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A. _ 1 CAPÍTULO

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Lo que es acoso moral
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Veamos qué es lo que lleva a una persona a acosar a otra y por qué ·--..
medios puede c0nseguir desestabilizarla.

¿CóMO SE LLEGA A ACOSAR A OTRO?

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En el origen de los procedimientos de acoso, no se hallan hechos '-
patentes explicativos, sino I:nás bien u·n conjunto de sentimientos in·
confesables.

El rechazo a la alteridad ...

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·>
~ El acoso moral suele comenzar por el rechazo de una diferencia. Eso
~!.: se manifiesta mediante una conducta al límite de la discriminación: r· )
'..,.
;'· observaciones sexistas para desalentar a una mujer en un cl.epartamento
~ de hombres, bromas soeces dirigidas a un homosexual ... Sin duda se ha
~
pasado de la discriminación al acoso moral, más suúl y más difícil de ad· ,.....
venir, con el fin de evitar el riesgo de que le sancionen a uno. Cuando di·
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~8 EL Ar:(¡<.:(') ;.1(1R:\L F..'; FL ;..¡!_':-.;])O DEL TR1\fl:\lO LO QL'E ES ACOSO !>.10RAL 39
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cho rechazo surg<.: de un ¡.!.rupn. i::s l\L11.: !c resulta difícil aceptar n alguien :liminación de bs_ indi;'iduos que,¡¡,~.
t . cc.~on¡~;~~. a},skq~1Zj1· _E~~~fíff
que piensa o actl1a de n10do di:;ri.nro o que tiene espíritu crítico: «Lo 4ue epocas de mund1alizac1on, lo que pre!"'1d~>;csJ,1brí'car l<'k1~m1co, · .¡¡;, \ •
detestan di.::f que piCnsa de otrt"1 1nodo no es tanto la opinión disrinra clones, robots interculturales e inrercan1\iables. Para que e! gruP.o se-a-
que preconiza con10 su o:-;adiil ul quLn:r juzgar por sí mismo, cos:.1.que sin 1
homogéneo, se aph1srn al que no está calibrado, se aniguila toda esp&•
duda ellos no hacen jamás)' de lo que, en el fondo, tienen ccinciencia». 1 cificidild, sea de carácter, de comporramiento de sexO o de rB.za .. ; Fór~
1

:l\1uchas \'Ícti1nas no se equi\'OC<.1n cuando forn1u'ian lo que les oéu*
rre de la manera siguiente::«; No !'oy con10 las demás!». Son conscien~
tes de: que no tienen el (<t:srilth' o la prtsencia de ániino de las personas
que las roJean,
i\1ás allá de 1:1 n1ancra de t.rab:t,iar. existe una n1anera de ser. de \'es~
rirse, de hablHr, e.le ~1ctuar, que i:s lo qut hará que un .grupo reconozca a
una persona como ((i\Ctptal-,ic>~. J::so St: 5ue}e re}ílCÍon:ar COD Ja noción de
educación o de clase social. .'i. veces, presintiendo el peligro de la mar-
ginación, las víctima; se lus componen para limar sus diferencias o su
originalidad y, como los rnnrnleones, acaban fundiéndose en el grupo.
Este ~nivelamiento impuesto por el grupo puede llegar a borrar las
diferencias muy sutiles que el grupo no acepta entre 'las personas,
como en el caso del ejemplo que sigue:
Tras un3 c:1rre~J ..:orno secretaria y determínados avatares de la \'ida,
Brigitte, de 33 años. consigue un:a li.::enciatura. como educador•L Cuando
se incorpora a su primer puesto en un centro de recreo para adolescen~
tes, la recibe la marginación de sus colegas 1 gente de entre 20 y 25 años,
y de su superior> que es algo más joven que ella. Está molesta porque no
saben cómo clasificarla. Por su experiencia personal, su facilidad de tra-
to con los jóvenes y su senrido de: la organización, es de lo más :lpta para
el puesto, pero choca con las dt:más parque no es deportiva y se viste de
un modo disrinto. Brigitre decide no tomárselo a pecho y se dice que aca-
barán por aceptarla y que e.ntonces dejarán de buscade las cosquillas.
También se da gue b persona con menor capacidad de trabajo sea
mflrginada por el grupo pt'rtp1e r:ilen[iza el ritmo o da una mala ima-
gen del·ser\'Ício, aunque e:' i~u~1lrnente el caso de la persona que tiene
un celo excesivo cuand·o se incorpora a un grupo gue funciona bien
sin demasiado esfuerzo,
Las mismas empresas, como veremos en otro capítulo, tienen difi-
cultades para soportar asalarindos distintos o atípicos. Los procedi-
mientos de acoso tienen como objetivo primordial el desequilibrio y la
l. Schopenhnuer, A., L'art d'at·oir /u;1jours ra:Son, Pnrís, Mille et une nuits, 1998 {trsd.
cast.: El arle de tener ra::ón, /Vladrid. Edaf, 1996).
4~
matear a los individuos es una manera de controlarlos, Debeo·-e~i:arT~'!""'¡
metidos para mejorar sus·capacidades técnicas y la rentabilicl:rd,• .. : ....;<)
De este forma ro se encargan a menudo los mismos colegas, ya
que'
•
las empresas, como todo grupo social, generan en su seno fuerzas de'.
autoconrrol, encargadas de marcarles el paso a los inconformisras. E~' ·
tos últimos deben aceptar, quieran o no quieran, la lógica del g1upo.
El acoso moral es uno de los medios de imponer la lógica del gr~po,()
\
La envidia, los celos y la rivalidad
-::;)
La envidia es un sentimiento natural gue surge inevitablemente
cuando dos personas son susceptibles de compararse entre sí o de estar~.
en posición de rivalidad. Puede causar estragos considerables volvien'-)
do destructivos a los individuos, pero es un concepto ignorado por las
ciencias sociales, gue proceden como si este sentimiento no existiera,-¡
Es cieno qúe no es un sentimiento fácil de confesar. ¿Cómo decirles 'a--
los demás y cómo decirse a sí mismo: «No le soporto porque es más in-
teligente, más guapo, más rico o me parece más amado que yo»? Dad"°""
que no podemos decú:noslo, actuamos e intentamos romper al otro coir-'"
el fin de rebajarle, Detractando, reducimos la distancia que nos separa
entre uno mismo y lo que imaginamos de los demás, ,-.
Jo\'en- licenci:!da en Ciencias Políticas, Josiane entra en una gran ad-
minísrración a Jas órdenes de un colega mayor y práctic¡::trnente aurodiÍ" ._
dacia, quien se supone que debe formarla. Desde el principio, no le da_/
ninguna infcirmación acerca de los informes y la organización· intern·a del
servicio. Se tiene que despabilar sola. A pesar de eso) él critica sjsteináti·
; r~-
camente todo lo que ella hace, sin ú1dicarle jamás cómo hubiera de¡bidQ,,,_)
hacerlo. . ¡
Cuando ella le plantea preguntas precisas para obtener informa~ión,
él las elude y contesta otra cosa o se burla de ella: 1 r)
- 1 ~-
. «;No .sé para qué sinre haber hecho Ciencias Políticas si nn sabr's ni
eso1 ¿Pero qué os enseñaban en esa escuela?». -!'·:. 1 O
t
\O
42 EL •.\(O~u .\IOHAL E:--: f:L ,\lUNLlO D[L 'PHAK:\H l
jerárquico. El progreso st· logra con el di1llogo entre .Pcrson:1s que tie-
nen puntos de vista Jisrintos.
Existen manipulaciones deliberadas de d~tern1in;1J:.1s direcciones
que pueden conducir a conductas desleales. Es el rn~o. por ejemplo,
de dererminad~1s fusiones en las que, partiendo d.L"I cnn1pronliso de
no desped_ir a n;.HJie, colocan a dos perso11¡1s en el n1is1no puesto. Aun-
que nadie diga nada, todos pii::nsan, con rüzóii o sin ella. que l:l n1~nos
· muy difícil hablar de ello porque les da vergüenza expresar un miedo
capaz o _menOs conforrne será eliminado. Y no es sorprenJente que, eri
ocasiones, uno tenga la tentación ·de eliminar al otro.
El miedo
El miedo es el motor esencial que lleva al acoso moral. dado que,
en tCrmi_nos··generales, es lo que_ nos convierte en seres vi,olenros: :ita~
camas-ames de ser atacados. Agredimos al otro para proregernos de
un peligro.
Con el temor al paro gue persiste a pesar de la recuperación econó-
mica y con el increm..:n10 dt las presiones psicológicas relacionadas con
los nuevos n1étodos de dirección de empresa, el n1iedo s~ ha convertido
en un componente imporranre del trabajo. Está larvado en el interior de
muchos asalariados, aunque no se atrevan a hablar de ello. Es el miedo a
no estar a la altura, el miedo a no complacer al jefe, a que los colegas no
le aprecien a uno, el miedo al can1bio, también es el miedo a una sanción
o a cometer un error profesional que pueda conllevar el despido.
Actualmeme, dicho miedo es mucho más indirecto que en el pasa-
do. Cada vez es menos habitual ver a un jefe que exija abiertamente la
sumisión de sus colnb0radores, pero, c'uandO se elogia ln r.nnonomía y
el espíritu de iniciadva de .los asalariados, l'O gue se pretende más bien
es culpabilizarles. Se les da a entender que sus dificultades se bs crean
ellos,mismos y. que son los responsables de los quebraderos de cabez;¡¡
que puedan tener sí no están en conformidad con el sistema. De ese
modo, el miedo contribuye a la uniformización y constituye una forma
solapada de poner al empleado en vereda.
\7incenr;·'cliiecror ton1ercial, tiene a una veintena de vendedores a sus
órdenes. Su jefe considera que Vincent no es lo bastanre duro con ellos:
Exige la cabeza de dos de ellos. Uno ha obtenido mulos resultados, el
otro comete el error de ser demasiado libre y demasiado crítico acerco de
las estrategias de la empresa.
.J;!l::t:f,
•"·'
LO QUE ES ACOSO MORAL .:J3 J
Vincent agu<1nra dur~nte cierto ti~mpo, pCro~ ante las presiones de S.tJ
jefe, que se refitre a su rcsponsabili.dad respecto de los resultados de 1a i:in~
presa, acaba por «Sacrificar» a los dos vendedores molestos.
-,
En alg\lnas empresa>, la estrategia de gestión del personal desean• ._)
53 completamente sobre el miedo. Los asalariados están siempre a la
.. defensiva. y eso repercute de uno al otro extremo de la jerarquía. Es ~
/
propio de los niños. Los menos sólidos caerán entonces en la tentación
de hnccr que sus inferiores jerárquicos paguen por la violencia que les
infringen a ellos. Así es como se alentan las peores dérives. ¡ '
../
¡
CuandO M;1rc ingresa en calida_d-de ejecutivo en ese gr_upo-de inves~,
tigación, es[á convc::ncido de que no tendrá problem¡ls, -pues d puestos~ '.)
corresponde ex:actan1enre con atjuello para lo que se_ ha forinado.
y en
La recepción de los colegas es un tamo fría no tarda comprender
quei si tiene dificu1t:Jdes, tendrá que despabilarse solo. Sin embargo, n.o
rjene mayores dificultades hasta el día en que tiene que_ ent'.zegar .las co.n--
:)
clusiones_ de un informe en el gue ha cometido un c4mulo deierroies. Marc
-,,
se encuentra co_n que el director Je somete a ~ linChamien~o púl)lico lite- . -,. .
ral. Éste ·insiste en sus errores, ironiza acerca de sus debilidades; lo c~lma
de sar~asmos. I"\aturalmenre, nadie d.efiende a Marc. Por el ~ontr~rio 1 tie-
ne la sensación de que sus compañe.ros están e1:1cantados.de que le,toql:le a
él y no a ellos.
A partir de ese día, Marc acude al trabajo con el miedo e.n ~¡ cuerpo.
--··
Cada mañana tiene diarrea. Dµ.ranie el dfa, está ~ervioso y se.soPresalra a •,'!""•
l~-más mininia.. Viv:e con el temor: constante a no poder é'ump:lir con sos '~...;
obligaciones. Por la noche, tiene pesadillas. El fin de semana está mejor,
pero el domingo por la noche se siente tan mal que bebe Pªfª calmarse y
es su vid~, conyugal );1 que se deteriora.
Cuando un.joven colega,··visíblemente inexperto,ilega'al.departamen-
to, Marc está encantado. Se dice a sí mismo que1o5.errdres.Qel recién lle-
gado disimul~rán los suyoS.. No. sólo no. hace nada Pª!ª .ayudarle, sino que r
se las ariegla para no pasarle las informaciones que podrían facilitar su ·~·
aprendizaje. ·
' .... -,
El miedo que uno le tiene al otro tambiét1 indut:t! a d~sconfiar de \
todo el mundo. Hay que ocultar las propias debilidades por temor a que !
-- '
el otro les saque partido. Hay que atacar antes de ser atacado y, de cual- J
quier modo, considerar al otro como un rival peligroso o W' enemigo
o
potencial. Como en estado de legítima defensa, pretendemos desemba- \
razarnos del otro para salvarnos. Los perversos narcisistas son los que ~ O
' ,..... •"·~·
 Et ACÍ.l~f.'I M()llAl. EN 11.L Mti~!)Cl Dfil. T!t".liA,l('J
<10
Delante de los <lemós, se ds impomncin "" rdnci611 con la licencio·
mm tle su subordinndn:
.. Sole de Ci•ncias Polítk:ts. pcrn no <e ente"" de naJi1. ¡Tengo que en·
Sl!!fHlrsc:lo todo!».
Josianc no utrdii en perder ht c:cinfianzn t:n i;í tnismn y en tener lo iln·
presión de qu• es uno inútil. Le d11 In rnz6n oJ·jefc y piensa qL1e los estudios
no le h11n servido de n:idn. Se convierte en um1 persnn• sumís• y acaba por
pedirlo· opinión acerca de todo. Pero a ese hombre no Je basta con eso, si·
guc h11cíéndole comontarios desngroclables h11srn que cae enferma.
La envidia no es proporcional nl valor cle la cosa envidiada, sino
que se suele concentra¡· a menudo en pequeños naderías irrisorias. En·
"idiamos al que tiene d escritorio, al que tiene un sillón más bonito,
pero t'\mbién envidiamos al preferido del jefe o al que tiene mejor sa·
!ario e~gua! categoría profesional.
Menique, de'º años, es la directora regional do una gran empresa.
Con motÍl'O de una fu5i6n, le imponen un superior rnós joven que proce·
de do om estructura. Mientras que ella es tirando a burguesa, su marido
tiene un buen cargo y sus hijos son triunfadores, su superior está en cri·
sis conyugal por tercera vez y sus hijos se hunden en el fracaso escolar.
Duronte una reunión, el director general elogian Menique ante el resto de
Ja direccí6n. La considera creativa, inteligente, buena gestora. A partir
de entonces, tiene la sensación de que su superior jerárquico intenta ma·
sacrarla a diario' repasa minuciosamente sus cuentas do dietas, le hace ob·
servaciones humillantes, pone en duda su trabajo en presencia de clientes,
no se pone al teléfono cuando ello le llama. Para ella, no hay duda alguna
de que su superior jerár.quico, angustiado porque se ha incorporado a un
pucStO de trabajo cuyos entresijos no conoce, necesita deshacerse de ella,
de Ja que siente celos y cuya rivalidad terne.
Los sentimientos de celos pueden aparecer entre colegas, respecto
de la jerarquía o entre superiores y subordinados. ¿Cómo soportar,
cutindo uno ya no está muy segu!'o de si mismo por carácter, que el su·
bordinado tenga más títulos o sea más capaz'/ Eso puede provocar el
potso •la acd6n d~ todos los niveles de la org"nii.t1ci60.
Con motivo de una reestrncturadón esredalimmte diftcil de llevar•
cnbo, el director gen~ral $C' niuesrra tAíl eflca7, r1ur.:: le fc!icít~n tantc1 los ae·
cionisH1s conio JcH; as11\lnrh1dos. Se equivoca entonces al llegar a r.er más
LO QUE ES ACOSO MORAL 41
populu1· que •u presidente, quien le ~Isla,"º le pasa l•s informadoncs'\I
le dcs~credi t• •nte el resto de sus subordinndos. Dado c¡uo con todo ello Je
imride trabajar, nl director no Je sorprende que el presidente Je convoque :
puru unundarle que ya no forma parte del grupo. Le sustituyen por •I· ,
~uicn meMs brillante, que no le haga tant• sombra el presid•nte,
!.~ rivalidad es un~ palanca
de la gue las empresas se sirven cínica·
mente pmt deshacerse de alguien: se enfrenta a una persona contra otra
pnrn que una de ellas opte por marcharse. En ocasiones se enfrenta cla·
rnmente a jóvenes contra ancfanos al valorar a los nuevos eguipos y con·
sidernr que los viejos están caducos. A veces el rechazo adquiere formas
menos sutiles:
Cu'1ndo llegan nuevos direcciones con nuevas ideas, intentan renovar
el equipo. Parten del principio de que los métodos de los éntíguos están
superados y que no sabrán adaptarse. Dado que despedir a un asalariado
con nn1cha antigüedad es oneroso para la empresa, en primera instancia
no necesariamente se protende empujarle a partir, pero le observan con
lupa. Se fíj•n en lo que no funciona y se dicen que un joven haría mejor
el trabajo. El trabajador empieza a inquietarse. El menor error cobra una
impt1mncia exagerada. A continuación se empieza ya a busc•r el error
para serviiie de él y despedirle. Poco a poco se inicio el acoso moral y
luego se-le induce a equivocarse. As! va estableciéndose progresivamente
la intoncionalidad.
La rivalidad de las personas se da, gracias a la desaparklÓn cielos
equipos y colectivos. Bajo el pretexto de que una cierta competencia
es estimulante y asimismo con el objetivo de romper alianzas, el actual
sistema de dirección de empresas tiende a espolonear a unos contra
otros. Por ejemplo, valoran los títulos, pero desprecian a los emplea·
dos. Cuando, durante sus estudios y su etapa de formación, se les in·
culea regularmente a los estudiantes de las grandes escuelas que son
los mejores, eso les acarrea un' sentimiento de superioridad que blo·
guea toda comunicación. Como se consideran miembros de un mun·
da aparte, eso les induce a pensar que tienen tadt;s los derechos. Dado
que forman parte de la élite de la nación, sólo pi1eden comunicarse
con la élite. ¡Eso reduce considerablemente los contaetosl Pierden la
curiosidad por imercambiar op.iniones con los demás porgue Jliensan
ti J>l'iori gue no ks van a aportar nada. Para que h~ya di.á!ogo,·'se prnd·
so una relación entre dos personas gu~ se consideren c:·C¡uipitudas en
~ importrmcío en el plr.m1 }1\.lmano, por más que estén en distírito nivel

44 EL i'i.Cnso MOH/\L EN EL MUNDO Df.J. THAE\:\JO
nhís miedo les tienen a Jos <lem:ís. Para ellos, todas bs personas a las que
no consiguen seducir o someter !'Oíl potenci:.dn1ente peligrosas.
El miedo nos lle\'a a demonizar al otro, le ;nribuimos sentimientos
agresivos porque creen;ios estar en-una posición inestable y nos sentí·
n1os amenazados. Ello nos puede llevar a acosar a untl persona, no tan·
ro por lo que es, sino por Jo que imaginamos que es.
Tras ''arios nleses en que estU\'O aisladat, du_runte los que le in)pidie·
ron trabajar correctan1enre, fue descalificada y escarnecida en público y
se defendió con10 pudo m«ndando cartas certificadas a·cada abuso mani.
- fiesta, Odile fue convocada u una. ~nrrevista previa al despidq. La recibe
el mismo superior que la maltmuba, la amenazaba y la cubría de obse¡·
vaciones hirientes. Se muestro totalmente encantador e incluso seducroi::
-Me reprochn que nuncn la recibo, ¡deberfo estar contenta hoy que
sí lo hago! ' ·
·.. -Sí, ¡pero para despedirme!
-No se confundat sé que es usted ·una, excelente profesional y estaría
encantado de volver a trabajar co11 usted.
Odile ya no sabe qué pensar e incluso llega a dudar de lo que ha sen-
tido en el pasado. ¿Cómo explicarse que ese superior haya sido tan vio-
lento con ella y ahora se muestre tan encantador?
Es evidente que este hombre le tiene miedo a Odile y sólo consigue i
ser amable con ella cuando ya la ha desarmado. Es con.sciente de sus 7
cualidades profesionales y tal vez teme que le haga sombra. De cual-· "
quier modo, a partir del momento en que ella reacciona a sus agresio-
nes mediante cartas certificadas, él teme por su puesto. Está aliviado
cuando ella se va, pero, en lug.:r de reconocerlo, la hace responsable
de todo lo ocurrido:
¡Debe comprender que no podía seguir recibiendo una carta certifi·
cada cada dos días!
En ocasiones el miedo engendra la cobardía: es el caso de los per-
versos narcisistas en sus .c9nductas irres.petuosas por miedo a ser aco-
sados a ·su YeZ.
El miedo puede nacer sin que exisrnn necesariamente presiones
por parte de la jerarquía y suele ser causa de conductas infamiJes: mie-
do ague le riñan a uno, miedo ague le reprendan por una conducta re-
1
LO ()l'E ES ACOSO MORAL 45' ,.
1)?
prochable, miedo.• que se descub.r~ una m~lversadón. Cuand~·.se
teme que se descubra una falta o uná' 1rregulandad, se puede caer en la¡
wm1ción de deshacerse de los testigos:
)·face aiios que Didier tiene una reláción con su secretaria. Sólo se ven/
eri la oficina, en encuentros rápidos qué tienen lugar en mon1entos en que'.
estón seguros de que nadie va a molestarles. Desde el prindpio, él le prohi- f
bió las llan1adas, las cartas, lo's encuentros en el exterior, ya que tiene mu·.:
cho n1iedo de gue se Jlegue a saber lo suyo. Su mujer expresa una sospe-~·
cha vaga y él de<;ide acabar con la historia. A partir de ese momento se
muestra odioso con ella: 1$. abruma con un exceso de trabajo para que no 1
":.: tenga ocasi.ón de hablar con sus colegas y, consecuentemente, no le entren¡
tentaciones de contar~es su aventura amOrosa. Le contiOla el correo y·tos)
:,,
e-111ails que manda,- esc.ucha secret.arnente sus conversaciones. Cuando ella\
Je di.rige Ja palabra, él la trara con aspereza, por miedo a que le rutee o le,
.
;1• dispense un trato personal. Lo hace tan bien que, al final, ella explota y¡
le monta una escena. Eso le confirma en la certidumbre de que no se equi-
,l" vocaba al desconfiar de ella y de que merece el trato que le está dando.
;l."
Lo inconfesable
·~
Una desavenencia profesional que pueda verbalizarse raramente
está en el,origen de un acoso moral. La m'ayoría de las veces, lo qué re-
velan dichas conductas es lo inconfesable; siempre hay que buscar l~
razón oculta de ese conflicto. ·· / ·i
En toda empresa, junto a reglas explícitas, existen reglas implícitaJ
propias de la organización. Escarnecer esas reglas significa colocarse,
al margen del grupo. Un equipo puede ocultar una disfunción o uíÍ•
¡:~
abandono que consiste en tolerar, por miedo al conflicto, las pequeñas
negligencias de cada uno. Mientras no se dice, no existe. El que ose
decir lo que no funciona o simplemente abralos ojos será marginado de1
grupo. Existe al respecto un consenso general, una especie de regla ocul1
ta, que debe ser respetado si queremos demostrar que estamos intej
grados en el grupo. ¡
/r . ''• ' - .... 1
Al llegar a ese departamento comercial, Yves cometió el error de de¡·
cides a sus colegas que desaprobaba su conclucta (pequeño.s hurtos de rega 1
los que eran para los clientes, <~préstamos~> del mobllíario y del materia~
del servicio, etc';). Se Sjenre aislado, rnaltrt1tado e ínC1u'so injÚriado co·tif'
, dianamente. Decide hablar de ello con la jerarquía. Er.6.tonces sus supe
rieres le cuentan que esos pegue11os burros no tienen tanta irnportancia;
<6 EL ACqso ,\\ORAL E;-..1 EL ,\\LJ,\'DO DLI. TH,\IL\JO
que, ante rodo, lo que les lnrcres:i es que el di:p.inamcnto funcione bien
y gue no h:1y¡1 incidentes.
L:1s· en1prc:s:.is ttccptH:fi"lo·informnl, loS·pegueOo.S 'Ui¡.eglos, para mejo·
rar s'u efic-.itia, Por lo den1,ls 1 sin esos·pe4ueños atfegJOS·, no logran fUn-
cionnr (;se entiende cómo una huelga de celo puede paralizar a rÓdo un.
secmr!). No obsr.ú1te, una vez trascénrlido ciertci límire, los pequeños
arreglos se conl'ierten en delictuosos.
Hay dlreccioncs que co1npran una cierta paz social y se' niegan a re-
conocer derern1in<1d~~s desviaciones si eso puede .enrarecer su relación
con los sindicaros: Permiten entonces que algunos se mofen de las pre-
rrogativas del per>onaldirectivo obligándole, por ejemplo, a cerrar los ...
.ojos ante conducrns i!ladmisibles de ciertos empleados, bajo la presión ,¡
de un sindicato que blande la amenaza de un movimiento social. Por ·"
m:ís que no se cuestiona personalmente la labor de estos directivos,
pierden credibilidad como tales. · i. jefes con la secreraria o el hecho de que las. ofertas de trabajo esrán ama- '-
En esJ emprc:sa, todos los obreros habían adquirido la cosrurribre de
merode:2r regularmente entre sus puestos de trabajo. Nadie habla nunca
de ello, pero rodo el mundo, incluidos los sindicaros y la dirección, está
al corrienre .. Llega Mi ch el, que sale de un largo período .de paro y está muy
comento de poder trabajar por fin. El más veterano del taller intenta ha-
cerle aceptar la regla de un modo tácito. Michel se niega a hacer la vista
gorda, ya que va contra sus principios. Se le sugiere entonces que vaya de
vez en cuando a fumarse un cigarrillo o a tomarse un café a fin· de que
puedan ser..-irse de su puesto de trabajo. Michel se niega en redondo, se
ofusca y amenaza con referlrselo a la dirección. El grupo se alía entonces ·-·
contra él. N.i.die le habla, se ríen de él a sus espaldas 1 profieren amenazas
cuando hablan de él, hacen que las cosas se caigan a su paso ...
Michel acaba por hundirse y tiene que pedir la baja del trabajo. Tras
dos meses de depresión 1 antes de reincorporarse al trabajo, acude al mé~
dico de empresa para que le dé el alta. Éste ha recibido presiones de la di-
rección para que declare incapaz a Michel.
¿Qué había ocurrido? Antes de la llegada de Michel, existía un con-
senso relativo a tsog pequeños hunos de los obreros. Todo el mundo losa~
bía, ·pero ningún directivo se había atrevido a reprimirlos, ya que, corno
los sindicaros eran cómplices, temían desencadenar un conflicto social,
que habría sido desastroso para sus respectivas carreras. En un ambiente
de '<YO te cUbro a· ti, tú me cubres a mí», todO el niundo se cubría y así per-
d l1raba el sistema.
LO (,it:E E5' ACOSfJ :..tOHAL .-rr r .._
El n1édico d,e er:npr~sa cons~d~i~ prei\::rihle .. en bi~n d{: L1 :;e~uri<l:~!..d .-,
Je Michel, considerarle 1ncapilcnado para el puesto, par¡' qcc se: rn_jnl~n· .._;
gol alejad..o del grupo·. Así los obreros podrían seg~ir hurtando tr:.in_guya-
rnenre como :lntcs. ¡ ·
,...)
.' ' ' . ¡
Quebnmtar bs reglas, las facturas de dieras abusi1·as, hunos de 1tja-
terisl.de oficina, llamadas telefónicas al extranjero son formas de •lpr:<>-
'. ·vecharse del laxismo de la empresa: «De todos modos, ¡nadie se d~rá '
:cuenta!», pero también son, para determinados asalariados, una v'*3-
,, ganza, una compensación de lo que ellos consideran !Os malos tratbs
· que su empresa les inflige. En ocasiones también son un simple eco del C'· .....
hecho de que la misma empresa quebrante las reglas. Hallamos este ribo
de abusos por ambas partes: pegueñas triquiñuelas con los horarios, cÓn
las faémras de dieras por parte de los asalariados; respuesta al ambiei~re
J ·""'
·de trabajo, a las comisiones oculras a nivel de las empresas. En alguniis,
· .. se trata de un secrero a voces que todo el 1I1undo debe tener en cuenta, .
/pero de los que no hay que hablar. Puede ser la relacióil de uno de los f)·
ñadas porque se sabe de entrada quién se quedará con el puesto.
Cuando lo que se oculta afecta directamente el funcionamiento de la
,...,
\....~}
misma empresa, cuanto más grave es la cosa, más cerrado es el silencio,
Todo el.mundo se calla, ya que todo el mundo piensa qtie lo que puede
perjudicar a la «firma» puede perjudicar indirectamente al asalariadp. '°'·
Pero eso revierte como una cascada sobre todos los estamentos.
'·-''
i
e,:_. .• ' ,-.,
Marie-Reine lle1•aba años rrabajando como enfermera de empres~­
Como, después-de la reestructuración, no había suficiente trabajo pata ':• ~
un puesto a tiempo comple~o, pero su fuDciÓn_ .exige una _presencia o_bli-
gatoria, la dirección le pide que_ realice también otras tareas para com-
pletar: sustituir a ln recepcionísra, seleccionar el c;orre_o, erc.1\1ienrras to -·
acepta y no dice n<1.da, vive má~ o menos tranquila. . j
Asimismo es función suya llevar el registro de los ac:cidentes de trf.·
bajo, pero Jos directivos inrenran falsearlo para que no ap'arezc3 ningunf.
La dirección también quíere que se calle y no diga que los trabajadora~
contratados no pasan nunca el chequeo médico obligatorio. Cuiindo"it
renta llevar a cabo un plan de prevención dd alcoholismo-, no sólo no ()
ayudan, sino que la descalifican ante los asalariad~ afectados.
Poco tiempo después de haber registrado un accidente de rrabajo, Ma-
rie.Reine se encuencra con que alguien ha desordenado los medicamep.1,
de su boriguin y que ha dejado, bien a la vista, algunos caducados. Al pri o
~
cipio no entiende nada y duda de su salud mema!; «C?riiio. te esrás vru-
viendo complctamc.nte loca» ..Aforrunadar:i_~nte. la médico del trabajo qu
o ·. 1
___1t.-

48 EL 1\COSO MORAL ~'.:'\'EL :-.n~:-.:nn Dl::L TRABAJO •
h<1bía pasndo inspección de! botiquín ·con e.Jiu poco tien1po antes 111 tran-
quiliza.\' h1 pone en guardia: hay alguien yue h1i. querido (<imptuar]e,, un
error profesional.
o
El director, con el que soficita un;,\ e11trt'vist:J, no la escuch::i, sinc1 que
pern1íte·quc cJ jefe de departan1enro s~ c::-:ríe11cla umarga1nente en derallt!s
sobre la L1Jr¡1 de rigor profesion11I de la enfermera.
Mari~·Reine t:stá muy dCsl!ninlad~1. lntcntan intin)ida.rla pora in1pc- ;·~&:i.:-.
dirle realizar su trabajO y nadie la apoya. LoS delegados sindicales no
quieren oír hilblar de huelgas, ya que ten1en perder sus enipleos. No s.!
siente en condiciones de presentar b:tt.-1l!u, se hunde y tienen que hospi-
talizarla por depresión.
Ocurre a menudo que los directivos inducen a conductas destructi·
vas pero no cubren al asalariado si le pillan. Así, hay direcciones que de-
finen sus objetivos a sabiendas de que los asalariados tendrán que come·
ter faltas o errores para poder cumplir con ellos. Se arriesgan incluso a
ver cqmo derrapan cuando se les fijan objetivos, pero no quieren saber · :.:
nada de las condiciones necesarias para que lo consigan: «Despabilaos
como queráis¡ quiero resultados, de lo contrario no duraréis mucho en·
tre nosotros».
En esos abusos, se amparan en el derecho: lo que no está estricta·
mente prohibido por la ley es posible, sean cuales sean las consecuen·
das para las personas. Se protegen, por lo demás, con el silencio: lo
que no se nombra no existe.
De ahí la importancia, como veremos más adelante, de «nombrar»
lo que no funciona.
....
¿CÓMO HERIR AL OTRO?
El aislamiento
El acoso es una patología de la soledad. Su objetivo prioritario son
las personas aisladas. Las que están aliadas o tienen amigos están fue·
ra del radío.
Las madres que educan solas a sus hijos, los trabajadores que se
hallan en una situación precaria tienen, más que los demás, miedo a
perder su empleo y, si no les ampara b rnlidaridad de otros, son pre·
sas fáciles.
Ya dentro del esquema del programa de acción relativo a los dere·
chos sociales fundamentales, el Parbmento europeo había señalado de-
,.,
1.0 QUE ES ACOSO MORAL 49
¡ermini1dos grupos específicos que ,eran partícularmente vulnerables al
oco«' sexui1l: así, las mujeres divorciadas o separadas, las recién llegadas al
mm·,; Jo dd trabajo y aquellas cuyos contratos laborf'les no eS'lán en reg/a'o
. ~.:
qt1e tienen m/estatuto precario, las mujeres empleadas en tareas no cuailfi'
·:·.:.·;
cadt1S, las que sufren algún tipo de minusvalía, las lesbianas y las mujeres
·~~
procedentes ele 1nin~;ías raciales~~rren un riesgo_ clara'mente:'1na'yo1: Los
..... homosexuah's y los1ovene_s tambien son 1111/nerables respecto a[acoso.
""\~-.: Parn progresar sin obstáculos en un gran grupo o en una gran admi·
nisrracíón, hay que saber hacer buenas alianzas en el momeriio oportu·
época en que se advierte un individualismo creciente entr~
"*'....··
.;*.>•!>·
.:·:
.,_..,
no. En
_.
una
Jos asalariados, con un afloramiento de los colectivos de trabajo, consi-
tatamos paradójicamente una importancia creciente de las redes de so\
~·:~.
Jidarid~d. Eso significa que no hay que tener roces con la jerarquía, n1
¡~~:·.
con\'ocar huelgas ni diferenciarse del grupa.
, tf~::: El equipo .en el que trabaja Roland lo dirige un jefe emprendedor y
;;: ~:~/, decidido, Tal vez sea un poco autoritario, pero sabe motivar.a sus tropas
y t0do el mundo le sigue enrusiasmado. Ese hombre que ha trepado a
~ ..,.,
¡:;,....
·;
roda prisa por los escalafones de la jerarquía y que cosecha tantos éxitos
suscita los celos ajenos. Aduciendo como pretexto un proyecto un tanto
•._;
'"'.ii·\ arriesgado que él quiere emprender, determinados miembros. del consejo
~
dea~nistración se alían para alejarle y,quedarse con la dirección de su de-,
parramento. Desde ese momento, el equipo de .Roland pierde toda cohe·
'f' ~i·.
'· sión. Las órdenes ya no vienen de una sola persona, sino de un grupo d~
';.;;,'
..,.... administradores anón_imos para quienes todo es cuestión de cpste. Ya na-
·>!7'·'
die se acantona en su tarea¡ las iniciativas personales desaparfcen.
~
Roland, que hasta e:Otonc~s se sentía.muy próximo a su antiguo jefe, se
.;..:~,.;;..;.. siente aislado por sus colegas. Cuando se queja del papeleo y lo rutinario,
le atribuyen mal carácter. Cuando plantea un proyecto, se lo.hunden an·
tes de que· haya terminado de presentarlo. Cómo resiste, se convierte él
rilismo en la persona que hay que abatir.
Si la persona tiene amistades en él trabajo, intentan aislarla y si·
tuarla en una especie de exilio interior. Es el agresor, sobre todo cuan·
do se trata de un superior jerárquico, el que fija.a su antojo las reglas 1
de comunicación: no hay que hablar con el empleado en cuestión, hay i
que conseguir que no le llegue la información, etc."Ello se agravá en 1
los sistemas muy jerarquizados en los que no es concebible ir a hablar
con el director del escalafón su,Perior. ""
El agresor aísla a la persona que tiene en su punto de mira para que
no pueda quejarse ante los demás y, posiblemente, hallar consuelo y
 fl
)L\ l.I :\-:''·"; .\'.i¡J.:. !-,¡~ :"! \J!.::-.:¡¡1¡/)f.l .Jl\·\h:\/I¡ LO Ql'E ES ACOSO MORAL 51
.j

~1poyo en ello:>:. I 1or Ju derntís. p:1sJdo un periodo dererniínado de aco- escatiman a esa personn los medios-para llevarla a cabo, colmo de Ja
so, t·~tc ~'~1 no se at.rL'\'L• ;¡ acu<lir a Jo~ dL'1nás porque ttllll! su rechazo. paradoja ... ~1
~

:\nne-i\J..1:·ie lll..!\·a \•i:·in1i.:i11co ;1ños rr.ib:ij:.1ndo ·en 1:.1 n1isn1:;1 compañía.
Siernpre si.: h:1 cn1..-ndido bir:·n con i'us l'i.)]cgas y c:s an1ig:1 del responsable
JI.! (•i ro Sl.'.:l'\'iciv.
(~u;tnJü c;1n1L1:~1 su superior jt:r.írquico, ('l nh~~o ve con malos ojos la
:Hni::;t:1d cl(: su suhordin,.1do cnn 1)rro jcft. Pero i\nne-Mo:1ri~ ¿5 intocable
1:iit.:ncr:1s t\.:nf:P un ;1!i<1Jo uhí di::-n~ro. Cuiindo este hl1n1brc st: jubila, Anne--
t\L1rli!· se. con.,.ii:r1~· l'1-r-cl nhjc:ti\'O de st; superio;, que st:: v~nga de ella, Ja hü-
mill:i. criti,~;1 'U trJb:-1jo, St~ bud:i. ele su fí!'ico y la nísL1 del r1:.•sro del s.en:icio.
Eso dur:1 dit7- :tilc1s. •..\nn ... -J\1tiril! no hubla de ello con n::iJic:, ya que le
J,1 ,-~rgt1~nz•-t y tcn"lt: •1gr,1\·;1r !iu situiición y pl"rdcr-e] i.:1npleo.
Los pen·l.'.'rsos narcisistas arrastran a los más dóciles deJ grupo, a .Jos
<·-'C(1r'deros~~ en ronrra de la pers0nn aislnd:'I. El silencio se eXtiende a
los Chlc.gas..:1unqut no quieran· tomar partido. En su cnso no se trata de
un 'ilencio hostil. sino de un silencio embarazado. La víctima reacciona
a ese sib1cio como si se tratara de un silencio hostil. El proceso se tor-
-,.r'
n:J. ci¡cu1~1r1 dado que, por su reacción ellJ acaba estimulando la hostili~
1
dJd de los teitimonios que. en un principio, quizá fueran neutros.
E! silencio de los demás puede interpretarse de muchas maneras:
puede ser que el mensaje hostil, puesto que no iba destinado a ellos, haya
pasado deS<1percibido; también puede ser que nieguen ese colmo de la
violencia porque les resulta sencillamente inimaginable. Y, como hemos
\·isto, y.a sea por miedo, ya por cinismo, se puede uno indinar conscien·
ten1enre por «no n1ezclarse».
·Se Je exige a Marion que entregue unos informes impecables y le haP
ad\'trrido y:1 de que la sancionarán a la mínima que enrr-,egue algo cu-)9 · , . . . _
acabado no sea perfecto, le retiran d ordenador y le dan otro con el tC-
cbdo en sistema inglés. Cuando protesta qiciendo que no podrá poner
los ucentos, le replican: «¡Despabílese!». .
Ya lo hemos visto, lo que se pretende atacar es a la p~~sona en sí; el
rrab:ijo no es más que un pretexro para deshacerse de el.~a, sea Ileván~
dob a ,1bandonar físicamente los lugares, sea destruyéndola psicoló~ J
camente y sometiéndola, para que deje de ser molesta. Pero, dado qu~
una agresión demasiado visiblemente personal parecería ilegítima en el
lugar de trabajo, se ataca de manera subterráriea. Es, sin ~uda, por esb o
por lo qu"e hay más acoso moral en las profesiones en la;; que la tarea
que hay que realizar es difícil de definir y que, por ]9 tanto, permiten
una cierta elasticidad. Si el objetivo es preciso, la persona apuntada po- C>
drá replicar que ha hecho bien su trabajo. Por eso en los _sectores pro-
ductivos hay menos acoso pero más violencia directa, mientras que, en
-.._.1
los sectores administrativos, la violencia es más solapada.'
Los primeros actos de acoso moral que aparecen conriemen a me,
nudo al~; atentados contra las condiciones de trabajo. Euos pequeños ,.
signos son difíciles de distinguir de las modificaciones ineviJables ·d~ ~'
un Jugar de trabajo: :'" ·
',.f'

Los nuevos mérodos de gestión de empresa compartimentán cada

'
-si hay demasiado trabajo, la dirección puede jusrifkarlo por las' '-

vez m.ís d trabajo de cada individuo. En ese contexto, es rnás fácil ais-
br a ln persona de b que quiere uno desembarazarse. Cunnto más pro-
gresivo sea el proceso de marginación, más difícil es advertir]o: se le
i1r1pidt acceder a·déttTn1inados d,1ros del ordenador ya no_·se le pasan
determinadas füm¡idus teltiónicas. El silencio\' el vacío van rodeando
a fa p~rsona que está en el blanco. Como los ~istemns de solidaridad
han desaparecido, ya cada· uno campa por sí mismo.
El trabt~ío, un prelextO para el ataque personal
necesidades del servicio;
-cuando le dejan a alguien sin nada gue hacer, mientras gue los de-. ,,.
más esrán desbordados de trabajo, siempre pueden explicar que ésa '".
1 era una tarea específica y que no podía hacerla cualquiera.
1 r\._
Para desestabilizar a alguien, basta con poner de manifiesro sus erro-!
res, darle objetivos imposibles de llevar a cabo o encomendarle tareas\
absurdas o inútiles. · !
No darle los medios para trabajar a una persona Qlncienzuda es un 1
C:
modo eficaz, siempre que se haga sutilmente, de demostrarle que es,

A veces nos encontrsn1os con situaciones kafkian'as; se es muy exi·

nula o incompetente. Acaba por creerlo porque, efectivam.oente, ya no/
puede realizar su trabajo correctamente. ,; . .
1
o
gente respecto a Lis tareas que hay gue desempeñar a la vez que se le
'8:J l
o
 ..__,
!~\·!(··
.f
EL :\C{15n ~IORAl (:-.: FL :-..1u:-:nn DEL TH:\B1iJ<1 LO QUE ES ACOSO /\\ORAL 5J -.
J

territorio de lo íu1in10 que h:-tbía puesto mucho cuidado' en no revelar detalles de su vida priv:a·
da ni de sus.complicadas relaciones con su padre, que, efectivamente, .es ~)
~

Al acosar a una persona no se pretende critic.1r su trabajo, realiza-
ron mayor o 1nenor con1perencia. sino que el objetiYo es ella, per-
1:aln1ente, con una voluntad consciente o no de perjudicarla. A ese
pecto, sien1pre se: trata) incluso cuando afecr<t a varias personas 1 de
a ngresión individual.
Ei objetivo e' dominar a cualquier precio. l\trn ello, se empieza
r abatir al otro arncando sus puntos débiles. con lo que la persona
erde la confianza en sí misma. Se pretende acorralarla reprochándo-
cosas íntimas que no podrá ca1nbiar y1 sobre· todo~ h~cléndole re-
nve:nciones muy concretas: <<Hay tal y tal cosa que no funciona en tu
.bajo»; se la ataca también de manera global: «Eres nula». No se tra-
de encontrar una sol\lción a un problema o arreglar un conflicto,
10 de establecer una correlación de fuerzas. Se consigue el objetivo.
ando ~1 otro se somete.
En El arle de tener razón,'·Schopenhauer cita el ataque personal
mo estratagema última cuando se está en dificultades en una discu-
in: «Si nos damos cuenta de que el adversario es superior y que no
mos a ganarle, hay que hacer observaciones descorteses, hirientes,
oseras. Ser descortés consiste en abandonar el objeto de la disputa
ado que hemos perdido la partida) para pasar al adversario y atacar-
de un modo u otro en lo que es. [ ... ] Somos entonces vejatorios, mal-
dos1 hirientes, groseros».
El objetivo del acoso es desestabilizar al otro con el fin de dejar de
1er ante uno a un interlocutor capa:!l de responder: Para ello, se ins-
Jra una desigualdad o se refuerza la que ya existía por el víncufo de
subordinación. Se desarma al adversario antes del combate. Cons-
'ntemente o no, los agresores evitan los reproches puram.ente profe-
males para apuntar a lo íntimo, a donde duele.
Bénédicte trabaja como directora de comunicacjón en una empresa
de nueva economía que ha multiplicado por cinco d número de sus 8.sa~
lariados en pocos meses. Al principio~ además de su trabajo Bénédicte ·
desempeña todos los papeles. Cuando la empresa empieza a crecer, su
jefe teme que ella adquiera demasiado protagonismo y e'mpieza a burlar~
se de ella: «¡No me gustaría que tuviera una actitud de jefecillo como su
padre el militar!». Luego, cuando ella dice algo, él se pone en posición de
firmes y hace el saludo militar. Bénédicte está muy desestabilizad.a por·
2. ~chopenhauer, A., vp. cit.
de carácter tirano. En varias ocasiones, intenta hablar con su jefe para
que éste entíenda que la-está hiriendo con su conduccaj pero éste n'h cai:n.·
bi.i de acritud. i\. partir· de entonces, Bénédicte se inhibe pern1anente· r
incnte y, como consecuencia, ha adoptado una conducta c9hibida en sus '._.
relaciones con sus subordinados.
l')
Ese incidente, si hubiera sido aislado y se hubieran pedido las excu-
sas correspondientes, habría podido no pasar de ser una relación del
jefe de Bénédicte, pero, por el contrario, como éste ha notado que Je ha
-,
tocado el punto débil a su empleada y ha advertido que sus observacio- ·..-'
nes la habían desestabilizado, persiste y adopta a diario esa actitud ~í-
riente.
t'J
¿Qué puede ser más íntimo que lo sexual?
' Los ataques machistas o séxistas respecto a las mujeres se manifiestan
esencialmente por ataques a su feminidad: insultos groseros que nom- O
bran los órganos sexuales .femeninos, descripción de los actos quepo-
drían hacerle a la mujer, pseudopiropos sexuales, ataques relativos a las
posibilidades de seducció.n de la mujer. O
Los insultos proferidos respecto a los hombres víctimas del acoso
·moral t'6nllevan muy a menudo ataques a la identidad sexual y a la vi-
rilidad: «sarasa», <~maricón» 1 «niñita» cuando el hombre no p~(tic.ípa .:)
~! en las bromas obscena~ del grupo o mantiene una actitud qe'CÍerta fu.
diferencia. ·
.-
Un ejemplo, que recientemente se ha mediatizado, es el'-Oe AgnCs I(!s-
par, delegada CFDT de la central EDF de Bugey (Ain).' Experta nombra-
da por la central, recibió amenazas anónimas de violación, insultos y bur- -
las en público y un trato de muy malas palabras. Por decir algo, se ha
encontrado con su caricatura, donde se la ve en minifalda, empinada en
unos tacones muy altos 1 con la mano de un director dibujada en cada da·
dera, colgando de los pasillos. i ....
'-~··
Aunque, a través de ella, se pretendfii"injuriar a la CFDT, la titacarbn
a ella por sei mujer y. tuvo que_ soportar humillaciones. Probablemente a
un hombre le habrían atacado más directamente.
,.,.
'-.,l
'
/:,,
.......
o
s~ 3_:. Le M-o~~e, jueves ?·de julio de 2000•.
(1
 5< [J. ACUSO MORAL EN EL ~11,:i\'DO DEL Tl\.\Jl:\JU
Contrarian1enre n lo que ocurre en la rorrura pulític~1, donde lo que
se irnema ptrjudicar a través de Ja perwnn es ti grupo.' en el acoso
n1ornl se apuntn aJ individuo a través de su grupo o dc:l tra.bajo.
Se advierte, pues, en este ejemplo y en muchos orros, que, cuando
se trata ae una esrraregia deliberada de parre & fo empresa para redu-
cir e1 efectivo al n1enor costei el asalariado apunt:ido se escoge en funw
ción de sus c;:~nlctefísticas person~les n11.1s que profesion;1Jes.
La pérdida de sentido
En el acoso n1ora1, como \·erenlOS en el capítulo aceren de sus conse-
cuenci~s sobre la salud, lo que es desestrucrurante, lo que le 1~1dve a uno
l0co, es la pérdida del sentido. Marginan a una persona, b maltratan, la
hur.1illan sus con1p:iñeros o .un superior sin que tenga los medios para
C0mpr~nder por qué, sin que le digan qué le reprochan. Sólo puede es-
peculii y suponer a partir de los datos que tiene en su poder y pre-
guntarse acerca de lo que considera el punto de partida de su desgracia.
J\1arie-C1aire, de 56 años, soltera, llevaba veinte años en el mismo em·
pico trabajando en una pequeña en1pres::i comercial familiar que se ha ido
ampliando. La había contratado el jefe para que llevara la contabilidad.
Severa, puntillosa, rigurosa, se siente orgullosa de poder decir que nunca
han tenido que llamarle la atención. Poseedora de un carácter fuerte,
consigue.imponerse y es una de las pocas empleadas que le dice lo que
piensa al jefe. Cuando el hijo de éste va a trabajar con su padre para tomar·
le el relevo, le pregunta a menudó su parecer sobre las cosas: «¡Conoce el
Jepanamento mejor que yo!».
.A,,l regreso de las. vacaclones, cuan·do ella pide que contraten a una
pc,rsona más para ayudarle, le señalan. que lleva la contabilidad arrasada.
Le expresan una serie de reproches que le parecen injustificados yacer-
ca <le los cuales se njegan a escuchar sus explicaciones. Le dicen que no
es1án c:ontenros con ella, pero no le concretan por qué. ¿Es porque .se in-
ccnta, sin embargo, tratarla b.ien? ·Le Hueven reproches por naderías. Ma-
rie-Claire cae enferma. A su regreso de una baja por enfermedad, recibe
una carta de despido en la que sus jefes reconocen que no tienen ningu#
n:i folrn que reprocharle. A pesar de ello, Marie-Claire está desestabiliza-
da y no consigue superar] o. Busca en vano 1as explicaciones de ese despi-
Jo, dado que no
han querido comentarlo con ella:
''~'· ·,. _,. ~(. ,. ·~;:·'S'fr~,'r{¡·; F::'A~~~;éa1<;/~/~icÚ:;,;;; ',;'rych~/ogfe· de la. tort~tr~,'P~~í~:: Üd'iJ~'}?~~b, {999.
1 . - .,,.
C;
. 55
LO Ql'f ES ..i..coso MC>R:\L
f
r---..
-.:ser.i porque el hijo del jefe reme que le haga súmbra con su per~~..)
n~tlidad fut-rtc: y quiere ti::ner un ñs~endente propio sobre todo su person::;l?;
-¿será un gt1lpc de efecto pa-rll. poner firmes a ldS demás asalari:lclps
para quienes el1a rcpres~nta un modelo inatacable é intocable?, ¿a1gf€)
tipo de advenencia para los demás?; _ ;
-¿un error del qne no le han hablado?; , ,:
-;es-una simple rncdida económica para poner en su lugar a dos jO-''\
·· · ·a a· · ' ·
\·encJlos a los que es c\'J ente que ten ran que pagan.es menos? •·~,,
No comprenderlo le impide a Marie-Claire aceptar y pasar página "F';
]o ocurrido. No duern1e, \Íve angusúada y su salud se deterióra: hiperter.::m-·
si6n arterial, diabctes •. colesterol. •. Fuma y bebe demasiado. A pes.ar del
tnnnn1iento antidcprt!!iivo que le prescribe su médico ~e cabecera.-np pa~
de preguntarse y no consigue levantar cabeza con nada inás, Su búsqufda W
trabajo es infructuosa. Ya no desea nada, no cree en nada y no le apetece
· ni hacer el esfuerzo dé vh·ir. ~
Normalmente, las vejaciones son dé naturaleza aleatoria, los mo-
o
dos varían según los dfas. En un intento por comprender, la persona ,
apuntada se pierde en una espiral de autoinculpaci@es sin fin. Si l@
preguntara a sus colegas qué es lo que opinan sobre su situación, tam-
poco ganaría gran cosa porque, en general, los coleaas no se muestran
solidarios. Incluso en el caso de que lograra corregi! lo que desagra€)
a su,.agresor, el proceso se seguiría hasta su eliminación. El agresor; ~.ea
el individuo o el sistema, niega la agresión: «¡No ha pasado nada, se lo ·
está inventando todo!» o se niega a responsabilizarse: «i Se1; margin~
pero es porque es difícil (caracterial o histérica)!». Pese a que sele de-
;"":
se.nmascare corno tal, el agresor hall.a la manera de ju.stificarse, H~
que tener presente que esrarnos fuera d.elsentido común, que es ii!!,:.•
posible comprender el proceder de dichas conductas, lo qt!e lleva a la ·
víctima a dudar de su salud mental. Le dicen que esi:á loca y, como no
le halla una explicación a que la hayan marginado, ~caba por creérsé:)
lo. Es, en el sentido más propio del termino, volver loco a algui~. ·-,
~ ¡
Flora es directora de desarrollo d.el único sector q.ue funciona ;en t@.::
empresa privada que tiene pérdidas. Sabedora de las dificultades d~ la em-
p;resa, que había procedido a una severa reducción de Sus efectivos, ~e pro~
pone comprar su sector. Durante las negociaciones,···se é!Jl. tera por la~re~ll)
de que la empresa se ha vendido a otro accionist..y que tiene participapón'lle'
dinero p(1blico. · ' ., . . . :1? · i
.... ,.. Flora se hace" la·id. ea r decide segu.ir. desarroll. 2.n·'do su sectp.·. ~ • .•
~ {)tS rant~ una reunjón del gn1po, en la que el president4 pronuncia W
 f
LO QUE' ES ACOSO !>·!ORAL 57

. 1
;6 EL :\CO\U .\IClf:Al- !:..'-.'.EL .\!CNTH) fft::L TRA!L\fQ.

m et ente 0 porque h•ya desmerecido de un modo u ot¡o

curso smen:i;~:i:dor p:1r;J nqilt:llos que.no cornptinen los n11sn1os valores d de ser co Ph d . d lJ eso podri'a verbali"zar•e
·
lucro realiza una 1ntcrvcnc1on · · bnl1:1nte
· · .. gener al .
11nre l<l direccion nfianza qu e an eposJta .d N o enj e a porque
, d J .. 1"' ('"
'-- 1
A P. artu de est: n1on1c1Ho, Lt atnios era se convierte· en inlpos1
' · · ·¡ · · · ·b le:.~ • ·
~na JUSI lCaríf. 11 n desp1 o. ob' a mayona
. e as veces
. es porgue
l' . 1a'
··
encuentra el correo · · taz::is d'e cale
:1b1crto, ., vo Jca d ª?so b re sus pape¡e~. V .~·do Ja d esgrac1a
· de . tener uenas a1ranzas soc10po
. no . JtJcas. o una
que circulan c-maifs incendiari(is r~httivoi a ella y, sobre todo, dos de SU$. ¡ a red, o porque es diferente, o porque sus cuahdades,p~ofe_sional~s (.._~
1

colaborndores se porH~n ~igrcsh·os c'bfl ella: uno le cíerru h1 puerta en las ~cen an1enazante para alguna otra perso~~· En una l~g1fa sana, d~- ·
narices y la pisa sin e::cusarse, el otrO la insulta gravemente. El resto ~C funcionamiento es absur~o. Ha~ pe~ers1on del tra.baJ0.1 en el sentl·
sus····'·oluborndo.res .rec.i ben igu.ol m.altrar 0. que dJ,1 y se sorprenden y hi - d ue se ha perdido de vista la finalidad del trabaJO para quedarse ,
blande presentar In dimisión. L.s mujeres de la limpieza han recibido ' e q la lucha por el poder. ¿Qué poder? Un poder subjenvo, un po-f '
or2S,n de no limpiar nhís los dL·~p,[!c~~s de su sect?r. ~ .. ' ~:ediato, un éxito aparente, sean cuales sean las consecuencias ª,~k.&
·" Pide entreYisturse con h1 direccion, que le dice que todo esta bien . l l 1!F1f
. . · opaw. 1
que están contentos con ella. ·_ ·-~. i t,'
A partir de entonces, cuundo .se reúne con el número dos de la dirc:c. .··: C do un gran grupo de distribución compra la empresa deJearl, 0:
• d
ción para. discutir del presupuesto, tras h ab ereJog1a o sus resu ta os
1d .,., uan
·.. , e rápidamente la cuestión de que el nuevo DRH considera que los
'
éste le dice: «Eres den1asiado libre, ¡.rengo ~ue domarte! _¡Cuand~ hayft! _ ·:!e1:nbros del antiguo equipa son todos unos incompetentes. Les hace la ( )
siones, hay que dar tl callo! Esas dos Barbies que trabajan conugo, que: ..- 'd imposible. Exige un informe todas las mañanas para una· reunión
s~ devanen los sesos, aunq~e tengan q~e acoStnrse con lo~ .cli~.nte~l». ·~ . ~ública en Ja que les sCpulta de críticas acerbas y observaciones desagra- ~ ..
La siguiente es que recibe un e-mail que le prohíbe unhzar tar¡etas de ·dables, El resto del día ni les habla ni les mira. f )
visita en la que aparezca como_dire;:tora de desarrollo. As1m1smo, len~ · Al cabo de unos meses, la mayoría de los colegas deJean renuncian a '-·
tifican que le han congelado el sala.ria y las primas. La han ?orrado di.el , su puesto de trabajo 0 provocan su despido, de modo. que pasa a ser .el
organigrama. Su m~rido recibe una llamada anórurna que le dice que es~ ·;único directivo que tiene m~s .de dos años 9e antigüedad. e·~
amante de su supenor. · , . ~ >.' Pese a:que llevaba años siendo el responsable del departamento, le '
Flora está at~nita. No ~rga~iza ningún ~boro:o.1 P.ero emp1ez~ ª ~~j . proponen un puesto que no tiene nada que ver con süs competenci~s y
!irle manchas ro¡ as en 12 piel, '_lene la tens1on ba¡a, pierde ~,sueno Y.sá. ·que¡¡; óblig.•. á desplazarse muy a menudo. Con_la ~speranza de salvar su. ,. .
pone enferma a menudo. Su medico de cabecera le da la baJa. . ·:~ puesto de trabajo a pesar de todo, acepta a reganadientes. Aducen1 com? ,,,,,.
Flora no enti~nde _nada, ~l .dir~ctor general ha_bí~ hablado p:em~ ,. pretexto para su cambio de attibuciones, que necesitaban a,.ruguien más
mente de consegurr mas benef1c1os: Su sector es el un1co que funciona Yi· . .:- joven1 menos caro y más competente para el puesto que ocupaba, pero se .,
en lugar de elogiarla y de utilizar s13s conocimientos, suprimen su deparl ..:.entera de que su sucesor tiene exactamente su misma edad, el mismo per· e.
tarnento e intent:an aterrorizarla. 01\•ida que se trata .de una empresas~~· .:-'ftl curricul~·y cobra el mismo sueldo que él. ~ '
'lÍliública en la que el dinero circula por circuitos ocultos Y en la.que_~ ., · No entiende nada. A partir de ahí, pierde la confianza en rodas las
~eficio no debe ser demasiado-aparente. No estamos aquí en el amb1t~4 . personas de esa empresa, está angustiado y desmotivado y no tarda mu·~·""' r~"'
de lo <(razonable» que debería regir las relaciones entre las personas en. elj ;:·._cho en pedir el finiquito. '-
. mundo dd trabajo, sino dentro df. un sistema en el que hay cosas qu~i ~· ,
ocultar. Flora se pregunta por qué :SU trabajo o su conducta suponen UD¡
problema para los demás, pero nadie la ayuda a responder ª.eso. No es J
¡¿;
~QUÉ TIENE ESO DE PERVERSO?
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~. más qu·e un fusible que van a hacer saltar, Su van~ espiral de interrogan-:j 1

tes la agota y la hace enfermar. Es como. una abe¡a que se da cabezazos J.·
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contra el cristal . , Es consciente
en busca de la saliaa. , , de que no tener res· j~
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puestas para esas preguntas puede conducirla a la locura.
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No es lo n1isn10 no progresar en la c;1rren.1 de uno porque secare-
1
ce de urnhición o porqut: las opciones son otras que no progresar en
razón de la conducta agresiva de un colega o de un superior.
La experiencia me ha enseñado que, a til:ulo individual; los acosa-,
dores buscan·sien1pre excusas e invocan el error, la torpeza y la broma,'
p.rra .justificur su conducta:
«No había reparado en que eso fuern uri problema para él (o para
ella),;, · ral. ¿Hasra qué punto atenúa eso la responsabilidad de una persona?
«¡01)edecía 6rdenes!»
<tNo erJ. p:liJ t~into. él (o ella):;es demasiado susceptible.>>
Estas ne¡:acíones pueden ser una estratagema hábil (no me había
fijado, no me había dado cuenta) o tal vez un proceso inconsciente.
EfectiVamenre, se puede tener conciencia de que se hiere al otro, pero
no SOP.Ortar la mala imagen de sí mismo que ello remite. En ese caso,
la Conc"1encioción se banaJiza o se rechaza inmediatamente: «jNo es para
tanto! ¡Era una broma! ¡Es demasiado susceptible!».
Para 1as ,·íctimas, es fundamental que el agresor reconozca la vio·
lencia de su acto, ya que le trastorna m:is un acto de violencia negado,
que le lleva a dudar de sus percepciones, que un acto franca y visible-
mente hostil al que es más fácil replicar.
Con mucha frecuencia, el asalariado toma conciencia de la mala in-
tención de que es objeto demasiado tarde, cuando ya está fuera de la
empresa:
Si bien mientras duró el acoso cotidiano al que le sometia·_-su jetÍe>JérO#
me si:guía dudando 1 culpabilizándose y buscando explicaciones a esa con#
ducta Yiolcnta, tU\'O que dejar de hacerlo cu~ndo) a! encontrar un nuevo
trabajo <.·n ull;t en1presn de ln cop¡petencia. su antiguo jefe telefoneó al
nue\'O p1ira dif:unarJe: ~<;Desconfiad de él, es vit)lento r n1erió mano en ]a
cajµ~)),jtrómc, que est;tba en período de prucbn, perdió su trabajo a con-
si:cuenci~1 de esa llamada. · Cuando se les acusa de acoso moral, determinado númer-o de direc- '
¿La conciencia que se tiene de agredir al otro?
Cuando hablamos de intencionalidad, tendríamos que añadir cons·
ciente (tengo deseos de hacerle daño) o inconsciente (no qlliero hacer·
le daño, pero es más fuerte qne yo, no puedo evitar herirle o crearle di-
ficultades). En ese último caso, habría que hablar de una compulsión
t J
e LO QUE "ES :\COSO ,\.IOlt:\L 59
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(f
~ .
i. alintencionada. Con mayor propíeda¡.l, para evitar la dico1'.omía cons-
1
: U:entelinconsciente, habría que precisar qué nivel de conci.encia tiene
d
agresor de su acro. ¿Dónde se sitúa el grado de conciencia de una o
ersona para poder referirnos a acoso moral? :Puede darse qc1e una em-
~resa contenga en ella misma gérmenes de perversidad que difunde de
modo subterráneo sin que ocurra nada tangible; por consiguiente. no r,
~~·
hablaremos de acoso moral más que cuando alguien pasa al acto, eir-
presando ahí lo que se palpa de un modo oculto en el ambiente gene-
¿Es que el hecho el que uno pueda decir: «¡No lo he hecho aposta!»
0 «No es culpa míaidisminuye la gravedad de los hechos~ ¿Hay que
conrempJar únic:in1ente las consecuencias del. acto, sea c_uals.ea la inten-
ción de su autor, o pensar que actuar con plena concienci11 de causa
o
aumenta la gravedad dela acción? Si pensamos que la intenció!' crea el
acoso, como es el caso en la proposición de ley comunista, ¿cómo pro- -)
1, ...
bru. la intención?
No podemos hablar de intencionalidad cuando se trm a de siste-
mas. La intencionalidad proviene de las personas que d(rigen o se _·-¡
'-·'
aprovechan de esos sistemas perversos. Por ello, la mundia'jzación no
es culpable en sí, por más que a los dirigentes megalómanos. les da car-
., ra libre para sus t'entaciones hegemónicas yles proporciona en ocasio-
nes la oportunidad de aumentar su poder sin reparar en medios y dis-
e
-.;·· frazandosJs conductas destructivas detrás de cifras no verificables.
También hemos oído que las reestructuraciones están eJ ~origen
,,...~,
'-·
t'.!!' del acoso moral. No son las reestructura.dones en sí mismás las que·
:t· crean el proceso destructor, pero siempre habrá personas s~'dientas de
~-
~..
poder que aprovecharán cualquier movimiento o cualquier reorgani-
zación para crecerse. Se aprovechan de la confusión o de l:I agitación
e
cambiante para disfrazar sus conductas perversas.
¿Puede un asalarÍado parapetarse tras las órdenes de su superior
, .
para justificar su conducta? . _ ·-
.r
tivos dicen que se han limitado a seguir las órdenes de sus rnperiores. , \...-
Observado de más cerca, es muy raro que los superiores deo este tipo ¡
de consignas claramente. Nonnalmente, el mensaje es mucho más am-
biguo: «Tenemos que quitarnos a fulanito de encima. ¡Despabílese ! ( -'. •.
cq¡:no quiera!». ¿Conmina eso a utilizar procedimient'ós perirersos? No !
es tan evidente. Detrás ile la consigna, está el hombre que la-va a apli- ¡
car y puede hacerlo respetando al asalariado en cuestión, es. decir, co- /
municándole las intenciones de la dirección respecto a él y buscando \
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