Sunteți pe pagina 1din 11

V. Gh.

Cojocaru

Schimbarea în educaţie
şi
Schimbarea managerială

Chişinău, 2004
CUPRINS

Capitolul I. Managementul: între istorie şi dezvoltare


1.1. Educaţia şi conducerea în perspectivă democratică
1.2. Doctrine manageriale şi delimitări conceptuale
1.3. Elementele componente ale ştiinţei management şi tendinţele actuale de dezvoltare

Capitolul II . Fundamentele social – pedagogice ale managementului şcolar


2.1. Orientări şi metode de conducere în evoluţia învăţămîntului din Moldova
2.1.1. Învăţămîntul în perioada incipientă şi elementele de conducere a acestuia
2.1.2. Învăţămîntul şi conducerea în contextul influenţei culturii slavone (1812 – 1917)
2.1.3. Dezvoltarea învăţămîntului şi sistemului de conducere într-un nou context istoric şi
pedagogic (1918 – 1940)
2.1.4. Conducerea în contextul educaţiei comuniste
2.1.5. Managementul şcolar în tranziţia spre o educaţie democratică
2.1.6. Evoluţia conceptului de conducere: retrospectivă generală
2.2. Managementul educaţional: concept şi modalităţi de abordare
2.2.1. Conceptul de management educaţional
2.2.2. Managementul şcolar din perspectiva abordării sistemice

Capitolul III . Reconsiderarea managementului la nivel de sistem şi unitate şcolară


3.1. Limitele teoriei autoritrar – birocratice şi oportunitatea democratizării conducerii
învăţămîntului
3.2. Managementul participativ din perspectiva evoluţiei teoriilor despre organizaţii
3.3. Schimbarea şi caracteristicile sale specifice cu referinţă la conducere
3.4. Dezvoltarea organizaţională a şcolii
3.5. Cultura organizaţională: paradigma dezvoltării
3.6. Sisteme şi tipuri de conducere, modalităţi de manifestare
3.6.1. Sisteme de conducere şi luarea deciziei
3.6.2. Managementul resurselor umane
3.6.3. Managementul competenţelor
3.6.4. Managementul transformaţional
3.6.5. Managementul de curriculum
3.6.6. Stiluri de conducere
3.6.7. Formarea şi dezvoltarea grupelor / echipelor, caracteristicile dezvoltării colectivului
pedagogic
3.6.8. Comunicarea, negocierea şi soluţionarea conflictelor

Capitolul IV . Metodologia elaborării şi implementării unui management modern şi autohton


în învăţămînt
4.1. Diagnosticul schimbării şi intervenţia în procesul de renovare a conducerii
învăţămîntului
4.2. Paradigma proiectării noului sistem de conducere
4.3. Inovarea strategică a conducerii integrative a şcolii
4.4. Proiectul instituţional de dezvoltare a unităţii şcolare
4.5. Asigurarea condiţiilor de implementare a schimbării conceptului de conducere
4.6. Evaluarea impactului implementării unui nou concept de conducere

Capitolul V . Strategia de formare a resurselor administrative în învăţămînt


5.1. Profilul psiho – socio – profesional al managerului şcolar
5.2. Structura de competenţe a managerilor în educaţie
5.3. Curriculum-ul pentru formarea managerilor în învăţămînt
5.4. Standardele de funcţie a managerilor şcolari
5.5. Standardele de formare a managerilor şcolari
5.6. Programa de calificare / Masterat a managerilor în educaţie
5.7. Programe de formare managerială la distanţă (E – Learning)

Anexe

Bibliografie
3.4. Dezvoltarea organizaţională a şcolii

Printre principalele domenii funcţionale ale activităţii manageriale (curriculum-ul şcolar,


resursele umane, resursele materiale şi financiare, resurse informaţionale şi de timp) dezvoltarea
organizaţională şi performanţele organizaţiei constituie domeniul esenţial, care semnifică
creşterea în esenţă a eficienţei actului managerial a eficacităţii organizaţiei. Cu toate acestea
anume acest domeniu este mai puţin studiat şi supus investigaţiilor într-o perioadă a schimbării,
situaţie care nu poate fi nicidecum acceptată. Or, noile obiective educaţionale necesită şi noi
obiective organizaţionale, un alt comportament individual, de grup şi social promovat printr-o
schimbare de management orientat spre armonizarea nevoilor organizaţiei şcolare şi nevoilor
individuale ale membrilor acesteia.
Dezvoltarea organizaţională este, după Bennis o “strategie educativă care utilizează prin
toate mijloacele comportamentul bazat pe experienţă, pentru a oferi cel mai bun evantai de
opţiuni organizaţionale într-o lume în efervescenţă” (82, p. 28). Autorul consolidează
această definiţie prin cîteva caracteristici atribuite dezvoltării organizaţionale:
 DO este o strategie educativă care vizează o schimbare organizaţională planificată, strategie
ce intervine mai mult asupra valorilor, atitudinilor, relaţiilor şi climatului organizaţional,
asupra dimensiunii umane mai degrabă decît asupra structurii şi tehnologiei organizaţiei.
 Schimbările dorite sunt legate de existenţele pe care trebuie să le satisfacă organizaţia şi care
sunt regrupate în trei categorii:
 probleme de destin (creştere, identitate);
 probleme de satisfacere şi de dezvoltare a resurselor umane;
 probleme de eficacitate.
 DO pune accentul pe comportamentul experimentat, diverse metode suscită emergenţa
informaţiei şi stimulează experienţe din care decurg planuri de acţiune (Idem, p. 28).
O altă definiţie, care şi mai mult concretizează unele aspecte ale conceptului de
dezvoltare organizaţională este dată de Beckhard: “Dezvoltarea organizaţională este (1) un efort
planificat (2) dependent de dimensiunile organizaţiei (3) gestionat de sus (4) vizînd ameliorarea
sănătăţii şi eficacităţii organizaţiei prin (5 intervenţii planificate asupra proceselor organizaţiei,
recurgînd la cunoştinţe din sfera ştiinţelor comportamentului)” (Idem, p.29).
Acestea şi alte definiţii prezentate de specialişti în domeniu confirmă faptul că DO este
un efort pe termen lung, se referă la ansamblul organizaţiei privind îmbunătăţirea capacităţii sale
de a rezolva probleme şi a se adapta la mediu, este o strategie de gestiune a organizaţiei întru
sporirea performanţelor oamenilor şi prin îmbunătăţirea climatului organizaţional, creării unei
atmosfere bazate pe încredere, cooperare între grupuri, de valorificare completă a potenţialului
uman.
Dezvoltarea organizaţională ca orientare a apărut în rezultatul cerinţelor crescînde a
organizaţiilor, în baza teoriei relaţiilor umane (G. E. Mayo, F. Roethlisbergher) şi teorie
resurselor umane (R. Lickert, McGregor), teorii care au deplasat interesul specialiştilor de la
organizare (structuri, ierarhii, reglementări, diviziunea activităţilor) spre dimensiunea umană a
organizaţiilor (resurse şi relaţii umane, climat, motivaţie, grup), aspect aproape ignorat de teoriile
clasice despre managementul ştiinţific şi birocratic.
În opinia mai multor specialişti dezvoltarea organizaţională cu rădăcini în organizaţii, ea
prezentînd o filosofie a organizaţiei (o cultură, un mod de existenţă) bazată pe valori ca libertatea
individuală, iniţiativa, autodeterminarea. Conceptul central al teoriei îl constituie schimbarea,
înţeleasă ca dezvoltare a organizaţiei care vizează nu doar adaptarea acesteia la noi solicitări, ci
mai ales capacitatea de a anticipa şi a produce schimbarea, mai cu seamă cea produsă din interior
spre exterior. Acest lucru este evident în instituţia şcolară unde echipa managerială şi cadrele
didactice ca membri ai organizaţiei şcolare, sînt actori esenţiali în procesul de dezvoltare a
acesteia datorită participării lor la conducerea organizaţiei, conştientizînd şi identificînd destinul
organizaţiei cu al lor. În această ordine de idei se distiing două concepte indispensabile privind
dezvoltarea organizaţională (67, p.44-46):
 Learning organizaition, “capacitatea organizaţiilor de învăţare”, de care depinde succesul,
viabilitatea organizaţiei. Se are în vedere, nu atît învăţarea individuală cît cea organizaţională
prin redefinirea, redimensionarea şi restructurarea valorilor şi comportamentelor colective
grupale. Deci, learning organization presupune schimbarea oamenilor în cadrul colectivităţii
şi ca o colectivitate. Pentru instituţiile de învăţămînt este caracteristic două sensuri al
termenului de learning organization – unul care desemnează organizaţia care învaţă şi pe de
altă parte cel ce desemnează organizaţiile care promovează şi produc învăţarea.
 “Staff development” se referă la schimbarea instituţiei şcolare cu referinţă la obiectivele şi
valorile ei, modificările în activitatea membrilor organizaţiei, modificările de gestiune şi
management. acestea pot fi realizate doar printr-un proces de dezvoltare şi perfecţionare a
resurselor umane. Astfel, dezvoltarea personalului este o condiţie indispensabilă a schimbării
organizaţionale şi trebuie subordonată acestui obiectiv. Evident, ambele concepte, se
integrează, însă pot exista şi autonom cu urmări nefavorabile ce decurg în acest caz.
Astfel acest proces de transformare / schimbare implică o transpunere de la o stare de
funcţionare a sistemului pedagogic al şcolii caracterizat preponderent prin stabilizare la un
sistem pedagogic inovativ, orientat spre dezvoltare, proces ce poate fi asigurat doar prin
aplicarea unui management inovativ-participativ, adecvat noilor orientări, obiective.
Sistemul pedagogic al şcolii include ansamblul componenetelor de intrare, resurse
umane, materiale, informaţionale, unite într-un mod specific a procesului instructiv-educativ şi
rezultatele învăţămîntului.
Sistemul pedagogic inovativ reprezintă o colecţie de idei privind schimbarea, resurse
umane, materiale, tehnice, informaţionale şi alte componenete ale intrării în sistem unite într-un
mod specific, proceselor de schimbare direcţionată în sistemul pedagogic al şcolii, precum şi a
rezultatelor acestor schimbări. Deci, dezvoltarea şcolii poate şi trebuie să fie un proces condus şi
nu stihiinic, proces pentru care să se instituie un sistem special pedagogic inovativ al şcolii.
legăturile între sistemele pedagogic şi inovativ al şcolii, diferenţele şi produsul acestora poate fi
reprezentat în schema ce urmează (94, p.60).

Sistemul pedagogic al şcolii


Procesele în sistem
Intrări în sistem Produsul
sistemului
Procesul
instructiv-
Programe educativ
Metode Rezultatele învăţămîntului
Cadre

Schimbări caracteristice Schimbări caracteristice Informaţia despre


calitative la intrare a proceselor starea sistemului
pedagogic

Sistemul inovativ al şcolii


Procesele în sistem
Intrări în sistem Produsul
Procesul
sistemului
inovativ

Inovaţii
Implementare de tehnologii Schimbare în sistemul
pedagogic
Cadre
Mijloace tehnice
Astfel “lupta dintre tradiţie şi tendinţele de inovaţie” are o notă specifică pe terenul
insistenţei şcolare care este caracterizată prin ceea ce C. Narly numeşte “inerţia organizaţiei”. Ea
este tulburată prin intervenţia unei multitudini de factori:
 factori ficşi: naturali
 factori schimbători: tehnică, artă, ştiinţă
 factori ficşi ca tendinţă dar cu posibilităţi de schimbare: concepţiile politice, morale,
conştiinţa pedagogică, legislaţia şcolară (apud. 20, p. 213)
În context prezintă interes caracteristicile ale proceselor în regim de funcţionare, stabilizare şi
dezvoltare. (A. Portnov, apud, 94, p.58)
CARACTERISTICILE COMPARATIVE ALE PROCESELOR DE STABILIZARE ŞI INOVATIVE

Caracteristica procesului Proces stabil Proces inovativ

Scopul final Satisfacerea nevoilor sociale Satisfacerea unor noi nevoi


existente sociale
Căile de realizare a scopurilor Puţine şi este cunoscută ce Multiple şi nedeterminate. E
optimă nevoie de elaborarea strategiei
Risc în atingerea scopurilor Înalt
Minimal
Tipul procesului Discret
Continuu
Dirijarea complexă, Joasă, e nevoie de conducere
posibilitatea planificării Înaltă strategică

Planificarea Pe termen lung. Sunt posibile


De scurtă durată corectări.
Dezvoltarea sistemului în Trecerea de la un nou nivel de
cadrul căruia se realizează Păstrarea nivelului atins de dezvoltare. E nevoie de
procesul dezvoltare elaborarea proiectului şi
programului de realizare a
schimbărilor strategice

Gradul de coincidenţă a Nesemnificativ


intereselor participanţilor Înalt

Distribuirea domeniilor de Redistribuire


responsabilitate Stabilizează

Formele organizării Flexibile, cu o slabă


Rigide, bazate pe norme şi structurare
reglementări
Dezvăluind mecanismul dezvoltării şcolii M.Potaşnik afirmă că interacţiunea dialectică
obiectivă între regimul actual de funcţionare a şcolii şi dezvoltarea acesteia depinde de
următoarele circumstanţe (100, p.123):
 cu cît este mai înaltă performanţa unităţii şcolare în regimul ei de funcţionare stabilă, cu atît
este mai înalt nivelul ei potenţial de dezvoltare şi de implementare a noului,
 ideea dezvoltării şcolii nu este dictată de moda inovaţiilor, ci este furnizată de însăşi regimul
funcţionării mecanismului său;
 nu se va recurge la dezvoltarea bruscă, ci se va admite că acesta este un proces etapizat, ceea
ce presupune menţinerea unor direcţii constante, iar altele vor fi modificate/înnoite;
 este important să reţinem că perioada implementării inovaţiilor va fi succedată de o etapă de
funcţionare statică, or noile implementări la nesfîrşit în sistemele educaţionale vor produce o
nestabilitate, ceea ce ar fi dăunător activităţii şcolii;
 în cazul dezvoltării şcolii privită ca sistem şi mecanism, vom accepta că parametrii de
activitate ai unităţii şcolare date constituie, în acelaşi timp, şi germeni, şi condiţii de
dezvoltare a acesteia;
 funcţionarea şi dezvoltarea unităţii şcolare sunt două procese caracteristice instituţiei
educaţionale care se raportează la modelul unui învăţămînt adecvat unei societăţi democratice
moderne, şi pe de altă parte, declanşează mecanisme pentru a orienta societatea noastră pe o
atare direcţie.
Astfel, dezvoltarea unităţii şcolare are loc în mod planificat, avînd ca obiectiv
perfecţionarea radicală a practicilor anterioare şi instituirea în instituţia de învăţămînt a unei noi
ordini. Este vorba, aşa dar, de o schimbare internă, ce se produce la nivel individual, colectiv şi
procesual, coordonată şi dirijată printr-o tipologie fundamentală. Această schimbare managerială
planificată riguros, combină în sine dezvoltarea efectuată cu un scop definit şi inovaţia, într-o
încercare de a planifica în mod conştient evoluţia şcolii – ca răspuns la exigenţele înaintate din
exterior.
Componentele structurii procesului inovativ diferă la diferiţi autori, însă în modelele
propuse privind elucidarea discrepanţei între rezultatele reale şi aşteptările dorite ale organizaţiei
conturează următoarele etape: convingerea membrilor organizaţiei în necesitatea schimbării,
informaţia cu privire la inovaţie şi aprecierea caracterului inovator, alegerea / selectarea
inovaţiei, luarea deciziei privind înfăptuirea şi comunicarea ei. Acestea luate împreună constituie
ciclul inovaţional şi sînt dependente de situaţie şi conţinutul inovaţiei. E de remarcat legătura
organică între inovaţia didactică şi conducerea. Declanşarea unor inovaţii aparte, sau trecerea de
la inovaţii într-un microsistem (clasă, an de studii, şcoală, localitate) la cea într-un sistem mai
vast (municipiu, raion) sau la scara întregului învăţămînt (macrosistem) lansează şi soluţionează
o seamă de probleme privind sensibilizarea, argumentarea şi convingerea, conservarea
informaţiilor, perfecţionarea modelelor propuse prin contribuţia de gîndire şi experienţă a celor
implicaţi în medii şcolare diferite. Modificările care apar în oricare din elementele procesului de
conducere se resimt în ansamblul sistemului şi reciproc.
Dezvoltarea organizaţională este un exerciţiu destul de dificil pentru organizaţie,
deoarece lucrează cu şi asupra oamenilor. Dezvoltarea organizaţională este influenţată de o serie
de factori: strategia organizaţională, cultura organizaţională, relaţii intergrupuri, interacţiuni cu
mediul, mecanism de comunicare, comportamentul, implicarea / participarea, motivarea.
implicare/participare strategia cultura organizaţională
organizaţională

comportamentul DO relaţii intergrupuri

resursele abilităţi şi
experienţă
managerială
mecanisme interacţiuni
(auto)formare de comunicare cu mediul
individuală şi
profesională

În toate cazurile este important a determina matricea priorităţilor de schimbare, cu


atît mai mult cînd sînt identificate mai multe nevoi de schimbare. Referitor la acestea ne vom
referi în continuare cu precizarea matricelor de schimbare pe cele trei sisteme de management:
tehnic, politic şi cultural.
Oricum, schimbarea organizaţională a şcolii ca şi în alte domenii este determinată de o
multitudine de factori. Avînd în vedere studiul coprehensiv efectuat de Huber, Sutcliffe, Miller şi
Glick (1995) care şi-au propu identificarea principalilor factori asociaţi schimbării
organizaţionale (numiţi de ei constructe): (1) caracteristicile mediilor organizaţionale
(complexitatea mediului, turbulenţa mediului, competitivitatea mediului); (2) caracteristicile
performanţelor; (3) caracteristici ale managementului strategic; (4) caracteristici ale strategiei
organizaţionale şi ale structurii organizaţionale, precum şi (5) caracteristicile managrilor
responsabili de lucarea deciziilor strategice din organizaţii (79, p. 209), Mihaela Vlăsceanu
concluzionează că schimbarea organizaţională poate fi privită „ca un răspuns al organizaţiei la
tendinţele de schimbare, echivalată cu dezvoltarea unor strategii de confruntare cu oportunităţile
şi ameninţările mediului. Pe de altă parte schimbarea organizaţională poate fi imaginată şi ca un
proces de creare a schimbării, respectiv ca un proces proactiv, mai degrabă decît unul reactiv. Şi
într-un caz şi în celălalt managementul organizaţiei are un rol decisiv în proiectarea /
reproiectarea strategiilor de schimbare, ca şi în urmărirea consecinţelor de decizie de schimbare”
(idem, p. 210).
Printre strategiile de schimbare organizaţională se remarcă (1) reducerea mărimii /
dimensiunilor organizaţiei în scopul îmbunătăţirii eficienţei, competitivităţii (Cameron, 1995),
(2) reconceperea menită a promova „regîndirea fundamentală şi reproiectarea radicală a
proceselor...” (Hammer şi Champy, 1993) ce admite ca procesul de luare a deciziei să fie un
element al muncii oricărei persoane şi nu doar a managerilor ca rezultat al concentrării mai mult
pe procese, raportabile la dezvoltarea unui produs decît pe funcţii cu orientare doar spre sarcină.
O altă perspectivă, menţionează aceiaşi sursă, privind strategia reconceperii este oferită de
Beatty şi Ulrich (1991) ca fiind reprezentată de un proces în cinci paşi: restructurare, înlăturarea
birocraţiei, împuternicirea angajaţilor, îmbunătăţirea continuă, schimbarea culturală strategică
(Idem, p. 214).
În sfîrşit, inovarea strategică este considerată cea mai efectivă, creativă soluţie a
schimbării organizaţionale. Organizaţiile inovative stimulează „cultura creativităţii”, structura lor
este de tip organic, flexibilă, capabilă de a „împuternici” angajaţii, accentuînd şi apariţia
inovaţiei „de jos în sus”, şi nu doar pe traiectul clasic. Această strategie schimbă şi filosofia
„controlului” (Van de Ven, 1995) ceea ce implică renunţarea de la structurile şi practicile
manageriale clasice de control. Înb context se atestă şi organizarea prin haos. Multe din ideile
teoriei Haosului pot părea exagerate , ele dau şi sugestii interesante cum ar fi că managerii
„trebuie să fie pregătiţi pentru învăţare şi adaptare continuă prin mijloace inedite” (Idem, p. 221).
Alte strategii de schimbare organizaţională – manageemntul calităţii totale, planificarea
strategiei, restructurarea defensivă, învăţarea organizaţională (Idem, p. 217) sînt în mare măsură
proprii şi sistemului învăţămîntului. De rînd cu planificarea strategică, strategia inovării privind
schimbarea inovaţională este mai aproape de specificul domeniului învăţămîntului, caracterisic
naturii creative , inovatoare a actului pedagogic, fapt la care ne-am referit anterior în lucrare şi la
care ne vom mai referi în continuare. În concluzie remarcăm că sîntem întru totul de acord cu
afirmaţia lui Toffler (1973) „fiecare epocă dă naştere unei noi forme de organizare potrivită cu
ritmul său” (apud, 79, p. 221). Dezvoltarea şcolii presupune o modernizare, completare,
îmbunătăţire a tuturor componentelor interdependente ale acestora, ceea ce conferă noi valenţe
de utilitate procesului educaţional, mentalităţii sau sistemului în întregime prin adaptare la
schimbare care poate fi reprezentată în figura ce urmează.

2
E Viziune

(Adaptare, sursa Management intuitiv, p. 89)


Pe fondul unei evoluţii generalizate, şcoala trebuie să determine evoluţia culturii ei şi a
practicilor manageriale, pentru a permite afirmarea calităţilor privind personalitatea şi
competenţele de care are nevoie pentru reuşita sa în viaţă.