CAPITOLUL I

ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENT.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1. Managementul, activitate specializată

Managementul este o activitate umană distinctă, impusă de
accentuarea diviziunii muncii pe măsura evoluţiei şi dezvoltării societăţii
omeneşti. Asigurarea unei eficacităţi şi eficienţe sporite a unor grupuri
umane organizate tot mai mari ca număr şi volum de activitate impune
planificarea, organizarea, decizia,antrenarea, controlul proceselor de muncă
de execuţie specifice organizaţiei respective.
Pe măsură ce acest proces se adânceşte apare necesitatea creării
unui sistem specializat în conducerea organizaţiei, denumit sistem de
management. Sistemul de management asigură desfăşurarea ritmică a
fiecărei activităţi şi corelarea tuturor verigilor sistemului organizaţiei,
orientează şi armonizează activitatea acestora în vederea atingerii
scopului primar propus, respectiv a obiectivelor organizaţiei respective în
ansamblul ei.
Deşi practica managementului este tot atât de veche ca şi civilizaţia
umană, managementul a început să fie considerat un tip specific de muncă,
desfăşurată atât la diferite nivele ale organizaţiei cât şi în ansamblul ei,
numai la sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului al XX-lea. În acea
perioadă a început să se înţeleagă şi să se demonstreze că “managerul”
deţine un rol special şi îndeplineşte o funcţie distinctă în societate şi în
fiecare organizaţie. Pasul următor a fost dezvoltarea unei ştiinţe unitare a
managementului, unei teorii a muncii manageriale, care să ţină seama de
aspectele tehnice, economice, etice şi de altă natură, ale muncii sociale.
Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care
un grup de oameni şi-a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis,
stabilit anterior, prin acţiune organizată special în acest sens.
Ca ştiinţă, managementul s-a dezvoltat în ultima sută de ani.
Primele lucrările fundamentale au apărut la începutul secolului XX, fiind
scrise de practicieni de elită pe baza experienţei lor personale, acumulate ca
manageri în firme mari. Numele lor sunt faimoase: Frederick Winslow
Taylor, Henri Fayol, Alfred P. Sloan şi alţii.

5
 Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi
coerent de cunoştinţe, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin
care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care se petrec în
conducerea organizaţiilor. În perioada contemporană, ştiinţa
managementului se prezintă ca un sistem teoretic bine închegat susţinut atât
printr-un deosebit de bogat material faptic ilustrativ cât şi prin rezultate ale
sintetizării materialului faptic sub formă de legi, teorii, principii. Ştiinţa
managementului este o ştiinţă socială, are o metodologie proprie de
investigare ştiinţifică, atât cantitativă, cât şi calitativă.
Ştiinţa managementului se bazează pe un proces analitic, selectiv,
prin care ansamblul de experienţă deosebit de vast, de metode, tehnici,
instrumente, reguli de decizie, comportamente organizaţionale, este
sistematizat, simplificat, esenţializat,fiind formulate teorii şi ipoteze verificat
prin cercetare, apoi consolidat şi difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi
aplicarea managementului.
Specialiştii americani Kenneth Boulding şi G. Symonds au fost
primii care au făcut o distincţie clară între ştiinţa managementului şi
managementul ştiinţific. Astfel, Symonds, citat de (Dănaiaţă şi Pîrjol, 1980)
arată că „ştiinţa managementului este o parte a cunoştinţelor acumulate şi
recunoscute, care sunt sistematizate şi formulate în conformitate cu
descoperirea adevărului general sau cu acţiunea legilor generale”.
Institutul American pentru Ştiinţa Managementului consideră că
managementul ştiinţific reprezintă practica managementului care tinde
să fie pusă pe baze ştiinţifice, în timp ce ştiinţa managementului este în
principal ştiinţă, fiind rezultatul activităţii de cercetare ştiinţifică a
oamenilor de ştiinţă din acest domeniu. Profesorul român C. Pintilie face o
delimitare clară între cele două noţiuni. Astfel, managementul ca ştiinţă
„foloseşte investigarea ştiinţifică în căutarea optimului economic. Ştiinţa
conducerii înseamnă activitate de studiu, sistematizare şi generalizare a
experienţei practice, căutarea de idei noi, care ne duc până la urmă, la
formularea de legi, principii, recomandări cu privire la cele mai bune căi de
conducere a producţiei”. Conducerea ştiinţifică înseamnă „aplicarea
principiilor şi regulilor formulate de ştiinţa conducerii în anumite condiţii
concrete, ţinând seama de aspectele specifice concrete şi cerinţele
obiectivelor de realizat.”

6
 Managementul este un termen împrumutat din limba engleză dar
care provine din limba italiană, via limba franceză. În italiană, “maneggiare”
înseamnă a dirija un manej. Termenul “management” este derivat din
cuvântul francez “menage” care semnifică organizarea şi dirijarea unui
menaj, a unei gospodării. In limba engleză există verbul „to manage” cu
înţelesul de a administra, a conduce. Termenul de „management”, provenit
din limba engleză, este dominant astăzi datorită succesului formidabil
obţinut de firmele americane pe parcursul secolului XX. Acesta a determinat
şi dominanţa metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului
organizaţional, dezvoltate în firmele respective, şi preluate prin tranfer de
„know-how” managerial de către firme şi ulterior organizaţii din întreaga
lume şi din toate domeniile vieţii sociale.
Considerăm că managementul este şi o artă care reflectă latura sa
pragmatică. Există opinii potrivit cărora managementul este activitatea sau
arta de a conduce o organizaţie întrucât implică o mare doză de creativitate,
abilitate de a inova, de a găsi soluţii originale, noi la problematicile deosebit
de diverse pe care organizaţia le întâlneşte în desfăşurarea activităţilor ei.
Din acest punct de vedere, considerăm că managementul implică o doză
apreciabilă de artă.
Arta managementului constă în măiestria, talentului managerului de
a aplica cunoştinţele ştiinţei managementului la realităţile diverselor situaţii
în care se află organizaţia respectivă, rezultate din interacţiunea sa cu mediul
ambiant şi de a obţine rezultatele stabilite, dorite în condiţii de eficienţă.
Formula succesului managerial propusă de Kreitner este :
S = A x M x O , în care
succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de a
conduce (M) şi oportunitatea managerială (O).
Abilitatea managerială este definită ca fiind abilitatea demonstrată
de a îndeplini, realiza obiectivele organizaţionale în mod eficace şi eficient.
Exemple de abilităţi importante: de a planifica, de a organiza, de a conduce,
de a lua decizii, de a comunica verbal şi în scris. Motivaţia de a conduce
constă în dorinţa puternică şi persistentă de a progresa, de a împinge înainte
organizaţia pe care o conduce. Unele elemente esenţiale sunt: dorinţa de a îşi
asuma responsabilitatea, dorinţa de a exercita puterea şi autoritatea asupra
celorlalţi. Oportunitatea managerială este definită ca fiind obţinerea unei
ocazii de a conduce sau căutarea unei asemenea ocazii. Deci, pe scurt

7
formula succesului este să poţi să faci, să vrei din tot sufletul şi să ai ocazia
să faci.
Formula este astfel concepută încât dacă unul din termeni este zero,
succesul managerial devine nul. Considerăm că dacă abilitatea managerială
este la nivelul mediu din economia respectivă, atunci îi putem aloca valoarea
1. De asemenea, dacă motivaţia de a conduce este normală ca intensitate,
atunci şi acestui nivel îi alocăm valoarea 1. De aici, dacă oricare dintre
aceste variabile se află sub nivelul mediu al economiei respective, succesul
managerului respectiv este diminuat. Dacă cele două sunt peste valorile
respective medii, atunci succesul managerial este unul de nivel înalt pentru
contextul respectiv. Desigur, la nivel mondial, cum devine tot mai des cazul
datorită procesului de globalizare al economiei mondiale, nivelele respective
devin mult mai înalte. Ca atare, succesul managerial la nivel mondial este
mult mai dificil de realizat şi de menţinut.
Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni
reflectată de un anumit fel de vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul
personal şi mai ales organizaţional. Modul de abordare este raţional,
caracterizat prin curaj, luciditate, inovativitate şi asumarea unui risc calculat.
Managementul este şi o profesie, deci o activitate practică ce
regrupează un ansamblu specific de experienţe şi cunoştinţe tehnice şi
relaţionale. Are două caracteristici proprii:
a) se exercită prin şi asupra altor persoane (colaboratori, superiori
ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitară;
b) datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-zisă, de
“teren.
Managementul înseamnă a conduce, respectiv “a dirija”, “a
comanda”, “a coordona”o organizaţie, “a face să participe”, “a anima”
oamenii acelei organizaţii. Cei care practică această profesie sunt managerii.
Sensul managementului constă în a avea şi a-ţi asuma responsabilitatea unui
grup care trebuie să îndeplinească în comun anumite obiective, folosind
anumite resurse. Managementul vizează atingerea în comun a unor
obiective conforme cu finalităţile organizaţiei.
Managementul presupune totodată a conduce un grup de
oameni; nu este simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine. Este
mai mult decât percepţia comună că înseamnă a spune oamenilor ce trebuie
să facă. Managementul este o combinaţie complexă şi dinamică de metode,
tehnici, şi instrumente sistematice şi de bun simţ gospodăresc.

8
 Managerul exercită profesia de a conduce un grup de oameni
către atingerea un scop precis, definit “a priori”. Este o profesie bine
plătită, de mare prestigiu social, care solicită intens capacităţile fizice şi
intelectuale ale persoanei. În concluzie, managerul profesionist exercită
activităţile de management, pe baza ştiinţei şi artei managementului, având o
stare de spirit specifică, asumându-şi în mod conştient responsabilitatea
pentru obţinerea unor rezultate precise, definite a priori, în condiţii de
eficacitate şi eficienţă.
În România, ca echivalent pentru management au fost sau sunt încă
folosiţi şi următorii termeni: conducere, sau tehnologie de conducere şi
organizare. Se mai utilizează, preluaţi din limba franceză, şi termenii
„gestiune” şi „administraţie”. „Administraţie” este o noţiune cu sferă mai
largă cuprinzând formele de administrare şi gospodărire, organele de
conducere din unităţi. Este sinonimă cu gospodărirea unei organizaţii. Prin
administrare se poate înţelege un ansamblu de activităţi în legătură cu
gospodărirea şi controlul bunurilor încredinţate şi se referă în general la
lucruri. Acest cuvânt are o semnificaţie prea statică. Nu poate înlocui
conducerea care este caracterizată prin dinamism şi schimbări rapide.
Literatura franceză foloseşte deseori termenul de gestiune a întreprinderii în
locul termenului de management. Legea 31/1990 din România stipulează,
greşit după părerea noastră, că administratorul este persoana care conduce
societatea comercială. Opţiunea noastră este folosirea termenilor
« management » şi « manager ».

1.2. Definirea conceptului de management

Managementul poate fi definit din două puncte de vedere: a) al
procesului; b). al managerului, persoanei care conduce.

1.2.1.Definirea managementului ca proces

Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a
resurselor materiale, umane, financiare şi informaţionale în vederea
îndeplinirii scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii de
eficacitate şi eficienţă. Managementul dirijează sistemul organizaţional în
contextul unui mediu dinamic, urmărind o funcţionare eficientă şi eficace.
Peter Drucker, considerat un « guru al managementului », propune
trei postulate, reprezentând sarcinile majore ale conducerii:
1. Stabilirea misiunii organizaţiei;

9
 2. Asigurarea unei funcţionări productive;
3. Reglementarea responsabilităţilor implicaţiilor sociale asociate.
Prezentăm câteva definiţii contemporane ale managementului,
aşa cum sunt formulate ele în literatura de specialitate.
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei
lucrând cu şi prin oameni, precum şi cu alte resurse ale organizaţiei
(Samuel Certo, 2002).
În acelaşi sens este şi definiţia dată managementului de către
(Ionescu, Cazan, Negruşa, 2001) potrivit căreia managementul este
« procesul de atingere a obiectivelor organizaţionale prin angajarea şi
implicarea celor patru funcţii principale : planificarea, organizarea,
leadingul (antrenarea şi motivarea) şi controlul ».
În acelaşi mod, managementul este « procesul întreprins de una sau
mai multe persoane în vederea coordonării activităţilor altor persoane spre
a obţine rezultate pe care nu le–ar obţine dacă ar acţiona individual »
(Ivancevich, Donnelly , Gibson, 1999);
Kreitner (1999) consideră că managementul reprezintă “o activitate
cu şi prin alte persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei,
folosind eficient resursele limitate, în condiţiile unui mediu schimbător”.
Managementul este un proces de realizare eficientă a activităţii cu
şi prin oameni (Stephen Robbins, 2002). O altă definiţie originală a
managementului aparţine cercetătoarei americane Mary Parker Follet (1920),
şi anume “arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul
oamenilor” sau altfel spus “managementul înseamnă a pune pe alţii să facă
o anumită treabă”.
Din analiza definiţiilor prezentate, reies unele elemente comune,
cum sunt: scop fundamental, obiective, atingerea sau realizarea lor,
resurse ale organizaţiei, cu accent pe oameni, pe mediu, pe proces.
Organizaţia este un aranjament sistematic de resurse, în primul
rând umane, dar şi materiale, financiare, informaţionale, aranjament având
un scop clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a unui obiectiv
sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumite activităţi cu
finalitate. O organizaţie este un ansamblu de indivizi, diferiţi, care
interacţionează.
În opinia noastră, scopul fundamental al organizaţiei reprezintă
raţiunea organizaţiei de a exista, adică obţinerea, realizarea de produse şi/sau
servicii de un anume gen, în anumite condiţii care au un caracter restrictiv:

10
obţinerea unui anumit profit, realizarea unei anumite cifre de afaceri,
încadrarea în anumite limite ecologice, ş. a.
Exemple de organizaţii pot fi date din cele mai diferite domenii, în
primul rând din cel al întreprinderilor, respective organizaţiile orientate
pentru obţinerea de profit. Acestea pot fi întreprinderi care fabrică şi
comercializează produse, pot fi întreprinderi doar de servicii, sau
întreprinderi care fabrică produse, dar la care ponderea serviciilor aferente
produselor este semnificativă în cadrul vânzărilor totale. În categoria
organizaţiilor sunt cuprinse instituţiile statului, alte instituţii internaţionale,
universităţile, asociaţiile, fundaţiile non-profit, ş. a.
Peter Drucker, unul dintre cei mai faimoşi autori din secolul XX în
domeniul managementului organizaţiilor, apreciază că “managementul
înseamnă organizarea resurselor în vederea atingerii unor performanţe
satisfăcătoare şi a îndeplinirii unei activităţi economice pe baza resurselor
materiale şi umane”. El susţine că aceasta nu înseamnă neapărat
maximizarea profitului. Obţinerea permanentă a profitului maxim nu este
cauza comportamentului în afaceri, este de fapt un test asupra validităţii,
succesului activităţii economice. Scopul activităţii economice este de fapt de
a aduce suficient profit, care să acopere riscurile care au fost asumate de
proprietari şi să evite pierderile.
Obiectivul este definit ca fiind o sarcină care trebuie precizată în
sensul identificării răspunsului la următoarele patru întrebări: Ce trebuie
făcut? Cine trebuie să facă? Când trebuie finalizată, realizată sarcina? Cât,
care este nivelul de performanţă care trebuie atins?
Un obiectiv trebuie să fie S.M.A.R.T. respectiv acronimul în limba
engleză al caracteristicilor unui obiectiv. În consecinţă, un obiectiv
managerial trebuie să aibă următoarele caracteristici :
1. să fie Specific, să aibă relevanţă pentru organizaţie, să fie clar
despre ce se doreşte să fie realizat (CE? UNDE? CINE?)
2. să fie Măsurabil, să fie cuantificat, exprimat numeric (CÂT?)
3. să fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, în limba
engleză),
4. să fie Realist, respectiv să existe resursele necesare pentru a
permite atingerea obiectivului propus,
5. să aibă un Termen la care să fie realizat (CÂND?).
În funcţie de nivelul la care sunt formulate în cadrul unei
organizaţii, obiectivele pot fi :

11
 - individuale, la nivelul fiecărei persoane din cadrul firmei;
- de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice
organizate pe anumite criterii : funcţionale, teritoriale, sau grupuri informale;
- organizaţionale, formulate pentru organizaţia privită în ansamblul ei.
Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai
multor cercetări scoţând în evidenţă faptul că, de obicei, într-o organizaţie
obiectivele individuale şi/sau de grup sunt de obicei divergente faţă de cele
la nivel organizaţional. De aceea, o sarcină a managementului este de a
acţiona pentru realizarea în primul rând a obiectivelor organizaţiei şi
realizarea unei armonizări cu obiectivelor membrilor organizaţiei respective,
fie ei manageri şi executanţi.

1.3. Managerii
1.3.1. Definirea managerului
Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care este
răspunzătoare pentru performanţele în muncă a uneia sau mai multor
persoane angajate ale organizaţiei respective. Managerii ocupă poziţii care
au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru, lider de echipă, şef de
echipă, şef de divizie, şef de compartiment, administrator, director, manager,
vicepreşedinte, preşedinte, ş.a. Ei sunt cei cărora alţi membrii ai organizaţiei,
numiţi de obicei executanţi, subordonaţi, colaboratori, le prezintă raportul
referitor la îndeplinirea sarcinilor de serviciu primite.
Managerii şi executanţii dintr-o organizaţie, atât ca persoane cât şi
ca grupuri, constituie împreună resursele umane ale organizaţiei respective.
În prezent se extinde folosirea noţiunii de “oamenii organizaţiei”.
Managerii sunt cei care deţin puterea în cadrul firmei comparativ
cu angajaţii executanţi. Autoritatea formală, pe bază legală, este deţinută de
proprietarii firmei, care nu sunt întotdeauna şi managerii ei. Proprietarii
firmei participă la conducerea firmei, cel puţin în cadrul organismelor de
conducere denumite Adunarea Generală a Acţionarilor sau Asociaţilor, după
caz, respectiv Consiliul de Administraţie. În anumite situaţii, proprietarii
cedează de bunăvoie către managerii firmei o parte din autoritatea formală
pe care o deţin în virtutea dreptului de proprietate. Această putere delegată
de către proprietari spre managerii firmei este cea care le conferă acestora
din urmă autoritatea ierarhică asupra celorlalţi angajaţi.
Prin autoritate ierarhică se înţelege dreptul managerilor de a lua
decizii, hotărâri cu privire la activitatea pe care o conduc; de a da dispoziţii

12
referitoare la activitatea membrilor organizaţiei, de a controla modul în care
aceştia îşi îndeplinesc sarcinile de muncă, în care duc la îndeplinire deciziile
luate de către manageri; de a răsplăti-sancţiona pe membrii organizaţiei în
funcţie de rezultatele muncii lor, de felul cum şi-au îndeplinit sarcinile
personale sau de grup.
Managerii sunt elementul dinamic al oricărei organizaţii. Ei
sunt cei care, prin controlul pe care îl au asupra structurilor de luare a
deciziilor în corporaţiile moderne, dinamizează organizaţiile şi societatea, în
ansamblu. Lor li se pun la dispoziţie oameni, resurse financiare,
informaţionale şi materiale cu care să lucreze, şi pornind de la acestea, ei
creează şi dezvoltă întreprinderi productive, care creează valoare adăugată
din care rezultă bunăstarea societăţii.
În prezent, oamenii şi resursele informaţionale devin tot mai
importante pentru eficacitatea şi eficienţa organizaţiilor datorită creşterii
importanţei cunoştinţelor şi învăţării individuale şi organizaţionale.
Managerii sunt o resursă de bază a oricărei organizaţii. Această
resursă devine tot mai rară, mai scumpă şi mai perisabilă, comparativ cu
necesităţile existente în societatea contemporană. De aceea ei trebuie să fie
cât mai performanţi.
Robbins (2002) defineşte managerul ca fiind „persoana care
integrează munca altor oameni”. El propune această definiţie cuprinzătoare
pentru a înlocui definiţia tradiţională potrivit căreia „managerul este o
persoană care supervizează munca altor oameni „ şi pe care o consideră ca
nefiind în concordanţă cu situaţia actuală a ceea ce este considerat managerul.
El explică termenul de « integrare » în sensul cuprinderii următoarelor:
asumarea responsabilităţii pentru un grup de oameni, supravegherea unui
singur angajat, coordonarea angajaţilor aparţinând unui alt compartiment sau
chiar a altei organizaţii.
În prezent, în unele organizaţii, inclusiv întreprinderi, un manager
este o persoană care lucrează ca membru egal al unei echipe de lucru fără a
avea autoritate ierarhică asupra celorlalţi. Aceste echipe se numesc echipe
„auto-conduse” („Self-managing teams”) în care nimeni nu supervizează
grupul şi nimeni nu răspunde personal pentru rezultatele acestuia. Rolul de
lider al grupului este asumat pe rând de membrii echipei, în funcţie de
situaţie. Cel care deţine competenţa şi abilitatea necesară situaţiei respective,
va fi cel acceptat temporar ca lider. Desigur, că fiecare este pregătit în ştiinţa
managementului.

13
 Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi
oameni. Dorim să evidenţiem că fiecare manager are o răspundere cheie: să
sprijine organizaţia să realizeze performanţa maximă prin utilizarea tuturor
resurselor sale, atât umane cât şi materiale. Ei asigură aceasta prin
executarea activităţilor componente ale procesului de management orientat
către realizarea obiectivelor prestabilite.
Fiecare manager se confruntă permanent cu o provocare specifică.
Provocarea constă în aceea că angajaţii respectivi sunt simultan şi manageri,
şi subordonaţi. Fiecare manager trebuie să raporteze superiorului său în
ierarhia organizaţiei despre realizarea fiecărei sarcini de muncă. Fiecare
persoană trebuie să raporteze unei alte persoane şi să îi arate rezultatele
obţinute în îndeplinirea unor sarcini de muncă primite de la superiorul
ierarhic.
De asemenea, managerul depinde de modul în care proprii săi
subordonaţi îşi îndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru
nerealizarea sarcinii primite de la un manager superior ierarhic cu
argumentul că proprii săi subordonaţi nu şi-au făcut treaba, întrucât sarcina
lui de manager este de a-şi determina subordonaţii să îşi execute treaba
eficient şi eficace. Invocarea argumentului de mai sus de către un manager
denotă lipsă de profesionalism managerial.

1.3.2. Activităţi şi roluri manageriale

Henry Mintzberg, în lucrarea sa “The nature of managerial work”,
apărută în anul 1988, arată că un manager îndeplineşte în activitatea sa
mai multe roluri. Acest mod de abordare reprezintă un punct de vedere nou,
original asupra managementului, şi în opinia noastră, completează în mod
fericit abordarea axată pe conceptul de funcţii ale managementului. În
concepţia lui Mintzberg, rolul managerial este ceva mai larg decât simpla
enumerarea a ceea ce trebuie să facă un manager. El include, pe lângă
activităţi, şi modul de comportament adoptat de un manager în diferite
situaţii apărute în activitatea sa. Urmare a cercetării efectuate, Mintzberg
identifică zece roluri manageriale, pe care le grupează în trei categorii,
prezentate în continuare :
a) roluri interpersonale; referitoare la modul în care managerul
interacţionează cu oamenii, relaţiile pe care le are cu ceilalţi ;
b) roluri informaţionale; referitoare la modul în care un manager
schimbă (culege şi difuzează) şi procesează informaţiile;

14
 c) roluri decizionale ; care se referă la modul în care un manager
utilizează informaţia în procesul de luare al deciziei.
Sunt trei categorii de roluri interpersonale şi anume: rolul de
reprezentant (« figurehead »), de lider (« leader ») şi de agent de
legătură (« liaison agent »). Managerul joacă rolul de reprezentant datorită
autorităţii sale formale şi a poziţiei simbolice, fiind cel care reprezintă
organizaţia. În rolul de lider, managerul îmbină nevoile organizaţiei cu cele
ale persoanelor individuale de sub comanda sa. Rolul de agent de legătură se
referă la relaţiile pe orizontala ierarhiei organizaţiei, relaţii pe care fiecare
manager trebuie să le dezvolte şi să întreţină. Acestea constituie o adevărată
reţea de relaţii şi contacte atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei.
Rolurile informaţionale sunt tot trei, şi anume: de monitor, de
difuzor de informaţii, de purtător de cuvânt. Managerul este persoana
cheie care monitorizează ceea ce se întâmplă în cadrul organizaţiei, primind
informaţii despre evenimente atât interne, cât şi externe organizaţiei. Rolul
de difuzor de informaţii (« disseminator ») constă în difuzarea de către
manager a informaţiilor interne şi externe primite şi procesate, către ceilalţi
membrii ai organizaţiei. Rolul de purtător de cuvânt (« spokes person »)
constă în aceea că managerul dă informaţii despre organizaţia sa la persoane,
organizaţii din afara acesteia.
Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de
decizie: întreprinzător (« entrepreneur »), factor de soluţionare a
perturbărilor (« disturbance handler »), factor de alocare a resurselor
(« resource dispatcher allocator »), negociator (« negotiator »).
În rolul de întreprinzător, managerul ia decizii referitoare la
schimbări în evoluţia organizaţiei. El trebuie să fie cel care iniţiază
schimbarea, cel care are un rol activ în a decide ceea ce trebuie făcut. El
trebuie să acţioneze din proprie iniţiativă, să fie proactiv şi nu reactiv.
Schimbările din mediul ambiant al firmei trebuiesc anticipate de către
managerul proactiv, iar acţiunea trebuie declanşată la momentul propice
pentru a exploata în interesul organizaţiei oportunitatea oferită de
schimbarea de mediu.
În rolul de factor de soluţionare a perturbărilor, managerul trebuie
să ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile şi care nu sunt sub
controlul său, respectiv nu se află în aria sa de control şi influenţă. Rolul de
factor de alocare a resurselor se referă la aceea că managerul trebuie să ia
decizii cu privire la alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente,

15
de timp, etc. pe activităţi Prin aceste decizii, managerul planifică timpul,
programează munca, autorizează acţiunile, planifică bugetele. Rolul de
negociator reprezintă o exploatare a deciziilor în timp real. Un manager
trebuie să negocieze cu alţi manageri, să fie capabil, ca în cadrul procesului,
să ia decizii cu privire la repartizarea resurselor organizaţionale negociate.
Proporţiile în care fiecare manager îmbină aceste 10 roluri
diferă de la un manager la altul, şi de la o situaţie la alta, de la o
organizaţie la alta. Toţi managerii pot juca aceste roluri în activitatea lor,
mai performant sau mai neperformant. Considerăm că avem de a face cu o
nouă dovadă a faptului că managementul este şi ştiinţă şi artă.

1.3.3. Nivelele manageriale

Piramida managerială, prezentată în figura 1.1, într-o organizaţie
complexă, cuprinde trei categorii de nivele manageriale:
a) nivelul de vârf (cu « top managers »): aici se stabilesc obiectivele
organizaţionale, strategia şi politicile, se iau deciziile pe termen lung, şi care
se referă la organizaţia respectivă în ansamblul ei; (nivelul strategic).
b) nivelul ierarhic mijlociu (cu « middle managers »): coordonează
unul sau mai multe compartimente de muncă complexe, implementează
planuri care sunt în concordanţă cu obiectivele de ansamblu ale organizaţiei
(nivelul tactic);

Managerii
de virf

Managerii
de nivel
mijlociu

Managerii
de baza

Figura 1.1 Piramida managerială

16
 c) nivelul de bază (cu « first line managers, shop-floor
managers »): conduc şi sprjină personalul de execuţie, iau decizii
operaţionale, pe termen scurt, la nivelul unui singur compartiment de bază
(nivelul operaţional).

1.3.4. Abilităţi şi competenţe manageriale

Un manager de succes are anumite abilităţi manageriale dobândite
în timp. Competenţa profesională este necesară dar nu şi suficientă pentru a
avea succes în profesia de manager. De fapt, putem spune că oamenii (deci şi
managerii) fac diferenţa între organizaţii. Ca urmare, trebuie să se înţeleagă
că există o distincţie între aptitudine şi abilitate.
Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a învăţa ceva.
Abilitatea (« skill ») este definită ca fiind capacitatea de a translata
cunoaşterea în acţiune concretă care are ca rezultat final o anumită
performanţă dorită. Aceasta include cunoştinţe dar şi îndemînare.
Robert Katz clasifică abilităţile esenţiale ale managerilor în trei
categorii:
- tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunoştinţe sau o expertiză
specială pentru a îndeplini a anumită sarcină; sunt cele mai importante la
managerii aflaţi la nivelul de bază al organizaţiilor;
- umane, denumite şi interpersonale, de a lucra bine împreună cu
alte persoane; sunt critice pentru managerii de la toate nivelele.
- conceptuale, abilitatea de gândi analitic, diagnostica şi rezolva
probleme complexe ; sunt esenţiale pentru managerii aflaţi la vârful
organizaţiilor.
Robbins (2002) subliniază că există un consens de a adăuga şi a
patra categorie, respectiv abilităţile politice. Acestea constau în abilitatea de
a întări propria poziţie, de a construi o bază de putere şi a de a stabili relaţiile
potrivite. Organizaţiile sunt şi arene politice în cadrul cărora oamenii
concurează pentru resurse. Managerii care au abilităţi politice bune tind să
fie mai buni la obţinerea resurselor necesare grupurilor lor decât sunt cei
care au abilităţi politice mai proaste. Ei sunt totodată evaluaţi mai bine şi
sunt promovaţi mai uşor.
Competenţa managerială (“competency”) este o abilitate sau o
caracteristică personală care contribuie la realizarea unei performanţe
înalte într-o muncă managerială.

17
 De exemplu, în această perioadă, se cere ca managerii firmelor
americane să posede nouă competenţe esenţiale, şi anume :
a) conducere, (“leadership”), adică abilitatea de a influenţa pe alţii
să execute în mod performant, adică eficace şi eficient, sarcinile pe care
trebuie să le execute pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor întreprinderii;
b) autoobiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine însuşi
în mod obiectiv, sesizând propriile puncte tari şi slăbiciuni, pentru a fi
capabil să-şi construiască cariera pe baza capabilităţilor personale; limitele
personale pot fi reduse sau eliminate prin formare şi perfecţionare
profesională de specialitate în domeniul managementului performant;
c) gândire analitică, adică abilitatea de a interpreta şi explica
anumite modele, tendinţe în informaţii. Trebuie remarcat că nu toţi
managerii posedă această competenţă, comportamentul organizaţional
sugerând că este mai degrabă o caracteristică personală înnăscută ; cu toate
acestea considerăm că oamenii pot învăţa să gândească analitic, chiar dacă
pentru unii este deosebit de dificil, ei fiind mai degrabă creatori, inovatori ;
d) flexibilitate comportamentală, adică abilitatea de a îşi modifica
comportamentul personal pentru a atinge un obiectiv; constă în adaptarea
stilului managerial propriu la situaţia concretă în care se află managerul şi
colaboratorii săi. Unii manageri au dificultăţi în modificarea stilului propriu
de management funcţie de situaţie. Alţi manageri, mai performanţi, sunt
capabili să adopte un stil situaţional de management, funcţie de diverşi
factori situaţionali. De exemplu, în cadrul modelului Hersey-Blanchard
variabila situaţională este gradul de maturitate al colaboratorilor liderului,
sau în cazul modelului Vroom-Yetton, variabilele situaţionale sunt multiple :
urgenţa deciziei, informaţia disponibilă, necesitatea acceptării deciziei de
către subordonaţi, expertiza disponibilă. Trebuie arătat că flexibilitatea
comportamentală din partea unui manager presupune o flexibilitate mentală,
precum şi un mediu organizaţional favorabil acestei abordări a activităţii
manageriale de zi cu zi.
e) comunicare verbală, respectiv abilitatea de a exprima idei în mod
clar, argumentat într-o prezentare verbală. această abilitate poate fi însuşită,
prin învăţarea de tehnici de comunicare verbală.
f) comunicare scrisă, respectiv abilitatea de a exprima ideile proprii
în mod clar, argumentat, în scris, sub formă de rapoarte, studii, planuri. Şi
acestea pot fi însuşite prin studiu, căci există tehnici de elaborare a

18
rapoartelor de diverse tipuri, destinate cu precădere sprijinirii şi influenţării
procesului decizional.
g) impact personal, respectiv abilitatea de a crea a impresie bună şi
a determina în alte persoane încredere în persoana sa proprie. Managerul
trebuie să inspire încredere celorlalte persoane prin atitudinile sale, modul de
prezentare, limbajul folosit, cunoştinţele profesionale şi manageriale.
Câştigarea încrederii celorlalţi este fundamentul întregii activităţi a
unui manager. Dorim să subliniem că încrederea câştigată trebuie şi
păstrată, ceea ce se dovedeşte a fi mult mai greu.
h) toleranţă pentru incertitudine, respectiv abilitatea de a munci
performant în situaţii ambigue. Un manager performant înţelege acest
fenomen şi acţionează pentru a diminua efectele sale asupra lui personal,
precum şi asupra organizaţiei pe care o conduce. El va dezvolta o toleranţă
largă pentru incertitudinea asociată viitorului. Pentru managerii români,
ţinând cont de faptul că mentalitatea românească, determinată de cultura
specifică României, este caracterizată printr-o toleranţă a incertitudinii, este
mai uşor să accepte că viitorul este mai ales imprevizibil. Pentru managerii
americani, obişnuiţi să considere că au un control suficient de puternic
asupra viitorului, mai ales personal şi organizaţional, este mult mai dificil. Ei
consideră că un om îşi poate controla viitorul , muncind din greu, cu hotărâre,
prin acţiuni clare, orientate spre crearea viitorului dorit, în mod proactiv.
i) rezistenţă la stres, care constă în abilitatea de a munci performant
în condiţii stresante: sarcini complexe, urgente, intoleranţa la eşec şi
nerealizări; stresul personal poate fi diminuat printr-o serie de tehnici vizând
managementul timpului personal, metode şi tehnici de relaxare, de viaţă
sănătoasă, fapt demonstrat de abundenţa de cărţi destinate managerilor
referitoare la aceste subiecte, inclusiv la apariţia unei discipline denumită
„managementul stresului”.

1.4. Performanţă şi competitivitate

1.4.1. Performanţa - funcţie de eficienţă şi eficacitate
În ultimii ani s-au intensificat preocupările privind îmbunătăţirea
performanţelor manageriale într-o organizaţie. Conceptul de performanţă
este definit de “Dicţionarul explicativ al limbii române” ca fiind “un rezultat
deosebit obţinut într-un anumit domeniu de activitate”. Dar ce se înţelege
prin deosebit? Depinde la ce ne raportăm: la rezultatele obţinute de
organizaţie într-o perioadă anterioară, la rezultatele obţinute de către

19
concurenţi, la obiectivele propuse şi realizate peste aşteptări, la rata medie de
creştere a cifrei de afaceri şi/sau profitului unei organizaţii, industrii/ramuri.
Oricum, performanţele obţinute sunt evidenţiate în urma unor comparaţii,
putând rezulta cel puţin trei niveluri ale performanţei: scăzută, medie şi peste
medie.
Într-o organizaţie putem vorbi despre performanţă la mai multe
niveluri: de ansamblu, pe domenii (manageriale, economice, financiare,
sociale, comerciale, tehnice şi tehnologice), echipe, grupuri şi individ
(manager sau angajat nonmanager). După modul de cuantificare al
rezultatelor putem deosebi performanţe financiare şi nonfinanciare.
Performanţele financiare sunt evidenţiate prin anumiţi indicatori financiari.
Performanţele nonfinanciare (de ex. satisfacţia clienţilor, imaginea firmei),
sunt mai greu de cuantificat. Obţinerea de performanţe financiare nu este
posibilă fără performanţe manageriale, care, la nivel de firmă este
condiţionată de competenţa managerilor, calitatea angajaţilor nonmanageri,
contextul în care aceştia acţionează (influenţele din mediul intern, îndeosebi
cultura organizaţională şi din mediul extern). Deci, performanţele
manageriale sunt obţinute de către manageri. După Verboncu şi Zalman,
(2005), se pot delimita patru categorii de performanţe manageriale:
1. decizionale;
2. informaţionale;
3. organizatorice;
4. metodologice.
Într-o organizaţie, obiectivele de performanţă pot fi apreciate mai
ales prin două criterii fundamentale: eficacitatea şi eficienţa.
Eficacitatea, în limba engleză “efectiveness”, este definită concis
ca “să se facă ceea ce trebuie să se facă”, (do the right things). Ea se referă
la măsurarea rezultatului sarcinii sau a realizării obiectivului, ţelului primar
al organizaţiei. Se întâlnesc două situaţii: prima, cea când s-a realizat ceea ce
trebuia să se realizeze, a doua, cea când nu s-a realizat întocmai ceea ce
trebuia realizat. Un exemplu sugestiv este următorul: o anumită firmă vândut
într-o lună anumite cantităţi de produse şi a realizat un anumit volum valoric
de vânzări, ambele la nivelul planificat, deci este eficace. Dacă nu ar fi
realizat cantitatea şi valoarea planificată a vânzărilor pe acea perioadă, firma
respectivă ar fi fost ineficace.
Eficienţa, în limba engleză “efficiency”, este definită concis ca “să
se facă mai bine”, (do things right) respectiv “cât mai mult cu cât mai

20
puţine resurse”. Eficienţa este o măsură a costului resurselor asociată cu
realizarea obiectivului. Ea compară rezultatele obţinute cu resursele
consumate. Şi pentru acest criteriu pot fi identificate două situaţii, respectiv
eficient şi ineficient. Firma ar fi fost eficientă dacă ar fi obţinut un anumit
nivel de eficienţă economică a activităţii sale, cel puţin la nivelul stabilit ca
fiind necesar.
Combinarea celor două criterii determină obţinerea unei matrice cu
patru cadrane, prezentată în figura nr.1.2.

Ineficient Eficient

1 Eficace dar 2 Eficace si

ineficient eficient
Eficace
O parte a resurselor ( Zona
sunt risipite Performantei )
3 Ineficace si 4 Ineficace si
ineficient eficient
Resursele sunt Nu se risipeste nici
Ineficace
risipite, dar o resursa, dar
nu sunt indeplinite nu sunt indeplinite
obiectivele obiectivele

Figura 1.2. Matricea performanţei

Din analiza acestei matrice a performanţei manageriale, reiese că

doar situaţia din cadranul doi, când se realizează simultan eficacitate şi
eficienţă, este pozitivă, corespunzând unei performanţe reale şi de dorit.
Situaţiile din cadranul unu, trei şi patru sunt negative, nereflectând o
performanţă reală, durabilă a organizaţiei în cauză. Cea mai slabă
performanţă este cea aferentă situaţiei din cadranul trei. Firmele aflate în
această situaţie sunt periclitate în însăşi existenţa lor, fiind candidate la eşec
final, respectiv la faliment.
În perioada actuală, ţinând cont de experienţa firmelor performante
ale lumii, apreciem că această matrice trebuie completată cu a treia
dimensiune, şi anume « satisfacţia angajaţilor la locul de muncă ».
Managerii moderni trebuie să utilizeze resursele organizaţionale şi pentru
realizarea unor niveluri înalte ale satisfacţiei angajaţilor organizaţiei în cauză.

21
Preocuparea triplă şi simultană pentru eficacitate, eficienţă şi satisfacţia
angajaţilor la locul de muncă este un subiect central al managementului
organizaţiilor moderne şi performante.
Satisfacţia angajaţilor, atât manageri cât şi executanţi, la locul de
muncă se măsoară prin indicatorul “Calitatea vieţii la locul de muncă”
(în limba engleză, « Quality of Work Life -QWL »). Acest indicator exprimă
respectul pentru oamenii care muncesc în firmă şi pentru firmă. Indicatorul
QWL este considerat a avea nivel înalt dacă organizaţia oferă fiecărui
individ din cadrul ei, cel puţin:
- un salariu adecvat şi corect pentru o muncă făcută cum
trebuie;
- condiţii de muncă sigure şi sănătoase;
- ocazii de a învăţa şi de a folosi noi abilităţi profesionale;
- posibilitatea de a creşte profesional şi de a avansa în cariera
profesională;
- protecţia drepturilor individuale;
- mândria pentru munca propriu-zisă pe care o execută şi
pentru apartenenţa la organizaţia respectivă. Calitatea muncii poate fi
satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare. În consecinţă, matricea performanţei se
transformă în « cubul performanţei » prezentat în figura 1.3.
EFICACITATE

NESATISFACATOARE

SATISFACATOARE

EFICACE
EFICACE

SATISFACATOARE
EFICIENT EFICIENTA

INEEFICACE

INEFICIENT EFICIENT

CALITATEA VIETII LA LOCUL DE MUNCA

Figura 1.3 Cubul performanţei organizaţionale

22
 După cum se observă din figură, cea mai bună combinaţie este aceea
în care organizaţia este eficientă, eficace, având o calitate a vieţii
satisfăcătoare la locul de muncă.

1.4.2. Conceptul de competitivitate

Nu există o definiţie unanim acceptată a competitivităţii ceea ce se
manifestă într-o lipsă de precizie în definirea acestui concept.
În viziunea lui Chikan (2001) competitivitatea organizaţiilor
reprezintă abilitatea de bază de a percepe schimbările în mediul extern şi
intern şi de a se adapta acestor schimbări astfel încât profitul obţinut să
asigure funcţionarea pe termen lung a firmei. Este o luptă care se dă pentru
supravieţuire. Cu alte cuvinte, organizaţia este în stare:
- să reziste cu bine pe piaţă şi chiar să-şi crească cota de piaţă;
- să obţină profit;
- să se adapteze rapid la schimbările apărute în mediul extern;
- să fie în echilibru financiar.
Competitivitatea este determinată de productivitate, depinde de
strategiile firmei, este, parţial, rezultatul unei relaţii între firmă şi mediul
local de afaceri, depinde de sinergia obiectivelor sociale şi economice şi este
influenţată de factori din mediul extern. (Michael Porter).
Putem identifica următoarele niveluri ale competitivităţii:
internaţional, naţional, industrie/ramură, la nivel de organizaţie şi de produs.
Dacă ne referim la pieţele pe care concurează o firmă, putem vorbi despre
competitivitate internă şi internă-externă.
O firmă este competitivă intern atunci când aceasta nu exportă dar
concurează cu alte firme pe o piaţă locală sau regională, în cadrul propriei
ţări. Într-un fel, o parte din firme sunt defensive, preocupate să-şi menţină
cota de piaţă şi să obţină un profit acceptabil de către proprietari, să se
menţină în echilibru financiar, iar altele sunt preocupate de creşterea cotei de
piaţă şi a profitului. Există firme care concurează şi pe pieţele externe, într-
un context mult mai complex, care şi-au construit în timp un avantaj
competitiv şi sunt capabile să obţină profit, fiind solvabile. Aceste firme sunt
competitive intern-extern.
În literatura americană de specialitate se afirmă că „o organizaţie
poate câştiga şi poate să îşi menţină competitivitatea pe pieţele internaţionale
prin capacitatea de a dezvolta resurse şi abilităţi organizaţionale, care să fie
valoroase şi rare, neimitabile şi nesubstituibile”.

23
 Nivelul competitivităţii unei organizaţii poate fi influenţat de
numeroşi factori:
- natura mediului exterior în care operează organizaţiile (instabil,
turbulent);
- componentele acestuia (există cerere pentru produsele oferite, piaţa
resurselor, factorii politici, juridici, sociali, culturali, tehnologici,ş.a );
- relaţiile pe care firma le leagă cu organizaţiile din exterior, factorii
specifici (locaţia, istoricul) ş.a;
- factorii interni (calitatea managementului şi performanţele
manageriale, infrastructura, structura organizatorică, cantitate şi calitatea
resurselor).
Este greu de precizat dacă este o legătură directă dintre mărimea
firmei şi competitivitatea acesteia. Nu numai firmele mari sunt competitive.
Există în lume numeroase exemple de întreprinderi mici şi mijlocii
competitive. Apreciem că o firmă de mici dimensiuni este competitivă pe
piaţa locală şi regională dacă:
1. supravieţuieşte mai mult de 3 ani şi este capabilă să genereze profit
după lansarea sa;
2. rata de creştere pozitivă este cuprinsă între 1-5% (numim această
companie „întreprindere competitivă orientată spre supravieţuire”);
3. rata de creştere este mai mare de 5% („întreprindere competitivă
orientată spre creştere”).
Competitivitatea este un concept cu dublă funcţie: de apreciere
(evaluare) a evoluţiei organizaţiei pe piaţă şi de orientare pe diverse căi
(calitate, preţ, cost, fiabilitate, schimbare) a evoluţiei acesteia în condiţii de
competiţie.
În concluzie putem spune că orice firmă performantă este şi
competitivă dar nu orice firmă competitivă este şi performantă

Rezumat
Managementul este una dintre cele mai vechi activităţi în care sunt
implicaţi oamenii. Conceptul de management are mai multe înţelesuri: ştiinţă,
artă, stare de spirit, profesie. Managementul reprezintă procesul de obţinere
şi combinare a resurselor materiale, umane, financiare şi informaţionale în
vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii de
eficacitate şi eficienţă. Managerul este persoana care aplică ştiinţa
managementului la condiţiile concrete din organizaţia pe care o conduce

24
fiind răspunzătoare pentru performanţele în muncă ale personalului din
subordine, aceasta implicând exercitarea anumitor roluri manageriale.
Pentru a avea succes, un manager trebuie să posede anumite abilităţi
manageriale, corelate cu nivelul ierarhic ocupat. O firmă performantă este
eficace şi eficientă, orientată spre viitor, care practică un management
modern.

Întrebări recapitulative
1. De ce putem spune că managementul este o activitate specializată?
2. Care sunt înţelesurile managementului?
3. Care este etimologia cuvântului management?
4. Cum definiţi managementul ca proces?
5. Ce este un manager şi care sunt caracteristicile acestuia?
6. Care sunt abilităţile necesare managerilor de vârf?
7. Ce înţelegeţi prin performanţă şi competitivitate?

Studiu de caz
Să presupunem că sunteţi managerul general al unei întreprinderi
care are ca obiect de activitate producerea şi comercializarea de produse
cosmetice pentru femei. Întreprinderea are 240 de angajati, din care 20 de
manageri. Se pot identifica următoarele niveluri manageriale: vârf (AGA,
consiliul de administraţie, managerul general), mijloc (manageri pe domenii)
şi de bază (şefi de secţie).
Produsele firmei sunt vândute pe piaţa românească. 80% din clienţi
sunt f. mulţumiţi de calitatea produselor. Capitalul investit de acţionari este
de 40 milioane de lei. Cifra anuală de afaceri este de 70 milioane lei iar
profitul realizat este cu 20% mai mare decât cel planificat, fiind de 12
milioane de lei. Profitabilitatea medie a industriei este de 22%, iar rata
anuală de creştere a industriei este de 14%.
Sunteţi un manager respectat de către subordonaţi, care au deplină
încredere în dv. Sunteţi flexibil în gândire, creativ, capabil să-i faceţi pe
ceilalţi să vă urmeze. Ştiţi ce să cereţi de la colaboratori. Îi cunoaşteţi foarte
bine şi sunteţi la curent cu necesităţile de instruire a lor precum şi cu tipul de
instruire adecvat. Sunteţi o persoană de încredere pentru partenerii dv. de
afaceri şi reprezentaţi cu cinste întreprinderea în relaţiile cu diverse
organizaţii din comunitate.

25
 Pentru ca activitatea să meargă bine, stabiliţi întâlniri cu ceilalţi
manageri, specialişti, consultanţi, din toate domeniile. De asemenea,
conştientizaţi faptul că trebuie să fiţi bine informat despre ceea ce se
întâmplă în mediul intern şi extern. Încercaţi să le asiguraţi subordonaţilor
informaţiile de care au nevoie pentru eficacitatea si eficienţa muncii lor.
Orice întreprindere are nevoie de informaţii. Se ştie că sistemul
informaţional este sistemul care face legătura între manageri şi executanţi.
Prin procesul de comunicare informaţiile ajung unde trebuie. Managerii de
vârf sunt bombardaţi zilnic cu informaţii diverse, care provin din surse
oficiale dar şi informale. Informaţiile circulă de sus în jos, orizontal, precum
şi de jos în sus. Un manager abil, aşa cum sunteţi dv., trebuie să ştie cum să
obţină informaţiile de care are nevoie pentru adoptarea deciziilor, cum să le
selecteze, stocheze şi să le interpreteze.
Relaţiile de afaceri implică deseori diverse întâlniri cu alte persoane,
furnizori, clienţi, autorităţi municipale, instituţii ale statului, bănci. care
necesită şi transmiterea unor informaţii credibile despre întreprindere.
Întreprinderea îşi desfăşoară activitatea în oraşul Lugoj, într-o
comunitate în care trăiesc oameni ce au anumite aşteptări de la aceasta
(produse de calitate, preţuri accesibile, grija faţă de mediu, noi locuri de
muncă, diverse informaţii s.a).
Succesul unei afaceri depinde de modul în care managerii ştiu să
exploateze oportunităţile din mediu, ocaziile favorabile, să inoveze, să caute
noi modalităţi pentru îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii şi ale
angajaţiilor.
În funcţionarea întreprinderii au fost şi perioade de criză care au
trecut cu bine. Ca manager, aţi ştiut să gestionaţi situaţiile apărute. Deseori
v-aţi confruntat cu conflicte apărute între grupuri, pe care le-aţi rezolvat.
Resursele folosite în întreprindere sunt diverse şi trebuie coordonate
într-o manieră eficace şi eficientă. Managerul este persoana cheie care
trebuie să se asigure că personalul de execuţie dispune de resursele necesare
pentru a-şi îndeplini sarcinile. Una dintre cele mai importante decizii care se
adoptă de către manageri vizează modul de alocare a resurselor între
subsistemele întreprinderii.

1. Identificaţi rolurile manageriale ale managerilor de vârf

2. Este firma performantă ? Dacă da, de ce ? Dacă nu, de ce?
3. Este firma competitivă ? Dacă da, de ce?

26
 CAPITOLUL 2
ISTORICUL MANAGEMENTULUI

2.1. Evoluţia conceptului de management

Conceptul de management nu este atât de recent, cum s-ar părea,
datorită faptului că în literatura de specialitate nu s-a ajuns încă la un punct
de vedere unitar în ce priveşte definirea lui.
Începuturile managementului datează de mii de ani atunci când au
avut loc primele acţiuni umane de grup care s-au desfăşurat în mod
coordonat. Rezultatele se văd şi astăzi: marele zid chinezesc, piramidele
egiptene, alte minuni ale lumii antice, structura bisericii creştine stabilită în
secolul 2 e.n. şi rămasă neschimbată în esenţă, şi anume doar 5 nivele
ierarhice: papă, cardinal, arhiepiscop, episcop, preot de parohie. O structură
simplă, de invidiat de marile corporaţii ale prezentului, chiar după ce acestea
au suferit mari schimbări în sensul reducerii considerabile a numărului de
nivele ierarhice şi trecerea la structuri aplatizate, la sfârşitul sec. XX.
În secolul al XVIII-lea a avut loc revoluţia industrială, proces de
înlocuire radicală a producţiei manuale cu producţia de fabrică, bazată pe
folosirea în masă a maşinilor. În lucrarea sa “Bogăţia naţiunilor”, apărută în
anul 1776, Adam Smith a demonstrat în mod strălucit care sunt avantajele
economice ale diviziunii muncii pentru organizaţii şi societate. El a
concluzionat că diviziunea muncii determină creşterea productivităţii muncii
întrucât determină creşterea calificării şi dexterităţii muncitorilor, şi în
acelaşi timp, determină reducerea timpului necesar schimbării sarcinii.
Revoluţia industrială din secolul 18-19 este evenimentul cel mai
important care a influenţat managementul. Începând din secolul al XVIII-lea,
sub influenţa revoluţiei industriale începută în Marea Britanie, extinsă în
Franţa, apoi peste oceanul Atlantic în Statele Unite ale Americii, după 1865,
au început să apară mari organizaţii economice, întreprinderi. Acestea erau
bazate pe forţa maşinii care înlocuia treptat forţa fizică a omului în procesul
de producţie al bunurilor materiale şi serviciilor.
Pe aceste baze a apărut şi s-a dezvoltat ştiinţa managementului.
Momentul oficial al naşterii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea lui
Frederick Winslow Taylor intitulată “Principiile managementului
ştiinţific”. Conţinutul ei a devenit acceptat de majoritatea managerilor din
întreaga lume. Cartea descria teoria managementului ştiinţific, adică

27
folosirea metodei ştiinţifice pentru a identifica şi defini « cea mai bună unică
modalitate » de a executa o anumită sarcină.
Concluzionăm că, datorită evoluţiei lente a conceptului de
management ştiinţific, de la apariţia primei lucrări de specialitate a lui Adam
Smith până la sfârşitul secolului XIX, mulţi specialişti consideră că ştiinţa
managementului este o realizare a secolului XX. La început, managementul
era practicat doar în întreprinderile productive, ulterior, treptat el s-a extins şi
la instituţii publice şi organizaţii considerate neproductive. Şi astfel, de-a
lungul unui proces de durată, conţinutul conceptului de management s–a
îmbogăţit.

2.1.1. Şcoli şi abordări despre managementul organizaţiilor

Secolul XX se caracterizează printr-o mare varietate în gândirea
managerială. Cu toate acestea, au putut fi identificate unele şcoli de gândire
bazate pe puncte de pornire şi unghiuri de abordare comune ale problematicii
complexe a managementului organizaţiilor. Acestea sunt:
a) şcoala clasică cu două mari curente: managementul ştiinţific (F. W.
Taylor), respectiv teoria administraţiei generale (H. Fayol);
b) şcoala relaţiilor umane, denumită şi comportamentalistă
(behavioristă), sau relaţionistă;
c) şcoala cantitativă;
d) şcoala sistemică.
La acestea se adaugă o serie de abordări mai recente, încă
insuficient dezvoltate, dar aflate în dezvoltare şi sistematizare pe baza
cercetărilor. Dintre acestea enumerăm:
- abordarea procesuală
- abordarea situaţională (contingency)
- abordarea centrată pe calitate (Managementul Total al Calităţii)
- abordarea culturală
- altele.

2.1.1.1. Şcoala clasică ( a universaliştilor)

În cadrul acestei şcoli, pot fi identificate două curente, şi anume:
curentul managementului ştiinţific, iar al doilea, curentul teoriei
administraţiei generale a organizaţilor. Principalii reprezentanţi ai fiecărui
curent sunt următorii:

28
 a) curentul managementului ştiinţific: F. W. Taylor, Frank şi Lilian
Gilbreth, Morris Cooke, L.Gulick, L. Allen George Barth, Henry L. Gantt,
Al. Koontz, O. Gelinier ş.a. ;
b) curentul teoriei administraţiei generale a organizaţiilor: Henri
Fayol, Max Weber, Alfred P. Sloan, L. Urwick, Herbert Simon.
Frederick Wynslow Taylor (1856–1917) este considerat fondatorul
teoriei managementului ştiinţific. El a recomandat folosirea metodelor
ştiinţifice pentru identificarea celei mai bune modalităţi, a celei care este
singura cale posibilă, cea mai eficientă procedură, în orice situaţie, de a
executa o anumită sarcină, operaţie, precum şi a timpului necesar pentru
execuţia ei.
Taylor afirma: “Obiectivul principal al managementului trebuie să
fie asigurarea maximei prosperităţi pentru patron, împreună cu maximă
prosperitate pentru salariat”. Taylor a enunţat patru principii
fundamentale ale managementului ştiinţific:
a) dezvoltarea unei “ştiinţe” pentru fiecare element al unei
munci individuale care include reguli de mişcare, elemente standardizate
ale muncii, condiţii adecvate de muncă.
b) selectarea ştiinţifică a muncitorilor posedând abilităţile necesare
executării sarcinii, urmată de formarea, învăţarea şi dezvoltarea
muncitorului.
c) cooperarea cuprinzătoare şi mutuală cu muncitorii, inclusiv
folosirea celor mai adecvate stimulente în acest scop, pentru a determina ca
întreaga muncă să fie executată în conformitate cu principiile ştiinţei
dezvoltată pentru fiecare sarcină.
d) diviziunea muncii şi a responsabilităţii între muncitori şi
management. Managerii preiau de la muncitori toată munca pentru care sunt
mai potriviţi decât muncitorii. În acest mod, managerii sprijină munca
muncitorilor. Taylor a fost primul care a făcut o separare netă între
muncitorii direct productivi, executând operaţii aferente procesului de
transformare a materiilor prime în produse finite, şi muncitorii implicaţi în
activităţi indirect productive: repararea maşinilor, aprovizionarea locului de
muncă cu piese şi materii prime, ş.a. În plus au fost eliminate orice mişcări
inutile, cele pe care specialistul le aprecia ca nefiind necesare. Principiul
specializării a fost aplicat cu rigurozitate.
Multe dintre ideile şi propunerile lui Taylor, cum ar fi: constituirea
unor compartimente specializate, folosirea unor metode ştiinţifice de

29
 organizare a producţiei şi a muncii umane, selecţia ştiinţifică a personalului,
ridicarea calificării acestuia, îşi menţin valabilitatea şi astăzi, ele fiind
dezvoltate şi aprofundate.
Cel de al doilea curent, teoria administraţiei generale a întreprinderii,
are ca reprezentant de seamă pe francezul Henri Fayol (1841-1925). Acesta
a publicat în 1916 o carte intitulată “Administrarea industrială şi
generală” (“Administration Industrielle et Generale”), în care şi-a
prezentat opiniile personale cu privire la managementul adecvat al
organizaţiilor şi al oamenilor din cadrul acestora. Acestea se bazau pe cariera
sa de 50 de ani într-o mare întreprindere minieră franceză, în care a ocupat
inclusiv postul de manager general.
Fayol este primul care a introdus concepte de bază ale
managementului, şi anume: conceptul de funcţiune a întreprinderii,
conceptul de funcţie a managementului, şi a formulat 14 principii care să
ghideze acţiunea managerilor. Din aceste motive, el este considerat
adevăratul fondator al managementului organizaţiilor.
Fayol menţionează că toate activităţile ce se desfăşoară în
întreprinderile industriale pot fi împărţite în şase grupe de activităţi: tehnice,
comerciale, financiare, de securitate, contabile, manageriale, în acest fel
precizând funcţiunile unei întreprinderi.
Esenţa contribuţiei sale este definirea managementului ca un tot care
cuprinde cinci tipuri de activităţi, pe care le-a denumit funcţii ale
managementului:
1. Prevedere: “Examinarea viitorului şi întocmirea planului de
acţiune”;
2. Organizare: “Crearea structurii materiale şi umane a
întreprinderii”;
3. Comanda: “Menţinerea activităţii în rândul personalului”;
4. Coordonare: “Corelarea, unificarea şi armonizarea tuturor
activităţilor şi eforturilor ”;
5. Control: “Supraveghere, astfel încât să se desfăşoare în
conformitate cu regulile stabilite şi ordinele transmise”.
H. Fayol concentrează aspectele învăţate din propria experienţă într-
un număr de 14 principii generale ale managementului, considerate
propriile sale reguli, neavând pretenţia de a fi aplicate universal. Cu toate
acestea, majoritatea acestora fac astăzi parte dintr-un “know-how”
managerial. Principiile formulate de Fayol sunt:

30
 1. Diviziunea muncii. Este un principiu preluat de la Adam Smith.
Specializarea determină creşterea rezultatelor organizaţiei întrucât face
munca angajaţilor mai eficientă.
2. Autoritatea. Managerii trebuie să fie capabili să dea ordine.
Autoritatea este cea care le dă acest drept. Întrucât posedă autoritate,
managerii poartă şi răspunderea. În orice situaţie şi loc în care se exercită
autoritatea, apare şi răspunderea pentru rezultatele organizaţiei,
compartimentului pe care îl conduc.
3. Disciplina. Angajaţii trebuie să se supună şi să respecte regulile
care guvernează organizaţia. O disciplină adecvată este rezultatul unui
conduceri eficace, a unei înţelegeri clare între manageri şi executanţi cu
privire la regulile în vigoare în cadrul organizaţiei şi utilizării judicioase a
pedepselor, penalizărilor pentru orice încălcare a regulilor.
4. Unitatea de comandă. Fiecare angajat trebuie să primească ordine,
dispoziţii de la un singur superior (manager).
5. Unitatea de direcţie. Orice grupare de activităţi organizaţionale,
respectiv grup de angajaţi care au acelaşi obiectiv comun trebuie să fie
condus de către un singur manager pe baza unui singur plan.
6. Subordonarea intereselor individuale celor generale. Interesele
oricărui angajat sau oricărui grup de angajaţi nu ar trebui să primeze asupra
intereselor organizaţiei ca un întreg.
7. Remunerarea. Angajaţii trebuie să primească un salariu corect
pentru serviciile pe care le aduc firmei.
8. Centralizarea. Centralizarea se referă la gradul în care
subordonaţii sunt implicaţi în procesul de luare a deciziei. Problema este de a
găsi gradul optim de centralizare în orice situaţie, respectiv dacă decizia
trebuia luată centralizat (la nivelul managerilor de vârf) sau descentralizat (la
nivelul subordonaţilor).
9. Filiera ierarhică. Aceasta este reprezentată de linia de autoritate
ierarhică de la managementul de vârf al organizaţiei până la managerii aflaţi
la nivelul de bază al organizaţiei. Comunicaţiile ar trebui să parcurgă această
filieră, în ambele sensuri: de sus în jos, şi respectiv de jos în sus. Totuşi, în
situaţiile în care respectarea filierei ierarhice duce la apariţia de întârzieri,
pot fi permise comunicaţii directe cu orice nivel cu condiţia ca toţi cei
implicaţi să fie de acord şi iar şefii ierarhici să fie ţinuţi la zi cu informaţiile
respective.

31
 10. Ordinea. Oamenii şi materialele, inclusiv banii şi informaţiile,
respectiv resursele organizaţiei, trebuie să se afle la locul potrivit şi la
momentul potrivit, atunci când este nevoie de ele.
11. Echitatea. Managerii ar trebui să fie amabili şi corecţi cu
subordonaţii lor, pentru a obţine supunere şi loialitate.
12. Stabilitatea personalului. Rata înaltă a plecărilor personalului
este ineficientă. Managerii ar trebui să planifice personalul în mod ordonat şi
să se asigure că există înlocuitori disponibili pentru a ocupa posturile vacante.
13. Iniţiativa. Angajaţii cărora li se permite să iniţieze anumite
planuri şi să le ducă la bun sfârşit vor depune un efort considerabil mai mare.
De aceea, iniţiativa trebuie tolerată, încurajată şi răsplătită.
14. Spiritul de apartenenţă la organizaţie (“Esprit de corps”).
Promovarea de către manageri a spiritului de apartenenţă la organizaţia
respectivă duce la crearea şi dezvoltarea armoniei şi unităţii în cadrul
organizaţiei.
Multe dintre aceste principii propuse de Fayol sunt utilizate pe larg în
organizaţiile contemporane. Dintre ele amintim: filiera ierarhică, unitatea de
comandă, unitatea de direcţie, autoritatea, disciplina. Altele au devenit
deosebit de actuale căpătând şi un conţinut nou, adecvat perioadei actuale:
echitatea, spiritul de apartenenţă la organizaţie şi iniţiativa prin conceptul de
“cultură organizaţională performantă” a lui Peters şi Waterman; ordinea,
aflată la baza metodei japoneze de management a producţiei denumită
“Exact la timp”.
Max Weber, sociolog german, a introdus conceptul de
“birocraţie”. Prin birocraţie se înţelege “o formă de organizare ideală, voit
raţională şi foarte eficientă bazată pe principiile logicii, ordinii şi autorităţii
legitime” (Schermerhorn, 1997). Birocraţia este un sistem caracterizat prin
diviziunea muncii, ierarhie clar definită, reguli şi reglementări detaliate şi
relaţii impersonale între oameni. Weber a propus o separare între proprietari
şi manageri, legitimizând managerii profesionişti şi cariera managerială ca
statut social specific. Birocraţia există în orice organizaţie chiar şi în zilele
noastre.
Max Weber defineşte autoritatea legitimă ca fiind cea bazată pe
acceptarea regulilor de către cei asupra cărora se exercită conducerea. În
concepţia sa, ea este diferită de autoritatea dată de putere, respectiv cea
bazată pe forţarea unei persoane de către o altă persoană de a se comporta

32
într-un anume fel prin utilizarea forţei coercitive (biciul, sancţiunea), a
răsplatei de orice fel (morcovul, recompensa).
Există trei tipuri de autoritate legitimă:
-autoritatea tradiţională, acceptarea celor cu autoritate provine din
tradiţie şi obiceiuri;
-autoritatea carismatică, sursa ei este încrederea în calităţile
personale ale conducătorul organizaţiei şi loialitatea faţă de acesta;
-autoritatea raţional-legală, sursa acceptării ei este poziţia, locul
ocupat de către persoana cu autoritate în cadrul organizaţiei, aşa cum este el
demarcat de regulile şi procedurile organizaţiei.
Weber propune următoarele caracteristici ale birocraţiei ideale:
1. Este o organizaţie permanent delimitată de reguli, care sunt
aplicate impersonal şi în mod uniform, nimeni nu este tratat preferenţial.
2. Sferele şi zonele de competenţă sunt clar specificate, prin
specializarea muncii, alocarea unui anumit grad de autoritate şi
responsabilitate, prin regulile care guvernează exercitarea autorităţii.
3. O structură ierarhizată de posturi şi compartimente, în care
fiecare nivel de posturi este controlat direct de către nivelul imediat superior.
4. Repartizarea personalului pe compartimente este făcută pe baza
competenţei profesionale a acestuia. Promovarea muncitorilor şi managerilor
se face pe baza abilităţilor şi performanţe personale.
5. Managerii firmei sunt separaţi de proprietarii firmei.
6. Poziţiile manageriale există independent de managerii ca persoane
care le ocupă.
7. Regulile, procedurile, deciziile, acţiunile sunt formulate şi
înregistrate în scris.
Birocraţia are mai multe slăbiciuni, dintre care amintim următoarele:
a) regulile devin importante în sine şi nu pentru a se îndeplini scopul
primar al organizaţiei;
b) deciziile sunt programate, ceea ce descurajează inovaţia şi
creativitatea;
c) regulile duc la comportamente rigide ceea ce afectează motivaţia şi
performanţă personalului;
d) schimbarea şi adaptarea firmei la modificările mediului este
dificilă şi lentă.
Astăzi, birocraţia este încă cea mai răspândită formă de
organizare. Afirmaţia este argumentată de Charles Handy (1993), “guru” al

33
managementului britanic, prin (1) faptul că birocraţia se bazează pe logică şi
raţionalitate, larg apreciate de către manageri şi executanţi, precum şi (2)
pentru că oferă securitate şi predictibilitate angajaţilor. Nevoia de siguranţă,
de reducere a incertitudinii asociate viitorului este comună tuturor oamenilor,
în proporţii diferite.
Concluziile referitoare la şcoala clasică a managementului sunt:
-au pus bazele ştiinţei managementului;
-au implementat maniera de abordare economică în management, în
strânsă concordanţă şi dependenţă cu finalitatea economică. Studiile
elaborate de aceştia abordează într-o manieră analitică, principalele
concepte şi instrumente ale economiei întreprinderii, cum ar fi: profitul, rata
rentabilităţii, cheltuielile, investiţiile ş.a.;
-s-au focalizat mai ales pe procesul de producţie şi procesul de
muncă, respectiv pe managementul funcţiunii de producţie a unei
organizaţii;
- principalul obiectiv l-a constituit structura organizatorică şi în mod
deosebit stabilirea unor principii de organizare şi management, care să
permită înlăturarea greutăţilor întâmpinate de conducători în activitatea lor
practică;
-au stabilit un număr mare de principii, uneori contradictorii, menite
să stea la baza unei conduceri eficace şi eficiente;
- au considerat aceste principii ca fiind universal valabile atât în
problemele de organizare cât şi în cele de management.
Limitele şcolii clasice sunt:
- organizarea este exclusiv formală, concepută şi proiectată de
specialişti;
- structura şi procesul de funcţionare a organizării era concepută şi
înţeleasă în mod mecanicist;
- nu iau în considerare factorul uman sau îl privesc la fel ca pe un
mecanism;
- întreprinderea era concepută şi privită ca un sistem închis, lipsită de
orice legături cu mediul exterior.
Şcoala clasică a avut o contribuţie importantă în perfecţionarea
managementului ca activitate practică şi consolidarea ştiinţei
managementului. Ea a jucat un rol important în raţionalizarea şi organizarea
producţiei, contribuind în mare măsură la întemeierea managementului
ştiinţific şi dezvoltarea sa ulterioară.

34
 2.1.1.2. Şcoala relaţiilor umane (comportamentalistă sau
behavioristă)
S-a dezvoltat în anii 1920 punând accentul pe factorul uman:
individ, grupuri şi pe comportamentul la locul de muncă, în organizaţii.
Principalele caracteristici ale acestei şcoli manageriale sunt următoarele:
a) convingerea că oamenii sunt fiinţe sociale care doresc să se
autoperfecţioneze;
b) convingerea că oamenii la locul de muncă caută să îşi satisfacă
nevoia de relaţii sociale, să răspundă la presiunea grupului din care fac parte
şi că doresc să se realizeze personal;
c) oamenii, resursele umane ale firmei sunt predominante în cadrul
acesteia.
Scopul a fost descrierea cât mai corectă a comportamentului uman în
organizaţii, a motivaţiei în muncă (caracterul descriptiv-explicativ), şi
anticiparea comportamentului şi motivaţiei (caracterul predictiv).
Utilizând concepte, metode şi tehnici din ştiinţele umaniste:
sociologie, psihologie, reprezentanţii acestei şcoli au studiat cu precădere
activităţile manageriale de antrenare, motivare, evaluare, control. Ei au
stabilit o serie de reguli şi principii care urmăresc să asigure pe de o parte,
evaluarea cât mai corectă a resurselor umane ale organizaţiei, iar pe de altă
parte, utilizarea acestora într-o manieră cât mai eficace şi mai eficientă. Prin
aceasta ei au pus bazele managementului de personal, ulterior a
managementului resurselor umane.
Reprezentanţii cei mai de seamă ai acestei şcoli, Elton Mayo,
Mary Parker Follet, F.I.Rotlisberger, Douglas Mc.Gregor, H.J.Leavitt,
Rensis Lickert, Chris Argyris, Frederic Herzberg, ş.a., sunt de profesie
psihologi, sociologi, jurişti şi altele înrudite. Ei au elaborat o serie de
principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare, la un nivel
superior, a potenţialului uman în organizaţii. Aceştia acordă importanţă
individului, grupurilor de lucru, comportamentului acestora.
Dezvoltând ideea centrală a necesităţii situării pe primul plan în
procesul managerial a resurselor umane ale întreprinderii, reprezentanţii
şcolii relaţiilor umane subliniază faptul că omul ar putea fi determinat să
muncească mai eficient dacă i s-ar satisface anumite necesităţi psihologice
şi sociale. Elton Mayo (1880-1949) este considerat adesea fondatorul
Mişcării pentru Relaţii Umane, precum şi al sociologiei industriale.
Studiul principal care a condus la câteva concluzii relevante pentru

35
teoria managementului şi care a stat la baza unor cercetări ulterioare, a fost
investigaţia Hawthorne, desfăşurată între 1927 şi 1933.
Concluziile au fost că ceea ce a determinat creşterea productivităţii a
fost noul sistem social creat pentru muncitorii implicaţi în studiul respectiv.
Doi factori au fost evidenţiaţi ca fiind cei mai importanţi:
1. atmosfera grupului, muncitorii împărtăşeau în comun relaţii
plăcute de muncă şi doreau să facă o treabă bună, comunicarea era directă;
2. supravegherea muncii lor era mult mai participativă,
muncitorii au fost făcuţi să se simtă importanţi, au primit numeroase
informaţii, erau frecvent întrebaţi despre opiniile lor, primeau feed-back
despre performanţa lor. Aceste aspecte nu se întâmplau la locurile lor
obişnuite de muncă din fabrică.
Mary Parker Follet este primul specialist în management care a
enunţat, în anii 1920, necesitatea ca managerii să se preocupe de: relaţiile
orizontale în cadrul organizaţiei, autonomia individului, aspectele
cooperative ale sistemelor manageriale: de decizie, de control, de planificare,
de recompensare; pericolele excesului de ierarhie; importanţa viziunii
pentru liderii organizaţiei.
Abraham Maslow a enunţat teoria ierarhiei necesităţilor umane
care a avut un impact formidabil asupra managerilor americani şi din restul
lumii la vremea apaariţiei, şi nu numai.
Un aport deosebit în cadrul şcolii relaţiilor umane l-a avut americanul
Douglas McGregor (1906-1964) care a formulat Teoria X şi Y.
D. McGregor examinează ipotezele privind comportamentul uman,
care stau la baza activităţii manageriale. Concepţia tradiţională despre
administraţie (exemplificată de Fayol) este bazată pe direcţionarea şi
controlul managerial ale întreprinderii şi membrilor ei. Aceasta implică
unele aspecte de bază privind motivaţia umană, definite de D. McGregor ca
Teoria X. Astfel, Teoria X are la bază următoarele aspecte:
- omul obişnuit detestă în mod inerent munca şi ar evita-o dacă ar
putea. Ca urmare, managementul trebuie să pună accent pe productivitate,
stimulare, corectitudine;
- din cauza acestei caracteristici umane de refuz al muncii,
majoritatea oamenilor trebuie controlaţi, conduşi şi obligaţi (prin metode
coercitive) să depună efortul necesar atingerii obiectivelor organizaţiei;
- omul mediu preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile, are
ambiţii relativ mici, doreşte în primul rând securitate.

36
 Teoria X a rezistat mult timp, deşi nu a fost expusă în mod direct.
Teoria oferea o explicaţie pentru unele comportamente umane din diferite
organizaţii. Dar sunt, totuşi, multe alte aspecte uşor de observat precum şi o
serie întreagă de concluzii ştiinţifice, care nu pot fi explicate pornind de la
aceste permise. McGregor propune o altă alternativă, Teoria Y, în care
principiul de bază al integrării ia locul dirijării şi al controlului. Punctele de
vedere despre motivaţia umană ale Teoriei Y sunt:
- efortul fizic şi mental sunt la fel de naturale ca şi jocul sau odihna.
O persoană obişnuită nu respinge inerent munca: în funcţie de condiţii,
munca poate fi sursă de satisfacţii sau pedeapsă;
- controlul extern nu este singura metodă de a determina depunerea
efortului. Oamenii pot exercita autoconducere şi autocontrol în atingerea
obiectivelor;
- cea mai semnificativă recompensă care poate fi oferită în vederea
stimulării angajării umane este satisfacerea nevoilor individuale de
autoafirmare;
- omul mediu învaţă, în condiţii propice, nu numai să accepte, dar şi
să caute răspunderea;
- tot mai mulţi oameni sunt capabili să contribuie creativ la
soluţionarea problemelor organizaţionale;
- potenţialul omului nu este folosit în întregime.în organizaţiile
actuale (Hickson şi Pugh, 1994)
McGregor face o analiză a rezultatelor acceptării Teoriei Y ca bază
pentru conducerea organizaţiilor. El urmăreşte, în mod special, efectele din
sfera evaluării performanţelor, a salariilor, a promovării, a participării şi a
relaţiilor dintre conducere şi personal. În cadrul Teoriei Y personalul este
privit ca având rolul de a oferi sprijin profesional la toate nivelurile
managementului. Pornind de la Teoriile X şi Y, Octave Gelinier a elaborat
Teoria Z, ca o combinaţie a celor două.
Frederick Herzberg a formulat teoria „factorilor motivatori şi de
igienă”, potrivit căreia factorii de igienă sau de menţinere au rolul de a
preveni apariţia insatisfacţiei în muncă, iar factorii motivatori au rolul de a
motiva oamenii în realizarea unei performanţe superioare.
Rensis Likert (1903-1981), a continuat munca lui F. Roethlisberger
privind psiho-sociologia colectivă, în special micro-grupurile de muncă şi
nevoile sociale ale omului. Likert a avut o contribuţie importantă la
dezvoltarea managementului prin concluziile elaborate în domeniul

37
metodelor manageriale, al folosirii forţelor motivaţionale şi în procesul de
comunicare managerială. El a creat modelul denumit „ Sistemul 4” al
stilurilor manageriale.
Chris Argyris s-a remarcat prin studiile sale efectuate despre
personalitate şi organizaţie, despre învăţarea organizaţională cu buclă simplă
şi buclă dublă. Astfel, el este cunoscut pentru completările aduse teoriei X şI
Y, introducând conceptual de comportament asociat celor două seturi de
atitudini, presupuneri care reprezintă Teoria X , respective Teoria Y.
Chester Barnard a introdus ideea că organizaţiile sunt formate din
oameni care au relaţii de interacţiune socială între ei. De aceea, succesul
oricărei organizaţii depinde în mare parte de gradul în care managerii obţin
cooperarea personalului. Rolurile lor majore sunt cel de a comunica şi de a
stimula subordonaţii să depună eforturi mari în muncă. O altă idee introdusă
de Barnard este că managerii trebuie să urmărească şi să analizeze
mediul înconjurător şi apoi să acţioneze pentru a ajusta organizaţia în
vederea menţinerii ei într-o stare de echilibru. Pentru această idee, expusă în
cartea sa „The Functions of the Executive”, publicată în 1938, Barnard poate
fi considerat precursorul şcolii sistemice în management.

2.1.1.3. Şcoala cantitativă

Esenţa acestei şcoli constă în prezumţia că tehnicile matematice şi
statistice pot fi folosite pentru a îmbunătăţi activitatea managerială de luare a
deciziilor şi de rezolvare a problemelor. În consecinţă, reprezentanţii acestei
şcoli de management adaptează instrumentul matematico-statistic la cerinţele
practicii manageriale în organizaţii.
Dintre reprezentanţii de seamă ai aceste şcoli menţionăm pe A.
Kaufmann, J. Kornay, O. von Neumann, Morgenstern, J. Starr.
Modelele şi metodele propuse se utilizează în principal în tratarea
funcţiilor manageriale de decizie, planificare şi organizare. Iniţial, studiile
efectuate au fost axate pe abordarea activităţilor de producţie. În prezent,
centrul de greutate al reprezentanţilor şcolii cantitative s-a deplasat spre
problemele din domeniul funcţiunii comerciale şi al cercetării.-dezvoltării.
Abordarea tipică folosită de reprezentanţii acestei şcoli cuprinde
patru faze:
1. organizaţia se confruntă cu o problemă;
2. aceasta este identificată şi analizată sistematic;
3. se aplică modelele matematice şi de calcul adecvate;

38
 4. se identifică soluţia optimă.
Caracteristicile principale ale reprezentanţilor acestei şcoli sunt:
- concentrarea asupra luării deciziilor;
- folosirea criteriilor decizionale de natură economică: costuri,
venituri, profit, rata de profitabilitate a investiţiei;
- folosirea modelelor matematice, conţinând reguli şi formule
sofisticate;
- folosirea computerelor, fapt care permite procesarea rapidă a
datelor.
Subliniem că soluţiile matematice ale problemelor trebuiesc dublate
de o judecată managerială corectă şi considerate ca fiind influenţate de către
factorul uman. Căteva dintre exemplele de aplicaţii manageriale ale
modelelor matematice propuse de şcoala cantitativă sunt: previziunea
matematică, ordonanţarea producţiei, modelarea stocurilor, programarea
liniară, modele ale firului de aşteptare, modele de programare în reţele,
simularea diferitelor probleme.
Principalele merite ale şcolii cantitative sunt asigurarea unei
fundamentări superioare a deciziilor şi acţiunilor manageriale, precum şi o
substanţială contribuţie la accentuarea caracterului ştiinţific al
managementului organizaţiilor. Meritul lor cel mai mare a fost că au preluat
din instrumentarul matematic elemente şi teorii pe care le-au adaptat la
necesităţile managerilor pentru optimizarea deciziilor cantitative.
Limita cea mai importantă este determinată de faptul că focalizarea
pe aspectele de natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a
elementelor calitative, ceea ce a dus la o abordare insuficientă a tuturor
funcţiilor managementului. Desigur, cel mai greu de modelat cantitativ sunt
oamenii organizaţiei, datorită faptului că, deşi sunt un grup aparte, având o
cultură organizaţională comună, fiecare dintre ei este un unicat. Ca atare,
funcţionarea modelelor este limitată de intervenţia umană.

2.1.1. 4. Şcoala sistemică (sistemelor sociale) – “sistematiştii”

Şcoala sistemelor sociale apare pe la mijlocul anilor 1960 ca o
urmare a creşterii complexităţii organizaţiilor, în contextul descoperirilor lui
Norbert Wiener din domeniul ciberneticii şi a apariţiei şi dezvoltării teoriei
sistemelor, cuprinse în cartea sa „Cybernetics”, publicată în 1948. Trebuie
amintit aici că unul dintre fondatorii concepţiei sistemice este românul
Ştefan Odobleja, autorul cărţii „Psihologia consonantistă”, apărută în anul

39
1939, cu nouă ani înaintea cărţii lui Wiener. Abordarea sistemică a
organizaţiilor este capabilă să le surprindă în dinamismul lor, ceea ce este un
element nou în teoria şi practica managementului.
Şcoala “sistemică » este reprezentată în principal de: Chester
I.Barnard, Herbert A.Simon, I.G.March, P.Selznick, E. Etzioni, E. Katz, P.
Kahn, P. Drucker, „guru” al managementului modern, Michael Porter „guru”
al managementului strategic, Charles Handy, „guru” al managementului
britanic.
Şcoala sistemică reprezintă o sinteză a şcolilor clasice şi a relaţiilor
umane, fiind cea mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă.
Studiile manageriale efectuate de către reprezentanţii şcolii sistemice
se caracterizează prin anumite trăsături. În primul rând, sistematiştii au
folosit o gamă amplă de concepte, metode şi instrumente care provin din
alte ştiinţe ca: analiză economică, sociologie, psihologie, finanţe, statistică,
matematică, drept, informatică, logică şi altele.
În al doilea rând, ei au folosit aceste împrumuturi de natură
conceptuală şi metodologică pentru a aborda de o manieră complexă şi
echilibrată relaţiile dintre cele cinci funcţii ale managementului: planificarea,
organizarea, decizia, antrenarea şi controlul. În întreg procesul de abordare,
analiză şi sinteză a celor cinci funcţii ale managementului, procesul
managerial este tratat în ansamblul său, în unitatea sa.
Organizaţia este studiată şi tratată ca un sistem, considerând cele
cinci funcţiuni ale acesteia ca subsisteme. Organizaţia este abordată ca un
sistem organizatoric complex, format din subsisteme cum sunt: structura
formală şi structura informală, individul, statutele, actele normative, mediul
fizic înconjurător etc. Funcţionarea sistemului se bazează pe interacţiunea
subsistemelor, comunicaţiile fiind considerate drept configuraţia organizaţiei.
Echilibrul sistemului, adaptarea la schimbările mediului exterior se
realizează prin deciziile conducerii. Acest mod de abordare asigură realism
şi dinamism analizelor şi recomandărilor elaborate.
Trăsătura esenţială a acestei şcoli este folosirea unor concepte şi
metode extrem de diverse provenite din diverse domenii (sociologie, cultură,
matematică, psihologie, drept, ş.a.) şi integrarea lor într-o concepţie unitară
bazată pe considerarea organizaţiei ca fiind un sistem.
Ideea iniţială a fost că organizaţiile pot fi analizate din punct de
vedere al teoriei sistemelor. Aplicarea conceptului sistemic în management

40
presupune utilizarea a trei noţiuni de bază: conceptul de sistem, conceptul de
flux şi interdisciplinaritatea.
Un sistem este definit ca fiind “un set de părţi legate între ele şi
aflate în relaţie de interdependenţă organizate astfel încât să constituie un
întreg unificat, orientat spre o finalitate precisă.
Reprezentanţii şcolii sistemice au căutat diferite modalităţi de
creştere a performanţei organizaţiilor. Dintre soluţiile recomandate
enumerăm:
-menţinerea şi dezvoltarea capacităţii organizaţiei de a se adapta la
cerinţele diferitelor componente ale mediului ambiant în care îşi desfăşoară
activitatea.
-concentrarea atenţiei managementului pe relaţiile dintre elementele
de bază ale sistemului pentru a obţine un plus de eficienţă, efect cunoscut
sub denumirea de “efect de sinergie”. Acest plus apare datorită faptului că în
sistemele socio-tehnice create şi dezvoltate de oameni întregul este mai mare
decât suma părţilor componente ale sistemului respectiv. Diferenţa dintre
întreg şi suma părţilor este reprezentată de relaţiile dintre elementele
componente ale sistemului.
- folosirea rolului structurii sistemului. Anumite organizaţii mai
bine structurate, având structuri adecvate unui set de factori de situaţie
interni şi din mediul ambiant, obţin rezultate superioare comparativ cu alte
organizaţii mai puţin bine structurate.
Această şcoală reuşeşte să facă o simbioză între teoria “clasică” a
organizării conducerii şi cea a “relaţiilor umane”. Ea reprezintă de mai mult
timp curentul dominant în teoria americană a managementului, tezele sale
fiind tot mai mult adoptate şi în ţările europene şi de pe alte continente.

2.2. Abordări în domeniul managementului

2.2.1. Abordarea procesuală
Abordarea procesuală a fost dezvoltată de Harold Koontz în 1962,
pe baza ideilor lui Fayol. Ea consideră că managementul este un proces prin
care lucrurile sunt realizate prin şi cu oameni care acţionează în grupuri
organizate. Mangerii exercită funcţiile managementului. Koontz vede afirmă
că cele patru funcţii ale managementului, planificarea (planning),
organizarea (organising), conducerea (leading), controlul (controlling) sunt
legate într-un proces circular, continuu, prezentat în figura 2.1.

41
 Astăzi, abordarea procesuală este larg utilizată în manualele de
management întrucât ea reprezintă o concepţie integrativă viabilă.

Planificare Organizare  Conducere

→ Control

Figura 2.1 Procesul managerial propus de H. Koontz

Un alt ciclu al procesului managerial cuprinde următoarele

activităţi: planificare-decizie-organizare-decizie-antrenare-decizie-control-
evaluare-decizie-planificare. Meritul major al abordării procesuale este că
subliniază caracterul de proces al managmentului, succesiunea în timp şi
spaţiu a activităţilor derulate de manageri, caracterul iterativ al procesului
managerial, precum şi ciclicitatea sa. Abordarea pe baza funcţiilor de
management, propusă de şcoala clasică prin Fayol, este statică, în timp ce
abordarea procesuală arată caracterul dinamic al maangementului.

2.2.2. Abordarea situaţională (contextuală-contingency)

Reprezentanţii acestei abordări consideră că managerii trebuie să
încerce să potrivească răspunsurile manageriale cele mai potrivite la
problemele şi ocaziile unice fiecărei situaţii. Acestea sunt determinate de
obicei de diferenţele existente la nivelul individual şi la nivelul mediului
înconjurător al firmei. De aceea, este necesar să fie identificate variabilele
interne şi externe, inclusiv stările lor, care au un impact asupra acţiunilor
managerilor şi a performanţelor organizaţiei.
Esenţa acestei abordări constă în aceea că managerii trebuie să
înţeleagă că nu există “doar cel mai bun unic drum” pentru a conduce în
orice situaţie. Se consideră că nu există o singură modalitate de a conduce,
care este şi cea mai bună în toate situaţiile.
Realitatea demonstrează că viaţa nu este formată pe baza unor
principii simple. Regula fundamentală a sistemelor vii este simplificarea
complexităţii.
Cu toate acestea, cea mai mare parte a teoriilor managementului se
bazează pe aplicarea unui set de principii considerate universale, care trebuie
aplicate indiferent de situaţie. Ele se bazează pe următoarea afirmaţie:

42
“Dacă fac X, atunci rezultă Y”. Dacă managerii doresc o productivitate
mai mare (Y) atunci ei trebuie să introducă şi să adâncească diviziunea
muncii (X) conform principiului propus de F. Taylor. Dacă vrei ca
muncitorii să fie mai productivi (Y), atunci fă-i să fie mai mulţumiţi (X),
conform principiului propus de Elton Mayo şi colegii lui. Totuşi, practica
demonstrează că aceste principii nu funcţionează identic în orice situaţie.
Adâncirea diviziunii muncii determină sporirea productivităţii angajaţilor
doar până la un numit nivel. Dincolo de acel nivel se constată că
productivitatea se plafonează şi apoi se reduce, datorită oboselii şi plictiselii
generate de caracterul repetitiv al muncii. Identic, nu în toate situaţiile, dacă
muncitorii sunt mai mulţumiţi, ei vor munci mai productiv.
Adepţii abordării situaţionale încearcă să integreze conceptele
managementului într-un anumit cadru pornind de la afirmaţia : “Dacă X,
atunci Y, dar doar în anumite condiţii identificate în Z”. Z este variabila
situaţională, denumită şi determinantul situaţional. Afirmaţia devine :
“Dacă X, atunci Y, depinzând de Z”
Managerii acţionează într-o manieră specifică, cea mai potrivită
pentru situaţia respectivă, înţelegând că întotdeauna există diferenţe
situaţionale care trebuie luate în considerare.
Principiul fundamental al adepţilor acestei abordări este
următorul: Ceea ce este cel mai bine pentru o organizaţie depinde în orice
situaţie dată de natura situaţiei respective.
Este foarte simplu, întrucât este logic, să afirmi cele de mai sus. Mai
greu este să arăţi concret care sunt factorii de care depinde aplicarea unui
principiu într-o anumită situaţie dată. Cercetătorii în management au
identificat până în prezent cel puţin 100 de variabile situaţionale diferite.
Patru dintre cele mai des întâlnite sunt: a) mărimea organizaţiei; b)
diferenţele individuale, c) incertitudinea mediului, d) gradul de rutină al
tehnologiei.
O primă variabilă situaţională este mărimea organizaţiei,
exprimată prin numărul de angajaţi. Numărul de oameni implicaţi în
activitatea unei organizaţii are o influenţă deosebit de mare asupra a ceea ce
fac managerii. Pe măsură ce dimensiunea creşte, cresc corespunzător şi
problemele de organizare şi antrenare. De exemplu, tipul de structură
organizatorică potrivit pentru o organizaţie având 30,000 de angajaţi este
puţin probabil să fie potrivit, respectiv să fie eficient şi eficace, pentru o
organizaţie având 30 de angajaţi.

43
 A doua variabilă situaţională se referă la diferenţele individuale.
Indivizii sunt diferiţi unul faţă de ceilalţi prin dorinţa de realizare, toleranţă
faţă de situaţii ambigue, autonomie, aşteptări, şi altele. Aceste diferenţe
devin deosebit de importante atunci când managerii aleg tehnici şi metode de
motivare, aleg stilul managerial, efectuează descrierea posturilor.
O altă variabilă situaţională este incertitudinea mediului. Gradul
de incertitudine determinat de schimbările politice, economice, sociale,
culturale, tehnologice, legale influenţează procesul managerial. Ceea ce
funcţionează eficient şi eficace într-un mediu stabil şi predictibil poate
deveni total nepotrivit într-un mediu aflat în schimbare rapidă şi
impredictibil, cum este în prezent.
A patra variabilă situaţională exemplificată este gradul de rutină al
tehnologiei. Orice organizaţie foloseşte tehnologia pentru a-şi atinge scopul
ei fundamental, raţiunea ei de existenţă, misiunea ei. Tehnologia este cea
care asigură transformarea resurselor (elemente de intrare) în produse,
servicii, informaţii, deşeuri (elemente de ieşire). Tehnologiile cu grad înalt
de repetitivitate (procese de masă, serie mare, mijlocie), grad de rutină
mare, impun structuri organizatorice, stiluri manageriale şi sisteme de
control diferite de cele impuse de tehnologiile cu grad mic de repetitivitate
(procese de serie mică, unicate), grad de rutină redus.
Meritul cel mai mare constă în formularea unor concluzii extrem
de valoroase pentru oricine este implicat în activitatea organizaţiilor,
manageri, executanţi, cadre universitare, consultanţi.
Prima concluzie este că nu există o soluţie unică, universală, cea
mai bună pentru fiecare problemă managerială. A doua este că există în
fiecare situaţie cea mai bună soluţie funcţie de mai mulţi factori de
influenţă (Z).
A treia este că o soluţie potrivită pentru o anumită firmă ar putea să
nu fie potrivită pentru o altă firmă. De aceea, copierea “la indigo” de către
o firmă a soluţiei adoptate de către o firmă nu este recomandabilă. A patra
concluzie este că şi în cazul aceleiaşi firme soluţia care a fost potrivită la un
anumit moment ar putea să nu mai fie potrivită în viitor atunci când
condiţiile definitorii ale situaţiei se modifică.

2.2.3. Abordarea culturală

Reprezentanţii acestei şcoli consideră că managementul
organizaţiilor este influenţat în mod decisiv de variabila “cultură”

44
(naţională, organizaţională). Cultura este definită ca fiind „programarea
mentală colectivă”, ceea ce îi face pe membrii unui grup să considere că
aparţin acelui grup şi în acelaşi timp îi diferenţiază de membrii altor grupuri.
Reprezentanţi de seamă sunt următorii: Gert Hofstede, Fons Trompenaars,
William Ouchi, Tom Peters şi Robert Waterman, R. Hall, Andre Laurent,
Richard Farmer, Nancy Adler.
Deosebirile culturale dintre ţări generează deosebiri în
managementul organizaţiilor active în anumite ţări faţă de cele din alte ţări,
în timp ce apartenenţa la aceeaşi cultură generează asemănări între
organizaţiile care acţionează în aceeaşi ţară. Această abordare a cunoscut o
dezvoltare deosebită în ultimele două decenii ale secolului XX, putând fi
considerată o adevărată şcoală de management.

2.2.4. Abordarea numită „Dezvoltare Organizaţională” (DO)

Această abordare este o abordare planificată, pe termen lung, de tip
strategic, pentru a înţelege, schimba şi dezvolta forţa de muncă dintr-o
organizaţie în vederea creşterii performanţei organizaţiei respective.
Strategia DO concură la dezvoltarea organizaţiei prin activităţi planificate,
pe termen lung, care au ca scop cultura sa internă şi procesele umane si
sociale. Ea se bazează pe modele teoretice provenind din ştiinţe1e aplicate
ale comportamentului uman (French/Bell, 1990). Astfel au definit fondatorii
DO acest domeniu în anii 1950 şi această definiţie rămâne şi astăzi valabilă.
Valorile şi anumite postulate ocupă un loc important în teoria şi
practica DO. Aceste postulate, credinţe şi va1ori la care ne-am referit adesea
provin din curentul şi şcoala relaţiilor umane, cercetările lui Kurt Lewin şi
ale şcolii sale, ca şi ale teoreticienilor organizaţiilor din anii „60, ca de pildă
Douglas Mc Gregor şi Rensis Lickert. Acest ansamblu de postulate, credinţe
şi va1ori formează un sistem de gîndire coerent şi serveşte drept fundament
tuturor tehnologiilor şi sistemelor de maangement dezvoltate pornind de la
DO. Profesorul american Noel Tichy a sintetizat principalele postulate ce
definesc sistemul de gîndire de tip DO. E1 distinge trei grupuri de
postulate, prezentate în continuare.
Postulatele referitoare la activitatea persoanelor sunt următoarele:
a) ln societăţile moderne indivizii îşi afirmă din ce în ce mai mult
nevoile de creştere şi de dezvoltare personală. Aceste nevoi sunt cu adevărat
satisfăcute doar într-un mediu de muncă ce oferă provocări.
b) Majoritatea angajaţilor sunt utilizaţi sub capacităţile pe care le au

45
şi ar putea fi mai responsabili de activitatea lor, aducîndu-şi o mai mare
contribuţie în rea1izarea scopurilor organizaţiei. Conceperea sarcinilor,
postulatele managementului de tip mecanicist şi alte elemente forma1e a1e
organizaţiilor demotivează frecvent indivizii.
Postulate referitoare la activitatea persoanelor în grupuri sunt
următoarele:
a) Oamenii acordă importanţă grupurilor în care există interacţiuni.
Ei îşi satisfac mai multe categorii de nevoi în interiorul unor asemenea
grupuri, în special în cadrul echipei lor de lucru.
b) O echipă de lucru este neutră în sine. După caz, ea poate folosi
sau dimpotrivă dăuna organizaţiei.
c) Membrii echipelor de lucru pot să-şi satisfacă mai bine nevoile
personale şi exigenţele acţiunii lucrînd în colaborare.Dacă vrea să-şi
amelioreze randamentul, managerul formal nu poate să-şi exercite toate
atribuţiile de lider în interiorul grupului absolut tot timpul şi în orice
împrejurare. Membrii grupului, inclusiv managerul său, devin mai eficienţi
dacă se asistă reciproc.
Postulatele referitoare la activitatea persoanelor în organizaţii sunt
următoarele:
a) Organizaţia, find un sistem, schimbările într-unul dintre
subsistemele sale (social, tehnologic, managerial etc.) infuenţează celelalte
subsisteme.
b) Persoanele au emoţii şi sentimente care le modifică
comportamentele, iar cultura organizaţională are adesea tendinţa de a
reprima aceste sentimente şi atitudini, ceea ce deteriorează rezolvarea
problemelor, satisfacţia in muncă şi dezvoltarea indivizilor.
c) In organizaţii nivelul de încredere, de cooperare şi de susţinere
interpersonală este în genere mult mai scăzut decît este necesar şi dezirabil.
d) Chiar dacă strategiile cîştigător-perdant pot fi eficace în unele
situaţii, o supraestimare a acestei abordări distruge atît persoanele cît şi
organizaţia. Doi manageri în relaţie cîştigător-perdant îsi determină
subordonaţii să utilizeze comportamente de acelaşi gen : ascunderea
informaţiei sau tăcerea - de teama de a nu fi percepuţi de grupurile respective
drept trădători.
e) Numeroase conflicte de personalitate între indivizi şi grupuri sunt
determinate mai degrabă de organizarea structurală şi procesuală a
organizaţiei decît de persoanele implicate.

46
 f) Când simţămintelor angajaţilor le este acordat respectul cuvenit,
vor apărea numeroase ocazii de ameliorare a Ieadershipului, de comunicare,
de stabilire de obiective, de colaborare intergrupuri ca şi de satisfacţie în
muncă.
g) Deplasarea accentului de la rezolvarea conflictului prin
manipulare şi temporizare la discuţie şi schimb de idei facilitează
dezvoltarea persoanelor şi realizarea scopurilor intreprinderii.
h) Structura organizaţiei şi configuraţia posturilor pot fi schimbate
în aşa fel încît să satisfacă atît nevoile persoanelor cît şi ale grupurilor şi ale
organizaţiei.
La aceste trei categorii de postulate adăugăm a patra categorie,
referitoare de modul de învăţare utilizat în DO. Acestea sunt următoarele:
a) Invăţarea bazată pe experienţă constituie o cale privilegiată de
conştientizare a proceselor şi fenomenelor legate de persoane, grupuri şi
organizaţii. A învăta să înveţi pornind de la propria experienţă reprezintă un
scop pe termen lung a1 DO.
b) Utilizarea datelor culese despre organizaţie pe baza cercetării
rămâne fundamentul acţiunii. Astfel, vor fi utilizate toate formele de feed-
back, inclusiv jocul de roluri cînd este adecvat, pentru a explicita implicitul,
aspectele informale a1e organizării care generează comportamente
disfuncţionale. Sunt mijloace care favorizează conştientizarea proceselor ca
şi schimbarea persoanelor, grupurilor, organizaţiilor.
b) Utilizarea grupului este mai eficace şi mai eficientă comparativ
cu învăţarea individuală.
Specialiştii DO utilizează modelul procesual de schimbare
organizaţională în trei faze descris de Kurt Lewin şi explicitat de Edgar
Schein, şi anume:

DECRISTALIZAREA → SCHIMBAREA → RECRISTALIZAREA

În concluzie, specialiştii DO au ştiut să acumuleze şi să asimileze

cunoştinţe coerente provenind din diferite domenii. Cele mai importante sunt
modelul “cercetare-acţiune” («Action Research»), abordarea sistemică a
organizaţiilor şi strategia de schimbare care se ap1ică culturii echipelor de
lucru şi organizaţiei. Aceste trei elemente formează baza actuală a DO.
Natura abordării DO garantează flexibilitatea şi adaptabilitatea la orice
situaţie.

47
 2.2.5. Concepte şi tendinţe actuale
În managementul organizaţiiilor se manifestă şi alte concepte şi tendinţe,
cele mai răspândite fiind următoarele:
a) Managementul Calităţii Totale, având ca reprezentaţi de seamă pe
Josef M.Juran (român de origine), Edward Deming, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby,
Armand Feigenbaum, Genichi Taguchi;
b) Lecţii din managementul firmelor japoneze, sistemul “toyotist” sau
sistemul economicos de producţie (William Ouchi, Richard Pascale şi Anthony
Athos, Woomack şi Jones, “Kaizen” formulat de Masaaki);
c) Excelenţa performanţei. (Tom Peters, Robert Waterman);
d) Reinginerizarea proceselor afacerii (“Business Process
Reengineering”, J. Champy şi Hammer);
e) Organizaţii virtuale;
f) Firme de tip reţea;
g) Fabricaţia agilă.

2.2.5.1. Managementul Calităţii Totale (Total Quality

Management-TQM)
Calitatea, ca măsură a excelenţei, este definită de obicei ca fiind
abilitatea de a satisface integral necesităţile clienţilor firmei 100% din timp.
TQM este definit ca fiind o continuă îmbunătăţire a calităţii
activităţii organizaţiei care este condusă de managerii de vârf ai organizaţiei
şi sprijinită de toţi membrii acesteia. În pofida diferitelor abordări expuse de
toţi marii specialişti recunoscuţi în domeniu, TQM poate fi exprimat prin
acronimul ATTACK, unde:
A adoptarea calităţii totale ca o strategie pentru realizarea
satisfactiei;
T instruire şi majorarea competenţei profesionale şi decizionale
pentru ca angajaţii să-şi îmbunătăţească munca;
T urmărirea şi comunicarea costurilor noncalitătii;
A analiza activităţilor şi a sistemului folosit pentru a vedea dacă
realizează nevoile lienţilor;
C corectarea şi ajustarea activităţilor şi a sistemelor folosite;
K perseverenţă pentru ca drumul parcurs pentru calitate este fără
sfârşit.
TQM a început să fie aplicat în Japonia în anii 1960, iar în SUA în
anii 1980. premiul japonez pentru calitate este numit premiul Deming după
cel care, alături de J. Juran, au contribuit decisiv la introducerea principilor

48
calităţii totale în economia japoneză, în perioada anilor 1950. Premiul
pentru calitate în SUA denumit Premiul Malcolm Baldrige a avut un mare
rol în acest sens, deoarece a stimulat companiile să-şi îmbunătăţească
calitatea, a recunoscut şi făcut publice realizările obţinute de companiile
americane şi a stabilit criteriile care pot fi folosite pentru a evalua eforturile
de îmbunătăţire.
Obiectivul primordial al TQM este să elimine toate tipurile de
pierderi: defecte, timp, efort, resurse materiale, umane, etc.
Elementele fundamentale ale TQM sunt următoarele: a) calitatea
este definită în accepţiunea clientului; b) identificarea proceselor dintre
compartimente; c) măsurări făcute pentru a asigura Controlul Statistic al
Producţiei (SPC); d) obiective pentru îmbunătătirea continuă; e) lucrul în
echipă şi f) benchmarking.
Calitatea poate fi definită în moduri diverse, dar cea mai corectă
este cea potrivit căruia “un ansamblu de caracteristici care satisfac
cumpărătorul”.
Procesele reprezintă începutul muncii în echipă. Procesul începe cu
dezvoltarea cerinţelor de bază pentru un produs.
Măsurarea prin SPC este cea mai bună metodă pentru a stabili
creşterea calitătii.
Îmbunătăţirea continuă include creşteri mici dar dese ale calităţii.
Ea se bazează pe împuternicirea cuprinzătoare a angajaţilor.
Lucrul în echipă este o cerintă pentru TQM. Echipa trebuie ia toate
deciziile pe care le crede necesare. Ea trebuie să fie şi să se simtă autonomă.
Echipa poate lua diferite forme: de muncă, pentru revizia proiectului,
comitet de conducere, cercurile calităţii, echipe inter-funcţionale.
Aceste concepte se traduc la nivelul firmelor în activităţi care
schimbă stilul de management, sistemul de planificare strategică, conţinutul
relaţiilor cu clienţii şi furnizorii, structura organizaţională, introduc lucrul în
echipă, motivarea, punerea accentului pe leadership.
Se poate constata din cele prezentate că TQM se găseşte la
intersecţia a trei componente: clientul, salariaţii proprii şi procesul de
producţie. Pentru client este necesară analiza şi satisfacerea nevoilor sale,
pentru salariaţi este nevoie de management, conducere (leadership),
împuternicire, delegare de competenţe (empowerment), iar pentru proces
este necesară reorganizarea radicală (reengineering), îmbunătăţirea continuă
(Kaizen), realizarea eficienţei la nivelul întregii organizaţii.

49
 2.2.5.2. Lecţii din managementul firmelor japoneze
Ei au arătat că există o legătură între practicile manageriale specifice
firmelor japoneze şi succesul lor. În esenţă, pricipalele caracteristici ale
managementului firmelor japoneze sunt: angajarea pe viaţă, rotaţia posturilor
şi experienţă profesională largă şi variată ; difuzarea largă a informaţiei în
cadrul organizaţiei ; luarea deciziilor în colectiv şi prin consens; accentul pus
pe calitate şi pe îmbunătăţirea continuă.
Teoria Z a lui W. Ouchi a fost formulată pe baza practicii
manageriale din firmele japoneze active în SUA. Principiile unei organizaţii
de tip Z sunt:
- o filozofie a angajării pe termen lung;
- promovare lentă dar numeroase mişcări laterale, orizontale pe
acelaşi nivel ierarhic, dar în departamente diferite;
- luarea deciziilor prin consens;
- preocuparea manageriilor pentru implicarea angajaţilor în
managementul firmei;
Începând de la începutul anilor 1990, performanţa economiei
japoneze s-a diminuat. Japonia este în schimbare, managementul firmelor
japoneze este în schimbare.

2.2.5.3. Excelenţa performanţei.

Acest termen a fost introdus de Tom Peters şi Robert Waterman în cartea
lor “In Search of Excellence: Lessons from America‟s Best-Run Companies”,
apărută în 1982. Aceştia au identificat opt trăsături sau atribute ale excelenţei
unei firme:
1. O predispoziţie spre acţiune, manifestată prin luarea deciziilor şi
înfăptuirea lor concretă;
2. Apropierea de clienţi, identificarea şi cunoaşterea necesităţilor acestora,
dar şi realizarea unui nivel înalt de satisfacţie a clienţilor;
3. Autonomie şi spirit antreprenorial, sprijinirea inovării, căutarii noului,
a schimbărilor şi asumării riscului;
4. Productivitate prin oameni, respectiv considerarea resurselor umane ca
fiind cheia calităţii şi performanţei;
5. Existenţa unui sens clar al scopului primar al organizaţiei ;
6. Focalizarea pe ceea ce organizaţia face cel mai bine ;
7. Formă simplă şi personal minim, prin minimizarea numărului de
nivele manageriale şi a personalului funcţional ;
8. Capacitatea de a fi simultan flexibile dar şi de a păstra controlul..

50
 2.2.5.4. Organizaţia de tip reţea
Este acea organizaţie care subcontractează câteva sau mai multe
activităţi din procesul său de producţie sau din operaţiile sale către alte firme
şi le coordonează prin metode diferite pentru a-şi realiza obiectivele proprii.
Uneori, în cazul organizaţiilor de dimensiuni foarte mari şi de o complexitate
ridicată, aceste „alte firme” includ unităţi strategice de afaceri care sunt părţi
ale aceleiaşi organizaţii.
Funcţiunile tradiţionale de vânzare, contabilitate, chiar şi fabricaţie
sunt îndeplinite de organizaţii separate sau de unităţi proprii amplasate în
locaţii diferite, uneori la distanţe de sute sau mii de kilometri una de
cealaltă. Acestea sunt conectate cu locaţia unde se află cartierul general al
organizaţiei prin intermediul calculatoarelor şi reţelelor informatice
(Internet, intranet). Utilizarea pe scară largă a tehnologiei informaţionale şi
comunicaţionale, permite managerilor organizaţiilor de tip reţea să
reuşească să coordoneze în timp real diferitele părţi ale organizaţiei cum ar
fi furnizorii, producătorii, proiectanţii, vânzătorii, contabilii, şi alţii.
Contactele şi relaţiile de muncă între indivizi şi/sau compartimente,
organizaţii componente au loc atât pe căi tradiţionale: comunicare directă
prin contact personal faţă în faţă, comunicaţii scrise pe hârtie, telefonie, fax,
cât şi printr-o varietate de mijloace moderne de comunicaţie electronică:e
mail, videoconferinţă, telefonie mobilă, palmtop, laptop, organizaţia lipsită
de hârtie bazată pe „biroul lipsit de hârtie” („paperless office”) fiind deja în
utilizare.
O organizaţie de tip reţea poate opera eficace şi eficient doar atunci
când oamenii lor pot comunica rapid, precis şi la mare distanţă. Atunci
când acest sistem informaţional este operaţional şi capabil de aceste
performanţe, sunt create condiţiile pentru ca managerii lor: a) să
maximizeze utilizarea resurselor proprii sau ale altora; b) să caute ocazii
favorabile şi resurse la nivelul economiei globale; c) să execute intern, în
cadrul propriei organizaţii doar acele activităţi pentru care dispune sau
pentru care poate dezvolta expertiza suficientă şi d) să subcontacteze în afara
organizaţiei acele activităţi pe care alte organizaţii, sau persoane, pot să le
execute mai bine şi la costuri mai mici.
Acest concept de organizaţie este deosebit de flexibil întrucât firmele
sunt incluse sau eliminate din reţeaîn funcţie de utilitatea lor din punct de
vedere al îndeplinirii obiectivelor stabilite de organizaţia de tip reţea.

51
 Aceste tip de organizaţii este răspândit în industrii cum sunt:
software, modă, cinematografie, jucării, ediorială. Numeroase firme de
vânzare cu amănuntul, de tip lanţuri de magazine,din SUA: Walmart, Kmart,
şi din Europa: IKEA, Cora, Metro, au subcontractat afară activităţile de
producţie şi parţial pe cele de distribuţie, focalizându-se pe vânzare şi
achiziţii.
Una dintre cele mai cunoscute firme de tip reţea este corporaţia
americană NIKE (adresa site-ului www.nike.com , conpetitor cheie în
industria încălţămintei atletice şi a echipamentului sportiv. Cartierul general
al firmei se află în Beaverton, Ohio, unde lucrează 1,500 de angajaţi.
Performanţa firmei se bazează pe capabilităţile ei de a proiecta pantofi de
sport, echipament de sport şi alte accesorii pentru acestea, şi pe capabiliattea
de a le aduce rapid pe piaţă. La cartierul general colective formate din
specialişti în cercetarea pieţei şi specialişti proiectanţi elaborează, dezvoltă şi
introduc noi modele în fabricaţie. O mică fabrică execută prototipurile care
sunt testate prin purtare şi folosire de către sportivi şi angajaţii firmei.
Proiectarea este încheiată după ce produsele trec toate testele şi probele de
calitate şi utilizare. Producţia de masă este executată de către furnizori aflaţi
în regiunea din jurul Oceanului Pacific: Asia de Sud-Est, America Centrală
şi de Sud, unde costul forţei de muncă este mult mai redus comparativ cu cel
din SUA şi Canada. Nike distribuie produsele finite către firmele de vânzare
cu amănuntul din întreaga lume de la depozitul central uriaş situat în oraşul
american Memphis, Tennesse, unde se află sediul corporaţiei private
americane de distribuţie poştală „FedEx”.

2.2.5.5. Organizaţia virtuală (OV)

Organizaţia virtuală este acea organizaţie care foloseşte anumite
tipuri de tehnologie informaţională şi comunicaţională avansată pentru a-şi
integra angajaţii, echipele şi compartimentele la nivel intern organizaţiei,
precum şi pentru a-şi integra reţeaua sa de subcontractori externi în vederea
realizării eficace şi eficiente a obiectivelor proprii prestabilite.
Considerăm că OV este un caz aparte de organizaţie de tip reţea.
Facem această afirmaţie întrucât ele se aseamănă din punct de vedere al
structurii lot organizaţionale: amândouă se concentrează pe stabilirea de
parteneriate şi alianţe cu lte organizaţii pentru a pune la un loc şi folosi în
comun abilităţile, tehnologiile şi reduce costurile. Deosebirea constă în
gradul diferit de interdependenţă al reciprocităţii şi secvenţialităţii.În

52
organizaţia virtuală acestea sunt mult mai puternice decât în cea de tip reţea.
Interdependenţele pentru angajaţii, funcţiunile şi organizaţiile cuplate într-o
singură reţea tind să fie instantane, oriunde şi în orice moment. Limitele
interne şi externe ale organizaţiei virtuale sunt mult mai permeabile decât
cele ale unei organizaţii de tip reţea întrucât tehnologiil informatice avansate
folosite îi leagă împreună fără piedici pe toţi partenerii.
Organizaţia virtuală se bazează pe deschidere şi comunicarea liberă a
informaţiilor între participanţi.de aceea, o condiţie sine qua non este crearea
şi menţinerea unui nivel extrem de înalt de încredere şi coloborare între toţi
partenerii.
O altă condiţie sine qua non este disponibilitatea şi folosirea unor
tehnologii informaţionale eficace, fiabile şi sofisticate. În firmele virtuale se
folosesc numeroase tehnologii informaţionale şi informatice. Pe lângă cele
care au devenit banale: telefonul, faxul, e-mailul, firmele virtuale folosesc
tehnologii mult mai complexe cum sunt: Internet; Sistemele
interorganizaţionale; Comerţul electronic ; Extranet; Intranet; GroupWare.
Câteva cuvinte despre fiecare.
Internetul este o reţea de tip „pânză de paianjen”slab configurată,
formată din mii de reţele de calculatoare electronice de natură economică,
financiară, educaţională, de cercetare, administraţie publică, ş.a. de pe
întreaga planetă. Deci, Internetul este o reţea de reţele, denumită adesea ca
„autostrada informaţională”. Internetu este dispoinbil pentru oricine deţine
un calculator, un modem şi bani pentru a achita costul accesului la reţea.
Accesul la Internet permite utilizarea a patru facilităţi: prin intermediul
calculatoarelor şi reţelelor informatice (Internet, intranet),
1. poşta electronică sau e-mailul;
2. telnet respectiv posibilitatea unui utilizator să acceseze un
computer aflat la mare distanţă şi să interacţioneze cu acel computer ca şi
cum ar fi conectat direct;
3. Protocolul de transfer al Fişierelor („File Tranfer Protocol-FTP”)
care permite utilizatorilor să deplaseze fişiere şi informaţii de orice tip
(revste, cărţi, software, muzică, filme, grafică, documente, ş.a.) de la un
computer la altul;
4. World Wide Web („pânza de paianjen largă cât lumea”), alintat
ca „The Web”, care este un set de standarde şi protocoale care permite
utilizatorilor să acceseze şi să introducă texte,documente, imagini, video şi
sunete pe Internet. WWW nu este structurat liniar, permiţând unui

53
utilizizator să sară de la un subiect la altul, de la un sit la altul, de la un
document la altul. Webul impune folosirea unui „browser”, adică a unei
aplicaţii care permite utilizatorilor să descarce documente de pe web pe
computerul lor, să le vadă pe propriul ecran al monitorului şi să le copieze, la
nevoie. Principalele browsere sunt Netscape Navigator, Microsoft Internet
Explorer, AOL (America On Line), Mosaic, Hotjava, iCab, Lynx. Primul
web broser a apărut în 1993. Fiecare browser este bazat pe un motor de
căutare („search engine”), respectiv un program care caută printre
milioanele de documente de pe Internet şi localizează date şi informaţii
specificate anterior de către utilizator. Dintre cele mai folosite motoare de
căutare amintim: Goggle, Yahoo!, Netscape, MSN, Alatavista,
Lycos/Hotbox, GO/Infoseek, Excite.
Este semnificativ un text al lui Tim Berner, inventatorul WWW,
director al WWW Consortium ( www.w3.org ) al Massachussetts Institute
of Technology – MIT, faimoasa universitate americană, text publicat de
revista americană „Forbes” în decembrie 1997. „Am dezvoltat Web-ul având
în minte trei scopuri. Primul a fost să dau oamenilor informaţii de ultimă
oră la distanţa vârfului degetelor dându-le puterea personală de folosire a
hypertext-ului. (Hypertextul se referă în general la orice text care conţine
legături la alte documente – cuvinte sau fraze, adesea într-o altă culoare-
care apoi pot fi selectate printr-un „clic al şoricelului” (mouse click) ceea
ce determină ca un alt document să fie regăsit şi afişat pe ecranul
monitorului.) Al doilea scop a fost crearea unui spaţiu informaţional pe care
să îl poată folosi în comun orice persoană şi la care să contribuie cu
propriile idei şi soluţii. Parte a treia a fost crearea de agenţi care să
integreze informaţia existentă acolo cu viaţa reală. Cantităţi enorme de
informaţii nu vor mai fi pierdute de acum înainte.”
Visurile câtorva inovatori a devenit realitate, iar realitatea a depăşit
deja visele cele mai îndrăzneţe. Cele patru facilităţi ale Internetului permit
explozia aplicaţiilor de tehnologis informaţiei, care pot fi folosite oriunde şi
oricând, de către indivizi şi organizaţii, în orice domeniu al vieţii publice şi
private. În 2001 au fost inregistraţi 400 de milioane de utilizatori individuali,
comerţul electronic a fost de 50 miliarde de dolari în SUA în anul 2000, iar
comerţul între firme (Business to Business- B2B) prin Internet a fost de 275
milioane dolari în anul 2000. (www.upsdell.com/browsernews/ October 18,
2000)

54
 Extranet este un sistem informatic care permite acces limitat la
sistemul unei organizaţii pentru grupuri sau organizaţii externe. De
exemplu,FedEx, şi mai recent şi US Post Office, care permit clienţilor lor să
poată urmări prin calculator unde se află pachetul livrat către o anumită
destinaţie.Clientul accesează prin internet reţeaua FedEx şi pe baza
numărului alocat pachetului expediat poate afla unde se află şi când va
ajunge la destinaţie. Dacă el comunică destinatarului acest număr,
destinatarul poate face acelaşi lucru.Publicul larg nu are acees la extranet.
Intranetul este o reţea bazată pe web, protejată de hardware şi
software de securitate („firewall”), care conectează angajaţii unei
organizaţii prin interfeţe comune la documente, sisteme de mesagerie şi
surse multimedia de informaţii. Deci, intranetul este o reţea internă, privată
sau semiprivată, care foloseşte infrastructura şi standardele Internetului şi
Webului. Intranetul permite comunicarea şi difuzarea comună de informaţii
în interiorul unei organizaţii, indiferent de barierele interdepartamentale.
Angajaţii pot accesa diferitele baze de date pentru care au primit acces prin
acordarea unui nume de utilizator sua număr de identificare şi a unei parole.
De obicei, intranetul oferă acces angajaţilor la volumele de proceduri şi
politici organizaţionale, buletinele interne de ştiri,diferite anunţuri,
informaţii despre resurse umane, programe, stocuri de produse, informaţii de
recrutare.
Accessul la informaţii cu caracter mai confidenţial, de exemplu
salarii, evaluarea performanţei individuale, diferitele stimulente şi beneficii,
sunt de obicei restricţionate doar la anumiţi membrii ai organizaţiei. În
organizaţiile moderne,care practică aşa-numitul „management prin registre
contabile deschise” ( „open book accounting”), prin intranet se pun la
dispoziţie informaţii referitoare la situaţia financiar-contabilă a firmei. O
utilizare importantă o constituie prezentarea pe intranet a problemelor,
preocupărilor actuale şi a diferitelor soluţii pentru toţi angajaţii organizaţiei.
Acest sistem poate să permită angajaţilor să ridice probleme care îi preocupă
şi să primească soluţii, răspunsuri sau sprijin în rezolvarea lor.
Comerţul electronic face posibilă cumpărarea şi vânzarea
produselor şi informaţiilor prin intermediul liniilor telefonice, reţelelelor de
computere şi alte modalităţi electronice. Internetul este reţeaua preferată
întrucât, fiind cea mai cuprinzătoare, permite reducerea costurilor, se
adresează numărului maxim de cleinţi potenţiali, şi asigură creşterea vitezei
efectuării tranzacţiei de cumpărare şi de livrare a serviciului, produsului.

55
 Groupware se referă la integrarea prin software a muncii indivizilor
organizaţi în grupuri dispersate teritorial. El facilitează comunicarea şi
distribuţia în comun a ideilor, simplifică procesele, şi face posibilă execuţia
în paralel a sarcinilor de muncă de către membrii unui grup de muncă.
Datorită Groupware grupurile de muncă, denumite uneori echipe, devin mai
eficient şi mai bine organizate în timp, ceea ce permite reducerea duratei de
execuţie a sarcinilor echipei respective. Pe langă aceste avantaje, Groupware
permite membrilor echipei să înveţe fiecare din expertiza celorlalţi membrii
ai echipei. Orice aplicaţie de tip groupware permite coordonarea sarcinilor
de muncă ale membrilor echipei în trei moduri: a) comunicare prin
intermediul e-mailurilor., a videoconferinţelor şi a panourilor de afisaj pentru
ştiri; b) face disponibil pentru toţi membrii echipei un volum de informaţii
comun, care poate fi accesat de oriunde; c) urmărirea fluxului de muncă
astfel încât fiecare dintre mebrii echipei poate, inclusiv de la distanţă, să
colaboreze la documentele şi la proiectele comune.
Combinarea tuturor acestor tehnologii, la care se pot adăuga altele
mai sofisticate cum sunt: Sistemele de Sprijin a Deciziilor („Decision
Support Systems”), Sistemele expert („Expert Systems”) şi Sistemele de
Sprijin a deciziilor de Grup („Group Decision Support Systems”), crează
condiţiile tehnologice pentru funcţionarea unei organizaţii virtuale (Dănăiaţă
D., 1998). Un exemplu de organizaţie virtuală este firma americană
AeroTech Service Group, www.aerotechsg.com
Subliniem că este necesară luarea în considerare a celorlalte două
mari componente ale sistemului organizaţie, respectiv oameni şi
organizare,precum şi a relaţiilor dintre toate cele trei componente atunci
când analizăm tipologia unei organizaţii. Este cert că atât organizaţiile de tip
reţea, cât şi cele de tip virtual sunt doar la începuturile existenţei lor, şi, ca
atare, soluţiile manageriale sunt permanent îmbunătăţite de către practicieni
şi academicieni.
Subliniem de asemenea că apar diverse denumiri de tipuri de
organizaţii care se înscriu în categoria conceptului de organizaţie de tip
reţea. Una dintre cele mai interesante este organizaţia de tip „chaordic”,
ilustrată de către organizaţia „VISA International” şi fondatorul ei,
miliardarul american Dee Hock. Denumirea provine de la cuvintele „chaos”
şi „order”, respectiv haos şi ordine. Informaţii despre acest concept de
organizaţie şi istoricul ei pot fi găsite la adresa www.chaordic.org

56
 Un alt tip de organizaţie care cunoaşte o dezvoltare în ultima
perioadă este „organizaţia de tip proiect” (Bibu şi Brândaş, 2000). Acest
tip de organizaţie lucrează doar pe echipe de proiect, fiecare membru al
organizaţiei este alocat cel puţin unei echipe, iar de obicei, face parte din
mai multe echipe simultan. Fiecare este alocat acelor proiecte unde abilităţile
şi cunoştiinţele sale sunt utile şi pot fi folosite la îndeplinirea obiectivelor
proiectului respectiv. Acest tip este tot mai răspândit în întreprinderile de
servicii, dar este experimentat şi în întreprinderile productive, inclusiv
compartimentele de fabricaţie.
La adresa www.mgeneral.com se află un site extrem de bogat şi util
cu privire la managementul general al organizaţiilor, deschis tuturor celor
interesaţi, şi gratuit. Persoana care l-a înfiinţat şi menţinut în activitate este
specialistul american în managementul organizaţiilor Tom Brown, autorul
primei cărţi electronice despre management scrise pe Internet şi completată
în mod interactiv de către numeroşi cititori, pe măsură ce era scrisă şi afişată
pe site. Lucrarea se numeşte „The Anatomy of Fire” ( „Anatomia focului” ),
fiind o lectură deosebit de interesantă şi o pledoarie riguros documentată în
favoarea unui nou stil de conducere (leadership) orientat spre participare, de
tip democratic.Site-ul are şi o listă impresionantă de adrese Internet
referitoare la problematica managementului general al organizaţiilor.
Alte site-uri interesante sunt cel al Centre for Creative Leadership
având adresa www.ccl.org , al Fundaţiei Peter F. Drucker www.pfdf.org , al
Societăţii pentru Învăţare Organizaţională www.sol.org , Academy of
Management www.aom.pace.edu

2.3 Evoluţia gîndirii manageriale în România

Începuturile culturii manageriale în România se regăsesc în ultimele
decenii ale secolului al XIX-lea sub două forme :
1. Preluarea şi prelucrarea concepţiilor clasicilor economiei şi
managementului.
2. Elaborarea unor lucrări şi studii economice originale.
D.P.Marţian ( 1829-1865 ) , B.P.Haşdeu ( 1838-1907 ) , Gh.
Bariţiu (1812-1893), S.Aurelian (1833- 1909) , A.D.Xenopol (1847-1920)
au studiat numeroase probleme ale formării şi dezvoltării complexului
economic naţional românesc.Ei consideră este necesar ca fiecare ţară să – şi
fundamenteze ştiinţa sa economică, aplicând teoria economică generală la
condiţiile specifice ţării noastre.

57
 Istoria economiei naţionale ne evidenţiază faptul că, înainte chiar de
apariţia cărturarilor enunţaţi mai sus, au existat încercări destul de reuşite şi
originale de comportament managerial. Drept exemplu, lucrarea lui Emanoil
Ion Nichifor, “Pravila Comerţială” apărută în 1837. În ea sunt tratate
numeroase reguli de etică şi conduită managerială cu referire concretă la
unităţile comerciale. Analizată în raport cu cerinţele epocii apariţiei se poate
conchide că lucrarea lui Nichifor, cunoscută ca “Pravila lui Nichifor”, poate
fi apreciată ca un manual de management preclasic.
În concepţia economiştilor români din secolul XIX problemele
manageriale erau abordate în strânsă corelaţie cu problematica cercetării şi
dezvoltării unei puternice industrii şi a verigii sale de bază – întreprinderea
industrială. Astfel, D.P.Marţian aşeza industria indigenă la temelia
economiei naţionale, iar B.P.Haşdeu considera că pentru România
manufactura reprezenta o “chestiune de viaţă sau de moarte”. La rândul său,
Mihail Kogălniceanu insistă cu stăruinţă “să facem odată ca şi în ţara
aceasta să se nască o industrie, fără de care agricultura noastră nu este de
ajuns”. Pledând în aceeaşi direcţie dar într–o manieră şi mai categorică,
P.S.Aurelian încă în 1872 afirma “România nu este colonia nimănui ca să i
se impună cu sila ca să nu–şi creeze nici o industrie, ea este o ţară
autonomă şi în această calitate are dreptul şi datoria ca să încurajeze
industria naţională”. Urmându–i pe înaintaşi, A.D.Xenopol îndemna “să
punem umărul la schimbarea stării economice a ţării, şi la aceasta nu se
ajunge altfel, decât prin crearea şi încurajarea industriei”.
Economist, sociolog şi om politic, Virgil Madgearu(1887-1940)
abordează unele componente manageriale în cadrul teoriei sale economice a
specificului dezvoltării ţărilor agrare. Din numeroase puncte de vedere
tratează managementul întreprinderii şi alţi economişti : I.Evian, se referă la
riscul în management, Gr. Mladenatz analizează legătura dintre
managementul factorilor economici şi voinţa unitară a managementului, V
Tarţa tratează probleme ale planificării, rentabilităţii, autonomiei
patrimoniale etc.
Paul Negulescu a prefigurat bazele managementului administraţiei
publice, insistând în mod deosebit pe depolitizarea acestuia şi pe asigurarea
ordinii, armoniei şi echilibrului în administraţia de stat, atât în domeniul
managementului resurselor umane, cât şi în acela al resurselor materiale şi al
managementului inovativ.Un alt merit al lui Paul Negulescu constă în aceea

58
că în abordarea managementului, tratează atât aspectul intelectual cât şi cel
voliţional al participanţilor la acest proces.
După 1966, sub presiunea necesităţilor practicii şi în contextul unei
anumite deschideri de scurtă durată a României spre Occident, se întreprind
mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetării ştiinţifice şi învăţământului,
în domeniul conducerii şi organizării. Ele au culminat cu publicarea
„Enciclopediei conducerii”, lucrare de mare anvergură, publicată în Editura
Ştiinţifică, în anul 1982.
Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unor schimbări
radicale. În anii care au trecut, învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de
management s–au eliberat de malformaţiile şi limitele perioadei comuniste.
Cea mai mare parte a conceptelor şi instrumentelor de management la nivel
de formă au fost reconsiderate prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei
de piaţă. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de
adaptare a lor în condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de piaţă.
Transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi
regii autonome nu a fost însoţită de schimbări fundamentale în
managementul lor. Mentalitatea personalului de conducere şi de execuţie s-a
schimbat lent şi nu cu profunzimea necesară. Efortul de acumulare a
elementelor de management a fost prezent la un nivel apreciabil în
majoritatea firmelor, mai ales la nivelul managementului executiv. Lipsa de
“autoritate a proprietarului” şi de “autoritate a managerului” au reprezintat
cauzele principale care au generat progrese lente în practica managerială din
fostele întreprinderi de stat.
Procesul de privatizare, accelerat începând din 1997, al
societăţilor comerciale cu capital de stat, a generat o schimbare radicală şi
în managementul firmelor româneşti. Noii proprietari, care au achiziţionat
cu sume importante de bani acţiunile deţinute de Fondul Proprietăţii de Stat,
devenit după alegerile parlamentare din anul 2000, Autoritatea pentru
Privatizarea Activelor şi Participaţiilor Statului APAPS, au un interes
puternic de a redresa activitatea societăţilor comerciale respective în vederea
obţinerii de profit şi a recuperării investiţiilor de capital făcute.
Ceva mai bună este situaţia managerială a firmelor mici şi mijlocii
private, înfiinţate de întreprinzătorii particulari. Motivaţia puternică a
acestora pentru acţiune şi profit se reflectă pozitiv în managementul lor. Cu
toate acestea modul de folosire a elementelor manageriale moderne în cadrul
acestora este încă redus.

59
 2.4. Caracteristici şi orientări ale managementului
modern
Managementul, domeniu de maxim interes şi cu un rol de primă
importanţă în societatea modernă, prezintă o serie de trăsături definitorii şi
orientări de perspectivă, detaliate în continuare.

a. Viziunea globală, integratoare, de abordare sistemică a

problemelor
Potrivit acestei viziuni, integrarea în rezolvarea problemelor
organizaţionale trebuie realizată pe două planuri profund întrepătrunse:
- intraorganizaţie, adică între subsistemele acesteia, respectiv între
activităţi şi organizaţie;
- între organizaţie şi mediul ei ambiant, mediu de existenţă şi de
acţiune.

b. Adâncirea interdisciplinarităţii
Managementul integrează concepte din antropologie, filozofie,
ştiinţele politice, psihologie, sociologie, ştiinţa economică, dar mai recent, şi
din tehnologia informaţională, inteligenţa artificială, teoria comunicării
umane, lingvistică, fizică, matematică, genetică.

c Accentuarea caracterului previzional şi trecerea către o

abordare proactivă
În evoluţia oricărei organizaţii un rol important este deţinut de
strategia dezvoltării prin care se definesc principalele obiective de atins şi
direcţiile de evoluţie viitoare. Strategia are implicaţii asupra tuturor
activităţilor şi sistemelor organizaţiei. Planificarea evoluţiei, a creşterii
organizaţionale se bazează pe modele de creştere, majoritatea acestora
rezultând din analogii făcute cu modelul biologic al dezvoltării
organismelor vii.

d. Creşterea dinamismului managerial

Este determinată, în primul rând de dinamismul tot mai accentuat al
mediului de existenţă şi acţiune al organizaţiei, de creşterea spectaculoasă a
frecvenţei schimbărilor. Acest mediu devine deosebit de complex,
manifestându-se atât prin elementele de natură diferită, politică, economică,

60
socială, culturală, psihologică, etc., cât şi pe planuri de cuprindere diferite, ca
de exemplu, de ramură, zonal, naţional, regional, continental, mondial.

e. Accentuarea caracterului de finalitate al activităţilor

manageriale
Prin finalitate înţelegem realizarea concretă a unei acţiuni, faptul că
acţiunea a fost îndeplinită la anumiţi parametrii cantitativi şi calitativi
doriţi. Toate demersurile manageriale trebuie să aibă o finalitate, respectiv să
asigure direct sau indirect realizarea obiectivelor generale ale
organizaţiei, eficient şi eficace. Raţionalitatea acestor demersuri este
apreciată în mod primordial în funcţie de modul în care răspunde cerinţelor
determinate de realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.

f. Universalitatea managementului
Începând cu anii 1980 asistăm la producerea unui transfer continuu şi
tot mai accentuat de concepte, principii, metode, tehnici şi instrumente
manageriale din domeniul activităţii industriale, manufacturiere, în toate
celelalte domenii ale vieţii şi activităţii umane. Se vorbeşte astăzi curent de
management public, în domeniul agroalimentar, în construcţii, în cel bancar
şi financiar, în domeniul asigurărilor, educaţional, sănătate, cultură, artă,
sport, realizându-se adaptările necesare impuse de specificul fiecăruia din
domeniile menţionate.

g. Profesionalizarea funcţiei de management

Profesionalizarea funcţiei de management se impune astăzi ca un
element de referinţă primordial în evantaiul principalelor resorturi ale
dezvoltării economice şi sociale în ritmuri rapide la nivel naţional şi
organizaţional. Această idee este întărită şi ilustrată pe plan practic prin
existenţa a numeroase şcoli, instituţii, firme, centre de instruire a cadrelor
manageriale răspândite în toată lumea. Totuşi ele se concentrează mai ales în
ţările dezvoltate care oferă acestor cadre elementele necesare unei “atestări
în funcţie ” şi bazele indispensabile exercitării acesteia cu profesionalism.
Sintetizând caracteristicile actuale ale managementului, orientările
prezente şi de perspectivă care se fac simţite în evoluţia acestuia, putem
afirma că:
A. Ştiinţa managementului se prezintă astăzi ca un sistem
teoretic, închegat, susţinut prin material faptic, ilustrativ şi prin rezultate ale

61
generalizării materialului faptic(legi, teorii), cu metodologii proprii de
investigare, de evidentă factură ştiinţifică, căreia îi este proprie o concepţie
generală asupra domeniului managementului;
B. Perfecţionarea şi diversificarea modalităţilor de aplicare a
ansamblului de cunoştinţe acumulate în acest domeniu, integrarea unor noi
elemente preluate din alte ştiinţe, sunt procese care continuă , asigurând
dezvoltarea şi consolidarea ştiinţei managementului.
C. Managementul este astăzi prezent în aproape toate domeniile
activităţii umane, în procesul extinderii treptate a sferei sale de cuprindere,
cunoscând deformări, adaptări, contestări, dar impunându – se în acelaşi
timp ca una din cele mai importante activităţi ale activităţii contemporane.
D. Având implicaţii pe toate planurile existenţei şi activităţii umane,
managementul priveşte pe fiecare individ din societate şi în consecinţă
presupune generalizări sensibil mai pretenţioase şi mai dificile decât alte
ştiinţe.
E. Managementul prezintă un grad de complexitate extrem de
ridicat, întrucât implică un număr apreciabil de variabile decizionale.
F. Paralel cu dezvoltarea şi consolidarea laturii ştiinţifice a
managementului a evoluat, perfecţionat şi rafinat continuu şi latura sa
pragmatică.
Condiţia esenţială actuală şi de perspectivă a managementului este
sugestiv definită prin ceea ce P.Drucker numeşte “noile postulate ale
managementului” la nivelul organizaţiei, şi anume:
1. Managementul este general, afirmându–se în toate organizaţiile
din toate domeniile economice şi sociale.
2. Stimularea şi dezvoltarea spiritului de inovare constituie trăsătura
esenţială a managementului modern.
3. Managementul este orientat spre sporirea permanentă a
productivităţii muncii intelectuale şi fizice.
4. Managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice
ale fiecărei ţări, pe condiţiile istorice de dezvoltare a acesteia, desfăşurându-
se în cadrul unei culturi specifice ţării sau unei anumite regiuni.
5. Managementul constituie principalul factor de sporire al eficienţei
şi eficacităţii activităţii desfăşurate.
6. Managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării
economice.

62
 Considerăm că binomului “experienţa-intuiţia” i se adaugă într-o
măsură tot mai mare cuplul “informaţie-raţionament” Pentru a fi performant,
managementul trebuie să folosească instrumente şi tehnici de investigaţie,
cum sunt:
- sistemul informaţional modern bazat pe tehnologia informaţiei şi
comunicaţiei;
- raţionamentul ştiinţific, dezvoltat în cadrul cercetării operaţionale
sau “ştiinţa pregătirii deciziilor” – cum mai este denumită aceasta;
- simularea, ca instrument pentru rezolvarea sistemelor foarte
complexe;
- modelarea, ca tehnică de analiză a modelului matematic în care se
transpun fenomenele reale etc.
Pentru a utiliza eficient acest „set de instrumente ştiinţifice”,
ştiinţa managementului face apel la rezultatele cercetărilor din alte domenii
ale ştiinţei, cu atât mai mult cu cât în ultimele decenii, de activitatea de
management a întreprinderii se ocupă numeroase discipline care se interesau
mai puţin de ea, cum sunt sociologia, psihologia, comportament
organizaţional, ştiinţele tehnice, economia, statistica, matematica, cibernetica,
tehnologia informaţiei, teoria comunicaţiei umane.
Preluând anumite teorii şi metode din domeniul altor ştiinţe, ştiinţa
managementului are un evident caracter interdisciplinar fără însă a se
confunda cu acestea, ea fiind singura care se ocupă de întregul sistem al
managementului întreprinderii, celelalte ştiinţe cercetând numai unele
probleme ale managementului şi doar din anumite unghiuri specifice ştiinţei
respective.

Rezumat
Pentru înţelegerea abordărilor actuale din domeniul managementului
sunt prezentate cele mai cunoscute şcoli de gândire precum şi abordări
moderne ale managementului. Fiecare şcoală a apărut într-un anumit
context, a avut contribuţii importante la dezvoltarea ştiinţei managementului
dar şi limite. Şcoala clasică, cu reprezentanţii de seamă F. W. Taylor şi H.
Fayol este considerată cea mai importantă. Au fost definte conceptele de
funcţie a managementului, funcţie a întreprinderii, birocraţie, au fost
formulate principiile managementului. Şcoala relaţiilor umane a pus accentul
pe angajaţii firmei, pe factorul uman. Şcoala cantitativă oferă tehnici
matematice şi statistice pentru a îmbunătăţi activitatea managerială.

63
Reprezentanţii şcolii sistemice abordează organizaţia ca un sistem deschis
spre mediul cu care interacţionează. Cele mai importante abordări din
domeniul managementului prezentate sunt următoarele: procesuală,
situaţională, culturală. Alte concepte şi tendinţe în domeniul
managementului sunt următoarele: managementul calităţii totale, sistemul
„toyotist”, teoria excelenţei, reengineering, organizaţii virtuale, firme de tip
reţea. Începuturile culturii manageriale în România se regăsesc în ultimele
decenii ale secolului al XIX-lea sub două forme: preluarea şi prelucrarea
concepţiilor clasicilor economiei şi managementul; elaborarea unor lucrări şi
studii economice originale.

Întrebări recapitulative
1. De ce este necesară studierea istoricului managementului?
2. Care a fost contextul apariţiei scolii clasice?
3. Care este contribuţia şcolii relaţiilor umane la dezvoltarea ştiinţei
managementului?
4. Prin ce se remarcă şcoala cantitativă?
5. Care sunt contribuţiile şcolii sistemice?
6. Care sunt factorii care au contribuit la creşterea complexităţii
activităţii de management?
7. Ce abordări ale managementului cunoaşteţi?
8. Cum a apărut şi evoluat gândirea managerială în România?
9. Care sunt caracteristicile şi orientările managementului modern?

Exerciţii propuse
1. Alegeţi o organizaţie cunoscută şi explicaţi valabilitatea şi
aplicabilitatea principiilor managementului ştiinţific formulate de F. Taylor
şi H. Fayol.
2. Identificaţi o societatea comercială care funcţionează de mult timp.
Cereţi să vi se prezinte istoricul societăţii. Încercaţi să vedeţi dacă înţelegeţi
mai bine practicile curente prin cunoaşterea celor din trecut.
3. Comentaţi textul următor: Practicienii de azi din domeniul
managementului sunt prizonierii multor idei valabile sau nu ale unor
teoreticieni dispăruţi de mult dintre noi. Managerii se confruntă zi de zi cu
lumea reală care validează sau nu teoriile manageriale.

64
 CAPITOLUL 3
ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI
ORGANIZAŢIEI

3.1. Noţiunea de sistem. Structura si funcţionarea

sistemului
Abordarea sistemică (sau concepţia sistemică, analiza sistemică)
este larg utilizată azi în diferite domenii: tehnică, biologie, economie, în
natură ca şi în societate, în ansamblul ei. Ea se bazează pe faptul că întreaga
realitate înconjurătoare sau anumite părţi ale ei pot fi considerate ca fiind
sisteme de un anumit tip. Se poate deci vorbi de sisteme tehnice, sisteme
biologice, sisteme economice, sisteme industriale, sisteme sociale, sisteme
filozofice, etc.
Abordarea sistemică a managementului organizaţiilor a devenit în
prezent o metodă larg acceptată şi folosită de investigare a fenomenelor
care se desfăşoară într-o organizaţie. Ea a apărut ca urmare a descoperirilor
ştiinţifice în domeniul ciberneticii şi al teoriei generale a sistemelor.
Aplicarea ei în domeniul managementului organizaţiilor a determinat
apariţia şi dezvoltarea şcolii sistemice a managementului. Concepţia
sistemică se centrează pe noţiunea de sistem.
Datorită numărului mare de categorii de sisteme şi a unghiului
diferit sub care sunt abordate de diferite discipline, întâlnim o mulţime de
definiţii ale noţiunii de sistem. Salah E. Elmaghraby consideră că un sistem
este o reuniune de elemente care intercondiţionează între ele şi care
funcţionează în scopul realizării unui obiectiv comun. Rezultă că sistemul
reprezintă mai mult decât o sumă de elemente, între elemente intervenind
legături reciproce de dependenţă sau interacţiune.
Din punct de vedere al funcţionării în timp, oricărui sistem îi este
caracteristică capacitatea de a modifica elementele de intrare, fie printr-o
transformare radicală, calitativă, fie prin amplificarea sau diminuarea
cantitativă a acestora. Rezultă că suportul material esenţial al unui sistem îl
constituie structura sa activă de transformare, adică acele elemente şi
legăturile dintre ele, care determină capacitatea de transformare a
elementelor de intrare în elemente de ieşire dorite.
Conceptul de sistem cibernetic aplicat la specificul economic
trebuie înţeles ca un ansamblu de oameni, maşini şi alte resurse materiale,

65
financiare şi informaţionale, cu o anumită organizare informaţional -
decizională (eventual pe subsisteme), care acţionează, pentru realizarea
anumitor obiective bine definite şi este caracterizat de procesul de
autoreglare pe baza conexiunii inverse (feed-back) (Boldur, 1973). ).
Conexiunea inversă (feed-back) este definită ca fiind informaţia de
răspuns la o decizie luată şi aplicată, la o dispoziţie dată , sau care arată
rezultatul unei acţiuni ce interesează managementul organizaţiei respectiv.
Prin sistem organizaţional de tip cibernetic vom înţelege orice tip
de organizaţie: unitate de producţie (întreprindere) industrială, întreprindere
prestatoare de servicii, instituţie publică, asociaţii, fundaţii, diviziuni ale
acestora (secţie, ateliere, alte compartimente, maşini, utilaje, instalaţii etc. )
precum şi orice reuniune de astfel de tipuri de unităţi care se autoreglează
prin intermediul unui factor conştient de natură umană, în vederea atingerii
obiectivului propriu propus.
Sistemul, conceptul central al ciberneticii, în sensul cel mai general
este caracterizat prin următoarele: o mulţime de elemente componente; o
mulţime de relaţii (legături între elemente); o mulţime de stări ale
elementelor; o mulţime de operaţii care se pot efectua asupra elementelor
sistemului.
Noţiunile de sistem, subsistem şi element au astfel un caracter
relativ, putându-se substitui unul altuia. De exemplu, o întreprindere este un
element în raport cu ramura industrială sau economia naţională; ea devine
sistem în raport cu compartimentele ce o compun, care la rândul lor sunt
sisteme în raport cu clădirile, maşinile şi oamenii. Salah E. Elmaghraby,
arată că ceea ce poate fi definit ca sistem într-un caz, poate fi doar o
componentă a sistemului intr-un alt caz; pentru proiectantul de automobile,
automobilul este un sistem mecanic compus dintr-o serie de elemente cu
legătură funcţională, el devine un element al sistemului pentru proiectantul
de autostradă, iar aceasta devine la rândul ei un element al sistemului
naţional de transporturi, care este şi el un subsistem al sistemului
internaţional de drumuri.
Orice sistem poate fi simplificat prin formarea de subsisteme, ca
urmare a regrupării elementelor sale componente. Prin împărţirea unui
sistem în subsisteme se restrânge foarte mult numărul de legături existente
între elementele componente ale sistemului. Acest lucru este determinat de
luarea în considerare doar a legăturilor dintre subsisteme concomitent cu
ignorarea legăturilor dintre elemente aparţinând unor subsisteme diferite. În

66
consecinţă, proiectarea şi managementul unui sistem economic este mult
simplificată.
Din punct de vedere al funcţionării în timp, oricărui sistem îi este
caracteristică capacitatea de a modifica elementele de intrare, fie printr-o
transformare radicală, calitativă, fie prin amplificarea sau diminuarea
cantitativă a acestora. Rezultă că suportul material esenţial al unui sistem îl
constituie structura sa activă de transformare), adică acele elemente şi
legăturile dintre ele care determină capacitatea de transformare a elementelor
de intrare. Un alt concept al ciberneticii este informaţia cu ajutorul căreia se
realizează şi se descrie procesul de comunicare.
Sistemele dinamice complexe, în care se încadrează toate
organizaţiile, se caracterizează prin faptul că evoluează pozitiv în timp sub
aspectul dezvoltării, având opt caracteristici.
O primă caracteristică este specificitatea elementelor în sensul că
fiecărui element îi sunt caracteristice anumite proprietăţi calitative pe care nu
le are nici un alt element al sistemului şi care îi permit să-şi îndeplinească
atribuţiile sale, pe care nu le poate îndeplini nici un alt element al sistemului.
Rezultă că, într-un sistem, nu pot exista două elemente de acelaşi fel
(întrucât nu sunt necesare), cu excepţia a două cazuri: primul, când este
necesară o siguranţă mare în funcţionare, al doilea fiind de rezervă în cazul
în care primul este avariat; iar al doilea caz, atunci când funcţionarea
continuă este asigurată prin alternanţă (în aceste cazuri două elemente
îndeplinesc aceeaşi funcţie, dar nu simultan). Destinaţia funcţională a
elementelor unui sistem trebuie privită dinamic în funcţie de etapele
dezvoltării sistemului respectiv.
Integritatea este dată de legăturile dintre elemente astfel încât
funcţionarea lor normală devine posibilă doar în cazul existenţei ansamblului
sistemului.
Ierarhizarea asigură subordonarea între elemente şi subsisteme pe
seama relaţiilor de incluziune, fiind posibilă acordarea unor priorităţi.
Reglarea reprezintă procesul prin care mărimile de ieşire sunt
menţinute într-o anumită dependenţă faţă de mărimile de intrare.
Autoreglarea, este procesul prin care elementele de intrare se
modifică în raport cu cele de ieşire.
Dinamismul, este proprietatea de a face posibilă modificarea în
timp a structurii şi a variabilelor sistemului între ele, numărul şi legăturile
din cadrul sistemului.

67
 Adaptabilitatea şi stabilitatea reprezintă capacitatea sistemului de
a se adapta în mod continuu la influenţele mediului înconjurător,
menţinându-şi starea de funcţionare între anumite limite.
Finalitatea este înţeleasă ca fiind orientarea permanentă a
sistemului către îndeplinirea anumitor obiective. Finalitatea este însăşi
raţiunea de a exista a fiecărui sistem.
In mod simplificat, un sistem cibernetic general (Q) poate fi redat
ca în figura 3.1.

x' x y z
Subsistem de transformare
(E)

x y
z

e
Subsistem de reglare Subsistem de comparare
(R) (C)

Legenda:
- circuit efector (de transformare a elementelor de intrare)
- circuit de control
- circuit de comanda
e - entropia (gradul de nedeterminare a unui sistem, masurat
prin cantitatea de infromatie furnizata)

Fig. 3.1. Schema simplificată a unui sistem cibernetic general.

Funcţionarea sistemului constă în transformarea elementelor de

intrare (x) în elemente de ieşire (y) care tind să atingă obiectivele propuse (z).
Acest proces poate fi caracterizat global prin aplicarea unui operator F, astfel
încât y = Fx. Transformarea are loc în cadrul subsistemului de transformare
E, care este definit ca structura de transformare a sistemului.
În cadrul sistemului, subsistemul de comparare (C) urmăreşte
permanent atingerea obiectivului (z) prin compararea valorilor lui (y) în
raport cu (z). Subsistemul de comparare este o parte a sistemului
informaţional.
Atunci când obiectivul este atins (y = z) iar entropia e = 0, nu este
necesară o intervenţie a subsistemul de reglare (R), sistemul putând să
funcţioneze în continuare ca atare, întrucât îşi îndeplineşte întocmai
obiectivele propuse. În cadrul unei organizaţii subsistemul de reglare este
managementul său. Cum însă influenţele exterioare sistemului considerat x'

68
(ale altor elemente), precum şi stările elementelor interioare ale sistemului
(S) au o stabilitate dinamică relativă, în cele mai multe cazuri apar abateri de
la obiectivele propuse ( y  z), entropie e  0. În aceste situaţii, apare
necesară intervenţia subsistemului de reglare (R) care prin mărimea de
reglare  x caută să aducă elementele de ieşire y la nivelul obiectivelor
stabilite z pe două căi: fie prin modificarea influenţelor exterioare x', fie prin
modificarea stărilor elementelor sistemului.
Intervenţia subsistemul de reglare (R), sistemul de management,
este posibilă numai dacă acesta, prin circuitul de control, primeste informaţii
privind abaterile elementelor de ieşire y faţă de nivelul dorit al obiectivelor z.
Legătura prin care se asigură transmiterea de informaţii care să genereze
autoreglarea sistemului poartă denumirea de conexiune inversă (feed-back).

3.2. Sistemul organizaţie

3.2.1. Concepţia sistemică despre organizaţie
Abordată pe baza concepţiei sistemice, organizaţia este un sistem
complex cu reglare şi autoreglare, caracterizat printr-un număr mare de
subsisteme şi elemente, care se află în permanentă legătura cu mediul
exterior.
Elementele de intrare (angajaţii, materiile prime şi materialele,
utilajele, energia, banii, informaţiile) sunt combinate într-o manieră
predeterminată în vederea transformării în interiorul sistemului prin
procesul de producţie, rezultând elementele de ieşire (produse sau servicii)
la nivelul cantitativ şi calitativ dorit.
Organizaţia are în permanenţă relaţii cu mediul ambiant. Factorii
externi se manifestă cu diferite intensităţi, unii dintre ei fiind comuni tuturor
organizaţiilor care acţionează pe teritoriul unei anumite ţări, alţii fiind
specifici unei anumite ramuri a economiei, unui anumit mediu concurenţial
Datorită intensificării fenomenului globalizării economiei mondiale,
tot mai mulţi factori de natură globală, care acţionează la nivelul economiei
mondiale, al întregii planete, influenţează direct organizaţiile, din fiecare ţară.
Schema simplificată a sistemului organizaţie este prezentată în figura 3.2.
După cum se observă din figură, într-o organizaţie se pot identica trei
sisteme, care împreună trebuie să asigure funcţionarea eficace şi eficientă a
acesteia.

69
 Sistemul managerial

IU If Ii Id Ir

Sistemul de legatura

IU If Ii Id Ir

U
Sistemul condus R
F

Figura 3.2 Schema simplificată a sistemului organizaţie

(Sursa: Dănăiaţă şi Pîrjol, 1980)

în care:
U  elementele de intrare care nu produc schimbări în cadrul
sistemului (elementele de intrare staţionare ale mediului exterior;
F – elementele de intrare care produc schimbări în funcţionarea
sistemului (elementele de intrare care influenţează sistemul);
R – rezultate (elementele de ieşire)
I U  informaţii despre U, elementele de intrare, respectiv condiţiile
staţionare ale mediului exterior;
I f  informaţii despre F, respectiv influenţele mediului exterior;
I i  informaţii despre starea sistemului condus;
I R  informaţii despre rezultatele sistemului condus şi reacţia la
dispoziţiile date;
I D  informaţii de comandă, de decizie.
Rezultă din figură că, în cadrul unei organizaţii, se disting trei
subsisteme, (sisteme în raport cu elementele lor componente şi relaţiile
dintre acestea)

1. sistemul managerial (conducător);

2. sistemul de legătură (informaţional);
3. sistemul condus (operaţional).

70
 Elementele de intrare se împart din punct de vedere al intervenţiei
managementului în două grupe:
1. prima, care priveşte condiţiile staţionare ale mediului exterior
(U) şi care, neexercitând influenţă asupra subsistemului condus, nu reclamă
intervenţia subsistemului managerial la informaţiile respective (Iu);
2. a doua grupă care se referă la influenţele exterioare (F) asupra
subsistemului condus, care reclamă, în urma informaţiilor (If), o intervenţie a
subsistemului managerial prin informaţii de dispoziţie (Id), menite sa
adapteze sistemul la noile condiţii.
Tot prin sistemul de legătură se transmit subsistemului managerial
atât informaţii privind starea sistemului condus (Ii) cât şi informaţii privind
rezultatele (elementele de ieşire) sistemului condus (Ir), la care sistemul
managerial intervine cu informaţii de comandă, de decizie (Id), exercitându-
se managementul.
În concluzie, rolurile sunt următoarele: subsistemul managerial
execută funcţia de management a activităţii de bază, subsistemul condus prin
elementele sale realizează integral procesul de producţie, iar sistemul de
legătură asigură transmiterea deciziilor către proces („feed-forward”) pentru
reglare şi a informaţiilor de control către management („feed-back”) pentru
autoreglare.
Descrierea sistemelor
Sistemul managerial al organizaţiei este format din totalitatea
organismelor si funcţiilor de management: Adunarea Generală a Acţionarilor,
Consiliul de Administraţie, manager general, director general, director tehnic,
director comercial, contabil şef, şefii de servicii, şefii de secţii, şefii de
birouri, şefii de ateliere, şefi de compartimente şi maiştrii.
Sistemul managerial mai este definit ca ansamblul elementelor cu
caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din
cadrul firmei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi
relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficienţe şi eficacităţi cât
mai mari (Nicolescu şi Verboncu, 1999). Reiese că sistemul de management
este format din cinci componente: subsistemul organizatoric, subsistemul
informaţional, subsistemul decizional, subsistemul metode şi tehnici de
management, şi subsistemul alte elemente de management.
Sistemul de legătură este cel care asigură legătura dintre
subsistemul de management şi cel condus.

71
 Sistemul condus al organizaţiei are ca funcţie principală
realizarea procesului de producţie sau realizare a serviciilor. Pentru aceasta
dispune în structura sa de o serie de compartimente de producţie strâns
legate între ele, (subsisteme) cum sunt: secţii de bază, secţii auxiliare, secţii
de servire, ateliere, servicii etc.
În cadrul acestora are loc procesul de transformare a materiilor
prime, materialelor, informaţiilor, forţei de muncă şi a altor resurse în
produse şi servicii.
Principalele componente ale sistemului condus sunt: subsistemul
tehnic, subsistemul tehnologic, subsistemul organizării producţiei,
subsistemul de resurse umane si subsistemul economic.
Subsistemul tehnic este constituit din totalitatea maşinilor,
utilajelor, instalaţiilor, calculatoarelor electronice, sculelor, dispozitivelor,
verificatoarelor si aparatelor cu care sunt dotate, containere şi palete pentru
depozitare şi transport, mjloace de comunicaţii.
Subsistemul tehnologic se referă la documentaţia de execuţie a
produselor şi serviciilor şi este format din normative, instrucţiuni, procese
tehnologice, reţete de fabricatie, proceduri de calitate.
Subsistemul de organizare a producţiei asigură realizarea
procesului de producţie în condiţiile folosirii unor metode si procedee de
organizare eficiente, în vederea utilizării raţionale atât a mijloacelor de
producţie cât şi a forţei de muncă.
Subsistemul de resurse umane are funcţia de a asigura proporţiile
cantitative şi calitative în ce priveşte forţa de muncă, cele mai
corespunzătoare legături între diferitele categorii de personal, cele mai
corespunzătoare forme de cointeresare materială si morală.
Subsistemul economic este dat de legăturile economice dintre
diferitele faze şi laturi ale proceselor care se desfăşoară în cadrul organizaţiei.
Aceste subsisteme coexistă într-o strânsă interdependenţă, astfel
că o anumită tehnologie nu poate fi realizată fără un anumit sistem tehnic,
iar unui anumit nivel de înzestrare tehnică trebuie să îi corespundă atât
subsistemul tehnologic şi subsistemul de organizare cât şi cel de resurse
umane.

3.3. Reglarea sistemului organizaţie

Reglarea sistemului organizaţie reprezintă ansamblul acţiunilor
întreprinse de către managerii organizaţiei în vederea menţinerii stabilităţii

72
sistemului, deci a capabilităţii acestuia de a-şi atinge obiectivele stabilite.
Reglarea în procesul de management al organizaţiilor prezintă un grad
ridicat de dificultate deoarece aceste sisteme se caracterizează printr-o
complexitate deosebită.
Sarcina reglării este de a menţine şi perfecţiona starea de organizare
a sistemului organizaţie, în ansamblu, precum şi a subsistemelor condus,
conducător şi de legătură dintre ele (subsistemul informaţional).
Problema fundamentală a reglării este de a găsi şi aplica acele
acţiuni de intervenţie care să asigure echilibrul dinamic al sistemului.
Ruperea acestui echilibru conduce la degradarea sistemului organizaţie cu
consecinţe a căror gravitate se amplifică în funcţie de dezechilibrul creat. Se
urmăreşte asigurarea unui echilibru dinamic, deoarece un echilibru absolut
este greu de obţinut, iar din punct de vedere practic, acesta ar necesita un
volum mult prea mare de resurse.
Sistemele dinamice complexe, din categoria cărora fac parte şi
organizaţiile, au anumite caracteristici. Printre aceste caracteristici se
regăsesc şi cele referitoare la capacitatea de reglare şi autoreglare a
sistemelor.
După cum am mai spus, reglarea propriu-zisă este procesul prin
care mărimile de ieşire se menţin într-o oarecare dependenţă faţă de
mărimile de intrare şi faţă de obiectivele organizaţiei prin intermediul
conexiunii directe. Prin exercitarea funcţiei de planificare şi apoi a funcţiei
de organizare într-o anumită organizaţie, managerii au creat condiţiile
necesare (structură, procese organizaţionale), pentru a realiza reglarea prin
conexiunea directă.
Propriu-zis, reglarea este executată de manageri prin acţiuni
asupra şi împreună cu angajaţii din organizaţie, prin antrenarea lor în
activitate. Aceasta presupune conducerea activităţilor pe care le desfăşoară
aceştia, a relaţiilor dintre ei, dintre ei şi subsistemul tehnic al organizaţiei.
Reglarea presupune antrenarea angajaţilor la executarea activităţilor care le
revin de o manieră eficace şi eficientă, care se realizează prin asigurarea
condiţiilor care să stimuleze motivaţia.
Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare în
organizaţie se modifică în raport cu elementele de ieşire şi cu obiectivele
urmărite prin intermediul conexiunii inverse. Conexiunea inversă reprezintă
acţiunea ieşirii asupra intrării prin intermediul căreia sistemul se
autoreglează menţinându-şi stabilitatea.

73
 Autoreglarea presupune măsurarea şi evaluarea elementelor de
ieşire, compararea lor cu nivelul planificat sau dorit al acestora,
identificarea cauzelor, stabilirea acţiunilor de întreprins pentru modificarea
stării sistemului organizaţie în vederea remedierii abaterilor şi executarea
acestora. Executarea acţiunilor propriu-zise se realizează prin activităţi
manageriale specifice de antrenare: conducere (direcţionare-leadership),
motivare, comunicare, participare.
Procesul de reglare este un proces continuu şi rezultă din aceea că o
serie de factori contribuie la degradarea entropică a sistemului organizaţie.
Entropia reprezintă tendinţa de dezorganizare a unui sistem. Asupra
sistemului organizaţie se exercită două tendinţe cu acţiune contrară: tendinţa
de organizare, asigurată de exercitarea acestei funcţii de către manageri şi
tendinţa de dezorganizare, generată de unii factori externi şi interni ai
sistemului. Includem în categoria factorilor care contribuie la degradarea
entropică a sistemului organizaţie următorii: influenţa mediului ambiant
(exterior), degradarea entropică a propriului sistem, influenţa subsistemului
managerial asupra funcţionării ansamblului şi obiectivelor pe care sistemul şi
le-a propus.
Pentru a asigura echilibrul dinamic al sistemului organizaţie,
subsistemului de management îi revin sarcinile ca prin intermediul acţiunilor
să asigure:
- limitarea influenţelor din exterior care produc modificări în
sistemul intrărilor, până la limita care asigură echilibrul dinamic al
organizaţiei;
- adaptarea organizaţiei la influenţele din exterior ce nu pot fi sau
care nu trebuie să fie limitate sau contracarate.
- autoreglarea sistemului pentru înlăturarea dezechilibrului datorat
unor cauze interne.
Sistemul organizaţie se păstrează în stare de echilibru prin acţiuni
şi decizii ale subsistemului conducător care fac ca resursele (elementele de
intrare) şi elementele subsistemului condus să fie astfel structurate şi
armonizate încât să asigure realizarea nivelului planificat sau dorit al
obiectivelor organizaţiei (elementele de ieşire). Sau, dacă este cazul,
armonizarea poate fi făcută prin modificarea nivelurilor planificate sau dorite
ale elementelor de ieşire la nivelul rezultatelor obţinute, în cazul în care
sporeşte performanţa organizaţiei.

74
 3.4. Modele organizaţionale.

3.4.1. Modelul celor „7 S”

Modelul celor 7S a fost elaborat de către specialiştii în
managementul organizaţiei din firma americană de consultanţă managerială
Mc Kinsey. Modelul a fost dat publicităţii la începutul anilor „80. A fost
făcut celebru de către consultanţii americani Thomas Peters şi Robert
Waterman în cartea lor ”In Search of Excellence. Lessons from the
America‟s Best-Run Companies” publicată în anul 1982.
Modelul a schimbat în mod radical modul în care managerii priveau
organizaţia: de la concepţia tradiţională dominantă potrivit căreia organizaţia
este o maşină, la concepţia modernă potrivit căreia organizaţia este un
organism viu, un sistem deschis, dinamic, aflat în permanentă interacţiune cu
mediul şi într-o evoluţie permanentă.
Modelul se bazează pe regruparea elementelor componente ale
oricărei, organizaţii în 7 subsisteme între care există legături de
intercondiţionare. Denumirea sa provine de la faptul că litera iniţială a
denumirii în limba engleză a celor 7 subsisteme componente este litera „S”.
Cele 7 subsisteme sunt regrupate la rândul lor în două subsisteme de rang
superior, denumite subsistemul „Hard” şi subsistemul „Soft”, prin analogie
cu structura unui calculator electronic. (vezi Figura 3.3.).
Subsistemul „HARD” este format din 3 componente, şi anume:
1. strategie (în engleză „Strategy”)
2. structură („Structure”)
3. sisteme („Systems”),
Subsistemul „Strategie” este definit drept calea de acţiune pe care
organizaţia o urmează ca urmare a deciziei managerilor ei pentru realizarea
obiectivelor strategice şi tactice stabilite. În concepţia modelului celor „7 S”,
strategia este subsistemul care asigură legătura între organizaţie şi mediul
ambiant.
Subsistemul „Structură” se referă la structura organizatorică şi
structura procesuală, la modul în care unităţile organizaţiei sunt conectate
între ele.
Subsistemul „Sisteme” cuprinde procedurile, procesele şi rutinele
care stabilesc modalităţile în care sunt executate activităţile organizaţiei.
Sunt cuprinse sisteme cum sunt: de management, informaţional, de
planificare, de control, de recrutare, promovare şi recompensare.

75
 Subsistemul „Hard” este mai stabil, are un grad de formalizare
ridicat şi este mai puţin dependent de componenta umană.
Subsistemul „SOFT” este format din patru componente, şi
anume:
1. oameni (în engleză „Staff”),
2. abilităţi („Skills”),
3. stil managerial („Style”)
4. cultură organizaţională („Shared Values”).
Subsistemul „Oameni” include toţi angajaţii firmei, atât manageri
cât şi executanţi cu tot ceea ce reprezintă ei din punct de vedere cantitativ şi
calitativ. Pentru prima dată, acest model pune pe acelaşi plan angajaţii
firmei cu celelalte componente, arătând că sunt la fel de importanţi ca si
strategia, structura, sistemele. Avem de a face aici cu o influenţă clară a
şcolii sistemice a managementului organizaţiilor, a caracterului ei integrator.
MEDIUL
AMBIANT

STRATEGIE

MEDIUL SUBSISTEMUL
AMBIANT HARD

STRUCTURA SISTEME

CULTURA
ORGANIZATIONALA SUBSISTEMUL
SOFT

STIL
OAMENI MANAGERIAL

MEDIUL
AMBIANT

ABILITATI

Figura 3.3. Modelul celor „7S” al organizaţiei

Subsistemul „Abilităţi” se referă la aspectul calificării angajaţilor

din punct de vedere a ceea ce ştiu ei să facă, precum şi ce ar trebui să ştie să
facă pentru a corespunde la necesităţile sistemului organizaţie, incluzând
diversele categorii de cunoştinţe şi abilităţi. Sunt incluse de asemenea

76
capabilităţile distinctive ale organizaţiei, denumite şi competnţe esenţiale
(„core competencies”). Competenţa esenţială este definită drept orice
combinaţie specifică, integrată şi aplicată de cunoştinţe, abilităţi şi atitudini
prin care o organizaţie se poate adapta rapid la mediul în schimbare şi care îi
conferă un avantaj concurenţial durabil faţă de competitorii ei.
Subsistemul „Stil managerial” se referă la stilul de management
dominant în organizaţie, care ar trebui folosit, la stilurile manageriale
folosite de managerii organizaţiei, precum şi la stilurile de conducere (în
limba engleză, „leadership”) folosite de liderii existenţi în cadrul organizaţiei.
Subsistemul „Cultură organizaţională” se referă la valorile
esenţiale împărtăşite în comun de oamenii organizaţiei, ceea ce au ei în
comun şi pe care nu le împărtăşesc cu membrii altor grupuri, permiţându-le
să se deosebescă de aceştia. Conceptul de cultură este definit fie ca
"programarea colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup ( sau
categorie de oameni) de un altul" (Hofstede, 1996), fie ca totalitatea
valorilor, credinţelor, convingerilor, tradiţiilor, obiceiurilor,
comportamentelor pe care le împărtăşesc în comun membrii unui grup şi
care îi deosebesc de alte grupuri umane. Uneori cultura poate fi definită
simplu ca fiind “modul în care noi ne facem treaba pe aici”, (“The way we
do things around here”), frază care sintetizează cultura firmei britanice ICL.
Kurt Lewin, unul dintre cei mai faimoşi specialişti în cultură
organizaţională, propune următoarea definiţie de lucru a culturii în sens
larg: “Cultura poate fi definită ca (a) un şablon al presupunerilor
fundamentale, (b) inventat, descoperit sau dezvoltat de către un grup uman
dat, (c) pe măsură ce învaţă să facă faţă problemelor adaptării la mediul
extern şi problemei integrării interne, (d) care a funcţionat suficient de bine
o perioadă suficientă de timp pentru a putea fi considerat valid, şi de aceea
(e) şablonul va fi predat unor membrii noi ca fiind (f) modalitatea corectă de
a percepe, gândi şi simţi referitor la acele probleme” (Bibu, 2000).
În modelul „celor 7S”, subsistemul „cultură organizaţională”
ocupă locul central, fiind în egală măsură legat de fiecare dintre celelalte
subsisteme ale organizaţiei. Influenţa culturii organizaţionale se regăseşte în
toate celelalte subsisteme componente. Relaţia este biunivocă, desigur. Cu
toate acestea, dorim să accentuăm faptul că modelul consideră cultura
organizaţională ca fiind decisivă pentru toate celelalte subsisteme.
O altă relaţie importantă în modelul celor „7S” este că subsistemul
„strategie” determină subsistemul „structură” şi subsistemul „sisteme”.

77
Aceasta determină ca, o dată ce a fost decisă aplicarea unei anumite strategii,
managerii trebuie să efectueze modificări în structura organizatorică şi
procesuală, în sistemele organizaţiei pentru a asigura condiţiile necesare
obţinerii rezultatelor dorite. Totodată, trebuie asigurată potrivirea şi dintre
aceste trei elemente, componente ale hard-ului organizaţiei, şi subsistemele
„oameni”, „abilităţi” şi „stil managerial”.
În concluzie, sistemul „celor 7 S” consideră că orice organizaţie,
întreprindere este un sistem deschis, aflat în permanentă interacţiune cu
mediul său. Armonizarea permanentă a organizaţiei cu mediul său ambiant
se realizează prin subsistemul „strategie”. Orice schimbare în mediu se
reflectă asupra organizaţiei care trebuie sa analizeze şi să se orienteze în
funcţie de conţinutul şi amploarea influenţei schimbării mediului asupra
organizaţiei.
Organizaţia nu este pasivă în raport cu mediul, ea poate desfăşura
acţiuni proprii care să influenţeze mediul să evolueze în direcţia dorită,
favorabilă organizaţiei respective. În acest caz, avem de a face cu
organizaţii de tip proactiv. Cele care doar reacţionează la modificările din
mediu sunt denumite organizaţii de tip reactiv. Subliniem că şi în acest caz,
acţiunile de tip reacţie ale organizaţiei determină modificări ale mediului
ambiant. În concluzie, opinăm că nici o organizaţie nu este un sistem închis,
adică total izolat de mediul său ambiant.

3.4.2. Modelul OTO

Un alt model organizaţional, simplu dar extrem de expresiv şi util,
este modelul „OTO”, denumit astfel după iniţialele celor trei subsisteme
componente, şi anume: Subsistemul „Oameni”, subsistemul „Tehnologie” şi
subsistemul „Organizare”, prezentat în Figura 3.4. Modelul este fundamentat
pe principiul considerării oamenilor, a organizării şi a tehnologiei ca fiind
"egali" din punct de vedere al importanţei în orice organizaţie
performantă.
Întreprinderile trebuie să încerce să păstreze şi să-şi dezvolte
competitivitatea lor exprimată printr-o productivitate mai înaltă, o calitate
mai bună şi o flexibilitate în continuă creştere. Soluţia este de a exploata pe
deplin potenţialul care se află în structurile organizaţionale mai plate şi mai
rapide în răspuns (organizarea), în competenţa sporită şi în autoritatea
angajaţilor de la nivelul producţiei, în muncitori cooperanţi, împuterniciţi şi
policalificaţi (oameni), precum şi în puterea tehnologiilor sprijinite pe

78
computer, cum sunt sistemele flexibile de fabricaţie, celulele flexibile de
fabricaţie, proiectarea asistată pe computer, fabricaţia asistată pe computer
(tehnologia).
Un factor decisiv este ca managerii de vârf ai firmelor să deplaseze
concepţia de la o abordare tradiţională, în care tehnologia deţine rolul cel
mai important către o abordare nouă de tip holistic, bazată pe triada:
oameni, tehnologie, organizare. Referitor la conţinutul elementelor triadei
menţionăm:
a). Colţul “Oameni” este caracterizat de:
 competenţe sporite
 policalificare, împuterniciţi şi cu autoritate majorată pentru
muncitorii de la nivelul formaţiilor de lucru
 muncă în echipă (mai degrabă o problematică
organizaţională)
 forţă de muncă dornică de participare
 nivel crescut de aptitudini pentru personalul de la nivelul
atelierului de muncă.
b). Colţul “Organizare” are ca particularităţi:
 structuri organizaţionale aplatizate
 descentralizarea procesului de luare a deciziilor şi de control
 sisteme simplificate de utilizare, vehiculare şi folosire a
informaţiei
 procesul de îmbunătăţire continuă bazat pe implicarea tuturor
angajaţilor
 cultură organizaţională cooperativă şi orientată spre sprijin
reciproc
 management participativ în vederea creşterii motivaţiei
 noi sisteme de măsurare a performanţei, de compensare şi
stimulare a activităţii personalului.

79
 Oameni

Scop
fundamental,
OBIECTIVE

Organizare Tehnologie

Figura 3.4. Concepţia holistică bazată pe triada “Oameni - Tehnologie -

Organizare”
(Bibu, 1998)

c). Colţul “Tehnologie” este caracterizat de:

 automatizare flexibilă
 cel mai potrivit nivel de automatizare şi viteza producţiei corelat cu
produsul
 concepte mai elegante de simbioză între om şi maşină
 interfeţe mult mai uşor de coordonat pentru spiritul uman
Totodată, subliniem faptul ca unele dintre elementele de mai sus ar putea
fi considerate ca elemente de legătură între colţurile triunghiului, două câte două
sau între toate cele trei constituente.
În încheiere, subliniem că există numeroase modele organizaţionale de tip
sistemic.

3.5. Mediul extern (ambiant)

3.5.1. Definire, tipuri
Mediul în cadrul căruia îşi desfăşoară activitatea organizaţiile
produce influenţe pozitive şi negative asupra acestora. De aceea,
managementul fiecăreia dintre acestea procedează astfel încât să integreze
influenţele positive, să diminueze efectele negative pentru ca eficienţa
sistemului în ansamblu să se ridice la un nivel cât mai ridicat. Între mediul
extern şi organizaţie există o puternică interdependenţă. Aşa cum am arătat,

80
deşi puternic influenţată de mediu, organizaţia determină şi ea elementele
mediului extern.
Profesorii O. Nicolescu şi I. Verboncu (1999) definesc mediul
extern (ambiant) prin prisma componentelor sale arătând că “include toate
elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică,
demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-
sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor
acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de
realizare a lor”.
Mediul extern este privit ca un factor global în care sunt luaţi în
considerare toţi factorii care influenţează organizaţia indiferent de natura lor.
În literatura de specialitate există diverse păreri în legătură tipurile
de mediu posibil să existe la un moment dat.
După numărul componentelor mediul poate fi: mediu simplu, format
din puţine componente, asemănătoare sau nu şi mediu complex, care
cuprinde un număr mare de componente, ce interacţionează.
În raport de modificările componentelor sale se întâlnesc următoarele
tipuri de mediu:
- mediu stabil, cu schimbări mai rare, de amplitudine mică. Este tot
mai puţin întâlnit.
- mediu dinamic, care poate fi:
- mediu schimbător, caracterizat de schimbări frecvente,
având amplitudini foarte variate şi în general previzibile prin utilizarea unor
metode şi tehnici adecvate de anticipare a producerii lor. Acest tip este
propriu mai ales domeniului serviciilor şi construcţiilor
- mediu turbulent, caracterizat de schimbări extrem de
frecvente, de amplitudini foarte variate ce au incidenţe ample asupra
organizaţiei şi pot fi cu greu anticipate. Confruntarea organizaţiei cu un
asemenea mediu generează modificări în cadrul acesteia, majoritatea fiind de
adaptare, ceea ce-i permite să reziste schimbărilor produse în mediu. Mediul
turbulent evidenţiază rolul determinant pe care îl au activităţile de cercetare -
dezvoltare şi necesitatea practicării conducerii previzionale şi asigurării
dinamismului managerial.
Răspunsul la un mediu turbulent este fie o reactivitate rapidă,
adoptat de organizaţia reactivă activă, fie o atitudine proactivă, adoptată de
organizaţia proactivă activă, care acţionează pentru a influenţa viitorul
acţionând înainte de momentul la care anticipează că se va petrece un

81
eveniment cu consecinţe nedorite pentru ea. Organizaţia reactivă activă este
cea care acţionează într-un termen foarte scurt, odată ce a identificat
evenimentul produs care ar putea avea consecinţe asupra organizaţiei (Bibu,
2000).
În funcţie de influenţa factorilor de mediu (directă/indirectă),
perioada cât acţionează (scurtă/lungă) şi posibilităţile organizaţiilor de a-i
controla, în literatura de specialiate sunt întâlnite aceste două tipuri de
mediu: mediul general sau macromediul (general environment) şi mediul
specific sau micromediul (task environment)..
- Mediul general sau macromediul este format din componente
care influenţează organizaţiile indirect. Macromediul cuprinde factori de
ordin general care afectează în acelaşi timp mai multe organizaţii, pe o
perioadă îndelungată de timp. Influenţa organizaţiilor asupra factorilor
externi este nesemnificativă. Din acest mediu fac parte: factorii economici,
politici; juridici; socio-culturali; de management; demografici; tehnici şi
tehnologici, naturali, internaţionali, ş.a.
- Mediul specific sau micromediul cuprinde factori care
influenţează direct organizaţia şi pe care aceasta îi poate controla, într-o
oarecare măsură.. Aceştia sunt: clienţii, concurenţii; furnizorii de resurse;
prestatorii de servicii; diverse instituţii; băncile; organizaţiile
guvernamentale; organizaţiile neguvernamentale, ş.a.

3.5.2. Factorii (componentele) mediului extern

Mediul înconjurător al unei organizaţii este compus din mai multe
categorii de factori, funcţie de criteriile folosite. Astfel, din punct de vedere
al naturii lor, factorii mediului ambiant pot fi grupaţi în: factori economici,
factori tehnici si tehnologici, factori de management, factori politici si
juridici, factori socio-culturali, factori ecologici.
Grupa factorilor economici prezintă o importanţă deosebită,
cuprinzând un număr mare de factori cum sunt: piaţa internă şi
internaţională, ritmul de dezvoltare al economiei, puterea de cumpărare,
potenţialul financiar, resursele umane, infrastructura. De exemplu, ritmul
de dezvoltare al economiei este un factor important pentru managementul
organizaţiei. Atunci când ritmul de dezvoltare este alert, când creşterile sunt
importante, rezultă că cererea de produse şi servicii este în creştere. Ca atare,
orgabizaţiile pot să se dezvolte întrucât desfacerea produselor şi serviciilor
este favorizată.

82
 În condiţiile de recesiune, cererea este limitată, concurenţa pentru o
piaţă în descreştere este mult mai puternică. Ca atare, doar unele organizaţii
se pot dezvolta, altele îşi pun probleme de menţinere şi de supravieţuire.
Factorii tehnici si tehnologici cuprind nivelul tehnic al maşinilor,
utilajelor şi instalaţiilor care pot fi achiziţionate, tipologia şi nivelul calitativ
al tehnologiilor disponibile pentru cumpărare, numărul şi calitatea licenţelor
şi brevetelor înregistrate, calitatea activităţilor de cercetare tehnico-ştiinţifică
naţionale, etc.
Factorii de management exogeni organizaţiei se referă la
“strategia naţională economică, sistemul de organizare al economiei
naţionale, modalităţile de coordonare, mecanismele de control, mecanismele
motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale
furnizate de ştiinţa managementului” (Nicolescu şi Verboncu, 1999).
Factorii politici şi juridici sunt foarte importanţi. Factorii politici
se referă la sistemul politic existent, natura activităţii partidelor politice,
precum şi la natura, obiectivele şi mijloacele de realizare a politicilor pe
domenii de activitate: economic, social, ştiinţă, învăţământ, externă, militară
aplicate de către statul respectiv.
Factorii juridici sunt Constituţia, legile, decretele, hotărâri
guvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizi ale prefecturilor, primăriilor,
consiliilor locale care trebuiesc respectate de către agenţii economici activi
pe teritoriul statului respective. Ele reprezintă cadrul legal în care se
desfăşoară activitatea organizaţiei, stimulând sau frânând activitatea
respectivă. Este important să existe legi bune, care să fie respectate.
Factorii socio-culturali cuprind structura socială a populaţiei,
sistemul de ocrotire a sănătăţii, sistemul educaţional de învăţământ, ştiinţa,
cultura, mentalitatea. Fiecare dintre aceşti factori influenţează considerabil
activitatea organizaţiilor. De exemplu, de sistemul de învăţământ depinde
asigurarea unui nivel ridicat de pregătire profesională al resurselor umane.
Factorii ecologici cuprind resursele naturale, condiţiile de sol,
subsol, atmosferă, ape, climă, biosferă. Ca factori ai mediului influenţează
organizaţiile prin aceea că resursele nu sunt distribuite uniform pe ţări, unele
dispunând de un volum şi o varietate de resurse naturale, alte ţări fiind mult
mai puţin bogate.
Managementul ia în considerare acest factor, iar acolo unde sunt
resurse suficiente, se pot dezvolta întreprinderi care utilizează acele resurse
naturale sub formă de materii prime. Acolo unde resursele naturale sunt

83
limitate este mult mai costisitor să dezvolţi întreprinderi, întrucât resursele
necesare trebuiesc importate, şi transportate la distanţe mari.
Datorită efectelor negative ale distrugerii mediului natural ca
urmare a epuizării resurselor neregenerabile, a poluării masive a aerului, apei
şi solului cu deşeuri, reziduuri, a distrugerii biosferei şi datorită ignorării
relaţiilor deosebit de puternice dintre activitatea economică şi natură,
interesul pentru protecţia mediului a crescut puternic în întreaga lume,
îndeosebi în ţările dezvoltate economic. În consecinţă, a apărut şi disciplina
de managementul mediului, sau managementul ecologic care consideră că
întreprinderea trebuie să fie integrată mediului natural, într-o viziune pe
termen lung.
Factorii ecologici au devenit tot mai importanţi în ultimele decenii.
În prezent, soluţia întrevăzută este cunoscută sub denumirea de “dezvoltare
durabilă”, respectiv realizarea unei creşteri economice corelată cu păstrarea
mediului natural.

Rezumat
Teoria sistemică este una dintre cele mai cunoscute şi aplicate teorii
în diferite ştiinţe printre care şi management. Abordarea sistemică a
organizaţiei este un mod nou de a înţelege mai bine complexitatea
activităţilor desfăşurate în organizaţii, în special în cele mari. Organizaţia
poate fi văzută ca un sistem cibernetic, deschis spre mediu, în care esenţială
este obţinerea feedback-ului. Într-o organizaţie se pot distinge trei
subsisteme: de management, de legătură şi cel condus. Acestea la rândul lor
sunt sisteme în raport cu elementele componente. Sistemul de management
este format din cinci componente (subsisteme): organizatoric, informaţional,
decizional, al metodelor şi tehnicilor de management, altele. Pentru a
menţine stabilitatea sistemului organizaţie, managerii întreprind acţiuni
(reglează sistemul şi subsistemele sale). Teoria sistemică a generat apariţia
unor modele organizaţionale (modelul celor 7S, modelul OTO) care
contribuie la înţelegerea mai bună a funcţionării unei organizaţii.
Managementul unei organizaţii este influenţat de factorii din mediul extern..
Organizaţiile trebuie să înveţe să se adapteze rapid la schimbările provenite
din mediul extern şi intern.

Întrebări recapitulative
1. Care au fost premisele apariţiei teoriei sistemice?

84
 2. În ce constă abordarea sistemică şi cum ajută aceasta managerii la
înţelegerea funcţionării unei organizaţii?
3. Ce înţelegeţi prin sistemul de management şi care sunt
componentele sale?
4. Cum se poate realiza reglearea sistemului întreprindere?
5. Cum îi ajută pe manageri modele organizaţionale prezentate?
6. De ce este importantă cunoaşterea componentelor mediului extern?
7. Care sunt caracterisricile mediului turbulent?
8. Ce cuprind factorii economici?

Studiu de caz 1
Firma de confecţii “Fashion Trade‟‟ S. R. L. se confrunta până nu
de mult cu serioase probleme vizând creşterea costurilor de fabricaţie şi
reducerea substanţială a vânzărilor ca urmare a slabei calităţi a produselor şi
a preţurilor nejustificat de mari practicate.
Analizând această situaţie şi ţinând cont că pe piaţă există produse
similare şi la preţuri accesibile, managerii firmei au luat decizia de a investi
o sumă importantă de bani în vederea achiziţionării unei noi linii de
fabricaţie mai performante care a permis atât creşterea calităţii producţiei cât
şi diversificarea gamei de fabricaţie la costuri mai scăzute.
Prin darea în folosinţă a acestei linii tehnologice moderne, produsele
obţinute au devenit mai competitive iar vânzările înregistrate au dus, încă din
primele luni, la creşterea ratei profitului cu 5% faţă de nivelul prognozat.

Identificaţi şi comentaţi influenţa factorilor din mediul extern asupra

firmei.

Studiu de caz 2
Într-o firmă diversificată, care concurează şi în domeniul comerţului se
constată o scădere a vânzărilor în ultimul an cu 25%. În totalul cifrei de
afaceri a firmei magazinele deţin 55%. Ponderea cea mai mare a produselor
vândute o reprezintă produsele alimentare (80%). Firma are 3
supermarketuri în zone diferite din oraş, cu vad comercial bun. Managerii
sunt îngrijoraţi de această situaţie. Ei pun scăderea vânzărilor pe seama
înăspririi concurenţei, ca urmare a apariţiei de supermarketuri ale unor firme
celebre din ţările UE, scăderii puterii de cumpărare a populaţiei, problemei
cu fluctuaţia personalului din magazine.

85
 Pentru viitorul apropiat, se conturează următoarele tendinţe:
- ritm lent de creştere a economiei;
- uşoară scădere a puterii de cumpărare a consumatorilor;
- orientarea consumatorilor spre produse ecologice;
- apariţia unui nou mall, în apropierea unui magazin;
- scăderea ratei inflaţiei cu 5% ;
- extinderea sistemului de bonusuri.

Identificaţi posibilele răspunsuri la acţiunea factorilor din mediul

extern asupra acestei firme.

86
 CAPITOLUL 4
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI. PROCESUL
MANAGERIAL

4.1. Definirea conceptului de funcţie a managementului

Peter Drucker arăta in 1955 că managementul constă în “organizarea
sistematică a resurselor economice având sarcina de a le face productive, de
a le utiliza în mod eficace şi eficient”.
Din acest punct de vedere, managementul este o activitate complexă,
respectiv un set de activităţi specifice, executate de acei membri ai unei
organizaţi care îndeplinesc anumite funcţii manageriale, după Henri Fayol,
respectiv care exercită anumite roluri manageriale după Henry Mintzberg.
Managerul este deci o persoană care are de obicei autoritate formală şi care
răspunde de munca a cel puţin unei singure persoane din cadrul organizaţiei.
Henri Fayol a fost primul autor în domeniul managementului care a
grupat activităţile executate de manageri în seturi distincte în funcţie de
caracterul şi direcţia lor. Aceste seturi de activităţi sunt denumite funcţii
manageriale, sau funcţii (atribute) ale managementului. Fayol are meritul
că a introdus acest concept, care a contribuit la înţelegerea mai clară a
conceptului de management.
Funcţia de management reprezintă o activitate îndreptată către
un anumit scop, specifică din punct de vedere al caracterului său, şi
care în interacţiune cu alte activităţi, deosebite de aceasta prin caracter
şi direcţie, este obiectiv necesară pentru conducerea eficientă a
sistemului întreprinderii.
H. Fayol a considerat că există cinci funcţii ale managementului, şi
anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
În literatura de specialitate din România, se tratează de obicei cinci
funcţii ale managementului, denumite astfel: previziune-planificare;
organizare; coordonare-reglare, antrenare-motivare; control-evaluare.
Profesorii O. Nicolescu şi I. Verboncu consideră că „procesul de
management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate în
desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii: previziune,
organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control (Nicolescu,
O.,Verboncu, I., 1999). Unii specialişti apreciază că, datorită importanţei
deciziilor în activitatea managerială, este oportună discutarea separată a
funcţiei de decizie (Dănăiaţă, I., Pîrjol, N.,2000).

87
 In literatura americană din domeniul managementului, opinia cea
mai populară este că există patru funcţii manageriale (fig.4.1):
1. planificarea („planning”),
2. organizarea („organizing”),
3. conducerea („leading”)
4. controlul („controlling”).
Această opinie este împărtăşită de prof. G. Ionescu şi prof. E. Cazan,
(2005).

Planificare (Planning) Organizare (Organising)

- formularea misiunii
- stabilirea de obiective
- evaluarea alternativelor
- stabilirea resurselor necesare
- formularea de strategii pentru - crearea structurii procesuale
atingerea obiectivelor
- elaborarea unei ierarhii de planuri
de acţiune
- programarea sarcinilor
- specificarea sarcinilor şi
proiectarea posturilor
- crearea structurii organizatorice şi
stabilirea nodurilor decizionale
- ocuparea posturilor din structură
cu oamenii potriviţi
- coordonarea activităţilor de muncă
- stabilirea politicilor şi
procedurilor, a sistemelor
- alocarea resurselor

Conducere (Leading) Controlul (Controlling)

- conducerea activităţilor - măsurarea performanţei
angajaţilor - compararea performanţei cu
- motivarea angajaţilor pentru a standardele, planurile
îndeplini obiectivele - stabilirea acţiunilor corective
organizaţionale - implementarea acţiunilor necesare
- comunicarea cu angajaţii pentru îmbunătăţirea performanţei
- rezolvarea conflictelor
- conducerea schimbării
organizaţionale

Figura 4.1 Funcţiile managementului în abordarea americană

88
 Noi considerăm că funcţiile managementului sunt următoarele:
planificare, organizare, decizie, antrenare şi evaluare-control. Această
abordare este cea folosită în continuarea acestei cărţi. Ea decurge din
abordarea organizaţiei ca sistem deschis, dinamic, având capabilităţile de
reglare şi de autoreglare dar şi din convingerea noastră că decizia reprezintă
unul dintre atributele manageriale pe care managerii îl deleagă către
executanţi cel mai rar. În această situaţie, stilul de management este
considerat ca fiind un stil de management democratic, participativ.
După opinia noastră, chiar şi în cazul delegării competenţei de luare a
deciziei se poate afirma că managerul ia decizia de a delega competenţa de a
lua decizia, deci tot managerul este persoana care ia decizia şi în această
situaţie. În orice situaţie, răspunderea deciziei luate revine managerului
respectiv.
Comparativ cu abordarea lui Fayol, se aduc unele amendamente, şi
anume: folosim denumirea de funcţie de planificare, întrucât previziunea
este doar o componentă a planificării; folosim termenul de funcţie de
decizie în loc de termenul de funcţie de comandă; termenul de coordonare
este înlocuit de termenul antrenare.
Fiecare funcţie a managementului este cel mai bine descrisă prin
procesul sau procesele parcurse de manageri pentru a obţine elementul de
ieşire dorit, necesar pentru asiugrarea performanţei dorite. Astfel,
identificăm pentru funcţia de planificare un proces distinct de planificare,
format dintr-o succesiune raţională de activităţi desfăşurate de manageri şi
colaboratori care au ca rezultat elementul de ieşire „planul”. Desigur, că
vorbim de o ierarhie de planuri, în funcţie de sfera de cuprindere şi de
orizontul de timp. În consecinţă, există un proces de organizare structurală şi
unul de organizare procesuală, ca variante ale unui proces de organizare.
Există un proces de antrenare, de motivare, de conducere (leadership), un
proces decizional şi un proces de control.
Managementul performant se bazează pe exercitarea acestor funcţii
manageriale ceea ce determină îndeplinirea misiunii şi obiectivelor
organizaţiei având ca rezultat eficienţa şi eficacitatea organizaţională.

89
 4.1.1 Caracteristicile şi interdependenţa funcţiilor
managementului
Funcţiile managementului au o serie de caracteristici. În primul rând,
activităţile componente sunt specifice numai managerilor, sunt atribute
doar ale muncii lor, care îi diferenţiază de personalul de execuţie.
Cea de a doua caracteristică este că funcţiile manageriale sunt
exercitate în toate organizaţiile, indiferent de domeniu, precum şi la toate
nivelele ierarhice din cadrul acestora. În funcţie de nivelul ierarhic,
importanţa lor diferă, precum diferă şi formele de manifestare ale acestor
funcţii. Astfel, la nivelul managerial de vârf predomină funcţia de planificare
şi de organizare, în timp ce la nivelul managerial de bază predomină
antrenarea şi controlul.
În al treilea rând, funcţiile managementului pot fi abordate atât
independent (fiecare în parte) cât şi interdependent din punct de vedere al
procesului de management. Funcţiile managementului sunt puternic
interdependente, iar managerii le execută atât separat una de alta, cât şi mai
multe concomitent, pe parcursul unei zile de lucru normale. Relaţiile dintre
funcţiile managementului sunt prezentate în figura 4.2.

PLANIFICARE

CONTROL ORGANIZARE

ANTRENARE DECIZIE

Figura 4.2 Relaţiile dintre funcţiile managementului

90
 Considerăm că trebuie evitată minimalizarea sau ignorarea uneia
sau a mai multora dintre funcţiile managementului. Este normal ca în
diferite perioade ale evoluţiei mediului de afaceri, şi implicit a organizaţiilor,
anumite funcţii manageriale să deţină o importanţă mai mare comparativ cu
celelalte. Astfel, până în perioada anilor 1970, în ţările dezvoltate economic,
în cadrul organizaţiilor, predominau funcţia de organizare şi cea de control
(modelul militar, denumit şi ierarhic).
În prezent, accentul se pune pe funcţia de planificare (management
strategic), şi pe cea de antrenare, alături de organizare. În primul rând, o
explicaţie constă în aceea că mediul general şi de afaceri este mult mai
instabil, mai turbulent şi de aceea mai greu previzibil. Efortul de a anticipa
evenimentele din mediul şi de a controla evoluţia sa într-un grad cât mai
mare determină concentrarea asupra componentelor funcţiei de planificare.
Nu întâmplător, managementul strategic s-a dezvoltat considerabil începând
cu anii 1960, cu lucrările lui Igor Ansoff, cu formularea abordării planificării
strategice, cu apariţia modelelor cantitative de modelare a evoluţiei viitoare a
organizaţiei şi a metodei scenariilor, formulată de un grup de specialişti din
cadrul companiei multinaţionale anglo-olandeze Royal Dutch Shell.
Fiecare funcţie a managementului poate fi privită simultan, atât din
punct de vedere al conţinutului, cât şi al caracterului ei. Din punct de
vedere al conţinutului, al părţilor componente, trebuie răspuns la întrebarea:
“Ce trebuie făcut efectiv?”. Din punct de vedere al naturii activităţilor care
trebuiesc desfăşurate: “Cum se desfăşoară activităţile respective?” După ce
metode, tehnici?
În concluzie, toate funcţiile managementului se află în relaţii strânse
de intercondiţionare. Modul cum se desfăşoară fiecare dintre ele
influenţează modul de manifestare al celorlalte. Activităţile sunt desfăşurate
de manageri într-o anumită succesiune constituind ceea ce am definit ca fiind
procesul managerial.
Considerăm că abordarea problematicii managementului
organizaţiilor pornind de la funcţiile managementului tratate procesual este
adecvată întrucât este o concepţie dinamică despre management. Ea
promovează noi modalităţi de creştere a performanţei procesului managerial
şi, implicit, şi a performanţei organizaţiei.
Funcţia managerială este un concept care ne permite să aprofundăm
înţelegerea procesului de management din fiecare organizaţie.

91
 4.2 Procesul de management
În orice organizaţie procesul muncii în sens larg cuprinde două
componente:
- procesul de execuţie, prin care resursele umane acţionează asupra
elementelor materiale;
- procesul de management, prin care o parte a resurselor umane ale
organizaţiei acţionează asupra celeilalte părţi.
Prin urmare, procesul de management constă într-un ansamblu de
acţiuni prin care managerul individual sau de grup planifică, organizează,
antrenează, ia decizii şi controlează activitatea executanţilor în vederea
realizării scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii de eficienţă şi
eficacitate.

4.2.1 Abordări ale procesului de management

În literatura de specialitate conţinutul procesului de management
este abordat din mai multe puncte de vedere:
a) funcţional, procesul de management include:
-planificarea
-organizarea
-decizia
- antrenarea
- controlul
b) metodologic, procesul managerial constă în succesiunea
următoarelor etape:
-definirea scopului, adică a stării dorite sistemului;
-analiza situaţiei actuale, adică înţelegerea stării sistemului în
prezent;
-determinarea problemei, respectiv a decalajlui dintre situaţia
actuală şi scopul propus;
-adoptarea deciziei referitoare la căile de acţiune prin care se
încearcă rezolvarea problemei, respectiv eliminarea decalajului prin
atingerea stării dorite;
- implementarea căilor de acţiune decise;
- Controlul performanţei pe parcursului executării planului de
acţiune decis şi la finalul acesteia ;
c) economic, procesul managerial cuprinde etape logice care
vizează corelaţia nevoi-resurse şi anume:

92
 - determinarea necesităţilor organizaţiei ;
- determinarea resurselor necesare;
- analiza resurselor disponibile, proprii şi atrase;
- repartizarea resurselor disponibile funcţie de priorităţi;
- folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor organizaţiei.
d) social, procesul managerial constă în implicarea omului, ca
individ şi grup, în toate activităţile dintr-o organizaţie în întregul proces de
atragere şi utilizare a resurselor, în vederea realizării scopului primar al
organizaţiei respective, în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
e) informaţional, procesul de management vizează parcurgerea
următoarelor etape:
1. găsirea-regăsirea informaţiilor disponibile;
2. completarea informaţiilor disponibile cu noi informaţii utile;
3. prelucrarea informaţiilor;
4. transmiterea informaţiilor; stocarea şi regăsirea informaţiilor.
În practică, aceste abordări ale procesului de management se
întrepătrund una cu celelalte. Funcţia de planificare se referă şi la resurse,
utilizează informaţii, aplică o metodologie şi este executată de o parte dintre
oamenii organizaţiei. De aceea, considerăm că abordarea funcţională este cea
mai cuprinzătoare.
Procesul de management este universal, dar se realizează în forme
specifice de la o organizaţie la alta, ducând la nivele diferite de performanţă
ale acesteia. Această diversitate este determinată de factorii obiectivi care
influenţează organizaţia (resursele disponibile, informaţia cunoscută,
abilităţile factorului uman, comptenţele organizaţionale, ş.a.) iar pe de altă
parte în funcţie de abilitatea managerilor organizaţiei de a face faţă
conjuncturii, respectiv schimbărilor din mediul general şi concurenţial al
organizaţiei.
Considerăm că la stabilirea funcţiilor managementului este
important de făcut o distincţie între abordarea lor din punct de vedere al
procesului de management sau nu.
Suntem de părere că este corect ca atunci când abordăm funcţiile
managementului din punct de vedere al procesului de management este
necesară păstrarea unei succesiuni logice, în timp, a activităţilor care
compun acest proces. De aici, dificultatea de a considera că există o funcţie
de decizie, căci decizii sunt luate şi în activitatea de planificare, şi de
organizare, şi de antrenare-reglare şi de control. De asemenea, în cadrul

93
procesului de control, de exemplu, prima fază este cea de stabilire a
obiectivelor a căror nivel de îndeplinire este controlat, şi/sau de stabilire a
standardelor faţă de care comparăm mărimile de ieşire din sistem, deci clar
activitate de planificare şi de decizie. Cea de a patra etapă, aplicarea acţiunii
de corecţie este inclusă în funcţia de antrenare, fiind de fapt autoreglarea
sistemului pe seama conexiunii inverse.
Ca atare, considerăm că procesul de management nu este o
succesiune de funcţii ale managementului, ci este o succesiune de
activităţi, faze care se desfăşoară ciclic, prin care se realizează atributele
muncii manageriale în vederea asigurării performanţei dorite a organizaţiei.
De altfel, procesul tipic de management cuprinde trei faze:
1) previzională,
2) de operaţionalizare;
3) de comensurare şi interpretare a rezultatelor (Nicolescu, O.,
Verboncu, I., 1999).
De aceea, susţinem că, atâta timp cât la stabilirea funcţiilor de
management ţinem cont, conform definiţiei date, doar de caracterul specific
al fiecăreia şi de faptul că fiecare dintre ele are o direcţie proprie,
subordonată criteriului de eficienţă al sistemului organizaţie, într-o abordare
sistemică, nu este obligatorie regruparea în cadrul aceleiaşi funcţii a unor
activităţi de management aflate strict în succesiune temporală în cadrul
procesului de management. Ca atare, în cadrul aceleiaşi funcţii există
activităţi care se regăsesc în faze diferite ale procesului de management.
Managementul poate fi definit şi ca un proces format din activităţi
fundamentale, aflate într-o succesiune logică, proces denumit uneori “bucla
managementului” (vezi figura 4.3), care cuprinde următoarele etape:
1. Identificarea obiectivelor generale ale organizaţiei;
2. Stabilirea obiectivelor pe termen scurt;
3. Elaborarea planurilor de acţiune;
4. Organizarea resurselor;
5. Comunicarea;
6. Motivarea;
7. Controlul;
8. Acţiuni corective corespunzătoare.

94
 1 2 3 4 5 6 7 8

Figura 4.3 Procesul (bucla) managerială

Un alt model al procesului de management este cel propus de

specialistul american Edward Deming., consierat fondatorul
managementului calităţii (fig. 4.4). El apreciază că procesul de management
are patru etape: 1. Planificare (“Plan”), 2. Acţiune (“Act”), 3. Verificare-
control (“Check”), 4. Execuţie (“Do”).
PLANIFICARE

EXECUTIE ACTIUNE

VERIFICARE

Figura 4.4 Modelul procesual al lui Deming

Ciclul Deming în varianta americană (occidentală), constă din

succesiunea celor patru etape prezentate. Prima etapă, planificarea, este
executată de către manageri, a doua, acţiunea, este executată de către
angajaţi, a treia etapă, verificarea-controlul este făcută de management, fie în
mod direct fie indirect, prin persoane cărora li s-a delegat de către
management dreptul de a controla. În etapa a patra, execuţie, cei care fac
acţiunile corective sunt executanţii.
Modelul japonez, introduce un subciclu Deming în cadrul etapei a
doua, respectiv acţiunea. În consecinţă, în etapa a doua angajaţii sunt cei care
execută activităţi de planificare a muncii proprii, o duc la îndeplinire, se

95
controlează ei înşişi, evaluează eventualele abateri de la nivelul planificat,
stabilesc măsurile corective şi acţionează pentru a le aplica. (figura 4.5).

PLANIFICARE

PLANIFICARE

EXECUTIE EXECUTIE ACTIUNE

AUTOCONTROL

VERIFICARE

Figura 4.5. Modelul procesual Deming în varianta japoneză

Rezumat
Acest capitol introduce un concept esenţial în management şi anume
cel de funcţie a managementului. Funcţia de management este un concept
care permite aprofundarea înţelegerii procesului de management din
organizaţii. Organizaţia performantă utilizează eficient şi eficace resursele
sale prin exercitarea de către manageri a celor cinci funcţii manageriale:
planificare, organizare, decizie, antrenare şi control-evaluare. Intensitatea
exercitării acestor funcţii depinde de nivelul managerial unde este aplicată.
Fiecare funcţie a managementului poate fi privită simultan din punct de
vedere al conţinutului şi al caracterului acesteia. Toate funcţiile
managementului se află în relaţii strânse de interdependenţă. Conţinutul
procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere.
Procesul managerial nu este o succesiune de funcţii ale managementului ci o
succesiune de activităţi, faze, care se desfăşoară ciclic şi prin care se
realizează atributele muncii mangerilor, diferit de la o organizaţie la alta.

96
 Întrebări recapitulative
1. Cine a introdus pentru prima dată în ştiinţa managementului
conceptul de funcţie a managementului?
2. Ce abordări cunoaşteţi, din literatura de specialitate, referitor la
numărul şi denumirea funcţiilor managementului?
3. Care sunt caracteristicile funcţiilor managementului?
4. Există particularităţi în exercitarea funcţiilor managementului în
întreprinderile mari comparative cu cele mici şi mijlocii?
5. Cum se poate explica interdependenţa dintre funcţiile managementului?
6. Ce moduri de abordare a procesului managerial cunoaşteţi?
7. Ce înţelegeţi prin bucla managerială?
8. Care este meritul major al abordării procesuale a managementului?

Studiu de caz
Dl. X este patronul şi managerul general firmei ABC SRL din Timişoara
care produce produse de patiserie şi cofetărie încă de la înfiinţare, din 1997. Firma
are în prezent 46 de angajaţi. La începutul afacerii obiectivul firmei viza
supravieţuirea pe o piaţă cu o concurenţă din ce în ce mai puternică. Calitatea
produselor, (se folosesc ingredinete naturale), promtitudinea livrărilor, seriozitatea
şi abilităţile manageriale au dus la obţinerea unor rezultate favorabile, cifra de
afaceri crescând în ultimii 5 ani cu 15%. Firma vinde produsele sale în
supermarketurile din oraş şi judeţ dar şi în magazinul propriu, unde se preiau şi
comenzile pentru diverse ocazii. Pentru clienţi, există şi posibilitatea de a face
comenzi on line, care se onorează cu promptitudine. .
Pentru următorii doi ani, unul dintre obiectivele firmei este acela de a
pătrunde pe o piaţă externă. Managerul de marketing trebuie să cerceteze pieţele
potenţiale pentru a oferi variantele de pieţe potrivite pentru firmă.
Imediat după înfiinţare, planul de afaceri a fost principalul instrument
managerial. Obiectivul pentru anul curent este acela de creştere a profitului cu 10%.
În prezent, firma are o strategie de dezvoltare a produselor care a implicat unele
modificări în structura organizatorică, acordarea unei atenţii mărite organizării
producţiei şi muncii. Abilităţile decizionale, de comunicare şi leadership, cele de a
lucra în echipă, l-au ajutat pe directorul/patron să obţină rezultate peste aşteptări
ceea ce a permis creşterea salariului angajaţiilor. În firmă s-a promovat spiritul de
echipă, cinstea, loialitatea, patronul fiind un exemplu pentru toţi angajaţii. Este
foarte greu să construieşti echipe performante în condiţiile în care calitatea scăzută
a personalului muncitor este una dintre cele mai mari probleme pentru manager.
Cu toate că cererea pentru produsele firmei este în creştere, firma nu are
resursele financiare necesare pentru o investiţie în creşterea capacităţii de producţie
în următorii doi ani. Firma a reuşit să devină competitivă pe piaţa locală.

97
Managerul este conştient că rezultatele bune obţinute s-au datorat şi unei planificări
riguroase ale activităţilor desfăşurate.
Produsele de patiserie şi cofetărie sunt perisabile iar managerul general
împreună cu cel care răspunde de producţie trebuie să se asigure că sunt respectate
toate fazele procesului tehnologic, verificând zilnic calitatea produselor.
Săptămânal sunt verificate încasările şi plăţile firmei şi monitorizate relaţiile cu
furnizorii, clienţii şi diverse organizaţii. Când este cazul, se adoptă decizii de
corecţie. Pe baza rezultatelor obţinute şi a studierii mediului extern sunt stabilite
obiectivele anului următor.
Identificaţi şi descrieţi activităţile componente ale procesului managerial
din următoarea situaţie:

98
 CAPITOLUL 5
FUNCŢIA DE PLANIFICARE

5.1. Componentele funcţiei de planificare

Funcţia de planificare constă în ansamblul proceselor prin care: a)
se determină obiectivele organizaţiei, respectiv misiunea organizaţiei,
raţiunea ei de a exista, obiectivele strategice (pe termen lung) şi cele tactice
(pe termen scurt); b) se stabileşte ceea ce trebuie făcut pentru a le putea duce
la îndeplinire, ce resurse şi mijloace sunt necesare în acest scop.
Deci, se stabileşte ce trebuie făcut, ce se doreşte a fi făcut? Adică,
care sunt obiectivele strategice şi tactice atât la nivelul organizaţiei, cât şi la
nivelul subsistemelor componente ale acesteia.
Apoi, răspunde la întrebarea: “Cum se poate face, realiza?”
Managerii analizează pe de o parte, situaţia internă a organizaţiei, resursele
de care dispune ea, iar pe de altă parte, analizează mediul ambiant, extern
organizaţiei, care este poziţia organizaţiei în cadrul pieţei produselor,
serviciilor pe care le realizează, care este poziţia organizaţiei în cadrul
ramurii în care îşi desfăşoară activitatea.
Pe baza celor două seturi de răspunsuri, sunt stabilite, atât cantitativ
cât şi calitativ, resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite,
precum şi resursele disponibile ale organizaţiei respective. Stabilirea
decalajelor dintre resursele necesare şi cele disponibile, inclusiv resursele
posibil de atras, permite managerilor să acţioneze pentru identificarea de
soluţii, de căi de acţiune care să asigure atingerea obiectivelor
organizaţionale stabilite.
În cazul în care există un deficit de resurse, căile de acţiune
recomandate sunt: în primul rând, creşterea eficienţei utilizării resurselor
existente, proprii ale organizaţiei; în al doilea rând, atragerea de noi resurse
suplimentare. Astfel, resursele financiare pot fi obţinute prin împrumuturi
bancare sau de la alte organizaţii finanţatoare, prin emisiunea de acţiuni
suplimentare, prin obţinerea de capital de la investitori de capital de risc.
Dacă există un deficit numeric de angajaţi, cu anumite specializări
profesionale, managerii organizaţiei vor decide angajarea lor. Dacă
personalul existent nu dispune de calificarea necesară impusă de noua
strategie, atunci se pot organiza forme de pregătire profesională pentru
calificarea sau recalificarea angajaţilor.

99
 Dacă există un decalaj între volumul de resurse necesare şi cele
proprii ale organizaţiei, la care se adaugă resursele atrase, atunci soluţia este
de a ajusta obiectivele organizaţiei la nivelul realizabil.
Obiectivele sunt definite ca rezultatele specifice sau situaţiile finale
pe care un individ sau o organizaţie doreşte să le obţină, respectiv să le
realizeze.
Un plan este o înşiruire a acţiunilor care trebuiesc întreprinse şi a
mijloacelor necesare pentru a îndeplini un anumit set de obiective
prestabilite. Un plan ţintind îndeplinirea unui anumit set de obiective, chiar a
unuia singur, conţine patru elemente:
a) sarcinile care trebuiesc îndeplinite;
b) acţiunile care trebuiesc executate;
c) calendarul de termene care trebuie respectat;
d) resursele necesare.

5.2. Necesitatea planificării

Există mai multe motive pentru care managerii planifică activitatea
organizaţiei. În primul rând, managerii planifică pentru stabilitate, vizând să
asigure continuitatea unui succes existent în situaţia unui mediu relativ stabil.
În al doilea rând, managerii planifică pentru asigurarea
adaptabilităţii organizaţiei, urmărind să asigure o reacţie de succes la
schimbări frecvente, caracteristice unui mediu de afaceri mai dinamic, mai
incert şi deci mai nesigur, aşa cum este mediul de afaceri în perioada actuală
şi cum se prefigurează pentru viitor.
În al treilea rând, managerii trebuie să planifice pentru a pregăti
organizaţia să facă faţă unor evenimente foarte neobişnuite sau momente de
criză, a căror apariţie este posibilă dar a căror moment de apariţie este incert.
Soluţia este elaborarea de planuri de situaţie („contingency plans”).
Acestea anticipează evenimentele care ar putea să apară şi identifică din
vreme cele mai potrivite căi de acţiune de întreprins, în funcţie de diverşi
parametri specifici situaţiei anticipate. De obicei, aceste situaţii sunt urgenţe:
incendii, o poluare majoră, accident de muncă, terorism, grevă, accidente
suferite de clienţi datorită produselor, serviciilor furnizate de organizaţia
respectivă, ş. a.
În al patrulea rând, managerii planifică pentru a încerca să
controleze viitorul prin crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai
satisfăcător. Acest motiv este caracteristic organizaţiilor (şi managerilor

100
acestora) denumite proactive. Acestea anticipează majoritatea consecinţelor
diferitelor căi de acţiune, a reacţiei mediului faţă de acţiunile lor, şi
acţionează pentru a crea mediul care să posede caracteristicile dorite.
Desigur că riscurile aferente unei asemenea abordări a planificării sunt mult
mai mari comparativ cu cele ale unei abordări reactive, dar şi rezultatele vor
fi mai mari în caz de succes.
Planificarea este cea care iniţiază procesul de management.
Stabilind obiectivele şi cea ce este de făcut pentru atingerea lor, planificarea
pregăteşte terenul pentru organizare, respectiv alocarea şi aranjarea
resurselor pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite.

5.3. Procesul de planificare

5.3.1. Etapele procesului de planificare
Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să
anticipeze schimbările externe şi interne şi să se adapteze în aşa fel încât să
asigure atingerea obiectivelor organizaţionale. Planificarea este o activitate
orientată spre viitor. Majoritatea specialiştilor în management consideră că
planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor. Se constată
că organizaţiile care au sisteme de planificare bine puse la punct sunt mai
eficace şi mai ales mai eficiente, căci planificarea permite optimizarea
utilizării resurselor. Reducând risipa de resurse, ele reduc şi cheltuielile, ceea
ce sporeşte eficienţa lor economică. În organizaţii, procesul de planificare
are cinci etape şi anume (fig. 5.1):
1. definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite.
2. identificarea situaţiei actuale a organizaţiei (puncte tari şi slabe)
3. analiza mediului extern al organizaţiei (oportunităţi şi
constrângeri)
4. generare şi dezvoltare a mai multor variante de planuri
5. analizarea alternativelor, variantelor de planuri, selectarea
planului, elaborarea unui plan detaliat de acţiune

Figura 5.1 Etapele procesului de planificare

101
 Prima etapă constă în definirea obiectivelor sau specificarea
rezultatelor dorite. Orice organizaţie, pentru a fi performantă, trebuie să
stabilească şi deci să ştie ce ţinte doreşte să atingă. Este crucial să spui destul
de clar această ţintă din două motive. Primul, pentru a şti că ai sosit la ţintă
atunci când vei fi acolo, iar al doilea, pentru a putea identifica şi cunoaşte
locul unde te afli faţă de ţelul stabilit, ţinta finală, în funcţie de semnele de
orientare de pe drumul ales unde te afli la momente diferite.
A doua etapă se referă la identificarea situaţiei actuale a
organizaţiei, a punctului în care se află ea la momentul analizei. Conţinutul
acestei etape presupune efectuarea următoarelor activităţi: a) evaluarea
realizărilor prezente ale organizaţiei prin diagnosticare; b) compararea
realizărilor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite; c) analizarea şi
identificarea punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei, d.p.d.v. al
capabilităţii de a îndeplini obiectivele viitoare dorite.
Considerăm că analiza mediului extern al organizaţiei reprezintă o
etapă distinctă a procesului de planificare, respectiv a treia. Scopul ei este
identificarea consecinţelor posibile ale acţiunii diverşilor factori ai mediului
extern: economici, sociali, politici, tehnologici, culturali, juridici, care vor
influenţa evoluţia organizaţiei în viitor. Rezultatul acestei etape îl reprezintă
identificarea evenimentelor care au un impact favorabil asupra performanţei
organizaţiei, denumite ocazii favorabile sau oportunităţi, respectiv a
evenimentelor cu consecinţe negative asupra organizaţiei, denumite pericole
sau ameninţări.
În cadrul etapei următoare, a patra, se desfăşoară acţiunile de
generare şi dezvoltare a mai multor variante de planuri, care să conţină
alternative de acţiune pe baza unor premise apreciate ca fiind posibile, având
drept scop atingerea obiectivelor dorite. În această etapă a procesului de
planificare se desfăşoară o succesiune de mai multe activităţi: a) stabilirea
premiselor cu privire la evoluţia diverşilor parametri; b) generarea de
scenarii alternative pentru viitor; c) analizarea lor din punct de vedere al
evenimentelor posibile care ar putea să sprijine sau să împiedice
desfăşurarea lor.
Etapa a cincea, constă în analizarea variantelor de planuri
elaborate anterior din punct de vedere a unuia sau mai multor criterii stabilite
de managerii de vârf, cum ar fi: maximizarea profitului, maximizarea
câştigului pe o acţiune, realizarea unei anume cote de piaţă, etc. Criteriile de
apreciere sunt alese în corelaţie cu natura obiectivelor stabilite în prima etapă

102
a procesului de planificare. În continuare, are loc luarea deciziei de a
acţiona conform uneia dintre alternative, cea care satisface în cel mai înalt
grad criteriile alese. Pasul următor al acestei etape este elaborarea unui
plan de acţiune specific pentru alternativa aleasă.
Procesul planificării este iterativ, existând posibilitatea de a reveni la
etapele anterioare în cazul în care managerii de vârf ai organizaţiei nu
consideră satisfăcătoare rezultatele obţinute.
Implementarea planului şi evaluarea rezultatelor reprezintă un
set de activităţi care nu mai aparţin funcţiei de planificare. Acestea
presupun executarea acţiunilor prevăzute în plan, monitorizarea şi evaluarea
atentă a rezultatelor obţinute pe parcurs din punct de vedere al progresiei
către atingerea obiectivelor dorite, corectarea abaterilor dacă este necesar şi
chiar revizuirea planului la nevoie. Această etapă se realizează prin
exercitarea celorlalte funcţii ale managementului: organizare, decizie,
antrenare, evaluare-control.
Există şi o altă abordare a procesului de planificare, referitoare la
etapele acestuia. Noi o denumim abordarea conservatoare, întrucât se
caracterizează printr-o prudenţă sporită. În această abordare, etapa întâia
constă în analiza internă a organizaţiei, a situaţiei şi performanţei prezente. A
doua etapă constă în analiza mediului extern al organizaţiei. Doar în a treia
etapă, managerii trebuie să definească obiectivele organizaţiei, pe bază unei
certitudini sporite de cunoaşterea punctelor tari şi a slăbiciunilor, a
ocaziilor favorabile şi a ameninţărilor viitoare anticipate.
În acest model este schimbată logica: în primul caz, obiectivele sunt
puse în faţa managerilor şi a organizaţiei, sub formă de deziderate, urmând
ca prin analiza şi creare de alternative să ajungem să construim o cale de
acţiune pentru atingerea dezideratului. În cel mai rău caz, dacă dezideratul
cade la testul realismului (avem destule resurse, capabilităţi să realizăm
ceea ce ne-am dorit? Dacă nu, revizuim în final nivelul şi chiar natura
dezideratului), atunci ajungem la abordarea conservatoare, raţional-
prudentă. Se pare că această abordare conservatoare reduce efortul de
planificare, căci reduce considerabil sau chiar elimină iteraţiile. Desigur,
iteraţiile pot să se refere în această situaţie la amplificarea nivelului
obiectivelor, în cazul în care nivelul stabilit raţional se dovedeşte uşor
realizabil cu resursele existente.
Ca urmare, optăm pentru primul model descris. Motivul principal se
referă la faptul că având întâi ţinta, sunt mobilizate energiile creatoare pentru

103
a găsi căi de atingere a ei, de a face faţă provocării. Ideea este nu a de ţinti
un scop rezonabil ca nivel, ci de a găsi nivelul maxim care poate fi atins cu
un risc calculat raţional amplificând resursele pe acre le deţii şi pe cele pe
acre le poţi atrage.

5.3.2. Abordări ale procesului de planificare

Există trei tipuri de abordări ale procesului de planificare, şi
anume:
1) Planificarea din afară spre înăuntru sau planificarea dinspre
înăuntru spre în afară
2) planificarea de sus în jos sau planificarea de jos în sus;
3) planificarea situaţională.

5.3.2.1. Planificarea din afară spre înăuntru sau planificarea

dinspre înăuntru spre în afară
Planificarea „Din înăuntru către în afară” se concentrează pe ceea
ce faci deja, dar încercând să o facă cât mai bine. Planurile elaborate se
bazează pe folosirea punctelor tari ale organizaţiei pentru a spori eficienţa
utilizării resurselor. Contribuie la îmbunătăţirea utilizării resurselor, este
eficace. Se bazează pe folosirea competenţelor distinctive ale organizaţiei, pe
ceea ce ea face cel mai bine comparativ cu competitorii ei.
Planificarea „Din afară către înăuntru” consideră că organizaţia
trebuie să se ajusteze la mediul general şi concurenţial în care acţionează. De
aceea, se începe cu analizarea mediul extern al firmei, fiind analizate
tendinţele, principalii competitori, principalii clienţi, se elaborează planuri de
exploatare a oportunităţilor ivite şi-sau de minimizare a ameninţărilor.
Principala ei competenţă disinctivă este flexibilitatea organizaţiei în relaţia ei
de „potrivire-aliniere” la mediu („fit to environment”).
In cele mai frecvente situaţii, cele două abordări trebuie combinate
pentru a obţine cel mai bun avantaj. Se recomandă utilizarea primei abordări
atunci când o firmă doreşte să realizeze ceva ce alţii fac deja, dar doreşte să
o facă mai bine. De aceea, trebuie stabilit CUM să se facă mai bine?

5.3.2.2. Planificarea de sus în jos sau planificarea de jos în sus;

A doua abordare se recomandă atunci când vrei să faci ceva ce nu fac
alţii, adică doreşi să identifici o nişă unică pentru activităţile firmei. De
aceea, este necesară identificarea acelei oportunităţi, ocazii favorabile

104
externe firmei, aflate în mediu, pe care organizaţia o poate exploata pentru
obţienrea maximului de avantaje.
Planificarea de sus în jos (top – down) se desfăşoară astfel:
managerii de vârf stabiliesc obiectivele generale şi apoi permit managerilor
de la nivele ierarhice mai inferioare să elaboreze planuri vizând realizarea
acestor obiective în cadrul unor restricţii date. Prncipalul avantaj constă în
existenţa unei direcţii generală, cuprinzătoare a organizaţiei ca o entitate
globală. Dezavantajul major este lipsa sentimentului angajaţilor de
identificare a obiectivelor proprii cu cele ale organiazaţiei.
Planificarea de jos spre în sus (bottom-up) începe prin dezvoltarea
planurilor la nivelele ierarhice de bază ale organizaţiei fără a lua în
considerare restricţiile existente. Apoi, aceste planuri sunt transmise pe cale
ierarhică spre vârful ierarhiei organizaţiei, fiind agregate de fiecare nivel
ierarhic superior. Pe orizontala organizaţiei, fiecărui manager îi revine
obligaţia de a armoniza planul propriu cu cele ale colegilor manageri de
departamente situaţi pe acelaşi nivel ierarhic. Planul pe întreaga organizaţie
este rezultatul neocierilor şi consensului construit în acest fel. Este utilizat pe
larg în marile firme japoneze, unde procesul decizional („ringi-sei”) este
colectiv prin obţinerea consensului tuturor celor implicaţi.
Este posibilă şi o combinare a celor două abordări, procesul începe
de la vârful organizaţiei, managerii de vărf, continuând apoi prin
comunicarea către toţi cei implicaţi care sunt presupunerile de bază ale
planificării: cine suntem noi ca firnmă? Ce dorim noi să devenim? Ce
surprize ne mai oferă viitorul? Managerii trebuie să obţină elemente de
intrare de la toate nivelele organizaţiei. Ei ar trebui să sugereze unele
modalităţi de acţiune, dar şi să fie deschişi la alte idei, diferite de cele ale lor.
Fiecare angajat trebuie să discute meritele şi defectele fiecărei modalităţi.

5.3.2.3. Planficarea situaţională (contingency)

Implică identificarea de modalităţi alternative de acţiune care pot fi
implementate în locul planului iniţial dacă şi atunci când acesta devine
nepotrivit întrucât circumstanţele iniţiale s-au modificat.
Cheia succesului o constituie identificarea timpurie a unori
modificări posibile ale unor evenimente viitoare care ar putea să afecteze
planul stabilit. Stabilirea acestor evenimente care joacă rolul de evenimente
de tip “trăgaci-declanşator” permite ca atunci când un asemenea eveniment

105
are loc să se stabilească faptul că planul iniţial nu mai este corespunzător şi
că un alt plan, cel situaţional, antestabilit, trebuie implementat.
De ce apar aceste evenimente? Pentru că viitorul este incert.
Planificarea înseamnă să gândeşti viitorul. Deci planificarea trebuie să
planifice vitorul pe baza unor anumite presupuneri, predicţii, sau chiar
dorinţe. Modificarea uneia dintre acestea poate determina necesitatea
schimbării planului iniţial şi aplicarea planului deja pregătit.
Unele popoare consideră că viitorul este atât de incert încât nu
merită să te osteneşti să îl prevezi. A prevedea viitorul înseamnă a îl controla.
Şi cum nu poţi controla viitorul pentru că el este deja predestinat, scris,
stablit de voinţa divină, atunci nu trebuie să elaborezi tot felul de planuri, ci
mai bine pregăteşte-te să improvizezi, să fii original, creativ, să găseşti
soluţii atunci când ele sunt necesare şi când ştii cu certitudine ce s-a
întâmplat. Aceste culturi sunt caraterizate prin evitarea incertitudinii mică.
Alte popoare(americanii, englezii, germani consideră că
incertitudinea asociată viitorului poate fi redusă, şi deci controlată
parţial de către oameni, prin acţiuni concrete de prognoză, elaborarea de
planuri de acţiune vizând realizarea unor obiective de viitor precise, prin
elaborarea de standarde şi reguli a căror respectare trebuie întărită. Aceste
culturi au dezvoltat la nivelul organizaţiilor numeroase metode şi tehnici de
planificare: prognozarea, scenariile, etalonarea, participarea şi implicarea,
folosirea de specialişti în planificare. Ele au dezvoltat planificarea strategică,
managementul strategic, ca domenii de mare importanţă ale managementului.
În concluzie, funcţia de planificare a managementului, aflată la
începutul unui ciclu de activitate managerial, pune bazele viitoarei
performanţe a organizaţiei. De aceea, exercitarea ei pe baze ştiinţifice este
decisivă în realizarea eficace şi eficientă o scopului primar al organizaţiei.

5.4. Tipuri de planuri

Managerii de vârf sunt mai implicaţi în elaborarea planurilor pe
termen lung, dar fiecare manager din organizaţie are nevoie de o perspectivă
pe termen lung a activităţii lor. Obiectivele strategice trebuie comunicate în
final tuturor membrilor organizaţiei pentru a le da sensul direcţiei către care
se îndreaptă firma respectivă. Cea mai eficientă este comunicarea viziunii şi
a misiunii organizaţionale, folosite de organizaţiile care aplică
managementul strategic.

106
 Eliott Jacques consideră că oamenii se deosebesc între ei prin
capacitatea de a gândi, de a organiza şi de a munci printre evenimente care
au orizonturi de timp diferite. Cea mai mare parte a oamenilor lucrează
confortabil cu orizonturi de timp de 3 luni, un grup redus lucrează bine
pentru un orizont de 1 an, şi doar o persoană din câteva milioane poate lucra
pentru un orizont de 20 de ani.
Managerii de la nivele ierarhice diferite trebuie să facă faţă la
orizonturi de timp diferite: operaţional de bază, 3 luni; mijlociu până la 1 an :
de vârf, vicepreşedinte 3 ani, preşedintele 5-10 ani sau mai mult.
De aceea, traiectoria carierei către posturi manageriale de vârf
depinde şi de abilităţi conceptuale de a lucra eficient şi eficace cu orizonturi
de timp de durată mare.
După sfera de cuprindere există planuri strategice şi planuri
operaţionale.
Planurile strategice:
- se referă la necesităţie pe termen lung ale întregii organizaţii ;
- stabilesc direcţii de acţiune cuprinzătoare pe termen lung ;
- implică întâi, stabilirea obiectivelor întregii organizaţii sau a unei
subunităţi majore, apoi stabilirea tipului de acţiuni care trebuiesc întreprinse
şi resursele necesare pentru ducerea lor la îndeplinire ;
- sunt rezultatul procesului de planificare strategică ;
- implică managerii de vârf.
Planurile operaţionale au o sferă de cupridere limitată şi definesc
ceea ce trebuie făcut pentru a implementa planurile strategice şi a realiza
obiectivele strategice. Tipologia lor cuprinde planuri de: producţie, care se
referă la metodele şi tehnologia oamenilor pentru a îşi îndeplini munca;
financiare, referitoare la banii necesari pentru execuatrea diferitelor operaţii,
acţiuni; marketing, care se referă la acţiunile de vânzare şi distribuţie a
bunurilor şi serviciilor; de resurse umane, referitoare la recrutarea, selecţia,
repartizarea, instruirea, recompensarea angajaţilor; ş.a.
Un exemplu: Planul strategic al unei firme poate cuprinde două
strategii:
1. Abandonarea afacerilor necorelate cu afacerea de bază prin
vânzarea lor,
2.Creşterea cifrei de afaceri concentrată pe produsele centrale ale
afacerii de bază în vederea câştigării poziţiei de lider.
În acest caz, planurile operaţionale pot fi următoarele:

107
 - plan de marketing: concentrarea asupra pieţelor regionale folosind
produse particularizate fiecărui client (executate la comandă);
- plan de producţie: centralizarea operaţiilor de producţie în cele mai
eficiente uzine
- plan financiar: reducerea costurilor şi majorarea cotelor de profit
brut pentru fiecare produs
- anul de resurse umane: păstrarea celor mai performanţi angajaţi şi
instruirea lor în metode moderne de management a calităţii şi de
îmbunătăţire continuă.
În concluzie, un plan strategic eficient şi eficace este cel care
pregăteşte terenul pentru planurile operaţionale care la rândul lor sprijină
îndeplinirea planului strategic prin identificarea acţiunilor şi resurselor
necesare pentru îndeplinirea lor.
Un alt criteriu de clasificare al planurilor este frecvenţa sau
repetitiviatea folosirii lor. Conform acestuia, distingem două tipuri:
-stabile, cele care sunt folosite fără modificări de mai multe ori
-de unică folosinţă
Planurile stabile sunt de două tipuri: politica şi procedura.
Politica, un plan stabil care stabileşte şi comunică recomandările
largi referitoare la luarea deciziilor şi iniţierea de acţiuni într-un anumit
domeniu, exemple: angajări, concedieri, disciplină, etc. Ele decurg de obicei
din obiectivele şi strategiile organizaţionale. Sunt definite de managerii de pe
nivele ierarhice superioare, care doresc să elimine confuziile sau
neînţelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaţiei, să sporească
nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor şi să limitezele experimentele
făcute de manageri în luarea de decizii. Politicile orientează deciziile
managerilor şi permit implementarea planurilor strategice acţionând ca
ghiduri.
Procedura (regula) un plan stabil care descrie tipurile de acţiuni
care trebuie întreprinse în anumite situaţii bine precizate. Ea comunică
recomandări precise care nu permit interpretarea lor de către angajaţi. Se
prezintă sub formă de instrucţiuni detaliate menite să îl orienteze pe
angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină, respectiv pe toţi angajaţii
implicaţi în realizarea unei activiăţi, complexe, care presupune executarea ei
de către mai mulţi angajaţi. Ele sunt cuprinse în manualele organizaţiei care
cuprind Procedurile Operaţionale Standard. Procedura se referă la sarcini
repetitive, şi sunt rezultatul unui proces de standardizare. Şi politicile, dar

108
mai ales procedurile sunt supuse revizuirii, îmbunătăţirii în vederea sporirii
eficaciăţii şi eficienţei lor.
Planurile de unică folosinţă sunt:
a ) bugete,
b) programe;
c) proiecte
Bugetul este un plan de unică folosinţă care alocă resurse pe
activităţi, proiecte sau programe. Sunt instrumente manageriale extrem de
puternice care servesc la alocarea de resurse deficitare pe destinaţii adeseori
concurente una cu celelalte (programe, proiecte). Ele îi ajută pe manageri :
-să clarifice şi să întărească priorităţile de acţiune
-să menţină coordonarea
-să efectueze controlul şi evaluarea rezultatelor
Sunt consideraţi manageri performanţi cei care:
-au abilitatea de a negocia şi de a obţine bugete adecvate pentru
acoperirea necesităţilor compartimentelor pe care le conduc
-realizează obiectivele de performanţă stabilite (eficacitate)
concomitent cu încadrarea în bugetul alocat (eficienţă)
Există 3 tipuri de bugete pentru manageri :
a) fix, alocă resursele pe baza unei singure estimări a costurilor. Nu
poate fi depăşit (50000 dolari pentru achiziţionarea de echipamente de
producţie)
b) flexibil, permite alocarea resurselor corelată cu nivele diferite de
activitate.
c) bază zero, orice proiect, activitate este bugetat ca şi cum ar fi total
nou. Nu se ţine cont de anul anterior. Toaate proiectele vechi sau noi
concurează în mod egal pentru fondurile disponibile. Impune ca managerii să
îşi reconsidere la începutul fiecărei perioade bugetare toate priotităţile,
obiectivele, activităţile.
Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru
activităţi care includ mai multe proiecte care contribuie la realizarea unui
obiectiv complex. Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor şi a
proiectelor ar trebui să respecte următorul proces:
1. Divizarea setului de activităţi în subactivităţi semnificative.
2. Clarificarea relaţiei de precedenţă dintre subactivităţi şi stabilirea
succesiunii lor

109
 3. Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare subactivitate
managerilor şi/sau subunităţilor responsabile.
4. Stabilirea şi alocarea de resurse necesare fiecărei subactivităţi
5. Estimarea datelor de începere şi încheiere pentru fiecare
subactivitate.
6. Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei subactivităţi în
aşa fel încât obiectivul complex să fie realizat întocmai cum a fost dorit de
către beneficiarul-client (calitatea), la costul maxim acceptat şi la termenul
stabilit iniţial pentru terminare.
Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din
punctul de vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare
proiect reprezintă responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun
la dispoziţie resursele necesare (sub forma unui buget) şi data încheierii.
Proiectul este un plan de unică folosinţă care cuprinde:
a) seturi de activităţi necesare pentru realizarea unei anumite sarcini,
anumit obiectiv
b) orizonturile de timp aferente
c) ţintele de performanţă stabilite
d) resursele necesare.
De obicei, proiectul alocă resursele pe activităţi şi în timp,
programează activităţile în timp alocându-le priorităţi. Instrumente uzuale
folosite de managerul de proiect: graficul Gantt, tehnica PERT (Program
Evaluation and Review Technique), dinamica echipei.
Altă clasificare a planurilor se bazează pe durata de timp la care se
referă. Astfel, distingem:
a) Prognoza, evaluarea a evoluţiei unui anumit domeniu, fenomen,
făcută pe baza tendinţelor posibile ale ramurii, domeniuli respectiv. Acoperă
perioade de timp de peste 5 ani, până la 25 de ani. Au un caracter explorativ
al viitorului, încervând să îl prefigureze. Pe baza cunoştiinţelor actuale şi a
tendinţelor posibile sunt identificate viitorurile posibile. Au un grad înalt de
incertitudine, oferă doar indicaţii. Utilitatea lor constă în creşterea graduluide
certitudine şi obiectivitate în fundamentarea obiectivelor strategice pe
termen lung ale firmei.
Prognozarea este procesul de a face presupuneri referitoare la ceea ce
se va întâmpla în viitor. Prognozarea reprezintă totalitatea acţiunilor de
investigare în timp a activităţii întreprinderii în vederea anticipării evoluţiei
viitoare a sistemului şi fundamentării deciziilor strategice. Prognoza este o

110
viziune despre viitor.Toate planurile bune includ prognoze, explicit sau
implicit.Prognozarea calitativă se bazează pe opinia unui specialist sau a
unui panel de experţi.
Prognozarea cantitativă foloseşte analize matematice şi statistice
efectuate asupra unor baze de date existente: a)analiza seriilor de timp care
foloseşte analiza regresională pentru a proiecta în viitor tendinţele trecutului,
b) modelarea econometrică; c) cercetări statistice.
Prognoza se bazează pe raţionamentul uman. Orice prognoză se
bazează pe judecata umană, de aceea trebuie să fim prevăzători când le
utilizăm la elaborarea unui planul de afaceri. Chiar şi cele mai sofisticate
abordări cantitative au nevoie de interpretare făcută de oameni.
b) Planuri, care acoperă perioade de la 1 lună la 5 ani
c) Programele, care acoperă o perioadă de 1 oră la 1 lună. Sunt de
obicei lunare, decadale, săptămânale, zilnice dar şi orare.

Rezumat
Funcţia de planificare este cea mai importantă funcţie a
managementului, exercitată la toate nivelurile ierarhice, prin care se
formulează misiunea, se stabilesc obiectivele şi căile de acţiune pentru
atingerea obiectivelor, concretizate în planurile organizaţiei, ţinând cont de
resursele existente. În acest capitol sunt prezentate motivele pentru care
managerii îşi planifică activităţile. Fiecare funcţie a managementului este
descrisă prin procesele parcurse de către manageri pentru a obţine rezultatele
dorite. Există diverse abordări ale procesului de planificare. În concepţia
noastră, acesta cuprinde cinci etape, prima şi cea mai importantă etapă fiind
stabilirea obiectivelor. Planul este concretizarea strategiei. În organizaţii se
întocmesc diferite planuri clasificate după sfera de cuprindere, orizontul de
timp, frecvenţa folosirii. Se întâlnesc diverse abordări ale procesului de
planificare.

Întrebări recapitulative
1. Care sunt componentele funcţiei de planificare?
2. De ce este necesară planificarea în organizaţii?
3. Care sunt, în general, elementele componente ale unui plan?
4. Ce tipuri de planuri cunoaşteţi?
5. Care sunt cele trei tipuri de abordări ale procesului de planificare ?
6. În ce constă procesul de planificare ?

111
 7. Ce înţelegeţi prin planificare situaţională ?

Studiu de caz
Dl. Popesu este directorul general al firmei ABC SRL, înfiinţată în
anul 1997 care produce încălţăminte pentru femei şi bărbaţi din piele
naturală. Firma are 150 de angajaţi şi o singură secţie de producţie.
Produsele sunt vândute pe piaţa internă (70%) şi externă (30%). Pentru
următorii 3 ani se doreşte creşterea cifrei de afaceri cu 15%. Pentru anul
2009 firma şi-a propus să scadă rebuturile, cu 10%, să crească vânzările cu
29% şi să deschidă un nou magazin care să comercializeze pantofii împreună
cu diverse accesorii.
În urma chestionării angajaţilor a reieşit că directorul general
practică un stil de management democrat, fiind convins că fiecărui angajat
trebuie să i se ofere posibilitatea de a-şi spune părerea privind modul în care
să fie condusă firma. Directorul se consultă în primul rînd cu muncitorii
atunci când trebuie stabilite obiectivele anuale, bonusurile şi recompensele
pentru îndeplinirea şi depăşirea planului.
Obiectivele strategice sunt stabilite împreună cu managerii de
marketing şi producţie şi se comunică angajaţiilor. În acest proces,
managerul producţiei se sfătuieşte cu şeful de secţie.
În această firmă toţi angajaţii au acces la informaţiile financiare de
bază ale firmei acestea fiind stocate într-o bază de date. La intrarea în firmă
există panouri care prezintă comparativ, pentru fiecare lună, cantităţile
realizate şi planificate, vânzările realizate, productivitatea muncii, ş.a.
Angajaţii au fost instruiţi cu privire la noţiunile financiare de bază, au deja o
cultură economică de bază, acestea ajutând la îmbunătăţirea eficienţei la
nivel de individ şi echipă.
Directorul general a reuşit să creeze un climat de muncă favorabil în
care toţi angajaţii se simt importanţi.

Ce tipuri de abordări ale procesului de planificare apar în această

situaţie ?

112
 CAPITOLUL 6
FUNCŢIA DE ORGANIZARE

6.1. Organizarea, funcţie a managementului

Organizarea este funcţia managementului având drept conţinut
alocarea şi coordonarea resurselor organizaţiei în vederea ducerii la
îndeplinire a planurilor stabilite. Organizarea include elaborarea unei
structuri pentru oamenii, poziţiile, departamentele şi activităţile dintr-o
organizaţie. Managerii pot aranja elementele structurale ale organizaţiei de o
asemenea manieră încât să maximizeze fluxul de informaţii şi eficienţa
proceselor de muncă. Ei realizează aceasta prin executarea următoarei
succesiuni de activităţi: (1) divizarea sarcinilor (diviziunea muncii),
urmată de (2) gruparea posturilor şi angajaţilor (compartimentare) şi de
(3) alocarea autorităţii şi responsabilităţii (delegare).
Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de management prin
care se delimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală
din cadrul unei organizaţii, componentele acestor procese, modul lor de
grupare pe elemente componente ale structurii organizatorice şi atribuirea,
repartizarea autorităţii şi responsabilităţii pe fiecare dintre compartimentele
şi angajaţilor organizaţiei. Adică, ce sarcini trebuiesc executate, cine le va
executa, cum trebuiesc grupate sarcinile, cine conduce pe cine, unde vor fi
luate deciziile.
Organizarea ca funcţie managerială răspunde la întrebarea cine şi
cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Răspunsul constă în
îmbinarea nemijlocită a tuturor resurselor organizaţiei: materiale, financiare,
umane şi informaţionale de la nivelul întregii firme până la nivelul locurilor
de muncă în cadrul structurii acesteia.
Altfel spus, organizarea este funcţia managementului care
realizează determinarea, enumerarea şi gruparea activităţilor necesare,
precum şi complexul de măsuri menite să asigure realizarea obiectivelor
printr-o folosire cât mai raţională a resurselor materiale, umane şi de altă
natură.
În esenţă, funcţia managementului de organizare trebuie să asigure
îndeplinirea următoarelor scopuri:
- stabilirea unei structuri organizatorice raţionale;
- proiectarea unui sistem informaţional care să satisfacă la cel mai
înalt nivel cerinţele managerilor organizaţiei;

113
condiţiile pentru folosirea cât mai completă a capacităţii de producţie a
organizaţiei;
- utilizarea raţională a angajaţilor organizaţiei;
- un anumit grad de delegare în cadrul structurii prin atribuirea
unor
competenţe care să asigure conducerea realizării sarcinilor cât mai aproape
de nivelul efectuării lor.
Rezultatul acestei funcţii este dublu:
1). Organizarea procesuală a organizaţiei, respectiv organizarea
principalelor ei componente pe funcţiuni ale organizaţiei;
2). Organizarea structurală, concretizată în structura organizatorică
a organizaţiei, în sistemul ei informaţional.
Organizarea procesuală este legată de noţiunea de funcţiune a
organizaţiei. Ea constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a
proceselor necesare realizării ansamblului de obiective al organizaţiei. Ea
presupune descompunerea proceselor de muncă, a proceselor organizaţionale
în elemente componente şi regruparea lor conform unor principii
organizatorice în vederea realizării obiectivelor stabilite (eficacitate şi
eficienţă). Concluzionând, rezultatele organizării procesuale se concretizează
în funcţiunile organizaţiei, precum şi în elementele componente ale acestora:
activităţi, atribuţii şi sarcini.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor,
activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi
repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice
pe grupuri şi persoane, pentru asigurarea unor condiţii cât mai bune pentru
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Cu alte cuvinte, în cadrul funcţiei de organizare a managementului, la
conceperea sistemului şi a structurii organizatorice a acestuia, se disting
două grupuri de activităţi, diferite atât din punct de vedere al conţinutului,
cât şi al scopului (organizarea procesuală şi organizarea structurală).

6.2. Organizarea procesuală

Organizarea procesuală are ca scop să determine ce trebuie
întreprins (realizat)? în întreprindere pentru ca obiectivele acesteia să fie
realizate. Pentru aceasta se stabilesc activităţile ce trebuie desfăşurate şi
lucrările necesare pentru ca obiectivele să fie realizate, prin îndeplinirea

114
corespunzătoare a funcţiunilor întreprinderii şi a funcţiilor managementului.
Organizarea procesuală este legată de noţiunea de funcţiune a firmei.
Ea constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor
necesare realizării ansamblului de obiective al firmei, în condiţii de
eficacitate şi eficienţă.
Rezultatele organizării procesuale se concretizează în funcţiunile
organizaţiei, precum şi în elementele componente ale acestora: activităţi,
atribuţii şi sarcini.

6.2.1. Funcţiunile organizaţiei: definire, clasificare

Funcţiunea reprezintă un ansamblu de activităţi omogene şi sau
complementare, desfăşurate de personal muncitor având o anumită
calificare şi specializare, folosind anumite metode şi tehnici specifice în
scopul realizării obiectivelor firmei.
Funcţiunile organizaţiei sunt subdiviziuni cuprinzătoare ale
sistemului organizaţiei reprezentând anumite grupări ale tuturor activităţilor
care se desfăşoară în cadrul sistemului într-un anumit domeniu, inclusiv a
activităţilor legate de relaţia cu mediul extern.
Cu privire la delimitarea domeniilor există un cvasiconsens că
principalele domenii de activitate, respectiv de funcţiuni din cadrul unei
organizaţii sunt: 1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare; 2. Funcţiunea de
producţie sau operaţională;
3. Funcţiunea comercială; 4. Funcţiunea financiar-contabilă; 5. Funcţiunea
de personal (resurse umane).
Funcţiunile unei organizaţii sunt, în general, aceleaşi, în sensul că ele
nu diferă de la o ramură a economiei la altă ramură în funcţie de obiectul
activităţii desfăşurate. Ceea ce diferă între organizaţii este gradul de
dezvoltare al acestor domenii de activitate, aria lor de cuprindere. În anumite
tipuri de organizaţii sunt mai dezvoltate unele funcţiuni decât în alte
organizaţii.
Fiecare funcţiune a organizaţiei este compusă din activităţi.
Activitatea poate fi definită ca totalitatea atribuţiilor omogene de o anumită
natură (tehnică, economică, juridică) pentru a căror efectuare sunt necesare
cunoştiinţe de specialitate dintr-un anumit domeniu prin care se realizează o
parte dintr-o funcţiune a organizaţiei, cu scopul de a atinge un anumit
obiectiv al funcţiunii sau un obiectiv specific activităţii respective.
Obiectivele funcţiunii sunt derivate din obiectivele generale ale organizaţiei.

115
 La rândul ei, fiecare activitate este compusă din mai multe atribuţii.
Atribuţia are două inţelesuri:
- în primul rând, atribuţia reprezintă ansamblul de sarcini de muncă
identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate atunci când se
referă la organizaţie sau părţile componente ale acestora. Ca atare, atribuţia
reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic de către personal muncitor
specializat pe un domeniu restrâns şi care urmăreşte realizarea unui obiectiv
specific activităţii respective.
- în al doilea rând, atribuţia reprezintă ansamblul de obligaţii şi
împuterniciri, conferite unei persoane în virtutea funcţiei pe care o ocupă
dacă ne referim la persoane cu funcţii de conducere sau de execuţie.
Fiecare atribuţie cuprinde mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o
acţiune de o anumită natură care se realizează după o anumită procedură cu
scopul îndeplinirii unui obiectiv individual. Ea reprezintă cea mai mică
unitate de muncă individuală sau de grup care are un caracter complet. În
calitatea ei de acţiune, sarcina are un caracter concret. Sarcina reprezintă
elementul de bază al activităţii umane, cărămida structurii procesuale a
firmei, o grupare de operaţii ale procesului de muncă simplu sau complex
care se desfăşoară în scopul realizării unui obiectiv individual.
De obicei o sarcină se atribuie unei singure persoane. O sarcină
reprezintă tot ceea ce o persoană poate executa singură, pe baza
cunoştiinţelor de care dispune precum şi a altor elemente primite de la o altă
persoană. Sarcina presupune o anumită autonomie operaţională.
Fiecare sarcină poate fi descompusă în operaţii şi mişcări. Operaţia
reprezintă o acţiune indivizibilă care nu poate fi realizată decât în acelaşi
moment, la acelaşi loc de muncă şi de către acelaşi executant individual sau
colectiv.

6.2.2. Descrierea funcţiunilor organizaţiei

6.2.2.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este una din funcţiunile
importante ale organizaţiei a cărei importanţă creşte în mod continuu. De
modul în care se realizeaza activităţile în acest domeniu depinde viitorul
organizaţiei, sub aspectul înnoirii permanente a portofoliului de produse şi
servicii, a tehnologiilor folosite, precum şi al creşterii prin investiţii. Această
funcţiune cuprinde activităţi care se desfăşoară în cadrul organizaţiei pentru

116
realizarea obiectivelor în domeniul generării de noi idei care să se
materializeze în produse, servicii utile.
Activităţile care se desfăşoară în cadrul funcţiunii de cercetare-
dezvoltare au un profund caracter inovator, asigurând adaptarea
organizaţiei la evoluţia necesităţilor consumatorilor, clienţilor, dar şi la
evoluţia ştiinţei, tehnicii. Activităţile de bază ale acestei funcţiuni sunt
următoarele:
a. conceperea şi asimilarea de produse şi servicii noi şi modernizarea
celor existente;
b. cercetarea şi asimilarea de tehnologii noi;
c. activitatea de organizare a sistemului organizaţie şi a subsistemelor
sale componente, respectiv procesul de elaborare, implementare şi adaptare
de noi concepte, tehnici cu caracter organizatoric;
d. elaborarea, stabilirea normelor şi normativelor de consumuri
specifice de materii prime, materiale, energie, combustibili şi partial pentru
resurse umane;
e. dezvoltarea capacităţilor de producţie; elaborarea prognozelor,
planurilor strategice şi tactice;
f. documentarea.
În concluzie, alături de tehnologie, sunt incluse şi activităţi de
organizare, de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei, de investiţii.

6.2.2.2. Funcţiunea de producţie (operaţională)

Funcţiunea de producţie (operaţională), utilizată mai ales în cazul
serviciilor) se caracterizează prin aceea că ea cuprinde activitatea de bază a
organizaţiei prin care se realizează transformarea obiectelor muncii în
produse, servicii finite destinate vânzării către clienţi. În cadrul domeniului,
se realizează activităţi auxiliare şi de deservire necesare pentru ca activităţile
de bază să poată avea loc. Ea cuprinde ansamblul activităţilor prin care se
realizează obiectivele firmei în domeniul producţiei, fabricaţiei produselor,
prestării de servicii.
Activităţile principale sunt:
1. fabricaţia, exploatarea, operaţiunile de prestare a serviciilor;
2. programarea, lansarea şi urmărirea operativă a producţiei;
3. producţie auxiliară prin care se asigură unele cerinţe necesare
desfăşurării în condiţii bune a procesului de fabricaţie din firmă: producţia şi

117
distribuţia de energie, distribuirea energiei, combustibilului, gaze; producţia
şi repararea sculelor şi dispozitivelor;
4. întreţinerea şi reparaţia maşinilor, clădirilor, echipamentelor de
lucru în vederea menţinerii lor în stare de funcţionare la parametrii cât mai
apropiaţi de cei optimi
5. controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe
parcursul procesului de fabricare, a produselor finite, serviciilor prestate;
6. transportul intern tehnologic.

6.2.2.3. Funcţiunea comercială

Funcţiunea comercială cuprinde majoritatea activităţilor, prin care
organizaţia realizează legătura cu mediul extern atât pentru procurarea
resurselor materiale şi energetice precum şi pentru desfacerea produselor,
lucrărilor şi serviciilor rezultate din activitatea proprie. Activităţile din acest
domeniu sunt:
1. aprovizionarea tehnico-materială, care includ atribuţiile aferente
procurării rapide şi complete, la termenele necesare şi în condiţii de eficienţă,
a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie şi altor factori
materiali ai producliei necesari;
2. depozitarea, conservarea şi gospodărirea stocurilor de materii
prime, materiale şi combustibili;
3. desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor;
4. transportul în afara unităţii economice;
5. marketing, respectiv publicitate, reclamă, cercetare a pieţei,
distribuire a produselor şi serviciilor finite.

6.2.2.4. Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde un ansamblu de activităţi
prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor,
evidenţierea valorică a fenomenelor economice din cadrul organizaţiei,
analiza modului de utilizare a resurselor şi de obţinere a rezultatelor. Aceste
activităţi au un pronunţat caracter de sinteză, evidenţiind în expresie
monetară aspectele economice ale activităţii întregii întreprinderi.
Activităţile care aparţin acestei funcţiuni sunt:
1. planificarea financiară, respectiv previzionarea mijloacelor
financiare necesare activităţii organizaţiei;

118
 2. execuţia financiară, prin care se asigură distribuirea acestor resurse
în cadrul firmei; urmărirea utilizării lor eficiente;
3. contabilitate, ansamblul atribuţiilor prin care se înregistrează şi se
evidenţiază valoric resursele materiale, umane şi financiare, precum şi
rezultatele activităţii firmei;
4. calculaţia costurilor şi a preţurilor;
5. analiza economico-financiară.

6.2.2.5. Funcţiunea de personal

Funcţiunea de personal cuprinde activităţile prin care se asigură
resursele umane necesare desfăşuării activităţilororganizaţiei, se realizează
ridicarea nivelului calitativ al acestora şi se asigură utilizarea eficientă a
forţei de muncă. Ea cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate pentru
realizarea obiectivelor firmei în domeniul asigurării resurselor umane
necesare, precum şi în domeniul utilizării şi dezvoltării, al motivării
angajaţilor organizaţiei respective.
Cele mai importante activităţi sunt:
1. determinarea necesarului de personal, cantitativ şi în structură;
2. recrutarea, selecţionarea şi încadrarea personalului;
3. evidenţa sa;
4. aprecierea, promovarea;
5. recompensarea şi sancţionarea angajaţilor;
6. pregătirea, perfecţionarea, ridicarea nivelului pregătirii
profesionale a personalului;
7. protecţia şi igiena muncii;
8. încheierea calităţii de angajat al firmei; i) activitatea administrativă.
Aceste activităţi sunt foarte complexe pentru că fiecare om este un
unicat. Managerii trebuie să armonizeze interesele angajaţilor cu cele ale
organizaţiei. Ele sunt diferite cel mai adesea.
Soluţia o reprezintă obţinerea unui echilibru între interesele
respective, care să asigure realizarea obiectivelor şi a misiunii organizaţiei
respective în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În acest scop managerii
trebuie să folosească tehnici şi metode manageriale, furnizate de ştiinţa
managementului, dar şi elemente de arta managementului, abilitatea sa
managerială, experienţa sa acumulată.
Între funcţiunile organizaţiei există raporturi de interdependenţă şi
intercondiţionare (Nicolescu, O., Verboncu, I., 1995, pp.223-225). Dăm un

119
singur exemplu: realizările deosebite din domeniul funcţiunii de cercetare,
privind introducerea de maşini, utilaje şi tehnologii noi, nu pot fi puse în
valoare în mod eficient dacă în cadrul funcţiunii de personal nu s-a realizat
specializarea lucrătorilor în mânuirea tehnicii noi.

6.3. Organizarea structurală

Organizarea structurală are ca obiectiv să stabilească cine, când şi
cum? trebuie să realizeze activităţile, pentru asigurarea unui grad de
eficienţă cât mai ridicat.
Organizarea structurală reprezintă ansamblul proceselor de
management prin care se delimitează şi se stabilesc procesele de muncă
fizică şi intelectuală din cadrul unei organizaţii, componentele acestor
procese, modul lor de grupare pe elemente componente ale structurii
organizatorice şi atribuirea, repartizarea autorităţii şi responsabilităţii pe
fiecare dintre compartimentele şi angajaţilor firmei. Adică ce sarcini
trebuiesc executate, cine le va executa, cum trebuiesc grupate sarcinile, cine
conduce pe cine, unde vor fi luate deciziile.

6.3.1. Definirea strucutrii organizatorice şi a elementelor

fundamentale ale acesteia
Structura organizatorică a unei organizaţii reprezintă ansamblul
posturilor şi compartimentelor de muncă ce o compun, modul de constituire,
grupare şi subordonare a acestora, precum şi principalele legături ce se
stabilesc între ele în vederea asigurării îndeplinirii în cele mai bune condiţii a
obiectivelor unităţii economice.
Ea exprimă modul în care se alcătuieşte (realizează) un ansamblu,
pornind de la elementele sale constitutive. Structura organizatorică se
bazează pe câteva elemente fundamentale, dintre care se evidenţiază: 1.
postul; 2. organismele sau compartimentele de muncă; 3. legăturile
structurale; 4. structurile organizatorice tip; 5. sistemul delegării de atribuţii.
Postul reprezintă elementul primar al structurii organizatorice (sau
cea mai simplă subdiviziune organizatorică) şi este definit de ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi răspunderilor stabilite (pe o
anumită perioadă fiecărei persoane din structura organizatorică a firmei.
Funcţia, ca denumire asociată postului, constituie factorul de
generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii. Cu alte cuvinte, totalitatea

120
posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie
Exemplu: funcţia de economist; funcţia de inginer; funcţia de contabil etc. În
raport de amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii:
manageriale şi de execuţie.
Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus
care implică sarcini de managerizare a activităţilor altor persoane.
Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale
limitate cărora le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse,
sarcinile neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.
Instrumentul de reprezentarea a postului de muncă în structura
organizatorică este “FIŞA POSTULUI”. După prezentarea denumirii
postului şi a compartimentului din care face parte, “FIŞA POSTULUI”,
conţine două părţi:
I. Descrierea postului
II. Cerinţele postului
I. Descrierea postului .
Elementele primei părţi a fişei postului sunt:
a). obiectivele individuale;
b). relaţiile structurale;
c). competenţele decizionale;
d). responsabilităţile.
a) Obiectivele individuale se exprimă prin intermediul sarcinilor dar şi
prin intermediul atribuţiilor care au un caracter mai larg, cuprinzând şi
autoritatea şi responsabilitatea. În obiectivele individuale se pot încadra şi
lucrările ce trebuie realizate de titularul postului de muncă. Lucrarea este
materializarea unei sarcini de muncă pe un suport de consistenţă materială.
Ex.: balanţă de verificare, bilanţ.
b) Relaţiile structurale sunt reprezentate de legăturile în care va intra
titularul postului în virtutea obligaţiilor de serviciu, a obiectivelor
individuale dar şi în virtutea legăturilor de bază, manager-subordonat.
c) Competenţele decizionale reprezintă elemente prin care se
delimitează dreptul de a hotărâ, de a lua decizii de către titularul de post.
Limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea
realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea
finală asociată postului.

121
 d) Responsabilităţile se corelează cu obiectivele individuale, relaţiile
structurale, competenţele decizionale, precizând răspunderea ce revine
titularului de post în cazul nerealizării obiectivelor atribuite.
Responsabilitatea reprezintă obligaţiile ce revin titularului postului
pentru realizarea obiectivelor individuale şi îndeplinirea sarcinilor aferente.
Constă în obligaţia membrilor unei organizaţii de a realiza în cele mai bune
condiţii sarcinile care le revin. Un individ responsabil de o anumită
activitate trebuie să facă eforturi pentru finalizarea ei manifestând clar
interesul şi preocuparea pentru executarea acestei obligaţii. Răspunderea
constă în obligativitatea indivizilor de a răspunde de realizarea sau
neîndeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteală în faţa
superiorilor săi de stadiul lucrării respective.
Între obiectivele individuale (Oi), competenţele decizionale (Cd) şi
responsabilităţi (R) trebuie să existe un echilibru, o corelare judicioasă a
acestora. Este ceea ce numim “triunghiul de aur” al organizării.
Cercetările întreprinse au concluzionat că multe din problemele ce apar
la nivelul firmei au la bază nesincronizarea dintre cele trei elemente. Supra
sau subdimensionarea unei componente determină ruperea echilibrului
organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizarea sau îndeplinirea
parţială a unor sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii
conflictuale etc.
II. Cerinţele postului stabileşte condiţiile necesare pentru ocuparea
unui anumit post. Cerinţele postului pot fi următoarele
1. studii;
2. stagiul (experienţa);
3. calităţi şi capacităţi personale
Prin studii se stabileşte profilul de pregătire tehnică, economică,
alte specialităţi, necesar să-l deţină titularul postului, precum şi nivelul de
pregătire, specializarea, eventual perfecţionări. Experienţa în domeniu este
cerută la anumite posturi, chiar la cele de execuţie. Se exprimă în ani. Pot să
existe şi cerinţe de stagiu pentru funcţiile de conducere. Anumite calităţile şi
capacităţi personale, anumite predispoziţii anatomo-fiziologice sau anumite
deprinderi care sunt cerute în unele posturi de muncă.

122
 6.3.1.1. Organismele sau compartimentele de muncă
şi activitatea lor
Oricare ar fi obiectul şi structura de producţie a organizaţiei,
activitatea personalului ei se desfăşoară în cadrul unor organisme
(compartimente de muncă), care trebuie să coopereze în mod armonios pe
bază de atribuţii şi procedee determinate. Compunerea acestor organisme,
stabilirea importanţei şi sarcinile fiecăruia, precum şi a sistemului de legături
dintre ele, reprezintă o condiţie sine-qua-non a funcţionării organizaţiei.
Organismul sau compartimentul de muncă reprezintă elementul
constitutiv al structurii organizaţiei. El poate fi definit ca un grup coerent de
persoane reunite sub o singură autoritate, care îşi asumă în mod permanent
un rol bine determinat. Din definiţie se desprind câteva caracteristici ale
acestuia:
a. Organismul reprezintă un grup coerent de persoane. Această
coerenţă se asigură prin unitatea autorităţii ierarhice, fiecare membru al
grupului fiind subordonat, unui singur manager.
b. Dependenţa membrilor grupului de aceeaşi autoritate ierarhică.
În funcţie de modul în care se exercită autoritatea ierarhică se disting două
tipuri de organisme: 1) organisme de bază sau elementare şi 2) organisme de
ansamblu sau complexe.
Organismul de bază – elementar este acela în care nimeni în afara
şefului nu posedă delegare de autoritate asupra persoanelor din grup,
persoane care nu-şi asumă de regulă decât sarcini de execuţie. Se compune
numai din două niveluri: cel al conducerii şi cel al execuţiei, cum rezultă din
figura 6.1.

NIV. I - conducere

NIV. II – execuţie
Figura 6.1 Organism de bază

Organismele de bază sunt elementele constitutive ale organizaţiei,

prin a căror grupare şi funcţionare se realizează o entitate productivă
distinctă.

123
 Organismul de ansamblu–complex rezultă din gruparea sub o
autoritate unică a mai multor organisme de bază. Gruparea mai multor
organisme de ansamblu sub aceeaşi autoritate constituie tot un organism de
ansamblu sau complex. Autoritatea ierarhică într-un organism de ansamblu
este exercitată prin delegări succesive de autoritate.
c. Organismul trebuie să aibă o activitate permanentă. Existenţa
unui organism este legată de o activitate permanentă, adică înfiinţarea
oricărei noi verigi trebuie să corespundă unei necesităţi reale, de durată a
organizaţiei.
Desigur că pot exista cazuri când pentru soluţionarea unor probleme
cu caracter temporar, sau periodic, să fie necesar înfiinţarea unor grupuri, dar
acestea nu constituie organisme sau compartimente ale întreprinderii, ci
grupuri nepermanente care poartă denumirea de: comisii, grupul de studii,
grupul operaţional
d. Faptul că un organism este creat ca urmare a unei necesităţi
permanente face ca fiecare organism să aibă un rol bine precizat. Rolul unui
organism exprimă finalitatea activităţii lui. Îndeplinirea rolului atribuit
presupune îndeplinirea unui anumit număr de activităţi. specifice, care
corespund rolului său şi activităţi auxiliare care contribuie la îndeplinirea
celor specifice.
Activităţile unui compartiment se realizează prin îndeplinirea
sarcinilor ce revin membrilor compartimentului respectiv, care în acest scop
întreprind unele acţiuni concrete, efectuează anumite operaţiuni indivizibile.

6.3.1.2. Legăturile structurale

Legăturile structurale sunt legăturile între compartimente şi constau
în emiterea şi recepţia reciprocă a informaţiilor privind domeniul şi
rezultatele exercitării activităţii lor.
Desfăşurarea normală a activităţii într-o întreprindere necesită
frecvente schimburi de informaţii între diversele compartimente (conducere,
funcţionale şi de execuţie).
Multitudinea de legături dintre compartimente şi din cadrul
compartimentelor se pot grupa din următoarele puncte de vedere: din punct
de vedere juridic; din punct de vedere al conţinutului mesajului.
Din punct de vedere juridic se pot distinge legături formale şi
legături neformale.

124
 Legăturile formale sunt cele stabilite prin regulamentul de
organizare şi funcţionare sau alte acte normative în care se precizează natura
comunicaţiilor dintre compartimente. Acestea constituie legături de drept,
iar în măsura în care intervin în procesul managerial, adică sunt utilizate în
mod real, devin legături de fapt.
Legăturile neformale sunt acelea care nu sunt prevăzute explicit în
regulamentul de organizare şi funcţionare sau alte acte normative, dar apar
de fapt în activitatea curentă în urma unor necesităţi reale. Ele nu pot fi
definite apriori şi de aceea reglementarea devine dificilă. Instaurarea de
legături neformale nu trebuie interzisă sau privită întotdeauna ca un aspect
negativ. În timp, ele pot deveni formale şi cuprinse în actele normative.
După cum conţinutul informaţiei are pentru cel ce a recepţionat-o un
caracter obligatoriu (ordine, directive, reglementări, prevederi) sau unul
facultativ (avize, recomandări, sfaturi etc.), se pot distinge două categorii de
legături: 1) legături de autoritate şi 2) legături de cooperare.
Legăturile de autoritate sunt acelea care se stabilesc între două
compartimente şi provin din delegarea de autoritate pe care managerul unuia
o posedă faţă de managerul celuilalt, precum şi legăturile dintre şefi şi
subordonaţi.
După cum delegarea de autoritate este ierarhică şi funcţională,
legăturile de autoritate pot fi ierarhice şi funcţionale.
Legăturile ierarhice se stabilesc întotdeauna între manageri şi
subordonaţi şi între două compartimente, dintre care unul posedă prin
managerul său o autoritate ierarhică delegată asupra managerului celuilalt
compartiment. Ele se manifestă prin comunicaţii imperative, sub forma de
ordine, dispoziţii şi directive, scrise sau orale şi prin răspunsuri sub formă de
dări de seamă sau rapoarte din partea subordonaţilor. Ansamblul acestor
legături apar în reprezentarea grafică a structurii, în organigrame, fiind
reprezentate prin linie continuă. Ele stratifică personalul de conducere al
întreprinderii pe niveluri ierarhice. Ele sunt necesare pentru asigurarea
ordinei şi disciplinei în cadrul organizaţiei.
Legăturile funcţionale. Pe măsura specializării compartimentelor de
muncă, s-a extins delegarea de autoritate asupra unui grup de activităţi, în
care un compartiment dispune de autoritate funcţională – ca urmare a
specializării sale.
Legăturile funcţionale se stabilesc deci între două compartimente şi
provin din autoritatea funcţională delegată unui compartiment asupra

125
celuilalt. Ele se materializează în transmiterea de către organismul
specializat a unor reglementări, recomandări, proceduri, îndrumări etc., de
care celelalte compartimente trebuie să ţină seama.
Legăturile de cooperare (colaborare)
Acestea se deosebesc fundamental din punct de vedere al caracterului
mesajului de cele de autoritate. Ele se stabilesc între două compartimente de
muncă în vederea transmiterii unor informaţii neimperative (facultative), dar
care sunt necesare pentru buna desfăşurare a activităţii. Se disting patru
categorii de legături de cooperare: legături de stat major sau de consilii;
legături contractuale sau de tip „client-furnizor”; legături de informare;
legături de reprezentare.

6.3.2. Tipurile de structuri organizatorice

Pentru gruparea activităţilor în concordanţă cu funcţiunile
organizaţiei şi funcţiile managementului, constituirea compartimentelor de
muncă şi stabilirea legăturilor între acestea, subordonarea şi gruparea
compartimentelor, există o diversitate de posibilităţi dintre care în practică s-
au impus doar câteva, care au condus la stabilirea unui număr limitat de
tipuri de structuri organizatorice.
Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt:
 structura ierarhic-liniară;
 structura funcţională;
 structura ierarhică cu organisme de stat major;
 structura ierarhic-funcţională (mixtă);
 structura de tip matricial.

6..3.2.1. Structura ierarhic-liniară

Structura ierarhic-liniară este primul tip de structură cunoscut în
managementul întreprinderilor, care a avut o largă răspândire la sfârşitul
secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX. Are la origine sistemul de
conducere din armată, având două caracteristici de bază importante: se
respectă cu stricteţe principiul unităţii de conducere; managerii au un
caracter universal, în sensul că ei conduc unitatea încredinţată din toate
punctele de vedere, luând decizii în toate domeniile, de la cel tehnic la cel
financiar-contabil.
Structura ierarhic-liniară se prezintă schematic ca în figura 6.2

126
 AGA

CA

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

UNITATEA "A" UNITATEA "B" UNITATEA "C"

SEF SEF SEF

UNIT. I UNIT. II UNIT. III

Legendă: CA – Consiliul de administraţie

– legături de autoritate ierarhică

Fig. 6.2 Organigramă bazată pe structura ierarhic- liniară

Acest tip de structură organizatorică prezintă următoarele avantaje:

autoritatea şi răspunderea sunt foarte bine definite; managementul se poate
realiza operativ, în principal prin dispoziţii verbale; permite o corelare a
deciziilor privind diversele domenii de activitate; asigură condiţii bune
pentru formarea managerilor prin participare la procesul de conducere.
Dezavantajele acestei structuri organizatorice derivă din lipsa de
specializare. Concentrarea tuturor problemelor ce privesc diverse domenii de
activitate în mâna unei singure persoane, conduce la lipsa de fundamentare a
unor decizii. O persoană oricât de pregătită ar fi, nu poate acumula
cunoştinţele necesare în toate domeniile de activitate. Acest tip de structură
se recomandă pentru unităţile mici şi mijlocii, care realizează o gamă
sortimentală de produse redusă, fără produse de complexitate ridicată.

127
 6.3.2.2. Structura funcţională
Tipul de structură funcţională a fost propus de Fr.W. Taylor pentru
a elimina neajunsurile determinate de lipsa de specializare din cadrul
structurii ierarhic-liniare.
Caracteristica principală a structurii funcţionale constă în aceea că
fiecare domeniu principal de activitate (funcţiune aorganizaţiei) este
încredinţat unui manager care are o pregătire specială în acel domeniu.
Structura funcţională se prezintă schematic ca în figura 6.3 .În cadrul acestui
tip de structură se înlătură dezavantajele structurii ierarhic-liniare, în sensul
că prin specializare se asigură o bună fundamentare a deciziilor în fiecare
domeniu.

Fig. 6.3. Organigramă bazată pe structura funcţională

Legendă: ─ legături de autoritate ierarhică

Datorită încălcării principiului unităţii de conducere, fiecare unitate

structurală fiind dublu subordonată în fiecare domeniu (Director general,
Directorul pe domeniu) şi multiplu subordonată pe ansamblul activităţii,
structura generează dezavantaje majore cum sunt: diluarea autorităţii şi a
răspunderii; lipsa de corelare a deciziilor; inoperativitate în realizarea
actului managerial ş.a.
Datorită acestor neajunsuri structura de tip funcţional nu s-a extins în
activitatea practică de management, rămânând doar cu valoare teoretică prin
introducerea specializării managerilor pe domenii de activitate (funcţiuni).

128
 6.3.2.3. Structura ierarhică cu organisme de stat major
Structura ierarhică cu organisme de stat major a apărut din dorinţa de
a prelua avantajele structurii ierarhic-liniare, derivate din respectarea
principiului ităţii de conducere şi ale celei funcţionale, rezultate din
specializare, fără a prelua şi dezavantajele acestora. Elementul specific prin
care se realizează obiectivele de mai sus este acela că organismele
specializate au caracter de consiliu, pregătind deciziile pentru managementul
executiv, fără a purta legături directe cu unităţile de bază şi alte verigi
structurale. Schematic un model de organigramă bazată pe structura ierarhică
cu organisme de stat major este prezentată în figura 6.4
Această structură asigură obţinerea avantajelor de la structurile
ierarhic-liniară şi funcţională, dar datorită concentrării dreptului de luare a
deciziei şi a limitării principiului delegării de autoritate, apare dezavantajul
că procesul de management este lipsit de operativitate.

Fig. 6.4 Organigramă bazată pe structura ierarhică cu organisme de stat major

Legendă – legături de stat major (consiliere)
Se poate utiliza eficient în cazul marilor organizaţii cu unităţi de
producţie dispersate teritorial sau care realizează o producţie cu grad ridicat
de complexitate, când nu se justifică crearea organismelor specializate în
cadrul fiecărei unităţi.

129
 6.3.2.4. Structura ierarhic-funcţională (mixtă)
Aşa cum arată şi denumirea, structura mixtă reprezintă îmbinarea
tipului de structură ierarhic-liniară cu cea funcţională, prin care se caută să se
menţină avantajele fiecăreia şi să se înlăture dezavantajele ce le prezintă
acestea.
Elementul caracteristic îl constituie noul tip de legături structurale –
legăturile funcţionale.
Legăturile directe cu organismele de execuţie sunt însă de autoritate
funcţională (a se vedea figura 6.5), derivate din competenţa în probleme de
specialitate şi se realizează prin directive, instrucţiuni şi recomandări, putând
lua caracter de dispoziţie dacă sunt întărite de aprobarea organului ierarhic
superior comun. Se menţin avantajele specializării de la structura funcţională,
existând compartimente specializate care au legături directe cu unităţile de
execuţie, degrevând astfel conducerea ierarhică de un număr important de
probleme. Acest nou tip de legături – de autoritate funcţională – conduce la
menţinerea unităţii de conducere.
AGA

 CA

 DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR
 DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
CERCET.-DEZV PRODUCTIE COMERCIAL FIN.-CONTAB. PERSONAL
Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionar
CA – Consiliul de administraţie
UNITATEA DE UNITATEA DE – legături
UNITATEAde
DE autoritate ierar
BAZÃ "A" BAZÃ "B"
– legături de autoritate func
BAZÃ "C"

Fig 6.5 Organigramă bazată pe structura mixtă (ierarhic-funcţională)

Este tipul de structură organizatorică cel mai răspândit întrucât nu
impune restricţii legate de domeniul de activitate, complexitatea produselor
fabricate, nici de măriea întreprinderii, putându-se utiliza în orice unitate
economică.

130
 6.3.2.5. Structura matricială (de tip matricial)
Structura matricială este cel mai nou tip de structură organizatorică
cunoscut în teorie şi aplicat în practică. Ea se bazează pe aşa-numitele
„module” sau „centre de responsabilitate”, ca elemente structurale
specializate care intră într-o combinaţie de astfel de elemente pentru
realizarea unui obiectiv caracterizat de o complexitate ridicată.
Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt următoarele:
- compartimentele specializate sunt divizate în module, care sunt
repartizate să deservească obiective sau activităţi complexe, diferite;
- modulele repartizate (arondate) să deservească un anumit obiectiv
constituie un grup de module, care sunt subordonate pe orizontală conducerii
obiectivului respectiv;
- modulele specializate intră în componenţa grupului de module ce
deserveşte un obiectiv atunci când este necesară intervenţia lor şi ies din
componenţa acestuia, revenind în cadrul compartimentului specializat, atunci
când şi-au încheiat misiunea.
Există mai multe modalităţi de realizare a unei structuri matriciale,
dintre care cele mai cunoscute şi utilizate în practică sunt: structura
matricială adaptivă; structura matricială divizionară.
Structura matricială adaptivă se caracterizează prin aceea că
„modulele” constituite în cadrul compartimentelor de muncă specializate
intră în componenţa unui grup de module ce deservesc o activitate complexă,
care poate fi:
- realizarea unui proiect de produs nou şi asimilarea acestuia în
fabricaţie;
- realizarea unui produs complex sau a unei game de produse
diversificate;
- un obiectiv complex cu ciclu mare de execuţie (aeroport, autostradă,
cale ferată etc.)
Organigrama simplificată a unei astfel de structuri (model) este
redată în figura 6.6.
În cadrul acestei structuri se constituie o componentă pe orizontală a
structurii cu o conducere proprie căreia îi sunt subordonate ierarhic toate
modulele specializate ce deservesc realizarea unui obiectiv, pe toată perioada
cât fac parte din grupul de module.
După îndeplinirea misiunii modulele revin în cadrul
compartimentelor specializate (cărora le aparţin) şi fie că sunt repartizate la

131
alte obiective (obiective noi), fie că realizează activităţi de pregătire etc. în
cadrul compartimentului de muncă.

Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionarilor

CA – Consiliul de administraţie
OB – Obiectiv
Fig. 6.6 Organigramă matricială adaptivă
Structura matricială divizionară este specifică marilor companii
care au în componenţa lor unităţi de tip DIVIZII – pe tipuri de produse sau
pe zone geografice.
Acestora le sunt repartizate „module” din cadrul compartimentelor de
muncă specializate, care pot funcţiona în cadrul centralei companiei
(structură centralizată) sau în cadrul diviziei (structură descentralizată).
Un model de organigramă a unei astfel de structuri (structură
matricială centralizată) este prezentat în figura 6.7

132
 Spre deosebire de structura matricială adaptivă, în cadrul acestei
structuri „module” specializate sunt repartizate pentru deservirea permanentă
a unei anumite divizii. Ele pot fi mărite sau restrânse în funcţie de necesităţi.
Asupra acestora autoritatea ierarhică este exercitată de managerul
compartimentului specializat din care fac parte.

DIRECTOR
GENERAL
 (PREŞEDIN
TE)
DIVIZIA DIVIZIA DIVIZIA
„A” „B” „C”
ORGANISME SPECIALIZATE

PROIECTARE

MARKETING

FINANCIAR

RESURSE
UMANE

Fig. 6.7 Organigramă matricială divizionară (centralizată)

Dintre multiplele avantaje pe care le conferă structurile matriciale
subliniem:
- asigură bune condiţii pentru deservirea obiectivelor noi de către
specialişti prin redistribuirea de module şi constituirea operativă de module
de specialitate noi;
- asigură un grad ridicat de folosire a specialiştilor de înaltă
calificare, prin aceea că modulele din care fac parte desfăşoară activităţi de
deservire a unui obiectiv atâta timp cât este necesar, după terminarea

133
misiunii aceştia revin în cadrul compartimentului „mamă” şi primesc
însărcinări noi.
Structura matricială, considerată cea mai modernă structură, se
recomandă pentru unităţile de construcţii civile şi industriale, pentru marile
unităţi industriale (companii naţionale, internaţionale, transnaţionale).

6.3.3. Delegarea de autoritate şi responsabilitatea

Autoritatea reprezintă dreptul de a conduce, adică de a decide, de a
da dispoziţii obligatorii şi de a controla îndeplinirea sarcinilor.
În cadrul organizaţiei, acest drept aparţine în plenitudinea sa
Adunării Generale a Acţionarilor. Aceasta nu poate şi nu trebuie să planifice,
organizeze, antreneze, decidă şi să controleze direct întreaga organizaţie. O
parte din autoritatea sa o transmite Consiliul de Administraţie, care
procedează identic pe linia descendentă, transmiţând o parte din autoritate
şefilor de compartimente.
Transmiterea parţială şi succesivă de autoritate pe diferite trepte
ierarhice poată denumirea de delegare de autoritate.
Delegarea de autoritate implică două elemente principale:
a. delimitarea precisă a domeniului în care se va exercita autoritatea
conferită, se face precizarea activităţilor care trebuie îndeplinite de
organismul sau şeful respectiv (aşa-zisa formă pozitivă);
b. delimitarea clară a genului de decizii pe care cel în cauză este
împuternicit să le ia, pentru aceasta se utilizează forma negativă, prin fixarea
limitelor autorităţii, cum ar fi: „are dreptul de a lua toate deciziile în afară
de ...” sau „... numai până la suma de ...”.
Odată cu delegarea autorităţii nu se deleagă şi responsabilitatea
managerului care rămâne integrală, răspunzând şi de ceea ce nu mai decide
în mod nemijlocit. Există două tipuri esenţiale de autoritate:
1. autoritatea ierarhică, reprezintă autoritatea delegată pe persoane
şi se caracterizează prin aceea că este exercitată în principal asupra acţiunii,
într-un domeniu operaţional.
2. autoritatea funcţională, reprezintă autoritatea delegată pe
activităţi şi conferă dreptul de reglementare şi control asupra activităţilor
care aparţin funcţiunii respective (specializare), care însă nu se impune prin
ordine, ci se limitează la definirea regulilor şi a procedurilor după care
trebuie să se desfăşoare acţiunea.

134
 Asupra personalului din organizaţie se exercită ambele tipuri de
autoritate:
a. autoritatea ierarhică a şefului compartimentului de care angajatul
depinde (este unică, adică un singur şef);
b. autoritatea funcţională a unor responsabili de activităţi funcţionale
(care poate fi exercitată de mai multe persoane, pe domenii de specialitate).
În mod normal, n-ar trebui să existe neînţelegeri între aceste două
genuri de autorităţi, fiecare din ele fiind limitată prin definirea atribuţiilor
care armonizează interacţiunea lor. Atunci când apar incidenţe asupra unei
decizii şi un acord între cele două organe de conducere este greu de realizat,
se apelează la arbitrajul autorităţii superioare comune. Dacă nu se poate
recurge la autoritatea ierarhică, sau până la pronunţarea acesteia, organismul
de execuţie respectă decizia autorităţii sale ierarhice. În acest fel,
autoritatea ierarhică îşi asumă întreaga responsabilitate faţă de cea
funcţională în legătură cu decizia luată.
Prioritatea care se acordă autorităţii ierarhice asupra autorităţii
funcţionale se bazează pe considerentele:
- deţinătorul autorităţii ierarhice este mai aproape de acţiune şi deci
în general mai interesat în rezolvarea rapidă a problemei în litigiu;
- unitatea de conducere nu trebuie afecttă.
Din delegarea de autoritate rezultă elemente structurale importante
pentru proiectarea şi funcţionarea structurii organizatorice: linia (filiera)
ierarhică, gradul de legătură, eşalonul ierarhic, nivelul ierarhic. (figura
nr. 6.8)
Un organism este legat direct de acela de care depinde nemijlocit şi
indirect de acela care exercită autoritatea asupra acestuia din urmă.
Linia (filiera) ierarhică arată succesiunea legăturilor de autoritate
ierrhică rezultate din delegare, de la nivelul superior până la baza strcuturii
oganizatorice.
Gradul de legătură indică numărul de delegări succesive ale
autorităţii dintre două posturi manageriale arătând cît de apropiate sau
depărtate sunt acestea în strcutura organizatorică. Între A şi B există legături
de gradul I; între A şi C sunt legături de gradul II.

135
 Fig 6.8 Elemente structurale

Organismele situate pe aceeaşi linie ierarhică constituie un eşalon

ierarhic
Nivelul ierarhic cuprinde toate fucnţiile manageriale care au acelaşi
grad de legătură faţă de nivelul ierarhic cel mai înalt din structura
organizatorică a organizaţiei respective (director general, preşedinte)
În timp ce gradul de legătură se stabileşte faţă de oricare din
organismele superioare din cadrul întreprinderii (exemplu: D faţă de C sau
A; C‟ faţă de B‟ sau A etc.), nivelul ierarhic se stabileşte întotdeauna în
raport cu directorul întreprinderii.

6.3.4. Elaborarea şi reprezentarea structurii organizatorice

6.3.4.1. Principiile de bază ale elaborării structurii organizatorice
Proiectarea structurii organizatorice trebuie să se bazeze pe
respectarea unor principii, dintre care prezentăm cele mai importante.
- Principiul managementului în echipă sau de grup trebuie să se
regăsească în structură, indicându-se care sunt organismele de conducere şi
modul în care acestea sunt implicate în procesul de management. În

136
organigramă aceste organisme (Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul
de administraţie, Comitetul director) trebuie să ocupe un loc central,
situându-se la nivelurile ierarhice superioare.
- Principiul divizării activităţii şi individualizarea funcţiunilor
întreprinderii este un principiu fără de care nu se poate realiza gruparea
activităţilor complexe în organisme sau compartimente de muncă, conduse
de către un manager. În organigramă funcţiunile organizaţiei trebuie să fie
clar evidenţiate, iar compartimentele de muncă ce aparţin aceleiaşi funcţiuni
să fie grupate, evitându-se dispersarea acestora pe baza altor criterii.
- Principiul supremaţiei obiectivelor asigură condiţiile absolut
necesare ca fiecare compartiment de muncă să aibă un rol bine definit, în
concordanţă cu obiectivele firmei. Acest rol trebuie să rezulte în
organigramă din însăşi numele propriu atribuit compartimentului (Atelier de
proiectare ..., Serviciu financiar, Secţia de montaj ...etc.).
- Principiul unităţii de conducere asigură condiţiile ca o persoană
să fie subordonată unui singur manager, de la care primeşte dispoziţii şi în
faţa căruia răspunde cu privire la îndeplinirea lor şi a sarcinilor ce-i revin.
Este principalul instrument prin care se asigură ordinea şi disciplina în cadrul
unităţii economice. În cadrul organigramei trebuie să se evite dubla şi
multipla subordonare, prin legături de autoritate ierarhică cu două sau mai
multe organisme sau funcţii de conducere.
- Principiul apropierii managementului de locul de desfăşurare a
acţiunilor vizează limitarea numărului de niveluri ierarhice la strictul
necesar, în funcţie de gradul de cuprindere a activităţilor manageriale de
către o persoană. În organigramă trebuie să rezulte clar numărul de niveluri
ierarhice, gradul lor de importanţă şi numărul de persoane ce revin unui
manager (ponderea ierarhică).
- Principiul delegării de autoritate asigură apropierea managerului
de locul de desfăşurare a acţiunilor, cu multiple implicaţii asupra cunoaşterii
fenomenelor şi a modului de desfăşurare a activităţilor şi implicit mai multă
competenţă în luarea deciziilor.
- Principiul eficienţei structurii, în baza căruia trebuie aleasă şi
descrisă prin organigramă varianta de structură care prezintă cele mai multe
avantaje şi cele mai puţine dezavantaje. Aplicarea permanentă a acestui
principiu se poate face numai prin perfecţionarea structurii organizatorice în
concordanţă cu mutaţiile ce au loc cu privire la obiective, resurse sau în
mediu.

137
 6.3.4.2. Etapele procesului de elaborare a structurii
organizatorice
În teorie, dar şi în practică, se utilizează termeni cum sunt:
proiectarea structurii organizatorice; reproiectarea structurii
organizatorice; perfecţionarea structurii organizatorice.
Diferenţa între aceşti termeni este următoarea:
- proiectarea structurii organizatorice are în vedere unităţi noi, iar
procesul se bazează pe documentare;
- reproiectarea se referă la o unitate existentă, iar procesul de
elaborare a structurii porneşte de la situaţia existentă;
- perfecţionarea structurii organizatorice este o reproiectare a
structurii care are la bază anumite obiective, cărora li se subordonează
întregul proces.
Etapele procesului de elaborare a structurii organizatorice sunt
aceleaşi, impunându-se adaptările necesare.Un model de desfăşurare a
acestui proces este format din trei etape:
I Identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea
acestora pe funcţiunile întreprinderii şi funcţiile managementului;
II Determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza
volumului de muncă pentru realizarea lucrărilor;
III Proiectarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia.
Fiecare etapă se realizează în mai multe faze distincte, într-o
înlănţuire logică.

I Identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea

acestora pe funcţiunile întreprinderii şi funcţiile managementului
1. Stabilirea obiectivelor şi funcţiunilor organizaţiei şi a funcţiilor
managementului şi identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate este o
fază foarte importantă. Structura organizatorică a unei organizaţii devine
specifică datorită faptului că se elaborează pornind de la obiectivele unităţii,
care pot să difere de la o unitate la alta, cât şi de la o perioadă la alta în
cadrul aceleaşi unităţi.
Identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate în vederea îndeplinirii
funcţiunilor organizaţiei, funcţiile managementului şi a obiectivelor
organizaţiei, presupune o muncă concretă şi sistematică, rezultând în final o
listă de activităţi specifice organizaţiei respective.
2. Identificarea lucrărilor necesare

138
 Fiecare activitate pentru a fi desfăşurată presupune realizarea unui
anumit număr de lucrări legate de sistemul de informare, realizarea
procesului decizional privind proiectarea produselor şi tehnologiei, de
documentare, asigurarea bazei tehnico-materiale, asigurarea forţei de muncă,
elaborarea normelor de tehnica securităţii muncii şi protecţia muncii ş.a. În
această fază se pune problema inventarierii tuturor lucrărilor ce trebuie
executate în cadrul fiecărei activităţi, întocmindu-se lista lucrărilor necesare,
care va sta la baza determinărilor cantitative şi calitative din fazele
următoare.
3. Clasificarea lucrărilor şi stabilirea ordinii de succesiune a
acestora
În vederea determinării volumului de muncă, constituirea posturilor
şi a compartimentelor de muncă se impune clasificarea lucrărilor după
diverse criterii cum sunt: funcţia managementului căreia îi este destinată
(previziune, organizare, decizie, antrenare, evaluare-control); complexitatea
lucrării (redusă, medie, deosebită); specialitatea executanţilor şi nivelul de
calificare (tehnică superioară, tehnică medie, economică superioară,
economică medie, alte specialităţi cu pregătire superioară sau medie etc.);
caracterul de noutate al lucrării (de concepţie, de rutină); frecvenţa (zilnică,
săptămânală, decadală, lunară, trimestrială, anuală, neperioadică); destinaţia
lucrării (în exterior, în întreprindere).

II Determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza

volumului de muncă pentru realizarea lucrărilor
4. Determinarea volumului de muncă, a necesarului de personal de
execuţie şi stabilirea structurii acestuia este o fază deosebit de importantă.
Determinarea volumului de muncă pe categorii de lucrări este
necesară pentru aprecierea cantitativă a activităţilor. Pentru determinarea
volumului de muncă se folosesc metode specifice cum sunt: cronometrarea;
fotografierea zilei de muncă; autofotografierea.
Stabilirea necesarului de personal de execuţie pentru activităţi
omogene sau complementare se realizează prin calcule pe baza volumului de
muncă cu relaţia (1), sau cu ajutorul normativelor de personal.
V
N L  mo
Ft  I u
în care:

139
 NL – necesarul de personal pentru o grupă de activităţi
omogene, într-o perioadă (de regulă un an);
Vmo – volumul de muncă, exprimat în ore-normă, pentru
activităţi omogene, necesar într-un an;
Ft – fondul de timp de muncă al unui lucrător într-un an, în
ore efective;
Iu – indicele de îndeplinire a normelor de muncă.

III Elaborarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia

5. Constituirea compartimentelor de muncă
Această fază începe cu repartizarea sarcinilor pe posturi căutându-se
ca fiecărui post să-i fie repartizate sarcini şi lucrări în concordanţă cu nivelul
de pregătire şi specialitatea cerută, care pe cât posibil să fie omogene,
complementare sau convergente. Pentru constituirea postului este indicat a
se utiliza „FIŞA POSTULUI”.
6. Elaborarea organigramei şi a ROF.
După repartizarea sarcinilor pe posturi şi asigurarea unui grad de
încărcare corespunzător, pentru fiecare post, se trece la gruparea posturilor
pe compartimente. Această lucrare trebuie să ţină seama de normele de
structură şi de asigurarea unui raport corespunzător între numărul de
persoane subordonate unui manager.
Raportul corespunzător între personalul de execuţie şi cel de
conducere se verifică cu ajutorul coeficientului de încadrare (C) şi a
ponderii ierarhice (p).
Coeficientul de încadrare (C) este raportul între personalul de
conducere şi cel de execuţie, în cadrul unei structuri organizatorice.
Ponderea ierarhică (p) reprezintă numărul de subordonaţi ce revin
unui manager în cadrul unei structuri organizatorice sau într-un
compartiment. Creşterea ponderii ierarhice constituie o sursă însemnată de
economii în funcţionarea structurii, atât prin reducerea numărului de
manageri, cât şi prin simplificarea sistemului de legături. Ponderea ierarhică
poate atinge o valoare limitată de o serie de factori cum sunt: capacitatea
managerului; nivelul de pregătire al subordonaţilor; numărul de legături
ierarhice cu fiecare subordonat etc.
Ponderea ierarhică, indicator ce exprimă numărul de subalterni ce
revin managerilor într-o anumită organizare structurală, se calculează astfel :
p = S/M unde:

140
 p = ponderea ierarhică
S = numărul de subalterni
M = numărul de manageri
În funcţie de formele şi modalităţile de determinare ale indicatorului,
în grupa subalternilor pot fi incluse persoane de execuţie precum şi manageri
de la nivelele ierarhice inferioare celui pentru care calculăm ponderea
ierarhică.
În funcţie de sfera de cuprindere a elementelor de calcul, putem
determina: ponderea ierarhică directă şi ponderea ierarhică medie.
Ponderea ierarhică directă reprezintă numărul de subalterni ce
revin în mod direct unui manager, prin legături ierarhice directe.Se au în
vedere la calculul acestui indicator numai două nivele ierarhice: nivelul de
conducere şi nivelul subalternilor, în care se includ atât managerii de la acel
nivel ierarhic cât şi executanţii direcţi.
Exemple:1.Ponderea ierarhică pentru şeful unui birou ce are în
subordine patru angajaţi, este patru. p = 4/1 = 4; 2.Ponderea ierarhică directă
pentru şeful unui serviciu (serviciu ce are în subordine directă 14 executanţi
şi un şef de birou ce coordonează alte patru persoane) este 15 adică p =
(14+1)/1. Am inclus în numărul de subordonaţi ai şefului de serviciu, cei 14
subordonaţi direcţi şi şeful de birou, fără a include cei patru subordonaţi ai
acestuia.
Ponderea ierarhică medie reprezintă numărul de subordonaţi ce revin
în medie unui manager. Are o sferă de cuprindere mai mare, fiind expresia
gradului de delegare a autorităţii ierarhice. La un nivel mare de delegare a
autorităţii se obţine un nivel mare al acestui indicator.
Exemplu: Ponderea ierarhică medie pentru serviciului din exemplul
anterior este 9. pm = (14+4)/2 = 9. Am raportat numărul de executaţi din
serviciu (14 direct subordonaţi şefului de serviciu şi patru şefului de birou) la
managerii existenţi (un şef de serviciu şi un şef de birou). Ponderea
ierarhică se poate determina la nivelul unui element structural, funcţiuni,
activităţi, nivel ierarhic, eşalon ierarhic, structură de producţie sau de
conducere sau pentru ansamblul structurii organizatorice.
7. Evaluarea structurii organizatorice presupune măsurarea
avantajelor şi dezavantajelor conferite de fiecare variantă şi alegerea
variantei considerate optime. Pentru evaluare se face apel la metodologii
bazate pe anumite criterii de evaluare, cu apreciere subiectivă, sau prin
calcul pe bază de coeficienţi de importanţă ai criteriilor.

141
 6.3.4.3. Reprezentarea şi descrierea structurii organizatorice
Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a structurii
organizatorice se face cu ajutorul a două instrumente: 1. Organigrama de
structură; 2. Regulamentul de organizare şi funcţionare.
1. Organigrama este reprezentarea grafică a structurii
organizatorice a unei unităţi economico-sociale, întreprindere/firmă, sau a
unor componente ale acestora, care arată modul cum au fost constituite şi
grupate compartimentele de muncă, subordonarea acestora unor funcţii de
conducere (manageriale), precum şi legăturile de autoritate ierarhică din
cadrul structurii organizatorice.
Dintre numeroasele criterii după care se pot clasifica organigramele,
considerăm ca fiind mai importante următoarele: 1) gradul de cuprindere a
structurii reprezentate; 2) forma de reprezentare şi descriere a structurii; 3)
tipul de structură ce stă la baza conceperii structurii organizatorice.
După gradul de cuprindere a componentelor sistemului se disting:
organigrame generale sau de ansamblu; organigrame parţiale sau de
detaliu.
Organigramele generale reprezintă întreaga structură a sistemului
unitate economică (întreprindere, firmă). Organigramele parţiale descriu
structura organizatorică a unei părţi a sistemului unitate economică, de
regulă componente complexe, reuniuni de compartimente de muncă sau
subunităţi (fabrici, secţii complexe.etc). Acestea au rolul de a face o
descriere detaliată a elementului structural respectiv, fără a încărca
organigrama generală, uşurând astfel înţelegerea acesteia.
După forma de reprezentare (descriere) a structurii organizatorice
organigramele pot fi: organigrame piramidale; organigrame circulare;
organigrame cu ordonare de la stânga la dreapta. Organigramele piramidale
sunt reprezentări grafice ale structurii organizatorice în care nivelurile
ierarhice sunt ordonate de sus în jos, iar filierele ierarhice sunt redate prin
linii continue, frânte, care pornesc din vârful piramidei spre baza
acesteia, reprezentînd legăturile de autoritate ierarhică.
După numărul de niveluri ierarhice se pot distinge:
- organigrame piramidale în formă de evantai, caracterizate de un
număr mare de niveluri ierarhice, unui manager revenindu-i un număr relativ
mic de subordonaţi.

142
 - organigrame piramidale în formă de grilă (greblă), caracterizate
de un număr redus de niveluri ierarhice, unui manager revenindu-i un număr
mare de subordonaţi
- organigramele circulare sunt construcţii (reprezentări) grafice
ale structurii organizatorice în care nivelurile ierarhice sunt aşezate în inele
concentrice pornind din centru spre exterior, iar filierele ierarhice sunt redate
cu linii continue frânte, ce pornesc de asemenea din centru spre exterior.
După tipul de structură ce stă la baza conceperii structurii
organizatorice se disting: organigrame ale structurii ierarhic-liniare;
organigrame ale structurii funcţionale; organigrame ale structurii ierarhice cu
organisme de stat major; organigrame ale structurii ierarhic-funcţionale
(mixtă); organigrame ale structurii de tip matricial.
2. Regulamentul de organizare şi funcţionare
a întreprinderii. Pe lângă organigramă, structura organizatorică este redată
în detaliu cu ajutorul regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF).
Spre deosebire de organigramă, acesta prezintă toate legăturile din cadrul
structurii (ierarhice, funcţionale, de cooperare) printr-o descriere detaliată,
arată componenţa organului colectiv de conducere, atribuţille, competenţele
şi responsabilităţile organismelor şi funcţiilor de conducere, indică rolul,
atribuţiile, lucrările care se execută şi personalul prevăzut pentru fiecare
compartiment, alte elemente ale structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare şi funcţionare a organizaţiei cuprinde
următoarele părţi:
1. Dispoziţii generale cum sunt: actul normativ prin care s-a înfiinţat
întreprinderea şi data înfiinţării; adresa sediului; subordonarea ierarhică a
compartimentelor; obiectul activităţii şi destinaţia produselor şi serviciilor
etc.
2. Organizarea
- Structura organizatorică cu toate detaliile legate de AGA,
Consiliul de administraţie, managerii întreprinderii, compartimentele de
muncă; - Sistemul informaţional şi de circulaţie a documentelor importante;
Organigrama.
3. Atribuţii şi sarcini
- Descrierea atribuţiilor şi sarcinilor pe compartimente şi pe posturi
de conducere şi de execuţie;
- Diagrama de relaţii a compartimentelor.
4. Dispoziţii finale

143
 Structura organizatorică a organizaţiei şi ca atare şi documentele prin
care este redată, nu au caracter static. Ele trebuie să sufere modificări şi
perfecţionări (să permită realizarea acestora) ori de câte ori apar modificări
în elementele care au stat la baza elaborării lor, ori de câte ori apar elemente
noi, când din evaluarea structurii rezultă astfel de măsuri.

6.3.4.4. Trecerea de la structurile de tip mecanicist la

structurile de tip organic
Toate elementele noi cu privire la perfecţionarea structurilor
organizatorice vizează un obiectiv important: trecerea de la structurile
organizatorice de tip mecanicist la structuri organizatorice de tip organic.
O structură de tip mecanicist se caracterizează prin aceea că
abordează întreprinderea ca un sistem închis (aproape închis), static,
concentrat pe fabricaţie. Ca urmare a acestei viziuni în cadrul ei se regăsesc
câteva elemente caracteristice ca: un grad ridicat de formalizare; predomină
legăturile de autoritate bazate în principal pe ierarhie; legăturile structurale
sunt de regulă rigide şi se bazează de regulă pe informaţii scrise; din cadrul
lor lipsesc elementele de natură consultativă şi participativă şi altele, care în
ansamblu fac ca activitatea dintr-o astfel de structură să fie una cu pronunţat
caracter birocratic.
Structura de tip organic abordează firma ca un sistem deschis şi
dinamic, iar în cadrul său elementele specifice sunt: 1. grad redus de
formalizare, respectiv elementele de natură neformală sunt admise, stimulate
şi pot predomina în cadrul activităţii; 2. autoritatea este tot mai mult
înlocuită cu elemente de colaborare şi participare şi alte elemente care în
ansamblul lor garantează, asigură condiţiile pentru introducerea progresului
şi pentru obţinerea unei eficienţe ridicate.
Elementele de bază care se caută a fi asigurate în proiectare şi
funcţionarea structurilor moderne ar fi:
- introducerea elementelor managementului participativ, adică
în definirea sarcinilor, atribuţiilor compartimentelor şi managerilor etc.,
continuând cu asigurarea unui nivel motivaţional ridicat, utilizarea în
principal a legăturilor de cooperare în locul celor de autoritate;
- tendinţa de modificare a naturii sarcinilor încorporate în
fiecare post al structurii;

144
 - accentul să cadă pe elementele intelectuale creative
generatoare de satisfacţii mai mari pentru cei ce desfăşoară o anumită
activitate;
- materializarea tendinţei, necesităţii de reducere a diferenţei
între natura posturilor de conducere şi natura posturilor de execuţie;
- creşterea rolului compartimentelor care asigură introducerea
rapidă a progresului ştiinţific şi tehnic (dezvoltarea compartimentului de
cercetare, a compartimentului de informatică, de planificare, organizare ş.a.);
- asigurarea condiţiilor pentru organismele
intercompartimentale: pentru probleme deosebit de importante se asigură
cadrul necesar ca la soluţionarea lor să participe specialişti din mai multe
compartimente;
- asigurarea flexibilităţii structurii (a posibilităţii de adaptare a
acesteia la modificări cu eforturi minime).

Rezumat
Organizarea este funcţia managementului având drept conţinut
alocarea şi coordonarea resurselor organizaţiei pentru îndeplinirea planurilor.
Componentele funcţie de organizare sunt organizarea procesuală şi cea
structurală. Acest capitol prezintă un concept important în management, şi
anume funcţiileîntreprinderii şi descrie cele cinci funcţii ale unei
întreprinderi. Organizarea structurală are ca obiectiv să stabilească cine, când
şi cum trebuie să realizeze activităţile pentru a se asigura un grad de eficienţă
ridicat. Rezultatul organizării structurale este structura organizatorică care
are ca şi componente importante postul, funcţia, compartimentul, legăturile
structurale. Există cinci tipuri de structuri organizatorice care sunt o bază de
plecare în proiectarea structurii organizatorice, care este o muncă de echipă,
necesitând respectarea unor principii şi parcurgarea unor etape.
Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a structurii
organizatorice se poate afce cu ajutorul a două instrumente: organigrama şi
regulamentul de organizare şi funcţionare. În prezent se impune proiectarea
unor structuri organizatorice organice

Întrebări recapitulative
1. Ce se înţelege prin organizare, ca funcţie a managementului
2. Care sunt componentele organizării procesuale? De ce este necesar
acest tip de organizare?

145
 3. Cum se defineşte structura organizatorică?
4. Care este diferenţa dintre funcţie şi post?
5. Cîte tipuri de compartimente pot fi identific ate în organizaţii?
6. Ce informaţii trebuie să conţină fişa postului?
7. Care este tipul de structură organizatorică recomandat pentru IMM
cu o gamă sortimentală de produse redusă?
8. Care sunt etapele elaborării unei structuri organizatorice?
9. Ce tipuri de organigrame piramidale cunoaşteţi?

Exerciţiu
Priviţi structura organizatorică din figură

Presedintele
consiliului de
administratie

Nivel
vârf Vicepresedinte Vicepresedinte Vicepresedinte Vicepresedinte

UA 1 UA 2 UA 3 UA 4
mijloc

Resurse Cercetare
Marketing Productie Financiar
umane dezvoltare

jos
Sectia 1 Sectia 2 Sectia 3

1. La ce tipuri de întreprinderi poate fi implementată ?

2. Ce tip de structură organizatorică are la bază
3. Câte niveluri ierarhice are ?
4. Ce legături pot exista între compartimente ?
5 Care sunt liniile ierarhice ? dar eşaloanele?

146
 CAPITOLUL 7
PROCESUL DECIZIONAL

7.1 Decizia – importanţă, definire, caracteristici

Activităţile desfăşurate de manageri într-o organizaţie presupun
luarea unui număr impresionant de decizii. Acestea pot fi decizii de rutină,
ce se iau în mod frecvent şi care nu necesită un volum impresionant de
informaţii sau pot fi decizii foarte importante pentru organizaţie, care
necesită aptitudini şi cunoştinţe deosebite din partea managerilor. Una din
caracteristicile de bază ale unui manager de succes o reprezintă abilitatea
acestuia de a lua decizii de calitate.
Importanţa deciziei, a procesului decizional într-o organizaţie este
determinată şi de legătura puternică de influenţare şi intercondiţionare ce
există între calitatea actelor decizionale şi rezultatele acelei organizaţii. De
modul în care se reuşeşte ca într-un interval optim de timp, să se identifice şi
apoi să se implementeze cea mai avantajoasă variantă de acţiune, care să
conducă la rezolvarea într-o proporţie cât mai mare a problemelor cu care se
confruntă organizaţia, depinde calitatea procesului managerial. Acesta, la
rândul său influenţează în mod direct performanţa de ansamblu a
organizaţiei.
Decizia are un rol foarte important în procesul de management, ea
regăsindu-se în toate funcţiile managementului. Prin decizii diverse se
îndeplinesc toate funcţiile managementului. În cadrul organizaţiei, decizia,
are o sferă de cuprindere practic nelimitată, ea fiind prezentă în toate
domeniile de activitate.
Decizia face obiectul acţiunilor tuturor managerilor de la organismele
ierarhice superioare până la organismele situate la baza piramidei
organizaţionale. Tot ea, decizia, este instrumentul prin care managementul
pune în mişcare organizaţia şi asigură integrarea tuturor eforturilor pentru
atingerea obiectivelor.
Datorită importanţei pe care o are, decizia şi procesul decizional au
fost studiate de numeroşi specialişti. Pe lângă cercetătorii din domeniul
managementului, asupra acestor probleme s-au mai aplecat şi specialişti din
alte domenii cum ar fi: matematica (în special partea de cercetări
operaţionale), statistica, informatica.
Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp aşa cum pare
datorită rolului din ce în ce mai important pe care îl are în activitatea de

147
management. Ceea ce apare nou este faptul că s-a realizat trecerea de la
metodele şi procedeele bazate pe experienţă, intuiţie, empirism, la metodele
bazate pe fundamentarea ştiinţifică.
Decizia poate fi definită ca fiind o linie de acţiune, conştient aleasă
din mai multe variante posibile, în vederea realizării unui anumit scop sau
obiectiv.
Din analiza definiţiei se pot identifica următoarele trăsături ale
deciziei:
- Decizia reprezintă un act de alegere din mai multe alternative
posibile, a uneia singure. Cea mai simplă decizie este aceea care are cel puţin
două alternative;
- Decizia este un proces conştient de gândire bazat pe criterii de
evaluare care acţionează la nivel individual, mental sau pe baza unui
program, dar care necesită cunoştinţe specifice;
- Decizia este un act volitiv (de voinţă) individuală sau colectivă;
- Decizia are întotdeauna o finalitate, adică vizează atingerea unui
obiectiv sau a mai multora;
- Decizia se referă întotdeauna la o stare viitoare, chiar dacă are la
bază informaţii din prezent sau trecut.
În “Sistemul decizional al organizaţiei” (1998) O. Nicolescu
defineşte decizia managerială ca fiind “acea decizie care are urmări
nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane”.
Decizia managerială se deosebeşte de decizia personală prin
următoarele:
- decizia managerială implică cel puţin două persoane: managerul
care decide şi unul sau mai mulţi angajaţi care participă la punerea în
practică a deciziei;
- decizia managerială are influenţe la nivelul grupului, ea nu
afectează numai acţiunile unui angajat;
- decizia managerială determină efecte cel puţin la nivelul unui
compartiment de muncă al organizaţiei;
Într-o organizaţie, decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional;
- proces decizional
Când decizia managerială se desfăşoară pe o perioadă foarte
scurtă de timp (de ordinul minutelor sau a secundelor) spunem că ia forma
unui act decizional. Actele decizionale se referă la situaţiile decizionale de

148
complexitate redusă, cu un grad mare de repetitivitate, ce vizează probleme
cu care managerii sunt familiarizaţi.
Spre deosebire de actul decizional, procesul decizional necesită mult
mai mult timp pentru culegerea de informaţii şi procesarea lor (de ordinul
orelor, zilelor sau chiar al săptămânilor) pentru ca în final să se poată alege
varianta decizională cea mai avantajoasă.
Pentru a fi utile organizaţiei, deciziile manageriale trebuie să
îndeplinească mai multe cerinţe. Acestea sunt:
1. Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific. Aceasta înseamnă
că în adoptarea deciziei trebuie să se ţină cont de:
- condiţiile concrete ale perioadei şi mediului la care se referă;
- legităţile şi tendinţele dezvoltării sistemelor economice;
- particularităţile organizaţiei în care urmează să se implementeze;
- toate informaţiile interne şi externe organizaţiei care fac referire la
problema decizională.
2. Decizia trebuie să fie împuternicită. Acesta înseamnă că decizia
trebuie să fie adoptată de acel decident (individual sau colectiv) care are
dreptul legal sau cel puţin autoritatea necesară. Nerespectarea principiului
managerial al excepţiilor va duce la o supraîncărcare a managerilor de la
nivelurile ierarhice superioare cu un volum de muncă suplimentar care poate
influenţa nefavorabil calitatea prestaţiei lor. Cele mai bune decizii sunt cele
ce se iau de persoanele care sunt situate cel mai aproape de locul de
desfăşurare al acţiunilor. Acestea cunosc cel mai bine situaţia decizională.
Numai în cazuri de excepţie, când pentru rezolvarea problemei decizionale
sunt necesare informaţii suplimentare, sau, atunci când gravitatea
problemelor ce au apărut le depăşeşte competenţa, este necesară intervenţia
managerilor situaţi la nivelurile ierarhice superioare.
3. Decizia trebuie să fie bine delimitată pentru a nu permite
interpretări diferite şi trebuie corelată cu deciziile anterioare referitoare la
aceeaşi problemă. La luarea unei decizii este necesar să se verifice dacă
aceasta nu contravine unor decizii anterioare, dacă se integrează în strategia
şi politica organizaţiei, dacă nu creează confuzie la nivelul celor ce au
responsabilităţi în implementarea ei.
4. Decizia trebuie să fie oportună adică să fie luată în momentul în
care situaţia concretă impune necesitatea luării acelei decizii. În condiţiile
actuale, de continuă accelerare a ritmului în care au loc schimbările în
mediul ambiant, organizaţiile pentru a-şi atinge obiectivele stabilite trebuie

149
să promoveze cu mai mult interes şi într-un ritm accelerat schimbarea
organizaţională. Aceste organizaţii se confruntă cu multiple situaţii
decizionale pe care managerii trebuie să le soluţioneze într-un timp tot mai
scurt. Asistăm astăzi, în principal în organizaţiile care îşi desfăşoară
activitatea în medii turbulente, la o reducerea substanţială a intervalul de
timp în care managerii trebuie să găsească soluţii optime la diverse probleme,
ceea ce determină o creştere a complexităţii activităţii acestora. Dar, numai
găsirea rapidă de soluţii la problemele organizaţiei nu înseamnă că decizia
este oportună. Prin oportunitatea deciziei se mai înţelege şi obţinerea în timp
util a rezultatelor dorite ale deciziei. Aceasta înseamnă că importanţă trebuie
acordată nu numai găsirii soluţiei ci şi modului în care ea a fost
implementată şi s-a reuşit în timp scurt obţinerea de rezultate.
5. Decizia trebuie să aibă o formă corespunzătoare de prezentare.
Aceasta înseamnă că decizia trebuie să aibă o formă de redactare clară,
concisă, uşor de înţeles, ideile să fie prezentate într-o înlănţuire logică, să fie
formulată la nivelul de înţelegere al celor care trebuie să o îndeplinească.

7.2. Tipologia deciziilor

În desfăşurarea activităţii lor, managerii sunt confruntaţi în mod
frecvent cu situaţii decizionale deosebit de diverse. Diversitatea acestora este
generată de:
- diversitatea problemelor care fac obiectul deciziei;
- diversitatea şi complexitatea factorilor de care trebuie să ţinem seama
la fundamentarea deciziei;
- diversitatea obiectivelor urmărite;
- diversitatea procedurilor de urmat.
Cunoaşterea de către manageri a categoriilor de decizii cu care se pot
confrunta, a caracteristicilor acestora, le permite să aleagă din multitudinea
de metode, tehnici şi instrumente de raţionalizare a deciziilor, pe care ştiinţa
managementului le pune la dispoziţie, pe cea potrivită situaţiei decizionale
pe care o au de rezolvat.
Gruparea tipurilor de decizie se poate face în raport cu un număr
mare de criterii.

150
 Principalele criterii ce determină categorii importante de decizii sunt:
 caracterul de noutate al deciziei;
 orizontul deciziei;
 gradul de cunoaştere de către decident a probabilităţilor de obţinere
a rezultatelor;
 gradul de dependenţă a deciziei de alte decizii;
 frecvenţa cu care se iau deciziile.
1. După caracterul de noutate al deciziei identificăm următoarele
categorii:
- decizii neprogramate;
- decizii semiprogramate;
- decizii programate.
Deciziile neprogramate se referă la probleme noi cu care managerii
nu au mai fost confruntaţi şi care privesc activităţi sau domenii importante
pentru organizaţie. Aceste decizii se iau de către managerii de vârf, şi
presupun în mod frecvent găsirea unor soluţii originale. Exemplu de decizie
neprogramată: strategia de înnoire a produselor.
Deciziile semiprogramate se bazează pe elemente cunoscute, dar
care sunt combinate într-o nouă manieră, care nu poate fi stabilită înainte ci
numai când se analizează problema. Aceste decizii se iau în principal de
către managerii de vârf şi managerii de mijloc ai organizaţiei.
Deciziile programate se bazează pe date şi informaţii cunoscute şi
care se iau de regulă pe baza unor programe, scheme, procedee prestabilite.
Obiectul lor îl constituie problemele care implică o acţiune imediată, în
domenii de mai mică importanţă. Adesea aceste decizii se iau de către
managerii de la nivelurile ierarhice inferioare (managerii de prima linie).
Deciziile programate au un grad mare de repetare.
2. După orizontul deciziilor (sau natura obiectivului urmărit)
identificăm următoarele categorii:
- decizii strategice;
- decizii tactice;
- decizii curente (operative).
Deciziile strategice vizează probleme esenţiale ale organizaţiei, ale
încadrării ei în mediul de afaceri, pe o perioadă lungă de timp (3-5 ani). În
principal se iau de către organele de conducere situate în vârful piramidei
organizaţionale (AGA –adunarea generală a asociaţilor sau a acţionarilor,
CA – consiliul de administraţie). Deciziile strategice se integrează în

151
strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu. Exemple de
decizii strategice: orientarea acţiunilor de cercetare-dezvoltare, asimilarea de
produse noi.
Deciziile tactice vizează stabilirea căilor concrete de atingere a unor
obiective pe o perioadă de timp de până la un an. Deciziile tactice se iau de
către organele de conducere colectivă situate în vârful piramidei
organizaţionale şi de către managerii de vârf. Ele se integrează în politici,
programe şi planuri anuale sau semestriale. Exemple de decizii tactice:
modificarea structurii organizatorice, politica organizaţiei în domeniul
resurselor umane.
Deciziile curente (operative) urmăresc stabilirea unor soluţii sau
măsuri operative pentru probleme ce privesc activitatea curentă. Deciziile
curente au o frecvenţă mare (zilnic, săptămânal) şi privesc perioade foarte
scurte de timp. Se iau în principal de managerii de mijloc şi de managerii de
prima linie.
3. După gradul de cunoaştere de către decident a probabilităţilor de
obţinere a rezultatelor, identificăm următoarele grupe de decizii:
- decizii în condiţii de certitudine;
- decizii în condiţii de risc;
- decizii în condiţii de incertitudine.
Deciziile în condiţii de certitudine sunt deciziile la care fiecare
acţiune conduce la un anumit rezultat, determinat şi posibil de cuantificat cu
exactitate.
Deciziile în condiţii de risc sunt deciziile la care fiecare acţiune
conduce la anumite rezultate posibile, rezultate la care se cunosc
probabilităţile de realizare.
Deciziile în condiţii de incertitudine sunt deciziile la care fiecare
acţiune conduce la anumite rezultate posibile, rezultate la care nu se cunosc
probabilităţile de realizare.
4. După gradul de dependenţă a deciziei faţă de alte decizii,
identificăm două categorii:
- decizii dependente;
- decizii independente.
Dependenţa se referă la faptul că anumite decizii vechi pot să
influenţeze, uneori în proporţii considerabile o decizie viitoare. Adesea,
deciziile trecute reprezintă un element de constrângere în luare unor decizii
viitoare. Dar, dependenţa nu se referă numai la influenţa pe care deciziile

152
vechi o pot avea asupra celor noi ci şi la influenţa pe care o decizie luată
într-un domeniu de activitate a organizaţiei o poate avea asupra altor
domenii sau chiar asupra organizaţiei în ansamblu.
Deciziile dependente sunt acele decizii ce sunt influenţate de
anumite decizii luate în trecut.
Deciziile independente sunt acele decizii ce pot fi luate fără să se
manifeste asupra lor influenţa unor decizii trecute.
5. După frecvenţa şi regularitatea cu care se iau deciziile,
identificăm :
- decizii cu frecvenţă mare;
- decizii cu frecvenţă mică;
- decizii cu caracter excepţional.
Deciziile cu frecvenţă mare se iau zilnic în special de managerii de
la nivelurile ierarhice inferioare. Includem aici deciziile operative şi deciziile
programate.
Deciziile cu frecvenţă mică se iau la anumite intervale de timp şi
vizează în principal probleme importante ale organizaţiei. Sunt reprezentate
de deciziile tactice.
Decizii cu caracter excepţional se iau când procedurile existente nu
permit soluţionarea unor probleme noi. Includem aici deciziile strategice şi
deciziile neprogramate.

7.3. Procesul de adoptare a deciziei

Prin procesul de adoptare a deciziei se înţelege un ansamblu de
activităţi deosebit de complexe prin care se culeg şi se prelucrează
informaţiile necesare, se determină variantele de acţiune şi se încearcă să se
identifice soluţiile cele mai avantajoase pentru atingerea anumitor obiective.
Complexitatea, multitudinea şi uneori acţiunile diferite de la caz la
caz ale factorilor în cadrul procesului de luare a deciziei, existenţa mai
multor criterii de evaluare a variantelor decizionale, fac ca pentru luarea
deciziei să nu existe o reţetă general valabilă.
Datorită importanţei deciziei într-o organizaţie, mulţi specialişti, din
domenii diverse de activitate au manifestat de-a lungul timpului interes
pentru studierea modului în care se poate asigura o calitate ridicată a
deciziilor. Un ansamblu de factori concură la asigurarea acestei finalităţi,
mult dorite de fiecare manager, indiferent de poziţia lui în ierarhia
organizaţiei.

153
 Cum mari şanse de succes în obţinerea unei decizii de calitate există
atunci când decidentul cunoaşte activităţile, acţiunile pe care trebuie să le
desfăşoare, interesul specialiştilor s-a îndreptat spre studierea procesului de
luare a deciziilor.
Chiar dacă, în final, fiecare proces decizional urmăreşte selectarea
unei linii de acţiune din mai multe posibile şi apoi implementarea ei în
scopul atingerii obiectivelor stabilite la începutul acestor acţiuni, paşi de
urmat pe care diverşi specialişti îi propun, sunt uneori diferiţi.
Don Hellriegel, Susan E. Jackson şi John W. Slocum (2002)
identifică trei grupe de modele decizionale, în care se înscriu concluziilor
multor specialişti ce au studiat procesul de luare a deciziei în organizaţii.
Acestea sunt: modelul raţional, modelul raţional limitat şi modelul politic.

7.3.1. Modelul raţional

Modelul raţional de luare a deciziei recomandă o serie de acţiuni pe
care decidentul, fie individual sau colectiv, trebuie să le urmeze pentru că
numai astfel se asigură condiţii pentru ca decizia luată să fie optimă.
Modelul raţional pune întotdeauna accent pe căile prin care să se
realizeze cât mai bine un obiectiv. Mai mult, acest proces poate fi folosit
pentru identificarea, evaluarea şi selectarea obiectivelor care urmează a fi
îndeplinite.
Modelul raţional de luare a deciziei conţine următoarele etape:
1. definirea şi diagnosticarea problemei;
2. stabilirea obiectivelor;
3. identificarea variantelor decizionale;
4. evaluarea şi compararea variantelor decizionale;
5. alegerea unei variante decizionale;
6. implementarea soluţiei alese;
7. urmărire şi control.
Asupra acestor etape îşi manifestă în permanenţă influenţa o serie
de factori din interiorul organizaţiei sau externi acesteia, specifici mediului
ambiant.
Când se iau decizii de rutină, managerii pot urma cu uşurinţă aceste
etape. De asemenea, acest model poate fi utilizat în cazul deciziilor care se
desfăşoară în condiţii de certitudine sau risc. În situaţia în care observăm că
anumite decizii au tendinţa de a se repeta în timp, soluţiile la aceste

154
probleme, liniile de acţiune în aceste situaţii, pot fi scrise ca proceduri
standard sau reguli.
Nu în toate procesele decizionale se parcurg toate etapele enumerate
mai sus. În funcţie de particularităţile deciziei, de condiţiile specifice ale
organizaţiei, uneori decizia se adoptă numai prin parcurgerea unora din
aceste etape. De asemenea, timpul pe care managerii îl petrec în parcurgerea
fiecărei etape diferă de la o situaţie decizională la alta. Important este însă să
nu se decidă trecerea la o nouă etapă înainte de a se obţine rezultatele
necesare din etapa anterioară.
În cele ce urmează vom descrie activităţile şi acţiunile specifice
fiecărei etape.
1. Definirea şi diagnosticarea problemei. Prezumţia care stă la
baza modelului raţional este aceea că decizia nu este de calitate dacă
decidenţii nu au identificat problemele reale şi posibilele lor cauzele.
Definirea şi diagnosticarea problemei necesită din partea decidenţilor
următoarele calităţi şi abilităţi: spirit de observaţie, capacitate de interpretare
şi capacitate de sinteză.
Spiritul de observaţie presupune identificarea şi monitorizarea a
numeroşi factori externi şi interni şi stabilirea celor care influenţează
problema decizională.
Capacitatea de interpretare se referă la posibilitatea de evaluare a
factorilor identificaţi ca influenţând problema decizională, în scopul
identificării cauzelor, nu numai a efectelor acestei probleme.
Capacitatea de sinteză presupune reunirea interpretărilor spre
obiectivele curente, dorite de realizat prin rezolvarea problemei, la nivelul
unui compartiment de muncă sau la nivelul organizaţiei în ansamblu.
Această etapă este deosebit de importantă pentru calitatea deciziei
ce rezultă la finele procesului. Dacă decidenţii nu au spirit de observaţie,
capacitate de interpretare şi capacitate de sinteză există mari şanse ca în final
să se aleagă o cale nepotrivită de acţiune.
2. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele sunt rezultatele ce doresc să
se obţină. Obiectivele generale furnizează în linii mari direcţia de urmat şi se
exprimă, de obicei, cu ajutorul indicatorilor calitativi. Obiectivele generale
sunt concretizate în mai multe obiective operaţionale. Acestea exprimă în
mod concret ce se doreşte să se obţină într-o anumită perioadă de timp, de
către fiecare persoană implicată în proces. Exprimarea obiectivelor
operaţionale este cantitativă.

155
 3. Identificarea variantelor decizionale. Decidenţii trebuie să
găsească modalităţi de realizare a obiectivelor. Identificarea variantelor
decizionale înseamnă stabilirea liniilor de acţiune, a căilor care dacă sunt
urmate pot conduce la realizarea obiectivelor. Pentru finalizarea cu succes a
acestei etape decidenţii au nevoie de foarte multe informaţii şi este necesar,
de asemenea, să posede o gândire creativă. Uneori ei trebuie să realizeze
anumite studii sau cercetări sau să apeleze la sprijinul experţilor pentru
soluţionarea problemelor.
4. Evaluarea şi compararea variantelor decizionale. După ce
variantele decizionale au fost identificate, decidenţii trebuie să le evalueze şi
apoi să le compare între ele. În această etapă se încearcă evaluarea cât mai
exactă a rezultatelor pe care fiecare variantă decizională le generează.
Desigur, nu numai rezultatele finale interesează decidentul ci şi eforturile
care determină acele rezultate
5. Alegerea unei variante decizionale. Luarea deciziei este văzută
ca şi alegerea finală. Alegerea unei variante decizionale este numai o etapă
în procesul raţional de luare a deciziei urmând modelul raţional. Pe lângă
rezultate şi costuri în alegerea unei variante decizionale mai trebuie să se ţină
seama de riscuri şi de perioada de aplicare şi valorificare a deciziei. Conform
modelului raţional se va selecta ca variantă optimă, varianta decizională care
conduce la obţinerea unor rezultate maxime cu un efort minim.
Legat de risc, se impune o atentă analiză a riscului pe care-l implică
fiecare variantă decizională, în funcţie de avantajele pe care se scontează.
Utilizarea pentru alegerea variantei decizionale celei mai avantajoase a unor
modele matematice conduce la reducerea riscului prin creşterea caracterului
ştiinţific al deciziei.
Factorul timp poate determina creşterea eficienţei deciziei prin
reducerea ciclului decizional. Decizia va fi cu atât mai eficientă cu cât va fi
luată şi materializată mai aproape de momentul apariţiei situaţiei decizionale,
iar cu cât se prelungeşte procesul decizional scade eficienţa acesteia.
Rezultatul acestei faze este decizia, adică acea linie de acţiune aleasă
conştient. Procesul decizional nu se încheie cu luarea deciziei, urmează etapa
de implementare a variantei alese şi cea de urmărire şi control a modului de
aplicare.
6. Implementarea soluţiei alese. O soluţie bine aleasă nu
înseamnă întotdeauna un succes. O importanţă deosebită în realizarea

156
obiectivelor stabilite în etapa a doua o are şi modul în care se pune în
practică varianta decizională aleasă.
După ce decizia a fost luată, ea trebuie transmisă la locul de aplicare,
la acele compartimente de muncă, la acele persoane care desfăşoară
activităţile necesare atingerii obiectivului la care s-a referit decizia. Pentru
realizarea acestei etape este necesar în primul rând să realizăm redactarea
deciziei într-o formă clară, precisă. Decizia trebuie să conţină toate
elementele necesare orientării acţiunii personalului care o va duce la
îndeplinire. În cadrul acestei etape, înainte de transmiterea propriu-zisă a
deciziei este necesar să se precizeze sarcinile şi responsabilităţile
personalului implicat în decizie.
7. Urmărire şi control. Implementarea soluţiei preferate nu
înseamnă automat atingerea obiectivelor stabilite. Managerii trebuie să
controleze activitatea de implementare şi să urmărească procesul prin
evaluarea rezultatelor. Dacă implementarea nu conduce la rezultate
satisfăcătoare sunt necesare acţiuni corective. Deoarece factorii mediului
ambiant şi factori interni specifici organizaţiei afectează continuu procesul
decizional, prin urmărire şi control se pot identifica decalaje între ceea ce s-a
dorit a se obţine în urma aplicării deciziei şi ceea ce s-a obţinut de fapt.
Informaţiile obţinute în această etapă pot să conducă la nevoia de
redefinire a problemei, la nevoia de revizuire a obiectivelor stabilite sau
chiar la nevoia de reevaluare a procesului decizional, uneori chiar de la
prima etapă.
Modelul raţional a fost gândit ca unul ideal, raţionalitatea fiind baza
acţiunilor managerilor participanţi la procesul decizional. În urma
cercetărilor efectuate specialiştii au ajuns la concluzia că, în practică,
oamenii aproximează rar acest ideal, mai ales în cazul în care procesul
decizional se desfăşoară în condiţii de incertitudine.

7.3.2. Modelul raţional limitat

Modelul raţional limitat reprezintă tendinţa oamenilor de:
- a selecta nu întotdeauna cel mai bun obiectiv sau cea mai bună
variantă decizională;
- a se angaja în căutări limitate pentru a identifica varianta
decizională;

157
 - de a nu avea informaţii şi control asupra forţelor din mediul
ambiant sau chiar asupra unor forţe interne ce influenţează rezultatele
deciziei.
Acest model a fost propus de Herbert Simon la mijlocul anilor „50.
Pentru contribuţiile semnificative aduse prin cercetarea procesului de luare a
deciziilor în organizaţii, în 1978 lui Herbert Simon i se decernează premiul
Nobel pentru economie.
Modelul raţional limitat pune accent pe limitarea raţionalităţii,
oferind astfel o imagine mai bună a procesului de luare a deciziei de zi cu zi,
utilizat de marea majoritate a oamenilor. Acest model explică parţial de ce
oameni diferiţi fac decizii diferite când au exact aceleaşi informaţii. Sintetic,
caracteristicile modelului raţional limitat sunt:
1. varianta decizională selectată este satisfăcătoare;
2. se fac cercetări limitate;
3. informaţiile pe care le deţinem sunt limitate;
4. procesarea informaţiilor este insuficientă.
Varianta decizională selectată este satisfăcătoare. Prin acest
model se identifică varianta decizională care satisface decidentul în loc să se
caute cu insistenţă varianta decizională optimă. La fel se procedează şi în
cazul obiectivelor. Un obiectiv acceptabil este mai uşor de identificat şi de
obţinut, mai puţin controversat şi uneori mai sigur decât cel mai bun obiectiv.
În locul “omului economic” care alege cea mai bună variantă dintre
toate, Simon pune “omul administrativ” care caută o direcţie de acţiune ce
este suficient de bună sau satisface decidentul în acel moment. Într-un proces
decizional ce are la bază modelul raţional limitat cei ce decid se mulţumesc
cu situaţii mult simplificate, luând în considerare un număr redus de factori
pe care mintea lor îi poate cuprinde. H. Simon susţinea că cele mai multe
decizii necesită soluţii satisfăcătoare, numai în cazuri excepţionale, decizia
presupune descoperirea şi alegerea variantei decizionale optime.
Dar, alegerea unei variante satisfăcătoare nu înseamnă că managerii
aleg prima soluţie ce le vine în minte. Gradul în care o decizie poate fi
satisfăcătoare poate fi mărit în raport cu angajarea personalului, cu stabilirea
unor obiective individuale înalte sau prin utilizarea unor metode ştiinţifice de
management.
Cercetări limitate. În mod obişnuit oamenii nu fac cercetări
complete pentru stabilirea variantelor decizionale. O exemplificare a acestei
realităţi este următoarea: când un absolvent al unei instituţii de învăţământ

158
superior doreşte să se angajeze vrea să selecteze cea mai bună variantă de
muncă din oferta disponibilă. Dar, acest lucru necesită un timp foarte mare
pentru analiza detaliată a fiecărei variante. Prin aplicarea modelului raţional
limitat, absolventul se va opri din studiul variantelor decizionale imediat ce a
găsit una acceptabilă.
Informaţii limitate. Modelului raţional limitat sugerează faptul că,
oamenii în mod frecvent au informaţii limitate despre:
- natura exactă a problemelor;
- categoriile de variante decizionale realizabile;
- consecinţele fiecărei variante.
Procesarea informaţiilor este insuficientă. Conform modelului
raţional limitat oamenii, când se implică într-un proces decizional, cad în
mod frecvent pradă informaţiilor procesate insuficient.
Decidenţii competenţi şi cu experienţă reuşesc să obţină rapid o
imagine simplă asupra situaţiei existente. Ei cunosc modalităţi specifice,
deosebit de eficiente de a reacţiona la probleme. De asemenea, astfel de
manageri pot identifica cu uşurinţă anomaliile în funcţionarea organizaţiei.

7.3.3 Modelul politic

Modelul politic reprezintă procesul de luare a deciziei în funcţie de
interesul personal şi de scopurile “celor puternici” din interiorul sau
exteriorul organizaţiei. Prin “cei puternici” înţelegem persoane sau grupuri
ce au interese în organizaţie. Includem aici: acţionarii, clienţii, angajaţii,
furnizorii, diverse instituţii.
Puterea reprezintă capacitatea sau abilitatea de a controla persoane,
echipe, compartimente de muncă sau decizii. A avea putere însemnă a avea
capacitatea de a influenţa şi de a controla:
- definirea problemei;
- alegerea obiectivelor;
- stabilirea variantelor decizionale;
- selecţia variantei ce va fi implementată;
- acţiunile şi succesul organizaţiei.
Modelul politic este mai potrivit a fi utilizat când decizia implică
grupuri puternice de interese, când există neînţelegeri între decidenţi privind
stabilirea obiectivelor, şi când nu se identifică soluţii viabile. Specific
modelului politic de luare a deciziei sunt următoarele:
1. divergenţe în definirea problemei;

159
 2. divergenţe în stabilirea obiectivelor;
3. divergenţe în identificarea soluţiilor.
Divergenţe în definirea problemei. În modelul politic puternicele
grupuri de interese din interior sau externe organizaţiei încearcă să
definească problemele în funcţie de propriile lor interese. Conflictele apar
când grupurile de interese au percepţii diferite despre natura şi sursa
problemelor. Când lucrurile nu merg bine în ceea ce priveşte orientarea
politică a organizaţiei, unul sau mai mulţi angajaţi trebuie să fie desemnaţi ca
generatori ai acestor probleme. Aceştia sunt ţapii ispăşitori şi asupra lor se va
arunca întreaga vină pentru nerealizarea obiectivului.
Divergenţe în stabilirea obiectivelor. Modelul politic recunoaşte că
ar putea apărea situaţii conflictuale între grupurile de interese şi că alegerea
obiectivelor va fi influenţată într-o mai mare măsură de grupurile puternice.
În astfel de situaţii, în mod frecvent nu apare un învingător clar. Dacă
puterea este concentrată pe un grup de interese, obiectivele organizaţiei vor
reflecta obiectivele acelui grup de interese.
Când angajaţii deţin acţiuni la o organizaţie, se obţine cea mai bună
aliniere a obiectivelor acestora la obiectivele organizaţiei şi la cele ale
managerilor de vârf. Un echilibru al puterii între câteva grupuri de interese
poate conduce la negocieri şi compromisuri în procesul de luare a decizie.
Când nici o persoană sau grup nu are suficientă putere să implementeze
obiectivul preferat, strategia politică comună este aceea de a forma o alianţă.
Divergenţe în soluţii. Căile utilizate pentru obţinerea unor obiective
pot fi percepute ca situaţii câştig-pierdere. Aceasta însemnă că dacă cineva
câştigă, altcineva va pierde. În astfel de situaţii, grupurile de interese sunt
înclinate să deformeze realitatea, să vehiculeze informaţii selective care să-i
avantajeze. Asemenea acţiuni reduc substanţial posibilităţile decidenţilor de
al lua decizii inovative, care necesită utilizarea tuturor informaţiilor
relevante pentru găsirea de variante decizionale care să satisfacă în cea mai
mare parte obiectivele stabilite.
Grupurile de interese văd informaţia ca pe o sursă de putere şi de
aceea o utilizează în scop personal. Modelul raţional de luare a deciziilor
apelează la toţi angajaţii să prezinte în mod deschis toate informaţiile ce au
legătură cu situaţia decizională şi prezintă interes. Spre deosebire de acest
model, cei ce operează în modelul politic vor vedea dezvăluirile libere ca
naive. Acest lucru determină realizarea dificilă a obiectivelor personalului,

160
echipei sau compartimentului de muncă. În modelul politic informaţiile sunt
în mod frecvent:
- fărâmiţate şi bazate pe comunicaţiile informale;
- mai mult subiective decât având la bază factori importanţi;
- definite prin prisma a cea ce grupurile de interes consideră
important.
O strategie comună a grupurilor de interese pentru a-şi atinge
obiectivele o reprezintă cooptarea. Prin cooptare se încearcă aducerea de noi
persoane sau grupuri de interes în procesul de luare a deciziei ca o
modalitatea de a evita ameninţările la adresa existenţei sau a stabilităţii
organizaţiei. De exemplu, în situaţia în care o organizaţie doreşte să realizeze
un împrumut, unitatea bancară îşi poate trimite un reprezentant în consiliul
de administraţie al acelei organizaţii.
Ca şi primele două modele prezentate mai sus – modelul raţional şi
modelul raţional limitat – modelul politic poate fi util şi potrivit de utilizat,
în special pentru rezolvarea conflictelor dintre grupurile de interese, atunci
când există divergenţe în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor şi în
alegerea soluţiilor. Dacă modelul politic este implementat cu respectarea
unor principii etice de bază, există mari şanse ca deciziile luate să fie de
foarte bună calitate.

7.4. Metode matematice utilizate pentru adoptarea

deciziei
7.4.1. Elementele deciziei
Adoptarea unor decizii fundamentate ştiinţific presupune utilizarea
unor metode care să fie adecvate situaţiei decizionale apărute la un moment
dat într-o organizaţie. Un rol important îl au metodele matematice, care pot
fi utilizate pentru alegerea variantei optime. Managerii au la dispoziţie astăzi
mai multe grupe de metode matematice, dintre care amintim: programarea
matematică, PERT, Electre, utilităţii, Onicescu, drumul critic, speranţa
matematică, funcţii de producţie, simularea decizională.
În general, o problemă decizională care se rezolvă cu ajutorul
metodelor matematice cuprinde următoarele elemente: decidentul sau
decidenţii; o stare sau mai multe stări ale naturii; mulţimea probabilităţilor
de realizare a stărilor naturii; mulţimea criteriilor decizionale; mulţimea
coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale; mulţimea variantelor

161
decizionale; mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor; mulţimea
consecinţelor.
Decidentul poate fi o persoană (manager), sau un organism de
conducere colectivă. Mulţimea decidenţilor (De), apare când la adoptarea
deciziei participă mai multe persoane. Notăm decidentul cu D şi mulţimea
decidenţilor cu De.
De = {D1 ,D2 ,...., De , ....,Dq}
Stările naturii sau de condiţii obiective (S k), reprezintă ansamblul
condiţiilor existente care determină apariţia unor consecinţe diferite,
specifice, ale indicatorilor (criteriilor) simpli de decizie. Exemple de stări ale
naturii: concurenţa puternică, rata inflaţiei, creşterea economică. Starea
naturii se simbolizează cu S. Când deciziile se adoptă în condiţii de risc sau
incertitudine, se iau in considerare mai multe stări ale naturii, care pot forma
mulţimea stărilor naturii, notată cu Sk.
Sk = {S1 ,S2 ,...., Sk , ....,Sn}
Mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii (p k),
reprezintă un element important al deciziei, care grupează problemele
decizionale în trei mari grupe: decizii în condiţii de certitudine, decizii în
condiţii de risc si decizii în condiţii de incertitudine. În conditii de
certitudine, avem o singură stare a naturii a cărei probabilitate de realizare
este 1. În condiţii de risc, există mai multe stări ale naturii a căror
probabilitate de realizare este cunoscută, estimată de către decident.
Probabilitatea de realizare a stării naturii se notează cu p, iar mulţimea
probabilităţilor de realizare a stărilor naturii cu pk.
Pk = {p1 ,p2 ,...., pk , ....,pn}
Trebuie respectată următoarea condiţie: suma probabilităţilor trebuie
să fie egală cu 1.
Mulţimea criteriilor decizionale (Cj), reprezintă indicatori cu
ajutorul cărora se evaluează, ierarhizează variantele decizionale. Criteriile
decizionale pot fi de maximizare (profitul, rata rentabilităţii, venitul, cifra de
afaceri, productivitatea muncii, calitatea) sau de minimizare (costul unitar,
consumul de energie electrică, cheltuielile de producţie). Pentru o mai bună
evaluare a variantelor decizionale se recomandă utilizarea unui număr mai
mare de indicatori, diverşi. Criteriul decizional se notează cu C, iar mulţimea
criteriilor de decizie cu Cj.
Cj = {C1 ,C2 ,...., Cj , ....,Cr}

162
 Mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale
(Kj), este elementul deciziei care permite diferenţierea criteriilor decizionale
între ele. În situaţia în care se utilizează mai multe criterii de decizie pentru
evaluarea variantelor decizionale pot apare două situaţii: a) importanţa
criteriilor să fie aceeaşi b) importanţă diferită. Coeficientul de importanţă al
unui criteriu de decizie se notează cu K. Mulţimea coeficienţiilor de
importanţă ai criteriilor de decizie se notează cu Kj.
Kj = {K1 ,K2 ,...., Kj , ....,Kr }.
Când criteriile decizionale sunt diferenţiate, întotdeauna criteriul cel
mai important va primi punctajul cel mai mare. La atribuirea coeficienţilor
de importanţă, se recomandă respectarea următoarei condiţii: suma
coeficienţilor de importanţă trebuie să fie egală cu 1.
Mulţimea variantelor decizionale (Vi), reprezintă mulţimea liniilor
de acţiune posibile de urmat de către decident. A decide înseamnă de fapt a
alege o variantă, din mai multe variante decizionale posibile (cel puţin două).
Varianta decizională se notează cu V, iar mulţimea variantelor decizionale
cu Vi .
Vi = {V1 ,V2 ,...., Vi , ....,Vm}
Mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor ( Se), are un
rol similar cu cel al mulţimii coeficienţilor de importanţă ai criteriilor
decizionale. Deosebirea este că ierarhizarea se realizează de această dată la
nivelul mulţimii participanţilor la decizie. Acest element permite ierarhizarea
opiniilor decidenţilor în raport de importanţa acestuia. Coeficientul de
importanţă al decidentului se notează cu s, iar mulţimea coeficienţiilor de
importanţă ai decidenţilor cu Se .
Se = {s1 ,s2 ,...., se , ....,sq}
În literatura de specialitate se recomandă respectarea următoarei
condiţii: suma coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor trebuie să fie egală
cu 1.
Mulţimea consecinţelor. Fiecare variantă este evaluată prin
acordarea unei mărimi numerice (cantitative) sau a unui calificativ (evaluare
calitativă), în funcţie de fiecare criteriu decizional avut în vedere, mărimi ce
sunt diferite de la o stare a naturii la alta. Variantele decizionale generează
consecinţe economice.
Notăm consecinţa cu x. Consecinţele variantelor sunt exprimate prin
unităţi de măsură diferite. De exemplu, in condiţii de certitudine, ierarhizarea
variantelor decizionale se face folosind criterii diferite. Pentru a alege

163
varianta decizională cea mai avantajoasă trebuie ca fiecărei consecinţe
economice decizionale să-i asociem o singură mărime, varianta optimă
rezultând în urma comparării acestor valori unice. Însumarea consecinţelor
nu poate fi făcută în situaţia în care ele sunt exprimate prin unităşi de măsură
diferite. Consecinţele se transformă în utilităţi (utilitatea se notează cu u) şi
atunci se poate însuma valoarea lor pentru fiecare variantă decizională.
Pentru o variantă decizională i, care generează conseciţe diferite în
funcţie de criteriile decizionale j, care ia valori de la 1 la r, mulţimea
consecinţelor economice Xij se poate scrie astfel:
Xij= {xi1, xi2, xij…xir }

7.4.2. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine

Deciziile de adoptă în condiţii de certitudine când se consideră că
fiecare variantă aleasă de către decident are un singur rezultat (consecinţă) ca
urmare a cunoaşterii precise a stării de realizare a deciziei. Deciziile în
condiţii de certitudine pot fi adoptate luând în considerare unul sau mai
multe criterii. Când se utilizează un singur criteriu, acela trebuie să fie cel
mai important pentru situaţia decizională respectivă. Specialiştii recomandă
utilizarea mai multor criterii pentru adoptarea unei decizii în condiţii de
certitudine. O problemă decizională în condiţii de certitudine poate fi scrisă
sub formă de tabel astfel:

Criterii C1 C2 …. Cj … Cr
Coef. de importanţă K1 K2 … Kj … Kr
V1 x11 x12 … x 1j … x 1n
Vi x i1 x i2 … x ij … x ir
Vm x m1 x m2 … x mj … x mr
unde xij - consecinţa economică a variantei decizionale i pentru
criteriul j
Cj - criteriu decizional
Kj - coeficient de importanţă al criteriului j
Vi - varianta decizională i
Una dintre cele mai cunoscute metode folosite pentru adoptarea
deciziilor în condiţii de certitudine este metoda utilităţii globale.

164
 7.4.2.1. Metoda utilităţii globale
În condiţiile utilizării mai multor criterii decizionale, respectiv a
apariţiei unor consecinţe exprimate prin unităţi de măsură diferite, poate fi
folosită utilitatea ca măsură a gradului în care o variantă decizională este
preferată alteia. După J. Von Neuman şi O. Morgenstein, utilitatea, notată
cu u, ia valori în intervalul [0,1].
Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemei
decizionale sunt următoarele:
1. Scrierea problemei sub formă matriceală
2. Transformarea consecinţelor în utilităţi şi întocmirea tabelului
utilităţilor.
Utilităţile se pot stabili pe cale grafică, prin interpolare sau pe cale
analitică. Pentru aplicaţie se foloseşte metoda interpolării. Pentru un criteriu
dat, cea mai favorabilă consecinţă se transformă in utilitatea 1 iar cea mai
nefavorabilă în utilitatea 0. Restul consecinţelor se calculează cu ajutorul
formulelor următoare:
x kj - xijmin
u kj  (1) pentru criteriile de maxim şi
x ijmax  x ijmin
xkj - xijmax
u kj  (2) pentru criteriile de minim, unde:
xijmin  xijmax
- xkj este consecinţa pentru care urmează să se stabilească utilitatea,
- xijmin este consecinţa economică cea mai mică dintre consecinţele
criteriului j
- cijmax este consecinţa cea mai mare dintre consecinţele criteriului j.

Tabelul utilităţilor
Criterii C1 C2 …. Cj …. Cr
Coef. de importanţă K1 K2 … Kj … Kr
V1 u11 u12 … u1j … u1r
Vi ui1 ui2 … uij … uir
Vm um1 um2 … umj … umr

3. Calcularea utilităţii globale pentru fiecare variantă decizională.

Utilitatea globală se notează cu Ug . Pot apare două situaţii:

165
 a) criteriile decizionale au aceeaşi importanţă pentru decident, iar
coeficienţii de importanţă sunt identici (K1=Kj=Kr=1). Utilitatea globală a
unei variante se calculează însumând utilităţile variantei respective, calculate
pentru fiecare criteriu în parte: Ug (Vi) = ui1 + ui2 + ……+ uin
b) coeficienţii de importanţă sunt diferiţi. Utilitatea globală se
calculează ca o sumă a produselor între utilităţi şi coeficienţii de importanţă
pentru fiecare criteriu.
n
Ug (Vi) = u
j 1
ij Kj

4. Compararea rezultatelor obţinute (a utilităţilor globale) şi

alegerea variantei optime. Varianta optimă este cea care corespunde celei
mai mari valori calculate a utilităţii globale.
n
Vopt  max  uij pentru coeficienţi de importanţă egali
i
j 1
n
Vopt  max  uij  K j pentru coeficienţi de importanţă diferiţi
i
j 1

După părerea unor specialişti, această metodă prezintă unele limite

generate de “aprecierea subiectivă a utilităţii variantelor decizionale şi a
coeficienţilor de importanţă ai criteriilor folosite pentru optimizarea
deciziei.” (vezi O. Nicolescu, Management, 1992).

7.4.3. Adoptarea deciziilor în condiţii de risc

În condiţii de risc, fiecărei variante decizionale îi corespund mai
multe consecinţe posibile, în funcţie de stările naturii, a căror materializare
se estimează în termeni probabilistici. Deciziile în condiţii de risc se
caracterizează prin existenţa mai multor stări de condiţii obiective, a căror
probabilitate de apariţie se poate estima.
Pentru adoptarea deciziilor în condiţii de risc se pot utiliza mai multe
metode matematice, dintre care amintim următoarele:
- metoda speranţei matematice;
- metoda arborelui decizional;
- simularea decizională

7.4.3.1. Metoda sperantei matematice

Metoda speranţei matematice poate fi aplicată în două situaţii
decizionale în funcţie de numărul criteriilor decizionale luate în considerare:

166
 a) când pentru fiecare stare de condiţii obiective se ia în considerare
un singur criteriu, care poate fi de maximizare sau de minimizare. Se poate
spune că prima situaţie reprezintă o particularitate a celei de a doua.
b) când pentru fiecare stare de condiţii obiective se iau în considerare
mai multe criterii decizionale, diferite între ele.
Situaţia a, un singur criteriu decizional
Pentru rezolvarea unei probleme prin metoda speranţei matematice se
parcurg următoarele etape:
1. Se scrie problema sub formă tabelară

Stări S1 SK Sn
Variante
V1 x11 x1k x1n
Vi xi1 xik xin
Vm xm1 xmk x1n
p1 pk pn
2. Se calculează speranţa matematică pentru fiecare variantă
decizională după relaţia:
E (Vi) = p1. xi1 + p2. xi2 +….+ pj. xij +…..+ pn. xin sau
n
E (Vi) =  pk  x
k 1
ik

unde: E (Vi) reprezintă speranţa matematică asociată variantei Vi.

xik - consecinţa economică a variantei i conform stării de
condiţii k
pk - probabilitatea de apariţie a stării de condiţii obiective k
3. Se compară speranţele matematice calculate, corespunzătoare
fiecărei variante decizionale şi se alege varianta optimă, în funcţie de
criteriu, astfel:
 când criteriul este de maximizare, varianta optimă este cea la care
speranţa matematică are valoarea cea mai mare.
n
Vopt = max  p k  xik
i
k 1

 când criteriul este de minimizare, varianta optimă este cea pentru

care speranţa matematică are valoarea cea mai mică.
n
Vopt = min  p k  xik
k 1

167
 Situaţia b, mai multe criterii decizionale
În această situaţie decidentul ia în considerare mai multe stări de
condiţii obiective cărora le corespund mai multe criterii, aceleaşi pentru
fiecare stare de condiţii obiective. Etapele care trebuie parcurse pentru
rezolvarea problemei decizionale, în această situaţie sunt următoarele:
1. Stabilirea utilităţilor şi întocmirea tabelului utilităţilor, care în
general, pentru acest tip de problemă, are următoarea formă:

Tabelul utilităţilor

Stări S1 Sk Sn
Criterii
C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr
Variante
V1 u111…u1j1…u1r1 U11k…u1jk…u1rk u11n…u1jn…u1rn
Vi ui11…uij1…u1r1 ui1k…uijk…uirk Ui1n…uijn…..uirn
Vm um11…umj1…umr1 um1k...umjk...umrk Um1n…umjn…umrn
Probabilităţi p1 pk ps

unde:
Vi - varianta i pentru i = 1  m; avem m variante decizionale
Sk - starea de condiţii obiective k, pentru k = 1n;
Cj - criteriul j, pentru j =1r,
uijk - utilitatea variantei i după criteriul j în starea de condiţii k;
pk - probabilitatea de apariţie a stării k.

Stabilirea utilităţilor se face ca la metoda utilităţii globale (cele două

formule).
2. Se calculează speranţa matematică pentru cele două situaţii:
a) coeficienţi de importanţă egali între ei, K1=K2=...Kr= 1
n r
E(Vi) =  u
k 1
ijk  pk
j 1

b) coeficienţi de importanţă diferiţi: suma produselor dintre utilităţi,

coeficienţi de importanţă şi probabilităţi
n r
E(Vi) =  u
k 1
ijk  p k . Kj
j 1

168
 3. Se compară valorile speranţelor matematice calculate şi se alege
varianta optimă, care, în ambele situaţii, este cea căreia îi corespunde cea
mai mare valoare calculată a speranţei matematice.

7.4.4. Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine

În condiţii de incertitudine nu se dispune de informaţii nici măcar
privind probabilitatea de apariţie a diferitelor stări de condiţii obiective, nu
există posibilitatea de a estima aceste probabilităţi şi deci de a calcula
valoarea speranţei matematice. Adoptarea deciziilor în condiţii de
incertitudine se poate face după mai multe reguli, dar şi prin folosirea
metodei gradelor de apartenenţă la varianta optimă. Problema decizională
cuprinde mai multe stări de condiţii obiective. Decizia se poate adopta în
funcţie de unul sau mai multe criterii.
Rezolvarea problemei decizionale în condiţii de incertitudine, când
decidentul ia în considerare un singur criteriu decizional, presupune
parcurgerea următoarelor etape:
1. Scrierea problemei decizionale sub formă matriceală.
2 Alegerea criteriului are o importanţă deosebită deoarece
influenţează valoarea consecinţelor în funcţie de care se stabileşte varianta
optimă. Literatura de specialitate recomandă utilizarea următoarelor criterii:
 criteriul optimist;
 criteriul pessimist (Abraham Wald)
 criteriul optimalităţii (Leonid Hurwicz)
 criteriul raţionalităţii sau a echiprobabilităţilor (Bayes-Laplace)
 criteriul regretelor (Leonard Savage)
Decidentul alege un criteriu în funcţie de gradul de optimism sau de
pesimism al său.
3 Aplicarea criteriului . Se efectuează calculele necesare aplicării
criteriului ales. Pe baza matricei consecinţelor economice se efectuează
calculele pentru fiecare variantă decizională.
4. Analiza variantelor decizionale, alegerea variantei optime şi
formularea dispoziţiilor de aplicare a deciziei.
Dacă decidentul utilizează mai multe criterii decizionale,
consecinţele se transfiormă în utlilităţi şi se calculează, pentru fiecare
variantă şi fiecare stare de condiţii obiective suma utilităţilor (coeficienţi de
importanţă ai criteriilor egali între ei.), care apoi se iau în considerare la
aplicarea celor 5 criterii de rezolvare menţionate. Dacă coeficienţii de

169
importanţă ai criteriilor sunt diferiţi, se calculează pentru fiecare variantă şi
stare a naturii suma produselor dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţă ai
criteriilor. În continuare prezentăm criteriile care se pot aplica pentru
rezolvarea unei probleme decizionale în condiţii de incertitudine

7.4.4.1. Criteriul optimist

La aplicarea acestui criteriu se consideră că stările de condiţii
obiective sunt binevoitoare faţă de decident. Criteriul optimist presupune
alegerea valorii maxime pentru fiecare variantă decizională în cazul în care
criteriul este de maximizare şi a valorii minime în cazul în care criteriul este
de minimizare.

Vopt = max (max xij) criteriu de maximizare

i j
Vopt = min (min xij) criteriu de minimizare
i j
În adoptarea unor decizii strategice, care privesc probleme importante
sau care necesită un volum mare de resurse, este riscant ca decidentul să fie
total optimist, de aceea acest criteriu este indicat să fie ales doar pentru
decizii curente ce privesc probleme mai puţin importante.
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale
- egale ca importanţă: r
Vopt = max max ( uijk )
i k j=1

- criterii decizionale diferite ca importanţă:

r
Vopt = max max ( uijk * kj )
i k j=1

7.4.4.2. Criteriul pesimist, prudent (Abraham Wald) În baza

acestui criteriu se urmăreşte ca decidentul să adopte prudenţă maximă, ca şi
cum stările de condiţii i-ar fi împotrivă, deoarece el trebuie să aleagă aceea
variantă care oferă avantajul cel mai mare din cele minime posibile. În
aplicarea criteriului pesimist soluţia optimă este dată de relaţiile:

Vopt = max (min xij) – criteriu de maximizare

i k

170
 Vopt = min (max xij) – criteriu de minimizare
i k
Criteriul se poate aplica şi în cazul unor decizii care angajează un
volum mare de resurse privind obiective de investiţii importante, deoarece
are în vedere cel mai bun rezultat din cele mai nefavorabile, evitând riscurile.
În cazul deciziilor operative, criteriul este prea restrictiv, deoarece o
variantă prea prudentă dă o satisfacţie minimă decidentului, limitează
iniţiativa, mai ales a managerilor de la nivelurile inferioare şi nu corespunde
cu realitatea, deoarece nu apare întotdeauna cea mai nefavorabilă stare.
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale, consecinţele
se transformă în utilităţi.
- egale ca importanţă:
r

Vopt = max min ( uijk)

i k j=1

- mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

r
Vopt = max min ( uijk * kj)
i k j=1

7.4.4.3. Criteriul optimalităţii (criteriul lui Leonid Hurwicz)

Acest criteriu porneşte de la premisa că stările de condiţii obiective
nu sunt întotdeauna nefavorabile dar nici foarte favorabile. În această situaţie
se introduce un coeficient de optimism respectiv pesimism, care permite să
se ţină seama de valorile cele mai favorabile şi cele mai puţin favorabile.
Coeficientul introdus exprimă optimismul sau pesimismul decidentului fiind
cuprins între 1 (optimism absolut) şi 0 (pesimism absolut). Aplicarea acestui
criteriu pentru alegerea variantei optime presupune parcurgerea următoarelor
etape:
1. Fixarea de către decident a unui coeficient de optimism  şi a unui
coeficient de pesimism 1 - . Este indicat ca  să ia valori în intervalul (0,1).
2. Calcularea, pentru fiecare variantă, a mărimii Hi după relaţiiile:
Hi =  max xij + (1 - )min xij – pentru criterii de
maximizare
Hi =  min xij + (1 - )max xij - pentru criterii de
minimizare
unde max xij este cea mai mare consecinţă economică a variantei i
iar min xij este cea mai mică consecinţă economică a variantei i.

171
 3. Analiza rezultatelor şi alegerea variantei optime. Varianta optimă
este acea variantă care are cea mai mare valoare pentru mărimea hi (în cazul
criteriilor de maximizare) sau varianta care are cea mai mică valoare pentru
mărimea hi (în cazul criteriilor de minimizare).
Vopt = max [ . max xij +(1-). min xij ]
i
Vopt = min [ . min xij +(1-). max xij ]
i

Criteriul optimalităţii combină cea mai avantajoasă şi cea mai

dezavantajoasă soluţie într-o proporţie fixată de gradul de optimism sau de
pesimism al decidentului. De fapt, în baza acestui criteriu, se apreciază o
probabilitate p1 de realizare a situaţiei celei mai avantajoase (egală cu
coeficientul de optimism) în fiecare variantă şi o probabilitate p2 de realizare
a situaţiei celei mai dezavantajoase (egală cu coeficientul de pesimism 1- ),
când p1 + p2 =1, după care se calculează speranţa matematică a variantelor
decizionale şi se alege varianta optimă. Critica adusă acestui criteriu este
legată de faptul că permite un anumit subiectivism în determinarea mărimii
Hi.
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale
- egale ca importanţă:
r r
Vopt = max [ . ∑ uij1 +(1-) . ∑ uijo ]
i j=1 j=1

b2). Mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

r r
.
Vopt = max [ ∑uij1 * kj +(1-). ∑ uijo * kj ]
i j=1 j=1

unde ∑ uij este cea mai mică dintre sumele utilităţilor iar ∑ uij1 este
o

cea mai mare sumă a utilităţilor.

7.4.4.4. Criteriul raţionalităţii, a echiprobabilităţilor (criteriul lui

Bayes- Laplace)
În baza acestui criteriu se consideră că necunoscându-se
probabilităţile de apariţie ale diferitelor stări de condiţii obiective, toate au
aceleaşi şanse să se realizeze, deci probabilităţile de apariţie a lor sunt egale.
Considerând stările de condiţii echiprobabile, alegerea variantei optime se
bazează pe compararea valorilor medii, a speranţelor matematice a

172
variantelor şi alegerea celei mai avantajoase, transpunându-se decizia din
condiţii de incertitudine în condiţii de risc (cu probabilitatea de apariţie a
stărilor cunoscută).
Dacă presupunem că S1, S2,…. Sn reprezintă stările de condiţii
obiective atunci probabilităţile de apariţie corespunzătoare sunt: p1= p2 = pn
= 1/n. Pentru fiecare variantă decizională se calculează speranţa
matematică după relaţia:

n
E (Vi) = x
k 1
ik  pk

unde:
xik sunt consecinţele variantei decizionale i pentru starea k
pk este probabilitatea de apariţie a stării de condiţii obiective k
Dacă criteriul ales este de maximizare varianta optimă este cea căreia
îi corespunde valoarea cea mai mare a speranţei matematice. Când criteriul
ales este de minimizare, varianta optimă este cea căreia îi corespunde
valoarea cea mai mică a speranţei matematice.
n
 xik
k=1
Vopt = min
i
n

Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale

- egale ca importanţă:

n r
  uijk
k=1 j=1
Vopt = max
i
n
-criterii decizionale diferite ca importanţă:

n r
  uijk * kj
k=1 j=1
Vopt = max
i
n
Critica adusă acestui criteriu se referă la faptul că se folosesc valori
medii. Dacă speranţa matematică este aceeaşi pentru două variante, potrivit

173
acestui criteriu, se pot adopta una sau alta dintre ele, ceea ce nu se poate
întâmpla dacă se examinează direct rezultatele.

7.4.4.5. Criteriul regretelor (criteriul lui Leonard Savage)

Criteriul regretelor are la bază ideea că decidentul după ce a adoptat
o anumită strategie şi după ce s-a realizat o anumită stare, regretă că nu a
ales o alternativă mai bună. Acest criteriu are ca principiu minimizarea
regretului decidentului. Pentru rezolvarea problemei decizionale folosind
acest criteriu se parcurg următoarele etape:
1. Scrierea matricei decizionale.
2 Întocmirea matricii regretelor, pe baza matricii consecinţelor.
Regretele se notează cu rik şi se calculează astfel:
rik= max (xik) - xik pentru criteriu de maximizare
i
rik = xik - min (xik) pentru criteriu de minimizare
i
unde:
xik - reprezintă consecinţa economică a variantei i pentru starea k
max xik - este cea mai mare consecinţă economică a stării k
min xik – este cea mai mică consecinţă economică a stării k

3. Aplicarea criteriului pesimist la matricea regretelor şi alegerea

variantei optime; după stabilirea regretelor varianta optimă va fi aceea pentru
care regretul maxim este minim, adică:

Vopt = min (max xik)

i k
Pe linie se aleg regretele cele mai mici (cele care au valoarea
absolută mai mare), iar dintre acestea se alege maximul (cea care are
valoarea absolută cea mai mică). Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii
decizionale
- egale ca importanţă
r r
Vopt = min max [ max ( uijk ) - uijk ]
i k i j=1 j=1

- Mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

r r

174
 Vopt = min max [ max ( uijk*kj) -  uijk*kj ]
i k i j=1 j=1

7.4.5. Metode de raţionalizare a deciziilor de grup

- Pentru adoptarea deciziilor de grup se pot utiliza mai multe metode:
- decizia de grup ca o "compunere" de preferinţe individuale;
- decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale;
- metoda permutărilor succesive;
- algoritmul Deutch-Martin

7.4.5.1. Decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale

Această metodă nu ia în considerare preferinţele ci utilităţile
individuale exprimate de membrii grupului pentru variantele ce formează
problema decizională. Alegerea variantei reprezentative la nivelul grupului
de decidenţi se face în funcţie de utilitatea colectivă rezultată prin însumarea
utilităţilor individuale. Elementele decizionale specifice deciziei de grup ce
poate utiliza această metodă sunt: mulţimea variantelor decizionale;
mulţimea decidenţilor; mulţimea utilităţilor variantelor decizionale evaluate
de către decidenţi. Pentru rezolvarea problemei decizionale se parcurg
următoarele etape:
1. Se transformă consecinţele în utilităţi (vezi metoda utilităţii
globale)
2. Se stabilesc preferinţele decidenţilor privind criteriile utilizate
3. Se calculează pentru fiecare variantă decizională utilitatea globală.
Utilitatea globală a variantelor se calculează ca o sumă a utilităţilor
individuale a variantelor din punctul de vedere al fiecărui decident.
4. Alegerea variantei optime. Varianta care are utilitatea globală cea
mai mare se consideră varianta optimă. Se poate întâmpla ca două sau mai
multe variante variante să aibă utilităţi globale egale, ceea ce generează
dificultăţi în alegerea variantei optime.

Rezumat
Acest capitol prezintă funcţia de decizie, o funcţie importantă a
managementului unei organizaţii. Activităţile pe care le managerii le
desfăşoară implică adoptarea unor decizii, diverse, corelate cu nivelul
ierarhic. Calitatea deciziilor influenţează rezultatele organizaţiei. Una dintre
caracteristicile de bază ale unui manager de succes o reprezintă abilitatea de
a lua decizii de calitate. Decizia este rezultatul unui proces decizional care

175
conţine anumite etape ce trebuie parcurse fiind prezentă în toate domeniile
de activitate şi funcţiile managementului. Există trei modele ale procesului
decizional: raţional, raţional limitat şi politic. Probleme decizională care se
rezolvă printr-o metodă matematică cuprinde anumite elemente. Sunt
prezentate, pe scurt, cele mai des întâlnite şi folosite metode pentru
adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine, risc şi incertitudine, cu accent
pe deciziile individuale.

Întrebări recapitulative
1. Ce înţelegeţi prin decizie managerială?
2. De ce managerii trebuie să înveţe să adopte decizii de calitate?
3. Cum definiţi procesul decizional ?
4. Care sunt etapele modelului raţional de adoptare a deciziilor?
5. Care sunt elementele unei probleme decizionale ?
6. Ce metode matematice se pot folosi pentru rezolvarea unei
probleme decizionale în condiţii de certitudine?
7. Care sunt criteriile ce pot fi folosite pentru adoptarea decizilor în
condiţii de incertitudine?

Problemă propusă
O întreprindere decide să-şi extindă activităţile pe o nouă piaţă. S-au
propus trei variante de strategie:
V1 Construirea unei noi unităţi de producţie
V2 Cumpărarea unei unităţi existente cu bani cash
V3 Achiziţionarea unei unităţi în sistem de leasing
Stările de condiţii obiective sunt date de volumul vânzărilor anuale.
Matricea consecinţelor economice ale variantelor decizionale este
următoarea:
Starea S1 S2
1000 unităţi 2000 unităţi
Variante
V1 58 35
V2 56 33
V3 50 40
Consecinţele economice sunt exprimate prin costuri. Probabilităţile
de apariţie pentru cele două stări de condiţii obiective sunt 70% şi 30%.
Care este varianta optimă dacă se aplică metoda speranţei matematice?

176
 CAPITOLUL 8
FUNCŢIA DE ANTRENARE

8.1. Caracterizare generală

Funcţia de antrenare este o funcţie importantă a managementului care
influenţează toate celelalte funcţii, cu o intensitate relativ ridicată.
Antrenarea reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la
diferite niveluri ierarhice ce urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în
participarea eficace şi eficientă a acestora la realizarea obiectivelor ei.
Fiecare organizaţie are un scop principal şi anumite obiective ce
exprimă scopul în formă cuantificată. Membrii organizaţiei au şi ei scopuri şi
obiective proprii, care nu coincid întotdeauna cu cele ale organizaţiei.
Sarcina managerilor în îndeplinirea funcţiei de antrenare este de
a găsi şi aplica modalităţile specifice de acţiune pentru a-i determina pe
membrii organizaţiei să înţeleagă că, utilizându-şi cât mai bine propriul
potenţial, pot să acţioneze pentru a-şi îndeplini atât propriile lor obiectivele,
precum şi în acelaşi timp să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Angajaţii organizaţiei sunt plătiţi pentru ca munca pe care o execută să
contribuie la bunul mers al activităţii organizaţiei, dacă este executată în
mod eficace şi eficient.
Îndeplinirea acestei funcţii necesită înţelegerea de către manageri a
următoarelor aspecte:
- membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri în societate
(lucrători, consumatori, membri de familie, cetăţeni) care le marchează
nevoile şi comportamentul;
- fiecare angajat (manager sau executant) are o individualitate unică,
care îl distinge net de ceilalţi membri prin: potenţial, interese, ambiţii,
comportament, nevoi, ceea ce conduce la cerinţa ca managerii să îi trateze
diferenţiat pe angajaţii organizaţiei, în mod individual; desigur, că acest
tratament diferenţiat trebuie să se desfăşoare în limitele a ceea ce este etic şi
legal, cel puţin în cultura naţională respectivă. Propria cultură a organizaţiei
respective poate, de asemenea, să influenţeze relaţiile dintre manageri şi
angajaţi.
- relaţiile manager-subordonat trebuie să fie guvernate de principiul
demnităţii umane, iar acest lucru este necesar să se facă fără a afecta relaţiile
de disciplină. Aceasta presupune abandonarea stilului de management
autoritar care determină o relaţie de tipul şef-subaltern, şi evoluţia către stilul

177
de management democratic cu variantele sale, consultativ şi participativ. Ne
exprimăm profunda convingere că acest aspect este fundamental pentru
obţinerea unei performanţe durabile maxime a organizaţiei. .
- fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat de către managerul
său direct în funcţie de întreaga personalitate, definită prin: caracter,
temperament, cunoştinţe, aptitudini, atitudini, etc.
Antrenarea este nemijlocit legată de participare şi de motivaţie.

8.2. Participarea
Participarea reprezintă implicarea unei anumite persoane într-o
acţiune oarecare. Din punct de vedere pragmatic, adică al rezultatului
acţiunii, al succesului practic, al utilităţii, participarea este necesară pentru că
managerii din cadrul organizaţiilor se găsesc în faţa a numeroase situaţii care
necesită adoptarea unor decizii referitoare la rezolvarea eficientă şi eficace a
situaţiei. Implicarea executanţilor în procesul decizional, alături de manageri,
reprezinză participarea executanţilor în elaborarea şi adoptarea deciziilor de
către manageri. Aceasta duce la îmbunătăţirea calităţii deciţiilor luate de
către manageri, determinată de sporirea cantitativă şi calitativă a
informaţiilor pe baza cărora au fost fundamentate deciziile respective.
Participarea executanţilor la adoptarea deciziilor este una din cauzele
succesului firmelor japoneze cum sunt Toyota, Sony, Nissan, Fujitsu, pe
piaţa mondială. Ea se bazează pe principiul managementului japonez
potrivit căruia „mai multe minţi gândesc împreună mai bine decât una
singură, fie ea chiar strălucită.”
De aceea, considerăm că tendinţa actuală de creştere a importanţei
managementului participativ înregistrată la nivelul organizaţiilor este o
tendinţă pe termen lung. Fiind rezultatul unui proces de evoluţie de la
managementul autoritar către managementul democratic, managementul
participativ este varianta aplicării principiilor democraţiei din viaţa politică
în lumea organizaţiilor, desigur cu limitele de rigoare. Apreciem că stilul de
management autoritar de tip dirijist se justifică în anumite situaţii, de
exemplu în situaţii de criză, sau în situaţii în care nivelul de pregătire şi
volitiv al subordonaţilor nu asigură un caracter calitativ superior deciziei
manageriale, atât în faza pregătirii deciziei cât şi în faza luării deciziei.
În activitatea lor, managerii trebuie să ţină cont de unele reguli
privind participarea:

178
 a). Atitudinea angajaţilor faţă de rezultatele lor este cu atât mai
pozitivă cu cât au participat mai direct la elaborarea şi adoptarea deciziilor
legate de munca lor. Această participare presupune consultarea sistematică a
subalternilor asupra sarcinilor ce le revin. Dacă membrii organizaţiei
participă la procesul decizional, consideră decizia ca fiind a lor şi deci se
simt angajaţi în îndeplinirea ei. Astfel, interesul pentru scopurile şi deciziile
proprii este mai mare decât pentru cele adoptate de alţii.
b). Indiferent de numărul celor care au participat la elaborarea unei
decizii, managerul este cel care ia decizia fiind unicul responsabil de
consecinţele ei.
c). Managerul are datoria să încurajeze spiritul de colaborare, cu
efecte pozitive pentru viitor, ca şi spiritul de solidaritate pentru acţiunile
realizate în comun.
Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de
complexe şi de delicate, deoarece au în vedere descoperirea şi valorificarea
resurselor umane. Sarcina managerului este de a identifica şi a activa
motivele salariaţilor către o muncă performantă.

8.3. Motivaţia personalului

8.3.1. Ce este motivaţia?
Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) defineşte motivaţia
ca reprezentând „totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu)
care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre
anumite scopuri”. Robbins (2002) defineşte motivaţia ca fiind „hotărârea de
a exercita un nivel înalt şi persistent de efort orientat către realizarea unui
obiectiv organizaţional, condiţionat de abilitatea efortului de a satisface o
necesitate oarecare a persoanei care depune efortul”.
Gary Johns în “Comportament organizaţional” (1998) defineşte
motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent al unei persoane este
dirijat pentru realizarea unui scop”.
În concluzie, motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor
care-i determină pe oameni să îndeplinească unele activităţi.
Rezultatele unei organizaţii sunt rezultatul muncii angajaţilor ei.
Munca oricărui angajat este performantă dacă este concomitent eficace şi
eficientă din punctul de vedere al organizaţiei. Aceasta înseamnă că acel
angajat, fie manager sau executant, îşi exercită întocmai, la timp sarcinile
proprii de muncă, realizând nivelul planificat al obiectivelor proprii

179
încadrându-se în bugetul de resurse alocat. (adică este eficace). Pentru a fi
performant, angajatul trebuie să fie şi eficient, adică să obţină şi o economie
a resurselor alocate pentru execuţia sarcinii, să realizeze o reducere a
costului unitar pe oră de muncă, sau a costului unitar al rezultatului muncii
sale (produs sau serviciu).
Nivelul de performanţă al unui angajat este în funcţie de:
- motivaţia acestuia;
- capacitatea sa profesională;
- imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizaţie.
De aici rezultă şi importanţa pe care motivaţia personalului o are în
obţinerea de performanţă la nivelul unei organizaţii.
Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află un
ansamblu de mobiluri - nevoi, tendinţe, intenţii, idealuri - care susţin
realizarea anumitor acţiuni şi fapte precum şi adoptarea anumitor atitudini.
Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ, potrivit
schemei următoare:

da
NEVOI DORINŢE TENSIUNI ACŢIUNI SATISFACŢIE
(dorinţe nesatisfăcute) nu ↓
↑ ← ← ← ← ↓ INSATISFACŢIE

Fig. 8.1.Lanţul nevoi-satisfacţie

Motivaţia este internă fiecărui om. Ea poate fi stimulată de persoana

în cauză sau de alte persoane. Acest proces se numeşte motivare. Motivaţia
este rezultatul motivării. În cadrul unei organizaţii, prin motivare se înţelege
procesul prin care, managerii orientează şi focalizează energiile creatoare
ale personalului din subordine, în direcţia utilizării cu maxim de eficienţă
economică a resurselor de care dispune organizaţia.
Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului faţă de
muncă al angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta în
timpul muncii.
A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o
manifestă angajaţii când muncesc.

180
 Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă
depusă de un angajat. Dar, la fel de importanţă este calitatea muncii
angajatului. Astfel, a treia caracteristică a motivaţiei este direcţia
comportamentului legat de muncă al angajatului. Altfel spus, îşi dirijează
angajaţii efortul perseverent în direcţia generării de eficacitate şi eficienţă
pentru organizaţie? Evident că răspunsul la această întrebare trebuie să fie
unul pozitiv. Motivaţie înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi
din greu.
Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este
dirijat. Desigur, angajaţii motivaţi vor acţiona spre realizarea obiectivelor
organizaţiei concomitent cu realizarea propriilor obiective.

8.3.2. Componentele motivaţiei

În urma studierii comportamentului uman în muncă, specialiştii au
ajuns la concluzia că motivaţia are în componenţă două mari categorii de
elemente. Acestea sunt:
a) motivele
b) factorii motivaţionali.
Motivele sunt expresia a nevoilor şi aşteptărilor unei persoane.
Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat.
Aşteptările sunt credinţele oamenilor în existenţa unor rezultate care pot fi
obţinute printr-un anumit nivel al efortului. Astfel, pentru a realiza o
motivare eficientă într-o organizaţie este necesar să cunoaştem sistemul de
nevoi şi de aşteptări ale angajaţilor din acea organizaţie.
Pornind de la complexitatea deosebită a fiinţei umane se pot identifica
o mare diversitate de nevoi, care desigur, diferă ca pondere şi intensitate de
manifestare de la o persoană la alta. Cu toate acestea însă, specialiştii
grupează în mod frecvent nevoile în două clase. Acestea sunt:
a). Nevoi fizice (de bază – primare) sunt cele care stau la baza vieţii
biologice, asigurând supravieţuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor
categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabilă de manifestare de la o
persoană la alta.
b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care ţin de aspiraţiile psihice şi
intelectuale ale oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea,
simţul responsabilităţii. Cercetările specialiştilor au concluzionat ca aceste
nevoi:
- sunt foarte variabile ca tip şi intensitate de la un om la altul;

181
 - se manifestă ca urmare a modificărilor interioare ale unei persoane;
- sunt stimulate de munca în grup într-o măsură mai mare decât munca
individuală;
- nu sunt întotdeauna conştientizate;
- sunt influenţate de experienţă şi mediul de muncă;
- influenţează comportamentul şi performanţele umane
O nevoie umană devine factor motivaţional în muncă atunci când este
nesatisfăcută. Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care persoanele şi le
propun pentru anumite perioade: asigurarea unor condiţii decente de locuit, a
alimentaţiei, obţinerea prestigiului, a celebrităţii etc. Pentru realizarea
acestor obiective personale, oamenii sunt dispuşi să-şi asume anumite
responsabilităţi, să realizeze anumite sarcini.
Pentru a armoniza obiectivele personale ale angajaţilor cu cele ale
organizaţiei în care ei îşi desfăşoară activitatea, managerii au la dispoziţie o
serie de instrumente. Includem aici cele de natură materială, limitate ca
volum şi structură sau psiho-afective, practic, nelimitate. Managerii eficienţi
apelează în mod frecvent la astfel de stimulente.
b).Factorii motivaţionali sau stimulentele sunt elemente care
determină o persoană să îndeplinească anumite acţiuni sau să adopte anumite
atitudini.
În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite
categorii de nevoi, factorii motivaţionali pot fi grupaţi astfel:
- economici, unde includem: salariul, prime, bonusuri, participarea la
profit, facilităţi pentru obţinerea diverselor bunuri etc. Prin aceste stimulente
de natură materială se poate realiza o orientare instrumentală către muncă şi
performanţă.
- intrinseci, unde se includ satisfacţiile oferite de natura muncii
desfăşurată de individul respectiv: interesul faţă de postul ocupat, carieră,
propria dezvoltare personală. Prin aceste stimulente de natură psiho-
intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului faţă de muncă.
- relaţionali care includ satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup,
dorinţa de afiliere şi de statut social. Aceste stimulente fiind de natură
afectivă pot crea o orientare relaţională a individului faţă de muncă.
Rezultă astfel, că managerii trebuie să identifice nevoile individuale
ale angajaţilor unei organizaţii pentru ca acestea să fie corelate cu categoriile
de stimulente care pot să le ofere satisfacţii. Dacă s-a reuşit acest lucru
înseamnă că s-a realizat o motivaţie adecvată. Aceasta generează

182
îndeplinirea atât a obiectivelor individuale ale angajaţilor cât şi a
obiectivelor organizaţiei.
Lipsa motivaţiei este demotivaţia.

8.3.3. Formele motivaţiei

Pentru a evidenţia, prin contrast, caracteristicile fiecărui tip de
motivaţie acestea sunt prezentate în perechi, cu componente opuse.
Principalele grupe de astfel de perechi sunt:
- motivaţia pozitivă şi negativă;
- motivaţia intrinsecă şi extrinsecă;
- motivaţia cognitivă şi afectivă.
Motivaţia pozitivă presupune stimularea personalului prin creşterea
de satisfacţii personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute sau
comportamentul adoptat. Datorită structurii psiho-intelectuale deosebit de
diferită de la un individ la altul, satisfacţia este percepută diferit de către
diferiţi angajaţi. Aceasta reprezintă o provocarea pentru manageri, care
trebuie să identifice, la nivelul fiecărui angajat, tipul de satisfacţii la care este
acesta sensibil. Includem în grupa instrumentelor cu ajutorul cărora se poate
realiza motivarea pozitivă a angajaţilor următoarele: câştigurile băneşti sau
de altă natură, diverse facilităţi de ordin material, lauda, evidenţierea
meritelor, a realizărilor prin avansări în funcţie, acordarea de medalii, titluri,
acordarea încrederii etc.
Motivaţia negativă reprezintă un tip de motivaţie bazat pe reducerea
satisfacţiei angajatului prin ameninţare, pedeapsă, dojană. Includem în grupa
instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza motivarea negativă a
angajaţilor următoarele: ameninţarea cu pierderea locului de muncă, cu
pierderea unor avantaje materiale (penalizare, amendă, imputaţie) sau de altă
natură (retrogradarea, destituirea), mustrarea scrisă, critica, blamul etc.
Motivaţia intrinsecă este generată de relaţia directă dintre angajat şi
sarcinile de muncă pe care acesta le are de îndeplinit. Este de obicei
autoaplicată. Motivaţia intrinsecă este reprezentată de sentimentele de
realizare, împlinire, competenţă pe care le simte un angajat în urma realizării
sarcinilor de muncă. Caracteristica acestei forme de motivaţie constă în
obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei. De exemplu:
o persoană desfăşoară o anumită activitate pentru că îi face plăcere, lucrează
la un anumit proiect pentru că tema proiectului îi trezeşte interes, practică un

183
anumit sport pentru că se simte atras de el, citeşte sau învaţă din nevoia de a
şti etc.
Motivaţia extrinsecă este generată de mediul de muncă extern
sarcinii. De obicei este aplicată de altcineva. Motivarea extrinsecă este
reprezentată de salariu, de sporuri de natură diferită pe care le poate primi un
angajat. Următoarele exemple pot fi considerate ca aparţinând motivării
extrinseci: atunci când un student lucrează la un proiect pentru a obţine o
notă mare, o persoană merge la teatru pentru a crea imaginea unei persoane
cultivate, când cineva va practica un sport pentru a slăbi etc.
Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă sunt forme ale motivaţiei
legate de unele nevoi imediate ale oamenilor.
Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte. Ea
se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou ca şi prin toleranţa faţă de
riscul aferent noului. Denumirea de cognitivă este dată de preponderenţa
proceselor de cunoaştere şi înţelegere. Motivaţia cognitivă îşi găseşte
satisfacţia în a explica şi a rezolva ca scopuri în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine
recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. În organizaţii
motivaţia afectivă poate apare sub forma acceptării unor sarcini sau
responsabilităţi din dorinţa de a fi considerat un bun coleg, o persoană
săritoare, sau de a evita situaţia opusă.

8.3.4. Teorii reprezentative ale motivaţiei

În literatura de specialitate teoriile motivaţiei muncii sunt grupate în
două mari categorii. Este vorba de:
a) teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi; pun accent pe ceea ce
motivează oamenii (Piramida lui Maslow, teoria lui Alderfer, teoria lui
MCClleland)
b). teorii procesuale ale motivaţiei muncii; se concentrează pe cum
apare motivaţia (teoria echităţii, teoria aşteptării ş.a)
Aceste teorii au la bază proiectarea unui sistem eficient de motivare a
personalului pornind de la cunoaşterea sistemului nevoilor. Omul, fiind o
fiinţă extrem de complexă, nevoile sale sunt şi ele foarte diferite ca mod de
ordonare şi intensitate.

184
 8.3.4 1. “Piramida nevoilor umane ” a lui Maslow
Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, aceasta
fiind cunoscută sub numele de piramida lui Maslow. Pornind de la baza
piramidei spre vârf, Maslow a stabilit următoarele categorii de nevoi:
1. Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrană, adăpost,
îmbrăcăminte. Acestea sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca o
persoană să poată trăi. Ele sunt satisfăcute prin stimulente materiale băneşti.
2. Nevoi de siguranţă, unde includem nevoia de securitate (asigurare
a capacităţii fizice şi psihice a angajaţilor), nevoia de stabilitate (asigurare şi
siguranţă a locului de muncă), lipsa de ameninţări şi teamă la locul de muncă
(eliberare de anxietate). Aceste nevoi sunt satisfăcute de condiţii de muncă
sigure, de reglementări corecte şi realiste la locul de muncă, de existenţa
unui mediu confortabil la serviciu, de asigurarea de către organizaţie a
plăţilor asigurărilor de sănătate şi a contribuţiilor la fondurile de pensii.
3. Nevoi de apartenenţă, care include nevoi de afecţiune, de
dragoste, companie şi prietenie. Organizaţia poate satisface astfel de nevoi
prin exercitarea de către manageri a unei relaţii dispusă la ajutor, prin
asigurarea posibilităţilor de lucru în echipă, stimularea dezvoltării de noi
relaţii sociale, de colaborare cu alţi angajaţi ai organizaţiei.
4. Nevoi de stimă care se exprimă prin necesitatea pe care o simte
fiecare persoană de a avea un statul social, de a fi competent, independent,
de a fi recunoscut pozitiv de membrii societăţii. Tot în această grupă
includem şi necesitatea exprimată de angajaţi de a fi promovaţi, de a ocupa
un post la un nivel ierarhic superior. Organizaţia poate satisface astfel de
nevoi prin repartizarea de sarcini ce conduc la sentimente de realizare, prin
promovări, premii, prin recunoaştere profesională, prin dezvoltarea carierei
profesionale.
5. Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de dorinţa unei persoane
de a-şi dezvolta potenţialul până la posibilităţile lui maxime. În concepţia lui
Maslow oamenii care se autoîmplinesc au percepţii clare asupra realităţii,
sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu lumea din jur. Organizaţia poate
contribui la satisfacerea nevoilor de autorealizare prin atribuirea de posturi
de muncă care să le solicite creativitatea şi să contribuie la progresul lor
personal. Grafic, “piramida nevoilor umane “ a lui Maslow se prezintă astfel
(fig. 8.2):

185
 Figura 8.2 “Piramida nevoilor umane“ a lui Maslow

Categoriile 1 şi 2 formează grupa nevoilor primare în timp ce

categoriile 3,4,5 formează grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare.
Cele superioare acţionează, în concepţia lui Maslow, doar când
nevoile primare sunt satisfăcute de o manieră convenabilă. Managerii trebuie
să ofere garanţia că necesităţile primare vor fi satisfăcute o perioadă mai
îndelungată. Momentul de atingere a unui grad înalt de satisfacere şi a unei
perioade de o durată convenabilă este greu de stabilit. El este, în final, diferit
chiar de la un individ la altul.
Momentul în care un manager apreciază că anumite nevoi ale
subordonaţilor săi au fost satisfăcute este foarte important, deoarece după
acest moment el trebuie să aplice modalităţi de satisfacere a unor nevoi
superioare.
În esenţă, concluzia acestei teorii este următoarea: o nevoie
satisfăcută nu mai reprezintă un factor de motivaţie. Maslow consideră
că singura excepţie o constituie nevoile de autorealizare. El afirmă că
acestea sunt nevoi de dezvoltare şi devin din ce în ce mai puternice pe
măsură ce sunt satisfăcute.

186
 Persoanele ce se află la baza piramidei nevoilor a lui Maslow (nu au
satisfăcute pe deplin nevoile primare) sunt sensibile la motivarea extrinsecă
(salarii, programe de asigurări şi pensii, etc.). Pe măsură ce persoanele urcă
treptele piramidei, acestea devin sensibile la motivaţia intrinsecă. Pentru
acestea managerii trebuie să stabilească sarcini de muncă care să îi
automotiveze.

8.3.4.2. Teoria necesităţilor a lui McClelland.

Conform teoriei necesităţilor a lui McClelland, nevoile reflectă
caracteristici personale relativ stabile pe care o persoană le dobândeşte prin
experienţa de viaţă într-un anumit mediu social.
Grupele de nevoi studiate de către McClelland au fost: nevoile de
realizare; nevoile de afiliere; nevoile de putere.
Nevoile de realizare. Angajaţii care au o mai mare nevoie de
realizare au o dorinţă puternică de a executa bine sarcini provocatoare.
Aceştia se pot caracteriza prin următoarele:
- preferă situaţiile care le permit asumarea de responsabilităţi pentru
rezultatele obţinute;
- îşi stabilesc obiective de dificultate medie care corespund unor
riscuri medii;
- sunt interesaţi de obţinerea continuă de date şi informaţii cu privire
la rezultatele obţinute.
Angajaţii cu mari nevoi de realizare sunt interesaţi de depăşirea
propriilor recorduri, precum şi ale celorlalţi angajaţi, sunt inovatori şi se
implică în obiective pe termen lung. Toate aceste acţiuni le oferă motivaţie
intrinsecă.
Nevoile de afiliere. Angajaţii care au o mai mare nevoie de
afiliere îşi doresc să stabilească şi să menţină relaţii personale amicale cu
ceilalţi angajaţi. Aceştia au abilităţi în comunicare şi evită cu constanţă
conflictele şi competiţia. Nevoia de afiliere este de fapt nevoia de
apartenenţă din piramida lui Maslow.
Nevoile de putere. Angajaţii care au o mai mare nevoie de putere
îşi doresc să-i poată influenţa cât mai mult pe cei din jurul lor. Aceştia sunt
foarte preocupaţi de prestigiul personal, iar când se află în grupuri mici de
persoane se comportă astfel încât să fie în centrul atenţiei. Nevoile de putere
par să corespundă nevoilor de autostimă stabilite de Maslow.

187
 McClelland consideră că angajaţii vor fi motivaţi dacă posturile
pe care le ocupă se potrivesc nevoilor lor. Tot el afirmă că nu există o
corespondenţă perfectă între structura de nevoi a unei persoane şi
comportamentul său. Nevoile sunt numai unul dintre determinanţii
comportamentului, care mai este influenţat şi de valori personale, obiceiuri,
abilităţi la fel ca şi de particularităţile mediului ambiant.

8.3.4.3. Teoria ERG a lui Alderfer

Denumirea teoriei ERG vine de la iniţialele din limba engleză a
cuvintelor: existenţă (Existence); relaţii (Relatedness); dezvoltare (Growth).
Cele cinci categorii de nevoi stabilite de Maslow sunt regrupate de
Alderfer în trei. Acestea sunt:
- necesităţi de existenţă;
- necesităţi relaţionale;
- necesităţi de dezvoltare.
1. Necesităţile de existenţă includ nevoia de hrană, adăpost, plată şi
condiţii sigure de lucru. Sunt nevoi satisfăcute de anumite condiţii materiale.
Ele cuprind primele două categorii de nevoi din piramida lui Maslow.
2. Necesităţile relaţionale sunt satisfăcute de comunicarea liberă,
schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi angajaţi. Acestea corespund
categoriilor 3 şi 4 din piramida lui Maslow.
3. Necesităţile de dezvoltare sunt satisfăcute de implicarea puternică
la locul de muncă. Acestea corespund ultimei categorii, cea a nevoilor de
automulţumire din piramida lui Maslow.
Alderfer este de acord cu Maslow nu numai în ceea ce priveşte
gruparea nevoilor ci şi în ceea ce reprezintă mecanismul de motivaţie a
muncii, adică, pe măsură ce sunt satisfăcute nevoile inferioare, nevoile
superioare reprezintă factori motivaţionali.
Deosebirile dintre cele două teorii sunt următoarele:
- teoria ERG nu presupune că o necesitate de rang inferior trebuie
satisfăcută înainte ca o necesitate mai puţin concretă să devină operaţională.
Astfel, se presupune că pot exista persoane care caută relaţii sau dezvoltare
chiar dacă nevoile existenţiale nu sunt satisfăcute.
- teoria ERG afirmă că dacă nevoile de nivel superior nu sunt
satisfăcute, va creşte dorinţa oamenilor de a-şi satisface nevoi de ordin
inferior. Aici diferenţa faţă de Maslow este evidentă. Acesta susţinea că
nevoile satisfăcute nu mai sunt factori motivaţionali. În opoziţie cu el,

188
Alderfer afirmă că o necesitate aparent satisfăcută poate acţiona ca un
motivator substituindu-se altei nevoi nesatisfăcute.
În concluzie, teoria ERG susţine următoarele:
- cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior cu atât mai
mult sunt dorite necesităţile de rang superior;
- cu cât mai puţin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât
mai mult este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.
Alderfer afirmă de asemenea, că toate cele trei categorii de nevoi pot
fi operaţionale în acelaşi timp. Astfel, şansa de a satisface necesităţi de
dezvoltare printr-o muncă ce stimulează şi provoacă poate fi motivaţională
chiar dacă nevoile existenţiale nu sunt pe deplin satisfăcute.
Motivatorii extrinseci satisfac în special necesităţile existenţiale şi
relaţionale în timp ce motivatorii intrinseci satisfac în special nevoi de
dezvoltare. Specific teoriei ERG este şi faptul că motivatorii extrinseci pot
servi ca substituenţi pentru motivatorii intrinseci şi invers.
8.3.4.4. Teoria aşteptării
Conform teoriei aşteptărilor motivaţia este determinată de
rezultatele pe care angajaţii le aşteaptă să apară în urma muncii depuse.
Teoria aşteptărilor focalizează analiza motivaţiei în muncă asupra
urmatoarelor trei variabile: aşteptările (expectanţa) ;instrumentalitatea;
valenţa.
Aşteptările implică evaluarea probabilităţii (între 0 şi 1) de obţinere
a unor rezultate în anumite condiţii de efort si implicare în mună.
Instrumentalitatea reprezintă de asemenea o probabilitate
subiectivă (între 0 şi 1), acordată de persoana în cauză, care presupune
evaluarea raportului dintre rezultate si recompensele promise, aferente
obţinerii rezultatelor dorite.
Valenţa este valoarea atribuită de individ satisfacţiilor intrinseci sau
extrinseci obţinute de pe urma efortului depus.
Înainte de a face o anumită muncă, omul evaluează ce rezultate ar
putea obţine dacă depune un anumit efort, ce recompensă ar trebui să obţină
pentru aceste rezultate şi care este valoarea pe care o au pentru el
recompensele pe care le va primi dacă obţine rezultatele cerute de
organizaţie. Motivaţia individului respectiv este dependentă de valorile
acordate de individ celor trei variabile.
Motivaţia angajaţilor poate fi menţinută la un nivel ridicat în măsura
în care recompensele intrinseci şi extrinseci generează satisfacţie, iar

189
eforturile depuse sunt recompensate la nivelul asteptat. Oamenii sunt
motivaţi dacă recompensele pe care le obtin generează satisfacţie, au valoare
şi înseamnă ceva pentru ei. Motivaţia se reduce de fiecare dată când
recompensele nu îndeplinesc satisfăcător una dintre cele trei condiţii de mai
sus.
8.3.4.5. Teoria echităţii
Teoria echităţii se întemeiază pe ideea conform căreia asigurarea
egalităţii de tratament a angajaţilor în raport cu drepturile şi obligaţiile lor
specifice constituie un factor motivaţional important. Omul ca angajat
consideră că există echitate (dreptate) la locul de muncă dacă sunt îndeplinite
concomitent cele două condiţii:
- raportul dintre eforturile depuse şi recompensele primite este
echivalent : pe masura eforturilor se obţine recompensa.
- raportul eforturi-recompense este echitabil distribuit: eu ca individ
mă compar cu ceilalţi din acelaşi compartiment de muncă sau din aceeaşi
organizaţie.
Ca atare, teoria echităţii susţine că angajaţii compară eforturile
depuse la locul de muncă şi recompensele pe care le obţin cu eforturile şi
recompensele unor alţi angajaţi. Atunci când cei ce au făcut comparaţia
identifică un raport corect între aceste mărimi, se poate afirma că aceştia sunt
satisfăcuţi. Când lucrurile nu stau aşa, când ei percep că la eforturi egale
depuse, recompensele sunt diferite, va apărea cu siguranţă un sentiment de
insatisfacţie. Desigur, acest lucru se întâmplă atunci când se presupune că
alţi angajaţi obţin recompense mai mari, la acelaşi volum de efort depus. Ca
atare, se produce demotivarea concretizată în: reducerea productivităţii,
conflicte, indisciplină, demisie. Teoria echităţii este o teorie motivaţională
deoarece angajaţii sunt motivaţi să menţină o relaţie de schimb echitabilă.
În practică aplicarea acestor teorii se regăseşte în conceperea unor
sisteme de salarizare motivantă, precum şi în folosirea unor metode
nesalariale de motivare.
Privind sistemul de salarizare acesta ar trebui să răspundă
concomitent la trei condiţii:
- să ofere un salariu suficient de ridicat pentru a fi atractiv;
- să fie echitabil;
- să recompenseze preferenţial performanţele care depăşesc media
(prime, premii, salarii de merit).
În ce priveşte metodele nesalariale de motivare menţionăm:

190
 - acordarea de recompense simbolice;
- oferirea de posibilităţi de formare şi de promovare;
- oferirea de condiţii de muncă adecvate;
- asigurarea unui climat de muncă pozitiv;
- îmbogăţirea conţinutului posturilor (creşterea varietăţii activităţilor
şi a nivelului de responsabilitate din posturile respective ).

8.4. Stiluri de management

Stilul managerial sau de management este definit ca ansamblul
particularităţilor activităţii managerului, atitudinea lui în raport cu
subordonaţii, modul său constant de a se comporta în activitatea de zi cu zi ,
precum şi capacitatea de a se adapta la diferite situaţii folosind metode si
tehnici specifice .
Fiecare manager are stilul său specific, personal care e
netransmisibil si care poate să difere de la o perioada la alta. Apreciem că, în
cazul fiecărui manager există un stil dominant de management sau un model
de alegere a stilului de management practicat funcţie de situaţie. In literature
de specialitate se găsesc o multitudine de metodologii .
Un model de clasificare a stilurilor de management, util şi des
întâlnit în practica managerială, foloseşte criteriul “modul de exercitare a
autorităţii” existând trei tipuri:
a) Stilul autoritar care este propriu managerilor rigizi care refuză
participarea personalului la luarea deciziilor adoptându-le în mod unilateral,
de unul singur. Se pune mare accent pe controlul şi respectarea normelor în
realizarea sarcinilor. Stilul este eficace şi eficient pe termen scurt. Pe termen
lung, acest stil generează: tensiuni, conflicte, nemulţumiri, reducerea
interesului subordonaţilor pentru muncă, afectând performanţa
compartimentului condus.
b) Stilul participativ democratic, constă în colaborarea
managerului cu subordonaţii în luarea deciziilor. Este menţinut un climat de
munca pozitiv, stimulativ. Acest stil generează sporirea motivaţiei
anagjaţilor, creşterea performanţei compartimentului, reducerea conflictelor
si tensiunilor .
c) Stilul permisiv, care se caracterizează prin toleranţă exagerată faţă
de subalterni cărora li se lasă o mare libertate de decizie şi acţiune. Acest
manager nu sprijină colectivul în îndeplinirea sarcinilor, nu impune şi nu

191
poate menţine disciplina în muncă, iar subalternii lucrează la întâmplare, fără
o implicare puternică.
Considerăm că managerul trebuie să utilizeze stilul de
management adecvat situaţiei. De exemplu, condiţiile de normalitate
impun ca eficient un stil de management participativ, pe când condiţiile de
urgenţă impun utilizarea unui stil autoritar pe durata urgenţei, a crizei; faţă
de subordonaţi indisciplinaţi un manager care e participativ poate sa adopte
un stil de management autoritar.

8.5. Liderii
Am văzut că managerii sunt persoanele care deţin puterea legitimă,
furnizată de poziţia pe care o deţin în cadrul organizaţiei. Fiecare manager
are o anumită arie de control (responsabilităţi) în care îşi poate exercita
puterea legitimă. În afara ariei respective, puterea legitimă scade rapid.
Autoritatea este o sursă de putere dar nu singura.. De altfel, în literatura de
specialitate s-au identificat cinci categorii de putere pe care un manager le
poate utiliza:
- puterea legitimă
- puterea de recompensare a subalternilor; este determinată de
capacitatea managerilor de a satisface cerinţele subalternilor ca recompensă
pentru prestaţia lor. Măsura în care subordonaţii apreciază valoarea
recompenselor pe care un manager le poate oferi (evidenţiere, promovare,
bani, timp liber etc.) îi determină să răspundă favorabil solicitărilor, pentru a
le obţine.
- Puterea coercitivă se bazează pe controlul prin care un manager
intervine pentru a corecta comportamentul subalternilor. El poate să
retrogradeze, să nu plătească sporurile salariale, să dea mustrări sau să
concedieze personalul. În literatura de specialitate, se menţionează faptul că
puterea coercitivă nu conduce întotdeauna la rezultate pozitive. Subalternii
ştiu că oficial vor fi pedepsiţi pentru prestaţiile de slabă calitate şi pot găsi
căi de a evita să fie sancţionaţi. Astfel, ei refuză să îndeplinească sarcinile,
falsifică rapoartele ce prezintă rezultatele obţinute sau absentează frecvent.
- Puterea exemplului personal constă în influenţarea
comportamentului subalternilor prin exemplul propriu al liderului. Această
putere se referă la abilitatea unei persoane de a influenţa comportamentul
altora, ca rezultat al aprecierii, încrederii sau admiraţiei lor. Sursele sunt
valorile morale, carisma.

192
 - Puterea de expert este abilitatea personală a conducătorului de a
influenţa comportamentul celorlalţi membri ai grupului prin pricepere, talent
sau cunoştinţe de specialitate.
Cine sunt „persoanele care inspiră, influenţează membrii unei
organizaţii să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor, a obiectivelor
grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context
organizaţional particular”, după cum spune G. A Cole, (1997)? Aceste
persoane sunt liderii.
Managerii se bazează pe puterea legitimă, pe cea de recompensare şi
coercitivă. Liderul influenţează colaboratorii facând apel la puterea de
expert şi/sau a exemplului personal prin valori morale puternice şi/sau
carisma personală. Un manager este recunoscut ca lider de colaboratorii lui
atunci când aceştia fac ceea ce managerul-lider le cere să facă, pentru că îl
apreciază pentru competenţă managerială, şi/sau pentru carismă şi/sau
pentru valorile sale. Un manager-lider obţine de la colaboratorii săi un
angajament în muncă superior ca intensitate şi calitate faţă de cel obţinut de
un manager care nu este şi lider. În consecinţă, performanţa grupului,
compartimentului sau a organizaţiei conduse de un manager-lider este
superioară celei conduse doar de un manager. La aceeaşi eficacitate,
eficienţa în primul caz este mai mare şi mai durabilă, iar calitatea vieţii la
locul de muncă este mai înaltă. Managerii-lideri obţin rezultate excelente cu
oameni obişnuiţi.
Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de
colaboratori (discipoli) care să-l urmeze. O organizaţie poate fi compusă
dintr-un număr mai mare sau mai mic de persoane; fiecare persoană are un
anumit potenţial care poate fi utilizat pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei
Principalul rol al liderului este acela de a călăuzi, prin influenţă,
grupul, în direcţia realizării obiectivelor de grup. În cadrul unui grup
oficial constituit (de exemplu, echipele de producţie) obiectivele sunt
stabilite în mare parte de conducerea superioară. În cadrul grupurilor
informale, compuse din persoane care s-au reunit pe bază de prietenie sau
tovărăşie de muncă, obiectivele de grup sunt mult mai susceptibile de a fi
convenite pe bază de consens. În ambele cazuri, sarcina liderului este de a
obţine angajamentul grupului în realizarea acestor obiective.
Liderul se preocupă de pregătirea discipolilor, a altor lideri, care să
fie capabili să preia la momentul necesar poziţia de lider, de creşterea lor

193
personală, atât profesională cât şi pe alte planuri. Liderii performanţi sunt cei
care facilitează, şi chiar solicită colaboratorii să înveţe din tot ceea ce
fac: din situaţiile dificile cu care ne întâlnim şi chiar din eşecuri, precum şi
din experienţă şi din succese obţinute, de la alţii. Scopul este însuşirea de
cunoştinţe, crearea şi dezvoltarea de abilităţi, şi nu în ultimul rând,
împărtăşirea unui anumit set de valori, specific grupului respectiv.
Organizaţiile performante obţin succese în pregătirea liderilor
deoarece de această activitate se ocupă lideri cu rezultate remarcabile, care
au opinii bine puse la punct în legătură cu conducerea şi transformarea
organizaţiei ca şi în privinţa derulării activităţii propriu-zise de conducere.
Ei acţionează în calitate de antrenori, împărtăşind celor pe care îi pregătesc
atât greşelile, cât şi succesele lor. Liderii sunt persoane dispuse să înveţe
permanent; ei îşi analizează trecutul şi experienţele pe care le-au avut,
pentru a trage învăţăminte folositoare pentru viitor.
Calităţile principale solicitate unui lider sunt: a) ideile, b) valorile,
c) energia d) inteligenţa.
Ideile sunt legate de ceea ce trebuie întreprins pentru a-şi asigura
succesul pe piaţă şi asupra modului în care firma trebuie să-şi desfăşoare
activitatea. Liderul îşi actualizează în mod permanent ideile, pentru a se
adapta schimbărilor din mediul economic, ajutându-I în acelasi timp şi pe
alţii să-şi dezvolte propriile idei. De exemplu, Andy Grove, observând
declinul înregistrat de compania Intel în cadrul afacerilor cu memorii pentru
calculatoare, a orientat activitatea companiei spre producţia de
microprocesoare.
Organizaţiile performante dispun de valori puternice, care constituie
chiar raţiunea existenţei lor. Valorile vin în sprijinul ideilor firmei, sunt
adânc înrădăcinate, fiecare salariat fiind obligat să ţină seama de ele, chiar şi
în cazul celor mai minore decizii sau acţiuni ale sale. Ele sunt împărtăşite şi
înţelese de angajaţii organizaţiei.
Ideile şi sistemele de valori le orientează deciziile, iar energia şi
inteligenţa permit implementarea acestor decizii prin acţiune.
Liderii câştigători îşi prezintă ideile şi opiniile prin intermediul unor
expuneri care au rolul de a motiva oamenii, folosind cuvinte şi mesaje care
să stimuleze dorinţa de acţiune a acestora.
Energia este o importantă caracteristică a liderilor, care sunt capabili
să transmită o energie emoţională pozitivă şi celorlalţi. Ei caută să
structureze organizaţia prin renunţarea la aspectele birocratice care le

194
îngrădesc activitatea şi prin mobilizarea şi încurajarea permanentă a celor cu
care intra în contact.
Inteligenţa este o trăsătură esenţială a liderului; liderii sunt dispuşi
să ia decizii dificile şi să-i încurajeze şi răsplătească pe cei care procedează
într-o manieră identică. Unii ar considera această calitate ca fiind “curajul
de a-ţi pune în practică propriile convingeri”, după Noel M.Tichy
(preluând termenul de la Jack Welch, preşedintele companiei General
Electric).
Între un manager-lider de succes şi trăsăturile lui personale
există o strânsă corelaţie. Dintre toate caracteristicile pe care le posedă
liderii, se disting câteva care sunt foarte relevante pentru un lider de succes.
După majoritatea autorilor, calităţile pretinse unui bun manager-lider pot
fi sintetizate în următoarele:
- sănătate fizică şi rezistenţă psihică;
- imaginaţie creatoare;
- un dezvoltat simţ al realităţii;
- o mare capacitate de analiză şi sinteză;
- capabilitatea de a formula corect problemele şi de a le soluţiona
rapid;
- ţinută de lider.
În legătură cu ultima calitate, diferiţi specialişti şi oameni cu
experienţă practică, au evidenţiat următoarele cerinţe:
- caracter, principialitate şi respect faţă de lege;
- respect şi comportament demn faţă de oameni;
- un înalt nivel de competenţă în domeniul său de activitate;
- capacitate de stăpânire a evenimentelor;
- capacitate de previziune;
- capacitate de persuasiune;
- accesibilitate pentru idei noi;
- capacitate de adaptare rapidă;
- simţul umorului;
- preocupare pentru pregătirea de succesori.
În selectarea liderilor de succes pe baza unor asemenea trăsături, se
fac numeroase greşeli. Acestea constau mai ales în necorelarea
corespunzătoare a caracteristicilor cu eficienţa conducerii. De exemplu,
în organizaţiile militare sau sportive, caracteristicile fizice sunt absolut
necesare pentru a realiza sarcinile în mod eficient. În schimb, în mediile de

195
afaceri şi de educaţie, înălţimea sau greutatea nu joacă un rol semnificativ în
îndeplinirea sarcinilor şi nu sunt solicitate pentru ocuparea postului de
conducere.
Fără lideri, organizaţiile stagnează; ele nu pot să ţină pasul cu
schimbările care au loc pe piaţă şi nu vor crea valoare pentru acţionari.
Succesul se datorează conducerii; firmele performante dispun de lideri
la fiecare nivel ierarhic. Elementul care separa firmele învingătoare de cele
care eşuează este tocmai pregătirea sistematică a acestor lideri.
Liderii trebuie să facă faţă schimbărilor; ei determină direcţia de
dezvoltare a companiei, îndrumă firma spre atingerea obiectivelor stabilite.
Liderii sunt cei care fac ca lucrurile să se realizeze. Ei modifică cultura
organizaţiei, utilizează instrumente de management. Liderii sunt
revoluţionari, ei întâmpină realitatea şi caută să dea răspunsuri adecvate
problemelor pe care le au de rezolvat, încurajându-i şi pe alţii să facă la fel.
(Noel M. Tichy, 1997)
Fiecare om dispune de un potenţial de conducere nefolosit, după cum
fiecare are un potenţial fizic care nu este utilizat la întreaga valoare.
Bineînţeles, există diferenţe între oameni din cauze naturale (gene şi proces
de dezvoltare), diferenţe care fac ca fiecare om să dea un anumit nivel de
randament intelectual. Se pune problema dacă liderii sunt înnăscuţi sau se
pot forma. Lucrul cel mai important de care trebuie să ţinem seama este
faptul că spiritul de conducere se află chiar în noi înşine. Nu este
niciodată prea devreme sau prea târziu să ne îmbunătăţim calităţile de lideri
şi de persoane capabile să formeze alţi lideri. Nu considerăm că există
oameni născuţi pentru a deveni lideri, ci doar indivizi care ar putea deveni
lideri mai uşor dacă alături de dotarea genetică există şi un mediu favorizant.
Considerăm că liderii pot să se formeze, pot învăţa şi îşi pot
dezvolta abilităţile de lider. În consecinţă fiecare persoană este un potenţial
lider. După cum afirma împăratul Napoleon, un lider carismatic, “fiecare
soldat poartă în raniţă un baston de mareşal”.

Rezumat
Funcţia de antrenare influenţează celelalte funcţii ale managementului,
cu o intensitate ridicată, fiind exercitată la toate nivelurile ierarhice. Prin
antrenare, managerii influenţează membrii organizaţiei în participarea
eficientă a acestora la realizarea obiectivelor organizaţionale. Antrenarea
este direct legată de participare, adică de implicarea persoanei într-o acţiune

196
oarecare. Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină
pe oameni să îndeplinească unele activităţi şi este un factor care influenţează
nivelul de performanţă al unui angajat. Motivele şi factorii motivaţionali sunt
cele două componente ale motivaţiei. Există trei grupe principale de forme
ale motivaţiei pe care managerii trebuie să le cunoască. În literatura de
specialitate teoriile motivaţiei muncii sunt grupate în două categorii:teorii
bazate pe nevoi (pun accentul pe ceea ce motivează angajaţii) şi teorii
procesuale (se concentrează pe cum apare motivaţia). Din prima categorie se
prezintă cele mai cunoscute teorii pe care managerii învaţă să le aplice la
specificul organizaţiei. Exercitarea funcţiei de antrenare este legată de stilul
de management. Există deosebiri între manageri şi lideri, aceştia din urmă
având un rol important în procesul de motivare.

Întrebări
1. De ce este importantă înţelegerea conţinutului funcţiei de
antrenare?
2. Ce aspecte trebuie să înţeleagă managerii pentru a exercita funcţia
de antrenare?
3 Ce reguli privind participarea trebuie să respecte managerii?
4. Cum explicaţi rolul motivaţiei în înţelegerea corelaţiei performanţă
organizaţională-performanţa angajaţiilor?
5. Care sunt factorii motivaţionali pe care-i poate folosi un manager?
6. La ce ajută cunoaşterea formelor motivaţiei?
7. Cum poate fi aplicată teoria lui Maslow la o întreprindere?
8. Care sunt stilurile de management ce decurg din modul de
exercitare a autorităţii?
9. Care sunt caracteristicile liderilor?
10. Pe ce se bazează poziţia de lider?

Studiu de caz
Firma ABC SRL s-a înfiinţat în anul 2000 în Bucureşti, având 4
persoane. Este o firmă specializată în producţia şi livrarea de termopane (uşi,
geamuri) care vinde produsele în Bucureşti şi zonele limitrofe. Rezultatele
obţinute, peste aşteptări au permis firmei să-şi extindă activităţile şi să
crească rapid. După 7 ani de activitate firma are 500 de angajaţi. În ultimii
ani, construcţia de complexe rezidenţiale noi a făcut ca cererea pentru astfel
de produse să crească susbstanţial. Cota de piaţă este estimată la 15%.

197
Echipa managerială este o echipă competentă, care practică un management
participativ. Media de vârstă este de 35 de ani.
Patronul firmei este şi directorul acesteia. El are un stil de
management prea permisiv, este un om calculat, energic, cu simţul umorului,
onest, plăcut. Cei mai apropriaţi colaboratori ai lui sunt managerii de
marketing şi de producţie, cu care se sfătuieşte deseori. Rezultatele obţinute
au permis firmei să majoreze salariile angajaţiilor. În viitorul apropiat, pe
fondul crizei financiare internaţionale se întrevede o scădere a ritmului
construcţiilor destinate locuinţelor, spaţiilor comerciale, birourilor. Îi este
teamă că va trebui să-şi restrângă activitatea şi că vor apare probleme cu
personalul (fluctuaţie, asigurarea salariilor, reducerea facilităţilor).

Ce oferă firma angajaţiilor Ce le cere angajaţiilor

- deschidere spre angajaţi - onestitate
- încurajează angajaţii să-şi - optimism
exprime părerile despre - dorinţă de afirmare
funcţionarea firmei - seriozitate
- recunoaşterea importanţei - bun simţ
fiecărui angajat - respect faţă de clienţi, furnizori
- programe de instruire pentru - să lucreze bine şi să
angajaţi îndeplinească obiectivele stabilite
- echipă proprie de traineri în - să respecte autoritatea
vânzări şi comunicare superiorilor
- şanse de promovare - loialitate
- climat de muncă favorabil - să aibă relaţii de muncă cordiale
- salarii corelate cu rezultatele cu colegii
obţinute - să nu abuzeze de facilităţile
- subvenţii pentru transport oferite
- bonusuri pentru concedii, - să respecte regulile, politicile,
activităţi sportive regulamentele firmei
- tichete de masă - decenţă privind garderoba
- sprijin financiar pentru situaţii
speciale

1. Identificaţi formele motivaţiei şi găsiţi soluţii pentru motivarea

personalului în viitor.

198
 CAPITOLUL 9
FUNCŢIA DE CONTROL

9.1. Caracterizare generală

Funcţia de control este funcţia care încheie procesul de management,
asigurând conexiunea inversă în sistemul organizaţiei.
Funcţia de control constă în ansamblul acţiunilor de măsurare şi
corectare a performanţelor înregistrate în activitatea organizaţiei, a verigilor
ei organizatorice şi a subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirii
obiectivelor stabilite.
Pentru ca o organizaţie să fie performantă managerii trebuie să
exercite, în forme diferite, acţiuni specifice de control. Acestea pot viza
vânzările, calitatea produselor sau a serviciilor, costurile cu care s-a reuşit
obţinerea lor, activele organizaţiei şi nu în ultimul rând angajaţii. Controlul
trebuie legat de obiectivele strategice ale organizaţiei.
Controlul este procesul prin care se măsoară nivelul în care
obiectivele stabilite au fost realizate şi se stabilesc măsuri corective acolo
unde se înregistrează abateri, atât nerealizări cât şi depăşiri. Controlul
detectează şi corectează variaţiile semnificative, în scopul obţinerii
obiectivelor planificate. În acţiunile concrete ale angajaţilor unei organizaţii
pot apărea probleme diverse care să conducă la îndepărtarea realizărilor de
obiectivele stabilite. Organizaţiile utilizează controlul pentru a reduce la
minim aceste probleme.
Controlul detectează şi corectează variaţiile semnificative, în scopul
realizăriii obiectivelor planificate. În acţiunile concertate ale angajaţilor unei
organizaţii pot apărea probleme diverse care să conducă la îndepărtarea
realizărilor de obiectivele stabilite. Organizaţiile utilizează controlul pentru a
reduce la minim aceste probleme.
Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conotaţii negative.
El reprezintă restricţii, obligaţii, supraveghere, limitarea unor acţiuni, etc. În
realitate, controlul are un scop pozitiv – să determine realizarea
obiectivelor stabilite. În general, scopul controlului este de a determina ca
părţi din organizaţie şi desigur şi organizaţia în ansamblu să fie eficace şi
eficientă.

199
 9.2. Tipologia controlului
Multiplele posibilităţi de control pot fi grupate în funcţie de mai multe
criterii.
1. În funcţie de conţinutul şi obiectivele controlului, identificăm:
- Controlul tehnic, care urmăreşte verificarea modului în care
sunt respectate tehnologiile de fabricaţie, în care calitatea produselor
obţinute sau a serviciilor prestate se încadrează în parametrii proiectaţi.
- Controlul economic se referă la folosirea eficientă a
mijloacelor fixe şi circulante în procesul de producţie.
- Controlul financiar este strâns legat de controlul economic şi
urmăreşte modul în care sunt gestionate fondurile materiale şi băneşti,
respectarea disciplinei financiare, păstrarea integrităţii patrimoniului
organizaţiei, etc.
2. După momentul efectuării controlului, distingem următoarele
tipuri:
- Controlul preliminar (anticipativ) se realizează înaintea
începerii acţiunii şi vizează prevenirea consecinţelor negative posibile ca
urmare a încălcării regulilor, regulamentelor a altor reglementări. Este
orientat către viitor. Cheia: să acţionezi ca manager înainte ca să apară
problema, prin prevenirea apariţiei acesteia.
- Controlul concomitent se efectuează în timpul desfăşurării acţiunii
şi urmăreşte dacă activitatea se desfăşoară corect. Această formă de control
este eficientă numai dacă se finalizează prin corectarea în timp real a
abaterilor constatate. Cea mai răspândită formă este supravegharea directă
a activităţii de către manager.
- Controlul post-acţiune se realizează după încheierea acţiunii. Se
concentrează pe rezultatele finale şi nu permite o intervenţie corectivă
directă. Informaţiile generate de această formă de control se utilizează pentru
declanşarea unor acţiuni corective în viitor. Este cel mai răspândit tip de
control. Dezavantajul cel mai mare este că în momentul în care managerul
deţine informaţiile necesare, răul este deja făcut. Are două mari avantaje:
• furnizează managerilor informaţii semnificative cu privire la
eficacitatea efortului lor de planificare. Dacă devierea este mică, atunci
planificarea a fost efectivă; dacă devierea a fost mare, atunci această
informaţie trebuie integrată în procesul de planificare pentru perioada
următoare.

200
 • furnizează angajaţilor informaţii referitoare la performanţa lor în
muncă, ceea ce permite recompensare legată direct de performanţa sa, şi pe
această bază, amplifică motivaţia muncii.
3. În raport de poziţia managerului faţă de control, se conturează
următoarele forme de control:
- Controlul direct, care se realizează prin contactul direct dintre
manageri şi unul sau mai mulţi colaboratori ai săi.
- Controlul indirect, care se realizează de către manageri după
analiza rezultatelor obţinute.
- Autocontrolul este forma de control prin care fiecare angajat îşi
evaluează nivelul rezultatelor obţinute prin raportare la obiectivele stabilite.
4. După scop, identificăm următoarele tipuri de control:
- Controlul preventiv are ca scop reducerea greşelilor în vederea
minimizării nevoii unor măsuri corective. Stabilirea de reguli, regulamente,
standarde, dezvoltarea de programe de instruire a personalului sunt numai
câteva posibilităţi de punere în practică a controlului preventiv. În aceste
condiţii, există prezumţia că dacă angajaţii şi managerii respectă regulile,
regulamentele stabilite şansele ca organizaţia să-şi atingă obiectivele sunt
mult mai mari.
- Controlul corectiv are ca scop reducerea sau eliminarea
comportamentelor sau a rezultatelor nedorite ce se abat de la regulamentele
şi standardele organizaţiei.
5. După provenienţa subiecţilor care efectuează controlul,
identificăm:
- Controlul intern, care se efectuează de manageri asupra
angajaţilor din subordine, precum şi de colective din cadrul organizaţiei,
specializate în acţiuni de control. Fiecare manager verifică la angajaţii din
subordinea sa modul de realizare al sarcinilor şi obiectivelor individuale
atribuite.
- Controlul extern este efectuat de organe din afara organizaţiei,
specializate în acţiuni de control. Aici pot fi incluse acţiunile de control
exercitate de organele de control din subordinea Ministerului de Finanţe,
Ministerului Muncii, Ministerul Mediului, alte organe centrale sau locale.
6. După sfera de cuprindere a acţiunilor controlate, identificăm:
- Controlul total, orientat asupra tuturor domeniilor, a activităţilor
desfăşurate într-o organizaţie. Prin controlul total se acordă aceeaşi
importanţă tuturor domeniilor de activitate sau proceselor din organizaţie.

201
 - Controlul selectiv, orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie
şi a factorilor critici, asupra unui eşantion reprezentativ de elemente sau
asupra excepţiilor. Înaintea declanşării acţiunilor de control este necesar să
se identifice rezultatele cheie şi punctele critice.
Rezultatele cheie sunt acelea care determină succesul într-un
domeniu important al activităţii şi influenţează succesul organizaţiei.
Punctele critice sunt factorii care influenţează hotărâtor rezultatele
cheie. De exemplu, rezultatele reprezentând cantitatea şi calitatea produselor
obţinute reprezintă un rezultat cheie pentru domeniul producţie. Asigurarea
cu materii prime, materiale în structura necesară şi la termenele la care
producţia are nevoie de ele reprezintă un punct critic pentru rezultatele cheie:
cantitatea şi calitatea produselor.
7. În funcţie de tipul de organizare, distingem:
- Controlul mecanicist presupune utilizarea intensivă a regulilor şi
procedurilor, autoritatea managerilor asupra angajaţilor, descrierea precisă a
obiectivelor individuale din fişa postului şi alte metode formale de prevenire
şi corecţie a abaterilor de la obiective. Controlul mecanicist este o parte
importantă a managementului birocratic.
- Controlul organic presupune utilizarea flexibilă a autorităţii,
descrierea în linii mari a obiectivelor individuale din fişa postului,
autocontrolul individual şi alte metode informale de prevenire şi corecţie a
abaterilor de la obiective. Controlul organic reflectă managementul de tip
organic.
Tabelul următor prezintă în sinteză caracteristicile principale ale
celor două tipuri de control. De exemplu, utilizarea de reguli şi proceduri
detaliate se face oricând este posibil în controlul mecanicist. În opoziţie cu
această situaţie, utilizarea de reguli şi proceduri detaliate se face numai când
este necesar în controlul organic.
Oricum o organizaţie sau o parte componentă a acesteia nu va
utiliza numai metode de control mecanicist sau numai metode de control
organic. Acestea pot fi combinate, utilizându-se pentru controlul diferitor
parametri, metode de control diferite.

202
 Tabelul nr. 9.1
Caracteristicile principale ale metodelor de control mecanicist şi organic
Metode de control mecanicist Metode de control organic
 Utilizarea de reguli şi  Utilizarea de reguli şi
proceduri detaliate oricând este proceduri detaliate numai când
posibil; este necesar;

 Autoritatea managerilor asupra  Autoritate flexibilă, cu accent

angajaţilor cu accent pe pe autoritatea informală (a
autoritatea formală; experţilor);

 Activitatea se bazează pe  Rezultatele au la bază

descrierea postului ce prevede descrierea postului ce pune
comportamentul de zi cu zi; accent pe realizarea
obiectivelor;
 Accent pe recompense
extrinseci (salarii, pensii,  Accent pe recompense
statut); extrinseci şi intrinseci
(importanţa muncii);
 Neîncredere în munca de
echipă (se presupune că  Utilizează munca în echipă (se
obiectivele echipei sunt în presupune că obiectivele şi
contradictoriu cu obiectivele normele echipei ajută la
organizaţiei). realizarea obiectivelor
organizaţiei).

Sursa: D. Hellriegel, S.E. Jackson, J.W. Slocum – Management: A Competency-

Based Approach

9.3. Procesul de control

Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se
identifică şi se elimină sau se reduce abaterea realizărilor faţă de
obiectivele stabilite. În principal, realizarea procesului de control necesită
parcurgerea a patru etape. Acestea sunt:
1. stabilirea standardelor;

203
 2. măsurarea performanţelor;
3. compararea performanţelor cu standardele şi determinarea
abaterilor ;
4. corectarea abaterilor.

Un proces de control poate fi conceput pentru un angajat, pentru o

echipă, pentru un compartiment de muncă sau pentru întreaga organizaţie.
Mecanismele de control este necesar să pună accent pe particularităţile
intrărilor, ale proceselor de transformare precum şi pe cele ale ieşirilor.
Pentru fiecare proces de control este necesar să se stabilească
caracteristicile care trebuie măsurate, costurile şi avantajele obţinerii de
informaţii despre fiecare caracteristică şi dacă variaţia caracteristicii
afectează performanţa.
După ce acestea au fost identificate managerii trebuie să selecteze
caracteristicile ce vor fi măsurate. În realizarea selecţiei este util să utilizăm
curba lui Pareto, conform căruia putem identifica cu uşurinţă care sunt
caracteristicile (un număr restrâns) care generează efecte majore.

1. Stabilirea standardelor
Standardele reprezintă elemente utilizate în evaluarea cantitativă şi
calitativă a caracteristicilor şi trebuie stabilite pentru fiecare caracteristică
măsurată.
Fiecare organizaţie are stabilite anumite obiective. Acestea se pot
referi la rata rentabilităţii, la cifra de afaceri, la numărul de inovaţii, la
satisfacerea acţionarilor, etc. Standardul reprezintă nivelul dorit a se
realiza al unui obiectiv stabilit. În cadrul metodei generale de management
“Managementul prin obiective”, obiectivele stabilite de comun acord între
manageri şi angajaţi reprezintă standarde măsurabile.
Standardele se pot stabili cu respectarea următorilor parametrii:
a). cantitate;
b). calitate;
c). timp;
d). cost.
De exemplu, pentru controlarea activităţilor de producţie trebuie să
ţinem cont de volumul producţiei obţinute (cantitate), de defectele
identificate (calitate), de timpul utilizat pentru obţinerea producţiei şi de

204
costul cu care s-au realizat produsele. Luând în considerare cei patru factori,
managerii pot identifica caracteristicile care trebuie controlate.
Standardele se pot grupa în funcţie de mai multe criterii.
După forma de exprimare, identificăm:
- standarde fizice;
- standarde valorice.
Standardele fizice se exprimă în unităţi naturale. Exemple de
standarde fizice: obţinerea a 10000 de bucăţi din produsul A, în luna august;
nivelul fizic al stocului pentru diferite materiale; normele de consum pentru
materiale şi normele de timp etc.;
Standardele valorice se exprimă în unităţi monetare. De exemplu:
valoarea producţiei, nivelul cifrei de afaceri, nivelul profitului net, nivelul
costurilor totale etc.
După orizontul de timp, standardele pot fi grupate în:
- standarde curente;
- standarde de bază.
Standardele curente vizează un orizont de timp de până la un an.
Prin acestea se stabilesc obiectivele tactice adoptate de organizaţie;
Standardele de bază vizează un orizont de timp de până la cinci
ani. Prin acestea se stabilesc obiectivele strategice ale organizaţiei.
După condiţiile care stau la baza stabilirii lor, standardele pot fi
grupate în:
- standarde ideale;
- standarde normale;
- standarde reale.
Standardele ideale se stabilesc în funcţie de tehnologiile cele mai
avansate şi metodele de management cele mai eficace;
Standardele normale se stabilesc în funcţie de tehnologiile
convenţionale şi metodele de management cele mai frecvent folosite;
Standardele reale se stabilesc în funcţie de tehnologiile şi
metodele de management utilizate în organizaţie.
Standardele de bază şi cele ideale orientează activitatea firmei în
perspectivă pentru a elimina decalajele faţă de alte organizaţii.

2.Măsurarea performanţelor
A doua etapă a procesului de control o reprezintă măsurarea
nivelului performanţelor. Informaţii cu privire la performanţe pot fi obţinute

205
în mod obişnuit din următoarele surse: rapoartele scrise, rapoartele orale,
rapoartele statististice, şi observaţiile personale.
Rapoartele scrise sunt utilizate în mod curent de toate organizaţiile.
Sunt mai lente si mai formale decat cele orale şi observaţia directă, dar mai
concise şi mai la obiect, uşor de catalogat şi de referit la ele.
Cu ajutorul rapoartelor orale managerii pot observa expresia feţei,
tonul vocii şi alte semne nonverbale. În această situaţie, managerii pot pune
întrebări suplimentare, care să clarifice eventualele neînţelegeri ale
informaţiilor primite. Astfel, rapoartele orale suplimentează informaţiile
cuprinse în rapoartele scrise.
Rapoartele statistice sunt în creştere ca folosinţă, şi din cauza
computerelor. Furnizează informaţii uşor de vizualizat şi arată relaţiile dintre
fenomene. Dar, furnizează informaţii limitate despre o activitate, întrucât
raportează doar despre aspectele importante, ignorând altele care pot fi tot
atât de importante.
Observaţiile personale, directe presupun deplasarea la locul unde
activităţile au loc şi urmărirea acţiunilor la faţa locului. Informaţia nu este
filtrată de alţii. Această sursă consumă mult timp, si este considerată ca un
semn de neîncredere, este prea calitativă pentru o lume în care domină
informaţia cantitativă.
Realizările (performanţele) se exprimă în aceleaşi unităţi de măsură
ca şi standardele cu care se compară. Concret, măsurarea performanţelor
presupune evaluarea realizărilor. De exemplu: nivelul realizat al cifrei de
afaceri, al producţiei, al profitului, al normelor de timp sau a normelor de
consum pentru materii prime şi materiale etc.
What you measure is what you get!, adică ceea ce măsurăm este
ceea ce obţinem de la oamenii implicaţi în activitatea respectivă. Dacă
măsurăm indicatorii din standarde, atunci acestia determină în mare măsură
ceea ce oamenii firmei vor încerca să îi îndeplinească.
Criteriile sunt şi comune dar şi specifice fiecărui domeniu de
activitate, fiecărui manager. Orice manager trebuie să măsoare criteriile
comune: rata absenteismului, fluctuaţia forţei de muncă, gradul de satisfacţie
în muncă, încadrarea costurilor în nivelul stabilit prin buget.
În plus, trebuie măsurate cele specifice, de exemplu, de marketing:
valoarea medie a unei vânzări, cota de piaţă capturată, numărul mediu de
vizite la clienţi făcute de un agent de vanzări.

206
 Nivelul de performanţă al multor activităţi este greu de exprimat în
termeni cantitativi. Soluţia constă în divizarea activităţii respective în
segmente obiective componente care pot fi măsurate. Managerul trebuie să
determine care este valoarea cu care contribuie la performanţa organizaţiei o
persoană, un compartiment şi să convertească această contribuţie în
standarde măsurabile, tangibile. Când nici aşa nu se poate, atunci managerul
trebuie să accepte şi să folosească măsuri subiective. Deşi au limite, ele sunt
mai bune decât nimic. Nimic înseamnă că managerul abandonează controlul,
şi deci procesul managerial este incomplet, devenind ineficace şi ineficient.

3. Compararea performanţelor cu standardele şi determinarea

abaterilor
Managerii care au responsabilităţi în activităţile de control trebuie
să evalueze şi să analizeze cu atenţie rezultatele.
Principiul managerial al excepţiilor îşi găseşte un cadru potrivit
de aplicare în procesele de control. Conform acestui principiu interesul
managerilor trebuie să fie diferit în funcţie de măsura în care se înregistrează
deviaţii de la standardele sau de la obiectivele previzionate. În urma
comparării performanţelor cu standardele, managerii trebuie să acorde
atenţie excepţiilor. Managerii nu trebuie să se fie preocupaţi cu situaţiile în
care performanţele egalează sau sunt foarte apropiate de standarde. Acest
principiu este important în procesele de control. În urma aplicării
principiului managerial al excepţiilor se economiseşte mult timp şi deosebite
eforturi.
Abaterile sunt devierile în plus sau în minus faţă de standardele
de performanţă. Unele abateri sunt nesemnificative şi pot fi tolerate, iar
altele trebuie limitate şi eliminate prin corectare.

4. Corectarea abaterilor
Ultima etapă a unui proces de control o reprezintă aplicarea
acţiunilor ce au ca scop corectarea abaterilor semnificative.
În urma etapei anterioare s-au stabilit abaterile dintre performanţe şi
standarde. Pentru trecerea la corectarea abaterilor este necesar mai întâi
diagnosticarea problemelor. Diagnosticarea presupune identificarea
cauzelor care au determinat abaterea performanţelor de la standarde.
Acţiunile ce urmează a fi luate pentru eliminarea abaterilor sunt mai
eficiente dacă au la bază cauzele care au determinat aceste abateri.

207
 Acolo unde sunt descoperite variaţii semnificative între performanţe
şi standarde, este absolut necesar ca imediat să se treacă la aplicarea unor
acţiuni concrete ce urmăresc reducerea acestui decalaj. Acţiunile eficiente de
control nu pot tolera nepăsarea, scuzele sau excepţiile.
Acţiunile corective sunt iniţiate de cei ce au autoritatea asupra
performanţelor obţinute. Acţiunea corectivă cea mai potrivită depinde de
natura problemei.
Sunt posibile trei căi de acţiune:
1. Nu fă nimic, fie pentru că nu sunt abateri semnificative, fie nu
suntem capabili sau nu dorim să acţionăm.
2. Corectarea performanţei realizate prin schimbarea strategiei,
structurii, programelor de pregătire, politicii de recompensare a muncii,
reproiectarea posturilor, înlocuirea personalului. Uneori managerii au de ales
între două variante decizionale: acţiune imediată sau acţiune fundamentală?
Cea imediată corectează ceva imediat, pe loc şi repune lucrurile pe calea
dorită. Cea fundamentală presupune să identifice cum şi din ce cauză a
deviat performanţa. Doar după ce există răspunsurile se trece la efectuarea
acţiunilor de corecţie a sursei abaterilor, a cauzelor concrete. În aceste caz se
acţionează asupra cauzelor pentru a elimina efectele nedorite, pe când în
cazul acţiunii de corecţie imediată managerul acţionează asupra efectelor.
3. Revizuirea standardului de performanţă, atunci când abaterea
se datorează unui stabndard nerealist, prea înalt sau prea redus. Reducerea
unui standard este cerută de către cei care nu îl îndeplinesc. Ea trebuie
acceptată de către un manager doar atunci când el se convinge că standardul
nu este realist, adică nu etse realizabil.

9.4. Cerinţe ale sistemelor eficace de control

Sistemele eficace de control maximizează avantajele şi minimizează
rezistenţa pe care angajaţii ar putea-o manifesta sau alte comportamente
nepotrivite ale acestora. Pentru ca aceste deziderate să se realizeze este
necesar ca:
1. controlul să aibă standarde realizabile;
2. să se comunice angajaţilor nevoia de a se obţine informaţii adecvate;
3. controlul să fie acceptat de către angajaţi;
4. să se utilizeze sisteme flexibile de control;
5. controlul să fie oportun;
6. controlul să fie obiectiv;

208
 7. să permită aplicarea principiului managerial al excepţiilor;
8. să pună accent pe îndrumare.
Controlul să aibă standarde realizabile;
Un control eficace trebuie să aibă la bază standarde perfect
realizabile. Cele mai potrivite sunt exprimate în termeni cantitativi, ceea ce
determină o mai mare obiectivitate a lor. De asemenea este necesar ca
modalitatea de măsurare a realizărilor să se facă prin mijloace ce reflectă
fidel mărimea lor. Mai mult, sistemul de control trebuie să includă toate
aspectele importante ale rezultatelor.
Pentru a realiza controale tolerabile de angajaţi, managerii pun
accent pe câteva zone importante, în timp ce acceptă nivele mai moderate ale
rezultatelor în alte zone.
Să se comunice angajaţilor nevoia de a se obţine informaţii
adecvate;
Managerii trebuie să comunice angajaţilor importanţa şi natura
sistemelor de control. Apoi angajaţii trebuie să primească informaţii despre
rezultatele obţinute. Feed-back-ul motivează oamenii şi furnizează informaţii
ce permit corecţia propriilor abateri de la obiective.
Permiţând oamenilor să iniţieze propriile lor acţiuni corective se
încurajează autocontrolul şi se elimină nevoia ca cineva din afară să
realizeze acest lucru. Informaţiile trebuie să fie accesibile pe cât posibil, mai
ales atunci când angajaţii au de luat decizii rapide şi frecvente.
Controlul să fie acceptat de către angajaţi;
Angajaţii vor manifesta o mai mică rezistenţă la sistemele de
control pe care le acceptă. Aceştia vor accepta un anumit control dacă s-au
stabilit standarde utile şi nu se exercită un control excesiv. Mai mult, ei vor
aprecia controlul ca fiind mult mai acceptabil dacă nu percep standardele
stabilite ca fiind imposibile de realizat.
Una din cele mai bune căi de a stabili standarde rezonabile şi apoi
de a câştiga acceptul angajaţilor faţă de control este de a stabili obiective
(standarde) participative. Permiţând oamenilor să participe în sistemul de
control care afectează direct posturile lor se va obţine o reducere a rezistenţei
şi o rapidă acceptare a controlului.
Să se utilizeze sisteme flexibile de control;
La ritmul deosebit de accelerat al schimbărilor din mediul ambiant
organizaţia nu poate rămâne indiferentă. De aceea, ea trebuie să promoveze
schimbarea organizaţională. Fie că aceasta este adaptivă sau proactivă,

209
modificările ce le determină în subsistemele organizaţiei vor afecta
ansamblul proceselor de management ce au loc aici. În aceste condiţii, este
necesar să se utilizeze în perioade diferite sisteme de control diferite.
Flexibilitatea sistemelor de control presupune adaptarea la schimbările ce au
loc fără ca rigurozitatea şi obiectivitatea acestora să fie afectate.
Controlul să fie oportun;
Un control oportun furnizează informaţii când este cea mai mare
nevoie de ele. Un control oportun este un control efectuat în momentul în
care poate să prevină abaterea semnificativă a rezultatelor de la standarde.
Aceasta nu înseamnă că un control trebuie să se realizeze din ce în ce mai
des. Controlul trebuie efectuat atât de des cât este necesar, astfel încât să
asigure informaţii utile celor ce au nevoie de ele.
Controlul să fie obiectiv;
Aceasta presupune că în urma unui control trebuie să se obţină
informaţii care să nu fie influenţate de interpretări personale. Cei ce au
responsabilităţi în realizarea controlului trebuie, de asemenea, să manifeste
obiectivitate în aplicarea diferitor tipuri de control unor grupe sau angajaţi
diferiţi ai organizaţiei, astfel încât informaţiile obţinute să reflecte fidel
realitatea.
Să permită aplicarea principiului managerial al excepţiilor;
Prin utilizarea în acţiunile de control a principiului excepţiilor se
reuşeşte reducerea volumului de informaţii ce urcă de la nivelurile ierarhice
inferioare spre vârful piramidei organizaţionale. Astfel, în raport cu mărimea
înregistrată a decalajului dintre standardele stabilite şi rezultatele obţinute,
responsabilitatea remedierii situaţiei va revenii angajaţilor şi managerilor la
nivelul ierarhic unde are loc acţiunea (în cazul decalajelor mici), sau, la
rezolvarea problemei vor participa manageri de la nivelurile ierarhice
superioare (în cazul depăşirii unor anumite limite ale decalajelor).
Să pună accent pe îndrumare.
Un sistem eficace de control nu trebuie să fie pur constatativ şi să
urmărească prioritar sancţionarea tuturor celor care au contribuit la
nerealizarea obiectivelor organizaţiei. În primul rând, un sistem performant
de control trebuie să pună accent pe îndrumarea angajaţilor în realizarea
obiectivelor, prin aceasta urmărindu-se reducerea riscurilor de a înregistra, la
finele procesului, decalaje semnificative între realizări şi standardele propuse.
Managerii controlează cinci aspecte ale organizaţiei:
1. oamenii

210
 2. finanţele
3. operaţiile
4. informaţia
5. rezultatele întregii organizaţii.
Oamenii. Managerii realizează obiective muncind cu şi prin alţi
oameni. Ei depind de subordonaţi pentru a realiza obiectivele
compartimentului pe care îl conduc. Ei îi controlează în 2 feluri:
1) prin supraveghere zilnică în vederea corectării problemelor pe
măsură ce acestea apar;
2) prin folosirea unor sisteme formale de evaluare a performanţei
la anumite termene. Dacă performanţa este pozitivă, atunci managerul o va
răsplăti. Dacă este negativă, sub standard, atunci fie o va corecta, fie va
disciplina angajatul dacă el este cauza.
Finanţele. Scopul primar al oricărei organizaţii este să realizeze
produse/servicii de calitate, care să satisfacă cu succes o anumită categorie
de clienţi. De aceea, managerii vor controla la diferite intervale următoarele:
nivelul cheltuielilor, diferitele rate financiare, de lichiditate, de profitabilitate,
de îndatorare. Scopul este de a reduce costurile şi de a utiliza eficient
resursele financiare disponibile. Instrumentul de control este bugetul. Acesta
pune la dipoziţia managerilor standarde cantitative faţă de care poate fi
măsurat consumul de resurse.
Operaţiunile (producţia). Managerii controlează diferite aspecte
cantitative şi calitative ale rezultatelor, consumului de resurse de tipul
materii prime, materiale, energie, combustibil, apă, fizic şi valoric,
randamentele diferitelor maşini, utilaje, instalaţii tehnice, consumul de timp
pe total şi pe unitate de produs şi operaţii, costurile unitare, gradul de
utilizare al capacităţii de producţie, ş. a.
Informaţiile. Managerii au nevoie de informaţii pentru a-şi face
munca eficient şi eficace. Este necesară dezvoltarea unui sistem
informaţional managerial care să furnizeze informaţia adecvată pentru
fiecare persoană la momentul şi locul când aceasta are nevoie de ea.
Rezultatele întregii organizaţii. Managerii trebuie să ştie gradul în
care întreaga organizaţie îşi realizează eficacitatea şi eficienţa dorită,
planificată.

211
 Rezumat
Acest capitol prezintă funcţia de control, cea care prin activităţile
cuprinse încheie procesul de management. Funcţia de control a
managementului constă în ansamblul de acţiuni de măsurare şi corectare a
performanţelor înregistrate în activitatea organizaţiei, în ansamblu şi a
subsistemelor componente, prin care managerii se asigură că obiectivele
stabilite sunt realizate. Managerii de la toate nivelurile ierarhice exercită
controlul asupra activităţilor desfăşurate de către angajaţi. Există diverse
tipuri de control care pot fi exercitate de către manageri. Prin procesul de
control, care implică respectarea parcurgerii unor etape, se identifică şi
elimină (reduce) abatarea realizărilor faţă de obiectivele stabilite. Succesul
unei organizaţii depinde şi de priceperea managerilor în crearea unor sisteme
eficace de control.

Întrebări recapitulative
1. Care este conţinutul funcţiei de control ?
2. De ce controlul are pentru unii angajaţi conotaţii negative?
3. Ce înţelegem, în general, prin control exercitat într-o organizaţie?
4. Cum puteţi explica necesitatea controlului managerial?
5. Care sunt criteriile după care se clasifică controlul?
6. Ce înţelegeţi prin control selectiv ?
7 Care sunt etapele procesului de control ?
8 Care sunt cerinţele unui sistem eficace de control ?

Studiu de caz 1
O întreprindere producătoare de pop-corn, care este lider pe piaţă,
vinde seminţele în 15 ţări. În firmă se acordă atenţie calităţii produsului
oferit pentru ca acesta să nu aibă impurităţi, corpuri străine. În ultimul an, s-a
achiziţionat o maşină scumpă pentru controlul seminţelor.
Unul dintre cei mai importanţi clienţi este nemulţumit de lotul livrat
şi-l returnează firmei. Managerii firmei au fost foarte neplăcut surprinşi de
incident. Ca urmare, managerul general îi convoacă la o şedinţă pe toţi
managerii de compartimente şi laboranţii pentru a se lua măsurile care se
impun. Managerul general se implică în controlul calităţii seminţelor din
firmă şi rămâne surprins de impurităţile găsite. Mai mult, este foarte mirat că
acestea se găsesc în loturile care urmează să fie ambalate şi trimise
beneficiarilor. S-a ajuns la concluzia că oamenii au greşit şi nu maşinile.

212
 În cel mai scurt timp s-a constituit un grup, pentru verificarea calităţii
produsului, care să se întîlnească săptămânal şi să prezinte concluziile găsite.
Grupul avea şi misiunea să contacteze fermierii şi să le prezinte noile cerinţe
de calitate, oferind bonusuri pentru cei care le vor respecta.
În acelaşi timp s-a introdus un nou sistem de evaluare a rezultatelor
obţinute de personalul firmei. Calitatea muncii urma să fie evaluată şi de
angajaţii nonmanageri. Angajaţii aveau dreptul să-şi spună părerea şi să
găsească cele mai bune modalităţi pentru efectuarea controlului de calitate.
După o perioadă scurtă de timp, calitatea produsului livrat s-a îmbunătăţit,
costurile totale au mai scăzut puţin iar clientul nemulţumit a redevenit
clientul fidel al firmei. Noua deviză a managerilor era: nici o zi fără control!

1. Ce tipuri de control se identifică în această situaţie?

2. Care esre influenţa tipului de control asupra managementului
firmei?

Studiu de caz 2
Multe firme, indiferent de mărime, eşuează din lipsa ducerii la
îndeplinire a activităţilor stabilite, datorită incapacităţii managerilor de a
monitoriza ceea ce se întâmplă la toate nivelurile ierarhice, de a anticipa
problemele şi conflictele, de a interveni când este necesar şi de a identifica
cele mai bune practici de control.
Întreprinderea X este specializată pe transportul de persoane şi marfă,
având 100 de angajaţi. Ca urmare a tendinţelor pieţei, a înăspririi concurenţei
s-a impus reorganizarea firmei care a însemnat numirea unor manageri care
urmau să conducă echipe, specializate pe domenii de transport. Prin aceasta
se dorea creşterea productivităţii muncii şi a profitului.
Planul a fost iniţial bine conceput dar pe parcursul implementării
acestuia au apărut unele erori. S-au promovat pe posturi de management
persoane care nu au confirmat încrederea acordată, fiind bine pregătite
profesional dar cu multe lipsuri la abilităţi manageriale. Ca urmare, controlul
activităţilor nu s-a făcut riguros. În timp, s-a constatat că rezultatele
economico-financiare nu s-au îmbunătăţit. S-au propus măsuri de corecţie.
Angajaţii au rămas fără unele facilităţi.
S-a procedat la restrângerea activităţii firmei şi disponibilizarea
personalului. Climatul de muncă a devenit tensionat. Managerii depuneau

213
eforturi pentru a se asigura lichiditatea firmei, amânându-se programul de
investiţii.
Se poate spune că firma traversează o perioadă mai grea. Profitul este
în scădere iar datoriile firmei au crescut. Una dintre deciziile adoptate de
către manageri a fost scăderea cheltuielilor cu reclama. Totuşi au apelat la o
firmă de consultanţă pentru a primi sfaturi şi a ieşi din impas.
Cum explicaţi afirmaţiile următoare:
a) Planurile bune nu duc întotdeauna la rezultatele dorite
b) Lipsa controlului poate duce la rezultate nedorite
c) Încrederea în oameni este bună dar controlul şi mai bun

214
 CAPITOLUL 10
METODE DE MANAGEMENT

10.1. Definirea şi tipologia metodelor de management

Metoda în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea
unui obiectiv. Ea sugerează deci calea urmată, sau drumul parcurs, pentru
obţinerea unui rezultat, atingerea unui scop ori obiectiv.
În activitatea de management, metoda constituie mijlocul prin care
se realizează în condiţii optime funcţiile (atributele) managementului, în
scopul realizării scopului primar în condiţii de eficienţă şi eficacitate prin
utilizarea raţională a resurselor umane, materiale, informaţionale şi
financiare de care dispune unitatea economică.
Metoda de management se concretizează în tehnici, procedee şi
instrumente de management.
Principiul de management reprezintă elementul fundamental, ideea
de bază care exprimă sintetic un ansamblu de coordonate şi criterii pe care se
bazează activitatea de management şi care-i imprimă acesteia caracterul
ştiinţific.
Tehnica de management trebuie înţeleasă ca fiind ansamblul de
procedee şi instrumente folosite de managementul organizaţiei, în condiţiile
aplicării unei metode, pentru asigurarea realizării acţiunii propuse în mod
cât mai eficient.
Cercetarea operaţională, prelucrarea automată a datelor, modelarea,
simularea ş.a. sunt tehnici pe care managementul le-a preluat din alte
domenii de cercetare pentru simplificarea procesului de management,
asigurarea creşterii productivităţii muncii, a unei precizii sporite şi eficienţei
ridicate a activităţii de management.
După sfera de aplicabilitate metodele de management se împart
în: a) generale şi b) specifice.
Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate
atât la nivelul întregii organizaţii, cât şi la cel al compartimentelor, în toate
domeniile de activitate din organizaţie şi la toate nivelurile ierarhice.
Exemple: managementul previzional, managementul prin obiective,
managementul prin excepţie, managementul prin bugete, managementul prin
proiecte, etc.
Metodele specifice de management au o sferă de aplicabilitate mai
restrânsă, se aplică eficient într-un domeniu sau altul de activitate (tehnica

215
Delphi – în previziune, zero defecte – în probleme de calitate, rotaţia în
posturi – în probleme de personal, clinica costurilor – în analiza costurilor de
producţie, Brainstorming, etc.).

10.2. Metode generale de management

10.2.1. Managementul prin obiective (Management by
Objectives)
Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces în care
managerii de vârf şi cei subordonaţi lor identifică împreună ţelurile
organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilităţilor
individuale ale fiecăruia dintre ei, precizează rezultatele aşteptate şi folosesc
măsurile pe care le întreprind doar ca ghid pentru unităţile operative, fixând
contribuţia fiecărui compartiment şi a membrilor acestora.
Managementul prin obiective este un sistem dinamic cu ajutorul
căruia se pot integra obiectivele şi interesele organizaţiei, eşalonate în timp,
cu folosirea şi participarea creatoare a factorului uman.
Management pe bază de obiective a fost enunţat de Peter F. Drucker,
în anul 1954, în lucrarea „The Practice of Management”, printre alte metode
noi de management. El a propus o nouă metodă de management prin care să
fie combătut fenomenul „deviaţionismului funcţional”1, manifestat în marile
întreprinderi americane prin tendinţa centrifugală a organismelor organizaţiei
către obiective proprii.
Pentru înţelegerea mecanismului metodei de management pe bază de
obiective este necesar să se înţeleagă clar noţiunea de OBIECTIV.
Obiectivele sunt scopuri, ţeluri, deziderate, exprimate într-o formă
cuantificabilă, pe care un colectiv de muncă sau un individ şi le-a însuşit
(participând la stabilirea lor) şi pe care se angajează să le îndeplinească într-
un termen stabilit şi cu mijloace predeterminate în vederea realizării unor
cerinţe mai generale.
Obiectivele clar formulate asigură luarea în considerare a ţelurilor
principale ale organizaţiei, eliminarea activităţilor inutile sau cu eficienţă
redusă şi a contradicţiilor care influenţează negativ eficienţa activităţii

1
Diviziile, direcţiile şi alte compartimente acordau o importanţă deosebită intereselor
proprii (cercetare, producţie, desfacere etc.) neglijând interesele generale ale întreprinderii.
Situaţia ducea la optimizarea unui subsistem component în detrimentul sistemului
organizaţiei, care devenea suboptimizat.

216
(asigurarea unei calităţi cu costuri nejustificate, satisfacerea unor livrări
urgente pe seama unor stocuri neraţionale etc.).
Oiectivele trebuie să prezinte următoarele caracteristici: 1. Să fie
exprimate şi formulate clar, concis şi inteligibil; 2. Să fie consecvente faţă
de prevederile actului de înfiinţare şi compatibile în raport cu ROF –ul ei. 3.
Fiecare obiectiv trebuie să fie pus sub competenţa decizională a unui singur
manager şi numai a aceluia care este răspunzător de realizarea obiectivului
respectiv.
Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie să dispună de libertate
decizională în a alege sau a modifica metodele şi căile de realizare a
obiectivelor ce le revin. Libertatea decizională nu le este limitată decât de
prevederile politicii şi strategiei generale ale organizaţiei, de statutul şi
regulamentele acesteia.
În fond, managerii de vârf sunt interesaţi în primul rând de CE
trebuie făcut şi numai pe plan secundar de CUM să se facă acest lucru.
Libertarea decizională a managerilor este cea care încurajează manifestarea
iniţiativei, a creativităţii şi inventivităţii acestora. Aceste avantaje rămân
simple deziderate dacă nu sunt corelate cu conţinutul ROF-ului, cu delegarea
competenţei decizionale şi cu responsabilitatea. Astfel, ROF-ul trebuie să fie
adecvat metodei, preîntâmpinând eventualele obstacole în calea aplicării ei.
Specific MPO este principiul răspunderii unipersonale, dar nu o
răspundere atribuită pe baza unui regulament sau a unor dispoziţii ierarhice
ci o răspundere asumată de către fiecare angajat. Momentul asumării
răspunderii de către un angajat coincide cu momentul acceptării obiectivelor
ce îi revin, fiind rezultatul unor discuţii directe şi libere pe această temă cu
superiorul său.
Metoda prevede: stabilirea unor obiective realiste-cuantificabile;
identificarea factorilor care îngreunează atingerea acestora, a măsurilor
pentru eliminarea lor; evaluarea periodică a rezultatelor obţinute în vederea
stabilirii de noi obiective.
Evaluarea performanţelor obţinute de managerii titulari de obiective
se face prin comparaţia dintre nivelul obiectivelor acceptate ca sarcină de
aceştia şi nivelul realizat al acestora. Pentru a putea fi comparabile
obiectivele trebuie să fie măsurabile prin intermediul unei unităţi de măsură
adecvate sau dacă această unitate de măsură nu poate fi găsită, cu ajutorul
unui sistem de calificative, de punctaj, care să reducă la minim
subiectivismul aprecierilor.

217
 Standardul (nivelul) de performanţă al obiectivului constituie o
convenţie între manager şi subordonat şi se stabileşte cu ajutorul ambelor
părţi.
Metoda de management prin obiective comportă parcurgerea
succesivă a următoarelor etape:
I. stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot
îngreuna atingerea lor şi a măsurilor pentru eliminarea
influenţelor unor factori;
II. acţiunea cadrelor de management şi a compartimentelor
pentru realizarea obiectivelor şi a planului de acţiune;
III. controlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi
obiective.
Managementul pe bază de obiective are un caracter dinamic (în
concordanţă cu dezvoltarea întreprinderii şi a mediului înconjurător) şi un
caracter ciclic (etapele sale repetându-se la anumite intervale de timp).
Se disting trei categorii de cicluri: ciclul iniţial, care are un conţinut
legat de introducerea metodei; mai multe cicluri obişnuite care conţin
etapele comune tuturor ciclurilor; un ciclu în care se face şi evaluarea
potenţialului de management (revizuirea structurii organizatorice).

I Stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna

atingerea lor şi stabilirea măsurilor pentru eliminarea influenţelor
negative a unor factori
1. Stabilirea obiectivelor
În managementul pe bază de obiective, stabilirea obiectivelor pe
termen lung (în perspectivă) şi pe termen scurt (imediate), pe baza unei
analize complete a situaţiei existente şi a perspectivei, asigură în orice
moment criterii juste de alegere a strategiei şi politicii organizaţiei.
Exprimarea obiectivelor se recomandă să se facă în cifre
(cuantificare) după o amănunţită analiză a punctelor „tari” şi „slabe” din
întreprindere sau compartimente şi a mediului înconjurător.
Avantajul principal al stabilirii prealabile a obiectivelor constă în
clarificarea simultană a tuturor problemelor şi creşterea motivaţiei ca urmare
a participării la stabilirea obiectivelor. Fiecare conducător se preocupă de
realizarea obiectivelor, renunţă la tactica justificărilor – situaţie frecventă în
cazul sarcinilor impuse – cunoscând că greutăţile neprevăzute în momentul

218
stabilirii obiectivelor nu constituie un merit pentru el, ci dimpotrivă un semn
de superficialitate sau chiar incompetenţă.

Tipuri de obiective
După cum am arătat în cap.1, în organizaţii se stabilesc obiective care
privesc ansamblul organizaţiei, un grup sau un individ.
Obiectivele individuale, trebuie să cointereseze, să motiveze şi să
mobilizeze pe titularii acestora. Obiectivele cointeresează când răspund în
acelaşi timp şi intereselor personale ale titularilor respectivi. Obiectivele
motivează când răspund preferinţelor şi înclinaţiilor titularilor respectivi.
Obiectivele sunt mobilizatoare când îi solicită titularului toate calităţile
personale şi în general cele ale personalităţii sale, care îi oferă prilejul să
arate ce poate.
În organizaţii (întreprinderi), pe cale participativă, se stabilesc
succesiv două categorii de obiective:
- obiectivele generale ale organizaţiei
- obiectivele parţiale ale compartimentelor, ce derivă din primele
şi sunt în concordanţă cu acestea asigurând realizarea lor. Atât obiectivele
generale cât şi cele ale compartimentelor se pot împărţi, după importanţa lor
şi nivelul ierarhic la care se stabilesc şi urmăresc, în: a) obiective de bază;
b) obiective suplimentare/complementare.
În ce priveşte obiectivele de bază ale organizaţiei se consideră că cele
care sunt comune celor mai reprezentative organizaţii se referă la:
maximizarea volumului vânzărilor şi în special a vânzărilor la export;
maximizarea profitului; minimizarea costurilor; plata unor salarii
corespunzătoare personalului; asigurarea unor condiţii optime de muncă
tuturor categoriilor de angajaţi. Obiectivele de bază pot fi completate
(detaliate) cu o serie de obiective suplimentare. Aşa cum s-a mai arătat,
obiectivele trebuie să fie cuantificate, şi pot viza:
- creşterea volumului producţiei fabricate şi a vânzărilor cu 10% în
anul 2009 (obiectiv general de bază);
- reducerea costurilor de fabricaţie cu 3% începând cu 1 ianuarie
2009 (obiectiv general suplimentar la maximizarea beneficiului);
- reducerea începând cu 1 ianuarie 2009 a volumului de rebuturi sub
1% (idem cazul precedent) etc.
Odată cu stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii se
stabileşte şi contribuţia fiecărui compartiment la realizarea acestora,

219
rezultând astfel obiectivele fiecărui compartiment, ca obiective derivate
din cele generale ale întreprinderii. Şefii compartimentelor implicate,
participând la stabilirea obiectivelor generale, pot argumenta posibilităţile
compartimentelor pe care le conduc (de care se ţine cont). Urmează ca la
nivelul compartimentului, împreună cu personalul acestuia să se stabilească
datele de detaliu privind obiectivele proprii (obiective derivate ale
compartimentului). De exemplu, pentru obiectivul general „creşterea
vânzărilor cu 10% în anul 2009 faţă de 2008”, obiectivele derivate sunt:
Compartimentul desfacere: creşterea volumului vânzărilor cu 13 %
în anul 2009 2; depistarea unui număr de 20 de noi beneficiari pentru anul
2009; elaborarea programului de studiere a pieţei pentru produsul (x) până la
01.04.2009 etc.
Secţia de producţie „A”: creşterea cu 15% a volumului producţiei
în anul 2009; reducerea consumurilor de materiale, materii prime cu 3%
începând cu 1 ianuarie 2009; menţinerea stocului de producţie neterminată la
cel mult 7% din totalul producţiei realizate etc.
În mod similar se stabilesc obiective pentru fiecare compartiment în
parte, în raport cu specializarea şi posibilităţile pe care le are.
Pentru realizarea aceste faze se poate utiliza ca instrument “Fişa
obiectivelor cheie”. Această fişă individuală poate conţine următoarele
informaţii: scopul principal al activităţii; funcţia actuală; responsabilităţi
administrative; alte activităţi pe care le îndeplineşte; competenţe acordate;
descrierea obiectivelor; nivelul performanţelor; data de control; observaţii.
P. Drucker preconizează unele obiective generale ce trebuie să stea în
faţa tuturor compartimentelor, şi care privesc opt domenii considerate
cheie:
1. Poziţionarea pe piaţă – trebuie stabilite obiective care să măsoare
rezultatele în raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv
poate fi deţinerea unei cote de piaţă de 30% în anul 2009, sau să fii lider de
piaţă în anul 2009.
2. Inovaţia – calitatea este măsură a succesului; trebuie stabilite
obiective de îmbunătăţire a produselor şi serviciilor actuale şi de dezvoltare
de noi produse. Exemple: 20% din volumul vânzărilor anuale să provină din
produse mai noi de trei ani.
2
Nivelul obiectivului este mai mare decât cel al întreprinderii (10%) pentru a avea garanţia
realizării în orice condiţii a obiectivului general. Acest procedeu se aplică în toate cazurile
când nu există restricţii dictate de corelarea obictivelor.

220
 3. Productivitatea – pentru toate ariile operaţionale trebuie determinate
standarde de productivitate. Un exemplu poate fi creşterea cu 8% a
producţiei în condiţiile menţinerii constante a numărului de muncitori,
sporirea cu 13% a randamentului unui anumite instalaţii.
4.Resursele fizice şi financiare – trebuie stabilite obiective specifice
pentru utilizarea resurselor fizice şi materiale şi a capitalului. Obiective în
acest domeniu pot fi investirea a 5 milioane lei în 2009 pentru dublarea
capacităţii de servire a clienţilor, reducerea cu 35% a datoriilor pe termen
lung la sfârşitul anului 2009 faţă de 2008, sau identificarea unor furnizori
mai ieftinii de materii prime şi materiale care să reducă cheltuielile mateiale
cu 3% în anul 2009.
5. Profitabilitatea – trebuie stabilite nivele minime acceptabile de
performanţe financiare. De exemplu, o întreprindere poate să îşi propună
creşterea cu 16 % a ratei profitului în următorii doi ani.
6.Performanţele şi dezvoltarea managerială – trebuie stabilite
obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent şi viitor. Un
exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor
pentru toţi angajaţii în anul 2009, participarea a minimum 50% la cursuri de
formare şi perfecţionare în anul 2009.
7. Performanţele şi atitudinea muncitorilor – trebuie stabilite
obiective referitoare la performanţele şi atitudinea angajaţilor care nu au
funcţii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind reducerea
cu 30% a orelor de absenţe nemotivate în anul 2009, nivelul mediu de
utilzare a timpului de lucru să crească de la 80% în anul 2008 la 82% in anul
2009.
8.Responsabilitatea publică (socială) – organizaţiile trebuie să
determine gradul în care vor să se implice în activităţi care presupun servirea
intereselor comunităţii în cadrul căreia acţionează. Aici se pot include
obiective referitoare la activităţi de protecţie a mediului, de sponsorizare a
unor programe în folosul comunităţii etc. (The Practice of Management.
New York: McGraw-Hill, 1974)

2. Identificarea factorilor care pot îngreuna atingerea

obiectivelor şi stabilirea măsurilor de contracarare a cauzelor
Pentru o participare competentă, constructivă şi eficientă a
conducătorilor compartimentelor la stabilirea obiectivelor se impune ca
fiecare să dispună de informaţiile necesare privind capacitatea şi

221
posibilităţile compartimentului. Stabilirea obiectivelor făcându-se prin
consens şi prin corelarea posibilităţilor tuturor compartimentelor implicate,
se impune ca şefii de compartimente să prezinte factorii ce influenţează
atingerea obiectivului studiat şi să exprime cerinţe privind măsurile ce
trebuie să fie luate pentru eliminarea unor influenţe negative.
Pentru acesta se poate utiliza ca instrument “Planul de acţiune”,
care poate cuprinde următoarele informaţii: numele şi funcţia
subordonatului; contribuţia la planul de perfecţionare al unităţii; perioada
activităţii de trecere în revistă a performanţelor trim I; formularea problemei
sau a necesităţii acţiunii; formularea rezultatelor finale dorite; cine execută;
descrierea activităţii întreprinse pentru îndeplinirea rezultatelor finale; note
privind circumstanţele care împiedică îndeplinirea; observaţia superiorului
asupra acţiunilor întreprinse.

II Acţiunea managerilor şi a compartimentelor pentru realizarea

obiectivelor şi a planului de acţiune
După ce sunt stabilite obiectivele generale ale întreprinderii şi
obiectivele parţiale ale fiecărui compartiment, acestea constituie un sistem
unitar care creează o nouă ierarhie, care grafic se prezintă sub forma unei
organigrame în care locul funcţiilor îl iau obiectivele. Aşa cum rezultă din
figura 10.1 , întreaga activitate în cadrul structurii se desfăşoară în vederea
realizării obiectivelor.

Fig. 10.1 - Schemă privind subordonarea şi corelarea obiectivelor

Îin schemă rezultă că obiectivele sunt mai numeroase şi specifice la

nivelul de execuţie (pot fi detaliate la nivel de program de realizat), se reduc
şi devin mai complexe pe măsură ce creşte nivelul ierarhic.

222
 Sarcina principală a fiecărui manager constă în mobilizarea
subordonaţilor la realizarea obiectivelor. Reuşita acţiunilor este garantată
de faptul că motivaţia creşte dat fiind faptul că obiectivele constituie
deziderate personale. Aşa cum s-a mai arătat, fiecare persoană care a
participat la stabilirea obiectivelor este mult mai angajată la realizarea lor
decât dacă acestea ar fi fost stabilite de superior.
Managementul pe bază de obiective are un pronunţat caracter
participativ, în sensul că după stabilirea şi însuşirea obiectivelor, se trece
direct la acţiunea de realizare a lor. Fiecare angajat, manager sau subordonat,
îndrumat şi ajutat de superiorul său, se angajează fără rezerve cunoscând că
nerealizarea oricărui subobiectiv conduce la nerealizarea obiectivului
superiorului. Acelaşi fenomen are loc şi în ce priveşte colaborarea între
compartimentele care concură la realizarea aceluiaşi obiectiv.
Realizarea obiectivelor (atingerea rezultatelor aşteptate) stă la baza
aprecierii activităţii managerilor şi a colectivelor de muncă.

III Controlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective

Funcţia de control este obligatoriu de îndeplinit şi în cadrul metodei
de management prin obiective, ca de altfel în oricare dintre metodele
generale de management.
Particularităţile acestei funcţii în cadrul metodei de management pe
bază de obiective sunt următoarele: urmăreşte în principal realizarea
obiectivelor şi a planurilor de acţiune elaborate; are un caracter permanent pe
toată durata ciclului de realizare a obiectivului; se realizează în cea mai mare
parte direct de conducător prin discuţii de analiză cu nivelele ierarhice
inferioare; pune în mod obligatoriu accentul pe îndrumare.
Instrumentul cu ajutorul căruia se realizează evaluarea rezultatelor
este “Fişa de raportare”
La sfârşitul fiecărui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o
evaluare completă a rezultatelor, atât pentru cunoaşterea cauzelor care au
influenţat negativ nivelul rezultatelor, cât şi pentru cunoaşterea unor noi
factori cu influenţă pozitivă şi care nu au fost luaţi în considerare la stabilirea
obiectivelor. Evaluarea rezultatelor obţinute în cadrul unui ciclu de activitate
se încheie cu stabilirea de noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau
să constituie obiective cu totul noi.

223
 Aplicarea metodei
Implementarea managementului prin obiective presupune întrunirea
unor condiţii prealabile cum sunt: managementul să aibă un pronunţat
caracter participativ; managerii să cunoască avantajele metodei dar şi
elementele specifice pe care se bazează; o analiză a oportunităţilor aplicării
metodei în condiţiile specifice unităţii economice date ş.a. Aplicarea metodei
se face în funcţie de situaţia concretă a întreprinderii, de specialiştii de care
dispune, de sistemele de comunicaţii existente etc., în practică impunându-se
două căi:
1. lansarea şi experimentarea într-un compartiment, mergându-se
apoi cu extinderea până la nivelul întregii unităţi economice;
2. pregătirea acţiunii şi introducerea simultană în toate
compartimentele şi la toate nivelurile de management.
La întreprinderile mari sau cu activitate complexă se consideră
necesar constituirea unui organism funcţional la un nivel ierarhic
corespunzător, care să coordoneze acţiunea de stabilire a obiectivelor, să
sugereze obiective noi şi să asigure pregătirea condiţiilor în vederea stabilirii
obiectivelor.
Pentru a fi aplicat cu rezultate bune, managementul prin obiective
trebuie să asigure – după P. Drucker – aplicarea următoarelor principii:
- a da toată libertatea dinamismului şi simţului responsabilităţii
individuale, oferind totodată o viziune comună şi o orientare a eforturilor
capabile să dezvolte munca în echipă şi să armonizeze ambiţiile fiecăruia cu
binele tuturor;
- o stăpânire mai bună a dezvoltării întreprinderii şi mai multă
satisfacţie pentru individ în îndeplinirea muncii sale;
- obiectivele parţiale, derivate trebuie să se subordoneze obiectivelor
generale şi să contribuie la realizarea acestora.
De asemenea, pentru reuşita metodei în cadrul organizaţiei trebuie să
se asigure un climat psiho-social bazat pe un nivel ridicat al motivaţiei.
Printre avantajele desprinse din aplicarea în practică a metodei se
pot evidenţia:
- prin caracterul său participativ antrenează întregul personal al
firmei în realizarea obiectivelor;
- permite învăţarea, formarea şi obişnuirea managerilor cu metode şi
stiluri dinamice, flexibile;

224
 - asigură dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor
şi executanţilor;
- creşte motivaţia prin crearea posibilităţilor de apreciere prin prisma
rezultatelor obţinute.
Dezavantajele MPO:
- inadaptarea la obiective pe termene diverse;
- este greu de aplicat în domeniul prestărilor de servicii.

10.2.2. Managementul prin excepţie

Managementul prin excepţie urmăreşte simplificarea procesului de
management, în sensul ca un manager să aibă posibilitatea de a se concentra
asupra acelor probleme ce reclamă într-adevăr intervenţia sa, problemele de
rutină urmând să fie rezolvate de subordonaţii săi. Prin urmare, un manager
urmează să intervină numai atunci când apare o situaţie excepţională,
pe care subordonaţii săi nu o pot soluţiona.
Managementul prin excepţie presupune în esenţă ca informaţiile să se
refere numai la obiectivele care nu au fost realizate. Fiecare nivel de
management rimeşte numai acele informaţii care corespund poziţiei ierarhice
şi intervine numai în aceste cazuri.
Metoda constituie o concepţie sistemică de diviziune a muncii în
cadrul procesului de management şi de luare a deciziilor în întreprindere,
care ţinând seama de diferite niveluri de management, împarte problemele în
două categorii de cazuri: 1. „cazuri normale” în care problemele pot fi
rezolvate de subalterni în mod independent; 2. „cazuri excepţionale” în care
problemele sunt de competenţa superiorilor, decizia trebuind să o ia aceştia.
Avem de-a face deci cu un sistem de identificare a problemelor şi
de comunicare, care semnalează managerului când este nevoie ca el să
intervină şi care „tace” atunci când intervenţia managerului nu este
necesară.
Oricare ar fi varianta de realizare a managementului prin excepţie, se
pune problema pe baza căror criterii urmează a fi definite cazurile
normale pe de o parte şi cazurile excepţionale pe de altă parte.
Criterii adecvate sunt valorile/mărimile preliminate ale unor
indicatori tehici, economici, sub forma unor valori/mărimi planificate şi a
unor toleranţe dinainte stabilite.
Dacă evoluţia valorii efective se abate de la valoarea planificată,
depăşind toleranţa admisă, atunci este vorba de un „caz excepţional”. În

225
acest moment colaboratorul este dezlegat de obligaţia de a dirija singur
procesul, devine necesară o intervenţie din partea nivelului ierarhic superior.
Dacă evoluţia valorii efective nu se abate de la valoarea planificată,
sau nu depăşeşte toleranţele admise, situaţia se încadrează în „caz normal” şi
intervenţiile ce se impun rămân în sarcina conducătorului procesului urmărit
(nivelele ierarhice superioare nu sunt informate). De asemenea, managerii
intervin în raport cu mărimea abaterilor, nivelul ierarhic la care se situează şi
resursele pe care le au la dispoziţie (fig. 10.2).
+t

Npl N

-t
Npl - nivelul planificat al indicatorului de performanţă
 t - toleranţe în plus ( + t ) şi în minus ( - t ) ce
delimitează nivelul până la care din punct de
vedere al managementului realizările au aceeaşi
semnificaţie ca şi realizarea planului
N - nivelul preliminat al indicatorului,
determinat cu relaţia:
N = Npl  t
Figura 10.2 Determinarea nivelului preliminat
Aşadar, managementul prin excepţie creează condiţiile ca atenţia şi
energia managerilor să fie concentrate asupra problemelor importante
(deziderat al tuturor managerilor, greu de atins în practică), folosindu-se cu
maximă eficienţă priceperea şi experienţa managerilor.
Descrierea metodei
Procesul metodei de management prin excepţie, conţine patru faze:
1. faza stabilirii mărimilor (valorilor) planificate ale indicatorilor de
performanţă Npl;
2. faza determinării toleranţelor +t şi –t, respectiv a limitelor
abaterilor considerate admisibile;

226
 3. faza comparării nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea
cazurilor excepţionale;
4. faza analizei cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor.
1) Stabilirea mărimilor (valorilor) planificate
Este etapa prin care se îndeplineşte funcţia de planificare a
managementului şi se realizează după metodologia cunoscută, adaptată la
specificul unităţii economice. Singura cerinţă specifică este aceea ca toţi
indicatorii utilizaţi să fie cuantificaţi.
2) Determinarea toleranţelor şi a limitelor abaterilor considerate
admisibile
Pentru toate activităţile ce se desfăşoară, pentru fiecare indicator
urmărit în parte, pot interveni abateri mai mari sau mai mici faţă de situaţia
plan/realizat. Se pune întrebarea esenţială: ce abateri sunt admisibile?
Dacă abaterile admise sunt strânse, se ajunge la un număr de excepţii
atât de mare, încât metoda nu şi-ar mai pune în valoare avantajele privind
reducerea numărului de intervenţii ale nivelului de management superior.
Măsura opusă, de a stabili abateri admisibile cât mai largi, poate
conduce la situaţii de nesesizare a managerilor atunci când intervenţia lor
este absolut necesară.
Stabilirea valorii abaterilor (toleranţelor) trebuie să ţină seama de
următoarele reguli:
 cu cât activitatea este mai importantă pentru atingerea
obiectivului central planificat al întreprinderii, limitele toleranţelor trebuie
fixate cu mai multă precauţiune;
 toleranţele care se referă la “domenii cheie” trebuie să fie relativ
strânse, dat fiind faptul că, chiar unele abateri mici, pot avea o influenţă
decisivă asupra realizării obiectivului general;
 cu cât domeniul de activitate prezintă mai puţine puncte de
contact cu celelalte sectoare de activitate în cadrul sistemului general, cu atât
toleranţele pot fi mai mari.
Modelele alese trebuie să ia în considerare date privind nivelul
abaterilor în perioadele anterioare, respectiv frecvenţa şi nivelul acestora.
3) Compararea nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea
cazurilor excepţionale
În cazul existenţei unui sistem informaţional bazat pe prelucrarea
automată a datelor, operaţiile acestei etape pot fi preluate integral de către
acesta.

227
 Considerăm că aspectele de fond privind această etapă se rezumă la
înregistrarea exactă (cât mai fidelă) a nivelului realizărilor şi stabilirea
destinatarului cazurilor excepţionale.
Exactitatea informaţiilor privind mărimile efective este deosebit de
importanţă pentru evitarea cazurilor de “alarmă falsă” sau “alarmă ratată”,
ambele fiind dăunătoare procesului de management.
“Alarma falsă” are loc atunci când anumite abateri eronat stabilite
sunt prezentate drept cazuri excepţionale şi declanşează acţiuni inutile ale
managerilor.
“Alarma ratată” are loc atunci când abateri semnificative sunt
prezentate drept cazuri normale, sistemul “tace”, iar intervenţia necesară a
managementului nu are loc. În ce priveşte stabilirea destinatarului cazurilor
excepţionale şi transmiterea informaţiilor, se recomandă informarea
managerilor despre cazurile excepţionale pe baza schemei cerinţei de a
lua măsuri.
În ce priveşte stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale şi
transmiterea informaţiilor, se cunosc trei modalităţi:
1. Transmiterea în bloc a cazurilor excepţionale la toate nivelurile
ierarhice din domeniul dat;
2 Transmiterea cazurilor excepţionale doar la primul nivel ierarhic;
3. Informarea managerilor despre cazurile excepţionale pe baza
schemei cerinţei de a lua măsuri.
Schema cerinţei de a lua măsuri este un sistem, o tehnică, prin care
managerii de la diferite niveluri ierarhice sunt informaţi în raport de
importanţa problemei (mărimea abaterii) şi posibilităţile de soluţionare în
virtutea funcţiei ce o îndeplinesc.
Instrumentul denumit “Schema cerinţei de a lua măsuri” trebuie
elaborat în etapa de stabilire a toleranţelor şi a limitelor admisibile.
Elaborarea schemei porneşte de la nivelul planificat şi un număr mai mare
de toleranţe, ale căror mărimi ţin seama de nivelul ierarhic şi determină zone
diferite de intervenţie a managerilor (a se vedea fig 10.3)
La conceperea schemei s-au avut în vedere patru niveluri ierarhice:
nivelul de bază (IV) delimitat de toleranţele t1 şi aria de competenţă -
zona I; nivelul III, delimitat de toleranţele t2 şi aria de competenţă - zona
II; nivelul II, cu limitele de toleranţe t3 şi aria de competenţă - zona III;
nivelul I, în care competenţele se încadrează în afara zonei III, cu abateri
peste câmpul de toleranţe

228
 t3 .

Fig. 10.3 Schema cerinţei de a lua măsuri

Pe baza schemei mărimile efective de la A la G se încadrează astfel:

- B, C, F din zona I sunt considerate cazuri normale şi rămân în
competenţa nivelului de bază (N IV);E este un caz excepţional care
depăşeşte limitele zonei I, dar se încadrează în zona II şi este transmis spre
rezolvare nivelului de management imediat superior (N III);
- G este un caz excepţional ce depăşeşte limitele zonei II, dar se
încadrează în zona III şi este transmis spre soluţionare unui manager de la
un nivel ierarhic superior (N II);
- D este cazul excepţional care prezintă cea mai mare abatere de la
nivelul planificat, aceasta depăşind toleranţele t3 ce delimitează zona III şi
se transmite spre rezolvare managerului de la nivelul cel mai superior (N I).
4) Analiza cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor
Pe baza informaţiilor din raportul privind realizările, managerii au
obligaţia de a analiza cazurile excepţionale, de a identifica cauzele acestora
şi de a interveni pentru soluţionarea acestora.

229
 Pe baza cunoaşterii cauzelor ce generează cazurile excepţionale se
pot stabili 4 categorii de intervenţii manageriale: generalizarea metodelor
utilizate; eliminarea cauze-lor nerealizărilor; eliminarea cauzelor ce au
generat abateri pozitive cu repercursiuni negative în alte domenii;
modificarea nivelului planificat sau a toleranţelor.
a Atunci când cazurile excepţionale semnifică abateri de natură
pozitivă, rezultat al unor cauze cunoscute şi admise (metode utilizate mai
bune decât cele prevăzute), intervenţia constă în luarea unor măsuri de
generalizare a metodelor utilizate în vederea multiplicării efectelor, la
toate locurile unde acest lucru este posibil.
b Când cazurile excepţionale semnifică abateri cu efecte negative
asupra activităţilor şi rezultatelor, intervenţiile sunt de tip corectiv, constând
în măsuri vizând eliminarea cauzelor sau cel puţin diminuarea efectelor
produse de acestea.
c. Dacă abaterile pozitive într-un domeniu au incidenţe critice în alte
domenii, corelându-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urmă,
măsurile ce se impun sunt tot de natura eliminării cauzelor ce au
generat abaterile (Exemplu: depăşirea producţiei fizice la prelucrarea unor
repere, dacă se datorează nerespectării regimurilor tehnologice optime, poate
să conducă la creşterea volumului rebuturilor şi remanierilor, creşterea
consumului de energie, creşterea consumului de scule aşchietoare, creşterea
costurilor reparaţiilor utilajelor etc.)
d. Atunci când din analiza abaterilor rezultă că nivelul planificat
greşit stabilit, sau toleranţele prea strânse/prea largi constituie cauza
abaterilor semnificative, intervenţia trebuie să constea în corectarea după caz
a nivelului planificat sau a sistemului de toleranţe.
Avantajele metodei
Aplicarea permanentă a principiului excepţiei duce la o diviziune
foarte raţională a muncii în cadrul procesului de management şi la creşterea
considerabilă a eficienţei managementului.
Managementul superior este degrevat de problemele de detaliu, cu
caracter de rutină, putând să acorde o mare parte din timp problemelor de
importanţă deosebită, sporind astfel eficienţa managementului.
Se asigură nivelurilor de management medii şi inferioare o sferă
concretă pentru activităţi pe propria lor răspundere, ceea ce conduce la
integrarea lor adecvată în procesul de management şi luare a deciziilor.

230
 Se asigură condiţii prielnice pentru formarea prin participarea la
proces a managerilor.

10.2.3. Managementul prin bugete (MPB)

MPB este o metodă generală de management care se bazează pe un
model specific de planificare, organizare, decizie, antrenare şi control al
activităţilor în care obiectivele sunt cu precădere financiare, au ca unitate de
măsură pe cea monetară, iar ca formă de exprimare pe cea contabilă. MPB
nu este o metodă de economisire a resurselor, ci o metodă de amplificare a
acestora.
Bugetul în management este un plan pe o anumită perioadă care se
exprimă în unităţi şi termeni financiari şi care prevede cotele părţi din
ansamblul resurselor care sunt destinate realizării unui obiectiv scadent la
sfârşitul perioadei şi aferent unei responsabilităţi din cadrul întreprinderii.
Bugetul trebuie să asigure corelarea a patru tipuri de factori: 1)
obiectivele; 2) perioadele; 3) resursele; 4) responsabilităţile
Obiectivele se deosebesc de cele din cadrul MPO prin aceea forma
de exprimare este monetară. Chiar dacă au şi alte forme de exprimare, cea
valorică este obligatorie. Sistemul de elaborare a obiectivelor îl putem
asemăna cu cel din MPO, cu deosebirea că după nominalizarea lor sub formă
fizică acestea trebuie transpuse în termeni financiari.
Perioadele pot fi diferite: calendaristice: de obicei, lunare,
trimestriale, anuale. Sau, peroada se referă la durata exactă de timp în care
se derulează activităţile pentru realizarea unui obiectiv.
Resursele cuprind toate categoriile de resurse: materiale, financiare,
umane. Acestea se regăsesc în cadrul sistemului de MPB într-o dublă
ipostază, aceea de alocaţii sau cheltuieli şi aceea de venituri ce trebuie
obţinute în urma consumării lor.
Responsabilităţile vizează precizarea verigii organizatorice care are
obligaţia de a asigura realizarea întocmai a bugetului aprobat. Aceasta
înseamnă dreptul să consume anumite resurse cu încadrarea în limitele de
cheltuieli aprobate, dar care au în acelaşi timp obligaţia de a asigura
îndeplinirea obiectivelor şi nivelul veniturilor aşteptate. Responsabilitatea
poate fi oricare element din cadrul întreprinderii, putând să meargă până la
post şi persoana care îl ocupă. În cazul în care destinatarii sunt elemente
structurale din cadrul unităţii economice, pentru aceştia se utilizează
termenul de centru de responsabilitate.

231
 MPB trebuie să aibă în vedere respectarea a cel puţin trei principii
de management: principiul participării; principiul realismului; principiul
flexibilităţii.
Participarea presupune (ca şi la MPO) ca întregul personal, dar mai
ales conducătorii organismelor, compartimentelor de muncă şi a domeniilor
de activitate să participe efectiv şi constructiv la activitatea de elaborare a
bugetelor, cât şi la execuţia bugetară. Bugetele sunt propuse prin proiecte. Se
aleg acele proiecte care se dovedesc a fi cele mai bune, aduc în schimbul
consumării lor nişte avantaje mai mari.
Realismul are în vedere ca pe de-o parte obiectivele să nu fie prea
ambiţioase încât să devină nerealizabile. Pe de altă parte normativele care
stau la baza bugetelor trebuie să nu fie prea strânse, astfel încât să înlăture
iniţiativa şi până la urmă să demobilizeze pe cei ce urmează a realiza
execuţia bugetară.
Flexibilitatea în faza de proiectare a bugetelor trebuie să constituie
un criteriu de raţionalitate, iar în faza de execuţie bugetară să dea
posibilitatea de adaptare. Un buget flexibil trebuie să dea o marjă de acţiune
celor care-l aduc la îndeplinire.
Întrucât într-un sistem de producţie, indiferent de mărimea acestuia,
se operează cu un număr mare de bugete, acestea trebuie cunoscute şi
înţelese cât mai corect pentru a putea fi derulate în mod corespunzător.
otalitatea bugetelor din cadrul unui sistem pot fi categorisite după
următoarele criterii: obiective; impactul cu timpul; responsabilitate.
După natura obiectivelor, în cadrul sistemului de bugetare se disting:
- bugetul obiectivului, care cuprinde toate categoriile de
resurse alocate pentru atingerea unui obiectiv şi rezultatele aşteptate în urma
consumării acestuia;
- bugetul preobiectivului (resurselor) - vizează modul de
alocare a unei anumite categorii de resurse ţinând seama de totalitatea
obiectivelor (de exemplu: resursele umane).
După perioada în care se realizează execuţia bugetară, bugetele pot
fi:
- bugetele periodice - corespund exact unei anumite perioade de
timp;
- bugetele neperiodice – care au la bază destinaţia resurselor care
pot fi consumate raţional pentru realizarea unor obiective independent de o
anumită perioadă.

232
 După desfăşurarea în timp bugetul poate fi:
- bugetul cu desfăşurare continuă; se alimentează cu resurse,
desfăşoară activităţi care prin natura lor au un caracter continuu;
- bugetele glisante, care în afara resurselor destinate unei
perioade, mai cuprind o parte de resurse necesare pentru continuarea
activităţii în perioada următoare.
Etapele aplicării metodei de management prin bugete într-o
organizaţie sunt următoarele :
1. formularea obiectivelor organizaţiei, cu precădere financiare, în
expresie monetară
2. delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune
3. stabilirea listei bugetelor, şi clarificarea reţelei bugetare care va
funcţiona în cadrul firmei
4. elaborarea metodologiei de fundamenatre, elaborarea, lansare,
urmărire şi analiză a bugetelor
5. elaborarea bugetului, inclusiv a bugetelor pe centre, activităţi şi-
sau produse (planificarea bugetară)
6. Aprobarea bugetului
7. desfăşurarea activităţilor firmei în limitele bugetului aprobat
(execuţia bugetului)
8. Controlul bugetar. Responsabilitatea analizei abaterilor de la buget
reine managerului centrului de gestiune, compartimentului bugetat.
Mangerul este cel care răspunde de rezultatele activităţii bugetate, de
stocurile materiale şi băneşti, calitatea produselor, a serviciilor urniate de
centrul respectiv, de salarizarea personalului
Avantajele metodei:
- este un sistem eficient de alocare a resurselor în raport cu eficienţa
pe care aceste consumuri o asigură;
- asigură ridicarea nivelului responsabilităţilor; responsabilitatea
controlului asupra consumului de resurse şi atingerii obiectivelor se
realizează prin autocontrol;
- prin folosirea eficientă a resurselor se asigură condiţiile pentru
ridicarea nivelului motivaţiei, a responsabilităţii în antrenarea personalului la
atingerea obiectivelor şi a consumului raţional de resurse.

233
 10.2.4. Managementul prin proiecte (MPP)
Managementul prin proiecte este o metodă generală de management
cu o durată de acţiune limitată, concepută în vederea soluţionării unor
probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaţional,
care implică aportul unei game largi de specialişti din subdiviziuni
organizatorice diferite şi integrarea temporală într-o reţea organizatorică
autonomă. Elementul specific al metodei este proiectul.
Un proiect este definit drept un obiectiv complex cu caracter
puternic inovaţional, de regulă realizat o singură dată sau în serie mică, cel
mai adesea pentru un singur client, la care participă specialiştii din diverse
funcţiuni ale firmei si care trebuie terminat la o dată precisă. Exemple de
proiecte: proiectarea unui nou produs sau serviciu si asimilarea lui in
procesul operational al firmei; cucerirea unei piete noi (internă sau externă);
introducerea unei tehnologii noi; lucrarea de licenţă; J.O. 2008 Beijing.
MPP se bazează pe trei principii :
- crearea unei structuri speciale separate în interiorul organizaţiei
având drept caracteristică principală limitarea duratei ei de existenţă.
- durata unei structuri organizatorice de proiect este determinată de
termenul de finalizare al proiectului.
- această structură funcţionează pe lângă structura permanentă a
organizaţiei interacţionând cu ea la orice moment când este nevoie.
Există tipuri de variabile care influenteaza proiectele: durata
proiectului; noutatea proiectului; complexitatea proiectului; complexitatea
firmei; gradul de calificare al personalului.
Caracteristicile acestei metode sunt:
-obiectul proiectului poate fi o unitate economică, o subdiviziune a
acesteia, un alt obiectiv de construcţie – aeroport, pod, autostradă, linie de
cale ferată;
-cumpărătorul, respectiv beneficiarul, este unul singur, care a
comandat şi care finanţează integral realizarea proiectului;
-activitatea care se desfăşoară este complexă şi cuprinde; cercetarea;
proiectarea; o gamă diversificată de activităţi de execuţie;
-diversitatea şi complexitatea activităţilor implică participarea unui
număr mare de specialişti din mai multe domenii;
-activitatea este temporară – până la finalizarea, predarea şi punerea
în funcţiune a proiectului;

234
 -resursele sunt importante – se impune realizarea în avans a unui
grafic, calendar de termene şi succesiune în realizarea lucrării.
MPP se poate realiza în trei variante:
1) MPP cu responsabilitate individuală – atribuirea întregii
responsabilităţi pentru realizarea proiectului unei singure persoane care
coordonează activitatea responsabililor pentru anumite părţi ale proiectului;
2) MPP cu stat-major – la realizarea proiectului participă mai
multe grupuri de specialişti şi persoane atât din cadrul unităţii, cât şi din
afară. Activităţile sunt coordonate de un colectiv ce poate fi asimilat unui
stat major;
3) MPP mixt – îmbină cele 2 sisteme (1 şi 2). Acesta este cel mai
des utilizat.
Procesul de desfaşurare al aplicării managementului prin proiecte
cuprinde şase etape:
1.definirea proiectului – se stabileste obiectivul, sfera de cuprindere
a proiectului, clientul beneficiar, termenul final, complexitatea proiectului,
modalităţile de măsurare a rezultatelor, criteriile de apreciere a rezultatelor
parţiale şi finale. Este de fapt exercitarea funcţiei de planificare.
2. nominalizarea managerului de proiect – acesta poartă întreaga
responsabilitate a proiectului. Este un manager, deci trebuie să aibă abilităţi
manageriale, de lucru cu oamenii, de lucru în echipă, să fie un bun specialist
în domeniul principal al proiectului.
3. definirea organizatorică a proiectului – se stabileşte care
variantă a MPP se aplică, se defineşte lista atributiilor, competenţelor şi
responsabilităţii managerului de proiect, mărimea echipei de proiect,
structura ei pe posturi, apoi se aleg membrii echipei. Se stabileşte cadrul
organizatoric al relaţiei structurii de proiect cu structura permanentă a
organizaţiei, respectiv procedurile de colaborare, de transmitere a
informaţiilor.
4. pregatirea climatului organizational in vederea implementarii
MPP- Ţinând seama de faptul că la realizarea proiectului pot participa
diverse grupuri din compartimente diferite, care nu se cunosc între ele, este
necesară realizarea colaborării între grupuri diverse care participă la
realizarea proiectului. Este necesară o prezentare şi explicare a principiilor
metodei, a modului de desfăşurare, a cauzelor ce determină implementarea
metodei. Trebuie prezentate dificultăţile metodei în mod deschis,
explicate celor implicaţi, în special managerilor subdiviziunilor organizaţiei,

235
confruntaţi cu faptul că apare dubla subordonare a angajaţilor: faţă de
managerul direct din compartimentul permanent, şi faţă de managerul de
proiect. Scopul este depăşirea opoziţiei managerilor de compartimente şi
evitarea apariţiei de conflicte care vor afecta negaiv performanţa orgaizaţiei
ca un întreg. Această etapă este cel mai adesea neglijată iar ca urmare
implementarea metodei se face greu şi rata de eşec creşte.
5. implementarea propriu-zisă a metodei – se derulează activităţile
prevăzute pentru realizarea proiectului, activităţi care sunt specifice fiecărui
proiect în parte. Managerul de proiect îşi exercită atribuţiile. Se întâlnesc
aspecte ale motivării, controlului. Trebuie respectat termenul final si
resursele alocate.
6. evaluarea periodică şi finală a rezultatelor proiectului -
evaluarea periodică se face la termenele intermediare şi urmăreşte încadrarea
în calitatea lucrărilor efectuate şi încadrarea în costurile aferente. Evaluarea
finală este făcută împreună cu clientul beneficiar al proiectului. Ea are
loc după ce proiectul s-a încheiat, evaluându-se gradul de realizare a
obiectivelor proiectului, apreciindu-se ca performantă activitatea echipei şi a
managerului de proiect dacă au fost îndeplinite toate obiectivele din punct
de vedere al calităţii, costurilor şi termenului final, aşa cum au fost
stabilite în etapa de definire a proiectului. Urmează recompensarea ei pentru
rezultate sau sancţionarea ei, apoi dizolvarea echipei. Este de dorit ca în
această etapă să se evalueze şi ceea ce s-a învăţat de către membrii echipei si
de către organizaţie, să se elaboreze un raport care să puncteze aspectele
pozitive şi cele negative, să se elaboreze recomandări pntru derularea unor
proiecte viitoare.
Avantajele metodei sunt:
- prezintă cele mai bune condiţii pentru soluţionarea
problemelor specifice care nu pot fi realizate la fel de bine prin alte metode
de management;
- pe parcursul realizării proiectului se pot aduce corecţii în ce
priveşte participanţii şi termenele;
- obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi, dar în acelaşi
timp mai responsabili.

10.2.5. Managementul pe produs (M.P.Pr.)

Această metoda s-a impus ca urmare a schimbărilor intervenite în
tehnologi, prin invenţii, inovaţii şi a scurtării duratei de viaţă a produselor

236
determinând formarea unor manageri care să se ocupe de un produs sau un
grup de produse. Sarcinile managerului responsabil pentru produsul
respectiv cuprinde toate domeniile de la proiectarea tehnologiei, organizarea,
coordonarea şi gestionarea activităţilor, până la obţinerea produsului.
Prin prisma celor arătate, putem defini managementul pe produs ca
fiind „un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor
sarcini, competenţe şi responsabilităţi de conducere, privind fabricarea şi
comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare, cu
pondere semnificativă în producţia întreprinderii, unui cadru de conducere
care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea
acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale“ (O. Nicolescu,
Ion Verboncu, 1999, pag. 356).
Metoda este o variantă a MPP în care proiectul este reprezentat de
către un produs sau familie de produse cu pondere considerabilă în cifra de
afaceri a întreprinderii respective. Metoda se bazează pe idea că un singur
manager de produs, sau un compartiment specializat, se ocupă mai
eficace şi mai eficient de toate problemele ce se pun în legătură cu cercetarea,
asimilarea, fabricaţia, desfacerea, dezvoltarea, calitatea, preţul, rentabilitatea
unui produs sau a unei grupe de produse deosebit de importante.
Managementul pe produs accelerează procesul de reînnoire a
producţiei ceea ce duce în ultimă instanţă la sporirea competitivităţii
producţiei şi creşterea profitului. Într-o aplicare corectă acesta duce la
diminuarea cheltuielilor de fabricaţie.
Orientarea spre managementul pe bază de produs a fost determinată
de o serie de cerinţe, dintre care cele mai importante au fost (Ovidiu
Nicolescu, I. Verboncu, 1999, p. 355):
a. Scurtarea duratei de viaţă a produselor - scurtarea se realizează
datorită rapidităţii cu care descoperirile şi inovaţiile sunt transmise tehnicii şi
tehnologiei, precum şi accelerarea fluxului de mărfuri ce se introduc pe piaţă.
b. O cerinţă importantă care i-a încurajat pe manageri în utilizarea
metodei a constituit-o permanentizarea adaptării diversităţii produselor
la cerinţele şi existenţele clienţilor.
Managementul pe produs a apărut pentru prima dată în cadrul firmei
Procter&Gamble, în anul 1927, iar de atunci multe firme s-au organizat pe
baza acestei metode. Metoda se bazează pe idea regrupării problemelor
produse după anumite criterii, atribuindu-se unui manager de produs toate
problemele ce se pun în legătură cu cercetarea, asimilarea, fabricaţia,

237
desfacerea, dezvoltarea, gestiunea, preţul, rentabilitatea unui produs sau a
unei grupe de produse deosebit de importante.
Toate problemele referitoare la produsul sau grupa de produse sunt în
supravegherea şi coordonarea unui manager de produs şi trec prin filtrul
specializat al acesteia. Acesta are toate informaţiile şi calităţile de a nu lăsa
să treacă produsul de la o fază la alta dacă nu s-au pus în acelaşi plan
interesele întreprinderii cu cele ale consumatorilor.
c. Orientarea spre această metodă a fost determinată şi de
posibilităţile pe care le oferă în realizarea unei gestiuni complete pe
produs. Îmbunătăţirea şi perfecţionarea produselor existente, eliminarea
produselor demodate, permite şi crearea unor noi produse care să le
înlocuiască în condiţii de funcţionalitate superioară, dar care să asigure, şi
dezvoltarea viitoare şi creşterea rentabilităţii întreprinderii.
Un astfel de management este într-un contact permanent nu numai cu
studiile de conjunctură, de piaţă sau de produs, specifice activităţii de
marketing, dar în aceeaşi măsură urmăreşte metodele şi procedeele
tehnologice noi, perfecţionate, ştiind că multe produse se uzează moral din
cauza unor tehnologii de producţie învechite.
Esenţa metodei constă în realizarea unui proces de conducere care să
poată supraveghea fiecare produs sau grupă de produse omogene cu scopul
de a satisface atât cerinţele beneficiarului cât şi interesele întreprinderii.
d. Orientarea conducerii spre această metodă este şi urmarea unor
factori care au influenţat direct reuşita primilor utilizatori, printre care
enumerăm:
- dacă întreprinderile mari şi cele mijlocii nu-şi permit din punct de
vedere economic utilizarea metodei, firmele ale căror tipuri şi game de
produse sunt numeroase şi complexe pot folosi cu bune rezultate această
metodă care le va aduce foloase deosebite.
Managerul orientat spre produs îşi găseşte aplicarea nu numai pentru
corelarea producţiei cu cerinţele consumatorilor, specifică marketingul, ci şi
în orientarea nouă a managementului privind cercetarea şi lansarea,
fabricaţia şi distribuţia, vânzarea şi postvânzarea produsului:
- gradul de omogenitate a produselor, concretizat prin omogenitatea
tehnică a produselor sau omogenitatea funcţionalităţii lor reprezintă un alt
factor care influenţează aplicarea cu succes a managementului pe produs;

238
 - un al treilea factor, dar nu şi ultimul, este reprezentat de numărul şi
plaja de răspândire a consumatorilor produsului sau grupei de produse
respective.
Principalele etape pe care le implică aplicarea cu succes a metodei
managementului pe produs sunt următoarele (O. Nicolescu, 2000,):
1. stabilirea de către top managementul firmei a produsului sau
grupei de produse care face obiectul managementului de produs;
2. desemnarea managerului de produs şi stabilirea sarcinilor,
autorităţii şi responsabilităţii acestuia; el poate fi subordonat managerului
general, ceea ce îi conferă o poziţie importantă în cadrul întreprinderii, fie
managerului departamentului de marketing, situaţie în care este de aşteptat o
mai intensă orientare faţă de piaţă şi client.
3. elaborare de către fiecare manager de produs a variantelor de
strategii privind fabricarea şi comercializarea produsului sau a grupei
respective de produse; se face prin consultarea tuturor departamentelor
implicate în procesul de creare a valorii pentru produsul respectiv. Variantele
elaborate sunt prezentate conducerii organizaţiei în vederea luării deciziei de
implemenatre a uneia dintre ele.
4. efectuarea de către managerul de produs a acelor modificări de
ordin structural-organizatoric, informaţional, decizional şi metodologic;
5. evaluarea periodică a produselor care trebuie scoase din
fabricaţie, a celor care au devenit nerentabile şi datorită cărora volumul
vânzărilor este în continuă scădere, precum şi asimilarea în fabricaţie a unor
noi produse.
Proliferarea din ce în ce mai accentuată înregistrată de acest sistem
de management constituie dovada cea mai elocventă a frecvenţei sale. La
baza funcţionalităţii şi eficienţei managementului pe produs se află multiple
avantaje, care îi sunt proprii şi anume:
- creşterea gradului de raţionalizare a organizării şi desfăşurării
fabricaţiei principalelor produse ca urmare a abordării lor
sistemice, centrate pe eficienţă;
- orientarea mai pronunţată spre cerinţele pieţei pentru produsul
respectiv;
- în timp calitatea produsului, obţinută prin perfecţionarea
tehnologiilor şi reducerea concomitentă a costului, duce la
sporirea prestigiului pe piaţă;

239
 - coordonarea unitară a proceselor tehnice şi economice privind
obţinerea unui produs;
- elaborarea unor decizii fundamentale ştiinţific de către
decidenţi specializaţi, cu experienţă în domeniu.
- managerul de produs se poate concentra asupra elaborării
unui mix de marketing eficient din punct de vedere economic
pentru produsul respectiv,
- se asigură o mai bună comunicare între compartimente;
- se accentuează rolul managerilor de produs ca expert al
produsului, planifica-tor, coordonator, monitorizor al
rezultatelor, cu toate că deciziile de marketing referitoare la
produs sunt soluţionate la nivelurile ierarhice superioare.
Acestor avantaje li se asociază o serie de creşteri pe planul ordinii,
disciplinei, responsabilităţii etc., care au un apreciabil impact pozitiv asupra
tuturor domeniilor de activitate implicate.
Aşa cum rezultă din figura 10.4, managerii de produs vor raporta
îndeplinirea sarcinilor managerului de marketing. În acelaşi timp, fiecare
manager de produs are relaţii multiple cu departamentul de producţie,
cercetare-dezvoltare, finanţe, juridic, dar şi cu serviciile: promovarea
vânzărilor şi reclame, cercetări de marketing, servicii de marketing care au
legătură directă cu produsul atribuit managerului de produs.

Figura 10.4 Managerul de produs

Sursa: O. Nicolescu, „Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei“, Editura Economică, Bucureşti, 2000

240
 Dintre dezavantajele potenţiale ale sistemului amintim următoarele:
- managerul de produs nu are autoritate asupra departamentelor care
proiectează, produc, distribuie, finalizează sau vând produsul respectiv,
deoarece nu ar fi avantajos pentru întreprindere ca managerii de produs să
dea dispoziţii, de multe ori contradictorii, fiecărui departament funcţional;
- managerii de produs devin experţi în propriul lor produs şi rareori
devin experţi în vreuna din funcţiunile firmei;
- managerilor de produs le lipseşte autoritatea corespunzătoare
responsabilităţii lor.
- mulţi manageri de produs găsesc puţin timp pentru a realiza
activităţile de planificare atât de necesare succesului în afaceri;
- în principal, limitele acestei metode decurg din dificultatea
asigurării unei autonomii suficiente ale managerului pe produs în cadrul
unităţii economice, pe de-o parte, şi din sincronizările care apar în joncţiunea
managerului pe produs cu sistemul de management al întreprinderii.

10.2.6. Managementul prin sisteme

Metoda de management pe bază de sistem porneşte de la ipoteza că
dezvoltarea marii întreprinderi moderne este însoţită de o creştere
considerabilă a activităţilor de management. Prin urmare, eficienţa activităţii
întreprinderii depinde în mod hotărâtor de măsura în care se poate
sistematiza şi simplifica procesul de conducere.
Sistematizarea şi simplificarea procesului de management se bazează
pe următoarele elemente:
1. Reglementări procedurale privind conţinutul şi succesiunea
activităţilor personalului dintr-un compartiment sau din mai multe
compartimente, cu scopul de a asigura realizarea unitară a activităţilor ce se
repetă în mod curent într-o întreprindere. În principal reglementările
procedurale (instrucţiunile de lucru) stabilesc:
- ce fel de activităţi desfăşoară angajaţii;
- cine sunt angajaţii respectivi;
- când urmează să fie realizate diferitele părţi ale unei lucrări;
- metodele folosite în executarea activităţilor (bazate pe
mijloace manuale, cu mijloace mecanizate sau cu mijloace automatizate);
- sistemele în reţea, sub forma unor scheme integrate care
arată legăturile reciproce şi ordinea de desfăşurare a principalelor activităţi
privind producţia, desfacerea, finanţarea etc.

241
 Aceste scheme sunt dinamice, se reactualizează mereu, ceea ce
conferă structurii organizatorice o mare elasticitate, reducând la minimum
obstacolele structurale din calea realizării obiectivelor. La minimizarea
obstacolelor structurale contribuie şi un nou mod de realizare a delegării de
autoritate (bazat pe conducerea colegială) în care apar trei categorii de
funcţii: 1) conducător; 2) „colaborator” sau „coleg” (cea mai răspândită) şi
3) executant.
Premisele obţinerii unor rezultate bune prin aplicarea acestei metode
de management sunt:
- obiectivele şi domeniile de activitate să fie clar definite;
- să se asigure relaţii de colaborare între cadrele din organele
ierarhice şi cele funcţionale sau de stat major;
- conducătorii domeniilor funcţionale să acţioneze constant în
direcţia realizării obiectivelor generale (comune).
Modelul Harzburg
Un exemplu de management pe bază de sistem îl constituie „Modelul
Harzburg” elaborat de Academia pentru cadrele de conducere din economie,
din Bad Harzburg – Germania.
Având la bază principiul „conducerii colegiale”, modelul elaborat
constituie un exemplu privind modul de abordare (sub aspect teoretic şi
practic) a problemei implementării unei metode de conducere, adaptându-se
la specificul întreprinderilor şi la particularităţile oamenilor, elemente a mai
multor metode de conducere cunoscute: prin obiective, prin excepţie, pe
bază de rezultate etc.
Principiile şi trăsăturile modelului Harzburg
Modelul Harzburg sau managementul pe bază de colaborare, are la
bază un concept propriu privind delegarea autorităţii. Se pune problema de a
transforma angajaţii în adevăraţi colaboratori, ceea ce impune ca pe lângă
repartizarea de sarcini, acestora să li se delege şi împuternicire de a lua
decizii.
Astfel, delegarea de autoritate devine în cadrul acestei metode un
principiu de conducere, un principiu de organizare şi un principiu de
degrevare de sarcini.
a) Principiu de conducere
Unui colaborator atunci când i se transmite răspunderea pentru
sectorul lui de activitate, i se deleagă şi competenţe, împuterniciri de decizie
asupra oamenilor, mijloacelor tehnice şi financiare ale întreprinderii. Pus

242
într-o astfel de situaţie, persoana va adopta o atitudine pozitivă, va realiza
mai mult, contribuind la obţinerea de rezultate de către întreprindere.
b) Principiu de organizare
Întreaga organizare a întreprinderii este bazată pe sistemul de legături
de colaborare între persoane. Se reduce numărul funcţiilor de conducere şi
nivelele ierarhice.
c) Principiu de degrevare de sarcini
Managerii de la orice nivel ierarhic sunt nevoiţi să se ocupe adesea
de probleme care nu au o legătură directă cu funcţiile şi atribuţiile ce li s-au
încredinţat. Fenomenul este apreciat ca fiind foarte costisitor pentru orice
întreprindere.
Modelul Harzburg, prin sistemul de delegare a atribuţiilor către
colaboratori, urmăreşte ca ceea ce nu este absolut necesar să fie făcut de
cadrele de conducere, să fie preluat de colaboratorii acestora.
În legătură cu delegarea în cadrul acestei metode de conducere, se
impun unele precizări privind sarcinile colaboratorilor şi sarcinile cadrelor
de conducere.
Sarcinile colaboratorilor
În stabilirea sarcinilor colaboratorilor se au în vedere următoarele:
- colaboratorul trebuie să acţioneze şi să decidă independent, nefiind
admisă practica de a hotărî pe baza indicaţiei şefului şi prin aceasta să se
împartă răspunderea;
- când o decizie depăşeşte domeniul său de activitate, colaboratorul
trebuie să transmită şefului său informaţii şi propuneri pentru ca acesta să
poată hotărî;
- managerii intervin pentru a coordona activitatea colaboratorilor
numai atunci când aceştia nu ajung la un punct de vedere comun asupra unei
probleme;
- fiecare colaborator are datoria să-şi perfecţioneze permanent
pregătirea în specialitate, în domeniile conexe şi cea generală, pentru a avea
posibilitatea să rezolve cât mai competent sarcinile ce-i revin în urma
delegării de autoritate.
Sarcinile managerilor
La stabilirea sarcinilor managerilor se au în vedere următoarele:
- autoritatea acestora nu se întemeiază doar pe funcţia pe care o deţin,
ea trebuie să fie câştigată prin competenţa lor, pregătirea în domeniul de
specialitate şi aptitudini de conducător;

243
 - să permită colaboratorului să-şi îndeplinească sarcinile în mod
independent şi să-i formeze permanent imaginea modului în care acesta
acţionează în cadrul direcţiilor ce i s-au dat;
- legăturile cu colaboratorii să fie considerabil lărgite, controalele cu
caracter de îndrumare fiind sistemul principal de realizare a acestora;
- în cadrul controlului asupra activităţii colaboratorilor nu trebuie
evidenţiate numai deficienţele, rezultatele pozitive trebuind să fie arătate în
egală măsură, astfel încât cel controlat să ştie dacă activitatea desfăşurată a
fost bună sau nu;
- promovarea elementelor capabile este una din sarcinile principale
ale şefilor ierarhici în cadrul conducerii bazată pe colaborare;
- managerul este obligat să coordoneze şi coreleze acţiunile
colaboratorilor, căutând soluţiile pentru o înţelegere deplină între aceştia.
Modelul Harzburg, aşa cum s-a arătat, aplică elementele de bază ale
altor metode de management. Astfel, managementul prin excepţie se aplică
datorită faptului că organul superior nu este informat de către colaboratori
decât în cazurile excepţionale, când nu se realizează obiectivele stabilite în
comun sau când problemele apărute depăşesc competenţa sa. Managementul
prin obiective îşi găseşte aplicarea prin aceea că obiectivele se stabilesc prin
consens, neadmiţându-se ca managerii să impună colaboratorului obiectivele
activităţii acestuia. Din acest punct de vedere colaboratorul este considerat
un „subcontractant” şi în întreaga sa activitate trebuie să se comporte ca
atare.
Rezultă în concluzie că „modelul Harzburg” este un sistem de
management bazat pe îmbinarea elementelor de bază din metodele de
management pe bază de excepţie, pe bază de obiective, pe bază de rezultate
şi altele, „liantul” fiind aplicarea consecventă a relaţiilor de colaborare între
şefi şi subordonaţi.

10.3. Metode specifice de management

Având în vedere numărul deosebit de mare al metodelor specifice de
management şi faptul că unele dintre acestea au fost elaborate şi fac obiectul
altor discipline, în cadrul lucrării ne rezumăm la descrierea a două grupe de
metode specifice:
1) metode specifice utilizate în elaborarea previziunilor;
2) metode specifice pentru stimularea creativităţii.

244
 10.3.1. Metode specifice utilizate în elaborarea previziunilor
Printre problemele care se pun managerilor din organizaţii, un loc de
prim ordin îl au preocupările legate de perspectiva organizaţiei, de
desfăşurarea şi dezvoltarea activităţii în viitor. Ca urmare, în elaborarea
deciziilor privind orientarea activităţii, un rol important îl au cunoaşterea
tendinţelor diferitelor procese sau fenomene care au incidenţă sau sunt în
corelaţie cu activitatea respectivă. Pentru investigarea acestor tendinţe şi
elaborarea previziunilor respective se utilizează diferite metode: Tehnica
Delphi, cercetarea morfologică, tehnica scenariilor, tehnica Pattern, matricea
descoperirilor etc.

10.3.1.1. Tehnica Delphi

Face parte din grupul metodelor ce folosesc în elaborarea
prognozelor „calea reflectării“, fiind una din cele mai utilizate metode de
previziune pe termen lung. Tehnica Delphi prezintă caracteristici care o
deosebesc de alte anchete. Această metodă constă în obţinerea părerilor unor
oameni bine informaţi, specialişti într-o problemă (experţi, cercetători,
oameni de ştiinţă) şi care sunt sistematic perfecţionate pe calea apropierii
succesive de rezultatele finale.
Este o tehnică intuitivă care permite valorificarea unui volum mare
de informaţii ştiinţifice şi tehnice deţinute de un grup de experţi. Această
metodă se bazează pe principiul gândirii intuitive şi perfecţionării acesteia,
presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o
componentă de bază, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul
respectiv. Aplicarea acestei tehnici implică parcurgerea a trei etape
succesive:
1) Etapa de pregătire şi lansare;
2) Etapa de desfăşurare;
3) Etapa de prelucrare a datelor obţinute.

1. Etapa de pregătire şi lansare

Această etapă comportă următoarele:
- stabilirea şi formularea judicioasă a subiectului pentru care urmează
să se solicite păreri;
- alegerea cu grijă a panelului (grupului de persoane) cărora li se
adresează ancheta, considerându-se că este indicat să participe specialişti
aparţinând mai multor discipline;

245
 - întocmirea clară şi detailată a formularului şi trimiterea lui spre
completare, împreună cu instrucţiunile corespunzătoare, indicându-se scopul
anchetei şi termenul în care se solicită răspunsul.

2. Etapa anchetei propriu-zise are următorul conţinut:

- se completează chestionarul şi se prelucrează răspunsurile primite,
grupându-se pe problemele cuprinse în chestionar;
- pe baza informaţiilor obţinute, se elaborează şi se trimite
specialiştilor un nou chestionar care conţine păreri suplimentare pentru
lămurirea unuia sau altuia din aspectele problemei, precum şi o sinteză a
răspunsurilor la ancheta precedentă;
- se repetă această operaţie, până când se realizează un consens de cel
puţin 50% asupra părerilor estimate.
Atât investigarea motivelor, cât şi prezentarea ulterioară a motivelor
invocate de ceilalţi pot servi experţilor la reconsiderarea unor factori
neglijaţi, consideraţi la prima vedere lipsiţi de importanţă. Această
succesiune de runde iterative, asigură o apropiere a punctelor de vedere către
unul comun.

3. Etapa de prelucrare a datelor obţinute

După primirea răspunsurilor la ultimul chestionar, se prelucrează şi
se sintetizează datele obţinute. Se interpretează rezultatele şi se prezintă
raportul pentru a se lua decizia de rigoare. Succesul acestei etape este
condiţionat de respectarea următoarelor reguli:
- stabilirea cu grijă a domeniului şi problemelor pentru care se cer
păreri, acestea trebuie foarte bine conturate şi limitate;
- alegerea cu atenţie a participanţilor, iar în problema pusă în discuţie
trebuie să fie antrenaţi cei mai buni cunoscători şi mai bine informaţi
specialişti;
- prelucrarea, sinteza, interpretarea şi prezentarea cu competenţă a
răspunsurilor primite la fiecare chestionar;
- acordarea unui timp suficient participanţilor pentru a da răspunsuri
cât mai bune.
Factorii principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale
degajate ca urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt următorii:
- realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a
formulării chestionarelor;

246
 - claritatea şi eterogenitatea componenţilor panelului;
- durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă la
chestionare şi să trimită răspunsurile;
- motivarea componenţilor panelului în participarea la aplicarea
metodei Delphi;
- seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare
etc.
Folosită cu pricepere, tehnica Delphi poate contribui sensibil la
raţionalizarea procesului decizional, în fazele de definire a problemei,
stabilirea obiectivelor elaborate a alternativelor decizionale. Utilizarea
metodei prezintă şi o serie de avantaje:
- valorificarea în interesul firmei a competenţei unei părţi apreciabile
dintre cei mai buni specialişti din domeniul respectiv;
- analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea
unor concluzii şi soluţii pertinente pentru societatea comercială sau regia
autonomă;
- prefigurarea de soluţii la probleme de îndelungată sau medie
perspectivă, deosebit de dificil de realizat, poate chiar şi imposibil, prin
metodele şi abordările clasice.
Valorificarea rezultatelor utilizării metodei Delphi pe planul deciziei
depinde într-o măsură apreciabilă de potenţialul organismelor manageriale
implicate şi de încrederea pe care o manifestă faţă de rezultatele anchetei.
Tehnica Delphi, poate fi utilizată şi pentru prognoze în probleme
importante, de perspectivă (de regulă, cheltuielile sunt foarte ridicate, iar
rezultatele nu sunt întotdeauna sigure), fiind însă mai indicată pentru
evaluarea unor rezerve potenţiale (cheltuielile sunt relativ reduse şi
rezultatele excelente). Această tehnică cunoaşte o largă răspândire în firmele
competitive din ţările dezvoltate. Folosirea acestei metode poate da bune
rezultate şi în condiţiile trecerii la economia de piaţă, mai ales în domeniile
înnoirii şi produselor şi comercial.
Se apreciază că rezultatul anchetei după „Tehnica Delphi“ depinde de
„panelul ales“, de tendinţa generală în economia respectivă (inovatoare,
dinamică, conservatoare) şi alţi factori. Un exemplu în acest sens îl
constituie două anchete utilizând Tehnica Delphi în SUA şi Japonia privind:
1) Elaborarea unui procedeu economic de desalinizare a apei de
mare;
2) Producerea industrială a proteinelor sintetice.

247
 La ambele anchete valoarea mediană a indicat o diferenţă în jur de
10 ani. Prim anchetă a înregistrat în SUA o valoare ce o devansa pe cea din
Japonia, în timp ce la a doua anchetă situaţia s-a inversat.
Metoda implică costuri foarte ridicate, de aceea se recomandă a fi
utilizată numai în problemele deosebit de importante pentru unitatea
economică.

10.3.1.2. Cercetarea morfologică

Se bazează pe descompunerea unui obiectiv complex în părţile sale
structurale, ale căror evoluţie în viitor se cercetează independent, obţinându-
se date privind perfecţionarea lor în perspectivă, având în vedere previziunile
tehnicii şi tehnologiei în domeniul respectiv.
Metoda are un câmp larg de aplicabilitate, putându-se ajunge la
obţinerea previziunilor privind produsele, serviciile etc.
Este o metodă simplă şi nu necesită cheltuieli mari, comparativ cu
alte metode, are însă dezavantajul că nu permite localizarea în timp a
evenimentelor viitoare.

10.3.1.3. Tehnica scenariilor

Este un procedeu prin care se scot în evidenţă momentele critice în
care într-un anumit domeniu trebuie să se intervină printr-o decizie opţională
între mai multe variante posibile.
Scenariul, adică descrierea unui eveniment pe secvenţe într-o
structură logică, are capacitatea de a scoate în evidenţă momentele denumite
„critice” în care continuarea acţiunii se poate face pe mai multe direcţii.
Decizia de opţiune permite continuarea acţiunii pe o direcţie sau alta,
creându-se o nouă succesiune logică de secvenţe, ce conduc din nou spre alte
momente critice în care este necesară o nouă opţiune ş.a.m.d.
În cadrul metodei se pot utiliza elemente de teoria jocurilor strategice,
stimularea creativităţii în cadrul grupului, se poate recurge la simulare,
modele matematice şi programare dinamică.

10.3.1.4. Tehnica Pattern

Este o tehnică de previziune ce se utilizează pentru atingerea unor
obiective stabilite prin decizii ce ţin seama de importanţa atingerii lor, fără să
se fi întreprins un studiu prealabil.

248
 Particularitatea metodei constă tocmai în inversarea procesului de
gândire (după Puiu, I), în sensul că se avansează mai întâi obiectivul şi apoi
se efectuează studiul previzional pentru a descoperi factorii ce îngreunează
atingerea acestuia, precum şi a măsurilor ce urmează a fi luate în vederea
înlăturării influenţelor negative.
Am putea spune că este vorba de aplicarea metodei de management
pe bază de obiective în cazul particular când obiectivele nu pot fi
cuantificabile, nu se poate prevedea cu exactitate momentul atingerii unor
obiective parţiale şi în consecinţă etapele de realizare a programului au un
câmp larg de toleranţă.
Elementul specific îl constituie faptul că momentul atingerii
obiectivului se stabileşte fără parcurgerea programelor necesare, care se
elaborează ulterior ţinând seama de termenul de realizare a obiectivului.
Este utilizată în special în previziunile din domeniul tehnicii şi
tehnologiei, precum şi în programe complexe în care acestea au rol
determinant. Pe baza acestei metode se desfăşoară „Programul Apollo” al
SUA privind cercetarea cosmosului.

10.3.2. Metode specifice pentru stimularea creativităţii

Conceptul de creativitate
Metodele de management sunt cercetate şi în raport cu actul de
creaţie, de imaginaţie creatoare, însuşire de maximă importanţă pentru orice
conducător. În acest sens, un loc important între metodele de management îl
ocupă metodele de stimulare a creativităţii – pe scurt metodele de creativitate.
Creativitatea, formă superioară a activităţii umane, a devenit, mai
ales în ultimele două decenii, o problemă importantă a cercetării ştiinţifice în
numeroase ţări. Prin preluarea de către maşini a activităţilor intelectuale
repetitive, creşte tot mai mult cerinţa de muncă creatoare şi inventivitate.
Progresul tehnico-ştiinţific nu se poate realiza fără dezvoltarea capacităţilor
creatoare ale omului. De aici derivă unele sarcini importante ce revin
ştiinţelor social-umane, cu deosebire psihologia, în studiul creativităţii.
Psihologia creativităţii urmăreşte, între altele, să pună în evidenţă
factorii creativităţii, procesele psihice care concură la creativitate şi ponderea
lor, modul în care conlucrează conştientul şi inconştientul în creativitate,
mecanismele psihice ale creativităţii. Ea studiază structurile creativităţii şi
încearcă să explice cum apare ideea nouă şi originală şi în cele din urmă prin

249
aplicarea unor metode tinde să pună în evidenţă cum putem deveni mai
creativi.
Complexa societate contemporană necesită un număr tot mai mare de
specialişti capabili să rezolve probleme care solicită în tot mai mare măsură
spiritul creator.
J.P. Guilford menţionează cerinţa mare de cadre cu talent creativ,
subliniind „valoarea economică a noilor idei” şi necesitatea identificării celor
cu potenţial inventiv. În acelaşi timp, ştiinţele sociale şi umane, cărora le
revine sarcina studierii fenomenului extrem de complex al creativităţii, au
devenit tot mai în măsură să abordeze riguros acest fenomen, atât sub aspect
teoretic, cât şi practic-aplicativ.
În prima jumătate a secolului trecut au apărut numeroase lucrări care
s-au ocupat de „omul de geniu”, din care pot fi menţionate: G. Brandees –
„Le grand homme” (1903); W. Ostwald – „Grosse Maenner” (1910); W.
Lange Eichbaum – „Das genie – Problem” (1931); G. Revesz – „Talent und
Genie” (1952) etc. În general în aceste lucrări, ca şi în multe altele, domină
concepţia individualistă despre personalitatea creatoare conform căreia orice
mare descoperire, creaţie este produsul unui spirit solitar, rolul societăţii, al
maselor fiind de conservare a tradiţiilor.
Prin deceniul al III-lea al secolului XX, problema creativităţii a
început să fie abordată prin studii de „selecţia capacităţilor” şi „selecţia
valorilor”. Accentul a fost pus pe identificarea cu ajutorul testelor de
inteligenţă a copiilor cu un coeficient de inteligenţă ridicat şi studierea
dezvoltării lor. Una din cele mai ample cercetări în această direcţie a fost
efectuată de către L. M. Terman, începând din 1922. Terman şi grupul său de
colaboratori au selectat, dintr-o populaţie şcolară de 250000 de elevi un
număr de circa 1500, având un coeficient de inteligenţă de peste 140. Acest
eşantion de subiecţi a fost urmărit pe parcursul a câtorva decenii pentru a se
cunoaşte dezvoltarea lor ulterioară şi succesul lor în viaţă. Deşi cercetările
lui Terman, ca şi alte cercetări similare, au arătat o anumită relaţie între
nivelul inteligenţei măsurat prin testele tradiţionale şi anumite performanţe
creative, s-a constatat că IQ (coeficientul de inteligenţă) nu este o condiţie
satisfăcătoare a creativităţii.
Cercetările lui Guilford iniţiază o nouă direcţie în studiul creativităţii.
Trebuie totuşi să menţionăm că aceste studii reduc, în general, creativitatea
la activitatea multilaterală a gândirii. Treptat acest înţeles a fost depăşit prin
introducerea în fenomenul creativ şi a factorilor de personalitate.

250
 În România cercetările asupra creativităţii, în sensul propriu al
cuvântului, au început să fie abordate aproximativ după 1956. Preocupări în
acest sens au existat şi înainte de această dată, fiind cunoscut aportul
românesc la patrimoniul universal de invenţii şi inovaţii, în numeroase
domenii ale ştiinţei şi tehnicii (G. Constantinescu cu rezultate remarcabile în
domeniul sonicităţii, efectul Coandă, cibernetica lui Odobleja, avionul lui
Vuia, stiloul lui Poenaru, rachetele lui Herman Oberth etc.).
Psihologii au abordat probleme cum sunt particularităţile gândirii
creative, creativitatea individuală şi de grup etc. (Roşca Alexandru –
gândirea creativă; Rocco Mihaela- creativitatea individuală şi de grup).
Numeroşi autori au definit creativitatea ca fiind facultatea de a crea
în sensul cel mai general al cuvântului, prin creativitate înţelegându-se
aptitudinea intelectuală de a emite o idee originală sau a descoperi o soluţie
nouă la o problemă dată prin asocierea şi combinarea imprevizibilă a unor
informaţii dispersate.
Creativitatea mai poate fi definită ca fiind activitatea conjugată a
tuturor funcţiilor psihice ale persoanei (intelectuale, afective şi volitive),
conştiente şi inconştiente, native şi dobândite, de ordin biologic, psihologic
şi social, implicată în introducerea ideilor originale şi valoroase (Moraru, I.,
1995).
Creativitatea este o aptitudine specială a spiritului de a reorganiza
elementele din câmpul percepţiei într-un mod original, astfel încât să poată
da naştere la operaţie într-un domeniu oarecare de fenomene.
A crea ceva nou înseamnă deci a porni de la anumite elemente şi a
descoperi o legătură nouă, pe când a identifica o particulă încă necunoscută
înseamnă a descoperi un element nou. Termenul de creativitate este folosit,
de asemenea, pentru a desemna capacitatea de a descoperi soluţii originale,
de a inventa metode noi, a propune explicaţii inedite.
În ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativităţii, asupra
conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere
acceptat de majoritatea specialiştilor. Din analiza definiţiilor elaborate de
diverşi specialişti se desprinde concluzia că principalul element definitoriu al
creativităţii este generarea de idei noi. Inovarea în schimb, se
caracterizează atât prin apariţia de idei noi, cât şi prin efectuarea de
schimbări pe baza acestora.
Procesul inovaţional are o sferă largă de cuprindere. Practic, se
manifestă în toate activităţile ce se desfăşoară în întreprinderi, nerezumându-

251
se la produse şi tehnologii, el vizând şi sisteme informaţionale, metode
economice, structuri organizatorice, procedee decizionale. Se face această
precizare deoarece există tendinţa de a limita creativitatea şi inovarea la
activităţile de producţie.
Aptitudinea de a fi creativ, adică de a genera noi idei, se întâlneşte
la orice fiinţă umană. Evident, capacitatea de a fi creativ variază de la o
persoană la alta sub influenţa unui ansamblu de factori, dintre care se
menţionează ca deosebit de important educaţia primită.
După Lehman, imaginaţia cea mai bogată o au oamenii în jurul
vârstei de 15 ani, iar puterea de creaţie maximă – depinzând de ramura de
creaţie - între 20 şi 30 de ani. El explică decalajul dintre curba imaginaţiei şi
cea a capacităţii de creaţie (figura 9.7) prin „intervenţia acumulărilor de
cunoştinţe şi a experienţei”.
După studiile lui Lehman, vârsta optimă de creaţie este cu atât mai
timpurie cu cât în activitatea respectivă intervine mai mult judecata de
„mâna stângă”, astfel: în poezie, muzică, matematici, arte plastice, vârsta
optimă se plasează în intervalul 20-25 de ani, pe când în medicină, chimie,
ştiinţe economice, ea poate atinge chiar 35-40 de ani.
Concepând creativitatea ca arta de a combina elemente vechi pentru a
face lucruri noi, în scopul măririi cantităţii şi originalităţii ideilor şi în
vederea realizării acestui lucru în cel mai scurt timp, este nevoie de anumite
metode, care să pună în stare activă, de creaţie, aptitudinile de inovare ale
grupurilor sau indivizilor, înlăturând barierele psiho-sociale, care împiedică,
prin inhibiţie, manifestarea efectivă, şi deci din plin, a acestor aptitudini.
Prin această cale, metodele de stimulare a activităţii îşi aduc aportul
la:
 redefinirea unor probleme pentru a avea o viziune nouă
asupra lor;
 depăşirea metodelor proprii de mentalitate şi gândire;
 sensibilizarea şi receptivitatea faţă de iniţiative şi idei noi.
Menirea cea mai importantă a metodelor de stimulare a creativităţii
constă în aceea că ele constituie baza pentru creaţia ştiinţifică; se poate
realiza şi o corelaţie între regulile, criteriile sau direcţiile de dirijare a
spiritului şi metodele de creativitate.
Regulile de care este necesar să se ţină seama în utilizarea metodelor
de stimulare a creativităţii sunt diverse, numeroase şi se referă la:
 conceperea persoanei umane în mod integral şi total;

252
  admiterea structurii mentale deschise, acceptând relativitatea
cu toate implicaţiile ei;
 actualizarea şi lărgirea schemelor de percepţie şi gândire;
 sporirea modalităţilor de înţelegere, de realizare şi
comunicare ce se pot angaja autentic în lumea reală şi cea posibil de realizat;
 creşterea imaginaţiei prin stimularea jocului de combinaţii şi
ipoteze;
● stimularea posibilităţilor senzoriale, de gândire şi de imaginaţie
ale indivizilor;
 dezvoltarea capacităţii de integrare a elementelor noi ce
provin din culturi şi universuri diferite;
 folosirea modalităţilor senzoriale, imaginative şi raţionale.
Cu privire la creativitate, care are o deosebită importanţă în
managementul firmei, şi în legătură cu metodele de stimulare a creativităţii
se pot face câteva consideraţii:
 creativitatea rămâne o necesitate recunoscută, mereu actuală;
 ca proces psihic, semnificând combinarea originală a unor
cunoştinţe acumulate prin studiu şi experienţă, ea duce la obţinerea unor
bunuri materiale sau spirituale necesare progresului economic şi tehnic, şi nu
în ultimul rând utile societăţii;
 o caracteristică a creativităţii este apelul nu doar la specialişti,
ci mai ales la grup;
 capacitatea de creaţie a unui individ este o calitate esenţială
care se poate forma şi dezvolta atât ca o atitudine interioară, cât şi în
domeniul cunoaşterii mecanismului procesului de creaţie şi utilizării sale
conştiente;
 posibilitatea de a găsi soluţia unei probleme creşte odată cu
numărul şi calitatea ideilor;
 creativitatea nu se substituie cercetării ştiinţifice, ci o poate
ajuta, ne-propunând măsuri, ci oferind metode, permiţând să se rentabilizeze
cercetarea şi inovarea.
Mai mult, creativitatea ar trebui să se adauge ca un element de bază
în pregătirea de specialitate şi pentru conducere. În acest sens este necesar să
fie învinsă influenţa negativă care exercită presiuni asupra desfăşurării
gândirii creatoare.

253
 Se consideră de către majoritatea specialiştilor că procesul de creaţie
trece prin următoarele faze:
- În prima fază, problema este obiectivul unei preocupări intense,
realizându-se activităţi de: informare, înţelegerea problemei, structurale,
căutarea posibilităţilor de rezolvare.
- În a doua fază, cercetătorul se îndepărtează de problemă (are
loc înstrăinarea), preocupările sunt îndepărtate spre probleme cu tensiune
intelectuală mai redusă, urmărindu-se destinderea corporală prin odihnă
activă etc.
- A treia fază constă în alcătuirea de legături prin procese libere
de gândire, asociaţii, comparaţii etc., între elementele descoperite şi
problema de soluţionat.
- În a patra fază, cercetătorul printr-un efort intelectual, prin
sclipire intelectuală sau chiar o idee spontană caută soluţia problemei.
Fazele procesului de creaţie sunt aceleaşi atât pentru creativitatea
individuală, cât şi pentru cea desfăşurată în cadrul grupului.
În cazul creativităţii individuale este suficient să se respecte fazele
procesului de creaţie. Când creativitatea are loc în cadrul grupului este
nevoie să se stabilească un cadru organizatoric care să asigure o eficienţă
sporită activităţii grupului. Această din urmă cerinţă este asigurată în mod
diferenţiat de către diferitele metode de management pentru stimularea
creativităţii.
Ca fenomen multidimensional şi multidisciplinar, creativitatea a
generat numeroase şi variate metode pentru stimularea ei.
Numărul metodelor de stimulare a creativităţii a devenit atât de mare
încât pentru utilizatorul neiniţiat, insuficient pregătit în prealabil, este greu să
aleagă pe cea mai potrivită dintre ele pentru o problemă anumită, să creeze
condiţii optime de rezolvare şi să aplice cu maximă eficienţă procedeele
recomandate.
Cum nu toate metodele de stimulare a creativităţii au aceeaşi valoare
şi eficacitate pentru rezolvarea unei anumite probleme, s-a constatat că în
acest scop este foarte eficientă folosirea combinată a mai multor metode de
creativitate (metodele intuitive şi cele analitice).
Astfel, pentru a concepe un nou produs este posibil, în principiu, să
se înceapă cu aplicarea unei metode intuitive, pentru a pune în evidenţă o
serie de aspecte sau fapte legate de funcţionarea sau utilizarea produsului

254
respectiv, urmând apoi ca aceste aspecte şi fapte să fie tratate prin utilizarea
unei metode analitice.
De asemenea, e posibil să se înceapă tratarea unei probleme pe cale
analitică, când se ajunge la un impas în încercarea de rezolvare analitică,
urmează ca această problemă să se aprofundeze prin aplicarea unei metode
intuitive.
Este necesar ca metodele analitice şi intuitive să fie utilizate
diferenţiat şi combinat în funcţie de condiţii şi posibilităţi.
Aplicarea metodelor de creativitate răspunde unor nevoi esenţiale,
cum ar fi de exemplu pregătirea oamenilor care să trezească dorinţe pentru a
reconsidera activitatea, a utiliza creativitatea personală şi un anumit stil de
conducere, a crea un climat pentru inovare, a favoriza introducerea de
structuri mai vii, în continuă evoluţie.
Dintre metodele de stimulare a creativităţii amintim cele mai
cunoscute: Brainstorming-ul; Tehnica Gordon; Sinectica; Reuniunea
Philips ’66; Analiza valorii.

10.3.2.1. Metoda Brainstorming (Asaltului de idei)

Se spune despre această metodă că era practicată în vechime de către
filosofii indieni şi de către secta budistă Yeu. A fost preluată, regândită,
perfecţionată, adaptată şi lansată de către Alexandru F. Osborn.
Metoda Brainstorming-ului („asaltul de idei“) este o metodă care pe
calea discuţiei în grup, serveşte la obţinerea a cât mai multe idei, soluţii,
privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranţa că în cadrul lor se
va găsi şi soluţia optimă căutată.
Această metodă se bazează pe stimularea şi dezvoltarea creativităţii
în cadrul grupului, în condiţiile unei atmosfere de aptitudine relaxată.
Metoda se realizează în trei etape şi anume:
1. pregătirea discuţiei;
2. analiza problemei în cadrul grupului;
3. selecţia ideilor emise.
În etapa de pregătire se stabileşte şi se delimitează subiectul
problemei puse în discuţie pentru care se cer şi se caută soluţii, după care se
aleg participanţii la discuţie (într-un număr de 5 până la 12 persoane) şi
conducătorul grupului. Persoanele participante nu trebuie alese după funcţie,
ci după capacitatea lor de a emite idei.

255
 Se recomandă ca aceştia să fie specialişti în diferite domenii sau
cadre de conducere de acelaşi nivel ierarhic, iar conducătorul grupului
trebuie să aibă o pregătire de specialitate şi pricepere. Acesta din urmă
trebuie să asigure condiţiile ca fiecare participant să-şi spună cuvântul, să
asigure un ritm progresiv şedinţei, să asigure încadrarea discuţiilor în timpul
afectat (45 min. până la 1 oră).
Etapa sesiunii propriu-zise cuprinde două faze şi anume: faza
introductivă şi faza discuţiilor. În prima fază, conducătorul grupului expune
în mod succint şi clar problema pentru care se cer solu-ţii de rezolvare
precum şi modul de desfăşurare a şedinţei, iar în a doua fază cea a discuţiilor,
fiecare participant emite idei, conţinând soluţii de rezolvare a problemei puse
în discuţie. Acestea sunt înregistrate cu fidelitate, cu diferite mijloace.
Pentru clarificarea problemei se folosesc următoarele procedee:
 Comparaţia simplă. Acest procedeu este folosit de grup
pentru a căuta alte situaţii care să posede cel puţin o caracteristică comună cu
cea a obiectului discutat.
 Comparaţia funcţională. În cazul acestui procedeu se caută
proprietăţi noi şi neobişnuite ale unor lucrări cunoscute. Acestea sunt
combinate şi rearanjate astfel încât să asigure modalităţi noi pentru realizarea
aceleiaşi funcţii.
● Factori ştiinţifici. Prin acest procedeu se face apel la diferite
discipline ştiinţifice pentru a se realiza aceeaşi funcţie fundamentală.
 Inspiraţia, creativitatea şi perfecţionarea. Acestea sunt
procedee prin care se caută încordarea forţei intelectuale pentru a evada din
atitudinea obişnuită. Se urmăreşte abordarea într-un mod original a
problemei, prin care să se ajungă la o soluţionare cât mai bună a problemei.
Experienţa privind aplicarea Brainstorming-ului arată că unele idei
emise în sesiuni au dezlănţuit un număr mare de soluţii, utilizându-se în
principal trei căi:
- Calea progresiv-liniară, care se caracterizează prin împingerea
mai departe a unei idei, prin completarea ei, până la găsirea ideii practice de
soluţionare a problemei puse în discuţie.
- Calea catalitică, în care ideile se declanşează fie prin analogie,
fie prin apariţia unei idei noi, fiecare dintre acestea putând conduce la o
soluţie finală.

256
 - Calea mixtă, care este o combinare a primelor două şi în care o
soluţie poate da naştere atât unor idei de completare a soluţiei iniţiale, cât şi
a unor idei diferite sau chiar opuse, între care se situează şi soluţia finală.
Etapa selecţiei ideilor emise cuprinde inventarierea ideilor,
selecţionarea celor care pot fi utilizate, calculul eficienţei fiecăruia, în
vederea stabilirii celei care urmează să fie adoptată, rezultă că soluţiile finale,
sunt categoriale astfel doar din punctul de vedere al discuţiilor, soluţia ce
urmează a fi adoptată se stabileşte după parcurgerea etapei de selecţie, de
către organul de decizie competent.
Ideile inventariate se împart în trei categorii pe baza unor criterii de
condiţionare şi anume: idei utilizate, idei utilizabile după o anumită pregătire
şi idei neutilizabile,
Ideile utilizate imediat prezintă o importanţă deosebită întrucât
conduc la soluţionare problemei puse, cele neutilizabile trebuie să fie
reţinute şi cunoscute ca atare pentru a nu mai face obiectul unor soluţii de
rezolvare în viitor a problemei, iar cele ce se pot utiliza în viitor sunt reţinute
şi utilizate atunci când s-au asigurat condiţiile tehnico-organizatorice
necesare.
Reuşita şedinţei de „Brainstorming“ este condiţionată de o serie de
factori legaţi de condiţiile şi atmosfera de lucru, de calitatea membrilor
colectivelor, fapt ce a condus la stabilirea unor reguli ce trebuie respectate.
Dintre acestea amintim:
 determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul
sesiunii;
 selecţionarea cu atenţie a participanţilor;
 admiterea şi solicitarea formulării de idei oricât de neobişnuit
ar fi;
 în cadrul şedinţei nici o idee nu trebuie înlăturată;
 cuvântul „ridicol“ este de neconceput în Brainstorming, el
fiind nu numai nepoliticos ci şi dezastruos pentru un proces
creator;
 evitarea luării de cuvânt de dragul participării, al devierii de
la subiect, adică de a emite idei de rezolvare a altor probleme;
 programarea sesiunilor să se facă atunci când participanţii
sunt odihniţi.
Avantajele utilizării acestei metode sunt multiple:

257
 - lucrătorii sau managerii, pot preciza efectul pe care ideea altcuiva îl
poate exercita asupra propriului său domeniu de activitate;
- specialiştii din aproape oricare domeniu de activitate trebuie să
furnizeze motivaţii şi orientări pentru specialiştii din alte domenii;
- se apelează în mod direct la mai multă pricepere în tratarea unei
probleme, iar obiectivul şi profunzimea efortului sunt incomparabil lărgite;
- se utilizează la modul cel mai efectiv timpul disponibil, deoarece
problemele sunt mai uşor rezolvate prin comunicare directă.
Metoda are un câmp larg de aplicabilitate, în etapa de depistare a
diferenţelor variante sau soluţii a problemelor, puse în discuţie, în vederea
conturării elementelor care trebuie să stea la baza procesului de analiză şi
luarea deciziilor.

10.3.2.2. Tehnica Gordon

Este o variantă a brainstorming-ului prin care se caută evitarea
abordării egocentrice a problemei, fapt ce conduce la emiterea unui număr
foarte mare de idei, unele fără legătură cu problema pusă în discuţie.
Elementul caracteristic constă în aceea că numai conducătorul
grupului cunoaşte de la început problema de soluţionat. El antrenează
membrii grupului pornind de la aspecte generale, ajungându-se treptat la
fondul problemei, analiza acesteia şi căutarea de soluţii.
Conducătorul grupului trebuie să aibă o pregătire deosebită şi multă
experienţă.

10.3.2.3. Sinectica
Este o metodă de stimulare a creativităţii în cadrul grupului,
echipei de cercetare, bazată pe asociaţii libere de idei şi folosirea principiilor
şi mecanismele creativităţii indivizilor.
Concepută de W.Gordon, sinectica se bazează pe mai multe
postulate şi anume:
 în procesul inovării, creatorii trec prin mai multe faze, stări
critice, cu funcţii şi contribuţii diferite în generarea şi
concretizarea noului;
 cunoaşterea fazelor şi folosirea lor determină amplificarea
capacităţii creatoare a indivizilor şi grupurilor;
 aceleaşi legi acţionează atât în creaţia individuală cât şi în cea
colectivă;

258
  în procesele creative, aspectele emoţionale şi iraţionale sunt
frecvent mai importante decât cele intelectuale şi iraţionale.
S-a ajuns la fundamentarea ei pornindu-se de la constatarea că
numeroase intervenţii şi soluţii originale deosebit de valoroase nu sunt
rezultatul unor eforturi îndelungate, a unei tratări sistematice a problemei, ci
s-au născut dintr-o sclipire intelectuală sau o idee apărută spontan (exemplul
gravitaţiei).
Sinectica urmăreşte să stimuleze procesele creatoare, care de altfel se
desfăşoară în mod natural, existând o similitudine între fazele procesului
creator în general şi fazele metodei sinectice.
Fazele stimulării creativităţii prin metoda sinectică sunt
asemănătoare cu cele generale şi se bazează pe următoarele postulate:
- existenţa mai multor faze în procesul de ceraţie, în care cercetătorul
trece prin mai multe stări psihologice succesive;
- cunoaşterea fazelor şi stărilor psihologice, permite utilizarea
acestora din urmă la creşterea puterii creatoare a individului sau a grupului;
- aceleaşi legi acţionează atât în cazul creaţiei individuale, cât şi în
creaţia de grup;
- aspectul emoţional şi iraţional sunt în multe cazuri importante decât
aspectele intelectuale şi raţionale.
Mecanismele operaţionale utilizate de sinectică în procesul de
inovare constau în:
- transformarea neobişnuitului şi noului în elemente obişnuite,
care asigură liniştea indivizilor care nu agreează necunoscutul şi plasarea
într-un cadru cunoscut;
- transformarea elementelor obişnuite în elemente neobişnuite,
prin schimbarea, inversarea şi transformarea funcţiilor acestora.
Sinectica acordă o mare importanţă stărilor psihologice ale
cercetătorului, în special sentimentului euforic, părerea de a crede în reuşită,
care se constată la întrezărirea unei noi soluţii. Se caută ca acest element
creator al cercetării să fie reînnoit continuu.
Succesul metodei este condiţionat în mare măsură de competenţa
grupului, care este un grup bine echilibrat, compus din 5-8 persoane, cu o
pregătire cât mai variată, majoritatea trebuind să o constituie nespecialişti.
Aceştia din urmă, se pot detaşa mai uşor de soluţiile existente, simplifică şi
generalizează mai uşor aspectele problemei, au o viziune diferită asupra
problemelor, fac mai uşor analogii noi în comparaţie cu specialistul.

259
Specialistul nu poate lipsi din cadrul grupului, revenindu-i rolul de a orienta
grupul pe căi care i se par că au cele mai multe posibilităţi practice de
soluţionare.
Fazele procesului creator în cadrul metodei sinectice sunt
următoarele:
- definirea exactă, analiza şi eventual reformularea problemei supusă
rezolvării;
- faza de înstrăinare în timp şi spaţiu de situaţia de fapt a problemei
prin diferite procedee;
- legarea elementelor descoperite în faza anterioară (de înstrăinare)
de problema ce trebuie soluţionată; (Force - fit)
- desprinderea, formularea unor puncte de vedere noi, surprinzătoare
pentru rezolvarea problemei.
Utilizarea acestei metode este mult mai pretenţioasă decât cea a
metodei Brainstorming. Sinectica se recomandă să se folosească în obţinerea
de idei noi în toate problemele majore cu care managerii din societăţi
comerciale şi regii autonome sunt confruntaţi şi unde se impune analiza în
cadrul grupului de cercetători.

10.3.2.4. Reuniunea Philips’66

Este considerată o variantă a metodei Brainstorming, dar spre
deosebire de aceasta, permite consultarea mai multor echipe funcţionale,
formate din 6 persoane, numărul participanţilor la reuniune putând să ajungă
până la 30 de participanţi sau o altă cifră multiplu de 6.
Reuniunea se desfăşoară pe baza aceloraşi etape ca la Brainstorming
(pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei). Elementele
specifice care dau identitate metodei sunt:
 numărul participanţilor (n>12);
 structura şi organizarea grupurilor creative;
 durata reuniunii (aproximativ 2 ore);
 modul de desfăşurare în două faze: discuţia pe grupe şi
dezbaterea în plen
Discuţia pe grupe începe după ce liderul reuniunii informează
grupele asupra problemei complexe pentru care se aşteptă soluţii de
rezolvare originale. Problema este însuşită de fiecare grupă şi discutată
separat (timp de 6 minute, maximum 12 minute), durată în care fiecare

260
participant (bun cunoscător al problemei) emite idei, soluţii care se reţin de
către liderii reprezentanţi ai grupului
Dezbaterea în plen reprezintă reuniunea propriu-zisă şi începe cu
intervenţia liderilor reprezentanţi ai fiecărei grupe (R) care fac cunoscute
punctele de vedere elaborate în faza discuţiei de grup.
Liderul reuniunii şi membrii grupelor ascultă fără a se limita durata
intervenţiilor. Dacă sunt necesare informaţii suplimentare, datorate
confruntării de idei dintre liderii grupelor, intervin şi membrii participanţi,
pentru a susţine punctul de vedere comun, furnizând informaţii şi argumente
suplimentare .
Ideile şi soluţiile fiecărui grup se confruntă cu cele ale altor grupuri,
fiind permisă analiza critică ce contribuie la selecţia şi ierarhizarea soluţiilor.
Reuniunea se încheie cu evaluarea generală a ideilor care se face de către
lideri. Ideile valoroase sunt reţinute pentru a fi supuse ulterior unei analize
de detaliu, care se face de către experţi şi de către managementul societăţii
comerciale.

10. 4. Alegerea metodei de management

Pentru fiecare organizaţie se pune problema de a stabili care din
metodele de management corespund cel mai bine activităţii sale specifice,
condiţiilor interne şi externe în care-şi desfăşoară activitatea.
Este necesar în primul rând să se cunoască potenţialul fiecărei
metode de management (avantajele şi dezavantajele), după care se poate
opta pentru o metodă sau alta pe baza unor analize temeinice,
recomandându-se şi o perioadă de experimentare.
Metoda de management trebuie să satisfacă următoarele cerinţe:
 să simplifice cât mai mult posibil acţiunile întreprinse pentru
realizarea sarcinilor managerilor;
 să nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide;
 să permită un control dozat şi să nu impună intervenţia frecventă
a managerilor de la nivelele superioare asupra problemelor
delegate;
 să contribuie la creşterea eficienţei muncii de management şi la
măsurarea acesteia etc.
În luarea deciziei privind alegerea unei metode de management
trebuie să se ţină seama şi de faptul că introducerea unei metode reclamă:

261
 - o serie de modificări în structura organizatorică şi în
procedeele de lucru;
- adoptarea metodei la specificul unităţii economice.
Pentru ca o metodă nouă să dea rezultate scontate este necesar să
existe o atitudine pozitivă faţă de aceasta, dar care să fie în acelaşi timp
analitică. Susţinerea cu prea mult zel a unei metode de management, în
special a celor specifice, poate conduce la situaţia ca aceasta să devină un
scop în sine, să devină doar o problemă de prestigiu în utilizarea unor
„instrumente moderne“. Unele cadre de management cred că utilizarea
calculatoarelor electronice – de exemplu – constituie un remediu universal
pentru rezolvarea problemelor.
În practică, este posibil ca o metodă foarte bună să nu corespundă cel
mai bine specificului unei întreprinderi, după cum şi situaţia când rezultatele
necorespunzătoare obţinute să fie datorate aplicării în mod incorect a
metodei.

Rezumat
Acest capitol prezintă metodele generale de management care pot fi
aplicate de către manageri într-o organizaţie. Se clarifică conceptele de
metodă şi tehnică managerială. Metoda de management este mijlocul prin
care managerii realizează funcţiile managementului în scopul realizării
scopului primar al organizaţei, eficient şi eficace. După sfera de
aplicabilitate, metodele de management se împart în metode generale şi
specifice. Metodele generale de management se pot aplica la nivelul întregii
organizaţii dar şi la nivelul compartimentelor, al domeniilor de activitate, la
toate nivelurile ierarhice. Cele mai des aplicate metode generale de
management sunt: managementul prin obiective, managementul prin
excepţie, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, prin
sisteme şi managementul pe produs. Aceste metode au anumite caracteristici,
avantaje şi dezavantaje şi conţin anumite etape care trebuie parcurse pentru a
fi implementate. Sunt prezentate anumite metode specifice de management.
utilizate în elaborarea previziunilor şi stimularea creativităţii.

Întrebări recapitulative
1. Ce înţelegeţi prin metodă de management ?
2. Care este deosebirea dintre metodă şi tehnică managerială ?
3. Cum se pot clasifica metodele de management ?

262
 4. Cum se pot aplica metodele generale de management?
5. Care sunt etapele aplicării metodei de management prin obiective?
6. Care sunt fazele metodei de management prin excepţie?
7. Ce caracteristici are metoda de management prin proiecte ?
8. Care sunt etapele metodei de management pe produs ?
9. Ce metode specifice de management cunoaşteţi pentru stimularea
creativităţii ?

Studiu de caz
Întreprinderea ABC SRL este înfiinţată din anul 2003 în Braşov,
având capital mixt româno-italian. Obiectul principal de activitate al
societăţii este conform Cod CAEN, fabricarea diverselor articole: perdele de
baie din poliester; covoraşe PVC; suporturi din plastic, îmbrăcăminte pentru
lucru pvc; diverse accesorii. Numărul de angajaţi este de 90.
Produsele firmei se vând în ţară (40%) şi în Italia (30%), Germania
(20%), Spania (10%). Principalii clienţi ai societăţii sunt super şi
hipermarketurile, gen Carrefour, Kaufland, Aldi, Lidl, Cora, ş.a. Clienţii
comandă lunar diferite cantităţi din fiecare sortiment de produse.
Rezultatele economice ale firmei (în euro) sunt următoarele:

2005 2006 2007 2008 (8

luni)
Cifra de 1.116.374 1.878.877 3.789.878 3000000
afaceri
Profit net 172.042,72 198.997,48 689.968,44 450000

Pentru anul 2008 firma şi-a propus creşteri la acei doi indicatori cu
15%. Punctele tari ale firmei sunt următoarele: calitate ridicată a produselor
realizate; personal angajat bine pregătit; clienţii fideli; imaginea favorabilă a
firmei; singura firmă din zonă care are acest obiect de activitate; contracte
avantajoase încheiate cu furnizorii de materii prime şi materiale; preţurile
accesibile ale produselor. Punctele slabe sunt: firma nu este foarte cunoscută
pe piaţa românească; spaţiu insuficient pentru depozitare; logistica.
Oportunităţile din mediul extern sunt: construirea unui hypermarket
în zonă; accesarea fondurilor UE; politica pentru dezvoltarea regională.
Ameninţările din mediu sunt: înăsprirea concurenţei; recesiunea economică,
datorită crizei economice internaţionale; pătrunderea pe piaţa romînească,

263
în 2009, a unor firme cu renume din Europa; noi reglementări comerciale
inter ţări.

1. Formulaţi obiectivele strategice pentru perioada 2009-2012.

2. Formulaţi obiectivul general şi obiectivele derivate pentru 2009.

264
 CAPITOLUL 11
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
ORGANIZAŢIONALE

11.1. Ce este schimbarea organizaţională?

Schimbarea - un cuvânt foarte mult rostit în ultimii ani, face obiectul
nostru de studiu în cele ce urmează. Pentru o bună înţelegere a complexităţii
acţiunii de schimbare, am considerat că este important, pentru început, să o
definim. Cu intenţia de a găsi un răspuns cât mai cuprinzător la întrebarea:
ce este schimbarea organizaţională?, am pornit de la a găsi răspuns la
întrebarea: ce este schimbarea? Pentru acesta am apelat la mai multe
dicţionare, precum şi la expunerile unor specialişti.
Conform "Dicţionarului explicativ al limbii române" (1975)
schimbarea este acţiunea de a schimba şi rezultatul ei. Tot aici se prezintă
mai multe sensuri pe care verbul “a schimba” le are în limba română. Legat
de problematica cercetării noastre am reţinut următoarele: a înlocui un lucru
cu altul; a da unui lucru altă formă; a modifica, a transforma.
Dicţionarul LAROUSSE (1995) defineşte în termeni asemănători
schimbarea. Aceasta este acţiunea de a schimba, de a modifica ceva sau pe
cineva.
Mihail Dumitrescu (1995) în "Introducere în management şi
management general", afirmă: "schimbarea reprezintă în general, o
modificare, o transformare sau o prefacere în formă şi / sau conţinutul unui
obiect, unei activităţi, sau unui produs natural, de gândire sau social."
Privind cu atenţie în jurul nostru, vom observa că nimic nu este veşnic
- totul se schimbă. Schimbarea are loc la diferite nivele. Evenimentele ce
apar în viaţa unui om sunt multiple şi ele determină nevoia unei continue
adaptări la schimbări. În introducerea de la secţiunea 9.2. a cursului
CODECS "Management competitiv" (1995) este citat Alvin Toffler care, în
1970, afirma următoarele: "Majoritatea dintre noi avem un vag sentiment că,
în ziua de azi lucrurile se schimbă mai repede. Doctorii şi directorii se plâng
deopotrivă că nu pot ţine pasul cu ultimele evoluţii din domeniile lor. Cu
greu mai există astăzi o întâlnire sau conferinţă fără o expunere aproape
rituală referitoare la schimbare. Sunt mulţi cei stăpâniţi de un sentiment
neplăcut - o bănuială că schimbarea a scăpat de sub control". "Schimbarea
este o lege a vieţii. Acei care vor privi numai în trecut sau

265
Prezent, cu siguranţă vor pierde viitorul” a spus elocvent fostul preşedinte
american John F. Kennedy.
Dar, schimbarea nu are loc numai la nivelul indivizilor. Ea poate avea
loc şi la nivel de grup, la fel cum poate avea loc la nivel de organizaţie, sau
la nivelul unei regiuni geografice.
Un nivel important la care se petrec schimbări îl reprezintă
organizaţia. Schimbarea care are loc la nivelul unei organizaţii poartă
numele de schimbare organizaţională.
Schimbarea organizaţională a constituit în ultimii ani o preocupare
prioritară pentru foarte mulţi specialişti ai managementului, dar şi din
domeniul sociologiei şi psihologiei. Cauzele acestei situaţii o reprezintă
realitatea în care trăim, mediul dezordonat, tot mai extins în care se fac
afacerile moderne, presiunile deosebit de puternice de natură competitivă ce
se manifestă asupra firmelor. Ritmul schimbărilor a crescut în mod
spectaculos în ultima perioadă, iar semnalele pe care le avem nu vin să ne
convingă că lucrurile s-ar modifica. În aceste condiţii, considerăm că un
manager de succes este acela care:
- este capabil să accepte schimbarea ca pe un element constant al vieţii;
- poate să identifice oportun nevoia de schimbare;
- înţelege cum aceasta poate influenţa angajaţii şi organizaţia;
- are competenţă în a planifica, a implementa şi a evalua schimbarea.
Firmele moderne din zilele noastre nu pot să ignore aceste realităţi.
Este în joc însăşi supravieţuirea lor. Faptul că tot mai multe organizaţii
contemporane îşi desfăşoară activitatea într-un mediu ambiant complex şi
dinamic, face ca interesul lor pentru schimbare să înregistreze o creştere
continuă. Ca rezultat a situaţiei prezentate, schimbarea a început să fie
percepută de tot mai mulţi manageri din organizaţiile moderne ca fiind o
armă eficace, ce le-ar putea asigura victoria în competiţia tot mai acerbă
dintre acestea.
În concepţia noastră, schimbarea organizaţională reprezintă
acţiunea, un ansamblu de acţiuni, un proces, prin care se urmăreşte
modificarea, transformarea parţială sau totală a unei organizaţii, a
elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici, permiţând
trecerea, de la starea prezentă la o stare viitoare, dorită, care diferă cantitativ
şi / sau calitativ de prima. Obiectivul unei schimbări organizaţionale este
instaurarea unei stări noi, în locul celei existente.

266
 Procesul de schimbare organizaţională este procesul prin care are loc
trecerea de la starea prezentă la cea viitoare. Dacă simbolizăm cele trei stări:
cea existentă, cea nouă, dorită a fi obţinută prin schimbare, şi cea de trecere
de la una la alta (de tranziţie), ce intervin în fiecare caz de schimbare, prin
figuri geometrice diferite, grafic, procesul de schimbare organizaţională îl
putem reprezenta astfel:

Starea Starea de tranziţie Starea

existentă viitoare

Fig.11.1. Procesul de schimbare organizaţională

Trecerea de la starea existentă la cea viitoare nu este un proces

simplu şi nici unul uşor. Nu există o reţetă universal valabilă, la fel cum nu
există o singură cale posibilă de urmat pentru atingerea obiectivelor propuse.
Volumul impresionant al particularităţilor ce diferenţiază o organizaţie de
alta, un tip de schimbare de altul, generează nevoia de individualizare a
fiecărei acţiuni de schimbare. Ingredientele necesare pentru proiectarea şi
implementarea cu succes a unei schimbări organizaţionale sunt multiple şi
diversificate.
George Bernard Shaw a afirmat că o persoană raţională se adaptează la
lume, în timp ce o persoană iraţională persistă în a încerca să adapteze lumea
la ea. De aceea, toate progresele depind de omul iraţional. Pornind de la
aceste afirmaţii, Colin Carnall (1990) afirmă că într-o lume schimbătoare
progresul este rar obţinut doar prin căi raţionale şi utilizând doar oameni
raţionali. Viziunea, inspiraţia, stilul de management şi multe altele sunt
ingrediente pentru managerizarea cu succes a schimbării.

11.2. Tipologia schimbărilor organizaţionale

Condiţiile specifice în care-şi desfăşoară activitatea fiecare organizaţie,
precum şi multitudinea de posibilităţi de realizare a schimbării, face ca să
putem vorbi astăzi de existenţa unui număr mare de tipuri de schimbări

267
organizaţionale. Abordarea din puncte de vedere diferite conduce la
posibilitatea indentificării a mai multor tipuri de schimbări.
Încercăm, în cele ce urmează, să prezentăm cele mai reprezentative
tipuri de schimbări organizaţionale. Am realizat gruparea tipurilor de
schimbări în funcţie de următoarele criterii:
a). - modul de reacţie faţă de mediul ambiant;
b). - gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie;
c). - modul de implementare a schimbării;
d). - domeniul în care are loc schimbarea;
e). - ritmul schimbării;
a). În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant, am
identificat două mari tipuri de schimbări organizaţionale. Este vorba de
schimbarea proactivă şi schimbarea reactivă.
Schimbarea proactivă urmăreşte anticiparea reacţiilor viitoare ale
mediului ambiant, şi influenţarea lor prin obiectivele îndrăzneţe ale
organizaţiei ce propune acest tip de schimbare. De exemplu: lansarea unui
nou produs sau serviciu; progresul tehnologic.
Schimbarea reactivă numită şi adaptivă este acel tip de schimbare
care determină organizaţia să se adapteze la influenţele mediului ambiant.
Pentru a exemplifica schimbarea proactivă, cea reactivă şi lipsa
schimbării, Patricia Wilson (1996) compară schimbarea cu o maşină care
vine, în viteză mare, exact înspre direcţia în care ne aflăm. Nu există nici un
şofer la volanul maşinii, dar suntem siguri că maşina se îndreaptă spre noi.
La situaţia descrisă avem trei reacţii de răspuns posibile:
- un răspuns reactiv: să eliberăm drumul. Maşina va trece pe lângă noi.
E posibil să ne dăm seama, însă prea târziu, că maşina a luat-o exact în
direcţia în care am pornit ca să ne ferim de ea. Aceasta este o schimbare
reactivă.
- un răspuns non-activ: să rămânem acolo unde suntem. Maşina va
trece peste noi şi ne va lăsa în condiţii şi mai proaste decât înainte de
ciocnire. Aici este exemplificată lipsa schimbării faţă de provocările
mediului ambiant.
- un răspuns proactiv: să începem să ne mişcăm în acelaşi timp cu
maşina. Să prindem viteză şi apoi să sărim pe locul şoferului, astfel încât să
putem da maşinii direcţia pe care o dorim. Aceasta este desigur schimbarea
proactivă.

268
 În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie,
am identificat două mari tipuri de schimbări. Este vorba de schimbarea
planificată şi de schimbarea neplanificată.
Schimbarea planificată este schimbarea pregătită de către organizaţie
în mod adecvat. Aceste schimbări sunt posibil de anticipat şi ele
minimizează numărul de situaţii în care schimbarea trebuie făcută în grabă,
într-o atmosferă de panică. Atât oamenii cât şi organizaţiile pot să asimileze
într-o perioadă de timp un număr limitat de schimbări. Această cantitate este
diferită de la un angajat la altul, de la o organizaţie la alta, de la o ţară la alta.
Pentru succesul schimbării dorite, cei ce participă la proiectarea procesului
trebuie să ţină cont de aceste elemente pentru a programa un ritm de
implementare a schimbării suportabil.
Schimbarea neplanificată este schimbarea naturală, evolutivă. Acest
tip de schimbare apare deoarece firma trebuie să reacţioneze la situaţii noi.
De exemplu, concurenţa poate sili o firmă să-şi reducă preţurile cu care îşi
vinde produsele. Firma nu a planificat această schimbare şi adesea nu
identifică necesitatea ei decât prea târziu.
În funcţie de modul în care se implementează o schimbare, am
identificat: schimbarea impusă; schimbarea participativă; schimbarea
negociată.
Schimbarea impusă este schimbarea iniţiată de pe o poziţie de forţă.
Practica ne arată că o mare parte a schimbărilor organizaţionale sunt impuse
de managerii firmei. De foarte multe ori acest tip de schimbare generează
nemulţumire şi o mai mare reacţie de rezistenţă din partea celor afectaţi. Nu
însă toate schimbările impuse sunt nerecomandate se fie utilizate. Există
situaţii de urgenţă, când, nu este timp pentru discutarea schimbării, iar lipsa
sau amânarea ei ar fi deosebit de păgubitoare pentru organizaţie.
De asemenea, există situaţii în care este necesară introducerea unor
schimbări minore ce nu justifică discutarea lor cu cei afectaţi. O altă situaţie
în care se consideră că schimbarea impusă este mai eficientă decât alte tipuri
de schimbare este aceea în care angajaţii ce se confruntă cu schimbarea sunt
persoane dependente. Este recomandat ca managerii să utilizeze acest tip de
schimbare numai în cazurile în care nu există altă alternativă de acţiune iar în
această situaţie, pentru a reduce rezistenţa angajaţilor faţă de schimbare,
după declanşarea procesului, ei trebuie să explice decizia luată.
Schimbarea participativă este acel tip de schimbare la care participă
atât manageri cât şi subordonaţi ai acestora, adică, toţi angajaţii afectaţi de

269
schimbare. În prezent, se manifestă o tendinţă de utilizate într-o proporţie
mai mare, în toate părţile lumii a acestui tip de schimbare. Procesul de
schimbare participativă este mai lent şi deci mai costisitor comparativ cu cel
al unei schimbări impuse, dar pe lângă acest inconvenient are marele avantaj
că este mai durabil. Durabilitatea procesului rezultă din faptul că angajaţii
participă pe întregul parcurs al procesului de schimbare cu propuneri şi
soluţii de implementare eficace. Acest lucru reprezintă un avantaj deoarece
schimbarea beneficiază de experienţa şi creativitatea participanţilor.
Schimbarea negociată este acel tip de schimbare la care participă
două sau mai multe persoane ori grupuri ce discută măsurile ce urmează a fi
introduse. Aceste discuţii sunt de obicei între manageri şi angajaţii afectaţi
de schimbare. Dialogurile sunt recomandate să aibă loc mai ales atunci când
schimbarea afectează interesele angajaţilor, în scopul de a le obţine sprijinul
în implementarea cu succes a acesteia.
În funcţie de următorul criteriu prezentat, domeniul în care are loc
schimbarea, am identificat: schimbarea strategică; schimbarea tehnologică;
schimbarea structurală; schimbarea la nivelul angajaţilor.
Schimbarea strategică poate avea loc la nivelul organizaţiei sau la
nivelul unui domeniu de activitate al ei (la nivelul afacerii). Schimbarea
strategică de la nivelul organizaţiei sau reorientarea, se realizează când
organizaţia decide să-şi îndrepte resursele spre noi domenii sau afaceri mai
atractive. Revitalizarea este o schimbare strategică de la nivelul unui
domeniu de activitate a firmei ce are loc când performanţele firmei sunt
slabe dar se pot îmbunătăţi. Cu alte cuvinte, firma trebuie să-şi revitalizeze
poziţia pe piaţă. Restrângerea activităţii firmei este situaţia cea mai gravă.
Firma recurge la acest tip de schimbare după ce a înregistrat serioase pierderi
iar supravieţuirea ei este ameninţată.
Schimbarea tehnologică se referă la schimbări în cadrul tehnologiilor
utilizate de către organizaţie. Schimbarea tehnologică înseamnă: înlocuirea
tehnologiei existente cu o tehnologie nouă; înlocuirea utilajelor;
computerizare; automatizare; robotizare; introducerea de sisteme flexibile
de fabricaţie.
Schimbarea structurală are loc cu ocazia schimbării structurii
organizatorice a firmei. În încercarea managerilor de creştere a
performanţelor organizaţiilor, prin schimbările pe care le propun, se poate
ajunge la modificări ale elementelor structurale. Acestea sunt:

270
 - schimbări la nivelul posturilor de muncă (la oricare element
component al acestora);
- schimbări în modul de grupare a posturilor în cadrul
compartimentelor;
- schimbări în cadrul relaţiilor structurale;
- schimbarea tipului de structură organizatorică.
Schimbarea la nivelul angajaţilor se referă la schimbările ce vizează
comportamentul acestora. Ele reprezintă eforturile făcute de firmă în
redirijarea şi creşterea motivaţiei, a deprinderilor şi a cunoştinţelor
angajaţilor.
Introducerea schimbărilor poate afecta negativ atitudinea angajaţilor.
În aceste situaţii managerii trebuie să iniţieze programe care să direcţioneze
şi să schimbe comportamentul angajaţilor afectaţi de schimbare. Există un
număr mare de tehnici ce pot fi utilizate în acest scop. Ele sunt reunite în
literatura de specialitate sub denumirea de “dezvoltare organizaţională”.
Dezvoltarea organizaţională este un proces de schimbare ce utilizează
cunoştinţe şi tehnici pentru a influenţa atitudinea, credinţa, valorile şi
comportamentul oamenilor la locul de muncă, cu scopul declarat de a obţine
eficienţă pentru organizaţie. Fie că această schimbare este managerizată de
specialişti din cadrul organizaţiei sau de consultanţi din exteriorul ei, ea
urmăreşte să dezvolte un climat deschis, o cultură bazată pe comunicare
liberă, încredere între oameni, modalităţi de rezolvare constructivă a
conflictelor, lucru în echipă şi colaborare în rezolvarea problemelor.
Schimbarea valorilor şi a atitudinii oamenilor este esenţială. Probabil
că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine. Acest
tip de schimbare este important şi pentru că oamenii sunt cei ce determină în
final ce schimbări organizaţionale vor avea loc.
În funcţie de ritmul schimbării, am identificat schimbarea
incrementală şi schimbarea radicală.
Schimbarea incrementală sau schimbarea pas cu pas este
schimbarea ce presupune trecerea de la o stare iniţială (momentul în care s-a
decis schimbarea) la cea finală, prin transformări continue şi într-un ritm mai
lent, în general bine tolerat de cei afectaţi de schimbare.
Schimbarea radicală este opusă schimbării incrementale şi presupune
trecerea de la situatia existentă la o stare viitoare, mult diferită de aceasta,
într-un interval mic de timp, deci într-un ritm accelerat. Acest tip de
schimbare poate crea serioase probleme persoanelor abilitate în

271
implementarea ei. Situaţia este generată de faptul că angajaţii care nu vor
reuşi să se adapteze la ritmul accelerat al schimbării, vor opune o mai mare
rezistenţă. În aceste condiţii, managerii ce au responsabilităţi în coordonarea
eforturilor de schimbare, este necesar să fie preocupaţi într-o măsură mai
mare de utilizarea eficientă a unor metode şi tehnici de reducere a rezistenţei
la schimbare.

11.3. Etapele procesului de schimbare organizatională

Pentru implementarea cu succes a unei schimbări organizaţionale, este
necesar ca foarte multe condiţii să fie îndeplinite. O primă condiţie pe care o
considerăm necesară, în cazul în care se doreşte realizarea unor schimbări
planificate, este stabilirea unor succesiuni în timp, a unor etapizări a
operaţiunilor. Pornind de la această idee, modelul de schimbare
organizaţională pe care îl propunem aici, conţine trei mari etape. Atingerea
obiectivelor specifice fiecărei etape presupune parcurgerea mai multor faze
specifice.
Cele trei etape ale modelului le-am denumit astfel:

I.Conştientizarea nevoii de schimbare

II.Proiectarea schimbării
III Implementarea schimbării.

I Pentru identificarea oportună a schimbărilor necesare şi posibile de

implementat la un moment dat, am considerat nevoia de abordare în cadrul
primei etape, a următoarelor faze:
a. Culegerea şi analiza datelor;
b. Identificarea nevoii de schimbare;
c. Evaluarea variantelor de schimbare şi alegerea celei mai
avantajoase.
II Proiectarea schimbării. Pentru a putea implementa fără frica
eşecului schimbarea dorită, avem nevoie de o planificare a acţiunilor, de a
stabili termene de realizare a unor obiective parţiale, de a desemna persoane
responsabile de obţinerea acestor obiective, precum şi de a realiza o
campanie eficientă de reducere a rezistenţei celor afectaţi de acţiunea ce
urmează să fie declanşată. Faze necesare:
a Întocmirea programului de implementare a schimbării;
b Reducerea rezistenţei la schimbare.

272
 După ce am reuşit să reducem în mare parte opoziţia angajaţilor faţă de
schimbare, când aceştia au înţeles motivele pentru care schimbarea este
dorită, putem să trecem la cea de-a treia etapă, cea de implementare.
III Implementare Pe parcursul acestei etape, trebuiesc continuate
acţiunile specifice de reducere a rezistenţei la schimbare şi de creştere a
ataşamentului angajaţilor faţă de schimbare (acţiuni începute în etapa de
proiectare). După ce schimbarea a avut loc, la anumite momente stabilite în
faza de proiectare a acesteia, se măsoară nivelul rezultatelor obţinute.
Realizările se compară cu nivelul obiectivelor, identificându-se gradul de
îndeplinire a lor. În funcţie de mărimea decalajului, se poate decide
perfecţionarea schimbării, prin reluarea analizei şi proiectării de la o anumită
fază a modelului sau se poate decide realizarea unor schimbări care să
sprijine schimbarea iniţială. Aceasta pentru că, considerăm noi, între diferite
tipuri de schimbare organizaţională există relaţii de interdependenţă şi
influenţare reciprocă. Fazele recomandate a fi parcurse următoarele:
a .Implementarea propriu-zisă;
b.Controlul, analiza şi evaluarea rezultatelor;
c.Perfecţionarea schimbării.
Modelul propus mai sus poate asigura punerea în practică cu succes a
unei schimbări necesare organizaţiei la un moment dat. Desigur, într-o
organizaţie se pot implementa o mare diversitate de schimbări. Considerăm
noi că logica modelui prezentat rămâne perfect valabilă pentru o mare
diversitate de schimbări organizaţionale. In aceste situaţii, cei ce au
responsabilităţi în coordonarea schimbării, trebuie să identifice elementele
de specificitate ale schimbării dorite şi, în funcţie de acestea şi de alte
elemente particulare ale organizaţiei şi mediului în care aceasta funcţionează,
să decidă adaptarea modelului. Astfel, anumite faze din model pot să aibă
nevoie de o mai atentă tratare, de o perioadă de timp mai mare pentru
parcurgerea lor, în timp ce altele pot fi mai succint abordate. De asemenea,
pot exista situaţii în care, managerii ce coordonează eforturile de schimbare
să elimine anumite faze sau chiar să schimbe ordinea de abordare a lor.
Aşa cum am precizat la începutul prezentării modelului, acesta este
recomandat pentru implementarea schimbărilor planificate, urmărite
de organizaţie. Acest model poate fi adaptat şi pentru cazurile în care se
doreşte implementarea de schimbări urgente, impuse de manageri.

273
 Rezumat
Schimbarea organizaţională a constituit în ultimii ani o preocupare
prioritară pentru foarte mulţi specialişti din domeniul managementului.
Schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea, un ansamblu de acţiuni, un
proces, prin care se urmăreşte modificarea, transformarea parţială sau totală
a unei organizaţii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc
aici, permiţând trecerea, de la starea prezentă la o stare viitoare, dorită, care
diferă cantitativ şi /sau calitativ de prima.. Există un număr mare de tipuri de
schimbări organizaţionale. Procesul de schimbare organizaţională este
procesul prin care are loc trecerea de la starea prezentă la cea viitoare, şi
implică parcurgerea următoarelor etape: 1.Conştientizarea nevoii de
schimbare; 2.Proiectarea schimbării; 3.Implementarea schimbării.

Întrebări recapitulative
1. Cum definiţi schimbarea ?
2. Ce înţelegeţi prin schimbare organizaţională?
3 Cum definiţi procesul de schimbare organizaţională?
4. Ce tipuri de schimbări organizaţionale cunoaşteţi?
5. Ce înţelegeţi prin schimbare reactivă?
6. Care sunt etapele procesului de schimbare organizaţională?

274
 BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan, I. Premise şi repere ale culturii manageriale

româneşti, Editura DACIA, Cluj-Napoca,
1999
2. Adair J. Liderul inspiraţional, Edit. Meteor Press,
Bucureşti, 2003
3. Aldag J.R., Stearns, M.T., Management, Second Edition, South-
Western Publishing Co., Ohio, USA, 1991
4. Bateman, T.S., Zeithaml, Management - Function and Strategy,
C.P. Homewood, Boston, USA, 1990
5. Bibu, N. Managementul Sistemelor Flexibile de
Montaj. O provocare pentru managerii
viitorului, Editura Sedona,
Timişoara,1998
6. Bibu, N. Management Comparat. Abordarea
interculturală, o abordare modernă,
Editura Mirton, Timişoara, 2000
7. Bibu, N., Brândaş, C. Managementul prin proiecte, Editura
Mirton, Timişoara, 2000
8. Black, J.S., Porter, L. W. Management, Meeting New Challenges,
Prentice Hall, New Jersey, USA, 2000
9. Brown, L.R., - coordonator Probleme globale ale omenirii,
WorldWatch Institute (S.U.A.), Editura
Tehnică, Bucureşti, 1994
10. Ceauşu, I. Dicţionar enciclopedic managerial -
Enciclopedia managerială – Editura
Academică de Management, Bucureşti,
2000
11. Certo, S. Managementul Modern, ediţia 8a, Teora,
Bucureşti, 2002
12. Chikan A, National and firm competitivenes: some
general considerations and the case of
Hungary, proceedings, COMP REV &:&,
2006
13. Cole G. A Organisational behaviour, Letts
Educational, Londra, 1999
14. Cooke, S., Slack, N. Making Management Decisions – Prentice
Hall, UK, 1991
15. Courbon, J.C., Systemes d’information: structuration,
modelisation et communication, Inter

275
 Edition, Paris, 1993
16. Curtis, G., Business Information Systems. Analysis,
Design and Practice, Second Edition,
Addison-Wesley Publishing Company,
Great Britain, 1995
17. Dănăiaţă, D. Informatica în sprijinul managementului,
Editura MIRTON, Timişoara, 1998
18. Dănăiaţă, I., N. Bibu, Management, Baze teoretice, Editura
Mariana Predişcan, Mirton, Timişoara, 2006
19. Dumitrescu, M., Enciclopedia conducerii întreprinderii,
coordinator Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1981
20. Gervais, M., Contrôle de Gestion et Planification de
l’Entreprise, Tome 2, 3e edition,
Economica, Paris, 1990
21. Griffin, R Management, Houghton Mifflin
Company, 1991
22. Goian, Maria Management general - Editura Brumar,
Timişoara, 2000
23. Ionescu, Gh.Gh., Cazan E., Management organizaţional, Editura
Negruşa, A Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
24. Jones G. Organisational theory, design and
change, Pearson, Prentice Hall, 2004
25. Hamzescu, I.R., ş.a. Organizaţii economice internaţionale,
Editura MONDO EC, Craiova, 2000
26. Harmon, P., King, D., Artificial Intelligence in Business Expert
Systems, John Wiley & Sons Inc., 1992
27. Hellriegel, D., Jackson, Management: A Competency-Based
S.E., Slocum, J.W. Approach- South-Western, Thomson
Learning, Cincinnati, USA – 2002
28. Jaba, O. Analiza strategică a întreprinderii,
Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999
29. Johns, G. Comportament organizaţional - Editura
Economică, Bucureşti, 1998
30. Klein, M.R., Methlie, L.B., Knowledge-Based Decision Support
Systems with Applications in Business,
John Wiley & Sons, 1995
31. Lefter,V., Manolescu,A., Managementul resurselor umane, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995
32. Maliţa, M., Ingineria industrială, prezent şi
perspective, Editura Academiei Române,

276
 Bucureşti, 1990
33. Mihuţ, I., ş.a. Management, Universitatea “1 Decembrie
1918”, Alba Iulia, 1998
34. Nicolescu, O. (coordinator) Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică, Bucureşti, 1996
35. Nicolescu, O. (coordinator) Sistemul decizional al organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 1998
36. Nicolescu, O., Management, Editura Economică,
Verboncu, I., Bucureşti, 1995
37. Nicolescu, O., Management, Ediţia a III-a reviziută,
Verboncu, I., Editura Economică, Bucureşti, 1999
38. Okechukwu, M.E., Strategii mondiale de dezvoltare a firmei,
Editura Certi, Craiova, 1993
39. Oprea, D. Analiza şi proiectarea sistemelor
informaţionale economice, Editura
POLIROM, Iaşi, 1999
40. Petrescu, I. Management - Editura Tipocart Braşovia ,
Braşov, 1993
41. Porter, M. The Competitive Advantage of Nations,
Mac Millan Press Ltd., London, 1990
42. Predişcan, M. Managerizarea schimbărilor
organizaţionale – Editura Mirton,
Timişoara, 2001
43. Pugh, D.S., Hickson, D.J. Managementul organizaţiilor – CODECS,
Bucureşti, 1994
44. Puiu, I. Metode de conducere, în Enciclopedia
conducerii întreprinderii, coordonator
Dumitrescu M., Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1981
45. Robbins, St., P. Managing today!, Prentice Hall,New
Jersey, USA, 2000
46. Roşca, C. (coordinator) Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI,
Craiova, 1997
47. Rotaru, A., coautor, Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997
48. Russu, C. Management - Editura Expert, Bucureşti,
1993
49. Rusu, C., Voicu, M., ABC-ul managementului, Editura “Gh.
Asachi”, Iaşi, 1993
50. Sala Diana, Bazele Managementului, Aspecte teoretice
şi practice, Edit.Solness, Timişoara,2001

277
 51. Schonberger, R.J., Knod, Operations Management. Continuous
E.M.Jr., Improvement, Fifth Edition, IRWIN,
Boston, Massachusetts, U.S.A, 1994
52. Schroeder, R.G., Operations management. Decision
Making in the Operations Function,
Fourth Edition, McGraw-Hill Inc., New
York, 1993
53. Shuhua, L., Salvolainen, Knowledge-Based Technology in
V., Executive Information Systems, Studies in
Informatics and Control, Vol. 3, no. 4,
Dec., 1994
54. Stăncioiu, I., Militaru Gh Management, elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureşti, 1999
55. Tardieu, H., Guthmann, B., Strategie, structure et technologie de
l’information, Collection Inginerie de
Systemes d‟Information, Paris, 1994
56. Toffler, A., Al treilea val, Editura Politică, Bucureşti,
1983
57. Zlate M. Leadership şi management, Edit. Polirom,
2004
58. Zorlenţan, T., Burduş, E., Managementul organizaţiei - Editura
Căprărescu, Gh. Holding Reporter, Bucureşti, 1998
59. xxx Colecţia revistei “Tribuna economică”,
1994-2001
60. xxx Dicţionarul explicativ al limbii române,
Editura Academiei R.S.R., 1975
61. xxx Dicţionarul de matematică şi cibernetică
în economie, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1979
62. xxx Revista de Management
63. xxx Revista de Management-Marketing
64. xxx Revista Tribuna Economică
65. x xx Revistele Biz, Business week

278
 CUPRINS

Capitolul 1. ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENT.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT ............................................. 5
1.1. Managementul, activitate specializată ............................................................... 5
1.2. Definirea conceptului de management ............................................................... 9
1.2.1 Definirea managementului ca proces ..................................................... 9
1.3. Managerii ......................................................................................................... 12
1.3.1 Definirea managerului .......................................................................... 12
1.3.2 Activităţi şi roluri manageriale ............................................................. 14
1.3.3 Nivelele manageriale ............................................................................ 16
1.3.4 Abilităţi şi competenţe manageriale .................................................... 17
1.4 Performanţă şi competitivitate .......................................................................... 19
1.4.1 Performanţa-funcţie de eficienţă şi eficacitate ..................................... 19
1.4.2 Conceptul de competitivitate................................................................ 23

Capitolul 2. ISTORICUL MANAGEMENTULUI ............................................ 27

2.1 Evoluţia conceptului de management ............................................................... 27
2.1.1. Şcoli şi abordări despre managementul organizaţiilor ........................ 28
2.1.1.1 Şcoala clasică (a universaliştilor) ............................................ 28
2.1.1.2 Şcoala relaţiilor umane ............................................................ 34
2.1.1.3 Şcoala cantitativă ..................................................................... 38
2.1.1.4 Şcoala sistemică.(sistemelor sociale) – “sistematiştii” ............ 39
2.2 Abordări în domeniul managementului ............................................................ 41
2.2.1 Abordarea procesuală ........................................................................... 41
2.2.2 Abordarea situaţională.(contextuală- contigency) ................................ 42
2.2.3 Abordarea culturală .............................................................................. 44
2.2.4 Abordarea numită “Dezvoltare organizaţională”(DO) ......................... 45
2.2.5 Concepte şi tendinţe actuale ................................................................ 48
2.2.5.1 Managementul calităţii totale (TQM) ...................................... 48
2.2.5.2 Lecţii din managementul firmelor japoneze ............................ 50
2.2.5.3 Excelenţa performanţei ............................................................ 50
2.2.5.4.Organizaţiile de tip reţea ........................................................ 51
2.2.5.5 Organizaţia virtuală (OV) ........................................................ 52
2.3 Evoluţia gândirii manageriale în România........................................................ 57
2.4 Caracteristici şi orientări ale managementului modern ..................................... 60

Capitolul 3. ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI

ORGANIZAŢIEI .......................................................................... 65
3.1 Noţiunea de sistem. Structura şi funcţionarea sistemului ................................. 65

279
3.2 Sistemul organizaţie ......................................................................................... 69
3.2.1 Concepţia sistemică despre organizaţie. ............................................. 69
3.3 Reglarea sistemului organizaţie ........................................................................ 69
3.4 Modele organizaţionale..................................................................................... 75
3.4.1 Modelul celor 7S .................................................................................. 75
3.4.2 Modelul OTO ....................................................................................... 78
3.5 Mediul extern (ambiant ..................................................................................... 80
3.5.1 Definiţie, tipuri ..................................................................................... 82
3.5.2 Factorii (componentele) mediului extern ............................................. 82

Capitolul 4. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI. PROCESUL

MANAGERIAL ............................................................................. 87
4.1 Definirea conceptului de funcţie a managementului......................................... 87
4.2 Procesul de management .................................................................................. 92
4.2.1 Abordări ale procesului de management .............................................. 92

Capitolul 5. FUNCŢIA DE PLANIFICARE ...................................................... 99

5.1 Componentele funcţiei de planificare ............................................................... 99
5.2 Necesitatea planificării ................................................................................... 100
5.3 Procesul de planificare .................................................................................... 101
5.3.1 Etapele procesului de planificare ....................................................... 101
5.3.2 Abordări ale procesului de planificare ............................................... 104
5.3.2.1 Planificarea din afară spre înăuntru sau planificarea
dinspre înăuntru spre în afară ............................................... 104
5.3.2.2 Planificarea de sus în jos sau planificarea de jos în sus ........ 104
5.3.2.3 Planificarea situaţională (contigency) ................................... 105
5.4 Tipuri de planuri ............................................................................................. 106

Capitolul 6. FUNCŢIA DE ORGANIZARE .................................................... 113

6.1 Organizarea, funcţie a managementului ......................................................... 113
6.2 Organizarea procesuală ................................................................................... 114
6.2.1 Funcţiunile organizaţiei: definire, clasificare ..................................... 115
6.2.2. Descrierea funcţiunilor organizaţiei ................................................. 116
6.2.2.1 Funcţiunea de cercetare-dezvoltare ....................................... 116
6.2.2.2 Funcţiunea de producţie ........................................................ 117
6.2.2.3 Funcţiunea comercială........................................................... 118
6.2.2.4 Funţiunea financiar-contabilă ................................................ 118
6.2.2.5 Funcţiunea de personal .......................................................... 119
6.3 Organizarea structurală ................................................................................... 120
6.3.1 Definirea structurii organizatorice şi a elementelor fundamentale
ale acesteia ........................................................................................ 120

280
 6.3.1.1 Organismele sau compartimentele de muncă şi
activitatea lor ........................................................................ 120
6.3.1.2 Legăturile structurale ............................................................. 123
6.3.2 Tipurile de structuri organizatorice .................................................... 126
6.3.2.1 Structura ierarhic-liniară........................................................ 126
6.3.2.2 Structura funcţională ............................................................. 128
6.3.2.3 Structura ierarhică cu organisme de stat major ..................... 128
6.3.2.4 Structura ierarhic-funcţională (mixtă) ................................... 129
6.3.2.5 Structura matriceală (de tip matricial) ................................... 130
6.3.3 Delegarea de autoritate şi responsabilitatea ....................................... 134
6.3.4 Elaborarea şi reprezentarea structurii organizatorice ......................... 136
6.3.4.1 Principiile de bază ale elaborării structurii organizatorice .... 136
6.3.4.2 Etapele procesului de elaborare a structurii organizatorice .. 138
6.3.4.3. Reprezentarea şi descrierea structurii organizatorice ........... 142
6.3.4.4 Trecerea de la structurile de tip mecanicist la structurile
de tip organic ........................................................................ 144

Capitolul 7. PROCESUL DECIZIONAL ......................................................... 147

7.1 Decizia- importanţă, definire, caracteristici .................................................... 147
7.2 Tipologia deciziilor ......................................................................................... 150
7.3 Procesul de adoptare a deciziei ...................................................................... 153
7.3.1 Modelul raţional ................................................................................. 154
7.3.2 Modelul raţional limitat...................................................................... 157
7.3.3 Modelul politic ................................................................................... 159
7.4 Metode matematice utilizate pentru adoptarea deciziei .................................. 161
7.4.1 Elementele deciziei ............................................................................ 161
7.4.2 Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine ................................... 164
7.4.2.1 Metoda utilităţii globale ........................................................ 165
7.4.3 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc .............................................. 166
7.4.3.1 Metoda speranţei matematice ................................................ 166
7.4.4 Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine ................................ 169
7.4.4.1 Criteriul optimist ................................................................... 170
7.4.4.2 Criteriul pesimist, prudent (Abraham-Wald)........................ 170
7.4.4.3 Criteriul optimalităţii (criteriul lui Leonid Hurwicz) ............ 171
7.2.4.4 Criteriul raţionalităţii (criteriul lui Bayes-Laplace) .............. 172
7.2.4.5 Criteriul regretelor (criteriul lui Leonard-Savage) ................ 174
7.2.5 Metode de raţionalizare a deciziilor de grup ...................................... 175
7.4.5.1 Decizia de grup ca o “compunere de utilităţi individuale” ... 175

281
Capitolul 8. FUNCŢIA DE ANTRENARE ..................................................... 177
8.1 Caracterizare generală..................................................................................... 177
8.2 Participarea ..................................................................................................... 178
8.3 Motivaţia personalului .................................................................................... 179
8.3.1 Ce este motivaţia? .............................................................................. 179
8.3.2 Componentele motivaţiei ................................................................... 181
8.3.3 Formele motivaţiei ............................................................................. 183
8.3.4 Teorii reprezentative ale motivaţiei ................................................... 184
8.3.4.1 „Piramida nevoilor umane” a lui A. Maslow ....................... 185
8.3.4.2 Teoria necesităţilor a lui McClleland .................................... 187
8.3.4.3 Teoria ERG a lui Alderfer ..................................................... 188
8.3.4.4 Teoria aşteptării ..................................................................... 189
8.3.4.5 Teoria echităţii....................................................................... 190
8.4 Stiluri de management .................................................................................... 191
8.5 Liderii ............................................................................................................. 192
.
Capitolul 9. FUNCŢIA DE CONTROL............................................................ 199
9.1 Caracterizare generală..................................................................................... 199
9.2 Tipologia controlului ...................................................................................... 200
9.3 Procesul de control.......................................................................................... 203
9.4 Cerinţe ale sistemrlor eficace de control ......................................................... 208

Capitolul 10. METODE DE MANAGEMENT ................................................ 215

10.1 Definirea şi tipologia metodelor de management ......................................... 215
10.2 Metode generale de management.................................................................. 216
10.2.1 Managementul prin obiective. (Management by objectives) ........... 216
10.2.2 Managementul prin excepţie ............................................................ 225
10.2.3 Managementul prin bugete (MPB)................................................... 231
10.2.4 Manageemntul prin proiecte (MPP) ................................................ 234
10.2.5 Managementul pe produs (MPPr) .................................................... 236
10.2.6 Managementul prin sisteme ............................................................. 241
10.3 Metode specifice de management ................................................................. 244
10.3.1 Metode specifice utilizate în elaborarea previziunilor ..................... 245
10.3.1.1 Tehnica Delphi .................................................................... 245
10.3.1.2 Cercetarea morfologică ....................................................... 248
10.3.1.3 Tehnica scenariilor .............................................................. 248
10.3.1.4 Tehnica Pattern.................................................................... 249
10.3.2 Metode specifice pentru stimularea creativităţii .............................. 249

282
 10.3.2.1 Metoda Brainstorming (Asaltului de idei) ........................... 255
10.3.2.2 Tehnica Gordon ................................................................... 258
10.3.2.3 Sinectica .............................................................................. 258
10.3.2.4 Reuniunea Philips‟66 .......................................................... 260
10.4 Alegerea metodei de management ................................................................ 261

Capitolul 11. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR

ORGANIZAŢIONALE ............................................................... 265
11.1 Ce este schimbarea organizaţională? ............................................................ 265
11.2 Tipologia schimbărilor organizaţionale ........................................................ 267
11.3 Etapele procesului de schimbare organizaţională ......................................... 272

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................. 275

283