Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CAPITOLUL I
Scurt istoric
Termenul “logistic” a fost utilizat prima data in domeniul militar. Conceptul a evoluat
din nevoia fortelor militare de a se aproviziona in timpul razboaielor. Astfel, acest termen
relativ nou defineste o practica foarte veche. Aparitia logisticii militare, asa cum este ea
inteleasa in zilele noastre, coincide cu aparitia armatelor organizate, cu care diversele natiuni
sau state au incercat sa isi impugna forta militara asupra vecinilor.
In Grecia Antica, Roma sau Imperiul Bizantin, existau militari ce purtau numele de
“Logistikas”. Acestia erau responsabili cu problemele financiare si de aprovizionare.
In timpul celui de-al doilea razboi mondial, armatele participante au elaborat si utilizat
diferite modele de sisteme logistice, pentru ca materialele sa ajunga la locul potrivit, atunci
cand era necesar. În prezent, termenul “logistica” este larg utilizat pentru a defini activitatea
de asigurare materiala, tehnica si medicala a trupelor, inclusiv transportul si cararea acestora.
Inainte ca termenul de logistica sa fie folosit, decenii de-a randul a fost utilizata
sintagma “distributie fizica”.
Logistica azi:
In Romania, aceasta functie a fost constientizata relativ recent, iar in cea mai mare
parte a cazurilor, atat in cadrul societatilor private cat si in sectorul public, “inelele care
formeaza lantul logistic” sunt administrate in mod izolat, fiind astfel absenta integrarea intre
diversele functiuni logistice, integrare deosebit de necesara in vederea atingerii obiectivelor
de eficienta si leadership. Este, de asemenea, o conditie esentiala pentru dezvoltarea si
cresterea intreprinderilor si a intregului sistem economic al Romaniei, pentru optimizarea
proceselor componente ale filierei logistice precum si integrarea lor succesiva cu scopul de a
le gestiona si coordona intr-un mod univoc si unitar. Abia dupa ce s-a realizat integrarea
functiilor logistice in cadrul unei singure societati comerciale, vor putea fi atinse niveluri
succesive si ambiţioase de eficienta, integrand si functiile logistice ale celorlalti protagonisti
ai dezvoltarii economice si tehnologice: Furnizorul, Producatorul, Clientul. Apoi, va trebui
realizata o schimbare importanta de management: nu vor mai trebui sa existe problemele si
obiectivele Furnizorului sau ale Producatorului sau ale Clientului, ci problemele si obiectivele
Furnizorului, Producatorului si Clientului, probleme care vor fi rezolvate, si unele si altele,
intr-o optica de logistica integrata si intotdeauna orientata catre Sistemul National.
Fiecare organizare logistică este unică in felul ei. Totuşi, departamentele logistice de
succes se ghidează după o serie de principii esenţiale, valabile indiferent de sectorul de
activitate, tipul firmei şi poziţionarea geografică. Aceste principii sunt :
Prima şi cea mai importantă regulă pentru a realiza potenţialul de creştera a profitului
pe care-l oferă logistica este ca toate operaţiunile legate de logistică să fie integrate în planul
strategic al firmei. Datorită lipsurilor ce au existat în domeniul logisticii, operaţiile de
logistică au fost considerate de cele mai multe ori elemente neutre pentru firmă. Logistica
eficientă din punct de vedere al costului are un mare impact în menţinerea poziţiei firmelor pe
piaţă. Inovaţia în domeniul logisticii contribuie la deţinerea supremaţiei în domeniul
costurilor şi la diferenţierea prin servicii.
Cel de-al doilea principiu susţine o organizare globală a logisticii prin care să fie
controlate toate funcţiile logisticii de către un singur departament din cadrul firmei.
Gestionarea materialelor, transportul, depozitare, distribuţia, logistica internă trebuie să fie
unificate printr-o combinaţie adecvată de management. Asigurarea unor servicii logistice
eficiente necesita o coordonare riguroasă a tuturor operaţiilor cu strategia firmei. Logistica cu
costuri reduse se bazează pe o mutitudine de decizii continue ca de exemplu: cheltuieli mai
mari de transport dar costuri mai mici pentru stocuri şi depozitare. Deciziile adecvate în
ambele domenii sunt mai uşor de luat dacă un singur manager va fi responsabil pentru toate
funcţiile logistice interdependente. O serie de firme recunosc interrelaţiile între logistică,
producţie, marketing, vânzări şi finanţe. Ele identifică funcţiile şi activităţile care au legătură
cu logistica, urmărind o integrare cât mai bună a lor.
Cel de-al cincilea principiu de logistică vizează formarea de către firme a unor relaţii
de parteneriat cu alţi participanţi în cadrul lanţului produsului sau al canalului. Formarea
alianţelor strategice oferă posibilităţi de profit nelimitate. Relaţiile de parteneriat nu pot avea
succes fără un schimb deschis şi promt de informaţii. Firmele trebuie să-şi comunice reciproc
datele financiare şi operaţionale dar şi prognozele şi planificările. Planificarea şi realizarea de
alianţe fiabile este un proces complex mai ales în cazul firmelor multinaţionale. Este un
obiectiv care necesită o abordare atentă, o coordonare cu clienţii şi furnizorii, sprijin din
partea angajaţilor şi pregătirea prealabilă a acestora dar şi cheltuieli pentru pregătirea şi
susţinerea schimbărilor operaţionale. Firmele importante de transport demonstrează modul în
care pot fi parteneri deplini ai producătorilor şi comercianţilor în cadrul lanţului logistic. În
mod asemănător, firmele inovatoare din domeniul depozitării constituie alianţe puternice,
oferind servicii de depozitare şi manipulare.
Produsele ajung la clienţi pe diverse căi, adesea prin distribuitori sau alţi intermediari.
În aceste cazuri, clienţii sunt adesea mult mai loiali faţă de distribuitori decât faţă de
producători. Dat fiind faptul că distribuitorii pot fi factori puternici de diferenţiere şi influenţă,
firmele trebuie să înveţe cum să-şi facă din reţeaua de distribuitori un aliat de încredere.
Distribuitorii care simt că se află într-o relaţie de parteneriat cu furnizorii lor, pot influenţa
clienţii să cumpere un anumit produs, deci distribuitorii por realiza diferenţierea produsului.
Departamentele de logistică au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii decât
departamentele de vânzări sau cele de marketing.
- alegerea celor mai adecvate modalităţi de transport ( rutier, feroviar, maritim, aerian, prin
conducte);
- programarea transporturilor.
- alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil şi – sau din producţie.
- analiza informaţiilor;
a. Aprovizionarea.
activităţi de achiziţie (achiziţionare, procurare, cumpărare) a bunurilor şi
serviciilor necesare îndeplinirii obiectivelor firmei.
se referă la relaţiile ce se stabilesc între firmă şi furnizorii ei, respectiv nivelurile
situate în amonte, în lanţul de aprovizionare-livrare.
presupune, în afară de activitatea de achiziţie, activităţi de transport, gestiune a
stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informaţiei etc.
b. Activităţile de susţinere a vânzărilor.
se referă numai la fluxurile de materiale din interiorul firmei, între diferitele
stadii ale procesului de vânzare.
logistica are rolul de asigurare a materialelor, componentelor, produselor în curs
de prelucrare, în cantităţile necesare desfăşurării activităţilor de fabricaţie, în
concordanţă cu programul de producţie stabilit.
c. Distribuţia fizică.
la interfaţa dintre furnizor şi clienţi, operaţiunile de distribuţie fizică asigură
disponibilitatea produselor pentru clienţi.
obiectivele de marketing ale angrosiştilor şi detailiştilor sau aşteptările
consumatorului/utilizatorului final sunt îndeplinite prin oferirea de utilităţi de
formă, cantitate, timp şi loc;
include activităţi de transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a
comenzilor clienţilor, ambalare, management al informaţiei etc.
Eficienţa funcţionării sistemului logistic presupune corelarea celor trei componente prin
intermediul fluxului informaţional. Schimbul de informaţii în interiorul firmei şi cu partenerii
comerciali facilitează planificarea şi controlul operaţiunilor logistice.
Sistemul logistic al firmei, prin modul său de funcţionare, contribuie la procesul de creare a
valorii. În esenţă, valoarea totală a unui produs sau serviciu pentru client reprezintă1
ansamblul beneficiilor pe care acesta le aşteaptă de la un produs sau serviciu. Valoarea
oferită clientului este diferenţa dintre valoarea totală pentru client şi costurile generate de
evaluarea, obţinerea şi utilizarea produsului.
Operaţiunile din cadrul sistemului logistic sunt corelate cu circuitul valorii, şi includ două
categorii de activităţi - cele primare şi cele de sprijin (susţinere).
Din această alcătuire rezultă faptul că logistica mărfurilor este o componentă a activităţii
economice a firmei şi că poate contribui la crearea şi menţinerea unui avantaj competitiv.
Scopul principal al unui canal logistic este livrarea la timp a bunurilor şi administrarea
corespunzătoare a circulaţiei acestora. El asigură disponibilitatea spaţială şi temporală a
produselor şi serviciilor, constituind sistemul principal de asigurare a servirii clienţilor.
Rolul canalului logistic în cadrul circuitului valoric este totuşi îndeplinit numai atunci când
2
Samii Alexandre K. (2004). Stratégie logistique. p. 4.
sortimentul de bunuri este poziţionat fizic şi temporal şi are configuraţia corespunzătoare
transferului de proprietate. Numai în cazul în care tranzacţiile desfăşurate în cadrul canalului
întrunesc aprecierea, acceptarea şi satisfacţia clientului, este adăugată o valoare substanţială
produsului prin procesul logistic.
1.12.1 Stocurile
Stocurile reprezintă, materiale, lucrări şi servicii destinate să fie consumate la prima lor
utilizare, să fie vândute în situaţia când au starea de marfă sau produse rezultate din
prelucrare, precum şi producţia în curs de execuţie.
Tipuri de stocuri
c) cel destinat asigurării funcţionării continue a unor maşini sau a unor linii de
fabricaţie; este vorba de stocul interoperaţional.
B. din punct de vedere al rolului jucat pe plan economic stocurile pot fi:
a) stoc curent;
b) stoc de siguranţă;
c) stoc de pregătire sau de condiţionare;
d) stoc pentru transport intern;
e) stoc de iarnă;
Elementele principale ale unui proces de stocare
Cererea probabilistă poate fi stabilă din punct de vedere statistic sau nestabilă din
punct de vedere statistic (sezonieră).
- cheltuieli cu primirea-recepţia;
- cheltuieli de conservare;
- cheltuieli cu paza;
- cheltuieli administrative;
- impozite şi asigurări;
Capitalul investit în stoc este neproductiv, costul său este dat de mărimea beneficiului
ce s-ar putea obţine dacă acest capital ar fi fost investit într-un mod productiv sau de dobânda
ce trebuie plătită dacă ar fi fost împrumutat.
Costul stocării depinde de mărimea stocului şi durata stocării. Aceste cheltuieli se pot
grupa după cum urmează:
b) Costul de penurie sau costul ruperii stocului este definit atunci când volumul
cererii depăşeşte stocul existent. Referitor la acest stoc, există trei situaţii. Prima apare atunci
când stocul (de materii prime sau semifabricate) este nul la primirea comenzii şi firma se
reaprovizionează de urgenţă pentru a produce cantităţile solicitate.
A doua situaţie are loc atunci când desfacerea nu se poate realiza (pierderea
beneficiarului) din cauza nelivrării imediate a unui articol. Estimarea cheltuielilor de penurie
este aici destul de dificilă şi adesea imposibilă.
A treia, şi cea mai dificilă, apare atunci când firma este în lipsă de materii prime (sau
piese de schimb) ce afectează întregul proces de producţie, cu toate consecinţele sale,
reflectate în penali-
zări şi uneori chiar în costul producţiei care ar fi rezultat în timpul stagnării.
- cheltuieli de lansare care includ toate cheltuielile care se fac cu: întocmirea
comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, pregătirea livrării unei partizi de
materiale, cheltuieli de transport a lotului, deplasării la furnizori, telefoane, poştă
etc.; în general aceste cheltuieli sunt fixe pentru o comandă.
Cantitatea de aprovizionat (cantitatea intrată în stoc) poate fi din producţia proprie sau
obţinută prin alte mijloace şi se poate referii la fiecare resursă separat sau la ansamblul lor.
e) coeficientul de actualizare.
600
500
400
300
Vanzari ( mii lei) - 2010
200
100
1000
800
600
200
0
martie
mai
ianuarie
februarie
aprilie
iunie
septembrie
iulie
octombrie
noiembrie
Decembrie
august
1200
1000
800
600
Vanzari ( mii lei) - 2010
200
Se poate observa că cel mai mic volum al vânzărilor este înregistrat în luni
diferite ale anului, însă cu o diferenţă de valoare foarte mică, în acelaşi timp volumul
cel mai mare al vânzărilor este înregistrat în luna decembrie atât în 2010 cât şi în
2011 însă cu o diferenţă foarte mare, în anul 2010 înregistrându-se un volum de
aproape 2 ori mai mare decât cel din 2010. Din acelaşi graphic se observă că în anul
2011 se înregistrează un volum al vânzărilor cu mult mai mare faţă de anul 2010,
diferenţa cea mai mare înregistrându-se în lunile octombrie, noiembrie şi decembrie.
CAPITOLUL III
Analiza managementului stocării în unitățile RESERVED
Favorabile, când preţul standard este mai mare decât costul efectiv şi se înscriu
în roşu;
Nefavorabile, când preţul standard este mai mic decât costul efectiv şi se
înscriu în negru.
Diferentele de preţ stabilite la intrarea bunurilor în patrimoniu se repartizează şi se
înregistrează proporţional, atât asupra valorii bunurilor ieşite cât şi asupra stocurilor cu
ajutorul unui coeficient de repartizare K, care se calculează astfel:
Acest coeficient se aplică asupra valorii bunurilor ieşite din gestiune la preţ de
înregistrare, obţinându-se, astfel, diferenţele de preţ aferente bunurilor ieşite. El se înmulţeşte
cu valoarea stocurilor ieşite din gestiune la preţ de înregistrare, iar suma rezultată se
înregistrează în conturile corespunzătoare în care au fost înregistrate bunurile ieşite.
Acest coeficient (K) se aplică asupra valorii bunurilor ieşite din gestiune la preţuri
de factură, obţinându-se astfel cheltuielile de transport aprovizionare aferente bunurilor ieşite
din gestiune.
CMP = Si + Vi
qs + qi
a. Actualizarea costului unitar mediu ponderat după fiecare intrare, unde CMP
este obţinut prin următoarea formulă:
CMP = Si + Vi
qs + qi
01.01
02.04
03.06
04.09
05.10
06.10
07.11
20.12
Astfel, costul mediu ponderat al aprovizionărilor din ultimele patru luni este:
Stocul final este evaluat la 18.333.333 lei . Această valoare este mai mică decât cea
rezultată din prima variantă.
Din aplicarea metodei FIFO la datele luate spre exemplificare, rezultă următoarea evaluare
a ieşirilor şi stocurilor.
Mişcări( +intrări -ieşiri) Stoc
01.01
02.04
03.06
04.09
05.10
06.10
07.11
20.12
01.01
02.04
03.06
04.09
05.10
06.10
07.10
20.12
- Mii lei -
Data Operaţia Q P V Q P V Q P V
01.03 Stoc iniţ
04.03 Intrări
07.03 Ieşiri
15.03 Intrări
17.03 Ieşiri
28.03 Ieşiri
Între costurile de achiziţie şi costul standard au fost înregistrate diferenţe care au fost
evidenţiate distinct. Aceste diferenţe se repartizează la sfârşitul lunii asupra valorii bunurilor
ieşite şi asupra stocului existent cu ajutorul coeficientului de repartizare al diferenţelor de
preţ, aceasta calculându-se prin înmulţirea valorii bunurilor ieşite cu coeficientul calculat.
Fiind considerat „tipul clasic de gestiune” el este utilizabil cu eficienţă mare în cazul
întreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricaţie şi cu un necesar de aprovizionat
eşalonat uniform în timp, aşa cum este cazul unităţilor, constructoare de maşini sau
producătoare de organe de asamblare, de scule şi unelte, unităţi cu tipul de producţie în masă
sau de serie mare. Este tipul de gestiune „ideal”, dar mai greu de aplicat datorită situaţiilor
limitate care îndeplinesc condiţiile impuse de natura lui.
3
Arcadie Hinescu, Ioan Bele, Radu Matei Todoran, Managementul aprovizionării, Editura Risoprint, Cluj-
Napoca, 2008, pag.54
fenomenului de „lipsă de stoc”, ca urmare, presupune formarea stocului de siguranţă şi
stabilitatea unui nivel de alarmă sau de aprovizionare, de data aceasta în cadrul stocului
curent, în scopul declanşării la momentul atingerii acţiunilor care se impun: urgentarea
aducerii partizii următoare, solicitarea aprobării pentru consumul din stocul de siguranţă etc.
Acest „tip de gestiune” este specific pentru ţesătorii, unităţile de confecţii şi tricotaje, cele
producătoare de mobilă etc., care au un nomenclator relativ constant de fabricaţie, dar care,
ţinând seama de comenzile clienţilor, trebuie să adapteze pe parcurs cererea de materiale în
funcţie de culori, contexturi, linia modei ş.a.; aceasta pentru a putea produce şi constitui loturi
asortate de produse ce urmează a fi livrate.
4.1.4. Gestiunea de tip (S,s) sau cu două depozite se caracterizează prin următoarele:
intervalele şi cererile sunt variabile, lotul de aprovizionare (S) este constant, iar lansarea
comenzilor de aprovizionare se declanşează în momentul când se atinge, în procesul mişcării
stocului curent (prin consumul său), un „nivel de aprovizionare” (Nr=s) prin care se defineşte
de fapt momentul de reaprovizionare. Denumirea de „gestiune tip (S,s)” reprezintă „s” -
nivelul de reaprovizionare, iar „S” cantitatea (lotul) de aprovizionat. În afară de acest nivel
„s” declanşator al reaprovizionărilor, se poate stabili şi nivelul de alarmă peste cel al stocului
de siguranţă ( a cărei construire se prevede pentru evitarea lipsei de resurse materiale prin
epuizare eventuală a stocului curent). Gestiunea de tip (S,s) prezintă interes fiind mai uşor de
aplicat datorită asemănării în cea mai mare măsură cu procesele de stocare reale din unităţi
economice. Optimizarea unei gestiuni de acest gen implică stabilirea celor două niveluri „s” şi
„S” în aşa fel încât procesul de foramre, deţinere a stocurilor să se realizeze cu cheltuieli
minime.
Sistemele de gestiune prezentate sunt cele mai reprezentative pentru că se pretează, în
dimensionarea stocurilor la formalizări matematice complexe, cu posibilitatea luării în calcul
a numeroşi factori specifici proceselor de stocare.
Deşi au o structură generală comună, procesele reale de stocare sunt variate, ca urmare
în calculele de optimizare a nivelului de formare a stocurilor nu se poate folosi un model unic.
Este deci, necesară alegerea acelui model care ia în calcul factorii concreţi de influenţă a
mărimii stocurilor pentru fiecare resursă materială, în funcţie de natura şi caracteristicile de
aprovizionare depozitare-consum. Determinările se fac pentru fiecare tip de stoc: curent, de
siguranţă, pentru transport intern, de condiţionare.
Nivelele stocului de producţie sunt condiţionate numai de cele ale stocului curent.
Constanţa nivelului de formare va fi specifică numai stocului de siguranţă şi de condiţionare.
Însumarea se face după analize prealabile ale necesităţii constituirii distincte a stocurilor de
siguranţă, de condiţionare şi pentru transport intern.
4.3. EVALUAREA STOCURILOR
Stocurile trebuie evaluate la valoarea cea mai mică dintre cost şi valoarea realizabilă
netă.
Orice metodă de tip parţial determină un cost parţial (variabil, direct sau specific) pe
produs, astfel că şi stocurile de la finele perioadei sunt evaluate la acelaşi cost parţial.
Reglementările legale şi fiscale impun însă evaluarea stocurilor în contabilitatea financiară la
costul complet efectiv. Pentru acesta trebuie adăugat costului parţial o cotă parte din costurile
nerepartizate şi urmărite global (fixe, indirecte).
Pentru a regăsi rezultatul global din contabilitatea financiară în cazul metodei Direct
Costing, de exemplu, trebuie luată în considerare cota-parte a costurilor fixe ce vin să greveze
costul variabil al producţiei din stoc, ca o „diferenţă de încorporare”, conform relaţiei:
Costurile fixe ale perioadei sunt în contabilitatea financiară repartizate între produsele
vândute ţi cele stocate, iar în contabilitatea de gestiune (utilizând metoda Direct Costing)
aceste costuri sunt suportate în totalitate de produsele vândute.