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2017-2018
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GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN
SOFTWARE ERP
Resumen
El presente estudio compone un recorrido por los aspectos más relevantes del proceso de
implantación de un ERP. Fase inicial: motivación, requerimientos, selección del software,
planificación de recursos y análisis de costes. Fase implantación: análisis funcional,
establecimiento de fases del proyecto, identificación y modelado de flujos de trabajo, pruebas
piloto, conversión de datos de otros sistemas, documentos e información de salida y
planificación de reemplazo del sistema anterior. Ciclo de mantenimiento: procesos de mejora
continua y gestión de cambios. Aspectos transversales: gestión de las personas, usuarios clave,
liderazgo y gestión de incidencias.
Abstract
This study intends to be a review of the most relevant aspects of the ERP implementation
process. Initial phase: motivation, requirements, software selection, resource planning and cost
analysis. Implementation phase: functional analysis, determine project phases, identification and
modelling of workflows, pilot tests, conversion of data from other systems, documents and
other output information and replacement planning of the previous system. Maintenance cycle:
steady improvement processes and change management. Transversal themes: human resources
management, key users, leadership and incident management.
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GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN
SOFTWARE ERP
Tabla de contenidos
Introducción........................................................................................................................ 9
Antecedentes. ..................................................................................................................... 9
¿Qué es un ERP?................................................................................................................. 9
Ámbito de análisis y metodología del estudio. ......................................................................10
Objetivos. ..........................................................................................................................10
CAPÍTULO I. ETAPA INICIAL. ........................................................................................ 11
1. Justificación del proyecto. ........................................................................................... 11
1.1. Adaptación. ............................................................................................................ 11
1.2. La dimensión personal. ............................................................................................ 11
1.3. Obsolescencia o inadecuación. ................................................................................. 12
2. Toma de requerimientos general. ................................................................................. 13
2.1. Tipología de las empresas. ....................................................................................... 13
2.2. Identificación de las áreas afectadas por el proyecto. ................................................. 13
2.3. Detección de restricciones importantes. .................................................................... 14
3. Evaluación de soluciones. ............................................................................................ 15
3.1. Preselección. ........................................................................................................... 15
3.2. Sector. .................................................................................................................... 15
3.3. Tipo de clientes. ...................................................................................................... 15
3.4. Ámbito geográfico. ................................................................................................. 15
3.5. Sedes. ..................................................................................................................... 16
3.6. Presupuesto............................................................................................................. 16
3.7. Origen. ................................................................................................................... 17
3.8. Funcionalidad. ........................................................................................................ 17
3.9. Aproximación cuantitativa de una clasificación cualitativa. ........................................ 19
3.9.1. Base instalada. .................................................................................................... 19
3.9.2. Vertical vs horizontal. .......................................................................................... 19
3.9.3. Facilidad de adaptación. ....................................................................................... 19
3.9.4. Facilidad de configuración. ................................................................................. 20
3.9.5. Coste total de propiedad. ..................................................................................... 20
3.9.6. Usabilidad y curva de aprendizaje. ....................................................................... 20
3.9.7. Usuarios.............................................................................................................. 21
3.9.8. Accesibilidad. ..................................................................................................... 21
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SOFTWARE ERP
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SOFTWARE ERP
7. Interfaces para integrar con otros sistemas (de entrada y de salida). ............................... 58
7.1. Sistemas de información complementarios en la empresa. ......................................... 58
7.2. Integración con sistemas de terceros. ....................................................................... 59
CAPÍTULO III. LOS ASPECTOS TRANSVERSALES DURANTE UNA IMPLANTACIÓN.
........................................................................................................................................ 60
1. Mantenimiento y mejora continua. .............................................................................. 60
1.1. Mantenimiento. ...................................................................................................... 60
1.2. Mejora continua. .................................................................................................... 60
2. Gestión del cambio y desarrollo de la motivación. ........................................................ 62
2.1. Papel de la Dirección y del Director de Proyecto. ..................................................... 63
2.1.1. Aptitudes del líder del proyecto. .......................................................................... 64
2.1.2. Funciones del líder del proyecto .......................................................................... 64
2.1.3. Retos para el líder del proyecto............................................................................ 65
2.1.3.1. Exceso de información. ................................................................................... 65
2.1.3.2. Sobrecarga de tareas........................................................................................ 65
2.1.3.3. Colaboración vs competencia........................................................................... 65
3. Gestión y resolución de incidencias durante la ejecución del proyecto. ...........................67
3.1. Errores de análisis. ..................................................................................................67
3.2. Errores de alcance. ..................................................................................................67
3.3. Costes ocultos. ....................................................................................................... 68
3.4. Errores en la asignación de recursos. ....................................................................... 68
3.5. Falsas objeciones. .................................................................................................. 69
3.6. Saboteadores. ......................................................................................................... 69
4. Propuestas de mejora: gestión ágil................................................................................ 71
5. Conclusiones. .............................................................................................................72
Bibliografía ....................................................................................................................... 75
Notas.................................................................................................................................76
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SOFTWARE ERP
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SOFTWARE ERP
Introducción.
Antecedentes.
Desde los tiempos de la Segunda Guerra Mundial el gobierno americano utilizó aplicaciones
informáticas para la gestión logística militar.
En la década de 1980 se añade MRP II, que proporciona una planificación más flexible y
realista con el entorno variable de las empresas, con limitaciones de capacidad, prioridades y
planificación cambiantes día a día y gestión de restricciones variables de desabastecimiento de
recursos.
Desde comienzos del nuevo milenio se extienden las capacidades de los ERP al concepto
más amplio de e-business, entendido como el aprovechamiento de la progresiva madurez de la
conectividad segura utilizando redes inseguras como Internet y su integración con los procesos
de negocio. Entre los ámbitos destacados de dicha integración encontramos el modelo de
gestión comercial CRM, el comercio electrónico, el intercambio electrónico de datos (EDI por
sus siglas en inglés) o la gestión digital de la logística (e-logistics).
¿Qué es un ERP?
Por simplicidad, denominaremos en adelante ERP al conjunto de aplicaciones informáticas
que soporta el sistema de información habitualmente más relevante en una organización, en
nuestro caso una empresa industrial. El ERP modela procesos de negocio interrelacionados
entre sí que involucran a múltiples departamentos y que pueden facilitar a la organización
alcanzar sus objetivos. La competitividad de la empresa está condicionada a múltiples factores
relacionados con este sistema de información, como, por ejemplo: la agilidad de imputación de
datos; el grado de sofisticación de los procesos; si los procesos modelados en el ERP están
ajustados en mayor o menor medida a cómo los llevan a cabo en realidad las personas
involucradas; o la flexibilidad del sistema de información para adaptarse al entorno siempre
cambiante de la organización. Por estos motivos, las empresas invierten cuantiosos recursos en
implantar sistemas de información que les permitan alcanzar cotas altas de eficiencia y, por
ende, mejorar su competitividad.
Es habitual que el conjunto de aplicaciones que conforman el ERP se amplíe y ajuste a las
necesidades de las empresas con el paso del tiempo. También puede ocurrir que este
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SOFTWARE ERP
Objetivos.
El presente estudio pretende servir de guía genérica en los proyectos de implantación de un
ERP. Objetivos específicos:
• Enumerar los recursos materiales necesarios.
• Establecer una relación de diligencias debidas previas al comienzo de la implantación.
• Describir las cualidades del equipo humano que aportarán valor.
• Remarcar aquellos aspectos concretos de su desarrollo a los que haya que prestar
atención especial por su complejidad.
• Describir una serie de buenas prácticas que ayuden a suavizar el impacto del cambio en
la organización.
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SOFTWARE ERP
El “remodelado” de los procesos en el software ERP se llevará a cabo en la medida que sea
posible. En ocasiones el margen de flexibilidad del software permitirá el cambio en el proceso
sin tener que modificar aquel. En otras ocasiones serán necesarias adaptaciones cuya relación
coste / beneficio la empresa debe valorar antes de aprobar. En todos los casos es conveniente
actualizar la documentación de los procedimientos o instrucciones de trabajo y notificar a todas
las personas afectadas.
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- Empresas que cambian algún aspecto básico de sus procesos con rapidez:
o Ampliación de la cartera de productos y servicios hacia sectores que le son
afines pero cuyos procesos son sustancialmente diferentes de los que venía
realizando hasta ahora. Ejemplo: estudio de arquitectura que abre una línea de
negocio de interiorismo. Aunque sean afines, ambos servicios se pueden ofrecer
por separado.
o Integración hacia delante: dentro del mismo sector, verticalización de la oferta
de productos y servicios para vender más a la cartera de clientes existente.
Ejemplo: una ingeniería de proyectos que además comienza a ofrecer la
dirección de obra de sus proyectos.
o Cambios en el canal de ventas: reciclaje de la fuerza de ventas y apoyo en el
nuevo canal de comercio electrónico.
Otro escenario que puede darse es una suma de pequeñas deficiencias en el software cuyo
coste de oportunidad de forma aislada es poco significativo pero tomadas en su conjunto se
convierten en un freno importante para la gestión. Podemos estar entonces ante una brecha
importante entre el nivel de gestión requerido y la funcionalidad que ofrece el software.
También puede tratarse de obsolescencia del software.
Cuando el coste de las adaptaciones del software supone un porcentaje significativo del coste
total de propiedad y se da también la circunstancia que el coste de oportunidad es elevado, la
organización debe decidir si inicia un proceso de cambio del ERP.
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SOFTWARE ERP
Esta toma de requerimientos general debería estar disponible antes de contactar con ninguna
empresa de consultoría que vaya a proponer ningún software en particular. Ahorrará tiempo y
dinero, y transmite la idea de que la empresa ya ha estado “haciendo los deberes” y tiene una
idea general de lo que necesita.
De calendario.
Puede que exista algún factor condicionante que obligue a disponer el nuevo sistema de
información en unas fechas límite.
De disponibilidad de recursos.
Puede que el ciclo de ventas sufra una marcada estacionalidad que determine una ventana de
tiempo en la que el personal tiene mayor carga de trabajo y no va a poder atender la sobrecarga
que supone el cambio de ERP: entrenamiento y formación, pruebas, validaciones, introducción
de datos en tablas auxiliares, reuniones para discutir sobre los nuevos flujos de trabajo, etc.
Otra restricción puede venir dada por la necesidad de liberar de parte de la carga de trabajo
actual a los usuarios clave, de manera que puedan ocuparse del trabajo asignado en la
implantación. Puede que haya que asignar nuevos recursos de forma temporal o reorganizar los
existentes para conseguir la disponibilidad requerida.
Presupuestarias.
Por último, las restricciones presupuestarias siempre existen. Hay un rango de inversión que
la empresa está dispuesta a considerar inicialmente. En este sentido, la empresa debería tener en
cuenta parámetros de referencia como el promedio de inversiones en TI en su sector. También
consultará si existen ayudas públicas disponibles, créditos en condiciones ventajosas, incentivos
al empleo generado con el proyecto o los periodos de amortización permitidos legalmente,
factores que pueden contribuir a disminuir el impacto financiero de la inversión.
Cabe destacar que el rango de inversión considerado aceptable inicialmente puede verse
modificado durante las etapas de evaluación de soluciones y de proveedores en función de los
resultados del análisis de la oferta disponible en el mercado, por ejemplo, a la vista de las
propuestas económicas. También podría verse modificada con la aportación de nueva
información que modifique otros aspectos del proyecto como el alcance inicialmente previsto
(ampliado o reducido), o el escalonamiento de fases que alargue el plazo de la inversión y
potencialmente disminuya el riesgo.
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3. Evaluación de soluciones.
3.1. Preselección.
En el mercado existe una oferta muy amplia de software ERP.
Es imposible conocerlos todos, pero se puede hacer una criba muy importante atendiendo a
unos pocos criterios iniciales de descarte.
- Sector
- Tipo de clientes (B2C / B2B)
- Ámbito geográfico de operaciones
- Organización de sedes
- Presupuesto disponible
- Origen geográfico del software
3.2. Sector.
El software debe estar preparado para trabajar con nuestro sector, esto es una obviedad.
Cuando se trata de alcanzar un nivel de gestión elevado que tenga un verdadero impacto en la
competitividad de la empresa, es necesario que los procesos que se realizan se puedan modelar
en el sistema de información con la mayor fidelidad posible. Por ejemplo, no requiere el mismo
tipo de gestión una empresa que se dedica a fabricar perfiles de aluminio que otra empresa que
fabrica ventanas con los perfiles de la primera.
Si tenemos en cuenta que un buen software ERP estará basado en buenas prácticas de gestión
empresarial, debe ser lo suficientemente adaptable y flexible como para que se pueda configurar
según las necesidades de la empresa. Por este motivo también podría ser posible utilizar un
software preparado para un sector con requisitos funcionales similares.
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también afecta a la capacitación necesaria del personal de la empresa para comunicarse con
clientes y proveedores de otros países.
El software ERP debe estar preparado para facilitar todos los modelos de impuestos
requeridos, la elaboración de documentación comercial correcta y completa de acuerdo con las
leyes de los países de destino y si es necesario los formatos multiidioma. Si dispone de portales
específicos online para sus clientes, considerar también si es necesaria una configuración
multiidioma según el perfil de cliente. Otro aspecto en el que se debe considerar las capacidades
multilenguaje del software es la posibilidad de configurar el entorno de los usuarios en su
idioma preferido.
3.5. Sedes.
Las necesidades de una empresa con varias sedes son más complejas, pueden condicionar la
elección del software en función de la disponibilidad del sistema desde las delegaciones. ¿Se
puede desplegar el ERP en un datacenter externo? Habrá que considerar los costes asociados a
alojar las aplicaciones fuera de la empresa.
¿Funcionan bien las redes de comunicaciones? ¿Podrán todos los usuarios, sea cual sea su
ubicación, disfrutar de una conectividad satisfactoria? ¿Se requiere trabajar con archivos
adjuntos muy pesados?
Hay que tener en cuenta que el rendimiento de la aplicación tiene un impacto directo en la
experiencia de usuario. Una experiencia de usuario deficiente tiene a su vez un impacto en la
productividad y en la aceptación del sistema por parte de los usuarios.
Si los usuarios deben conectarse al servicio por medio de internet, se tendrán en cuenta
requisitos como el uso de clientes ligeros o basados en web. Si es necesario instalarlo en el
entorno de red local de una de las sedes, habrá que considerar la penalización de rendimiento
que supone esto para el resto de usuarios de otras sedes o si existe alguna solución técnica que
resuelva esto de otra manera.
3.6. Presupuesto.
El presupuesto disponible también va a condicionar poder acceder a implantar un software u
otro, dentro de la oferta disponible que sea adecuada para la empresa.
El presupuesto debe estar especificado con claridad y ser completo, es decir, el cliente debe
asegurarse que el presupuesto incluye realmente todas las partidas que la empresa va a tener que
desembolsar, que no existan costes ocultos no contemplados, que se incluya el desarrollo,
implantación y servicios relacionados que vayan a ser necesarios para lograr los alcances
propuestos. Estos alcances también deben estar bien definidos en funcionalidad y plazos.
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3.7. Origen.
El origen del software puede constituir también un elemento de decisión. Los internacionales
suelen requerir una inversión más elevada. Los que han sido desarrollados en otros países tienen
ventajas e inconvenientes:
Internacional
Estandarización de
operaciones si la empresa
cuenta con sedes fuera del
país matriz
3.8. Funcionalidad.
En cuanto al grado de sofisticación de los procesos y la funcionalidad del ERP, tenemos
cotas directamente relacionadas con la carga administrativa que introducen. A su vez, dicha
carga administrativa está relacionada con el esfuerzo necesario para mantener el sistema en
condiciones adecuadas de operación, es decir, en última instancia, cuánto personal
administrativo se necesita para “alimentar” el ERP de forma consistente.
La cota alta la tenemos en sistemas muy sofisticados. Las implantaciones requieren una
inversión elevada, bastante tiempo y recursos, y obligan a definir los procesos con mucho
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detalle. Son adecuados para empresas grandes que no cambian con rapidez, con múltiples sedes,
muchos usuarios y que pueden aprovechar las ventajas de mantener los procesos normalizados
en una forma de trabajar.
No son recomendables para PYME dinámica cuya ventaja por su tamaño es una capacidad
de adaptación más rápida, como es el caso de la PYME industrial en proceso de cambio,
centrada en la innovación de producto diferenciado y procesos que le permitan competir a un
nivel superior al de los mercados que funcionan principalmente a precio.
La cota baja la tenemos en sistemas que, si bien cuentan con módulos de producción, las
interfaces4 son básicas, los procesos están poco desarrollados, el coste de licencias es bajo y las
implantaciones están centradas en el desarrollo a medida de adaptaciones. Si la capa de
personalización está bien diseñada, esto no tiene por qué ser un problema. Sin embargo, el nivel
de incertidumbre sobre el éxito de proyectos basados en esta aproximación es más alto que si
partimos de un software que esté más desarrollado. Se habla en estos casos de software con
funcionalidad horizontal 5 , en referencia a un conjunto más o menos amplio de funciones
genéricas y polivalentes para diferentes entornos de ejecución, pero que no están adaptadas en
toda su profundidad a las necesidades de un determinado sector.
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En otros casos se puede utilizar la capacidad de sobrecarga que permiten algunos lenguajes
de programación.
Si el sistema no permite aplicar una capa de personalización mediante la que aplicar las
posibles adaptaciones requeridas, cuando esta necesidad se produzca se podría generar una
brecha creciente entre las versiones estándar y la adaptada que mantenga en la práctica a la
empresa “prisionera” de la versión adaptada si resulta demasiado costoso acceder a nuevas
versiones mientras se mantienen las adaptaciones.
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- Datos en tablas auxiliares como países, formas de pago, divisas, traducciones, tipos de
terceros, impuestos, etc. La facilidad de configuración requiere que todos estos datos se
puedan introducir y mantener (modificar, dar de baja) por personal no técnico desde las
propias interfaces del sistema. Una aún mayor facilidad de configuración implica que se
puedan cargar registros en lote desde archivos de texto plano con determinado formato.
- Parámetros: variables configurables a nivel de aplicación que hacen que varíe el
funcionamiento del sistema. Ejemplos: “número de copias a imprimir de las facturas”,
“cerrar línea de pedido al emitir albarán si la cantidad pendiente es menor que x
unidades”, “lanzar órdenes de producción por cantidad mayor o igual al lote mínimo”.
Deberían estar concentradas en un único sitio y debidamente documentadas.
- Personalización de interfaces: facilidad por la que cada usuario puede variar la
apariencia de su entorno en función de las operaciones más frecuentemente realizadas,
algunos ejemplos: accesos directos a determinadas operaciones, menús personalizados,
columnas y ordenación personalizadas en vistas tabulares de consulta. Sería deseable
que el sistema facilite que cada usuario personalice su entorno e idioma de las interfaces
sin ayuda de personal técnico.
Uniformidad de las interfaces de usuario: las pantallas con funciones análogas deberían
presentar un diseño y controles uniformes, con los mismos colores, misma ubicación de botones
de acción y menús, ubicación de información análoga, similar distribución de información en
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pestañas, tipografía y tamaño de fuente, teclas de función y manejo. Ejemplos: pantallas de tipo
CRUD6 de los ficheros maestros.
3.9.7. Usuarios.
El número de empleados y el número de usuarios influyen en la complejidad de la
implantación. Por ejemplo, en una planta de producción en la que el número de operarios que
tienen que imputar fichajes de órdenes de producción en los terminales de planta es elevado o
muy concentrado en determinadas horas, entonces cobra relevancia la elección de un sistema
cuyas interfaces para esa aplicación permitan reducir las pulsaciones (y los segundos) que debe
pasar cada operario ante los terminales para realizar las operaciones más frecuentes.
3.9.8. Accesibilidad.
¿Habrá usuarios con algún tipo de discapacidad que deban utilizar el sistema? ¿Están las
interfaces preparadas de forma adecuada para todos los tipos de usuarios y las circunstancias
ambientales en las que se tiene que usar? ¿Se debe acceder a las aplicaciones únicamente
mediante aplicaciones de escritorio o también habrá usuarios en movilidad con ordenadores
portátiles, tabletas digitales o smartphones? ¿Hay que preparar un conjunto de interfaces
específicas para cada tipo de dispositivo? ¿Qué subconjunto de funciones debemos poner a
disposición de los usuarios en cada tipo de dispositivo?
Más importante aún: ¿cómo de preparado está el ERP en su edición estándar para dar
respuesta a estas necesidades? ¿Cuánto esfuerzo será necesario para prepararlo?
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Evaluaremos qué funcionalidades son las que se se están trabajando actualmente y cuales se
van a mejorar en el futuro, para determinar si coinciden con los intereses de la organización.
También recabaremos información sobre planes para interactuar con otros sistemas, cambios o
actualizaciones de partes del sistema que pertenecen a otros fabricantes, como pueden ser
herramientas integradas de análisis y reporting, motores de base de datos, lenguajes de
programación, extensiones de servicios web, etc.
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4. Evaluación de proveedores.
4.1. Fabricante del software.
La implantación de un ERP conlleva un gran esfuerzo para la organización y no se puede
cambiar con frecuencia. En este contexto, el proveedor del software es una empresa con la que
se establece una relación comercial a largo plazo. Atendiendo a estas premisas, se detallan los
aspectos más relevantes que se deben valorar.
4.1.2. Tamaño.
Un fabricante muy pequeño tiene más riesgo de “desaparecer” o no ser capaz de dar
respuesta en tiempo y forma a las necesidades del mercado, por no disponer de personal
cualificado suficiente. Por otra parte, puede que cada cliente sea muy importante para ellos y se
tomen muy en serio cuidarles bien y dar respuesta a sus necesidades. Son más sensibles a las
malas referencias, sobre todo si operan en un entorno más bien local.
Un fabricante muy grande con un software muy horizontal puede que preste menos atención
a las solicitudes de un determinado cliente. Es posible que entre su canal de partners se
encuentre alguna empresa a la que interese desarrollar un conjunto de funcionalidades que
puedan desarrollarse como “paquete estándar” y que puedan servir para satisfacer las
necesidades de un sector o nicho de mercado. Esta situación se da con cierta frecuencia puesto
que sería imposible para el fabricante tratar de abarcar todas las oportunidades de negocio a la
vez.
4.1.3. Tecnología.
Asegurarnos que la tecnología que emplean no está obsoleta o próxima a desaparecer, y que
es suficientemente flexible y escalable de acuerdo a la proyección de la empresa.
Licencias de tipo copyleft Open Source: licencia gratuita del núcleo de la aplicación. Suele
estar basado en una comunidad de empresas con intereses comerciales en la prestación de
servicios vinculados al software cuyo uso ofrecen de forma gratuita. Ejemplos: MIT, GPL. Se
permite su redistribución con ninguna o pocas limitaciones. Además, puesto que el código
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fuente está disponible, se permite la modificación del software por cualquier persona o entidad
con los conocimientos técnicos necesarios. La licencia suele estar sujeta a cláusula de exención
de responsabilidad por parte del fabricante. Puede que algunas partes (módulos) de uso más
específico o avanzado sean de pago o incluso que estén sujetos a otro tipo de restricciones de
acuerdo a su propia licencia.
Modelo Freemium: el fabricante pone a disposición del público de forma gratuita una
versión completamente operativa del software con un conjunto de funcionalidades reducidas.
Las empresas con menos requerimientos pueden aprovechar estas ediciones y las que necesitan
funcionalidades más avanzadas o un nivel de servicio mayor pueden optar por las distintas
ediciones Premium de pago.
Modelo de pago por uso o suscripción: el fabricante cobra una cantidad por periodo de
tiempo de acuerdo al uso que haga el cliente. El uso puede referirse a la cantidad de usuarios, a
los módulos funcionales contratados, al número de transacciones, al espacio de almacenamiento
y/o cualquier otro parámetro vinculado a la intensidad de uso. Puede resultar apropiado si el uso
en el tiempo es muy irregular. Suele aplicarse a sistemas disponibles online, pero también se
puede aplicar a instalaciones on-premises9.
Licencias de pago por aplicación y/o usuario: software de código cerrado y propietario, en
el que el fabricante pone un precio al uso de la aplicación y sus módulos. En algunos casos
carga al cliente una cantidad por separado por cada usuario que utiliza la aplicación. Estas
licencias de usuario pueden a su vez ser nominales, de manera que cada usuario tiene una
licencia reservada, o bien concurrentes, de manera que las licencias se van consumiendo del
número total contratado a medida que los usuarios abren las instancias de aplicación y se van
liberando de nuevo a medida que las cierran. Esto último es más útil si la aplicación no se usa
de forma continuada durante la jornada o si los usuarios están ubicados geográficamente en
husos horarios distintos.
4.1.5. Garantía.
Es importante verificar las condiciones del contrato que especifican bajo qué garantías se
suministra el software ERP. En los casos en que el código fuente no sea accesible, se puede
negociar el depósito notarial periódico de cada actualización importante, para usar ante la
eventualidad de que el fabricante cese actividad o abandone el desarrollo.
Los contratos de mantenimiento y soporte son el ámbito en el que se definirán otros aspectos
de la garantía, como tiempos de resolución de incidencias por uso indebido o por fallos del
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propio sistema, y concretamente qué tipo de incidencias están cubiertas por estos contratos y
qué otras son facturables de forma adicional.
Una empresa con un equipo reducido, pero bien dimensionado, puede permitirse precios más
ajustados. También son más sensibles a la publicidad negativa, de manera que cada proyecto es
más importante para ellos.
4.2.2. Experiencia.
Investigar acerca de la experiencia que puedan tener en procesos de negocio del mismo sector o
sectores afines al cliente.
4.2.3. Liderazgo.
Se debe poder contar con un proveedor capaz llevar con claridad todos los procesos de la
implementación del ERP a los procesos de negocio de la empresa en un lenguaje comprensible
por los usuarios clave10.
Respuesta adecuada ante las consultas y requerimientos, y con rapidez ante las situaciones
críticas.
Flexibilidad necesaria para trabajar con la empresa cuando lo solicite, dentro de unos
tiempos de respuesta adecuados.
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Esta figura de liderazgo del proyecto puede ser un empleado de la empresa o puede ser un
nuevo miembro, ya sea personal contratado expresamente para el proyecto o una persona
externa subcontratada.
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Es responsabilidad del líder del proyecto mantener a lo largo de la ejecución del proyecto la
motivación de los usuarios clave, que podrían no tener una visión global del estado de avance.
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6. Análisis de costes.
Existe cuantiosa teoría sobre el cálculo de costes. Una aproximación práctica a los costes
más relevantes para un proyecto de implantación de ERP, objeto de este estudio, quedará
centrado en el coste total de propiedad y en el coste de oportunidad.
Es un ejercicio interesante dedicar algo de tiempo a calcular una estimación de todos los
costes previstos que van a suponer en conjunto el pago de las licencias, la consultoría de
implantación y el coste total de propiedad durante los tres primeros años desde el inicio del
proyecto, e incorporar esta estimación a la evaluación de cada una de las soluciones analizadas.
¿Adquisición o alquiler?
La adquisición supone un desembolso inicial mayor. Desde el punto de vista de la inversión,
es la opción de mayor riesgo. Si el fabricante ofrece el acceso al software mediante pago por
suscripción puede ser una opción interesante y de menor riesgo al no haber un desembolso
inicial tan elevado. Hay que tener en cuenta si el contrato involucra un periodo mínimo de
permanencia, aunque la facturación sea mensual. El alquiler, entendido como pago periódico
que habilita el acceso al ERP, supondrá un desembolso mayor acumulado después de un
tiempo.
Se puede elaborar un cuadro comparativo que incluya las cuotas mensuales comparado con
los vencimientos de la modalidad de adquisición de licencia para determinar en cuánto
tiempo se equipara la inversión y comienza a ser más cara la modalidad de alquiler. No hay
que olvidar incluir en ambos casos las cuotas correspondientes a mantenimiento y soporte.
Es posible que el fabricante ofrezca la conversión de un contrato de suscripción a adquisición
en ciertas condiciones comerciales ventajosas. Esta puede ser también una opción interesante
una vez que la empresa tiene claro que el proyecto se puede llevar a éxito. Más información
en el apartado referido al Modelo de comercialización.
Recuadro 1. Amortización vs alquiler.
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Por otra parte, también interesa prestar atención el coste de personal asociado a otros
procesos periódicos, como pueden ser: actualización de tarifas de venta, actualización de
cambio de divisas, alta de artículos, cambios de ingeniería, actualización de fichas de
amortización, conciliación de movimientos bancarios, punteos de contabilidad, conversión de
documentos comerciales siguiendo el ciclo de ventas, actualización de tarifas de agencias de
transporte, imputación de costes marginales de importación.
Algunas de estas tareas pueden consumir una gran cantidad de tiempo. Son necesarias, pero
los usuarios aportan poco valor ejecutándolas de forma mecánica y repetitiva. Los ERP más
avanzados disponen de procesos semiautomatizados diseñados para reducir significativamente
el tiempo y esfuerzo para completar dichas tareas, disminuir considerablemente la posibilidad
de errores humanos, mientras se mantiene la supervisión necesaria y en definitiva, aumentar la
eficiencia y la satisfacción del usuario. La disponibilidad de procesos asistentes para este tipo de
tareas en el ERP debe ser valorada.
Cliente del sector de inyección de plástico con una facturación anual de 8 millones de euros.
Quieren disponer de un nuevo ERP lo antes posible para estar bien preparado ante sus
expectativas de crecimiento.
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SOFTWARE ERP
La solución A nos permitirá completar toda la implantación en seis meses, cumple con el
resto de requisitos, pero no dispone de expediciones con PDA, y para este cometido habría que
desarrollar un nuevo módulo. El fabricante del ERP es una empresa local con muy buena
disposición a mejorar su producto. El coste total de propiedad a tres años es de 60.000 euros.
Por otra parte, la solución B no puede estar implantada antes de un año y medio, cumple con
todos los requisitos, incluida la expedición con PDA y tiene más módulos opcionales que se han
descartado para la implantación, pero podrían ser interesantes más adelante. El fabricante es una
multinacional con bastantes clientes en el mismo sector y país. Su coste total de propiedad a tres
años es de 150.000 euros.
El cliente podrá tratar de dar una respuesta cuantitativa a algunas de estas cuestiones:
- ¿Qué coste tiene para la empresa retrasar la puesta en marcha del ERP un año?
- ¿Qué coste tendría para la empresa cambiar la solución A si en unos pocos años su
funcionalidad ya no responde satisfactoriamente al crecimiento de la empresa?
- ¿Qué coste estimado tendría el desarrollo del nuevo módulo de expediciones? ¿Y plazo?
¿Qué coste interno tendrá para la empresa ser el primer cliente, y por tanto, los testers
de este nuevo módulo?
- ¿Qué coste tendría para la empresa si elige la solución A y el pequeño fabricante cesa su
actividad o abandona su desarrollo?
- Si elige la solución A, ¿qué coste puede tener para la empresa el hecho de no poder
optar a los módulos adicionales?
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SOFTWARE ERP
7.1. Operativa.
¿Disponemos realmente de los recursos humanos necesarios? ¿Se ha podido formar un
equipo cohesionado con capacidad para trabajar conjuntamente por la consecución de los
objetivos
¿Tienen suficiente disponibilidad? ¿Se les ha relegado de forma suficiente de sus funciones
habituales para poder ocuparse del proyecto?
7.2. Técnica.
¿El software elegido satisface todos los requerimientos importantes que se ha marcado como
objetivos mínimos la organización? Cuanto más lejos esté el estándar de estos requisitos
mínimos, mucho mayor es el grado de incertidumbre sobre la viabilidad del proyecto.
¿El software elegido puede satisfacer con un esfuerzo razonable el resto de requisitos que se
ha marcado como objetivos deseables la organización? Véase el apartado Facilidad de
adaptación.
¿Cuál es la solidez financiera de cada una de las empresas externas cuya tecnología o
servicios se van a adquirir? Se puede ponderar según su importancia y la facilidad de
sustitución. Por ejemplo, una empresa de instalaciones de infraestructura de red se puede
sustituir con un impacto considerablemente menor que el fabricante del ERP.
¿Qué nivel de compromiso contractual en este sentido ha ofrecido el fabricante del software
o la empresa consultora de implantación?
¿Se han tenido en cuenta todos los costes relacionados? Véase la sección Análisis de costes.
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El ERP debería contar con herramientas potentes para la configuración de nuevos productos
y para los cambios de ingeniería que se produzcan a lo largo de la vida del producto. Facilidades
para copiar escandallos, sustituir componentes, actualizar consumos, establecer fechas de
entrada en vigor de los cambios de ingeniería sin que afecte a las órdenes de fabricación en
curso, proveer acceso al historial de cambios de ingeniería.
- Los elementos que sea relevante imputar en el sistema para el funcionamiento correcto
de los procesos afectados, como el lanzamiento de órdenes de producción, el
mantenimiento de un nivel de existencias adecuado y la gestión de los pedidos de
cliente.
- Mantener la carga de gestión dentro de unos costes asumibles por la organización.
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Esto significa que se deben establecer tantos niveles de ingeniería como realmente se
necesiten, pero teniendo en cuenta que cada nivel introducido implica mayor complejidad de las
estructuras y más trabajo para mantener el sistema bien informado. Lo mismo es aplicable a las
operaciones.
Los tornillos se compran en cajas de diez mil, y también se usa el mismo modelo para los
otros coches de la colección y otros juguetes que fabrica la empresa. Control de stock visual.
La pintura sirve para todas las bases de zamac de juguetes del mismo color. Se pinta
agrupando lotes semanales de productos del mismo color.
Las pegatinas son exclusivas de este modelo, vienen en paquetes de 500 unidades. Control
de stock visual.
La suma del coste de las cajitas expositoras, los tornillos, la pintura y las pegatinas suponen
menos del 5% del coste total del producto, por lo que se decide la siguiente simplificación de la
configuración de ingeniería en el ERP:
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Este tipo de simplificaciones suponen aproximaciones al modelo real ideadas para reducir la
cantidad de órdenes de producción a lanzar, los fichajes, los artículos con stock a controlar y las
estructuras de ingeniería que hay que mantener. Una decisión de este tipo puede ahorrar a la
empresa cientos de horas de gestión al cabo del año.
Por otra parte, un error por exceso de simplificación puede acarrear que se disponga de
información insuficiente sobre la producción, costes, márgenes o también sobre las estadísticas
de ventas.
1.2. Ventas.
A grandes rasgos, al personal de gestión comercial “le compran”, mientras que la fuerza de
ventas se dedica activamente a vender.
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Se valorará:
El trabajo de los agentes comerciales es más dinámico y requiere herramientas que les
permitan realizar parte del trabajo fuera de la oficina o durante sus visitas a los clientes. Es
habitual que usen ordenadores portátiles pequeños y ligeros, tabletas digitales y smartphones.
Estos equipos deben disponer de las herramientas adecuadas de conectividad que faciliten
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acceso a los recursos que los comerciales necesitarán usar en sus procesos de ventas: catálogos
digitales, información técnica, tarifas, fotografías, planos, etc.
Se valorarán:
1.3. Finanzas.
Los requerimientos básicos del área financiera incluirán gestión de los distintos aspectos de
la gestión económica de la empresa de acuerdo con la legislación vigente. Por este motivo es
muy importante que el fabricante garantice que el funcionamiento de este módulo esté siempre
actualizado y sea conforme con el cumplimiento de las leyes aplicables a las operaciones
mercantiles y a las obligaciones fiscales.
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1.3.3. Facturación.
La facturación es el proceso por el que se genera un documento mercantil que acredita una
transacción comercial entre un proveedor y un cliente y que incluye toda la información
relacionada.
- Facilidades para relacionar una factura con los pedidos y albaranes de los que incluye
líneas, así como la posibilidad de trasladar líneas de pedidos y albaranes en las facturas,
sin introducirlas de nuevo.
- Facilidades para relacionar abonos o facturas rectificativas con las rectificadas.
- Facilidades para relacionar facturas de anticipos con la factura final.
- Integración con contabilidad financiera: generación automática de asientos.
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Como consecuencia de todo esto, una buena gestión de cobros y pagos puede suponer una
reducción importante de los costes financieros.
Entre las características que podemos encontrar en los ERP se encuentran herramientas de
ayuda para determinar de forma anticipada flujos de caja, en forma de consultas por pantalla,
listados, gráficos, cuadros de mando de tesorería, etc.
Algunos ERP permiten realizar este proceso de una forma semiautomatizada: basándose en
los importes y en las fechas, pueden presentar una sugerencia sobre a qué apunte contable
corresponde cada entrada o salida en las cuentas bancarias, a fin de que el usuario la valide o
rectifique. La norma 43 de la AEB13 define una estructura unificada de los ficheros en formato
digital para realizar estas operaciones.
1.3.8. Amortizaciones.
La amortización es un instrumento financiero que permite contabilizar la depreciación de los
activos a lo largo del tiempo, en lugar de hacerlo por su importe total en el ejercicio fiscal en
que se adquirieron. Este instrumento puede suponer una ventaja fiscal importante para las
empresas.
- Los métodos de cálculo que autorizan las leyes vigentes para cada tipo de activo.
- Entre los métodos legalmente aplicables, aquellos que interesen más a la empresa.
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1.3.9. Impuestos.
Entre las obligaciones legales de las empresas figuran las fiscales, las mercantiles o las
estadísticas. Existen numerosos modelos de declaraciones informativas y autoliquidaciones de
impuestos que deben presentarse en tiempo y forma ante las autoridades competentes.
Es importante remarcar que el ERP debe gestionar la información de acuerdo a las leyes
vigentes, y el fabricante anticipar la entrada en vigor de nuevas leyes, modificaciones que
resulten en una obsolescencia del tratamiento de la información o de los procesos que se
ejecutan. Ejemplos: cambio de la peseta al euro, en 2002, o el sistema de información inmediata
a la agencia tributaria española, en 2017.
El ERP cuenta con la mayor parte de la información necesaria para la elaboración de estos
modelos, y es habitual que entre sus características se encuentre la posibilidad de generarlos e
incluso conectar con servicios de presentación online.
Las fichas de los operarios pueden incluir: datos personales básicos, categoría profesional,
perfiles de cualificación, horarios y centros de trabajo, datos de absentismo, gestión de
solicitudes de permisos con o sin retribución y las fechas. Además, también pueden incluir coste
por unidad de tiempo, información que se podrá utilizar en los procesos de cálculo de costes de
producción. El ERP puede además contar con funciones de control de presencia, y facilitar el
acceso a datos estructurados de los empleados: control de presencia, vacaciones pendientes, etc.
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1.5. Producción.
El siguiente diagrama de flujo muestra una aproximación a grandes rasgos de un entorno de
producción simplificado.
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- El stock físico
- Las unidades de fabricación que están en curso
- Las unidades de compras que están pedidas a proveedor
- Las unidades en pedidos de ventas
El stock disponible a una fecha dada será un cálculo basado en estos valores.
4. Al mismo tiempo, la gestión de compras debe procurar la entrega en los plazos más
convenientes a cuando se vaya a utilizar los materiales o los productos de
subcontratación.
5. Una vez terminado el lote de OF, la mercancía se lleva desde el almacén a la zona de
expediciones (picking) para preparar su expedición (packing), junto con toda la
documentación necesaria: albaranes, listas de embarque y etiquetas identificativas de
producto y de envío en los embalajes.
Entre las características habituales presentes en los ERP modernos para la producción
destacan:
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tiempo después que el producto final haya llegado a su destino, procedencia, fechas,
operarios, etc. Esta gestión supone una sobrecarga administrativa importante. Es
obligatoria en algunos sectores, como la alimentación o el aeroespacial, donde la
seguridad es extremadamente importante.
1.6. Logística.
Es frecuente que la entrega de los bienes o servicios esté acreditada mediante un documento
denominado albarán o nota de entrega. A veces también existe un documento complementario
denominado lista de embarque. El albarán puede ir o no valorado, y puede incluir información
de todo un envío. La información debe ser coherente con la de la factura, en especial si las
mercancías tienen que pasar controles aduaneros. Por su parte, la lista de embarque contiene el
detalle de un determinado embalaje o conjunto de embalajes, con identificación de los bultos y
el contenido de cada uno de ellos.
Una vez que la mercancía prevista para una expedición está disponible en los almacenes, la
preparación de las expediciones (picking, packing) basadas en terminales móviles, de igual
manera que se ha descrito para el picking de producción.
Por otra parte, las funciones del ERP en cuanto a logística de aprovisionamiento deben
proveer las facilidades de seguimiento necesarias de trabajos externos y compras para asegurar
que estos componentes llegan con antelación suficiente para su utilización en fábrica.
Los sistemas avanzados en industrias avanzadas como la del automóvil disponen de una
secuenciación que provee las piezas en el preciso instante de su utilización (sistemas JIT, Just In
Time). Aunque su complejidad es elevada, se reducen la manipulación, los costes y los errores.
1.7. Almacén.
La gestión de almacenes determina la correcta ubicación en cada momento de materias
primas, semielaborados y otros activos como utillajes o piezas de recambio. Está vinculado a la
valoración de inventario. La automatización del registro de movimiento de materiales (entradas,
salidas, desplazamiento a otra ubicación), supone un gran avance para facilitar la localización de
las mercancías. Esta automatización se puede alcanzar con dispositivos preparados para trabajar
con tecnologías específicas como códigos de barras o etiquetas de identificación por
radiofrecuencia.
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SOFTWARE ERP
En aquellas empresas donde las necesidades no quedan cubiertas con los módulos estándar
de gestión de almacén del ERP, es habitual encontrar Sistemas de Gestión de Almacén (SGA)
como aplicaciones informáticas específicas para este propósito, y que se deben integrar con el
ERP.
- Control de lotes: usado en empresas que controlan la trazabilidad de los productos y sus
componentes.
- Picking guiado por voz: instrucciones simples guían al operario de almacén.
- Picking guiado por luz: indicaciones luminosas guían al operario de almacén.
- Picking agrupado (pick to box): agrupa en una ruta el picking y se va depositando
directamente en las cajas de envío o en una gaveta para su posterior embalaje.
- Gestión de ubicaciones que puedan contener varios artículos.
- Gestión de ubicaciones de distintos tamaños y que puedan contener distintos tipos de
contenedores.
- Gestión de distintos formatos de ubicación para un mismo artículo.
1.8. Compras.
La gestión de compras se divide en dos grandes grupos: proveedores de bienes o trabajos
directamente relacionados con la producción, y acreedores para todo lo demás.
1.8.1. Acreedores.
Se trata de suministros de bienes o servicios no relacionados directamente con la actividad
principal de la empresa, como, por ejemplo, gastos de telecomunicaciones o alquileres. La
imputación de facturas de acreedores no requiere en muchos casos informar en el ERP el
detalle, basta indicar los importes totales, los impuestos aplicables y las cuentas de gastos a las
que se imputarán los asientos contables correspondientes. En muchas ocasiones no estarán
relacionados con un pedido previo.
El ERP puede implementar facilidades como valores por defecto y formularios diseñados
para agilizar la imputación de este tipo de facturas, la generación de los vencimientos de sus
pagos y los asientos contables automáticos.
1.8.2. Proveedores.
Se trata de suministros de bienes o servicios relacionados directamente con la actividad
principal de la empresa, como, por ejemplo, materias primas utilizadas en la fabricación de los
productos. Suelen tener un ciclo de documentación que comprende pedido de compras – albarán
de recepción – factura.
La imputación del pedido de compra puede ser manual. Entre los requisitos deseables del
ERP están:
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1.9. Dirección.
Uno de los ámbitos más habituales de las necesidades de Dirección se centra en la obtención
de conocimiento útil para la toma de decisiones. Los datos de los sistemas transaccionales
(ERP) son procesados para obtener información, a partir de la cual a su vez se puede generar
conocimiento14. Entre las herramientas que podemos encontrar para este cometido se encuentran
consultas, informes y cubos multidimensionales.
El verdadero reto ahora está en desplazar el foco de dicha estrategia digital a la recuperación
del verdadero objetivo importante: el desarrollo de las estrategias de la empresa utilizando las
herramientas de las que ya nos ha provisto la transformación digital. Este es un argumento
importante para ayudar a la Dirección en las empresas.
Por otra parte, de forma más reciente han aparecido en el mercado numerosas aplicaciones
software en el ámbito de la inteligencia de datos16. Los ERP pueden disponer de módulos que
cubren este propósito, aunque es frecuente que las empresas prefieran integrar aplicaciones
específicas de terceros e integrarlas con su ERP.
Las herramientas de BI se han posicionado en los últimos años como una evolución más
potente a los clásicos listados en papel, para los que era necesario que un técnico configurase
cada plantilla de informe solicitado. En estas aplicaciones el usuario toma parte activa y cambia
la presentación de la información de acuerdo con sus necesidades, mediante el uso de interfaces
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de usuario especialmente diseñadas para este propósito. La decisión acerca del sistema elegido
dependerá de varios factores: precio de licencias; facilidad de uso y cambio para el usuario;
rendimiento; requisitos técnicos: consumo de memoria, tiempo requerido por los procesos de
extracción, transformación y carga y, por último, esfuerzo requerido para la preparación de las
nubes de datos por personal técnico.
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2. Evaluación de requerimientos.
En el apartado anterior hemos visto una descripción de los procesos habituales en cada área y
las correspondientes funciones en el ERP que dan respuesta a las necesidades.
Es conveniente que estas entrevistas sean llevadas a cabo por personal con la suficiente
experiencia en gestión de las áreas involucradas. También es útil que conozcan las funciones
que implementa el ERP en las áreas analizadas. Este conocimiento puede facilitar el modelado
posterior de las tareas en el ERP.
A partir de estos diagramas se elaborarán los procesos piloto, ya sobre las propias interfaces
de usuario del ERP, que constituirán las pruebas unitarias descritas más adelante.
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Este diagrama debe ser consensuado también con los usuarios clave de manera que se
puedan validar las interdependencias de tareas, es decir, aquellas que no pueden ser acometidas
hasta que se hayan solventado otras de las que dependen. También permitirá anticipar cuellos de
botella de recursos o a causa de la naturaleza de las tareas, y en algunos casos reorganizar la
asignación de recursos para permitir el paralelismo de tareas cuando convenga.
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3. Pruebas.
Las pruebas del sistema se clasifican en:
- Ajustes de configuración.
- Alguna clase de adaptación de las interfaces de usuario.
- Definir un caso en la documentación de procedimientos internos para gestionarlos de
forma especial. Esto puede darse si el caso descubierto se da con muy poca frecuencia y
no interesa cambiar nada más en el software.
Una vez hechos los ajustes y de nuevo validados por los usuarios, se contará con un conjunto
consistente de pruebas unitarias y el proyecto puede dar paso a las pruebas funcionales.
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SOFTWARE ERP
Las interrelaciones entre elementos de un proceso pueden darse por vencimiento temporal,
periódicamente, por eventos de mensaje generados por una persona u otro proceso automático,
etc.
Al contrario que las pruebas unitarias, en las que puntualmente se puede ver involucrado más
de un usuario, para las pruebas de integración se debe poner en práctica un flujo de trabajo de
ámbito mayor que con frecuencia afectará a más de un usuario. La comunicación entre estas
personas debe integrarse como parte de la prueba, de manera que se pueda verificar que el flujo
de trabajo será completo durante la ejecución de las instancias de este proceso una vez
implantado el ERP y los usuarios estén operando de forma cotidiana.
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Como parte del acuerdo de los detalles de la operación, productos, plazos de entrega y
condiciones de pago, puede que de nuevo deba intervenir Dirección Comercial y a veces
también alguien de finanzas para autorizar el riesgo o asegurar la operación si procede.
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SOFTWARE ERP
Conviene realizar una simulación completa de estos procesos con intervención de los
usuarios reales. Durante estas pruebas es frecuente que los usuarios involucrados planteen
dudas, elementos de gestión que no se habían tenido en cuenta y situaciones menos frecuentes a
las que también se debe dar respuesta. Será necesario valorar la importancia de cada caso y la
mejor manera de resolverlo, siempre de manera consensuada con los usuarios clave y si fuese
necesario someterlo a consulta de superiores.
Si el ERP integra todos estos flujos de trabajo se puede registrar todo el proceso con sus
metadatos para referencia posterior, como por ejemplo, personas y fechas que solicitaron y
autorizaron la operación comercial. Si el ERP no dispone de facilidades propias de esta gestión,
entonces son los usuarios quienes deben gestionarlo manualmente. En cualquier caso, los
procesos deben estar documentados debidamente en forma de instrucciones operativas en la
documentación de Calidad de la empresa.
Por su parte, las pruebas de estrés están encaminadas a medir la robustez del sistema, como
intentos de uso malintencionado, ataques externos, recuperación ante caídas inesperadas debido
a factores externos como fallo en el fluido eléctrico, fallos de hardware, fallos de red o
comunicaciones, o restauración de copias de respaldo, entre otros.
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Existen numerosas utilidades software para llevar a cabo las conversiones de datos. Una de
las más populares por su sencillez y flexibilidad es el formato de texto plano con columnas
delimitadas o de ancho fijo. Es posible también que haya más de una fuente de datos disponible
en varias tecnologías diferentes. La mayoría de sistemas ERP están soportados por bases de
datos relacionales de los que se puede extraer los datos y volcar a este tipo de formatos
mediante lenguajes de interrogación como SQL.
Por otra parte, ficheros transaccionales, como pueden ser: pedidos, albaranes, facturas, y sus
respectivas líneas y sublíneas de detalle; cobros, pagos y vencimientos; órdenes de trabajo y
fichajes de órdenes de trabajo; fichajes de control de presencia; libro mayor de contabilidad, etc.
Tienen un ritmo elevado de creación de nuevos registros.
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Por su parte, estas diferencias entre las estructuras de datos de uno y otro sistema están
directamente relacionadas con la complejidad para llevar a cabo la conversión de datos entre
ambos.
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SOFTWARE ERP
Por otra parte, será frecuente enfrentarse en la práctica a escenarios en los que hay que
sustituir en un periodo muy breve de tiempo el sistema anterior por el nuevo. Será necesario
establecer cuidadosamente una planificación lo más realista posible de todos los recursos
técnicos, materiales y humanos necesarios.
- Posponer el fichaje de órdenes de producción por parte de los operarios hasta que toda
la ingeniería de producto esté completamente definida desde producto final hasta las
materias primas.
- Gestionar parte del reaprovisionamiento de forma manual hasta que esté funcionando el
lanzamiento de órdenes de fabricación.
- Poner en marcha la gestión de almacén cuando estén definidos los almacenes, las
ubicaciones, el tipo de organización del almacén, los artículos, sus embalajes y
formatos.
Dentro del orden marcado de forma natural por los circuitos de información en la empresa, el
establecimiento de fases de implantación del ERP puede variar dependiendo de cada escenario
concreto, de factores condicionantes como la estacionalidad, imperativos legales, o incluso del
presupuesto disponible. Una posible aproximación consistiría en seguir el circuito de la relación
comercial:
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- Comenzar por Ventas, con propuestas y pedidos de cliente. Para llegar a introducir
pedidos de venta es posible que se necesite definir la ingeniería de producto hasta un
cierto nivel.
- De forma inmediata acometer Contabilidad y Finanzas, para poder sacar las
liquidaciones de impuestos, balances y resultados de explotación.
- Compras, Logística para poder llevar a cabo expediciones y reaprovisionamiento.
- Producción y subcontrataciones. Definir las ingenierías por completo, los centros de
trabajo, las operaciones y las fases de cada producto y semielaborado.
- Por último, transcurrido un tiempo en el que se haya acumulado ya una cantidad de
datos suficiente en los ficheros transaccionales, dar respuesta a las necesidades de
información por parte de Dirección, mediante cuadros de mando y herramientas de
Business Intelligence.
En algunas ocasiones la empresa podrá valorar si puede permitirse hacer un paréntesis entre
cada fase de implantación para asegurar que todos los usuarios afectados hasta el momento
están operando diariamente de forma estable y que el número e importancia de las incidencias
decrece. Unos pocos meses deberían bastar para alcanzar esta situación.
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- Consumo de información más o menos elaborada para uso interno de los empleados de
la empresa. En este grupo tendríamos: listados con información de clientes, ventas,
productos, existencias, etc. También informes elaborados a partir de la agregación por
distintos criterios de los datos anteriores, e información relacionada entre sí, por
ejemplo, ventas por cliente en un periodo y área geográfica determinados.
- Documentos en papel necesarios en los procesos de negocio relacionados con terceros:
etiquetas, albaranes, listas de embarque, facturas, hojas de pedido, contratos,
documentación aduanera, liquidaciones de impuestos, etc.
De todas estas extracciones de información, una parte notable se intercambia ahora mediante
procedimientos telemáticos que hacen innecesario el uso del papel, como:
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- Análisis detallado del proceso de negocio que genera la necesidad del documento
- Conocimiento detallado del modelo de base de datos para la elaboración de las
consultas necesarias para preparar los datos con sus filtros y niveles de agrupación
adecuados.
- Programación de trabajos automatizados tipo ETL19 si hay que preparar las estructuras
de datos con antelación y de forma periódica.
- Conocimiento de las herramientas específicas que provea el ERP para la preparación de
formatos de documentos.
Por estos motivos es fundamental realizar un análisis con criterios rigurosos y discriminar
aquellos documentos que son realmente necesarios. En este sentido, siguiendo el principio de
prudencia, se puede posponer la elaboración de aquellos formatos que no sean estrictamente
necesarios para el arranque de cada fase y evaluar con los usuarios la evolución de la
implantación durante los primeros meses para detectar las carencias que vayan detectando.
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Existen numerosas aplicaciones informáticas que dan soporte a modelos de gestión cuyo
objetivo suele ser un avance en los procesos de mejora continua de las organizaciones. Este tipo
de aplicaciones cubren una gran variedad de ámbitos. En este apartado se enumeran algunas de
las que han tenido una aceptación considerable en las PYME20.
Un aspecto remarcable es que, aunque las aplicaciones informáticas pueden dar soporte a los
modelos de gestión, no funcionan en sí mismas como modelos de gestión. Si consideramos el
ejemplo de CRM, se suele usar para designar software CRM. Sin embargo, instalar una
aplicación CRM y hacer que los usuarios comiencen a usarla sin tener unos objetivos comunes y
claros definidos por la organización tiene un alto riesgo de fracasar en el intento de mejorar la
gestión21. En la mayoría de las ocasiones implican cambios en la forma de trabajar, es decir, son
más bien modelos de organización del trabajo soportados por un software y no al contrario, y
por eso es importante motivar y formar antes a los usuarios afectados. ¿Qué empresa no quiere
tener más información sobre su actividad comercial? Por otra parte, esto también significa
mayor disciplina y carga de trabajo para el equipo comercial. Es conveniente tener en cuenta el
coste de “registrar todo”. ¿Qué beneficios se obtiene a cambio de la sobrecarga administrativa
para los comerciales? Es imprescindible para el éxito de la implantación definir muy bien los
indicadores que se desean estudiar, descartar los innecesarios y establecer controles de
cumplimiento, a veces vinculados a alguna ventaja para los miembros del equipo comercial
(comisiones especiales, premios…)
El modelo de gestión por procesos (BPM por sus siglas en inglés), también denominado o
flujos de trabajo (workflow), evoca organizaciones muy bien estructuradas donde los usuarios
siempre tienen el trabajo al día, son felices y nunca omiten tareas. Sin embargo, la gestión por
procesos no es adecuada para todos los procesos de gestión de la empresa. Si no están bien
especificados conllevan periodos de implantación largos y costosos e introducen rigidez en la
organización. Son más adecuados para empresas medianas y grandes, con procedimientos y
perfiles de puesto de trabajo muy claramente definidos y son más aconsejables para procesos
que se repitan con frecuencia y tengan un flujo muy estructurable, repetitivo y con poca
variación.
Las aplicaciones de soporte del modelo de gestión CRM, BI 22 y BPM son software más
recientemente integrados como unidades modulares opcionales que ofrece el mismo fabricante
del ERP. En muchos casos las organizaciones prefieren, por diversos motivos, utilizar otras
aplicaciones de terceros porque aquellas que son más potentes permiten un grado alto de
integración con el ERP de la empresa. Esta especialización se debe a que en sí mismos, estos
módulos constan de una serie de funcionalidades complejas cuya implementación queda
bastante fuera del núcleo de desarrollo de un ERP y, por tanto, del centro del negocio de los
fabricantes de ERP, incluso en el caso de algunos considerablemente grandes.
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Por otra parte, si alguno de los módulos opcionales que integra el ERP ofrece una
funcionalidad suficiente para la organización, puede suponer una ventaja tenerlo todo integrado
en un único sistema.
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requerimientos por áreas, y establecer un control de versiones, así como señalar los cambios de
esta documentación. Esto permitirá mantener la documentación siempre al día, de manera que
no quede obsoleta después de la implantación inicial.
Cuando llega el momento en que los procesos básicos del sistema funcionan de forma
estable y se ha culminado la fase anterior, se puede planificar el inicio de una nueva iteración en
el que se planifique la implantación de mejoras. Este puede ser un buen momento para evaluar
la conveniencia de dar respuesta a los casos que se descartaron en las etapas anteriores. En este
momento los usuarios estarán más capacitados para determinar cómo de importantes son y
ayudar al director del proyecto a valorar la relación coste/beneficio.
Los usuarios solicitantes de los cambios están por lo general más capacitados que nadie para
determinar cómo de importante es dicho cambio. Para ayudarles en este cometido se pueden
plantear preguntas como “¿con qué periodicidad utilizarías esta función?” o “¿cuántas horas al
mes podrías dedicar a otras tareas si esto no te consumiese tanto tiempo?”.
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- Herramientas adecuadas para alcanzar las mejoras deseadas, por ejemplo, un ERP.
- Capacitación del equipo, es decir, proporcionarles la formación específica requerida.
- Motivación, una serie de mecanismos emocionales.
La motivación es el recurso más difícil de desarrollar de los tres mencionados. Su cometido
es incrementar la implicación de los empleados en los objetivos de negocio de la empresa, en la
medida que corresponda a cada uno, y con ello mejorar su propia percepción sobre el valor que
aportan a la organización y su capacidad de mantener este estado de ánimo y transmitirlo a otros
grupos de interés dentro y fuera de la empresa.
Desde el punto de vista subjetivo, la motivación puede ser intrínseca, la que generan las
personas por sí mismas, o extrínseca, como resultado de aquellas actividades o incentivos que
dispone la empresa para este propósito. La combinación de ambas puede mantener un elevado
grado de compromiso de los empleados en el proyecto de la empresa: se habla de engagement
empresarial.
Todas las organizaciones tienen una serie de valores que transmiten de forma más o menos
explícita a sus grupos de interés: clientes, proveedores, empleados, propietarios, medios de
comunicación y a la sociedad en general. Las empresas tienen el deber de mantener alineados
sus objetivos de negocio con los intereses de su capital humano, que suele ser el de mayor valor,
en el marco de sus esfuerzos por gestionar el talento con el fin de retenerlo. La empresa debe
prestar atención para mantener un adecuado nivel de motivación de sus empleados, entre otros
aspectos puede disponer:
- Ayuda para los empleados en su plan de carrera profesional, satisfacer sus necesidades e
intereses profesionales, así como determinados intereses personales.
- Los recursos necesarios para fomentar su satisfacción por el trabajo y autoestima.
- Los recursos necesarios para capacitarles para el ejercicio de su trabajo.
- Comunicarles los objetivos estratégicos en la medida posible.
- Establecimiento de canales de comunicación confiables que les permitan participar
activamente en los procesos de mejora continua, de forma libre y sin reservas.
- Los medios necesarios para evitar conflictos y promover la confianza y las relaciones
saludables entre empleados, independientemente de cuál sea su posición en el
organigrama.
- Transmisión de seguridad en el futuro de la empresa y de sus puestos de trabajo.
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Aunque se ha escrito abundante literatura sobre la gestión del cambio en las últimas décadas,
así como guías de buenas prácticas para la implantación exitosa de ERP, el proceso concreto de
cambio que se da en cada organización durante la implantación es único, a diferencia de los
procesos de negocio que ocurren de forma sistemática en la actividad cotidiana de la empresa.
Este hecho tiene como consecuencia que puede existir incertidumbre sobre algunos aspectos de
la planificación.
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Es competencia del líder del proyecto identificar los objetivos en los que se puede hacer
causa común e incentivar el trabajo en equipo para su consecución, y solicitar a Dirección los
recursos necesarios para poner todo esto en práctica de forma perceptible por los implicados. Se
deben identificar y erradicar los objetivos divergentes y que se excluyan entre sí para disminuir
las amenazas y los impedimentos: el éxito colectivo converge con el éxito personal.
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Crear equipos compactos, miembros que se ayudan entre sí y a largo plazo, una elevada
retención del talento. Para facilitar esto también es importante que cada miembro del equipo
sepa con claridad cuáles son sus responsabilidades y las de sus compañeros.
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La mejor forma de gestionar las incidencias es de forma preventiva, es decir, conceder más
importancia a la toma de requisitos y al análisis de la solución. Cuando a pesar de esto se
producen estas situaciones, reconocerlas puede ayudar a determinar el mejor enfoque posible
para resolverlas. Para esto no hay manual ni receta mágica: cada incidencia debe resolverse de
la manera más creativa, satisfactoria y menos costosa posible, en términos de tiempo y esfuerzo.
La aplicación de técnicas de gestión de proyectos como el agilismo27 pueden ayudar a paliar sus
efectos negativos. Véase la sección Propuestas de mejora.
Por otra parte, conviene tener presente que no todo se puede prever ni sistematizar en los
proyectos de implantación y que suele ser mejor buscar vías de colaboración que incluyan a
todos los implicados en la consecución del fin común. No obstante, en algunos casos es
necesario depurar responsabilidades y exigir el cumplimiento de los compromisos adquiridos a
alguno de los compromisarios. A continuación se describen algunas de las incidencias más
frecuentes.
En los casos más extremos, un error grave de análisis puede comprometer la viabilidad del
proyecto completo, si afecta a un proceso de negocio clave y no es viable una solución, bien sea
por imposibilidad técnica o porque los costes de la solución a posteriori son demasiado
elevados. Afortunadamente, la naturaleza adaptable del software y la creciente adaptabilidad de
los ERP logran que estos casos sean infrecuentes.
Ejemplo 1: la decisión de incluir en la primera fase del proyecto la migración del maestro de
artículos del sistema de información anterior.
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Si el maestro de artículos tiene unas cuantas decenas de referencias activas, cada pedido de
venta dos o tres líneas simples, y se generan solo unos pocos pedidos al día, puede que la
empresa prefiera que el personal que imputa los pedidos vaya haciendo el alta manual de los
artículos a medida que los necesiten. Les servirá para familiarizarse con el nuevo sistema y les
permitirá “limpiar” las referencias obsoletas. Puede ser una buena idea excluirlo.
En cambio, en otra empresa donde haya decenas de miles de referencias, con fichas
complejas con muchas variantes y varios cientos de pedidos al día, es inviable que se gestionen
las altas de artículo en el momento de hacer los pedidos. Excluir la migración del maestro de
artículos sería un grave error de alcance por defecto.
Como ejemplo de error de alcance por exceso se puede considerar pretender incluir en el
arranque demasiadas áreas de gestión. Véase para más información los apartados
Interdependencias, cuellos de botella y secuencialidad y también el apartado
Establecimiento de fases de implantación.
En la parte más significativa de los casos afectan a los recursos humanos, que suelen ser
también los más costosos. En cuanto a personal de la empresa, podría darse la necesidad de
contratar personal de manera temporal durante el desarrollo del proyecto o incluso la necesidad
de crear nuevos puestos de trabajo de forma permanente porque se ha decidido incrementar el
nivel de gestión en un área determinada y no se había previsto que no lo podrían cubrir con el
equipo existente. Las necesidades en materia de recursos humanos después de la implantación
son difíciles de calcular antes de comenzar, de manera que en cualquier caso es necesario hablar
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de ello y al menos hacer una estimación del balance: qué tareas se podrán realizar de manera
más productiva y previsiblemente disminuirán la carga administrativa y qué otras nuevas se van
a generar o cambiarán para incrementar dicha carga.
3.6. Saboteadores.
Los saboteadores pueden realizar tareas de formas extrañas e imprevistas que dificulten el
trabajo de otras personas o que retrasen el avance del proyecto. Pueden hacer todas estas cosas
sin ser siquiera conscientes de ello o haber parado por un momento a analizar por qué se sienten
así.
Los saboteadores son personas a las que hay que reconducir hacia la alianza del equipo y sus
objetivos comunes o apartar del proyecto. Son personas a las que no se ha gestionado
correctamente y que ponen en peligro su éxito. Entre las causas: puede que no se les haya hecho
partícipes en las etapas tempranas, puede que tengan miedo por algunas de las causas descritas
en el apartado anterior Falsas objeciones, es posible que no tengan la capacitación para el
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cambio o simplemente no se les ha informado de cómo les va a afectar. En los peores casos,
cuando no es posible recuperar su confianza y conseguir su colaboración deberán ser apartados
discretamente hacia atribuciones donde no perjudiquen el avance del proyecto.
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El enfoque ágil pretende ir más allá, constituye en parte un enfoque preventivo y en parte un
enfoque que minimiza el impacto de los problemas habituales del desarrollo de software, y es
aplicable también en buena medida a las implantaciones.
Los principios por los cuales la metodología ágil puede ayudar a gestionar los proyectos de
implantación son:
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5. Conclusiones.
Los objetivos propuestos al inicio del presente estudio se consideran satisfechos con las
aplicaciones descritas a continuación:
• Su ordenación se estructura como una visión global del proceso de implantación de ERP,
útil para los directores de las organizaciones que tengan planeado abordar un cambio del
sistema de información principal en sus organizaciones en un futuro próximo.
• También puede ser de utilidad como herramienta de consulta para aquellas personas que
hayan sido designadas por la dirección de la empresa para asumir la tarea de liderar el
cambio por parte de la organización, que no sean expertos en sistemas de información.
• Por último, puede constituir también una herramienta de consulta, a modo de lista de
comprobación, para cualquier profesional de la consultoría funcional de implantaciones
de ERP.
Los ERP son sistemas de información que han evolucionado hasta ser capaces de gestionar
la totalidad de las áreas de las empresas, y extender sus capacidades integrándose con otros
sistemas.
El mercado de los ERP es un mercado maduro. Sin embargo, sigue siendo un proceso
complejo desde las fases más tempranas de la evaluación y selección hasta el comienzo del
mantenimiento, una vez ya en marcha. Por este motivo es fundamental prestar especial atención
a todos los aspectos de la contratación con las empresas externas que se van a convertir en
socios tecnológicos a lo largo de todo el ciclo de vida del ERP en la empresa.
Concluye así un recorrido por los aspectos más relevantes del proceso de implantación de un
ERP en las empresas industriales. Desde la fase inicial, con el establecimiento de la motivación
que se debe comunicar en su momento a las personas, la toma de requerimientos, el proceso de
selección del software y de la empresa consultora que dirigirá la implantación, la planificación
de recursos humanos y materiales y el análisis de costes.
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Las implantaciones de cierta complejidad escalan su alcance en fases. Estos hitos permiten
afianzar el camino recorrido, en algunos casos “arrancar” partes del sistema de información y no
tratar de abarcar alcances demasiado amplios que pueden comprometer la viabilidad del
proyecto global, que puede prolongarse durante periodos desde unos pocos meses a varios años,
en función de la complejidad del cambio y de la organización.
En cuanto al equipo, es clave la figura del líder, que debe tener habilidades y experiencia en
gestión de proyectos, y el equipo de consultores, que deben contar asimismo con la debida
experiencia en todos los aspectos tanto funcionales como técnicos del software. La empresa
debe también asignar recursos para afrontar el sobreesfuerzo de todos los usuarios afectados, y
propiciar una adecuada gestión del cambio.
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Bibliografía
Acosta, J.M. (2009). El tiempo, la PNL y la inteligencia emocional. Ed. Gestión 2000.
Covey, S.R. (rev. 2015). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Ed. Planeta.
Davenport, T.H., Prusak, L. (2001). Conocimiento en acción: cómo las organizaciones manejan
lo que saben. Prentice-Hall.
Kane, W.S. (2008). The Truth About Thriving in Change. Financial Times Press.
Misiurek, B. (2016). Standardized Work with TWI (Training Within Industry): Eliminating
Human Errors in Production and Service Processes. Productivity Press.
Project Management Institute (5ª ed, 2013). Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos. Ed. Project Management Institute, Inc.
Shore, J., Warden, S. (2007). The Art of Agile Development. O'Reilly. p. 122
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Notas
1ERP: acrónimo de Enterprise Resource Planner, o Sistema de Planificación de Recursos
Empresariales.
2Controlling: Sistema de control de la gestión de la empresa. Diccionario Económico. Diario
Expansión. Rodríguez Martín y Alejandro Ramón. http://www.expansion.com/diccionario-
economico/controller.html
3 Web oficial de la Unión Europea. https://europa.eu/european-union/topics/consumers_es
4 De forma general, salvo especificación en contra, las referencias a “interfaces” se refieren a
interfaces de usuario, es decir, las pantallas en las que el usuario interactúa con el software,
donde se imputan datos, se presenta la información y se ejecutan los procesos.
5 James Shore, Shane Warden (2007). The Art of Agile Development. O'Reilly. p. 122
6Martin, James (1983). Managing the Data-base Environment. Englewood Cliffs, Prentice-
Hall. p. 381
7 Misiurek, Bartosz (2016). Standardized Work with TWI (Training Within Industry):
Eliminating Human Errors in Production and Service Processes. Productivity Press.
8 Plan o guía para acciones futuras. Collins English Dictionary.
https://www.collinsdictionary.com/dictionary/english/road-map
9On-premises: referido a la ubicación física de cualquier aplicación informática en alguna de las
sedes de la empresa que lo utiliza.
10 Ver sección de planificación de recursos humanos.
11CRM: acrónimo de Customer Relationship Management, modelo de gestión comercial
centrado en la interacción con las personas vinculadas a las empresas clientes y la
estructuración de la información que constituye el historial completo de dicha relación.
12 NIC, véase introducción en http://eur-lex.europa.eu/legal-
content/ES/TXT/?uri=uriserv%3Al26040
13 Asociación Española de Banca. http://www.aebanca.es
T.H. Davenport, L. Prusak (2001). Conocimiento en acción: cómo las organizaciones
14
Ed.Wiley.
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