TEMA1.

Conceptul si caracteristica generala a managementului

1.1.Etimologia si continutul managementului. Cuvint American, actul de conducere, manus din latina inseamna minuirea cailor, manevrare. Management ca
proces este actul de conducere nemijlocita a organizatiei in scopul atingerii obiectivelor ei. Conducerea- tip de interactiune dintre subiectul de gestiune
(genereaza comenzi, managerul) si obiectul de gestiune(primeste comenzi, organizatia) Procesul de conducere presupune exercitarea functiilor de conducere
care formeaza ansamblul de actiuni interdependente efectuate de orice subiect conducator care exercita o influenta asupra obiectului condus. Ca process
reprezinta ansamblul integral al actiunilor de planificare-stabilirea obiectivelor, organizare-repartizarea responsabilitatilor, motivarea-initierea angajatilor in
activitate, controlul-evaluarea, compararea rezultatelor cu obiectivele preconizate. Resurse: umane, informationale, financiare, material. Deci procesul
presupune optimizarea resurselor. Trasaturi: *unitar (functiile constituie un tot intreg), *tipic (in toate tipurile de organizatii), *contextual (se adapteaza),
*orientat spre conducerea oamenilor, *continuu. Ca grup de persoane, managementul este organul de conducere care gestioneaza activitatea unei entitati
socio-economice. Procesele de executie- actiunea directa asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca avind drept rezultat obtinerea
produselor. Procesele de management-actiunea unei parti din forta de munca asupra ceilalte parti cu scopul de a o atrage la realizarea obiectivelor.
Managementul ca stiinta- ansamblul organizat de cunostinte, concept, principia, metode prin care se explica in mod systematic fenomenele si procesele care au
loc in conducerea organizatiei, studiaza fenomenul de conducere ce se infaptuieste dupa un anumit algoritm, Elemente ale stiintei: *Teoria- forma de reflectare
a realitatii in gindire, forma de cunoastere abstracta; *Metodologia- sistemul de metode de cercetare folosite in teorie si practica cu ajutorul carora pot fi
intelese fenomenele rezultate (met.economice, organizatorice, social-psihologice, matematice); *Tehnologia- algoritmul de realizare al activitatilor; *Practica-
setul de cunostinte, deprinderi accumulate in activitatea de conducere. Ca arta, managementul reprezinta maestria managerului de a aplica la realitatile
diferitor situatii in conditiile de maxima eficienta cunostintele teoretice. Deci in conditiile in care managementul se foloseste de cunostintele de baza organizate
aceasta este stiinta, dar cind acestea sunt aplicate potrivit unor conditii specific-arta. Psohologia- studierea comportamentului indivizilor, sociologia- studiaza
comportamentul uman in grupe, economia-studierea modului rational de utilizare a resurselor, dreptul, praxiologia-studiul activitatii eficiente a oamenilor.
1.2.Organizatia-obiect al procesului de management. Cerinte pentru organizatie: 1)Existenta a cel putin 2 oameni; 2) Existenta macar unui scop comun; 3)
Aceste persoane activeaza impreuna spre atingerea scopului. Organizatia- un grup de oameni activitatea carora este coordonata constient pentru a atinge
scopuri commune; au relatii in interiorul grupului ordonate intro structura. Sunt organizatii primare(familia), secundare(intreprindeream relatii contractuale).
Ratiunea aparitiei org: se pot atinge obiective imposibil de realizat in mod individual; se reduce timpul de realizare a unui obiectiv; permit folosirea experientei
generatiilor anterioare; permit desfasurarea unei vieti sociale. Tipuri de org: I) Dupa scopul propus: a) comerciale(obtinerea profitului); b)necomerciale; II)
Modul de functionare: a) legal; b) illegal; III) Conform caracterului serviciilor prestate: a) guvernamentale(presteaza servicii cu character statal); b)
neguvernamentale(realizarea anumitor deziderate de ordin nonprofit); IV) Gradul de rigiditate: a) formale (in baza unor acte normative); b) informale (baza
unpor interese commune de natura personala). Oranizatiile sunt sisteme deschise deoarece este format dintro multime de elemente interdependente si
interactioneaza cu mediul extern. Trasaturi: *existent scopurilor; *delimitarea org; *existent legaturii dintre elementele component; *autoreglarea, existanta
unui centru organizatoric; *complexitatea; * existent unei culture interne. Structura org: 1) Tehnica-ansamblul de obiecte material; 2) Sociala-componenta
personalului; 3) Socio-tehnica- sistemul de locuri de munca cei uneste pe lucratori in relatii de serviciu. Legi organizationale: a) Sinergiei- sistemul ca ceva integru
genereaza iesiri mari; b) Pastrarii proportionalitatii- modificarea unui element impune modificarea proportional a altora; c)Autoapararii; d)Compozitiei- toate
subdiviziunile sunt subordinate unui scop; e)Entropiei- fiecare org are ciclul sau de viata- perioada cuprinsa intre momentul aparitiei si disparitiei org(aparitia
organizatiei, cresterea rapida, diversificarea pe domenii, faza de consolidare, degradare). Oranizatiile pot fi: 1) Complexe- au un set de scopuri interdependente;
2) Simple-un singur scop. Toate org sunt complexe si au caracteristici: *utilizeaza resurse; *dependent de mediul exterior prin intrari si esiri; *diviziunea
orizontala(cresterea productivitatii); *existent subdiviziunilor; *diviziunea vertical.
1.3.Niveluri si arii de management. Nivel strategic- amploarea obiectelor vizeaza organizatia in intregime, perioada de actiune-termen lung. Top managerii-
presedinti, vicepresedinti, directori executive ce controleaza organizatia in intregime si stabilesc obiective globale ale organizatiei. Nivel functional- realizarea
obiectivelor derivate din obiectivul global, character periodic. Middle managerii- sefi de departamente, responsabili de implimentarea politicilor de dezvoltare,
supravegheaza managerii inferiori. Nivel operativ- conducerea nemijlocita a proceselor direct specific pentru respectivul system de productie, character curent.
First managerii poarta raspunderea de productia marfurilor, sunt sefii de echipa, maestri, observatori. Cunostinte ce trebuie sa posede: a) Cunostinte
conceptuale/cognitive- abilitatea managerului de a intelege complexitatea organizatiei ca system integru, gindirea si abilitatea conducatoruluu de a prelucra
informatia parvenita, trebuie sa stie locul si functia fiecarei component a org in procesul de realizare a obiectivelor, rolul companiei in mediul de afaceri; b)
Cunostinte privind resurse umane- abilitatea de a lucre cu oameni, de a motiva subalternii spre autorealizarea potentialului intern, stimuleaza implicarea
acestora in activitatea org; c) Cunostinte tehnico-profesionale – abilitatea de a folosi cunostinte pentru realizarea sarcinilor specific de productie, existent
cunostintelor profesionale in domeniu. Top managerii trebuie sa aiba mai multe cunostinte conceptuale si mai putine tehnice, iar lower managerii invers. Arii de
management: Productia, cercetare si dezvoltare, financiar-bancar, commercial, personal.
1.4.Caracterologia si rolurile managerului. Managerul este persoana implicate in administrarea organizatiei cu autoritatile in folosirea si coordonarea resurselor
umane, financiare, material, informationale un scopul atingerii obiectivelor organizatiei. Rolul managerului reprezinta un set de regulli de conduit care
corespund unui anumit post. I) Rolurile informationale descriu tipurile de activitati de gestiune indreptate spre crearea si dezvoltarea retelei informationale a
organizatiei. A)Observator- culegerea si relevarea informatiei interne/externe; B)Disemnator- transmiterea inf subdiviziunilor; C) Purtator de cuvint- informarea
subiectilor inafara org, rapoarte, darii de seama; II) Rolurile interpersonale-relatii cu alte persoane si utilizarea abilitatilor de interactiune cu resurse umane: A)
Reprezentare- legalizarea documentelor oficiale, participarea la ceremonii, symbol al org; B) Lider- motivarea subalternilor, selectarea, aprecierea lor; C) Agent
de legatura- mentine legatura informationala in interior si exterior, prelucreaza inf, participa la sedinte, consilii; III)Roluri decizionale- adopta o anumita linie de
actiune si intreprinde anumite actiuni: A) Intreprinzator- elaboreaza noi idei, proiecte, strategii; B) Pompier- lichidarea greselilor, olutionarea conflictelor; C)
Repartizator al resurselor- alocarea resurselor, algoritmi de activare; D) Negociator- participa la negocieri, incheie contracte. Caracterologia managerului
cuprinde calitatile, insusirele care determina capacitatea si profilul managerului. Aptitudini- complexe de insusiri psihice (adaptibilitateam autoincrederea,
inteligenta, de a comunica, de conducere, de a fixa prioritati). Atitudini- insusiri psihice exprimate in conditia persoanei, reactii, gesturi (responsabilitate,
sinceritate, amabilitate, bunavointa, toleranta). Antreprenor este persoana care isi asuma riscul legat de organizarea noii intreprinderi.
1.5.Gestiune orientate spre succes. Parametri: 1) Viabilitatea- capacitatea org de a supravietui in timp; 2) Eficacitatea/ rezultativitatea- masura in care
organizatia se apropie de rezultatele preconizate, indeplineste obiectivele trasate, a face lucruri corecte; 3) Eficienta/ productivitatea- nivelul de productivitate a
efortului, a face correct lucrurile.

Tema 2. Etapele si evolutia managementului ca stiinta

2.1.Etape in dezvoltarea conducerii. Conducerea empirica- utilizarea experientei si intuitiei in procesul decisional, in coordonarea si controlul activitatilor,
intreprinzatorul era si manager. Prin urmarea cresterea dimensiunilro intreprinderilor, progresului tehnico stiintific, dorinta de a obtine un profit ridicat sa
format meseria de manager, el nu este proprietar al capitalului, proprietarul participa doar la adoptarea deciziilor importante. Platon introduce idea referitoare
la diviziunea muncii (el nu poate lucre cu lemnul si fierul odata). Socrate spune ca omul trebuie sa fie la locul cuvenit si sasi indeplineasca intocmai indicatiile
primite. Katon cel mare introduce idea despre planificarea formala, existent planului scris pentru un an inainte. T.Gobs- motivul de baza al activitatii umane este
dorinta de putere. R,Oyen= demonstreaza eficienta masurilor de protective sociala, rolul motivatiei morale. Babbage expune conceptia diviziunii muncii fizice de
cele intelectuale, Astfel la inceputului sec.20 a aparut conducerea stiintifica ce au trasaturile: *se bazeaza pe progresul stiintei conducerii utilizind cunostinte si
din alte discipline; *ia in evidenta legile care genereaza fenomene; * abordeaza realitatea intron mod obiectiv; * recurge la metode, tehnici ale analizei stiintifice.
Bazele managementului stiintific- Taylor ce a scris Principiile conducerii stiintifice, Faylor Administratia industrial si generala.
2.2.Scoala clasica universal. 1) Managementul stiintific (Taylor, Emerson, Gilberth, Gant) – acceptul pe cresterea productivitatii muncii prin intermediul
organizarii rationale a muncii, inlocuirea metodelor traditionale cu o serie de reguli formulate, sa inaintat teoria gestiunii stiintifice bazata pe intelegerea
mecanicista a omului, locul sau in org. Sarcina managerului- sporirea productivitatii prin rationalizarea operatiunilor de munca, rationalizarea va duce la
cresterea beneficiului, se propune salarizarea in functie de rezultatele muncii, in accord ce depinde de volumul productiei iar prima este supraindeplinirea
planului; analiza proceselor de munca prin descompunerea in elemente component; evitendta stricta a timpului de munca, normarea muncii; delimitarea
functiilor de conducere de cele de executie; divizarea procesului de planificare a lucrarilor de cel de executare a lor; Neajunsuri: nevoile lucratorilor cresteau, nu
se recunostea diferenta intre indivizim apreciau insufficient profesionalismul lucratorilor, ignorau ideile lor. II) Managementul administrative- acorda atentie
organizatiei in intregime, scopul era elaborarea unor principia generale de conducerem org este o masina ce trebuie bine reglata, Fayol efectueaza o grupare
sistemica a functiunilor intreprinderii delimitind principalele operatiuni administrative: previziune, organizare, comanda, coordonare, control. Lucratorii trebuie
specializati adinc. Principii: diviziunea muncii prin specializare, autoritate, responsabilitate, disciplina in munca, unitate de comanda (muncitorul primeste
dispozitii de la un singur conducator), unitatea in conducere (un singur centru de coordonare), subordonarea intereselor personale intereselor org,
recompensarea personalului cit mai echitabila, centralizarea, verigi scalare, ordinea, echitatea (atitudini cu respect, prietenoasa), initiative e incurajata, spirit de
echipa. III) Managementul birocratic- Weber, acorda atentia conducerii rationale, impersonale in baza determinarii clare a obligatiunilor si responsabilitatii
lucratorilor, introducerea rapoartelor formale, separarea conducatorilor de proprietar, diviziunea muncii dupa principiul functional, existent biroului, loialitatea
angajatilor, sistemul de legi, norma obligatorii, corespunderea postului cu calificarea su recompensa, angajarea dupa principia formale, stabilitate,
conflictualitate minima.
2.3.Scoala relatiilor umane/ relationistilor. Orientata spre identificarea rolului omului in procesul productiei material, acorda mai mare atentie individului,
comportamentului acestora. Mayo- atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supusi e mai importanta decit conditiile obiective ale schimbarii.
Favorizarea colaborarii intre indivizi, rezolvarea problemelor la nivel de grup. Oamenii pot sa munceasca mai productive in conditiile cind li se satisfac nevoile
psihologice si sociale. Oamenii sunt resursa principal a intreprinderii.
2.4.Scoala sistemica si cantitativa. Scoala cantitativa- conducerea este un system de modele si procese matematice, se concentreaza asupra proceselor
decizionale, necesitatea de optimizare a procesului de combinare a resurselor, cercetari operationale, problema tranportului, teoria grafului. Scoala sistemica
este un mod de gindire referitor la organizatie ce este un system deschis care este caracterizat prin entroopie, synergism si interdependenta subsistemelor.
Teoria 7S: strategia, structura, sistemul, statele, stilul, calificarea, valorile.

Tema 3. Mediul de activitate al organizatiei

3.1.Mediul exterior- totalitatea factorilor din afara organizatiei care au influenta asupra derularii evenimentelor din cadrul ei. Mediul exterior direct- factorii cu
influenta directa. 1) Consumatori- beneficiary de produse/serviciile organizatiei, org trebuie mereu sa satisfaca dorintele si necesitatile clientilor; 2)Furnizori-
pentru a se asigura cu resurse necesare; 3) Concurentii= in dependent de gradul de satisfacere a nevoilor cons, cu cit replica competitive este mai puternica cu
atit gradul concurentei e mai mare; 4)Organizatiile guvernamentale- institutii ale statului care formeaza cadrul legal al activitatii intreprinderii prin politica
preturilor, reguli de securitate a muncii, reguli de salarizare; 5) Sindicatele- promovarea intereselor salariatilor. Mediul exterior general/ indirect- influenteaza
prin intermediul mediului exterior direct: 1) Mediul macroeconomic- priveste economia tarii in ansamblu, prin o serie de indicatori: rata dobinziim inflatiei,
somajul, cursul valutar, faza ciclului economic; 2) Mediul tehnologic- dezvoltarea tehnologica care reflecta cunostintele, experienta si creativitatea tehnica,
influenteaza nivelul productivitatii muncii, nivelul costurilor, calitatea produselor; 3) Mediul socio-cultural- cultura generala, valorile etice, traditiile, modul in
care oamenii traiesc, lucreaza, determina accesibilitatea si calitatea fortei de munca; 4) Mediul politic- consecintele deciziiloir guvernamentale privind politica
economica prin legi, reglementai oficiale, pot controla accesul la surse de aprovizionare, pot limita accesul la pietele de desfacere, pot restriction/ stimula
activitatea intreprinderii; 5) Mediul international- evenimentele care au loc in alte tari asupra org ce au relatii cu subiectii din alte tati. Caracteristicile mediului
extern: a) Interdependenta factorilor ME- raportul in care schimbarea unui factor actioneaza asupra alti factori; b) Complexitatea mediului extern- cu cit firma e
mai mare cu atit este mai complex mediul; c) Mobilitatea mediului- viteza cu care au loc schimbarile in exteriorul org; d) Incertitudinea mediului- cantitatea,
calitatea informatiei de care dispune organizatia in privinta unui factor concret.
3.2.Strategii de adaptare si de influenta asupra mediului extern: 1) Introducerea rolurilor de observatory care leaga si coordoneaza activitatea org cu
elementele cheie ale mediului, de a cauta inf din exterior si de a prezenta interesele acesteia in exterior; 2) Previziunea si planificarea- incercarea de a determina
tendintele de dezvoltare ale mediului extern si a prezice posibilele conditii si evenimente ce se vor derula in viitor, analiza datelor publicate in mijloacele de
informare, planificarea permit pregatirea in timp in vederea eventualelor pericole; 3) Crearea unei structure organizationale flexibile c ear permite de a reactiona
rapid si efectiv la modificarile mediului, managementul stimuleaza munca in echipa, procesul de adoptarea a deciziilor este descentralizat; 4) Fuzionarea si
crearea intreprinderilor mixte- unirea intreo singura companie, reduce incertitudinea ce tine de asigurarea de resurse, optimizarea costurilor, reduce influenta
concurentilor. Metode de influenta asupra mediului: a) Publicitatea si relatiile publice- informam potentialii consumatori despre bunurile noastre, de a crea o
imagine pozitiva a companiei; b) Activitatea politica/ de lobby- incercarile firmei de a influenta asupra factorilor de decizie ai statului in procesul de adoptare a
actelor normative si de implicare a institutiilor statale in administrarea economica; c) Crearea asociatiilor de comert care au scop influenta comuna asupra
mediului si a organelor statale.
3.3.Factorii mediului intern al organizatiei- factorii situationali din interiorul organizatiei: 1) Obiectivele- rezultatele finale, starea dorita a sistemului la care
tinde organizatia, ele sunt stabilite in procesul de planificare; 2) Structura organizatiei- interactiunea logica a nivelurilor de conducere si subdiviziunilor
structural incit permit a realiza mai efectiv obiectivele organizatiei, crearea unei entitati organizatorice/ subdiviziuni; 3) Sarcina- activitatea prescrisa spre
executie prin metoda stabilita si in termenele stabilite titularului postului, in baza regulamentului de functionare a org si deciziei managerilor, fiecare post are o
serie de sarcini care sunt aportul individual la realizarea obiectivului; 4) Tehnologia- metoda de transformare a materiei prime in produse si servicii. Este
algoritmul unui process: a) tehnologia producerii individuale, unicate in serii mici orientate spre un comparator concret; b) tehnologia producerii in serii mari sau
in masa articole identice orientate spre un grup larg de consumatori; c) tehnologia producerii neintrerupta are utilaj automatizat, produce un bun identic in
proportii foarte mari; 5) Personalul, caracteristici: capacitatile- calitatile individuale ce provin din experienta; necesitatile- tarea interna de insuficiente
psihologice sau fiziologice; asteptarile, perceperea, valorile- convingeri generale, ce este bine/rau.

Tema 4.Procesul de comunicare si sistemul informational

4.1.Sistemul informational- totalitatea metodelor, procedurilor, mijloacelor folosite in procesul informational, care constituie ansamblul operatiilor de culegere,
transmitere si prelucrare a datelor, sistematizare, analiza, pastrare si valorificare a informatiilor. Rolul SI- acordarea inf necesare diagnosticului situatiei din org,
o permisa a deciziilor ce trebuie adoptate, sporeste responsabilitatea. Componentele SI: *Data- descrierea cifrica a unor actiuni, fenomene referitoare la firma;
*Informatia- date care aduc beneficiarului un spor de cunostinte referitoare la org si mediul ei, ofera elemente de noutate; *Circuitul informational- traiectoria
parcursa de date si inf de la emitator la receptor; *Fluxul informational- cantitatea de inf vehiculata intre 2 elemente ale sistemului, are viteza, frecventa, forma,
configuratie; *Purtatorii de informatii- mijloace cu ajutorul carora sunt vehiculate inf (documente primare, documente de evidenta tehnico-operativa, dischete,
discuri); *Mijloace tehnice: de colectare a datelor (contoare, scanere, masini de fixat), de prelucrare a datelor (calculatoare), de transmitere a inf; *Operatii:
manuale, mecanizate, automatizate. Functiile SI: 1) Documentare/ informare- servers imbogatirii cunostintelor personalului, folosite in activitatea org;
2)Decizionala- necesare pentru initiere, fundamentare, adoptarea deciziilor de conducere cu elementele necesare luarii deciziei; 3)Operationala- faciliteaza
procesul de activitate, asigura ansamblul de inf necesare realizarii actiunilor implicate de executare a sarcinilor; Forme ale SI: a)SI traditional; b)SI purtator de
hirtie; c)SI computerizate; Tipuri de SI in raport cu functiile executate: I) SI operationale (f.operationala)- asigura desfasurarea curenta a operatiunilor si
adoptarea deciziilor de catre managerii de nivel inferior: 1) S.de prelucreare a tranzactiilor- prelucreaza toate inf curente; 2)S.de control asupra procesului de
productie- monitorizarea procesului de transformare a resurselor in bunuri; 3) S. automate de oficiu- transform ape suporti electronici procedurile manual; II) SI
de management (f.decizionala)- asigura inf necesara pentru luarea deciziilor de conducere: 1)S.de raportare- asigura managerii cu rapoarte necesare pentru
adoptarea deciziilor cotidiene; 2)S.de sustinere a procesului de adoptare a deciziilor- Si computerizate interactive in care se utilizeaza diferite modele de
adoptare a deciziilor; 3)SI de gestiune executive- faciliteaza adoptarea deciziilor la nivelul superior; III) SI de cunostinte/ sisteme de expert- sisteme applicative a
caror functionare incearca sa imita procesul de gindire uman. Retele de comunicare centralizate sunt acele retele in care schimbul de inf dintre elemente are loc
prin intermediul unui intermediar- managerul, descentralizate sunt retelele in care fiecare element poate contacta direct cu alt element. Pentru sarcinile simple
retelele centralizate au rezultate inalte, decentralizate- joase, in cazul sarcinilor complexe invers.
4.2.Comunicarea-procesul de transmitere a inf sub forma de mesaj printrun canal unui receptor de inf. Tipuri de comunicare: 1) Dupa caracterul comunicarii: cu
character informativ, cu character dispozitiv, comunicare de control, comunicare de colaborare si coordonare; 2) Dupa directia de transmitere: a) comunicare
verticala ascendenta sau descendenta b) comunicarea orizontala, d) comunicare oblica; 3)Dupa mijlocul de transmitere: a) comunicarea scrisa: avantaje: ofera
timp de gindire, nu necisita disponibilitate necesara, fara perturbari, buna pentru mesaje dificile, pentru referiri ulterioare, dezavantaje: consuma mult timp,
depersonalizarea comunicarii, lipsesc gesturi ce ajuta la interpretare, feedbackul intirziat, nu este sigur daca mesajul va fi citit, cost ridicat; b) comunicarea
verbala: avantaje: relatii directe, flexibilitatea exprimarii, receptive sporita, valorificare rapida, comunica sentimente, emotii, dezavantaje: prezenta simultana,
transmitere ierarhica a inf, oamenii pot sa nu receptioneze mesajul, este dificil sa gindesti cum sa vorbesti; Elementele procesului de comunicare: 1.Emitentul-
genereaza idea, transmite inf; 2.Mesajul-inf codificata; 3.Canalul-mijlocul de transmitere; 4.Destinatarul/ receptorul- careia ii este destinata inf. Etapele
procesului de comunicare: 1)Formularea ideii de catre emitent; 2) Codificarea si selectarea canalului; 3)Trnamiterea- transportarea fizica a inf; 4) Decodificarea-
transformarea simbolurilor emitentului in ginduri ale destinatarului. Feedback- reactive a destinatarului la mesajul primit. Factori ce denatureaza sensul
informatiei: de natura obiectiva (calitatea mijloacelor tehnice) subiectiva(neatentia, nivelul de pregatire).
4.3.Barierele procesului de comunicare. I)Barierele comunicarii interpersonale: 1) Bariere legate de percepere, cauze: conflict intre sfere de activitate, relatii
umane si dispozitii, experienta de viata, asteptari; 2) Bariere semantice-cind acelasi cuvint are sensuri diferite; 3)Bariere nonverbale: privirea, mimica, expresia
fetei, gesturile, pozitia corpului, intonatia; 4)Legatura inversa proasta; 5) Incapacitatea de a asculta, neatentia, intreruperea interlocutorului. Perfectionarea
comunicarii interpersonale: determinarea exacta a scopului comunicarii, cunoasterea sigura a simbolurilor, atentie la limbajul gesturilor si la comunicarea
nonverbala, stabilirea momentului potrivit, stabilirea legaturii inverse. II)Barierele comunicarii organizationale: 1)Denaturarea informatiei in miscarea de sus in
jos ori invers: denaturarea neintentionata din cauza dificultatii contactelor, denaturarea intentionata, denaturarea in urma filtrarii; 2)Supraincarcarea inf;
3)Structura nesatisfacatoare a org; 4)Lipsa legaturii inverse. Perfectionarea comunicarii organizationale: reglarea fluxurilor informationale- stabilirea fluxului
optim, practicarea intilnirilor cu sublaterni, sisteme de colectare a propunerilor, buletinele informationale (radio intern), stabilirea legaturii inverse.

Tema 5. Procesul decisional

5.1.Decizia- actul de alegere a unei linii de actiune prin care se urmareste realizarea obiectivelor tininduse cont de resursele disponibile. Sistemul decisional-
ansamblul de elemente interdependente care determina elaborarea si fundamentarea deciziilor. Scopul- optimizarea in dinamica a corelatiei dintre posibilitatile
reale ale org si cererea de produse. Pentru ca o decizie sa fie efectiva trebuie sa aiba cerintele: 1.Fundamentata stiintific; 2.SA fie adoptata de persoane care au
dreptul legal, autoritatea necesara; 3.Sa fie clara, concise, logica, sa nu se contrazica pee a insasi; 4.Sa fie adoptata la momentul oportun; 5.Sa fie complete.
Elementele procesului decisional: a) Decidentul- el allege variant cea mai avantajoasa din multimea posibila; b) Alternativele- multimea de variante decizionale;
c) Criteriile de decizii- puncte de vedere ale decidentului in baza carora se stabilesc alternativele; d) Stari ale naturii- situatii concrete care fac ca fiecarei
alternative sai corespunda o anumita consecinta; e)Obiectivele- consecinte propuse care vor fi realizate, multimea consecintelor- ansamblul rezultatelor
potentiale ce sar obtine potrivit fiecarui criteriu si stari a conditiilor prin aplicarea variantelor decizionale. Tipologia deciziilor: I) Dupa importanta: 1)Decizii
strategice-pentru perioade mari, stabilesc directia de actiune pentru ca org sasi realizeze obiectivele fundamentale, se adopta la cel mai inalt nivel ierarhic; 2)
Decizii tactice- realizarea unei problem reale in practica, se adopta la nivelul mediu, pe termen mediu; 3) Decizii operative/ curente- inlaturarea sau corectarea
unor abateri si perturbatii, se adopta la nivelul inferior; II) Dupa natura problemei: decizii economice, tehnice, sociale, organizatorice; III) Dupa gradul de
cunoastere a procesului studiat: 1) In conditii de certitudine- cind se manifesta o singura stare a naturii pentru fiecare variant alternative a carei probabilitate=1;
2) In conditii de risc: cind unei alternative ii corespund mai multe stari cunoscinduse prob de manifestare a lor; 3) In conditii de incertitudine- unei alternative ii
corespund mai multe stari, nu se cunoaste prob; IV) Dupa numarul criteriilor: unicriteriale, multicriteriale; V)Dupa nivelul de creativitate necesar la adoptare:
1) Decizii programate- cind exista deja un anumit contur de actiune prin procedee, norme stabilite, se adopta in baza experientei anterioare; 2)Decizii
neprogramate- referitoare la problemele de domenii importante ce nu se incadreaza in anumite scheme, se bazeaza pe creativitate, initiative, rationament; VI)
Dupa scopul urmarit: 1) Decizii de selectare a oportunitatilor-adoptate de manager care doreste sa gaseasca cai de a obtine si majora protitul la firma, decizii de
cercetare; 2) Decizii de solutionare- adoptate ca raspuns la aparitia unor probleme, decizii de criza; 3) Decizii organizationale- adoptate de manager in limitele
formale a puterii si autoritatii formale, maximizarea efectului pentru org; 4) Decizii personale- adoptate de manager ca persoana particulara, satisfacerea
intereselor de ordin personal; VII) Dupa numarul persoanelor implicate si nivelul de centralizare: decizii individuale, de grup, centralizate, descentralizate.
Avantajele deciziilor de grup: viziune larga, analiza amanuntita, mai multe cunostinte, se minimizeaza incertitudinea, duce la cresterea satisfactiei angajatilor;
Dezavantaje: mult timp, decizii de cmpromis pot sa nu satisfaca pe nimeni, impiedica la exprimarea parerilor, lipsa responsabilului de decizia adoptata. Metode
de a imbunatati procesul de adoptare a deciziilor: 1) In grup este o persoana care are dubii privitor la parerile si propunerile celorlalti, el trebuie sa trezeasca
alte abordari a problemei, refuzul unui comprimis premature; 2) Metoda apararii multiplicative- sunt mai multi care apara diferite variante; 3)Metoda asaltului
de idei.
5.2.Etapele procesului decisional: I) Etapa pregatitoare: sesizarea necesitatii: formularea scopurilor si crearea bazei informationale->elaborarea variantelor de
decizie; II) Etapa de adoptare: analiza variantelor de decizie: determinarea consecintelor, aprecierea consecintelor necesare pentru implimentarea variantei ->
alegerea variantei optime; III) Etapa de realizare: formularea dispozitiilor-> transmiterea dispozitiilor-> explicarea necesitatii deciziei date si elaborarea
masurilor pentru materializarea deciziilor -> organizarea realizarii dispozitilor-> controlul realizarii dispozitilor -> analiza rezultatelor finale. 5.3.Modelarea
proceselor economice si metode de adoptare a deciziilor. Modelul este prezentarea obiectului, sistemului sau ideii intro forma deosebita de cea initiala,
simplificarea realitatii. Necesitatea modelarii este influentata de factorii: 1.Complexitatea; 2.Experimentarea; 3.Orientarea managerilor spre viitor. Tipurile
principale de modele: 1) Modelul fizic- prezinta obiectul studiat prin descrierea micsorata sau marita (monstra, machetul); 2)Modelul analog- prezinta obiectul
sub forma de analogi (graphic, schema); 3)Modelul matematic- descrierea calitatii sau caracteristicilor obiectului prin simboluri. CAtegorii de metode: A)
Calitative- brainstorming, Delphi, metoda carnetului coectiv, metoda Philips 66, metoda opiniei expertilor; B) Cantitative- opereaza cu instrumentarul
mathematic. Pentru fundamentarea deciziilor in conditiile de certitudine se va determina o singura consecinta in cadrul fiecarui criteriu de decizie: a.daca e un
singur criteriu se allege alternative carei consecinta are utilitate maxima; b.la decizii multicriteriale se utilizeaza metoda Electre, utilitatii globale, tabelului
decisional, simularii decizionale. La deciziile in conditii de risc prin metoda sperantei matematice, arborelui decisional, stimularea decizionala. La deciziile in
conditii de incertitudine sunt regurile: 1) Pesimista: Vop=max{min Uik}, U-utilitatea variantei I in conditiile k; 2)Optimista: Vop=max{max Uik}; 3) Optimalitatii
Vop=max{a*U1ik+(1-a)*U0ik}, a-coef de decident intre 0 si 1; U1-utilitate maxima, U0-utilitate minima; 4) Proportionalitatii: Vop=min{max Rik}, Rik- regretul=
max{Uik}-Uik.

Tema 6. Cultura organizational

6.1.Cultura organizational (Oliver)- set de credinte partajat de cea mai mare parte a personalului unei org, referitoare la cum oamenii ar trebui sa se comporte in
procesul muncii si la cele mai importante scopuri si sarcini de realizat. Dupa Nicolescu- sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspiratii, comportament acceptat
de membrii org ca baza comuna de actiune. Are elemente: A) Obiective- aspectul material al vietii org, simbolica, confortul; B) Subiective- aspectul nematerial al
org, credinte, valori; Elementele culturii: I) Grupa- produse artificiale: 1) produse fizice artificiale- elemente tangibile, obiective. Simbolul cultural poate fi
reprezentat de un obiect care serveste drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o anumita semnificatie in cadrul org; servesc pentru a exprima anumite conceptii,
a promova valorile; 2) produse artificiale de comportament- obisnuinte, traditii, ceremonii, ritualuri. Tipuri de ritualuri: *de pasaj(de schimbare a postului,
avansare); *de degradare(concediere); *de implinire( evidentiere a performantelor); *de reinoire (diplome); *de reducere a conflictelor; *de integrare( festivitati
deosebite); *tabuuri- teme de discutii interzise; 3) produse artificiale verbale- limbajul si sloganurile cuprind mesaje cu o anumita semnificatie; miturile si
povestile reflecta istoria org, valorile mostenite, imaginea, categorii: mitul detinatorului de putere, umanitatii sefului, ascensiunii sociale. II) Grupa-actori si eroi:
actorii sunt persoane care au lucrat in firma cu roluri mai importante; eroii sunt persoanele principale ale povestilor, perosane ce au intrat in memoria colectiva’
III) Grupa-credinte (idei formulate prin propozitii), valori (preferinte collective care se impugn tuturor membrilor org), norme( reguli specific de comportament);
IV) Grupa-perspective , idei impartasite in comun de membrii org cei ajuta sa actioneze intro situatie datam performante asteptate din partea angajatilor, metode
de selectare a noilor angajati, metode de perfectionare; V) Grupa- conceptii de baza constau din principii promovate de conducerea de nivel superior, opinia pe
care managerii o au despre ei, despre altii.
6.2.Sunt 2 categorii de factor ice influenteaza asupra culturii org: I) Factori de influenta externa: a) cultura nationala- modul de gindire, religia, educatia; b)
clientii; c) factorii tehnici, tehnologici; d)factorii juridico-institutionali; II) Factori de influenta interna: a)fondatorul si proprietarul firmei; b) istoria si traditia
org (modul de infiintare, dezvoltare); c) managerii firmei, sistemul de management; d) angajatii firmei; e)marimea firmei; f)situatia economica; g)faza ciclului de
viata; h)tehnica, tehnologia utilizata. Functiile culturii org: 1.De securitate-crearea barierelor fata de inluenta negative din exterior (interziceri, norme); 2.De
integrare- formeaza simtul de apartenenta la org, mindrie pentru ea; 3. De reglare- mentine normele necesare de comportamentm minimizeaza confictele; 4.De
adaptare- faciliteaza acomodarea oamenilor noi veniti, prin ceremorii, ritualuri; 5.De directionare- indreapta activitatea org in directia dorita; 6.Motivationala-
creaza imboldurile necesare pentru activitate; 7. De pastrare si transmitere a valorilor, traditiilor; 8.De creare a imaginii; 6.3.Tipuri de cultura de
conducere: a)Cultura puterii-bazata pe puterea personala ale carei origini este proprietatea asupra resurselor, characteristic structura rigida, puternic centralizata,
procedure autoritare, succesul depinde de calificarea conducatorului, permite de a reactiona rapid la schimbarea situatiei, adoptarea deciziilor, este specifica org
noi create si in per.de criza, odata cu cresterea org scade rolul conducatorului; b)Cultura rolului- la baza sta sistemul de reguli, instructiuni stricte, respectarea
drepturilor, succesul depinde de masura in care a fost rationalizata activitatea, de responsabilitate, sursa puterii este postul, characteristic pentru corporatii mari,
firma in crestere, cultura birocratica; c)Cultura sarcinii-caracteristic mediului dynamic, situatii extremale, firma in dezvoltare stabile, rezolvari rapide a
problemelor, spirit de collectivism, colaborare, puterea se bazeaza pe competenta, professionalism, in domeniile tehnologiilor inalte; d) Cultura peronalitatii-
legata de emotii, bazata pe valorile creative, atingerea scopurilor individuale, deciziile se iau colectiv, puterea poarta un character coordinator, org de cultura, arta,
satisfice interese proprii.
6.4.Sisteme de norme: 1.Sistemul de legi- norme si valori scrise respectarea carora este urmarita si garantata de justitia tarii, comportamentul este limitat juridic
de catre prevederi legislative; 2. Sistemul libertatii in alegere- comportamentul despre care nimic nu se vorbeste; 3.Sistemul etic- aflat intre cele doua, nu sunt
legi scrise, sunt norme de conduit bazate pe principia si valori morale impartasite de catre societate. Etica manageriala –comportamentul conducatorului in
concordanta cu sistemul etic elaborate de catre societate. Motivul de adoptare a deciziilor corecte este determinat de stadiul de dezvoltare etica a managerului :
1) Faza dezvoltarii premergatoare- oamenii sunt interesati de beneficiile sau pedepsele exterioare, respecta normile doar de a nu fi sanctionat, sau pentru a avea
cistiguri, toate actiunile sunt subordinate intereselor prorii, managerii au un stil autoritar de liderism; 2. Faza dezvoltarii generale- oameni se adapteaza la
asteptarile unor comportamente positive din partea colegilor, managerul are un stil de liderism directionar, orientat spre munca in echipa; 3. Faza dezvoltarii
posterioare, principale-oamenii se conduc de valorile si normele interioare, bunatate, echitate, respecta balanta intre interese persoanle si sociale, stilul de
liderism este cel de deservire, de transformare. Responsabilitatea sociala-obligatia conduucatorului de a adopta decizii si a realiza activitati care ar mari nivelul
de bunastare si ar corespunde intereselor atit a societatii cit si ale org. Org priveste la mediul exterior si interior ca la o multime de grupe de interese-stakeholderi.
Grupa de interes este acea comunitate din int/ext care are anumite cerinte fata de rezultatele org. A fi responsabil social pentru manager - orientarea spre
atingerea unui echilibru intre interesele tuturor. Responsabilitatea economica- Fridman, a adduce profit, de a mari volumul acesteia pe orice cale pina nu sunt
inculcate normele juridice. Firma este responsabila social daca ea satisfice interesele proprietarilor si adduce profit. Responsabilitatea juridica- necesitatea pentru
firma de a respecta regurile stabilite de catre societate. Responsabilitatea etica- urmarirea principiilor morale de a fi cinstit si echitabil, a nu adduce prejudicii,
managerii se conducdupa principiul de egalitate, onestitate, impartialitate, respectarea drepturilor colaboratorilor. Neetice sunt considerate deciziile ce permit org
sau omului sa obtina beneficii din contul societatii. Responsabilitatea filantropica- character benevol, legat de dorinta companiei de a adduce un aport la
dezvoltarea societatii si cresterea nivelului de trai. Argumente in sustinerea res.sociale: 1) activitatea sociala este in interesul firmei; 2) realizarea programelor
sociale poate fi profitaila; 3)aceasta o cere etica; 4)firma este chemata sa sustina societatea de drept. Argumente contra: 1) rezolvarea problemelor sociale este in
competenta guversului; 2)programele sociale nu pot fi exact appreciate; 3)activitatea sociala disperseaza eforturile firmei in atingerea intere selor afacerii.

Tema 7.Functia de planificare

7.1.Functia de planificare presupune decizii referitoare la obiectivele org si actiunile ce trebuie intreprinse pentru a atinge aceste scopuri. Obiectivul este
rezultatul viitor droit de org. Planul este traseul de miscare a org spre obiectivele preconizate si cuprinde schemele de repartizare a resurselor, sarcini intermediare,
grafice. Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor si a cailor de realizare a acestora. A planifica- a concretiza in documente prevederile strategiei si
tacticii adoptate pentru o anumita perioada sub forma de indicatori cantitativi si calitateivi. Procesul de planificare incepe de la deteminarea misiunii- obiectivul de
baza pentru care org exista. Determina statutul firmei, asigura directia de orientare in elaborarea planurilor strategice si tactice, descrie potentialele piete, sistemul
tehnologic de productie, are o adresare spre exterior.Planurile strategice determina actiunile sau pasii pe care compania interactioneaza sai intreprinda pentru
realizarea obiectivelor strategice care descriu situatia org in viitor (<5ani). Planurile tactice- pentru a contribui la realizarea in practica a planurilor strategice, 1
an, man de nivel mijlociu. Planurile operationale sunt niste rezultate concrete care trebuie realizate de grupurile de lucru, lucratori individuali, contribuie la
realizarea planurilor tactice, elaborarea planurilor grafice care determina limitele temporale pentru rezolvarea fiecarei sarcini operationale de lucru. Functii:
1.Argumentarea; 2.Sursa de motivare sig hid de actiuni; 3.Baza de adoptare a deciziilor; 4.Stabilesc standartele. Caracteristici ce trebuie sa corespunda
obiectivele: concrete si masurabile, orientate in timp, dificile dar accesibile, sa cuprinda toate aspectele majore ale activitatii, legatura directa cu nivelul de
recompense. Principiile planificarii: numar maxim de colaboratori implicate in elaborare, flexibilitate si descentralizare, continuitate, coordonarea pe orizontala si
vertical, economicitatea. Metode de elaborare a planurilor: de balanta, normative, matematice.
7.2.Strategia reprezinta un plan complex, multilateral destinat asigurarii misiunii si atingerii obiectivelor org. I) Strategii organizationale- elaborate pentru
intreaga org: 1) Strategia de crestere-extinderea semnificativa a volumului de activitate ce determina cresterea substantial a vinzarilor. Cresterea poate fi: A)
Interna: *strategia concentrarii- urmareste extinderea volumului de activitate in domeniul de afaceri curent prin: dezvoltarea pietii(cistigarea unei parti din piata
curenta, extinderea in noi zone geografice), dezvoltarea produsului *imbunatatirea calitativi , adaugarea unui nou produs); *strategia diversificarii-promovarea
unor activitati in domeniu de afaceri care se diferentiaza de domeniul curent al firmei, formarea corporatiilor de tip conglomerate; A)Externa: *strategia de
integrare orizontala- absorbirea unor firme care realizeaza produse similare cu cele a firmei absorbante; *strategia integrarii vertical- extinderea operatiunilor
unei firme in domenii de afaceri conexe, poate fi in amonte sau in aval, Cind firma cumpara activele- achizitie, cind se unesc-fuziune; 2)Strategia stabilitatii- cind
este satisfacuta situatia curenta, face putine schimbari, volumul activitatilor ramina acelasi; 3) Strategii de descrestere- reducerea in diverse proportii a volumului
operatiilor unor firme: a) strategia reducerii partiale a volumului de activitate- renuntarea la unor produse nerentabile; b) strategia lichidarii- vinzarea/dizolvarea
firmei; c) strategia captivitatii- renunta la dreptul firmei de a decide in favoarea alte firmei in schimbul garantiei ca ii va cumpara bunurile; 4) Strategii
combinate- foloseste strategii diferite pentru diverse subdiviziuni majore.
7.3. Managementul strategic- setul de decizii si activitati de formulare si implementare a strategiei chemate sa asigure companiei avantaje competitive in mediul
extern. Obtine raspunsul la intrebarile: 1,Unde se afla org in present. Puncte forte- particularitatile companiei datorita carora ea functioneaza cu success si care
pot fi utilizate pentru realizarea strategiei. Puncte slabe-calitati care influenteaza negative sau limiteaza activitatea companiei; 2.Ce schimbari se produc in medul
concurential si ce dorim noi sa realizam. Oportunitati-conditii externe care au influenta asupra cresterii potentiale a companiei si aparitia noilor avantaje
competitive. Pericole-factori externi cu influenta negative asupra activit companiei; 3.Cum trebuie sa procedam pentru a realiza obiectivele- stabilirea
algoritmului de miscare. Analiza mediului se efectueaza cu ajutorul matricei SWOT Putere(strength) – slabiciune(weakness), oportunitati-pericole(threats), care
include studiul partilor interne puternice si slabe ale companiei, precum si al oportunitatilor si pericolelor externe, Formularea strategii se efectueaza la trei
niveluri: 1) Strategia la nivel corporative include stabilirea zonelor strategie de activitate sau portofoliu de afaceri, se utilizeaza matricea grupului consultative
de la Boston, in cadrul firmelor mari cu un grad ridicat de diversificare, in strategia globala a firmei se stabilesc unitatile care vor fi lichidate, cele care isi vor
reduce productia si cele care se vor dezvolta in ritmuri ridicate. MCGB grupeaza produsele in functie de: a) cota relative pe care o detine piata- raport intre
vinzarile firmei pe o anumita piata si vinzarile firmei care vinde cel mai mult pe piata respective, reprezinta forta firmei; b) ritmul de crestere a vinzarilor pe piata
respective- raport dintre volumul realizer in perioada efectiva la volumul realizat in perioada de baza, reprezinta oportunitatea dezvoltarii. Produsele dilemma I,
detin o cota mica pe piata( pe ritmuri inalte), se vind in cantitati mici, venituri scazute, costuri mari, ele trebui e sustinute cu cheltuieli mari de reclama, cu incasari
de la alte produse. Produse stea II, cota mare pe piata, se dezvolta in ritmuri mari, in faza de crestere, cheltuieli mari, costuri ridicate, profitul moderat.Produsele
profitabile III, pondere mare pe piata, ritm scazut de crestere, cantitati marim costuri mici, profit mare. Produsele putin profitabile (catel) IV, cota mica pe
piata, ritm lent de crestere, cantitati mici, profit scazut. 2) Strategia la nivel de subdiviziune(unitate strategica de afacere) determina metode de lupta
concurentiala, modul de atragere a consumatorului: a) Strategia de diferentiere- incercarea firmei de a obtine din partea consumatorului perceperea de unicitate a
marfurilor sau serviciilor prestate, utilizeaza publicitate; b) Strategia de lider prin costuri-firma utilizeaza noi metode de crestere a productivitatii, contribuie la
micsorarea masiva a costurilor de productie, preturi mai mici, cistige noi piete Porter; c) Strategia de focalizare- planuri de actiuni ale compartimentelor
functionale al caror scop este de a asigura realizarea strategiilor nivelului respective(sau diferentiere, sau lider prin costuri).Ultima etapa a managementului
strategic consta in implimentarea strategiei ce presupune realizarea unor modificari in stiluri de liderism, structura org, resurse umane. Modificarile
sist.informational si de control include schimbarile ce au loc in politica( indrumare generala care orienteaza managerii in adoptarea deciziilor cu character
respective), reguli( modul de indeplinire a unor activitati), procedure( descrie consecutivitatea pasilor necesari de intreprins pentru a obtine un anumit rezultat).

Tema 8, Functia de organizare

8.1.I) Organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca in elemente-timpi, miscari, insotite de analiza acestora in vederea regruparii lor;
consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii obiectivelor firmei. Rezultatele- delimitarea si definirea functiunilor
intreprinderii precum si componentelor acestora. Functiunea- ansamblul activitatilor omogene realizate de angajati de o anumita specialitate cu utilizarea unor
metode si tehnici specific, in scopul realizarii obiectivelor derivate de gradul I. Tipuri: 1. Cercetare- dezvoltare- previziune, conceptie tehnica, organizare PTS;
2. Comerciala-cunoasterea cererii, ofertei, vinzarea produselor; 3.De productie- procesele de munca prin care se transforma obiectele muncii in produse finite;
4.Financiar-contabila- se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmi, precum si evidenta valorica a miscarii patrimoniului; 5.De personal.
Functiunea este formata din activitati- ansamblul de atributii omogene angajatilor de o specialitatedintrun domeniu mai restrins in vederea realizarii obiectivelor
derivate de gradul II. In cadrul activitatilor sunt grupate atributiile- ansamblul sarcinilor precis conturate care se executa periodic ori continuu de angajati cu
cunostinte specific unui domeniu restrins, sarcircina este alcatuita din operatii si miscari. II) Organizarea structural consta in gruparea functiilor, activitatilor in
functie de anumita criteria si repartizarea acestora in scopul realizarii lor in subdiviziuni organizatorice pe grupuri de angajati. Rezultatul- servicii, sectii, birouri,
adica structura organizatorica- ansamblul personalului subdiviziunilor org si relatii dintre ele. Deosebim structura manageriala- de conducere- ansamblul
persoanelor compartimentelor sir el dintre lee care asigura desfasurarea proceselor manageriale si de executie; structura de productie- ansamblul persoanelor
relatiilro prin care se asigura realizarea directa a produselor si serviciilor. Compartimente a strct org: 1)Postul-totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competentelor
si responsabilittilor ce revin unui salariat spre executie la un anumit loc de munca. Obiective-expresia cantitativa a scupurilor, competenta-limitele in cadrul carora
titularul de post are dreptulde a actiona in scopul realizarii obiectivelor, responsabilitatea-obligatia de a indeplini sarcinile ce deriva din obiectivele fiecarui post.2)
Functia-totalitatea posturilor ce prezinta caracteristici asemanatoare din punct de vedere a ariei de cuprindere a autoritatii, respo nsabilitatii, tipuri: de
conducere(luarea deciziilor referitor la munca altor oameni), de executie(transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere).
3)Compartimentul-totalitatea persoanleor ce desfasoara activitati relative omogene ce solicita cunostinte specializate intron dome niu, amplasate intron spatiu
anumit si subosdonat unui singur manager, sunt compartimente operationale care fabrica produse si compartimente functionale c e pregatesc decizii; 4) Nivel
ierarhic- ansamblul diviziunilor org plasate pe linii orizontale la aceeasi distanta ierarhica fata de managementul de virf, influenteaza direct prop dimensiunea
firmei, diversificarea activitatii, complexitatea producerii, invers-competenta managerilor; 5)Sfera de autoritate-ponderea ierarhica, nr de persoane direct
gestionate de un manager, este in functie de nr nivelurilor ierarhice, cu cit nr acestor creste cu atit sfera scade, este mai mica la nivelurile superioare si mai mare la
cele inferioare, pe orizontala ea este diferita in dependent de natura lucrarilor effectuate, la cele complexe sfera e mica, la lucrari de rutina-mare; 6)Relatiile
organizatorice- ansamblul legaturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementari oficieale: a)Relatii de autoritate-executarea este obligatory si sunt
rezultat al reglementarilor oficiale: *relatii ierarhice/ liniare-asigura unitatea in decizii, se stabilesc raporturile intre titularii posturilor de conduceresi executantii;
*relatii functionale stabilite prein exercitarea autoritatii functionale de care dispun anumite compartimente si titular de posture de cncretizate in indicatii si
procedure din domeniul sau de specialitate, comp->comp’ *relatii de stat major ce iau nastere in urma delegarii sarcinilor autoritatii si responsabilitatii unor
persoane sau collective in vederea solutionarii unei problem, la nivel superior; b) Relatii de control-intre compartimente specializate in efectuarea controlului si
celelalte subdiviziuni.
8.2.Tipologia structurilor organizatorice: I)Structura de tip linear-org mici, seful fiecarui compartiment executa toate atributiile si functiile, avantaje: este
respectat principiul unitatii in dispozitie, executantul e supus unui singur manager, delimitarea clara a autoritatii si responsabilitatii, este simpla, necostisitoare;
dezavantaje-necisita conducatori polivalenti, parallelism in activitate, lipsa de specializare, viabilitate mica in conditii de dynamism; II) Structura de tip linear-
functional-specialistii unui profil sunt uniti in compartimente specializate, avantaje:manageri specializati, decizii fundamentale, dezavantaje: sunt adecvate cind
piata e stabile, se pastreaza o gama limitata de servicii ce se modifica rar, se adapteaza greu la evolutia gusturilor consumatorilor, apar neintelegeri in
compartimente. Caracteristic-distribuirea structurii si sarcinilor este in competenta managerilor liniari, dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor se impune din
partea managerilor functionale, se pastreaza principiul unitatii in dispozitie si competenta in specializare; III) Structura de tip divisional- descriu unitatile
autonome din cadrul org si permit luarea deciziilor la nivelul cel mai de jos, divizionul este constituit dupa principiu geographic, de produs, grupa de consumatori,
Org in care conducatorul de nivel superior isi pastreaza partea cea mai mare de Imputerniciri- centralizata, descentralizata-unde imputernicirile sunt distriuite la
niveluri inferioare. Criterii de apreciere a gradului de centralizare: numarul deciziilor adoptate la nivelurile inferioare, importanta deciziilor, urmarile deciziilor
adoptate la nivel inferior, volumul controlului asupra subalternilor. Avantajele centralizarii- *economia pe seama cheltuielilor administrative, *economia datorita
scarii de productie si achizitii, *se micsoreaza riscul incalcarilor legislative de catre managerii locali, *lipsa dublarilor permite utilizarea mai eficienta a resurselor
material si umane, *faciliteaza elaborarea noilor produse si propagarea metodelor avansate de productie si deservire. Dezavantaje: *reactia intirziata la necesitatile
diferite ale pietelor; *procedura de adoptare a deciziilor nu permite a reactiona operativ la problemele aparute si nu intotdeauna se tine cont de specificul regional;
*daca angajatii locali nu au competentele necesare vina este plasata pe seama centrului, *achizitiile centralizate nu intotdeauna sunt cele mai effective, furnizorii
locali pot propune resurse mai eftine. Mijlocul prin care conducerea stabileste relatiile intre nivelurile ierarhice este procesul de delegare- de atribuire temporara a
unei sarcini insotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei, apartinind unui post de manager catre unul din subalternii sau. IV)Toate
structurile de mai sus sunt de tip birocratic, rigide cu grad redus de adaptare la schimbari. O structura de tip organic este structura de matrice-membrii org sunt
subordonati la 2 perosnae , conducatoru de proiect sic el a serviciului functional; V)Structura de retea- organizatia tranmite in baza de contract functiunile ei de
baza la companii specializate, in calitate de intermedial serveste org broker, este adecvat operatiilor international.
8.3.Elaborarea structurii organizatorice: 1)Metoda prin analogie-va fi conceputa ca structura unei firme asemanatoare; 2)Metoda analitica, Etape: 1,Analiza
obiectivelor; 2.Definirea activitatilor, atributiilor, autoritatii necesare si stabilirea continutului lor; 3.Crearea compartimentelor si stabilirea raporturilor dintre ele;
4.Elaborarea structurii, plasarea compartimentelor in cadrul ei; 5.Evaluarea structurii si perfectionarea ei. Conditii ce trebuie respectate: * Sa corespunda
scopului si obiectivelor generate; *Sa fie simpla sis a aiba cit mai putine niveluri ierarhice; *Sa defineasca cu claritate si precizie functiile si legaturile dintre ele si
responsabilitate; *Sa fie usor adaptibila; *Sa fie conomica. Documentele ce exprima structura org: a)Organigrama-reprezentarea grafica a structurii org: de tip
pyramidal, orientate de la stinga la dreapta, organigrama circular; b)Regulamentul de organizare-precizeaza atributiile, competenta si responsabilitatile partilor
component ale structurii otg si relatiile dintre aceste component; c)Fisa postului-toate elementele necesare unui angajat pentru asi putea exercita atributiile acestui
post.
Tema9.Functia de motivare
9.1.Motivatia-suma fortelor energiilor interne si extene care initiaza si dirijeaza comportamentul uman spre un scop anumit, la baza lor stau motivele ce sunt
resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane precum si recompensele sau stimulentele. Nevoile-lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul,
tipuri: primare, secundare/sociale. Asteptarile-credintele indivizilor in existent unor sanse ce pot fi obtinute printrun nivel al eforturilor si performantei.
Recompensa- tot ce omul considera a fi pretios pentru el, pot fi: Stimulente interne-satisfactii primite de om de la procesul de realizare a unei activitati si depend
de sistemul de valorim interese, atitudini; Stimulente externe-beneficii obtinute de om din partea org, sist de salarizare,timp liber, cariera. Motivarea pozitiva se
bazeaza pe amplificarea satisfactiilor din participarea la munca ca rezultat al realizarii sarcinilor atribuite, recompense, lauda, stima. Motivare negative-se bazeaza
pe amenintare in reducerea satisfactiilor daca nu sunt realizate intocmai obiectivele si sarcinile atribuite. Motivatia poate fi intriseca/directa-generata de surse
interne, obtinerea satisfactiei din activitatea desfasurata, satisfice aspiratii si asteptari individuale din munca. Motivatia extrinseca/ indirecta- generate de surse
exterioare si presupute obtinerea unor beneficii economice, sociale din partea org. Motivatia cognitive apare din nevoia de a sti, din curiozitate. Motivatia
afectiva- nevoile de a obtine recunostinta ceilorlalti, beneficii. Demotivatia se manifesta printro munca de calitate inferioara, performanta scazuta, insatisfactie,
raspunsul poate fi: *pozitiv-cind se dezvolta un comportament active constructive, ori active de compromise; *negative-exprimat prin frustrare ce se poate
manifesta prin: agresiune, regresie(plins, incapatinare), fizatia(actiuni inutile).
9.2.Teoriile conceptuale ale motivarii se bazeaza pe identificarea necesitatilor care impugn oamenii sa actioneze intron anumit mod, sensul de a determina
nevoile angajatilor, in ce proportii trebuie utilizate recompensele interne/externe in scopuri motivationale. 1)Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow-nevoile
umane sunt divizate in citeva grupe distincte care apar la individ numai dupa satisfacerea celor precedente. *Nevoile fiziologice-apa, hrana, salariu; *Nevoi de
siguranta, securitate-lipsa amenintarilor, garantia locului de munca; *Nevoi sociale, de apartenenta- dorinta de a avea prieteni, de a fi iubit; *Nevoi de stima si
apreciere-dorinta de a avea o parere pozitiva despre sine, a se bucura de atentia altora; *Nevoia de autorealizare-dorinta de asi realiza deplin potentialul, de a
ridica nivelul de competenta, a devein mai bun, a avansa in post; 2)Teoria ERG a lui Alderfer:a)Nevoi existentiale E- se satisfice prin hrana, apa; b)nevoi
relationale R-obtinerea dragostei apartenentei, stimei, afelierii la grup; c)nevoi de dezvoltare si implinire G-cresterea potentialului individual, satisfac prin
munca cu character creative; 3)Teoria lui McClelland-se bazeaza pe nevoile de nivel superior:nevoia de putere, de afiliere, de success. La indivizii care au nevoie
de putere motivarea se va efectua prin promovare, ei sunt persoane energice, doresc sa controleze, sa influenteze, se plaseaza intre nevoia de stima si
autorealizare. Persoane ce au nevoi de afeliere vor cauta prieteni, sunt motivate prin faptul ca munca le ofera contacte cu colegii, sunt sociabili, nu trebuie sa stau
izolati. Nevoie de realizare sunt la persoanelor care pprefera situatii unde ei isi asuma responsabilitatea in gasirea solutiei unei problem, prefer lucrul individual;
4)Teoria lui Herzberg-sunt 2 grupe de factor ice influenteaza asupra persoanei: a)Motivationale-recunoasterea muncii prestate, realizarea si succesul in munca,
responsabilitate inalta, munca prestata, promovarea si statutul. Daca ei lipsesc stagneaza satisfactia si motivatia; b)Igienici- conditiile de munca, plata si
securitatea muncii, nivelul de control, relatii interpersonale, politica de personal si competenta sefilor, Lipsa duce la insatisfactie in munca, existent elimina
insatisfactia, dar nu determina o crestere a motivatiei.
9.3.Teorii procesuale ale motivarii analizeaza cum omul repartizeaza eforturile pentru a atinge anumite rezultate si cum el selecteaza un anumit tip de
comportament. I) Teoria performantelor asteptate a lui Victor Vroom-asteptarea pe care o are individ vizavi de obtinerea unor anumite elemente, constituie
principal forta motivationala, motivatia este o functie de 3 variabile: 1)asteptarea referitoare la cheltuielile de munca si rezultat, relatia effort-performanta E-P;
2) asteptarea referitoare la performanta-recompensa P-R; 3)valenta este nivelul presupus de satisfactie ori insatisfactie aparut in urma primirii unei recompense
V, M=(E-P)*(P-R)*V; II) Teoria X si Y a lui McGregory-exista 2 caterogii de manageri care au viziuni diferite privitor la natura angajatilor si respective modul
cum trebuie actionat in privinta lor. Potrivit adeptului teoriei x omul este lenes, evita munca, neambitios, prefer sa fie condus, egocentrist, iresponsabil, se opune
schimbarilor, este stupid, managerul trebuuie sa dirijeze prin fortare, convinga sis a remunereze, sa controleze, sa pedepseasca. Potrivit adeptului teoriei Y omul
este harnic, devotat org, pasionat de dezvoltarea individuala, capabil de a cugeta, responsabil. Managerul trebuie sa ofere responsabilitate, coordoneze activitatea
subalternilor, sa permita sasi stabileasca scopurile proprii sis a autodirijeze; III) Teoria echitatii a lui Adams-se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor
privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparative cu tratamentul aplcicat altora, apare simtul de echitate ori inechitate, in simtul de inechitate este
comportamentul: modificarea efortului depus, modificarea recompenselor, actiuni orientate asupra altora, schimbarea obiectului comparat, parasirea locului de
munca, deformari cognitive privind eforturile si rezultatele. Teoria echitatii demonstreaza ca motivatia este influentata atit de valoarea absoluta a recompenselor
cit si de valoarea relative a acestor cistiguri raportate la altii. Aspectul practice subliniaza necesitatea construirea unor procedure organizat.echitabile si asigurarea
ca acestea sa fie astfel cunoscute de catre angajati, deoarece echitatea este perceputa la nivelul acestora

Tema 10. Functia de control

10.1.Functia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performantele firmei sunt masurate si comparate cu obiectivele si standartele stabilite initial,
precum si determinarea cauzelor ce genereaza abaterile de la standarte. Rolul controlului consta in posibilitatea cunoasterii situatiei din orice domeniu de
activitate si interventiei in vederea preintimpinarii fenomenelor negative. Rolul practice consta in contributia sa la constatarea si solutionarea problemelor. Sarcina
principal a controlului nu este de a corecta greselile ci de a le preintimpina. Functiile: 1.Informativa- ofera date asupra modului de realizare a deciziilor;
2.Evaluare a rezultatelor-prin intermediul careia alaturi de constatare se obtine o apreciere a performantelor prin masurarea rezultatelor si compararea lor cu
standartele initiale; 3.Recuperativa-orientarea controlului nu numai spre constatare si apreciere a fenomenelor; 4.Preventiva-inlaturarea factorilor ce pot duce la
aparitia abaterilor de la standart; 5.Educativ-stimulativa-controlul poate reactiona ca o forma de stimulare pentru incurajarea efortului angajatilor si pedeapsa a
abaterilor de la standart. Tipuri de control: I) In raport cu cuntinutul si obiectivele: a)Control ethnic-verificarea utilizarii resurselor, a mijl tehnice,
tehnologiilor; b)control economic-folosirea efectiva a mijl fixe si circulante in procesul de productie; c)control financiar- gospodaria rationala a fondurilor material
si banesti, prevenirea, depistarea abaterilor, pastrarea patrimoniului; II)Dupa aria de efectuare : a)Control total; b)Control partial, prin sondaj; III) In raport cu
momentul efectuarii: a)Control preventive-inainte de a incepe activitatea preconizata, analiza pregatirii organizatorice a activitatii planificare, se verifica existent
disponibilitatii de resurse umane, material, financiare, infor. Controlul res.materiale-verificarea materialelor achizitionate dupa parametrii de calitate, cantitate,
pret, termen de aprovizionare. Controlul res.umane-selectarea, pregatirea, perfectionare, apreciere, recompensare; b) Control concomitant-evenimentele ce se
desfasoara in timpul actiunii axeaza pe operatiile in curs pentru a verifica daca procesul de lucru se desfasoara correct conform planului; c)Controlul
posterior/final- dupa incheierea actiunii si se concentreaz pe rezultatele finale, analiza rezultatelor, punctelor forte, slabe; IV)In raport cu pozitia managerului:
a)control extern-de catre manager asupra rezultatelor muncii subalternilor, stimuleaza, pedepseste; b)controlul intern. Autocontrolul-de catre angajati asupra
activitatilor prorii. Recurgerea la controlul extern se vace in functie de: 1)caracterul subalternilor: cinstiti, constiinciosi-auto, iresponsabili, neconstiinciosi-
extern; 2)stil de conducere: autoritar-extern, democrat-auto; 3)microclima in colectiv: favorabila-auto, nefavorabila-extern; 4)system de remunerare: forme de
remunerare collective-auto, forme de remunerare individuale-extern.
10.2.Controlul se efectueaza in 3 etape: 1)Determinarea nivelurilor de performanta, stabilirea standartelor si normativelor. Standartele sunt niste scopuri
cunoscute ce pot fi masurate, stabile la etapa de planificare, niste etaloane folosite la compararea altor valor. Au 2 caracteristici: sunt orientate in timp, au criteria
de masurare, dupa natural or sunt fizice si valorice; 2)Compararea rezultatealor obtinute cu standartele, Faze: *determinarea abaterilor admisibile si principiul
exceptiei. Sistemul de control activeaza cind abaterile sunt semnificative; *masurarea propriu zisa a rezultatelor; *compararea rezultatelor cu standartele;
*aprecierea informatiei; 3)Actiuni in urma activitatii de control: a)Nu se intreprinde nimic, rezultatele effective corespund standartelor; b)eliminarea abaterilor,
depistarea factorilor care conduc la neatingerea standartelor, inlaturarea lor; c)revizuirea standartelor-cind ele sunt ireale sunt revazuite.
10.3.Caracteristicile controlului efectiv: 1.Controlul trebuie sa fie strategic orientat, sa controleze domeniile care reflecta interesele si prioritatile org, orientate
spre rezultate; 2.Controlul trebuie sa fie simplu; 3.Economicitatea controlului; 4.Sa fie flexibil, sa se adapteze la modificari; 5.Sa se realizeze la timpul oportun;
6.Trebuie sa fie individualizat, orientat spre oameni; 7.Modul deschis demonstrative de efectuare si publicitatea controlului; 8.Implicarea lucratorilor in stabilirea
standartelor. Pentru a evita efectele negative: *Sa stabilim standarte percepute de angajati, *Sa evitam excesul de control pentru a evita iritarea subalternilor; *Sa
stabilim legatura inversa pentru ca angajatii sa poate obtine toata inf referitoare la efectuarea controlului, *sa stabilim standarte rigide, reale; *sa recompensam
indeplinirea standartelor pentru a motiva. Controlul genereaza comportamentul orientat spre control, subalternii se vor stradui sa realizeze numai standartele dupa
care ei sunt controlati. Pentru a evita aceasta este necisara aplicarea unui set larg de standarte de verificare, conto flexibil,
Tema 11. Puterea, autoritatea, stiluri de conducere
11.1. Influenta- act intentional prin care un individ incearca sa determine alt individ sa gindeasca sau sa comita un alt lucru pe care acesta singur nu lar gindi,
scopul- modificarea comportamentrului, sens negative-manipulare; bazata pe Putere- capacitatea de a influenta asupra altora de ai supune vointei proprii,
poate fi a individului, grupei, organizatiei, poate fi formala sau reala; are o functie de interdependenta. Autoritatea- dreptul de a folosi puterea asupra
comportamentului celorlalti, puterea formala, o trasatura a managerului prin care I se confera dreptul de a da dispozitii. Caracteristici autoritatii: putere
obiectiva- norme, regulamentari; la baza ei este consitamintul, conformitatea; este o ierarhie a rolurilor sociale. Surse ale puterii: constringerea, expertiza,
dreptul la decizie, charisma, recompense. In present surse sunt: A) Individuale: 1. Puterea de expert- capacitatea conducatorului de a influenta prin faptul ca
este bine pregatit intron dominium instruit, are talent deprinderi, reprez competenta; 2.Puterea exemplului- capacitatea…datorita atractivitatii sale personale,
existenta unei charisma- puterea bazata pe forta calitatilor individuale, stilului conducatorului, este o putere irationala bazata pe emotii; 3. Dreptul de putere-
conducatorii au drepturi similar dar fiecare utilizeaza dreptul acordat lui de subaltern in limita capacitatilor individuale, puterea primita de la subaltern;
4.Puterea informatiei- accesul la inf necesara, capacitatea de a o folosi sub influenta altora; 5.Nevoia de putere- dorinta de a influent ape altii; B)
Organizationala: 1.Adoptarea deciziilor- gradul in care purtatorul acesteia poate influenta asupra adoptarii unei variante pe durata intregului process de
adoptare a deciziilor; 2.Recompensa- eefortul depus de subaltern pentru realizarea indicatiilor primite este in functie de asteptarile privind nivelul
recompenselor acordate de catre manager; 3.Constringerea- capacitatea managerului de a influenta comportamentul sub prin intermediul pedepsei, amenzii,
mustrarii, retrogradarii in post; 4.Controlul resurselor- dreptul de a repartiza resursele din org, deficitul de resurse; 5.Puterea relatiilor= capacitatea…prin
asocierea sa cu persoanele influente din org sau exterior.
11.2.Stilul de management- felul propriu de a se exprima al unei persoane, maniera de lucru. Conform K.Lewin in functie de exercitarea autoritatii
manageriale sunt: *Stil autoritar- refuza orice sugestie din partea subalt, rezistenta, apatie, control strict, efectiv la rezolvarea obiectivelor simple, generator de
tensiuni, fustrari, puterea se bazeaza pe autoritate, constringere, recompense; *Stil democratic- admite participarea subalt atit la stabilirea obiectivelor cit si la
distribuirea sarcinilor, contribuie la reducerea tensiunilor interpesonale, comunicarea bilaterala, climat socio-afectiv placut, puterea de expert, charisma; *Stil
permisiv- evita interventiile in org si conducerea grupului, conducere spontana, toleranta exagerata, nu poate mentine disciplina, moral scazut, comunicarea
orizontala. Dupa criteriul atitudinii fata de responsabilitate: *Stil repulsiv- refuza promovarea lor in functii de conducere in baza unor complexe si o redusa
incredere in fortele proprii; *Stil dominant- orientat la ocuparea functiilor cit mai inalte, persoane dinamice, active, in caz de nereusita plaseaza
responsabilitatea pe subaltern; *Stil indifferent- imagine realista despre sine, ceilaltu, lipsa interesului pentru evolutia sa. Conform modelului bidimensional
R.Blake, G.Mouton, stilurile se impart conform criteriilor: interesul managerului fata de oameni si interesul fata de productie: *Manager populist- acorda
atentie mare oamenilor, scazut pentru procesul de productie; *Manager incompetent- atentie mica oamenilor si productiei; *Manager autoritar- interes mic
pentru oameni, mare pentru productie; *Manageri conciliatori- balanta dintre problemele oamenilor si cele ale productiei; *Manager cu o preocupare- interes
mare pentru oameni si productie. Modelul liderismului situational presupune ca stilul de conducere este in functie de nivelul de maturitate al subalternilor
determinate de capacitate si dorinta: M1-nus capabili, nu vor sa lucreze; M2-nus capabili, vor sa lucreze; M3-sunt capabili, nu vor sa lucreze; M4- sunt capabili,
vor sa lucreze. Dupa aceste sunt: *Stil indicative sau directiv- M1, liderul indica, controleaza, ajuta; *Stil de conducere- M2, liderul ajuta prin explicatii, intarirea
convingerii; *Stil participativ- M3, participa in adoptarea deciziilor; *Stil delegativ- M4, sustinere. Factori ce determina tipul si stilul de management: tipul
sistemului de conducere, personalitatea cadrului de conducere, potentialul si personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca in colectiv, cultura firmei.

Tema 12. Conflictul si stresul

12.1. Conflictul- stare tensionata, neintelegere care apare atunci cind 2 sau m multe parti trebuie sa intre in interactiune pentru a indeplini o sarcina, lua o
decizie si interesele partilor sunt diferite, actiunea unei parti determina reactia negative la cealalta, partile se critica reciproc. Tipuri: 1.Dupa efectul asupra org:
a)Functional- confruntare dintre idei, effect pozitiv; b)Disfunctional- dintre persoane, effect negative; 2.Dupa sfera de cuprindere: a)Intrapersonal,
b)Interpersonal; c)Dintre grupuri; 3.In functie de durata si modul de evolutie: a)Spontan, b)Acut, c)Cronic; 4.Dupa modul de repartitie a cistigului: a)Simetric-
cistiguri=pierderi, obiectul de conflict are valoare identica; b)Nesimetric- obiectul de conflict are valori diferite; 5.Din punct de vedere a cauzelor aparitiei:
a)Obiectivelor- vad in mod diferit situatia obiectului in viitor; b)Opiniilor- modul de atingere a obiectivelor; c)Emotiv- difera sentimentele. Cauzele aparitiei
conflictului: 1)Intrapersonal: contradictiile omului cu sine insusi, dilemma alegerii dintre 2 alternative; 2)Interpersonal: aspect individuale, deficitul de resurse,
definirea ambigua a obiectivelor individuale, esalonarile ierarhice- diferentierea dintre simbolurile puterii, sexismul, hartuirea sexuala, diferenta intre pregatirea
profesionala, capacitatea de effort, rezistanta la stre, diferenta de caracrter, comportament, stil de munca, criza comunicarii; 3)Dintre grup: interdependenta
dintre posture si compartimentele structurii formale, diferente de obiective, diferente de percepere, definirea ambigua a obiectivelor collective, deficitul de
rezurse. Consecinte ale conflictului: cresterea coeziunii grupului in cazul amenintarii din exterior; modificari in interiorul grupului si posibilitatea aparitiei unui
lider autoritar; inrautatirea comunicatiilor dintre grupuri; formarea stereotipurilor si a perceperilor eronate; polarizarea parerilor, valorilor, atitudinilor; climat
nefavorabil in colectiv; scade coeziunea in cazul conflictului din interiorul grupei; poate favoriza stresul. Forme ale luptei de conflict: boicot, sabotaj, greva si
mitinguri, agresiune verbala, compromiterea si urmarirea, intriga si crearea clicilor.
12.2.Modalitati de solutionare a conflictului interpersonal este in functie de 2 variabile: cum individual priveste la interesele oponentului si cum individual
apara interesele proprii: 1)Concurenta- partea implicate isi apara puternic interesul, cistiga invingatorul, pierde invinsul; 2)Ocolirea, evitarea- partile nu acorda
atentie oponentului, isi apara slab interesele, in cazul conflictului subiectiv; 3)Colaborarea- acceptarea ideilor si scopurilor oponentului dar nu neglija intereselor
proprii, sunt parteneri si ambii cistiga; 4)Acomodarea- unui opponent mai slab i se acorda mai multa atentie, renuntarea la interesele proprii minore;
5)Compromisul- problemele se rezolva prin gasirea unui numitor comun. Strategia preintimpinarii conflictului: asigurarea respectarii normelor de conduit;
repartitia echitabila a resurselor, recompenselor; schimbarea structurii organizatorice si a sistemului de gestiune; determinarea si descrierea exacta a
obiectivelor individuale si de grup; stimularea si imbunatatirea comunicatiilor, imbunatatirea conditiilor de munca, crearea unui system de recompense si
stimulente.
12.3.Stresul- starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a raspunde sau riposte la solicitari sau amenintari. Componente: 1)Agetul stressor- factori
nocivi de natura fizica, chimica, psihologica, biologica; 2)Starea organismului- raspunsuri emotionale. Starea org are 3 faze: alarma, rezistenta, epuizare. Cauzele
stresului: conflicte familiale, profesionale, cauze sociale, din sfera vietii intime. Dupa efectele sale stresul poate fi: 1.Pozitiv-eustres, actioneaza energizant, duce
la cresterea c apacitatilor; 2.Negativ- distress, refuza de a reveni la starea normal. Agenti stresori de natura prihica: a)Conflicr de rol- este supusa presiunii
contradictorii; b)Ambiguitatea rolului- lipsa inf, necunoasterea sarcinilor. Cauze ale stresului pentru manageri: complexitatea si diversitatea si noutatea lucrului
managerial; responsabilitate inalta, ritmul alert de adoptare a deciziilor, subordonati slab pregatiti, centralizarea excesiva a autoritatii, ziua de munca nelimitata,
stil de management neadecvat; Cauze ale stresului la subaltern: incompatibilitatea cu managerul, delegarea excesiva de sef, teama de a pierde postul; Cauze ale
stresului organizational: tipul de character( A-activi, B-pasivi, A,B-intermediari), profesia si nivelul de calificare, dimensiunile org, virsta, sex, nivelul de
dexvoltare a economiei. Consecintele ale stresului org: 1)Efecte subiective- agresiunea, apatia, depresia, oboseala, nervozitate; 2)Efecte comportamentale-
predispozitia spre accident, alcoholism, abuz de cafea; 3)Efecte cognitive- scaderea atentiei, concentratiei; 4)Efecte fiziologice- cresterea pulsului, tensiunii,
transpiratiei; 5)Efecte organiza- absenteeism, demisii, productivitate scazuta. Managementul stresului: A)Sub aspect organiza- cercetarea celor 2 cauze,
ambiguitatea rolului si conflictul de rol, determinarea nivelului optim de responsabilitate; B) Abordarea individuala.

Tema 13. Functiunea de personal

13.1.Managementul resurselor umane- ansambul de activitati referitoare la asigurrea utilizarii optime a resurselor umane in beneficiul org, a fiecarui individ in
parte si a comunitatii in general. Grupe de activitati organizationale: I) Asigurarea cu personal: 1. Analiza postului- determinarea caracteristicilor principale ale
acestuia, observatie, anchetare, interviu, analiza postului se face cu ajutorul fisei postului; 2.Planificarea personalului- stabilirea nr si structurii optime de
angajati in org pornind de la planurile si strategiile adoptate; 3.Recrutarea- atragerea angajatilor care au calificare necesara, poate fi interna in baza programelor
de perfectionare si externe prin oficii de recrutare, institutii de invatamint, bursele muncii; 4.Selectia- deepistarea pers care corespund cel mai bin e
specificatiilor postului, instrumente: teste( de cunostinte, de inteligenta, de aptitudini, de personalitate), chestionare( de personalitate, de interese, valori),
interviuri( individual, panel), studii de caz, referinte, centre de evaluare; II)Conditii de mentinere efectiva: 1.Retributia muncii- stabilirea formelor si sistemelor
optime de remunerare a angajatilor pentru munca depusa; 2.Sanatatea si securitatea- activitati legate de problematica conditiilor de munca; 3.Integrarea-
procesul de acomodare a noului angajat la conditiile specific actifitatii firmei; 4.Relatiile de munca- setul de masuri necesare la crearea unui climat psihologic
intern favorabil; III)Dezvoltare: 1.Perfectionarea- cresterea capacitatilor angajatilor prin invatare in scopul obtinerii unui nivel mai superior de performante,
poate fi interna si externa, fara sau cu scoadere din productie; 2.Evaluarea perofrmantelor- comensurare si compararea rezultatelor obtinute, potentialului
fizico intellectual, professional, managerial; 3.Promovarea- ascensiunea pe posture situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate
corespunzatoare. Tendinte: promovarea in baza virsteri, vechimii in munca, in baza rezultatelor, in baza potentialului persoanei.
13.2.Lucru in echipa. Un grup de oameni trebuie sa aiba caracteristicile: sa aiba un scop comun, colaborare si interactiune reciproca- efectul de sinergie,
recunoasterea psihologica reciproca si identificarea personala cu grupa. Echipa- formatiune constituita din 2 sau m multi indivizi care au scopuri commune,
indeplinesc sarcini reciproc dependente, coordoneaza activitati commune, este parte component a unui tot intreg. Deosebiri: grup- are lider puternic,
subordonare individuala, scopul ca si al org, iesirele sunt produse ale efortului individual, fiecare membru adopta de sine statator deciziile; echipa- rolul liderului
trece de la unu la altu, subordonarea reciproca, viziune specifica, iesirile sunt produse ale efortului comun, adoptarea deciziilor in comun. Dupa componenta:
1)Omogene- effective la rezolvarea sarcinilor simple; 2)Eterogene- efectiv e in rezolvarea problemelor complexe si lucru intensive. Dupa marime: mari, mici.
Dupa caracterul relatiilor interne: informale, formale: a)vertical- manager si subaltern formali, functional, character permanent; b)orizontala- lucratori de
acelasi nivel din compartimente diferite, character temporar, daca e inelungat-comitet; c)specializata-pentru rezolvarea problemei importante, autonoma.
Etapele de dezvoltare a echipei: 1)Formarea- selectarea benevola a membrelor, in dependent de careva criteria, liderul favorizeaza comnicarea informala,
stabileste relatii; 2)Panica- se evidentiaza calitatile personale, opinii contradictorii, liderul trebuie sa impulsioneze participarea tuturor in conducere si stabilirea
prioritatilor; 3) Normalizarea- solutionarea conflictelor, se adapteaza; 4)Executarea lucrului- solutionare problemelor, se indeplineste misiunea echipei;
5)Desfiintarea-analiza rezultatelor, se formuleaza concluzii. Scopul echipei- crearea unor conditii optime pentru realizarea si manifestarea deplina de catre
angajati a aptitudinilir, conostintelor sale. Rolurile instrumentale legate de realizarea sarcinilor Belbin: 1.Executorul- disciplinata, de incredere, conservativa,
realizeaza in practica ideile, lucreaza pentru echipa; 2.Organizatorul- dinamica, energica, gata sa depaseasca orice bariera, atentie o acorda conducerii;
3.Coordonatorul- sigura in fortele proprii, formuleaza scal scopurile; 4.Generatorul- creative, imaginatia bogata, rezolva problem nestandarte; 5.Cercetatorul-
extraverta, entuziasmata, comunicabila, lucrator de retea; 6.Matematicianul- cugetatoare, gindire strategice; 7.Judecator- blinda, diplomatica, receptive, poate
asculta; 8.Finisorul- constiincioasa, sirguincioasa, cauta greseli, verifica; 9.Specialistul- professional intron domeniu ingust. Tipuri de relatii: cooperare amicala,
competitive amicala, neamestec, distantare, competitive, cooperarea antagonistilor. Nivelul conformistului din echipa depinde de: caracterul relatiilor
interpersonale din grup, statutul persoanei, posibilitatea de a adopta decizii de sine statator, marimea colectivului, obigatiunile luate public anterior. Aspecte
positive ale conformismului: asigura viabilitatea echipei in situatii critice, lipseste starea de dubii, faciliteaza integrarea in colectiv, creste coeziunea.
Diferentierea psihologica a colectivelor este marcata de caracteristicile psihologice ale colectivului: a)Climatul psihologic intern se caracterizeaza prin relatiile
reciproce ale lucratorilor; b)Starea psihologica a colectivului este character prin nivelul de satisfactie a membrilor de rolul si statulul lor; c)Coeziunea- unitatea
psihologica a oamenilor referitoare la principalele problem ale colectivului ce se exprima prin atractia reciproca a membrilor, dorinta de a apara, pastra
colectivul.