Pensamiento estratégico:

Los miembros del comité de dirección conocen los recursos y

capacidades de la empresa y saben cómo se desarrolla el entorno. A
partir de esta premisa, elaboran una misión y una misión, así como
también las líneas generales de valores y normas, cultura e identidad
corporativa que debería tener la organización.
Es decirle a la organización dónde queremos que esté, dónde deseamos
que compita, lo que queremos que fabrique y que sirva, el futuro al
que queremos que llegue, el público al que deseamos satisfacer y cómo
queremos ser dentro de nuestra empresa.

Análisis externo e interno

En este paso, el comité de dirección y los responsables de la
elaboración de la estrategia deben analizar el entorno externo (análisis
PEST, del sector y del mercado, de los proveedores, los distribuidores,
el sistema de valor, los mercados complementarios y sustitutivos, los
competidores actuales y potenciales, los consumidores, los
stakeholders y shareholders) y el entorno interno (capital intelectual,
diferenciadores clave, análisis de puntos de venta únicos, análisis
VRIO, análisis del valor añadido, de las competencias, procesos y
actividades clave, de la estructura y de la cadena de valor).

Reformulación del pensamiento estratégico:

Una vez realizado este análisis, puede que la dirección haya
descubierto nuevos datos y variables que le hagan reformular su
misión y visión, o puede que le confirmen lo que ya pensaba y
simplemente la reafirmen.

Formulación de la estrategia:
Tras esto, los encargados de la estrategia deben formular en primer
lugar varios escenarios de desarrollo. Para ello se suelen emplear las
técnicas de análisis de sensibilidad económica, planificación de
escenarios sobre una matriz con dimensiones de impacto en el negocio
e incertidumbre, el clásico análisis DAFO y la matriz pantalla de negocio
que sitúa los negocios en una matriz con las dimensiones de atractivo
de mercado y posición competitiva. Esta matriz se puede acompañar
de la de Gestión de valor de la empresa. Esto nos permitirá conocer
cuál es el escenario en el que vamos definitivamente a desarrollarnos
y a competir.
Una vez decidido el escenario, proviene una segunda fase de la
formulación que es decidir qué queremos obtener en dicho escenario y
cómo vamos a conseguirlo. Por lo tanto, fijamos unos objetivos
estratégicos cualitativos y cuantitativos para posteriormente pasar a
diseñar la estrategia a aplicar.
A la hora de elaborar la estrategia, debemos seguir los siguientes
pasos:
Definir la estrategia competitiva y disciplina de valor: aquí decidimos
cuál es nuestra estrategia que marcará la organización de recursos y
capacidades. Es decir, si queremos ser líderes en costes, o queremos
seguir una estrategia de diferenciación o de enfoque.
Además, debemos decidir si queremos que lo que mande sea la
excelencia operativa, la innovación en producto o la intimidad con el
consumidor.
Elaborar la matriz de crecimiento o Ansoff: aquí decidimos cómo
queremos crecer. Podemos crecer mediante crecimiento intensivo:
penetración de producto (mismo producto vendido a mismo mercado),
desarrollo de mercado (mismo producto vendido a distinto mercado),
desarrollo de producto (distinto producto vendido a mismo mercado).

Planificación: en esta etapa, todos los actores implicados en la

estrategia recogen toda la información y decisiones de la formulación
y la plasman en un plan estratégico al que se le añaden los planes
funcionales (el desarrollo de la estrategia en cada una de las unidades
de negocio, unidades funcionales y unidades de soporte y servicio), así
como los planes de acción, los presupuestos y el planograma de
desarrollo mediante técnicas como el diagrama de gantt o el método
pert.

Implementación: en este momento se pone en marcha toda esta

estrategia. La estrategia no sirve de nada si no se implementa
correctamente. Tan importante es desarrollar el modelo de dirección
estratégica como ponerlo en marcha.

Control: en esta última etapa se emplean técnicas como los mapas

estratégicos con sus diferentes perspectivas (aprendizaje y
crecimiento, innovación y procesos, cliente y financiera) así como el
BSC o CMI (cuadro de mando integral) donde alineamos los objetivos
de las diversas áreas con los objetivos estratégicos y ofrecemos
indicadores más allá de los meramente financieros.

Estas siete etapas son las básicas para desarrollar el modelo de

dirección estratégica, que deberá combinar con habilidades de
liderazgo, comunicación, organización y gestión del cambio para que la
iniciativa sea un éxito.