestras promesas es el inicio para la creación de nuevos
hábitos de excelencia y nuestro autorrespeto debe estar por encima de
nuestros estados de ánimo.

Energía

Es necesario tener el poder suficiente de realización, la energía vital para

decidir, la fuerza que nos permita Superar los retos para alcanzar lo que
deseamos, y para ello es vital ejercitarnos físicamente todos los días, que
nuestros músculos estén en forma, nuestro cerebro bien oxigenado, y nuestra
circulación sanguínea fluya dinámicamente, esto se logra a través de ejercicios
aeróbicos, caminata o cualquier otro ejercicio que demande un auténtico
esfuerzo, nuestro sistema de resistencia se rompe cuando experimentamos
dolor y se vuelve a reparar 48 horas después con una fibra de resistencia aún
mayor y por eso, quien hace del ejercicio un hábito día con día aumenta su
resistencia y su rendimiento, si no lo ha hecho antes poco a poco vaya
avanzando hasta alcanzar una condición adecuada, y recuerde que no hay
habito adecuado sin un temple de voluntad en la fragua de la disciplina.

Emotiva

Una sana vida afectiva es vital para nuestro adecuado desarrollo psicológico, la
antítesis de amor no es el odio sino la indiferencia, si deseamos consolidar la
terminación total de una relación afectuosa – pareja, amigo, o lo que sea – el
camino más seguro es precisamente la indiferencia, toso los seres humanos
necesitamos dar y recibir caricias, con lo cual confirmamos nuestra existencia,
intente pasar un solo día sin que nadie registe su presencia y se sentirá más
solo que un hongo.

El desarrollo emotivo no se limita a la parte afectiva del ser humano, sino sobre
todo a la vida psicológica, a poder vivir con una transparencia tal que nos
permita relacionarnos íntimamente con los demás, desafortunadamente los
reconocimientos se olvidan en un instante y los rencores los guardamos para
toda la vida, se hace necesario en nuestro interior reconciliarnos con los demás
a tal nivel, que podamos personar y olvidar sinceramente los agravios, “todo lo
que saquemos del alma nos sanará y lo que guardemos nos destruirá”, lo que
nos revela la importancia del echar fuera de nosotros todos los sentimientos
negativos, deshacernos de las frustraciones y si podemos aclararlas con la otra
persona hacerlo, lo importante es decirlo por nuestro propio autorrespeto, y si
no tenemos esa oportunidad hablarlo con nosotros mismos y olvidarlo. En
cuanto a los sentimientos positivos y de afecto hay que comunicarlos con toda
espontaneidad y claridad, “y no darlos a entender”, cuando se trate de dar
reconocimiento entregarlo de inmediato, pues es además “una deuda de honor”
que siempre tendremos que cumplir, honor a quien honor merece.
Debemos tener la capacidad e exteriorizar nuestras emociones más íntimas,
además solicitar caricias y reconocimiento en forma sincera y franca, y no
esperar a que el otro se le ocurra, ya que puede ser que esto nunca suceda.

Cuando ejercitamos constantemente nuestro cuerpo se va incrementando

nuestra resistencia, en forma similar sucede con nuestras virtudes, por ejemplo,
si nos proponemos ser pacientes, las primeras ocasiones tendremos tal vez
que “sudar” la virtud, pero cuando más lo practiquemos más grado de
tolerancia iremos adquiriendo. Es importante e indispensable que diariamente
prodiguemos y recibamos abiertamente muestras de afecto, esta práctica nos
edificará y nos hará crecer; no dejemos pasar la oportunidad con los seres más
cercanos: pareja, hijos, padres, colaboradores, de demostrarles nuestras
genuinas y auténticas emociones, y además hagámoslo en la forma más
afectuosa posible. Me sorprende cómo la mayoría de la gente se saluda con
una frialdad que parece que les costara un trozo de su persona el ser más
cálido; practíquelo a partir de hoy, le aseguro que en algunos días le será de lo
más natural y su relación mejorará considerablemente. Otras virtudes que
además es necesario ejercitar día a día son la amabilidad y la consideración
hacia los demás, mucha gente ha confundido la moralidad con la hipocresía, y
hay que entender que en esencia somos seres interdependientes, todos
dependemos de todos.

Evolución

Me han impactado profundamente las comunidades que he conocido en

diversos países de África y de Latinoamérica en la que sus integrantes siguen
viviendo como lo hicieron sus antepasados hace miles de años, por ejemplo,
observé en Shaba Kenya una comunidad que extrae el agua de un oasis para
sus camellos bajo un ritual que no se ha modificado en cientos de años, y no
porque no existan sistemas más efectivos, que desde luego los hay, pero ellos
los desconocen. Algunas personas defensoras de la vida del campo me han
dicho: ¿por qué insistes en llevar la educación a los campesinos si así como
viven son felices?”. Y es tan absurdo este argumento, que para demostrarlo
nada más hay que contemplar a todo un continente destruido debido
fundamentalmente a la ignorancia de su gente, han devastado sus recursos
naturales y en forma similar en nuestro país el indígena destruye la selva,
quema los bosques, no porque tenga malas intenciones, es que no conoce otra
forma de sobrevivir.

¿Cómo evolucionar sin educación? Recuerdo que Luís Donaldo Colosio,

candidato a presidente de México, ocho días antes de su asesinato nos
contaba: “yo fui el primero de mi familia que salí del pueblo para estudiar”, y la
educación recibida más otros factores lo llevaron casi a la presidencia de su
país. En el palacio de gobierno en Lima, Perú, comentaba con la esposa del
presidente Fujimori y otros funcionarios de esa nación cuántos talentos ha
perdido Perú, como muchas otras naciones, porque a nuestros indígenas los
hemos dejado en rezago cientos de años, cuántos de ellos pudieron haber sido
magníficos técnicos, artistas, arquitectos, químicos, en fin, no sé en cuántos
otros campos pudieron haber contribuido con su nación, pero se murieron si
haber existido por la falta de educación.

La educación nos hace crecer, evolucionar, romper con mitos y supersticiones,

nos sirve para aprender a vivir, es nuestra opción para realizarnos, nos hace
más humanos y nos descubre nuevas posibilidades, se requiere estar
preparado para ser libre, pues el ignorante vive esclavizado en su propia
ignorancia.

También debemos invertir en nosotros mismos, es la capacidad de generar

riqueza de cualquier tipo a través de una mente creativa y preparada.
Pensemos que la educación nos provee del único medio para vivir, es
dramático comparar el tiempo que invertimos en nuestra educación con el que
permanecemos frente a un televisor, nuestro nivel de lectura es
escandalosamente bajo en comparación a las horas que pasamos ante la
droga que se enchufa. En Estados Unidos de Norteamérica las estadísticas
dicen que consume un promedio de siete horas con 22 minutos diarios – 51
horas a la semana.- Uno de los factores más importantes que han incidido para
la desintegración familiar en aquel país, es este aparato; desde luego que la
televisión tiene programas valiosos, culturales e informativos, pero exponerse
en exceso nos limita nuestra creatividad y lo más dramático, gastamos el único
recurso que poseemos realmente, nuestro tiempo, es importante usar y
servirnos de la televisión, pero no convertirnos en sus esclavos.

La educación representa nuestra renovación mental, el incremento de nuestro

propio capital, de hecho debería representar en todas las empresas una
altísima prioridad, pues la empresa es el resultado de la calidad de sus propios
integrantes no se trata solamente de educación en el campo tecnológico, ya
que se hace necesario e indispensable elevar nuestra cultura general para
incrementar nuestra comprensión y visión conceptual, y ubicar nuestra misión y
nuestro compromiso con la sociedad. Finalmente tendremos que reconocer que
solamente a través de la educación podremos descubrir todos nuestros
talentos, es el camino para conocer nuestra autentica potencialidad, el no
educar es similar al agua estancada, que solamente produce insectos y
alimañas, hay que ser como un río, que constantemente se alimenta de otros y
a su vez enrique su caudal.

Espiritualidad

La renovación espiritual nos garantiza el ejercer un eficaz liderazgo con

nosotros mismos, es nuestra dimensión nuclear, de donde parten todos
nuestros principios y valores nuestras verdades vitales son las que habitarán
nuestro espíritu, de ahí la importancia de mantener y acrecentar nuestra
dimensión espiritual, de hecho representan nuestra mística de vida, el sentido
que tenemos de ella, y de esta se deriva fundamentalmente nuestra misión
existencial, es necesario profundizar en ella acrecentando nuestros valores a
través de la lectura y la reflexión; la moral y la conciencia se ubican en este
campo y el respeto a los valores universales es indispensable para edificar una
vida digna.

Los grandes líderes de todos los tiempos han poseído una sólida columna
vertebral en su vida espiritual, no importando la religión que ha profesado, la
mayoría ha tenido una certeza y seguridad en Dios.

Una autentica vida espiritual nos ubica en dos planos fundamentales, el

primero en cuanto a nuestra relación muy personal y directa con Dios, y el
segundo, el que encontramos a través de descubrir a Dios en los demás,
cuando logramos ubicarnos en el concierto universal de la creación e
identificamos un servicio a realizar en beneficio de otras personas, una
autentica y profunda vida espiritual siempre se canalizará y se expresará a
través del amor al prójimo; los valores centrales de la mayoría de las religiones
son el amor, la verdad, la generosidad, la caridad y otros más que buscan
siempre su expresión en acciones concretas ayudando a otros seres humanos.
Un pequeño cuento nos narra la historia de una beata que se decía muy
espiritual, pues todos los días a las seis de la mañana acudía al templo a orar y
no salía hasta caída la tarde y nunca hacía caso de los menesterosos, pues no
le dejaba tiempo su ardua entrega a la oración. Un buen día cuando llegó como
de costumbre al amanecer y encontró un memorándum pegado a la puerta que
decía: “la iglesia ha sido clausurada definitivamente, Dios se encuentra en cada
miserable que se cruce contigo, si lo deseas encontrar ama a tu prójimo, que
es el lugar donde ha decidido desde hoy en adelante habitar”. Un momento
diario para reencontrar nuestra fuerza espiritual se hace indispensable para
encontrar la paz interna y la seguridad de la presencia de dios en nosotros, y
sabernos que estamos a servicio de los demás y debe ser nuestro propósito
tratar a todos los demás como hijos de Dios. Cuando reflexiono en el perdón y
si parto del principio que yo soy hijo de Dios y El me perdona todas mis faltas, y
si el otro también es hijo de Dios, ¿quién soy yo para condenarlo, y más aún,
para no personarlo? Y solamente ejercitando el amor, a través de la
generosidad, podré crecer en el valor central en todos los seres humanos y fin
último que siempre buscamos: Amar y ser amado.

Es muy importante la vida espiritual, pues es donde se libran las verdaderas

batallas del ser humano, si uno logra ganarlas se nos resuelven nuestros
conflictos internos, la indecisión se resuelve cuando encontramos la pauta en
nuestros valores, se extingue la duda y nos da la certeza de que estamos
haciendo lo adecuado, al encontrar la paz interior podemos eliminar la envidia y
el rencor y convertir nuestros sentimientos negativos en alegría y admiración
por los éxitos de los demás, nuestra seguridad debe provenir del interior de
nosotros mismos, no de lo que opinen los otros, cuando estamos actuando de
acuerdo a nuestros principios y valores, y estamos viviendo plenamente
nuestros propios paradigmas, nuestra coherencia se ve reflejada en nuestros
hábitos diarios, que son un resultado natural de lo que llevamos dentro de
nuestro espíritu y finalmente a través del servicio que prestamos, se nos da la
convicción de ser útiles y muchas de estas acciones que pueden quedar
ocultas sin ser conocidas por otros, pero llevamos muy dentro de nosotros la
satisfacción de haber auxiliado o cooperado en alguna obra en la que tal vez
jamás llegamos a conocer nunca a los beneficiados, y nuestro espíritu recibe la
recompensa que ofrece el ser generoso con el prójimo, el auténtico orgullo
personal de saberse colaborado en la creación de Dios.

Los cinco hábitos vitales: esperar lo mejor, emotividad, energía, evolución y

espiritualidad, están íntimamente interrelacionados; el primero nos ofrece una
visión optimista y práctica de la vida; la energía nos da el poder de realización;
la emotividad nos permite un sano desarrollo psicológico y un medio afectivo
para relacionarnos con los demás; la cultura nos permite evolucionar y ser cada
día mejores, y nuestra vida espiritual nos provee de la seguridad interna al
acrecentar nuestros valores y a encontrar a Dios en nosotros mismos y en los
demás.

Estos cinco hábitos se deben practicas diariamente, son la fórmula para

mantener nuestro cuerpo y nuestra mente alerta a la acción y hacer lo indicado
en cada situación, como todo habito nos debemos esforzar al principio, por lo
menos una hora diaria para cumplirlos, posteriormente se nos harán naturales,
porque ya formarán parte esencial de nuestro ser.

Comprométase a partir de hoy a darle tiempo a cada uno de estos hábitos. Si

retomamos nuestra metáfora inicial de la gallina de los huevos de oro, esta es
la fórmula para mantenerla y cuidar de ella para que siempre nos dé los
resultados deseados, y recuerde que la única forma de cumplir nuestra misión
y de lograr un liderazgo de excelencia es a través de un programa bien
estructurado y una realización con disciplina y entrega total, hágase la promesa
a usted mismo que a partir de hoy será un ser positivo ahuyentando todo
pensamiento negativo y pesimista, ejercítese para estar en mejor forma y tener,
como consecuencia, un alto rendimiento, no dejar pasar ni una sola
oportunidad de expresar sus más auténticas emociones a los demás, todos los
días deberá aprender algo nuevo y finalmente tener un encuentro diario con
Dios.

Sé que no son hábitos fáciles de crear, pero todo lo que vale la pena, vale
luchar para lograrlo, la vida nos impone una colegiatura si la deseamos
verdaderamente en toda su plenitud, le aseguro que bien vale el esfuerzo por
realizar, es su propia calidad de vida lo que está en juego, es necesario
muchas veces sacrificar lo que ahora tenemos para lograr lo que finalmente
deseamos.
Tal como se ha, un líder es alguien que inspira, que toma decisiones que
afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo
dispar y conseguir que trabajen con una meta común. Pero si el hecho de ser
gerente no le convierte en líder, ¿cuáles son esas cualidades que hacen
destacar a los líderes?

Veamos:

El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento

fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo
carismático con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes
cualidades:
-Conocimiento: conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer
los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.

-Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensación

de que está constantemente husmeando por encima de sus hombros,
conseguirá crear un ambiente de desconfianza. Éste al tanto del trabajo que
están realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan
como si el "Gran Hermano" les vigilara.

-Integridad: un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores

desconfían de él. La empresa enseguida dejará de lado a un líder que no
esté capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un líder que le
diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podría ser visto como
poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial.
-Modelos de conducta: como líder, su vida pública y privada debería ser
ejemplar. Predique con el ejemplo. Un líder que espera una determinada
conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma
conducta, puede sufrir una pérdida de respeto. Una plantilla que no respeta
al líder sufrirá un descenso en la calidad del trabajo.

-Decisión: los líderes son valorados por su capacidad para tomar

decisiones, sobre todo bajo presión. Cuando se enfrente a una decisión
difícil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores
decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa.

-Positivismo: los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a

una organización completa. A menudo se encontrará en situaciones en las
que sus empleados no están presentes; por ejemplo, en reuniones
empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los
empleados que han puesto su confianza en usted.

-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus

superiores pueden perder rápidamente la confianza en usted si se enfrentan
constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son
siempre las ideales, pero como líder se espera que encuentre el mejor
modo de arreglar la situación. Encuentre ese modo y concéntrese en el
aspecto positivo.

-Resultados: un líder posee un registro de decisiones sólidas y de

soluciones en las que apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intente
elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que sea
responsable. No sólo sirve para mostrar estos logros a los demás, sino para
emplearlos en consolidar la auto confianza en sus capacidades.

-Visión: un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en

una dirección determinada. Un líder debe tener amplitud de miras que
vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al
desarrollo de la empresa en la dirección adecuada.

-Delegar tareas - ¿Qué significa delegar?

Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de
tareas sencillas para las que no tiene tiempo. Delegar no sólo le permite
conseguir más tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a
los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la
eficacia de dicho equipo y su crédito. Así pues, delegar significa:

Repartir responsabilidades

-Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y

unos requisitos de calidad y dejar que él decida cómo hacerlo.
De este modo, aprenderá más, se sentirá satisfecho al lograr un resultado
positivo y le ayudará porque lo liberará de parte de su exceso de trabajo.
Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal,
tendrá que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien
es que nada sale mal. · Delegar tareas - Habilidades para delegar
Continuamos explicándole las habilidades para delegar:

Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo

que ha de realizar pero también el objetivo al que responde. Es importante
que conozca lo que se espera lograr y por qué. Pero necesitará saber algo
más: de cuánto tiempo dispone o qué autoridad tiene.
Así pues, deberá proporcionarle lo siguiente:

-Un objetivo

-Un plazo de entrega

-Unos parámetros de calidad

-Un presupuesto

-Determinar hasta dónde llega su autoridad

-Información sobre los recursos disponibles

Lo que no debe hacer es explicarle cómo ha de realizar el trabajo. Limítese

a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida
información sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de
elegir cómo llegar a ese resultado. Retomando la analogía del objetivo
como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la
ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado,
habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un
accidente de coche. Si lo desea, pídale que le indique qué ruta piensa
seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prevé un problema que la
otra persona no parece ver, hágaselo saber y deje que sea ella quien lo
resuelva.

Asegúrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable

sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene
que hacer y por qué. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o
le obligue a adoptar su enfoque.

Dé información. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado.

Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explíquele dónde
puede encontrar la información si usted lo sabe y ella no, facilítele el acceso
a los documentos que puedan serle útiles, entréguele una copia del
borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas. (2)
Alfonso Siliceo Aguilar, Bernardo g.- Angulo Belloc y Fernando Siliceo
Fernández en su obra LIDERAZGO DON DE SERVICIO describen un conjunto
de cualidades y conductas que todo líder debe poseer y las veremos a
continuación:

A. De Actitud
 Generosidad
 Valentía
 Convicción
 Sabiduría
 Riesgo

 Generosidad
La grandeza de un líder no está determinada por la cantidad de personas
que le sirven, sino que por el contrario, por la cantidad de personas a las
que él o ella sirve. Esta cualidad implica necesariamente la disciplina y el
hábito de dar, con el consecuente desprendimiento y renuncia que ello
requiere. El desprendimiento tiene como condición previa el ser pleno, pues
nadie da lo que no tiene.

La generosidad va más allá del desprendimiento de lo material y se conecta

necesariamente con la disposición, el sacrificio y la entrega de nuestro
tiempo, con nuestra atención, nuestra comodidad y nuestra seguridad, a fin
de trascender con ello nuestros propios miedos a inseguridades para
darnos a los otros, sin que esto se interprete como una actitud de descuido
y olvido de nuestras propias necesidades, lo que equivale a decir que
también es importante ser generosos con nosotros mismos.

El líder debe aprender a "darse” en lo grande, pero sobre todo en lo

pequeño, en aquello que aparentemente carece de importancia y
significado, pero que construye poco a poco la convicción de que los
seguidores, y no él mismo, son su razón de ser y de hacer. La sabiduría
popular nos enseña que la vida está hecha de detalles: un beso, un abrazo,
un regalo simbólico o una palmada en la espalda.

La generosidad requiere como condición necesaria un convencimiento

personal fundado en la propia fortaleza interna, que posibilite dar sin
necesidad de recibir, y que dé origen a relaciones más interdependientes y
sanas con los demás. El generoso no necesita recibir para sentirse
satisfecho; sin embargo, el generoso también es capaz de disfrutar
recibiendo de otros.
La gran paradoja de la generosidad es que, sin quererlo, se convierte en
el motor de una acción continua de retroalimentación en la que el que da,
recibe, aunque no lo pida. Quien es generoso nunca se preocupa por
recibir, sino por dar, porque la vida misma se encargará, en su oportunidad,
a su manera y a través de quien decida, de devolverle aquello que ha dado.
Como bien enseña la conseja popular: "Todo aquello que siembres, co-
secharás."

 Valentía
Por lo general se cree que ser valiente equivale a ser temerario, a no temer
a nada ni a nadie. Sin embargo, los grandes líderes son aquellos que, a
pesar de temer algo, reconocen este temor, lo controlan y utilizan la energía
que les brinda para luchar entonces por sus convicciones.
En la actualidad, los líderes deben enfrentarse heroicamente a enemigos
que tratarán a toda costa de engañarlos, desanimarlos, de hacerles creer
que aquello por lo que luchan es inútil, romántico, pasado de moda,
absurdo, cómico o innecesario, tratarán de convencerlos de que sus
esfuerzos nada van a cambiar. Estos adversarios representan las voces de
las sirenas que tratarán de distraer a los Ulises o héroes modernos de
lograr su cometido.

Tres verdades sobre la valentía.

1. Comienza con una batalla interior. Valentía no es ausencia de temor. Es

hacer lo que se teme. Es tener el poder de dejar lo conocido y avanzar
con firmeza y coraje hacia un nuevo territorio.
2. Es hacer las cosas correctas. Es poder observar en qué momento uno
debe hacer frente a algo y la convicción de hacerlo.
3. La valentía es contagiosa. Impulsa a hacer lo correcto y valioso.

 Convicción
Un líder sabe comprometerse con su vocación, con sus metas y con sus
objetivos, porque los sabe positivos y justos, pero también porque no
necesita de la aceptación y permiso de los demás para ello. Quien depende
de la anuencia de la gente, no puede ejercer una adecuada acción de
liderazgo porque está más preocupado por agradar que por hacer lo debido.
Ciertamente, la retroalimentación y opinión de los demás es muy
importante, pues nutre el espíritu y nos hace crecer. Sin embargo, la
apreciación ajena es, en la mayoría de los casos, una respuesta subjetiva,
que no siempre busca el crecimiento, sino que en muchas ocasiones
obedece a meros caprichos sin fundamentos.
Nunca le daremos gusto a todos; por ello, quien cambia sus posturas
personales según lo que le dicen, piden o exigen los demás, lo único que
logrará tarde o temprano será ganarse el desprecio de la gente. Nadie
valora a las personas que carecen de convicción, pues aun en aquellos con
quienes no estamos de acuerdo, podemos apreciar su coraje y
determinación cuando defienden sus posturas, incluso cuando están
equivocados.
Ningún líder debe desechar sin más las opiniones ajenas. Sí bien es un
error hacerles caso de inmediato, también lo es no analizarlas y valorarlas
en su justa dimensión para extraer de ellas la riqueza y verdad que puedan
contener.
Es obvio que todo líder será en algún momento blanco de ataques que
descalifiquen sus ideas, decisiones y relaciones. Estar consciente de ello le
permitirá entender que, aunque muchos no estén de acuerdo con él, no es
motivo suficiente para darse por vencido. Su obligación es hacer una
revisión personal diaria. A1 único a quien debe convencer es a sí mismo.

 Sabiduría
En tanto que el enciclopedista o ilustrado sabe mucho de todo, el sabio
sabe, sin embargo, lo esencial de lo verdaderamente importante.
Aunque todo líder debe vivir en un proceso permanente de aprendizaje,
se cuida muy bien de no creer que con sólo saber datos, cifras, fechas,
nombres, fórmulas o títulos es suficiente para asumir la enorme
responsabilidad de guiar a otros. El erudito no es necesariamente un sabio.
A decir de Luis Brito, maestro del existencialismo, la experiencia, cuando
se entiende como "reflexión sobre la vivencia" y no sólo como años
acumulados o canas en la cabeza, se convierte en la herramienta gracias a
la cual quien influye en otros para el logro de un fin valioso, sabe distinguir
fines Buenos y nobles de los que no lo son. Hay que saber valorar nuestras
experiencias, reflexionando sobre lo que las provocó, por qué sucedieron y
cómo podemos aprender de ellas. Rescatar su esencia nos permite
evitarlas cuando destruyen, y repetirlas cuando construyen.
Por otro lado, el discernimiento es una capacidad a la cual se llega sólo
a través del equilibrio a integración de las habilidades propias de los
hemisferios cerebrales. Las investigaciones neurofisiológicas más recientes
pan demostrado que cada uno de los hemisferios cerebrales se ocupa de
actividades distintas. En el hemisferio izquierdo se llevan a cabo
operaciones relacionadas con lo racional, secuencial, numérico, lógico y
estructurado, mientras que el derecho se ocupa de lo emocional, intuitivo,
creativo y carente de estructura.
La integración armónica y equilibrada de las inteligencias emocional y
racional que logran los hombres y mujeres sabios, genera condiciones
 propicias para que coexistan lógica y emoción, estructura y flexibilidad,
tradición y creatividad, silogismo a intuición, detalle y visión holística, control
y pasión (véase el capítulo sobre liderazgo a inteligencia emocional que ya
tratamos).

 Riesgo
La experiencia vital está plagada de peligros que pueden lastimarnos en
todos los sentidos, incluso privarnos de la vida. Ningún líder puede aspirar a
serlo si no está dispuesto a exponerse a tales riesgos. Quien no ha logrado
controlar los miedos y temores inherentes a los riesgos, que mejor no
intente hacerse pasar por líder. Sólo aquellos que se exponen, generando
ideas y cuestionamientos, intentando soluciones y caminos, tomando
decisiones, pueden influir en otros.
El líder es aquél que ha decidido abandonar la comodidad en que anidan
los espectadores, esto es, aquellos que sólo se limitan a ver, aplaudir o
abuchear a los actores, es decir, a quienes están dispuestos a pacer. Para
modificar la realidad hay que realizar acciones y correr riegos haciendo
cosas que otros prefieren no hacer. Arriesgarse conlleva la posibilidad de
equivocarse, de fracasar. Enfrentarse a ello no es una tarea para
cualquiera, se necesita valor, coraje, seguridad personal, paciencia y
sabiduría. Asumir riesgos sin haber desarrollado previamente las anteriores
cualidades implica temeridad; no hacerlo, cobardía. Por ello, la línea que
separa ambos extremos se tiene que dibujar con prudencia, sensatez y
sentido común, pero también con arrojo y valentía.

B. De Inspiración
 Motivación
 Pasión
 Congruencia
 Credibilidad a integridad
 Fe y esperanza

 Motivación
Existe la idea generalizada de que, cuando se está motivado, uno se
muestra eufórico, emocionado o entusiasmado por hacer algo. Nada hay
más lejano de la realidad.
En un mundo en el cual la espiritualidad y la racionalidad parecen haber
perdido importancia, para dar paso a lo exclusivamente instintivo (situación
muy peligrosa por extrema y parcial), el relativismo se ha convertido en la
regla general para tomar decisiones o justificarlas.
Cada vez con mayor frecuencia se escucha a la gente decir: "Lo hice
porque tenía ganas...", "¿Por qué no?, si se me antojó...", "Fue un impulso
que no pude controlar...", "Era un deseo inaplazable...". En el terreno de las
motivaciones, es cada vez mayor la presencia de motivos no sólo
superficiales y frívolos, sino irresponsables, egoístas y destructivos.
 El problema de muchos antilíderes o aspirantes a líderes es que
fundamentan sus metas y proyectos en motivaciones equivocadas o, en el
mejor de los casos, cuando son correctas, en sus estados emocionales, lo
cual representa un problema de inconsistencia.
Toda emoción está conectada generalmente con situaciones o
momentos que no podemos escoger, surge de manera repentina y sin
pedirnos permiso, pero de igual forma disminuye y desaparece. Qué drama
es basar nuestros proyectos en estados psicológicos que están fuera de
nuestra voluntad.
Consecuencia de lo anterior es que el líder debe cimentar sus metas y
objetivos sobre bases más consistentes, firmes y permanentes. ¿Cómo?
Atendiendo a cuatro preguntas, simples en su formulación pero complejas
en su respuesta y ejecución:

1. ¿Para qué estoy en este mundo?

2. ¿Qué tengo que hacer para lograrlo?
3. ¿Cómo lo voy hacer?
4. ¿Cuándo lo voy a hacer?

Si bien es cierto que las emociones ayudan a llevar a cabo tales

planteamientos con mas pasión y entrega, el líder sabe que, a pesar de
sentirse triste, cansado, seducido, amedrentado, deprimido o eufórico, tiene
una misión que cumplir. Si además la puede realizar con intensa emoción,
eso es ya un valor agregado.
Por último, ningún líder puede depender de motivaciones extrínsecas, es
decir, generadas desde fuera por otros. Primero porque pueden ser
incorrectas, falsas o inmorales, y segundo porque aun siendo ciertas o
positivas, son pasajeras, pues no están conectadas con la esencia de la
persona. La motivación más importante es la intrínseca, es decir, la que se
genera dentro de uno mismo, y es responsabilidad personal de cada uno
construirla con esmero, claridad y responsabilidad. En este sentido,
podemos recordar a Daniel Goleman, quien sostiene que los líderes con
una alta inteligencia emocional son aquellos que tienen motivaciones
trascendentales.

 Pasión
Tratemos, por un momento, de remitimos a nuestros recuerdos más
antiguos. ¿A qué tipo de personas admirábamos cuando éramos niños?
¿Cómo era nuestro adulto "favorito "? Sin duda, ya se tratara de nuestro
padre o madre, de un maestro o un tío, de un hermano o un amigo, había
un común denominador que nos hacía seguir a la gente: su pasión por la
vida.
No importa si se es tímido o extrovertido, la intensidad en lo que se
hace, es decir, la forma en que las personas hacen las cosas, ha sido sin
duda alguna el ingrediente por el que ciertos individuos nos contagian su
amor y pasión por algo.
Las personas apasionadas desbordan los niveles usuales de energía y
ponen su vida no sólo en completar su misión personal, sino que
adicionalmente lo hacen con maestría y entrega. No es extraño que quien
encuentra aquello que le apasiona en la vida, lleve a otros a comprometerse
con un anhelo y que además luche con ellos sin descanso hasta alcanzarlo.

La pasión es un fuego interior que permite a quien tiene pocas

habilidades ser capaz de impactar a otros, con mucha más fuerza, que
quien rebosa de virtudes pero carece de pasión por lo que hace. ¿Cómo
saber si estoy haciendo lo que me apasiona? Muy sencillo. Basta con
hacerse las siguientes preguntas:

1. Los viernes, ¿deseo que sea lunes para regresar a trabajar?

2. ¿Seguiría trabajando en lo que hago, aun si no me pagaran?
3. ¿El tiempo es una pesada carga o se pasa volando?
4. ¿Me siento orgulloso y satisfecho de lo que hago?
5. ¿Podría morirme mañana y sentir que mi vida valió la pena?

 Congruencia
La congruencia es la identidad entre lo que se piensa, se dice, se siente y
se hace. La persona congruente es aquella capaz de vivir de tal manera
que integra en una unidad de acción sus convicciones, creencias,
pensamientos, palabras y emociones. No hay nada más decepcionante que
descubrir que quien derrocha nobles intenciones, esperanzadoras
promesas y alentadores propósitos sea tan sólo un charlatán, que por
hacerse el interesante y darse a notar, dice cosas que en verdad no cree,
comparte sentimientos que no time o promete cosas que nunca hará.
Todo líder debe, en consecuencia, tener mucho cuidado al exteriorizar
un pensamiento o sentimiento, pues en todo momento debe estar dispuesto
a defenderlo y eventualmente a hacerlo realidad. Más nos vale que sean
nuestros hechos, no nuestras palabras, los que derrochen virtud, pues bien
enseña la sabiduría popular cuando afirma que a las palabras se las lleva el
viento, con lo que se pretende indicar la fragilidad y el engaño que éstas
pueden provocar.

 Credibilidad a integridad
Una seductora tentación es la de querer dar gusto a todos, lo cual en no
pocas ocasiones ha llevado a muchos dirigentes a actuar como camaleones
con tal de granjearse la voluntad de la gente. Es decir, acomodan sus
convicciones y principios según lo demande cada situación. Es cierto, todo
líder debe saber ser flexible, pues las costumbres, las tradiciones y los gus-
tos de cada persona son diferentes, lo que lo obliga a ser lo suficientemente
hábil para hacer que cada tipo de persona se sienta aceptada, respetada y
entendida. Sin embargo, los principios de cada persona no pueden
sujetarse al vaivén de las circunstancias o de los deseos de los demás. Los
principios inalienables de cada sujeto, cuando son modificados, deben
pasar por un proceso de revisión profunda y responsable, y no dejarse al
capricho o la conveniencia.
La gente sabe admirar a quien sabe ser "uno”, es decir, a quien es el
mismo en toda situación. Tal vez no se compartan sus puntos de vista, sus
 valores o sus decisiones, pero sí se respetará su valentía, su convicción, su
integridad y su congruencia. Nada hay más desagradable que el sabor de la
traición o la hipocresía. Se puede perdonar a otro por ser diferente, pero
nunca por ser falso. La mentira no permite saber a qué atenernos o qué
esperar de los demás.
En conclusión, la integridad consiste en tener el valor y la disciplina de
vivir de acuerdo con nuestras convicciones y principios más profundos, aun
frente a las situaciones más difíciles.

 Fe y esperanza
En un mundo lleno de contradicciones y de cambio acelerado, la gente tiene
una enorme necesidad de aferrarse a convicciones y creencias que le
brinden tranquilidad emocional y paz existencial. En este contexto, ha
surgido la llamada industria de la iluminación que, de muy diversas maneras
y haciendo use de enormes recursos, ofrece paliativos a necesidades vita-
les y espirituales. Sin embargo, ese medio está plagado de peligrosos
charlatanes que no dudarán en aprovecharse de la gente hambrienta de
respuestas y esperanzas.

Es responsabilidad de todo líder infundir fe y esperanza, para generar en

sus seguidores la convicción de que la misión que persiguen será
alcanzada en algún momento y contribuirá al logro del bien común. Sin
embargo, también se debe asumir la enorme responsabilidad de respetar
las creencias personales de la gente y de comprometerse a hacer use
únicamente de medios lícitos y éticos para cumplir con la misión del grupo.
La fe que los seguidores puedan depositar en su líder radica en la certeza
de que él o ella sabrá guiarlos por el camino adecuado y con los medios
idóneos, que harán que la vida valga la pena.

C. De interrelación
 Disposición y presencia
 Comunicación
 Capacidad de escuchar
 Convencimiento y negociación

 Disposición y presencia
Si hay algo que un seguidor detesta, es el sentimiento que se deriva de lo
que llamamos orfandad emocional, es decir, el sentimiento de saberse
abandonado y solo en medio de un grupo humano: empresa, escuela,
familia, país, etcétera, por la razón que sea.
Un líder debe tener presente, en todo momento, que una de sus
funciones más importantes es hacer sentir su presencia y disposición para
estar al tanto de las necesidades de sus seguidores. La presencia que se
demanda del líder es obviamente no sólo de carácter físico, sino de orden
emocional. Los seguidores necesitan un líder que esté presente, "visible",
pero, sobre todo, requieren de su líder atención, respeto y empatía.
 Una de las consecuencias que produce el sentirse entendido y atendido,
es que ello genera reciprocidad en los seguidores, quienes sienten una
enorme tranquilidad emocional al tener la certeza de que el líder "está ahí"
para lo que haga falta.
Un estudio realizado por el profesor Abbott, de la Universidad de
Virginia, descubrió que el contacto personal de los jefes y directivos con sus
empleados tiene como resultado directo un incremento en la productividad
laboral. Cierto es que el personal de una organización, cualquiera que ésta
sea, necesita de la presencia de sus líderes. A lo largo de nuestro trabajo
como consultores de empresas, tanto del sector público como de la
iniciativa privada, hemos podido constatar la necesidad y el impacto que
dicha presencia significa para la vida sana y productiva de las empresas. A
este fenómeno lo hemos llamado presencia directiva, y lo hemos definido
simplemente como aquella actividad de "contacto" y presencia personal de
todo dirigente entre sus seguidores, sean éstos mediatos o inmediatos.

 Comunicación
Sin duda, la habilidad que más debe desarrollar todo líder es su capacidad
de comunicarse con sus seguidores. Todo líder debe ser un gran
comunicador. La comunicación no es la mera transmisión de información:
se debe cuidar que esta información llegue a quien debe llegar, cuando
debe llegar, pero sobre todo como debe llegar.
Es sorprendente descubrir cómo el problema número uno de la gran
mayoría de las organizaciones humanas tiene que ver con el hecho de que
no nos sabemos comunicar. Es paradójico que el siglo en que la humanidad
puede presumir de estar mejor comunicada, gracias a los medios masivos
de comunicación, los satélites y ahora Internet, sea justo aquel en que los
seres humanos se comunican menos entre sí.
¿Por qué decimos esto? La palabra comunicación viene de comunicare,
que significa compartir, y sólo se puede compartir lo que se conoce, y en
especial lo común. Sin embargo, si de algo adolecen los procesos de
comunicación en la actualidad es de su incapacidad para colocar a las
personas en la situación de compartir lo verdaderamente humano.
Algo adolecen los procesos de comunicación en la actualidad es de su
incapacidad para colocar a las personas en la situación de compartir lo
verdaderamente humano.
Uno de los retos más grandes de todo líder es crear y promover
espacios para que los seguidores compartan lo más profundo de sus vidas:
sus sueños, metas, planes, miedos, anhelos y proyectos de vida. Los
grandes planes son realizados porque la gente que recibe el mensaje
comparte la esencia de los mismos, y al hacerlos suyos los convierte en
una realidad comunitaria.
 Capacidad de escuchar
Saber escuchar es parte del fenómeno de la comunicación humana. Sin
embargo requiere de un apartado especial en este libro. Escuchar es, ante
todo, un acto de humildad, respeto y atención frente a otro ser humano.
Escuchar las peticiones, quejas y sugerencias de los seguidores no se
traduce necesariamente en la obligación de darles una respuesta afirmativa,
sino de atender a una necesidad emocional. Cuando alguien va
acumulando molestias, confusiones, frustraciones a inconformidades, tarde
o temprano deberá liberar la presión que éstas le ocasionan. Un líder
visionario entiende la necesidad de que su gente ventile y exprese todo
aquello que le molesta o necesita. Hay que tener cuidado de no
engancharse emocionalmente con los seguidores, sin dejar de ser un buen
promotor del diálogo. Para ello resulta importante atender las reco-
mendaciones siguientes:

1. No negar los sentimientos del otro. Aceptarlos no perjudica y sí ayuda.

2. No sermonear. Es odioso sentirse regañado o aleccionado.
3. No abrumar con excesivas preguntas. Hay que dejar que el interlocutor
termine su alegato.
4. No compadecer al otro. Esto hace que la gente se sienta poco capaz y
vulnerable.

Carl Rogers, uno de los más reconocidos psicólogos humanistas de nuestro

tiempo, hizo, por medio del enfoque centrado en la persona, una de las más
grandes aportaciones al campo de las relaciones interpersonales. Propuso
tres condiciones básicas para la salud personal: aceptación incondicional
del otro, empatía y congruencia. El conocimiento de este modelo humanista
se ha convertido, sin duda, en un deber de todo líder.

 Convencimiento y negociación
Una de las habilidades que todo líder debe desarrollar es la de generar
"territorios comunes'", en los que pueda construir alianzas y consensos,
toda vez que en cualquier relación humana se interactúa con personas que
tienen valores, metas y puntos de vista diferentes. Todo líder debe ser lo
suficientemente creativo para generar condiciones en las que todos ganen.
Para ello, hay que transitar de las posiciones personales a los intereses
comunes. (5)
El común denominador en las empresas exitosas no es su gran tamaño o su
gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, sino es su gran
capacidad de liderazgo con una visión bien definida. Se trata de un factor
puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestión que se otorgue o
venga como consecuencia de muchos años de estudio, el liderazgo surge de
la pasión de las personas y de su capacidad de compromiso y entrega, sin
esto, probablemente “el líder” no obtendrá el apoyo y soporte de los demás y
se convertirá en el “jefe”.

En las organizaciones de hoy se necesita “Líderes” mas no “Jefes” y los

colaboradores se sienten contentos y porque no decirlo felices si trabajan con
un verdadero líder, no se necesitan de falsos líderes que lo que inspiran es
miedo y hasta odio por tratar de manera déspota y tirana a sus
colaboradores. El éxito de las empresas líderes de hoy es que están siendo
lideradas por personas extraordinarias, es decir verdaderos líderes que
comprenden que trabajan con seres humanos y que de su relación con ellos
depende el éxito de a organización.

La tarea de ser líder tiene que ver entre otras cosas con el lado humano, es
decir cómo trata, comprende y es un verdadero líder frente a sus seguidores;
donde ese poder y la autoridad conferida deba ejercerla sí, pero teniendo
mucho tino para ello. No es cuestión de mandar sino saber como mandar, no
es cuestión de castigar o sancionar sino de enseñar. Es una tarea difícil pero
si es un verdadero líder no le costará trabajo liderar al grupo.
A continuación veremos el aporte del Lic. Miguel Ángel Cornejo en su obra
Liderazgo de Excelencia, dónde hace unas diferencias entre un líder y un jefe.
Usted estimado lector podrá concluir después de haber leído estas diferencias
si es un líder o un jefe:

a. Para el jefe la autoridad es un privilegio de mando, para el líder

un privilegio de servicio. El jefe ordena: “aquí mando yo”; el líder
dice: “aquí sirvo yo”; el jefe empuja al grupo y el líder va al
frente, comprometiendo con sus acciones.
b. El jefe existe por la autoridad; el líder por la buena voluntad. El
jefe cree que es suficiente una envestidura de mando conferida
desde fuera para conformar a su gusto el pequeño planeta sobre
el que impera. El líder no necesita exhibir ante sus súbditos
credenciales de legítima autoridad; su empeño generoso, su
dinamismo mágico y su actitud de entrega son las mejores
cartas con la que los seguidores se enteran que tienen una
autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos,
sino por ejemplos entrañables. La autoridad del jefe impone, la
autoridad de líder subyuga y enamora.
c. El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonríe de
frente y se le critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El
líder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los
demás en aire de espontánea simpatía, da poder a su gente,
cuando él está presente fortalece al grupo. Si temes a tu
superior es que tu superior es un jefe; si lo amas es un líder.
d. El jefe busca al culpable cuando hay un error. “El que la hace, la
paga”, sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las
cosas en su lugar, cree haber arreglado en mundo con un grito y
una infracción, pero ha cortado la rama torcida. El líder jamás
apaga la llama que aún tiembla, jamás corta el tallo que aún
verdece; corrige, pero comprende; castiga pero enseña; sabe
esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sádico de dejar
caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla
las fallas y de paso rehabilita al caído.
e. El jefe asigna los deberes, ordena a cada lo que tiene que
hacer: “a ti te tocó esta parcela de la izquierda, a ti, esta de la
derecha; ahora a trabajar y cumplir cada cual con lo suyo,
mientras contemplo desde mi sillón como ustedes movilizan y…
¡ay de no de no cumplirlo!”. El líder da el ejemplo, trabaja con los
demás, y como los demás, es congruente con su pensar, decir y
hacer; su deber es el propio de todos, va al frente marcando el
paso.
f. El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio. Los que
tiene un líder, pueden cansarse del trabajo, pero jamás se
fastidian, porque el magnetismo del líder abre ventanas a los
ideales que delatan la alegría de vivir, de trabajar.
g. El jefe sabe cómo hace las cosas; el líder enseña cómo debe
hacerse. Uno se guarda el secreto del éxito; el otro lo enseña,
 capacita permanentemente para su gente pueda hacer las cosas
con autonomía y eficacia. Uno no se toma la molestia de señalar
caminos; el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el
éxito.
h. El jefe maneja a las personas, las convierte en número y en
fichas, deshumaniza súbdito por súbdito hasta quedarse sin
rostro ni iniciativa. El líder conoce a cada uno de sus
colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas.
Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una colección
de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya en el
hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.
i. El jefe dice vaya: el líder dice vayamos: el líder es aquel que
promueve al grupo a través de trabajo en equipo, suscita una
adhesión inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros
líderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a
los principios, consigue un compromiso real de todos los
miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y
concretos, motiva, supervisa la tarea de todos y difunde siempre
una mística, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegría
contagiosa.
j. El jefe llega a tiempo, el líder llega adelantado. Este es el santo
y seña del verdadero líder: “un pie adelante del grupo, una
mirada más allá de los seguidores”.

El que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y

vaticina, el que inspira y señala con un brazo en alto, el que no
se contenta con lo posible, sino con lo imposible.

Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete

con su misión y la amalgama en al fe de realizar un sueño que le
permita la trascendencia y la realización; le da significado a la
vida de sus seguidores, un por qué vivir, es un arquitecto
humano. (6)

“El jefe de una empresa convoca a sus trabajadores a una

reunión para pedirles; en cambio, el LÍDER los convoca para
ofrecerles”.
 LAS 10 DIFERENCIAS
EL JEFE EL LÍDER
Se rodea de gente que sabe más que
Es el que más sabe
él
Critica los errores Aprende de los errores
Es un ser débil Es fuerte
Se impone por el miedo Quita el miedo a la gente
Ridiculiza a los demás Respeta a los demás
Somete a la gente Confía en su gente
Busca culpables Busca soluciones
Se sobrecarga de trabajo Delega tareas
Es soberbio Es humilde
Genera un clima de tensión Genera un clima de distensión
Los conceptos de visión, misión y valores han cobrado especial interés y
relevancia en los últimos años. Para este nuevo siglo y milenio, la importancia
que revisten es más que necesaria, pues son conceptos o términos que se
están aplicando en el quehacer de todo grupo humano organizado que genera
algún producto o servicio para la sociedad y que promueve, por ello, el bien
común social, ya sea a nivel regional, nacional o mundial.
Queremos aplicar estos conceptos directa y específicamente a la tarea de los
líderes, pues son ellos quienes dirigen organizaciones a instituciones de todo
tipo para el logro eficaz de objetivos socioeconómicos, filantrópicos, educativos
y de cualquier otro orden. Todo ser humano, y en particular los líderes, sin
importar el campo de acción en que se desenvuelva (desde la familia hasta las
grandes corporaciones, pasando por toda clase de empresas y organizaciones
sociales) ha de definir su tarea a partir de una visión, de una misión y de un
código de valores.
Si analizamos la filosofía de algunas de las empresas e instituciones más
importantes del mundo, descubriremos que todas ellas ya han definido con
precisión estos conceptos, pues hablan de su identidad y dan sentido a la tarea
que se han echado a cuestas.
Por ello, ¿qué significan estos tres conceptos trascendentales en la función de
todo aquel que pretenda influir en otros, es decir, que pretenda convertirse en
líder?
La visión debe entenderse como la capacidad de desarrollar un
proyecto de futuro, un sueño, un anhelo, un objetivo trascendental que se debe
alcanzar. La misión es la acción cotidiana que define la identidad y tarea de un
individuo o grupo (que podría resumirse en las preguntas: quiénes somos y
para qué estamos en este mundo). En otras palabras, una misión es la razón
de ser o existir de dicho individuo o grupo y la causa y fin de su actividad.
Los valores constituyen el conjunto de principios o reglas esenciales del
juego bajo las cuales se van a guiar las actitudes y conductas de las personas
y los grupos. Las ciencias sociales, la ética, la psicología, la sociología y en
especial la antropología, definen los valores como principios que permiten la
supervivencia de un grupo, cualquiera que sea éste. Los valores son
concepciones prácticas y normativas que, mediante la sabiduría colectiva (de la
familia, la empresa, los grupos, etcétera) regulan la actuación de un grupo. Es
importante señalar que estos tres conceptos o dimensiones constituyen una
manera de pensar y hacer las cosas, es decir, una cultura.
Los grandes hombres de la historia nos han enseñado la importancia de
generar dentro de uno mismo la fuerza de una visión y misión personales para
guiar la propia vida, pues mediante ellos, i.e., con la misión y la visión se han
transformado en personas llenas de un poder interior que se ha constituido en
la base sobre la que han integrado sus valores, sus metas en la vida y en el
trabajo, así como sus habilidades a intereses. El poder interior que genera
contar con una misión personal convierte a hombres y mujeres comunes en
personas entregadas a la tarea de crear, para sí mismas y para quienes las
rodean, un mundo de nuevas perspectivas, retos y realizaciones que, de otra
manera, parecerían inalcanzables. La misión parte de una visualización
particular del futuro, de lo que puede (o más bien debe) ser, de lo que se puede
crear para darle sentido a la propia vida. La visión son los sueños que uno
puede alcanzar durante su existencia, sin miedos, con sentido de reto y
trascendencia, incluso a pesar de las propias debilidades y carencias.
En la cultura oriental, más centrada en la visión hacia el interior gracias a
ciertas prácticas como el yoga y la meditación, el hombre ha logrado el dominio
de sus habilidades y capacidades hasta límites inimaginables, como detener a
voluntad la respiración y los latidos del corazón por tiempo indefinido, o tener
un control absoluto sobre el frío, el calor a incluso el dolor; es decir, las
personas han llegado a ejercer un enorme dominio sobre su cuerpo y espíritu
propios, el cual hemos podido ver reflejado en casi todos los ámbitos de la vida,
desde las disciplinas marciales hasta la fuerza transformadora del movimiento
de no violencia promovido por Gandhi.
La visión puede transformar a los hombres en santos o demonios, en
emprendedores o destructores, como bien percibió Erich Fromm. El hombre
tiene una necesidad intrínseca de trascendencia y superación. Lindberg cruzó
el Atlántico en pos de un sueño sabiendo que en el intento podría perder la
vida. Miguel Ángel pintó la Capilla Sixtina y la convirtió en un legado para todas
las generaciones. Edison inventó la bombilla eléctrica, después de sufrir miles
de fracasos, gracias al poder de una intuición a la que siempre le fue fiel. Bach
le cantó a Dios a través de su música y por ello se le conoce como el Quinto
Evangelista.
Viktor Frankl sobrevivió a un campo de concentración gracias a la fe que
tenía en poder escribir su historia y crear la logoterapia, técnica con la cual
propone a la humanidad darle sentido a la vida. La visión de un futuro y la
misión personal son tan fuertes que pueden resistir las situaciones más
dramáticas. La visión está transformando el mundo de los negocios, al convertir
a éstos en proveedores de servicios al cliente y en formadores de una nueva
mentalidad de desarrollo humano y calidad en los productos.

La visión se genera a partir de:

 La historia y circunstancia personal y familiar del individuo,

 La percepción del mundo interior y exterior,
 Los valores propios,
 El compromiso con uno mismo,
 El compromiso con los demás,
 El deseo de encontrar un destino mejor.

La visión se convierte en misión cuando:

 Se inicia el camino que se ha visualizado,

 Se confía en la voz interior y se es congruente con ella,
 Se tiene fortaleza y se actúa a pesar de las adversidades,
 Se da y recibe al mismo tiempo,
 Se es responsable y comprometido con el logro de la meta.

Visión: mejorar el mundo

No puede concebirse a un líder sin una visión de futuro. Todos los líderes, sin
importar su nivel ni su campo de acción, están o deben estar motivados por un
proyecto a futuro. Deben tener una idea inicial o un anhelo que pretendan
cumplir más adelante, pues, como se ha dicho alguna vez, “una idea es más
poderosa que mil ejércitos”.

Entre otros, los siguientes logros han sido inspirados en ideas visionarias:

 El descubrimiento de América, por Cristóbal Colón.

 La invención de la imprenta, por Johannes Gutenberg.
 La emancipación de los esclavos en Estados Unidos, por Abraham
Lincoln.
 La independencia de los países de Sudamérica lograda por Simón
Bolívar.
 La defensa de la Patria realizada por Benito Juárez, con la cual repelió las
invasiones extranjeras y dio prioridad a la educación del pueblo.
 La creación de la vacuna contra la rabia, por Louis Pasteur.
  El descubrimiento de la penicilina, por parte de Alexander Fleming.
 La llegada del hombre a la Luna, logro obtenido por el presidente Kennedy
y los directivos de la NASA.
 El servicio y cuidado que brindó la madre Teresa de Calcuta a los más
pobres a indefensos del mundo, quien además fundó una congregación
ejemplar.

Toda idea puede y debe ser generadora de una visión de futuro que permita la
construcción de un mundo mejor.

Acción
Futuro
Resultados
Mejorar
el mundo

Mejorar Visión Mejorar

el mundo el mundo

Mejorar
el mundo

Idea

Relación entre la idea, la visión y la acción para mejorar el mundo.

La realización de un proyecto, sueño, objetivo o anhelo futuro, es quizá la

dimensión más importante de cualquier empeño, tarea o actividad que se
pretenda realizar. Por ejemplo:

 Casarse.
 Ser padre de familia.
 Ser un profesional o un profesionista.
 Ser sacerdote.
 Obtener una medalla olímpica.
 Terminar la secundaria.
 Cosechar una siembra.
 Descubrir una fórmula.
  Crear un medicamento.
 Evangelizar una comunidad.
 Promover el desarrollo espiritual de individuos y grupos.
 Soñar con la igualdad entre los seres humanos.
 Vencer a nuestro ego.

En este último punto no queremos dejar de mencionar el gran sueño que

Martín Luther King expresó en su célebre discurso:

«Tuve un sueño: que algún día los blancos y los hombres de color irán
tomados de la mano por las calles de Estados Unidos.»
El líder verdadero nunca está satisfecho con sus ideas y visiones,
siempre las analiza, cuestiona y enriquece, generando así nuevos conceptos
que implicarán cambios y retos nuevos cada vez mayores. Todo líder visionario
es un agente de cambio.
La visión es poderosa, pues es un sueño que, por contener dentro de sí
tareas modestas o grandiosas que constituyen un reto o anhelo, anima de
manera constante la acción humana.
Confucio dijo alguna vez: «No importa lo lento que vayas, siempre y cuando no
te detengas.»
La visión, en un sentido profundo, siempre es enriquecedora e inspiradora de
nuestra vida y mantiene una vitalidad permanente en el espíritu de quien la
posee.

Mi visión, nuestra visión

La visión puede quedarse a veces en el secreto o la intimidad de su dueño, o

bien ser compartida con otros para contagiarlos de su esencia (sobra decir que
de esta última manera puede surgir una visión compartida). Las dos opciones
son válidas, sin embargo, una visión compartida siempre será de mayor
impacto, por lo que su ejecución debe ser una de las tareas fundamentales de
todo líder:

 Los padres que desean y visualizan una familia integrada en la que

todos sus miembros se conocen y comunican, se dan apoyo mutuo y
pueden crear entre todos (y cada cual dentro de las posibilidades que le
permite su edad) un futuro estable, armónico, de amor y éxito.
 La hija o el hijo que llega a convencerse a sí mismo y a sus hermanos
de que entre todos pueden hacer crecer a su familia, y asumen su
responsabilidad, sus capacidades y su liderazgo.
 La directiva o el directivo de una empresa que prevé la creación de
productos y servicios que contribuyan al bien de la sociedad y
proporcionen calidad, precios competitivos, ahorro, productividad y
rentabilidad, y ello a fin de crear más riqueza y distribuirla
equitativamente, generando así más fuentes de trabajo. (Sobre todo, la
directiva o los directivos que se comprometen con la capacitación de su
personal.)
  El empleado que se atreve a compartir con su jefe sus ideas y
promueve una cultura sin diferencias entre sus compañeros de trabajo.
 El funcionario público que no sólo transforma su institución en un
verdadero centro de trabajo responsable y honesto en beneficio del
público, sino que se brinda a los ciudadanos anteponiendo siempre el
interés de la Patria al suyo propio.
 El sacerdote o representante de una religión que es congruente con
su fe y promueve en todos sus seguidores la esencia religiosa del amor,
la unión y el respeto por la creación de Dios.
 El líder sindical que se consagra a su labor como verdadero
representante de sus agremiados, negociando con las organizaciones
todo aquello que signifique un modelo de ganar-ganar para todos,
buscando fórmulas que generen mayor productividad en este mundo
competitivo.
 El maestro de escuela que inspira a sus alumnos para que sean
personas íntegras, apasionadas y responsables ante la sociedad, y para
que derramen en otros lo mejor de sí mismos.
 El alumno que se compromete con la dinámica y el crecimiento del
grupo mediante la crítica constructiva, y se preocupa por ayudar a su
maestro a ser mejor.

Compartir la visión con los compañeros y seguidores ha llegado a producir

verdaderos milagros, pues su efecto multiplicador de energías crea no sólo
alianzas y lenguajes, sino también poderosas sinergias que se dirigen hacia un
mismo fin. Hoy por hoy, uno de los retos de todo líder al dirigir grupos humanos
(familias, clubes, comunidades, iglesias, empresas e inclusive naciones) es
transmitir a sus miembros el efecto de una visión compartida.
Hemos querido encontrar, buscando entre muchos otros, aquel principio,
valor o adjetivo, que sea el común denominador de toda visión humana. Desde
luego, y no es necesario insistir en ello, la visión debe contener principios y
valores éticos que vayan orientados al bienestar del hombre en lo individual y
en lo colectivo, y que pretendan y logren mejorar este mundo tan necesitado de
un cambio hacia un progreso que signifique justicia, educación, empleo,
solidaridad, desarrollo sustentable, etcétera. La negación de ello sería un
retroceso para la humanidad.
Creemos, de esta manera, que el concepto de mejorar el mundo no sólo
integra nuestra propuesta sino que además constituye el común denominador
de toda visión que los líderes habrán de seguir como proyecto de realización
futura.
Que quede claro, la visión no es algo etéreo o abstracto. Antes al
contrario, es algo concreto y práctico que debe reflejarse en resultados y logros
en el corto, mediano y largo plazos. La visión es el punto de partida, pues toda
visión inicia, motiva, inspira, refuerza, compromete, apasiona, reactiva,
conecta, trasciende, da sentido define y recrea un proyecto que se traduce en
acciones y resultados a futuro. Ejemplos concretos de lo anterior son, entre
otros, la expresión del directivo más connotado hoy por hoy en el campo de la
administración, Jack Welch, presidente de General Electric, quien dijo que
había logrado hacer de su empresa la número uno en su ramo, gracias a que
logró generar una verdadera pasión por la visión compartida entre todos los
miembros de su empresa.
El contenido de una visión para mujeres y hombres puede referirse a tareas
sencillas pero valiosas, modestas pero de altura espiritual, algunas de las
cuales aparecen a continuación:

 Ser mejores padres, más cariñosos, responsables, para fungir como

puntales y líderes de familia. Ser mejores hijos, más solidarios y
responsables de las tareas de la familia y del crecimiento de todos sus
miembros.
 Ser mejores jefes y líderes, educadores, humildes, cercanos,
integrásemos cuando se trata de fomentar el trabajo en equipo a
sabiendas de que también se es seguidor.
 Ser mejores empresarios, solidarios, equitativos, generadores de riqueza
y de más fuentes de trabajo. Como empleados, estar cada vez más
comprometidos con la calidad, el servicio y la integración del equipo
humano.
 Crecer como maestros buscando siempre la formación integral y el
potencial de los alumnos; como alumnos, soñar con un futuro de éxito
anteponiendo siempre el servicio a los demás.
 Ser mejores funcionarios públicos, honestos, comprometidos con los
ciudadanos, patriotas.
 Ser mejores sacerdotes, congruentes, humildes, amorosos y
sacrificados.
 Ser mejores secretarias, permanentemente preocupadas y ocupadas por
su crecimiento personal y profesional, sin que por ello dejen de asistir a
sus jefes y a los demás.

Misión: servir a los demás

Toda misión está fundada a inspirada en la visión de que hablamos en el

apartado anterior. Recordemos, además, que el término misión encuentra su
etimología en el vocablo mittere, que significa ser enviado para algo. El sentido
profundo de toda misión en esta vida, sin importar los campos de acción o los
niveles de actuación, plantea las siguientes preguntas fundamentales: ¿qué
sentido damos a nuestra existencia? ¿Para qué fuimos enviados a esta vida
que, según algunas filosofías y religiones, es sólo tránsito a otro mundo? ¿Para
qué o por qué vivimos?
Toda misión es acción, tarea, esfuerzo, compromiso y hasta sacrificio
para ayudar a que los demás crezcan y para proporcionar a través de nuestra
actuación un beneficio a otros, entendiendo desde luego que si esto se logra,
los beneficiarios seremos nosotros mismos. Debemos, por tanto, vivir la vida
dándole a ésta un sentido trascendente.
Tengamos presente el pensamiento del hombre que fue calificado como
el más importante del siglo XX, Albert Einstein, quien dijo: "Sólo una vida vivida
para los demás, vale la pena ser vivida."
 Es propio de nuestra cultura occidental, que carece de la disciplina y la
práctica de la introspección, que las personas, sin importar su edad, sexo o
preparación, tengan poca conciencia de su misión en esta vida, y menos aún la
tengan algunos líderes que, por ello, distorsionan su papel como tales. Estar
conscientes de nuestra misión, en el sentido de servir a los demás, implica una
permanente lucha contra nuestro egoísmo, pues servir a otros es amarlos,
ponerlos antes que a nosotros, es anteponer el beneficio de los demás a
nuestros gustos, tiempos, placeres y satisfacciones.
.

Valores: compartir la visión y la misión

Los valores son los cimientos de toda construcción humana. El mundo

presente, y en especial los umbrales del siglo XXI, está marcando un retorno
importante a los valores humanos, tanto sociales como productivos. Nuestro
mundo demanda hoy, con mayor fuerza que nunca, una convivencia más justa,
más respetuosa de la dignidad humana, más solidaria y fundada en los valores
tradicionales a inmutables que nos han legado las grandes religiones y las
civilizaciones más sabias de la antigüedad. Los valores conforman las reglas o
los principios que regulan el comportamiento individual y grupal para tener una
convivencia armónica y productiva. Hoy por hoy, naciones, instituciones y
empresas están rescatando los principios y valores que definen su identidad y
destino, y muchas de ellas han concertado y compartido estos valores
haciéndolos parte fundamental de su cultura organizacional.
El reencuentro del hombre con la vida espiritual trascendente, la
conciencia y necesidad de la paz, la defensa de los derechos humanos, la
lucha tenaz por el valor de la democracia y los modelos de calidad y servicio,
productividad, excelencia, equidad interna y ética en el trabajo que permean a
toda clase de organizaciones, constituyen un movimiento de revaloración de
nuestra vida en todas sus dimensiones.
Los valores, como dijimos antes, son los cimientos de toda cultura humana
y, por tanto, de toda cultura organizacional, familiar, deportiva, escolar,
etcétera. Los valores conforman los fundamentos éticos y los principios
filosóficos del «ser» y del «quehacer» humanos. La experiencia y el sentido
práctico nos demuestran que los valores son:

 Principios éticos de acción.

 Creencias y anhelos.
 Actitudes sanas y constructivas ante el mundo.
 La esencia de un credo.
 Niveles de compromiso en el quehacer humano.
 Caminos que orientan el comportamiento para la acción constructiva.
 Inspiración para el logro de objetivos de servicio.
 Medios para el enriquecimiento de toda cultura organizacional.
 Señalamientos y fuentes de inspiración para la tarea de los líderes.
 Claridad y dirección para la visión y la misión personales y de grupo.
 Requisitos para la productividad, la calidad, la excelencia, el desarrollo
individual y grupal y la mejora continua.
Después de años de enseñanza, aprendizaje y reflexión compartiendo el tema
de los valores con líderes de todos los ramos y niveles, hemos desarrollado en
forma tentativa el siguiente código de valores para que sea observado por
todos los líderes:
1. Respetar la dignidad natural del ser humano.
2. Educar y promover el desarrollo humano.
3. Ser justo y equitativo.
4. Unir, integrar, ser solidario y trabajar en equipo.
5. Ser congruente a íntegro.
6. Reconocer la contribución del otro.
7. Mostrar humildad y apertura, saber escuchar y aprender.
8. Ser honesto y leal.
9. Generar valor, calidad y mejora continua.
10. Amar.

En un ejercicio que acostumbramos realizar en los seminarios de liderazgo,

como parte de nuestra función como consultores, solicitamos a los
participantes que indiquen cuáles fueron los valores que vivieron y enseñaron
las personas que influyeron en ellos y los educaron, esto es, sus propios
líderes.
Piense usted en los tres líderes más importantes, hombres o mujeres que
influyeron en su vida positivamente, y enumere a continuación cuáles fueron
los cinco valores y fuerzas principales de cada uno de ellos.

Líder 1 Líder 2

Valores Valores
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.

Líder 3

Valores

1.
2.
3.
4.
5.
El resultado de estos ejercicios aplicados en más de 100 seminarios, con un
promedio de 20 participantes en cada uno y un total de más de dos mil
personas asistentes, nos llevó a concluir que los valores más significativos, en
términos de las acciones y el comportamiento de los líderes, son los siguientes:

1. Honestidad.
2. Tenacidad.
3. Amor.
4. Respeto.
5. Educación.
6. Lealtad.
7. Congruencia.
8. Compromiso.
9. Paciencia.
10. Esfuerzo.
11. Disciplina.
12. Justicia.

Tomando en cuenta lo anterior, a igual que en el caso de la visión y la misión,

hemos querido identificar un valor que sea el común denominador y dé
sentido a todos los demás valores; en este caso descubrimos que era
compartir y lo aplicamos de la siguiente manera:

Como líder debo compartir

 Una visión que mejore este mundo, y

 Una misión que implique servir a los demás, a través de la educación,
la capacitación, la justicia, la equidad, la congruencia, la lealtad, el
reconocimiento, el respeto, la humildad y el amor, entre otros valores
de la misma jerarquía.

Integrando todo lo antes señalado en torno a la visión, la misión y el código

de valores que todo líder debe poseer, podemos llegar a la siguiente
conclusión:

Mi visión es mejorar este mundo,

mi misión es servir a los demás y mi principal
valor es compartir con otros
todo aquello que inspire el crecimiento integral
y social del ser humano. (5)
Podemos hablar de un tipo de líder que marca la diferencia por su proactividad
¿pero que significa ser proactivos?. El conferencista internacional Néstor
Álvarez en su obra EL CAPITAL DEL LÏDER manifiesta la importante labor de
un líder proactivo y veremos a continuación que nos dice al respecto.

1. ¿QUÉ SIGNIFICA SER PROACTIVOS?

El ser proactivos implica el acto de anticiparse y/o adelantarse a las situaciones

con suma diligencia y capacidad. En estas circunstancias el líder se convierte
en el eje principal de transformación, puesto que ha aprendido a desarrollar
muchas cualidades y ponerlas en práctica.

El ser proactivo involucra además el deseo ferviente de innovación y desafío;

no duda en ningún instante en lograr lo que .quiere y es el primero en
adelantarse a conseguir sus objetivos. Es el motivador por excelencia, es el
alentador y el bienhechor puesto que no marcha solo. Cree en sí mismo y en
los demás, su optimismo es enorme y van de la mano con la fe y la esperanza.

El líder proactivo tiene como espada la justicia y como escudo el valor.

Hoy en día, las organizaciones buscan gente con capacidad de aportar ideas y
con actitud para orientarse hacia proyectos creativos que generen dinámicas
acordes con las cambiantes necesidades del mundo. El ser proactivos nos
permite acoplarnos a esas necesidades y desarrollarnos eficazmente.

Hoy en día las empresas instituciones buscan con urgencia personas flexibles y
eficientes que se adapten a lo inesperado con facilidad y que el cambio no los
perturbe.
 Peto en el mundo de hoy, para muchos es penoso no encontrar personas con
estas cualidades, es por ello que muchas instituciones se preocupan en invertir
para capacitar a su gente en cursos de desarrollo personal. Es importante que
estos cursos vayan de la mano con un seguimiento de por lo menos 20 días
para ver los resultados.

2. ¿QUÉ ES PROACTIVIDAD?

“Gracias a la proactividad no somos esclavos de las acciones que sobre

nosotros se efectúan, sino libres ejecutores de nuestra conducta...” dice
Stephen Covey en “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”.

La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente y efectivo de proyectos

creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata de
hacer realidad nuestros ideales poniendo en funcionamiento todo lo que sea
necesario para su fiel ejecución y cumplimiento. Pero, ¿cómo puedo lograr que
una persona sea altamente creativa? La creatividad es el resultado de la gran
cantidad de conocimiento adquirido concientemente y con imaginación.

A mayor conocimiento, mayor imaginación; a mayor imaginación, mayor

creatividad. Desarrollando la imaginación, producto de un buen aprendizaje,
alcanzaremos la creatividad efectiva.

3. ¿CÓMO SE PRODUCE LA PROACTIVIDAD?

La proactividad requiere de una enorme voluntad de cambio y decisión que

debemos tomar motivados por los elementos que nos rodean. Debemos tomar
conciencia del enorme interés que tiene para nosotros alcanzar la proactividad
y que lográndolo alcanzaremos grandes beneficios.

 Lo primero, es la TOMA DE INICIATIVA, que se logra con información y

conocimiento; exalta la imaginación, entusiasma, evoca sueños y con
ellos metas, dando origen al ciclo dinámico de asertividad, toma de
decisiones y perseverancia.

I. ASERTIVIDAD.- La asertividad entiéndase como la actitud inteligente de

pensar, hablar y actuar de tal manera que nuestra conducta cree una
atmósfera de interdependencia necesaria e ineludible. Esto quiere decir que
la cosas deben estar claras; además, la posición que tomemos cada uno de
nosotros, con respecto a los demás, debe estar libre de ideas; opiniones y
sentimientos negativos, sin agresividad ni pasividad, desde los valores y
juicios personales, sin manipular ni dejarse manipular. "el ser asertivo, es un
poder personal autoexpresivo, no es agresión como algunos lo confunden..."
Así, podemos afirmar que una persona asertiva desarrolla capacidades tales
como:
 a. Dices lo que piensas y sientes, pero, considerando a los demás; no se
trata de decir lo que te venga en gana sencillamente porque tú crees que
así eres sincero; se trata de decir las cosas de tal manera que no afectes
los sentimientos ajenos. Ejemplo: Si estás enojado por algo, debes decir
por qué lo estás: Estoy molesto contigo porque no has cumplido con tu
palabra de ir al cine hoy.

b. Diferenciar entre aserción, agresión y pasividad (conducta interpersonal);

tus opiniones son buenas en la medida que el impacto no cause daño ni
malestar, por el contrario, sea un suavizante, agradable al oído y
sentimiento. Ejemplo: Espero que la próxima vez cumplas con tu palabra.

c. Defenderse sin agresión o pasividad frente a la conducta poco

cooperadora o razonable de los demás. Esto indica un alto grado de
concentración, conducta asertiva o socialmente habilidosa. Ejemplo: Ya
no te preocupes y gracias por escucharme.

Conducta asertiva o socialmente hábil

Eres capaz de expresar tus sentimientos, deseos, derechos legítimos y

opiniones, respetando el derecho de los demás. Las personas tienen que
reconocer también cuáles son tus responsabilidades y asumirlas con toda
seriedad. La conducta asertiva no evita situaciones de conflicto entre personas;
pero, su objetivo es la de potenciar las consecuencias favorables y
minimización de las desfavorables. Una situación conflictiva puede resolverse
cuando ambas partes están de acuerdo en dialogar libre de sentimientos de
cólera a odio. La orientación es importante, la espera y/ o la pausa es
necesaria. Cuando los ánimos de dos o más personas están encendidos, es
mejor retirarse hasta tranquilizarse un poco; reflexionar y tomar conciencia de
si lo que hacemos está bien o mal.

Conducta pasiva

No es capaz de expresar abiertamente sus sentimientos, pensamientos y

opiniones o lo dicen en forma auto derrotista, con disculpas, con falta de
confianza, de tal modo que puedan hacerle caso. Busca apaciguar a los demás
y el evitar conflictos a toda costa.

Hay un límite respecto a la cantidad de frustración acumulada; la frustración,

puede ser generada por factores entre los que se mencionan: obstáculos,
deficiencias y conflictos; que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo.
El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una
variedad de estas consecuencias desfavorables.
Conducta agresiva

La conducta agresiva es la consecuencia más corriente de la frustración. Las

personas frustradas, muchas veces, dirigen su agresividad contra sí mismos.
La conducta agresiva es una situación que puede expresarse de manera
directa o indirecta.

El objetivo habitual de la agresión es la dominación de las otras personas.

A continuación, veremos ejemplos de cómo actúa una persona asertiva:

CASO 1:
Su amigo acaba de llegar a una reunión, justo una hora más tarde de lo
acordado. No le ha llamado para avisarle que se retrasaría. Usted se
siente incómodo por la tardanza y le dice:

 Entra y siéntate, las cosas están en la mesa. CONDUCTA PASIVA.

 Te estaba esperando, tardaste una hora. Me hubiera gustado que me

llames para avisarme que llegarías tarde. CONDUCTA ASERTIVA (El
modo como lo dice es pausado y tranquilo; el rostro no expresa ni
preocupación ni enojo).

 Eres irresponsable, mejor ya no hubieras venido. Es la última vez. que te

invito. CONDUCTA AGRESIVA.

CASO 2:
Su compañero de labores le pide constantemente favores para que le
ayude a realizar tareas que le corresponden desarrollar a él. Ud. ya no
puede apoyarlo por motivos personales, así es que decide tomar una
actitud al respecto:

 Estoy ocupado, ya no podré ayudarte. Pero si no consigues hacerlo, te

puedo ayudar. CONDUCTA PASIVA.

 Olvídalo. No tengo tiempo. No soy tu esclavo. Dile a otra persona que

tenga tiempo. CONDUCTA AGRESIVA.

 Sabes tengo mucha actividad y si acepto ayudarte, no tendría cuándo

acabar; además, es mucha labor y estoy cansado, tú entiendes (el modo
como lo dice es pausado y tranquilo; el rostro no expresa ni
preocupación ni enojo). CONDUCTA ASERTIVA.
CASO 3:
Quieres conocer a una persona que es nueva en tu centro de labores, así
que decides por lo siguiente:

 Sonríes cada vez que to ves, pero no dices nada. CONDUCTA

PASIVA.

 Te acercas a ella o a él y le dices: ¡Hola! Soy Atilio, laboro aquí hace un

año. ¡Bienvenida (o) a tu nuevo centro de labores! Me da gusto
conocerte. CONDUCTA ASERTIVA (el modo como lo dices es pausado
y tranquilo; el rostro no expresa ni preocupación ni enojo; sonríes).

 Lo observas de lejos y haces comentarios. CONDUCTA AGRESIVA.

Estrategias adicionales de exposición en situaciones sociales

 Saluda a la gente de una forma adecuada y mirándola directamente a

los ojos.

 Escucha atentamente a la gente y elabora mentalmente una lista de

posibles temas de conversación.

 Ten presente dónde te encuentras y no pienses que estás en algún otro

lugar.

 Responde a los síntomas de ansiedad con acercamientos y no con

huidas.

 Muestra que quieres hablar. Puede ser bueno hacerlo inicialmente con
alguna pregunta (ya que concentra la atención en la persona que realiza
la pregunta y en la que se espera que responda).

 Aprenda a tolerar críticas a base de introducir la discusión

deliberadamente en un momento determinado.

Algunas estrategias para hacer más eficaces las respuestas asertivas.

 La autoestima es importante. Ver el capítulo anterior acerca de, la

autoestima.

 Tenga una lista de lo que va hacer, en orden.

 Actúe con integridad, desinteresadamente.

 Tenga cuidado en cada una de las palabras que expresa.

  Tome su tiempo y espacio; además, respete el tiempo y el espacio de
los demás.

 Evite decir palabras que tengan contenido amenazador.

 Acepte sus derrotas con elegancia y buen humor. No se sienta

incómodo.

II. TOMA DE DECISIONES, la toma de decisiones es importante porque te

permite
dar tu primer paso hacia la consecución de tus metas; así tenemos que para
alcanzar una efectiva toma de decisiones hay que seguir los siguientes
pasos:

a. Diagnóstico y definición del problema, por muy difícil que sea un

problema, siempre hay más probabilidades de solucionarlo si se
ataca en su comienzo. El líder proactivo ha desarrollado la
habilidad de anticiparse a problemas. Se debe estudiar
detenidamente la causa del problema, un problema es todo
aquello que se interpone a la realización de una meta. Luego,
detectar cual es el problema principal causante del problema
mayor; seguidamente, fijo un objetivo y elimino aquellos factores
que obstaculizarían el logro de mi objetivo; separando las fuerzas
impulsoras de las fuerzas restrictivas (son las fuerzas que
impiden el logro del objetivo), y finalmente defino el problema más
relevante.

b. Busco y analizo alternativas de solución, analizando las ventajas

y desventajas.

c. Tomo la decisión más adecuada, hay que optar por la que tiene
mayores ventajas.

d. Hay que llevarla a la acción teniendo en cuenta metas y objetivos.

e. Ejecutarlo.

III. PERSEVERANCIA, perseverar significa "mantenerse firme o constante en

la realización o continuación de una cosa". Implica proseguir con decisión
ante la adversidad, ser tenaz, no darse por vencido. Ser perseverante en
toda actividad es importante; empieza y termina la tarea trazada, no dejes
para mañana lo que tienes que hacer hoy. La perseverancia es la clave
para alcanzar los logros trazados, es la fuerza que nos permite
mantenernos en la lucha más allá de los plazos previstos para obtener
resultados; es una cualidad de la razón al igual que la voluntad.
 Por otra parte, requiere de una enorme capacidad de voluntad, pues se
apoya en ésta y en la inteligencia creativa e innovadora.

En la mayor parte de las empresas, el triunfo depende en gran medida de

la perseverancia, de un esfuerzo continuo. "En nueve de cada diez casos,
dice el escritor Charles Templeton, el triunfo se atribuye directamente a un
factor: el trabajo arduo".

No te rindas cuando se presenta una dificultad o tengas un fracaso, quien

persevera se levanta, sigue adelante, lo intenta de nuevo. El escritor
Morley Callaghan dice que: "Cuando alguien tiene un fracaso reacciona
de modo perjudicial aún para sí mismo, se autocompadecen, culpan a
todo el mundo, se amargan y (...) se rinden". Pero recuerda, los reveses
no son eternos. Te ayudan a ser más profundo y así poder afrontar otras
situaciones. No es fácil, pero si vences la adversidad, Ilegarás a su debido
tiempo.

Loa pasos para ser perseverantes son los siguientes:

1. Fíjate objetivos fáciles y que merezcan la pena.

2. Una vez identificados los objetivos, analiza como proceder para
alcanzarlos. Percibe la causa y el efecto.
3. Actúa con regularidad. Sé constante y disciplinado. Organízate y
conserva la motivación.

Recuerda que para que la perseverancia sea útil, los objetivos han de merecer
la pena.

Cuando suframos contratiempos, hagamos lo posible por verlos de manera

positiva, como una experiencia constructiva. Percibamos que hicimos mal y
corrijamos el error.
Y ten la seguridad que, a pesar de todo, triunfarás.

Con una actitud hacia el cambio se generan nuevas ideas, se tiende a la

acción, se buscan soluciones, y, sobre todo, se genera dinámica.
Éstas son apenas algunas acciones que describen el actuar de una persona
preactiva.

El proactivo interviene y dinamiza su entorno, se aventura, busca soluciones,

crea caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre, es decir, no se
asombra frente a ella; pues está convencido de que los desafíos se vencen con
coraje.

El líder proactivo no sólo propone ideas, las trasforma en hechos reales, va

más allá de la imaginación y del sueño, actúa ordenadamente.
Su imaginación va unida a su accionar, de manera continua, sincrónica y
selectiva.
Las armas con la que labora el líder proactivo son:

1. La intuición, que es la capacidad de tomar decisiones atinadas con poca

información.
2. Resolución impetuosa (intrépido).
3. Compromiso con el tiempo.
4. Autoconfianza.
5. Perseverancia.

4. CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER PROACTIVO.

a. El líder proactivo es asertivo, es capaz de defender sus

derechos, actuar y expresar ideas, opiniones y sentimientos sin
agresividad, ni pasividad, desde los valores y juicios personales,
sin renunciar y manipular, ni dejar manipular.

b. Practica de valores:
 Confianza en si mismo.
 Visión.
 Fe en la misión personal y del grupo
 Pasión por la labor que realiza.
 Conciencia Ética.
 Energía.
 Actitud mental positiva.
 Receptivo, participativo, comunicativo.
 Estratega, flexible, emprendedor e innovador.
 Capaz de apreciar.
 Trabajo en equipo.

c. Sabe tomar decisiones, aplica los mecanismos adecuados:

 Analiza la situación y define el problema (causa-efecto).

 Busca alternativas de solución (analiza las ventajas y las
desventajas, se tiene en cuenta autoconocimiento,
autoconcepto e imagen).
 Toma la decisión más adecuada y ventajosa.
 Programa lo que va hacer, elabora un cronograma.
 Ejecuta las decisiones, con efectividad.

d. Acepta lo inesperado, pero es juicioso y crítico con respecto a

las decisiones. Es adaptarse a las circunstancias, lo que no
significa el aceptar todo; sin embargo, el sano entendimiento y
razonamiento lo capacitará para entender la situación.

e. Es entusiasta para lograr sus objetivos, no se desanima y es

un continuo motivador; además, es persistente y luchador; no se
 da por vencido tan fácilmente y permanece en la lucha hasta el
final.

f. Se anticipa a las necesidades de su equipo, esta preparado

para enfrentar los retos que se le presenten, planifica teniendo en
cuenta las posibles dificultades a futuro; su visión es por lo demás
panorámicamente progresista.

g. Mejora las condiciones de sus labores, está siempre

innovando, no permanece con los mismos instrumentos, los está
renovando continuamente a incluyendo mejoras.

h. Plantea nuevas opciones y simplifica las cosas, está

renovando y mejorando las ideas, no permanece cerrado en una
posición; entiende que la ideas son producto de una cambio
permanente y las acepta.

i. Planifica, tiene un plan de contingencia, aunque sus planes

están programados, están sujetos a revisión permanente, y se
anticipa ante posibles tragedias.

j. Se concentra en sus fortalezas no en sus debilidades, son su

mejor instrumento y los explota enormemente, canaliza las
fortalezas permanentemente y las utiliza adecuadamente.

k. Fija metas positivas, aunque se presenten dificultades en el

camino, sus metas están claras.

l. Evoca siempre triunfos pasados que le sirven de motivación

para seguir avanzando en su tarea, aplica el pensamiento
cíclico, está convencido de que el mundo gira y evoluciona y que
las ideas y circunstancias siempre se vuelven a repetir en un
constante devenir, por lo que tiene que estar constantemente
revisando las cosas pasadas, escuchando experiencias y,
sobretodo, estar alertas a posibles repeticiones.

m. Termina lo que ha empezado, es su mayor consuelo, no deja las

cosas a medias y cueste lo que cueste las termina.

n. Actúa rápido en momentos de crisis, neo permite que ésta se

desarrolle y avance, inmediatamente busca una solución al
problema que se presenta.

o. Controla sus miedos, los supera y utiliza como mecanismo de

auto arranque.
 Además, es necesario que esté orientado a ser creativo; no ser
conformistas y a desarrollar la capacidad de anticiparse a los problemas para
plantear alternativas de solución, generando nuevas salidas.

No dejes que se corrompan tus ideas con los conflictos o accidentes

desagradables que se presentan cada día, no pienses mucho, no cavile, en
exceso; vive reflexivamente. (7)

5. ¿CÓMO SER UN LÍDER PROACTIVO?

Serge Gros Miembro del Forum de Mejora Continua aporta las siguientes
características:

Empatía. Para ser un líder proactivo hay que saber escuchar, y optimizar las
aptitudes de cada uno. Se trata de hacerse entender, no de hacerse temer.

Motivación. La motivación también es esencial para incentivar a los miembros

de la empresa, y conseguir así que se cumplan los objetivos.

Compartir. Un líder proactivo no debe aportar todas las soluciones. Es mucho

mejor comentarlas con las personas que las hayan encontrado, antes de poder
tomar la decisión.

Comunicación. Se debe estar al corriente de los percances que puedan tener

los colaboradores en su vida personal, y demostrarles que está a su lado.

Educación. Hay que saber decir "por favor" y "gracias", y no olvidarse de un

“piropo” cuando alguien lo merece.

Una organización unida. Es importante prestar la máxima atención y

consideración a cada colaborador, sea cual sea su grado y cargo en la
empresa.

Firmeza. Un buen líder es exigente, pero no alza la voz.

Predicar con el ejemplo. Hay que invertir en formación impartida en las horas
de trabajo, y obligarse antes de obligarles. (2)
 Cuestionario de la Primera Unidad

Preguntas:

1.- ¿Cuál debe ser el perfil idóneo del líder?

2.- ¿Cuáles son las características del líder?

3.- ¿Por qué es importante la Reingeniería Humana?

4.- ¿Cuáles son las características del líder proactivo?

5.- ¿Por qué son importantes los valores en el líder?

6.- ¿Cuáles son las diferencias entre líder y jefe?

“La verdadera esencia del
liderazgo radica en que usted
tiene que poseer una visión”.
THEODORE HESBURGH
 AUTOESTIMA BASE DEL LIDERAZGO

Hablar de “autoestima” es referirnos a un aspecto importante del ser humano.

¿Por qué tratarlo en liderazgo?. Considero importante que todo líder para guiar
a sus colaboradores debe ser él quien deba encontrarse motivado para poder
motivar a los demás; debe sentirse bien consigo mismo para hacer sentir bien a
los demás. ¿Pero cómo mantener esa autoestima elevada? ¿Cómo hacer
sentir bien a los demás? No es una tarea fácil pues el líder debe encontrarse
así mismo, y sobre todo reconocer cuánto vale y que tan importante es en la
organización, no solo él sino también sus colaboradores. Pero veamos que es
la Autoestima:

En psicología, la autoestima o autoapreciación es la opinión emocional

profunda que los individuos tienen de sí mismos, y que sobrepasa en sus
causas la racionalización y la lógica de dicho individuo. El término suele
confundirse con el término coloquial ego, que referencia en realidad a la actitud
ostensible que demuestra un individuo acerca de sí mismo ante los demás, y
no la verdadera actitud u opinión emocional que éste tiene de sí.

La autoestima es el sentimiento que cada persona tiene por sí mismo; si se

considera valiosa para ella y los que la rodean, su autoestima es adecuada,
pero si por el contrario, se siente una persona poco importante y poco
productiva, su autoestima es baja.

Características de una persona con una adecuada Autoestima

 No se considera mejor ni peor de lo que realmente es.

 Cuida de sí misma
 Tiene control sobre la mayoría de sus impulsos y emociones.
  Organiza su tiempo
 Se aprecia a sí mismo y valora a los demás
 Sabe expresar de manera adecuada lo que piensa siente y cree.
 Tiene confianza en sí misma, en sus capacidades, fortalezas, por lo que
busca la manera de lograr sus metas.

Hoy en día se habla por ejemplo de Autoestima en el Trabajo, el psicólogo, y

consultor Nathaniel Branden en su obra LA AUTOESTIMA EN EL TRABAJO
“Cómo construyen empresas fuertes las personas que confían en sí mismas”,
explica cómo puede influir la autoestima en el éxito de una organización.
Encontramos también a David Fischman autor de El Camino del Líder entre
otras obras de liderazgo dónde también trata sobre la “Autoestima como la
Base Espiritual del Liderazgo y veamos a continuación lo que nos dice al
respecto, él también cita a Branden.
Nos dice Fischman: “Baja autoestima es como no tener cinturón de seguridad
para viajar en una montaña rusa. No disfrutaríamos del viaje, y cada subida y
bajada brusca en la montaña de la vida nos haría sentir que caemos al vacío”.
Imagínese o simplemente recuerde en su experiencia pasada, las siguientes
situaciones de comunicación de un gerente con sus subordinados:
- ¡No estoy de acuerdo! Ninguna de las ideas que plantean dará
resultado.
Como siempre, yo soy el único que piensa en esta organización.
- ¡Esta es la tercera vez que te equivocas! ¿Es que no tienes cerebro?.
- Aquí se hace lo que yo digo. Aquí hay una persona que manda y esa
soy yo. Eso de dar poder, del empowerment, son tonterías. La única
forma de hacer bien las cosas es obedeciendo a un líder y ese soy yo.
Situaciones como estas deterioran la motivación de los subordinados y bajan
sustancialmente la productividad en las empresas.
Yo le formulo al lector la siguiente pregunta: ¿Cuál cree que es el elemento
común de la personalidad de los gerentes anteriormente mencionados?. La
respuesta es: la falta de autoestima.
Según Branden, la autoestima tiene dos ejes: La capacidad de sentirse
competente y seguro y la capacidad de respetarse y valorarse a si mismo.
Cuando los gerentes tienen una baja autoestima actúan como una liga que esta
presionada hacia abajo y que ejerce una fuerza para regresar a su posición
original. Esa fuerza se traduce en conductas que tratan de elevar la autoestima
a toda costa, pero sin lograr ningún resultado.
Cuando un gerente tiene baja autoestima su conducta menoscaba
permanentemente a los demás. Como no se siente competente necesita creer
que los demás son menos que el. Cada vez que encuentra errores en sus
subordinados o que se convence a si mismo que sus ideas son las mejores, o
cada vez que se siente poderoso porque es el único que toma decisiones, está
tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Trata de sentirse competente,
que vale y que es superior a sus subordinados.
Hoy en día la gerencia moderna propone entregar más poder, confianza y
responsabilidad a los subordinados. La calidad total y la cultura de la
innovación se basan en gerentes capaces de trabajar en equipo con su
personal, de crear un clima de cooperación y de crecimiento personal. Si el
gerente tiene una baja autoestima saboteará inconscientemente cualquier
esfuerzo por lograr este tipo de cultura.
Cuando nuestra autoestima es baja nos comportamos como cuando tenemos
un globo con hueco. Tratamos todo el tiempo de inflarlo – es decir, de subir la
autoestima – con conductas como las antes mencionadas. El globo se infla un
poquito pero luego vuelve a su estado original. Para subir la autoestima de
forma real se requiere un proceso mucho más complejo.
Lo más trágico de la autoestima es que la persona no es consciente de sus
conductas. Se trata de procesos subconscientes que vienen desde la niñez.
Por eso para elevar la autoestima de forma real se requiere de una terapia
psicológica seria que permita a la persona tomar conciencia de su conducta e ir
construyendo, poco a poco, las bases sobre las que desarrollará su seguridad y
valoración.
Los gerentes con baja autoestima tienen otro tipo de conductas que también
son perjudiciales para el mundo empresarial. Tratan de ponerse en situaciones
en las que terminan haciendo las cosas mal, donde se demuestran a si mismos
que, efectivamente, no son competentes. Es el caso, por ejemplo, de un
gerente que acepta más y más trabajo hasta que se satura y las cosas le salen
mal, O el de una persona que sabe que al gerente le molesta la impuntualidad
y llega tarde a trabajar con lo que comete una suerte de auto sabotaje. A través
de comportamientos subconscientes, terminan comprobando que en realidad
no son personas capaces.
Otras conductas resultantes de una baja autoestima son los excesivos celos
profesionales, el excesivo deseo de mostrar símbolos de status y de hablar
permanentemente de sus logros así como la incapacidad para innovar y
cambiar.
El Centro de Liderazgo de la UPC hizo un estudio en el que se encontró que el
principal tema tabú en las empresas era hablar del estilo de liderazgo del jefe.
Nadie habla del estilo gerencial del jefe por miedo a las represalias. Entonces,
si los subordinados no se atreven a enfrentar este problema por miedo y el jefe
no es consciente de su realidad, ¿cuándo saldremos de este círculo vicioso?.

(12)FISCHMAN, David. El camino del Líder. Edita El Comercio Enero 2000. Perú. Pp. 25-27
De la obra antes mencionada de Branden veremos aspectos relacionados
sobre este tema de la autoestima y que considero importante incluir en este
texto.

La autoestima es la clave más esclarecedora

de los motivos de su conducta

Para Branden la autoestima es la disposición a considerarse a uno mismo

como alguien competente para enfrentar a los desafíos básicos de la vida y ser
merecedor de felicidad. Tiene dos componentes: autoeficacia y autorrespeto.
La autoeficacia es la confianza en la eficacia de su mente, en su capacidad de
pensar. Por extensión, es la confianza en su capacidad de aprender, de tomar
las decisiones y hacer las elecciones adecuadas, y de responder de manera
eficaz a los cambios. El autorrespeto es la conciencia de que el éxito, los
logros, la satisfacción y la felicidad son algo bueno y natural para usted. La
capacidad de supervivencia que confiere esta confianza es evidente, como lo
es el peligro de su ausencia.

LA NECESIDAD DE AUTOESTIMA

La autoestima es una necesidad psicológica vitalmente importante. La raíz de

esa necesidad está en el hecho de que nuestra vida y nuestro bienestar
dependen de una conducta adecuada de la mente, y ese proceso no es un
automático. Representa un acto de elección.

No estamos programados automáticamente para centrar nuestra

atención en lo más necesario: somos libres de mirar o de no mirar. No estamos
programados automáticamente para ser racionales sólo porque la racionalidad
se necesite con urgencia: somos libres de pensar o de evitar pensar. No
estamos programados automáticamente para afrontar y considerar los hechos
sólo porque sea lo que más nos interesa: tenemos la opción de la evasión.
Controlamos el botón que regula la brillantez o la oclusión de la conciencia.
Como especie, estamos diseñados como una capacidad para la
autorregulación cognitiva: nuestro libre albedrío.

Esto significa que aprender a actuar mentalmente a fin de actuar de

acuerdo con lo que más nos conviene es una función última de nuestras
elecciones. ¿Luchamos por nuestra conciencia o por su opuesto? ¿Por la
racionalidad o por su opuesto? ¿Por la coherencia y la claridad o por sus
opuestos? ¿Por la verdad o por su opuesto? ¿A través de nuestras elecciones,
nos convertimos en alguien a quien admiramos o lo opuesto?

Nadie puede ser indiferente a las respuestas a estas preguntas: sólo uno
mismo puede ser indiferente al rostro que le mira desde el espejo.
DÓNDE ESTÁ LA DIFERENCIA

El nivel de autoestima tiene consecuencias profundas en todos los aspectos de

su existencia: cómo actúa en su lugar de trabajo, cómo trata a la gente, qué
posibilidades tiene de ascender, qué logros puede alcanzar y, en el ámbito
personal, de quién puede enamorarse, qué relación puede establecer con su
pareja, con sus hijos y con sus amigos y qué nivel de felicidad personal puede
alcanzar.

La relación entre la autoestima y el éxito no es sencilla. Podemos observar

que la autoestima traza el camino del éxito con mucha más facilidad y con
muchas más probabilidades de triunfar. Y una persona con problemas de
autoestima pero con una gran inteligencia, firmemente orientada hacia sus
objetivos y con una tenaz disposición, puede arreglárselas para conseguirlo. Lo
que le faltará será la capacidad de disfrutar lo que haya logrado. Nada le
parecerá nunca suficiente. A menudo ésta es la definición de la adicción al
trabajo.

Existe una importante relación entre la autoestima saludable y otros rasgos

diversos que influyen en la capacidad de alcanzar los objetivos y la felicidad. La
autoestima saludable está relacionada con la racionalidad, el realismo, la
intuición, la creatividad, la independencia, la flexibilidad, la capacidad para
realizar cambios, la disposición a admitir y corregir los errores, la benevolencia
y la cooperatividad. Una autoestima pobre está relacionada con los rasgos
opuestos. Al reflexionar sobre el significado de la autoestima y las condiciones
para conseguirla vemos que existe una lógica en estas relaciones.

La relación entre el nivel de autoestima y cualquier conducta en particular

no es simple, lineal ni una consecuencia. Su autoestima simplemente
representa el contexto que hace que una conducta sea más o menos propia de
usted, más o menos natural en usted.

Por ejemplo, si se está enfrentando a un problema difícil o a un desafío

desde una postura de confianza en su mente, existen muchas posibilidades de
que persevere: perseverando no siempre tendrá éxito, pero tendrá más
posibilidades de conseguirlo que de fracasar. Al conseguirlo, reconfirmará y
reforzará su confianza inicial. Si se enfrenta a un problema difícil o a un desafío
desde una postura de duda en su capacidad mental, existen muchas
posibilidades de que en algún momento se rinda o deje de esforzarse al
máximo, porque dentro de usted sentirá que la sentencia ya está dictada en su
contra. Rindiéndose o esforzándose muy por debajo de sus capacidades,
tendrá muchas más posibilidades de fracasar que de tener éxito, y el fracaso le
reconfirmará y reforzará sus dudas iniciales. De cualquier modo, la autoestima,
sea del tipo que sea, genera una profecía de auto cumplimiento.

Si sufre una derrota en su trabajo porque la empresa pierde dinero, la

estrategia falla, el acuerdo se rompe, el cliente decide elegir otro proveedor
o no le ascienden, pero se enfrenta a ese fracaso con una autoestima
sólida, manifestará resistencia: se empujará a sí mismo y volverá al ring. Si
sufre una derrota y tiene una autoestima poco desarrollada, existe el peligro
de que empiece a culparse a sí mismo, busques coartadas o cabezas de
turco, tenga una actitud negativa o pasiva en el trabajo o caiga en la
depresión y la desesperación.

En el curso de cualquier carrera profesional es inevitable que a veces se

cometan errores y a veces se fracase. Lo decisivo para el futuro no es la
derrota sino el estado el estado mental con el que se afronta. Un número
sorprendente de empresarios de gran éxito ha tenido una o varias quiebras
en su pasado, pero el fracaso no les detuvo.

Si se enfrenta a otros seres humanos con un sentido firme de sus

propios valores, tiende a inspirar respeto y buenos deseos, ya que el
autorrespeto es la base del respeto de los demás. No tenderá a caer en
relaciones gratuitamente adversas. No tendrá que parecer grande haciendo
que los demás parezcan pequeños. La benevolencia es algo natural en
usted. Ahora no tiene tiempo o energía para conectar realmente con la otra
persona: está demasiado preocupado con sus propias ansiedades. Si usted
espera causar disgusto o ser rechazado, puede comportarse de manera
que sus expectativas se hagan realidad. Si usted espera que no le tomen en
serio, puede que se comporte de forma que ese resultado esté garantizado.

De esta manera, la autoestima está íntimamente ligada a la competencia

interpersonal. Por competencia, en este contexto, me refiero a la capacidad
de tratar con otros seres humanos de manera satisfactoria para ellos y para
usted. Debido a que la mayoría de nuestros objetivos y propósitos en la
vida, tanto profesionales como personales, requieren en algún momento la
cooperación y la participación de otras personas, ésta es una habilidad que
no carece de importancia. Su ausencia es una de las principales causas de
frustración y desengaño.

Si usted tiene una buena autoestima, es muy probable que sus

comunicaciones sean abiertas, sinceras y adecuadas, ya que usted cree
que sus pensamientos son valiosos y por lo tanto habla con claridad de una
manera natural en lugar de tener miedo de decir lo que piensa. Si tiene una
autoestima baja, es probable que sus comunicaciones sean complejas,
evasivas e inapropiadas debido a la falta de certeza en sus pensamientos y
sentimientos o a la ansiedad por la respuesta del oyente.

Cuando más alta sea su autoestima, más dispuesto estará usted a crear
relaciones satisfactorias en lugar de tóxicas. El motivo es que los que se
parecen tienden a unirse, y la salud atrae la salud. La vitalidad y la
extroversión son por naturaleza más atractivas para las personas con un
buen nivel de autoestima que la vacuidad, la dependencia y la inseguridad.
 Tendemos a sentirnos mejor y más cómodos con personas cuyo nivel de
autoestima es similar al nuestro. Los opuestos pueden atraerse en algunos
casos, pero no en éste. Los individuos con una autoestima alta tienden a
unirse a individuos con autoestima alta. No encontramos amores
apasionados entre personas con niveles de autoestima opuestos, así como
no vemos un romance apasionado entre la inteligencia y la estupidez: ahí
no existe carga erótica. (No estoy diciendo que no disfrutemos nunca de un
“ligue de una noche”, pero ésa es otra cuestión. Estoy hablando de amor
apasionado, no de un breve episodio sexual caprichoso que puede
funcionar por una dinámica diferente.) Los individuos con una autoestima
cerca de la media se sienten típicamente atraídos por individuos con una
autoestima promedio. La autoestima baja busca la baja autoestima en los
demás, no de manera consciente, sino por la lógica de que eso nos lleva a
pensar que hemos encontrado a nuestra media naranja.

Si la barrera más inaccesible del éxito es el sentimiento de que el éxito

no es posible o apropiado para usted, la barrera más inaccesible de la
felicidad amorosa es el sentimiento de que usted no es digno de ser amado
o de que no merece amor. Sin duda debe haber odio alguna vez la siguiente
observación: “Si no te amas a ti mismo, no serás capaz de amar a los
demás”. Esto es cierto, pero existe otro aspecto menos comprendido. Si
usted no se ama a sí mismo, es muy difícil creer o aceptar que alguien
pueda amarle. Si usted no se acepta a sí mismo, ¿cómo puede aceptar el
amor de otra persona por usted? Y en ese rechazo puede sabotear su
oportunidad de ser feliz.

Una de las ventajas de la autoestima es que el que disfruta no tiende a

convertir las pequeñas dificultades en grandes problemas. No es fácil
desequilibrar a esas personas. No son susceptibles ni excesivamente
sensibles. No se ponen fácilmente a la defensiva o reaccionan con
hostilidad. Tienden a centrarse en las soluciones, en las resoluciones, más
que en la autojustificación. Esta es una gran ventaja en el lugar de trabajo, y
también en el matrimonio.

Imaginemos que la autoestima puede medirse en grados del 1 al 10,

siendo el 10 autoestima óptima y el 1 el menor nivel imaginable. Si un
director tiene un 5, ¿a quién tiene más posibilidades de contratar? ¿A un 7 o
a un 3? He planteado esta pregunta a muchos ejecutivos y la respuesta
siempre es, correctamente, el 3. Multiplique este ejemplo por cien o por mil
e imagine las consecuencias en una empresa.

LOS SEIS PILARES

Branden con más de cuatro décadas de estudio le han permitido identificar seis
prácticas como las más esenciales para la construcción de la autoestima.
1. La práctica de vivir conscientemente: el respeto por los hechos; estar
presente en lo que se está haciendo en el momento de hacerlo (por
ejemplo, si su clientes, su supervisor, su empleado, su proveedor o su
colega está hablándole, estar presente en la conversación); buscar y
estar abierto con ilusión a cualquier información, conocimiento o
comentario que tenga relación con sus intereses, valores, objetivos y
proyectos; intentar comprender no sólo el mundo exterior a uno mismo
sino también el mundo interior, de manera que no actúe sin saber lo que
está haciendo.
Trabajar y cultivar la clase de conciencia que estoy describiendo es una
lucha noble, incluso heroica, porque a veces la verdad es aterradora o
dolorosa, y la tentación de cerrar los ojos es muy poderosa.

2. La práctica de la autoaceptación: el deseo de poseer, experimentar y

hacerse responsable de los propios pensamientos, sentimientos y
acciones sin evadirse, negarlos o desentenderse de ellos, así como sin
autorrechazo; darse permiso para tener pensamientos propios, para
experimentar sus emociones y para mirar la cara a sus acciones aunque
no sean necesariamente de su gusto, aunque no las apruebe o esté de
acuerdo con ellas. Si usted se autoacepta, no se sentirá siempre como si
estuviera a prueba, y esto hará que no esté siempre a al defensiva y
tendrá buena disposición ante comentarios críticos o ideas diferentes sin
volverse hostil o agresivo.

La práctica de la autoaceptación es la virtud del realismo aplicada al yo.

Es estar dispuesto a estar presente ante sus pensamientos, sentimientos
y acciones con una actitud que haga que la aprobación o la
desaprobación sean irrelevantes: es el deseo de ser consciente.

Obviamente a usted le gustará disfrutar de las expresiones de afecto de

sus seres más cercanos, pero ése no es el tema. El tema es que usted
pueda estar abierto a aquello que no le gusta o con lo que no disfruta.

3. La práctica de la autorresponsabilidad: darse cuenta de que somos los

autores de nuestras elecciones y nuestras acciones; de que cada uno de
nosotros es responsable de su propia vida y bienestar y de alcanzar sus
objetivos; de que si necesitamos la cooperación de otras personas para
alcanzar nuestros objetivos, debemos ofrecer algo a cambio; y de que la
cuestión no es “¿de quién es la culpa?”, sino siempre “¿qué debemos
hacer?”.

El desarrollo natural del ser humano va de la dependencia a la

independencia, de la indefensión a la creciente eficacia, de la
irresponsabilidad al compromiso personal. La autorresponsabilidad es la
expresión adulta de la comprensión de estos hechos.

4. La práctica de la autoafirmación: ser autentico en el trato con los demás;

tratar a los propios valores y tratarse a uno mismo con respeto en el
 contexto social; no ocultar la realidad de quién soy o de lo que aprecio a
fin de evitar la desaprobación de alguien; estar dispuesto a responder
por uno mismo y por las ideas propias de la manera adecuada en las
circunstancias apropiadas.

La autoafirmación no significa empujar a las viejecitas y los huérfanos

para situarse en primera fila, ser grosero con los camareros o
comportarse como si no existieran más necesidades en el mundo que
las de uno mismo. La autoafirmación, entendida de manera racional,
requiere el coraje de vivir los propios valores en la realidad, responder
por quien se es, no dejarse controlar por el temor a la desaprobación de
alguien de manera que nuestro verdadero yo acabe teniendo una forma
irreconocible.

5. La práctica de vivir con determinación: identificar los objetivos o

propósitos personales a corto y largo plazo, así como las acciones
necesarias para alcanzarlos; organizar nuestra conducta en servicio de
esos objetivos; supervisar nuestros actos para asegurarnos que estamos
bien encaminados, y prestar atención a las consecuencias a fin de saber
en un momento dado si es necesario volver atrás para rectificar los
errores.

La práctica de vivir con determinación, que es lo opuesto a ir a la deriva

por la vida, es esencial para poder adquirir un control genuino sobre
nuestra existencia. Nuestros objetivos y propósitos dan sentido a
nuestros días.

Observar que la práctica de vivir con determinación es esencial para

tener una autoestima completamente realizada no debe entenderse
como que la medida de nuestro valor son nuestros logros externos.
Admiramos el éxito con los demás y en nosotros mismos, y es natural y
apropiado que así sea. Pero esto no es lo mismo que decir que nuestros
éxitos son la medida o la base de nuestra autoestima. Las raíces de
nuestra autoestima no están en los logros mismos, sino en aquellas
prácticas generadas en nuestro interior que hacen posible alcanzar
todas las virtudes de la autoestima descritas aquí.

El industrial del acero Andrew Carnigie afirmó una vez: “Puedes

quitarnos nuestras fábricas, nuestro negocio, nuestros medios de
transporte y nuestro dinero. Déjanos sólo nuestra organización y en
cuatro años habremos vuelto a establecernos”. Lo que quería decir era
que el poder está en la fuente de riqueza, no en el efecto. Podemos
aplicar el mismo principio a la relación entre la autoestima y los éxitos
externos.

6. La práctica de la integridad personal: vivir de forma coherente con lo que

se sabe, los valores que se profesan y lo que se hace; decir la verdad,
respetar los compromisos, ejemplificar con acciones los valores hacia
 los que se profesa admiración; tratar a los demás con amabilidad y
benevolencia. Cuando se traicionan los valores, se traiciona a la mente y
la autoestima es una víctima inevitable.

En toda organización existen personas en quienes se confía y otras en

quienes no. No hay ningún misterio en cómo crear confianza. Es una
cuestión de coherencia o, lo que es lo mismo, de integridad.

Si la integridad es una fuente de autoestima, también es una expresión

de la misma.

CONSTRUIR LA AUTOESTIMA

Este último punto no sólo es aplicable a la práctica de la integridad. Se aplica a

todas las virtudes de la autoestima. Entre la autoestima y las prácticas que la
apoyan existe una causalidad recíproca. Esto significa que las conductas que
generan una buena autoestima también son una expresión de la misma.

Las conductas que generan una buena autoestima

también son una expresión de la misma.

Por eso, vivir conscientemente nutre y apoya la autoestima; la posesión

de autoestima también hace que nos comportemos conscientemente, porque
se tiene confianza en la eficacia de nuestra mente.

Si se practica la autoaceptación, se construye la autoestima; del mismo

modo, la autoestima hace que la autoaceptación sea más fácil porque no se
duda del propio valor ni se le pone mentalmente a prueba.

Si se vive de forma autorresponsable, se refuerza la autoestima; y la

autoestima inspira autorresponsabilidad porque la pasividad, los pretextos, la
dependencia y la falta de rumbo se sienten como algo ajeno y adverso para
uno mismo.

Si se tiene autoafirmación, la autoestima crece; y la autoestima conduce

la autoafirmación porque rehusamos a tratarnos a nosotros mismos o a los
propios valores sin respeto.

Si se vive con determinación, se alimenta la autoestima; y la autoestima

se expresa por sí misma en esa práctica porque la confianza da poder al deseo
de alcanzar el éxito.
 Si se actúa con integridad, se genera autoestima; y la autoestima inspira
integridad porque una aventura amorosa con uno mismo es algo que no se
puede sacrificar.

La cuestión es que la casualidad fluye en ambas direcciones.

Una vez se hayan entendido esas prácticas, se adquiere el poder (al

menos hasta cierto punto) de escogerlas. El poder de escogerlas es la
capacidad de aumentar el nivel de autoestima desde cualquier punto de inicio y
sean cuales sean las dificultades que presenta el proyecto en las primeras
etapas.

Si usted desea aprender a actuar más conscientemente, puede

resultarle útil, por ejemplo, hacerse las siguientes preguntas: ¿qué haría (o qué
haría de manera diferente) si fuera un 5% más consciente en mis actividades
diarias? ¿O en mi trato con los demás? ¿O con las dificultades de mi trabajo?
Si fuera un 5% más consciente al implementar mis obligaciones, al repensar las
estrategias, al crear más espacio para la creatividad y la innovación personal
en nuestra empresa ¿qué acciones debería emprender? ¿Existen factores que
deba examinar y que hasta ahora he obviado?.

Si actuara con un 5% más de autoaceptación, autorresponsabilidad,

autoafirmación, determinación o integridad, ¿qué nuevas conductas podría
experimentar? ¿Estoy dispuesto a empezar ahora mismo?

Si reconozco que actuando con un 5% más de autoestima en mi trato

con los demás, les trataría de forma más generosa, ¿estoy dispuesto a hacerlo
ahora mismo? Si sé que con más autoestima podría proteger mejor a las
personas que están a mi cargo, ¿podría hacerlo ahora? Si entiendo que con
una autoestima más alta podría enfrentarme a los asuntos desagradables de
forma más directa, ¿por qué no empezar ahora?

Si la autoestima saludable ofrece un contexto inestimable para la acción

efectiva en el lugar de trabajo, también existe reciprocidad: aprender y practicar
la acción efectiva en el lugar de trabajo puede ser una disciplina que le ayude a
adquirir un mayor nivel de autoestima. El trabajo puede ser un vehículo para el
desarrollo personal.

EL DIRECTIVO CON BUENA AUTOESTIMA

La función principal de un directivo empresarial es adquirir una visión general

de los objetivos de la organización, inspirar y animar a todos los trabajadores a
que contribuyan de forma óptima a la consecución de esa visión y que, al
hacerlo, entiendan que están actuando a favor de sus propios intereses.

Por este motivo, un directivo debe pensar, inspirar y persuadir.

EL EGO DEL DIRECTIVO

Cuanta más alta sea la autoestima del directivo, existirán mayores

probabilidades de que pueda llevar a cabo su función de forma satisfactoria.
Una mente que no confía en sí misma, no puede inspirar lo mejor en la mente
de los demás. Una persona que cree que no merece tener logros y éxitos, tiene
pocas posibilidades de hacer que prendan grandes aspiraciones en los demás.
Y los líderes no pueden transmitir lo mejor a los demás si su necesidad
principal, consecuencia de sus inseguridades, es probarse a sí mismos que
tienen la razón y los otros no, con lo que su relación con los demás no sólo no
es inspiradora, sino que aquéllos se presentan como adversarios.

Es una falacia afirmar que un gran líder no debe tener ego. Un líder
necesita un ego lo bastante sano para no tener la sensación de que se le está
poniendo a prueba en cualquier enfrentamiento, para no actuar con ansiedad ni
a la defensiva, de manera que sea libre para centrarse en el trabajo y los
objetivos y no en el autoengrandecimiento o la autoprotección.

Un ego sano pregunta:¿qué hay que hacer? Un ego inseguro pregunta:

¿cómo puedo evitar dar mala impresión?

Un director general joven y nombrado recientemente me contrató una

vez para ayudarle a ser un directivo mejor. Quería saber: ¿existe alguna
manera de conseguir se un buen directivo? Le respondía que una de las
mejores maneras es trabajar en el propio desarrollo como ser humano y, en
particular, trabajar en la propia autoestima, aplicando los seis pilares a la esfera
del trabajo y las relaciones laborales.

Por ejemplo, para ser efectivo, un directivo tiene que estar bien
familiarizado con la realidad, ser abierto y estar disponible a todos los hechos,
conocimientos, información, datos, sugerencias que tengan que ver con el éxito
de la misión de la organización. Estar abierto a los hechos, sean o no
agradables, significa vivir conscientemente, y la práctica de vivir
conscientemente es tanto una fuente de autoestima como una expresión de la
misma.

En las últimas dos o tres décadas hemos visto muchos ejemplos de

empresas importantes convertidas en versiones anémicas de su antigua
estructura, desaparecidas en fusiones o perdiendo gran parte de su cota de
mercado porque sus directivos se negaban a aceptar el hecho de que las
estrategias que antaño habían sido efectivas ya no se adaptaban a la nueva
realidad. No las dirigían respetando los hechos sino a partir de sus deseos y
sus temores. En lugar de responder a los cambios evidentes, seguían soñando
con los “viejos buenos tiempos”. En lugar de ayudar a sus empleados a ver la
situación con claridad, algo que es responsabilidad del directivo, fomentaban la
ceguera de la empresa.
 En relación con esto y por su contraste, es muy significativa la siguiente
cita de la entrevista que concedió hace algunos años Jack Welch, de General
Electric, a la revista Harvard Business Review.

Los buenos directivos empresariales crean una visión, articulan esta

visión, se apropian con pasión de esa visión y la conducen
implacablemente a término. Por encima de todas las cosas, los buenos
directivos están abiertos. Suben, bajan y van por toda la empresa para
llegar a su gente. (…) Hacen una religión del hecho de ser accesibles
para los demás (…)

La verdadera comunicación conlleva muchas horas hablando con una y

otra persona, yendo de aquí para allá. Hay que escuchar más que
hablar. El proceso de conseguir comprensión mutua y consenso, puede
ser absolutamente descorazonador. Es un verdadero desafío para todos
nosotros. Todavía no hay suficiente franqueza en esta empresa.

Por franqueza me refiero a ver el mundo como es realmente en lugar de

cómo uno desearía que fuese. Una y otra vez, vemos cómo las
empresas que se enfrentan a una situación del mercado cada vez peor,
a una competencia cada vez más dura y la clientes cada vez más
exigentes, hacen previsiones demasiado optimistas. Esto significa que
no aprovechan las oportunidades que suele ofrecer el cambio. El cambio
(…) no es algo que debamos temer, sino una gran oportunidad para
reorganizar la estructura de la empresa, para volver a empezar el juego
(…)

En General Electric teníamos directivos que no eran capaces de

cambiar, que insistían en que debíamos dejarlos en paz. Querían
sentarse y dejar que las cosas siguieran como estaban. Y eso es
justamente lo que hicieron hasta que tuvieron que irse junto con la mayor
parte de sus empleados. Ésta es la parte perdedora del trabajo. Lo peor
es que todavía no entendemos por qué hay tantas personas incapaces
de enfrentarse a la realidad, tan ingenuas respecto a sí mismas y los
demás.

Welch pone énfasis en la importancia de lo que yo llamo el sentido de la

realidad, el respeto por los hechos, y las tragedias que suceden cuando las
personas se resisten, evitan o rechazan lo que existe inevitablemente.

La primera ley de la autoestima y el primer principio para un liderazgo

efectivo son lo mismo: hay que ser consciente. Obviar la realidad pertinente en
nombre de la comodidad a corto plazo no es una opción aceptable.

En el ámbito profesional o en el personal, al decidir enfrentarnos a una

realidad dolorosa que sabemos que tenemos que afrontar, porque pone en
peligro nuestros valores, objetivos y proyectos, se suceden dos consecuencias.
Nuestras acciones se vuelven más apropiadas y crecemos en autoestima. Nos
sentimos más efectivos porque lo somos.

El liderazgo empieza en la visión que tiene el directivo sobre algo con lo

que está apasionadamente comprometido, una agenda específica y concreta
para actualizar esa visión y una concentración implacable en los resultados.
Después, existen muchos factores que pueden contribuir al éxito o al fracaso.
Pero ningún factor es más fundamental que el grado de apertura hacia la
realidad del directivo, su respeto por la verdad y la rapidez en responder
convenientemente ante ella.

No existe nada intrínsecamente irracional en el impulso de echarse atrás

ante lo aterrador o doloroso. Todos tenemos esos impulsos. Pero si tenemos
un sentido bien desarrollado de la realidad y capacidad de autodisciplina,
reconocemos que hay circunstancias en las cuales es peligros permitir que el
miedo o el sufrimiento tengan la última palabra. A veces tenemos que hacer
cosas que nos asustan. A veces tenemos que mirar las cosas que nos hacen
sufrir. Si no lo hacemos, las consecuencias serán negativas para nosotros. Al
comprender esto, sabemos que a veces lo único que podemos hacer es tomar
aliento y seguir adelante.

¿Qué clase de factores pueden obstruir el proceso de vivir

conscientemente? Pues, por ejemplo:

 El miedo al fracaso

 El miedo a afrontar nuevos desafíos sin garantías de éxito.

 El miedo a afrontar verdades sobre nosotros mismos (nuestros

pensamientos, sentimiento o acciones) que hemos estado negando y
rechazando a fin de proteger nuestra autoestima o lo que creemos que
es autoestima.

 El miedo a afrontar verdades sobre otra persona (un compañero de

trabajo, un socio o un cónyuge) que, si reconocemos, pueden llevarnos
a encallar el barco de la relación o incluso destruirla.

 El miedo a no saber cómo actuar ante las realidades que reconocemos

(algo muy común tanto en la empresa como en la vida personal).

 El miedo a que las personas que nos importan nos infravaloren si salen
a la luz verdades sobre nosotros mismos, de manera que dejamos pasar
nuestros errores en lugar de corregirlos.

 El miedo a la autorresponsabilidad. El miedo a que se nos impute la

responsabilidad por algo que juzgamos incorrecto.
 Esta lista no es exhaustiva ni mucho menos. No he mencionado por
ejemplo la simple pereza, ni la inercia, ni la ceguera a la que podemos recurrir
para confundirnos mediante reticencias a fin de arrojar la toalla cuando está
claro lo que requiere la situación. Pero creo que lo que he enumerado es
suficiente en este contexto.

A fin de prevenir malentendidos: no me refiero a que esto implique que

sólo si afrontamos la realidad sabremos siempre cuáles son las acciones
correctas que cabe emprender. No hay garantías. Pero lo que conseguiremos
será aumentar las posibilidades de descubrir las acciones correctas.

DESAFIOS DEL LIDERAZGO

Hace falta una buena cantidad de autoestima para generar una visión de
futuro nacional, que nos anime y que nos permita dar el paso hacia lo
desconocido, y que al mismo tiempo persuada a los demás de que nos sigan.

Hace falta una buena cantidad de autoestima para personalizar y sostener

un modelo de integridad con una consistencia tan inquebrantable (pese a las
últimas crisis) que se convierta en el sello de toda una organización mediante la
creación de una cultura interna de confianza y consideración mutuas.

Hace falta una buena cantidad de autoestima para ceder el poder, dar la
bienvenida y recibir con entusiasmo el talento de otros, no privarles de sus
responsabilidades y no dejar de comunicarles nuestra confianza en su
potencial.

Hace falta una buena cantidad de autoestima para verse a uno mismo, para
ver nuestras virtudes y nuestras limitaciones de manera realista, y para pensar
estrategias que nos permitan trascender nuestros defectos.

Raras veces pueden hacerse estas cosas con facilidad. Requieren coraje,
energía, perseverancia y compromiso.

Uno de los mayores desafíos para la autoestima es responder al cambio de

forma adecuada. Hablaré brevemente sobre este tema desde la perspectiva
del líder, y lo desarrollaré con más detalle después en relación con la
organización.

Se ha escrito mucho últimamente sobre los problemas de la gestión de

personal en las empresas bajo el trauma y la ansiedad del cambio, como si los
líderes no tuvieran que enfrentarse al mismo miedo y la misma resistencia en
ellos mismos. La verdad es que el cambio puede ser un problema tan difícil
para los directivos como para los empleados. Y las dificultades que
experimentan los empleados ante el cambio suelen ser el reflejo de las que
existen en la mente de su superior o del gerente.

Asesoré al director de una empresa de ingeniería que se quejaba de que

sus jefes de departamento no comprendían la filosófica de la “nueva gestión”:
respeto por el individuo, tratar a las personas como recursos y no como costes,
hablar menos y escuchar más, crear el consenso en lugar de recriminar a los
demás, centrarse en las necesidades de los clientes, etcétera. Aquel hombre
había heredado la empresa de un padre muy autocrático que había convertido
su negocio en una empresa muy exitosa a principios de siglo. Aunque el nuevo
director había leído todos los libros importantes y había dicho todas las cosas
relevantes a sus empleados, tenía la sensación de que todavía seguía ligado al
estilo de gestión de su padre y creía que no había nada tan practico como el
mando y el control, a pesar de que era evidente que era necesario efectuar
cambios en la política y la estructura de la empresa. Cuando, durante uno de
nuestros encuentros, por fin salieron a la luz sus verdaderos sentimientos de
manera ineludible, suspiró y reconoció: “No estoy seguro de querer que haya
muchas personas con autoestima trabajando para mi. Sé que esto suena
ridículo en el mundo de hoy, pero yo quiero a gente que sepa cumplir órdenes y
que no creen problemas”.

Por supuesto, éste era el motivo por el que no podía convencer a sus
socios: a pesar de su declaración de buenas intenciones, no estaba realmente
convencido de lo que decía.

De alguna manera las personas saben si el jefe dice la verdad o no. Sus
socios principales lo saben y su ambivalencia suele tener como consecuencia
la ambivalencia de los demás, y ésta se transmite a su vez por toda la
organización como si se tratara de un virus, infectando a todo el mundo.

La inteligencia de este hombre le decía que era necesario efectuar un

cambio en su organización, y eso era en lo primero en que debía pensar. Ésta
es una de las cosas más importantes que debemos comprender en lo referente
al liderazgo.

¿Se trataba de un problema de autoestima? Yo diría que sí, al menos en

parte. Él no tenía la confianza suficiente para ir más allá de la visión de las
cosas que tenía su padre. Estaba demasiado ligado a la seguridad de lo
familiar.

Cuando estuvimos de acuerdo en este análisis del problema, le pedí que

hiciese un ejercicio que consistía en completar con seis finales diferentes el
inicio de la frase siguiente:”Si aporto un 5% más de autoestima a este problema
la resistencia a un cambio necesario…”. Sus finales fueron éstos:

“…me centraría en el presente y en el futuro, no en el recuerdo del éxito

de mi padre”.
 “…aceptaría cuánto ha cambiado el mundo”.

“…realizaría una agenda específica para conseguir el cambio, y no me

dedicaría simplemente a hablar de generalidades”.

“…hablaría con los empleados, escucharía cuáles son sus temores, les
dejaría expresar sus preocupaciones, me explicaría y hablaría hasta que
viera que por fin lo habían entendido”.

“…bajaría de las nubes y convertiría todo este asunto en una cruzada”.

“…admitiría lo mucho que comprendo y conozco pero a menudo olvido y

lo utilizo”.

“…me enfrentaría a mi pasividad y la superaría”.

“…prestaría más atención a la emoción que siento cuando me pongo a

pensar en hacerlo”.

“…no permitiría que el miedo, la nostalgia y la inercia me dominase. Me

liberaría y me convertiría en yo mismo, aunque sea difícil”.

Cuando trabajo con altos ejecutivos que están preocupados por algún
problema de su organización, me suele resultar útil investigas si el problema
proviene en cierto modo de su interior, como ocurrió en el caso de este
directivo. Muy a menudo, los problemas de las organizaciones son el reflejo de
actitudes y problemas de los niveles directivos más altos y se debe intervenir a
ese nivel si queremos resolverlos. Una acción correctiva relativamente leve en
los cargos principales puede producir cambios importantes en los rangos más
bajos. (13)

Si analizamos el aporte de Fischman y Branden veremos que tan importante es

este tema. La verdad es que un líder no puede liderar si es que no tiene una
autoestima elevada. Cada líder debe sentirse bien consigo mismo porque lo
exterioriza a través de sus acciones. Es momento de pensar y darnos cuenta
que tan elevada tenemos nuestra autoestima que nos permita el desarrollo
personal y profesional.
1. LA PRÁCTICA DE VIVIR CONSCIENTEMENTE
2. LA PRÁCTICA DE LA AUTOACEPTACIÓN
3. LA PRÁCTICA DE LA AUTORRESPONSABILIDAD
4. LA PRACTICA DE LA AUTOAFIRMACIÓN
5. LA PRACTICA DE VIVIR CON DETERMINACIÓN
6. LA PRÁCTICA DE LA INTEGRIDAD PERSONAL
 “CONOCER, COMPRENDER Y GUIAR A SUS
SUBORDINADOS ES DEBER DE TODO LIDER”

Cuando se habla de liderazgo, necesariamente se habla de un binomio

integrado por el líder y sus seguidores. De la misma forma en que no se puede
entender la sed sin el agua, o el hambre sin la comida, no se puede hablar de
un líder sin seguidores. Simple y sencillamente no hay líder si no hay
seguidores, y viceversa.

Se dice que los líderes, más que cultivar el seguidismo o seguidorazgo, han de
desarrollar el liderazgo entre sus seguidores: han de crear líderes. Pero lo
cierto es que no hay liderazgo sin seguidores, y en este punto cabe
preguntarse qué mueve a las personas a seguir a un líder. En el entorno
empresarial podríamos respondernos que seguiríamos a cualquier directivo que
nos inspirara confianza y adhesión por su visión del presente y del futuro, por
su comportamiento ético y por su inteligencia cognitiva y emocional. Y puede
hacerse la otra lectura: seguiríamos con poco entusiasmo a un directivo
carente de los atributos mencionados.

¿Pero que espera el líder de sus colaboradores o seguidores y viceversa?.

Veremos estos requisitos que deben cumplir ambos.

A.- LO QUE EL LIDER ESPERA DE SUS COLABORADORES

Vamos a iniciar por la parte más sencilla, o sea, por lo que el líder espera de
sus colaboradores. Ciertamente, este es un aspecto que no suscita
demasiadas divergencias. Cada vez que hemos tratado este tema con
diferentes colectivos de mandos siempre hemos encontrado una gran
coincidencia de criterios y opiniones al respecto.
La mayor parte de los directivos “tienen muy claro” que lo que esperan de
sus colaboradores principalmente es:
 Un buen desempeño de las tareas, unos resultados
satisfactorios, eficacia en la labor que se desarrolla.
 Iniciativa. Propuestas de mejora. No esperar a que el jefe le
indique en cada momento lo que tiene que hacer.
 Colaboración con el jefe y con los compañeros.
 Responsabilidad.
 Profesionalidad.
 Lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto.
 Afán de superación.

B.- LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU LIDER

Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes.

Por lo general, lo que los colaboradores esperan de su líder es lo
siguiente:
 Que les dirijan con eficiencia. Que le señalen claramente lo
que tienen que hacer. Que les guíen hacia objetivos y
metas concretas.
 Delegación y autonomía. Una vez que el jefe les ha
indicado lo que tienen que hacer, que les dejen hacer . Que
no esté supervisando continuamente su trabajo. Que les
dejen una cierta “iniciativa” en el desarrollo de su cometido.
 Liderazgo. Que el jefe sea un verdadero líder. Que tenga
autoridad y capacidad de hacerse seguir por su valía
personal.
 Competencia profesional. No es preciso que el líder “sepa”
el que más del área que dirige, pero si debe tener los
conocimientos precisos para “comprender” la problemática
de sus colaboradores.
 Estimulo y apoyo en los momentos difíciles.
 Comunicación clara y adecuada. Que se les escuche
cuando, precisan. Que sea “accesible” para sus
colaboradores. Hay jefes que atienden a todos menos a las
personas que dependen de ellas.
  Confianza es sus colaboradores. Que les defiendan en
situaciones de conflicto. Que no les critiquen a sus
espaldas.
 Honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos hagan los
primeros aquello que ellos mandan hacer. Que ellos
cumplan los primeros las normas de disciplina que
imponen.
 Una valoración justa de su actuación profesional. Los
colaboradores no quieren medallas que no se las merecen,
pero si el reconocimiento de los trabajos y esfuerzos dignos
de ser destacados.
 Información. Aportar aquellos datos sobre la situación y
marcha de la empresa que les permita sentirse integrados
en la misma.
 Equilibrio emocional. No estar sujetos al día que tiene el
jefe.

¿Respondo a las expectativas de mis colaboradores? ¿Cumplo

las demandas que precisan de mí como jefe? ¿En que aspecto
debo mejorar? Por muy buenos directivos que seamos todos
tenemos áreas en las que mejorar y habilidades por potenciar.

C.- EL FACTOR CREDIBILIDAD: “LO QUE LA GENTE ESPERA DE SUS

LIDERES”

Lo que se ha escuchado sobre liderazgo es solo parte de la historia.

Liderazgo no se refiere solamente a los líderes, sino también a los
seguidores. Un liderazgo exitoso depende mucho más de la percepción
del propio líder. Los seguidores son los que determinan cuando alguien
posee cualidades de liderazgo.

¿QUE ES LO QUE LA GENTE ADMIRA DE SUS LIDERES?

La mayor parte de nosotros busca y admira a líderes que sean

honrados, capaces, con visión hacia el futuro y que sobre todo inspiren
entusiasmo.

1. LA HONRADEZ EN LOS LÍDERES

En cada encuesta realizada, la honradez fue la característica del
liderazgo mencionada más a menudo. La honradez es uno de los
requisitos más esenciales para ser líder. Después de todo si
voluntariamente queremos seguir a alguien, tanto a la guerra como a la
sala de sesiones, primeramente tenemos que asegurarnos de que la
persona sea merecedora de nuestra confianza. Pero ¿cómo puede
medirse algo tan subjetivo como la honradez?.
Independientemente de lo que puedan decir los propios lideres respecto
a su integridad, honradez o ética, los seguidores juzgaran a sus lideres
en base a sus acciones.

La gente consideran que los líderes son honrados cuando hacen lo que
prometen hacer. Los compromisos no cumplidos las falsas promesas,
los incumplimientos y las inconsistencias en la palabra y el hecho, son
todos indicativos de quien parece ser un líder, aparentemente no es
honrado.

2. LA CAPACIDAD ES IMPORTANTE
El atributo de liderazgo mencionado frecuentemente en segundo lugar
es la capacidad. Para poder enrolarnos en la causa de otros, tenemos
que creer que la persona en cuestión es capaz y eficiente. Si dudamos
de las habilidades del líder, seria inverosímil que nos alistáramos en la
cruzada.

La capacidad de liderazgo no se refiere necesariamente a las

habilidades técnicas del líder en la parte tecnológica central de la
empresa. También los lideres capaces tienen que demostrar habilidades
para desafiar, inspirar, facultar y alentar.

La capacidad que buscamos también varia con la posición del líder y las
condiciones de la organización. Por ejemplo, cuanto mas alto sea el
rango del líder, mayor será la cantidad de gente que quiere ver
aptitudes y pericia en planeamiento estratégico y desarrollo de políticas.
A nivel de operaciones en la línea donde los subordinados esperan
fugas en las ciertas áreas técnicas, esas mismas habilidades gerenciales
no serán suficientes.

Hemos denominados a este tipo de capacidad necesaria en los lideres

capacidad con valor adicional. La capacidad funcional puede ser
necesaria, pero no es suficiente. El líder debe traer a la posición cierto
valor adicional.

3. VISION HACIA EL FUTURO:

La “visión hacia el futuro” es una de las cualidades mas preciadas de
liderazgo. Se espera que los líderes tengan un buen sentido de dirección
y preocupación por el futuro de la organización.

El mirar hacia el futuro no significa tener poderes mágicos de adivinos.

La realidad es mucho más practicable; es la habilidad de establecer o
elegir un destino deseable para la organización.

Es la visión de un líder, el norte magnético, que establece el curso a

seguir. La “visión” de un líder es así, semejante a un modelo
arquitectónico de un nuevo edificio o a un prototipo mecánico de un
nuevo producto. Es una imagen real de un futuro único para el bien
común.

4. EL COCIENTE DE INSPIRACIÓN (ENTUSIASMO):

No es suficiente que nuestros líderes tengan un visión del futuro. Deben
poder comunicar la visión de tal manera que nos anime a mantenerla.

Algunos reaccionan molestos ante la idea de que “la inspiración o

aliento” sean una cualidad esencial para el liderazgo. Ellos dicen, “no
confío en la gente que inspira entusiasmo”. Sin duda como reacción a
los antiguos cruzados que condujeron a sus seguidores a la destrucción
y la muerte. Otros ejecutivos son escépticos respecto a su capacidad de
inspirar a los demás y por lo tanto, rechazan esta cualidad como
innecesaria.

Resulta esencial que los líderes inspiren en otros confianza sobre la

validez de la meta. El entusiasmo y el ardor son signos de convicción
personal del líder para proseguir con sus sueños. Si el líder no
demuestra pasión por una causa, ¿por qué se interesaran los demás?.

EL FACTOR CREDIBILIDAD

En conjunto, estas cuatro características ofrecen una imprecisión clara

de las bases del liderazgo, desde el punto de vista de los que siguen a
un líder. Estas características son generalmente el fundamento de que
los especialistas en ciencias sociales y expertos en comunicaciones
denominan “credibilidad”, las cualidades preferidas para el liderazgo fue
sobre todo que deseamos lideres a quienes podamos creer.

Cuando juzgamos que un líder esta dotado de credibilidad, cuando

pensamos que es honrado, capaz, con visión hacia el futuro y
convicciones sobre su derrotero, entonces, en cierto modo nos sentimos
mas seguros y confiados en su compañía. Y también mas deseosos de
comprometernos y trabajar intensamente para alcanzar la meta de una
visión compartida.

La credibilidad sin embargo, es sumamente frágil. Se necesitan años

para conseguirla y desarrollarla por medio de una persistente, continua y
paciente exhibición de las cuatro cualidades que se admiran en el líder.
Pero por el otro, lado la credibilidad puede perderse por un solo
comentario precipitado, un acto contradictorio a un compromiso
quebrantado.
 LAS ACCIONES SON MAS PODEROSAS QUE LAS PALABRAS
El liderazgo constituye un nexo de unión especial y singular entre los
líderes y sus seguidores. El desarrollo de esta relación requiere de una
atención constante. La credibilidad tiene que ganarse, no es conferida
mediante títulos o posición. A continuación podemos ver cinco acciones
fundamentales que según hemos encontrado, ayudan a elegir la
credibilidad.

1. CONOCER A NUESTROS SEGUIDORES: Se comienza a crear

relación es tratando de conocer a aquellos que deseamos dirigir.
Encontrar lo que es de importancia para los que nos siguen. Solamente
de esa manera podremos demostrarles como es posible servir a sus
intereses uniéndolos a los nuestros. Un estudio reciente indica que la
capacidad o la incapacidad de entender las perspectivas de los demás,
representa la diferencia mas llamativa entre los directores que tienen
éxito y aquellos que no lo tienen.. ¿cómo podemos conocer las
aspiraciones de otros?. No existe nada que pueda reemplazar al tiempo
utilizado en escuchar a nuestros seguidores.

2. DEFENDER NUESTROS PRINCIPIOS: En nuestra civilización

tendemos a apreciar a aquella gente que asume claramente una
posición. Firmemente nos negamos a seguir a aquellos que carecen de
confianza en sus propias decisiones. La gente siente stress cuando esta
confundida en cuanto a la posición a tomar y todo ello conduce a
conflictos, indecisiones y rivalidades políticas. Sin embargo puede ser
peligroso mantenerse siempre inamovible en un principio o posición.
Puede volvernos demasiado rígidos e insensibles, precisamente los
atributos que llevan al fracaso. La clave para escapar a la rigidez es
permanecer con la mente abierta a los demás y a nueva información.

3. HABLAR CON ESTUSIASMO: Para ganar el compromiso de otros,

tenemos que comunicar nuestro entusiasmo sobre nuestro sueño. Si el
líder no demuestra ese entusiasmo, no habrá chispa para encender
pasión en los demás. Un liderazgo eficiente significa comunicar el
mensaje con ardor y vida. Se atribuye a Napoleón dicho siguiente “si
quieres conducir a la gente, deberás primeramente hablarles a los ojos”.
Tenemos cuadros con palabras. Contar historias, relatar anécdotas, tejer
metáforas, permitir que otros vean, oigan, gusten, huelan y sientan lo
que nosotros experimentamos. Martín Luther King Jr. enseño al mundo
que cuando el sueño vive dentro de nosotros, vive para siempre.

4. DIRIGIR CON EL EJEMPLO: Los líderes son modelos de desempeño.

En ellos buscamos claves sobre como debemos comportarnos, siempre
creemos mas en sus acciones que en sus palabras. Si pedimos a otros
que observen ciertas normas, entonces tenemos que vivir bajo normas
semejantes, esto es exactamente lo que nos fue dicho muchas veces
por lideres ejemplares, solamente puede dirigirse con el ejemplo. El
liderazgo no es un deporte de espectadores. Los líderes no se sientan
 en las tribunas y miran. Pero dejando de lado los mitos heroicos,
tampoco los jugadores no son lideres en un juego; los entrenadores son
los lideres; los lideres entrenan.

Ellos enseñan a otros como actuar en el campo de juego y fuera del

mismo, el líder demuestra a los demás lo que es importante, por medio
del uso de su propio tiempo, por las prioridades en su agenda, por las
preguntas que hace y la gente que ve.

5. CONQUISTA DE UNO MISMO: Jim Whitaker fuel el primer

estadounidense que alcanzo la cumbre del monte Everest. El aprendió
de esa experiencia que “nunca conquistas una montaña. Las montañas
no pueden conquistarse”, nos dijo, “te conquistas tu mismo”.

La pregunta real del liderazgo es interna , ¿comprendemos lo que

pasa en nuestra organización y en el mundo en el cual opera?.
¿Estamos preparados

para manejar los problemas con ,os que la organización se enfrenta?.

¿Podemos hacer la decisión correcta?, ¿hacia donde debería orientarse
el curso de la organización?. En esto y en mucho mas, consiste la
pregunta o lucha interna del liderazgo.

Esta lucha diaria produce una tensión en el líder. La gente no confía en

quienes parecen débiles, indecisos o irresolutos, las personas necesitan
darse cuenta de que la lucha interna del líder, si saben que ella existe,
ha sido combatida y ganada.

¿QUÉ DEBE HACER EL LIDER?

La confianza en si mismo necesaria para ser líder tiene esencialmente

dos orígenes: conocimiento e integridad. La conquista de uno mismo
consiste en aprender a conocerse las habilidades y las deficiencias,
creencias y prejuicios, talentos y fallas. La confianza en uno mismo se
desarrolla a medida que aumenta nuestra fortaleza y se dominan
nuestras habilidades.

La confianza en uno mismo también llega con el conocimiento del

mundo. El líder es generalmente el primero en encontrar el mundo fuera
de las fronteras de la organizaron. Cuando mas sepa el líder sobre el
mundo, tanto mas fácil le será aproximarse a el con seguridad y
confianza. Por lo tanto, es necesario aprender tanto como sea posible
sobre las fuerzas que afectan a nuestra organización, sean ellas
políticas, económicas, sociales, morales o artísticas.

Al conocer el mundo interno y el mundo externo se obtiene una

percepción de los sistemas de valores conflictivos, de los muchos modos
 diferentes de dirigir una organización. La resolución interna de estos
conflictos es lo que lleva a la integridad personal. Un líder con integridad
tiene un solo yo, en el hogar y en el trabajo. El que fue gran industrial
John Studebaker, lo dijo claramente.

“Para tener integridad, el individuo no puede ser una veleta que cambia
de dirección con cada viento doctrinal que sople. El individuo tiene que
poseer lealtades y convicciones fundamentales que puedan servir como
base de criterios y normas de acción”

No hay un sendero bien trazado hacia el futuro; solamente terreno

inhóspito. Las convicciones bien fundadas impulsan a los lideres a tomar
una posición y salir al frente. La credibilidad comienza con un credo. Si
como lideres debemos tener la confianza en nosotros mismos necesaria
para salir hacia lo desconocido, tendríamos que comenzar cada día
preguntándonos al mirarnos al espejo, ¿”que es exactamente lo que
represento”?

“Es muy importante comprender que el trabajo en una organización depende

fundamentalmente de nuestros colaboradores, entonces es necesario
conocerlos, saber de sus inquietudes, ideas y de sus aportes; mantener una
estrecha relación con ellos es fundamental para el progreso de nuestra
empresa”. (3)

“CONOCER, COMPRENDER Y GUIAR A SUS

SUBORDINADOS ES DEBER DE TODO LIDER”
Los términos líder, poder y autoridad están íntimamente ligados y no pueden
producirse los unos sin los otros.

Según Homans, el líder de un grupo es el individuo con mayor autoridad,

entendida ésta como la capacidad de una persona para influir a un gran
número de miembros del grupo de forma regular, y para convertirse en líder,
se debe proporcionar a los miembros del grupo recursos valiosos que éstos
no pueden obtener por si mismos, proporcionándole, a cambio, los
seguidores, prestigio y estima sometiéndose a su autoridad e influencia.

El liderazgo tiene mucha relación con estos elementos importantes: Poder y

Autoridad, todo depende de cómo el líder utiliza estos elementos básicos en el
liderazgo.

Veremos que nos dicen Alfonso Siliceo Aguilar, Bernardo g.- Angulo Belloc y
Fernando Siliceo Fernández sobre este tema.

Autoridad institucional, circunstancial o por título, no es autoridad moral.

Entre los hispanoamericanos, y quizá entre muchos otros pueblos, se ha

utilizado coloquialmente la palabra autoridad para referirse a las instancias de
gobierno y, particularmente, a las personas que las representan y actúan en su
nombre y además gozan de ciertas atribuciones legales, o a quienes, sin ser
servidores públicos, gozan de algún tipo de poder sobre los demás.

 Así, en procedimientos de orden legal se habla de la "autoridad

responsable", o de que tal funcionario, juez, legislador, recaudador o
policía "es " la autoridad.
  En la familia se dice que los padres son la máxima autoridad y que ellos
gozan del poder para dar permisos, aplicar disciplina, proporcionar
recursos o reconocer los logros de su prole.
 En el terreno educativo o académico se hace referencia a las
"autoridades escolares" " para designar desde el director de una primaria
hasta el rector de una universidad.
 En el campo de la administración de empresas y organizaciones se
señala que la alta dirección es la máxima autoridad.
 En el ámbito deportivo se identifica al árbitro, réferi o juez como la
"máxima autoridad", cuyas decisiones son inapelables
 .En el terreno de la moda se dice qué diseñador es una "autoridad" en el
campo de las tendencias o de las combinaciones, lo mismo se dice de
un columnista, artista, deportista o escritor.

Lo que queda claro después de revisar los ejemplos anteriores, es que por lo
común se considera y llama autoridad a todo aquel que ejerce algún tipo de
influencia sobre un grupo determinado. Este tipo de autoridad ordinaria debe
identificarse en todo caso como autoridad institucional, circunstancial o por
título, es decir, aquella cuyo origen es externo al sujeto que la recibe,
independientemente de la calidad moral de la persona y que, con mayor
exactitud, debe llamarse poder.
El auténtico concepto de autoridad es de orden ético, por eso se le llama
autoridad moral. En relación con lo anterior, vale la pena hacer varias
aclaraciones:

1. La autoridad moral es un concepto cuyo origen y naturaleza son de

orden ético-trascendente-constructivo y esencial, mientras que el poder
es de orden situacional-relativo-jerárquico y formal.
2. No toda persona que se considere una autoridad necesariamente lo es,
por lo que tal concepto sólo debe utilizarse cuando las personas a
quienes se aplica se hayan ganado dicho título o derecho.
3. Autoridad es un concepto vinculado con la idea de poder, por lo que
siempre hay que tener presente que ambos poseen un común
denominador, aunque su origen y finalidad sean distintos.
4. La autoridad moral requiere, para su ejercicio y aplicación real, transitar
de lo teórico-abstracto a lo práctico-concreto por medio de dos
condiciones:
a. Capacidad de convencer por parte de quien ejerce la autoridad.
b. Voluntad de dejarse convencer por parte del sujeto a quien se
dirige dicha autoridad.
5. Toda autoridad moral goza siempre de algún tipo de poder; sin embargo,
tener algún tipo de poder no significa necesariamente poseer verdadera
autoridad.
6. La autoridad moral siempre se gana y construye de manera ética, no así
el poder.
7. El poder influye de manera temporal o limitada, la autoridad moral
siempre lo hará de manera permanente.
 Para considerar
 ¿Sobre qué hemos basado nuestro liderazgo: autoridad o poder?
 ¿Hemos sabido combinar autoridad y poder?
 ¿Por qué no habíamos visto la diferencia entre ambos conceptos?

LA CAPACIDAD DE INFLUIR MEDIANTE LA FUERZA,

COMÚN DENOMINADOR DE LA AUTORIDAD
Y EL PODER

¿Por qué es frecuente confundir los conceptos de poder y autoridad? Vamos a

detenernos a reflexionar por un momento, a extraer de nuestra propia
experiencia, si no la respuesta en su total dimensión, por lo menos sí en su
esencia.
Cuando pensamos en alguien a quien atribuimos un carácter de autoridad o el
hecho de gozar de cierto grado de poder.

 ¿Qué es lo que él o ella nos hacen sentir?

 ¿Qué recuerdos nos vienen a la mente?
 ¿Qué nos sucede?
 ¿Qué vemos en ella o él?

Tal vez quienes han recibido una influencia negativa contesten que lo que
experimentaron fue temor, rechazo, enojo, rencor, quizá envidia y, por qué no,
deseos de venganza.
Quienes consideran que tal experiencia es algo que todos debemos
enfrentar y tal vez incluso sufrir, probablemente dirán que algunos nacieron
para mandar y otros para obedecer. Si bien no miran con beneplácito el verse
sujetos al poder o a la autoridad de otros, lo entienden como algo necesario
para mantener la armonía y el equilibrio en las relaciones humanas.
Para otros, pensar en alguien que tiene poder o goza de autoridad puede
resultar inspirador, ya que desean algún día ser considerados de igual manera,
bien porque su experiencia fue positiva y han visto la forma en que pueden
transformar el mundo constructivamente por medio de la autoridad, o bien
porque equivocadamente creen que es el precio que hay que pagar para tener
la oportunidad de ejercer dominio sobre alguien más.
Sea cual fuere la vivencia que cada cual haya tenido con estos
fenómenos, lo cierto es que resulta prácticamente imposible coincidir en un
común denominador que integre los sentimientos de la mayoría de las
personas, y ello debido a que cada cual ha experimentado, enfrentado,
interpretado, sufrido o anhelado el poder o la autoridad de manera muy distinta.

Queda claro que tratar de conectar lo que sentimos, lo que recordamos, las
sensaciones que nos provoca pensar en los conceptos de poder y autoridad,
con lo que siente y piensa otra persona, no responde a la cuestión de si existe
un común denominador entre mis sensaciones y pensamientos y las
sensaciones y pensamientos de otro, sencillamente porque nuestra experiencia
siempre, difiere.
 No obstante, recuperando las vivencias y apreciaciones de muchas
personas pertenecientes a diversas culturas occidentales-en Oriente la
variación puede ser muy significativa-, queda como propuesta preliminar que
tanto el concepto de poder como el de autoridad están ligados a la capacidad
de influir en otros a través de la fuerza, aun cuando esta última sea de distinta
naturaleza en cada caso.
 La capacidad se refiere a las posibilidades de que alguien o algo lleve a
cabo una actividad o cumpla con un cometido meta a objetivo. En este
sentido, quien tiene poder o autoridad tiene más posibilidades de lograr
algo.
 Influencia es la manera de impactar en algo o alguien para que sea, se
desarrolle o se comporte de una manera determinada. Cabe precisar
que se puede influir de modo positivo o negativo en los demás. De
hecho, la capacidad de influir en alguien no necesariamente tiene que
ser positiva, sino que dependerá de las intenciones, propósitos o
habilidades de los sujetos involucrados en la relación.
 Fuerza es la causa capaz de obrar, hacer o producir un efecto, a implica
la imposibilidad y, en el mejor de los casos, la dificultad, de oponerse a
ella.
 Puede ser de muy distintos tipos: natural, física, política,
económica, social, formal, material, pública, moral, legal,
espiritual, de la razón a incluso sexual.
 En cuanto a su desarrollo, la fuerza ha pasado por distintos
momentos, que en muchas ocasiones corresponden a etapas
históricas o de evolución humana.
 Así, la fuerza ha transitado, regresado y entremezclado sus
distintas manifestaciones: la bruta, la instrumental, la organizada,
la institucional, la comercial, la industrial, la económica, la
financiera a incluso la informativa, con el anhelo de que la fuerza
de la ética sea la que prevalezca.

¿Qué significa lo anterior? Por supuesto, no estamos diciendo que el poder y la

autoridad sean dos monstruos frente a los cuales no hay nada que hacer, más
que someterse. Lo que afirmamos es que, en mayor o menor medida, con
ambos se puede ejercer una gran influencia.

 ¿Es esta influencia legítima en su origen, aplicación y sentido?

 Quienes la ejercen, ¿la obtuvieron de manera adecuada y por los
medios idóneos?
 ¿Su aplicación se realiza de manera justa, responsable, equitativa y
proporcionada?
 ¿Su propósito es construir una sociedad mejor, o bien que quien la
ejerce se beneficie indebida, injusta y mezquinamente?

A éstas y otras preguntas daremos respuesta más adelante. Sin embargo, lo

que se puede anticipar es que tanto el concepto de poder como el de autoridad
implican necesariamente que quienes los ejercen tienen la capacidad de influir
en los demás. ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Para qué? ¿Sobre quiénes? Éstas son
interrogantes sobre las que se abundará a continuación.

Diferencias entre poder y autoridad

Ya hemos dicho que una de las confusiones más frecuentes consiste en creer
que, cuando gozamos de cierto grado de poder, nos convertimos de manera
automática en una autoridad. Nada más alejado de la verdad, pues aunque es
deseable que toda autoridad cuente con la mayor cantidad de formas de poder
para utilizarlas de modo excepcional, quien tiene poder se ve obligado, si
quiere trascender la relación con sus subordinados, a hacerse una figura de
autoridad a la cual, más que seguirla por miedo, se le siga por admiración y
respeto
El poder puede tener diversas motivaciones y orígenes. En muchos
casos, es producto de una meta individual y, en ese sentido un esfuerzo
personal, pero también se puede obtener sin quererlo, es decir, por accidente o
circunstancia. Se puede obtener lícita o ilícitamente y también se puede
acceder a él como consecuencia de haber asumido una función o puesto
determinados. Pensemos, por ejemplo, en el caso de una persona que por su
capacidad para relacionarse obtiene un puesto sin mayor esfuerzo que el de
haberse hecho amigo de alguien poderoso, mientras que otros han trabajado
dos o tres veces más que él y ocupan una posición mucho más modesta. El
sujeto que así se hace jefe, automáticamente gozará de las prerrogativas que
le otorga su cargo: contratar y despedir trabajadores, promover empleados,
aumentar sueldos, asignar responsabilidades, etcétera. Sin embargo, puede
ser que entre los empleados goce de menos autoridad moral que quien ocupa
un puesto menos preponderante.
Para ganar autoridad moral siempre se requiere de un acto de voluntad
personal y, a diferencia del poder, nunca puede obtenerse de modo accidental,
sino que siempre implica, insistimos, una decisión consciente. La autoridad
nunca se puede conseguir de manera ilícita; obtenerla de esta manera la
transforma automáticamente en abuso de poder o autoritarismo.
La autoridad, en contraposición al poder, no es una consecuencia de
haber asumido un puesto o una función específicos. De hecho, en múltiples
ocasiones quienes detentan una autoridad de orden moral no ocupan ninguna
posición institucional, ya que están más ocupados en proyectos de servicio que
en escalar posiciones sociales, económicas, políticas y religiosas. Ejemplo
claro de esto es la autoridad que ejerció Gandhi, no sólo frente a los pueblos de
la India, sino frente al mundo entero, a pesar de no haber ostentado título
formal alguno.
Por lo anterior, el poder, cuando se entiende sólo como un fin y no como
un medio al servicio de la autoridad, se convierte en un deseo egoísta que
busca explicar y darse sentido a sí mismo, muy por el contrario de lo que
sucede con quien, sin quererlo, construye una autoridad personal que es capaz
de trascender sus necesidades individuales para derramarse al servicio de
otros.
La autoridad: permitid que crezca, dejad que progrese

Para entender el alcance del concepto, es importante acudir al origen

etimológico del término autoridad. La etimología latina auctoritas, -atis, que a su
vez deriva de la palabra augere, significa dejar crecer, hacer progresar. El
significado latino de la palabra autoridad, por tanto, se refiere a la acción que
tiene como finalidad que otros crezcan o progresen.
Es verdad que tanto el poder como la autoridad tienen un común
denominador, que consiste en el hecho de que ambos conceptos poseen la
capacidad de influir en las personas sobre las cuales se ejercen. No obstante,
el objetivo al que se dirige dicha influencia no siempre es el mismo.
Que quede claro, el concepto de autoridad se refiere necesariamente a
un fin ético y constructivo: toda autoridad lo será en la medida en que provoque
y promueva el crecimiento de otros, es decir, de los sujetos que son objeto de
dicha autoridad. En caso contrario, no podemos considerar que se trate de
autoridad alguna. Ejemplos de este principio aplicado a la vida cotidiana son los
siguientes:

 Cuando los padres se preocupan por generar en sus hijos

un desarrollo y crecimiento integrales, a través de su ejemplo, compromiso,
amor, paciencia y dedicación. Esta preocupación se refleja en el hecho de que:
 Buscan la mejor escuela para ellos, de acuerdo con sus
posibilidades;
 Los apoyan y orientan en la elaboración de sus tareas;
 Escuchan sus necesidades y les dan consejos;
 se atreven a hablarles de sexualidad;
 Los colman de cariño y se preocupan porque aprendan.

 Cuando los maestros contagian a los discípulos su pasión, entrega y

compromiso por la educación, para así inspirar y generar en éstos el
deseo de crecer y ser mejores. Para ello,
 Preparan su clase con esmero;
 Buscan generar un aprendizaje significativo;
 Actualizan el contenido de sus lecciones;
 Reconocen los talentos y habilidades de sus alumnos.

 Cuando el empresario o directivo se compromete con la capacitación y

desarrollo humano de sus empleados y obreros, se refleja en el hecho
de que
 Reconoce y premia los esfuerzos y logros del personal;
 Provoca y desafía su creatividad;
 Actualiza sus conocimientos;
 Considera al empleado como su primer cliente; en pocas palabras,
genera una lealtad recíproca.
Condiciones para el ejercicio de la autoridad

Todas las relaciones humanas implican la existencia de dos o más partes que
de ordinario desempeñan, de acuerdo con la sociedad y el momento que viven,
papeles distintos que las hacen ocupar situaciones de control, igualdad o
adhesión. Resulta claro que en el caso del poder y la autoridad estamos frente
a una relación que implica adhesión o, por lo menos, reconocimiento de mayor
capacidad, fuerza o conocimiento -en algún campo- de alguna de las partes
frente a la(s) otra(s). Cuando se piensa en el poder no es relevante, para
efectos de su aplicación, la actitud con que reciba su influencia el sujeto al que
va dirigido, porque, de todos modos, quiéralo o no, éste lo impactará. En el
caso de la autoridad, por el contrario, es una condición necesaria que tanto el
que la ejerce como el que se supedita a ella tengan la capacidad de hacerlo,
como explicaremos a continuación.

Capacidad de quien ejerce la autoridad de convencer a los demás.

La autoridad se gana y construye siempre éticamente, sirviendo a los demás.

Por tanto, es ilegítimo pedir del seguidor lo que uno mismo no estaría
dispuesto a realizar.

Sólo se puede convencer a otro cuando los argumentos que se utilizan están
fundamentados en la razón, es decir, cuando están soportados en una
construcción lógica y ética que lleve a concluir a quien se le presentan que las
razones ofrecidas son lo bastante claras, sólidas, contundentes y valiosas
como para ser aceptadas y seguidas. Empero, la gran mayoría de los
seguidores, antes que sucumbir ante la contundencia de la lógica y la ética, se
deja guiar por la intuición y las apreciaciones de orden emocional, que en
general se conectan con el hecho de que quieren hacer lo que, ven que hace
su líder, el cual seguramente les pedirá después que sigan o ejecuten una
conducta similar.
Es la congruencia, la identidad entre lo que se piensa, siente, dice y
hace, lo que genera una disposición prácticamente incondicional. Bien dice la
sabiduría popular: "No oigo tus palabras, porque tus hechos hablan más
fuerte."
En innumerables libros a investigaciones sobre el tema del liderazgo, la
congruencia es uno de los factores más importantes de su perfil.
De hecho, ésta es una de las grandes diferencias entre el que actúa desde el
poder y aquel que lo hace desde la autoridad. El primero piensa: "A nadie le
debe importar si lo que pido lo hago antes yo mismo: soy el jefe y punto." El
segundo sólo pide aquello que él mismo hace o por lo menos está dispuesto a
hacer.

Capacidad para ser convencido de aquel a quien se dirige la

autoridad.
Se debe admitir que se requieren capacidades mínimas de inteligencia y
voluntad para aceptar ser guiado por quien ejerce una autoridad legítima, es
decir, por la autoridad que persigue un fin valioso. La realidad demuestra que
no siempre son suficientes los argumentos y la congruencia: es necesario
también que aquel a quien van dirigidos tenga la capacidad de ser convencido,
es decir, que pueda y quiera hacer suyos los ideales que le transmite dicha
autoridad. Recordemos el "yo puedo" y el "yo siento" que explicamos en el
capítulo sobre la inteligencia emocional.
Hay gente que quiere, pero no puede, y viceversa. De hecho, hay
personas que muestran una gran disposición, pero su capacidad no es lo
bastante grande como para ser convencidas; esto, sin lugar a dudas, complica
las cosas y representa un reto para la habilidad del líder. Hay, sin embargo,
gente que, a pesar de ser capaz, simplemente no quiere hacer las cosas. De
ellos se hablará a continuación.

El único sentido del poder: servir a la autoridad

No entender la diferencia entre poder y autoridad y la relación de subordinación

de aquél a ésta, es lo que ha originado, a lo largo de la historia del hombre, que
los encargados de ejercer el liderazgo en sus grupos muy pocas veces sean
auténticos líderes, y más bien actúen como tiranos y, por tanto, como
antilíderes.
Los autoritarios no son ni por mucho los más sensatos, pues se valen del poder
para ver coronados sus deseos y planes, sin importar a quiénes perjudican en
el camino.
El poder puede ejercerse de forma caprichosa y, en este sentido, se
convierte en fuerza bruta, desprovista de razón; es decir, se le utiliza como
instrumento de presión, opresión, abuso e injusticia. El poder, sin embargo, no
siempre es malo; en ocasiones resulta necesario. Con frecuencia, quien ejerce
la autoridad debe utilizarlo, bien como herramienta o como último recurso, para
hacer valer los principios que benefician a la colectividad. En este sentido, hay
que dejar claro el carácter instrumental del poder respecto de la autoridad, el
cual debe sujetarse a ésta y a sus principios éticos para que la autoridad
contribuya al logro del bien común.
¿Qué sería de los grupos humanos si sólo se tuviera la cándida visión de
que todo el mundo acepta, cumple y hace las cosas porque se le presentan
argumentos de razón y ejemplos de congruencia? Con seguridad muchos, pero
no todos, se dejarían convencer de esta manera. No obstante, excluyendo a
quienes no pueden ser convencidos porque carecen de la capacidad necesaria,
hay quienes no quieren ser convencidos por motivos muy diversos. Es obvio
que no se puede obligar a nadie a seguir una conducta determinada, incluso a
pesar de que podría resultarle benéfica; no obstante, tampoco se puede
permitir que una postura abiertamente nociva perjudique a un grupo humano.
Ante situaciones de mala intención y abierta oposición irracional y
sabotaje, quien ejerce la responsabilidad del grupo, una vez agotadas las
instancias de convencimiento mediante los argumentos de la razón, la ética y la
congruencia, se ve precisado a emplear corno sustituto, y de manera
excepcional, el poder como herramienta al servicio de la autoridad.

La autoridad se gana y se construye siempre con base en la ética y con el

objetivo de servir a los demás.

Una de las grandes tragedias de nuestro tiempo es que quienes gozan de

poder no entienden que, para convertirse en autoridad, requieren de un
compromiso profundo. Es claro que muy pocos intentan tal metamorfosis, por la
sencilla razón de que ello implica esfuerzo, disciplina y sacrificio y, en un
mundo como el nuestro, eso es un reto destinado prácticamente sólo a los
héroes. (5)
Este tema que se desarrolla a continuación es el aporte de Stephen Covey
quien describe las características de los “Líderes Centrados en Principios”
donde usted podrá distinguir, analizar cada principio y descubrir si es un líder
centrado en principios.

1. Aprenden Continuamente:

Las personas centradas en principios son educadas constantemente por sus

propias experiencias. Leen buscan la forma de capacitarse, toman clases,
escuchan a los demás, aprenden tanto a través de sus oídos como de sus
ojos, Son curiosas, preguntan constantemente. A menudo amplían su
competencia, su capacidad de hacer cosas. Desarrollan nuevas habilidades y
nuevos intereses. Descubren que cuando más saben se dan cuenta de que
no saben, que a medida que crece el campo de sus conocimientos, lo mismo
ocurre con su esfera exterior de ignorancia. La mayor parte de esta energía
para aprender y evolucionar tiene un impulso inicial propio y se alimenta a sí
misma.

Usted desarrollará más velozmente sus capacidades si aprende a efectuar y

cumplir promesas y compromisos. Comience haciéndose a usted mismo una
pequeña promesa; continúe cumpliéndola hasta sentir que tiene un poco más
de control sobre sí mismo. Afronte luego el siguiente nivel del desafío. Hágase
a sí mismo una promesa y manténgala hasta que haya logrado establecer el
control en ese nivel. Ahora avance hasta el siguiente nivel; formule la
promesa y cúmplala. A medida que vaya haciendo esto, sentirá que aumenta
su valoración de su propia persona; su sensación de autodominio irá
creciendo, y lo mismo ocurrirá con su confianza en que podrá superar el
siguiente nivel.
Pero sea serio y constante durante el proceso en su conjunto, porque si toma
ese compromiso con usted mismo y luego lo rompe, su autoestima se
debilitará y su capacidad de hacer y cumplir otra promesa decrecerá.

2. Tienen Vocación Por Servir:

Quienes luchan para centrarse en principios consideran la vida como

una misión, no como una carrera. Las fuentes que los nutren los han
dispuesto y preparado para el servicio. Todas las mañanas, en efecto, se
“atan al yugo” y se colocan los arneses del servicio, pensando en los demás.

Véase a usted mismo cada mañana sujetándose ese supuesto yugo y

colocándose los arneses del servicio en sus diversas responsabilidades.
Véase tomando las correas y pasándolas por sus hombros mientras dispones
efectuar la tarea que le ha sido asignada ese día. Véase permitiendo que
alguien ajuste ese yugo o arnés. Véase atado con otra persona que marcha a
su lado – un compañero de trabajo, un conyugue – y aprendiendo a tirar de la
carga en común con ella.

Insisto en este principio del servicio o de atarse al yugo por que me he

llegado a convencer de que todo intento de convertirse en una persona
basada en principios sin llevar una carga sobre los hombros está
sencillamente condenado al fracaso. Podemos tratar de hacerlo como si se
tratara de una especie de ejercicio intelectual o moral, pero si no tenemos
sentido de la responsabilidad, de servicio, de colaboración, si no tenemos la
necesidad de empujar o de tirar de algo, se convierte en un esfuerzo en vano.

3. Irradian Energía Positiva:

El semblante de una persona basada en principios es alegre,

placentero, feliz. Su actitud es optimista, positiva, animosa. Su espíritu es
entusiasta, esperanzado, confiado.

Esta energía positiva es como un campo de energía o un aura que las

rodea y, de la misma forma, carga o cambia los campos de energía más
débiles o negativos que se hallan a su alrededor. También atrae o magnifica
los campos de energía positiva más pequeños. Cuando entra en contacto con
una fuente de energía negativa poderosa, tiende a neutralizarla o bien
eludirla. En ciertas ocasiones simplemente se aparta, alejándose de aquella
órbita peligrosa. La sabiduría le brinda una percepción de cuán fuerte es y un
sentido del humor y de la oportunidad adecuados para lidiar con ella.

Sea usted consciente de los efectos de su propia energía y comprenda

cómo irradiarla y dirigirla. Y en medio de la confusión, la rencilla o la energía
negativa, luche por ser un pacificador, un armonizador, por desactivar o
revertir la energía destructiva. Descubrirá que la suya es realmente una
energía positiva con vocación de autocumplimiento cuando pueda combinarla
con la siguiente característica.
4. Creen en los Demás:

Las personas basadas en principios no sobrereaccionan ante las

conductas negativas, las críticas ni las debilidades humanas. No creen haber
progresado cuando descubren las debilidades ajenas. No son ingenuas; son
conscientes de que esa debilidad existe. Pero consideran que la conducta y la
potencialidad son dos cosas distintas. Creen en la potencialidad invisible de
todos los demás. Se sienten agradecidas por las alabanzas que reciben de
ellos y tienden, de forma natural, a perdonar y olvidar compasivamente las
ofensas que les infieren. No son envidiosas. Se niegan a etiquetar,
estereotipar, clasificar y prejuzgar a los demás; por el contrario detectan al
roble joven entre los arbustos y lo ayudan a transformarse en un gran árbol.

En cierta ocasión mi esposa y yo nos sentimos inquietos por las

etiquetas que nosotros y otras personas habíamos aplicado a uno de nuestros
hijos, aunque se justificaban, dado su comportamiento. Al detectar sus
potencialidades, gradualmente comenzamos a verlo de forma diferente.
Cuando llegamos a creer en sus potencialidades invisibles, las viejas
etiquetas se esfumaron por sí mismas y dejamos de tratar de cambiarlo de la
noche a la mañana. Simplemente sabíamos que su talento y potencialidad
aflorarían a su debido tiempo. Y así ocurrió, para estupor de los demás, entre
ellos de otros miembros de la familia. Nosotros no nos sorprendimos porque
sabíamos lo que había en él.

En verdad, creer es ver. Así, debemos intentar creer en las

potencialidades invisibles. Ello genera un clima de crecimiento y de
oportunidades. Las personas centradas en sí mismas creen que la clave está
en ellas mismas, en sus técnicas, en hacer “lo que funciona”. Esto da
resultado sólo temporalmente. Si usted cree, en cambio, que la clave está en
“ellos”, no en “usted”, usted se relaja, acepta, asiente y deja que las cosas
ocurran. Tanto uno como otro camino constituyen profecías de
autocumplimiento.

5. Dirigen su Vida en Forma Equilibrada:

Leen los mejores libros y revistas y se mantienen al día respecto al

curso de los negocios y acontecimientos. Son socialmente activos y tienen
muchos amigos y algunos confidentes. Son también intelectualmente activos
y se interesan por una amplia gama de cuestiones. Leen, miran, observan y
aprenden. Dentro de las limitaciones de la edad y de la salud, son físicamente
activos y muy divertidos. Disfrutan de su persona. Tienen una alto sentido del
humor, en particular para reírse de sí mismos y no a expensas de los demás.
Se puede percibir en ellos que tiene un sano concepto y una visión honesta
de sí mismos.

Distinguen su propio valor, que se pone de manifiesto en su valentía e

integridad y en que no sienten la necesidad de alardear, ostentar con su fama,
mostrar su poderío por sus propiedades, credenciales, títulos o éxitos del
pasado. En su forma de comunicarse son francos, simples, directos y no
manipulan a nadie. También tienen el sentido de lo adecuado, y es más
frecuente que yerren hacia la subestima de sí mismos que hacia la
exageración de sus propios méritos.

No son extremistas: no enfocan las cosas en términos de todo o nada.

No lo dividen todo en dos partes, ni creen que todo deba ser bueno o malo,
blanco o negro. Piensan en términos de Continuum, prioridades, jerarquías.
Tienen el poder de discernir, de percibir las similitudes y diferencias de cada
situación. Esto no significa que sitúen todas las cosas según el enfoque de la
ética situacional. Reconocen de inmediato los valores absolutos y condenan
lo malo y luchan por lo bueno con valentía.

Sus acciones y actitudes son adecuadas a cada situación: equilibrada,

mesuradas, moderadas y prudentes. No son, por ejemplo, adictos al trabajo,
tampoco fanáticos religiosos ni políticos, observan las dietas, no son amigos
de comilonas, ni adictos a los placeres, pero tampoco son mártires del ayuno.
No están encadenados como esclavos a sus planes y programas de
actividades. No se condenan a sí mismos por cada error tonto ni por cada
traspié social. No meditan melancólicamente sobre el ayer, ni sueñan
despiertos en el mañana. Viven con sensibilidad en el presente, planean
cuidadosamente el futuro y se adaptan con flexibilidad a las cambiantes
circunstancias. Su honestidad para consigo mismos queda de relieve en su
sentido del humor y su disposición para admitir y olvidar errores y para hacer
con alegría las cosas sobre las cuales tienen control.

No necesitan manipular a los demás, ni a través de una furia

intimidatoria ni recurriendo al martirologio autocompasivo. Se sienten
auténticamente felices por los éxitos ajenos y no piensan en absoluto que
esos éxitos les estén quitando algo. Reciben con mesura tanto los elogios
como las culpas que se les atribuyen sin envanecerse ni reaccionar
exageradamente. Son capaces de otear el éxito en el otro extremo del
fracaso. Para ellos, el único fracaso real es el no haber extraído la experiencia
de cada fracaso.

6. Ven la Vida Como una Aventura:

Las personas basadas en principios disfrutan de la vida. Puesto que su

seguridad emana de su interior y no viene de afuera, no tienen necesidad de
clasificarlo y estereotiparlo todo y a todos para dar una sensación general de
certeza y predictibilidad. Perciben frescura en los viejos rostros, ven las viejas
escenas como si lo hicieran por primera vez. Son como valientes
expedicionarios que se internan en territorios inexplorados: no están seguros
de qué va a pasar, pero confían en que será algo estimulante y que los hará
evolucionar, y en que descubrirán nuevos territorios y contribuirán con su
tarea. La confianza en sí mismos se fundamenta en su propia iniciativa,
amplitud de recursos, creatividad, fuerza de voluntad, valentía y resistencia, y
no en la inseguridad, protección y abundancia de sus campamentos, de sus
zonas confortables.

Redescubren a la gente cada vez que se encuentran con ella. Están

interesados en las personas. Hacen preguntas y se sienten interesados.
Cuando escuchan, lo hacen con todos sus sentidos. Aprenden de la gente. No
la etiquetan por sus éxitos y fracasos del pasado. No consideran a nadie
superior a la vida misma. No tributan excesiva reverencia a las
personalidades del gobierno ni a las celebridades. Se resisten a ser
discípulos de ningún individuo. Básicamente son personas que no se dejan
arrastrar de un lado a otro como una hoja en la tormenta y son capaces de
adaptarse prácticamente a todo lo que les sobrevenga. Uno de sus principios
fijos es la flexibilidad. Verdaderamente, dirigen su vida una plena vida propia.

7. Son Sinérgicos:

La sinergia es el estado en el que el todo es superior a la suma de las

partes. Las personas basadas en principios son sinérgicas. Son catalizadoras
del cambio. Mejoran casi todas las situaciones en las que intervienen.
Trabajan tan inteligente como duramente. Son asombrosamente productivas,
pero lo son porque aportan novedad y creatividad.

Al trabajar en equipo desarrollan sus propios puntos fuertes y luchan

por complementar sus debilidades con los puntos fuertes de los demás. No
dudan en delegar para obtener resultados, puesto que creen en los puntos
fuertes y capacidades de los otros. Y como no se sienten amenazados por el
hecho de que otros sean mejores que ellos en algunos aspectos, tampoco
sienten la necesidad de supervisarlos de cerca.

Cuando las personas centradas en principios negocian y se comunican

con los demás en situaciones que parecen antagónicas, aprenden a separar a
la gente del problema. Se concentran en los intereses del otro y no en la
lucha de sus posiciones. Los demás descubren gradualmente su sinceridad y
se convierten en partes de un proceso creativo de resolución del problema.
Acceden juntos a soluciones sinérgicas, que habitualmente son mucho
mejores que cualquiera de las propuestas originales, así como opuestas a
esas típicas soluciones de compromiso en las que cada parte cede un poco y
gana otro poco.

8. Se Ejercitan para la Autorrenovación:

Finalmente, se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones de

la personalidad humana: física, mental, emocional y espiritual.

Participan de algún tipo de programa equilibrado, moderado y regular

de gimnasia aeróbica, es decir ejercicios cardiovasculares que involucran los
músculos de las piernas y hacen trabajar al corazón y a los pulmones. Esto
les otorga resistencia, mejorando la capacidad del cuerpo y el cerebro para
hacer uso del oxígeno, así como les confiere muchos beneficios de físicos y
mentales. También son valiosos los ejercicios de estiramiento para aumentar
la flexibilidad, y los de resistencia, para incrementar la fuerza y tonificar los
músculos.

Ejercitan sus mentes leyendo, resolviendo problemas creativos,

escribiendo y observando. En el terreno emocional, se esfuerzan por sen
pacientes, escuchar a los demás con auténtica empatía, demostrar amor
incondicional y asumir la responsabilidad por sus propias vidas, decisiones y
reacciones. En lo espiritual, se concentran en la plegaria, el estudio de las
Sagradas Escrituras, la meditación y el ayuno.

Estoy convencido de que si una persona dedica una hora diaria a estos
ejercicios básicos, mejorará la calidad, productividad y satisfacción de las
demás horas del día, incluyendo las del sueño profundo y reparador.

Ninguna otra hora de su día será fructífera como la que usted invierta
en “afilar la sierra”, es decir, en ejercitar estas cuatro dimensiones de la
personalidad humana. Si usted lo hace cotidianamente, pronto experimentará
un impacto beneficioso en su vida.

Algunas de estas actividades pueden llevarse a cabo en el transcurso

normal del día; otras deberán anotarse especialmente en la agenda. Llevan
algún tiempo, pero a largo plazo nos ahorran mucho más. Nunca debemos
estar tan ocupados aserrando como para no tener tiempo, antes, de afilar la
sierra, así como nunca debemos estar tan ocupados conduciendo como para
no tener tiempo de cargar.

Descubrí que, si hago estos minutos de ejercicios a primera hora de la

mañana, logro algo así como una victoria privada y casi una garantía de
futuras victorias públicas a lo largo del día. Pero si elijo la línea del menor
esfuerzo y descuido total o parcialmente este programa, no logro esa victoria
privada y me encuentro a merced de las presiones públicas y de las tensiones
durante el resto del día.

Estos principios de autorrenovación conducirán gradualmente a un

carácter fuerte y saludable, con una voluntad poderosamente disciplinada y
orientada al servicio. (3)
 LAS OCHO CARACTERISTICAS PERCEPTIBLES DE LOS LÍDERES
CENTRADOS EN SUS PRINCIPIOS, SEGÚN STEPHEN COVEY

CARACTERISTICAS SIGNIFICADO

Intenta formarse, asistir a cursos,

Aprendizaje Continuado
escuchar, preguntar

Ve la vida como una misión no como una

Orientación de Servicio
Irradia Energía Positiva
Cree en otras Personas
Lleva una Vida Equilibrada
Ven la Vida Como una Aventura
carrera.
Es alegre, agradable, feliz, optimista,
positivo, invencible, entusiasta, ilusionado
y cree en la gente.
No sobrereacciona ante los
comportamientos negativos, no guarda
rencores, no etiqueta, no estereotipa o
prejuzga a las personas.
Es equilibrado, moderado, templado,
sabio, sensible, directo, no manipulador,
activo física y socialmente. No es un
fanático, mártir o adicto. No se obsesiona.
Elogia y culpa proporcionalmente y está
contento con el éxito de los demás.
Es un catalizador productivo y sabe
actuar sobre, los cambios inteligentes.

Es un catalizador productivo y sabe

Sinergia
actuar sobre los cambios inteligentes.
Realiza ejercicio aeróbico. Le gusta leer,
Comprometido con el ejercicio
escribir, solventar problemas. Es
Físico, Emocional y Espiritual para
emocional pero paciente. Escucha con
Autorrenovarse
empatía y muestra amor incondicional.

Stephen Covey cuando habla a cerca de afilar la sierra por ejemplo y del
Continuum se refiere al: “Continuum de Madurez de los Siete Hábitos de la
Gente Altamente Efectiva”, donde se encuentra ese hábito de afilar la sierra
entre otros y que veremos a continuación para que se comprenda mejor de
que trata el Continuum. Además porque considero que un líder debe conocer
muy bien estos hábitos para que sea UN LÍDER ALTAMENTE EFECTIVO.
 LOS SIETE DONES EXCLUSIVOS DEL SER HUMANO

Una de las formas de repasar Los siete hábitos de la gente eficaz consiste en
identificar las capacidades o dones exclusivos del ser humano asociados con
cada uno de esos hábitos.
Los asociados con los hábitos 1; 2 y 3 son dones humanos primarios. Si se
ejercitan correctamente, la práctica de los hábitos 4; 5 y 6 otorga a la persona
en cuestión los respectivos dones secundarios. Y el don asociado con el hábito
7 renueva su proceso de evolución.

Los dones humanos primarios son: 1) la autoconciencia o autoconocimiento; 2)

la imaginación y la conciencia, y 3) la fuerza de voluntad. Los dones
secundarios son: 4) una mentalidad de abundancia; 5) la valentía y el respeto,
y 6) la creatividad. El séptimo don es la auto renovación. Todos son dones
exclusivos del ser humano; los animales no los poseen. Pero todos están
dentro de un continuum que va desde los niveles inferiores hasta los
superiores. (7)
 CONTINUUM DE LA MADUREZ DE LOS SIETE HÁBITOS

 El don asociado con el Hábito 1: sea proactivo es el don del

autoconocimiento o autoconciencia, es decir de la habilidad para elegir su
respuesta (respuesta-habilidad: responsabilidad). En el extremo inferior del
continuum está la persona ineficaz que transfiere su responsabilidad culpando
a otros, a los acontecimientos o al medio, a cualquier cosa o persona de “allá
afuera”, de modo que ella no es responsable de los resultados. Si yo lo culpo a
usted, de hecho le estoy atribuyendo poder. He otorgado mi poder a su
debilidad. Y luego puedo autocrear evidencias que apoyen mi percepción de
que el problema es usted.

En el extremo superior del continuum hacia el aumento de la eficacia está la

autoconciencia: “conozco mis tendencias, conozco los guiones o programas
que están en mi, pero yo no soy esos guiones. Puedo reescribir mis guiones”.
Usted es consciente de que es la fuerza creativa de su propia vida. No es una
víctima de las condiciones ni del condicionamiento. Puede elegir una respuesta
a cualquier situación y a cualquier persona. Existe un margen de libertad entre
lo que le pasa a usted y su respuesta. Y cuanto más ejercite esa libertad, más
amplia se hará. A medida que trabaje en su radio de influencia y ejercite esa
libertas, usted dejará poco a poco de ser alguien que “reacciona vivamente” (es
decir, con solo una pequeña separación entre el estímulo y la respuesta) y
comenzará a ser alguien que elige la respuesta de forma fría y responsable, sin
que importe su estructura genética, como creció, cuáles fueron sus
experiencias infantiles ni cuál es su medio actual. Su poder para lograr el
progreso y la felicidad reside en su libertad para elegir su respuesta.

Imagine lo que ocurriría si usted pudiera lograr que todos y cada uno de los
miembros de una compañía actuaran voluntariamente según esta creencia; “La
calidad comienza conmigo mismo, y debo tomar mis propias decisiones
basándome en principios y valores cuidadosamente escogidos”. La
proactividad cultiva esa libertad. Subordina sus sentimientos a sus valores.
Usted acepta sus sentimientos: “Estoy frustrado, estoy enojado, estoy
acongojado. Acepto estos sentimientos; no los niego ni los reprimo. Pero sé
qué debo hacer. Soy responsables”. Ese es el principio: “Tengo la habilidad
(capacidad) de responder; soy responsable”.

Así, por medio de la autoconciencia de la capacidad de elegir su respuesta a

cualquier condición o condicionamiento, usted avanza a lo largo de este
continuum, desde no ser más que una víctima, hasta alcanzar el poder creativo
autodeterminante.

 El don asociado con el Hábito 2: Empiece con un objetivo en mente es el

don de la imaginación y de la conciencia. Si usted es el programador, escriba
usted mismo el programa. Decida que va a hacer con el tiempo, el talento y las
herramientas con los cuales debe trabajar: “Dentro de mi pequeño radio de
influencia, yo seré quien decida”.

En el extremo inferior del continuum está la sensación de la inutilidad de las

metas, los propósitos y el esfuerzo por perfeccionarse. Después de todo, si
usted es una víctima por completo, si es producto de lo que antes le ha
pasado, seamos realistas, ¿qué es lo que puede hacer de efectivo respecto a
cualquier cosa? Y así vagará por la vida, esperando que las cosas acaben
bien, que el medio sea positivo, para de esta forma poder asegurarse el pan de
cada día y, quizás, algún fruto positivo.

En el otro extremo está la sensación de esperanza y propósito: “he creado el

futuro en mi mente. Puedo verlo e imaginar cómo será”. Los animales no
pueden hacerlo. Pueden almacenar nueces instintivamente para el invierno,
pero no pueden crear una máquina para fabricar nueces ni preguntarse: “¿Por
qué fabrico nueces? ¿Por qué no hago que algún otro las produzca para mi?”.
Solo los seres humanos plantean este tipo de preguntas. Sólo las personas
tienen la capacidad de imaginar un nuevo curso de acción y seguirlo
conscientemente.

¿Por qué la conciencia? Porque para ser altamente eficaz su conciencia debe
capitanear todo lo que usted imagina, planea y pone en práctica. Quienes
intentan ejercitar la creatividad sin conciencia caen inevitablemente en lo
irrazonable. En última instancia, cambian su talento creativo por “bienes
envasados”, utilizando su creatividad – su imaginación aplicada y sus
representaciones visuales – para obtener cosas materiales o recompensas
sociales. De esta forma, terminan irremediablemente desequilibrados. Pueden
recitar el texto del guión de la vida equilibrada, pero en realidad sus artículos
están escritos en los grasientos cuadernos de sus melancolías.

Me reafirma en este punto, el haber observado que los ganadores de los

Oscars muestran, en su mayoría, creatividad con conciencia. En Danza con
lobos , de Kevin Costner, por ejemplo, se hace un bello alegato sobre los
nativos de América. La Academia sabe que la industria cinematográfica tiene
enorme influencia, y que ese poder creativo debe ir a la par con la
responsabilidad social consciente.

Ejercítese en el uso de estas dos capacidades exclusivamente humanas.

Primero, imagine que usted va esta tarde a su oficina, o a su hogar esta noche,
y alli encuentra una situación terrible. El lugar es un desastre total. Nadie ha
llevado a cabo su tarea; no se ha cumplido ninguno de los compromisos. Y
usted está cansado y trastornado.

Imagínese ahora respondiendo a esa realidad de forma madura, prudente,

autocontrolada. Observe el efecto que eso produce en los demás. Usted no los
confesó de sus pecados. Comenzó por plantear su juego. Fue afable,
comedido, amable. Y su comportamiento estimuló la conciencia de los otros y
permitió que sus consecuencias confluyeran armónicamente en acción.

Usted sólo empleo dos capacidades humanas: imaginación y conciencia. No se

sirvió de la memoria; si se hubiera servido de la memoria o de la historia,
habría perdido su sangre fría, juzgado a los demás y empeorado las
condiciones. La memoria está integrada por sus anteriores respuestas a los
mismos o parecidos estímulos. La memoria lo ata a su pasado. La imaginación
le señala su futuro. La potencialidad que usted tiene es ilimitada, pero
potenciarla es concretar sus capacidades bajo cualquier clase de condiciones.

En el libro Man´s Search for Meaning (El hombre en busca de sentido), Víktor
Frankl, el siquiatra austriaco que estuvo prisionero en los campos de exterminio
de la Alemania nazi durante la Segunda Guerra Mundial, relata cómo ejercitó el
poder de elegir su respuesta a estas terribles condiciones. Cierto día fue
sometido a experimentos en su propio cuerpo. Y pensó: “tengo el poder de
elegir”. Y buscó su significado. Creyó que si uno tiene un significado (un
propósito o una causa), si tiene un porqué, puede vivir con cualquier cómo.
El desarrollo de su vida profesional arrancó de ese dato. Había crecido en la
tradición freudiana del determinismo psíquico. Aprendió que eso era una
mentira, que no tenía bases científicas, que provenía del estudio de gente
enferma – neuróticos y psicóticos -, no de gente sana, creativa y eficaz. No
recurrió a su memoria sino a su imaginación y a su conciencia.

También usted puede progresar a lo largo del continuum, desde la inutilidad y

los viejos hábitos hasta alcanzar la fe, la esperanza y la seguridad interior por
medio del ejercicio de la conciencia y la imaginación.

 El don asociado con el Hábito 3: Lo primero es lo primero es el don de la

fuerza de voluntad. En el extremo inferior del continuum, está la vida ineficaz e
inconsistente de la indecisión y el dejarse llevar, eludiendo las
responsabilidades y adoptando la línea del menor esfuerzo, ejercitando poco la
iniciativa y la fuerza de voluntad. Y en el extremo superior está la vida
altamente disciplinada que se concentra intensamente en las actividades
vitales de suprema importancia, que no son necesariamente las urgentes. Es
una vida potenciada e influyente.

Usted avanza de ser una víctima a ser un recurso creativo, de la inutilidad a la

esperanza y la firmeza, y del dejarse llevar por la disciplina: los hábitos 1,2 y 3.
El Hábito 1 se apoya en la autoconciencia y el autoconocimiento; el 2 en la
conciencia y la imaginación, y el 3 en la fuerza de voluntad. Todos son dones
exclusivamente humanos que los animales no poseen. A lo largo del
continuum, usted avanza desde ser dirigido por las crisis y tener un poder de
no puedo y no quiero, hasta llegar a concentrarse en las cuestiones
importantes aunque no necesariamente urgentes de su vida y a tener la fuerza
de voluntad para sacarlas adelante.

DE LOS DONES PRIMARIOS A LOS SECUNDARIOS

El ejercicio de los dones humanos primarios lo faculta a utilizar más

eficazmente los secundarios.

 El don asociado con el Hábito 4: Piense en yo gano / tú ganas es el don

de una mentalidad de abundancia. ¿por qué? Porque la seguridad de uno
proviene de los principios. Todo se ve a través del prisma de los principios.
Cuando su cónyuge comete un error, usted no se convierte en acusador. ¿por
qué? Porque su seguridad no se fundamenta en que su cónyuge satisfaga sus
expectativas. Si su hijo, su esposa, su amigo o su jefe cometen un error, usted
no se convierte en acusador; los mira con compasión. ¿Por qué? Porque su
seguridad no se fundamenta en ellos. Su seguridad proviene de dentro de
usted mismo. Usted de basa en principios.

A medida que una persona se basa cada vez más en principios, más le gusta
compartir el reconocimiento y el poder. ¿Por qué? Porque cree que todos
pueden compartir el mismo pan. Es un pan que siempre está creciendo. El
modelo básico de que los recursos son limitados, y la presunción de que
efectivamente es así son incorrectos. Las grandes capacidades de la gente
apenas están siendo utilizadas. La mentalidad de abundancia produce mas
ganancias, poder y reconocimiento para todo el mundo.

A lo largo de este continuum, usted avanza de una mentalidad de escasez a

una de abundancia por medio del sentimiento de su propio valor intrínseco y de
un benévolo deseo de obtener beneficios mutuos.

 El don asociado con el Hábito 5: procure primero comprender y después

ser comprendido es el don de la valentía equilibrada con el respeto. ¿Exige
valentía y respeto el no ser comprendido primero? Reflexione sobre ello.
Reflexione sobre los problemas a los que usted de enfrenta. Uno tiene a
pensar: “Usted debe comprenderme, pero no me comprende. Yo lo comprendo
a usted, pero usted no me comprende a mi. Así que dejeme contrle primero mi
historia, y después podrá usted decir lo que le plazca”. La otra persona
contesta: “Muy bien, trataré de comprender”. Pero mientras “escucha”, pasa
todo el tiempo preparando su respuesta. Solo aparenta estar escuchando,
escucha selectivamente. Cuando uno relata sus avatares domésticos o narra
algún capítulo de su autobiografía –“permítame contarle mi experiencia”-, el
otro no sintoniza con el a menos que se sienta comprendido.

¿Qué ocurre cuando usted escucha de verdad a alguien? Toda la relación se

transforma: “alguien ha comenzado a escucharme, y parece saborear mis
palabras. No coincide conmigo ni discrepa; simplemente me escucha, y siento
como si el estuviera comprendiendo como veo yo el mundo. Y en ese proceso
me descubro escuchándome a mi mismo. Empiezo a sentir que hay algo
valioso en mi persona”.

La causa originaria de csi todas las dificultades de la gente es el problema

básico de la comunicación: no se escucha con empatía. Se escucha desde
dentro de la propia autobiografía. Se carece de la habilidad y de la actitud de la
empatía. Se necesita la aprobación y se carece de valentía. Dentro del propio
marco de referencia, uno dice: “¿Qué puedo hacer para complacer a esta
persona? Tiene una intensa necesidad de controlar . ¡Un momento! Yo soy el
gerente que controla. No he venido a escuchar; he venido a decir cosas.
Cuando quiera su opinión, ya se lo haré saber”. La habilidad para escuchar
primero requiere mesura, respeto y reverencia. Y la habilidad para lograr ser
comprendido requiere valentía y consideración. A lo largo del continuum, usted
avanza desde los instintos de luchar y huir hasta alcanzar una madura
comunicación en ambos sentidos en la cual la valentía y la consideración están
equilibradas.

 El don asociado con el Hábito 6: Sinergice, es el don de la creatividad,

de la creación de algo. ¿Cómo crear? ¿Usted, por su cuenta? No, a través de
dos mentes respetuosas que, comunicándose, encuentran soluciones mucho
mejores que cualquiera de las propuestas originales. La mayoría de las
negociaciones son regateos posicionales y en el mejor de los casos culminan
en un compromiso. Pero cuando se entra en comunicación sinérgica, se
abandona la posición personal y uno comprende las necesidades e intereses
básicos y profundos y, se con soluciones para satisfacer a unas y a otros.

Dos profesores de Harvard, Roger Fisher y William Ury, esbozan en su libro

Getting t oyes un nuevo enfoque de la negociación en conjunto. En lugar de
asumir dos posiciones antagónicas – “Quiero abrir esa ventana.” “No, yo quiero
cerrarla.” “No, yo quiero abrirla.” – para terminar n un compromiso intermedio
(entornarla), ven la posibilidad de sinergizar.

- ¿Por qué la quieres abrir?

- Pues porque me gusta el aire fresco. Y tú, ¿por qué la quieres cerrar?
- Porque no me gusta la vista que se divisa. ¿Qué podemos hacer para
tener aire fresco sin tener que contemplar esa vista?

A partir de ahí, dos personas creativas que se respetaran recíprocamente y

comprendieran las necesidades del otro podrían decir: “Abramos la ventana de
la habitación vecina. Reacondicionemos el mobiliario. Abramos la parte
superior de la ventana. Encendamos el aire acondicionado”. Buscarían nuevas
alternativas porque no están defendiendo posiciones.

Siempre que surja una diferencia, diga: “Vayamos hacia un yo gano / tu ganas
sinérgico. Escuchémonos el uno al otro. ¿Cuál es tu necesidad?”. “Bien,
simplemente, estoy encaprichado con ir a ver esta película. ¿Cuál te gustaría a
ti?” Quizás usted pueda encontrar una película o alguna otra actividad que
satisfaga a ambos. Y hará pensar al otro. Y si usted aporta el espíritu del
trabajo de equipo, empieza a construir un vínculo muy poderoso, una cuenta
bancaria emocional, y la gente subordinará voluntariamente sus deseos
inmediatos a las relaciones de largo plazo.

Uno de los compromisos más importantes que se deben asumir en una familia
o en un negocio es nunca hablar mal de los otros. Si quiere retener los
presentes, sea siempre leal con los ausentes. Y si tiene problemas con alguien
vaya a discutirlos directamente con él. Si usted se niega a hablar mal de
alguien a sus espaldas con otra persona, ¿qué pensará esta última? Que
cuando alguien hable mal de ella a sus espaldas, usted no secundará la
maledicencia.

En circunstancias de fallecimiento, divorcio y nuevos matrimonios, por ejemplo,

habitualmente se producen dentro de las familias muchos sentimientos
encontrados respecto de las decisiones a tomar. Los familiares que se sienten
defraudados o menospreciados suelen decir cosas muy desagradables de
otros miembros de la familia. Reflexione usted sobre cuánto dolor y angustia se
evitaría si los integrantes de la familia recurrieran a dos principios básicos: 1)
las personas y las relaciones dentro de nuestra familia son más importantes
que las cosas (en lecho de muerte, nadie habla jamás sobre pasar más tiempo
en la oficina; todos hablan de las relaciones), y 2) Cuando tengamos cualquier
dificultad o diferencia, iremos a planteársela directamente a la persona en
cuestión.

Somos responsables de nuestras actitudes y comportamientos, y podemos

elegir nuestras respuestas en cualquier circunstancia. Con valentía y
consideración nos comunicaremos francamente con los demás y trataremos de
crear soluciones yo gano/tú ganas.

A lo largo de este continuum usted avanza desde la comunicación defensiva,

pasando por las transacciones de compromiso, hasta lograr alternativas y
transformaciones sinérgicas y creativas.

 El don asociado con el Hábito 7: Afile la sierra es el don exclusivo del

perfeccionamiento constante o auto renovación para superar la entropía. Si
usted no se perfecciona y renueva constantemente, caerá en la entropía, en los
sistemas y estilos cerrados. En un extremo de este continuum está la entropía
(todo se derrumba), y en el otro extremo está el perfeccionamiento, la
innovación y el mejoramiento constantes.
He repasado los Siete Hábitos con la esperanza de que usted empleará los
siete dones exclusivos asociados a ellos en beneficio y provecho de las vidas
de muchas otras personas. (8)
Existen diferentes conceptos proporcionados por autores que han desarrollado
aspectos importantes relacionados al liderazgo, conceptos que nos
proporcionan una idea clara y precisa de lo que es el liderazgo.

1.- CONCEPTO

 Según el Diccionario de la Lengua Española, liderazgo se define como

la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo
social o de otra colectividad. (2)

 El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las

"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el
control de otros individuos". (2)

 Renny Yagosesky, escritor y asesor gerencial, define el liderazgo,

como una capacidad y un proceso: una capacidad innata o adquirible de
convocar a un colectivo para cambiar el estado de las cosas; y un
proceso, mediante el cual se inspira, motiva y enseña a un grupo de
personas o seguidores, a transformar una determinada realidad, bajo la
guía y tutela de un líder. (3)
 Para Samuel Certo el liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de
otros hacia el alcance de algún objetivo. Dirigir, en este sentido, significa
hacer que los individuos actúen de cierta manera o sigan un rumbo
particular. Idealmente, este rumbo es coherente con factores como las
políticas establecidas por la organización, los procedimientos y la
descripción de las funciones. El tema central del liderazgo es lograr que
se alcancen las cosas por medio de la gente. (9)

 Para Robert Dilts al definir qué es el liderazgo eficaz resulta importante

distinguir entre: (a) un “líder”, (b) “liderazgo” y (c) “liderar”. La posición de
“líder” es un papel en un sistema concreto. La persona en el papel
formal de líder puede o no poseer capacidades de liderazgo y ser o no
capaz de liderar. “Liderazgo” se relaciona fundamentalmente con las
habilidades de la persona, sus capacidades y su grado de influencia.
Buena parte del liderazgo procede de personas que no son “lideres”
formales. “Liderar” es el resultado de utilizar el papel y la capacidad de
liderazgo de cada cual para influir en alguna forma sobre otras personas.

En su sentido más amplio, el liderazgo puede ser definido como la

capacidad para influir en otras personas para la consecuención de algún
objetivo. Es decir, un líder conduce a un colaborador o a un grupo de
colaboradores hacia determinado fin. En negocios y organización se
suele decir que el “liderazgo” es lo opuesto a “dirección”. Esta última
expresión se define por lo general como “conseguir que las cosas se
hagan a través de otros”, mientras que liderazgo sería “conseguir que
otros hagan las cosas”. Así pues, el liderazgo está íntimamente
relacionado con motivar e influir a otros.
Sin embargo, en las visiones más actuales de liderazgo, los líderes
no tienen influencia por el mero hecho de ser “jefes” o “comandantes”.
Se trata más bien de personas comprometidas con “crear un mundo al
que las personar quieran pertenecer”. Este compromiso requiere una
combinación especial de modelos y habilidades que permita manifestar
efectiva y ecológicamente las visiones que guían a quienes se
comprometes con el cambio. Entre estas habilidades se incluyen las de
comunicación, interacción y gestión en el seno de cualquier
organización, red o estructura social, con el objetivo de encaminar a
cada cual hacia el logro de sus aspiraciones más elevadas.

Nicholls ha puesto de relieve que se ha generado una notable confusión

en la investigación sobre el liderazgo, debido a la existencia de tres
distintas perspectivas fundamentales sobre el mismo, que define como
meta, macro y micro.

1. El metaliderazgo crea un “movimiento” en una dirección general

amplia (como derechos civiles, ordenadores domésticos o glasnost).
El metaliderazgo “vincula a los individuos con el entorno, a través de
la visión del líder. Al hacerlo, libera la energía y crea seguidores
entusiastas”.
 2. En el macroliderazgo, “el papel del líder en la creación de una
organización exitosa se cumple de dos formas: descubrimiento de
caminos y construcción de cultura…. El descubrimiento de
caminos puede resumirse como encontrar la vía hacia un futuro con
éxito. La construcción de cultura puede ser contemplada como atraer
a otras personas hacia una organización dotada de propósito, es
decir, aquella que es capa de transitar por la senda descubierta o de
explotar plenamente las oportunidades existentes… La actividad del
macroliderazgo puede influir en los individuos vinculándolos con la
entidad, sea esta toda la organización o bien una parte o un grupo de
la misma. El líder influye en el individuo proporcionando a sus
subordinados respuestas a preguntas tales como: ¿A qué se dedica
esta organización? ¿Dónde encajo yo en ella? ¿Con qué criterios
seré valorado y juzgado? ¿Qué se espera de mí? ¿Por qué debería
comprometerme? En el proceso, el líder crea miembros
comprometidos con la organización.

3. En contraste con los anteriores, el microliderazgo “centra su atención

en la elección del estilo del liderazgo para generar una atmósfera de
trabajo eficaz y conseguir que las cosas se hagan mediante el ajuste
del estilo de cada cual a las dimensiones de la tarea y al
comportamiento de la relación. El estilo de liderazgo se decide en
función de subordinados concretos y de la tarea o trabajo que
ejecutar. Es, por consiguiente, circunstancial y contingente…; el líder
dirige a las personas de su organización hacia el cumplimiento de
una tarea o trabajo concretos. Si el estilo de liderazgo ha sido
elegido correctamente, las personas actuarán de buen grado en una
atmósfera de trabajo eficaz”.

“Crear un mundo al que las personas quieran pertenecer” requiere

hasta cierto punto una mezcla de estos tres tipos de capacidad de
liderazgo. (10)

 Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del

liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se
entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad
para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
 En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del
poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del
grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a
las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido
en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor
Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes
morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo
peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas
para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. (3)

 Chiavenato, Idalberto, destaca lo siguiente: “Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos” (3)

 Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la

diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un
gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-,
pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas
tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y
la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene
habilidades de líderes. (3)

 Para Robbins Stephen el liderazgo es la capacidad de influir sobre un

grupo a fin de encauzarlo hacia el logro de sus metas.

 Nuevo concepto de liderazgo:

Liderazgo es el desarrollo de un sistema completo de expectativas,
capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar,
 potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de todos los
recursos humanos de la organización, elevando al punto de mira de las
personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes, que
incrementa la productividad, la creatividad y la innovación del trabajo,
para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades
de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona como
un conjunto de relaciones de liderazgo y de líderes, que se dividen el
trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una
organización, por medio de las que se busca el logro de objetivos y
metas.

Podemos concluir que el liderazgo se puede definir como: "El arte de influir
sobre la gente para que trabaje con entusiasmo, en la consecución de
objetivos en pro del bien común". El liderazgo consiste en una serie de
destrezas que cualquiera puede aprender y desarrollar, si une el deseo
adecuado con las acciones apropiadas.

Liderazgo es: "El arte de

influir sobre la gente para
que trabaje con
entusiasmo, en la
consecución de objetivos
en pro del bien común".

2. HABILIDADES BÁSICAS DEL LIDERAZGO

Las habilidades de liderazgo deben tratar cada uno de los elementos claves
que conforman el “ámbito – problema” del liderazgo: (a) uno mismo, (b) las
relaciones con sus colaboradores, (c) el sistema en el que uno actúa y (d) los
objetivos que alcanzar por uno mismo y por sus colaboradores dentro del
sistema.

Las Habilidades del yo se refieren al modo en que se comporta el líder

en determinada situación. Facultan al líder para elegir o generar el estado, la
actitud, la atención, etc. más apropiados para adentrarse en determinada
situación. De algún modo, estas habilidades constituyen los procesos por los
que el líder se lidera a si mismo.

Las Habilidades de relación se refieren a la capacidad para

comprender, motivar y comunicar con los demás. Tienen como resultado la
capacidad de introducirse en el modelo del mundo o en el ámbito perceptual de
otra persona, establecer sintonía con ella y orientarla para que reconozca
problemas y objetivos. Dado que los lideres deben alcanzar sus visiones y
realizar sus misiones mediante su influencia sobre otras personas, las
habilidades de relación constituyen uno de los aspectos más fundamentales del
liderazgo.

Las habilidades de pensamiento estratégico son necesarias para

definir y alcanzar objetivos y metas específicas. El pensamiento estratégico
implica la capacidad de identificar un estado deseado pertinente, evaluar el
estado de partida, establecer el adecuado itinerario de estados de transición
necesarios para alcanzar el estado deseado y navegar por él. La
determinación de qué operadores y qué operaciones influirán mas eficaz y
eficientemente para mover el estado presente hacia el estado deseado,
constituye un elemento clave del pensamiento estratégico.

Las habilidades de pensamiento sistémico son utilizadas por el líder

para identificar y abarcar el ámbito – problema en el que él, sus colaboradores
y su organización están operando. El pensamiento sistémico se halla en la raíz
de la resolución eficaz de problemas, así como de la capacidad para crear
equipos funcionales. La capacidad para pensar sistémicamente de un modo
practico y concreto constituye, con toda probabilidad, el signo más definitivo de
madurez en un líder. (10)

Habilidades Básicas del Liderazgo

Habilidades del pensamiento sistémico

Sistema

Habilidades del
Habilidades pensamiento
del yo estratégico
Objetivos
Yo

Otros

Habilidades de relación
3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.

4. REQUISITOS PARA EL LIDERAZGO

 Imponerse una integridad personal para ser ejemplo.

 Debe haber congruencia entre los hechos y las palabras.
 Aceptar que el rango no confiere privilegios sino que acarrea
responsabilidades.
 Desarrollar e inspirar una visión.
 Comprender que nadie hace algo bien sino está suficientemente
motivado.

5. PRINCIPIOS DE LIDERAZGO

El Dr. Ernesto Eduardo González expone 25 principios aprendidos en su

experiencia obtenida en la función pública.

 Salir de los escritorios y despachos. Trabajar en equipo en cada zona o

región (en el “campo”). Aislarse es una equivocación clásica.
 “Pasión por la excelencia”
 Escuchar, ser un facilitador, enseñar y promocionar valores.
 Saber prestar atención.
 Darse “baños de Opinión Pública”.
 Pedir y buscar información actualizada y confiable.
 Recibir información no sesgada por prejuicios. Analizarla y comunicarla
en el lenguaje claro para el hombre de la calle.
 Establecer con el equipo propio un contacto humano permanente,
ganarse su lealtad, unirlo en torno a una “misión”, crear un sentimiento
de colaboración y compromiso. Poner la mayor confianza en los
miembros del equipo que efectúen con éxito los trabajos más difíciles.
 Delegar responsabilidad y autoridad.
 Establecer alianzas sólidas.
 No mantener más de una “guerra” a la vez.
 Persuadir en vez de obligar.
 Pedir opiniones a las personas adecuadas.
 Establecer y respetar valores y metas que movilicen a los seguidores.
  Jamás maltratar a una persona, porque se hará de ella y sus amistades
enemigos permanentes.
 Tener valor para enfrentar críticas injustas.
 “Virtud bajo presión”.
 “Apresúrese despacio” (El retraso puede ser la ruina, pero tómese
tiempo y piense).
 Coherencia.
 No dar explicaciones a los adversarios.
 Tomar la iniciativa y no cederla jamás.
 Establecer objetivos y obtener resultados.
 Los Líderes más eficaces jamás dejan de aprender.
 Dominar el arte de hablar en público.
 No dejar para mañana lo que se pueda hacer hoy. (2)

El Lic. Domingo A. Felicetti manifiesta: El Gerente de Distrito, Jefe de Zona,

Supervisor, o la denominación que reciba el funcionario que tenga
colaboradores a cargo, es un hombre clave dentro de la organización, porque
su misión es “lograr resultados a través de un equipo entrenado y motivado.
Para ello debe lograr una serie de objetivos, como hacer que los objetivos
estratégicos se constituyan en operativos; que esos objetivos sean tomados
por el equipo a su cargo como propios (todos juntos en busca de las metas) y
así podemos enumerar varios más. Para el logro de los objetivos debe aplicar
los principios de administración, que son la planificación, la organización, la
dirección y el control. Las herramientas para un liderazgo efectivo que facilitan
aplicar exitosamente estos principios son: guiar a su equipo, entrenarlos en
conocimientos y habilidades, desarrollar sus potenciales, asesorarlos y
permanentemente “motivarlos”. Este autor presenta 6 principios de Liderazgo
que a continuación veremos:

LOS SEIS PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO SEGÚN EL LIC. FELICETTI

1º. Estimular la autoestima.

• Reconocer los aspectos positivos

2º. Ser Participativo.

• Equilibrar las respuestas

• Estimular proponer alternativas

• Ampliar las ideas de los representantes

3º. Enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en

las personas.

4º. Utilizar técnicas apropiadas de refuerzo.

 • Refuerzo positivo

5º. Utilizar habilidades para escuchar activamente.

• Parafrasear

• Identificar emociones

6º. Fijar metas y fechas para revisar progreso.

1º- ESTIMULAR LA AUTOESTIMA

La autoestima es lo que la persona piensa y siente de sí misma. Si uno

tiene una elevada autoestima piensa que vale y, por lo tanto, siente que
es competente. En caso contrario, puede pensar que no vale y, por lo
tanto, que es incompetente. La autoestima se forma en la niñez. La
forma en que es tratada esa persona ya de adulto, puede en mayor o
menor grado, hacer aparecer aspectos positivos o negativos, como
dijimos, consecuencia de su formación. Al representante a quién
constantemente se le dice cómo hacer las cosas, sin permitírsele su
participación, podrá comportarse en forma sumisa, rebelde, o crítica, en
forma similar a como lo hacía cuando era un niño. Si a ello le agregamos
que, si en lugar de criticar la tarea que llevó cabo, criticamos su persona,
contribuimos significativamente a debilitar su autoestima por un lado y,
por otro, a que adopte conductas negativas, como rebelión, falta de
cooperación, críticas negativas, etc. En cambio, los estímulos
adecuadamente positivos, al elevar al autoestima, provocarán
comportamientos y resultados en ese mismo sentido.

Por lo tanto, los altos niveles de autoestima se relacionan con elevados

resultados de desempeño y autonomía, porque llevan a los
colaboradores a ser más proactivos, independientes y asumir mayores
niveles de responsabilidad, salvo casos de personalidades neuróticas.
Algunas formas de estimular la autoestima:

 Reconocer/elogiar tareas específicas.

 Reconocer en primera instancia los aspectos positivos.
 Escuchar activamente.
 Reconocer sentimientos.
 Tomar seriamente sus ideas.
 Aceptar las diferencias.
 Apoyar las acciones de los representantes.
 Pedir opiniones de cómo resolver dificultades.
 Delegar.
 Asignar tareas/trabajos específicos.
 Llamar por su nombre al representante.
 Compartir información.
 Celebrar logros.
  Alentar a los representantes a compartir ideas con otros.
 Establecer y mantener reuniones para revisar avances.
 Permitir al representante participar o dirigir parte de la reunión de
equipo.
 Felicitar en público, reprimendas en privado.
 Admitir cuando esté equivocado.
 Felicitar por escrito las acciones destacadas, con copia a su
superior.

2º - SER PARTICIPATIVO

Ser participativo significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las

innovaciones. Esto favorece significativamente un ambiente más
cooperativo, que permitirá estar un paso adelante de la competencia.
Cuando se escuchen nuevas ideas o sugerencias por parte de un
colaborador, es importante reaccionar de manera que no se debilite la
autoestima del mismo. Por otro lado, ideas que pueden en primera
instancia parecer tontas o descabelladas, profundizándolas y dándoles
forma, pueden ser excelentes oportunidades. Demostrando respeto por
las ideas de los colaboradores se incrementan, por un lado la creatividad
y, por otro, el deseo de aceptar las recomendaciones de los Gerentes.
En cambio, cuando los colaboradores sienten que sus ideas o
sugerencias no se toman con respeto, es probable que dejen de
presentar nuevas opciones y resistan las que provengan de canales
superiores. Las nuevas ideas pocas veces son perfectas cuando se
presentan por primera vez. El Gerente eficaz puede utilizar las siguientes
habilidades para trabajar con los colaboradores en el desarrollo de las
mismas:

• Equilibrar las respuestas.

• Estimular proponer alternativas.

• Ampliar las ideas de los colaboradores.

Equilibrar las respuestas:

Otro momento para elevar la autoestima es al responder una sugerencia.

Debe, en primera instancia, identificarse los elementos positivos,
explicando claramente que le gusta de ellos y, recién después, qué le
preocupa o no le agrada y por qué.

Este equilibrio facilita establecer puntos de acuerdo y crear un ambiente

más abierto y de apoyo.
 Estimular Proponer Alternativas:

Otro fuerte estimulante es pedirle al colaborador que él mismo desarrolle

alternativas específicas. Para esto, como vimos anteriormente, primero
debe explicársele cuál es el problema.

Ampliar las Ideas de los Representantes:

Significa ampliar los puntos de acuerdo para obtener aún mejores

resultados. El punto de partida, como es lógico, es el reconocimiento del
aspecto fuerte de la idea y luego proponer que desarrolle alternativas y,
por último, ampliar los alcances de la propuesta. Tiene como intención
generar mayor motivación, como consecuencia de clarificar más los
beneficios que se obtendrán.

3º - ENFOCARSE EN HECHOS ESPECÍFICOS Y SUS REPERCUSIONES Y NO EN

LAS PERSONAS

Esto es concentrarse en una acción específica que el colaborador ha

hecho, y no enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo que
lleva a la descalificación y consecuente desmotivación. Un hecho es algo
concreto, observable y que genera deseos de mejorar. En cambio,
críticas a la persona desarrolla sentimientos defensivos u hostiles, y esto
va en contra de la motivación de mejora. Enfocarse en hechos
específicos y no en las personas no debe circunscribirse a situaciones
negativas, sino también en cosas bien realizadas. En este caso
debemos considerar, que si bien los estímulos positivos enfocados hacia
la personalidad del colaborador son motivantes, el impacto es mucho
mayor si ofrecemos con claridad la idea de cuales acciones específicas
más contribuirán a su éxito. Con esto se aumentará la conciencia de la
importancia de sus acciones y cómo repercuten en la trabajo.

4º - TÉCNICAS APROPIADAS DE REFUERZO

Las técnicas de refuerzo son métodos potentes para facilitar el cambio

de comportamientos, ya sea fortaleciendo el deseado o disminuyendo el
no deseado. El refuerzo es cualquier cosa que se haga a continuación
de que alguien haya realizado una acción, presentado una idea, etc., con
la finalidad de aumentar la probabilidad de que el comportamiento se
repita. Refuerzo positivo: Un comportamiento reforzado tiene grandes
posibilidades de repetirse, simplemente porque satisface una necesidad
psicológica. Por ejemplo, un Gerente reconoce a un colaborador que
presenta un informe preciso y a tiempo, haciéndole saber su importancia
y porqué lo valora. El elogio y el reconocimiento recibido, satisfacen la
necesidad de autoestima del colaborador. Refuerzo negativo: Hay
personas (excepciones) que reaccionan ante estímulos negativos,
cuando se les señalan comportamientos negativos, se debe entonces
hacerle notar sus consecuencias y riesgos. Otras personalidades
pueden reaccionar si se les quitan o reducen algún satisfactor de
necesidades, tal como tareas que disfruta. El inconveniente es que si
bien algunas personas sólo reaccionan ante estímulos negativos, se los
debe utilizar con suma cautela, ya que efectos negativos van asociados
con consecuencias negativas. Si bien puede ocurrir un aparente cambio
de conducta, este sólo será temporal y, por lo tanto, hay que estar
siempre pendiente de que el comportamiento negativo no se repita.
Además lleva implícito una atención permanente, con la consecuente
demanda excesiva de tiempo por parte del Gerente, ya que un
comportamiento negativo bien puede ser reemplazado por otra actitud
negativa, como agresión, frustración, temor, etc. Ignorar: Hay quienes
piensan, por su escala de valores, que los refuerzos positivos no son
necesarios o son útiles para personalidades débiles. En general, quienes
piensan así, no suelen ser afectuosos, porque no les interesan qué
piensan los demás. El riesgo es que ignorar un comportamiento
deseado, tal vez por dificultades del Gerente en hacer reconocimientos,
puede reducir la posibilidad de repetirse y más aún, de mejorarlo. De
igual modo, ignorar un comportamiento no deseado puede incrementar
la probabilidad de que éste continúe, especialmente si el
comportamiento no deseado es más fácil de desempeñar que el
deseado.

Consideraciones claves sobre la utilización de técnicas de refuerzo

1. Utilizar refuerzos positivos incrementa la frecuencia del

comportamiento deseado, hasta que finalmente se incorpora.

2. El efecto negativo de no utilizar refuerzos es que el desempeño no

mejora e incluso decae.

3. Los efectos colaterales de utilizar sólo críticas negativas son:

* Comportamientos defensivos.

* Falta de motivación, resentimiento, frustración, hostilidad, etc.

* Comportamientos negativos.

4. Para reforzar efectivamente conductas o comportamientos positivos,

se debe reconocer inmediatamente lo que está bien hecho, o al esfuerzo
que se está realizando, aún cuando se está lejos de alcanzar las metas.

5. Cuando se observan cambios significativos de comportamientos,

comenzándose a alcanzar niveles deseados, puede reducirse
 gradualmente -no eliminarse y menos repentinamente- las frecuencias
de los refuerzos.

6. El concepto de que las personas no aceptan refuerzos positivos surge

de apreciaciones personales, especialmente cuando durante el
desarrollo de su personalidad, no recibieron este tipo de estímulos de
reconocimiento de parte de sus padres.

7. Cuando un comportamiento se debilita la pregunta debería ser:

¿Cuándo fue la última vez que reforcé comportamientos? Hay altos
porcentajes de casos donde una repentina reducción de refuerzos
precede a bajos niveles de desempeño.

5º - UTILIZAR HABILIDADES DE ESCUCHAR

Un factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener

efectivas líneas abiertas de comunicación con el equipo. Para obtener la
mayor efectividad hay que desarrollar habilidades de entender y
comprender a los interlocutores, lo que lleva a desarrollar la confianza y
el respeto. Las habilidades que mejor demuestran comprender al
interlocutor son parafrasear e identificar emociones. Parafrasear:
Consiste en reflejar o resumir lo que el interlocutor ha dicho. De esta
manera se demuestra que lo ha comprendido y lo alienta a hablar más
abiertamente. Esto conlleva a aumentar la disposición a escuchar y
aceptar comentarios y recomendaciones por parte del interlocutor. Usar
efectivamente el parafraseo es una manera poderosa de mantener la
discusión activa, construyéndose así una relación positiva entre los
interlocutores.

6º - FIJAR METAS Y FECHAS PARA REVISAR PROGRESO

Para obtener cualquier cambio de comportamiento en un colaborador,

luego del análisis de la situación y acuerdo a su posible modificación, se
debe fijar una meta específica. Los objetivos, para que sean tales, tienen
elementos esenciales:

• Un verbo activo, como puede ser lograr, obtener, entrenar

• Un sustantivo (área apuntada), por ejemplo “las ventas”

• Una medida (un 10 %)

• Fecha en que serán alcanzados

• Fechas de revisión para determinar grado de avance o detectar

posibles desviaciones.
 El inconveniente suele presentarse cuando se fijan objetivos cualitativos,
como puede ser “mejorar la capacitación”. Como observamos, no tiene
medida para comprobar en qué grado se alcanzó el objetivo. Por lo
tanto, no es un objetivo sino una expresión de deseo. En estos casos
debemos primero determinar cuál es realmente el problema. Por
ejemplo, si es falta de conocimientos de un producto, o de habilidades
para presentar al mismo. Al definir el problema debe hacérselo lo más
específico posible.

La aplicación de “Los 6 Principios del Liderazgo” es de gran importancia en

todo proceso en que se quiera analizar y cambiar comportamientos, con el
objetivo de no solo alcancen los objetivos, sino que los superen, como también
en formar equipos autodirigidos. Una de las oportunidades para aplicar estos
principios, es al momento de analizar con el colaborador una tarde de trabajo
en conjunto. (2)

6. TAREAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO

 Revisar la misión de la institución periódicamente.
 Hacer inventario de los recursos humanos.
 Revisar prioridades y posteridades.
 Visualizar las oportunidades.
 Atraer el talento y la competencia.
 Dar el ejemplo.
 Conocerse mejor a sí mismo por medio del auto análisis.
 Reconocer las fortalezas y las debilidades propias.
 Examinar las propias acciones críticamente.
 Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace.
 Examinar las prioridades.
 Mantener la concentración óptima hacia el objetivo. (2)

7. LIDERAZGO ESTRATÉGICO
 Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar
poder a otras personas para generar un cambio estratégico cuando sea
necesario.
 Comprende la administración a través de otras personas, la
administración de una empresa completa, es decir los líderes
estratégicos deben de aprender a influir eficazmente en el
comportamiento humano dentro de un ambiente incierto.
 Estos líderes deben de saber influir en forma significativa sobre la
conducta, los pensamientos y los sentimientos de las personas con
quienes trabajan.
 "La capacidad de administrar el capital humano quizá sea la virtud más
importante de un líder estratégico", esto representa una ventaja
competitiva.
 Además los líderes estratégicos saben establecer en el que los grupos
de interés podrán desempeñarse con mayor eficiencia.
 Uno de los retos a los que se enfrentan los líderes estratégicos es el de
cambiar el marco de referencia administrativo, el cual es conjunto de
suposiciones, premisas y conocimiento aceptado, que limita o enmarca,
la comprensión de la por parte del administrador, la o las industrias que
compiten y las aptitudes centrales que utiliza en búsqueda de la
competitividad estratégica.
 Sin líderes estratégicos eficaces, es imposible formular las estrategias o
aplicarlas para obtener rendimientos superiores al promedio.
 Un elemento crítico del éxito de la organización es contar con un equipo
de alta dirección que tenga habilidades administrativas superiores, para
que estos tomen de manera eficaz, las adecuadas decisiones
estratégicas.
 El trabajo de los altos ejecutivos es complejo y requiere un conocimiento
amplio sobre las operaciones de la empresa así como de las siguientes
tres partes clave:

Ambiente externo: estructura industrial, índice del crecimiento del

mercado, número y tipo de competidores, naturaleza y grado de las
restricciones políticas / legales, y grado en el cual se pueden diferenciar
los productos.
Características de la organización: tamaño, edad, cultura,
disponibilidad de los recursos y patrones de interacción entre los
empleados.
Características del administrador: compromiso con la empresa y los
resultados estratégicos deseados, capacidades interpersonales, nivel de
aspiración y grado de confianza en sí mismo.
 Así las empresas tratan de formar un equipo de trabajo que sea
heterogéneo, el cual está compuesto por individuos con diversos
antecedentes funcionales, experiencias y educación. Entre mayor sea
esto, se tendrá mayor capacidad para proporcionar un liderazgo
estratégico eficaz en términos de la formulación de estrategias.
 Estos grupos (que son los miembros del equipo de la alta dirección)
deben de trabajar con los directores ejecutivos. Y así los grados de
poder relativos que tienen cada uno de ellos deben de analizarse con
base en la situación de cada compañía, para que puedan cubrir los
intereses de los diversos grupos de interés de la empresa. (2)
Liderazgo de Servicio en un tema relevante y al respecto podemos citar
algunos autores como Stephen Covey que en su obra Lideres Centrados en
Principios menciona que el líder debe tener vocación de servicio. Pero también
los autores Alfonso Siliceo Aguilar, Fernando Siliceo Fernández y Bernardo G.-
Angulo Belloc que en su obra Liderazgo el Don de Servicio y que el SERVICIO
SE ESCRIBE CON MAYUSCULAS, porque el servicio es un fenómeno
trascendente que implica el abandono de nuestro egoísmo por el bien de otros,
y que genera siempre un resultado benéfico en ambos actores, tanto en el que
da como en el que recibe. Nos dicen estos autores que el servicio es la
principal fuente de crecimiento personal y profesional. En el ámbito político y
social, es también la llave para la concordia, la paz, la distribución equitativa de
la riqueza y el progreso sustentable. El servicio impacta todos los campos de
acción del ser humano, pero sobre todo: en la familia, en la educación y en la
empresa. En la empresa el servicio se ha erigido como el camino que ha de
seguir toda organización para sobrevivir o hacer contribución mas significativa,
ya que, como consecuencia de la mencionada globalización -tanto económica
como cultural-, no sólo son productos lo que en realidad se busca vender, sino
una actitud o sentido de servicio.
EL LIDER COMO SERVIDOR
Se lidera así mismo, haciendo de su vida un compromiso verdadero: Se
entrega decididamente a su causa. El cumplimiento de la misión le exige una
alta dosis de investigación, estudio, pensamiento analítico, intuición original y
creativa, criterios acertados de decisión y una acción ética comprometida y
persistente.
Vive con autenticidad el compromiso ético con su empresa y con su país.
Estimula la fidelidad a los principios éticos y la visión de que los esfuerzos de
hoy deben contribuir para poder dejar algún día en herencia a los hijos, los
nietos y colaboradores una empresa, un país y un mundo mejor, más justo,
bello y amable para todos.

CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO DE SERVICIO

Las personas en todo tipo de organizaciones están dándose cuenta de que los
antiguos estilos verticales de liderazgo no traen los resultados deseados. Al
generar resentimiento, dependencia, pasividad, sentimientos de inferioridad o
desconfianza, no motivan a las personas a dar lo mejor de sí, a trabajar con
excelencia y a estar en un proceso de aprendizaje continuo; tampoco fomentan
la unidad, la colaboración y la sinergia.
Por eso, un número creciente de personas están comenzando a practicar un
liderazgo orientado al servicio. ¿En qué consiste un liderazgo de servicio? He
aquí 5 aspectos que lo caracterizan.
1) En vez de servirse de los demás, mandándoles, dándoles órdenes, y
gozando del ejercicio del poder, la persona que ejerce un liderazgo de servicio
utiliza sus talentos y capacidades para servir a los demás. En términos
prácticos, esto significa dar verdadera importancia a las necesidades y
preocupaciones de los clientes o beneficiarios de la organización, empresa, o
institución. A la vez, implica facilitar la realización del trabajo de sus co-
trabajadores, sin sentirse “superior” a ellos.
2) Sin embargo, hay que tener cuidado de no confundir el servicio con el
paternalismo. El paternalismo se caracteriza por hacer por otros lo que ellos
pueden y deben hacer por sí mismos. En cambio, el liderazgo de servicio
ayuda a los demás a desarrollar nuevas capacidades y habilidades, para que
sean capaces de realizar nuevas tareas y asumir nuevas responsabilidades. A
la vez está dispuesto a “echar mano” a cualquier trabajo que hace falta realizar,
invitando a otros a colaborar también.
3) El liderazgo de servicio no busca reconocimiento. Cuando el reconocimiento
viene sin haberlo buscado, en vez de acapararlo y jactarse de lo que ha
logrado, el líder comparte el reconocimiento entre todos los involucrados. Como
resultado, los demás sienten apreciados y tienen ganas de seguir poniendo lo
mejor de sí en las tareas que realizan. Se puede comparar el liderazgo de
servicio con el viento que impulsa un velero. Al pesar de ser invisible, genera el
movimiento. Asimismo, la persona que ejerce un liderazgo de servicio se
mueve “atrás del escenario”, guiando, alentando y orientando para que haya
progreso, pero sin llamar atención a sí mismo.
4) El liderazgo de servicio generalmente está motivado por el amor a alguien o
algo más grande que uno mismo. El amor por los hijos o por la familia motiva el
servicio a ellos. El amor por la comunidad o por la humanidad motiva trabajar
por su bienestar. El amor, o el compromiso, con un ideal o una causa motiva
trabajar por su progreso. El amor a Dios motiva el servicio en todos estos
campos. En resumen, el motivo principal del liderazgo de servicio no es la
ambición, el interés personal, el dinero, el poder, u otras expresiones del ego;
más bien, el servicio nace del amor, la cualidad más elevada que distingue al
ser humano.
5) El liderazgo de servicio es recompensada por la satisfacción interior, la cual
tiene varias fuentes: el sentimiento de auto-realización que surge al desarrollar
las capacidades propias necesarias para llevar a cabo diversos servicios, la
satisfacción que uno experimenta al observar el desarrollo o felicidad de otros,
sabiendo que uno ha aportado a ello (aun cuando no le comentan nada al
respecto), y la conciencia de haber aportado al logro de objetivos significativos,
lo que da sentido a la vida. (2)
Diez características que debería poseer el líder servidor :

1) Capacidad de escucha. Tradicionalmente, los líderes han sido valorados

por sus dotes de comunicación y por su capacidad a la hora de tomar buenas
decisiones. Aunque se trata de cualidades importantes para el líder servidor,
éstas deben ser reforzadas por el profundo compromiso de escuchar
atentamente a los demás. El líder servidor trata de identificar la voluntad de un
grupo y ayuda a clarificarla.

2) Dotes de empatía. El líder servidor se esfuerza por comprender y entablar

empatía con los demás. La gente necesita ser aceptada y reconocida por su
forma de ser singular y única. Uno asume las buenas intenciones de sus
colegas y no les rechaza, incluso cuando se siente forzado a reprobar sus
comportamientos o actuación. Los líderes servidores con más éxito son
aquéllos que acaban convirtiéndose en cualificados oyentes que poseen
empatía.

3) Habilidades terapéuticas. La terapia en las relaciones humanas es una

fuerza poderosa para alcanzar la transformación y la integración. En efecto,
muchas personas tienen almas decaídas o sufren de una variedad de daños
emocionales. Aunque esto forma parte del ser humano, el líder servidor
reconoce que tiene la oportunidad de mejorar a aquéllos con quienes se
encuentra.

4) Autorreflexión. Tomar consciencia, en general, y especialmente con uno

mismo, refuerza al líder servidor. Tomar consciencia también ayuda a
comprender los problemas relacionados con la ética y los valores. La razón de
esto último se halla en que de este modo se logra contemplar y afrontar la
mayoría de situaciones desde una posición más integrada y holística.

5) Dotes de persuasión. Otra característica de los líderes servidores es que

confían más en la persuasión a la hora de tomar decisiones dentro de una
organización que en el uso de la autoridad de su puesto. El líder servidor trata
de convencer a los otros, antes que forzar la sumisión. Este elemento particular
ofrece una de las distinciones más claras entre el modelo autoritario tradicional
y el del liderazgo servidor. El líder servidor es eficaz para lograr el consenso
entre grupos.

6) Capacidad de conceptualización. Los líderes servidores tratan de fomentar

su habilidad de “soñar grandes sueños”. La capacidad de abordar un problema
desde una perspectiva conceptualizada significa que uno debe pensar más allá
de las realidades del día a día. Para muchos directivos, ésta es una cualidad
que requiere disciplina y práctica. El directivo tradicional se encuentra inmerso
en la necesidad de alcanzar resultados operativos a corto plazo. El directivo
que desee ser también un líder servidor debe ampliar sus horizontes para
abarcar un pensamiento conceptual más amplio.

7) Dotes de previsión. Cercanamente relacionada con la conceptualización, la

habilidad de prever el resultado probable de una situación es difícil de definir,
pero fácil de identificar. Como se suele decir en estos casos: “uno la conoce
cuando la ve”. La previsión es la característica que permite al líder servidor
comprender las lecciones del pasado, las realidades del presente, y la
consecuencia probable de una decisión en el futuro. La previsión se halla
también hondamente enraizada dentro de la mente intuitiva. De todos modos,
no hay mucho escrito sobre la previsión. Es un área poco explorada en los
estudios sobre liderazgo, que, a mi juicio, merece, sin embargo, una cuidadosa
atención.

8) Mayordomía (stewardship). Peter Block, autor de los libros Stewardship y

The Empowered Manager, ha definido la mayordomía como “guardar algo en
fianza para otro”. Robert Greenleaf creía que Len a alta dirección, los
ejecutivos y las juntas desempeñaban el importante papel de administrar sus
instituciones para el bien de la sociedad. El líder servidor, como administrador,
asume primariamente, y ante todo, el compromiso de servir las necesidades
ajenas.

9) Compromiso con el crecimiento de las personas. Los líderes servidores

creen que las personas atesoran un valor intrínseco, más allá de su
contribución tangible como trabajadoras. Como tal, el líder servidor está
hondamente comprometido con el crecimiento de cada uno de los miembros de
su institución. Es, asimismo, consciente de la enorme responsabilidad que tiene
de hacer todo lo que esté de su mano para fomentar el crecimiento personal,
profesional y espiritual de sus empleados, En la práctica, esto puede incluir la
realización de acciones concretas como: disponer de fondos para el desarrollo
personal y profesional; interesarse por las ideas y sugerencias de cada uno de
los trabajadores; promover la implicación del empleado en la toma de decisión;
y asistir activamente a los trabajadores despedidos en la búsqueda de otro
empleo.

10) Compromiso a la hora de construir comunidad. El líder servidor es

consciente de que en la reciente historia humana se ha perdido mucho debido
a la sustitución de comunidades locales, como moldeadoras principales de
vidas humanas, por las grandes instituciones. Esta sensibilidad le lleva a tratar
de identificar los medios para construir comunidad entre aquellos que trabajan
dentro de una institución. Greenleaf dijo: “Todo lo que se necesita para
reconstruir comunidad, como forma de vida viable para grandes números de
personas, es que un número suficiente de líderes servidores señalen el camino,
que no consistirá en grandes movimientos de masas, sino en que cada líder
servidor demuestre su ilimitada responsabilidad por un grupo comunitario
concreto”.

Estas diez características del liderazgo servidor no son de ningún modo

exhaustivas. Sin embargo, sirven para dar una visión global de este modelo de
liderazgo, que está cobrando un creciente y justificado protagonismo en el
mundo empresarial. (2)
 Cuestionario de la Segunda Unidad

Preguntas:

1.- ¿Por qué la autoestima es importante como base del liderazgo?

2.- ¿Cuáles son los pilares de la autoestima?
3.- ¿Cuáles son las características de los líderes centrados en principios?
4.- ¿Por qué son importantes el poder y la autoridad como elementos del
liderazgo?
5.- ¿Por qué el liderazgo tiene la característica de servicio?
6.- ¿En qué consiste el liderazgo empresarial?
ENFOQUES
DE
LIDERAZGO
«Conviértete en líder para ayudar
a los demás; si no son estas tus
intenciones, por favor, ni lo
intentes, para que no hagas daño
a la comunidad; la mejor forma
para construir, es con tu
ejemplo» (Carlos Doney Ardila)
Muchos autores han escrito sobre enfoques, estilos y teorías de liderazgo.
Estos enfoques presentan características desarrolladas por cada líder en
diferentes situaciones que atraviesa en el desarrollo de su labor. A continuación
algunos enfoques y estilos que pueden adoptar cada líder.

1. EL ENFOQUE DE LOS RASGOS PROPIOS DEL LIDERAZGO

El enfoque de los rasgos propios del liderazgo se fundamenta en unas

tempranas investigaciones sobre liderazgo que parecían suponer que un buen
líder nace, no se hace. La principal corriente de estas investigaciones intentaba
describir con precisión a los líderes. La justificación era que si se podía hacer
un perfil de un líder exitoso, seria fácil identificar a aquellos individuos que
deberían o no deberían ser colocados en posiciones de liderazgo.

Muchos de los primeros estudios que intentaron resumir los rasgos de

los líderes exitosos han sido revaluados. Uno de estos resúmenes concluye
que los líderes tienden a poseer las siguientes características:

1. Inteligencia, en habilidad para emitir juicios y habilidad verbal.

2. Logros anteriores académicos y atléticos.
3. madurez y estabilidad emocionales.
4. Confiabilidad, resistencia y una continua sed de logros.
5. Habilidad de participar socialmente y adaptarse a varios grupos
6. Deseo de tener un estatus y una posición socioeconómica.

La evaluación de estos estudios de rasgos, sin embargo, ha concluido

que sus hallazgos son inconsistentes. Un investigador afirma que 50 años de
estudio han fallado para producir un rasgo de personalidad o una serie de
cualidades que pueden utilizarse consistentemente para diferenciar a los
líderes y a los no líderes. Se concluye entonces que ningún rasgo o
combinación de rasgos garantiza que alguien sea líder exitoso. El liderazgo es,
aparentemente, un asunto más complejo.

Los escritores contemporáneos de administración y quienes ejercen la

administración están de acuerdo con que la habilidad de liderazgo no puede
explicarse por los rasgos de un individuo o por características hereditarias.
Creen más bien que los individuos pueden recibir capacitación para ser buenos
líderes. En otras palabras, los líderes se hacen, no nace. Por eso, miles de
empleados cada año son enviados a programas de capacitación en liderazgo.

2. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL: FOCALIZACIÓN EN LA CONDUCTA

DEL LÍDER.

Los estudios de liderazgo han cambiado su enfoque de los rasgos al

enfoque situacional, que sugiere que el estilo de liderazgo debe estar
relacionado con la situación que el líder enfrenta. El enfoque moderno del
modelo de liderazgo situacional se basa en la suposición de que cada instancia
de liderazgo es diferente y que, por tanto, requiere de una única combinación
de líderes, seguidores y situaciones de liderazgo.

Esta interacción se expresa comúnmente en la fórmula: LE = f (L, S, S),

en donde LE significa liderazgo exitoso, f es la función, S y S son,
respectivamente, líder, seguidor y situación. En otras palabras, esta fórmula
sugiere que el liderazgo exitoso está en función de un líder, un seguidor y una
situación que se ajustan mutuamente.

 LAS SITUACIONES DE LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES

EL CONTINUO DEL LIDERAZGO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT Dado que una de las

tareas más importantes de un líder es la de tomas buenas decisiones, toda
concepción práctica y legitima sobre liderazgo hace énfasis en éstas.
Tannenbaum y Schmidt, quienes escribieron uno de los primeros y tal vez más
citados artículos sobre el enfoque situacional del liderazgo, enfatizan aspectos
en las cuales un líder toma las decisiones. La figura Nº 1 presenta su modelo
de conducta de liderazgo.
FIGURA Nº 1

CONTINUO DE LA CONDUCTA DEL LIDERAZGO QUE ENFATIZA LA TOMA DE DECISIONES

LIDERAZGO CENTRADO EN EL JEFE LIDERAZGO CENTRADO EN LOS SUBORDINADOS

USO DE LA AUTORIDAD POR

PARTE DEL GERENTE

ÁREA DE LIBERTAD PARA

LOS SUBORDINADOS

EL GERENTE EL GERENTE EL GERENTE EL GERENTE EL GERENTE EL GERENTE EL GERENTE LES

TOMA UNA “VENDE “LA PRESENTA PRESENTA UNA PRESENTA UN DEFINE LOS PERMITE A LOS
DECISIÓN Y LA IDEAS Y MOTIVA DECISIÓN PROBLEMA, LÍMITES: LE PIDE EMPLEADOS
DECISIÓN
ANUNCIA LAS PREGUNTAS TENTATIVA RECOGE LAS AL GRUPO QUE FUNCIONAR
SUJETA A SUGERENCIAS Y TOME LA DENTRO DE LOS
CAMBIOS TOMA LA DECISIÓN. LÍMITES
DECISIÓN DEFINIDOS POR
UN SUPERIOR
 Este modelo es en realidad un continuo o rango de conducta de
liderazgo disponible para los gerentes cuando toman decisiones. Nótese que
cada tipo de conducta de toma de decisiones que muestra la figura tiene un
grado correspondiente de autoridad utilizada por el gerente y una relativa
cantidad de libertad disponible para los subordinados. La conducta
administrativa del extremo izquierdo del modelo caracteriza al líder como aquel
que toma las decisiones y mantiene alto control y dejan poca libertad para el
subordinado. Las conductas del extremo derecho caracterizan al líder que toma
las decisiones y ejercen poco control y les permite a los subordinados mucha
libertad y mucha autogestión. La conducta entre los extremos refleja grados de
liderazgo que van desde autocráticos hasta democráticos.

Los gerentes que muestran conductas de liderazgo hacia la derecha del

modelo son más democráticos y se les denominan líderes centrados en el
subordinado. Aquellos que muestran una conducta hacia la izquierda del
modelo son más autocráticos y se denominan líderes centrados en el jefe.

Cada tipo de conducta de liderazgo de este modelo se explica a

continuación:

1. El gerente toma una decisión y la anuncia.- Esta conducta se caracteriza

por el gerente que: (a) identifica un problema; (b) analiza varias opciones
disponibles para resolverlo; (c) escoge la alternativa que se utilizará para
resolverlo; (d) les pide a sus subalternos que implementen la alternativa
escogida. El gerente puede o no utilizar la coerción, pero los subalternos
no tienen la oportunidad de participar directamente en el proceso de la
toma de decisión.

2. El gerente “vende” la decisión.- Como la anterior, el gerente identifica el

problema e independientemente llega a una decisión. Más que anunciar
la decisión a los subordinados para implementarla, el gerente trata de
persuadir a los subordinados de aceptar la decisión.

3. El gerente presenta ideas y motiva las preguntas.- Aquí el gerente toma

la decisión e intenta ganar la aceptación por medio de la persuasión. Un
paso adicional será pedirle a los subordinados formular preguntas sobre
la decisión.

4. El gerente presenta una decisión tentativa sujeta a cambios.- El gerente

les permite a los subalternos participar en parte del proceso de decisión
pero mantiene la responsabilidad de identificar y diagnosticar el
problema. El gerente, entonces, llega a una decisión tentativa que puede
cambiarse con base en la sugerencia de los subordinados. La decisión
final toma el gerente.
 5. El gerente presenta un problema, recoge las sugerencias y toma la
decisión.- Esta es la primera actividad de liderazgo descrita hasta ahora
que les da a los subordinados la oportunidad de ofrecer soluciones a los
problemas antes de que lo haga el gerente. El gerente, sin embargo, es
todavía quien identifica un problema.

6. El gerente define los limites: le pide al grupo que tome una decisión.- En
este tipo de conducta de liderazgo, el gerente primero define el problema
y establece los límites en que se debe tomar una decisión. Luego se
reúne a los subordinados para tratar de tomar una decisión adecuada. El
problema aquí es que si el grupo de subalternos no percibe que el
gerente genuinamente desea un aporte del grupo a la toma de decisión,
tenderá llegar a conclusiones que reflejan lo que piensa el gerente, más
que lo que el grupo en verdad quiere y cree que es factible.

7. El gerente les permite a los empleados funcionar dentro de los límites

definidos por un superior.- Aquí el gerente es un miembro igual en un
grupo de solución de problemas. El grupo entero identifica y evalúa el
problema, desarrolla las soluciones posibles y escoge una alternativa
para implementar. Todos dentro del grupo comprenden que la decisión
del grupo implementará.

 COMO TOMAR DECISIONES COMO LIDER

El verdadero valor del modelo desarrollado por Tannenbaum y Schmidt
radica en su uso para tomar decisiones prácticas y deseables. Según
estos autores, los tres factores primordiales o fuerzas que influyen en la
determinación de un gerente sobre qué conducta de liderazgo ejercer
para tomar decisiones son las siguientes:

1.- Fuerzas en el gerente.- Los gerentes deben ser conscientes de cuatro

fuerzas en ellos mismos, que influyen en cómo tomar una decisión como
líder. La primera fuerza se refiere a los valores de los gerentes, como la
relativa importancia del gerente para la eficiencia de la empresa, el
crecimiento personal, el crecimiento de los subalternos y la rentabilidad
de la compañía. Por ejemplo, un gerente que valora altamente el
crecimiento de los subordinados, probablemente querrá darles a los
miembros de un grupo la valiosa experiencia de tomar una decisión,
aunque él o ella podría tomar la decisión mucho más rápida y
eficientemente.

La segunda fuerza que influye es el nivel de confianza en los

subalternos. En general, cuanto más confianza tenga un gerente en sus
subordinados, más probable será que el gerente siga un estilo de toma
de decisiones democrático o centrado en los subordinados. El caso
contrario también es cierto: cuanto menos confianza tenga un gerente en
sus subalternos, es más probable que el estilo sea autocrático o
centrado en el jefe.
 La tercera fuerza son las fortalezas de liderazgo personales. Algunos
gerentes son más eficaces para dar órdenes que para dar discusiones
de grupo y viceversa. Los gerentes deben reconocer sus propias
fortalezas de liderazgo u capitalizarlas.

La cuarta fuerza es la tolerancia a la ambigüedad. El cambio de un estilo

centrado en el jefe a un estilo centrado en el subalterno significa cierta
pérdida de certeza sobre cómo se resolverán los problemas. Un gerente
a quien le molesta esta pérdida de certeza encontrará difícil tener éxito
como un líder centrado en los subordinados.

2.- Fuerza en los subordinados.- Un gerente también debe ser consciente

de las fuerzas en los subordinados que influyen en la toma de decisiones
de un gerente como líder. Para liderar con éxito, el gerente necesita
tomar en cuenta que los subalternos son algo diferentes y algo similares
y que cualquier enfoque de receta para guiar a todos los subordinados
es imposible. En general, sin embargo, los gerentes pueden aumentar al
éxito como lideres al permitirles a los subalternos mayor libertad en la
toma de decisiones cuando:

Los subordinados tienen una alta necesidad de independencia (la gente

difiere grandemente en la cantidad de dirección que desea).

Tienen una disposición para asumir una responsabilidad por la toma de

decisiones (algunos ven la responsabilidad adicional como un homenaje
a su habilidad; otros lo ven como a alguien que está por encima de ellos
“pasando la pelota”).

Tienen relativamente alta tolerancia por la ambigüedad (algunos

empleados prefieren recibir instrucciones claras y directas; otros anhelan
tener mayor grado de libertad).

Están interesados en el problema y creen que es importante resolverlo.

Comprenden y se identifican con las metas de organización.

Tienen el conocimiento necesario y la experiencia para tratar el

problema.

Han aprendido a esperar a compartir la toma de decisiones (la gente que

ha llegado a esperar un liderazgo fuerte y que luego repentinamente se
les pide participar mucho más en la toma de decisiones generalmente se
siente molesta con esta experiencia); por el contrario, aquellos que han
gozado de un relativo grado de libertad, por lo general, se resiente
cuando el jefe asume totalmente poderes para la toma de decisiones.
 Si los subordinados no poseen estas características, el gerente
probablemente adoptará un enfoque más autocrático o más centrado en
el jefe para la toma de decisiones.

3.- Fuerzas en la situación.- El último grupo que influye en la

determinación de un gerente sobre cómo tomar decisiones como líder
son las fuerzas en la situación de liderazgo:
La primera es el tipo de organización en la que el líder trabaja. Factores
organizacionales como el tamaño de los grupos de trabajo y su
distribución geográfica son importantes influencias en el estilo de
liderazgo. Los grupos de trabajo muy grandes o la amplia separación
geográfica de un grupo de trabajo, por ejemplo, puede convertir un estilo
de liderazgo centrado en el subordinado en poco práctico.
La segunda fuerza situacional es la eficacia de un grupo. Para
aprovechar esta fuerza, los gerentes deben evaluar temas como la
experiencia de los integrantes del grupo en trabajar juntos y el grado de
confianza que tiene en su capacidad para resolver problemas como
grupo. Por regla general, los gerentes deben asignar responsabilidades
de toma de decisiones únicamente a los grupos de trabajo eficaces.
La tercera fuerza situacional es el problema que se va a resolver. Antes
de decidir actuar como un líder centrado en los subordinados, un gerente
debe asegurarse de que el grupo tiene el conocimiento necesario para
tomar una decisión acerca del problema en cuestión. Si no, el gerente
debe moverse hacia un estilo de liderazgo más centrado en el jefe.
La cuarta fuerza situacional es el tiempo disponible para tomar una
decisión. Como parámetro general, cuanto menos tiempo disponible
menos práctico será asignar la toma de decisión a un grupo, porque un
grupo toma más tiempo que un individuo para alcanzar una decisión.

Como lo contempla en enfoque situacional del liderazgo, los gerentes tendrán

éxito en su toma de decisiones sólo si el método que utiliza para tomar las
decisiones refleja adecuadamente el líder, los seguidores y la situación.

 COMO TOMAR UNA DECISION COMO LIDER: UNA ACTUALIZACION

El Artículo de Tannenbaum y Schmidt publicado en 1957 fue tan aceptado que

los dos autores fueron invitados por la revista Harvard Business Review a
actualizar su trabajo original en la década de 1970. En esta actualización, ellos
llamaron la atención que en las organizaciones modernas la relación entre las
fuerzas con el gerente, con los subordinados y con la situación se había
tornado más complejas y más interrelacionada desde 1950 y que esto,
obviamente, hacía más difícil para los gerentes determinar cómo liderar.

La actualización también señaló que los nuevos entornos organizaciones

tenían que considerarse para determinar cómo liderar. Por ejemplo, factores
como “la acción afirmativa” y el control de la contaminación, que no figuraban
en la toma de decisiones del decenio del 50, se convirtieron en influencias
importantes para los líderes de la década del 70.
 2. EL MODELO DE VROOM – YETTON – JAGO

Otra teoría importante de liderazgo centrada en las decisiones y que ha ganado

mucha atención desde que se propuso en 1973 y se refinó y expandió en 1988,
es la teoría que se denominan de Vroom-Yetton-Jago (VYJ) modelo de
liderazgo que recibe este nombre de sus tres autores y se centra en cuanta
participación debe dárseles a los subordinados en el proceso de la toma de
decisiones. El modelo se basa en dos premisas importantes:

1. Las decisiones de la organización deben ser de alta calidad (deben tener

un impacto beneficioso en el desempeño).

2. Los subordinados deben aceptar y comprometerse con las decisiones

tomadas en la organización.

Estilos de decisión.- El modelo de VYJ sugiere que hay cinco estilos

diferentes de decisión o modos en que los lideres pueden tomar decisiones.
Estilos que van desde el autoritario (el líder toma las decisiones) al consultor (el
lider toma las decisiones después de interactuar con los seguidores), al
centrado en el grupo o participativo (el gerente se reúne con el grupo y el grupo
toma la decisión). Los cinco estilos de toma de decisiones del modelo de VYJ
se describen en la figura Nº 2

LOS CINCO TIPOS DE LIDERAZGO SEGÚN EL MODELO DE VROOM-YETTON-JAGO

FIGURA Nº 2

TIPOS DE LIDERAZGO DEFINICION

AI El gerente toma la decisión solo.

AII El gerente obtiene del subordinado la

información, pero toma la decisión solo.
Los subordinados pueden o no estar
informados sobre la situación.
CI Los gerentes comparten la situación con
Los subordinados pertinentes y piden
Información y evaluación.
Los subordinados no se reúnen como
grupo y el gerente toma la decisión solo.
CII El gerente y los subordinados se reúnen
como grupo para discutir la situación,
pero el gerente toma la decisión.
El gerente y los subordinados se reúnen
PII como grupo para discutir la situación y
el grupo toma la decisión.

A = Autoritario C= Consultivo P= Participativo

La utilización del modelo.- El modelo VYJ de la figura Nº 3 es un método para
determinar que estilo debe usar un líder para tomar una decisión. Como puede
observarse, el modelo es un tipo de árbol de decisión. Para determinar cuál
estilo de liderazgo utilizar en una situación en particular, el líder comienza a la
izquierda del árbol de decisión definiendo el problema organizacional que se
trata de solucionar. Después, el líder hace una serie de preguntas acerca del
problema, como lo determina la estructura del árbol de decisión, hasta que
llega al estilo de decisión apropiado para la situación que aparece en la parte
derecha del modelo.

Consideremos, por ejemplo, la ruta más baja del árbol de decisión.

Luego de enunciar un problema organizacional, el líder determina que una
decisión relacionada con ese problema tiene un bajo requerimiento, que es
importante que los subordinados se comprometan con la decisión y que es
poco probable que una decisión tomada únicamente por el líder utilice la
decisión PII, esto es, que el líder deberá reunirse con el grupo para discutir la
situación y luego permitirle al grupo que toma la decisión.

Tipos de estilo de liderazgo del modelo Vroom – Yetton – Jago

Figura Nº 3

RC Requisito de calidad: ¿Cuán importante es la calidad técnica de esta

RCo Requisito de compromiso:
IL Información del Líder:
EP Estructura del problema:
PC Probabilidades de compromiso:
CM Congruencia de las metas:
CS Conflicto de subaltero:
IS Información de los subalternos:
decisión?
¿Cuán importante es el compromiso del subordinado
con la decisión?
¿Tiene suficiente información para tomar una decisión
de alta calidad?
¿Está el problema bien estructurado?
Si usted fuera a tomar una decisión ¿es razonable que
sus subalternos se comprometan con esta decisión?
¿Comparten los subordinados las metas
organizacionales que se lograrán al resolver este
problema?
¿Es probable que surjan conflictos entre subalternos
por la solución preferida?
¿Tienen los subalternos suficiente información para
tomar una decisión de alta calidad?
 SI

PC AI

SI SI
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SI CM IS PII

NO NO

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SI CS NO
NO SI

EP NO SI CI
IL
BAJO
CII

SI

BAJO
RCo
AI

ALTO
SI

PC
PII
 CONDUCTAS DE LIDERAZGO

El fracaso en identificar rasgos predictibles del liderazgo llevó a los

investigadores de esa área a considerar otras variables para explicar el éxito en
el liderazgo. En vez de contemplar los rasgos que los líderes deberían poseer,
el enfoque conductista miró hacia lo que los buenos líderes hacen. ¿Están ellos
preocupados con que se realice un trabajo, por ejemplo, o están concentrados
en mantener a sus subalternos felices y con una moral alta?

Dos importantes estudios se llevaron a cabo para identificar la conducta de

liderazgo: una por Bureau of Business Research de la Universidad de Ohio
(que se conoce entre los estudios OSU) y otra por la universidad de Michigan.

LOS ESTUDIOS DE OSU.- Estos estudios concluyeron que los líderes

presentan dos tipos principales de conducta:

La conducta de estructura (orientada a las tareas) se refiere a cualquier

actividad de liderazgo que marca la relación entre el líder y los subalternos o
que establece procedimientos bien definidos que deben realizar los subalternos
para hacer sus trabajos. Sobre todo, la conducta de estructura limita la
autodireccion de los subalternos para realizar su trabajo, y aunque puede ser
relativamente firme, nunca es grosera o maliciosa.

La conducta de estructura puede ser útil para los líderes como medios de
minimizar la actividad de los subalternos que no contribuyen significativamente
al alcance de los objetivos de la organización. Los líderes, sin embargo, deben
ser cuidadosos en desechar y desanimar la actividad de los subalternos que
contribuya al alcance de las metas de la organización.

La conducta de consideración se refiere a aquella que refleje la amistad,

confianza mutua, el respeto y la calidez en la relación entre líderes y
subalternos. Este tipo de conducta, por lo general, intenta desarrollar y
mantener buenas relaciones humanas entre el líder y los subalternos.

A continuación la figura Nº 5 presenta los Cuatro estilos de liderazgo

fundamentales basados en la conducta de estructura y la conducta de
consideración
 FIGURA Nº 5

Cuatro estilos de liderazgo fundamentales

basados en la conducta de estructura y la
conducta de consideración

Baja estructura y Altas estructuras y

ALTO alta consideración consideración

Bajas estructuras y Altas estructuras y

consideración consideración

BAJO

BAJO ALTO
Estilo de liderazgo.- Los estudios de OSU produjeron un modelo que describe
cuatro estilos de liderazgo fundamental. Un estilo de liderazgo es la conducta
que un líder muestra al guiar a los miembros de la organización en la dirección
apropiada. Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo mostrados en la figura
Nº 5 es una combinación diferente de conducta de estructura y de
consideración. Por ejemplo, el estilo de liderazgo de alta estructura y baja
consideración hace énfasis en las tareas y menos en el empleado.

Los estudios de la OSU hicieron una importante contribución a nuestra

comprensión de liderazgo y las ideas centrales generadas por estos estudios
todavía sirven de base al pensamiento y a la investigación de liderazgo
moderno.

LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN.- Al mismo tiempo que se realizaban los estudios

de liderazgo de la OSU, los investigadores de la Universidad de Michigan,
liderados por Rensis Likert realizaban una serie de estudios sobre liderazgo
históricamente significativos. Después de analizar la información basada en
entrevistas con lideres y seguidores (gerentes y subordinados), los estudios de
Michigan indican dos tipos básicos de comportamiento del líder: la conducta
centrada en el trabajo y la conducta centrada en el empleado.

La conducta centrada en el trabajo.- En la conducta centrada en el trabajo, el

líder se centra primordialmente en el trabajo que hace el subordinado. El líder
centrado en el trabajo está muy interesado en la labor del subalterno y cómo lo
realiza.
La conducta de los líderes centrados en los empleados.- Es aquella que se
centra en los subalternos como personas. El líder centrado en los empleados
presta mucha atención a las necesidades personales de los subalternos y se
interesa en conformar equipos de trabajo cooperativos que satisfagan a los
subordinados y que traigan ventajas para la organización.

Los resultados de los trabajos de OSU y de Michigan fueron muy

similares. Ambos esfuerzos investigativos indican que las dos dimensiones
primordiales de la conducta de un líder son: una dimensión laboral (conducta
de estructura: liderazgo centrado en el trabajo) y una dimensión en la gente
(conducta de consideración; liderazgo concentrado en los empleados). La
siguiente sección determina cuál de estas dos dimensiones primordiales de la
conducta de liderazgo es más aconsejable para un gerente.

LA EFICACIA DE VARIOS ESTILOS DE LIDERAZGO.- Una investigación sobre

intendentes escolares reveló que la conducta de liderazgo deseable se asocia
con un alto énfasis del líder en la estructura y en la consideración; las
conductas indeseables de liderazgo se asocian con un bajo énfasis del líder de
ambas dimensiones. La rejilla administrativa descrita en el capitulo 13 implica
que el estilo de liderazgo más eficaz se caracteriza por una alta consideración y
una alta estructura. Los resultados de un estudio reciente indican que los
subalternos siempre prefieren la alta consideración.
La comparación de estilos.- Uno debe ser cauteloso, sin embargo, en
concluir qué estilo de liderazgo es más efectivo. Las situaciones de liderazgo
son tan variadas, que afirmar que un estilo de liderazgo es el más efectivo sería
simplificar demasiado el asunto. De hecho, un estilo de liderazgo exitoso para
los gerentes en una situación puede ser ineficaz en otras. Reconociendo la
necesidad de ligar los estilos de liderazgo a una situación apropiada, A.K.
Korman anotó en un clásico articulo que una contribución que valga la pena en
la literatura sobre liderazgo sería una justificación para ligar sistemáticamente
los estilos apropiados con las diferentes situaciones, para así asegurar un
liderazgo eficaz. El ciclo de vida de la teoría de liderazgo, que se analiza en la
próxima sección, ofrece esta justificación.

3. EL MODELO DE LIDERAZGO DEL CICLO DE VIDA HERSEY -

BLANCHARD

Es una propuesta que relaciona los estilos de liderazgo con las diversas
situaciones para garantizar un liderazgo efectivo. Esta teoría considera los dos
tipos de conducta de liderazgo que propusieron los estudios de OSU, pero los
denomina tarea y relación en vez de estructura y consideración.

Madurez.- El modelo de liderazgo del ciclo de vida se basa en la relación entre

la madurez del seguidor, la conducta del líder hacia las tareas y la conducta del
líder hacia la relación. En términos generales, según esta teoría, el estilo de
liderazgo debe reflejar el grado de madurez de los seguidores. La madurez se
define como la habilidad de los seguidores para realizar el trabajo
independientemente, para asumir responsabilidades adicionales y para desear
alcanzar el éxito. Cuantas más características posea el seguidor, se dice que
es más maduro. (La madurez aquí no necesariamente está ligada con la edad
cronológica).

El modelo de liderazgo del ciclo de vida.- La figura Nº 6 ilustra este modelo.

La línea curva indica el grado de madurez a medida que la curva se desplaza
de derecha izquierda. En términos más específicos, la teoría indica que la
conducta de liderazgo eficaz debe moverse de la siguiente manera: (1) alta
tarea y baja relación; (2) alta tarea y alta relación; (3) alta relación y alta tarea;
(4) baja relación y baja tarea, a medida que los seguidores progresan de la
inmadurez a la madurez. En resumen, el estilo de liderazgo de un ge rente será
eficaz sólo si es apropiado al grado de madurez de los seguidores.
 FIGURA Nº 6

El modelo de liderazgo del ciclo de vida

ESTILOS EFECTIVOS

ALTA
Baja estructura y Altas estructuras y
alta consideración consideración

Bajas estructuras y Altas estructuras y

BAJA
consideración consideración

BAJA ALTA

Madurez Inmadurez

Excepciones del modelo.- Existen algunas excepciones a la filosofía general

del modelo de liderazgo del ciclo de vida. Por ejemplo, si hay un plazo corto por
cumplir, un líder puede encontrar necesario aumentar la producción por medio
de un estilo de alta tarea y baja relación, en lugar de utilizar un estilo de baja
tarea y baja relación, aun cuando los seguidores estén maduros. Un estilo de
alta tarea/baja relación. Un estilo de liderazgo de alta tarea y baja relación
seguido por largo tiempo con tales seguidores, típicamente resultaría en una
pobre relación laboral entre el líder y los subordinados.

La aplicación del modelo de liderazgo del ciclo de vida.- A continuación se

da un ejemplo de cómo se aplica el modelo de liderazgo situacional:

Una persona acaba de ser contratada como vendedora en una tienda de

ropa masculina. Al principio, este individuo es muy inmaduro; esto es,
incapaz de resolver problemas relacionados con el trabajo de manera
independiente. De acuerdo con el modelo de liderazgo del ciclo de vida,
el estilo apropiado para llevar este vendedor a su grado de madurez es
alta tarea/baja relación; es decir, el líder debe decirle al vendedor
exactamente lo que debe hacer y cómo hacerlo. Al vendedor debe
mostrársele cómo hacer ventas en efectivo y con tarjeta y cómo manejar
la devolución de mercancía. El líder debe empezar el trabajo básico de
desarrollar una relación personal con el vendedor. Una conducta de
 demasiada relación en este punto debe evitarse, dado que puede
malinterpretarse como permisividad.

A medida que el tiempo pasa y que el vendedor gana algo de madurez

en el trabajo, el estilo apropiado para guiarle será el de alta tarea/alta
relación. Aunque la madurez del vendedor ha aumentado, el líder
todavía necesita observar de cerca, porque requiere dirección y guía en
el área. La principal diferencia de este estilo de liderazgo y el primero es
la cantidad de conducta relacional mostrada por el líder. Para construir
sobre la base establecida durante el periodo de primer estilo de
liderazgo, el líder puede comenzar a promover una atmósfera de
confianza mutua, respeto y amistad entre él o ella y el vendedor.

A medida que pasa el tiempo y aumenta el grado de madurez del

vendedor, el estilo apropiado para liderar este individuo será el de alta
relación/baja tarea. El líder podrá ahora hacer menos énfasis en las
conductas de tarea porque el vendedor ya está por encima del promedio
de madurez de su trabajo y es capaz de resolver de manera
independiente la mayoría de los problemas relacionados con la tarea. El
líder continuaría desarrollando una relación humana con su seguidor.

Una vez que la madurez del vendedor alcanza su máximo, el estilo

apropiado para liderarle es el de baja tarea/baja relación. De nuevo, el
líder no hace tanto énfasis en las conductas de tareas porque el
seguidor está muy familiarizado con el trabajo. Ahora sin embargo, el
líder puede hacer también menor énfasis en la conducta de relación
porque ya ha establecido una buena relación de trabajo con el seguidor.
En este punto, la conducta dirigida a las tareas rara vez necesita, y la
conducta de relación se utiliza primordialmente para nutrir la buena
relación de trabajo que se ha desarrollado entre el líder y el seguidor. Al
vendedor, entonces, se le deja hacer su trabajo eventualmente sin
supervisión cercana, pero tiene una relación laboral positiva con un líder
a quien puede acercársele para solicitar ayuda cuando la necesita.

El modelo de liderazgo del ciclo de vida es aceptado debido a su

atractivo intuitivo. Aunque a primera vista parece un concepto de liderazgo útil,
los gerentes deben tener en cuenta que hay poca investigación científica que
verifique su valor y, por tanto, debe aplicarse con mucho cuidado.
 4. MODELOS DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

Las teorías situacionales de liderazgo, como; la del ciclo de vida, se basan en

el concepto de flexibilidad de líder; la idea es que los líderes exitosos tienen
que cambiar su estilo cuando encuentran situaciones diferentes. ¿Puede un
líder ser tan flexible para utilizar todos los estilos de liderazgo? La respuesta a
esta pregunta es que algunos lideres pueden ser así de flexibles y otros no.
Infortunadamente, hay numerosos obstáculos para la flexibilidad del líder. Uno
es que el estilo de liderazgo está a veces tan afincado en un líder que toma
muchos años en tornarse algo flexible. Otro es que algunos líderes han
experimentado tal éxito en una situación básicamente estática que creen que
es innecesario desarrollar un estilo flexible.

El cambio de la organización para acomodarse al líder.- Una estrategia

propuesta por Fred Fiedler, para superar estos obstáculos, es cambiar la
situación de una organización para acomodarse al estilo del líder, en vez de
cambiar para acomodarse a la situación de ésta. Aplicando esta idea al modelo
de liderazgo del ciclo de vida, una organización puede encontrar que es más
fácil colocar líderes con un estilo de liderazgo que se ajusten a una situación
dada, que esperar que estos líderes cambien sus estilos de liderazgo en la
medida en que las situaciones cambian. Después de todo, probablemente
puede tomar de tres a cinco años entrenar a un gerente para que use el
modelo de liderazgo del ciclo de vida con eficacia, en tanto que cambiar la
situación que el líder enfrenta puede hacerse, rápida y simplemente, ejerciendo
la autoridad organizacional

Según la teoría de la contingencia del liderazgo, la relación el líder miembro,

estructura de tarea y la posición de poder del líder son los tres factores
primordiales para considerar cuando se trasladan los líderes a situaciones
ajustadas a sus estilos de liderazgo:

 Relaciones líder miembro.- Es el grado en el cual el líder se siente

aceptado por sus seguidores.
 Estructura de la tarea.- Es el grado al que las metas –el trabajo por
hacer- y otros factores situacionales se esbozan claramente. La posición
de poder la determina la medida en que el líder tiene el control sobre los
premios y los castigos que reciban los seguidores.
 La posición de poder.- Está determinada por el grado en el cual el líder
tiene control sobre los premios y castigos que los seguidores reciben.

Estos tres factores pueden arreglarse en ocho diferentes combinaciones

llamados octantes, y se presentan en la tabla Nº 1 a continuación:
TABLA Nº 1

Ocho Combinaciones u octantes de tres Factores: Las Relaciones Líder-

Miembros, La estructura de Tarea y la Posición de Poder de Líder

Relaciones Miembro-Líder Estructura de la Posición de

Octante Tarea Peligro
I Buena Alta Fuerte
II Buena Alta Débil
III Buena Débil Fuerte
IV Buena Débil Débil
V Moderadamente Pobre Alta Fuerte
VI Moderadamente Pobre Alta Débil
VII Moderadamente Pobre Débil Fuerte
VIII Moderadamente Pobre Débil Débil

La figura Nº 7 muestra cómo el liderazgo efectivo varía dentro de estos ocho

octantes. Desde el punto de vista de la organización, esta figura implica que la
gerencia debe intentar casar líderes permisivos, pasivos y considerados con
situaciones reflejadas en el medio del continuo de estos octantes. Esto también
implica que la gerencia debe tratar de encajar líderes controladores, activos y
estructuradotes con los extremos de este continuo.

Fiedler sugiere que algunas acciones pueden tomarse para modificar la

situación de liderazgo. Estas se enumeran a continuación:

1.- En algunas organizaciones podemos cambiar la asignación de la tara del

individuo. Podemos asignar tareas muy estructuradas que tienen
instrucciones o explicitas diciéndole qué hacer y cómo hacerlo, o
podemos asignarle a otro las tareas que son vagas y nebulosas. Las
primeras son las típicas tareas de producción; las segundas están
ejemplificadas por el trabajo de los comités, por el desarrollo de políticas
y por tareas que requieren creatividad.

2.- Podemos cambiar la posición de poder del líder. No solo podemos darle
un cargo más alto y el correspondiente reconocimiento, también
podemos modificar el poder de su cargo asignándole subordinados que
son igual a él rango y prestigio o subordinados que están dos o tres
rangos más abajo.
Podemos darle al líder subordinados que sean expertos en sus
especialidades o subordinados que dependan del líder para guía e
instrucción. También podemos darle al líder la palabra final en todas las
decisiones que afecten a su grupo o podemos pedirle que tome
decisiones consultando con sus subordinados, o incluso que tenga su
aprobación. Podemos canalizar todas las instrucciones, comunicaciones
e información sobre los planes de la organización a través del líder,
dándole a él el poder externo o podemos suministrar estas
comunicaciones a todos sus subalternos.
3.- Podemos cambiar las relaciones líder-miembro de este grupo. Podemos
hacer que el líder trabaje con grupos cuyos miembros son similares en
actitud, opinión, conocimiento técnico, raza y cultura. O podemos
designarle subordinados con los que él difiera en uno o varios de éstos
importantes aspectos. Finalmente, podemos asignarle el líder a un grupo
que tiene una tradición de llevarse muy bien con sus supervisores o a un
grupo que tiene una historia y una tradición de conflicto.

FIGURA Nº 7

Cómo varía el estilo de liderazgo con los octantes de Fiedler

El trabajo de Fiedler ciertamente ayuda a destruir los mitos de la

existencia de un único mejor estilo de liderazgo y que los lideres nacen, no se
hacen. Además, su trabajo apoya la teoría de que casi todo los gerentes de
una organización pueden ser líderes exitosos si se les coloca en una situación
apropiada al estilo de liderazgo de esa persona. Esto, por supuesto, supone
que alguien de la organización tiene la capacidad de evaluar las características
de la organización y otras variables organizacionales importantes y luego
combinarlas adecuadamente.
El modelo de Fiedler, como otros modelos teóricos, tiene sus
limitaciones. Aunque pude dar respuestas concretas, hace énfasis en la
importancia de las variables situacionales para determinar la eficacia de
liderazgo. Como se anotó antes, puede ser más fácil cambiar la situación de
liderazgo o trasladar al líder a una situación más favorable que tratar de
cambiar un estilo del líder.

5. ENFOQUE DE LA RUTA – META DEL LIDERAZGO

El enfoque de la ruta-meta en el liderazgo sugiere que las actividades

primordiales de un líder consisten en poner a disposición de los miembros que
alcancen las metas de la organización, las recompensas deseables y
alcanzables y clarificar las clases de conducta que deben adoptarse para ganar
esas recompensas. En esencia, el líder esboza las metas que los seguidores
deben alcanzar y clarifica la ruta que deben tomar para alcanzarlas y así ganar
las correspondientes recompensas. Ante todo, el enfoque de la ruta-meta
sostiene que los gerentes pueden facilitar el desempeño de las labores
mostrándoles a los empleados cómo su desempeño afecta directamente el
recibo de las recompensas deseadas.

Conducta de liderazgo.- De acuerdo con el enfoque de la ruta-meta de

liderazgo, los líderes muestran cuatro tipos primordiales de conducta:

1.- Autoritaria.- Tiene por objetivo decirles a los seguidores qué hacer y
cómo hacerlo. El líder les indica cuáles son las metas del desempeño, lo
que tienen que hacer para alcanzarlas.

2.- Conducta de apoyo.- Está encaminada a ser amistoso con los

seguidores y a mostrar interés en ellos como personas. Por medio de la
conducta de apoyo, el líder demuestra sensibilidad a las necesidades
personales de los seguidores.

3.- Conducta participativa.- Está dirigida a recoger sugerencias de los

seguidores respecto a las operaciones del negocio en la medida en que
los seguidores se involucren en la toma de decisiones importantes para
la empresa. Los seguidores a menudo pueden determinar las
recompensas disponibles para ellos en las empresas y lo que tienen que
hacer para ganarlas.

4.- Conducta de logro.- Está encaminada a establecer metas que ofrecen

grandes retos a los seguidores y a expresar y demostrar confianza en
que se le medirán al reto. Esta conducta de liderazgo se centra en
establecer metas suficientemente difíciles que los empleados las
encuentran como un reto pero no tan difíciles que las vean como un
imposible y se den por vencidos antes de tratar de alcanzarlas.

Adaptación de la conducta a las situaciones.- Como sucede con otras

teorías situacionales de liderazgo, el enfoque de la ruta-meta propone que los
líderes tienen éxito si ellos acomodan estos cuatro tipos de conducta a las
situaciones que enfrentan. Por ejemplo, si los seguidores inexpertos no tienen
una comprensión profunda de un trabajo, un gerente puede apropiadamente
adoptar una conducta más autoritaria para desarrollar esta comprensión y
asegurar que se eviten serios problemas. Para seguidores más
experimentados, con una mejor comprensión del trabajo, la conducta autoritaria
probablemente sea inapropiada y cree problemas interpersonales entre el líder
y los seguidores.

Si las tareas están muy estructuradas, con muy poco espacio para la
interpretación del trabajador sobre cómo realizarla, la conducta autoritaria es
menos apropiada que si hay más lugar para que los empleados decidan cómo
pueden hacer el trabajo. Cuando los trabajadores derivan mucha satisfacción
personal y mucho ánimo por el trabajo que realizan y gozan del apoyo de otros
miembros de su grupo de trabajo, la conducta de apoyo del líder no es tan
importante como cuando los seguidores no derivan mucha o ninguna
satisfacción de su trabajo o de las relaciones personales del grupo de trabajo.

El objetivo primordial del enfoque de la ruta-meta en el liderazgo yace en

cómo los líderes pueden aumentar el esfuerzo de los empleados y la
productividad clarificando las metas de desempeño y la ruta que deben seguir
para lograr estas metas. Este enfoque de liderazgo ha ganado mayor
aceptación en los últimos años.

De hecho, las investigaciones sugieren que la ruta-meta tiene mucho

futuro para aumentar el compromiso del empleado con las metas de una
organización y, por tanto, aumentar la probabilidad de éxito de las
organizaciones. Debe señalarse, sin embargo, que la investigación sobre este
enfoque se ha hecho más sobre algunos de sus elementos que sobre la
totalidad del modelo. (9)
 ESTILOS DE LIDERAZGO

1. LIDERAZGO AUTORITARIO
 El líder fija las directrices sin participación del grupo.
 A medida que se requieren, el líder determina los pasos a seguir
y las técnicas que se utilizan en la ejecución de las tareas, de
modo imprevisible para el grupo.
 El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y
quién es su compañero de trabajo.
 El líder es dominante. Elogia y critica el trabajo “individual” de
cada miembro. (11)

2. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

 Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste

con el estímulo y apoyo del líder.
 El propio grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas para
alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es
necesario. Éste propone dos o más alternativas para que el grupo
escoja. Así, las tareas adquieren nuevas perspectivas en los
debates.
 La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada
miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo
 El líder busca ser un miembro más del grupo, sin encargarse
mucho de las tareas. Es “objetivo” y se limita a los “hechos” en
sus criticas y elogios. (11)
3. LIDERAZGO LIBERAL

 Libertad completa en las decisiones grupales o individuales;

participación mínima del líder.
 La participación del líder en el debate es limitada; presenta
algunos materiales al grupo y aclara que suministrará
información, si la solicitan.
 La división de las tareas y la elección de compañeros queda a
cargo del grupo. Absoluta falta de participación del líder.
 El líder no hace ningún intento de evaluar o regular el curso de los
acontecimientos. Sólo hace comentarios esporádicos sobre las
actividades de los miembros, cuando se le pregunta. (11)

4. LIDERAZGO TRANSFORMADOR

 El liderazgo transformador es aquel que inspira el éxito de una

organización y cala profundamente en los seguidores respecto al
deber ser de la organización así como sus creencias y valores,
como la justicia y la integridad.

 Este estilo de liderazgo crea un sentido del deber dentro de la

empresa, fomenta nuevas formas de manejar los problemas y
promueve el aprendizaje para todos los miembros de la
organización. El liderazgo transformador está relacionado muy de
cerca con el liderazgo carismático o el liderazgo inspirador.

 Tal vez el liderazgo recibe más atención hoy día por los
dramáticos cambios que muchas organizaciones sufren y por la
importancia critica del liderazgo transformador para transformar o
cambiar con éxito las organizaciones. El antiguo director de
Chrysler Corporation Lee Laccoca se cita como ejemplo del
liderazgo transformador, dado su éxito para transformar esta
compañía en un momento de crisis. (3)

 Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus

subordinados en 3 formas:

1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo

para la organización para que se alcancen las metas.
2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su
crecimiento personal, desarrollo y logro.
3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en
su beneficio personal sino en el de toda la organización. (3)
LA TAREA DE LOS LÍDERES TRANSFORMADORES

Los líderes transformadores realizan varias tareas importantes.

Primero, hacen tomar conciencia a los seguidores de los problemas
de la organización y de sus consecuencias. El personal debe
comprender cuáles son los temas prioritarios para una empresa y
qué sucederá si los problemas no se resuelven con éxito. Segundo,
los líderes transformadores crean una visión de lo que debe ser la
organización; construyen un compromiso con esa visión en toda la
organización; y facilitan los cambios dentro de la empresa para
apoyar la visión. En resumen, el liderazgo transformador es
coherente con la estrategia desarrollada por el proceso de
administración estratégica de una organización.

Los gerentes del futuro continuarán enfrentando el reto de cambios

significativos en sus empresas, primordialmente por la tendencia
acelerada de hacer que las empresas sean cada vez más
competitivas en un entorno de negocios global. Por tanto, el
liderazgo transformador ganará mayor atención de los
investigadores de liderazgo en el futuro. Aunque hay mucho
atractivo práctico y mucho interés en este estilo de liderazgo, se
requiere mayor investigación para desarrollar conceptos sobre
como los gerentes pueden convertirse en líderes transformadores
con éxito. (2)

De acuerdo a la Cámara Junior Internacional (2000), los líderes

transformadores o carismáticos modernos:

1. Plantean una visión atractiva.

2. Articular y comunican la visión dando una idea de continuidad

que llevará el presente aun mejor futuro para la organización y
para sus seguidores.

3. Comunican sus expectativas de alto desempeño y expresar

con convicción su confianza en que sus seguidores lo pueden
alcanzar.

4. Transmiten por medio de palabras y con acciones un nuevo

conjunto de valores.

5. Proporcionan, a través de su comportamiento, un ejemplo que

los seguidores pueden imitar.
 6. Están dispuestos al sacrificio y esfuerzo para demostrar valor y
convicción sobre la visión. (3)

5. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la

compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño.
Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y
recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son
castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo, en esto es
cuando se aplica el liderazgo transaccional. (2)

El “líder transaccional” se centra en la negociación y la administración de

recompensas y castigos a sus subordinados para motivarles y
orientarles en sus trabajos. Define su relación con los subordinados en
términos de intercambio. Para que este estilo de liderazgo sea efectivo,
el líder debe tener acceso a recursos valorados por los seguidores. A
largo plazo, sin embargo, necesita de refuerzos continuos para mantener
la motivación de los subordinados. (2)

El liderazgo transaccional, vinculado al estilo gestor o de recompensa

contingente, tiene al intercambio en su base. En este modelo el líder
reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se
consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por
esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos
responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo
que conduce al desempeño esperado.

Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y

condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa
por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder transformador
conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a
resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los
trabajadores, les hace trascender sus propios intereses. (1)

¿Un líder transformador o transaccional?

David Fischman
Autor de “El camino del líder”

Pepe está medianamente motivado. Su gerente le ha prometido un bono

si logra sus metas en el año. Su jefe tiene un estilo práctico, racional y
muy orientado a resultados económicos. Exige que todos cumplan las
condiciones de su contrato, horario de trabajo, normas y políticas de la
empresa. Existe bastante control y los ejecutivos tienen poco poder para
decidir. Pepe y sus colegas están muy orientados a satisfacer sus
propios intereses más que a buscar el crecimiento de la organización.
Existe alta rotación de ejecutivos que se van por mejores sueldos. Según
Bernard Bass, el jefe de Pepe caería en la categoría de “líder
transaccional”.

En otra organización, Enrique está muy motivado y le apasiona venir a

trabajar. Su gerente ha compartido la visión de crear una organización
que cambie paradigmas en la industria. En esta visión no solo la
empresa y los empleados estarán mejor sino, además, se beneficiará la
comunidad en general. Su líder otorga libertad para decidir y existe una
cultura de confianza. La empresa no paga los mejores sueldos; sin
embargo, la rotación es mínima y el personal está comprometido.
Enrique siente que cada día es una mejor persona, que aprende y que,
además, está dejando huella. Según Bernard Bass, el líder de Enrique
sería un “líder transformador”.

A continuación detallo las características de ambos tipos de liderazgo:

Líder transaccional: Este tipo de líder realiza una “transacción

comercial” con el subordinado. Si tú me das lo que yo quiero, te pago y
recompenso. El liderazgo transaccional enfatiza la búsqueda de
intereses propios. Los subordinados y los líderes buscan beneficios,
sueldos, poder y estatus. Las iniciativas de los subordinados se
encaminan a la búsqueda de recompensas personales y a evitar
castigos disciplinarios por salirse de las reglas o normas. Este tipo de
liderazgo satisface las necesidades de seguridad y autoestima en la
escala de Maslow.

Líder transformador: Este tipo de líder transforma y desarrolla a los

subordinados y los eleva a niveles más altos de necesidad y
necesidades. Los subordinados toman un ascensor y evitan la escala de
Maslow llegando de frente al nivel más alto de necesidades del hombre:
trascender, dejar huella y autorrealizarse. El líder transformador impulsa
a los subordinados a pasar por encima de sí mismos y orientarse a
causas trascendentes. Las personas no trabajan por recompensa sino
por compromiso y sienten que su trabajo está alineado con sus intereses
más profundos. Este líder estimula intelectualmente a su personal
fomentando la creatividad y entregando poder. Además, manifiesta una
preocupación auténtica por sus empleados.

Según Bass, ambos liderazgos son efectivos. Sin embargo, las

investigaciones demuestran que el líder transformador logra mejores
resultados y mayor motivación.
 Este líder también utiliza estrategias transaccionales, como
recompensas y beneficios. Considera que los intereses y anhelos
personales son válidos, pero siempre que estén alineados con la meta
trascendente.

Cuentan que un tigre cazó a un zorro. Cuando iba a comérselo el zorro

le dijo: “Espera, ¿no sabes que tengo mucho poder? ¡Todos me temen!
Si me atacas, morirás”. El tigre le pidió pruebas y el zorro le dijo:
“Acompáñame, tú mismo lo verás”. El zorro paseaba por el bosque
seguido por el tigre y los animales que los veían corrían espantados.
Después del paseo, el tigre atemorizado por el gran poder del zorro, lo
dejó en libertad.

El líder transaccional es como el zorro, su puesto formal le da el poder

del tigre para obligar a sus subordinados a hacer lo que él necesita. El
líder transformador, en cambio, estimula el poder interno de las personas
para que ellas se conduzcan por iniciativa propia hacia una causa
trascendente. (4)

6. LIDERAZGO PERMISIVO
El consultor José René Alvarado sobres este estilo nos dice lo siguiente:

DESCRIPCIÓN:

Un líder permisivo toma decisiones con rapidez y, muchas veces, sus

sentimientos y/o emociones influyen mucho sobre estas decisiones. En
su comunicación es muy impulsivo, sin embargo, se expresa con un
tono de voz agradable. Es muy extrovertido y le encanta estar siempre
ocupado. Mantiene un estilo de vida activo con mucho entusiasmo.

Tiende a arriesgarse en la toma de nuevas decisiones para su vida. Le

desagrada la monotonía y la vida cómoda. Ve la rutina como su
enemiga y en varias ocasiones es demasiado flexible a la hora de
cambiar las decisiones.

Le encanta escuchar a la gente, pero es habitual que interrumpa para

ofrecer sus consejos o recomendaciones. Le encanta escuchar y
compartir historias exitosas de personas.

Es un líder muy accesible, le encantan las conversaciones casuales

porque en estas considera que se toman las mejores decisiones.
Prefiere trabajar con otras personas y apoyarlas incondicionalmente.

PUNTOS FUERTES

1) Estilo de vida entusiasta.

 2) Buen comunicador.

3) Mantiene el optimismo en todo momento.

4) Creativo e innovador.

5) Le gusta trabajar con las personas.

6) Espontáneo.

OPORTUNIDADES DE MEJORA

1) Muy emotivo y preocupado.

2) Habla demasiado.

3) Muy idealista.

4) Tiene metas inalcanzables.

5) Desorganizado con las tareas y los recursos.

6) Impulsivo.

ESCENARIOS EN LOS QUE SE VE INVOLUCRADO UN LÍDER PERMISIVO

Un líder permisivo puede convertirse en una persona demasiado

tolerante.

Le es difícil decir “NO” a las personas que le rodean.

Cuando los miembros de su equipo sobrepasan los límites acordados,

simplemente se traza otra línea o hace caso omiso al problema.

Tiende a ver solo lo bueno de sus colaboradores.

Un líder permisivo se ofrece voluntariamente a ser manipulado.

RECOMENDACIONES PARA FORTALECER SU LIDERAZGO

Un líder permisivo puede mejorar su imagen ante su equipo si:

1. Es más firme en comunicar los límites.

2. Su “SÍ” es “SÍ” y su “NO” es “NO”.

3. Se dedica a escuchar más y formula preguntas para descubrir

objetivos ocultos.
 4. Es consciente de la dificultad de decir “NO”, y se mantiene firme.

5. Se concentra en las prioridades y en mantener los compromisos.

6. Escribe sus proyectos, cumple las tareas y cuida los detalles. Ser
disciplinados nos ayudará a enseñar con el ejemplo.

Si necesitas apoyo, consejos y/o ideas para fortalecer y desarrollar tu

estilo de liderazgo permisivo, escríbenos con toda confianza, estamos
para apoyar tu desarrollo humano y empresarial.

7. LIDERAZGO PERFECCIONISTA

José René Alvarado nos dice son los líderes que se orientan hacia las
tareas y realizan las actividades a paso lento.

DESCRIPCIÓN:

Un líder perfeccionista, por lo general, emplea el tiempo que considera

necesario para tomar las decisiones. Evita dar énfasis a sus puntos de
vista porque tiene la percepción de que nadie lo entiende en un 100%.
Le encantan los momentos de soledad y pensar en sus logros. Prefiere
hacer una sola cosa cada vez, eso sí, de manera excelente. Su reto
siempre será trabajar en equipo.

Le incomoda que le estén apurando, ya que le agrada hacer las cosas

con mucha reflexión. Evita correr riesgos que estén totalmente fuera de
su control. Prefiere lo viejo conocido a lo nuevo por implementar.

Le gusta terminar haciendo las cosas a su manera y con su estilo

propio. Sin embargo, algo muy positivo es que los resultados pueden
llegar a sobrepasar las metas esperadas, ya que es muy responsable.
Le motiva que las personas le feliciten por sus logros.

PUNTOS FUERTES

1) Analítico.

2) Cauteloso.

3) Consciente.

4) Con principios de vida.

5) Lucha por la excelencia.

6) Responsable.
OPORTUNIDADES DE MEJORA

1) Se preocupa por pequeñeces.

2) Es antisociable.

3) Se preocupa demasiado.

4) Juzga y critica.

5) Es desconfiado.

6) Le hieren con facilidad las críticas.

ESCENARIOS EN LOS QUE SE VE INVOLUCRADO UN LÍDER PERFECCIONISTA

Un líder perfeccionista puede convertirse en una persona

extremadamente exigente con su equipo.

Le desagrada cometer errores y le molesta muchísimo que se lo estén

señalando. Sin embargo, no tolera que otros los cometan, y si lo hacen
se lo reprocha constantemente.

Establece reglas muy estrictas, pasa el tiempo sin que las revise, lo
que ocasiona el malestar de su equipo, y de repente las cambia sin
previo aviso.

Piensa que sus colaboradores no necesitan ser motivados por su

trabajo y que son responsables de hacer siempre las cosas a la
perfección.

Tiene temor a ser incompetente.

Le cuesta admitir que se ha equivocado.

Usa frecuentemente la expresión “Hiciste buen trabajo, pero…”.

RECOMENDACIONES PARA FORTALECER SU LIDERAZGO

Un líder perfeccionista puede mejorar su imagen ante su equipo si:

a) Permite que los miembros de su equipo experimenten con

diferentes maneras de hacer las cosas. Que sean capaces de
expresar con libertad su capacidad creativa.

b) Afronta las diferencias con otras personas oportunamente

en vez de evitarlas o posponerlas.
 c) Es más franco y expresivo con sus colaboradores.
Felicítalos por los avances para alcanzar tus metas. Elogia cada
avance, por pequeño que te parezca, hacia la consecución de
los logros del equipo. Te será más sencillo expresarlo por
escrito. Cuando te sientas más cómodo puedes hacerlo
verbalmente. Permite que te hagan las preguntas necesarias y
evita interrumpirlos.

d) Evita que los colaboradores traten de leerle la mente.

Pregúntales si han entendido correctamente tus indicaciones. Si
ellos interpretan lo que has querido decirles, siempre habrá
diferencias con los resultados deseados. Sé claro y de ser
posible da por escrito tus instrucciones. Tu reto es que tu
solicitud quede comprendida.

e) Expresa las diferencias de una manera considerada.

Recuerda que cómo se dicen las cosas llega a ser más
importante que lo que se dice.

f) Respeta a todos los miembros de su equipo y no permite

que nadie abuse de nadie.

g) Admite sus errores oportunamente y demuestra humildad

pidiendo perdón.

Un líder perfeccionista puede fortalecer su imagen frente a su

equipo y convertirse en un ejemplo para sus colaboradores.

8. LIDERAZGO DIRECTIVO

El “liderazgo directivo” caracterizado por enfatizar la comunicación

vertical de arriba abajo para dejar claro lo que se espera de los
subordinados y cómo tienen que comportarse para conseguir los
objetivos. Los líderes directivos establecen metas y guías específicas de
acción para los subordinados, les piden que sigan unas reglas
determinadas y que se adapten a una planificación ya preestablecida.

9. LIDERAZGO VISIONARIO

El “liderazgo visionario” describe a alguien que utiliza su carisma y

cualidades personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el
compromiso de los subordinados. Actúa como modelo de conducta para
los subordinados y establece relaciones emocionales con ellos. Los
subordinados se identifican con el líder y manifiestan una motivación y
un rendimiento extraordinario sobre todo en contextos de innovación y
cambio. Los líderes visionarios tienen pensamiento estratégico, actitudes
de emprendedores y muy buenas habilidades de comunicación.
10. LIDERAZGO COACHING

El estilo de liderazgo denominado “coaching” se basa en el desarrollo

de los subordinados, proveyéndoles de habilidades e información que
les permitan desarrollarse personal y profesionalmente. Los “coaches”
son buenos observadores, saben escuchar activamente a sus
subordinados y les dedican tiempo. Son también grandes expertos en
el arte de dar “feedback” constructivo y apoyar a los subordinados en el
proceso de mejora y desarrollo.

Ahora bien futuro líder ¿que estilo de liderazgo cree usted que adoptará usted
en su empresa? O si ya perteneces a una empresa ¿con que tipo de
liderazgo te identificas o desarrolllas?.

Estilo Autoritario

Estilo Democrático Estilo Liberal

Estilo Transformador Estilo Transaccional

Estilo Permisivo Estilo Perfeccionista

Estilo Directivo Estilo Visionario

Estilo Coaching
 Cuestionario de la Tercera Unidad

Preguntas:

1.- ¿En qué consiste el enfoque de los rasgos propios del perfil?
2.- ¿En qué consiste el modelo de liderazgo situacional?
3.- ¿En qué consiste el modelo de Vroom – Yetton – Jago?
4.- ¿En qué consiste el modelo de liderazgo del ciclo de vida de hersey?
5.- ¿Cuáles son las características del liderazgo transformador y transaccional?
 www.gestiopolis.com
1.
www.google.com
2.
www.monografias.com
3.
www.geocities.com
4.
“Liderazgo Don de Sevicio”
Alfonso Siliceo Aguilar
5.
Bernardo G.- Angulo Belloc
Fernando Siliceo Fernández
Liderazgo de Excelencia
6
Miguel Ángel cornejo
El Capital del Líder
7.
Néstor Álvarez
Los 7 Hábitos de la Gente Altamente
8.
Stephen Civey
Administración Moderna
9.
Samuel C. Certo
Liderazgo Creativo
10.
RObert Dilts
Introducción General a la Administración
11.
Idalberto Chiavenato.
El Camino del Líder
12.
David Fischman
La Autoestima en el Trabajo
13.
Nathaniel Branden