2014

GESTÃO DA PRODUÇÃO E
MATERIAIS

PROF. MATEUS OLIVEIRA

15/03/2014
Sumário
I. Objetivos da Administração de Materiais ........................................................ 1
II. Introdução a Administração de Materiais ....................................................... 3
1.1. Funções e Objetivo da administração de materiais ..................................... 6
1.1.1. Funções da Administração de Materiais ............................................... 6
1.1.2. Objetivos da Administração de Materiais .............................................. 6
1.2. Administração de Compras ......................................................................... 8
1.2.1. Gestão de Compras .............................................................................. 8
1.2.2 O Papel de Compras nas Organizações ................................................ 9
1.2.3. Função Compras nas Organizações..................................................... 9
1.2.4. Estrutura de Custos de uma Empresa ................................................ 10
1.2.6. Objetivos da Área de Compras ........................................................... 11
1.2.8. Centralização e Descentralização de Compras .................................. 11
1.2.8.1. Vantagens da Centralização ........................................................ 12
1.2.8.2. Vantagens da Descentralização ................................................... 12
1.2.9 Atividades Básicas de Área de Compras ............................................. 12
1.2.9.1. Processo Compras ....................................................................... 12
1.2.9.2. Cadastro de Fornecedores: .......................................................... 12
1.2.9.2.1. Atributos de um bom fornecedor ............................................... 12
1.2.9.3. Diligenciamento ............................................................................ 13
1.2.9.4. Estruturas da Área de Compras ................................................... 13
1.2.9.5. As Interfaces de Compras com Outros Sistemas ......................... 13
1.2.9.6. Frete ............................................................................................. 14
1.3. Fornecedores ............................................................................................ 14
1.3.1 Fontes de Fornecimento ...................................................................... 14
1.3.2. Classificação dos Fornecedores ......................................................... 14
1.3.3. Estágio da Avaliação dos Fornecedores ............................................. 15
1.3.4. Estágio do Desempenho dos Fornecedores ....................................... 15
1.3.5. Desenvolvimento de Novos Fornecedores ......................................... 16
1.3.5.1. Forma de desenvolvimento: ............................................................. 16
1.3.6. Processo de Compras ........................................................................ 16
1.3.6.1. Solicitação de Compras (requisição) ............................................... 16
1.3.6.2. Consulta a Fornecedores (coleta de preços) ................................... 17
1.4. Compra na Qualidade Certa...................................................................... 17
1.4.1. Composição do Produto ..................................................................... 18
1.4.2. Qualidade Adequada .......................................................................... 18
1.4.3. Especificação de Qualidade Adequada .............................................. 18
1.4.4. Relacionamento com o mercado fornecedor ...................................... 19
1.4.5. Compras Eletrônicas........................................................................... 19
 1.4.5.1. Eletronic Data Interchange (EDI).................................................. 19
1.6. Ética em Compras ..................................................................................... 20
1.6.1. Em que se baseia a Ética? ................................................................. 20
1.6.2. A Necessidade de um Código de Conduta Ética em Compras ........... 20
1.6.3. Aspectos Importantes do Código de Ética .......................................... 21
1.7. O Uso da Capitalização/Descapitalização nas compras Comprar X Alugar
......................................................................................................................... 21
2. Gestão de Estoques ..................................................................................... 23
2.1. Objetivos de Aprendizagem ...................................................................... 23
2.2. Conceitos .................................................................................................. 23
2.3. Funções do estoque .................................................................................. 23
2.4. Classificação de Estoques ........................................................................ 24
2.4.1. Classificação dos Estoques quanto a sua Posição no Processo ........ 24
2.4.2. Classificação dos Estoques quanto ao seu Controle .......................... 24
2.5. Controle de Estoques ................................................................................ 25
2.5.1. Funções do Controle de Estoque ....................................................... 26
2.5.2. Sistemas Avançados para Controle de Estoques ............................... 26
2.5.2.1. Manufacturing Resource Planning - MRP e MRP II ..................... 26
2.5.2.2. Warehouse Management System - WMS .................................... 27
2.5.2.3. Radio Frequency Identification – RFID......................................... 28
3.0 Conceito e Estrutura da Administração da Produção e Operações - APO . 31
3.1. Sistemas de Produção .............................................................................. 32
3.1.1. Tipos de Sistema de Produção ........................................................... 33
3.2. Planejamento, Programação e Controle da Produção. .......................... 35
3.2.1. O sistema de PPCP e os objetivos estratégicos da manufatura. ........ 36
3.2.2 Fatores, Técnicas e Abordagens. ........................................................ 37
3.2.3. A Programação Chão de Fábrica e o Controle da Produção. ............. 38
3.3. Analise dos Processos de Produção ......................................................... 39
3.3.1. O processo de produção ou transformação ........................................ 39
3.3.2. Controle do Processo Produtivo ......................................................... 42
3.3.3. Cálculos da Produtividade .................................................................. 42
3.3.3.1. Capacidade de Produção ............................................................. 42
3.3.3.2. Conceito da Capacidade de Produção ......................................... 42
3.3.3.3. TIPOS DE CAPACIDADES .......................................................... 44
3.3.3.4. Capacidade Instalada................................................................... 44
3.3.3.5. Capacidade Disponível ou de Projeto .......................................... 45
3.3.3.6. Capacidade Efetiva ou Carga....................................................... 46
3.3.3.7. Capacidade Realizada ................................................................. 47
3.4. Calculo da Mão de Obra............................................................................ 48
 3.3.4. Calendários de Produção ................................................................... 50
3.4. Manutenção das Máquinas e dos Equipamentos ...................................... 52
3.4.1 Tipos de Manutenção Industrial ........................................................... 53
3.4.1.1. Manutenção Preventiva ................................................................ 53
3.4.1.2. Manutenção Corretiva .................................................................. 53
4.0. Introdução a Qualidade na Industria ......................................................... 55
4.1. Gestão da Qualidade ................................................................................ 56
4.2. Programas e Ferramentas da Qualidade .................................................. 57
4.3. Aplicações dos Programas e Métodos da Qualidade na Produção ........... 61
4.3.1. MASP – Metodologia de Análise e Soluções de Problemas ............... 61
4.3.1.1. Metodologia de Análise e Solução de Problemas - MASP ........... 61
4.4. Estudo de Caso ..................................................................................... 71
5. Referências Bibliográficas ............................................................................ 74
III. Dicionário de Administração ........................................................................ 76
I. Objetivos da Administração de Materiais
Este capítulo tem por objetivo analisar a importância da administração de
materiais dentro da organização de um negócio empresarial. Os recursos envolvidos na
administração de uma empresa são todos, na mesma medida, essenciais para o sucesso
do empreendimento. Neste sentido, buscamos enfatizar que a área de materiais não pode
sujeitar-se a nenhuma outra. Em realidade, talvez à área de materiais deva ser dedicada
uma atenção ainda maior do que a que costumeiramente se costuma dedicar, visto que
ela pode atuar como balizadora dos conflitos que acabam passando pelos seus domínios,
agindo inclusive com alto poder de interferência nas demais áreas de uma empresa.
Deste modo, vamos expor também quais são as atividades que fazem parte das
atribuições da gerência de materiais, destacando a segregação de algumas delas em
razão do surgimento da logística empresarial. E ainda um breve histórico da
administração de materiais, que se confunde um pouco e/ou acaba desencadeando o
aparecimento da logística empresarial e mais recente ainda a gestão da cadeia de
suprimentos (Supply Chain Management).

As Empresas e seus Recursos

Sabemos que a administração de uma empresa conta com uma infinidade de

áreas que trabalham com um mesmo propósito: o sucesso do empreendimento. Logo,
todos os recursos envolvidos nos trabalhos de uma empresa, mesmo que separados por
suas peculiaridades funcionais ou dentro de um organograma, são importantes para que
tal objetivo seja alcançado.
Dentro de uma empresa podemos, basicamente, separar os recursos necessários
para a manutenção de suas atividades em três grandes grupos, como a seguir:

Figura 1: Os recursos envolvidos na administração de uma empresa

Fonte: O autor

Portanto, não podemos relegar a segundo plano nenhuma atividade desenvolvida

dentro dos limites de uma empresa, pois todas são importantes para que as necessidades
da administração sejam satisfeitas e a continuidade de um negócio seja possível.
Pelo exposto, podemos concluir também que a estrutura básica de uma empresa,
notadamente daquelas do segmento industrial, que possuem ainda em separado uma
área exclusiva para a produção de bens para venda, poder-se-ia ser esquematizada
conforme mostra a figura 2.
 PRESIDENTE

DIRETOR DE
DIRETOR DE DIRETOR DIRETOR DIRETOR DE
RECURSOS
MATERIAIS INDUSTRIAL FINANCEIRO MARKETING
HUMANOS

GERENTE DE GERENTE DE
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE
ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO E
SUPRIMENTOS PLANEJAMENTO E PATRIMÔNIO
ESTOQUES TRAFEGO
CONTROLE DA
PRDUÇÃO

Figura 2: Os recursos envolvidos na administração de uma empresa

Fonte: O autor

Obviamente que poderemos encontrar diferentes estruturas organizacionais nas

empresas, obedecidas às devidas peculiaridades de cada uma. Em algumas, por
exemplo, com estrutura mais enxuta, é possível encontrar a área de materiais
subordinada à diretoria industrial. Mas julgamos que o organograma sugerido acima
seja o ideal, ainda mais se considerarmos empresas de maior porte.
Os recursos materiais constituem uma parte importante nesse processo de gestão
e a área de materiais se encarrega de setores extremamente importantes dentro de uma
organização, como compras, planejamento e controle da produção, estoques,
almoxarifado, distribuição que pertencem e estão subordinados a essa supervisão.
Mais recentemente, com o aperfeiçoamento das atividades empresariais, a
Administração da área de Materiais foi evoluindo e ganhando novos modelos como
podemos ver no quadro 1.

Quadro 1 – Evolução do Conceito de Administração de Materiais. Fonte: Adaptado de

Wood (1998)

A Logística Empresarial ou mais recentemente Gestão da Cadeia de

Suprimentos, trata de forma muito mais abrangente de toda a cadeia de valor de uma
empresa, desde o Fornecedor de Suprimento até a Distribuição dos produtos aos
clientes, passando pela armazenagem e movimentação interna de materiais na empresa.
 Figura 3 – A cadeia de Suprimentos. Fonte: Desconhecida

Temos por objetivo aqui focar a área de Materiais, principalmente no que tange
ao controle dos estoques, esses recursos materiais que suprem as necessidades da
organização e que faz parte da estrutura principal na administração de uma empresa.
Devemos lembrar que tradicionalmente a área de materiais acaba englobando os
recursos ditos patrimoniais de uma empresa, como por exemplo, máquinas e
equipamentos, veículos, prédios e instalações, que são utilizados na manutenção das
atividades da empresa. A administração dos recursos patrimoniais não será abordada
neste capítulo, ficando este assunto para ser tratado em outra oportunidade.

II. Introdução a Administração de Materiais

Como dito anteriormente não há como uma empresa funcionar sem a existência
de recursos, seja eles financeiros humanos ou materiais. Esta disciplina irá focar a sua
atenção sobre estes últimos, sejam eles no que diz respeito aos insumos ou aos bens
patrimoniais indispensáveis no processo de fabricação.
Com a crescente concorrência existente por uma participação no mercado
consumidor as empresas buscam identificar formas de melhorar seus desempenhos,
encontrando maneiras diferentes de obterem vantagens competitivas. Uma das formas
de obter uma vantagem, se não competitiva, mas pelo menos comparativa é através de
uma boa gestão dos recursos materiais e patrimoniais.
Com os custos crescentes é importante gerir bem seus estoques e seu patrimônio
produtivo de forma a utilizá-los com a máxima eficiência e eficácia. É sobre isso
que estaremos falando a partir de agora.
1.0. Evolução e Conceitos da Administração de Materiais

a) Evolução: Segundo Fernandes (1987), desde a origem dos tempos a atividade de

material, já acontecia mesmo que de uma forma muito incipiente, pode-se citar a
forma como realizavam trocas de caças e de utensílios e, continuando essa viagem
no tempo passou- se também pelas trocas mercantis, até atingir os tempos modernos
com a chegada da Revolução Industrial. Pode-se dizer que essa inevitável vontade
do homem de produzir, estocar e trocar objetos e mercadorias existe tanto quanto a
sua própria existência.
No período da Idade Média, o consumo existente era em volume pequeno, por
isso, não justificava o incentivo a produção e armazenagem de sobeja. Tudo que se
produzia era somente para satisfazer às necessidades mais imediatas das pessoas.
Ainda, Fernandes (1987), se observada à história mais recente, os períodos da fase
inicial da produção e a troca de material passaram a ter grande valor para o
desenvolvimento dos povos, como fator de fornecimento. Nesses períodos tiveram o
início e o desenvolvimento das primeiras ações de comércio, envolvendo compras,
vendas, atendendo as necessidades da economia mercantilista.
Segundo Chiavenato (2003), com a Revolução Industrial, em meados do século
XVIII e se estendendo até o século XIX, provocou uma maior concorrência de
mercado e melhorou as operações de comercialização dos produtos, dando mais
importância aos setores de compras e estoques. O referido período foi marcado por
modificações profundas nos processos do sistema de fabricação e estocagem em
grande escala. O trabalho, que antes era completamente artesanal foi em parte
substituído pelas máquinas, conseguindo elevar a produção para um estágio
tecnologicamente mais avançado e a administração passou a ver os estoques sob
outro prisma. Alguns fatores contribuíram para impulsionar à Administração de
Materiais, dentre eles a evolução fabril, o consumo, as exigências dos consumidores,
o mercado concorrente e novas tecnologias, com isso, passou a ser vista como uma
arte e uma ciência das mais importantes, para que as organizações pudessem
alcançar seus objetivos.
Segundo Franceschini; Gurgel (2002), com o surgimento da mecanização, da
busca pela produção mais eficiente e a automação, o excedente da linha de produção
se torna cada vez mais uma preocupação, e com isso, a Administração de Materiais,
se torna uma ferramenta fundamental para que exista o equilíbrio dos estoques, para
que não falte a matéria-prima, porém não haja excedentes. Pode-se dizer ainda que a
administração de materiais tem o objetivo de harmonizar os interesses entre as
necessidades de suprimentos e a otimização dos recursos financeiros e operacionais
das empresas.
Podem ser citados como fatos que marcaram, e que corroboraram para que os
materiais passassem a ser administrados cientificamente, foram as duas grandes
guerras mundiais. Ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento foi
elemento fundamental para o sucesso ou fracasso das tropas.
Segundo Viana (2002), alguns fatos foram determinantes para a confirmação e o
surgimento da obrigação de que os materiais precisassem ser administrados
utilizando conhecimentos específicos da área, podem ser citadas, as experiências
 que as forças armadas passaram durante as duas grandes guerras mundiais,
buscaram meios eficazes para o abastecimento, em que, a importância do apoio
logístico de material às unidades de combate mostrou-se vital para o sucesso dos
confrontos armados.
Observou-se que apenas com soldados e estratégias, por mais eficazes que
fossem nenhum exército poderia alcançar resultados sem munições, equipamentos,
sobressalentes, gêneros alimentícios, combustíveis, etc., abastecidos sempre, no
momento adequado e no lugar certo.

b) Conceito: Administração de Recursos Materiais engloba a sequência de operações

que tem início na identificação do fornecedor, na compra do bem ou serviço, em seu
recebimento, transporte interno e acondicionamento (armazenagem), em seu
transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto
acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final.

CLIENTES

SINAL DE
TRASPORTE DEMANDA

IDENTIFICAR
EXPEDIÇÃO
FORNECEDOR

ARMAZENAGEM
COMPRAR
DO PRODUTO
MATERIAIS
ACABADO

MOVIMENTAÇÃO
TRANSPORTAR
INTERNA
RECEBIMENTO E
ARMAZENAGEM

Figura 4. Ciclo da Administração de Materiais. Fonte: autor

Os materiais precisam ser adequadamente administrados. As quantidades

devem ser planejadas e controladas para que não haja faltas que prejudiquem a
produção, nem excessos que elevem os custos desnecessariamente.
O volume de dinheiro investido em materiais faz com que as empresas
procurem sempre o mínimo possível de materiais capazes de garantir a
continuidade do processo produtivo e vendas.
A gerência de materiais é um conceito vital que pode resultar na redução de
custos e no aperfeiçoamento do desempenho de uma organização de produção,
quando é adequadamente entendida e executada. É um conceito que deve estar
contido na filosofia da empresa e em sua organização.
Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos
acabados, mostrando que são responsáveis por aproximadamente 52% do custo
do produto em uma média empresa e, em alguns casos, podem chegar a 85%. O
 investimento em estoque de materiais é tipicamente de 1/3 do ativo de uma
empresa.
Administrar materiais é fazer um exercício de provedor, analista,
pesquisador e programador. É, acima de tudo, colocar a empresa como um
organismo viável a todos que dela participam.

1.1. Funções e Objetivo da administração de materiais

1.1.1. Funções da Administração de Materiais

As grandes funções da administração de materiais são:

 Compras: A função de Compras pode ser dividida em compras no mercado

interno e importações. Toda compra envolve fornecedores, contratos (licitações),
tomada de preços, pedido de compra (prazos, condições de pagamento, etc.),
transporte e controle no recebimento da mercadoria. Caso haja importações, os
compradores deverão ter conhecimento das leis e guias de importação, bem
como dos processos envolvendo órgão do governo federal mediador das
importações.

 Transportes: A função de Transportes envolve do fornecedor até o espaço físico

de estocagem pode ser feita interna ou por terceiros. Caso for interna, envolve o
processo de gerenciamento e distribuição das cargas. Se externa, envolve a
contratação de transportadoras (rodoviárias, ferroviárias, aéreas ou marítimas).

 Armazenagem e Conservação: As funções de Armazenagem e Conservação

envolvem todos os processos de recebimento das mercadorias, controle de
qualidade e fechamento contra o pedido de compra, catalogação dos itens
conforme codificação do estoque, armazenagem no local físico (localização)
designado para os itens e contabilização dos itens.

 Manipulação e Controle de Estoques: As funções de Manipulação e Controle

dos Estoques envolvem todos os processos de requisição e devolução de itens,
seja para fabricação, consumo ou revenda. Cada um destes processos é
composto por sub-processos legais. Caso a retirada de itens seja para venda e
entrega em um cliente, um processo de emissão de notas fiscais para circulação
de mercadorias (pode ser o faturamento direto) deve ser incluído para esta
função.

1.1.2. Objetivos da Administração de Materiais

A Administração de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contínuo

abastecimento de artigos necessários para comercialização direta ou capaz de atender
aos serviços executados pela empresa.
 As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus
produtos possam ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para
assegurar a aceitação do produto final. Precisam estar na empresa, prontos para o
consumo na data desejada e com um preço de aquisição acessível, a fim de que o
produto possa ser competitivo e assim, dar à empresa um retorno satisfatório do capital
investido.
Diante do exposto podemos concluir que o objetivo básico de um gerente de
materiais é basicamente econômico, mesmo que a organização não vise ao lucro, mas a
sobrevivência. Devem-se adquirir produtos ao menor preço possível, sempre
considerando os efeitos de suas ações de curto prazo e longo prazo, no restante da
empresa e nos seus objetivos organizacionais.
Segue os principais objetivos da área de Administração de Recursos Materiais:
 Preço Baixo - este é o objetivo mais óbvio e, certamente um dos mais
importantes. Reduzir o preço de compra implica em aumentar os lucros, se
mantido a mesma qualidade;
 Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilização do capital, aumentando o
retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro;
 Baixo Custo de Aquisição e Posse - dependem fundamentalmente da eficácia
das áreas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras;
 Continuidade de Fornecimento - é resultado de uma análise criteriosa quando da
escolha dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e transportes são
afetados diretamente por este item;
 Consistência de Qualidade - a área de materiais é responsável apenas pela
qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em
algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou serviços constitui-se no único
objetivo da Gerência de Materiais;
 Despesas com Pessoal - obtenção de melhores resultados com a mesma despesa
ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo é obter
maior lucro final. “Às vezes compensa investir mais em pessoal porque se pode
alcançar com isto outros objetivos, propiciando maior benefício com relação aos
custos”;
 Relações Favoráveis com Fornecedores - a posição de uma empresa no mundo
dos negócios é em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus
fornecedores;
 Aperfeiçoamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar
a aptidão de seu pessoal;
 Bons Registros - são considerados como o objetivo primário, pois contribuem
para o papel da Administração de Material, na sobrevivência e nos lucros da
empresa, de forma indireta.

Além destes objetivos principais, a administração de material também possui

centenas de objetivos secundários. Entre os mais comuns, pode-se citar:

 Relações recíprocas favoráveis (em especial com seus fornecedores);

 Materiais e produtos novos que possam agregar valor ao produto da
organização;
 Economia em fabricar ou comprar através da união das equipes de fabricação e
de materiais buscando meios mais eficientes;
 Padronização e simplificação das especificações dos itens;
  Melhoria dos produtos;
 Harmonia interdepartamental e melhor previsão de demanda para melhor ajustar
as compras ao fluxo de estoque.

A importância destes objetivos irá variar de acordo com cada empresa e seus
respectivos ramos de atuação. Após definir a importância relativa dos objetivos dentro
da organização, a administração de material pode confeccionar manuais, com as
políticas e procedimentos que os funcionários deverão seguir em suas atividades,
buscando assim uma uniformidade nos atos de seus funcionários e, consequentemente,
na atuação do setor como um todo. Os manuais ajudam a explicitar relações
interdepartamentais, facilitam a supervisão, melhoram os procedimentos e ajudam no
treinamento dos funcionários.

1.2. Administração de Compras

1.2.1. Gestão de Compras

A fim de apoiar firmemente cada fase do sistema de suprimentos com um

máximo de eficiência de capital investido, a coordenação de suprimentos, produção,
embalagem, transporte, comercialização e finanças, os administradores estão
reconhecendo que a negociação com fornecedores através do setor de compras, vem
sendo o foco para um feedback positivo para diversas áreas vinculadas nas atividades:
administração de materiais e distribuição física, cada qual envolvendo o controle da
movimentação e a coordenação demanda-suprimentos.
A função de compras é um segmento essencial do departamento de Materiais ou
Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços,
planejá-las quantitativa e satisfazê-la no momento certo com as quantidades corretas,
verificar se recebeu efetivamente o foi comprado e providenciar o armazenamento.
O setor de Compras, portanto, é uma operação da área de materiais, muito
importante, entre as que compõem o processo de suprimento.
Além do custo do produto, outros fatores, tais como os custos de transporte,
eventuais atrasos, perdas retrabalhos, também deve ser considerados funções das
compras atribuindo no custo do produto.
A importância da função de comprar nas operações sempre foi reconhecida pela
alta administração. Contudo, a maneira como se organiza esta função, a política de
alocação de pessoal e a forma como a mesma é situada na estrutura administrativa da
empresa, algumas vezes denota certa negligência por parte da cúpula administrativa.
De acordo com Leenders e Blenkhorn (1991), tradicionalmente a função de
compras é vista como uma função burocrática em vez de estratégica e é assim que são
escolhidos seus funcionários. As próprias pessoas que ocupam funções no setor de
suprimentos, muitas vezes, não estão a par da contribuição em potencial que poderiam
dar.
Os pontos principais da Administração de materiais (estoque, planejamento,
cadastro, transporte, armazenagem, etc.), a importância da função Compras e suas
particularidades como a negociação e a qualificação dos compradores e termina com um
roteiro prático e objetivo sobre os trâmites que envolvem o setor de suprimentos.
1.2.2 O Papel de Compras nas Organizações

Durante as últimas duas décadas, a função Compras tem sido vista de forma
diferente nas empresas. Segundo Humphreys (2001), a função tem deixado de ser
considerada uma atividade meramente tática e operacional, para ser vista como uma
fonte de grande contribuição estratégica para a empresa.
A mudança do papel de Compras tem ocorrido em resposta a uma série de
exigências do mercado. A ênfase na redução de custo e no aumento da qualidade
representa algumas destas exigências. Graças às pressões competitivas, as empresas
vêm aumentando a proporção de componentes e peças adquiridas de fornecedores e,
consequentemente, segundo Mendez e Pearson (1994), Compras tem exercido maior
influência sobre o custo e a qualidade dos produtos oferecidos aos clientes.
Em razão da necessidade de reduzir o tempo de ciclo de novos produtos, tem
crescido a participação de Compras em projetos de desenvolvimento de novos produtos.
No intuito de desenvolver produtos de melhor qualidade, com menores custos
totais e em menor tempo, a função Compras tem desempenhado importante papel em
equipes, formadas também por membros de outras áreas, nas quais a expertise de
Compras contribui para o alcance dos objetivos do processo, conforme Mendez e
Pearson (1994). Outra razão para a mudança é a introdução de novas filosofias
gerenciais, que enfatizam o relacionamento mais próximo com fornecedores e com as
demais áreas da empresa. O sucesso de práticas just-in-time, por exemplo, é resultado,
principalmente, do relacionamento entre a empresa e seus fornecedores.
Esta perspectiva é corroborada por Cavinato (1991), para quem as mudanças
realizadas pelas empresas em resposta às novas exigências mercadológicas têm
provocado alterações nos papéis de Compras. Para as empresas, as tradicionais decisões
de Compras referentes à qual fornecedor selecionar e a que preço comprar,
praticamente eram as questões a serem tratadas antigamente, têm sido expandidas para
outras questões de maior complexidade e importância. Conforme Cavinato (1991),
como exemplos, tem-se a integração de Compras com outros departamentos da empresa
e o estabelecimento de relacionamentos de longo prazo com fornecedores, cujos
resultados podem gerar grandes vantagens competitivas para a empresa. O
estabelecimento de alianças estratégicas com fornecedores permite melhorias no serviço
prestado por eles, maior qualidade dos produtos e Redução de Custos, proporcionando
uma elevação da competitividade da empresa.
Segundo Ellram (1991), as alianças com fornecedores permitem às empresas
aproveitarem seus ativos de forma mais eficiente e responderem às exigências do
mercado com maior rapidez.

1.2.3. Função Compras nas Organizações

“A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma profissão e cada vez
menos um jogo de sorte”. Henry Ford
 A função compras é um segmento essencial da administração de material, que
tem por finalidade suprir as necessidades de materiais e serviços, planejá-las
quantitativamente, satisfazê-las no momento certo, na qualidade correta e providenciar
seu armazenamento.
Comprar é, portanto, uma operação de administração de materiais, mas essencial
entre os que compõem o processo de suprimento de uma empresa.
Antes que uma simples engrenagem possa começar a girar no processo
produtivo, os materiais devem estar disponíveis e deve haver certeza de que o
suprimento será contínuo, para satisfazer as necessidades e os programas de produção.

1.2.4. Estrutura de Custos de uma Empresa

1.2.6. Objetivos da Área de Compras

Podemos definir que os objetivos básicos da área de compras são:

 Comprar materiais e insumos obedecendo aos padrões de qualidade requerida.

 Procurar colocar os materiais a disposição do usuário na quantidade solicitada.
 Procurar dentro de uma negociação justa e honrada os melhores preços para a
empresa.
 Coordenar para que os materiais estejam a disposição do usuário no prazo
(momento) correto.

Mudança de Foco

1.2.8. Centralização e Descentralização de Compras

 A área de compras de uma empresa poderá ter suas atividades centralizadas (em
um único local) ou descentralizadas.

1.2.8.1. Vantagens da Centralização

 Permite melhor negociação em função do volume de compras.

 Possibilidade de uma maior especialização por parte do pessoal de compras.
 Adoção de procedimentos uniformes, possibilitando melhores controles.

1.2.8.2. Vantagens da Descentralização

 Maior agilidade na obtenção dos materiais.

 Proximidade com o centro de decisão local.
 Maior divisão de responsabilidade.

1.2.9 Atividades Básicas de Área de Compras

1.2.9.1. Processo Compras

1. Contatos com fornecedores;

2. Solicitação de propostas de fornecedores;
3. Análise das propostas;
4. Consultas aos usuários (problemas no processo compras);
5. Negociação;
6. Documento contratual (emissão).

1.2.9.2. Cadastro de Fornecedores:

1. Pesquisa de fornecedores;
2. Avaliação dos fornecedores;
3. Indicação de fornecedores habilitados para o processo compras;
4. Desempenho dos fornecedores;
5. Acompanhamento dos preços.

1.2.9.2.1. Atributos de um bom fornecedor

 Entrega pontualmente;
 Fornece qualidade consistente;
 Oferece bom preço;
 Tem antecedentes estáveis;
 Fornece bom serviço;
 É receptivo às necessidades do Cliente;
 Cumpre o prometido;
 Dá apoio técnico;
 Mantém o comprador informado sobre o andamento do pedido.
1.2.9.3. Diligenciamento

 Acompanhamento de fornecimento
 Cancelamento de pedidos

1.2.9.4. Estruturas da Área de Compras

A estruturação de compras pode ser:

a) Por função:
b) Por produto:
c) Por força de trabalho:

1.2.9.5. As Interfaces de Compras com Outros Sistemas

Praticamente, todas as áreas funcionais dentro de uma empresa geram

informações para o sistema de compras ou requerem informações do mesmo. Vejamos
os mais importantes:

a) Engenharia - assuntos concernentes ao projeto planejamento e especificações

preliminares as verdadeiras exigências do produto.
b) Produção - os materiais são uma entrada deste sistema. Sem ele não há produto
final.

Testar materiais alternativos para suprimento a pedido da área de compras e

indicar os que forem satisfatórios.

 Finanças / Orçamento:
1. Com base nos orçamentos financeiros, avaliar os compromissos a serem
efetuados pela área de compras;
2. Pagamento das despesas de aquisição.
 Relacionamento com Vendas: Informações com as quotas de vendas e quanto
às expectativas das mesmas que servem como índice das prováveis necessidades
de materiais.
 Contabilidade - contabilizar todos os materiais adquiridos.
 Sistema de Classificação de Material - definir as características dos materiais
necessários de forma que os compradores obtenham o material adequado. A
descrição deve ser padronizada.
 Planejamento e Controle de Estoque:
1. Com base em informações de provável demanda;
2. Desenvolver programas de necessidades quantitativas de materiais,
informando a área de compras.
 Auxilia na negociação com fornecedores no tocante a quantidade e prazos.
 Controle de Qualidade:
1. Verificar se os materiais recebidos correspondem aos comprados;
2. Informar ao órgão de compras e estoque fornecedor quais os métodos de
testes que serão aplicados e qual serão os critérios para sua aceitabilidade;
3. Auxiliar nas avaliações industriais dos fornecedores e ao Diligenciamento.
 Armazenagem:
 1. Informação de recebimento dos materiais comprados;
2. Dados sobre embalagem de material.
 Transporte - envolve a seleção de transportadoras.

1.2.9.6. Frete

CIF - Frete incluso no preço - Cost of Insurance and Freight

FOB - frete não incluso no preço - Free on Board

1.3. Fornecedores
Podemos dizer que fornecedores são todas as empresas interessadas em suprir as
necessidades de outra empresa em termos de matéria-prima, serviços e mão-de-obra. A
eficiência da área de compras está ligada ao grau de atendimento e ao relacionamento
entre comprador e fornecedor, que deve ser o mais adequado e conveniente.

1.3.1 Fontes de Fornecimento

Atualmente, as empresas necessitam cada vez mais de desenvolver produtos com

qualidade e capazes de concorrer no mercado. Para que tal seja possível, são necessários
bons fornecedores com capacidade de garantirem materiais de qualidade, bons prazos de
entrega e preços acessíveis. Para o discernimento da melhor opção a tomar, os
departamentos de compras analisam os fornecedores utilizando critérios de baixo custo
e qualidade. O fornecimento à empresa pode ser caracterizado segundo três fontes:

a) Fonte única: O Fornecimento segundo fonte única requer exclusividade, devido

à tipologia do produto ou a especificações por parte do fornecedor.
b) Fonte múltipla: Tal como o nome indica, são utilizados mais do que um
fornecedor, o que dá azo a uma maior concorrência entre si, desencadeando
melhores preços e serviços para as empresas.
c) Fonte simples: Este tipo de fornecimento requer planeamento por parte das
empresas. Compactua-se com um fornecedor, escolhido entre vários, com o
intuito de um fornecimento por longo prazo.

1.3.2. Classificação dos Fornecedores

a) Fornecedor Monopolista: são os fornecedores de produtos exclusivos.

 Normalmente, o volume de compras é que determina o grau de

atendimento e relacionamento;
 Atenção pequena do vendedor para seus clientes;
 O fornecedor é consciente do seu monopólio;
 O comprador é que mantém o interesse em aquisição.
 b) Fornecedores Habituais: são os fornecedores tradicionais, que sempre são
consultados numa compra.
 Possuem uma linha de produtos padronizados e comerciais;
 Prestam melhor atendimento, pois dele depende novas vendas.

c) Fornecedores Especiais: são os que ocasionalmente poderão prestar serviços,

mão-de-obra ou fabricação de produtos, que requerem equipamentos especiais ou
processos específicos, não encontrados nos fornecedores habituais.
Fornecedores Habituais e Especiais: manter em seu cadastro no mínimo três (3)
fornecedores habilitados. Vantagens:
 Maior liberdade de negociação (redução preço - compra);
 Maior segurança no ciclo de reposição dos materiais.

1.3.3. Estágio da Avaliação dos Fornecedores

É a fase de análise das fontes de fornecimento identificadas (cadastro inicial)

passando de fontes possíveis para fontes habilitadas ou qualificadas.
Afirma-se em geral que a avaliação adequada de uma fonte de fornecimento
resolve praticamente todas as considerações relativas à compra.
Compreende:
a) Capacidade administrativa
 Direção administrativa da empresa
 Conceituação no mercado
 Interesse em participar do corpo de fornecedores da empresa compradora
 Respeito a Sustentabilidade

b) Capacidade técnica
 Composição do corpo técnico em relação às necessidades da empresa
 Capacidade de produção
 Recursos técnicos disponíveis e utilizados
 Disponibilidade de operadores, máquinas e ferramentas adequadas às exigências
técnicas.

c) Capacidade financeira (indicadores financeiros - balanço)

 Índice de liquidez - relação entre o ativo e o passivo
 Índice de endividamento - relação entre dívidas assumidas e o capital de giro
líquido
 Índice de lucratividade - pode ser medido em função das vendas ou em função
do patrimônio líquido
 Índice de rotação de estoques (IRE) - relação entre o consumo e o estoque médio

1.3.4. Estágio do Desempenho dos Fornecedores

Constitui-se na avaliação da empresa através da observação do seu

comportamento em licitações e fornecimentos.
O desempenho pode ser avaliado sob dois aspectos:
a) Desempenho de licitação: é o registro da participação do fornecedor em
licitações, expresso através de número de licitações não respondidas, número de
itens adjudicados (colocados) e o número de itens com preços elevados.
 b) Desempenho do fornecimento: é o registro do desempenho do fornecedor em
função dos pedidos de materiais a ele adjudicados (colocados), levando-se em
conta os seguintes fatores:
 Atrasos nas entregas dos materiais em relação ao contrato
 Índice de recusa de materiais em inspeções qualitativas
 Quantidades inferiores às contratadas

1.3.5. Desenvolvimento de Novos Fornecedores

A área de compras tem a missão de encontrar fornecedor para todas as
necessidades e sempre que possível mais de um.
 Itens de materiais que devem ser desenvolvidos fornecedores;
 Itens com fornecedor monopolista;
 Itens importados, sem similar nacional.

1.3.5.1. Forma de desenvolvimento:

 Contato com fornecedor mais habilitado, ou seja, com melhor desempenho.
 Necessidade de:
 Fornecimento de dados (desenhos, especificações, desempenho esperado, etc).
 Adoção de encomendas experimentais.
 Acompanhamento na fabricação.
 Garantia de aquisição por determinado período.
 Ajuda financeira.

1.3.6. Processo de Compras

O processo de compras abrange desde o recebimento da solicitação de compras

(requisição) de material e/ou serviço até o momento da efetiva entrega ou execução dos
mesmos.
Os Principais eventos de Compras são:
 Solicitação de Compras
 Consulta a Fornecedores
 Análise das Propostas
 Emissão de Documento Contratual
 Diligenciamento
 Recebimento
 Efetivo dos Materiais

1.3.6.1. Solicitação de Compras (requisição)

A solicitação de compras de material e/ou serviço, normalmente é um

documento que dá autorização para o comprador executar uma aquisição.
É um documento que deve informar:
 Descrição do material;
 Quantidade do material;
  Prazo de entrega;
 Indicação de fornecedores (casos especiais);
 Local de entrega.

Antes de iniciar o processo de compras, deve-se analisar:

 Preenchimento correto de todas as informações;
 Disponibilidade financeira;
 Competência de aprovação.

1.3.6.2. Consulta a Fornecedores (coleta de preços)

a) Indicação dos fornecedores para participar

 Pesquisa no cadastro de fornecedores habilitados.

b) Consulta a fornecedores

Com resposta verbal

 Verbal: Com resposta verbal
Com resposta por escrito
 Escrito: com formulário padronizado
E-mail, telegrama, fax.

O formulário padronizado deve conter:

o Descrição / Especificação;
o Quantidade;
o Prazo de entregas;
o Local de entrega;
o Data e hora de abertura das propostas.

O formulário padronizado deve solicitar informações de:

 Quantidade;
 Prazo de entrega;
 Local de entrega;
 Preço (firme, reajustável, fórmula reajuste);
 Condições de pagamento;
 Validade da proposta;
 CIF / FOB;
 Impostos.

1.4. Compra na Qualidade Certa

Os principais fatores participantes nas decisões relativas a compras são:
Qualidade, quantidade, prazo e preço.
Normalmente, a qualidade é considerada de importância primordial e então, é
um ponto lógico de partida na consideração do processo compra.
A qualidade não é medida pelo preço.
1.4.1. Composição do Produto

Os elementos importantes de qualidade de que caracterizam os materiais e

componentes que entram na manufatura de um produto são:
a) Propriedades físicas, químicas e dielétricas.
b) Viabilidade - Aplicação prática.
c) Uniformização de análise e dimensão - Resultados uniformes em
processamento padronizado.
d) Características especiais - Aparência e acabamento.

1.4.2. Qualidade Adequada

No tocante a qualidade adequada, devemos observar que:

a) A qualidade adequada não significa, necessariamente, a melhor qualidade
disponível, por mais desejável que esta possa ser.
b) Qualidade adequada significa a melhor qualidade para um determinado fim.
Isso envolve tanto análise econômica como física.
c) A especificação do material ou produto deve definir a qualidade máxima e
mínima aceitável que servirá de balizamento ao comprador.
d) O comprador deve levar em consideração que, normalmente, a qualidade além
da adequada gera desperdícios e que a qualidade aquém da adequada pode levar
a rejeições / prejuízos.
e) Na definição de qualidade adequada considerar também o custo de Aplicação
/ Utilização do material.

1.4.3. Especificação de Qualidade Adequada

Deve ser especificada para todas as mercadorias e produtos que serão

comprados, e deve ser expressa de tal forma que:
a) A área de compras saiba exatamente o que está sendo desejado.
b) O contrato, ou encomenda de compra, seja elaborado com uma descrição
adequada do que se deseja.
c) O fornecedor seja inteiramente informado das exigências padrões, quanto à
qualidade do material.
d) Meios padrões apropriados de inspeção e testes possam ser aplicados. Para
que se verifique que os artigos entregues satisfazem os padrões de qualidades
especificados.
e) Os artigos entregues de acordo com as especificações de qualidade sejam
aceitáveis para a empresa compradora.
1.4.4. Relacionamento com o mercado fornecedor

1.4.5. Compras Eletrônicas

1.4.5.1. Eletronic Data Interchange (EDI)

O EDI é a troca automatizada, computador-a-computador, de informações de

negócios estruturas, entre uma empresa e seus parceiros comerciais de acordo com um
padrão reconhecido internacionalmente. O EDI é uma das principias técnicas que
viabiliza as transações eletrônicas entre as empresas.
Para sobreviver no mundo dos negócios eletrônicos, necessitamos desenvolver
competências as mais diversas. Uma delas é compreender os novos termos, cifrados na
língua inglesa. Por exemplo, os relacionamentos eletrônicos, dependendo dos parceiros,
passam a ser denominado por siglas, tais como:

B2B (Business to Business). Trata-se de negócios entre empresas, algo como

interligar sistema de produção de matérias-primas da empresa A com o sistema de
programação de produtos acabados da empresa B, em busca de soluções que minimizem
custos logísticos e de produção;
B2C (Business to Consumer). Abrange negócios entre empresas e
consumidores, por exemplo, uma empresa automobilística disponibiliza suas
informações sobre programação da produção a fim de atender aos desejos e
necessidades do cliente final, ou, ajustá-los a determinada realidade (leia-se preço x
oportunidade), que pode ser negociada. É a customização na compra/fornecimento do
veículo, com redução de custos logísticos intermediários.
C2B (Consumer to Business). É, provavelmente, uma grande mudança na forma
de se comprar, daqui para frente. Trata-se da inversão da tradicional oferta de preço
feita pelo fornecedor ao comprador, cabendo a esse a iniciativa de negociar, barganhar.
Os negócios via Web podem ser alguma coisa como: desejo adquirir o produto ou
serviço S, na quantidade Q e estou disposto a pagar P por item. Já existem sites como
www.priceline.com, que oferecem este tipo de possibilidade.
C2C (Consumer to Consumer) Coloca compradores e vendedores em contato
via Web, com o possível comprador oferecendo lances pela mercadoria disponibilizada.
No Brasil, alguns dos sites mais conhecidos são: www.leilaoonline.com.br,
www.lokau.com.br, www.valeu.com.br. Nos Estados Unidos, um dos mais populares é
o www.ebay.com, que possui amplo espectro, trabalhando em diversos ambientes (B2C,
C2C, etc.).
Neste cenário da logística moderna despontam muitas possibilidades e muitos riscos,
principalmente aqueles relacionados à segurança das transações e à garantia da entrega
dentro dos prazos requeridos. O sucesso dos negócios eletrônicos, em nosso País, irá
depender da nossa capacidade em resolver os gargalos logísticos que estão surgindo em
função do volume das demandas e das ofertas que transitam, de forma intensa e
crescente, no mercado eletrônico. Toda a rede logística é impactada por esse processo.
As lojas virtuais, pressionadas pela demanda, vendem o que ainda não compraram e o
que não têm mais em estoque para entregar. À montante da cadeia, o fabricante não
conhece o volume da demanda na ponta (consumidor final), que é o verdadeiro dado
que conta.

1.6. Ética em Compras

A palavra ética origina-se do termo grego, "ethos”, que significa costumes e
deve ser entendida com um conjunto de princípios básicos que visam disciplinar e
regular os costumes, a moral e a conduta das pessoas. Esse é o aspecto amplo da
palavra.
Num sentido mais restrito, a ética é utilizada para conceituar deveres e estabelecer
regras de conduta do indivíduo no desempenho de suas atividades profissionais e em
seu relacionamento com clientes e demais pessoas.
Com a globalização a responsabilidade ética, está cada vez mais sendo discutida
porque a sociedade está exigindo mais transparência e mais respeito.

1.6.1. Em que se baseia a Ética?

A ética baseia-se na liberdade, ou seja, na opção voluntária pelo bem, consciente
da possibilidade de preferir o mal, aplicável ao comportamento do indivíduo em
diversos níveis, agindo corretamente em relação a si próprio e ao seu semelhante.
Mas como administrar decisões e atitudes éticas dentro da organização? De que forma
uniformizar os sentimentos de justiça e de honestidade, nos diversos dilemas morais
vividos por funcionários e empregadores?

1.6.2. A Necessidade de um Código de Conduta Ética em Compras

No setor de compras o problema de conduta ética aflora com maior intensidade
devido aos altos valores monetários envolvidos, relacionados com critérios muitas vezes
subjetivos de decisão.
Dessa forma, surgiram os códigos de ética. Eles oferecem a orientação
necessária e estabelecem diretrizes para serem seguidas, visando manter um nível digno
de conduta profissional.
O objetivo de um código de ética é estabelecer limites de uma forma mais clara
possível, e que tais limites sejam também de conhecimento dos fornecedores, pois dessa
forma poderão reclamar quando se sentirem prejudicados.
1.6.3. Aspectos Importantes do Código de Ética

O código de conduta ética deve ser válido tanto para compras quanto para
vendas.
O problema ético de compras não se restringe aos compradores, mas também ao
pessoal da área técnica que normalmente especifica o bem a ser comprado.
O que fazer com os “presentes”, “lembranças”, “brindes” como agendas,
canetas, malas e convites que normalmente são distribuídos ao pessoal de compras, do
controle de qualidade e da área técnica?
O manuseio de informações, como o repasse dos critérios de julgamento e de
dados contido nas propostas já entregue a outro fornecedor que ainda está elaborando a
sua.

1.7. O Uso da Capitalização/Descapitalização nas compras

Comprar X Alugar
Há certos momentos, na área de compras, em que se torna necessário que seus
profissionais utilizem fundamentos de matemática financeira para decidir qual a melhor
condição de fornecimento entre alternativas disponíveis.
Decisão entre o preço para pagamento imediato ou faturado para pagamento
posterior a entrega;
Seleção da melhor proposta em termos econômicos, com alternativas de preço e
outras condições de fornecimento diferentes entre si;
Avaliação de cláusulas de reajustes para fornecimento a médio e longo prazo.
Os conhecimentos de matemática financeira que um comprador precisa não
envolvem todos os fundamentos do assunto, mas apenas a teoria básica composta de
juros simples e composta, de valor presente (ou atual) e valor futuro.

Exercício sobre Capitalização/Descapitalização

1) Uma máquina que será necessária por três anos pode ser comprada por R$
77.662,00 e vendida no fim do período por R$ 25.000,00. Um equipamento equivalente
pode ser alugado por R$ 28.000,00 ao ano. A empresa espera um retorno anual de 20%
sobre os investimentos. O que será melhor: comprar ou alugar?
2) Uma construtora ganhou uma concorrência onde deverá usar certo
equipamento por dois anos. O comprador encarregado de obter o equipamento esta
analisando duas alternativas: comprar ou alugar. O prazo de entrega para qualquer das
alternativas é de 60 dias e o custo do capital é de 4% ao mês. Se ele resolver comprar,
terá que pagar 4 parcelas de R$ 50.000,00: no pedido (sinal), na entrega do
equipamento, aos 120 dias do sinal e após dois anos de uso (valor residual). Se alugar
será 24 pagamentos iguais de R$ 8.200,00, sendo o primeiro 30 dias após o recebimento
do equipamento. Após os dois anos o equipamento é devolvido à companhia de leasing
sem custo algum. Qual a melhor escolha?
2. Gestão de Estoques

2.1. Objetivos de Aprendizagem

 Conceituar estoque, identificando suas funções;

 Conhecer as principais classificações de estoque;
 Saber quais as funções do controle de estoque.

2.2. Conceitos
Podemos conceituar estoque como sendo a quantidade de material disponível
para uso e venda, ou seja, é quando esse material está devidamente registrado no
sistema da organização e está à disposição do cliente. Seja ele o interno ou externo.
Outra definição: materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilização
posterior, de modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usuários para
a continuidade das atividades da empresa, sendo o estoque gerado pela impossibilidade
de se prever a demanda com exatidão.
Ou, ainda, de uma maneira mais simples. É a reserva para ser utilizada em tempo
oportuno.
A gestão de estoque é, basicamente, o ato de gerir recursos ociosos possuidores
de valor econômico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material,
numa organização.

2.3. Funções do estoque

As principais funções do estoque são:

a) Garantir o abastecimento de materiais à empresa, amortecendo ou neutralizando

os efeitos de:
 Falta ou ruptura de material;
 Demora ou atraso no fornecimento de materiais;
 Sazonalidade no suprimento;
 Riscos de dificuldade no fornecimento.

b) Proporcionar economias de escala:

 Através da compra ou produção em lotes econômicos;
 Pela flexibilidade do processo produtivo;
 Pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades.

Os estoques constituem um vínculo entre as etapas do processo de compra e

venda - no processo de comercialização em empresas comerciais - e entre as etapas de
compra, transformação e venda - no processo de produção em empresas indústrias. Em
qualquer ponto do processo formado por essas etapas, os estoques desempenham um
papel importante na flexibilidade operacional da empresa. Funcionam como
amortecedores das entradas e saídas entre as duas etapas dos processos de
comercialização e de produção, pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as
oscilações inesperadas de oferta e procura ao mesmo tempo em que isolam ou
diminuem as interdependências das diversas partes da organização empresarial.

2.4. Classificação de Estoques

2.4.1. Classificação dos Estoques quanto a sua Posição no Processo

Estoques de Matérias-Primas (MP): Os estoques de MP constituem os insumos

e materiais básicos que ingressam no processo produtivo da empresa. São os itens
iniciais para a produção dos produtos/ serviços da empresa.

Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias: Os estoques de materiais

em processamento - também denominados materiais em vias - são constituídos de
materiais que estão sendo processados ao longo das diversas seções que compõem o
processo produtivo da empresa. Não se encontram no almoxarifado por não serem mais
MP iniciais - nem no depósito - por ainda não serem PA. Mais adiante serão
transformadas em PA.

Estoques de Materiais Semiacabados: Os estoques de materiais semiacabados

referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento está em algum
estágio intermediário de acabamento e que se encontram também ao longo das diversas
seções que compõem o processo produtivo. Diferem dos materiais em processamento
pelo seu estágio mais avançado, pois se encontram quase acabados, faltando apenas
mais algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais
acabados ou em PA.

Estoques de Materiais Acabados ou Componentes: Os estoques de materiais

acabados - também denominados componentes – referem - se a peças isoladas ou
componentes já acabados e prontos para serem anexados ao produto. São, na realidade,
partes prontas ou montadas que, quando juntadas, constituirão o PA.

Estoques de Produtos Acabados (PA): Os Estoques de PA se referem aos

produtos já prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente.
Constituem o estágio final do processo produtivo e já passaram por todas as fases, como
MP, materiais em processamento, materiais semiacabados, materiais acabados e PA.

2.4.2. Classificação dos Estoques quanto ao seu Controle

Estoque Consignado: estoques em posse de clientes, distribuidores, agentes, etc,

cuja propriedade continua sendo do fabricante por acordo entre eles;
Estoque de Antecipação: estoque formado para nivelar as flutuações previsíveis
na demanda, entrega ou produção de um item específico;
Estoque de Contingência: estoque mantido para cobrir potenciais situações de
falha extraordinária no sistema;
 Estoque de Proteção ou Hedge Inventory: é feito quando excepcionalmente está
previsto um acontecimento que pode colocar em risco o abastecimento normal de
estoque e gerar uma quebra na produção e/ou vendas. Normalmente são greves,
problemas de novas legislações, período de negociação de nova tabela de preços, etc;
Estoque de Segurança ou Safety Stock: quantidade mantida em estoque para
suprir nas ocasiões em que a demanda é maior do que a esperada e/ou quando a oferta
para repor estoque ou de matéria-prima para fabricá-la é menor do que a esperada e/ou
quando o tempo de ressuprimento é maior que o esperado e/ou quando houver erros de
controle de estoque que levam o sistema de controle a indicar mais material do que a
existência efetiva;
Estoque em Trânsito: tempo no qual as mercadorias permanecem nos veículos
de transporte durante sua entrega;
Estoque Inativo: itens que estão obsoletos ou que não tiveram saída nos últimos
tempos. Este tempo pode variar, conforme determinação do próprio administrador do
estoque;
Estoque Máximo: Refere-se à quantidade determinada previamente para que
ocorra o acionamento da parada de novos pedidos, por motivos de espaço ou financeiro;
Estoque Médio: metade do lote médio de compra ou fabricação, adicionado ao
estoque de segurança;
Estoque Mínimo: quantidade determinada previamente para que ocorra o
acionamento da solicitação do pedido de compra. Às vezes é confundido com "Estoque
de Segurança". Também denominado "Ponto de Ressuprimento";
Estoque Pulmão: quantidade determinada previamente e de forma estratégica,
que ainda não foi processada. Podem ser de matéria-prima ou de produtos
semiacabados;
Estoque Regulador: é normalmente utilizado em empresas com várias
unidades/filiais, onde uma das unidades tem um estoque maior para suprir possíveis
faltas em outras unidades;
Estoque Sazonal: quantidade determinada previamente para se antecipar a uma
demanda maior que é prevista de ocorrer no futuro, fazendo com que a produção ou
consumo não sejam prejudicados e tenham uma regularidade.
Estoque Virtual: quantidade contemplada no sistema por pedido já colocado e
com data de chegada prevista, porem que ainda não se encontra fisicamente no estoque.

2.5. Controle de Estoques

O objetivo básico do controle de estoques é evitar a falta de material sem que
esta diligência resulte em estoque excessivo às reais necessidades da empresa.
O controle procura manter os níveis estabelecidos em equilíbrio com as
necessidades de consumo ou das vendas e os custos daí decorrentes.
Os níveis dos estoques estão sujeitos à velocidade da demanda. Se a constância
da procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, ou estas
providências não forem tomadas em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupção do
fluxo de reabastecimento, teremos a situação de ruptura ou de esvaziamento do seu
estoque, com prejuízos visíveis para a produção, manutenção, vendas etc.
Se, em outro caso, não dimensionarmos bem as necessidades do estoque,
poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos seus
níveis em relação à demanda real, com prejuízos para a circulação de capital.
 O equilíbrio entre a demanda e a obtenção de material, onde atua, sobretudo, o
controle de estoque, é um dos objetivos da gestão.

2.5.1. Funções do Controle de Estoque

As principais funções do controle de estoque que são:

a) determinar "o que" deve permanecer em estoque. Número de itens;

b) determinar "quando" se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;
c) determinar "quanto" de estoque será necessário para um período
predeterminado; quantidade de compra;
d) acionar o Departamento de Compras para executar aquisição de estoque;
e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer
informações sobre a posição do estoque;
g) manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados
dos materiais estocados;
h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

2.5.2. Sistemas Avançados para Controle de Estoques

2.5.2.1. Manufacturing Resource Planning - MRP e MRP II

O MRP no português Planejamento dos Recursos de Manufatura é definido por

APICS (Association for Operations Management) como um método para o efetivo
planejamento de todos os recursos de manufatura de uma companhia industrial.
Idealmente, ele contempla o planejamento operacional em unidades, o planejamento
financeiro na moeda do país, tem a capacidade de simulações para responder questões
“o que acontece se...?” e extensão do ciclo fechado do “Planejamento de Necessidades
de Materiais” MRP.
Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) e Planejamento de Recursos
de Fabricação (MRP II) são predecessores do Planejamento de Recursos Empresariais
(ERP), um sistema de integração de informações de negócios. O desenvolvimento
destes métodos e ferramentas de coordenação e integração de fabricação tornou
possíveis os sistemas ERP existentes hoje. Ambos, MRP e MRP II são ainda
amplamente utilizados, independentemente e como módulos de sistemas ERP mais
completos, mas a visão original de sistemas de informações integradas como nós
conhecemos hoje começou com o desenvolvimento do MRP e MRP II nas empresas
industriais.
A visão do MRP e MRP II foi centralizar e integrar informações de negócio de
uma maneira que facilitasse as decisões dos gerentes de linha de produção e melhorasse
a eficiência da linha de produção como um todo. Nos anos 80 as empresas industriais
desenvolveram sistemas para calcular as necessidades de recursos de um lote de
produção baseado nas previsões de vendas. Para poder calcular as quantidades de
materiais necessárias para fabricar produtos e programar a compra destes materiais de
acordo com os tempos de máquina e trabalho necessários, os gerentes de produção
perceberam que eles necessitariam utilizar computadores e tecnologia de software para
manusear a informação. Originalmente os fabricantes industriais construíram aplicações
específicas que eram executadas em mainframes.
Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) foi uma iteração inicial da
visão de sistemas de informações integradas. Os sistemas MRP auxiliaram os gerentes a
determinar a quantidade e momento das compras de materiais. Sistemas de informação
que poderiam auxiliar os gerentes com outras partes do processo de fabricação, MRP II,
vieram em seguida. Enquanto MRP tratavam principalmente com materiais, MRP II
contemplava a integração de todos os aspectos do processo de fabricação, incluindo a
relação entre materiais, finanças e recursos humanos.

2.5.2.2. Warehouse Management System - WMS

Um sistema do tipo chamado Warehouse Management System (WMS), ou

Sistema de Gerenciamento de Armazém, é uma parte importante da cadeia de
suprimentos (ou supply chain) e fornece a rotação dirigida de estoques, diretivas
inteligentes de Picking, consolidação automática e cross-docking para maximizar o uso
do valioso espaço dos armazéns. O sistema também dirige e otimiza a disposição de
"put-away" ou colocação no armazém, baseado em informações de tempo real sobre o
status do uso de prateleiras estantes. (Donath, 2002, p. 134)

Um WMS operacional significa que a empresa depende menos da experiência

das pessoas, uma vez que o sistema tem inteligência para operar o sistema.
Os sistemas WMS utilizam tecnologias de Auto ID Data Capture, como código
de barras, dispositivos móveis, redes locais sem fio e possivelmente RFID para
monitorar eficientemente o fluxo de produtos (Tompkins et al., 1998, p. 7). Uma vez
que os dados tenham sido coletados, é feita uma sincronização com uma base de dados
centralizada—tanto por processamento batch de todo um lote, como por transmissão em
tempo real através de redes sem fio (Tompkins et al., 1998, p. 17). O banco de dados
pode então ser usado para fornecer relatórios úteis sobre o status das mercadorias no
armazém.
 Muitos sistemas WMS tem interface com sistemas do tipo Enterprise Resource
Planning (ERP), Planejamento de Recursos da Empresa (MRP) ou com outros tipos de
softwares de gestão. (Donath, 2002, p. 48). Isto permite uma forma de se receber
automaticamente o inventário, processar pedidos e lidar com devoluções.
Na implementação de um WMS devem ser considerados todos os custos, para
além dos custos do equipamento e programas informáticos (Donath, 2002, p. 272).

2.5.2.3. Radio Frequency Identification – RFID

A tecnologia RFID tem sido usada nas cadeias de abastecimento, para

automatizar as partes da cadeia de fornecimento dentro do controle de uma empresa.
Empresas americanas tem sistema de reposição automática de produtos, quando
estes chegam ao nível mínimo de estoque programado. Os produtos que saem do
estoque da empresa são imediatamente informados ao fornecedor que repõem o estoque.
Não há necessidade de burocracias e perda de tempo para reposição de estoques
e nem há o perigo de um esquecimento. A negociação comercial é estabelecida e a
reposição se torna automática.

RFID tem sido usado em plantas de produção já há mais de uma década. É usado
para rastrear peças e trabalhos em processo. Isto reduz o tempo de finalização do
processo e ajuda também a reduzir a quantidade de peças com defeitos. Também é
possível gerir a produção de diferentes versões do mesmo produto.
Não é nenhuma surpresa que o rastreamento de ativos deve ser um dos usos mais
comuns da tecnologia RFID. As empresas podem colocar tags RFID em ativos que
podem ser perdidos ou roubados, ou então, que são subutilizados ou que apenas são
apenas difíceis de localizar no momento em que são necessários.
Empresas que possuem um grande volume de produtos armazenados estão
utilizando tags RFID para a gestão destes ativos e também para localiza-los. Uma
empresa de logística dos USA que armazena um grande número de produtos em
contêineres utiliza RFID para localizar o conteiner que necessita e também para
localizar o produto correto dentro do conteiner, no momento da necessidade.
Programa:

• Tema de Aula
Conceitos e Estrutura da APO - Administração da Produção e Operações

• Objetivos
Definir o que é APO;
Apresentar a evolução da APO;
Conceitos e estruturas organizacionais básicas;
Entender os Sistemas de Produção;
Compreender o Sistema de Planejamento, Programação e controle da Produção.

• Justificativa
Administrar os recursos escassos que as organizações possuem e extrair deles o
maior retorno possível, caracteriza-se como essencial para a manutenção da
empresa e obtenção de competitividade.

• Programa de Aula
1 – O que é APO.
2 – Evolução da APO.
3 – Conceitos e estruturas organizacionais básicas.
4 – Sistemas de Produção
5 – Planejamento, programação e Controle da produção

• Metodologia de Aula
Aula expositiva, uso do retroprojetor, apostila e bibliografia para pesquisas e
aprofundamento.
3.0 Conceito e Estrutura da Administração da Produção e
Operações - APO
Você viajaria num avião se soubesse que iria decolar com parafusos a menos?
Você confiaria numa equipe médica que desse pela falta de um instrumento só na hora
de começar a cirurgia? Em geral, temos a expectativa de que “alguém” esteja
cuidando para que essas falhas não aconteçam, não é mesmo? De fato, dificilmente
essas situações ocorrem quando há profissionais fazendo o controle da produção e o
controle de materiais.

Administração da Produção e Operações (APO) estuda a produção como um

todo, além de planejar, organizar, executar e controlar a produção ou as operações da
empresa (POCEC).
A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à
transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade, acompanha o homem
desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz,
o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção. Nesse primeiro
estágio, as ferramentas e os utensílios eram utilizados exclusivamente por quem os
produzia, ou seja, inexistia o comércio, mesmo que de troca ou escambo.
Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas
na produção de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitação e
especificações apresentadas por terceiros. Surgiam, então, os primeiros artesãos e a
primeira forma de produção organizada, já que os artesãos estabeleciam prazos de
entrega, consequentemente classificando prioridades, atendiam especificações
prefixadas e determinavam preços para suas encomendas. A produção artesanal também
evoluiu. Os artesãos, em face do grande número de encomendas, começaram a contratar
ajudantes, que inicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor
responsabilidade.
A produção artesanal começou a entrar em decadência com o advento da
Revolução Industrial. Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt,
tem inicio o processo de substituição da força humana pela força da máquina. Os
artesãos, que até então trabalhavam em suas próprias oficinas, começaram a ser
agrupado nas primeiras fábricas. Essa verdadeira revolução na maneira como os
produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigências, como a padronização dos
produtos e seus processos de fabricação; o treinamento e a habilitação da mão-de-obra
direta; a criação e o desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão; o
desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles financeiros e da produção; e
desenvolvimento de técnicas de vendas.
Na década de 1910, Henry Ford cria a linha de montagem seriada,
revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o
conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos
extremamente padronizados, isto é, baixíssima variação nos tipos de produtos finais.
Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas técnicas definiu o
que se denominou engenharia industrial.
A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a
qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e
da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade. A título de ilustração, no
final de 1996, já existia no Brasil fábricas que montavam 1800 automóveis em um dia,
ou seja, uma média de 1,25 automóveis por minuto.
 Quadro 1 – Evolução Histórica da APO – Fonte: O autor

3.1. Sistemas de Produção

Conforme MOREIRA (1999) conjunto de atividades e operações inter-
relacionadas, envolvidas na produção de bens industriais ou serviços.
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos inter-
relacionados que interagem no desempenho de uma função. Os sistemas de produção
são exatamente isto, conjunto de elementos pertencentes a produção de um bem ou
serviço que interligados entre si chegam a um resultado final. Também dizem respeito a
definição do tipo de processo utilizado em manufatura de produtos e serviços, com
características diferentes de volume e variedade.
Os processos que tem como resultado um produto, são chamados de processos
de conversão, uma vez que mudam a estrutura, formato ou composição inicial da
matéria-prima. Já o que originarão um serviço, processos de transferência, pois há
transferência de conhecimento, know-how e/ou tecnologia.
Existe um modelo genérico para descrever qualquer tipo de sistema de produção,
que consiste em entradas, o processo de transformação em si e a saída.
Veja o esquema a seguir. Trata-se de um exemplo de um sistema de produção de
uma indústria têxtil.

As entradas de um processo são divididas em dois tipos de recurso: os recursos

transformadores e os de transformação. Os recursos a serem transformados são
materiais, informações e consumidores. Os recursos de transformação são compostos
por instalações (prédios, equipamentos, tecnologia) e funcionários (pessoas que operam
as instalações). Os insumos que são recursos a serem transformados diretamente em
produtos, podem ser classificados em três categorias: insumos externos - aqueles que
possuem caráter de informação e fornecem dados sobre as condições externas ao
sistema de produção, tais como informações sobre: política; legislação; economia;
sociedade; tecnologia; insumos de mercado - também possuem caráter de informação,
no entanto, fornecem informações sobre: concorrência; produtos; desejos dos clientes;
insumos primários / recursos primários - são os insumos que sustentam diretamente a
produção e a entrega de bens e serviços, podendo ser públicos ou não, tais como:
Recursos Físicos – Máquinas, Equipamentos, Matérias – primas, Recursos Energéticos
e Recursos Naturais; Recursos Humanos; Recursos Econômicos - Financeiros; As
saídas são basicamente duas: fabricação ou manufatura de produtos, quando se trata de
uma saída tangível, que pode ser estocada e transportada ou geração ou prestação de
serviço, quando a saída é intangível, consumida simultaneamente com a sua produção,
onde é indispensável à presença do consumidor e não pode ser estocada ou transportada.

3.1.1. Tipos de Sistema de Produção

Todo sistema compõe-se de três elementos básicos: As entradas (inputs), as

saídas (outputs) e as funções de transformação;
 Os inputs são os insumos, conjunto de todos os recursos necessários tais
como: instalações, capital, mão-de-obra, tecnologia, energia elétrica,
informações e outros. Eles são transformados em outputs pelas funções
de transformação, como decisões, processos, regras heurísticas (método
de buscar solução de problemas através de perguntas e respostas),
modelos de simulação, julgamento humano, etc.
 Os outputs são produtos manufaturados, serviços prestados, informações
fornecidas.
 Sistemas de produção: São aqueles que têm por objetivo a fabricação de
bens manufaturados, a prestação de serviços ou fornecimento de
informações;
 Eficácia: é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente
estabelecidos.
Assim, uma decisão ou uma ação é tanto mais eficaz quanto mais próximos dos
objetivos estabelecidos chegaram os resultados obtidos.

Eficiência: é a relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua

produção (input), medidos na mesma unidade.

Este complemento utiliza teoria de sistemas para servir de base para a

apresentação lógica e organizada das classificações dos sistemas de produção. Moreira
(1998, p.8) define o que é um sistema de produção e descreve brevemente seus
elementos e suas interações. Apresenta então duas classificações de sistemas de
produção, à primeira denomina Classificação Tradicional e à segunda Classificação
Cruzada de Schroeder. A Classificação Tradicional, em função do fluxo do produto,
agrupa os sistemas de produção em três grandes categorias:

1. Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam sequência

linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados.
i) produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de processo, este
tipo de produção tende a ter um alto grau de automatização e a produzir produtos
altamente padronizados;
ii) produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos
com grau de diferenciação relativamente pequeno.

2. Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente).

i) por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam seu
lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser fabricado
depois de algum tempo;
ii) por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, devendo
ser seguidas essas especificações na fabricação.

3. Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não há

rigorosamente um fluxo do produto, existe uma sequência predeterminada de
atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade.

A Classificação Cruzada de Schroeder considera duas dimensões. De um lado, a

dimensão tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação tradicional. De
outro, a dimensão tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes:

- Sistemas orientados para estoque: O produto é fabricado e estocado, antes da

demanda efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rápido e a
baixo custo, mas a flexibilidade de escolha do consumidor é reduzida;

- Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um cliente em

particular, discutindo-se preço e prazo de entrega. Dessa maneira Moreira apresenta um
quadro de duas entradas, na horizontal os tipos de fluxo do produto e na vertical a
orientação para estoque ou para encomenda, com exemplos de indústrias e do setor de
serviços.
Plossl (1993, p.55) com um enfoque pragmático, afirma que do ponto de vista
gerencial a classificação mais útil é por tipo de produção:
- Fabricado sob medida ou pedido (poucos de um tipo)

- Lote ou intermitente (muita variedade, volume reduzido)

- Processo ou contínuo (pouca variedade, grande volume)

- Repetitivo (pouca variedade, grande volume)

- Controlada: rigidamente regulamentada pelo governo (alimentos, produtos

farmacêuticos, serviços públicos)

Conclusão Todos os critérios que servem como base para as classificações acima
apresentadas se relacionam com os elementos do sistema (entradas, processo de
transformação e saídas), de maneira que resulta mais fácil compreendê-las. É verdade
que algumas classificações são mais importantes do que outras quando o objetivo é
escolher a ferramenta teórica ou técnica que pode ser aplicada em determinado sistema
de produção.
Porém, a compreensão global das diversas classificações não deixa de ser uma
fonte de reflexão que pode levar-nos a assimilar outros conhecimentos com maior
facilidade.

3.2. Planejamento, Programação e Controle da Produção.

O sistema de PPCP é uma área de decisão de manufatura, cujo objetivo

corresponde tanto ao planejamento como ao controle dos recursos do processo
produtivo a fim de gerar bens e serviços.
O PPCP também é um sistema de transformação de informações, pois recebe
informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de
produzir, capacidade produtiva. O PPCP tem como incumbência transformar estas
informações em ordens de fabricação.
Assim, o sistema de PPCP corresponde a uma função de administração, que vai
desde o planejamento até o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e
atividades de processo de uma empresa, a fim de que produtos específicos sejam
produzidos por métodos específicos para atender o programa de vendas preestabelecido.
A figura a seguir representa a posição do PPCP no modelo geral da
administração da produção.
 O sistema de PPCP deve informar corretamente, portanto, a situação corrente
dos recursos:
– o que envolve pessoas, equipamentos, instalações, materiais;
– e das ordens de compra e de produção
– além de ser capaz de reagir de forma eficaz.
A informação deve estar disponível e atualizada para que possa oferecer aos
clientes uma ampla variedade de serviços, melhorar o planejamento, a programação e o
controle em um ambiente de negócios internacionalizado; e que a habilidade da empresa
naqueles aspectos poderá ser o diferencial para que a empresa seja de classe mundial,
acrescentando que a informação deve estar disponível também no chão de fábrica.
Portanto o sistema de PPCP é um sistema de informações que é relacionado à
estratégia de manufatura e apoia a tomada de decisões táticas e operacionais, referente
às questões:

 O que produzir e comprar;

 Quanto produzir e comprar;
 Quando produzir e comprar;
 Com que recursos produzir.

3.2.1. O sistema de PPCP e os objetivos estratégicos da manufatura.

A integração do sistema de PPCP à estratégia de manufatura aborda a relação entre:

 As decisões do sistema de PPCP e os critérios competitivos da manufatura;

 As decisões do sistema de PPCP e as demais áreas de decisão da manufatura;
 As decisões do sistema de PPCP e as demais funções da empresa.

Portanto, as decisões tomadas no sistema de PPCP afetam a competitividade da

empresa, repercutem no desempenho percebido pelo cliente e afetam o desempenho da
manufatura, devendo ser gerenciadas de maneira a suportar a estratégia competitiva da
empresa.
 Como consequência tem-se que, caso o sistema a ser utilizado para o
desenvolvimento do PPCP não seja adequado ou não apresente as características
funcionais necessárias, a estratégia empresarial poderá ser comprometida. Assim, a
programação da produção deve assegurar uma alta taxa de utilização das instalações, e a
sequência da programação dos produtos deve minimizar os tempos de setup.
As decisões do PPCP nos sistemas de produção descontínuos.
As decisões no sistema de PPCP referem-se às atividades básicas de planejar e
controlar e podem ser divididas de acordo com:

 O horizonte de planejamento;
 As perguntas a serem respondidas;
 Os ambientes de manufatura;
 A operação do sistema de PPCP.

Ambientes de manufatura – Podem ser classificados como:

 MTS: Fabricação para estoque (make to stock);

 ATO: Montagem sob encomenda (assemble to order);
 MTO: Fabricação sob encomenda (make to order);
 ETO: Engenharia sob encomenda (engeneering to order).

O ambiente MTS – No ambiente MTS, são produzidos produtos padronizados baseados

em previsões de demanda e nenhum produto customizado é produzido. Os sistemas
MTS apresentam a vantagem da rapidez na entrega dos produtos, mas costumam gerar
altos níveis de estoques, pois as empresas estocam o produto pronto.

O ambiente ATO – O ambiente ATO ocorre sempre que as empresas conhecem os

subconjuntos, mas o produto final é configurado pelo cliente. Geralmente, as empresas
costumam estocar os subconjuntos e, após receber o pedido do cliente, montam o
produto solicitado.

O ambiente MTO – No ambiente MTO, o produto final é desenvolvido a partir dos

contatos com o cliente e os prazos de entrega tendem a ser longos, pois os produtos
costumam ser projetados ao mesmo tempo em que estão sendo produzidos. Esse
ambiente deveria ser referido como “design to order” e pode ser entendido como um
ETO.

O ambiente ETO – No ambiente ETO ou engenharia sob encomenda, o projeto, a

produção de componentes e a montagem final são feitos a partir de decisões do cliente.
Portanto, não há possibilidade de serem mantidos estoques, já que o ETO é como se
fosse uma extensão do sistema MTO.

3.2.2 Fatores, Técnicas e Abordagens.

A tabela a seguir apresenta outras questões importantes que influenciam o PPCP.

Tabela 1 – Questões que influenciam o PPCP – Fonte: o autor

3.2.3. A Programação Chão de Fábrica e o Controle da Produção.

Uma vez definidas as ordens de produção, essas devem ser sequenciadas na

fábrica. Esse processo é conhecido como sequenciamento ou programação de chão de
fábrica. Uma vez sequenciadas as ordens de produção, deve-se acompanhar o
desenvolvimento do programa e estabelecer instrumentos e variáveis de medida que
possibilitem responder as questões relevantes tais como:

1. Em que fase a ordem de produção se encontra?

2. Quando produto será terminado?
3. Quanto tempo de máquina é necessário?

Entre outras questões.

1. O tipo de programação em função dos ambientes de manufatura?

2. Qual a visão que o PPCP deve ter em função da definição do ambiente de
manufatura?

Caso a definição da empresa seja MTS, o PPCP inicia-se com a previsão de

vendas dos produtos acabados e programam-se os produtos acabados.
Caso a empresa defina uma estratégia ATO, deve ser feita a previsão dos
componentes e dos subconjuntos (e não dos produtos acabados) e deve ser programada
a fabricação e a compra daqueles componentes.
Caso a definição seja MTO, a empresa deverá fazer previsões a respeito das
matérias primas e dos componentes mais críticos e estocá-los.
 No caso ETO, a programação da produção utilizará as técnicas específica de
redes (CPM e PERT) e deverá dar muita atenção à sua
capacidade instalada para a manutenção dos prazos
contratados com os clientes.
Os produtores de veículos tempos atrás, Intitulavam-se
fabricantes. A estrutura de produção era de fabricar todos (ou
muitos) dos componentes a serem utilizados, e a programação
da produção era função dos níveis de estoques dos produtos
acabados. Essa estrutura era claramente de uma manufatura
MTS.
Atualmente esses produtores intitulam-se montadores de veículos e esforçam-se
para fabricar alguns componentes críticos ou estratégicos, deixando a fabricação dos
demais componentes e conjuntos para seus fornecedores e sistemistas (que fornecem
conjuntos montados, por exemplo, o painel inteiro do veículo).
Apesar de ainda, na maioria das vezes, O PPCP ser desenvolvido em função dos
estoques de produtos acabados, existe uma forte tendência para fabricar sob encomenda,
por meio da utilização da internet, o que caracteriza uma manufatura ATO. Ainda
assim, acreditamos que dificilmente, uma montadora de veículos em massa consiga
migrar para uma manufatura MTO ou ETO, que seria uma manufatura sob encomenda
pura, mas outras empresas industriais têm se direcionado para estes ambientes.
Empresas que fabricam veículos especiais (Ferrari, Porsche) utilizam claramente
um sistema de produção MTO, no qual mantêm estoques de componentes estratégicos.
A DELL Computer e a Itautec utilizam um sistema de manufatura ATO,
mantendo componentes e subconjuntos em estoque e montando o produto final de
acordo com as especificações de seus clientes.
Já a Nike utiliza, praticamente, o sistema ETO. É uma empresa que detém a
tecnologia de fabricação de seus produtos e licencia fabricantes no mundo inteiro para
que produzam os calçados.

3.3. Analise dos Processos de Produção

3.3.1. O processo de produção ou transformação

“Na natureza, nada se perde, nada se cria, tudo se transforma.” (Lavoisier, 1789)
Conforme disse Lavoisier em relação à natureza, em uma Organização acontece
o mesmo: tudo se transforma.
Quando se produzem bens e serviços, há diversos processos de trabalho,
atividades fundamentais, que contribuem para que a organização realize suas tarefas e
atinja suas metas.

Processo, no setor produtivo, é qualquer atividade, simples ou complexa, ou

conjunto de atividades, que tem como objetivo agregar valor a partir de alguns insumos
e atingir determinado resultado.
Agregar valor significa aumentar o valor percebido para gerar resultados, ou
seja, melhorar as condições para se chegar a algum resultado.
 As empresas industriais têm de organizar a sua produção da forma mais eficiente
possível: servir o cliente, aproveitar economias de escala, reduzir custos e manter
elevados níveis de qualidade da produção são os principais objetivos. Quais são os
principais processos produtivos e como se organizam?

Linha de montagem (Assembly line): Processo dominado pelo produto. O poder das
máquinas e o do pessoal são coordenados numa sequência fixa, ordenada, que se move
continua e uniformemente. O trabalho, não especializado, é dividido em tarefas
repetitivas. O fluxo de produção é fluido, lógico e eficiente, mas não flexível. A
capacidade de uma linha de montagem é determinada pelo engarrafamento: o ponto em
que a linha vai abrandar ou parar.

Fluxo em lote (Batch flow): Configuração mista em que um só produto é fabricado. Por
razões económicas, é montado um lote (batch) em vez de um só item. Os lotes tendem a
resultar em níveis mais elevados de inventário pois a produção não se baseia em
requisitos reais. 0 fluxo em lote é um compromisso entre a produção em massa, na linha
de montagem, e o artesanato ou trabalho manual.

Fluxo continuo (Continuous flow): O mesmo princípio da linha de montagem, mas o

fluxo é verdadeiramente contínuo porque a matéria-prima é fluida e circula num tubo, e
não numa linha de montagem. O engarrafamento surge literalmente no ponto em que o
tubo é mais estreito.
Sistemas Produtivos Flexíveis (FMS, Flexible Manufacturing Systems): Ferramentas
controladas por computador e sistemas de manuseamento de materiais são integrados,
controlados e programados centralmente. O FMS funciona com maior eficácia quando
produz uma grande variedade de componentes em pequenos lotes. A produção flexível é
apelativa porque os ciclos de vida do produto estão a declinar e as preferências dos
clientes por produtos à medida estão a aumentar. Este facto leva os fabricantes a
produzir uma maior variedade num tempo mais curto e a aumentar a utilização do
equipamento.

Jobshop: Uma configuração dominada pelo processo, sem padrão de fluxo sequencial,
em que se reúnem varias especializações. Teoricamente, o mesmo produto nunca é
fabricado duas vezes; cada produto atravessa a área da sua própria forma num "fluxo
caótico". Equipamento especializado e trabalhadores altamente especializados estão no
mesmo local, permitindo maior utilização do equipamento, maior controlo sobre o
trabalho e a formação. A gestão, o planeamento e o controlo de inventários são mais
difíceis, mas existe mais flexibilidade.

Just-in-Time (JIT): As componentes passam por cada etapa de produção, consoante a

programação diária liderada pela procura. Este processo reduz inventários e ciclos
temporais e pode ser aplicado entre indústrias. Encoraja competências na resolução de
problemas no piso da fábrica, melhora os processos e acelera o tempo de resposta.

Lean production: A lean production, por oposição à produção em massa, baseia-se no

conceito de melhoria continua, ou kaizen como é conhecido no Japão, e numa
abordagem de aprender-ao-fazer. Trata-se de uma visão integradora que sublinha a
eficácia, o trabalho em equipa, simplificação, flexibilidade, redução de desperdício e
acelera o processo produtivo. A produção faz-se em múltiplos pequenos lotes em vez de
grandes volumes. Os trabalhadores são formados numa série de competências, e os
postos têm uma rotação frequente. A lean production também realça a comunicação e
retorno da informação através da cadeia de distribuição.

Célula produtiva (Manufacturing cell): Um job shop agrupado, em que cada célula
fabrica certo componente, que se move através da célula numa única direção. Todo o
equipamento necessário para fabricar a componente é mantido na célula. Com uma
análise precisa do processo, a célula produtiva reduz o manuseamento de material e
tempos de montagem; desta forma, reduz ciclos temporais e níveis de stocks. Os
trabalhadores em célula devem ter competências variadas para lidar com máquinas
diferentes, mas também têm tarefas repetitivas. Manter a integridade da célula ao longo
do tempo requer uma análise contínua.
3.3.2. Controle do Processo Produtivo

Você já tem uma ideia da necessidade e importância de manter o controle sobre

a produção, de modo a ter certeza de que se está trabalhando e produzindo conforme o
esperado e que os objetivos e metas da empresa em termos de produção e qualidade
serão atingidos. Controlar a produção também é importante para verificar e corrigir
possíveis erros, imperfeições ou desvios que venham a acontecer no processo de
produção.
Os laboratórios farmacêuticos, que fabricam os remédios, precisam controlar
todas as etapas da cadeia produtiva, senão não têm como garantir a eficácia e segurança
dos medicamentos.

O controle da produção consiste no acompanhamento e avaliação do sistema

de produção da empresa, de modo a detectar e corrigir possíveis erros e assegurar que
tudo acontecerá conforme o planejado.

AGORA É COM VOCÊ

Pense numa organização que você conheça ou deseja conhecer mais de perto. Como
é o seu sistema de produção? Pesquise: visite seu site na internet, ou procure ler
sobre ela. Se possível, visite-a pessoalmente e entreviste algum funcionário
responsável pelo sistema de produção.
Essa organização lhe parece eficiente e eficaz? Por quê? Registre suas impressões e
publique no grupo de estudo da sua turma.

Os controles de produção são feitos através da supervisão da produção

acompanhamentos estatísticos, que são apresentados em gráficos, histogramas e outras
ferramentas de análise.
O controle da produção vem se antecipando cada vez mais. Enquanto
antigamente acontecia ao final do processo, com os produtos já finalizados, atualmente
ele acontece dentro do próprio processo produtivo.

3.3.3. Cálculos da Produtividade

3.3.3.1. Capacidade de Produção

O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado à ideia d

competência, volume máximo ou quantidade máxima de “alguma coisa”. A capacidade
de determinado tambor é de 300 litros, um tambor menor poderá ter capacidade para
armazenar 100 litros d’água, por exemplo. Um cinema pode ter capacidade para 400
lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser Medida pela quantidade de alunos
que ela comporta, 40 alunos, por exemplo.
A capacidade de um ônibus é representada pela quantidade de passageiros,
considerando ou não a possibilidade de transporte de passageiros em pé, além dos
sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automóveis. Um hotel tem
capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante.

3.3.3.2. Conceito da Capacidade de Produção

 O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quantidade
máxima em condições fixas destes ativos ou instalações. Embora estas Medidas possam
ser úteis, e frequentemente utilizadas pelos gestores de produção, é necessário também
se conhecer a capacidade sob seu aspecto dinâmico.
Para isto, deve ser adicionada a dimensão tempo a esta medida. Por Exemplo, o
cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de cinema Dura cerca de
duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sessão E outra, verificar-se que o
cinema pode “processar” 1.200 espectadores por dia de oito horas (realização de três
sessões). A sala de aula pode “processar” até 80 alunos por dia, se for utilizada para
aulas em dois turnos.
As informações a respeito da capacidade são de fundamental importância. São
informações imprescindíveis para todos os níveis da organização: estratégico, tático e
operacional.
São várias as definições de capacidade de produção. Mas todas elas apresentam,
naturalmente, pontos em comum. O destaque a seguir apresenta
Algumas destas definições adotadas por alguns autores de destaque:

Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade máxima de produtos e serviços que

podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto de
carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma
fábrica, um departamento, uma loja ou um funcionário.
Slack et al (2002) definem capacidade de produção como sendo o máximo nível de
atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode
realizar sob condições normais de operação.
Gaither & Frasier (2001) se referem à definição de capacidade dada pelo Federal
Reseve Board: “o maior nível de produção que uma empresa pode manter dentro da
estrutura de uma programação de trabalho realista, levando em conta um período de
inatividade normal e supondo uma disponibilidade suficiente de entradas para operar a
maquinaria e o equipamento existente”.
Ritzman & Krajewski (2004) se reportam à definição do Census Bureau: “capacidade
é o maior nível de produção que uma empresa pode manter razoavelmente empregando
horários de trabalho realistas dos funcionários e o equipamento atualmente instalado”.
3.3.3.3. TIPOS DE CAPACIDADES

Como visto, a capacidade está associada à quantidade máxima de um

produto (produto = bem + serviço) que se pode produzir em determinado tempo em uma
unidade produtiva. Em que pese este conceito simples, devido a diversos fatores, a
definição e medida de capacidade, em certos casos tornam-se complexos. O conceito de
capacidade deve ser estratificado em outras definições mais específicas e de maior grau
de utilidade para seu planejamento. A denominação utilizada para cada tipo de
capacidade definida pode variar de autor para autor, ou de organização para
organização. Porém, o significado do conteúdo, independente da terminologia,
permanece comum.

3.3.3.4. Capacidade Instalada

É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar

ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em outras palavras, é a
produção que poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia,
todos os dias da semana e todos os dias do mês, sem necessidade de parada, de
manutenções, sem perdas por dificuldades de programação, falta de material ou outros
motivos que são comuns em uma unidade produtiva. Trata-se de uma medida hipotética,
uma vez que, na prática,
É impossível uma empresa funcionar ininterruptamente. Porém, não deixa de ser uma
medida importante para tomada de decisão de nível estratégico, com relação à
necessidade ou não de ampliação da capacidade, uma vez que se trata de um valor de
produção que nunca poderá ser ultrapassado sem ampliação das instalações.
 Exemplo: uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de produzir, em um
forno contínuo, duas toneladas de biscoitos por hora. Qual é a capacidade mensal
instalada desta empresa?
Resposta: capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 2 toneladas por hora = 1.440
toneladas de biscoitos por mês. Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser
em tempo (horas de forno disponíveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito
produzidas).

3.3.3.5. Capacidade Disponível ou de Projeto

É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a

jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda. A
capacidade disponível, via de regra, é considerada em função da jornada de trabalho que
a empresa adota.

Exemplo: o fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas mensais de

capacidade instalada, pode trabalhar:
 Um turno: um turno diário, com oito horas de duração, cinco dias por semana.
Neste caso, a capacidade de disponível será de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais;
 Dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias
por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 2 x (8 x 5 x 4) = 320
horas mensais;
 Três turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias
por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 5 x 4) = 480
horas mensais;
 Quatro turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, sete dias
por semana (há quatro equipes que se intercalam para garantir o funcionamento
ininterrupto, respeitando o descanso semanal de todos os funcionários). neste
caso a capacidade disponível será de 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas mensais.
observe que o valor não atingiu 720 horas, pois estamos considerando um mês
composto por quatro semanas o que representa 28 dias, por facilidade de
cálculo;
 Realização de horas-extras: qualquer hora trabalhada além da jornada normal de
trabalho, considerada hora-extra é somada à capacidade disponível.
 Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível:
 Aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de
máquinas, em adquirir máquinas com maior capacidade de produção, enfim,
na expansão da planta industrial. Desta forma, com a mesma jornada de
trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo da mão-de-obra, em apenas
um turno de trabalho, é menor, porém investimentos na planta industrial
representam custos fixos geralmente elevados;
 Aumento de turnos de trabalho: o custo da mão-de-obra aumenta quando se
aumentam os turnos de trabalho em função da necessidade de pagamento de
“adicional noturno”, necessidade de transporte durante a madrugada para os
funcionários, necessidade de mão-de-obra indireta para supervisão dos
turnos e assim por diante. Porém, trata-se de um custo variável.

Quando se opera próximo aos níveis máximos da capacidade disponível, a

empresa corre sério risco de faturar mais, porém com menores resultados ou até
prejuízo. Por que isto acontece? Porque os custos de produção aumentam. Não se trata
apenas de custos de pagamento com horas-extras, adicional noturno e aumento do
overhead, acumulam-se os custos da falta de produtividade e qualidade, em um
fenômeno que é conhecido como “deseconomia de escala”.

Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade disponível

permitem a formação de um índice, denominado grau de disponibilidade. Que indica,
em forma percentual, quanto uma unidade produtiva está disponível, conforme a
fórmula 1.1.

Fórmula 1.1 – grau de disponibilidade

3.3.3.6. Capacidade Efetiva ou Carga

A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas

planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a capacidade
disponível, isto seria o mesmo que programar uma carga de máquina por um tempo
superior ao disponível.

Perdas de capacidade planejadas: são aquelas perdas que se sabe de antemão que irão
acontecer, por exemplo:
 Necessidade de setups para alterações no mix de produtos;
 Manutenções preventivas periódicas;
 Tempos perdidos em trocas de turnos;
 Amostragens da qualidade etc.

Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue antever, como
por exemplo:
 Falta de matéria-prima;
 Falta de energia elétrica;
 Falta de funcionários;
 Paradas para manutenção corretiva;
 Investigações de problemas da qualidade etc.

Grau de utilização: a capacidade disponível e a capacidade efetiva permitem a

formação de um índice, denominado grau de utilização. Que representa, em forma
percentual, quanto uma unidade produtiva está utilizando sua capacidade disponível,
conforme a fórmula 1.2.

Fórmula 1.2 – grau de utilização

3.3.3.7. Capacidade Realizada

A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da

capacidade efetiva, em outras palavras, é a capacidade que realmente aconteceu em
determinado período.

Índice de eficiência: A capacidade realizada, quando comparada à capacidade efetiva,

fornece a porcentagem de eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho
programado, conforme a fórmula 5.3.

Fórmula 5.3 – Índice de Eficiência

Exemplo: O setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de

tingimento¹ com capacidade para tingir 300 quilos de determinado tecido por hora. O
setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana. Durante a última
semana, os registros de produção apresentaram os seguintes apontamentos de tempos
perdidos:

Quadro 1 – Registro de ocorrências do setor de tingimento

Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponível, a capacidade efetiva, a

capacidade realizada, o grau de disponibilidade, o grau de utilização e o índice de
eficiência do setor de tingimento da empresa de tecelagem na semana.
¹ Barca de tingimento: nome dado ao equipamento para tingir (alterar a cor
primitiva) tecidos através de um processo de imersão em substância corante.
Resolução:
Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por
semana ou 168 x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade disponível: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por
semana ou 80 x 300 = 24.000 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrências: 1, 2, 4, 6 e 7) = 14,33 horas,
portanto a capacidade efetiva será: 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700
quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade realizada: Perdas não planejadas (ocorrências: 3, 5, 8, 9 e 10) = 9,23
horas, portanto a capacidade realizada foi de 65,67 – 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300
= 16.932 quilos de tecido tingidos por semana.

3.4. Calculo da Mão de Obra

3.3.4. Calendários de Produção

Os calendários de produção definem a capacidade disponível para um recurso de

operações ou um grupo de recursos em determinados dias e em horários específicos. É
possível criar um calendário global para a produção, vários calendários para os recursos
que operam em diferentes horários ou turnos, ou um calendário separado para cada
recurso de operações ou grupo de recursos.
Se for necessário criar mais de um calendário de produção, é útil começar pela
criação de um calendário básico padrão. Em seguida, para criar calendários de produção
adicionais, copie o calendário básico e altere os horários relevantes para refletir as
alterações nos horários de trabalho.
 A primeira etapa da configuração de calendários de produção é a criação de um
modelo de produção. Use o modelo para definir as horas de operação ou os períodos de
trabalho na produção para cada dia da semana.
Ao configurar o modelo do calendário de produção, você também pode indicar
um nível de eficiência para cada período que definir. Os níveis de eficiência são
refletidos na capacidade dos centros de trabalho e em todo o sistema produtivo.
3.4. Manutenção das Máquinas e dos Equipamentos
“Cuidando da fábrica: a manutenção das máquinas”

É, seu Célio está precisando se preocupar mais com seu maquinário!

Das cinco máquinas de costurar couro, três acabaram de queimar. A situação,
que já não vinha bem, piorou. Mas...convenhamos: há quanto tempo seu Célio não faz
manutenção nessas máquinas?
Seu Célio precisa saber que máquina também tem necessidade de reparos e de
atualização. Nada é eterno, nem perfeito. Peças, máquinas, equipamentos – objetos em
geral – sofrem desgastes com o tempo e o uso, e é preciso cuidar da manutenção.
Quanto melhor a manutenção, maior será o tempo de vida útil e, certamente, melhor
será o seu desempenho.

Você já pensou em como você cuida da manutenção dos seus objetos

em casa? E os do seu trabalho?
Com que frequência você faz a manutenção dos seus equipamentos?

Observem agora quais são os tipos de manutenção existentes. Em seguida, pense

de que modo aprender sobre como esses processos podem ajudar você na sua vida em
geral.

O objetivo da manutenção é manter máquinas, equipamentos e instalações em

perfeito estado, para que não apresentem problemas, e com isso não interromper o fluxo
de produção nem reduzir a eficiência total.
3.4.1 Tipos de Manutenção Industrial

Existem dois tipos de manutenção: preventiva e corretiva.

3.4.1.1. Manutenção Preventiva

Consiste numa programação de vistoria das instalações, de modo a prevenir

possíveis falhas no funcionamento das máquinas. A manutenção preventiva não deve
prejudicar o funcionamento da fábrica. Para isso, dependendo do caso, precisa ser
agendada com bastante antecedência, para não gerar impacto na produção. Lembre-se:
equipe parada é custo desnecessário! É perda de dinheiro!
Por que fazer manutenção preventiva?
• Reduz interrupções do trabalho causadas por defeitos nos equipamentos
e máquinas.
• Aumenta a vida útil das máquinas e equipamentos.
• Reduz custos operacionais.
• Pode acontecer em momentos mais convenientes para o sistema produtivo.
• Desenvolve, nas pessoas, uma cultura de cuidado no manuseio das coisas.
• Evita contratempos inesperados.
• Permite garantir que as máquinas estarão funcionando em suas melhores
condições de operação.

3.4.1.2. Manutenção Corretiva

Ocorre quando as máquinas dão problema. Por isso, é menos indicada, uma vez
que está focada em verificar o funcionamento das máquinas só quando dão problemas.
É arriscada, uma vez que não se pode prever quando vai acontecer um problema, e leva
à interrupção no fluxo de produção.
4.0. Introdução a Qualidade na Industria
Qualidade, um conceito para o qual se encontram diversas definições. Por
exemplo, segundo Crosby (1990) qualidade significa conformidade com os requisitos,
já para Deming, citado pela ABCQ (1996), qualidade é controle estatístico do processo
(redução de variabilidade) e finalmente para Juran (2000) qualidade é a adaptabilidade
ao uso.
Uma forma de tratar o conceito de qualidade de maneira mais ampla seria
definindo-a como a capacidade de atender às expectativas das partes interessadas.
Quando se trata de um produto ou serviço às expectativas normalmente são em relação à
conformidade com requisitos e a adaptabilidade ao uso, onde as principais partes
interessadas são normalmente os clientes. Assim, neste contexto qualidade está
diretamente relacionada a atender aos requisitos dos clientes. Quando se trata de um
processo, por exemplo, um processo produtivo, as expectativas são normalmente em
relação ao atendimento às metas e objetivos específicos do processo, por exemplo,
baixos níveis de rejeitos, retrabalhos e reaproveitamentos, neste caso as principais partes
interessados são os responsáveis pelo processo. Neste outro contexto qualidade está
diretamente relacionada a atender às metas e objetivos especificados pelos responsáveis
pelo processo. O conceito de qualidade como capacidade de atender às expectativas das
partes interessadas pode ainda ser estendido às diversas outras situações.
Qualidade é um conceito atemporal, sempre esteve presente na civilização,
porém, as abordagens em relação à qualidade mudaram muito ao longo do tempo.
Algumas das mais significativas mudanças em relação à qualidade iniciaram a partir da
revolução industrial.
Conforme descrito por Juran (2000), a revolução industrial trouxe a mudança do
sistema de produção artesanal, na qual cada artesão experiente executava todas as
tarefas e entregava o produto pronto, para a produção industrial, na qual as tarefas foram
divididas e cada operário executava com alta produtividade uma tarefa específica. Na
revolução industrial o foco era produção em massa a baixo custo, com isto os operários
já não tinham mais contato com o cliente final e produziam com base em padrões
definidos, assim a qualidade ficava sob a responsabilidade de um supervisor.
Produtos com montagens de peças necessitavam que estas fossem
intercambiáveis, aumentando assim a necessidade de qualidade nos mesmos. Além
disto, os responsáveis pela produção ainda não dominavam o conceito de variabilidade
do processo e não tinham habilidade de lidar com dados do mesmo, surgindo assim a
necessidade de inspetores para avaliar a qualidade nas linhas produtivas através de
inspeções 100%.
O próximo passo em relação à qualidade foi em 1940 quando surgiu o controle
estatístico da qualidade, com o qual foi possível substituir muitas das inspeções 100%
por planos de amostragem. Em 1951 Feigenbaum propõe o conceito de Controle da
Qualidade Total (Total Quality Control - TQC), estendendo assim o conceito da
qualidade além da área produtiva. Segundo Fasser e Brettner (2002) no TQC a
qualidade não é mais função do departamento da qualidade, mas sim de várias áreas
envolvidas em todas as atividades que envolvem a qualidade.
Desde 1961 Crosby já defendia o conceito de zero defeito, porém somente em
1979, após a publicação do livro “Quality is Free” é que o mesmo foi realmente
entendido como um objetivo possível e não somente uma forma de motivar os
empregados em relação à qualidade, redirecionando assim o foco das atividades da
qualidade.
 Os primeiros conceitos do controle estatístico do processo, conforme citado por
Juran (2000), foram desenvolvidos por Shewhart em 1924, porém, o controle estatístico
do processo somente foi popularizado no final da década de 70. Neste mesmo período
os japoneses, influenciados por estatísticos americanos como Deming e Juran,
desenvolveram diversas iniciativas em relação à qualidade.
Como uma evolução do TQC, no início da década de 80, surgiu o conceito de
Gestão da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management). Segundo Fasser e
Brettner (2002) TQM é uma forma sistemática de atingir e manter a qualidade total. O
TQM requer uma mudança de cultura em relação à qualidade em todos os níveis
enfatizando o papel das pessoas no sistema. Desde seu início o conceito passou por
diversas melhorias e hoje ainda é considerado uma das melhores iniciativas da
qualidade.
Na Figura 1.1 pode-se observar a evolução da Gestão da Qualidade graficamente
representada por Fasser e Brettner (2002).
Para os pesquisadores na área da qualidade uma questão pertinente é qual
deveria ser a próxima iniciativa em relação à qualidade que atenda as demandas do
mercado e das organizações.

4.1. Gestão da Qualidade

A qualidade dos produtos depende do modo com que a organização consegue
desempenhar suas atividades básicas na cadeia de produção; isto evidencia que a
qualidade do produto depende do bom gerenciamento da organização produtiva. Por
isso, muitas organizações começam a perceber que a gestão da qualidade pode aumentar
ainda mais sua capacidade de competir no mercado, devido ao acirramento da
concorrência (LEE e ZHOU, 2000; TOLEDO e CARPINETTI, 2000; YAMANAKA,
2008).
 As práticas da gestão da qualidade incluem a busca contínua por oportunidades
de melhoria e devem ser incorporadas à cultura organizacional, de forma a fomentar um
clima de cooperação e trabalho em equipe (LAZLO, 2000). A gestão da qualidade é um
conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização,
englobando o planejamento, controle, garantia e a melhoria da qualidade.
Para as organizações implantarem a gestão da qualidade, nos seus processos,
significa priorizar alguns princípios, como o foco no cliente, melhoria contínua e
trabalho em equipe visando à melhoria da qualidade dos produtos e serviços oferecidos
(ZU, 2009).
As práticas da gestão da qualidade podem ser certificadas por meio da
implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ), que têm enfoque no
desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria da qualidade nos processos
organizacionais, representando a parte do sistema de gestão da organização que visa
alcançar resultados, em relação aos objetivos da qualidade, para satisfazer as
necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas (NBR ISO 9001, 2008).
O SGQ baseado em processos é um sistema de melhoria contínua onde as
necessidades dos clientes são consideradas e traduzidas na produção, com o objetivo de
satisfazê-las (NBR ISO 9001, 2008).
Ressalta-se que um SGQ traz benefícios e algumas dificuldades na sua
implantação; quanto aos benefícios, alguns são: melhoria da qualidade, aumento da
conscientização dos empregados, em relação à qualidade, realce na comunicação
interna, melhoria nas relações com os clientes, melhoria na reputação da corporação,
aumento anual de vendas e, consequentemente, nos lucros, e também, em maiores
vantagens competitivas. Em relação às dificuldades, estão a falta de comprometimento e
envolvimento de toda a organização, resistência dos colaboradores, custos na
implantação, dificuldade da disseminação da cultura da qualidade e qualificação
insuficiente dos recursos humanos (NBR ISO 9001, 2008).
Para atender às necessidades do mercado, em relação aos SGQ, surge um
conjunto de requisitos sugeridos pela norma ISO 9000, visando garantir aos
consumidores produtos elaborados de acordo com determinadas especificações,
seguindo os seus requisitos e formalizando-os, evitando interpretações diversas pelos
usuários. A norma induz a um sistema de melhoria contínua, que pode ser obtido por
meio do ciclo de Deming (PDCA) – Plan, Do, Act e Check (NBR ISO 9001, 2008;
SOUZA e TANABE, 2006).

4.2. Programas e Ferramentas da Qualidade

Os métodos que mensuram o desempenho dos processos auxiliam na detecção
de problemas e no desenvolvimento de soluções, são os programas e as ferramentas da
qualidade.
A utilização dos programas e ferramentas da qualidade é uma maneira de identificar
onde estão os problemas, sua extensão e a forma de solucioná-los; podem ajudar na
obtenção de sistemas que assegurem uma melhoria contínua da qualidade, por meio dos
diagramas, gráficos, filosofias, instrumentos que auxiliam a manter a qualidade dos
processos, identificando gargalos, falhas e também, antecipando e sanando possíveis
problemas que possam ocorrer.
 No quadro 1, são apresentados alguns dos programas e ferramentas da qualidade
mais utilizados.
 Inúmeros programas e ferramentas da qualidade podem ser utilizados pelas
organizações. O Quadro 1 apresentou alguns deles, com suas definições, porém cabe a
cada organização, de acordo com seus objetivos e o que pretende verificar, escolher a
que melhor encaixe na sua gestão da qualidade na produção.

4.3. Aplicações dos Programas e Métodos da Qualidade na

Produção

4.3.1. MASP – Metodologia de Análise e Soluções de Problemas

PROBLEMA?
Adaptado de FALCONI 1992; MATTOS 1998; ROTH 2004 e ROSSATO 1996.
Problema é o resultado indesejável de um trabalho.
A solução de um problema é possível através das análises das relações entre
características e causas de um problema, executando ações corretivas apropriadas.
Entretanto, esse processo de estratégica de soluções de problema pode ser
abordado sob diversos ângulos. Consequentemente, quando se usa uma metodologia
mal aplicada, não se chega a ações de melhoria. Sendo assim, é importante entender as
relações entre as causas atuais e as características do problema ou efeito.
O MASP na verdade é um procedimento utilizado para a resolução de
problemas. Os procedimentos padronizados são úteis no desenvolvimento deste
entendimento. Para solucionar problemas em qualquer área, existem procedimentos e
regras.
Se estes não forem usados adequadamente, não se pode vencer os obstáculos e obter o
sucesso. O mesmo é verdade na solução para obter resultados positivos. É necessário
conhecer as verdadeiras causas para implementar melhorias e alcançar as metas.

4.3.1.1. Metodologia de Análise e Solução de Problemas - MASP

O MASP aqui apresentado foi estruturado de maneira a ajudar o administrador a

solucionar os problemas, colocando este assunto dentro de um processo adequado de
análise, e fornecendo aos técnicos e gerentes meios para:

 Analisar e priorizar os problemas.

 Identificar algumas situações que exigem atenção e que às vezes não estão
claras.
 Estabelecer o controle rapidamente em determinada situações.
 Planejar um trabalho que será feito.

O MASP é um processo dinâmico na busca de soluções para uma determinada

situação.
Não é um processo rígido e sim um processo flexível em cada caso com que de
se defrontar.
Ele procura encontrar respostas tais, como:

 Priorização do problema.
 Divisão do problema em partes que possam ser analisáveis.
  Verificações das situações que necessitam de atenção.

O objetivo é aumentar a probabilidade de resolver satisfatoriamente uma situação onde

um problema tenha surgido.
A solução de problema é um processo que segue uma sequência lógica,
começando pela identificação do problema, continuando pela análise e terminando com
a tomada de decisão.
Cada etapa descreve os objetivos, as atividades a serem desenvolvidas, as
pessoas envolvidas e as ferramentas mais usadas, no sentido que o administrador
compreenda e saiba como aplicá-los em seu trabalho.
Ele precisa estar informado de todas as situações, e processar todos esses dados
a respeito do problema que possa vir a encontrar. A análise do problema é um processo
lógico de estreitar um corpo de informação durante a busca por uma solução. A cada
estágio, a informação vai surgindo, à medida que o processo se movimenta para o que
está errado, passando para o problema a ser tratado e a segui r para as possíveis causas
que fizeram o problema surgir, e finalmente para a causa mais provável com uma ação
corretiva específica em relação ao problema.
O administrador precisa organizar o sistema para que os passos sigam uma
ordem determinada, e deve também seguir as etapas de acordo como descrito no roteiro,
afim de que o trabalho possa ser executado.
Diversos autores apresentam uma metodologia baseada em uma sequência
própria. Muitas são as sequências de atividades, sendo que cada caso está baseada no
raciocínio e na lógica. As sequências de MASP que serão apresentadas a segui r são as
utilizadas por dois autores consagrados, conforme a tabela a seguir:

ATENÇÃO!
Como as etapas apresentadas são colocadas de modo sequencial, é importante
que sejam obedecidas cada tarefa citada. Fazendo isso, existe uma maior probabilidade
de que o problema tenha sua causa corretamente identificada, bloqueada e corrigida.
Porém, a aplicação do MASP não assegura a solução definitiva dos problemas:

 Em muitas ocasiões, os homens descobrem as causas para os efeitos indesejáveis

e não são capazes de recomendar o remédio que seja totalmente eficaz.
 Muitas vezes, o que se consegue é a minimização dos efeitos indesejáveis a
níveis passíveis de serem suportados e/ou mantidos sobe controle.
 No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de ciclo de tempo nos
processos das organizações, existem problemas que não tem fácil solução e que
extrapolam muitas vezes o "estado da arte" e conhecimentos dos Times em ação.
  Às vezes, requerem pesquisas mais profundas com a utilização de técnicas e
ferramentas mais sofisticadas, ou o concurso de consultores e especialistas.
 Outras vezes, requerem mudanças radicais ou reengenharia nos processos para
que possam ser eliminados.

Além da adequada metodologia, é imprescindível que os profissionais tenham sólidos

conhecimentos sobre a finalidade e os métodos adotados em cada ferramenta, para que
delas façam uso com maior efetividade, possibilitando aplicações criativas, inclusive
através de novas combinações e modificações.

MASP segundo a metodologia de Histoshi Kume ou QC Story

Relação entre o MASP e o ciclo PDCA

Exemplo de Utilização do Masp no Gerenciamento de Processo

Resumo do Método
Etapa 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Objetivo: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
Tarefas:

 Escolher o problema.
 É a tarefa mais importante, pois 50% do problema se resolvem com a correta
identificação do mesmo;
 Levantar o histórico do problema, identificando a frequência e como o mesmo
ocorre;
 Mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis, utilizando-se um histograma, por
exemplo;
 Fazer a análise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas numéricas
viáveis.
Obs. Nessa tarefa, devem-se buscar somente os resultados indesejáveis. A causa faz
parte da Etapa 3;
 Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder,
propondo uma data limite para ter o problema solucionado.

Etapa 2 - OBSERVAÇÃO
Objetivo: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e
sob vários pontos de vista.
Tarefas:
  Descobrir as características através da coleta de dados. O problema deve ser
observado sobe vários pontos de vista: Tempo, local, tipo, sintoma e indivíduo.
 Coletar opiniões e utilizar o gráfico de Pareto com as perguntas do "5W1H" (O
que, quem, quando, onde, porque e como) para coletar os dados;
 Descobrir as características do problema através da observação no local;
 Estimar um cronograma para referência, atualizado em cada processo;
 Estimar um orçamento e definir uma meta a ser atingida.

Etapa 3 - ANÁLISE

Objetivo: Descobrir as causas fundamentais.

Tarefas:

 Definir as causas influentes, utilizando o brainstorming para colher o maior

número possível de causas a fim de construir o diagrama de causa-efeito;
 Escolher as causas mais prováveis, baseada nas informações colhidas na Etapa 2
(Observação);
  Fazer a verificação de hipóteses, confrontando dados e opiniões utilizando
Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para
verificar a evolução;
 Fazer o teste de consistência da causa fundamental e verificar a possibilidade de
bloqueio. Se for impossível, pode ser que a causa determinada ainda não seja a
causa fundamental, mas um efeito dela;
 Em decorrência da tarefa anterior, deve-se transformar a causa num novo
problema e perguntar outro porque voltando ao início do f luxo do processo.

Etapa 4 - PLANO DE AÇÃO.

Objetivo: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
Tarefas:

 Elaborar a estratégia de ação, certificando-se de que as ações serão tomadas

sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos;
  Elaborar o Plano de Ação para o bloqueio e revisar o cronograma e o orçamento
fina através do "5W1H";
 Determinar a meta a ser atingida e os itens de controle e verificação dos diversos
níveis envolvidos.

Etapa 5 - AÇÃO
Objetivo: Bloquear as causas fundamentais.
Tarefas:
 Divulgar o plano a todos os envolvidos;
 Apresentar claramente as tarefas e a razão delas;
 Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas;
 Executar a ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que
foram tomados.
Etapa 6 - VERIFICAÇÃO
Objetivo: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Tarefas:
 Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes e após a ação de
bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados
indesejáveis;
 Fazer uma listagem dos efeitos secundários;
 Verificar a continuidade ou não do problema. Se os efeitos continuarem a
ocorrer, significa que a solução apresentada foi falha;
 Verificar se o bloqueio foi efetivo. Se a solução foi falha, retornar a Etapa 2
(Observação).

Etapa 7 - PADRONIZAÇÃO
Objetivo: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Tarefas:

 Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo 5W1H;

 Incorporar sempre que possível um mecanismo fool-proof ou à prova de

bobeira;

 Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões: estabelecer data de

início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação
do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os
envolvidos;
  Efetuar a educação e o treinamento, certificando-se de que todos os funcionários
estão aptos a executar o procedimento operacional padrão;

 Fazer um acompanhamento per iódico da utilização do padrão.

Etapa 8 - CONCLUSÃO
Objetivo: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.
Tarefas:

 Relacionar os problemas remanescentes e também os resultados acima do

esperado (são indicadores importantes para aumentar a eficácia nos futuros
trabalhos);
  Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do
Método de Solução de Problemas;
 Analisar as etapas executadas do MASP nos seguintes aspectos:

1. Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os

motivos?
2. Elaboração do diagrama causa-efeito - Foi superficial? (Isto dará uma medida de
maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a
equipe);
3. Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele
problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar?
4. As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de ideias)?
5. A distribuição de tarefas foi bem realizada?
6. O grupo ganhou conhecimentos?
7. O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?
 Refletir cuidadosamente sobre as próprias atividades da solução de problemas.

4.4. Estudo de Caso

A Fábrica de Embutidos Linguição Ltda. localizada na cidade de Imbituva Paraná, a
qual atende as normas legais e os requisitos técnicos, para as seguintes atividades
destacando os principais produtos fabricados: linguiça de carne bovina, linguiça
toscana, linguiça de carne suína, linguiça de carne suína defumada, linguiça mista
defumada, salame, salaminho, Krakóvia, bacon e lombo suíno defumado.
A Fábrica possui o certificado da Secretaria de Estado da Agricultura e do
Abastecimento, Departamento de Fiscalização e Defesa Agropecuária (DEFIS) e o
Serviço de Inspeção do Paraná/Produtos de Origem Animal (SIP/POA), para comercio
de embutidos e conservas.
O processamento da matéria-prima exige muito cuidado com as condições de
higiene. É preciso seguir rigorosamente as exigências sanitárias dos órgãos responsáveis
pela vigilância sanitária e legalização de cada Estado ou Município.
Em alimentação denomina-se embutido a uma peça geralmente de carne picada e
condimentada com ervas aromática e diferentes especiarias que é introduzida
("embutida") em pele de tripas de porco denominada envoltório.
O processo da fabricação de embutidos é composto basicamente por quatro
etapas senda elas moagem, mistura ou homogeneização, ensacamento ou embutimento e
defumação.
O processo produtivo da fábrica de embutidos de carne consiste em uma
máquina em que faz o embutimento da massa, onde são necessários operadores com alta
habilidade com as mãos, pois nesta fase que permanece a alta taxa perdas de produtos.
O objetivo central deste estudo é verificar a grande incidência de perdas na
produção, utilizando as ferramentas da qualidade consegue-se estudar todo o processo
de fabricação de embutidos e indicar em qual setor ou turno estão os problemas.
A empresa possui baixos níveis de automação nas máquinas, sendo um processo
basicamente manual onde a mão de obra de cada operador é o diferencial na produção,
assim busca-se melhorar a produção diminuindo o tempo de fabricação, melhorando a
qualidade do produto e reduzindo as perdas com o auxilio do CEP e das Ferramentas da
Qualidade.

Dados estatísticos coletados:

Etapas do Moagem Homogeneização Embutimento Defumação Total
Processo
Perdas em Kg/mês 8 29 160 31 228

Dados levantados em entrevistas com os departamentos de manutenção e

produção:
1. Falta de treinamento de funcionário novo.
2. Alta rotatividade
3. Não são executados setup entre produtos
4. Não se faz manutenção preventiva
5. Não tem um procedimento formalizado para o processo
6. Não existe um controle da produção
7. Existe variação no processo de homogeneização
8. Tempo de parada grande aguardando manutenção
5. Referências Bibliográficas

FERNANDES, José Carlos de F. Função Material e Administração Pública. 3ª

edição. São Paulo: Atlas, 1987.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7 ed. rev.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

FRANCISCHINI, Paulino G.; GURGEL, Floriano A. Administração de Materiais e

do Patrimônio, São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.

VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo:

Atlas, 2002.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Uma abordagem logística.4a

edição. São Paulo: Editora Atlas S. A. 1993.

ABCQ (Associação Brasileira de Controle da Qualidade). Curso ABCQ de

preparação para os exames de certificação “Quality Engineer” da American
Society for Quality. São Paulo. ABCQ, 1996.

GEORGE, Michel L. Lean Seis Sigma – Combining Seis Sigma Quality with Lean
Speed. McGraw-Hill, 2002.

JURAN, Joseph M. Juran`s Quality Handbook, Fifth Edition. McGraw-Hill, 2000.

Norma ISO 9001: 2000. Requisitos do Sistema da Qualidade ISO 9001. São Paulo:
IQA – Instituto da Qualidade Automotiva, 2000 104

PEREZ, Mario W. Seis Sigma – Compreendendo o conceito, as implicações e os

desafios. Qualitymark, 1999.

PETRÔNIO G. Martins e Fernando Piero Laugeni, Administração da Produção - Ed.

Saraiva – 2ª edição.
MOREIRA, Daniel A., Administração da Produção e Operações. 3. Ed. São Paulo:
Pioneira, 1998.

PLOSSL, George W., Administração da Produção; como as empresas podem

aperfeiçoar as operações a fim de competirem globalmente. São Paulo: Makron
Books, 1993.

RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. 5. ed. São

Paulo: Pioneira, 1995.

SLACK, Nigel et. al., Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.

TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São

Paulo: Atlas,1997.
ZACARELLI, Sérgio Baptista. Programação e Controle da Produção. 5. ed. São
Paulo: Pioneira, 1979.
III. Dicionário de Administração

ABC (ACTIVITY BASEAD COST) - Custo Baseado em Atividade. É um sistema de

determinação de custo que toma por base as atividades específicas da empresa,
isoladamente ou em conjunto;
ABNT (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS) - É um exemplo de
“rótulos” para os produtos brasileiros nos moldes preconizados pela ISSO 14000;
ABSENTEÍSMO - Do francês absentéisme, derivado do inglês absenteeism, de
absentee, ou pessoa que falta ao trabalho, à escola etc. Que vive ou está, via de regra,
ausente. (Qualidade n° 68);
ACTIVITY BASEAD COST - (Ver ABC);
ADHOCRACIA - Organizações ágeis, organizações complexas e flexíveis. (ad hoc =
“aqui agora”);
ASAP (AS SOON AS POSSIBLE) - O quanto antes, assim que possível, assunto ou
problema, sem censura, com alguém estimulando a todos e anotando tudo falado;
AUDITORIA DE QUALIDADE - É uma avaliação imparcial da harmonia de uma
atividade com ralação a um conjunto de procedimento ou critério: padrões,
regulamentos, regimentos contratuais e diretrizes.

B2B ou BTB (BUSINESS TO BUSINESS) - É o comércio eletrônico entre empresas.

Somente empresas participam;
B2C ou BTC (BUSINESS TO CUSTOMER) - A empresa que vende diretamente para o
consumidor via internet;
B2E ou BTE (BUSINESS TO EMPLOYEE) - Relação entre empresa e funcionário;
BEHAVIORISMO - Procedimento, comportamento, Teoria Comportamental;
BENCHMARK - Parâmetros de excelência, exemplos de coisas boas. Medida de
desempenho de um processo de nível internacional, usada com referência para melhoria
e desenvolvimento. 2. (Marcos Referenciais). Processo sistemático usado para
estabelecer metas para melhorias no processo, nas funções, nos produtos etc.,
comparando uma empresa com outras. As medidas de benchmark derivam, em geral, de
outras empresas que apresentam o desempenho “Melhor da classe”, não sendo
necessariamente concorrentes. (Qualidade n° 74);
BENCHMARKING - É um método para melhorar o desempenho a fim de identificar
melhores práticas de gestão;
BOARD - Conselho diretor;
BPF - Boas Práticas de Fabricação (Qualidade nº. 74);
BRAINSTOMING - Tempestade de idéias. 1. Técnica de solução de problemas em
grupo que aumenta a participação de todos os membros. Colhem-se todas as idéias que
surgirem no grupo, sem serem avaliadas ou discutidas neste primeiro momento. 2.
Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor
tempo possível. (Qualidade n° 72);
BREAK EVEN POINT - 1. O momento a partir do qual custos e receitas de um negócio
se equilibram. 2. É o nível de produção ou nível de volume de vendas a partir do qual o
empreendimento ou negócio se torna rentável. Qualquer valor abaixo do Ponto de
Equilíbrio significa prejuízo. (CAM 1/85);
BREAKTHROUGH - Trata-se de um avanço em determinada área;
BROAD BAND - Banda larga;
BSC (BALANCED SCORECARD) - Sistema de medição do desempenho e controle
gerencial. MM&A;
BUDGET - Orçamento;
BUSINESS INTELLIGENCE - Conjunto de softwares que ajudam em decisões
estratégicas;
BUYING IN - Compra (de uma empresa, por exemplo).

CARTA DE CONTROLE - Gráfico de dados ao longo de um determinado tempo;

CARTA DE FLUXO DE PROCESSO (FLUXOGRAMA) - Representação gráfica que
apresenta a seqüência de um trabalho;
CASH - Dinheiro vivo;
CCQ (CIRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE) - Pequeno grupo de empregados
de uma unidade que se reúne voluntariamente e com o apoio da administração para
gerar ideias que aumentam a produtividade e melhoram a qualidade;
CEP (CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO) - Metodologia usada para o
controle de dados de forma estatística para o aprimoramento contínuo da qualidade.
(Qualidade n° 67);
CEO (CHIEF EXECUTIVE OFFICER) - É o cargo mais alto da empresa. É chamado
também de presidente, principal executivo, diretor geral, entre outros. Quando existe um
presidente e um CEO, o primeiro é mais forte;
CFO (CHIEF FINANCIAL OFFICER) - Um nome mais sofisticado para diretor de
finanças;
CGMP (CURRENT GOOD MANUFACTURINHG PRACTICE) - Trata das Boas e
Atuais Práticas de fabricação de produtos voltados para as áreas de saúde humana e
animal. (Qualidade n° 74);
CHAIRMAN - Presidente do conselho que dirige a empresa;
CHRO (CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER) - É o cargo de diretor de recursos
humanos;
CIF (COST INSURANCE FREIGHT) - Custo seguro frete, empregadas para designar o
sistema de pagamento para mercadorias embarcadas quando os custos do seguro e do
frete estão incluídos no preço. (Dicionário de Economia – Sandroni);
CINCO S - (5S) – 1. Filosofia japonesa de administração. Consiste em organizar o
ambiente de trabalho, conservá-lo limpo, manter as condições, o padrão e a disciplina.
2. Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condições de trabalho
adequadas a todas as pessoas em todos os níveis hierárquicos da organização;
1- Seiri - Senso de descarte / utilização / arrumação;
2- Seiton - Senso de organização / ordenação / sistematização;
3- Seiso - Senso de limpeza / zelo;
4- Seiketsu - Senso de saúde / asseio / higiene / integridade;
5- Shitsuke – Senso de autodisciplina / educação;
CIO (CHIEF INFORMATION OFFICER) - Responsável pelo planejamento e estratégia
por trás da tecnologia. Pode ser também Chief Imagination Officer, termo criado pela
fabricante americana de computadores Gateway. É responsável por promover a
criatividade entre o pessoal;
CKO (CHIEF KNOWLEDGE OFFICER) - Executivo responsável pela gestão do
conhecimento;
CLIENTE EXTERNO - Atual ou futuro comprador de produto/ serviço;
CLIENTE INTERNO - Pessoa ou setor que depende da produção do seu trabalho na
organização;
CLO (CHIEF LEARNING OFFICER) - Responsável por administrar o capital
intelectual. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização;
CMM (CAPACITY MATURITY MODEL) - Recurso para desenvolvimento de
software;
CMO (CHIEF MARKETING OFFICER) - Diretor de marketing. No BankBoston é o
profissional responsável por cuidar também dos novos negócios e internet;
COACH (PROFESSOR, TREINADOR, FACILITADOR, INSTRUTOR) - Entidade
(pessoa, equipe, departamento, empresa, etc.) que atue como agregador das capacidades
de cada elemento da cadeia (equipe, departamento, empresa, etc.);
COACHING - Treinamento, “desenvolvimento”. Sessões de aconselhamento feitas por
um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do
profissional. Rev. Exame set/2005;
COBERTURA MÉDIA (CM) - É a indicação de quantas vezes o estoque se renovou
durante o período (n) (CAM 1/85) CM = 12/Cr, ou seja, os 12 meses do ano divididos
pelo coeficiente de rotação;
COEFICIENTE DE ROTAÇÃO - É a relação entre as retiradas de um estoque e o seu
próprio estoque médio: CR = saídas/estoque médio. (CAM 1/85);
COGNIÇÃO - Ato ou ação de conhecer, aquisição de um conhecimento. (Larusse);
COMITÊ DRAFT - Comitê de Planejamento. (Qualidade n° 67);
COMMODITY - Produto primário, geralmente com grande participação no comércio
internacional;
CONSUMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - Gerenciamento das relações com o
cliente;
CONSUMER UNDERSTANDING - Conhecimento profundo a respeito dos clientes;
CONTINUOUS IMPROVEMENT (MELHORIA CONTÍNUA) - Componente
essencial no Just-In-Time e na Qualidade Total que reflete uma determinação inabalável
para eliminar as causas dos problemas. É o oposto da mentalidade de “apagar
incêndios”. (GBRH96);
COO (CHIEF OPERATING OFFICER) - Executivo chefe de operações. Geralmente o
braço direito dos CEO´s;
CORE BUSINESS - Negócio principal da empresa;
CORPORATE PURPOSE - Objetivo da empresa;
COUNTRY MANAGER - Diretor geral para o país;
CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) - Ou marketing one-to-one;
CRO (CHIEF RISK OFFICER) - Além de gerenciar o risco nas operações financeiras, o
CRO também é responsável por analisar as estratégias do negócio, a concorrência e a
legislação;
CSO (CHIEF SECURITY OFFICER) - Profissional que tem a missão de identificar
fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia;
CTO (CHIEF TECHNOLOGY OFFICER) - Existe uma confusão muito grande.
Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. Enquanto o CIO o
seu uso estratégico;
COMPETÊNCIA ESSENCIAL - É a descoberta daquilo que se sabe fazer melhor. A
competitividade de uma empresa advém da sua habilidade de desenvolver competências
únicas e essenciais, que permitam gerar produtos inesperados;
CYCLE TIME (TEMPO DE CICLO) - Refere-se ao desempenho em função do tempo.
Tempo necessário par completar tarefas.
D

DATA-BASE MARKETING - Marketing baseado em banco de dados de nomes e

pessoas, para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa;
DESEMPENHO - Resultado numérico obtido de processos e de produtos que permite
avaliá-los e compará-los em relação às metas, aos padrões, aos resultados históricos e a
outros processos e produtos;
DIA DO ADMINISTRADOR - 09 de Setembro. “Dia nacional do Administrador”;
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Instrumento gráfico que permite identificar as
causas e os efeitos em um processo. (Também conhecido como Diagrama de Espinha de
Peixe ou de Ishikawa);
DIAGRAMA DE ESPINHA DE PEIXE - (Ver diagrama de Causa e Efeito);
DISRUPTIVA - Empresas insurgentes, entrantes “processo de entrar no mercado por
baixo” Revista Linha Direta - Ano Oito n° 88 julho 2005;
DOWNSIZING (REDUZIR, ENCOLHER, DIMINUIR, CORTAR) - 1. Redução no
número de funcionários da empresa. 2. Redução dos níveis hierárquicos em uma
organização com o objetivo de aproximar os níveis operacionais da alta direção.
(GBRH96). 3. Reestruturação de uma empresa através de cortes no quadro de
empregados.

E-LEARNING - Abreviação de eletronic learning, treinamento em rede de

computadores, Revista Linha Direta, Ano oito n° 88 julho 2005;
E-PROCUREMENT - A utilização da internet para a automatização dos processos de
compra e gestão de bens e serviços necessários à atividade da empresa;
EFETIVIDADE - Eficácia e Eficiência. Fazer as coisas certas atingindo as metas que
devem ser atingidas;
EMPOWERMENT - 1. Dar poder ao grupo/equipe. Ferramenta gerencial para melhorar
os processos e o rendimento das empresas. É o reconhecimento do valor dos
empregados, delegando-lhes suficiente poder de decisão e responsabilidade para que
possam resolver sozinhos os problemas de sua alçada. 2. Estabelecimento de autonomia
e responsabilidade às pessoas na tomada de decisões e ações. (GBRH96);
ENDOMARKETING - 1. É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que
alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos. 2. Marketing interno
realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar, informar
e motivar o indivíduo. (GBRH96);
EPISTEMOLOGIA - Estudo crítico dos princípios, hipóteses e resultados das ciências
já constituídas; teoria das ciências. (Mini-Aurélio) “teoria do conhecimento”;
ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) - Planejamento dos Recursos do
Negócio. Sistemas de gestão empresariais;
ESTRATÉGIA - Conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcançar em alguma
época futura, ou deles se aproximar, se não forem finitos. É baseada em atividades e não
em competências;
EXCELÊNCIA - Busca incessante de melhor em tudo, estimulada pela necessidade que
tem o empresário de se sobressair em relação aos outros;
EXTRANET - São páginas que ligam a empresa a seus clientes e fornecedores.

F
FACTORING - Prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-
datados de lojistas cobrando comissão;
FEEDBACK - Informação transmitidas pelos gerentes aos empregados no início, meio
e fim de uma atividade. Proporciona ao empregado uma forma de medir seu próprio
desempenho. É uma forma de retorno do que foi transmitido;
FINE TUNING - Sintonia fina, calibragem;
FLOW-CHART - (Ver Fluxograma);
FLUXOGRAMA (FLOW-CHART) - Representação gráfica que apresenta a seqüência
de um trabalho;
FMEA - Análise do modo de falha e efeito (IMAM);
FOB (FREE ON BOARD) - Livre a bordo. Denominação da cláusula de contrato
segundo a qual o frete não está incluído no custo da mercadoria. (Dicionário de
Economia – Sandroni);
FOLLOW-UP - Dar prosseguimento a uma discussão ou debate, retomando temas para
atingir soluções. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após
uma reunião ou auditoria, quando os prazos para realização se esgotaram.;
FORECAST - Previsão.

GQT (GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL) - É um modelo participativo da

administração que visa à satisfação dos clientes através dos princípios da Qualidade,
buscando a sobrevivência da empresa. Ver TQC;
GRÁFICO DE SEQUÊNCIA - (Ver Fluxograma);
GRÁFICO DE PROCESSAMENTO - (Ver Fluxograma);
GRÁFICO DE PARETO - Análise dos temas relacionados por ordem de freqüência. É
uma forma especial de gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais
problemas resolver e qual a prioridade.

HEADCOUNT - Número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou

empresa;
HEADHUNTER - Caça-talentos do mundo corporativo;
HOLÍSTICA - Vem do grego Halos, que significa todo ou inteiro. É um novo
paradigma que se apresenta como resposta evolutiva à crise de fragmentação vivida pelo
homem na atualidade, quer pela criação e divisão de fronteiras que só existem na mente
humana. (Qualidade n° 74);
HOUSEKEEPING - 1. Técnica para iniciar e manter os processos de Qualidade e
Produtividade Total em uma empresa. 2. Termo designado para um processo que visa à
manutenção da ordem, limpeza, organização e segurança nas empresas. (GBRH96).

INCOME - Renda;
INTERNET - É a maior rede mundial de computadores, aberta a todos;
INTRANET - São as páginas acessíveis apenas dentro de uma empresa;
INTRAPRENEUR - (Não confundir com ENTREPRENEUR). Empreendedor interno,
pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa
independente;
INMETRO (INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA) - Normalização e
qualidade Industrial;
ISHIKAWA - (Ver Diagrama de Causa e Efeito).
ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARTION) – Organização
Internacional de Normatização. Fundada em Genebra, Suíça. É responsável pela
auditoria e publicação da ISO 9000;
ISO 9000 - Normas de gestão da qualidade, diretrizes de seleção e uso. Certifica
sistemas de qualidade.
ISO 14000, 14001, 14004, 14010, 14011, 14012 - Certifica sistemas de Gestão
Ambiental. Os “Selos Verdes” ou “Rótulos Ecológicos” são uma certificação de
produtos com qualidade ambiental. No Brasil é o INMETRO quem entrega os
certificados do cumprimento das exigências das normas;

JOB ROTATION - Rodízio de funções promovido pela empresa. Rev. Exame set/2005;
JOINT VENTURE - Associação de empresas, não definitiva, para explorar determinado
negócio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. (Qualidade n° 65);
JUST-IN-TIME (JIT-KANBAN) - 1. Filosofia de produção voltada par eliminação de
desperdícios no processo total de fabricação. Sistema baseado no mercado japonês,
destinado a minimizar os custos de controle de estoque. 2. É atender ao cliente interno
ou externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades necessárias para
a operação/produção. 3. Metodologia com base nas pessoas, cuja filosofia é eliminar
tudo aquilo que não adiciona valor ao produto. O objetivo é fornecer exatamente as
peças necessárias, nas quantidades necessárias, no tempo necessário. (GBRH96).

KAIZEN – 1. Processo de melhorias contínuas, com bom senso e baixos investimentos.

2. Conceito de administração japonesa que significa aprimoramento contínuo,
envolvendo todos os funcionários de uma organização. (GBRH96);
KANBAN - Sistema de Controle da Produção e dos Inventários (IMAM).

LATO SENSU (SENTIDO AMPLO) - Curso extensivo. Extensão, especialização e

aperfeiçoamento. (Ver Djalma Oliveira 2002 - pág. 41);
LIDER - Aquele que cria estratégias, que determina a direção na qual a empresa deve
avançar e que consegue fazer com que os subordinados o sigam por estarem
convencidos de suas idéias.

MARKET SHARE - Fatia de mercado. Participação no Mercado. (Qualidade n° 67)

MARKUP - É um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos,
após custo de produção, distribuição e margem de lucro prevista). Mesmo que Over
Price;
MBA (MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION) - Pós-graduação em
administração de empresas;
MENTORING - Profissional mais velho, com experiência e habilidade de
relacionamento, que acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e
a carreira. Ver. Exame set/2005;
MNEMÔNICA OU MNEMOTÉCNIA - Processo de ajudar ou treinar a memória,
através de processos artificiais auxiliares;
MISSÃO DA EMPRESA - A razão de ser de uma organização, as necessidades sociais
a que ele atende o seu foco fundamental de negocio (NBR ISSO 14004). Ajuda a
explicar e orientar o esforço de todos na empresa. Define qual é o negocio. Um exemplo
é uma empresa que fabrica produtos de beleza. Sua missão não será vender cremes e
sim vender beleza as pessoas.

NETWORKING - Construir uma boa rede de relacionamentos, geralmente em sua área

de atuação.

OBICE - Palavra derivada do Latim. Significa impedimento, embaraço, empecilho,

obstáculo ou estorvo. (Qualidade n° 74);
OMBUDSMAN - Palavra de origem sueca que significa “o homem que representa os
interesses”, ouvidor, profissional que tem como missão intermediar a comunicação entre
o público e a empresa. (A TARDE 12/05/02 - empregos. Ver também, Djalma Oliveira
2002-pág. 93);
ON THE JOB - No dia-a-dia do Trabalho. Exemplo Treinamentos On The Job. Utilizar
a rotina, dentro das tarefas práticas de um indivíduo. Sem retirá-lo para a sala de aula.
Como um estágio prático supervisionado diretamente.
ORGANIZAÇÃO - Companhia, corporação, firma, empresa ou instituição, ou parte
desta, pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária
que tem função e estrutura administrativa próprias.
OUTPLACEMENT - 1. Prática gerencial de recursos humanos. Consiste no
aconselhamento, apoio, orientação e estímulo ao profissional demitido, preparando-o
técnica e psicologicamente para as oportunidades de mercado, bem como para o
planejamento de sua carreira. 2. Investimento de uma empresa na recolocação de ex-
funcionário em outra organização. (GBRH96).
OUTSOURCING (TERCEIRIZAÇÃO) - Tendência de comprar fora (de terceiros) tudo
o que não fizer parte do negócio principal de uma empresa. (GBRH96)

PADRÕES - São índices escolhidos como referencia de comparação;

PARADIGMAS - Maneira como vemos o mundo, não no sentido visual, mas sim em
termos de percepção, compreensão e interpretação;
PCPM - Planejamento e Controle da Produção e de Materiais (IMAM);
PDCA (PLAN, DO, CHEK AND ACT) - Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir
corretamente. Ferramenta que implica na melhoria de todos os processos de fabricação
ou de negócios. (Qualidade n° 68);
PERFORMANCE - (Ver desempenho);
PhD - Philosophy Doctor;
PLAN, DO, CHEK E ACTION - ( Ver PDCA);
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - Processo global com o objetivo de determinar o
que um negócio deve ser e qual a melhor maneira de realizá-lo;
PLAYER - Empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou
negociação;
PPCP - Planejamento, Programação e Controle da Produção (IMAM);
PPM - Partes por milhão. Termo usado no controle estatístico. (Qualidade n° 67);
POKA-YOKE - Método a Prova de Falhas, ex. a chave de carro (uso genérico)
(IMAM);
POLÍTICA DE PORTAS ABERTAS - Uma oportunidade oficial que a organização dá
ao funcionário de apelar aos executivos da empresa quando se sentir prejudicado pela
chefia imediata;
PQGF - Prêmio de Qualidade do Governo Federal. (Qualidade n° 73);
PRODUTO - Em administração e marketing, é um conjunto de atributos, tangíveis ou
intangíveis, constituído através do processo de produção, para atendimento
de necessidades reais ou simbólicas, e que pode ser negociado no mercado, mediante
um determinado valor de troca, quando então se converte em mercadoria.
PROGRAMAÇÃO LINEAR (PL) - Técnicas de Pesquisa Operacional;
PUBLICIZAÇÃO - Movimento introdutor de um novo modelo de administração
pública baseado em alianças estratégicas entre o Estado e a Sociedade. (Qualidade n°
73).

QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) - Literalmente, Desdobramento da

Função Qualidade. Metodologia com base nas pessoas para determinar rigorosamente as
necessidades e desejos dos clientes. (GBRH96);
QS - Quociente de sucesso;
QS 9000 (QUALITY SYSTEM REQUIREMENTS) - Norma criada pelas três maiores
empresas automobilísticas americanas: Ford, General Motors e Chrysler. Seu objetivo é
a redução de sistemas paralelos de desenvolvimento de fornecedores pelas montadoras,
com vistas a uma conseqüente redução substancial de custos. Exige-se a melhoria
contínua. (Qualidade nº. 74);
QUIKE STEP - Em português significa passo acelerado. (Qualidade n° 72);
QVT (QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO) - Crença na importância de
enriquecer os fatores motivadores intrínsecos no trabalho, inclusive fatores como
segurança, saúde desafio, envolvimento e valorização.

RAPPORT - Do francês (relação). Relação de mútua confiança e compreensão entre

duas ou mais pessoas. A capacidade de provocar reações de outra pessoa. Também
chamado de empatia. (Do livro: Introdução à Progr. Neolinguística – J.O Connor);
REENGENHARIA - 1. Processo pelo qual a empresa é levada a repensar sua forma de
trabalhar, descobrindo melhores formas de realizar um trabalho. 2. Método usado para
reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa, função e processo.
(GBRH96);
ROTATIVIDADE - É a indicação do número de vezes que um estoque se renovou. (Ra
= Ca/Em) onde Ca é o consumo total anual e Em é a média aritmética dos 12 estoques
mensais. (CAM 1/85).
S

SABÁTICO - Repensar, redescobrir, reciclar;

SALES MANAGER - Gerente de vendas;
SETUP - Sistema de troca rápida. (IMAM);
SPREAD - Taxa de risco;
STAKEHOLDERS - Palavra que significa depositários. Pessoa ou grupo com interesse
na performance de organização e no meio ambiente na qual opera. (Qualidade n° 65);
STOCK OPTIONS - Programa de Ações. Um incentivo que permite aos funcionários
comprar ações da empresa onde trabalham por um preço abaixo do mercado;
STRICTU SENSU (SENTIDO ESTRITO) - Curso intensivo. Mestrado e Doutorado.
(Ver Djalma Oliveira – 2002 - pág. 41);
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - Gerenciamento de cadeia de abastecimento.

TEAM BUILDING - Dinâmica de grupo em área externa, onde os participantes serão

expostos a várias tarefas físicas desafiadoras, que são exemplos comparativos dos
problemas do dia-a-dia da empresa. Tem como finalidade tornar uma equipe integrada;
TEMPO DE CICLO - (Ver CYCLE TIME).
TQC (TOTAL QUALITY CONTROL) - É o mesmo que GQT. Literalmente, Controle
da Qualidade Total. Sistema criado em todas as fases de uma empresa de manufatura, da
engenharia de projeto à distribuição, que busca assegurar “defeito zero” na produção.
(GBRH96).
TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) - Gerenciamento da Qualidade Total. Foi
criado em 1985 pela Naval Air Systems Comand para descrever o seu enfoque de
gerenciamento ao estilo japonês para o aperfeiçoamento da qualidade. (Qualidade n°
72);
TREND - Tendência;
TURNOVER - Palavra em inglês, que na tradução quer dizer rotatividade,
movimentação, giro, circulação, medida da atividade empresarial relativa ao realizável a
curto prazo, vendas. Rotatividade de mão-de-obra. (Qualidade n° 70).

VISÃO DA EMPRESA – descreve a posição que a organização deseja alcançar no

futuro.
VISÃO DO FUTURO – é a imagem viva de um estado do futuro ambicioso e desejável,
relacionado com a máxima satisfação dos Clientes.
W

WORKAHOLIC - Viciado em trabalho;

WORKSHOP - Treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo
instrutor. (Rev. Exame set/2005).

X
Y

ZONA DE LIVRE COMÉRCIO - Sistema no quais as tarifas alfandegárias são zero

para os países que integram uma zona de livre comércio, embora cada país tenha um
nível diferente de tarifas para os países externos ao acordo de livre comércio.

Itens de 1 a 17 foram uma contribuição do Prof. Luciano Rodrigues.

1- Benchmarking - Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o

benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das
práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter
informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma
técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que,
no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é
considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking.

2- Brainstorming - É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os

participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada
por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até
várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não
costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca
critique uma sugestão; encoraje as idéias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e
não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes
(geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um
ambiente relaxante e propício à geração de novas ideias.

3- Cultura Organizacional - As empresas, tal como os países, têm uma cultura única.
É, por isso, crucial que as empresas divulguem de forma explícita quais são os valores
que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se declaração de
missão. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Built to Last, a razão por
que algumas empresas têm sucesso a longo prazo, enquanto outras acabam por
desaparecer está na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto
em causa, à excepção dos valores. Esses têm de ser imutáveis.

4- Downsizing - Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada

através da diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para
competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos-chave.
Por isso, nos anos 90 foram forçadas a reestruturar-se, um processo designado
downsizing (um termo importado da informática). Aplicado à gestão significa a redução
radical do tamanho da empresa, geralmente através do delayering (redução dos níveis
hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham
flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.

5- Empowerment - É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss

Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a
autora, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que
estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece
começar a levar a sério esta recomendação. O caso clássico da aplicação radical do
empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do
livro Maverick e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business Review
intitulado "Managing Without Managers".

6- Equipes Autogeridas - As self management teams (equipes autogeridas) são

compostas por um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um
processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver problemas
relativos à execução do trabalho e gerem a divisão e o planejamento das tarefas do
grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu na última
década, visto que os resultados da aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem
novamente mais adeptos, devido à crescente qualificação dos recursos humanos.

7- Gestão por Objetivos - Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos
(management by objectives - MBO) descreve um sistema de gestão em que os
trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu
trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à
concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas
clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou
irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e
descentralizado; e não promove o trabalho de equipe.

8- Just-in-time - É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura

minimizar o nível de stocks nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960
pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais
contribuíram para o milagre industrial japonês. A idéia base é bastante simples: cada
etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na
medida que precisar delas. Implica igualmente uma redução do número de fornecedores.
Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-in-time nos
Estados Unidos.

9- Lean Prodution - Engloba o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por

fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produção
e aumentar a competitividade. Foi popularizado através do estudo sobre a indústria
automóvel do MIT, designado "The Machine that Change the World", que investigou as
causas associadas à superiodade dos nipônicos nos domínios da produtividade,
flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de lean prodution é baseado em quatro
princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso eficiente de recursos e eliminação de
desperdícios; e melhoria contínua (a que os japoneses chamam kaizen).

10- Learning Organization - Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa
por learning organizations (organização em constante aprendizagem) as empresas que
aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O
conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros
são corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990,
Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do best-seller The Fifht
Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization.

11- Outplacement - Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas

a despedimentos maciços. Neste contexto há um novo negócio a florescer, o
outplacement. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os
trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras em
outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e
seleção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio
aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções.

12- Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar
serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em
vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal
opção implica. Talvez ainda seja mais importante o fato de o outsourcing libertar mais
tempo os executivos para se dedicarem mais às core competence (competências
estratégicas) da empresa. O conceito nasceu na área das tecnologias de informação. Tem
maior potencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes
nos custos são mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem
seguir uma estratégia de integração vertical das suas atividades.

13- Qualidade Total - Segundo o European Foundation for Quality Management

(EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM - Total Quality Management) são
caracterizados pelos seguintes fatores: excelência nos processos; cultura de melhoria
contínua; criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores;
envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientação para o mercado. Os melhores
exemplos da aplicação da gestão da qualidade total são as empresas japonesas, que
ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e
Juran.

14- Reengenharia - Michael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado o pai desta

teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo publicado em
1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagração só chegaria três anos depois
com o livro Reengineering the Corporation, escrito em parceria com James Champy.
Para os autores, a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio
com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e no
tempo.

15- Sinergia - Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma
não evidência que serviu para justificar as injustificáveis operações de fusão e aquisição
que caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de sinergia,
introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Startegy, procura provar que duas
empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia
(ou se for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição. O conceito
pode ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas, joint-ventures, acordos de
cooperação, relações das empresas com fornecedores ou clientes e equipes de trabalho
pluridisciplinares.

16- Vantagem Competitiva - Michael Porter demonstrou que as empresas bem

sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser resumidas
em três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes):
(1) Liderança baseada no fator custo - Possuir custos mais baixos do que os rivais;
(2) Diferenciação - Criar um produto ou serviço que é visto na indústria como único;
(3) Focalização - Combinar as duas estratégias direcionando-as para um alvo específico.
17- Teoria X, Y e Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são duas visões
opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. Foram criadas
pelo psicólogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivíduos não
gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a fazê-lo. A teoria Y
defende que as pessoas têm auto-realização no trabalho e que cumprem melhor as suas
tarefas se não forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, é uma
variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento
similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz.