Sunteți pe pagina 1din 35

DIAGNOSTICUL POTENȚIALULUI UMAN

LA SC UZUC SA

Căruceriu Mădălina Loredana


Paliciuc Elena
Pitiruț Anca Daniela

Iași, 2016
Cuprins
Introducere

Prezentarea firmei SC UZUC SA

UZUC PLOIESTI a fost înființatã în anul 1904, având ca obiect de activitate fabricarea de
armament si repararea de vagoane pentru calea feratã. Începând cu anul 1953, uzina și-a reorientat
activitatea cãtre repararea de motoare Diesel, cisterne de transport pe calea feratã a lichidelor
periculoase si de asemenea repararea instalatiilor de foraj petrolier si prospectiuni geologice.
In anul 1959 - uzina se reprofileazã pe execuția de vase sub presiune pentru industria chimicã,
petrochimicã, energeticã, metalurgicã, s.a.m.d si se începe constructia unor noi sectoare: Sectia
Cazangerie Grea, finalizatã în anul 1961 si Sectia Forjã Mecanicã finalizatã în anul 1966.
Din anul 1962, societatea începe sã fie cunoscutã sub denumirea de UZINA DE UTILAJ CHIMIC SI
PETROLIER - Ploiesti.
În perioada anilor '70, UZUC a asimilat echipamente pentru execuția de utilaje destinate
instalației pilot de Apã Grea; a livrat la IRNE Pitesti (în prezent RENEL - I.C.N. Pitesti) echipamente
auxiliare pentru reactorul de cercetãri nucleare. De asemenea, UZUC a fost principalul furnizor pentru
industria chimicã si petrolierã, producând utilaje cum ar fi Stripere si Scrubere pentru instalatii de Uree
(sub licentã STAMICARBON), Schimbãtoare de cãldurã pentru instalatii de amoniac (sub licientã
KELLOG), utilaje de înaltã si joasã presiune pentru instalatii de etilenã si polietilenã.
Dupã 1980, UZUC a început fabricatia de echipamente nucleare pentru C.N.E. Cernavodã.
Societatea Comercialã UZUC S.A. s-a constituit in anul 1990. Incepand cu luna Februarie 2002,
societatea UZUC S.A. Ploiesti a intrat in categoria societatilor private, pachetul majoritar fiind
preluat de S.C A1 IMPEX S.R.L. CLUJ-NAPOCA, societate ce face parte din grupul de firme
SERVICIILE COMERCIALE ROMANE (CONTACTOARE BUZAU, SINTEROM CLUJ-NAPOCA,
CHIMCOMPLEX BORZESTI, SOMES DEJ, IASITEX, NOVATEXTILE PITESTI, CAROMET
CARANSEBES, INAV BUCURESTI).
SC UZUC SA este în prezent unul dintre principalii producãtori români de echipamente pentru
industria chimicã, petrochimicã si energeticã, cum ar fi: schimbãtoare de cãldurã, vase, coloane s.a.m.d.
In cadrul societatii s-a implementat si dezvoltat un sistem de asigurare a calitãtii care creeazã conditiile
necesare pentru realizarea produselor în strictã conformitate cu cerintele clientilor sãi, interni si externi
si cu prevederile din standardele aplicabile.
Modul de organizare şi principalele activităţi economice

Structura organizatorică a acestei societăți este de tip ierarhic - funcțională, ca urmare a acestui
tip de organizare rezultând compartimentele, birourile, secțiile. Firma are la conducere un director
general, căruia i se subordonează compartimentul vânzări, financiar, marketing și comercial.
Activitățile desfășurate de firmă și componentele structurii organizatorice conturează principalele
funcțiuni ale întreprinderii și anume: de producție, comercială, financiar – contabilă, de personal.
Funcțiunea de producție se conturează ca ansamblu de procese desfășurate în cadrul firmei
prin care se urmărește obținerea de produse finite sau servicii. Se identifică aici mai multe categorii de
procese, precum: procese de bază (prin care se creează produsele finite, acestea fiind pregătitoare, de
montaj sau probă), procese auxiliare (prin care se urmărește asigurarea condițiilor tehnice de
desfășurare optimă a proceselor, precum întreținerea și reparațiile utilajelor), procese de deservire
(orientate spre asigurarea condițiilor organizatorice în vederea realizării proceselor de bază și auxiliare,
obținerea de produse, aprovizionări cu utilaje și unelte necesare).
În cadrul producției, firma desfășoară câteva activități principale:
> programarea, pregătirea, lansarea și urmărirea producției. Sunt stabilite aici produsele ce trebuie
realizate, serviciile ce trebuie prestate, locurile de muncă, asigurându-se respectarea condițiilor de
calitate și sunt transmise ulterior executanților pentru realizare. În această fază atribuțiile revin secției
de producție existentă, ea fiind responsabilă de:
- realizarea planurilor de producție;
- încărcarea utilajelor și a suprafețelor de producție;
- întocmirea de dispoziții de lucru;
- supravegherea realizării producției.
> întreținerea și reparații ale utilajelor și uneltelor folosite. Se urmărește menținerea echipamentelor de
producție existente în stare bună de funcționare, încercându-se astfel reducerea efectelor cauzate de
uzura fizică. Compartimentul tehnic este cel responsabil de această activitate, în atribuțiile lui
incluzându-se:
- organizarea personalului calificat pentru realizarea reparațiilor necesare; - efectuarea de operații de
întreținere;
- efectuare de reparații curente și capitale.
Funcțiunea comercială este reprezentată de procesele de achiziție și aprovizionare cu materii
prime, materiale, utilaje necesare desfășurării activității de producție, de procesele de vânzare a
produselor și serviciilor firmei, urmărindu-se permanent fluctuațiile cererilor și ofertelor de pe piață.
Principalele activități regăsite aici sunt:
> aprovizionarea tehnico – materială – prin care se urmărește procurarea de materii prime, materiale,
combustibili, diverse echipamente și utilaje necesare firmei pentru a-și realiza obiectul de activitate.
Atribuțiile pentru realizarea acesteia revin biroului de aprovizionare și includ:
- stabilirea necesarului de aprovizionat; - emiterea de comenzi și încheierea de contracte cu furnizorii;
- asigurarea respectării clauzelor contractuale și urmărirea contractelor;
- stabilirea de măsuri pentru evitarea formării stocurilor supranormative sau pentru prevenirea ruperilor
de stoc;
- depozitarea bunurilor achiziționate.
> vânzare – prin care se urmărește plasarea produselor obținute și a serviciilor în circulație. Biroul de
vânzare este astfel responsabil cu:
- elaborarea planurilor de vânzări; - încheierea de contracte; - asigurarea portofoliului de comenzi
pentru produsele obținute;
- livrarea produselor și serviciilor. Funcțiunea financiar – contabilă este descrisă de activitățile
desfășurate de entitate în vederea asigurării cu resurse financiare care sunt necesare realizării
obiectivelor sale, precum și de activitățile de evidență a bunurilor deținute.
În cadrul firmei, activitățile subordonate acestei funcțiuni sunt:
> activitate financiară – prin intermediul căreia sunt stabilite și obținute resursele necesare entității
pentru realizarea obiectului de activitate. Atribuțiile presupuse de această activitate revin
compartimentului economic, care se ocupă de:
- elaborarea politicii financiare a firmei;

- elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli;

- solicitarea de credite bancare atunci când apar necesități de fonduri suplimentare;


-efectuarea de analize privind unii indicatori financiari;
-stabilirea de prețuri și tarife pentru produsele livrate și serviciile prestate;
-asigurarea plății la termen a contribuțiilor și taxelor datorate;
- repartizarea profitului pe baza reglementărilor legale.
> contabilitate – activitate prin care sunt înregistrate valoric resursele firmei, atât materiale, cât și
financiare. Aceasta se realizează de către biroul de contabilitate, care are ca atribuții:
- asigurarea evidenței analitice și sintetice a materiilor prime, materialelor, combustibililor, pieselor de
schimb, produselor finite din depozit;
- realizarea evidenței rezultatelor obținute ca urmare a întocmirii bilanțului și contului de profit și
pierdere, precum și pe baza calculului indicatorilor;
- păstrarea unei evidențe a mijloacelor fixe;
- realizarea lucrărilor de inventariere;
- organizarea, îndosarierea și arhivarea documentelor care determină înregistrarea operațiunilor
contabile.
Funcțiunea de personal presupune realizarea proceselor de asigurare cu resurse umane
necesare, utilizarea, motivarea și dezvoltarea acestora. Activitățile specifice acestei funcțiuni sunt
realizate în cadrul compartimentului resurse umane, dintre care menționăm:
> stabilirea necesarului de personal;
> formarea personalului;
> selecția personalului;
> încadrarea și evaluarea angajaților;
> motivarea, perfecționarea, promovarea personalului;
> protecția salariaților.
1. Caracterizarea politicii de personal la SC UZUC SA

1.1. Politica de recrutare și selecție a personalului

Principalele forme de recrutare a personalului din cadrul SC UZUC SA sunt următoarele:


• recrutarea externă
- concurs
- interviu
- pe baz�de CV
• recrutarea intern�
Recrutarea prin concurs presupune înștiințarea publicului cu privire la locurile de muncă
disponibile în cadrul întreprinderii prin utilizarea atât a site-ului propriu cât și a celor specializate.
Astfel, cei interesați pot afla detalii cu privire la data, locul și ora la care se va desfășura concursul
precum și condițiile minime pe care aceștia trebuie să le îndeplinească pentru a putea participa la
concurs.
Această formă de recrutare implică parcurgerea a două etape. În primul rând, este vorba despre un test
grilă format din 50 de întrebări la care candidații trebuie să răspundă. Obținerea unei note de minimum
7 asigură participarea la cea de-a doua etapă a concursului și anume, proba practică. Aceasta presupune
găsirea celor mai eficiente soluții în rezolvarea unei posible probleme specifică postului pentru care
candidează.
Recrutarea prin interviu presupune o selectare în prealabil a CV-urilor depuse de candidați
prin diverse modalități, urmând ca mai apoi să aibă loc programarea interviului cu persoanele selectate.
La acest interviu, candidații trebuie să răspundă la un set de întrebări adresate de către responsabilul cu
recrutarea personalului. În urma chestionării tuturor persoanelor participante, vor fi selectați cei care se
potrivesc cel mai bine cu cerințele postului vacant.
Recrutarea pe bază de CV presupune luarea deciziei de angajare doar analizând datele
cuprinse în Cv-urile depuse de către candidați. Astfel, personalul responsabil cu recrutarea angajaților
verifică datele prezentate de către candidați în CV
Recrutarea internă constă în postarea în interiorul organizației a unui mesaj prin care se
anunță înființarea sau eliberarea unui anumit post. Astfel, orice angajat din cadrul companiei care
întrunește cerințele necesare postului își poate depune candidatura
Competențe specifice cerute angajaților
 directorul general: bună cunoaștere a mediului și dinamicii pieței
muncii;
cunoștințe și abilități de evaluare psihologică; abilități de comunicare, abilități de a lucra independent;
capacitate de analiză și sinteză; capacitate de autoorganizare și punctualitate; atitudine pozitivă și
abilități de a mobiliza echipa din subordine; obiectivitate; corectitudine, receptivitate, orientare către
nou, flexibilitate și creativitate; stabilitate psihică, echilibru emoțional, constanța în atitudini.
 personalul din departamenul resurse umane:
abilitatea de a înţelege şi de a aplica metodele şi tehnicile specifice managementului resurselor umane;
capacitatea de a analiza şi ȋmbunătăţii activitatea unei instituţii publice; capacitatea de a proiecta o
politică de personal eficientă.
 personalul din departamentul financiar-contabil:
cunoașterea la nivel profesionista legislației în domeniul financiar-contabil; abilități de comunicare și
negociere; capacitate de analiză și sinteză; capacitate de autoorganizare și punctualitate; stabilitate
psihică, echilibru emoțional, constanța în atitudini; rezistență la efort și stres; discernământ și
capacitatea de a rezolva problemele; putere de decizie și asumarea responsabilității; memorie
dezvoltată, judecată rapidă; capacitate de deducție logică.
 personalul care lucrează în uzine:
Lăcătuș mecanic: Cunoașterea și citirea corectă a desenelor de ansamblu și de execuție pentru
componențele mecanice ale mașinilor electrice și utilajelor dinamice și adaptării la alte poziții;
efectuarea corectă a măsurătorilor pentru încadrarea în toleranțele admise; cunoa;terea simbolizării
rulmenților, a ajustajelor, precum și a jocurilor; detectarea defectelor rulmenților și a cauzelor ce le-au
generat; cunoașterea regulilor de depozitare, manipulare corectă a rulmenților precum și a operațiilor de
montare, demontare și întreținere; cunoașterea rolului ungerii și a tipurilor de vaselină pentru rulmenți;
executarea corectă a alinierii utilajelor dinamice; executarea masurătorilor de vibrații și înterpretarea
rezultatului lor; asigura manipularea, depozitarea, conservarea, ambalarea și livrarea produselor în
conformitate cu condițiile specificate; respectă toate prevederile documentelor sistemului calității
(planul calității, proceduri de lucru, instrucțiuni de lucru, fișe de urmărire a execuției, fișe de urmărire a
inspecției etc); asigura păstrarea inregistrărilor calității în condiții de securitate.
Sudor: rezistenţă la efort fizic în condiţii de temperatură ridicată; integritate anatomo - funcţională a
membrelor superioare şi inferioare; spirit de observaţie, memorie vizuală; stabilitate şi mobilitate a
atenţiei; rezistenţă la sarcinile de lucru repetitive; rigurozitate în respectarea regulilor şi instrucţiunilor;
capacitate de comunicare interactivă şi de lucru în echipă.
Frecvența recrutării
Frecvența recrutării este determinată de situații multiple care apar în cadrul organizației, cele
mai frecvente sunt:
- existența unor posturi neocupate;
- eliberarea unor posturi ca rezultat al plecării angajaților din diverse motive: pensionare,
promovare, demisie, concediere, etc.’;
- crearea de posturi noi ca urmare a dezvoltării activității organizației.

Costurile pe care le implică procesul de recrutare și selecție pentru angajator


În etapa de recrutare și selecție a angajaților intervin costurile implicate de publicarea
anunțurilor pe diverse site-uri de specialitate și ziare, cele privind timpii morți pentru activitatea
productivă pe care șefii de departamente îi acumulează, cheltuielile de protocol precum și cheltuielile
de birotică

Responsabilii cu recrutarea și selecția personalului


Departamentul de resurse umane se ocupă atât de recrutarea internă cât și de recrutarea externă.
Acest departament are rolul de a elabora un plan de avansări bine pus la punct, de a informa angajații
cu o lună înainte de a începe demersul de recrutare externă, de a specifica cerințele postului, de a
clarifica criteriile de selecție.

Modalități de disponibilizare/reducere de personal


Concedierea – sunt situații în care poate interveni concedierea din motive ce nu țin de persoana
salariatului, dintre care se pot enumera: dificultățile economice, transformări tehnologice la nivelul
companiei sau al departamentului, reorgaizarea activității prin divizare, fuziune, absorbție, privatizarea
companiei etc.,

(Ne)acordarea de compensații în caz de disponibilizare


În cazul în care firma concediază salariații din motive care nu țin de ei, aceștia pot beneficia de
compensații în condițiile prevăzute de lege și de contractul de muncă aplicabil. Această obligație de
plată a salariilor compensatorii se poate gasi în contractual individual de muncă, precum și în
regulamentul intern al societății sau în contractul colectiv de muncă aplicabil, la nivelul unității sau la
nivel de ramura, în acest caz angajatorul este obligat să achite salariatului concediat salariile
compensatorii prevazute de acestea.
În cazul în care obligația de plată a salariilor compensatorii nu se regăseste în niciunul din documentele
prevazute mai sus, angajatorul nu este obligat la plata unor astfel de salarii. Cu toate acestea, în
practică, angajatorii ofera minim un salariu compensatoriu pentru astfel de cazuri de concediere, tot cu
scopul de a fundamenta cât mai bine cauza reală și serioasă a concedierii și a-și exprima bunele intenții
față de salariatul concediat din motive ce nu țin de persoana sa.

1.2. Politica de motivare a personalului

Promovare

În cadrul SC UZUC SA, angajații se pot bucura de oportunitatea de a avansa în ceea ce privește
locul de muncã pe care îl ocupã prin a avea șansa de a fi promovați. Astfel, ori de câte ori existã un post
vacant recrutorii, conform codului etic intern, analizeazã mai întâi personalul de care dispune entitatea,
oferindu-le angajaților oportunitatea de a promova, ocupând un post mai bun și abia apoi demareazã
procedurile de recrutare externã în cazul în care personalul intern nu corespunde cerințelor postului
vacant.

Totodatã, angajații sunt promovați dacã în urma evaluãrii performanțelor la locul de muncã
obțin rezultate excepționale sau contribuie la creșterea perfomanțelor firmei prin prezentarea unor idei
revoluționare. Trebuie menționat cã frecvența promovãrilor din ultima categorie nu este foarte mare,
uneori aceste cazuri fiind inexistente.

De regulã, beneficiarii unei promovãri fac parte din cadrul personalului TESA, muncitorii direct
productivi beneficiind destul de rar de o asemenea oportunitate.

Forme de motivare

Deoarece personalul reprezintã factorul cheie în reușita unei afaceri, în cadrul entitãții se pune
accent pe motivarea acestuia practicându-se astfel diverse modalitãți. Programul de lucru este unul
stabil, norma zilnicã de muncã fiind de regulã de 8 ore, regãsindu-se însã și un numãr de muncitori care
lucreazã în regim de part-time, câte 4 ore pe zi.

În ultimii ani, în cadrul entitãții se practicã creșterea anualã a salariilor prin practicarea unui
anumit procent unic asupra salariilor cu care angajații sunt încadrați. Acest lucru se datoreazã în
principal sindicatului din care fac parte angajații. În fiecare lunã, aceștia sunt remunarați prin transferul
salariului în contul fiecãrui angajat, primind însã și bonuri de masã. De Paște și de Crãciun, toți
angajații primesc prime de sãrbãtorii iar de 8 Martie femeile sunt sãrbãtorite prin acordarea unei prime
de ziua femeii.

De regulã, angajații care lucreazã ore suplimentare sunt plãtiți conform planului de încadrare,
primind totodatã și zile libere, atunci când cumuleazã un anumit numãr de ore. Cei care lucreazã în
zilele declarate libere la nivel național, sunt plãtiți dublu în acea zi și primesc și zi liberã.

1.3. Politica de integrare instituţională şi dezvoltare a personalului

Existența formelor de evaluare a competenţelor personalului


Numai o parte minoră a activităţilor specifice managementului de personal se ocupă de
evaluarea angajaţilor la nivel individual. Aceste activităţi sunt în primul rând cele de selecţie şi
evaluare, dar mai cuprind şi chestiuni de soluţionare a reclamaţiilor şi cazuri disciplinare. În toate
celelalte cazuri, atenţia se concentrează nu asupra indivizilor, ci asupra posturilor, structurilor
organizatorice, procedurilor sau grupurilor de persoane.
Evaluarea performanţelor angajaţilor se concentrează asupra procedurilor, iar planificarea forţei de
muncă şi negocierea colectivă se concentrează asupra indivizilor consideraţi ca grupuri.
Evaluarea indivizilor din punct de vedere al performanţei activităţii lor profesionale presupune o
anumită calitate a judecăţii manageriale, care aşează o mare responsabilitate pe umerii managerilor
implicaţi. Este o sarcină pe cât de delicată, pe atât de complexă
Orice abordare sistematică a evaluării performanţei va începe cu completarea unui formular adecvat.
Această etapă pregătitoare va fi urmată de un interviu, în care managerul şi angajatul supus evaluării
discută posibilităţile de îmbunătăţire a performanţei. Interviul se finalizează printr-o decizie de acţiune
concretă, pe care urmează s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie împreună cu managerul său.
Această acţiune se materializează sub forma unui plan de îmbunătăţire a postului, promovarea pe alt
post sau o majorare salarială.
Întrepinderea realizează proceduri de evaluare din diverse motive:
– pentru a identifica nivelul performanţei în munca a unui angajat;
– pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat;
– pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa;
– pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în funcţie de contribuţia adusă
de ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei;
– pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual;
– pentru a le afla necesităţile de instruire şi perfecţionare profesională;
– pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă;
– pentru a obţine informaţiile necesare în planificarea succesiunii.
Sistemul de evaluare a personalului este utilizat pentru a atrage atenţia asupra performanţei angajaţilor,
având ca scop:
 recompensarea echitabilă a acestora;
 identificarea celor cu potenţial de promovare sau transfer

Forme de perfecţionare profesională


Formarea profesională este procedura prin care se asigură creșterea și diversificarea
competențelor profesionale, prin inițierea, calificarea, recalificarea, perfecționarea și specializarea
persoanelor în cautarea unui loc de muncă, în vederea realizării mobilității și (re)întegrării acestora pe
piața forței de munca.
Principalele metode de pregătire profesională
1. pregătire profesională la locul de muncă
2. participarea angajaților la locul de muncă
3. participarea la traininguri externe
4. participarea în grupuri eterongene de muncă
În cadrul entității cursurile de perfecționare profesională au o structură flexibilă şi conţin atât o
parte teoretică, în care sunt prezentate noţiunile specifice subiectului abordat, detaliate în conformitate
cu nivelul stabilit al cursului cât şi o parte practică. Partea practică pentru programul RVT(Responsabil
cu verificarea tehnică în utilizarea aparatelor de încălzit alimentate cu combustibil solid, lichid sau
gazos, cazane de apă caldă cu putere P ≤ 400 kW şi cazane de abur de joasă presiune cu debit Q ≤ 0,6
t/h şi a arzătoarelor cu combustibili gazoşi şi lichizi) se desfăşoară în Laboratorul de eficienţă
energetică al ISCIR, care se află situat la aceeaşi locaţie. Prin diverse aplicaţii asistate de formator, se
urmăreşte crearea de abilităţi şi deprinderi conforme cu cerinţele cursului, precum şi corectarea sau
eliminarea neînţelegerilor faţă de o anumită situaţie.

Frecvenţa/ocaziile programelor de perfecţionare profesională


La societatea comercială UZUC S.A. programele de perfecționare profesionale sunt periodice
pentru manageri. În fiecare an directorul general împreună cu ceilalți directori trebuie să meargă la
cinci cursuri unde pot afla ultimele noutăți de management. Angajații care lucrează în uzinele acestei
entități se duc la seminarii periodic pentru a putea învăța modul de funcționare a echipamentelor, mai
ales atunci când sunt aduse în entitate echipamente noi. În momentul în care se fac angajări aceste
persoane trebuie sa partcipe la 12 seminarii unde vor învăța totul despre industria chimică.

Categoriile de personal beneficiare


La această entitate categoriile principale care beneficiază de perfecționare profesională sunt:
 directorul general
 personalul din departamenul resurse umane
 personalul din departamentul financiar-contabil
 personalul care lucrează în uzine

Forme de integrare a personalului


Datorit�diversit�ii de locuri de munc�コ i a atribu™iilor specifice pentru fiecare post, nu se
poate realiza un model fix privind integrarea profesional � De asemenea, trebuie
acordat�aten™ie faptului c�at 穰 comportamentul dar mai ales motiva™iile コ i cerin™ele noilor
angaja™i sunt 絜 continu�schimbare
Teambuilding la birou este un concept relativ nou. El se refera la acele activitati care pot fi
facute la birou si au in vedere imbunatatirea atmosferei de lucru, cresterea coeziunii echipei si sudarea
relatiilor de echipa. „Teambuilding la birou” nu este numai o „solutie de criza„ ci poate fi o stare
permanenta care are efecte benefice asupra angajatilor. In primul rand, prin activitati gen teambuilding
la birou se realizeaza motivarea non financiara a angajatilor, iar un efect direct al motivarii non
financiare duce automat la fidelizarea angajatilor si la cresterea performantei acestora.
Unele idei, pentru a fi puse in practica necesita un mic efort financiar, insa cele mai multe idei nu costa
absolut nimic.
1. Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferite variat in functie de performante.
2. Cand ceva pozitiv se intampla, scrie un bilet si pune-l intr-o cutie speciala (“smile box”).
Cineva va citi cate un billet pe zi/saptamana.
3. Pune o steluta aurita sau un postit cu un mesaj de multumire pe computerul angajatului.
4. Un pranz de intampinare pentru colegii nou veniti.
5. Un picnic cu toti colegii din echipa este mai mult decat binevenit.
6. Biletele de multumire scrise de mana (managerului)/ alternativ email
7. Anunt in newsletter-ul companiei;
8. Pizza party cu tot departamentul;
9. Sa citesti scrisori de la clientii multumiti in fata angajatilor.
10. Fa un sondaj de opinie printre angajati ca sa afli ce isi doresc ei in ceea ce
priveste atmosfera de lucru.
11. Inghetata/cafea/etc daruite de catre manager personal.
12. Recunoastere one-on-one: intalnire intre manager si angajatul de recompensat.
13. Pauza de masa mai mare (intr-o singura zi)
14. Tricouri cu logo-ul firmei.
15. Ore libere;/ Zile libere
16. Cesti de cafea personalizate.
17. O strangere de mana si o felicitare din partea ta/ a directorului general.
18. Pranzuri sau intalniri cu echipa in care sunt recunoscute meritele angajatilor.
19. Bilete la film sau la teatru.
20. Sa dai telefoane acasa sa verifici daca familia angajatului este in regula, atunci
cand acesta este plecat intr-o delegatie.

Costurile integrării profesionale

Angajarea unui salariat reprezint�o investiție din partea firmei care determin�cheltuieli ce
trebuie calculate și apreciate 絜 raport de eficiența noului lucr 縟 or.

ホ n costuri ocazionate de selecția și 絜 cadrarea unui salariat se pot include cheltuieli privind:

1. Salariile și celelalte cheltuieli implicate pentru:

- personalul operațional ocupat cu respectivele activit�ți: șefii ierarhici, interviuri, probe


profesionale, viitori colegi ai salariatului, discuțiile, 絜 drum 縒 ile date 絜 situația recrut 縒 ii
salariatului prin cooptarea acestuia;

- personalul din compartimentele de resurse umane antrenate 絜 activit�țile de selecție și 絜


cadrare, respectiv specialiștii 絜 secția propriu-zis�(psihologi, șefi de servicii, psiho-tehnicieni
etc.) salariații de la serviciile administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare etc.;

2. Alte cheltuieli pentru:

 anunturile privind oferta incadrare, onorariile cabinetelor de specializare in recrutarea


fortei de munca, transportul candidatilor, materialele de birou si consumabile folosite pentru
testare, examinare, incadrarea unui lucrator se obtine in realitate doar prima parte a
costurilor de intrare intr-o unitate a unei noi persoane; partea a doua a acestor costuri
privesc cheltuielile pentru integrarea lucratorului ce apar in cele trei faze astfel:

- faza de informare;

- faza de insusire a meseriei;

- faza de contributie personala in cadrul societatii.

Alegerea unui furnizor extern de formare se va face dupa definirea unor cerinte obiective,
cerinte ce se vor regasi intr-o cerere de oferta. Fiecare criteriu va avea o pondere si va fi punctat ca
atare. Daca vor fi mai multi furnizori pe lista scurta, se vor organiza sesiuni demonstrative la care
trainerii vor sustine module de curs in prezenta unor angajati aflati pe listele de instruire. Se vor solicita
si referinte de la alti beneficiari ai cursurilor respective.

1.4. Politica privind egalitatea de şanse, protecţia muncii şi sănătatea personalului

SC UZUC SA susține egalitatea de șanse pentru toți angajații sãi, în cadrul companiei
neexistând acțiuni discriminatoare. Astfel, în momentul recrutãrii, anumite aspecte precum apartenența
la o anumitã religie sau originea etnicã nu prezintã importanțã pentru intervievatori, aceste informații
nefiind solicitate candidaților.

Deși activitatea firmei este una specific masculinã, presupunând sarcini de lucru solicitante, nu
se face discriminare de gen ci se evalueazã competențele candidaților iar dacã acestea corespund cu
necesitãțile firmei, contractul de muncã se încheie fãrã nicio problemã.

De asemenea se poate afirma cã nici vârsta nu reprezintã un criteriu discriminatoriu întrucât în


cadrul entitãții este nevoie de forțã de muncã proaspãtã dar și de persoane cu experiențã, foarte bine
pregãtite, ceea ce presupune o anumitã vârstã mai înaintatã.

În cadrul SC UZUC SA sunt angajate 4 persoane cu dizabilitãți, o persoanã își desfãșoarã


activitatea în departamentul de cercetare, douã persoane fac parte din categoria personalului tehnic și
una din personalul administrativ. Acest lucru reliefeazã faptul cã a avea o dizabilitate nu reprezintã un
impediment în a lucra în cadrul companiei.

Importanța acordatã angajaților a fãcut ca administrația entitãții sã amenajeze un spațiu destinat


fumãtorilor, spațiu aflat în imediata apropiere a sãlii de mese. Totodatã, în incinta entitãții este dezvoltat
un riguros sistem de supraveghere video, pentru a evita eventualele pãtrunderi a unor persoane
neautorizate sau pentru evitarea sustragerii anumitor bunuri.

Întrucât muncitorii direct productivi lucreazã într-un mediu dificil, aceștia primesc anual
echipamente de protecție adecvate precum: salopete, mãnuși, ochelari de protecție sau bocanci.

În cadrul entitãții nu existã forme de recompensare a personalului pentru condiții


dificile/periculoase de lucru, singura modalitate de rãsplãtire a acestora fiind acordare unui spor de
15% din salariul de bazã.

În ceea ce privește prevenirea accidentelor și a deteriorãrii sãnãtãții angajaților la începutul


fiecãrei colaborãri cu angajații se întocmesc documentațiile privind Sãnãtatea și Securitatea Muncii și
privind Prevenirea și stingerea incendiilor. Astfel, angajații sunt informați asupra tuturor aspectelor
necesare. De asemenea, în fiecare lunã ei trebuie sã semnezefișele pentru SSM ( Sãnãtatea și
Securitatea Muncii) iar o datã la 3 luni cele pentru PSI (Prevenirea și stingerea incendiilor). În aceste
documentații sunt prevãzute informații privind:

• Planul de prevenire a accidentelor şi îmbolnăvirilor profesionale;

• Evaluarea de riscuri profesionale;

• Identificarea echipamentelor individuale de protecţie necesare pentru posturile de lucru


din societate şi întocmirea necesarului de dotare a lucrătorilor cu echipament individual de
protecţie,

• Măsurile de prim ajutor personalizate pentru riscul fiecărui post de lucru;

• Instrucţiuni specifice P.S.I. pentru fiecare loc de muncă cu risc de incendiu;

• Instrucţiuni de folosire a stingatoarelor şi hidranţilor;

• Planul tematic anual de instruire P.S.I.;

• Plan de evacuare la nivelul societăţii și de depozitare a substanțelor periculoase;

• Plan de intervenţie la nivelul societăţii;

2. Analiza resurselor umane la S.C. UZUC S.A


2.1. Analiza structurii și dinamicii personalului

Categorii de Perioada Abateri Structura personalului


personal
P0 P1 Absolută Relativă P0 P1
1. Nr. mediu 354 410 56 15.82 77.63 77.8
scriptic de
muncitori
a. direct 291 318 27 9.28 82.2 77.56
productivi
- cu studii 83 97 14 16.87 28.52 30.5
liceale
- cu studii 208 221 13 6.25 71.48 69.5
profesionale
și cursuri de
calificare
b. de 63 92 29 46.03 17.8 22.44
deservire
generală
- cu studii 24 27 3 12.5 38.1 29.35
liceale
- cu studii 39 65 26 66.67 61.9 70.65
profesionale
și cursuri de
calificare
2. Nr. mediu 102 117 15 14.71 22.37 22.2
scriptic de
personal
TESA
a. personal 61 75 14 22.95 59.8 64.1
tehnic
- cu studii 14 15 1 7.14 22.95 20
liceale
- cu studii 47 60 13 27.66 77.05 80
superioare
b. personal 36 36 0 0 35.29 30.77
de
conducere-
administrativ
- cu studii 2 2 0 0 5.55 5.55
liceale

- cu studii 34 34 0 0 94.45 94.45


superioare
c. personal 5 6 1 20 4.91 5.13
de cercetare
- cu studii 1 1 0 0 20 16.67
liceale
- cu studii 4 5 1 25 80 83.33
superioare
Total 456 527 71 15.57 100 100
personal

Numărul total de angajați ai SC UZUC SA a crescut în 2014 față de 2013 cu 71 de muncitori, de


la 456 la 527, înregistrând o majorare cu 15.57%.
Numărul mediu scriptic de muncitori a crescut în 2014 față de 2013 cu 56 de muncitori, ceea ce
reprezintă o majorare cu 15.82%. Această creștere se datorează majorării numărului muncitorilor direct
productivi cu 27 muncitori și a numărului muncitorilor de deservire generală cu 29 muncitori, ceea ce
reprezintă o creștere cu 9.28% pentru prima categorie, respectiv cu 46.03% pentru a doua categorie.
În anul 2013, numărul mediu scriptic de muncitori a avut o pondere de 77.63% în totalul
personalului iar în anul 2014 de 77.8%. Muncitorii direct productivi au o pondere de 82.2% în 2013 și
de 77.56% în 2014 în numărul mediu scriptic de muncitori pe când muncitorii de deservire generală au
o pondere de 17.8% în 2013 și de 22.44% în 2014.
În categoria muncitorilor direct productivi se regăsesc 83 de persoane cu studii liceale (28.52%)
în anul 2013 și 97 de persoane (30.5%) în 2014. Numărul acestora a crescut de la o perioadă la alta cu
14 angajați, ceea ce semnifică o majorare cu 16.87%.
Totoadată din numărul muncitorilor direct productivi fac parte și angajații cu studii profesionale
și cursuri de calificare care erau în număr de 208 de persoane (71.48%) în 2013 și 97 de persoane
(69.5%) în 2014. Numărul acestora a crescut de la o perioadă la alta cu 13 angajați, ceea ce semnifică o
majorare cu 6.25%.
În categoria muncitorilor de deservire generală se regăsesc 24 de persoane cu studii liceale
(38.1%) în anul 2013 și 27 de persoane (29.35%) în 2014. Numărul acestora a crescut de la o perioadă
la alta cu 3 angajați, ceea ce semnifică o majorare cu 12.5%.
Totoadată din numărul muncitorilor de deservire generală fac parte și angajații cu studii
profesionale și cursuri de calificare care erau în număr de 39 de persoane (61.9%) în 2013 și 65 de
persoane (70.65%) în 2014. Numărul acestora a crescut de la o perioadă la alta cu 26 angajați, ceea ce
semnifică o majorare cu 66.67%.
Numărul mediu scriptic de personal TESA a crescut în 2014 față de 2013 cu 15 muncitori, ceea
ce reprezintă o majorare cu 14.71%. Această creștere se datorează majorării numărului personalului
tehnic cu 14 muncitori și a numărului personalului de cercetare cu 1 muncitor, ceea ce reprezintă o
creștere cu 22.95 % pentru prima categorie, respectiv cu 20% pentru a doua categorie.
În anul 2013, numărul mediu scriptic de personal TESA a avut o pondere de 22.37% în totalul
personalului iar în anul 2014 de 22.2%. Personalul tehnic a avut o pondere de 59.8% în 2013 și de
64.1% în 2014 în numărul mediu scriptic de personal TESA, personalul de conducere admnistrativ nu
s-a modificat de la o perioadă la alta având o pondere de 35.29% în 2013 și de 30.77% în 2014, pe când
personalul de cercetare a avut o pondere de 4.91% în 2013 și de 5.13% în 2014.
În categoria personalului tehnic se regăsesc 14 de persoane cu studii liceale (22.95%) în anul
2013 și 15 de persoane (20%) în 2014. Numărul acestora a crescut de la o perioadă la alta cu 1 angajat,
ceea ce semnifică o majorare cu 7.14%.
Totoadată din numărul personalului tehnic fac parte și angajații cu studii superioare care erau în
număr de 47 de persoane (77.05%) în 2013 și 60 de persoane (80%) în 2014. Numărul acestora a
crescut de la o perioadă la alta cu 13 angajați, ceea ce semnifică o majorare cu 27.66%.
Personalul de conducere-administrativ nu a înregistrat nicio modificare în perioada analizată.
În categoria personalului de cercetare se regăsesc 1 persoană cu studii liceale (20%) în anul
2013 și 1 persoană (16.67%) în 2014. Numărul acestora a rămas constant de la o perioadă la alta.
Totoadată din numărul personalului de cercetrae fac parte și angajații cu studii superioare care
erau în număr de 4 persoane (80%) în 2013 și 5 persoane (83.33%) în 2014. Numărul acestora a
crescut de la o perioadă la alta cu 1 angajat, ceea ce semnifică o majorare cu 25%.
Cauzele care au contribuit la creșterea numărului angajaților sunt următoarele:
– achiziția de noi utilaje și realizarea unui volum de producție mai mare;
– deschiderea unei noi secții de producție;
În cadrul SC UZUC SA sunt angajate 4 persoane cu dizabilități atât în anul 2013 cât și în 2014.
O persoană își desfășoară activitatea în departamentul de cercetare, două persoane fac parte din
categoria personalului tehnic și una din personalul administrativ.

Structura personalului în funcție de natura contractului de muncă

Natura Perioada Abateri Structura personalului


contractului
P0 P1 Absolută Relativă P0 P1
Perioadă 15 19 4 26.67 3.3 3.6
determinată
Perioadă 441 508 67 15.19 96.7 96.4
nedeterminată
Total 456 527 71 15.57 100 100

În cadrul SC UZUC SA sunt angajate persoane pe o perioadă determinată în număr de 15 în


2013 având o pondere de 3.3% în totalul personalului și de 19 în 2014, având o pondere de 3.6%.
Numărul acestora a crescut de la o perioadă la alta cu 4 persoane, înregistrând o majorare cu 26.67%.
Persoanele angajate în baza unui contract pe o perioadă nedeterminată au fost în număr de 441
în 2013 având o pondere de 96.7% în totalul personalului și de 508 în 2014 cu o pondere de 96.4%.
Numărul acestora a crescut de la o perioadă la alta cu 67 persoane, înregistrând o majorare cu 15.19%.
Cauza creșterii angajaților încadrați cu un contract pe o perioadă determinată este reprezentată de
angajarea a 4 studenți pe timpul verii, cu un program de internship plătit.

Structura personalului pe nivele de pregătire

Nivel de Perioada Abateri Structura personalului


pregătire
P0 P1 Absolută Relativă P0 P1
Studii liceale 124 142 18 14.52 27.19 26.94
Studii 247 286 39 15.79 54.17 54.27
profesionale
și cursuri de
calificare
Studii 85 99 14 16.47 18.64 18.79
superioare
Total 456 527 71 15.57 100 100

În cadrul entității nivelul de pregătire a personalului împarte angații în trei categorii. În prima
categorie se încadrează cei cu studii liceale care au fost în număr de 124 (27.19%) în 2013 și de 142
(26.94%) în 2014. Numărul acestora a crescut de la o perioadă la alta cu 18 persoane, înregistrând o
majorare cu 14.52%.
În a doua categorie se încadrează cei cu studii profesionale și cursuri de calificare care au fost în
număr de 247 (54.17%) în 2013 și de 286 (54.27%) în 2014. Numărul acestora a crescut de la o
perioadă la alta cu 39 persoane, înregistrând o majorare cu 15.79%.
În ultima categorie se încadrează cei cu studii superioare care au fost în număr de 85 (18.64%)
în 2013 și de 99 (18.79%) în 2014. Numărul acestora a crescut de la o perioadă la alta cu 14 persoane,
înregistrând o majorare cu 16.47%.

Structura personalului pe funcții

Categorii de Perioada Abateri Structura personalului


funcții
P0 P1 Absolută Relativă P0 P1
Producție 347 412 65 18.73 76.1 78.18
Comerț 68 73 5 7.35 14.91 13.85
Resurse 12 14 2 16.67 2.63 2.66
umane
Financiar 24 22 -2 -8.33 5.26 4.17
contabil
Cercetare 5 6 1 20 1.1 1.14
Total 456 527 71 15.57 100 100
În cadrul entității, gruparea angajaților după funcțiile întreprinderii se face în cinci categorii.
Funcției de producție îi corespund 347 de angajați (76.1%) în 2013 și 412 angajați (78.18%) în 2014.
Numărul acestora a crescut cu 65 persoane ceea ce reprezintă o majorare cu 18.73%.

Funcției comerciale îi corespund 68 de angajați (14.91%) în 2013 și 73 angajați (13.85%) în 2014.


Numărul acestora a crescut cu 5 persoane ceea ce reprezintă o majorare cu 7.35%.

Funcției de resurse umane îi corespund 12 angajați (2.63%) în 2013 și 14 angajați (2.66%) în 2014.
Numărul acestora a crescut cu 2 persoane ceea ce reprezintă o majorare cu 16.67%.

Funcției financiar contabile îi corespund 24 de angajați (5.26%) în 2013 și 22 angajați (4.17%) în 2014.
Numărul acestora a scăzut cu 2 persoane ceea ce reprezintă o diminuare cu 8.33%.

Funcției de cercetare îi corespund 5 angajați (1.1%) în 2013 și 6 angajați (1.14%) în 2014.


Numărul acestora a crescut cu o persoană ceea ce reprezintă o majorare cu 20%.

Structura personalului pe grupe de vârstă

Grupe de Perioada Abateri Structura personalului


vârstă
P0 P1 Absolută Relativă P0 P1
16-24 22 52 30 136.36 4.82 9.87
25-34 168 179 11 6.55 36.84 33.97
35-44 185 201 16 8.65 40.57 38.14
45-54 51 59 8 15.67 11.18 11.2
55-65 29 36 7 24.14 6.59 6.82
Total 456 527 71 15.57 100 100
În cadrul
grupei de vârstă 16-24 ani, se încadrează 22 persoane (4.82%) în 2013 și 52 persoane (9.87%) în 2014.
Numărul acestora a crescut cu 30 persoane, înregistrând astfel o majorare cu 136.36%
În cadrul grupei de vârstă 25-34 ani, se încadrează 168 persoane (36.84%) în 2013 și 179
persoane (33.97%) în 2014. Numărul acestora a crescut cu 11 persoane, înregistrând astfel o majorare
cu 6.55%
În cadrul grupei de vârstă 35- 44 ani, se încadrează 185 persoane (40.57%) în 2013 și 201
persoane (38.14%) în 2014. Numărul acestora a crescut cu 16 persoane, înregistrând astfel o majorare
cu 8.65%
În cadrul grupei de vârstă 45-54 ani, se încadrează 51 persoane (11.18%) în 2013 și 59 persoane
(11.2%) în 2014. Numărul acestora a crescut cu 8 persoane, înregistrând astfel o majorare cu 15.67%
În cadrul grupei de vârstă 55 - 65 ani, se încadrează 29 persoane (6.59%) în 2013 și 36 persoane
(6.82%) în 2014. Numărul acestora a crescut cu 7 persoane, înregistrând astfel o majorare cu 24.14%

Structura personalului în funcție de vechimea în muncă

Vechime în Perioada Abateri Structura personalului


muncă
P0 P1 Absolută Relativă P0 P1
< 3 ani 18 35 17 94.44 3.95 6.64
3 - 5 ani 35 41 6 17.14 7.68 7.78
5 -10 ani 112 125 13 11.6 24.56 23.7
10 – 15 ani 225 238 13 5.77 49.34 45.16
15 – 20 ani 41 59 18 43.9 8.99 11.2
> 20 ani 25 29 4 16 5.48 5.52
Total 456 527 71 15.57 100 100

În cadrul grupei de vechime în muncă de până în 3 ani, se încadrează 18 persoane (3.95%) în


2013 și 35 persoane (6.64%) în 2014. Numărul acestora a crescut cu 17 persoane, înregistrând astfel o
majorare cu 94.44%
În cadrul grupei de vechime în muncă 3 - 5 ani, se încadrează 35 persoane (7.68%) în 2013 și 41
persoane (7.78%) în 2014. Numărul acestora a crescut cu 6 persoane, înregistrând astfel o majorare cu
17.14%
În cadrul grupei de vechime în muncă 5 - 10 ani, se încadrează 112 persoane (24.56%) în 2013
și 125 persoane (23.7%) în 2014. Numărul acestora a crescut cu 13 persoane, înregistrând astfel o
majorare cu 11.6%
În cadrul grupei de vechime în muncă 10 – 15 ani, se încadrează 225 persoane (49.34%) în
2013 și 238 persoane (45.16%) în 2014. Numărul acestora a crescut cu 13 persoane, înregistrând astfel
o majorare cu 5.77%
În cadrul grupei de vechime în muncă 15 - 20 ani, se încadrează 41 persoane (8.99%) în 2013 și
59 persoane (11.2%) în 2014. Numărul acestora a crescut cu 18 persoane, înregistrând astfel o majorare
cu 43.9%
În cadrul grupei de vechime în muncă de peste 20 ani, se încadrează 25 persoane (5.48%) în
2013 și 29 persoane (5.52%) în 2014. Numărul acestora a crescut cu 4 persoane, înregistrând astfel o
majorare cu 16%

Structura personalului în funcție de gen

Vechime în Perioada Abateri Structura personalului


muncă
P0 P1 Absolută Relativă P0 P1
Feminin 78 81 3 3.85 17.11 15.37
Masculin 378 446 68 17.99 82.89 84.63
Total 456 527 71 15.57 100 100

În cadrul
entității au fost angajate 78 de femei (17.11%) în 2013 și 81 de femei (15.37%) în 2014. Numărul
acestora a crescut cu 3, înregistrând astfel o majorare cu 3.85%.
Numărul bărbaților angajați au fost de 378 (82.89%) în 2013 și de 446 (84.63%) în 2014.
Numărul acestora a crescut cu 68, înregistrând astfel o majorare cu 17.99%.

2.2. Analiza climatului social în relațiile de muncă


Analiza mobilității personalului

Nr. crt Categorii de persoane Existente Mobilitatea personalului Existente


(01.01) la (31.12)
Nf
Intrari Iesiri
Ej Enj
1 Muncitori P0 354 178 67 55 410
2 Personal TESA 102 34 12 7 117
3 Total personal 456 212 79 62 527
1 Muncitori P1 410 123 89 46 398
2 Personal TESA 117 45 17 8 137
3 Total personal 527 168 106 54 535

În perioada analizată, numărul total de muncitori s-a modificat în sens crescător astfel:
– numărul muncitorilor productivi a crescut în anul 2013 cu 56 persoane iar în anul 2014 a
scăzut cu 12 persoane
– numărul personalului TESA a crescut în anul 2013 cu 15 persoane iar în anul 2014 cu 20
de persoane
Per total, se observă o creștere a numărului de muncitori direct productivi cu 44 de persoane iar a
numărului de personal TESA cu 35 de persoane.

Analiza circulației și fluctuației forței de muncă

Nr. Indicatori P0 P1
crt
1 Număr mediu de muncitori(Ni+Nf)/2 382 404
2 Număr mediu de personal TESA (Ni+Nf)/2 109.5 127
3 Număr mediu de personal total N= 491.5 531
(Nt+Nf)/2
4 Coeficientul intensității intrărilor 43.13 31.63
Ci=(i/N)*100
5 Coeficientul intensității ieșirilor 16.07 19.96
Ce=(Ej/N)*100
6 Coeficientul mișcării totale Cm=(I- 14.44 1.5
E)/N*100
7 Coeficientul de fluctuație Cf=(Nnj/N)*100 12.6 10.17
8 Gradul de stabilitate a forței de muncă 85.56 98.5
Gs=100-Cm

În perioada analizată, numărul mediu de muncitori direct productivi a crescut cu 22 de persoane


(5.75%) iar numărul mediu al personalului TESA a crescut cu 17,5 persoane (15.98%) ceea ce implică
a creștere a numărul mediu total de salariați cu 39.5 persoane (8.04%). Acest lucru se datorează
extinderii activității entității și angajarea unor noi persoane.
La 100 de salariați sunt angajați cca. 43.13 angajați în anul 2013 și 31.63 angajați în anul 2014.
La 100 de salariați disponibilizați de întreprindere rămân în medie 14,4 persoane în anul 2013 și 1,5
persoane în anul 2014.
În anul 2014 față de 2013, gradul de stabilitate a forței de muncă a crescut de la 85,56 la 98.5,
cu 15,12%.

Analiza utilizării fondului de timp de muncă


Nr Indicatori Perioada Abaterea
crt
P0 P1 Absolută Relativă
1 Muncitori 354 410 56 15.82
2 Timp calendaristic 127440 147600 20160 15.82
Tc=N*360 (zile/om)
3 Timp calendaristic 3058560 3542400 483840 15.82
Tc=N*360*24 (ore/om)
4 Sărbători și zile de repaos 44604 51250 6646 14.9
legal S+L (zile/om)
5 Timp maxim disponibil 82836 96350 13514 16.31
Tmaxd=Tc-(S+L)
(zile/om)
6 Intreruperi totale 1062 1240 178 16.76
justificate I (zile/om)
7 Timp efectiv 81774 95110 13336 16.3
Tef=TmaxD-I
8 Gradul de utilizare a 98.72 98.71 -0.01 -0.02
fondului de timp maxim
disponibil
Gr=(Tef/TmaxD)*100

În perioada analizată, numărul muncitorilor a crescut cu 56 de persoane, respectiv cu 15.82%.


Timpul calendaristic zile/om a crescut în 2014 față de 2013 cu 20160 zile, respectiv cu 15.82% iar
timpul calendaristic ore/om a crescut cu 483840 ore, respectiv cu 15.82%.
Sărbătorile și zilele de repaos legal au crescut cu 6646 zile, repectiv cu 14.9% ceea ce
presupune că timpul maxim disponibil s-a majorat cu 13514 zile/om (16.31%). Zilele de întreruperi
justificate au crescut de la o perioadă de la alta cu 178 zile, determinând o majorare cu 16.76%. Astfel,
timpul efectiv lucrat de muncitori este de 81774 zile în 2013 și 95110 în 2014, înregistrând o majorare
cu 16.3%.
Gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil a scăzut de la 98.72% la 98.71%,
înregistrând astfel o diminuare nesemnificativă de 0.02% de la o perioadă la alta.
2.3 . Analiza eficienței utilizării potențialului uman

Productivitatea muncii

Specificatii Perioada Abateri Indici


Precedenta Curenta
Productia exercitiului Pex 2231394 2347578 116184 5,2
Muncitori N 354 410 56 15,82
Nr mediu zile lucrate an Z zile- 234 235 1 0,42
om
Nr mediu ore lucrate an h ore/zi 8 8 - -
Timp efectiv 662688 770800 108112 16,31
Productivitate anuala 6303.37 5725.80 -577.57 -9.16 (90,84)
Productivitate zilnica 26.94 24.37 -2.57 -9.55 (90,45)
Productivitate orara 3.37 3.05 -0.32 -9.55(90,45)

În urma analizei datelor din tabelul de mai sus, cei trei indicatori de productivitate a muncii s-au
diminuat în perioada analizată astfel:
 Indicele productivității anuale este mai mare decât indicele productivității zilnice, ritmul
de reducere a productivității medii anuale a fost mai lent (90,84) decât ritmul de reducere a
productivității medii zilnice a muncii(90,45). Acest lucru s-a întâmplat datorită creșterii
numărului de muncitori cu 15,82 % mai exact 56 persoane și a numărului de zile lucrate pe an
cu 116184
 Indicele productivității zilnice este egal cu indicele productivității orare, ritmul de
reducere a productivității medii zilnice a fost același (9,55) cu ritmul de reducere a
productivității medii orare a muncii(9,55) datorită faptului ca numarul de ore lucrate a ramas
constant.
 Indicele productivității anuale este mai mare decât indicele productivității orare, ritmul
de reducere a productivității medii orare a fost superior (90,45) ritmului de reducere a
productivității medii anuale a muncii(90,84).

Eficienţa chetuielilor cu personalul la 1000 lei cifră de afaceri

Specificați Perioada Abatere Indici


po p1
Fond de salarii 463823.00 542633.00 78810.00 16.99
Numar de 354.00 410.00 56.00 15.82
salariati
Slariul mediu 1310.23 1323.50 13.26 1.01
anual
Volumul 463200.00 482310.00 19110.00 4.13
productiei
Productivitatea 1308.47 1176.37 -132.11 -10.10
medie anuala
Cifra de afaceri 53642320 54645213 1002893.00 1.87
Eficiența chelt 8.65 9.93 1.28 14.84
cu salariile

Fondul de salarii a crescut de la o perioada la alta cu 16,99 % mai exact cu 78810 lei, dar odată
cu creșterea fondului de salarii a crescut si numărul de salariați cu 15,82% (56). Eficiența
cheltuielilor cu personalul a crescut de la o perioadă la alta cu 14,84 %, această creștere s-a realizat
cu o scadere a productivității anuale cu 132,11 respectiv 10,10% dar și cu o creștere a salariului
mediu cu 1,01% sau cu 13,26 lei.
Astfel pentru a se realiza 1000 de lei cifră de afaceri sau realizat cheltuieli cu personalul în
prima perioadă de 8,65 lei iar în a doua perioadă de 9,93lei, înregistrând o creștere cu 1,28 lei pe an.

2.4. Influența eficienței utilizării resursei umane asupra principalilor


indicatori de performanță

Nr Indicatori 2013 2014 Abaterea Abaterea


crt relativă absolută (%)
1 Producția exercițiului 2231394 2347578 116184 5,2
(N*Wa)
2 Valoarea adăugată
3 Gradul de valorificare a Pex 2403.98 2327.73 -76.25 -3.17
(CA/Pex*100)
4 Eficiența cheltuielilor totale 515.18 538.36 23.18 4.5
(Cht/CA*1000)
5 Eficiența cheltuielilor cu 8.65 9.93 1.28 14.84
salariile (Chs/CA*1000)
6 Durata unei rotații a 214.5 248.85 34.35 16.01
activelor circulante
(Ac/CA*T)
7 Rata rentabilității 9.5 3.88 -5.62 -59.16
comerciale (Rexp/CA*100)
Rezultatul exploatare 5095667 2118171 -2977496 -58.43
Activele circulante 31524632 32796490 1271858 4.03

În perioada analizată, producția exercițiului a crescut cu 116184 lei ceea ce reprezintă o creștere
cu 5.2% datorată creșterii numărului de muncitori și diminuării productivității muncii.
În anul 2014 gradul de valorificare a producției exercițiului a scăzut față de perioada 2013 cu
76.25%, respectiv cu 3.17%.
În perioada analizată se observă o creștere de la o perioadă la alta atât a eficienței cheltuielilor
totale cu 23.18 (4.5%), cât și a eficienței cheltuielilor cu salariile cu 1.28 (14.84%).
Durata unei rotații a activelor circulante crește în 2014 față de 2013 cu 34.35 zile, respectiv cu
16.01%, creștere datorată majorării activelor circulante cu 4.03%.
Rata rentabilității comerciale scade în perioada analizată cu 5.62, respectiv cu 59.16%.
3. Raportul diagnsoticului: Analiza SWOT

Puncte tari Puncte slabe


- structura pe vârste a angajaților - resursele umane nu sunt percepute ca mijloc de
- cooperarea între departamentul de resurse umane obținere a unor avantaje competitive
și managerii de departamente în gestionarea - neutilizarea metodelor de previzionare a
resurselor umane necesarului de resurse umane
- rolul de ghidare al managerilor de resurse umane - nu sunt cunoscute trebuințele și interesele
- dimensionarea număruli personalului cu individuale ale angajaților
activitatea companiei - nu se practică politici salariale de atragere a
- dezvoltarea unor strategii de recrutare și ocupare resurselor umane înalt calificate
a posturilor vacante - lipsa de particularizare a tehnicilor de motivare
- distribuția personalului pe posturi în funcție de pe tipuri de angajați
pregătire - participarea angajaților la programe de
- asigurarea prin recrutare a unui număr suficient perfecționare și calificare în afara firmei
de mare de candidați - organizarea de programe de perfecționare în
- recrutarea din resursele interne firmă este adesea neglijată
- existența unei metodologii interne de selecție a - diminuarea productivității muncii
resurselor umane
- antrenarea angajaților în realizarea obiectivelor
firmei
- existența unui sistem de motivare a angajaților în
firmă
- cunoașterea necesităților de instruire a
personalului
- avansarea pe posturi
- programe de integrare a personalului nou angajat

Oportunități Amenințări
- existența condițiilor de bază pentru investiții în - emigrarea resurselor umane care au urmat
resurse umane programe de training și de perfecționare
- existența unor linii de finanțare Phare pentru - emigrarea forței de muncă înalt calificate
dezvoltarea resurselor umane - neconcordanța între oferta educațională și
- forța de muncă din județ este bine pregătită, cererea de pe piața muncii
relativ tânără și cu posibilități de adaptare rapidă - lipsa de cunoștințe practice a absolvenților de
la exigențele impuse de economia pieței instituții liceale și universitare
Bibliografie

1. Mironiuc, M., Analiză economico- financiară: performanță, poziție financiară,


risc, Editura Universității Alexandru Ioan Cuza, Iași, 2009;
2. Mironiuc, M., Gestiunea financiar – contabilă a întreprinderii, Editura UAIC,
Iași, 2009;