Brasil

O crescimento mora
ao lado
Chris Zook e James Allen

Dezembro 2003
Reprint r0312e-p
Penetrar mercados adjacentes é mais difícil do que
parece. De cada quatro iniciativas, três naufragam.
Veja como mudar radicalmente essa proporção.
O crescimento mora
ao lado
Chris Zook e James Allen
no mercado de esportes, o golfe é um dos nichos mais
difíceis e mais exigentes. É por isso que, apesar da marca
famosa, a Nike foi considerada uma amadora ao decidir
investir no esporte em 1995 com uma linha de roupas,
bolas e equipamentos. Quatro anos depois, a Nike havia
obtido incríveis vitórias de marketing — não só uma vez,
mas três seguidas. Primeiro, o vencedor do British Open
de 1999 usou sapatos especiais da Nike. Em seguida, em
2000, Tiger Woods deixou as bolas Titleist, líderes do mer-
cado, em favor das bolas Nike. Por fim, em 2001, David
Duval venceu seu primeiro torneio de peso logo depois
de adotar os tacos da Nike.
A estréia da Nike no mercado de golfe foi o equiva-
lente a três tacadas certeiras em seguida. Mas quem vinha
acompanhando a empresa de perto na década anterior
não ficou surpreso. Ali estava, mais uma vez, a fórmula
que a Nike aplicara e adaptara com sucesso numa série
de investidas em mercados esportivos — da corrida ao
voleibol, do tênis ao basquete e ao futebol. Primeiro, a
Nike estabelece uma posição de liderança em calçados
esportivos no nicho almejado. Depois, lança uma linha de
vestuário patrocinada pelos grandes atletas do esporte —
o caso de Tiger Woods, cujo acordo de US$ 100 milhões,
assinado em 1996, deu à Nike a visibilidade necessária
para impulsionar a linha de roupas e acessórios para golfe.
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Expandir-se por novas categorias permite à empresa criar
novos canais de distribuição e garantir os fornecedores.
Em seguida, começa a lançar no mercado equipamentos
de margens maiores — no caso do golfe, primeiro foram
tacos para lances curtos, depois os de tacadas longas. Na
etapa final, a Nike deixa os limites do mercado americano
e passa para a distribuição global.
Diríamos que tal fórmula garantiu à Nike a vitória
sobre a Reebok e a conquista da liderança do setor de
artigos esportivos. Em 1987 o lucro operacional da Nike foi
de US$ 164 milhões, contra US$ 309 milhões da Reebok; o
valor de mercado da Nike era metade do valor da Reebok.
Em 2002 a Nike já elevara seu lucro para US$ 1,1 bilhão,
enquanto o da Reebok declinara para US$ 247 milhões. As
duas empresas começaram no mesmo setor, com a mesma
tecnologia de produção e com marcas de popularidade
comparável. O que a Nike fez foi achar uma fórmula para
crescer e utilizá-la com sucesso repetidas vezes, enquanto
a Reebok a cada ano parecia investir numa nova fonte de
crescimento, com resultados irregulares.
Para saber mais sobre como manter um crescimento
rentável, concluímos há pouco um estudo de cinco anos
com 1.850 empresas. Monitoramos iniciativas específicas
de crescimento e traçamos sua relação com o desempenho
de cada organização. De nossa pesquisa, brotaram duas
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O c re s c i m e n t o mora a o l a do
grandes conclusões. A primeira é que o grosso do cresci-
mento rentável e sustentado ocorre quando a empresa
extrapola os limites de sua atividade central e penetra um
espaço adjacente. Identificamos seis tipos de adjacência —
de elos adjacentes na cadeia de valor a clientes adjacentes
a regiões adjacentes (veja a lista completa no quadro “Seis
maneiras de crescer em espaços adjacentes”).
Nossa segunda conclusão foi que empresas como a
Nike conseguem bater de forma rentável e reiterada a
concorrência por criarem uma fórmula para extrapolar
tais fronteiras de maneira previsível e replicável. A em-
presa média tem sucesso em apenas 25% das vezes ao lan-
çar novas iniciativas. Já a taxa de sucesso de empresas que
descobriram uma fórmula replicável é o dobro disso, e
algumas chegam a 80% de chances de sucesso, ou mais. É
que expandir um negócio é um processo complexo, expe-
rimental e um tanto caótico. A possibilidade de repetir
a fórmula permite à empresa sistematizar o crescimento
e com isso tirar proveito dos efeitos da curva de aprendi-
zado.
Empresas que dominam a arte da repetição podem
operar em inúmeras adjacências. Há quem faça manobras
geográficas repetidas como a Vodafone, que nos últimos 13
anos cresceu de uma região do mapa para outra e elevou
a receita de US$ 1 bilhão em 1990 para US$ 48 bilhões em
2003. Outras empresas aplicam um modelo de negócios
superior a novos segmentos. A Dell, por exemplo, adaptou
várias vezes o modelo da venda direta para novos nichos
de consumidores e novas categorias de produtos. Em ou-
tros casos, a empresa adota uma abordagem híbrida. A
Nike, como observado acima, executou uma série de ma-
nobras de adjacência. Investiu em segmentos adjacentes
de público, lançou novos produtos, montou novos canais
de distribuição e em seguida entrou em novas regiões do
mapa. Da primeira vez, a Nike certamente se debateu com
a complexidade inerente a uma estratégia com tantos lan-
ces. Com a repetição do processo ao longo dos anos, sua
gerência aprendeu a executá-lo de forma consistente.
Em nosso estudo, as empresas que conseguiram du-
plicar suas manobras com sucesso têm duas característi-
cas em comum. Primeiro, uma disciplina extraordinária:
fazem uma rigorosa filtragem antes de investir num es-
paço adjacente. Essa disciplina lhes rende maior veloci-
dade, menor complexidade e todos os benefícios da curva
de aprendizado. Em segundo lugar, quase todas desen-
volveram suas fórmulas repetíveis estudando com todo
cuidado seus clientes e a economia do seu mercado con-
sumidor. Essas habilidades podem parecer básicas e sem
Chris Zook é diretor da Bain & Company. Radicado em Bos-
ton, chefia o departamento global de estratégia da firma.
James Allen é diretor da Bain em Londres e também chefia
o departamento global de estratégia. Este artigo explora
idéias do próximo livro de Zook, Beyond the Core (Harvard
Business School Press, 2004).
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nenhum charme, mas as empresas que as executam com
mestria preparam a cena para alcançar o maior índice de
crescimento em seu setor.
A disciplina necessária
Concentramos nosso estudo em 25 empresas que regis-
traram crescimento sustentável e muito superior a seus
pares. Diversificado, esse grupo de empresas incluía de
varejistas como a Petsmart a bancos como o Lloyds e fabri-
cantes de eletroeletrônicos como a Legend. Grosso modo,
a receita dessas empresas subia três vezes mais depressa
do que a média do respectivo setor. No todo, a receita
desse grupo de empresas foi de US$ 107 bilhões para US$
276 bilhões nos últimos dez anos, enquanto seu lucro foi
de US$ 7 bilhões para US$ 23 bilhões no período. Juntas,
criaram mais de meio trilhão de dólares de valor para os
acionistas, valor que em boa medida resistiu ao colapso
das bolsas nos últimos anos. Em média, deram um retorno
anual de 22% ao investidor. A maioria dessas empresas
de destaque conta com uma ou duas grandes fórmulas
replicáveis que geram sucessivas ondas de crescimento,
permitindo que extrapolem os limites de sua atividade
central.
Em geral, tais fórmulas são aplicadas por presidentes
que encaram a estratégia de crescimento com forte senso
de disciplina e controle. Muitos deles têm regras bem de-
finidas sobre as oportunidades nas quais investir. Em en-
trevistas, era comum ouvir: “Nunca coloque em risco a ati-
vidade principal da empresa”. Tais executivos não dariam
uma tacada se não tivessem boas chances de assumir um
dos três principais postos de liderança no novo espaço. E,
embora estejam constantemente em busca de novas opor-
tunidades, investem em uma de cada vez. Nas palavras de
Peter Burt, que foi presidente do conselho da britânica
HBOS, líder em serviços financeiros: “O teste mais impor-
tante para as novas possibilidades adjacentes é reduzir o
total de novas variáveis a administrar para um número
bem pequeno: uma”.
Para uma idéia do poder da abordagem disciplinada,
vejamos o caso da Olam, empresa da Nigéria que no in-
tervalo de 13 anos passou de distribuidora de um único
produto num único país a uma multinacional de US$ 1,9
bilhão em receita. Hoje a Olam fornece cacau, café, casta-
nha-de-caju, gergelim e outros produtos agrícolas a titãs
da indústria alimentícia como Kraft, General Foods, Sara
Lee e Nestlé. Suas atividades se expandiram a tal ponto
que a Olam agora administra toda a cadeia de valor de ma-
térias-primas agrícolas em mercados mundiais dos mais
difíceis, como Costa do Marfim, Gabão e Usbequistão.
A Olam foi lançada em 1989 como intermediária entre
pequenos produtores nigerianos de castanha-de-caju e ca-
rité, um dos ingredientes do chocolate, e grandes proces-
sadoras de alimentos como Mars e Planters. Até então, os
grandes clientes tinham de lidar com uma série de expor-
 O cresci men to mora ao la do

tadores locais pouco capitalizados, que vendiam contratos
futuros de commodities e simplesmente davam o calote
se o preço fosse desfavorável na data da entrega. A Olam
criou seus próprios veículos de hedge dos riscos do valor
de commodities e também dos riscos cambiais em moedas
nas quais não havia bolsas de futuros, oferecendo assim
mais segurança aos clientes. Resolver esse problema deu à
Olam uma vantagem competitiva que se tornou o núcleo
de sua fórmula replicável.
A jovem empresa logo se tornou uma fonte confiável
de castanha-de-caju da Nigéria, ganhando forte presença
nesse mercado central. Seu presidente, Sunny Verghese,
exigia que cada executivo da empresa vivesse por um
longo período nas áreas fornecedoras para assimilar todos
os detalhes da operação de extrair produtos de um mer-
cado indisciplinado, em desenvolvimento, de forma se-
gura e rentável. O próprio Verghese residiu em áreas ru-
rais da Nigéria durante três anos e meio.
A clientela, ao notar o know-how da Olam na distribui-
ção em mercados em desenvolvimento, passou a pedir
que a empresa lidasse também com produtores de casta-
nha-de-caju em Burquina Faso, Costa do Marfim, Gana
e Camarões. A Olam conseguiu entrar nos mercados ad-
jacentes com pouco risco: mudou uma única variável —
a região —, mas continuava a vender o mesmo produto
à mesma clientela, e usando a mesma fórmula. Pouco de-
pois de iniciada a expansão geográfica, os clientes pediram
à Olam que lançasse também outros produtos — café,
cacau, gergelim e carité — em sua estrutura de compra-
dores, depósitos e laboratórios de controle de qualidade.

Expansão ao A DeBeers ampliou suas

Entrada em Partindo do Reino Unido, a
longo da cadeia operações com diamantes do novas regiões. Vodafone expandiu-se para toda a
de valor. É uma atacado para o varejo.
Europa, EUA, Alemanha e Japão.
das manobras de
adjacência mais
difíceis.
Investida em novos A corretora Charles Schwab
segmentos de clientes, expandiu seus serviços, voltados
Criação de A IBM entrou em serviços em geral com a ao pequeno investidor, para mirar
novos produtos alteração de produtos também indivíduos de patrimônio
globais, que geram hoje 50% da
e serviços. ou tecnologias já superior.
receita e dos lucros da empresa
comprovados.
antes de impostos.

Uso de novos A EAS, líder em suplementos ali-
canais de mentares, fez pequenas mudanças
distribuição. nas fórmulas, nas embalagens e no
patrocínio de celebridades para sua
barra de cereais Myoplex, especial
para esportes. Saiu assim do seu
nicho de lojas de suplementos ali-
mentares e passou a líder da catego-
ria, vendendo hoje para a Wal-Mart.
Ocupação de espaço A American Airlines criou o sistema
vazio com um novo de reservas Sabre, uma empresa
negócio fundado independente que hoje vale mais
numa habilidade su- do que a própria companhia aérea.
perior. É a manobra A Sabre, por sua vez, criou um
de adjacência mais
novo negócio adjacente: o website
rara e mais difícil de
de viagens Travelocity.
executar.

Seis
maneiras de
E m nosso recente estudo de motores do crescimento rentável e sustentável, analisa-
mos 181 iniciativas de ocupação de espaços adjacentes ocorridas entre 1995 e 1997
(recentes o bastante para contarem com dados, mas anteriores à era da internet, de
investimentos menos prudentes). Excluímos o crescimento através da diversificação, que
crescer em leva uma empresa muito longe de sua atividade central. Também excluímos iniciativas
de crescimento dentro da atividade central, tais como reforçar a pesquisa e a inovação,
espaços investir em empreendimentos internos e acelerar o metabolismo geral da empresa

adjacentes — por exemplo, agilizando operações ou contratando mais pessoal de vendas. O que
encontramos foram seis tipos de manobras de adjacência usadas por empresas bem-
sucedidas para superar o desempenho da concorrência.

dezembro 2003 5
O c re s c i m e n t o mo ra a o l a d o

Mais uma vez, a investida nas adjacências diferiu num
único elemento — a commodity. Clientes, cadeia de supri-
mento, regiões e canais de distribuição permaneceram in-
tactos. Verghese está convencido de que o sucesso da Olam
nessas manobras resulta da sua capacidade de mudar uma
única variável por vez — uma proeza da gestão que exige
altíssimo grau de controle.
Ao repetir o processo com novos produtos e novos
mercados, a Olam teve outras oportunidades de cresci-
mento. Antes mera intermediária, a empresa controla
hoje a maior parte da cadeia de suprimento de produtos
em sua carteira nos países onde atua. A partir de sua
atividade principal, o comércio da castanha-de-caju in
natura, passou também à extração e ao beneficiamento
da castanha. Da mesma forma, sua força no comércio
de cacau, café, algodão e gergelim lhe permitiu investir
em processos de extração, classificação e processamento
desses produtos. Graças a sua forte posição em compras
e processamento, a Olam entrou em atividades adjacen-
tes de valor ainda mais elevado, incluindo marketing,
distribuição e gestão de risco. Hoje, opera em 35 países
com 12 produtos agrícolas.
Nem todas as iniciativas da Olam deram certo. Ao es-
trear nos mercados de pimenta-do-reino e borracha, por
exemplo, ambos os produtos pareciam promissores. Mas
a Olam logo percebeu que as diferenças nas normas co-
merciais entre países da África e da Ásia tornariam difícil
e cara a expansão para além do principal produtor — a
Nigéria no caso da borracha e a Índia no caso da pimenta.
Por isso desistiu dos dois mercados, uma experiência que
a ajudou a tornar mais rigorosos os critérios de investi-
mento para manobras em adjacências. Ao avaliar uma
nova oportunidade, a equipe gestora tenta chegar a sua
essência e verifica se ela satisfaz três critérios decisivos. O
primeiro é que a oportunidade permita à Olam gerenciar
a cadeia de suprimento, e não atuar só como intermediá-
ria. O segundo é que o alvo do negócio sejam commodities
agrícolas, produto que a Olam conhece bem. O terceiro
é que o trabalho seja em mercados emergentes, terreno
que domina.
Ainda que as respostas sejam positivas, a Olam não está
pronta para agir. A empresa aplica novos testes para ava-
liar se deve mesmo repetir sua fórmula num mercado ad-
jacente. É preciso que tenha boas chances de ficar entre
as três maiores no mercado global do produto em ques-
tão e que tenha presença física em todos os principais pa-
íses processadores. Essa investida adjacente deve oferecer
ainda claras oportunidades de expansão para atividades

A nova U ma empresa que desenvolve um método

para manobras replicáveis de adjacência
tem muitas vantagens nos quesitos veloci-
matemática do dade, transparência, eficiência organizacio-
nal, domínio de detalhes ocultos e redução
crescimento da complexidade. O resultado muitas vezes
é uma revolução no desempenho: ao fazer
rentável ajustes e melhorias relativamente modestos,
seus executivos conseguem gerar aumentos
significativos de crescimento e valor de mer-
cado. Seria justo falar numa nova matemática
do crescimento rentável.
Peguemos o cenário simulado de uma em-
presa num mercado com crescimento de 3%.
Vejamos quanto valeria a empresa se regis-
trasse apenas a metade da média de benefí-
cios obtidos pelos grandes ases da repetição
de nosso estudo. Usando sua própria fórmula
replicável, a empresa:
• reduz em 30% o tempo exigido para des-
frutar os benefícios de crescimento oriun-
dos das manobras de adjacência;
• realiza três manobras de adjacência ao
ano, em vez de duas, devido a seus conhe-
cimentos organizacionais superiores; e
• eleva sua taxa de sucesso de 30% para
55%, pois com sua fórmula replicável tira
proveito da curva de aprendizado.
Essa empresa é capaz de elevar sua receita
muito mais depressa — 6,4% ao ano, contra
o desempenho médio de 3,9% num mercado
de crescimento de 3%. Essa taxa de cresci-
mento superior, composta ao longo de cinco
anos mantendo-se constante a margem e a
relação preço/lucro, leva, no final do período,
a uma melhora de 50% na geração de valor
em relação à concorrência. Se essa taxa
de crescimento mais alta também produz
uma relação preço/lucro muito mais elevada,
como é provável, o aumento na geração de
valor pode ser muito maior.
Uma empresa que registra melhorias subs-
tanciais como essas no momento, na quanti-
dade e na taxa de sucesso de suas manobras
de adjacência vê seus benefícios ampliados
pelo valor relativo das ações. Fica clara a
vantagem desproporcional advinda do cres-
cimento bem-sucedido e replicável. Em con-
traste com o crescimento moderado, com
base em tentativas um tanto cegas, o pri-
meiro permite à empresa distanciar-se consi-
deravelmente da concorrência.

6 harvard business review


processadoras de maior valor agregado. E cada novo pro-
duto deve ter clientes fortes no mercado final — grandes
nomes dispostos a fechar contratos de longo prazo.
Essas normas dão a Verghese e a sua equipe as diretrizes
para a repetição de lances na adjacência. É de extrema
importância, porém, a disciplina para aplicação da fór-
mula com sucesso. Sediada hoje em Cingapura, a Olam é
a maior fornecedora global de castanha-de-caju e carité
— sua atividade central de origem — e está entre os seis
maiores fornecedores mundiais de seus outros produtos
principais. Por ora, a Olam aposta no crescimento orgâ-
nico para crescer num ritmo muito superior à média do
setor, que é de 2%. De 1999 a 2003 sua receita subiu 84% e
seu lucro 28%, com um retorno sobre o capital de 35%. En-
quanto a maioria dos produtores de matéria-prima agrí-
cola avançou devagar, Verghese afirma que a fórmula re-
plicável de mercados adjacentes da Olam “deixa claro de
onde virá nosso próximo US$ 1 bilhão”.
Os benefícios
Embora tenham pouco em comum, a Olam e a Nike agi-
ram com extrema disciplina ao criar uma fórmula para
o crescimento progressivo e aplicá-la repetidas vezes. Tal
repetição gera benefícios estratégicos reais, interconecta-
dos — e cada um deles contribui para a vantagem compe-
titiva.
Efeitos da curva de aprendizado. Um modelo repli-
cável permite que executivos refinem suas técnicas e sis-
tematizem processos desenvolvidos por intuição. A GE
Capital, por exemplo, ganhou experiência em avaliar e
executar acordos ao realizar uma série de aquisições. Um
estudo da Bain com 1.700 empresas que adquiriram ou-
tras revelou que as que fizeram mais de três aquisições
relativamente pequenas por ano tiveram um retorno 25%
maior do que as que fizeram aquisições em menor nú-
mero porém de maior porte. Uma das razões: melhor ca-
pacidade organizacional adquirida com a experiência.
Complexidade reduzida. Quando perguntamos a A.G.
Lafley, presidente da Procter & Gamble, como a fabricante
de bens de consumo conseguia se manter acima da média
de seu setor, Lafley falou na importância de controlar a
complexidade: “A complexidade é a ruína de uma grande
empresa”, disse. “Ela estrangula o crescimento.” Quando a
tradicional marca Crest perdia vigor no nicho de cremes
dentais, no fim dos anos 90, a P&G entrou em dois gran-
des mercados adjacentes — branqueamento de dentes e
escovação — para revigorar o crescimento. Dois produtos
inovadores lideraram o ataque: o sistema branqueador
Crest Whitestrips e a escova SpinBrush. Usando a marca
Crest, a mesma infra-estrutura de marketing e os mesmos
canais para atingir os mesmos consumidores, a P&G lan-
çou rapidamente os dois produtos adjacentes. Em um ano,
cada um lhe rendeu mais de US$ 200 milhões em receita
adicional. Ao manter outras variáveis constantes e alterar
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O cresci men to mora ao la do
apenas um elemento por vez, a P&G reduz radicalmente
a complexidade, o que lhe permite empreender várias ini-
ciativas de adjacência sem exigir demais do sistema.
Rapidez. Quando já dominou uma fórmula replicável
para investir nas adjacências, uma empresa pode iniciar
— e também concluir — com sucesso várias outras ini-
ciativas com mais rapidez do que faria um concorrente. A
Vodafone, por exemplo, vem fazendo uma coleção de em-
presas de alto potencial na telefonia celular graças a uma
fórmula rigorosa de avaliação e aquisição de operadoras
regionais. Um processo afiado para rápida análise de crité-
rios-chave, mapeamento de limites do mercado e cálculo
do potencial de lucro de serviços futuros agregados permi-
tiu à Vodafone adquirir em rápida sucessão as líderes ou
vices na telefonia celular em vários mercados da Europa,
América do Norte e partes da Ásia. A concorrência comeu
poeira.
Clareza estratégica. É espantoso o número de executi-
vos incapazes de transmitir uma estratégia clara de cres-
cimento para a comunidade investidora — e que pagam
alto por isso. A Compaq não conseguiu convencer o pú-
blico investidor de que sua lógica de crescimento em su-
perescala daria certo; já o modelo de venda direta da Dell
encontrou eco nos investidores. Segundo uma recente pes-
quisa da Bain, a lealdade dos funcionários também re-
pousa na compreensão da estratégia da empresa para o
futuro e na fé nela depositada. Uma empresa astuta o bas-
tante para identificar e executar uma fórmula replicável
de crescimento tem a vantagem da clareza estratégica:
fórmulas replicáveis são convincentes e fáceis de enten-
der.
Mesmo quando as rivais atuam na mesma região, cor-
rem atrás dos mesmos clientes e estão filiadas aos mesmos
canais, a empresa que possui uma fórmula replicável em
geral crescerá mais depressa e de forma mais rentável do
que elas. Para ver esse princípio em ação, voltemos à Nike
e comparemos sua trajetória de crescimento com a da
Reebok. O problema da Reebok foi abordar o crescimento
de forma indisciplinada. Ela passava de um espaço adja-
cente para outro sem um plano de ação claro. Tentou, por
exemplo, se estabelecer como uma empresa de esportes
e desempenho, e não de moda e fitness — mas minou
tal abordagem ao agregar marcas como Ralph Lauren e
calçados Polo. Investimentos marginais como a compra
da fabricante de barcos Boston Whaler atrapalharam a
Reebok justo quando sua atividade central — calçados
esportivos — sofria severo ataque.
A Nike, enquanto isso, burilava sua fórmula replicável.
A empresa vendia calçados havia 22 anos quando aden-
trou o basquete com Michael Jordan como garoto-pro-
paganda, em 1985. Em 1986, estreava no tênis com John
McEnroe como estrela da marca. Durante os anos 90, a
Nike pegou embalo — entrou no beisebol, no futebol
americano, no ciclismo, no vôlei, em caminhadas, no fute-
bol e depois no golfe. Sua força motriz eram calçados, mas
7
O c re s c i m e n t o mora a o l a do
a empresa buscava cada vez mais replicar seu sucesso com
investidas em mercados adjacentes de roupas e artigos
esportivos. A alta popularidade das celebridades contrata-
das pela marca fez da expansão internacional um passo
natural. Tendo partido do mesmo patamar da Reebok, a
Nike conseguiu elevar sua fatia do mercado global de 22%
em 1990 para 38% em 2002 — quatro vezes mais que a
fatia da segunda colocada.
Qual a lição para uma empresa comum? Primeiro, que
uma fórmula replicável não surge da noite para o dia. A
Nike levou um tempo para achar a sua. Segundo, que uma
fórmula replicável para expansão em espaços adjacentes é
praticamente à prova de imitações. Graças à sua fórmula,
a Nike se distanciou de rivais que assistiam a seu sucesso
sem conseguir repeti-lo. Aliás, o poder da Nike de replicar
o próprio êxito foi um canto de sereia que atraiu as rivais
para uma arena na qual a Nike era imbatível. A Reebok,
por exemplo, tentou imitar o apelo do Air Jordan, da Nike,
com o lançamento do tênis Shaq Attack, cujo garoto-pro-
paganda era Shaquille O’Neal. Mas copiar apenas um ele-
mento do modelo da Nike deu pouco impulso à Reebok.
Quando por fim entendeu a tática da Nike, a campeã es-
tava à frente demais para ser alcançada. Por fim, uma fór-
mula replicável também depende do foco estratégico. A
Nike conseguiu se expandir sem ferir sua atividade central
— a de calçados esportivos. Aliás, aumentou a força desse
núcleo original e depois aproveitou tal poder de mercado
para penetrar espaços adjacentes a apenas um ou dois
passos de distância da atividade central.
Em tese, sempre há um espaço adjacente distante de-
mais, mesmo para um ás da repetição. Quando a empresa
passa a dominar a rápida expansão para as adjacências, pi-
pocam as oportunidades. Além da confiança para ir atrás
do consumidor nesses mercados, é preciso confiança para
dizer não quando a dispersão da empresa é excessiva. A
Nike pode estar dando um passo maior que a perna ao
lançar tacos de golfe nesse estágio. O próprio Tiger Woods
parece pensar assim. O astro há pouco aposentou os tacos
da Nike e voltou ao conjunto mais antigo que possuía
para tentar recuperar a velha forma, o que sugere que a
Nike ainda precisa investir muito no nicho para que seus
tacos emplaquem.
Todos os ases da repetição que examinamos em nosso
estudo entraram em espaços adjacentes que acabaram
não dando certo: o Lloyds desistiu do grande mercado
de serviços financeiros da Califórnia, a Staples não vende
mais seguros e a Olam, como já vimos, desistiu da bor-
racha e da pimenta-do-reino. Todas elas aproveitaram o
fiasco para aprender mais sobre os gostos e os hábitos da
clientela e sobre as limitações da própria empresa.
Fontes da repetição
Naturalmente, não é só com experiências malogradas que
se descobre o que dá certo. Em nossas entrevistas com
8 harvard business review
executivos, ouvimos observações de notável semelhança
sobre o processo de desenvolvimento de uma fórmula re-
plicável para a expansão em zonas adjacentes. Quase 80%
das fórmulas eficazes que analisamos partiam de desco-
bertas sobre o comportamento do consumidor. É uma co-
nexão lógica: quanto mais sintonizada a empresa estiver
com as preferências de sua clientela, mais prontamente
poderá visualizar oportunidades inexploradas.
Segmentar os consumidores. Para muitas empresas,
o alicerce de uma fórmula replicável é a eficaz segmenta-
ção do público consumidor. Isso pode ser surpresa, sobre-
tudo para executivos já desiludidos com técnicas conven-
cionais para agrupar consumidores em nichos racionais.
Nos últimos dez anos, a segmentação passou a ser vista
por certos executivos como parte do universo de profis-
sionais de marketing e de agências de publicidade — ou
seja, útil para campanhas de marketing, mas não como
alavanca da estratégia de crescimento. A segmentação
não é prática o bastante para uso na alocação de re-
cursos, sobretudo quando a distribuição da clientela de-
pende demais de fatores como estilo de vida e motiva-
ções psicológicas.
Quando bem estruturada — com segmentos pragmá-
ticos que indiquem de que modo o comportamento do
consumidor leva a decisões de compra —, a segmentação
se torna um canteiro de manobras replicáveis de expansão
nas adjacências. Para a empresa, é a chance de entender
melhor as necessidades do consumidor. Talvez ainda mais
útil seja o referencial que tal análise oferece para decisões
de investimentos de grande escala para novas adjacências.
Ao identificar o valor vitalício de todo segmento e definir
a fatia de mercado da empresa em cada um deles, a equipe
gestora pode avaliar melhor o apelo de novas oportuni-
dades nas adjacências. As mesmas ferramentas ajudam a
captar padrões de sucesso e reforçar fórmulas replicáveis
quando estas emergem.
A Dell, por exemplo, usou tal abordagem para ocupar
uma sucessão de espaços adjacentes. Com seu modelo de
venda direta, a Dell está em contato regular com o con-
sumidor final e traduz as informações que obtém em seg-
mentos detalhados. Em seguida, subdivide segmentos atu-
ais de consumidores, fazendo ligeiros ajustes no modelo
de venda direta para aproveitar novas fontes de cresci-
mento. Por exemplo, as atividades da Dell na esfera pú-
blica foram divididas inicialmente em dois segmentos:
educação e governo. Em seguida, a educação foi subdi-
vidida em escolas primárias e secundárias, e a educação
superior entre faculdades e universidades. Para cada seg-
mento, a Dell alterou a ênfase dos produtos, o treina-
mento da força de vendas e, sobretudo, a estrutura de
custos desse pessoal. Com isso, foi capaz de manter os
segmentos de alta prioridade e controlar suas margens de
lucro com notável precisão. A Dell criou uma estratégia
na qual a vantagem competitiva deriva não só do volume
vendido mas do profundo conhecimento da base de clien-

tes e de sua capacidade de bem servi-los.
Aumentar o share-of-wallet. Vender produtos correla-
tos a clientes que sua empresa conhece a fundo — ou seja,
conquistar uma fatia maior dos gastos do cliente, ou do
share-of-wallet — é outra estratégia de expansão de alto
sucesso, segundo nosso estudo. Contudo, muitas empre-
sas falham nessa estratégia, como a Saatchi & Saatchi na
consultoria, a Sears em serviços financeiros, a Allegis no
turismo, para citar só algumas. O sucesso depende de en-
tender o comportamento da clientela e de seguir cami-
nhos conhecidos para construir novos negócios.
Há 14 anos a American Express vem demonstrando o
poder de uma fórmula replicável fundada na venda de
produtos correlatos a clientes que já conhece. Nos anos
70, a transição do cheque para o cartão de crédito estava
a todo o vapor, impulsionando o crescimento dos cartões
básicos da AmEx, o verde e o ouro. Quando esse mercado
perdeu embalo, nos anos 80, a equipe gestora da empresa
resolveu criar um supermercado de produtos financeiros
em torno da atividade central, os cartões. A estratégia
gerou uma série de aquisições — sete em seis anos —,
começando com a da corretora Shearson Loeb Rhodes,
em 1981, e terminando com a da E.F. Hutton, em 1987.
O porte da empresa cresceu drasticamente; contudo, a
rentabilidade declinou e a cotação das ações despencou
em mais de 50% de 1987 a 1991, quando por fim a equipe
executiva foi substituída.
A nova equipe se desfez rapidamente de todas as em-
presas adquiridas (à exceção de uma) e passou a fortale-
cer a atividade central, a dos cartões. Começou por ana-
lisar em detalhes o comportamento microeconômico de
consumo, refletido em milhões de transações ocorridas
todos os dias. Esses dados continham padrões de opor-
tunidades — por exemplo, expandir do consumidor indi-
vidual para o corporativo, ou do foco em viagens de ne-
gócios para o varejo e despesas diárias. Partindo de dois
cartões sem nenhum serviço extra, a direção da AmEx
criou uma linha de cartões com taxas de juros, condi-
ções, serviços e programas de prêmios diversos. Nesse
processo, descobriu quatro fórmulas replicáveis: buscar
novos segmentos de clientes; criar novos cartões de dé-
bito e de crédito voltados com mais precisão a deter-
minados segmentos, incluindo programas populares de
vantagens e prêmios; diversificar a rede de estabeleci-
mentos que aceitam o cartão; e vender serviços adicio-
nais a titulares atuais dos cartões.
Antes de lançar um novo produto, a AmEx examina
cuidadosamente os dados do mercado para ver se o com-
portamento de consumo existente justifica a tacada. “Em
geral, estamos servindo os mesmos clientes”, diz Alfred
E. Kelly, Jr., presidente do grupo de serviços para pessoas
físicas e pequenas empresas. “Talvez estejam em diferen-
tes segmentos por estar no trabalho, em férias ou fazendo
compras no fim de semana.”
Espelhar adjacências da clientela. Certas empresas
dezembro 2003
O cresci men to mora ao la do
descobrem oportunidades ao monitorar os planos de ex-
pansão da clientela e prever suas futuras necessidades.
Em meados dos anos 90, a fabricante européia de mi-
croprocessadores STMicroelectronics buscava novas opor-
tunidades. Resolveu mapear os principais segmentos de
clientes nos quais poderia assumir a liderança mundial.
A telefonia celular começava a ganhar impulso e os fa-
bricantes de telefones, inclusive a Nokia, cliente da ST,
queriam dotar seus aparelhos de novos serviços e recursos
sem exigir demais das baterias. A ST viu aí uma oportuni-
dade de adjacência: sua tecnologia de manejo de energia
para microprocessadores poderia ser adaptada para cres-
cer com os recursos de telefones celulares. Hoje, a ST é a
principal fornecedora da Nokia de um sistema com um só
chip capaz de alimentar todas as funções do telefone. A
partir desse sucesso, a ST passou a fornecer o sistema para
fabricantes de celulares nos Estados Unidos e na Ásia. Da
mesma forma, quando os clientes da ST na indústria de
informática passaram a se expandir para drives de disco,
impressoras e monitores, a empresa viu a oportunidade
de crescer junto com seus clientes num mercado bastante
negligenciado por sua grande rival, a Intel. Assim, a ST
investiu na adaptação de seus chips lógicos e hoje é a prin-
cipal fornecedora do mundo para fabricantes de periféri-
cos.
O modelo de crescimento da ST consistiu em adaptar
uma tecnologia central com base em dados de uma de-
zena de grandes clientes, aplicar tal tecnologia a novos
segmentos, adentrar novas regiões do mapa e então rei-
niciar o ciclo. Essa fórmula se provou de alta resiliência
num setor volátil. Presidente da empresa, Pasquale Pisto-
rio está em contato permanente com os principais geren-
tes de contas dos maiores clientes da ST e muitas vezes os
acompanha em visitas à clientela. Mais de 95% da verba
de pesquisa e desenvolvimento da ST se destina a desen-
volver novos recursos para clientes atuais, e não a apostar
em tecnologias que em termos gerais soem promissoras.
•••
A história da STMicroelectronics ilustra os dois princí-
pios básicos da fórmula replicável. Primeiro, a expansão
para um espaço adjacente só dá certo quando fundada em
atividades centrais sólidas e com potencial de liderança.
Segundo, o melhor lugar para buscar oportunidades de
adjacência é a clientela mais forte da empresa. Repetição
é apenas uma das fórmulas para uma rentabilidade acima
da média do setor. Há outras, como investir na inovação
acelerada de produtos ou monopolizar o mercado. Empre-
sas focadas e com uma sólida atividade central que des-
cobrem uma fórmula para a duplicação de seu sucesso
em novas arenas estão garantidas a longo prazo. A ca-
pacidade de repetir uma fórmula se torna uma fonte de
crescimento e valor ano após ano. Essa fórmula já está
embutida em sua experiência — basta procurá-la.
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