Systemes de Gestion Des Ressources Humai

Annals of Public and Cooperative Economics 75:3 2004 pp.
497–524
SYSTÈMES DE GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES ET PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE
Le cas des coopératives du secteur financier
canadien
par
Michel ARCAND*
Guy ARCAND
Université du Québec à Trois Rivières, Canada
Mohamed BAYAD
Université Nancy 2, France
et
Bruno FABI
Université du Québec à Trois Rivières, Canada
RÉSUMÉ**: La gestion des ressources humaines et son effet sur la

performance de la firme représentent encore de nos jours une zone
d’indétermination. Plusieurs théories tentent d’ailleurs d’expliquer
cette importante relation. C’est l’approche configurationnelle des
ressources humaines qui servira de filtre théorique à cette recherche.
Validant cette approche auprès de 46 entreprises financières cana-
diennes, nous avons démontré, en partie du moins, la robustesse de
cette approche stratégique de gestion des ressources humaines. Il ne
fait aucun doute qu’une telle approche représente une alternative
stratégique intéressante, capable d’accroı̂tre l’efficacité de nos firmes
dans ce monde économique impitoyable et mondialisé.
* Corresponding author: Michel_Arcand@UQTR.Ca

** Abstract at the end of the article; Zusammenfassung am Ende des
Artikels; resumen al fin del artı́culo.
#CIRIEC 2004. Published by Blackwell Publishing Ltd, 9600 Garsington Road, Oxford OX4 2DQ, UK
and 350 Main Street, Malden, MA 02148, USA
498 M. ARCAND, G. ARCAND, M. BAYAD ET B. FABI
1 Introduction
La transformation des environnements organisationnels oblige,

plus que jamais, les firmes à se trouver un avantage compétitif leur
permettant d’assurer leur pérennité. Ne pouvant plus compter sur la
technologie et le capital pour assurer une telle finalité, c’est davantage
vers la gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) que
semble désormais se tourner un très grand nombre d’organisations
(Barney, 1991, 1995; Ulrich, 1997, 1999). Loin de ne constituer qu’une
préoccupation propre aux gestionnaires, elle est aussi prise en con-
sidération par plusieurs universitaires qui voient dans la GRH un
précieux matériau apte à accroı̂tre le niveau d’efficacité de la firme
(Baron et Kreps, 1999a, 1999b; Pfeffer, 1998a, 1998b; Pfeffer et Veiga,
1999).
Une des relations théoriques1 les plus en «vogue» en GSRH veut
d’ailleurs que les activités de GRH présentent un effet significatif sur
le niveau d’efficacité organisationnelle lorsque celles-ci se voient
regroupées sous forme de systèmes cohérents capables de répondre
aux exigences stratégiques de l’organisation2. Appelée approche con-
figurationnelle des ressources humaines, cette perspective théorique
représente actuellement un des modèles stratégiques qui semble le
plus retenir l’intérêt des chercheurs de la GSRH (Huang, 2001;
Wright, Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999).
En dépit de fondements théoriques certains, l’utilité des regrou-
pements stratégiques de GRH semble encore loin de faire l’unanimité
parmi les chercheurs. En effet, une analyse critique de la littérature
en GSRH montre fort bien que les quelques études à avoir tenté de
valider les principes à la base de l’approche configurationnelle des RH
présentent des conclusions somme toute perfectibles. Parmi les prin-
cipaux points d’achoppements, notons cette incapacité qu’ont les
études à prouver le principe d’égalité des systèmes de GRH (Huang,
2001). En effet, les résultats des recherches montrent, de manière
quasi unanime, que seuls les regroupements de GRH composés
1 Parmi les approches les plus étudiées, notons les perspectives

universaliste, de contingence et configurationnelle des ressources humaines
(cf. Wright, Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999).
2 Selon ce principe (i.e. principe de l’égalité des systèmes), un système
composé d’activités de GRH traditionnelles évoluant dans un environnement
de travail de type taylorien devrait être aussi pertinent pour l’organisation
qu’un système de GRH composé de pratiques mobilisatrices évoluant dans un
environnement stratégique innovant.
#CIRIEC 2004
SYSTÈMES DE GRS ET PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE 499
d’activités mobilisatrices3 permettent d’accroı̂tre le niveau de per-

formance organisationnelle. Ces conclusions s’opposent donc directe-
ment aux fondements théoriques, tout autant qu’aux modèles sur
lesquels s’érige l’approche configurationnelle des RH. Mais pourquoi
une telle inconsistance théorique? Serait-ce en raison d’une méthodo-
logie perfectible? Est-ce dû à des erreurs de mesure associées aux
variables? Notre recherche se distancera des précédentes études
en utilisant une méthodologie à la fois qualitative et quantitative
permettant d’accroı̂tre, notamment, la robustesse de nos résultats.
Soulignons également le peu d’intérêt que semblent avoir ma-
nifesté les chercheurs à l’endroit de l’ensemble des postulats constitu-
ant l’univers théorique de l’approche configurationnelle. En d’autres
termes, peu d’études ont véritablement tenté de valider empirique-
ment, à la fois les prémisses théoriques d’arrimage interne et d’ar-
rimage externe des activités de GRH (Delery et Doty, 1996; Huang,
2001). Cette recherche comblera cette faille. Finalement, nous tenter-
ons de voir la pertinence des modèles classiques de gestion en milieu
coopératif. Outre l’importance de tenter de généraliser la portée thé-
orique de ces modèles, cette étude servira également de guide utile
pour les décideurs de cet important secteur d’activité économique.
2 Cadre théorique
2.1 Revue de la littérature
Tel que mentionné dans la précédente partie, nous avons été

témoins depuis la fin du siècle dernier d’une métamorphose sans
précédent de l’environnement économique mondial. En effet, jamais
au cours de l’histoire, les organisations n’auront eu à composer avec
des «équations d’affaires» présentant à la fois autant de variables et
d’inconnues. Sous l’empire de ces nouvelles règles, très peu d’organi-
sations ne pourront garantir leur pérennité sans l’adoption de straté-
gies capables de leur assurer un avantage compétitif durable (Huang,
2001). Ainsi, l’approche configurationnelle (ou approche des regroupe-
ments stratégiques) de la GRH pourrait s’avérer une alternative
stratégique capable d’aider l’organisation à accroı̂tre son niveau
3 La pratiques mobilisatrices désignent généralement l’ensemble des

activités de gestion participative, les pratiques de rémunération incitative,
l’élargissement et l’enrichissement des tâches, les activités de formation
générale, etc.
#CIRIEC 2004
d’efficacité. Mais qu’en est-il réellement de cette approche stratégique

de GRH?
En fait, deux principes semblent guider l’approche configura-
tionnelle de la GRH. D’une part, nous retrouvons le principe d’ar-
rimage interne (Internal Fit) des activités de GRH. L’arrimage interne
stipule que ce n’est pas de manière individuelle que les activités de
GRH peuvent aider la firme à accroı̂tre son niveau d’efficacité, mais
plutôt en regroupant ces pratiques RH sous forme de systèmes cohé-
rents et finis4 où chaque activité présenterait une forte complémenta-
rité avec les autres (i.e. consistance interne élevée). Selon Baron et
Kreps (1999a, 1999b), ces regroupements de pratiques RH complé-
mentaires et cohérentes permettraient à la firme de bénéficier d’effets
dits «techniques» capables d’influencer le niveau de performance de
l’organisation. Le principe est d’ailleurs défendable.
Par exemple, si une firme décide d’instaurer une politique
structurée et intensive de formation et de développement de son
personnel, elle se doit, parallèlement, non seulement de mettre en
oeuvre des pratiques de dotation formelles et valides lui permettant
de recruter et de sélectionner les éléments les plus aptes à s’insérer
dans une telle politique RH, mais aussi, d’instaurer une série de
mesures de GRH dont le but est d’éviter le roulement externe d’un
personnel dont la valeur du capital humain s’est considérablement
accrue. Sans une telle harmonie entre les pratiques de GRH, l’orga-
nisation perdrait, selon Baron et Kreps (1999a, 1999b), des bénéfices
considérables et ce, tant d’un point de vue social, économique que
financier.5
Qui plus est, l’existence d’une forte complémentarité entre les
activités composant le système RH permettrait même à la firme de
jouir aussi d’un effet global (i.e. accroissement du niveau de perfor-
mance organisationnelle) plus important que ce qu’aurait engendré la
somme des effets individuels de chacune des pratiques RH (Baron et
Kreps, 1999a, 1999b). Cette proposition théorique voulant qu’il puisse
exister une synergie entre les activités de GRH a d’ailleurs été validée
avec succès dans certaines recherches empiriques d’importance
4 L’approche configurationnelle pose comme principal postulat la notion

d’équifinalité des activités de GRH. Selon ce principe, un regroupement est
constitué d’un groupe fini et déterminé d’activités RH capables de maximiser
le niveau de performance de la firme.
5 Certains auteurs reconnus tels Dyer et Reeves (1995) ou Whitfield et
Poole (1997) supportent d’ailleurs cette proposition.
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(Arthur, 1994; Delery et Doty, 1996; Ichniowski, Shaw et Prennushi,

1997; MacDuffie, 1995).
D’autre part, si le principe d’arrimage interne s’avère une con-
dition nécessaire à la construction de l’hypothèse configurationnelle
des RH, il n’en constitue toutefois pas une condition suffisante (Dyer,
Boudreau et Milkovich, 1999). En effet, un deuxième principe inter-
vient pour compléter cette importante perspective. Cette notion cons-
titue ce que les spécialistes de la stratégie appellent l’arrimage
externe (External Fit). Sous un tel principe, les regroupements de
GRH auraient un effet encore plus grand s’ils étaient alignés sur
une stratégie organisationnelle compatible (Baron et Kreps, 1999a,
1999b; Craft, 1988; Schuler, 1992; Schuler et Jackson, 1987).
En fait, lorsqu’elles respectent cette dernière condition, les acti-
vités de GRH deviennent autant de variables instrumentales capables
d’encourager et de renforcer le type de comportement désiré par
les besoins stratégiques de l’organisation (Schuler, 1992; Schuler et
Jackson, 1987). Puisant dans les travaux issus de la psychologie
perceptuelle et cognitive,6 Baron et Kreps (1999a: 40) affirmaient
d’ailleurs «( . . . ) que lorsque les pratiques de GRH présentent un fort
niveau de consistance interne, plus elles auront tendance à véhiculer
un seul et même message à l’ensemble des employés, permettant ainsi à
ces derniers de mieux saisir les multiples attentes que l’organisation
entretient à leur endroit, tout en adoptant les comportements
recherchés par la stratégie de l’organisation» (traduction libre).
Ces principes d’arrimages interne et externe sont d’ailleurs au
cœur de plusieurs importants modèles stratégiques présents dans la
littérature académique. Parmi les modèles les plus importants et
connus, notons celui élaboré par Porter (1980, 1985). De façon détail-
lée, Porter affirme (1980, 1985) que trois stratégies peuvent contri-
buer à procurer à l’organisation un avantage sur ses concurrents.
Ainsi, pour se démarquer, les organisations modernes peuvent, soit
adopter une stratégie de «minimisation des coûts de production», une
stratégie de «différenciation», ou un positionnement intermédiaire
que Porter (1980, 1985) nomme stratégie de «focus».
Par définition, une organisation qui poursuit une stratégie de
«minimisation des coûts de production» tentera de se créer un avan-
tage compétitif en proposant un service ou un produit de qualité et ce,
6 Les travaux de Katz et Kahn (1978) et de Schneider (1985) prétendent

d’ailleurs qu’une organisation ne peut pleinement atteindre ses objectifs que
dans la mesure où elle peut compter sur la présence d’acteurs dont les
comportements peuvent s’arrimer aux exigences stratégiques de l’entreprise.
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au moindre coût possible. Cette logique axée sur la «maximisation de

la productivité» se fera notamment par l’introduction d’innovation
technologique, la recherche d’économie d’échelle, le contrôle des
coûts de production et la réingéniérie des divers processus productifs.
Une organisation qui poursuit, pour sa part, une stratégie de
«différenciation» tentera plutôt de se démarquer de ses principaux
compétiteurs non pas en contrôlant rigoureusement ses coûts de pro-
duction, mais plutôt en mettant l’emphase sur le développement et
l’innovation de produits ou de services. L’organisation qui poursuit
une stratégie dite de «focus» adoptera, quant à elle, une formule qui
puise à la fois dans les deux précédentes configurations développées par
Porter (Gomez-Meija, Balkin et Cardy, 1995). Toutefois, comme nous le
laissions entrevoir précédemment, de telles stratégies d’affaires ne
pourraient être porteuses sans l’acquisition de RH possédant les com-
portements nécessaires capables de répondre aux exigences de chacune
de ces stratégies (Katz et Kahn, 1978; Schneider, 1985).
Ainsi, si une organisation adopte une stratégie axée sur la «dif-
férenciation», elle se doit de compter sur des employés à la fois créat-
eurs, coopératifs et capables de partager les objectifs de l’organisation,
mais aussi pouvant évoluer dans un environnement d’affaires non
prévisible. Certaines activités de GRH peuvent ainsi aider à renforcer
de tels comportements. Par exemple, une telle organisation aurait
avantage à instaurer une définition de poste non restrictive, une ouver-
ture des divers canaux de communication, une structure fortement
participative, une emphase sur le développement élargi des compé-
tences individuelles, une gestion de la performance axée sur le déve-
loppement à long terme, une politique de maintien des emplois, etc.
Inversement, si une organisation poursuit une stratégie de
«minimisation des coûts de production», elle se doit davantage de
compter sur des employés cherchant un environnement «normé»
minimisant ainsi toute forme d’incertitude reliée au travail, mais
aussi recherchant un lieu de travail où l’innovation et la créativité
seraient peu sollicitées. Dans un tel contexte, certaines activités de
GRH seraient plus appropriées. Nous pouvons ainsi retrouver une
définition de poste restrictive, une politique de formation orientée
essentiellement sur la tâche, une gestion de la performance axée
principalement sur le contrôle des résultats, etc. Comme mentionné
auparavant, la stratégie de «focus» retrouve à la fois des caractéris-
tiques empruntées aux deux précédentes stratégies.
D’autres auteurs croient également aux avantages de devoir
arrimer de manière cohérente les activités de GRH aux différentes
options stratégiques adoptées par l’organisation. Pensons au modèle
#CIRIEC 2004
de Miles et Snow (1984) qui montre que sous chacune des trois
principales options stratégiques possibles (i.e. stratégies du défenseur;
de l’analyste; du prospecteur), doit se trouver une stratégie de GRH
cohérente7 capable d’aider à réaliser la stratégie organisationnelle.
Cette logique d’arrimage entre la stratégie de l’entreprise et la stra-
tégie de GRH est aussi au cœur du modèle de Dyer et Holder (1988).
Pour ces auteurs, les orientations stratégiques prises par l’entreprise
ne peuvent s’avérer porteuses que dans la mesure où cohabitent un
certain nombres d’activités spécifiques de gestion des ressources
humaines capables d’encourager ou de renforcer les comportements
recherchés par l’organisation. Une telle orientation est aussi à la base
des modèles de Walton (1985) et de Dowling et Schuler (1990).
Une revue critique de la littérature académique montre toute-
fois que la logique configurationnelle des RH ne constitue pas exclu-
sivement un phénomène théorique. En effet, quelques chercheurs ont
tenté de vérifier, en totalité ou en partie, les hypothèses liées à
l’approche configurationnelle des ressources humaines. Par exemple,
les études menées par Arthur (1994) auprès de 30 petites aciéries
américaines, ainsi que celles d’Ichniowski, Shaw et Prennushi (1997)
réalisées auprès de 36 grandes aciéries américaines se sont attardées à
vérifier l’hypothèse liée à la complémentarité des pratiques de GRH
(i.e. arrimage interne). Les résultats rapportés par Arthur (1994) tout
autant que ceux présentés par Ichniowski, Shaw et Prennushi (1997)
montrent, sans équivoque, que la présence de systèmes cohérents de
pratiques de GRH, principalement ceux constitués d’activités mobili-
satrices (les autres types de regroupements n’ayant peu ou pas
d’effets sur le niveau de performance organisationnelle) permet à la
firme d’accroı̂tre son niveau d’efficacité organisationnelle.
Bien qu’intéressantes, ces études n’abordent en fait qu’une
partie de l’univers conceptuel de l’approche configurationnelle des
ressources humaines, soit l’hypothèse liée à la complémentarité des
pratiques de GRH. Nous devons toutefois consulter les études de
MacDuffie (1995) effectuées dans 62 sites de construction automobile
et celles de Delery et Doty (1996) réalisées auprès de 192 banques
privées américaines pour constater la pertinence de la théorie confi-
gurationnelle. Tout comme l’avaient démontré les précédents auteurs,
les travaux de MacDuffie (1995) et Delery et Doty (1996) montrent
que les effets combinés de certaines pratiques RH, notamment celles
7 Les travaux de Segev (1989) ont d’ailleurs démontré une très grande
convergence entre le modèle de Porter (1980, 1985) et celui élaboré par Miles
et Snow (1984).
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de nature mobilisatrice (les autres types de regroupements n’ayant

peu ou pas d’effets sur le niveau de performance organisationnelle),
semblent permettre aux organisations d’accroı̂tre leur niveau d’effi-
cacité et ce, davantage que ne l’aurait fait la somme des effets indivi-
duels que chaque pratique aurait autrement engendrés. Poussant plus
loin l’analyse, ces deux recherches révèlent aussi que les effets com-
binés des pratiques de GRH étaient d’autant plus significatifs lorsque
les regroupements de pratiques étaient correctement alignés sur des
facteurs de contingence comme, par exemple, la stratégie de l’entre-
prise.
La littérature académique comporte aussi certaines études qui
tentent de valider la relation entre la présence de certaines combinai-
sons de pratiques de GRH et la performance de la firme. Bien que ces
études n’aient pas explicitement validé l’hypothèse voulant qu’il
existe une complémentarité entre les pratiques de GRH, elles présen-
tent tout de même des résultats qui s’apparentent à ceux retrouvés
dans les recherches énumérées précédemment. Que ce soit la
recherche de Kelley (1996) menée dans 973 entreprises du secteur
américain de fabrication de produits métalliques, celle de Dunlop et
Weil (1996) réalisée auprès de 42 entreprises américaines du secteur
américain du vêtement ou celle effectuée par Youndt, Snell, Dean et
Lepak (1996) dans 97 entreprises du secteur manufacturier améri-
cain, toutes trois indiquent que la performance organisationnelle
semble maximisée lorsqu’un regroupement de pratiques mobilisa-
trices de GRH (les autres types de regroupements n’ayant peu ou
pas d’effets sur le niveau de performance organisationnelle) cor-
respond à d’importants éléments contingents comme la structure de
production ou la stratégie d’affaires de la firme.
2.2 Modèle de recherche et hypothèses de travail
Configurations théoriques des systèmes de GRH

Notre objectif de vouloir valider les hypothèses liées à
l’approche configurationnelle des RH nous oblige, à notre tour, à
construire un modèle théorique qui servira de pierre angulaire sur
laquelle s’érige cette étude. Condition essentielle à la validation ulté-
rieure de l’hypothèse liée au principe de cohérence interne des pra-
tiques de RH, l’identification de regroupements ou de systèmes
composés de pratiques complémentaires de GRH représente notre
première étape. Pour notre recherche, nous adopterons trois systèmes
de GRH que nous avons essentiellement dérivés de la littérature
théorique. Ces systèmes seront, à quelques exceptions près, similaires
#CIRIEC 2004
à ceux élaborés initialement par les travaux théoriques de Walton

(1985) et adoptés par Arthur (1994), mais également représentatifs
des activités de GRH retrouvées lors d’une enquête menée par notre
groupe de recherche auprès de coopératives financières de petite et
moyenne dimensions (CFPMD) canadiennes.8
Le premier système de GRH sera nommé «système basé sur
l’engagement». Ce système de GRH est essentiellement composé
d’activités de gestion des ressources humaines que la littérature qua-
lifie de «mobilisatrices». Le deuxième système de GRH sera appelé
«système basé sur le contrôle». Comme son nom l’indique, ce système
regroupe un ensemble d’activités RH qualifiées de traditionnelles par
les théoriciens des sciences de la gestion. Le troisième système de
GRH, que l’on nomme «système intermédiaire», représentera, quant
à lui, un système «hybride» puisant à la fois dans les deux autres
systèmes. Le tableau suivant (cf. tableau 1) démontre les caractéris-
tiques et l’importance relative des activités de GRH présentes dans
chacun des deux principaux systèmes RH antagonistes.
Configurations stratégiques
Nous devrons, par la suite, identifier les diverses configurations
stratégiques auxquelles seront alignés ultérieurement les regroupe-
ments de pratiques de GRH. Cette deuxième opération se veut une
condition essentielle à la vérification de l’hypothèse voulant que les
systèmes de GRH soient d’autant plus efficaces lorsqu’ils sont alignés
sur des configurations stratégiques correspondantes (principe de
l’arrimage externe).
Ainsi, nous utiliserons trois configurations stratégiques issues
principalement de la littérature, mais dont les caractéristiques étaient
aussi présentes lors de notre enquête réalisée auprès de CFPMD
canadiennes (cf. note 12). Utilisant une appellation similaire à celle
utilisée par Porter (1980, 1985), nous retrouverons donc une confi-
guration stratégique de «minimisation des coûts», une configuration
stratégique de «différenciation» et une troisième configuration mito-
yenne que nous nommerons stratégie de «focus».
Théoriquement, il devrait y avoir arrimage entre un système de
GRH basé sur «l’engagement» et une stratégie de développement axée
8 Une enquête d’une durée de 11 mois a été réalisée auprès de plusieurs

CFPMD canadiennes dans le but de circonscrire les activités de gestion
propres à ce secteur d’activités économiques. Cette enquête nous a donc
permis d’éviter l’utilisation d’activités marginales.
#CIRIEC 2004
Tableau 1 – Regroupement de pratiques de GRH associées au système

d’engagement et au système de contrôle
Système Système
Variables d’engagement de contrôle
Rémunération incitative
– partage des gains important accessoire
– partage des profits important accessoire
– selon l’évaluation annuelle important accessoire
Formation
– spécifique accessoire important
– générale important accessoire
Dotation
– recrutement externe important accessoire
– utilisation de tests important accessoire
– utilisation d’entrevues important accessoire
Évaluation du rendement
– en fonction des résultats important accessoire
– en fonction des comportements important accessoire
Organisation du travail
– groupes de travail intégrés à la structure important accessoire
organisationnelle
– groupes de travail en marge de la structure important accessoire
organisationnelle
– groupes de projets important accessoire
– structure des postes individuels de travail
*enrichissement horizontal des tâches important accessoire
*enrichissement vertical des tâches important accessoire
Partage de l’information
– concurrence important accessoire
– marchés important accessoire
– produits important accessoire
– données financières de l’entreprise important accessoire
– données stratégiques important accessoire
Sécurité en emploi
– politique formelle de préservation de l’emploi important accessoire
sur la «différenciation». Nous devrions également retrouver un ar-

rimage théorique entre un système de GRH basé sur le «contrôle» et
une stratégie organisationnelle orientée sur la «minimisation des
coûts». Finalement, il devrait y avoir arrimage entre une stratégie
de «focus» et un système de GRH «intermédiaire». Les travaux déve-
loppés par Arthur (1994) ont d’ailleurs fait la preuve que ces arrimages
étaient scientifiquement solides et cohérents.
Si les notions d’arrimage interne et externe jouent un rôle
prépondérant dans notre modèle d’analyse, constituant respective-
ment nos variables indépendante et modératrice, d’autres éléments
doivent également être pris en compte. Ainsi, quatre variables
#CIRIEC 2004
dépendantes serviront à mesurer le niveau de performance organisa-

tionnelle, soit le niveau de satisfaction au travail des employés, l’effi-
cacité RH, le retour sur l’investissement (RSI) et les trop-perçus
(profits) d’opération. L’utilisation de quatre variables dépendantes
constitue une disposition méthodologique nous permettant de
mesurer l’ensemble du concept de performance organisationnelle
(Morin, Savoie et Beaudin, 1994).
Plus particulièrement, le niveau de satisfaction au travail sera
défini dans cette recherche comme étant: «( . . . ) le degré auquel
l’expérience du travail est évaluée positivement par l’employé», et
l’efficacité RH sera définie comme étant: «( . . . ) le degré auquel l’orga-
nisation réduit la quantité des ressources utilisées, tout en assurant le
bon fonctionnement du système» (Morin, Savoie et Beaudin, 1994: 82).
En outre, le retour sur l’investissement sera défini comme étant:
«( . . . ) le rendement de ce que les membres ont investi dans leur caisse,
soit le rendement de l’avoir ordinaire», tandis que les trop-perçus
(profits) d’opération représenteront simplement «( . . . ) la contribution
des opérations de la coopérative financière à sa rentabilité» (Mouve-
ment Desjardins, 1998). Nous retiendrons aussi l’actif en millions de
dollars, le nombre d’employés ainsi que la présence syndicale comme
variables de contrôle.
Arrimages théoriques et hypothèses

La perspective configurationnelle reconnaı̂t donc que la GRH
n’a de réelle capacité stratégique que dans la mesure où elle parvient à
constituer un regroupement cohérent de pratiques RH capables de
s’harmoniser aux principales caractéristiques de l’organisation. En
lien avec cette définition, nous proposons deux hypothèses pour vali-
der cette approche théorique (Doty et Glick, 1994).
La première hypothèse tentera de valider la logique associée à la
cohérence interne des pratiques de GRH. Si les modèles de travail
(configurations) que nous avons dérivés de la littérature constituent
réellement des regroupements cohérents de pratiques RH capables
d’accroı̂tre la performance organisationnelle, alors:
Hypothèse 1. Plus grande sera la similarité entre le système de GRH
retrouvé dans l’organisation et le système de GRH théorique, meilleure
sera la performance organisationnelle.
La deuxième hypothèse propose, quant à elle, de compléter la
précédente hypothèse en considérant, cette fois-ci, la logique associée
à l’arrimage externe. Si nos regroupements théoriques sont vrai-
semblables, alors:
#CIRIEC 2004
Hypothèse 2. Plus grande sera la similarité entre le système de GRH

retrouvé dans l’organisation et le système de GRH théorique, et plus
cette dernière sera liée à une stratégie d’affaires correspondante,
meilleure sera la performance organisationnelle.
3 Méthodologie
3.1 Échantillon
Cohérente avec notre problématique de recherche, notre straté-

gie de vérification se fera par le biais d’études de cas multiples. Plus
particulièrement, elle portera sur 46 coopératives9 financières de
petite et moyenne dimensions (CFPMD) (N ¼ 50, taux de réponse de
92%) affiliées à l’une des 11 constituantes régionales10 de l’une des
plus importantes institutions financières coopératives canadiennes.
Comme seul critère d’éligibilité à la recherche, nous ne retenons que
les CFPMD rattachées à cette constituante régionale dont l’actif total
dépassait, en 1997, les 10 millions de dollars.
3.2 Recueil de l’information
Plusieurs instruments11 de recueil de l’information ont aussi été

nécessaires pour réaliser cette étude. La mesure de la GRH fut réa-
lisée à l’aide d’un questionnaire comportant en tout 20 questions (7
dimensions RH). Pour chacune des questions, trois répondants par
CFPMD dont le directeur général, un cadre désigné par la direction
générale et un représentant des employés12 devaient indiquer sur une
échelle en sept points de type Likert le niveau d’implantation de
chacune de ces 20 pratiques RH dans leur CFPMD (1 ¼ pas du tout
implantée; 7 ¼ fortement implantée) (cf. Annexe 1). La mesure de
l’orientation stratégique fut également réalisée à l’aide d’un question-
naire comprenant 13 questions couvrant 10 des principales
9 Il y avait en tout 73 CFPMD dans cette population dont 50 répondaient

à nos critères d’inclusion.
10 Seule cette constituante régionale fut intéressée à s’impliquer dans le
long processus qu’exigeait cette recherche.
11 Les lecteurs intéressés peuvent communiquer avec l’auteur principal
pour obtenir les questionnaires utilisés lors de cette recherche.
12 L’employé salarié était soit le représentant syndical ou un mandataire
désigné par les employés eux-mêmes.
#CIRIEC 2004
dimensions stratégiques répertoriées dans la littérature théorique

(Segev, 1989) (cf. Annexe 2). Concrètement, nous demandions à
chacun des 46 directeurs généraux d’indiquer sur une échelle en 7 points
le niveau de préoccupation que leur CFPMD entretenait à l’égard de
chacune des 10 dimensions stratégiques (1 ¼ préoccupation minimale;
7 ¼ préoccupation maximale) (alpha de Cronbach ¼ 0,8649).
La mesure du niveau de satisfaction des employés est aussi
effectuée par questionnaire. Ce dernier comporte 20 questions cou-
vrant l’ensemble des dimensions de la satisfaction au travail telles que
définies par Larouche (1975) (cf. Annexe 3). Contrairement aux ques-
tionnaires précédents, nous proposons une échelle continue en cinq
points13, où chacun des répondants14 devait indiquer sur un conti-
nuum allant de «Pas du tout satisfait(e)» à «Extrêmement satisfait(e)»
(n ¼ 887, alpha de Cronbach ¼ 0,9248) leur niveau de satisfaction par
rapport à leur travail. Notons que l’indice de satisfaction représente,
pour chaque CFPMD, la moyenne des 20 dimensions. Les question-
naires évaluant les activités de GRH et les orientations stratégiques
étaient complétés en présence du chercheur principal, tandis que les
questionnaires validant la satisfaction au travail étaient remplis par
les répondants et expédiés directement au chercheur principal. Les
informations relatives à la productivité et à l’efficacité financière nous
ont été fournies par les rapports internes (cf. Annexe 4). Les données
relatives aux trois variables de contrôle nous ont été transmises par
les différentes CFPMD (cf. Annexe 4). Les données furent amassées
durant l’année 1997 et 1998.
3.3 Nature et mesure des configurations stratégiques et des

systèmes de GRH théoriques
Comme nous l’avons mentionné lors de la présentation du mo-

dèle, notre orientation méthodologique nous obligeait à constituer des
configurations théoriques auxquelles seront comparées les données
issues des 46 organisations. Ces configurations théoriques représen-
tent les trois configurations stratégiques théoriques ainsi que les trois
regroupements théoriques de GRH discutés lors de la présentation
du modèle. Les mesures associées aux différents profils stratégiques
13 L’échelle compte cinq points pour respecter la structure de l’inventaire

original.
14 Les répondants constituaient l’ensemble des employés salariés
réguliers au moment de l’enquête (887 répondants sur un total de 1 096
employés réguliers) (test de conformité globale de t ¼ 0,9122 à un seuil de
signification de 0,05).
#CIRIEC 2004
théoriques nous ont été directement apportées par les estimations

empiriques établies par Segev (1989). Ainsi, pour chacune des 10
dimensions, Segev (1989) a estimé un poids théorique15 allant de 1
(faible importance stratégique) à 7 (forte importance stratégique) (cf.
Annexe 5). Les mesures théoriques associées aux trois regroupements
théoriques de GRH ont été définies grâce au jugement de 10 experts
en GRH. Comme pour Segev (1989), les 10 experts devaient attribuer
un poids théorique16 allant de 1 (faible importance théorique de la
pratique) à 7 (forte importance théorique de la pratique) à chacune
des pratiques de GRH (cf. Annexe 5).
3.4 Méthodes d’analyse
Les analyses choisies pour vérifier les deux hypothèses confi-

gurationnelles se veulent essentiellement de nature quantitative (cf.
équations mathématiques à l’Annexe 6). Nous avons validé l’hypoth-
èse de complémentarité des pratiques de GRH (hypothèse 1) en
mesurant, pour chacune des 46 CFPMD, la somme des écarts entre
les valeurs RH théoriques et les valeurs RH effectivement retrouvées
dans les firmes étudiées. Par hypothèse, moins grand sera l’écart
entre les valeurs RH théoriques et les valeurs RH organisationnelles,
plus grand sera le niveau de performance organisationnelle17.
L’hypothèse 2 se veut une simple extension de la première hypothèse.
En plus de tenir compte de la somme des écarts entre les valeurs RH
théoriques et les valeurs RH organisationnelles, nous tenons égale-
ment compte de la somme des écarts existant entre les valeurs stra-
tégiques théoriques et les valeurs stratégiques retrouvées dans les 46
organisations étudiées. D’autres analyses sont également utilisées
pour vérifier, cette fois-ci, l’égalité empirique des divers regroupe-
ments de GRH. Pour ce faire, nous utilisons des analyses de type
post hoc.
15 Par exemple, la dimension «innovation de produits» aura un poids élevé

dans une stratégie de différenciation, et un poids faible dans une stratégie de
minimisation des coûts.
16 Par exemple, dans un système d’engagement, le poids théorique
accordé à la pratique «sécurité d’emploi» sera théoriquement élevé, tandis
que cette pratique n’a qu’un faible poids théorique dans un système axé sur le
contrôle.
17 Les lecteurs intéressés par une discussion élaborée des équations
utilisées dans cette étude peuvent se référer à DOtC, Glik et Huber (1993).
#CIRIEC 2004
Tableau 2 – Synthèse de l’hypothèse 1

Satisfaction Trop-perçus RSI Efficacité RH
2 2 2
ß stand. R ß stand. R ß stand. R ß stand. R2
Arrimage interne 0,356** 0,117 0,043 0,002 0,155 0,022 0,325** 0,098
Légende:
*: p-value 0,10
**: p-value 0,05
***: p-value 0,01
4 Résultats
Les résultats obtenus lors des diverses analyses semblent mon-

trer, du moins partiellement, la pertinence de cette approche straté-
gique. En ce qui concerne la première hypothèse (cf. tableau 2) on
constate que plus une CFPMD est en mesure de minimiser l’écart
(distance) entre les valeurs RH théoriques et les valeurs RH organi-
sationnelles, plus cette dernière semble capable de maximiser l’indice
de satisfaction et le niveau de productivité du travail (efficacité RH).
Cependant, la minimisation des écarts (distances) entre les valeurs
RH théoriques et les valeurs RH organisationnelles ne semble cepen-
dant pas en mesure de maximiser l’efficacité financière des CFPMD.
De plus, d’autres analyses effectuées sur ces systèmes stratégi-
ques de GRH montrent que ces regroupements permettent également
de créer un effet «multiplié» ou «synergique» sur le niveau de perfor-
mance des CFPMD. Ainsi, l’effet regroupé des pratiques de GRH
expliquerait une variance additionnelle de 7,4% du niveau de satisfac-
tion organisationnelle et de 0,3% seulement du niveau d’efficacité des
ressources humaines. De telles conclusions vont dans le même sens
que les résultats obtenus par Arthur (1994), Delery et Doty (1996),
Ichniowski, Shaw et Prennushi (1997) et MacDuffie (1995) et appui-
ent les principes liés aux effets techniques engendrés par le regroupe-
ment cohérent de telles activités (Baron et Kreps, 1999a, 1999b).
Des résultats similaires ont aussi été trouvés lors de la vérifica-
tion de la deuxième hypothèse (cf. Tableau 3). Ainsi, on remarque que
plus une organisation est en mesure de minimiser l’écart (distance)
entre les valeurs RH théoriques et les valeurs RH organisationnelles,
et plus cette dernière évoluera dans un cadre stratégique cohérent
(i.e. minimisant l’écart entre les valeurs stratégiques théoriques et les
valeurs stratégiques organisationnelles), meilleur sera alors le niveau
de satisfaction au travail et plus grand sera son indice de productivité
#CIRIEC 2004
Tableau 3 – Synthèse de l’hypothèse 2

Satisfaction Trop-perçus RSI Efficacité RH
2 2 2
ß stand. R ß stand. R ß stand. R ß stand. R2
Arrimages 0,431*** 0,178 0,057 0,003 0,206 0,041 0,358** 0,123

interne
et externe
Légende:
*: p-value 0,10
**: p-value 0,05
***: p-value 0,01
du travail (efficacité RH). Comme pour l’hypothèse précédente toute-

fois, cette approche ne semble toutefois aucunement capable d’influ-
encer l’efficacité financière des CFPMD.
Cependant, même si la double harmonisation entre l’arrimage
interne et l’arrimage externe semble capable de maximiser le niveau
de satisfaction des travailleurs des CFPMD et la productivité au
travail des employés (efficacité RH), une analyse de type post hoc
visant à vérifier l’égalité des regroupements amène un bémol sur les
résultats. En effet, nous constatons que la maximisation de la satisfac-
tion au travail est surtout expliquée par l’alignement entre la straté-
gie d’engagement et la stratégie organisationnelle de différenciation.
Il semble ainsi que les autres formes d’alignements n’auraient peu ou
pas d’influence sur l’accroissement de la satisfaction au travail. Bien
qu’une telle conclusion soit rencontrée dans la totalité des études
empiriques analysées lors de cette recherche, il appert toutefois que
de tels résultats vont directement à l’encontre des modèles théoriques
élaborés par Porter (1980, 1985), Miles et Snow (1984), Dyer et Holder
(1988) ou Walton (1985).
Cependant, nos analyses post hoc ont pu démontrer une équiva-
lence (bien que très modeste) entre les différents alignements quant à
leur capacité à accroı̂tre le niveau de productivité au travail des
employés (efficacité RH). En d’autres termes, l’arrimage entre «mini-
misation des coûts et stratégie de contrôle» permettrait tout autant à
la CFPMD d’accroı̂tre son niveau de productivité du travail que ne le
ferait l’arrimage «différenciation et engagement». Cette conclusion va
dans le sens même des présupposés théoriques associés à l’approche
configurationnelle des ressources humaines. Les analyses ne permet-
tent toutefois aucune explication quant à l’égalité des alignements en
regard des résultats financiers des CFPMD.
#CIRIEC 2004
5 Conclusion
Les résultats semblent confirmer, dans une bonne mesure,

l’approche configurationnelle des ressources humaines. D’une part,
nous constatons qu’une CFPMD capable de constituer des regroupe-
ments de GRH cohérents se verra en mesure de maximiser à la fois le
niveau de satisfaction de ses employés et la productivité au travail de
ces derniers. Qui plus est, cette recherche montre même que la pré-
sence de regroupements cohérents de GRH aurait un effet synergique
sur certains paramètres liés à l’efficacité, dont notamment le niveau
de satisfaction au travail des employés.
Toutefois, les données obtenues nous obligent à une certaine
prudence quant à la validation de l’hypothèse voulant que les regrou-
pements cohérents de GRH sont d’autant plus utiles lorsqu’ils sont
correctement alignés à une stratégie d’affaires correspondante. En
effet, nous constatons, pour la maximisation du niveau de satisfaction
du moins, que seul l’alignement entre la stratégie d’engagement et la
stratégie organisationnelle de différenciation semble en mesure
d’accroı̂tre cet important paramètre. Cependant, les résultats mon-
trent, bien que modestement toutefois, une certaine égalité quant à
l’utilité des alignements stratégiques à accroı̂tre le niveau de produc-
tivité du travail (efficacité RH).
Bien que les résultats semblent assez bien conforter les hypo-
thèses configurationnelles des ressources humaines, certaines questions
demeurent encore sans explication. Si nous nous basons uniquement
au niveau des résultats, pourquoi n’avons nous pas été en mesure
d’accroı̂tre les variables financières? Contrairement à la majorité des
études, nous demeurons la seule recherche à n’avoir montré aucun
impact sur cette importante variable. Est-ce en raison de la composi-
tion de notre échantillon? D’autres recherches en milieu coopératif
devraient vérifier cette problématique.
Aussi, lors de nos analyses post hoc, nous avons remarqué, dans
une situation du moins, la très forte utilité stratégique du regroupement
constitué d’activités mobilisatrices de GRH. Ces résultats ressemblent
d’ailleurs fortement à ceux retrouvés dans les recherches effectuées à ce
jour. Une telle situation jette un certain bémol sur l’égalité théorique
des regroupements stratégiques énoncée par Dyer et Holder (1988),
Miles et Snow (1984), Porter (1980, 1985) ou Walton (1985). D’autres
études doivent en effet revisiter cette importante hypothèse.
Également, existe-t-il un modèle propre aux entreprises coop-
ératives? En effet, cette étude a démontré des comportements de la
#CIRIEC 2004
part des entreprises coopératives étudiées qui sont relativement simi-

laires à ceux démontrés par les entreprises dites traditionnelles
(Arthur, 1994; Delery et Doty, 1996, Ichniowski, Shaw et Prennushi,
1997, MacDuffie, 1995). Doit-on ainsi cesser les recherches? Nous
pensons qu’une analyse comparative entre un nombre élevé d’entre-
prises coopératives et d’organisations traditionnelles pourrait permet-
tre de mieux nuancer ou de renforcer les conclusions apportées par
cette recherche. Une analyse comparative entre des coopératives
financières et des banques traditionnelles pourrait donc s’avérer une
solution de recherche intéressante.
Nous croyons également qu’il serait très utile de chercher
d’autres avenues méthodologiques pour tenter de comprendre cet
important phénomène. En effet, ayant eu à mener plusieurs entrevues
dans les 46 CFPMD, nous avons constaté, que dans quelques cas, la
présence d’alignements stratégiques théoriquement solides ne sem-
blaient pas en mesure d’accroı̂tre le niveau d’efficacité de certaines
organisations. Bien que nous n’avons que très peu de matériaux nous
permettant de comprendre et d’expliquer plus en détail ces quelques
observations, il se pourrait que certaines variables telles que par
exemple, l’historique des relations de travail, l’intensité de la concur-
rence perçue par les employés, les conditions d’implantation des acti-
vités, l’expérience d’implantation des pratiques de GRH (i.e. années
d’implantation), etc. puissent jouer un rôle médiateur dans l’efficacité
des regroupements. Des recherches pointant en ce sens pourraient
nous aider à aller bien au-delà des modèles préconçus (Lengnick-Hall
et Lengnick-Hall, 1988).
Il est clair que cette recherche à permis d’éclairer, un peu plus
du moins, un phénomène théorique très peu connu et aussi très
difficile d’accès. En dépit d’un échantillon certainement perfectible,
cette recherche fut toutefois l’une des rares études (à l’exception de
Delery et Doty, 1996) à avoir véritablement emprunté une analyse
dont les objectifs étaient à la fois théoriques et empiriques. C’est donc
en prenant en compte les commentaires ci-dessus que nous réutiliser-
ons notre analyse théorique pour démontrer avec plus de force la
pertinence théorique de cette approche stratégique.
#CIRIEC 2004
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Firm Performance’’, Academy of Management Journal, Vol.39,
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Human resource management bundles and organizational

performance: the case of the Canadian financial cooperative
industry
The effects of human resource management on performance are still

open to debate. Furthermore, many theories try to explain this import-
ant relation. In this study, the configurational perspective is empiric-
ally verified. We investigate the configurational effects using data
from a sample of 46 Canadian financial firms. With no doubt, the
results demonstrate that this perspective can be used to structure the-
oretical arguments that explain significant levels of variation in firm
performance. This perspective can be viewed as an interesting strategic
alternative to explain the effects of human resource management on
performance.
Humanressourcenmanagement-Verfahren und
organisatorische Performance: der Fall des Sektors der
kanadischen Finanzgenossenschaften
Die Wirkungen des Humanressourcen-Managements auf die Perfor-

mance stehen immer noch zur Debatte. Viele Theorien versuchen, diese
wichtige Beziehung zu erklären. In diesem Beitrag wird die konfigur-
ationale Perspektive empirisch verifiziert. Wir untersuchen die konfi-
gurationalen Wirkungen unter Verwendung von Daten aus einer
Stichprobe von 46 kanadischen Finanzinstituten. Das Ergebnis zeigt
zweifellos, dass diese Perspektive angewandt werden kann, um theore-
tische Argumente zur Erklärung signifikanter Niveaus der Variation
der Unternehmens-Performance zu strukturieren. Diese Perspektive
kann als eine interessante strategische Alternative angesehen werden,
#CIRIEC 2004
um die Wirkungen des Humanressourcen-Managements auf die

Performance zu erklären.
Sistemas de gestión de los recursos humanos y resultados: el

caso de las cooperativas de crédito canadienses
La gestión de los recursos humanos y su efecto sobre los resultados de

la empresa representan, todavı́a en la actualidad, una zona de inde-
terminación. Varias teorı́as tratan, por otra parte, de explicar esta
importante relación. Este es el enfoque que sirve de filtro teórico a
esta investigación. Validando este enfoque a través de 46 empresas
financieras canadienses se demuestra, al menos en parte, la robustez
de este enfoque estratégico de la gestión de recursos humanos. No cabe
duda de que el mismo representa una alternativa estratégica intere-
sante, capaz de incrementar la eficiencia de estas empresas en un
mundo económico despiadado y mundializado.
#CIRIEC 2004
Annexe 1:
Dimensions et indicateurs du questionnaire portant sur les pratiques
de GRH
Dimensions Indicateurs
1. Rémunération incitative 1.1 . . . partage des gains de performance

1.2 . . . partage des trop-perçus
1.3 . . . primes aux employés performants
2. Formation 2.1 . . . programmes spécifiques
2.2 . . . programmes généraux
3. Dotation 3.1 . . . recours au recrutement externe
3.2 . . . évaluation par l’usage de tests structurés
3.3 . . . évaluation par l’usage d’entrevues structurées
4. Évaluation du rendement 4.1 . . . à l’aide d’objectifs mesurables
4.2 . . . à l’aide de comportements observables
5. Organisation du travail 5.1 . . . implication dans des équipes de travail,
5.2 . . . consultation par le biais de comités
5.3 . . . résolution de problèmes par des équipes de projet
5.4 . . . travail sur des postes de niveaux similaires
5.5 . . . travail sur des postes de niveaux supérieurs
6. Communication 6.1 . . . partage des informations stratégiques
6.2 . . . partage des informations financières
6.3 . . . partage des informations sur les nouveaux
produits et services
6.4 . . . partage des informations sur la concurrence
7. Sécurité d’emploi 7.1 . . . protection des emplois des travailleurs
Annexe 2:
Dimensions et indicateurs du questionnaire portant sur le
positionnement stratégique
1. Innovation technologique 1.1 . . . offre de services automatisés

2. Offre de produits et services 2.1 . . . offre de produits et de services
3. Innovation de produits 3.1 . . . offre de produits ou services bancaires non
conventionnels
4. Qualité 4.1 . . . niveau de qualité de service
5. Prix 5.1 . . . prix de revient des produits et services
6. Marketing 6.1 . . . ressources allouées aux activités marketing
7. Ressources 7.1 . . . ressources allouées au soutien d’investissements
à long terme
7.2 . . . ressources allouées aux ressources humaines et
matérielles
7.3 . . . ressources allouées aux équipements
technologiques
8. Processus stratégique 8.1 . . . centralisation sur les acquis
#CIRIEC 2004
Annexe 2 – Suite
8.2 . . . centralisation sur les opportunités d’affaires

9. Risque 9.1 . . . niveau de tolérance aux risques
10. Proactivité de gestion 10.1 . . . proactivité dans la prise de décision
Annexe 3:
Dimensions et indicateurs du questionnaire portant sur la satisfaction
1. Affectation du personnel . . . de la distribution des tâches selon les talents

des employés
2. Altruisme . . . de la possibilité d’être utile à mon organisation
3. Attrait au travail . . . de la possibilité de faire du travail intéressant
4. Autonomie . . . de la possibilité d’organiser mon travail
5. Autorité . . . de la possibilité d’avoir d’autres travailleurs sous
mes ordres
6. Avancement . . . de mes chances d’avancement
7. Communication I . . . de la possibilité de communiquer avec mes
supérieurs
8. Communication II . . . de la possibilité de communiquer avec mes pairs
9. Conditions de travail . . . de la qualité des conditions physiques de travail
10. Degré de responsabilité . . . des responsabilités qui me sont confiées
11. Évaluation . . . de la façon dont mon travail est évalué
12. Innovation . . . de la possibilité d’appliquer de nouvelles méthodes
de travail
13. Reconnaissance . . . de l’estime que l’on me témoigne pour un travail
bien fait
14. Politique de l’organisation . . . de la gestion de mon organisation
15. Salaire . . . du salaire que je reçois pour le travail que je fais
16. Sécurité d’emploi . . . de ma sécurité d’emploi
17. Supervision humaine . . . de l’entente qui existe entre mon supérieur et ses
employés
18. Supervision technique . . . de la compétence technique de mon supérieur
19. Utilisation des habiletés . . . de la possibilité d’utiliser mes capacités
20. Variété . . . de la possibilité de faire du travail varié
Annexe 4:
Définition des variables dépendantes et de contrôle
La mesure de l’efficacité des RH
L’écart des effectifs, représente un ratio dont le numérateur se

rapporte aux heures effectivement travaillées (ou effectif réel) et le
#CIRIEC 2004
dénominateur représente les heures théoriquement requises (ou

effectif théorique).
La mesure des trop-perçus
La mesure des trop-perçus s’exprime en dollars par 100 dollars

d’actif moyen et se calcule par la différence entre le ratio des trop-
perçus générés par le capital et celui des trop-perçus nets.
La mesure des RSI
Cette mesure s’obtient en divisant les trop-perçus nets de la

période, exprimés sur une base annuelle, par l’avoir ordinaire
moyen. L’avoir ordinaire se compose des principaux postes de
l’avoir des membres, à l’exception des parts sociales et des parts
privilégiées.
Les variables de contrôle
La taille de la CFC représente le nombre de travailleurs régu-

liers (i.e. l’ensemble des employés non cadres, à l’exception toutefois
des employés occasionnels ou sur appel) et l’actif global de la CFC en
millions de dollars. La présence syndicale est mesurée de manière
dichotomique (1 ¼ présence d’un syndicat; 0 ¼ absence de syndicat).
Annexe 5:
Présentation des typologies théoriques18
Profils stratégiques théoriques Coût Focus Différenciation
Innovation technologique 5,58 5,75 5,56

Offre de produits et services 5,95 2,38 4,26
Innovation de produits 3,26 3,63 6,11
Qualité 3,53 4,14 6,53
Ressources
– investissement long terme 5,80 4,92 4,38
– investissement matériel et RH 6,32 4,81 4,68
– investissement informatique 3,29 3,00 5,73
Prix 2,32 2,88 5,47
Marketing 2,53 3,38 6,58
Processus stratégique
18 Notons encore une fois que les chiffres retrouvés dans cette matrice ne
peuvent être inférieurs à 1 ou supérieur à 7.
#CIRIEC 2004
Annexe – Suite
Profils RH théoriques Contrôle Intermédiaire Engagement
– processus interne 6,28 5,69 4,68

– processus externe 4,72 4,81 6,06
Risque 2,94 3,86 4,18
Proactivité dans le style de gestion 3,29 4,08 6,06
Rémunération incitative
– partage des gains de performance 3,6 4,7 5,7
– partage des trop-perçus 3,5 4,7 5,9
– primes aux employés performants 4,1 5,2 6,3
Formation
– programmes spécifiques 5,8 4,6 3,3
– programmes généraux 3,2 4,6 6,0
Dotation
– recours au recrutement externe 3,1 4,4 5,8
– utilisation de tests 3,8 4,9 6,0
– utilisation d’entrevues 3,8 4,9 6,0
Évaluation du rendement
– à l’aide d’objectifs mesurables 3,9 4,6 5,3
– à l’aide de comportements observables 3,1 4,5 5,8
Organisation du travail
– implication dans des équipes de travail 2,3 4,2 6,1
– consultation par le biais de comités 3,5 4,6 5,7
– résolution de problèmes par des équipes 2,7 4,5 6,2
de projet
– travail sur des postes de niveaux similaires 2,9 4,1 5,3
– travail sur des postes de niveaux supérieurs 2,6 4,3 6,0
Communication
– partage des informations stratégiques 3,1 4,3 5,4
– partage des informations financières 3,8 4,6 5,4
– partage des informations sur les nouveaux 4,3 5,0 5,6
produits et services
– partage des informations sur la concurrence 3,4 4,6 5,8
Sécurité d’emploi
– protection des emplois des travailleurs 3,2 4,3 5,4
Annexe 6:
Les équations mathématiques
La méthodologie utilisée nous oblige à recourir à certaines

formules ou équations mathématiques servant, entre autres choses,
à mesurer la distance entre deux systèmes. Plus précisément, nous
avons utilisé l’équation (cf. équation A) développée par Doty et Glick
(1994) pour estimer le niveau de similarité entre les systèmes de
#CIRIEC 2004
travail théoriques et les systèmes de travail retrouvés dans les organ-

isations. Notons que les indices de similarité constituent des intrants
dans la mesure des arrimages internes et externes (i.e. hypothèses 1
et 2).
(Équation A)
pffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffi
Dio ¼ ðXi Xo ÞWðXi Xo Þ;
où
Dio ¼distance entre le système de travail théorique i et le système
de travail de l’organisation o
Xi ¼ un vecteur de dimension i j représentant la valeur du
système de travail théorique i par rapport à l’attribut j
Xo ¼ un vecteur de dimension o j représentant la valeur du
système de travail de l’organisation o par rapport à l’attribut j
W ¼ une matrice diagonale de dimension j j représentant
l’importance théorique
de l’attribut j par rapport au système de travail théorique i
Pour mesurer le niveau d’arrimage interne, nous utiliserons, cette

fois-ci, une autre formule mathématique (cf. équation B) (Doty et
Glick, 1994; Doty, Glick et Huber, 1993). L’arrimage interne (FitIT)
constitue simplement l’inverse additif de l’écart entre le système de
travail retrouvé dans l’organisation et le système de travail théorique
ressemblant le plus à celui retrouvé dans la firme.
(Équation B)
0 1
I
FitIT ¼ @ min Dio A
i¼1
où
Dio est déterminé par l’équation A
0 1 prend la valeur minimum du vecteur Dio parmi tous
I les systèmes de travail théoriques i pour chacune
@ min Dio A des valeurs prises par le système de travail de
i¼1 l’organisation o
#CIRIEC 2004
Pour mesurer le modèle complet, c’est-à-dire l’arrimage interne et

l’arrimage externe, nous utiliserons une troisième équation mathé-
matique (cf. équation C). Cet arrimage complet (FitCIT) représente
l’inverse additif de l’écart entre le système de travail retrouvé en
milieu organisationnel et le système de travail théorique en tenant
compte, cette fois-ci, des écarts des paramètres stratégiques, c’est-
à-dire théoriques et organisationnels.
(Équation C)
FitCIT ¼ D0io
0 1
où I
i est déterminé par @ min Dcio A
i¼1
Dcio ¼ distance entre les attributs contextuels du système de
travail théorique i et les attribut contextuels du système
0 1de travail de l’organisation o
I prend la distance minimale entre les différents
@ min Dc Aattributs contextuels et les divers systèmes de travail
io
i¼1 théoriques i
#CIRIEC 2004

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Annals of Public and Cooperative Economics 75:3 2004 pp.

SYSTÈMES DE GESTION DES RESSOURCES

RÉSUMÉ**: La gestion des ressources humaines et son effet sur la

* Corresponding author: Michel_Arcand@UQTR.Ca

La transformation des environnements organisationnels oblige,

1 Parmi les approches les plus étudiées, notons les perspectives

d’activités mobilisatrices3 permettent d’accroı̂tre le niveau de per-

2.1 Revue de la littérature

Tel que mentionné dans la précédente partie, nous avons été

3 La pratiques mobilisatrices désignent généralement l’ensemble des

d’efficacité. Mais qu’en est-il réellement de cette approche stratégique

4 L’approche configurationnelle pose comme principal postulat la notion

(Arthur, 1994; Delery et Doty, 1996; Ichniowski, Shaw et Prennushi,

6 Les travaux de Katz et Kahn (1978) et de Schneider (1985) prétendent

au moindre coût possible. Cette logique axée sur la «maximisation de

de nature mobilisatrice (les autres types de regroupements n’ayant

2.2 Modèle de recherche et hypothèses de travail

Configurations théoriques des systèmes de GRH

à ceux élaborés initialement par les travaux théoriques de Walton

8 Une enquête d’une durée de 11 mois a été réalisée auprès de plusieurs

Tableau 1 – Regroupement de pratiques de GRH associées au système

sur la «différenciation». Nous devrions également retrouver un ar-

dépendantes serviront à mesurer le niveau de performance organisa-

Arrimages théoriques et hypothèses

Hypothèse 2. Plus grande sera la similarité entre le système de GRH

Cohérente avec notre problématique de recherche, notre straté-

3.2 Recueil de l’information

Plusieurs instruments11 de recueil de l’information ont aussi été

9 Il y avait en tout 73 CFPMD dans cette population dont 50 répondaient

dimensions stratégiques répertoriées dans la littérature théorique

3.3 Nature et mesure des configurations stratégiques et des

Comme nous l’avons mentionné lors de la présentation du mo-

13 L’échelle compte cinq points pour respecter la structure de l’inventaire

théoriques nous ont été directement apportées par les estimations

3.4 Méthodes d’analyse

Les analyses choisies pour vérifier les deux hypothèses confi-

15 Par exemple, la dimension «innovation de produits» aura un poids élevé

Tableau 2 – Synthèse de l’hypothèse 1

Les résultats obtenus lors des diverses analyses semblent mon-

Tableau 3 – Synthèse de l’hypothèse 2

Arrimages 0,431*** 0,178 0,057 0,003 0,206 0,041 0,358** 0,123

du travail (efficacité RH). Comme pour l’hypothèse précédente toute-

Les résultats semblent confirmer, dans une bonne mesure,

part des entreprises coopératives étudiées qui sont relativement simi-

ARTHUR J.B., 1994, ‘‘Effects on Human Resource Systems on Manu-

GOMEZ-MEJIA L.R., BALKIN D.B., CARDY R.L. and DIMICK D.E.,

Strategic Human Resources Management in the Twenty-First Cen-

Human resource management bundles and organizational

The effects of human resource management on performance are still

Die Wirkungen des Humanressourcen-Managements auf die Perfor-

um die Wirkungen des Humanressourcen-Managements auf die

Sistemas de gestión de los recursos humanos y resultados: el

La gestión de los recursos humanos y su efecto sobre los resultados de

1. Rémunération incitative 1.1 . . . partage des gains de performance

1. Innovation technologique 1.1 . . . offre de services automatisés

8.2 . . . centralisation sur les opportunités d’affaires

1. Affectation du personnel . . . de la distribution des tâches selon les talents

Définition des variables dépendantes et de contrôle

La mesure de l’efficacité des RH

L’écart des effectifs, représente un ratio dont le numérateur se

dénominateur représente les heures théoriquement requises (ou

La mesure des trop-perçus

La mesure des trop-perçus s’exprime en dollars par 100 dollars

La mesure des RSI

Arrimages 0,431* 0,178 0,057 0,003 0,206 0,041 0,358 0,123