Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Începutul paginii
Cea mai importantă carte pe care a scris-o este "Ieşirea din Criză", în 1987. Ceea ce este
important în această carte este că, alături de cele 14 principii, a iniţiat mişcarea pentru
Managementul Calităţii Totale, chiar dacă nu a folosit această expresie. În prezent, există Premiul
Deming, introdus de JUSE (Japanese Union of Scientists Engineers); premiul se acordă anual
pentru cel mai bun promotor (suporter) al Managementului Calităţii Totale.
Începutul paginii
ªablonul de muncă grea a vieţii lui Juran şi devotamentul au fost cultivate de mic. "Am crescut
fără teama orelor lungi de muncă grea" scria el. "Am acceptat responsabilitatea construirii
propriei plase de siguranţă. Prin îndurarea căldurii furnalelor arzătoare, am câştigat o etică a
muncii care ne-a servit tot restul vieţii".
Când era copil, Juran a îndurat pierderea mamei preaiubite, un tată indiferent, ierni amare şi
teroarea antisemitismului. Mulţi locuitori ai satului său de origine din România au murit în
lagărele de concentrare naziste sau striviţi de sărăcie. Ca rezultat, a intrat în lumea muncii amărât
şi inadaptat social, găsind totuşi drumul spre succes.
Povestea vieţii lui Juran este similară multor altor evenimente ale secolului XX. Prima sa slujbă a
fost la Western Electric, care era o companie în plină dezvoltare în anii 20. A supravieţuit Marelui
Crah, a servit ţara adoptivă în cel de-al doilea război mondial, a ajutat reconstrucţia Japoniei şi a
economiei sale devastate şi a arătat manufacturierilor americani cum să lupte cu succes pe pieţele
lumii...
La fel de remarcabile sunt succesele rudelor sale. ªi acestea au depăşit originile sărace şi au trăit
vieţi de succes. Spre exemplu, fratele său Rudy a devenit un bond trader de succes, celălat frate al
său, Nat, a avut o carieră de succes la Hollywood, câştigând un Premiu al Academiei, iar sora sa
Minerva a câştigat o diplomă de doctorat, devenind profesor de liceu (un pas mare pentru o
femeie emigrantă din România).
Quality Digest a scris un articol ce poate fi găsit aici. "Nimeni în ultima sută de ani nu a influenţat
practica mondială în domeniul calităţii mai mult decât Dr. Joseph Juran... În cartea Arhitect al
Calităţii, Juran rememorează fascinanta sa poveste de viaţă, dezvăluind cum a învins sărăcia lucie
şi tragediile copilăriei, reuşind să aibă un impact profund asupra afacerilor şi societăţii. Juran
reface inspirata călătorie de viaţă - de la sărăcie, copilărie tragică la omul respectat, care a ajutat la
inventarea sistemelor de management al calităţii, uneltelor calităţii şi echipe, cu mult înainte de a
deveni practici curente. Cartea Architect al Calităţii pătrunde adânc în motivaţiile lui Juran,
împărtăşind pentru prima dată felul în care adversitatea timpurie pe care a avut-o de înfruntat,
perseverenţa şi spiritul agresiv i-au modelat caracterul şi i-au alimentat determinarea spre succes."
Juran este considerat omul cu cea mai mare contribuţie după Deming, la managementul calităţii.
A devenit binecunoscut după publicarea primei sale cărţi Quality Control Handbook, în 1951. În
Japonia, a conlucrat cu producătorii şi a predat lecţii despre calitate. Chiar şi filozofia sa este
foarte apropiată de cea a lui Deming, existând totuşi anumite diferenţe: în timp ce Deming
evidenţiază necesitatea transformării organizaţionale, Juran consideră că implementarea
iniţiativelor pentru calitate nu necesită schimbări dramatice. Juran este autorul definiţiei calităţii:
utilitatea de folosire, nu simpla conformitate cu specificaţiile. Astfel, Juran ia în considerare
clientul, în termeni de necesităţi ale acestuia. Trilogia calităţii "planificarea calităţii, controlul
calităţii şi îmbunătăţirea calităţii" reprezintă o altă contribuţie importantă la calitate. Prima
parte a trilogiei este preocupată de identificarea clientului, cerinţele pentru produs şi prioritatea
obiectivelor afacerii. Cea de-a doua parte implică folosirea metodelor de control statistic. În cea
de-a treia parte, convingerea lui Juran este că îmbunătăţirea trebuie să fie continuă, ca şi
descoperirile.
Începutul paginii
Contribuţia lui Taguchi la calitate este dată de Funcţia de Pierderi Taguchi, respectiv proiectarea
experimentelor pentru proiectarea produselor. Estimarea sa este aceea că 80% din toate defectele
produselor sunt datorate slabei proiectări. Pe această direcţie, a subliniat importanţa fazei de
proiectare. Proiectarea experimentelor este o metodă inginerească care se bazează pe dezvoltarea
de proiecte robuste; acestea sunt proiecte care rezultă în produse ce funcţionează bine într-o gamă
largă de condiţii. Cu alte cuvinte, este mai uşoară proiectarea unui produs care să opereze într-o
gamă largă de condiţii, decât să controlezi condiţiile respective, astfel încât produsul să
funcţioneze corespunzător.
Funcţia de pierderi are implicaţii asupra costurilor calităţii. În mod tradiţional, în situaţia în care
caracteristicile produsului sunt în afara specificaţiilor, va creşte costul noncalităţii. Oricum, dacă o
caracteristică este în apropierea specificaţiilor şi nu pe zona ţintă, calitatea produsului este slabă,
chiar dacă satisface cerinţele totuşi. Acest lucru poate conduce la o satisfacţie scăzută a clientului.
Propunerea lui Taguchi constă în aceea că pe măsură ce valorile conformităţii se îndepărtează de
ţintă, pierderile cresc urmând o funcţie pătratică. Aceasta înseamnă că diferenţe mai mici faţă de
ţintă vor însemna costuri mai mici.
Începutul paginii
Armand V. Feigenbaum
În cartea sa Quality Control: Principles, Practices and Administration, Feigenbaum s-a luptat să
îndepărteze ideile depăşite, spre controlul calităţii ca metodă de afaceri. Astfel, a subliniat punctul
de vedere administrativ şi a considerat relaţiile umane ca elemente esenţiale în activităţile legate
de controlul calităţii. Metodele individuale, cum ar fi statisticile sau mentenanţa preventivă sunt
văzute ca singurele segmente ale unui program de control comprehensiv.
Controlul calităţii în sine este definit astfel: "Un sistem eficace pentru coordonarea conservării
calităţii şi a eforturilor de îmbunătăţire continuă a diferitelor grupuri din organizaţie, astfel încât
să se permită producţia la cele mai economice nivele, spre a satisface clientul pe deplin". A
subliniat ideea prin care calitatea nu înseamnă "cel mai bun", ci "cel mai bun pentru folosinţa
clientului şi a preţului de vânzare". Cuvântul "control" în controlul calităţii reprezintă o unealtă a
managementului ce are patru paşi: Stabilirea standardelor de calitate, Evaluarea conformităţii în
raport cu aceste standarde, Acţionarea atunci când aceste standarde sunt depăşite şi Planificarea
pentru îmbunătăţire în aceste standarde.
Controlul calităţii este privit ca intrând în toate fazele proceselor industriale de producţie, de la
specificaţiile precizate de client şi vânzare, trecând prin faza de proiectare, producţie şi asamblare
şi terminând cu livrarea produsului la client, client care va fi fericit cu acesta. Controlul efectiv
asupra factorilor ce afectează calitatea produsului este privit ca necesitate de control în toate
stadiile importante ale proceselor de producţie. Aceste controale sau slujbe de controlori de
calitate pot fi clasificate astfel:
o Controlul noului proiect,
o Controlul produselor aprovizionate,
o Controlul produsului,
o Studii asupra proceselor speciale.
Feigenbaum a argumentat că metodele statistice sunt folosite în programe de control globale, ori
de câte ori şi oriunde sunt necesare. Totuşi, astfel de metode sunt doar parte a sistemului global de
control administrativ, ele nefiind un sistem de sine stătător. Punctul de vedere statistic este privit
totuşi ca având un efect profund asupra Controlului Modern al Calităţii, la nivel de concept. În
mod particular, este o recunoaştere a faptului că variabilitatea în calitatea produsului trebuie
studiată constant în cadrul loturilor de produse, a echipamentelor de procesare, precum şi între
loturile de produse, prin monitorizarea caracteristicilor critice de calitate.
Faţă de trecutul său, Controlul Total al Calităţii este privit ca un mod de oferire a structurii şi
uneltelor pentru managerierea calităţii, astfel încât este o continuă evidenţiere în întreaga
organizaţie a leadershipului calităţii:
După cum spune Feigenbaum: "Calitatea si costurile sunt manageriate şi motivate în întreaga
organizaţie, cu aceeaşi minuţiozitate şi profunzime cu care succesul produsului sau serviciului
este manageriat, realizat şi vândut". Astfel de programe ale Controlului Total al Calităţii sunt
foarte eficiente din punct de vedere al costurilor, datorită rezultatelor lor privind îmbunătăţirea
nivelului de satisfacţie a clientului, reducerea costurilor de operare, reducerea pierderilor
operaţionale, precum şi îmbunătăţirea utilizării resurselor. Un Sistem Total al Calităţii este definit
astfel: "Structura acceptată de operare a organizaţiei, documentată în proceduri eficace, integrate
tehnic şi managerial, pentru ghidarea coordonării acţiunilor oamenilor, a utilajelor şi informaţiilor
din organizaţie, în cel mai bun şi practic mod de a asigura satisfacţia în calitate a clientului şi a
costurilor economice ale calităţii." Costurile de operare sunt clasificate astfel:
Reducerile în costurile operaţionale ale calităţii rezultă din alegerea unui sistem total al calităţii
din două motive:
o Lipsa existenţei unor standarde orientate spre client poate însemna că actuala calitate a
produselor nu este optimă,
o Cheltuielile cu costurile de prevenire pot conduce la reducerea costurilor defectelor interne
şi externe.
Începutul paginii
Deşi poate, în mod ironic, originile faimoaselor Cercuri ale Calităţii pot fi găsite în Statele Unite
în anii 50, Profesorul Ishikawa este binecunoscut ca pionier al mişcării pentru Cercurile Calităţii
în Japonia la începutul anilor 60, după care acestea au fost exportate spre vest. Într-un discurs
ţinut pentru marcarea a celei de-a 1000a Convenţii pentru Cercurile Calităţii în Japonia, în 1981,
el a descris felul în care munca sa a luat-o pe această direcţie. "Am considerat mai întâi cât de
bine pot înţelege şi practica salariaţii Contrlul Calităţii. Ideea a fost cea de a educa toţi oamenii ce
lucrează în fabricile din întreaga ţară, dar era prea mult. Astfel, m-am gândit la educarea
maiştrilor din fabrici sau a liderilor, în primul rând." În 1968, în funcţia sa de Preşedinte al
Comitetului Editorial al revistei Genba-To-QC (Controlul Calităţii pentru Maiştrii), Dr. Ishikawa
a dezvoltat conceptul pe articole specifice controlului calităţii şi exerciţii scrise, pentru a produce
cărţi nesofisticate de analiză a calităţii, pentru membrii cercurilor calităţii. Cartea Guide to
Quality Control a fost tradusă de mai multe ori în engleză începând cu 1971, cea mai recentă
ediţie fiind publicată de Asian Productivity Organization în 1986. Printre alte cărţi, a publicat
What is Total Quality Control? The Japanese Way care a fost tradusă de asemenea în engleză
(Prentice Hall, 1985).
La fel ca şi ceilalţi guru ai calităţii, cum ar fi Genichi Taguchi, Kaoru Ishikawa a acordat o atenţie
specială dezvoltării de tehnici statistice, folosite în atingerea calităţii, tehnici accesibile în
industrie. La cel mai simplu nivel, munca sa a evidenţiat necesitatea unei bune colectări şi
prezentări a datelor, folosirea Diagramei Pareto pentru prioritizarea îmbunătăţirilor legate de
calitate, precum şi Diagrama Cauză Efect (Diagrama Ishikawa). Ishikawa a văzut în această
diagramă, la fel ca şi în celelalte unelte, un mod de a asista grupurile sau cercurile calităţii în
îmbunătăţirea calităţii. A subliniat comunicarea deschisă de grup, ca fiind critică pentru
construcţia diagramelor. Diagrama Ishikawa este utilizată ca unealtă sistematică pentru găsirea,
sortarea şi documentarea cauzelor de variaţie ale calităţii în producţie şi organizarea relaţiilor
mutuale dintre acestea. Alte tehnici asupra cărora a insistat Ishikawa includ graficele de control,
diagramele scatter, foaia de probabilitate binomială şi inspecţia prin eşantionare.
Orientându-se mai mult spre contribuţii asupra calităţii organizaţionale decât a calităţii tehnice,
Ishikawa este asociat cu mişcarea Company-wide Quality Control, care a fost iniţiată în anii
1955-1960, după vizitele lui Deming şi Juran. Sub această mişcare, controlul calităţii în Japonia
este caracterizat de participarea tuturor persoanelor organizaţiei, de la managementul de vârf la
cel mai de jos nivel. Mai mult, toţi studiază metodele statistice. Conceptele controlului calităţii şi
metodele sunt folosite pentru rezolvarea problemelor în procesele de producţie, pentru materialele
aprovizionate şi controlul proiectării noului produs, precum şi pentru analize care să ajute
managementul de vârf la stabilirea politicii, verificării felului în care aceasta este atinsă şi pentru
rezolvarea problemelor în vânzări, personal, etc. Auditurile Controlului Calităţii, interne sau
externe, reprezintă o parte a acestei activităţi.
Pentru a-l cita pe Ishikawa: "Rezultatele acestor activităţi de control al calităţii în întreaga
organizaţie sunt remarcabile, nu numai în asigurarea calităţii produselor, dar şi în contribuţia lor
importantă asupra afacerilor organizaţiei". Astfel, Ishikawa a văzut că acestă mişcare a determinat
extinderea conceptului de calitate de la calitatea produsului la calitatea vânzărilor, service-ului,
managementului, organizaţiei în sine şi a oamenilor. Aceasta are efecte:
Una din caracteristicile majore ale Controlului Calităţii în Întreaga Organizaţie este Mişcarea
Cercurile de Control al Calităţii, începută în 1962, primul cerc fiind înregistrat de Nippon
Telegraph and Telephone Public Corporation. Începând şi în industria japoneză, acestea s-au
răspândit şi la bănci şi comercianţi şi au fost exportate în întreaga lume. Succesul lor în vest nu a
fost atât de mare ca în Japonia, deşi chiar şi aici au existat limitări. Natura şi rolul acestor cercuri
ale calităţii diferă de la o organizaţie la alta. În Japonia, un cerc al calităţii este format din 5-10
voluntari din acelaşi atelier, care se întrunesc în mod regulat, fiind coordonaţi de un maistru,
maistru ajutor sau chiar de unul din muncitori. Obiectivele acestor cercuri ale calităţii sunt:
Membrii acestor cercuri ale calităţii au studii în controlul statistic al calităţii şi metode aferente şi
toţi le utilizează pentru a obţine rezultate semnificative privind îmbunătăţirea calităţii, reducerea
costurilor, productivitate şi securitate. Cele şapte instrumente privind controlul calităţii sunt
predate tuturor angajaţilor:
o Diagrama Pareto
o Diagrama Cauză - Efect
o Stratificarea
o Fişele de Verificare (checklist)
o Histograme
o Diagrame scatter
o Diagramele de control Shewhart şi graficele.
Toţi membrii cercului sunt angajaţi continuu în dezvoltarea proprie şi reciprocă, control şi
îmbunătăţire, ori de câte ori este posibil. Cercurile implementează singure soluţiile găsite; dacă
acest lucru nu este realizabil, ele pun o presiune sporită asupra managementului spre a fi
implementate. Deoarece managementul este deja dedicat cercurilor, este gata să asculte şi să
acţioneze. Membrii cercurilor nu primesc direct recompense financiare pentru îmbunătăţirile
realizate.
Experienţa japoneză privind cercurile calităţii oferă o iminenţă în problemele de implementare din
vest. Destul de ciudat, totuşi, multe organizaţii din vest au încercat să minimizeze sau chiar să
acopere originile japoneze, aparent pentru a evita respingerea culturală la antagonismul "Japanese
workaholics". Chiar şi în Japonia multe cercuri ale calităţii s-au destrămat, de cele mai multe ori
din cauza lipsei de interes a managementului sau a intervenţiei excesive. Totuşi, multe dintre ele
au funcţionat. Există în prezent mai mult de 10 milioane de cercuri ale calităţii. Beneficiile sunt
privite în mod tipic ca minore pentru fiecare îmbunătăţire introdusă de un cerc, dar toate acestea
puse împreună reprezintă o îmbunătăţire substanţială în organizaţie.
Poate că mai important: implicarea mai mare a angajaţilor şi motivarea sunt create prin:
În 1979 a publicat Calitatea este Gratuită (Quality is free), care a devenit un bestseller. Ca răspuns
la interesul faţă de carte, a părăsit ITT în acel an şi a fondat Philip Crosby Associates
Incorporated. La Liceul de Calitate stabilit în Florida, a început să predea organizaţiilor despre
felul în care trebuie să managerieze calitatea. Crosby a publicat cel de-al doilea bestseller ,
Calitatea fără Lacrimi (Quality without Tears) în 1984, şi a fost autorul The Art of Getting Your
Own Sweet Way (Arta de a Obţine Propriul Drum Dulce). Mai recent a publicat un grup de trei
cărţi de management, Running Things, The Eternally Successful Organization şi Leading: The
Art of Becoming An Executive.
Numele lui Crosby este cunoscut cel mai bine poate, vizavi de conceptele Fă-o Bine de Prima
Dată şi Zero Defecte. El consideră că controlul tradiţional al calităţii, limitele de control
acceptabile şi produsele substandard reprezintă eşecuri, nu asigurări ale succesului. De aceea,
Crosby a definit calitatea ca şi conformitate cu cerinţele pentru produs stabilite de organizaţie,
bazat direct pe necesităţile clientului. Crosby consideră că, din moment ce companiile au
oranizaţii şi sisteme care permit (şi chiar încurajează) abateri de la ceea ce este cerut cu adevărat,
organizaţiile producătoare cheltuiesc aproape 20% din venituri făcând lucrurile greşit şi
refăcându-le după aceea. Aceasta poate însemna 35% din cheltuielile operationale pentru
companiile de service. El nu crede că muncitorii sunt primii responsabili pentru calitatea scăzută;
realitatea, spune el, este că trebuie îndreptaţi managerii. Managementul dă tonul pentru calitate iar
muncitorii le urmează exemplul; atâta timp cât angajaţii sunt confruntaţi cu dificultăţi
operaţionale şi acestea sunt aduse la cunoştinţa managerilor, iniţiativa vine de sus. Ce înseamnă
zero defecte, spune el, nu presupune ca oamenii să nu greşească; organizaţia nu trebuie să se
aştepte ca ei să greşească.
Nu toată lumea a agreat felul său de a privi calitatea. După cum spunea el: "Nu am primit
niciodată încurajări în urma implementării calităţii, aşa cum o văd. Timpul acestor idei nu sosise
încă. Au trebuit 20 de ani ca să le înţeleagă." În viziunea lui Crosby, mesajul Îmbunătăţirii
Calităţii este răspândit de către un nucleu de specialişti din cadrul organizaţiei. Există un accent
puternic pe abordarea de sus în jos, deoacere el consideră fără rezerve că managementul senior
este responsabil în totalitate pentru calitate. Misiunea acestuia este de a da întregului personal
instruirea şi uneltele necesare pentru îmbunătăţirea calităţii, pentru aplicarea esenţei acestor
învăţăminte în Managementul Preventiv în fiecare zonă. Aceasta este ajutată de tratarea întregii
munci ca proces sau serie de acţiuni realizate pentru atingerea unui obiectiv dorit. Un model de
proces poate fi folosit pentru asigurarea faptului că cerinţele au fost definite şi înţelese, atât de
furnizor cât şi de client. El vede îmbunătăţirea calităţii ca pe un proces permanent, deoarece
cuvântul "program" implică o situaţie temporară.
Cei 14 Paşi spre Îmbunătăţirea Calităţii reprezintă drumul prin care Procesul de Îmbunătăţire a
Calităţii este implementat în organizaţie. Aceştia reprezintă unelte de management, evoluate din
convingerea că Absolutele ar trebui definite, înţelese şi comunicate în manieră practică fiecărui
membru al organizaţiei:
În cartea sa Quality is Free, Crosby identifică unelte suplimentare pentru construirea calităţii,
incluzând Grila Maturităţii Managementului Calităţii, care permite organizaţiei să-şi determine
poziţia curentă faţă de calitate. În cartea Quality Without Tears a dezvoltat Vaccinul Calităţii care
include 20 de ingrediente pentru funcţiile executive în vederea susţinerii procesului de
implementare. După cum cartea sa de leadership reflectă orientarea largă spre îmbunătăţire, a
definit cinci caracteristici noi, esenţiale pentru a deveni o Organizaţie Eternă de Succes: