Alumno: Jiménez Jiménez Celestino Edgardo Grupo: 2271

Proyecto: CAPITULO 6 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESPECIALIZACIÓN Y

COORDINACIÓN.
Profesora: Hernández Martínez Gema Beatriz.
CAPÍTULO 6 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ESPECIALIZACIÓN Y
COORDINACIÓN
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Agrupa a las personas con base en su experiencia y pericia en común o porque utilizan los mismos
recursos Una organización agrupa las tareas en funciones para aumentar la efectividad con la cual logra su
meta principal: proporcionar a los clientes productos de alta calidad a precios competitivos.
Las organizaciones se vuelven más complejas a medida que crecen: no sólo desarrollan más funciones,
sino también más especialización dentro de cada función.
Ventajas de una estructura funcional.
La estructura funcional se desarrolla primero y principalmente porque ofrece a las personas la oportunidad
de aprender unas de otras y ser más especializadas y productivas. Un caso práctico seria que a los empleados
más hábiles se les dan la responsabilidad de capacitar a los nuevos y son las personas a quienes se promueve
para que se conviertan en supervisores y gerentes. De esta manera, una organización puede aumentar su rango
de habilidades y capacidades.
Otra ventaja de la estructura funcional es que las personas que se agrupan por habilidades comunes pueden
supervisarse mutuamente y controlar su comportamiento.
Problemas de control en una estructura funcional.
Sin embargo, conforme la organización continúa creciendo y diferenciándose, la estructura funcional crea
nuevos problemas que a menudo derivan de su éxito: cuando sus habilidades y capacidades aumentan y ésta
puede producir una mejor y más amplia variedad de bienes y servicios, su capacidad de cubrir las necesidades
de su creciente línea de productos se tensa.
La creciente demanda podría forzar la capacidad de fabricar productos lo suficientemente rápido o que
mantengan una alta calidad uniforme.
Resolución de problemas de control en una estructura funcional.
A veces, los gerentes pueden resolver los problemas de control asociados con una estructura funcional,
como la comunicación deficiente entre las funciones, rediseñando esa estructura para aumentar la integración
de las mismas. Por ejemplo, un reto organizacional actual es cómo manejar la relación entre ventas y
marketing.
Los cambios en la estructura funcional mejoran el control al aumentar la integración entre las funciones.
DE UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL A UNA ESTRUCTURA DIVISIONAL.
Si una organización 1) se limita a sí misma a la hora de producir unos cuantos productos similares, 2)
produce esos bienes en uno o pocos lugares y 3) los Vende a un único tipo principal de cliente, los gerentes
podrán resolver muchos de los problemas de control asociados con una estructura funcional. Sin embargo, a
medida que las organizaciones crecen, comienzan a fabricar más productos que con frecuencia son muy
diferentes entre sí.
Cuando las organizaciones crecen de esta forma, lo que se necesita es una estructura que simultáneamente
1) aumente el control de los gerentes sobre sus diferentes subunidades individuales para que éstas puedan
satisfacer mejor las necesidades del producto y de los clientes, y 2) permita a los gerentes controlar e integrar
la operación de toda la empresa para asegurar que todas sus subunidades cumplan las metas organizacionales.
Los gerentes recuperan el control de sus organizaciones cuando deciden adoptar una estructura más compleja,
la cual resulta de tres opciones de diseño:
1. Un aumento en la diferenciación vertical. Para recuperar el control, los gerentes tienen que aumentar la
diferenciación vertical. Esto implica a) aumentar el número de niveles en la jerarquía; b) decidir cuánta
autoridad para la toma de decisiones hay que centralizar en lo más alto de la organización; y c) decidir qué
tanto usar reglas, procedimientos estándar de operación (PEO) y normas para estandarizar el comportamiento
de los empleados de nivel inferior.
2. Un aumento en la diferenciación horizontal. Para retomar el control, los gerentes tienen que aumentar
la diferenciación horizontal. Esto implica revestir una agrupación funcional de actividades con alguna otra
clase de agrupación por subunidades.
3. Un aumento en la integración. Para recuperar el control, los gerentes tienen que aumentar la integración
entre las subunidades. Cuanto más alto sea el nivel de la diferenciación, más complejos serán los mecanismos
de integración que los gerentes tendrán que usar para controlar las actividades organizacionales.

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Cambio a una estructura divisional
Estructura en la cual se agrupan las funciones según las demandas especificas de productos, mercados o
clientes. El propósito que subyace a cambiar a una estructura divisional es crear subunidades más pequeñas y
manejables dentro de una organización. En este sentido Si la complejidad radica en el producto entonces se
empleara una estructura de producto, si el problema de control se deriva del lugar donde se crea y se
distribuye, entonces tomaremos una estructura geográfica y si finalmente es de grupos de clientes entonces se
optara por una estructura de mercado.
ESTRUCTURA DIVISIONAL I: TRES CLASES DE ESTRUCTURA DE PRODUCTO
A medida que una organiza lenta los tipos de productos que fabrica o los servicios que ofrece, la estructura
funcional se vuelve cada vez menos efectiva en la coordinación de las actividades de tareas. Decimos
entonces que la “Estructura divisional” en la que los productos (bienes o servicios) se agrupan en divisiones
separadas según sus similitudes o diferencias.
Estructura de división de productos
Una estructura de división de productos se caracteriza por la división de la función de manufactura en
diferentes líneas o divisiones de producto; un conjunto centralizado de funciones de apoyo satisface entonces
las necesidades de todas estas divisiones de producto.
Estructura multidivisional
Es una estructura en la que a cada división de producto se le da su propio paquete de funciones de apoyo
de forma tal que se vuelvan divisiones auto contenidas. Cada división es independiente y tiene su propio
grupo de fundones de apoyo. El personal de la casa matriz corporativa supervisa las actividades de los
gerentes de división, y existen tres niveles gerenciales: Corporativo, Divisional y Funcional.
División Auto contenida: es una división que tiene su propio grupo de funciones de apoyo y controla sus
propias actividad es de creación de valor. Personal de la casa Matriz corporativa: Gerentes corporativos
responsables de supervisar las actividades de los gerentes de división que encabezan las diferentes divisiones.
Ventajas de una estructura multidivisional: Mejora la eficacia organizacional. Mayor control (El control
extra proporcionado por la oficina corporativa anima a los gerentes de división a buscar más decididamente la
eficacia organizacional interna.), Crecimiento rentable, Mercado laboral interno (Los gerentes de división más
capaces son ascendidos a gerentes corporativos.).
Desventajas: Cómo administrar la relación corporativo-divisiones, es decir, cuánta autoridad centralizar a
nivel corporativo y cuánta descentralizar a favor de las divisiones operativas. Problemas de coordinación
entre divisiones. Precio de transferencia: Precio al cual una división vende un producto o información sobre
innovaciones a otra división. Una división deseara un alto precio de transferencia, pero esto penalizará a la
otra división la cual, después de todo, forma parte de la misma organización; Costos burocráticos. Problemas
de comunicación.
Estructura de equipo de productos
Estructura divisional en la cual los especialistas de las funciones de apoyo se combinan en los equipos de
desarrollo de productos que se especializan en las necesidades de una clase particular de producto. En una
estructura de división de productos, los integrantes de las funciones de apoyo como marketing e investigación
y desarrollo se coordinan con las diferentes divisiones a medida que se necesitan sus servicios, pero su
principal lealtad es a su función, no a la división. Una estructura de equipo de productos es más
descentralizada que una estructura funcional o una estructura de división de productos
ESTRUCTURA DIVISIONAL II: ESTRUCTURA GEOGRÁFICA
Estructura divisional en laque las divisiones se organizan de acuerdo con los requisitos de las diferentes
ubicaciones en que opera una organización, es decir, la organización necesita ajustar su estructura para alinear
sus competencias esenciales con las necesidades de los clientes en las diferentes regiones geográficas. Una
estructura geográfica permite centralizar algunas funciones en una oficina principal y descentralizar otras a
nivel regional.
ESTRUCTURA DIVISIONAL III: ESTRUCTURA DE MERCADO
Una estructura de mercado alinea las habilidades y las capacidades funcionales con las necesidades del
producto de los diferentes grupos de clientes. Marketing, y no manufactura, determina de qué manera los
gerentes deciden agrupar las actividades organizacionales en divisiones.
Cada división de clientes tiene un enfoque diferente de marketing y su h-abajo es desarrollar productos
que encajen con las necesidades de sus clientes específicos.

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ESTRUCTURA MATRIZ
Estructura en la cual las personas las personas y a los recursos se agrupan en dos formas simultáneamente:
función y por proyecto o producto. Así mismo en el diseño organizacional una matriz es una cuadrícula
rectangular que muestra un flujo vertical de responsabilidad funcional y un flujo horizontal de
responsabilidad del producto.
Ventajas de una estructura matriz
 El sistema de equipos de tipo matriz está diseñado para que la organización sea flexible y pueda
responder rápidamente a las cambiantes necesidades de productos y clientes.
 Abre la comunicación entre los especialistas funcionales y da la oportunidad a los integrantes de
los equipos de diferentes funciones de aprender más unos de otros y desarrollar sus habilidades.
 Permite que una organización utilice eficazmente las habilidades de sus empleados
especializados que pasan de un producto a otro según sea necesario.
 El enfoque dual funcional y de producto promueve la preocupación por el costo y la calidad.
Desventajas de una estructura matriz
Una matriz carece de las ventajas de una estructura burocrática. La falta de una jerarquía claramente
definida de autoridad también puede desatar un conflicto entre los equipos de funciones y de producto sobre
el uso de los recursos.
Los líderes informales surgen en los equipos. A estas personas se les va reconociendo como expertos o
como grandes "líderes de equipo" y surge un estatus de jerarquía dentro de los equipos. Los integrantes a
menudo se resisten a cambiarse a otros equipos para seguir con sus colegas.
La estructura matriz multidivisional
Estructura que proporciona más integración entre los gerentes corporativos y de división y entre los de
división
Las estructuras multidivisionales permiten a una organización coordinar actividades eficazmente pero son
difíciles de administrar. Surgen problemas de comunicación y coordinación por el alto grado de
diferenciación .que hay dentro de .una estructura multidivisional.
Estructura híbrida
Las organizaciones grandes y complejas que tienen muchas divisiones así que: una estructura hibrida
puede utilizar simultáneamente muchos tipos diferentes de estructura organizacional.
ESTRUCTURA EN RED Y LA ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES
Una agrupación de diferentes organizaciones cuyas acciones están coordinadas por contratos y acuerdos
más que por una jerarquía
A menudo las estructuras en red se vuelven muy complejas cuando la empresa celebra acuerdos con un
rango completo de proveedores, fabricantes y distribuidores para subarrendar muchas de las actividades de
creación de valor necesarias para producir y comercializar las mercancías y servicios.
Ventajas de las estructuras en red
Primero, los costos de producción se reducen al grado al cual una organización encuentre un asociado en
red que pueda desempeñar una actividad funcional específica responsablemente y a un costo menor.
Segundo el grado al cual una organización contrate a otras organizaciones para desempeñar actividades
específicas de creación de valor, y evitar los altos costos burocráticos de operar una estructura organizacional
compleja. Finalmente permite que una organización actúe de una manera orgánica.
Desventajas de las estructuras en red
En general, cuanto más complejas sean las actividades de creación de valor necesarias para producir y
comercializar los bienes y servicios, mayores serán los problemas relacionados con el uso de la estructura en
red
La organización sin límites
La "organización sin límites", la cual se compone de personas que están conectadas por medio de
computadoras, faxes, sistemas de diseño asistido por computadora y teleconferencias en video, y quienes rara
vez o nunca se conocen en persona.
Comercio electrónico
Intercambio realizado entre las organizaciones y entre estas e individuos utilizando tecnología de
información en internet.

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