decima EDICI�N

�Un libro esencial para ayudar a empresarios�.

NOTICIAS DE LA MA�ANA DE DALLAS

LA CONDUCCI�N
PLAN DE NEGOCIOS
LIBRO PARA
25 A�OS

C�mo escribir a
Plan de negocios
Reconocimientos
Despu�s de m�s de una d�cada del funcionamiento con muchas personas, me asombro del

esp�ritu uniforme de buena voluntad y cooperaci�n.

Mi primer redactor, Ralph �Jake� Warner, mostr� la paciencia que trabaja con un
autor nuevo. Mi segunda redactora, Lisa Goldoftas, desafi� la gram�tica defiriendo
elegantemente a mi conocimiento sobre el sujeto.
Tambi�n en Nolo: Steve Elias dise�� muchas cartas; Ad�n Stanhope me educ� sobre
ordenadores; Mark Stuhr templ� secciones en el ordenador - material relacionado;
Stephanie Harolde trabaj� sus maravillas del procesamiento de textos en el
manuscrito; Terri Hearsh dise�� el libro; Eddie Warner dio suposiciones provechosas
en la informaci�n en l�nea; y mucha gente m�s en Nolo mejor� el libro enormemente.
Un agradecimiento especial a varios individuos generosos, cada uno de los que sabe
mucho sobre comienzo y funcionamiento de un peque�o negocio. Peg Moran, Terri
Hearsh, Roger Pritchard, Jason Wallach, Harry Keller, Dan Peters, Sharyn Simmons,
Larry Healy, y finalmente, Hugh Codding y Leroy Knibb de Codding Investments. Para
�stos y todos mis lectores, clientes y estudiantes que han compartido sus
esperanzas, sue�os y problemas conmigo durante los a�os, gracias por su ayuda. Los
mejores partes son los suyos - todos los errores son los m�os. Muchas de sus
historias y suposiciones aparecen aqu� en la forma disfrazada. Espero que todos los
lectores saquen ganancia de su sabidur�a y generosidad.
Mike P. McKeever Santa Rosa, California
Sobre el autor
La educaci�n de Mike P. McKeever, experiencia de trabajo, propiedad comercial,
la escritura, y carreras docentes le da una perspectiva amplia y �nica en la
planificaci�n comercial. Tiene un BA en la Econom�a del Colegio Whittier y un
Maestro en la Econom�a del Londres (Inglaterra) la Escuela de la Econom�a y ha
hecho el trabajo postgraduado en el an�lisis financiero en la Escuela de negocios
USC. Mike ha ense�ado clases en numerosos centros universitarios en direcci�n de
peque�o negocio y esp�ritu emprendedor. Ha publicado art�culos sobre el esp�ritu
emprendedor para publicaciones de �ndice Dow Jones, el Diario del Negocio de
Publicaciones de Sloan, y numerosos peri�dicos y revistas.
Mike ha comprado con �xito, ha ampliado y ha vendido varios negocios, incluso una
empresa manufacturera, tienda de la puesta a punto, gasolinera, negocio minorista y
edificio comercial. Ha trabajado para una variedad de compa��as en los l�mites de
peque�os comestibles a fabricantes del d�lar multimillonario. Como un agente de
bolsa comercial independiente, tas� las fuerzas y las debilidades de los cientos de
compa��as. Como el analista financiero principal de una Fortuna 500 compa��a,
escribi� y analiz� casi 500 planes de negocios.
Actualmente, Mike disfruta de la correspondencia del correo electr�nico con unos
lectores que se relacionan con cuestiones del plan de negocios. Tambi�n sirve de
regulador consultor y asesor financiero a un mercado minorista en l�nea. Se puede
poner en contacto con �l en mckeever.mp@gmail.com.
Descargar formas y otros materiales

�Nueve a cinco no me toma donde soy ligado�.

- Neil Diamond, de �Gracias el Se�or para la Noche�
�Tiene que tener cuidado si no sabe donde va porque no se podr�a poner all�.
- Yogi Berra

La escritura de un plan es un viaje a trav�s de la mente de una persona. Incluso en

sociedades y corporaciones, por lo general una persona tiene la visi�n y energ�a de
tomar una idea y convertirlo en un negocio escribiendo un plan de negocios. Por
esta raz�n, me he dirigido a este libro al empresario como un individuo solo, m�s
bien que un equipo del marido-y-esposa, grupo, comit�, sociedad, o
A

el re que concerni� por si puede reunir un plan de negocios de primera clase y

pr�stamo appli-
corporaci�n. Y encontrar� que los mismos instrumentos financieros y anal�ticos
necesarios para convencer a prestamistas potenciales e inversionistas de que su
idea de negocio es sana tambi�n pueden
�cation? No preocuparse.
C�mo Escribir que un Plan de negocios contiene formas detalladas e instruc-gradual
tions dise�ado para ayudarle a prepararse un bien - plan bien pensado, bien
organizado. Conectado con su energ�a positiva y voluntad tener �xito, ser� capaz de
dise�ar un plan de negocios y paquete del pr�stamo que estar� orgulloso de mostrar
al funcionario de pr�stamos en su banco, la Administraci�n de la peque�a empresa o
su T�o Harry.
Despu�s de trabajar con cientos de empresarios, he observado una verdad casi
universal sobre la planificaci�n comercial:
la ayuda que decide si su idea es el negocio correcto para usted.

�Qu� tipo de plan necesita?

Puede usar C�mo Escribir un Negocio
El plan de escribir independientemente del tipo del plan mejor satisface sus
necesidades:
� Plan de negocios completo. Un completo
el plan de negocios es sobre todo provechoso para la gente que comienza un nuevo
negocio. Esta forma del plan tambi�n es excelente para convencer anticipado
2 |

promotores para apoyar su negocio. Tendr� m�s �xito en el levantamiento del dinero
que necesita si contesta a todas las preguntas de sus promotores potenciales. Un
plan completo deber�a incluir los elementos siguientes: Portada, Resumen del Plan,
�ndice de materias, Declaraci�n del problema, Descripci�n Comercial, Logros
Comerciales, Plan de marketing, Pron�stico de Ingresos por ventas, Pron�stico de
Ganancias y p�rdidas, Plan de Gastos de capital, Pron�stico del Flujo de fondos,
Futuras Tendencias, Riesgos que Vuelven de Su Negocio, Plan del Personal,
Personalidad Comercial, Proveyendo de personal Horario, Descripciones del trabajo,
Objetivos Comerciales Espec�ficos, Informe financiero Personal, Fondo Personal,

Pron�stico de ingresos, pron�stico de ganancias y p�rdidas, plan de gastos de

capital, pron�stico del flujo de fondos, ap�ndice y documentos de apoyo.
El �plan r�pido� icono aparece en el
el principio de cada cap�tulo que contiene componentes del plan r�pidos y gu�as
usted a las secciones necesitar�.

� Plan personalizado. Puede comenzar con a

el plan r�pido y a�ade componentes del plan de negocios completo satisfacer sus
necesidades. Decidiendo que incluir y que excluir, preg�ntese:
Ap�ndice y documentos de apoyo.
� Plan r�pido (plan antiguo). Si usted
sepa su negocio, son familiares con y capaces de hacer proyecciones financieras,

n
�Cu�les de mis declaraciones son las m�s fuertes? �Qu� declaraciones quieren mis
promotores ver?
y han hecho la investigaci�n necesaria, puede ser capaz de crear un plan en un d�a.
Pero entienda que un plan r�pido es una versi�n abajo quitada de un plan de
negocios. No convencer� usted o sus promotores anticipados de que su idea de
negocio es sana. S�lo es adecuado si su idea de negocio es muy simple o alguien ha
destinado ya al apoyo de su empresa. Un plan r�pido abajo quitado tiene estos pocos
componentes: Portada, Resumen del Plan, �ndice de materias, Declaraci�n del
problema, Descripci�n Comercial, Logros Comerciales, Ventas
Note que los ap�ndices contienen formularios en blanco as� como planes de negocios
para un peque�o negocio del servicio, un negocio industrial y un desarrollo de
proyecto. Todas las formas (excepto la Carta de C�lculo de Intereses del pr�stamo)
y planes de negocios se incluyen en el CD-ROM localizado detr�s del libro. Las
formas - para calcular pron�sticos de ventas, informaci�n financiera personal,
pron�sticos de ganancias y p�rdidas y pron�sticos del flujo de fondos - se
proporcionan en la hoja de c�lculo del Microsoft Excel formatean e incluyen
f�rmulas provechosas para hacer c�lculos. El icono del �CD� aparece siempre que las
formas o los planes de negocios se reproduzcan en el CD. (Note:

Si una serie de los s�mbolos aparecen en una caja en una hoja de c�lculo, que
significa que usted

Inicio
SU COMPA�ERO LEG�TIMO | 3
tendr� que ensanchar la columna a fin de mostrar los n�meros.)

Encuentre a Antoinette
En un intento de tener sentido del
miles de tipos de peque�os negocios, los he dividido aproximadamente en cinco
principal: venta al por menor, venta al por mayor, servicio, fabricaci�n y
desarrollo de proyecto. Todos los instrumentos financieros que presento pueden ser
usados por todos los cinco. Sin embargo, por la simplicidad, sigo un mercado
minorista particular - una tienda del vestido. Haci�ndolo as�, ilustro la mayor
parte de los conceptos de planificaci�n y t�cnicas necesarias para entender y
levantar el dinero para cualquier negocio.
Como lee rapidamente el texto encontrar� a Antoinette Gorzak, mi amigo. Antoinette
quiere abrir una tienda del vestido, y ha permitido que yo use sus proyectos y ha
pensado procesos como un ejemplo de un plan de negocios completo y bien preparado
para un negocio minorista. Encontrar� partes de su plan presentadas en cap�tulos
diferentes ya que hablamos de varios componentes de un plan de negocios completo.
Antes de que se siente para escribir su plan, querr� recoger estos elementos
necesarios:
� un procesador de textos � una hoja de c�lculo del ordenador o la calculadora
programa � un suministro bueno de 8�� por papel de 11 pulgadas � varios l�pices y
una goma de borrar buena, y � acceso a una m�quina de la fotocopia. Ahora, aqu�
est� una palabra sobre revisiones y
cambio de su plan. Firmemente creo por escrito sus primeros pensamientos en papel y
piso de alquiler de ellos descansar durante un d�a o dos. Entonces puede corregir,
ampliarse y repasar m�s tarde para conseguir una declaraci�n m�s perfecta. En este
libro, muestro ejemplos de la escritura de Antoinette. (Estoy agradecido que es un
deporte tan bueno.)
La mayor parte de personas descubren sobre a mitad de camino a trav�s de la
escritura de su plan que quieren cambiar sus asunciones o un poco del plan que han
escrito ya. Mi mejor consejo es esto: Complete el plan en todo a trav�s de en su
conjunto de suposiciones original. As� puede ver el impacto financiero de sus
ideas, y ser� mucho m�s f�cil hacer los cambios correctos del segundo esbozo. Si
comienza a revisar partes individuales del plan antes de que tenga el cuadro
completo, gastar� mucha energ�a. Si parece a m�, volver� a escribir y corregir� su
plan varias veces una vez que haya terminado el primer pasado.
4 |

Y unas palabras m�s

Como escribo esto, el libro ha estado en la letra
durante m�s de 25 a�os y ha vendido m�s de 150000 copias. He o�do que se ha
pirateado en algunas partes de la antigua Uni�n Sovi�tica. Ya que primero sali� he
dado clases, he dado una conferencia y he consultado en planes de negocios en una
amplia variedad de foros. He tomado esa experiencia y he formulado de nuevo los
ejercicios en el libro para hacerlos m�s eficaces as� como m�s f�ciles y m�s
r�pidos para usar.
Permanezco amigos de muchas de las personas que encontr� a trav�s del libro y de
vez en cuando ay�deles sobre puntos �speros en su planificaci�n, que es la parte
m�s grata de la experiencia para m�. Mi negocio ayuda a la gente a escribir planes
de negocios que encuentran el dinero para sus negocios. Ll�meme en

415-816-2982 y escuchar� o ayudar� si puedo. Tambi�n me puede enviar por correo

electr�nico en mckeever.mp@ gmail.com. Por favor mencione �Nolo Busi-ness Libro del
Plan� en la l�nea de asunto de su correo electr�nico, por otra parte lo podr�a
suprimir como un mensaje del spam. Finalmente, siempre para evitar usar el
pronombre ��l� refiri�ndose a individuos en general y evitar adelante neologismos
torpes como �s/he� y fraseolog�as torpes como ��l/ella� y ��l o ella�, he
comprometido por el uso arbitrario de ��l� en algunos casos y �ella� en otros.
Espero que haya llegado a un equilibrio justo. Tambi�n, tenga presente que
dondequiera que posible, este libro usa la lengua clara, no hablan jerga. Como
consiguiente, puede encontrar que a menudo he substituido la terminolog�a simple
por la jerga del plan de negocios tradicional. ?
Ventajas de escribir un plan de negocios
Cap�tulo 1

�Qu� es un plan de negocios?. 6

�Por qu� escriben un plan de negocios? 6
Le ayuda a Conseguir el Dinero. 6 Le ayuda a Decidir Seguir o Pararse.... 6 Le deja
Mejorar Su Concepto Comercial. 7 Mejora Sus Probabilidades del �xito.... 7 Le ayuda
a Seguir la Pista 8
Cuestiones m�s all� del plan.... 8
Contabilidad y Contabilidad. 8 Impuestos. 8 Leyes de Valores.... 9 Su Habilidad de
la direcci�n.... 9 Cuestiones Espec�ficas para Su Negocio.... 9
6 |

�C�sese con la prisa, arrepi�ntase en el ocio�.

�Una puntada a tiempo ahorra ciento salva nueve�.

�Qu� es un plan de negocios?

su oferta seriamente. Incluso algunos propietarios requieren un plan de negocios

sano antes de que le arriendan espacio. Antes de asumir un compromiso a usted,
quieren ver que ha estudiado cuestiones detenidamente cr�ticas que est�n enfrente
de usted como un empresario y que realmente entiende su negocio. Tambi�n quieren
asegurarse que su negocio tiene una posibilidad buena de la sucesi�n.
En mi experiencia, aproximadamente el 35% al 40% de la gente actualmente en el
negocio hace
Un plan de negocios es una declaraci�n escrita que describe y analiza su negocio y
da proyecciones detalladas sobre su futuro. Un plan de negocios tambi�n cubre los
aspectos financieros de comienzo o ampliaci�n de su negocio - cuanto dinero
necesita y c�mo lo devolver�.
La escritura de un plan de negocios es mucho trabajo. �Entonces, por qu� llevan
tiempo para escribir el que? La mejor respuesta es la sabidur�a ganada por
literalmente millones de empresarios justo como usted. Casi sin la excepci�n, cada
empresario con un plan est� contento tiene un, y cada due�o sin un plan lamenta que
no hubiera escrito el que.

�Por qu� escriben un plan de negocios?

Aqu� est�n algunos espec�ficos y
ventajas inmediatas se derivar� de escribir su plan de negocios.

Le ayuda a conseguir el dinero

La mayor parte de prestamistas o los inversionistas requieren un escrito
el plan de negocios antes de que consideren
no saben c�mo el dinero fluye a trav�s de su negocio. La escritura de un plan de
negocios con este libro le ense�a donde el dinero viene de y donde va. �Es alguna
maravilla que sus promotores quieren ver su plan antes de que consideren su
solicitud financiera?
Hay tantos prestamistas potenciales y los inversionistas como hay empresarios
anticipados. Si tiene un a fondo pensamiento - plan comercial y financiero que
demuestra una probabilidad buena del �xito y es persistente, encontrar� el dinero
que necesita. Por supuesto, puede tomar m�s largo que espera y requiere m�s trabajo
que espera, pero tendr� por �ltimo �xito si cree en su negocio.

Le ayuda a decidir seguir o pararse

Un tema principal del libro puede sorprender
usted. Es tan simple como es importante. Como el empresario anticipado, es la
persona m�s importante que debe convencer de la solidez de su oferta. All� -
delantero, la mayor parte del trabajo le piden hacer
El cap�tulo 1 | VENTAJAS DE ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIOS | 7

aqu� sirve un objetivo dual. Se dise�a para proporcionar respuestas a todas las
preguntas que los prestamistas anticipados y los inversionistas preguntar�n. Pero
tambi�n le ense�ar� c�mo el dinero fluye a trav�s de su negocio, lo que las fuerzas
y las debilidades en su concepto comercial son, y cuales sus posibilidades de �xito
realistas son.
El proceso de planificaci�n detallado descrito en este libro es bastante falible -
nada est� en un peque�o negocio - pero le deber�a ayudar a destapar y corregir
defectos en su concepto comercial. Si este an�lisis demuestra que su idea no
trabajar�, ser� capaz de evitar comenzar o ampliar su negocio. Esto es muy
importante. Deber�a ir sin decir que much�simos businesspeople deben su �xito
�ltimo a una decisi�n m�s temprana de no comenzar un negocio con problemas
incorporados.

Le deja mejorar su concepto comercial

La escritura de un plan permite que usted vea c�mo
el cambio de partes del plan aumenta ganancias o lleva a cabo otros objetivos.
Puede tratar de arreglar partes individuales de su negocio sin gastos en efectivo.
Si usa una hoja de c�lculo del ordenador para hacer proyecciones financieras, puede
probar alternativas diferentes a�n m�s r�pidamente. Esta capacidad de poner a punto
sus proyectos y dise�o comercial aumenta sus posibilidades de �xito.
Por ejemplo, digamos que su idea fuera comenzar un negocio que importa chaquetas de
cuero coreanas. Todo parece grande en el primer

pase por su plan. Entonces lee un art�culo sobre la proporci�n de cambio que
disminuye de D�lares estadounidenses al dinero coreano. Despu�s de hacer alguna
tarea sobre fluctuaciones del tipo de cambio, decide aumentar su margen de
beneficio en las chaquetas para cubrir decadencias esperadas en el poder
adquisitivo del d�lar. Este cambio le muestra que sus precios todav�a son
competitivos con otras chaquetas y que sus ganancias medias aumentar�n. Y es
cubierto ahora para cualquier decadencia probable en tipos de cambio.
Mejora sus probabilidades de �xito
Un modo de mirar el negocio es esto
es una jugada. Abre o ampl�a un negocio y juega su y el dinero del banco o
inversionista. Si tiene raz�n, hace una ganancia y devuelve los pr�stamos y de todo
el mundo feliz. Pero si su estimaci�n es incorrecta, usted y el banco o los
inversionistas pueden perder el dinero y experimentar la incomodidad que viene del
fracaso. (Por supuesto, un banco probablemente se protege porque tiene el derecho a
la garant�a subsidiaria hasta la cual pone consiguen el pr�stamo. Ver el Cap�tulo 4
para una discusi�n completa.)
La escritura de un plan de negocios ayuda a golpear las probabilidades. Los
peque�os negocios, m�s nuevos no duran muy mucho tiempo. Y, la mayor parte de
peque�os negocios no tienen un plan de negocios. �Es esto s�lo una coincidencia o
est� all� una conexi�n entre estos dos hechos aparentemente inconexos? Mi
suposici�n es esto: Deje a alguien m�s demostrar la conexi�n incorrecta. �No por
qu� ser prudente y mejorar sus probabilidades escribiendo un plan?
8 |

Le ayuda a seguir pista

Muchos empresarios gastan innumerable
las horas manejando emergencias, simplemente porque no han aprendido c�mo planear
para el futuro. Este libro le ayuda a esperar problemas y solucionarlos antes de
que se hagan desastres.
Un plan de negocios escrito le da un curso claro hacia el futuro y hace su toma de
decisiones m�s f�cil. Algunos problemas y las oportunidades pueden representar un
cambio de la direcci�n que vale siguiente, mientras los otros pueden ser
distracciones que la referencia a su plan de negocios le permitir� evitar. El negro
y el blanco de su plan de negocios escrito le ayudar�n a afrontar hechos si las
cosas no calculan como esperado. Por ejemplo, si plane� hacer una vida tres meses
despu�s del arranque, y seis meses m�s tarde entra en el agujero a raz�n de 100$
por d�a, su plan de negocios le deber�a ayudar a ver que los cambios son
necesarios. Es demasiado f�cil enga�arse en el cuidado de un negocio que va que
nunca encontrar� sus objetivos si se acerca a cosas con un �s�lo otro mes o dos y
estar� all� la actitud, m�s bien que comparar sus resultados con sus objetivos.

Cuestiones m�s all� del plan

He escrito este libro para proveer
usted con una descripci�n de las cuestiones que determinan el �xito o el fracaso en
un peque�o

negocio. Los prestamistas con experiencia, los inversionistas y los empresarios

quieren un plan que toma estas cuestiones en cuenta. Por supuesto, este libro no
puede cubrir todo. Aqu� est�n algunos componentes comerciales clave que se dejan de
este proceso de planificaci�n inicial.

Contabilidad y contabilidad
Este libro habla de los n�meros y
los conceptos que como el empresario necesita a fin de abrir y manejar su peque�o
negocio. Tiene la responsabilidad de crear contabilidad y sistemas de contabilidad
y asegurarse que funcionan suficientemente. (Algunas suposiciones para establecer
un sistema se contienen en el Cap�tulo 6.)
Uno de los art�culos generados por su sistema de contabilidad ser� un balance. Un
balance es una foto en un momento particular a tiempo que pone la capacidad
adquisitiva del dinero en una lista de todo que posee y todo que debe a alguien
m�s.

Impuestos
Mientras hay unas menciones del impuesto
cuestiones en todas partes del libro, la mayor parte de la informaci�n de
planificaci�n no habla c�mo los impuestos se calcular�n o se pagar�n. El libro
enfoca sus esfuerzos en la fabricaci�n de una ganancia y un flujo de fondos
positivo. Si hace una ganancia, pagar� impuestos y si no hace una ganancia, pagar�
menos impuestos. Un CPA o el asesor fiscal le pueden ayudar con estrategias
fiscales.

Leyes de Valores
Si planea levantar el dinero vendi�ndose
partes en una corporaci�n o sociedad de responsabilidad limitada, se caer� seg�n
reglamentos de valores estatales o federales. Puede prestar dinero, sin embargo, o
tomar en a
El cap�tulo 1 | VENTAJAS DE ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIOS | 9

sus habilidades de la direcci�n. Si tiene alguna duda sobre su capacidad de la

direcci�n, comprueba los recursos en el Cap�tulo 12. Tambi�n ver el Cap�tulo 11
para una discusi�n que estimula el pensamiento de la direcci�n.
socio colectivo sin afectarse por Leyes de Valores. Una discusi�n completa de estas
cuestiones est� m�s all� del alcance de este libro. Por el momento, tome la nota
que debe cumplir con normas de valores despu�s de que completa su plan y antes de
que tome cualquier dinero en su negocio de vender intereses de la sociedad o
partes.

Su habilidad de la direcci�n
Este libro le muestra c�mo escribir un muy
plan de negocios bueno y solicitud de pr�stamo. Sin embargo, su �xito �ltimo se
apoya en su capacidad de poner en pr�ctica sus proyectos - en
Resulta espec�fico para su negocio
C�mo con �xito su negocio est� relacionado
al mercado, el entorno empresarial y el concurso pueden ser afectados por patentes,
licencias, competencia externa, ubicaci�n, y otros por el estilo. Necesariamente,
este libro se concentra en principios comunes para todos los negocios y no habla de
los art�culos espec�ficos que distinguen su negocio de otros negocios. Por ejemplo,
este libro no habla c�mo valorar sus productos para encontrar su concurso; supongo
que tenga bastante conocimiento sobre su negocio elegido para contestar a esa
pregunta. ?
�Realmente quiere poseer un negocio?
Cap�tulo 2

Introducci�n..... 12
Ejercicios de autoevaluaci�n.... 13
Sus Puntos Fuertes y D�biles. 14 Habilidades Generales y Espec�ficas Sus
Necesidades Comerciales.... 15 Su Gusta y Aversi�n.... 15 Objetivos Comerciales
Espec�ficos... 16
C�mo Usar las Listas de Autoevaluaci�n... 17 Verificaci�n de la realidad: el
An�lisis del banquero 17
El Ideal del banquero..... 17 Medici�n Hasta el Ideal del banquero 18 Uso el Ideal
del banquero..... 18
12 |

Introducci�n
�Primaveras de la esperanza eternas en el humano
pecho�, dijo el Papa del ensayista y el poeta ingl�s Alexander hace varios siglos.
No describ�a a la gente que se ampl�a o y comienza un negocio, pero puede haber
sido tambi�n. Cada uno que entra en el negocio para s� espera encontrar o superar
un juego de objetivos personales. Mientras su configuraci�n particular seguramente
ser� �nica, quiz�s estar� de acuerdo con algunos de estos he compilado durante los
a�os de dirigirme a cientos de empresarios en ciernes.
independencia. Una b�squeda de libertad e independencia es la fuerza impulsora
detr�s de muchos businesspeople. No era esto Johnny Paycheck que escribi� que la
canci�n ��Toma Este Trabajo y Empuj�n Esto?�
Realizaci�n personal. Para muchas personas, poseyendo un negocio es una experiencia
satisfactoria de verdad, una que los empleados de toda la vida nunca saben.
Cambio del estilo de vida. Muchas personas encuentran que mientras pueden hacer
unos ingresos buenos que trabajan para otra gente, pierden algunos momentos
preciosos de la vida. Con la flexibilidad de la propiedad de peque�o negocio, puede
llevar tiempo para pararse y oler las rosas.
Respeto. Los due�os de peque�o negocio afortunados son respetados, tanto por s�
como por sus pares.
Dinero. Se puede enriquecer en un peque�o negocio, o al menos hacer muy bien
econ�micamente. La mayor parte de empresarios no se hacen ricos, pero unos hacen.
Si el dinero es su motivator, adm�talo.

Poder. Cuando es su negocio, puede hacer sus empleados hacer esto su camino. Hay
peque�o Ghengis Khan en todos nosotros, as� no se sorprenda si el poder es uno de
sus objetivos. Si es, piense en c�mo usar este objetivo de un modo constructivo.
Sustento correcto. De alimentos naturales a la energ�a solar a muchos tipos de
negocios del servicio, much�simos peque�os negocios conducidos por la causa han
hecho muy bien haciendo bien.
Si la posesi�n de un peque�o negocio puede ayudar a una persona a llevar a cabo
estos objetivos, es la peque�a maravilla que tanto se comienzan. Lamentablemente,
mientras el potencial para el gran �xito existe, muchos riesgos tambi�n. La marcha
de un peque�o negocio puede requerir que sacrifique algunas comodidades a corto
plazo a favor de ventajas a largo plazo. Es dif�cil, exigiendo el trabajo que
requiere una amplia variedad de habilidades con las cuales pocas personas nacen.
Pero aun si posee (o m�s probablemente adquiera) las habilidades y determinaci�n
tiene que dirigir con �xito un negocio, su negocio necesitar� uno m�s ingrediente
cr�tico: Dinero.
Necesita el dinero para comenzar su negocio, dinero para guardarlo marcha y dinero
para hacerlo crecer. Esto no es la misma cosa diciendo que puede garantizar el
�xito en su peque�o negocio si comienza con una cartera gorda. Ahora, d�jeme
admitir a una tendencia principal aqu�. Creo que la mayor parte de due�os de
peque�o negocio y los fundadores son el comienzo mejor de dinero peque�o y
pr�stamo, o por otra parte levantamiento, tan poco dinero como posible. Ponga otro
camino, no hay tal cosa como �el levantamiento de mucha capital para asegurar
El cap�tulo 2 | �REALMENTE QUIERE POSEER UN NEGOCIO? | 13

�xito�. A menos que, como el fundador comercial anticipado, aprenda a conseguir la

mayor parte de kilometraje de cada d�lar, puede ir se rompi� y gastar� seguramente
m�s que tiene que. Pero esto no significa que deber�a tratar de ahorrar el dinero
vendiendo la mercanc�a barata o proporcionando servicios marginales. En la econom�a
competitiva de hoy, sus clientes quieren el mejor que les puede dar en el mejor
precio. Recordar�n la calidad de mucho despu�s de qu� se ponen de usted han
olvidado cu�nto pagaron.
En t�rminos pr�cticos, que significa s�lo debe comprar los mejores bienes para sus
clientes. Algo que afecte la imagen su negocio tiene en la mente de su cliente
deber�a ser de primera clase. Tambi�n significa que no deber�a gastar el dinero
para cosas que no afectan al cliente. Por ejemplo, a menos que sea un agente de
bienes ra�ces sus clientes probablemente no se preocupar�n si conduce un coche
viejo, golpeado a una oficina en un armario de la escoba convertido, mientras los
proporciona un producto honesto o servicio por un precio honesto. Salve el coche
agradable e imag�nese la oficina, hasta que su negocio sea un �xito.

Ejercicios de autoevaluaci�n
Aqu� est� una pregunta para reflexionar: Son usted el
�persona adecuada para su negocio? Como la marcha de un negocio es un esfuerzo muy
exigente que puede tomar la mayor parte de su tiempo y energ�a, su negocio
probablemente sufrir� si est� descontento. Su negocio se puede hacer un albatros
alrededor de su cuello si

no tiene las habilidades y temperamento para dirigirlo. Simplemente puesto, he

aprendido que ning�n negocio, si tiene el respaldo financiero sano, probablemente
tendr� �xito a menos que, como el due�o anticipado, tome dos decisiones
correctamente:
� Se debe evaluar francamente a
decida si posee las habilidades y la personalidad ten�a que tener �xito en un
peque�o negocio.
� Debe elegir el negocio correcto.
(C�mo seleccionar el negocio correcto es cubierto extensivamente en el Cap�tulo 3.)

Un peque�o negocio es un esfuerzo muy personal. Reflejar� francamente sus opiniones

y actitudes, si lo dise�a as�. Piense en ello este camino: La sombra sus moldes
comerciales ser� su sombra. Si es descuidado, grosero, o ingenuamente confianza, su
negocio reflejar� estos atributos. Si sus caracter�sticas personales son m�s
positivas que aquellos, su negocio ser� m�s positivo, tambi�n. Para poner esto
concretamente, suponga que sale para el diario dominical y es encontrado por un
oficinista de la tienda que es aturdido de una resaca y calumnia a su novia delante
de usted. Las posibilidades consisten en que el pr�ximo domingo le encontrar� en un
quiosco de peri�dicos diferente.
No digo que tiene que ser psico - l�gicamente perfecto para dirigir un peque�o
negocio. Pero tener �xito, debe pedir a la gente su dinero cada d�a y convencer un
n�mero considerable de ellos de d�rselo. Proporcionando sus bienes o servicios,
crear� relaciones personales �ntimas con varia gente. Esto
14 |

no hace ninguna diferencia si se refiere a la gente que le da el dinero como

clientes, clientes, pacientes, miembros, estudiantes o disc�pulos. Hace mucha
diferencia de sus posibilidades del �xito �ltimo si entiende que esta gente cambia
su dinero por la convicci�n que les da el valor de su dinero.
Los ejercicios de autoevaluaci�n siguientes le ayudar�n a tasar si tiene lo que
toma para dirigir con �xito un peque�o negocio. Saque una hoja de papel en blanco o
abra un archivo del ordenador.

Sus puntos fuertes y d�biles

Tome unos minutos para poner su personal en una lista
y fuerzas comerciales y debilidades. Incluya todo en el cual puede pensar, aun si
no parece relacionarse con su negocio. Por ejemplo, sus fuertes pueden incluir el
dominio de una afici�n, sus rasgos de personalidad positivos, y su carisma sexual,
as� como sus habilidades comerciales espec�ficas. No hay prisa y ser generoso.
Para proveerle de poca ayuda, incluyo una lista de la muestra para Antoinette
Gorzak, un amigo personal que tiene lo que espera es una idea de negocio buena: un
enfoque ligeramente diferente a venta de ropa femenina. La llegar� a conocer mejor
ya que vamos. Sus fuerzas, debilidades, fantas�as y miedos son seguramente
diferentes de suyas. De este modo, tambi�n, casi seguramente, es el negocio que
quiere comenzar. Tan sin falta haga sus propias listas - no copian a Antoinette.

Antoinette Gorzak: Mis Fuertes de Puntos Fuertes y D�biles (en ning�n pedido
particular) 1. Conocimiento de todos los aspectos de femenino
de moda negocio
2. Capacidad de traducir objetivos abstractos
en pasos concretos 3. Cocinero bueno 4. Amigo fiel y clase a animales 5. Cuando
defin� un objetivo, puedo ser implacable en
alcanzamiento de ello
6. Capacidad de hacer y mantenerse bien
amigos comerciales - he tenido muchos clientes de repetici�n en otros empleos.
Puntos d�biles 1. Impaciencia 2. Aversi�n de detalle reiterativo 3. Rom�ntico (es
esto un punto d�bil en
�negocio?)
4. Tendencia de posponer seguir trabajando
problemas
5. Tendencia de perder paciencia con tontos
(a veces llevo esto demasiado lejos - sobre todo cuando soy cansado).

Su lista de puntos fuertes y d�biles le ayudar� a ver cualquier conflicto obvio

entre su personalidad y el negocio en el cual est� o quiere comenzar. Por ejemplo,
si no le gusta estar alrededor de la gente, pero planea comenzar una agencia de
seguros de vida con usted como el dependiente primario, puede tener un choque de
personalidad con su negocio. La soluci�n podr�a ser de encontrar
El cap�tulo 2 | �REALMENTE QUIERE POSEER UN NEGOCIO? | 15

otra parte del negocio de seguros que no requiere a la misma cantidad de personas
se pone en contacto.
Lamentablemente, muchas personas no realizan que sus personalidades tendr�n una
influencia directa a su �xito comercial. Un ejemplo cerca de la experiencia de
gente en Nolo implica librer�as. En los a�os ya que Nolo comenz� a publicar, han
visto todas las clases de personas, de bibliotecarios jubilados al Ph desempleado.
D.s, librer�as abiertas. Un gran porcentaje de estas tiendas ha fallado porque las
habilidades ten�an que correr una librer�a exitosa implican m�s que un amor de
libros.

Habilidades generales y espec�ficas sus necesidades comerciales

Los negocios necesitan dos clases de habilidades a
sobreviva y prospere: Habilidades para negocio en general y habilidades espec�ficas
para el negocio particular. Por ejemplo, cada negocio necesita a alguien para
guardar archivos financieros buenos. Por otra parte, el toque sensible y la
destreza manual necesaria por sopladores de vidrio no son habilidades necesarias
por el contratista de pavimento medio.
Despu�s, tome unos minutos y ponga las habilidades en una lista sus necesidades
comerciales. No se preocupe de la fabricaci�n de una lista exhaustivamente
completa, s�lo apunte las primeras cosas que vienen a la mente. Aseg�rese que tiene
algunas habilidades comerciales generales as� como algunas habilidades m�s
importantes espec�ficas para su negocio particular.
Si no tiene todas las habilidades sus necesidades comerciales, sus promotores
querr�n saber c�mo compensar� el

deficiencia. Por ejemplo, digamos quiere comenzar un negocio de transporte. Tiene

un fondo bueno en mantenimiento, reparaci�n del cami�n y conducci�n de la distancia
larga, y sabe c�mo vender y conseguir el trabajo. Parece bueno hasta ahora - pero,
digamos no sabe la primera cosa de contabilidad o direcci�n del flujo de fondos y
el pensado la utilizaci�n de un ordenador le pone nervioso. Como un poco de trabajo
de negocios de transporte de vol�menes del d�lar grandes, peque�os m�rgenes de
beneficio y clientes que pagan del modo lento, sus promotores esperar�n que usted
aprenda la direcci�n del flujo de fondos o contrate a alguien calificado para
manejar esa parte del negocio.

Antoinette Gorzak: Habilidades Generales y Espec�ficas Mis Necesidades Comerciales

1. C�mo motivar a empleados 2. C�mo guardar archivos decentes 3. C�mo hacer a
clientes y
los empleados creen que el negocio es especial
4. C�mo saber que los clientes
quiero - hoy y, m�s importante en el negocio de la ropa, para guardar el paso
�medio� delante
5. C�mo venderse 6. C�mo manejar el inventario 7. C�mo juzgar a la gente.

Su gusta y disgusta
Tome unos minutos y haga una lista del
cosas usted realmente como hacer y aquellos no disfruta. Escriba esta lista sin el
pensamiento
16 |

sobre el negocio - simplemente se concentran en lo que le hace feliz o descontento.

Si disfruta de dirigirse a la nueva gente, guardando libros, o trabajando con
comput-ers, seguramente incluir�n a aquellos. Deje todas las actividades en las
cuales puede pensar lo que le da el placer. La lista de Antoinette se muestra como
un ejemplo.
Como un empresario, gastar� la mayor parte de sus horas despiertas en el negocio, y
si no le hace feliz, probablemente no ser� muy bueno en �l. Si esta lista crea
dudas sobre si persigue el negocio correcto, sugiero que deje a su mente
inconsciente trabajar en el problema. Con la mayor probabilidad, sabr� la respuesta
despu�s del sue�o de las una o dos noches buenas.

Antoinette Gorzak: Le gusta y Cosas de Aversi�n que Me gusta Hacer 1. Est�

independiente y haga mi propio
decisiones
2. Guarde cosas ordenadas. Soy casi
obsesivo sobre esto 3. Tome viajes de esqu� 4. Trabajo con la gente buena,
inteligente 5. Cocine con Jack 6. Cuidado de mi trabajo. Cosas no Me gusta Hacer 1.
Trabajo para un jefe del imb�cil 2. Sienta que tengo un trabajo sin futuro 3. Haga
a la gente descontenta.

CAUTiON
si su lista contiene varias cosas usted
realmente no guste hacer y nada en todo lo que le gusta hacer, puede ser un signo
que tiene una actitud negativa en este tiempo en su vida. De ser as�, puede desear
pensar con cuidado en su decisi�n de entrar o ampliar un negocio en este tiempo.
Las posibilidades son su actitud negativa reducir� sus posibilidades del �xito
comercial.

Objetivos comerciales espec�ficos

Finalmente, ponga sus objetivos comerciales espec�ficos en una lista.
�Exactamente qu� quiere que su negocio lleve a cabo para usted? �Libertad de 9 a 5?
�Dinero - y de ser as�, cu�nto? �M�s tiempo con los ni�os? �La fabricaci�n del
mundo o su peque�a parte de ello un mejor lugar? Es su lista de deseos, tan ser
espec�fico y disfrutar de escribirlo.

Antoinette Gorzak: Mis Objetivos Comerciales Espec�ficos 1. Tenga mi propio negocio

que da
yo una vida decente e independencia financiera
2. El trabajo con y se vende a mis amigos
y conocidos as� como nuevos clientes
3. Introduzca la ropa actualmente
no disponible en mi ciudad y proporcionan un verdadero servicio a mujeres
trabajadoras
4. Est� la parte de la red creciente de
mujeres de negocios afortunadas
5. Resp�tese por mi �xito.

C�mo usar el auto - listas de evaluaci�n

El cap�tulo 2 | �REALMENTE QUIERE POSEER UN NEGOCIO? | 17
precio requerido tener �xito como peque�o businessperson. Si todav�a est� ansioso
de tener un negocio, ha dicho, �S�, yo
Despu�s de que haya completado los cuatro auto - listas de evaluaci�n, pase alg�n
tiempo ley�ndolos rapidamente. Tome un momento para comparar las habilidades
necesarias en su negocio a la lista de habilidades que tiene. �Tiene qu� toma?
Mu�streles a su familia y, si es valiente, a sus amigos o alguien que le conozca
bien y pueda ser objetivo. Por supuesto, antes de mostrar las listas a cualquiera,
puede decidir suprimir cualquier informaci�n privada que no sea cr�tica a su
negocio. Si muestra sus listas a alguien que sabe la realidad resistente de dirigir
un peque�o negocio exitoso, tanto mejor. Puede querer encontrar a un ex profesor,
un empleado del mismo tipo o a alguien m�s cuyo juicio respeta.
�Qu� piensan? �Indican alguna inconsistencia obvia entre su personalidad o
habilidades y qu� quiere llevar a cabo? De ser as�, preste la atenci�n. Trate este
ejercicio seriamente y se conocer� mejor. Ah, y no destruya sus listas. La asunci�n
de usted sigue adelante con su negocio y escribe su plan de negocios, las listas
pueden servir del material de referencia o hasta hacerse la parte del plan final.
Ha llevado a cabo varias cosas si ha seguido estos pasos. Ha mirado dentro y se ha
hecho algunas preguntas b�sicas sobre a qui�n es y lo que de una manera realista se
califica para hacer. Como consiguiente, deber�a tener ahora una mejor idea de si
quiere pagar el
quieren hacer sacrificios a corto plazo para conseguir ventajas a largo plazo y
hacer independientemente de lo que es necesario - no importa la molestia - para
alcanzar mis objetivos."

Verificaci�n de la realidad: el an�lisis del banquero

Los bancos y las instituciones que prestan el dinero
tenga mucho conocimiento sobre la tasa de �xito de peque�os negocios. Los banqueros
a menudo son demasiado cautelosos en la fabricaci�n de pr�stamos a peque�os
negocios. Por esos mismos motivos tiene sentido de estudiar su enfoque, aunque
pueda parecer desalentador a primera vista.

El ideal del banquero

Los banqueros buscan a un candidato del pr�stamo ideal,
quien t�picamente cumple con estos requisitos:
� Para un negocio existente, un flujo de fondos
suficiente para hacer los pagos del pr�stamo.
� Para un nuevo negocio, un due�o que tiene
un historial de poseer de manera rentable y hacer funcionar la misma clase de
negocio.
� Un due�o con un sonido, bien pensado -
plan de negocios.
� Un due�o con reservas financieras
y la garant�a subsidiaria personal suficiente para solucionar los problemas
inesperados y fluctuaciones que afectan todos los negocios.
�Por qu� necesita tal persona un pr�stamo, pregunta? �l o ella probablemente no
hacen, que, por supuesto, es el punto. La gente que presta el dinero es la m�s
c�moda
18 |

con la gente tan cerca de su candidato del pr�stamo ideal que no tienen que tomar a
pr�stamo. Sin embargo, para quedarse en el negocio ellos mismos, los bancos y otros
prestamistas deben prestar el dinero depositado con ellos. Para hacer esto, deben
prestar a al menos algunas personas cuya solvencia es menos que perfecta.
La medici�n hasta el ideal del banquero
Quienes son estos mortales ordinarios que resbalan
�a trav�s de las pantallas finas de los banqueros de aprobaci�n? �Y m�s al punto,
c�mo se puede licenciar de uno de ellos? Su trabajo es mostrar c�mo su situaci�n es
similar al ideal del banquero.
Una apuesta buena es la persona que ha trabajado para, o preferentemente ha podido,
un negocio exitoso en el mismo campo que el nuevo negocio propuesto. Por ejemplo,
si ha dirigido de manera rentable una tienda de ropa para un due�o del ausente
durante un a�o o dos, un prestamista puede creer que est� listo para hacerlo en su
propio. Todo que necesita es una ubicaci�n buena, un plan de negocios sano y una
peque�a capital. �Entonces, mire Neiman Marcus!
M�s lejos del ideal de un prestamista es la persona que tiene la experiencia sana
que maneja un tipo del negocio, pero propone de comenzar un en un campo diferente.
Digamos dirigi� el soporte del hot dog m�s provechoso en la estaci�n de esqu� de
Squaw Valley, y ahora quiere vender el software en el Valle del Silicio de
California. En su favor es su experiencia que dirige un negocio exitoso. En el lado
negativo es el hecho esa mercadotecnia del software

no tiene relaci�n a la venta del hot dog. En esta situaci�n, podr�a ser capaz de
conseguir un pr�stamo si contrata a la gente que compensa su inexperiencia. Por lo
menos, necesitar�a a alguien con un fondo de mercadotecnia del software fuerte, as�
como una persona con la experiencia que maneja negocios del servicio y ventas
minoristas. Naturalmente, ambos de aquellas personas son las m�s deseables si
tienen muchos a�os de la experiencia exitosa en el negocio de mercadotecnia del
software, preferentemente en California.

Use el ideal del banquero

Es provechoso usar el modelo de los banqueros
en su proceso de toma de decisiones. Use una actitud esc�ptica como un contrapeso a
su optimismo para conseguir una visi�n equilibrada de sus perspectivas. �Qu� le
hace creer que ser� una de la minor�a de due�os de peque�o negocio que tendr�n
�xito? Si no tiene algunas respuestas espec�ficas, est� en el problema. Los
negocios m�s nuevos fallan, y la gran mayor�a de sobrevivientes no prospera de
verdad.
Muchas personas comienzan su propio negocio porque no pueden poner el trabajo para
otros. No tienen una opci�n. Deben ser el jefe o el vagabundo. Son m�s que
complacientes a cambiar la seguridad por la posibilidad de llamar los tiros.
Encuentran un cacho bueno de sus objetivos cuando dejan su sueldo. Esto es fino por
lo que va, pero en mi experiencia, los due�os de peque�o negocio m�s afortunados
tienen otros objetivos tambi�n.
El cap�tulo 2 | �REALMENTE QUIERE POSEER UN NEGOCIO? | 19

Un peque�o distribuidor que conocemos tiene un bien - negocio bien pensado y un

plan de negocios sano para el futuro. De todos modos, cree que su propia
participaci�n personal es la cosa m�s importante que tiene yendo para �l. Lo pone
este camino: �Rompo mi cola para cumplir con los compromisos que hago a mis
clientes. Si un proveedor no funciona para

m�, todav�a har� todo que puedo para guardar mi promesa a mi cliente, aun si me
cuesta el dinero�. Esta clase de la participaci�n personal permite a este
empresario afortunado hacer ajustes a corto plazo para encontrar sus objetivos de
largo alcance. Y mientras ser�a una exageraci�n para decir que paga este precio de
buena gana, realmente lo paga. ?

La elecci�n del negocio correcto

Cap�tulo 3

Introducci�n..... 22
Sepa Su Negocio. 22 estar Seguro Le gusta Su Negocio.. 24 Describen Su Negocio. 24
Identifique Su Tipo del Negocio..... 25 Declaraci�n del problema.... 27 Descripci�n
Comercial.. 27
Gusto, tendencias y tecnolog�a: �c�mo afectar� el futuro su negocio?. 30
Gusto 31 Tendencias.. 31 Tecnolog�a.... 32 Escriben una Futura Declaraci�n de
Tendencias..... 34
An�lisis rentable: �har� su negocio el dinero? 34
Ingresos por ventas del pron�stico... 36 Gastos generales del Pron�stico.. 40
Beneficio bruto del Pron�stico por Cada D�lar de Ventas.... 41 Pron�stico Sus
Ingresos por ventas Rentables.. 43
Lo que ha llevado a cabo.. 47
22 |

Si ha elegido el plan r�pido

m�todo de preparar un plan de negocios (ver la Entrada - duction), tiene que leer y
completar s�lo estas secciones del Cap�tulo 3:
� �Declaraci�n del problema� � �Descripci�n comercial� � �Ingresos por ventas del
pron�stico�.

Introducci�n
Este cap�tulo le ayuda a determinar si
ha elegido el negocio �correcto� para usted - uno que sabe, como, y trabajar� mucho
para y esto tiene el sentido econ�mico. businesspeople m�s con experiencia
completan varios pasos como una plantilla �spera y lista para decidir si completar
un plan. Si su negocio pasa todos estos pasos con mucho �xito, significa que es una
idea buena de escribir un plan de negocios lleno (aunque no garantice el �xito).
Por otra parte, si su oferta no pasa, querr� probablemente modificar o cambiar sus
proyectos totalmente.
Si parece a la mayor parte de personas, las posibilidades son su negocio pasar�
algunas pruebas f�cilmente y fallar� algunos de los dem�s. Caras de Antoinette s�lo
que problema en este cap�tulo. Preste la atenci�n cuidadosa a c�mo se acerca a ese
dilema; su m�todo de seguir le puede ayudar en su decisi�n.

Sepa su negocio
Una de la gente de preguntas m�s com�n
preg�nteme es esto: �Qu� negocio deber�a comenzar?

Mi respuesta siempre es lo mismo - comienzan una empresa que sabe �ntimamente ya.
No creo que cualquier negocio exista lo que es tan infalible que cualquiera puede
entrar y hacer una ganancia segura. Por otra parte, un due�o experto, dedicado a
menudo puede hacer una empresa exitosa cuando los otros han fallado. Recuerde, sus
clientes potenciales cambiar�n su dinero s�lo por la convicci�n que les da el valor
de su dinero. Y esto significa que tendr� que saber lo que hace. Mientras este
punto deber�a parecer obvio, tristemente - no es.
Muchas personas entran en negocios sobre los cuales saben poco o nada. Lo hice una
vez yo mismo. Abr� una tienda de la puesta a punto del coche en un tiempo cuando,
aparentemente, no pod�an fallar. Sab�a mucho sobre la marcha de un peque�o negocio,
hice satisfacer una personalidad bien para ella y podr�a prestar dinero para
comenzar. El final de lo que result� ser una historia muy triste es que necesit�
dos a�os y 30000$ para deshacerme del negocio. �Por qu�? Como en mi prisa por hacer
una ganancia, pas� por alto varios hechos cruciales. El m�s importante de �stos era
que no sab�a pr�cticamente nada sobre coches y realmente no quise aprender. No s�lo
era incapaz de enrollar mis mangas y tono en cuando fue necesario, no sab�a hasta
bastante para alquilar correctamente y supervisar la mec�nica. En resumen hice un
error cl�sico - comenc� un negocio en un campo �caliente� porque alguien era
bastante tonto de prestarme el dinero.
�C�mo puede aplicar mi lecci�n a su situaci�n? Digamos ha o�do la pasta

las tiendas hacen mucho dinero y quiere comenzar el que. En primer lugar, a ser
posible, consiga un trabajo que trabaja en uno, aun si trabaja gratis. Aprenda todo
que puede sobre cada aspecto del negocio. Despu�s de unos meses, deber�a ser un
experto en cada aspecto de la fabricaci�n de la pasta, de mezclar huevos y harina,
aplanando la masa, y cort�ndolo en tiras. Preg�ntese si disfruta del trabajo y si
es bueno en ello. Si contesta �S�, contin�a a la segunda pregunta importante: �es
el negocio un fabricante del dinero potencial? Deber�a tener una respuesta bastante
buena a esta pregunta despu�s de trabajar en el campo durante unos meses.
Si es incapaz de encontrar el empleo en el negocio de la pasta, haga un viaje de
delicatessens y tiendas que hacen su propia pasta. Entreviste a los due�os. Para
conseguir respuestas confiables, es el mejor para hacer esto en un lugar diferente
del que en el cual planea localizar. Los due�os de peque�o negocio a menudo
completamente quieren compartir su conocimiento una vez que est�n seguros que no
competir� con ellos.
Me acuerdo de leer una filosof�a de la direcci�n que dijo que un gerente bueno no
tiene que saber cada trabajo, s�lo c�mo conseguir que otra gente los haga. Ese
enfoque puede trabajar bien en una corporaci�n grande, pero para un peque�o
negocio, es peligrosamente ingenuo. En resumen no comience su peque�a empresa hasta
que lo sepa de la tierra. Quiero decir esto literalmente. Si abre una tienda de la
letra, deber�a ser capaz de dirigir las prensas y hacer la maqueta y
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 23

disposici�n, as� como guardan un juego coherente de libros. Si es su peque�o

restaurante elegante y la comida no es perfecta, es el que que lo mejora de prisa o
va se rompi�. Si no le gusta conseguir sus manos sucias, elige un negocio limpio.
�Elige un negocio arriesgado?

Considerando los negocios sabe, es provechoso saber bien ellos t�picamente tarifa.
Por ejemplo, estos negocios tienen m�s alto que tasas de fallos medias:
� tiendas de ordenadores � lavander�as y limpiadores en seco � floristas �
representaciones del coche de segunda mano � gasolineras � firmas de transporte
locales � restaurantes � tiendas de ropa infantiles � panader�as � talleres de
m�quinas � t�neles de lavado � comercio electr�nico � tienda de comestibles y
tiendas de carne. Si su idea de negocio est� a esta lista, esto
no significa que lo deber�a abandonar autom�ticamente. Sin embargo, deber�a
recordar que usted sea extra cr�tico y cuidadoso preparando su plan. He sabido
businesspeople exitoso en cada categor�a puesta en una lista, como he conocido a la
gente que ha fallado en cada uno de ellos.
24 |

Est� sin falta que le gusta su negocio

Hace el negocio que quiere poseer
�requiera habilidades y talentos que ya posee? �Si tiene las habilidades
necesarias, disfruta de ejercerlos? Piense en esto durante mucho tiempo bueno. El
due�o de peque�o negocio medio pasa m�s tiempo con su empresa que con su familia.
Este que es tan, tiene sentido de tener como al menos cuidado sobre la elecci�n de
su esfuerzo como es sobre la recolecci�n de su compa�ero. Algunos de nosotros
suficientemente se bendicen que podemos encontrar a alguien en una cita a ciegas,
instalarnos una semana m�s tarde y tenerla calculan maravillosamente. Sin embargo,
en relaciones, como en el negocio, la mayor parte de nosotros toman mejores
decisiones si nos acercamos a ellos con un poco m�s cuidado.
Est� sin falta que no es tan cegado por una parte de un peque�o negocio que pasa
por alto a todos los otros. Por ejemplo, suponga que ama la m�sica y haciendo
instrumentos musicales. La marcha de su propia tienda de la guitarra parece a que
fuera la gran diversi�n. Tal vez ser�a, pero si se ve contentamente fabricaci�n de
guitarras todo el d�a en un peque�o taller acogedor, deber�a pensar otra vez.
�Qui�n va a encontrar a clientes, guardar los libros, contestar al tel�fono y dejar
a clientes potenciales saber que est� en el negocio? Si odia todas estas
actividades, usted tiene que trabajar con alguien que los puede manejar o hacer
algo m�s.
Aqu� est� una �ltima cosa de pensar en al considerar cu�nto le gusta su busi-ness
idea. De hecho, es un peligro que amenaza a casi cada empresario potencial.
Exactamente

porque su idea de negocio es la suya, tiene un accesorio emocional de ella.

Deber�a. Su creencia en su idea le ayudar� a caminar por el agua a trav�s de todo
el esti�rcol inevitable y fango que est� entre una idea buena y un negocio
provechoso. Sin embargo, su participaci�n del ego tambi�n puede implicar una
p�rdida de la perspectiva. He visto a la gente comenzar esfuerzos desesperados y
perder peque�as fortunas porque eran tan enamorados por sus �brillantes ideas� que
nunca examinaron francamente los factores negativos que condenado sus empresas
desde el principio.

Describa su negocio
�Cu�l es su idea buena? Que negocio
�quiere estar en? Es tiempo de mirar los datos concretos. Digamos quiere abrir un
restaurante. �Qu� servir�? �A qu� parecer� su men� de la muestra? �Qu� equipo
necesitar�? Note que incluso patatas fritas significa que tendr� que instalar sart
franceses, trampas de la grasa en el alcantarillado, capuchas y sistemas de
extinci�n del fuego. Por otra parte, no sirviendo alimentos fre�dos ahorrar� mucho
dinero en la cocina, pero tal vez ir� se rompi� cuando todos los adicto de la grasa
van al lado.
O suponga que quiere vender DVDs, juegos o c�maras digitales. �Planea tener un
departamento del servicio? De ser as�, �har� llamadas de la casa, o s�lo aceptar�
reparaciones en su tienda? �Qu� clase de sistema de seguridad instalar� para
proteger su inventario? �Y la venta de sistemas de sonido componentes o centros de
entretenimiento de casa?

�Y competencia de detallistas cercanos?

Las respuestas a estos tipos de preguntas ser�n cruciales para el �xito de su
empresa y a la escritura de su plan de negocios. D�jeme decirle de la experiencia
personal, dif�cil que necesita un documento escrito - aun si est� seguro que sabe
exactamente lo que su negocio har�.
Con este documento de la fundaci�n para referirse a, con menor probabilidad
olvidar� sus proyectos buenos y resoluciones en el calor de conseguir su negocio en
curso. Cualquier cambio que m�s tarde haga se puede hacer tanto conscientemente
como con la consideraci�n.
Para escribir una descripci�n completa de su negocio propuesto, simplemente siga
las suposiciones en las pr�ximas pocas p�ginas.

Identifique su tipo de negocio

Encuentre la categor�a comercial puesta en una lista abajo
esto el m�s estrechamente corresponde a su negocio. Usar� la descripci�n que sigue
como una referencia cuando describe su propio negocio.

CAUTiON
Cada una de las categor�as comerciales
requiere habilidades diferentes de correr eficazmente. Muchos peque�os negocios
implican un o dos tipos del negocio en el mismo esfuerzo. Pero si su idea le
implicar� en varios tipos del negocio, se puede demasiado complicar para usted para
correr eficazmente. Por regla general, los peque�os negocios trabajan mejor cuando
sus due�os saben exactamente sobre qu� son y se esfuerzan por la simplicidad.
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 25

� Venta al por menor. Mercados minoristas compran

la mercanc�a de una variedad de mayoristas y lo vende directamente a consumidores.
Algunos detallistas proporcionan servicio e instalaciones de reparaci�n, mientras
mayor�a no hace. La mayor parte de detallistas s�lo toman en los bienes y aumentan
el precio, a veces doblando su precio de compra para llegar a un precio de venta.
Los supermercados, los comerciantes del cat�logo de la venta por correo, tiendas en
l�nea tiendas de ordenadores, (electr�nicas-tailers), tiendas del vestido, grandes
almacenes y mercados de conveniencia son detallistas.
� Venta al por mayor. Los mayoristas compran merchan-
los dise de fabricantes o agentes de bolsa y revenden los bienes a detallistas.
Normalmente, un mayorista mantiene un inventario de varias l�neas. Un mayorista
normalmente no se vende a consumidores, a fin de evitar competir con sus clientes
del detallista. Los mayoristas por lo general ofrecen el servicio de entrega y el
cr�dito a clientes. Este tipo del negocio es caracterizado por m�rgenes del
beneficio bruto bajos (a veces variando entre el 15% y el 33% del precio de venta
del mayorista) e inversi�n del inventario alta.
Los mayoristas t�picamente compran en partes grandes y se venden en partes m�s
peque�as. Como detallistas, rara vez hacen cualquier cambio en los productos. El
m�s entero - los salers no son conocidos al gran p�blico.
� Servicio. La gente con un detalle
la habilidad lo vende a consumidores o a otro
26 |

negocios, seg�n la habilidad. El producto final de un negocio del servicio es

normalmente alguna clase del consejo o la finalizaci�n de una tarea. De vez en
cuando, un negocio del servicio vende productos como una funci�n auxiliar. Por
ejemplo, un servicio de la limpieza de pa�al del beb� tambi�n se puede vender
empa�a y accesorios del beb�. Los clientes del negocio del servicio normalmente
vienen de repeticiones y remisiones. Es com�n tener que cumplir con requisitos de
licenciamiento estatales.
Los peluqueros, los encargados de limpieza de la alfombra, la estafa - sultants,
housecleaners, contables, contratistas y arquitectos son ejemplos de negocios del
servicio.
� Fabricaci�n. Fabricantes se re�nen
componentes o materias primas de proceso en productos utilizables por consumidores
u otros negocios. Este tipo de variedades comerciales de un artesano que hace
art�culos del arte a la Toyota. La parte m�s dif�cil del negocio industrial debe
encontrar un producto, o a�n mejor, una serie de productos, que tienen la
aceptaci�n en el mercado y generan un volumen de ventas estable. O, como un
businessperson dijo: �La producci�n sin ventas es la pizca�.
� Desarrollo de proyecto. Reveladores
cree y termine com-vendible modity reuniendo recursos para un proyecto antiguo.
Normalmente, el revelador sabe el valor de mercado de

el producto acabado antes de que comience el trabajo. Cuando el proyecto es

completo, el revelador vende su inter�s al proyecto, normalmente directamente al
usuario o consumidor.
Para entender a reveladores de proyecto, considere a una mujer que construye un
single - casa de la familia en la especulaci�n. Compra la parte, asegura permisos,
contrata a un contratista, consigue un pr�stamo, construye una casa y la vende.
Est� lista entonces para continuar a otro proyecto. Otros ejemplos de reveladores
de proyecto incluyen a alguien que compra, restaura y vende coches antiguos y a
alguien que compra edificios desvencijados en un precio de ganga, los arregla y los
vende.

TiP
Nota de desarrollo de software: software
el desarrollo se diferencia de la producci�n del software y ventas en ese software
reveladores crean un producto que otra entidad produce y mercados. Por ejemplo,
Fred Jones crea un programa de contabilidad para agencias de colocaci�n en su
tiempo libre. Entonces vende o licencia producci�n y derechos de mercadotecnia a
Acme Programs Co. para el dinero efectivo de 1000$ y el 5% de futuras ventas. Fred
es el revelador de proyecto y la Cumbre es el fabricante. Si Fred tambi�n produce
copias y los vende �l mismo, sirve de revelador como como fabricante.
Declaraci�n del problema
Los negocios exitosos comparten un com�n
atributo: hacen algo �til para sus clientes. Una manera de determinar lo que es
�til para sus clientes es identificar y describir el problema que su negocio
solucionar�. Por ejemplo, un servicio de lavado de la ventana soluciona los
problemas dobles del cliente de querer ventanas limpias y carecer del tiempo o de
capacidad f�sica de limpiar ventanas �l mismo. Si exactamente entiende problemas de
sus clientes y necesidades, su negocio tendr� unas mejores posibilidades de �xito.
Por ejemplo, aqu� est� un problema afrontado por un cliente de una pizza por el
soporte de la parte: �Tengo hambre y no tengo mucho tiempo o dinero, pero soy
cansado de hamburguesas y quiero un cambio de ritmo. Tambi�n, me gustar�a ser capaz
de especificar los ingredientes exactos que quiero en mi comida. Y, ser�a realmente
el oleaje para tener una copa de vino o cerveza con la comida�.
Ahora, piense en sus clientes durante un minuto. �Cu�l es el problema qu� soluciona
para ellos? Escriba su descripci�n del problema que su negocio soluciona para sus
clientes. Esta declaraci�n se har� la parte de su plan de negocios completado.
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 27

La tienda del vestido de Antoinette del problema solucionar�

A las mujeres trabajadoras profesionales les gusta comprar la ropa de moda,

ligeramente conservadora a precios moderados. Prefieren hacer compras en tiempos
convenientes y frecuentar tiendas que ofrecen una amplia selecci�n de la mercanc�a.
A estas mujeres les gusta dirigirse a vendedores que entienden la moda y saben la
mercanc�a de su tienda; pocos oficinistas en los grandes almacenes locales tienen
este conocimiento. En este momento, muchas de estas mujeres viajan 45 millas para
hacer compras porque ninguna tienda local encuentra sus necesidades o lleva las
etiquetas de hoy m�s populares.

Descripci�n comercial
Despu�s, describa c�mo su negocio va
solucione el problema de sus clientes. No hay prisa y haga un trabajo cuidadoso. Es
muy probable que la primera vez intenta esta tarea, las preguntas ocurrir�n a usted
que no consider� antes. De ser as�, entienda una respuesta buena y vuelva a
escribir su descripci�n. La cosa importante no consiste en cuanto toma para hacer
esto, pero que termina con una descripci�n comercial realista, bien planeada.
Despu�s de todo, es m�s barato contestar a preguntas y solucionar problemas en el
papel que es con el verdadero dinero.
Su descripci�n comercial deber�a explicar exactamente lo que asegurar� al cliente
as� como lo que excluir�.
28 |

Cada una de las opciones que hace en su descripci�n comercial afectar� la cantidad
de dinero que tendr� que comenzar o ampliar y cuantos ingresos por ventas puede
esperar.
Considere la serie siguiente de preguntas escribiendo su descripci�n comercial. Si
contesta tanto a las preguntas comerciales generales como a cada pregunta que se
aplica a su negocio, presentar� su negocio exactamente y justamente.
Para un ejemplo de un negocio bien planeado, refi�rase a la muestra acompa�ante,
que contiene el anteproyecto del negocio de la Tienda del Vestido de Antoinette
descrip-tion. Encontrar� tres descripciones comerciales adicionales en Ap�ndices A,
B, y C detr�s del libro.

Preguntas comerciales generales

Estas preguntas se aplican a busi-m�s peque�o nesses. No dude en saltar cualquier

pregunta que no pertenezca a usted.
1. Que problema hacen soluciono para mi
�clientes? 2. �Qui�n es mi t�pico (objetivo) cliente? 3. C�mo va yo comunicarse con
mi
�cliente objetivo?
4. Que productos y/o los servicios van
�Proveo? �Hay all� alg�n producto o atiende a mis clientes puede esperar que yo
disponga que no planeo proveer?
5. �D�nde se localizar� mi negocio? 6. �D�nde comprar� los productos necesito? 7.
�Qu� horas har� funcionar? 8. Quien trabajar� para m� y c�mo va
�ellos pagarse?

9. Quien manejar� tareas cr�ticas como

�venta, pedido, contabilidad, mercadotecnia y embarque?
10. C�mo va yo anunciar y promover mi
�negocio?
11. Lo que es las fuerzas del concurso
�y debilidades?
12. C�mo son yo diferente del compe-
�tition, como visto a trav�s de los ojos de mis clientes? (Aseg�rese que contesta a
esta pregunta desde el punto de vista de un cliente y no desde el punto de vista de
un due�o.)

Preguntas comerciales espec�ficas

Algunas cuestiones sus caras comerciales pueden ser clasificadas por el tipo
comercial. Aseg�rese que su descripci�n comercial se dirige tanto a las preguntas
comerciales generales que se aplican a su negocio como las preguntas espec�ficas
para su tipo del negocio.

CAUTiON
si planea conducir operaciones
en m�s de una categor�a, ser seguro de usar las preguntas concretas para cada tipo
del negocio que se aplica.

1 detallista. C�mo va yo mantener al corriente de la moda y

�gusto en mi campo? 2. Hace mi ubicaci�n tienen bastante paseo -
�por o paseo - por el tr�fico para apoyar mi negocio, o debo confiar en la
publicidad pesada para ventas?
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 29

Descripci�n comercial para la tienda del vestido de Antoinette

La Tienda del Vestido de Antoinette ser� una tienda de ropa detallista femenina
dise�ada para servir el mercado creciente de mujeres trabajadoras profesionales.
Nuestra tienda comprar� ropa y accesorios de las etiquetas m�s populares que
proporcionan la calidad consecuente y el servicio. La Tienda del Vestido de
Antoinette los revender� �como es� a nuestro mercado objetivo. Antoinette se
especializar� en la ropa de moda, razonablemente valorada conveniente para el
ambiente de trabajo de esta ciudad. La tienda vender� una l�nea limitada de ropa
del ocio o ropa de deporte. Llevaremos trajes formales, trajes de chaqueta y
pantal�n y vestidos para la ropa de d�a, juntos con accesorios como monederos y
cinturones. Haremos prontas modificaciones menores gratis.
Antoinette publicar� con regularidad un bolet�n informativo que contiene la ropa de
consejos para mujeres trabajadoras, que enviaremos a clientes a nuestra lista del
correo electr�nico. Mantendremos un archivo sobre cada cliente que contiene su
talla y estilo y preferencias en color. La voluntad de Antoinette

3. Es esto mejor para estar en un centro comercial

�con alquileres altos y restricciones de operaciones, o en una ubicaci�n separada
con gastos inferiores y menos paseo - por o paseo - por tr�fico?
4. Cu�nto el inventario va yo comprar
�comparaci�n con mis ingresos por ventas esperados? (Esto es una pregunta cr�tica
en el campo detallista y merece su concentraci�n.)

desfiles de modas del horario para nuestra base de clientes como un dispositivo de
mercadotecnia.
Antoinette ofrecer� una atm�sfera relajada con la atenci�n personalizada y tiempo
del probador ilimitado. Nuestra tienda presentar� un dise�o contempor�neo e
invitando el sentimiento. Todos nuestros empleados ser�n entendidos sobre la moda
en general y sobre la ropa nos vendemos. Antoinette se localizar� en
aproximadamente 2000 pies cuadrados en la alameda del centro de la ciudad y
mantendr� horas de la alameda regulares del lunes hasta el viernes de las 11:00 a
las 21:00 y los s�bados de las 10:00 a las 18:00. Estas horas ser�n una
conveniencia a nuestra base de clientes. La tienda no ofrecer� la entrega a una
base regular, aunque ofrezcamos el embarque de la Federal Express cuando solicitado
y mantendremos un sitio web juntos con una correspondencia del correo electr�nico
activa con clientes por tanto pueden expresar sus sentimientos sobre cualquier
preocupaci�n.

Venta al por mayor 1. En que las l�neas de productos van yo llevar

�el inventario y qu� pedir� como requerido?
2. Voy llevar cuentas para mis clientes
�o trabajo de dinero efectivo s�lo? 3. Hay all� cualquier distributorships
exclusivo
�disponible para m�? 4. Voy tengo que vender todos los productos
�yo mismo o tendr�n los fabricantes programas de marketing?
30 |

Servicio 1. Son mis cartas credenciales y habilidades iguales a o

�mejor que otros en mi campo? 2. Puedo vender mi servicio as� como puedo
�realizarlo? 3. Voy tomar el trabajo de la especulaci�n o voy
�insistir en el dinero efectivo para cada trabajo? 4. Haga hago un cliente poner en
una lista en primer lugar o
�comenzar� el fr�o? 5. Son yo asociaci�n mejor de dinero con otros
�o ser independiente?

Fabricaci�n 1. Hace mi proceso de fabricaci�n crean

�t�xico o materiales de contaminaci�n? De ser as�, �c�mo tratar� con ellos y qu�
agencias conservadoras regula-los manejan?
2. Hay all� un fondo de disponible en el acto,
�la mano de obra calificada econ�mica d�nde quiero localizar?
3. Voy hacer productos para el inventario o por
�pedido? 4. Voy hacer un producto s�lo o una l�nea
�de productos? 5. Si tengo �xito en una peque�a escala, haga planeo
�a venta total a una compa��a m�s grande o intento de competir en escala nacional o
internacionalmente?
6. Es mi competencia de peque�o o grande
�firmas?

Desarrollo de proyecto 1. Est�n yo seguro del precio de venta de mi

�proyecto? 2. �Estoy seguro de mis gastos proyectados? Lo que
�pasar� si mis gastos son m�s altos que estimado?

3. �Estoy seguro de los factores del tiempo? Lo que va

�pase si toma m�s largo que esperado para completar y vender el proyecto?
4. Lo que las partes del trabajo van yo contratar
�con otros para funcionar? 5. �Hay un comprador seguro para mi proyecto?
�Si no, en qu� gastos incurrir� antes de que se venda?

Gusto, tendencias y tecnolog�a: �c�mo afectar� el futuro su negocio?

Vamos a suponer que tenga una descripci�n buena
de su negocio propuesto y el negocio es una extensi�n de algo que le gusta y sabe
c�mo hacer bien. Quiz�s ha sido un jefe de cocina durante diez a�os y siempre ha
so�ado con abrir su propio restaurante. Hasta ahora, bien - pero no es de casa
libre a�n. Hay otra pregunta fundamental que necesita la contestaci�n: �necesita el
mundo y quiere esto para pagar, el producto o servicio que quiere vender? �Por
ejemplo, la gente en la peque�a ciudad d�nde vive realmente quieren un restaurante
indonesio? Si su respuesta es �S� porque los tiempos est�n bien y la gente tiene el
dinero extra, preg�ntese lo que probablemente pasar� si la econom�a entra en una
depresi�n diez minutos despu�s de que abre sus puertas.
Para hacer este punto m�s ampliamente, vamos a usar un tren del ferrocarril como
una met�fora para nuestra sociedad econ�mica. Y vamos a tenerle, como nuevo
businessperson potencial, soporte

por las pistas. �C�mo trata con el tren cuando llega? Puede avanzar y montar a
caballo. Puede seguir apoyando a las pistas y mirar el tren desaparecer en la
distancia. O puede estar de pie en medio de las pistas y terminar la carrera.
Para seguir esta met�fora, ahora vamos a suponer que el tren econ�mico tenga tres
motores: gusto, tendencias y tecnolog�a. Juntos tiran los coches de acero pesados
que le pueden dar un paseo c�modo o aplanarle. Vamos a tomar un momento para pensar
m�s en cada uno de estos motores.

Gusto
Los gustos de la gente conducen muchos de los cambios
nuestras velocidades de la sociedad a trav�s de. Por ejemplo, en los a�os 1970,
muchos de nosotros cambiaron nuestro gusto en coches del gas grande guzzlers a
coches peque�os, de construcci�n s�lida. Manu americano - facturers no reconoci�
este cambio del gusto hasta que casi fueran se rompi�. Los japoneses estaban en el
lugar correcto con coches peque�os, confiables y realizaron la gran prosperidad.
Considere la m�sica popular como otro ejemplo. Los estilos de la m�sica cambian
cada pocos a�os, y algunos businesspeople brillantes tienen �xito vendiendo la ropa
y otros accesorios asociados con cada nuevo estilo de la m�sica.
�Qu� significa esto para usted? Mire su idea de negocio otra vez. �C�mo corresponde
con gustos de hoy? �Es su parte de la idea de negocio de una man�a de seis meses?
Son usted entrando en algo que era m�s popular hace cinco a�os que es ahora y
disminuye
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 31

�r�pidamente? De ser as�, probablemente ir� se rompi� no importa qu� bien un

gerente es y cu�nto ama su negocio.

Tendencias
Es una cosa de entender que la gente
los gustos han cambiado y cambiar�n indudablemente una y otra vez, pero es mucho
m�s dif�cil predecir exactamente lo que ser� popular en unos a�os. Lamento que no
hubiera una fuente de informaci�n central sobre la predicci�n de futuras tendencias
en ning�n campo, pero no hay. Tiene la tarea de examinar el futuro y decidir donde
va y c�mo esto afecta lo que hace hoy. Por suerte, poca investigaci�n puede hacer
maravillas. Aqu� est�n algunos consejos en c�mo seguir.
Lea todo que puede sobre su �rea de inter�s. Asista a ferias de muestras y dir�jase
a la gente en peque�os negocios en el filo del campo. Dir�jase a la gente en
negocios similares. Lea n�meros atrasados de revistas apuntadas a su campo
propuesto. Su objetivo es saber bastante sobre su negocio propuesto para manchar
las tendencias que seguir�n en la pr�xima d�cada. Por ejemplo, si se interesa en la
apertura de un club nocturno a partir de los a�os 1950 presentando una barra del
piano, bebidas variadas y mucho cuarto para fumadores, deber�a saber que el consumo
de licor fuerte y cigarrillos ha disminuido bruscamente en a�os recientes y que los
salones de no fumadores con el vino e importaron la cerveza hacen muy bien. La
reuni�n de esta informaci�n con otros factores,
32 |

tal como su ubicaci�n esperada y clientes objetivo, le deber�a dar una idea
bastante buena de que bebidas deber�a ofrecer. Podr�a decidir servir varias
variedades de vino fino y cerveza importada y olvidar de una licencia del licor
fuerte totalmente.

Tecnolog�a
La tecnolog�a es su cocina innovadora
aplicaci�n, su ordenador personal, la nueva nave espacial de la NASA, y hasta la
mejor ratonera proverbial. Por ejemplo, las partes y mucha gente trabajan
febrilmente para subir con mejores videojuegos, cepillos de dientes de l�ser,
relojes de pulsera, TVs, y otros por el estilo. A veces se necesitan a�os para
perfeccionar un art�culo. Esto puede ser buenas noticias para due�os de peque�o
negocio, como hay mucho tiempo para disponerse a sacar ganancia.
Por supuesto, hay una desventaja a la nueva tecnolog�a, tambi�n. A menudo implica
el alto riesgo. No hay garant�a del �xito s�lo porque el producto es nuevo. De
hecho, algo como el 80% de los nuevos productos introducidos en el mercado muere
una muerte r�pida. �Recordar HD-reproductores-de-DVD, Edsel y jugadores de la cinta
de ocho pistas?
�Qu� deber�a hacer para aprovechar nuevas tecnolog�as? En primer lugar, reconozca
que las nuevas empresas de la tecnolog�a a gran escala requieren cantidades de
dinero enormes y ser�n

m�s all� de su alcance a menos que planee tener su peque�o negocio crecen de prisa.
Muchas compa��as esperan perder el dinero durante a�os durante desarrollo de
productos y aprobaci�n antes de desarrollar un �xito grande. Sin embargo, a menudo
hay los modos que los due�os de peque�o negocio creativos pueden encontrar para
participar en nuevas tendencias tecnol�gicas. Por ejemplo, muchas compa��as del
software comenzaron con un poco m�s que una idea buena y un ordenador. O pensar a�n
m�s peque�os - pero no necesariamente de una manera menos rentable - muchos
carpinteros han hecho bien la fabricaci�n ergon�micamente corrigen el mobiliario
para estaciones de trabajo del ordenador.
Preste la atenci�n al nuevo desarrollo en su campo elegido y piense en c�mo los
puede aprovechar. La explosi�n en dispositivos m�viles ha popularizado applica-
tions (o �apps�) que permiten a usuarios llevar a cabo muchas funciones antes
asociadas con los ordenadores ligados del escritorio. �Se puede beneficiar su
negocio de crear tal app? �Puede modificar su suave - art�culo o negocio de
desarrollo del sitio web para acomodar el mercado app masivo?
En resumen la nueva tecnolog�a es un motor fuerte que puede tirar la econom�a en
nuevas direcciones con la velocidad fabulosa. Est� sin falta que monta a caballo en
el tren y no escoge margaritas en las pistas delante de �l.
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 33

Electr�nico-Busin
Fundamentos de ess
Del retumbo de-punto-com inicial a finales de los a�os 1990 a trav�s de la �bomba
de punto subsecuente� en 2001, a trav�s del rebote de 2001 postal y fusi�n
accidental de la hipoteca de 2008, la �nica �constante� en el en el mundo de los
negocios en l�nea es �el cambio constante�.
Una cosa est� segura: el pre2001 enfoque de s�lo explotar un nombre de dominio
caliente y comprar en grandes cantidades �bienes inmuebles� ciber ya no garantiza
el �xito. Hoy, las compa��as en l�nea afortunadas rastrean la misma m�trica que sus
equivalentes aut�nomos - es decir con cuidado miran ingresos, gastos y an�lisis de
ganancias y p�rdidas. Por ejemplo, un empresario de Internet inteligente finalmente
cerr� su tienda de deportes detallista porque empleados - los pedidos de embarque
demasiado ocupados a clientes de Internet - descuidaban a clientes del ladrillo-y-
mortero.
Han surgido algunas tendencias para el �xito: un detallista en l�nea afortunado
com�nmente lleva un surtido m�s amplio de bienes que una tienda del ladrillo-y-
mortero tradicional. Los detallistas en l�nea satisfacen un mercado internacional
que funciona alrededor del reloj. Muchos detallistas en l�nea tratan de guardar la
inversi�n del inventario lo m�s bajo posible teniendo algunos de sus pedidos del
barco de proveedores directamente de la ubicaci�n del fabricante al cliente
detallista (conocido como �el embarque de gota�).
En este modelo, el detallista en l�nea paga la factura del fabricante ante un coste
al por mayor y colecciona el dinero efectivo v�a la tarjeta de cr�dito del cliente
antes de que un orden de compra electr�nico se publique al fabricante.
Y el mercado minorista en l�nea tambi�n requiere la direcci�n intensiva y a veces
requiere un poco m�s vigilancia que un negocio minorista t�pico. Estos negocios a
menudo trabajan en m�rgenes del beneficio bruto inferiores a la media. Ya que
muchos compradores en l�nea usan los robots que hacen compras mencion� antes, los
detallistas inteligentes se aseguran que sus productos son encontrados por los
motores de b�squeda. Finalmente, los detallistas en l�nea deben saber o, o deben
contratar a otros que saben, programaci�n del sitio web as� como banca en l�nea y
operaciones de la realizaci�n - todos de los cuales son necesarios para generar
ganancias.
Las ventas minoristas en l�nea han estado creciendo constantemente y se pronostican
seguir creciendo. Lo mismo es verdad para compa��as en l�nea que proporcionan
servicios. Google, por ejemplo, gana ganancias estables de su publicidad en l�nea
pro - gramo donde un negocio paga unos honorarios de cada chasquido a trav�s de a
la relaci�n patrocinada. Una ventaja de este programa consiste en que un
comerciante puede rastrear la rentabilidad del programa cada d�a (y pararse o
comenzarlo en cualquier momento).
34 |

Escriba una futura declaraci�n de tendencias

Con esta discusi�n de gusto, tendencias, y
tecnolog�a, he intentado enfocar su atenci�n a los amplios movimientos en la
econom�a que puede afectar su idea de negocio. Tambi�n, recuerde que hay tendencias
similares en su comunidad local. Es al menos como importante que presta la atenci�n
a �stos. Por ejemplo, quiz�s vive en una comunidad que cultiva la tierra sin
industrias manufactureras y muchos trabajadores migratorios. Es improbable que una
moda alta que la tienda de ropa har�a bien all�, pero podr�a hacer muy bien la
venta de una nueva bota de trabajo m�s ligera, m�s fuerte, m�s barata o sierra de
cadena, o dejar perplejo puller.
Anote sus primeros pensamientos sobre que tendencias afectan su negocio y donde
ser�n en cinco a�os. Nadie espera un pron�stico perfecto, pero la mayor parte de
promotores financieros quieren saber que ha estudiado detenidamente c�mo su negocio
cabr� en el mundo en los pr�ximos a�os.

Futuras tendencias que afectan la tienda del vestido de Antoinette

Hay dos confl la citaci�n de tendencias aff ecting mi

negocio. En primer lugar, m�s mujeres entran en el personal. Sin embargo, las
mujeres cada vez m�s deben trabajar para pagar necesidades de la familia, m�s bien
que hacer el dinero para suplementos. Para mi negocio, esto significa que las
mujeres trabajadoras profesionales apreciar�n a�n m�s en el porvenir el servicio
suplementario y conveniencia que ofrecemos.
En segundo lugar, ya que el boom de la natalidad madura, el n�mero de mujeres en la
categor�a de edad que entra en el personal disminuye. Esto significa que no puedo
contar con una base demogr�fica que se ampl�a alguna vez para mi negocio.
Para acomodar estas tendencias, planeo prestar la atenci�n a los gustos de cambio
de mis clientes ya que se ponen m�s viejos. Tambi�n tengo la intenci�n de encontrar
nuevos modos de vender al n�mero menor de mujeres m�s j�venes que entran en el
personal.

An�lisis rentable: �har� su negocio el dinero?

Algunas personas tienen un problema m�s grande que
otros abriendo un nuevo negocio. �sta es la gente que es positivamente enam-ored
con su concepto comercial y est� desesperadamente ansiosa de comenzar. Tan se
golpean y ansiosos de comenzar, no tienen paciencia con la realidad econ�mica
implicada en su negocio. Si reconoce
esta tendencia en usted, es extra importante que prepare un pron�stico financiero
con cuidado y preste la atenci�n a lo que le dice. Este paso le dice si su idea es
un ganador seguro o un perdedor seguro o, como la mayor parte de ideas, si tiene
que trabajar y puliendo para hacerlo presentable.
�C�mo puede contar si su idea de negocio ser� provechosa antes de que la ponga en
pr�ctica? La respuesta honesta es, no puede. Este hecho esencial hace el negocio
asustadizo. Tambi�n lo hace aventurero. Despu�s de todo, si fuera una cosa segura,
cada uno entrar�a en el negocio.
S�lo porque no puede estar seguro que har� el dinero no significa que deber�a
lanzar sus manos y no hacer caso del problema entero. Puede y deber�a hacer algunas
conjeturas cultas. Me gusta llamarlos BOTINES (Conjeturas del Culo �Cient�ficas�,
Salvajes). La parte provocativa debe hacer sus BOTINES de la estimaci�n de la
ganancia los m�s realistas posible y luego hacerlos realizarse.
La mejor manera de hacer un BOT�N sobre su rentabilidad comercial es hacer un
pron�stico cubrir gastos. Aunque un an�lisis rentable o el pron�stico nunca puedan
tomar el lugar de un plan de negocios completo, le puede ayudar a decidir si vale
la pena perseguir su idea.
La mayor parte de promotores financieros esperan que usted sepa c�mo aplicar
an�lisis rentables a su negocio. Su promotor puede preguntar lo que sus ganancias
ser�n si las ventas son ligeramente m�s altas o m�s bajas que su pron�stico.
Muchos empresarios con experiencia usan un pron�stico rentable como una proyecci�n
primaria
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 35

instrumento para nuevas compa��as. No escribir�n un plan de negocios completo a

menos que su rentabilidad pronosticara espect�culos que los ingresos por ventas que
esperan obtener lejos exceden lo que tienen que pagar s�lo a todas las cuentas. Por
otra parte, saben que su negocio no durar� muy mucho tiempo.

CAUTiON
Puede usar esta t�cnica como un �r�pido
y� an�lisis de la ganancia sucio, pero no usan como un sustituto de las ganancias y
p�rdidas llenas pronostic� presentado en el Cap�tulo 6. Un pron�stico rentable es
un gran instrumento de proyecci�n, pero necesita un an�lisis m�s completo antes de
gastar cualquier dinero.

TiP
Nota de desarrollo de proyecto: el
el an�lisis rentable descrito abajo no se aplica a un desarrollo de proyecto, ya
que s�lo una venta ocurre. Este ejercicio se dise�a para un negocio persistente con
ingresos por ventas en curso. Antes de que comiencen, los reveladores deben saber
cuanta ganancia har�n despu�s de que el proyecto se complete. Un revelador prepara
un pron�stico rentable cada vez cuenta la venta probable sigue y resta gastos
estimados. Los reveladores pueden saltar esta secci�n, a menos que necesiten un
curso de actualizaci�n en an�lisis rentables.

Para completar un pron�stico rentable de su negocio, har� cuatro estimaciones

separadas:
� Ingresos por ventas. Esto consiste en el total
d�lares de actividad de ventas que usted
36 |
traiga en su negocio cada mes, semana o a�o.
� Gastos generales. �stos a veces se llaman
�arriba�, y les debe pagar sin tener en cuenta c�mo bien hace. Los gastos generales
no var�an mucho de mes a mes. Incluyen alquiler, seguro y otros gastos del juego.
� Beneficio bruto para cada venta. Esto se define
como cuanto se deja de cada d�lar de ventas despu�s de pagar por los gastos
directos de esa venta. Por ejemplo, si Antoinette paga 100$ por un vestido que
vende por 300$, su beneficio bruto para esa venta es 200$.
� Ingresos por ventas rentables. Esto ser�
el monto en d�lares su negocio necesita cada semana o mes para pagar tanto gastos
del producto directos como gastos generales. No incluir� ninguna ganancia.

CAUTiON
Alarma de matem�ticas: La siguiente secci�n
requiere que haga algunas matem�ticas simples - ematical c�lculos, que usar� para
ana - lyze su negocio antes de escribir un plan completo. Si muy pensado
matem�ticas hace su vuelta principal, querr� probablemente encontrar a alguien
ayud�ndole.

Ingresos por ventas del pron�stico

Su primera tarea es estimar su mayor�a
ingresos por ventas probables antes de mes durante sus dos primeros a�os de
operaci�n. Esto es tanto la cosa m�s dif�cil de hacer como el m�s importante

parte de su plan de negocios. La mayor parte de su esperanza del �xito monta a

caballo en c�mo exactamente estima ingresos por ventas.
Tenga presente que trata francamente de decidir si su negocio ser� la ganancia -
capaz. Esto significa que debe basar su pron�stico en el volumen de negocio que
realmente espera - no en cu�nto tiene que hacer una ganancia buena. Si estima
ventas demasiado alto, su negocio no tendr� bastante dinero para funcionar. Pero si
estima ventas demasiado bajo, no estar� preparado o capaz de manejar todo el
negocio que consigue.
Aqu� est�n algunos tipos diferentes de m�todos del uso de negocios para pronosticar
ingresos por ventas.

C D - ROM
Una copia de los Ingresos por ventas Delanteros -
el molde tambi�n se incluye en el CD-ROM en el formato de la hoja de c�lculo de
Excel (conocido como .xls). Lo puede encontrar bajo el nombre del archivo
SalesRevenue.xls. Note que las f�rmulas han sido introducidas en el documento de la
hoja de c�lculo de modo que calcule autom�ticamente totales de ingresos.

TiP
Puede decidir acabar su
pron�sticos a 1000$ m�s cercanos en vez de escribir cada monto en d�lares solo. Por
ejemplo, una venta mensual de 33333$ se har�a 33000$. Despu�s de todo, �stas son
conjeturas, y es dif�cil conjeturar montos en d�lares solos cuando est� en el �rea
de cinco cifras.
Pron�stico de ingresos de ventas minoristas

La manera m�s simple de pronosticar ingresos de ventas minoristas es encontrar los

ingresos por ventas anuales por pie cuadrado de una tienda comparable. Entonces
multiplique a esa cifra del d�lar por su espacio estimado para sacar una estimaci�n
de sus ingresos por ventas anuales.

ejemplo:
Un negocio similar muestra 200$ de ventas por pie cuadrado por a�o. Si tiene 1000
pies cuadrados del espacio, sus ingresos por ventas anuales estimados ser�n 200000$
(1000 200$ �). Naturalmente, su estimaci�n deber�a tener en cuenta todo que le hace
diferente de la otra tienda.

Algunas tiendas de una cadena, como supermercados

y farmacias, han refinado el arte de estimar ventas a una ciencia. Por supuesto,
tienen la ventaja de aprender de su experiencia con sus otras tiendas. A�n as�, de
vez en cuando hacen estimaciones malas.
Los ejecutivos del supermercado primero juntan la estad�stica a cu�nto el hombre
medio que vive en la ciudad gasta cada semana en tiendas de comestibles. En algunos
estados, estos n�meros est�n disponibles obteniendo el volumen de total de las
ventas de tiendas de comestibles de la agencia del impuesto sobre las ventas
estatal; normalmente esos datos son divididos por el condado. Estiman cuanta gente
vive en el �rea para la cual las estad�sticas del volumen de ventas se juntan. La
divisi�n de los datos del volumen de ventas por el
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 37

varias personas en el �rea les dan las ventas medias por persona de tiendas de
comestibles.
Entonces comparan las ventas medias por persona con promedios estatales. Si es m�s
alto, podr�a significar que la gente que vive en el �rea tiene unos ingresos m�s
altos que el promedio. Pueden verificar que refiri�ndose al Censo de los Estados
Unidos, que pone ingresos medios en una lista por familia y por persona para cada
extensi�n de censo. Si los ingresos por persona son medios o debajo del promedio, y
las ventas por persona son m�s altas que el promedio, probablemente significa que
la gente viene de alrededores para hacer su compra. Si las ventas por persona son
inferiores a la media en el �rea, podr�a significar que los ingresos son debajo del
promedio o que la gente deja el �rea para hacer su compra. Sobre la base de esta
clase de datos, juntos con un an�lisis de concurso y datos demogr�ficos, los
ejecutivos del supermercado pueden desarrollar estimaciones relativamente exactas
del volumen de ventas para una nueva tienda.

Pron�stico de ingresos por ventas del negocio del servicio

Para estimar ingresos por ventas para un negocio del servicio, necesitar� un
entendimiento bueno de por que pasos pasa para generar una venta facturable.
Entonces haga un pron�stico de cuantas veces espera pasar por todos aquellos pasos
cada semana o mes y cuantos ingresos se derivar� de aquellos pasos.
No olvide de permitir el tiempo para asuntos internos y mercadotecnia. Si es un
propietario �nico, tendr� que permitir en alg�n sitio entre el 20% y el 40% de su
tiempo
38 |

Pron�stico de ingresos por ventas de la tienda del vestido de Antoinette

Antoinette quiere abrir una tienda del vestido de 2000 pies cuadrada en un centro
comercial del centro de la ciudad. El gerente del centro comercial dice que
ingresos para tiendas de ropa femeninas en el promedio de la alameda entre 200$ y
250$ por pie por a�o.
Despu�s de concordar con otra venta al por menor de la ropa - ers, lectura de
revistas comerciales, visita de tiendas similares en otras ciudades e integraci�n
de su propia experiencia en el negocio, Antoinette decide que puede conseguir 250$
por pie por cifra del a�o. Esto significa que sus ventas anuales deber�an ser
500000$ (2000 250$ �). Para ser conservadora, planea para las ventas del primer a�o
ser aproximadamente el 20% debajo de ese nivel para tener su negocio en cuenta para
construir. Esto significa ese primer a�o que las ventas ser�n aproximadamente
400000$ o 200$ por pie.
Como Antoinette debe pronosticar ventas mensuales durante los dos primeros a�os,
ahora tiene a

Mes del pron�stico de ingresos por ventas

decida c�mo los ingresos por ventas ocurrir�n cada mes. Podr�a dividir simplemente
esto 400000$ antes de 12 meses y conseguir 33333$ por mes. Pero en el negocio del
vestido, Antoinette sabe, esto ser�a inexacto. En la ropa femenina, hay cuatro
temporadas de ventas: primavera, a principios de verano, oto�o y Navidad. La clase
de tienda que Antoinette planea abrir es lenta en el pleno verano y en enero y
febrero. Antoinette tambi�n se imagina que las ventas ser�n un poco m�s bajas que
el promedio durante los primeros meses hasta que su campa�a publicitaria se ponga
de moda.
Las ventas mensuales de Antoinette ascienden a 401000$ para el primer a�o, por
tanto reduce la cifra de diciembre en 1000$ para hacer 400000$ agradables,
redondos. Para el segundo a�o, aumenta ingresos a 504000$ para tener el crecimiento
normal en cuenta.

A�o 1: el 1 de marzo de 2010 al 28 de febrero de 2011

Ingresos
Mes 1:
Marzo
El 20% debajo de promedio debido a s�lo apertura
27000$
Mes 2:
Abril
El 10% debajo de promedio debido a s�lo apertura
30, 0 0 0
Mes 3:
Mayo
El 20% encima de promedio debido a efectos acumulativos de
40,0 0 0

magn�fica apertura & pico estacional

Mes 4:
Junio
Un mes medio
33,000
Mes 5:
Julio
El 10% debajo de promedio debido a retardaci�n estacional
30, 0 0 0
Mes 6:
Agosto
El 10% debajo de promedio debido a retardaci�n de verano
30, 0 0 0
Mes 7:
Septiembre
El 10% encima de promedio debido a espalda a escuela
37,000
Mes 8:
Octubre
El 10% encima de promedio debido de caerse temporada
37,000
Mes 9:
Noviembre
El 20% encima de promedio debido de caerse temporada
40,0 0 0
Mes 10: diciembre
El 40% encima de promedio debido a Navidad
47,000
Mes 11: enero
El 30% debajo del promedio ya que cada uno est� pelado despu�s de la Navidad
23, 0 0 0
Mes 12: febrero
El 20% debajo de promedio
27,000

A�o un total:
401000$

para actividades no facturables. Si tiene empleados o compa�eros, querr� hacer

concesiones similares a ellos.
El proceso de pron�stico de ingresos por ventas para la Agencia del Personal
Central muestra la clase del proceso l�gico por el cual tendr� que pasar. (El plan
de negocios completo de Central se proporciona en el Ap�ndice A.)

La fabricaci�n o pron�stico de ingresos por ventas comercial al por mayor

Si planea estar en una fabricaci�n o negocio al por mayor, lea las secciones
�Pron�stico de Ingresos de Ventas minoristas� y �Pron�stico de Ingresos por ventas
del Negocio del Servicio�,
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 39

s�lo encima, y combinan algunos conceptos para estimar su volumen de ventas. Si

sabe tanto sobre su negocio como deber�a, no deber�a ser dif�cil desarrollar una
estimaci�n razonable. Si tiene la gran dificultad, las posibilidades consisten en
que tiene que aprender m�s sobre su negocio.

ejemplo:
La empanada planea importar y m�dems al por mayor para ordenadores de la Cumbre. La
cumbre le ha dicho que han vendido 100000 ordenadores hasta ahora y las
proyecciones muestran aproximadamente 1000 por mes para los siguientes tres

Pron�stico de ingresos por ventas de agencia del personal central

Me gusta permitir el cuarto para errores en mi delantero- Esto significa que para
llenar seis a ocho molde de �rdenes de producci�n, por tanto este pron�stico de
ventas parece a la exageraci�n; por mes y encuentran mi objetivo de ingresos
brutos, mi experiencia muestra que el exceso es necesario. Necesito a 25 a 30
personas buenas en el archivo. Descubrimiento
Ya que es m�s dif�cil encontrar a la gente calificada la gente buena es la parte
dif�cil. Me toma que debe encontrar aperturas de trabajo, me concentrar� a 20
entrevistas para encontrar a una persona excelente. encontrando a la gente despu�s
de que construyo una reserva de Algunas de estas entrevistas se hacen en unas
aperturas. Estimo que puedo encontrar aproximadamente diez trabajo minutos
sobre el tel�fono, pero exactamente igual, aperturas por semana. Me permitir� dos
Permito una hora por entrevista. Puedo constituir de semanas para encontrar
20 aperturas de trabajo. Despu�s del primer cinco a ocho por d�a, y me tomar�
aproximadamente 20, conseguir� muchas aperturas por remisiones y 60 d�as de
entrevista para construir una base de repeticiones. Mi objetivo de ingresos es
recaudar en bruto 3000$ la gente calificada. Toma un promedio de tres a 4000$ por
mes, y s� que el la gente buena envi� en entrevistas para llenarse una orden de
producci�n media llena vale 500$ a 600$ trabajo. Por supuesto, una vez que tenga
una persona buena, yo en honorarios gruesos, entonces llenando s�lo diez aperturas
por env�e a esa persona en cada entrevista puedo. el mes me deber�a dar
aproximadamente 5000$ a 6000$ Espero tres meses de bastante bajos ingresos en
honorarios gruesos. antes de que comience a alcanzar mis objetivos de ingresos.

40 |

a�os. Patty realiza que no sabe que porcentaje de due�os de la Cumbre querr� m�dems
y decide conducir una revisi�n del correo de due�os de la Cumbre antes de completar
su pron�stico de ventas.

Pron�stico de ingresos por ventas de desarrollo de proyecto

No se requiere que los reveladores de proyecto completen un pron�stico de ingresos

por ventas mensual. Tienen que saber la cantidad probable pueden vender el proyecto
por antes de que comiencen el trabajo; todos los ingresos vienen cuando el proyecto
se vende.

Pronostique gastos generales

Para la mayor parte de peque�os negocios, la diferencia
entre �xito y fracaso est� con contener gastos. Muchas personas elegantes comienzan
negocios exitosos en un cuarto libre en su casa, la esquina de un dep�sito o un
escaparate en una vecindad del alquiler bajo. Lamentablemente, los otros hunden su
capital inicial en aspectos esencialmente cosm�ticos de su negocio, como oficinas
de fantas�a, y luego van se rompi�.
Haga una lista de los gastos mensuales fijos o regulares de su negocio. Su objetivo
es desarrollar un monto en d�lares de gasto que est� comprometido a pagar cada mes.
Esto es su �tuerca�, o el d�lar se imagina que debe ser capaz de pagar para guardar
el negocio viable. Incluya alquiler, utilidades, sueldos de empleados, impuestos
sobre la n�mina, pagos de seguros, franqueo,

tel�fono, utilidades, contabilidad, etc�tera. Algunos gastos se pagar�n cada mes y

pagar�n a otros un par de veces un a�o. Si un coste es menos aproximadamente del
10% de sus gastos generales totales, puede dividir el coste en 12 y mostrar una
cantidad cada mes. Si el coste es m�s grande que el 10% del total, registre el
coste en el mes espera pagarlo. Puede elegir si incluir un empate para usted como
la parte de los gastos generales. Si planea tomar su compensaci�n s�lo si el
negocio muestra una ganancia, no incluya su empate.
Su lista del coste fijo tambi�n deber�a incluir algunos �gastos discrecionales� -
gastos que cambian de vez en cuando debido a su decisi�n consciente. Por ejemplo,
sus gastos de promoci�n pueden cambiar de vez en cuando cuando aumenta o disminuye
la publicidad para aprovechar tiempos lentos u ocupados. Incl�yalos en la categor�a
del coste fijo aunque la cantidad pueda fluctuar de vez en cuando.

CAUTiON
Ciertos gastos no son �gastos generales�.
No incluya como gastos generales:
� los gastos para abrir realmente su negocio
(cubierto en el Cap�tulo 7)
� reembolsos del pr�stamo (cubierto en el Cap�tulo 7),
o
� los gastos que paga por cualesquiera bienes va
revenda o use en la fabricaci�n o proceso de desarrollo (cubierto en el Cap�tulo
6).

Pron�stico de gastos generales de la tienda del vestido de Antoinette

Antoinette estima sus gastos generales en a
base mensual:
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 41

Pronostique beneficio bruto por cada d�lar de ventas

Cuanto de cada d�lar de ventas ser�
�dejado despu�s de restar los gastos de los bienes se vendi�? Ese n�mero pagar�
gastos generales y
Alquiler, incluso impuestos, Salarios de $ de mantenimiento, empleados s�lo
(promedio
incluso impuestos sobre la n�mina, etc.) Utilidades Anunciando Carga de Seguro de
Provisiones Telef�nica Deudas incobrables de la Contabilidad/Legales Diversas
3,850

3, 60 0
80 0 1,000
60 0 90 0
1,500
700 60 0 50 0
2, 0 0 0
determine su ganancia para su negocio. En esta etapa, aspira a un amplio - cepillo,
pron�stico r�pido y sucio, por tanto debe hacer bien una estimaci�n �spera de su
beneficio bruto medio.
Vamos a mirar c�mo Antoinette calcula su beneficio bruto para su primer a�o de
busi-ness. Antoinette planea vender aproximadamente la mitad de sus productos a dos
veces el coste que paga. Un vestido que compra por 125$ que vende por 250$. Esto
significa que su beneficio bruto por venta del vestido es el 50%. Planea sacar su
precio de venta para vestidos de venta, disminuciones y accesorios a�adiendo una
mitad de su coste
Total por mes 16050$
Completando este ejercicio simple, Antoinette ha ganado informa-importante tion.
Ahora sabe que se debe vender bastante cada mes de modo que tenga al menos 16050$
dejados despu�s de explicar la mercanc�a que vende. En una base anual, esto es
192600$ (16050$ multiplicados por 12). Antoinette tambi�n debe tener en cuenta que
no ha mostrado ning�n sueldo o dibuja para s�. Para prosperar, obviamente s�lo no
debe cubrir gastos generales, sino tambi�n debe tomar en bastante para hacer una
vida decente.
a su precio de venta; por ejemplo, si un cintur�n cost� sus 10$, lo vender� por
15$.
Los c�lculos son similares para negocios del tipo diferente. Los negocios del
servicio tendr�n m�rgenes del beneficio bruto m�s altos que detallistas; la mayor
parte de ingresos son el beneficio bruto porque poca mercanc�a se vende. Entero -
los negocios de venta ser�n similares al ejemplo detallista. Los negocios
industriales ser�n similares de aspecto aunque el coste de bienes incluya
materiales de una variedad de fuentes y cualquier trabajo que se pague por pieza.
Los reveladores de proyecto tienen gastos s�lo variables en cada proyecto. No hay
por lo general gastos generales desde los finales comerciales del revelador con la
venta del proyecto. Sin embargo,
42 |

C�lculo del beneficio bruto para la tienda del vestido de Antoinette

Regular Vestidos de venta & vestidos Accesorios

Costes promedios cada uno
125$
10$
Bolsos, abrigo
1
1
Coste total medio
126
11
Precio de venta medio
250
15
Beneficio bruto (Precio de venta menos Coste total)
124
4
% del beneficio bruto (beneficio bruto � precio de venta)
496%
267%

(o 0496)
(o 0267)
Ventas anuales totales
200000$
200000$
Beneficio bruto anual total
99200$
53400$

Porcentaje del beneficio bruto medio = el 38,2% (152600$ � 400000$ = el 38,2%)

Total
N/A
N/A N/A N/A N/A N/A

4$ 0 0, 0 0 0
152600$

si un revelador de proyecto trabaja en varios proyectos al mismo tiempo, puede

tener algunos gastos generales que siguen despu�s de que cualquier proyecto
particular se vende. Para un revelador de proyecto, el beneficio bruto es la
diferencia entre el precio de venta del proyecto y todos los gastos de proyecto.

TiP
Los precios en los Vestidos de Ventas &
La columna de accesorios ilustra c�lculos del beneficio bruto; no representan el
precio de venta de art�culos de venta.

Pronostique beneficio bruto para un negocio de arranque

Para un nuevo negocio, calcule el beneficio bruto medio para su negocio por el
siguiente estos pasos:
1. Para cada producto o servicio que usted
venda, ponga en una lista cada art�culo individual que entra en ese producto,
incluso trabajo del precio unitario y comisiones. Por ejemplo, Antoinette compra
vestidos desde fuera de proveedores y los revende. El coste del vestido es el
componente principal del coste del producto total. Puede a�adir el coste del bolso
preimpreso para sacar el coste total de la venta.

2. Una vez que tenga una lista completa de todos

los componentes del coste para sus productos o servicios, sume el coste de cada
art�culo.
3. Escriba el precio de venta del art�culo
debajo del coste total del art�culo.
4. Reste el coste total de la venta
precio para sacar el beneficio bruto de cada venta de ese art�culo.
5. Divida el precio de venta en el
beneficio bruto para sacar el porcentaje del beneficio bruto para cada producto.
6. Repita para cada producto que vender�;
si tiene m�s de cuatro o cinco productos individuales, entonces es mejor agruparlos
por el porcentaje del beneficio bruto, m�s bien que hacer una estimaci�n para cada
producto individual.
7. Anote cuanto d�lar total
ventas espera para cada producto o grupo de productos.
8. Multiplique el porcentaje del beneficio bruto
por las ventas del d�lar totales para sacar el beneficio bruto del d�lar de cada
producto.
9. A�ada juntos la gruesa del d�lar total
saque ganancia cifras para sacar el beneficio bruto del d�lar total de las ventas
del a�o.
10. Divida el beneficio bruto del d�lar en el
ingresos por ventas anuales para sacar el porcentaje del beneficio bruto medio para
las ventas del a�o.
Completar esto le da un porcentaje del beneficio bruto medio para su negocio.
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 43

Pronostique beneficio bruto para un negocio existente

Si hace funcionar ya y tiene un estado de p�rdidas y ganancias para su negocio a

partir de meses previos, su trabajo es a�n m�s f�cil. Simplemente reste el coste
total de ventas de los ingresos totales para conseguir el beneficio bruto para el
per�odo. Entonces, convierta a las cifras del beneficio bruto del d�lar a un
porcentaje de ingresos por ventas dividiendo el beneficio bruto del d�lar total en
el total de las ventas para el per�odo. El beneficio bruto del porcentaje se
imagina que se pone ser� la cifra del beneficio bruto del porcentaje que que usa
para su pron�stico rentable.
Si act�a ya y su extensi�n cambiar� el porcentaje de ingresos de total de las
ventas que cada grupo de productos trae, entonces tendr� que pronosticar su nuevo
beneficio bruto medio por el siguiente el procedimiento de un nuevo negocio puesto
en una lista s�lo encima.

Pronostique sus ingresos por ventas rentables

Ahora que tiene los gastos generales por
mes para su negocio y el beneficio bruto medio por venta, puede estimar cuantos
ingresos tendr� que cubrir gastos s�lo. Puede usar cualquier per�odo que desee,
aunque la mayor parte de personas usen un mes o un a�o. Como esta carta muestra, es
simple contar. S�lo divida los gastos generales en los beneficios brutos medios
expresados como un decimal.
44 |

Pron�stico de ingresos por ventas rentable

A
B
C
Gastos generales
Beneficio bruto medio
Ventas rentables
por mes
el porcentaje expresado
ingresos (Un � B)
(o a�o)
como un decimal
ejemplo:
Ronnie Ryann dirige la Mesa redonda de Sonidos Religiosa en el Centeno, Nueva York.
Es un peque�o negocio, pero lo ama mucho. El beneficio bruto en los CD, cintas y
v�deos que vende es el 50%. Esto es lo mismo diciendo que despu�s de sumar el coste
de los productos, embalaje y franqueo (todos los gastos variables), Ronnie es capaz
de vender en el doble esta cantidad. Ronnie alquila 1000 pies cuadrados por 800$
por mes, paga a su oficinista de media jornada 950$ por mes y presupuestos 650$ por
mes para utilidades, impuestos, etc�tera. Esto significa que sus gastos de
funcionamiento (todos los gastos generales) son 2400$ por mes. (Sus gastos parecen
bajos porque algunas partes de estado de Nueva York son detr�s de la curva de
inflaci�n.) Por lo tanto, Ronnie tiene que vender 4800$ de archivos por mes para
cubrir gastos. Su sueldo sale del dinero que recoge sobre 4800$. Por suerte,
costar� a Ronnie muy poco en el suplementario arriba para vender hasta 10000$ de
archivos por mes, por tanto si puede conseguir este volumen, se pondr� para guardar
cerca de la mitad de ello.

C�mo calcular su ganancia

Quiz�s es bastante afortunado que sus ventas rentables pronosticaron espect�culos

har� m�s que tiene que cubrir gastos. De ser as�, puede calcular f�cilmente su
ganancia. Simplemente multiplique sus ingresos por ventas proyectados que son sobre
el punto de equilibrio por su porcentaje del beneficio bruto medio.

ejemplo:
Deborah necesita 140000$ para cubrir gastos en su negocio de contabilidad. Sus
ingresos por ventas proyectados muestran que traer� 185000$ el primer a�o - o
45000$ m�s que tiene que cubrir gastos. Para determinar la ganancia, multiplica su
porcentaje del beneficio bruto medio (0692) por 45000$. Su ganancia ser� 31140$.

Si su pron�stico muestra una p�rdida

�Qu� har� si sus ventas rentables pronosticaran espect�culos que perder� el dinero?
En primer lugar, no infundir p�nico. Tendr� que hacer unos se despejan, pensamiento
serio, y meticuloso. Con cuidado compruebe todos sus n�meros y verifique dos veces
su aritm�tica. A prop�sito, muchas personas que hacen este ejercicio por primera
vez hacen un poco de error simple en la aritm�tica que tira el pron�stico entero.
Podr�a tener alguien con la revisi�n de habilidades de matem�ticas buena su
trabajo.
Vamos a mirar la situaci�n de Antoinette y ver c�mo sus cifras han resultado.

Pron�stico de ingresos por ventas rentable

A
B
C

Beneficio bruto medio

Gastos generales
el porcentaje expresado
Ventas rentables
por a�o
como un decimal
ingresos (Un � B)
192600$
0382
504188$

Antoinette necesita 504188$ en ingresos por ventas s�lo para cubrir gastos. Esto es
104188$ m�s que espera el primer a�o y 4188$ m�s que espera para el segundo a�o. A
pesar de su entusiasmo y
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 45

su pron�stico de ventas original. �Qu� pasar�a si aumentara sus ventas anuales

pronosticadas en 150000$ (a 550000$) y guardara los mismos gastos generales y
margen del beneficio bruto? Esto es m�s que las ventas rentables y deber�a ser
bastante para darle una ganancia para sus esfuerzos. �Cu�nta ganancia? Vamos a ver.

Pron�stico de ingresos por ventas rentable

para la tienda del vestido de Antoinette
Revisi�n 1: aumente Volumen de ventas a
550000$
determinaci�n, la primera reacci�n de Antoinette a estas noticias es infundir
p�nico y considerar rindi�ndose. Despu�s de un poco de reflexi�n, reexamina los
c�lculos para asegurarse que no ha hecho un error en su aritm�tica. Entonces
comienza a considerar sus opciones. �Deber�a abandonar su idea y trabajar para
alguien m�s? �Deber�a seguir con su solicitud de pr�stamo y cifras del dulce de
az�car para mostrar una ganancia? �O hay all� alguna otra alternativa?
En cualquier negocio, s�lo estas cosas pueden mejorar ganancias:
� puede aumentar los ingresos por ventas por
Ventas de Rentabilidad del Beneficio bruto de gastos generales Anuales de ventas
anuales
(192600$ � 0382)
Ventas sobre rentabilidad
(550000-504188$)
Ganancia
(� 0382 de 45812$)
550000$
192,600
0382

504,188

45,812

17500$
la venta de m�s de su producto o servicio � puede reducir gastos generales � puede
aumentar el beneficio bruto
el porcentaje levantando precios de venta o bajando su producto cost�.
Vamos a ver c�mo Antoinette aplica ese conocimiento a su an�lisis rentable.
En primer lugar, Antoinette piensa en el aumento de ventas. Tal vez era demasiado
conservadora en
Antoinette concluye que muy aggres-sive aumento de ventas solo le trae una peque�a
ganancia, pero cree que el aumento de ventas de 150000$ es muy alto. La ganancia
que resulta de ese aumento de ventas no es probablemente bastante para justificar
el riesgo de ese alto un aumento del pron�stico de ventas.
Si un aumento de ventas de 40000$ o 50000$ mostrara que ganancia, ser�a
46 |

ventas crecientes m�s c�modas. S�lo no est� segura que puede hacer as� como la
tienda de ropa femenina m�s establecida en la alameda en su primer a�o. Despu�s de
todo, la variedad de ventas de la ropa femeninas por pie cuadrado por a�o es 200$ a
250$, y us� la cifra de 250$ para proyectar ventas de 500000$ en el segundo a�o.
Como un pensamiento, y aunque no tenga ni idea c�mo llevarlo a cabo, se pregunta lo
que pasar�a a ganancias si redujera gastos generales en 50000$ por a�o
(aproximadamente un cuarto del total corriente) y dejara el pron�stico de ventas en
400000$ y su beneficio bruto en el 38,2%.
Vamos a ver lo que pasar�a.

Pron�stico de ingresos por ventas rentable

para la tienda del vestido de Antoinette

Revisi�n 2: reduzca gastos generales en 50000$

Esa reducci�n del coste fijo muestra una ganancia de 10200$, pero requiere una
reducci�n de un cuarto de los gastos generales. Antoinette cree que ser� muy
dif�cil reducir gastos generales tan mucho. Quiz�s un combina-tion de reducci�n del
coste fijo y aumento de ventas mejorar� las ganancias bastante y todav�a ser�
posible. Antes de que piense en esa opci�n, sin embargo, completa el an�lisis del
pron�stico rentable viendo lo que pasar� si puede aumentar el beneficio bruto medio
al 50% dejando los ingresos por ventas y los gastos generales lo mismo. No sabe si
realmente lo puede hacer, pero quiere ver lo que pasar� a los n�meros.

Pron�stico de ingresos por ventas rentable

para la tienda del vestido de Antoinette

Revisi�n 3: aumente el Beneficio bruto al 50%

Ventas anuales
Gastos generales anuales
(192600-50,000$)
Ventas de Rentabilidad del beneficio bruto
(142600$ � 0382)
Ventas sobre rentabilidad
(400000-373,300$)
Ganancia
(� 0382 de 26700$)
4$ 0 0, 0 0 0

142,600
0382

373,300

26,700

10200$

Ventas anuales
Ventas de Rentabilidad del Beneficio bruto de gastos generales anuales
(192600$ � 05)
Ventas sobre rentabilidad
(400000-385,200$)
Ganancia
(� 05 de 14800$)

4$ 0 0, 0 0 0
192,600
05

385,200

14,800

$ 7,400

Parece que Antoinette tiene que encontrar alguna combinaci�n de estimaciones de

ventas m�s altas, gastos generales inferiores y margen del beneficio bruto m�s alto
que mejorar� ganancias de modo que pueda hacer un sueldo m�nimo. Pero la parte
realmente cr�tica es esto: debe estar absolutamente segura que puede encontrar
todos los cambios del pron�stico que hace.
Antoinette estaba segura de sus primeros pron�sticos; lamentablemente, aquellos
pron�sticos produjeron una p�rdida para el primer a�o del negocio. Ahora, mientras
puede manipular los n�meros para mostrar una ganancia, el peligro consiste en que
los n�meros pueden no ser alcanzables. Puede ser capaz de crear un plan de negocios
apuesto, pero puede ser incapaz de encontrar aquellas proyecciones revisadas. O,
tan peligrosa, se puede hacer inquieta sobre el �xito del proyecto. Una carencia de
la confianza puede ser bastante s�lo para tomar el borde de su paseo y dedicaci�n y
bastante hacer el proyecto fallar.

CAUTiON
Aseg�rese que tiene lo mismo
el nivel de la confianza en el pron�stico revisado que ten�a en el primer
pron�stico. Obviamente, puede tocar el viol�n con los n�meros y mostrar ganancias
buenas, pero el peligro est� en la fabricaci�n de los objetivos imposibles de
alcanzar. Tenemos un deseo de hacer cosas trabajar, y la fabricaci�n del trabajo de
n�meros es muy f�cil a hacer. S�lo recuerde que tendr� que vivir con los n�meros
que anota durante muy largo tiempo. Aseg�rese que tienen raz�n.
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 47

Lo que ha llevado a cabo

Seguiremos a Antoinette en todas partes de ella
el viaje m�s tarde en el libro y ve en que combinaci�n de cifras coloca. Por el
momento, vamos a examinar lo que ha aprendido hasta ahora. Ha decidido si escribir
un plan completo para su negocio completando estos pasos:
� elecci�n de un negocio sabe bien � identificaci�n de una necesidad se puede
llenar (el
el problema del cliente)
� descripci�n de su negocio y c�mo esto
llenar� esa necesidad
� la decisi�n que su negocio es el derecho
idea en el momento adecuado � la decisi�n que le gusta su negocio, y � pron�stico
de bastantes ganancias para hacer
la escritura de un plan de negocios completo que vale la pena.
En este cap�tulo, ha estado contestando a preguntas para usted. Ahora que ha
contestado a las preguntas positivamente, se puede poner a vender su idea y sus
respuestas a compa�eros financieros potenciales. Los pr�ximos pocos cap�tulos le
muestran c�mo escribir un documento que vende su idea. ?

Fuentes potenciales del dinero para comenzar o ampliar su peque�o negocio

Cap�tulo 4

Introducci�n..... 51
Modos de levantar el dinero..... 51
Pr�stamos.... 51 Inversiones en acciones..... 54 Pr�stamos e Inversiones en
acciones Comparadas..... 58
Fuentes del dinero comunes para comenzar o ampliar un negocio.. 59
Dinero De Sus Ahorros Personales 60 Amigos, Parientes y Conocidos Comerciales.....
62 Reducci�n de gastos Creativa..... 63 Equidad en Otros Activos.... 63
Partidarios..... 64 Bancos.... 64 Capitalistas de riesgo. .... 67
Fuentes del dinero adicionales para un negocio existente. 68
Cr�dito comercial.. 69 Bancos comerciales 69 Sociedades de arrendamiento financiero
de Equipo... 69 Empresas de factoraje de Cuentas por cobrar.. 69 Capitalistas de
riesgo..... 70 Corredores de cambios y Descubridores..... 70
Si nadie financiar� su negocio, intente otra vez. 70 fuentes secundarias de
financiaci�n para arranques o extensiones..... 72
Administraci�n de la peque�a empresa..... 72 Sociedades de inversiones de Peque�o
negocio (SBICs). 73 Desarrollo rural USDA.. 73
50 |
Administraci�n para el Desarrollo Econ�mico (EDA)... 73 federales, estado y
Programas Locales.. 74 Overseas Private Investment Corporation (OPIC) 74 Compa��as
de seguros y Fondos de pensiones..... 74 Publicidad Su Proyecto y Venta de Reserva
al Gran p�blico.. 74
Conclusi�n... 75
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 51

Introducci�n
Este cap�tulo ayuda a su escritura
porque le da una idea de lo que los prestamistas y los inversionistas quieren ver
en un plan terminado. Su capacidad de entender los motivos de sus financieros puede
significar la diferencia entre adquisici�n de un pr�stamo o inversi�n y subida con
las manos vac�as. Si ya tiene el respaldo financiero, puede saltar este cap�tulo.
Muchas personas y las instituciones buscan pr�stamos sanos e inversiones. De su
lado de la cerca, a menudo puede parecer muy dif�cil encontrar uno bueno. Muchos
financieros potenciales han sido asustados por noticias sobre el peque�o negocio
problemas financieros, enga�e a artistas que venden protecciones fiscales falsas,
quiebras comerciales, etc�tera.
�Qu� significa esto para usted? Simplemente que debiera tanto crear un plan de
negocios sano y presentarlo, y usted, en un camino que apela a las necesidades de
los prestamistas e inversionistas de seguridad y ganancia.
Si tiene una idea de negocio buena y es paciente y perseverancia, deber�a ser capaz
de encontrar la financiaci�n. Era Calvin Coolidge que, alg�n d�a en los a�os 1920,
dijo, �El negocio de Am�rica es el negocio�. No menos es verdad hoy.

Modos de levantar el dinero

Antes de que pueda planear con sensatez levantar
dinero, tiene que saber c�mo com�nmente se hace.

Pr�stamos
Un pr�stamo es un concepto simple: Alguien
le da el dinero a cambio de su promesa de devolverlo. El prestamista podr�a ser un
banco, amigo, miembro de familia o alguien m�s complaciente a prestarle dinero. El
prestamista siempre cobrar� casi el inter�s, que compensa al prestamista el riesgo
que no devuelva el pr�stamo. Por lo general, el prestamista le hace firmar algunos
papeles (llam� una nota y contrato de pr�stamo) explicando los detalles
detalladamente de su pr�stamo concuerdan ment. (Ver el Cap�tulo 10 para ejemplos.)
Mientras estos conceptos b�sicos son simples, no parece que cada uno los entiende
claramente. Por ejemplo, algunas personas ponen mucha energ�a en el quedar en
prestar dinero, pero pensar poco en el trabajo duro que entra en el reembolso de
ello. La cosa importante de entender consiste en que el prestamista espera que
usted devuelva el dinero. S�lo es justo que cumpla su promesa si posiblemente
puede.
Su negocio puede tener tanto �xito que puede devolver el pr�stamo m�s pronto que
las llamadas de la nota originales y salvar el gasto de cierto inter�s en el
proceso. Algunas leyes del Estado permiten el reembolso del principal entero en
cualquier momento sin la pena. Sin embargo, las leyes en algunos estados permiten
que el prestamista cobre una pena del inter�s perdido si el prestatario devuelve el
pr�stamo m�s pronto que requerido. Aseg�rese que lee los documentos del pr�stamo y
pregunta sobre penas del pago adelantado. Su prestamista puede querer cruzar una
cl�usula de pena del pago adelantado del acuerdo si pregunta.
52 |
En cuanto a la manera en la cual los pr�stamos se reembolsan, hay casi tantas
variaciones como hay pr�stamos. Aqu� son los m�s t�picos:
� Pr�stamo totalmente amortizado. Este tipo de pr�stamo
el reembolso asegura al principal y el inter�s para pagarse en pagos mensuales
iguales por un cierto n�mero de meses. Cuando ha hecho todos los pagos, no debe
algo m�s. La cantidad de la tasa de inter�s y el n�mero de a�os o meses consiente
en hacer pagos pueden cambiar sus pagos mensuales muy; pague la concentraci�n a
estos detalles. Por ejemplo, si toma a pr�stamo 10000$ durante cinco a�os en el
inter�s del 10%, consentir� en hacer 60 pagos mensuales de 212,48$, para un
reembolso total de 12748,80$. Esto significa que pagar� 2748,80$ en el inter�s.
Ahora digamos toma a pr�stamo 10000$ durante cinco a�os en el inter�s del 20%. Sus
pagos mensuales ser�n 264,92$ y terminar� por pagar 15895$, incluso 5895$ en el
inter�s.
� Pr�stamo del pago del globo. Este pr�stamo
(a veces llamado un pr�stamo �nicamente de inter�s) pide el reembolso de
relativamente peque�as cantidades durante un per�odo de tiempo preestablecido.
Entonces paga la cantidad restante entera inmediatamente. Este �ltimo pago grande
se llama un �pago del globo�, porque es tanto m�s grande que los dem�s. La mayor
parte de pr�stamos del pago del globo requieren pagos �nicamente de inter�s para
varios a�os hasta el principal entero

la cantidad se hace debida y pagadera. Aunque este tipo del horario del reembolso
parezca pesado, puede ser muy �til si no puede hacer pagos grandes ahora, pero
esperar que cambiar en el futuro pr�ximo.

Problemas con pr�stamos Cosigned

Los banqueros a veces solicitan que encuentre a un cosignatario para su pr�stamo.

Esto es probable si tiene la garant�a subsidiaria insuficiente o un historial de
cr�dito pobre o inexistente. Quiz�s alguien a quien le gusta su idea y tiene mucha
propiedad, pero poco dinero efectivo, va poni�ndose c�modo para un pr�stamo
bancario.
Un cosignatario consiente en hacer todos los pagos que no puede hacer. No importa
si el cosignatario consigue algo del pr�stamo - todav�a ser� responsable. Y si no
puede pagar, el prestamista puede demandar tanto usted como el cosignatario. La
excepci�n es que es del gancho si declara la bancarrota del Cap�tulo 7, pero el
cosignatario no es. Cosigning un pr�stamo es una obligaci�n grande, y puede estirar
hasta la mejor de amistades. Si alguien cosigns su pr�stamo, pudiera querer
considerar provechoso su �ngel para tomar este riesgo.
De mi propia experiencia, yo cosigned un pr�stamo de coche para un empleado una
vez, y pensar� dos veces antes de que lo haga otra vez. No perd� ning�n dinero,
pero el banco me llam� cada vez un pago era 24 horas tarde, y algunas veces cre�a
que deber�a pagar. No me gust� ser econ�micamente responsable de un coche que nunca
hab�a conducido y nunca podr�a ver otra vez.
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 53

Pr�stamos asegurados

Los prestamistas a menudo se protegen tomando un derecho del acreedor en algo

valioso que posee, llamado �la garant�a subsidiaria�. Si promete la garant�a
subsidiaria, el prestamista sostendr� el derecho a su casa, su inventario, cuentas
por cobrar u otra propiedad valiosa hasta que el pr�stamo se pague. Los pr�stamos
con la garant�a subsidiaria se llaman pr�stamos �asegurados�.
Si no reembolsa un pr�stamo asegurado, el prestamista vende su garant�a subsidiaria
y mete en el bolsillo el equilibrio impagado de su pr�stamo, m�s cualquier gasto de
la venta. No sorprendentemente, si tiene la propiedad valiosa de asegurar un
pr�stamo, un prestamista mucho m�s querr� avanzarle dinero. Pero tambi�n arriesga
de perder su casa u otra garant�a subsidiaria si no puede devolver el pr�stamo.
Un prestamista esperar� que usted mantenga alguna apuesta de la propiedad en el
activo. Esto ser� normalmente el 10% al 30%, seg�n el tipo de activo y el tipo de
prestamista. Esto significa que no puede esperar conseguir un pr�stamo para la
misma cantidad que su garant�a subsidiaria vale.
Si falta a un pr�stamo y proviene de la venta de la garant�a subsidiaria no son
bastante para pagar el pr�stamo, el prestamista le puede demandar para la cantidad
restante. El mejor consejo es esto: est� muy cauteloso considerando un pr�stamo
asegurado. Aseg�rese que sabe sus obligaciones si el negocio falla y el pr�stamo no
se puede reembolsar.
Prestamistas como la garant�a subsidiaria, pero nunca substituye a un plan de
negocios sano. No quieren vender casas o coches para recuperar su dinero. De hecho,
prestamistas

a menudo s�lo acepte bienes ra�ces, reservas y obligaciones y veh�culos como la

garant�a subsidiaria. Los art�culos de efectos personales, como joyer�a,
mobiliario, ilustraciones o colecciones por lo general no se licencian. Todos los
prestamistas realmente quieren es para usted para devolver el pr�stamo, m�s el
inter�s. Si tienen que extinguir el derecho de redimir la hipoteca en su casa, los
hace mirar, y probablemente sentir, mal. Aqu� est� un ejemplo de un pr�stamo
asegurado por bienes inmuebles y usado para abrir un negocio.

ejemplo:
Mary tiene que tomar a pr�stamo 50000$ para abrir una tienda bagel para llevar.
Posee una casa por valor de 200000$ y tiene una primera hipoteca con un equilibrio
restante de 100000$. El t�o Albert ha ofrecido prestar a Mary la cantidad que
necesita con una tasa de inter�s favorable, tomando una segunda hipoteca en la casa
de Mary como la garant�a subsidiaria para el pr�stamo. Mary concuerda y toma a
pr�stamo 50000$, oblig�ndose a reembolsar en cinco a�os con el inter�s en el 10%,
haciendo 60 pagos de 1062,50$. Si Mary no puede hacer todos los pagos, la segunda
hipoteca da al T�o Albert el derecho de extinguir el derecho de redimir la hipoteca
en la casa de Mary y venderlo para recuperar el dinero la prest�. El t�o Albert se
siente seguro, ya que es confidente que la casa se vender� por al menos 150000$, y
el �nico otro embargo preventivo contra la casa es la primera hipoteca de 100000$.
Si una extinci�n del derecho de redimir realmente ocurriera, Mary iba, por supuesto
coleccionar cualquier diferencia entre el precio de venta y el equilibrio de las
dos hipotecas.
54 |

Pr�stamos sin garant�a

Los pr�stamos sin la garant�a subsidiaria se llaman pr�stamos �no respaldados�. El

prestamista no tiene nada para tomar si no paga. Sin embargo, el prestamista
todav�a tiene derecho a demandarle si no puede reembolsar un pr�stamo sin garant�a.
Si gana, puede ir despu�s de su cuenta bancaria, propiedad y negocio.
Los prestamistas t�picamente no hacen pr�stamos sin garant�a para un nuevo negocio,
aunque un plan de negocios sano pueda influir en ellos. Recuerde, la ganancia
m�xima del prestamista del pr�stamo ser� el inter�s le acusa. Ya que no participar�
en las ganancias, naturalmente va a m�s preocuparse por la seguridad.

Inversiones en acciones
Un inversionista de la equidad compra una parte de su
el negocio y se hace el copropietario. El inversionista de la equidad comparte en
sus ganancias cuando tiene �xito. Seg�n la forma jur�dica de propiedad, s�lo
comparte en sus p�rdidas hasta la cantidad de su inversi�n inicial. Ponga otro
camino, el la mayor parte de riesgo de inversionistas de la equidad se limita con
el dinero que presentan, que se puede perder si el negocio falla.
Los inversionistas esperan que usted piense en su dinero como un instrumento; usar�
su instrumento un rato, y luego lo devolver�. Su plan de negocios deber�a incluir
un pron�stico de cuando y c�mo esto pasar�. La falta de hablar de una estrategia
del reembolso en su plan puede hacer que un inversionista potencial se pregunte
sobre sus motivos.

Para entender un poco m�s sobre sus promotores potenciales, vamos a mirar el dilema
del cual est�n enfrente cuando consideran la inversi�n en un peque�o negocio como
suyos. En un extremo son las inversiones muy seguras que producen una ganancia
baja. En las otras inversiones de la mentira extremas que prometen a una ganancia
muy alta, pero lo que tambi�n lleva un alto riesgo de perder la inversi�n entera.
Su nueva oferta comercial ser� mucho menos segura que un dep�sito bancario
asegurado. Esto significa que para atraer el dinero, debe ofrecer a inversionistas
la posibilidad de justamente la alta rentabilidad. Mientras los inversionistas no
encontrar�n su oferta tan arriesgada como juego de azar del casino, elegante sabr�
que, seg�n las estad�sticas, poniendo el dinero en un nuevo peque�o negocio no es
una parte entera m�s segura. Adem�s de la posibilidad de una ganancia grande, los
inversionistas querr�n minimizar sus riesgos buscando cualquier rasgo del realzar
la seguridad sus ofertas de la oferta de la inversi�n, como su habilidad en la
fabricaci�n de negocios tener �xito o el historial provechoso de su negocio.
Querr� ofrecer a inversionistas la posibilidad de una vuelta financiera buena, un
sentido de seguridad, y, de ser posible, un poco m�s. A menudo, esto es una visi�n
de contrataci�n en un negocio dise�ado para realzar alg�n objetivo particularmente
que vale la pena como salud, educaci�n o preocupaciones ambientales. O puede ser
simplemente una oportunidad de ayudar a alguien con entusiasmo y paseo. Uno de los
mejores modos de convencer a un prestamista potencial o inversionista de que su
dinero es seguro es convencerle que es un honesto,
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 55

persona sincera. Al menos como muchos negocios

no puedo financiarme porque a los inversionistas potenciales no les gusta la
persona que hace la promoci�n de ventas como fallan porque no les gusta el propio
tono.
De hecho, cuando les gustan usted y su idea, algunos inversionistas y los bancos
quieren asegurarse que tiene algo para perder adem�s de s�lo su orgullo si el
negocio falla. Querr�n ver que apoya sus ideas con sus d�lares ganados con el sudor
de la frente. Est� preparado para presentar la mayor parte de su propio dinero para
conseguir el negocio abierto. Esto les deja saber que har� todo en su poder de
hacer el trabajo comercial; a veces, su compromiso del d�lar puede tomar el lugar
de cualquier otra garant�a.

Vuelta en inversiones en acciones: lo que es justo

Cada inversionista hace su personal requerir - las mentas y cada acuerdo son
diferentes. La cosa importante consiste en que ambos partidos bajo - ponen los
riesgos y creen que es muy. Aqu� est�n algunas suposiciones que han trabajado bien
para otros en situaciones donde los inversionistas potenciales bien no conocieron
al empresario. Obviamente, si sus inversionistas son miembros de familia, amigos
�ntimos o la gente que desea apoyar su negocio por motivos pol�ticos o personales,
pueden querer aceptar una tasa de rendimiento inferior.
�Deber�a garantizar una vuelta?

Muy pocas ofertas de la inversi�n ofrecen al inversionista cualquier garant�a. Sin

embargo, algunos inversionistas de la equidad quieren una vuelta garantizada adem�s
de una parte de las ganancias. Si garantiza una vuelta, devolver� la inversi�n
original m�s una ganancia de la inversi�n, aun si el acuerdo va �cido. Hacer esto
es grande si el proyecto hace la ganancia cree que va. Pero es un riesgo para usted
ya que tendr� que conseguir que el dinero pague al inversionista de alguna otra
fuente si su negocio falla.
Si quiere garantizar el reembolso y las ganancias, puede ser capaz de conseguir que
un inversionista acepte la vuelta de su inversi�n m�s una ganancia razonable del
20% o el 30% en su inversi�n, dentro de un a�o o dos margen de tiempo.
Las inversiones garantizadas son raras, y sugiero que evite la tentaci�n de ofrecer
una garant�a. La mayor parte de empresarios con la capacidad y activos para ofrecer
una garant�a pueden asegurar la financiaci�n a un coste inferior de fuentes m�s
convencionales. Quiz�s pueden prometer sus activos para un pr�stamo bancario
directo o vender sus activos y obtener el dinero as�.

Si comienza un nuevo negocio y

no planee garantizar la vuelta de la inversi�n, siempre tendr� que ofrecer casi a
inversionistas una vuelta posible alta. Si no presenta ning�n dinero, los
inversionistas pueden esperar hasta el 75% de las ganancias. Usted,
56 |

el promotor, puede conseguir tan s�lo que el 25% de las ganancias m�s un sueldo
razonable para su trabajo haga el proyecto ir. Por supuesto, es raro que una
persona que comienza un negocio no invierta al menos un poco de su propio dinero,
por tanto el porcentaje de los inversionistas normalmente se ajustar�a hacia abajo.

Otra alternativa para un arranque busi-ness donde los inversionistas aguantan el

riesgo entero de la p�rdida es para el fundador para trabajar en el negocio cada
d�a y recibir un peque�o salario como un gasto de proyecto. Las primeras ganancias
son usadas para devolver todo el dinero avanzado. Las ganancias se parten en un
porcentaje concordado. Si el inversionista presenta todo el dinero, esto podr�a ser
50/50; si el inversionista presenta menos, su parte tambi�n deber�a ser menos. A
veces estos sacan ganancia se divide terminal despu�s de un n�mero espec�fico de
a�os, y a veces siguen indefinidamente. De vez en cuando, los partidos convienen en
una f�rmula para establecer un precio por el cual el partido de puede comprar al
otro partido en el futuro.
Si ampl�a busi-establecido ness, las vueltas se pueden ajustar hacia precios del
pr�stamo bancario normales si la extensi�n parece conservadora. Las ganancias de la
inversi�n tendr�n que ser bastante m�s altas que tasas de descuento bancario si el
proyecto parece arriesgado. Lo principal que aumenta el riesgo para un negocio
establecido cambia su curso normal del negocio. Por ejemplo, una sociedad de
arrendamiento financiero del empleado establecida que planea ampliar sus cuentas
por cobrar ante la demanda creciente es m�s conservadora
que la misma compa��a que planea abrir una nueva oficina en otro estado. Es un
riesgo m�s alto si la misma compa��a planea entrar en un completamente nuevo
comercio, como la consulta en gesti�n.

Formas jur�dicas de poseer inversiones en acciones

Un inversionista de la equidad elige entre tres opciones en el compartimiento de la

propiedad en su peque�o negocio. �stas son las �nicas opciones disponibles, aun si
la consideraci�n para la parte de la propiedad es otra cosa que el dinero efectivo,
como trabajo, materiales, etc�tera:
� Sociedades generales. Un socio colectivo
junturas usted en posesi�n del negocio. Comparte en sus ganancias y p�rdidas en la
proporci�n con su parte de la sociedad. Las sociedades generales trabajan mejor
cuando todos los compa�eros trabajan jornada completa en el negocio. Los
inversionistas de la equidad normalmente prefieren no hacerse socios colectivos,
porque no quieren la participaci�n cotidiana en su negocio. Tambi�n, seg�n la ley,
si la sociedad pierde el dinero, el socio colectivo que invierte debe devolver la
parte o todas las p�rdidas. Cada uno ha o�do historias de sociedades que fueron
�cidas, con consecuencias extremas. �stas eran sociedades por lo general generales.
Si se interesa en la formaci�n de una sociedad, limitada o general, o aprendizaje
m�s sobre ellos, ver la Forma una Sociedad, <http://www.nolo.com/products/form-a-
partnership-PART.html>by Denis Clifford y Ralph Warner
<http://www.nolo.com/products/form-a-partnership-PART.html> (Nolo).
<http://www.nolo.com/products/form-a-partnership-PART.html>
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 57

� Responsabilidad limitada Companys (LLCs). LLCs

se hacen m�s populares para due�os de peque�o negocio. Ofrecen la protecci�n de
responsabilidad de una corporaci�n, pero son m�s baratos y m�s f�ciles a crear y
mantener. La relaci�n de usted (como el empresario) a sus inversionistas es similar
desde muchos puntos de vista a la relaci�n en la forma corporativa (hablado abajo).
Las Sociedades de la Responsabilidad limitada (LLPs) ofrecen ventajas similares,
pero por lo general se reservan para profesionales como doctores y dentistas. Si
considera un LLC o LLP, consulte con su contable o abogado antes del proceso.
� Corporaciones. Uno de los m�s populares
los m�todos de vender inversiones en acciones son formar una corporaci�n y vender
acciones. Las p�rdidas potenciales de los accionistas t�picamente se limitan con el
precio de compra de sus partes. Una corporaci�n es una persona jur�dica que es
separada de usted. Forma una corporaci�n pagando honorarios y archivando formas en
una oficina estatal. Una corporaci�n le deja guardar el control de gesti�n del
negocio; mientras retiene el 51% de las acciones, puede llamar los tiros.
Cu�nto la gente quiere pagar por su reserva depende generalmente de lo que piensan
en sus perspectivas. Si tiene un contrato firme, exclusivo para vender un tipo
popular, nuevo del ordenador perif�rico y s�lo necesitar el dinero a

construya un sal�n de muestras, los potenciales compradores le encontrar�n

probablemente. Sin embargo, si trata de construir una f�brica a productos de masas
un tipo nuevo y relativamente no intentado de pooper-scooper, tendr� casi
seguramente m�s dificultad.
Si conduce el negocio en una manera legal y �tica, la corporaci�n puede proteger
usted y sus accionistas de la responsabilidad personal de p�rdidas comerciales. Sin
embargo, los oficiales y las colinas direc-de una corporaci�n se pueden creer
personalmente obligados de cualquier acci�n corporativa que viole la ley o viole su
deber a los accionistas de actuar con responsabilidad.
Si se interesa en la formaci�n de una corporaci�n, recomiendo Constituido
<http://www.nolo.com/products/incorporate-your-business-NIBS.html>Your Negocio: Una
Gu�a Legal de <http://www.nolo.com/products/incorporate-your-business-
NIBS.html>Forming una Corporaci�n en Su estado,
<http://www.nolo.com/products/incorporate-your-business-NIBS.html>or C�mo Formar Su
Propia California <http://www.nolo.com/products/how-to-form-your-own-california-
corporation-CACI.html>Corporation, ambos por Anthony
<http://www.nolo.com/products/how-to-form-your-own-california-corporation-
CACI.html>Mancuso (Nolo). Estos libros le muestran c�mo establecer su propia
peque�a corporaci�n de la ganancia y tambi�n entrar en el detalle considerable de
la responsabilidad limitada, eligiendo el estado del impuesto del Subcap�tulo S,
emitir acciones, posesi�n de su primera reuni�n de la Junta directiva, etc.
A prop�sito, Nolo (www.nolo.com), <http://www.nolo.com/> el editor de este libro,
proporciona muchos modos de asistirle cuando viene a raciones de corpo-y LLCs
incluso la ayuda con limadura estatal, libros provechosos y mucha informaci�n
libre. Visite el sitio y haga clic en �Business, LLCs and Corporations� en
<http://www.nolo.com/legal-encyclopedia/business-llcs-corporations/> la izquierda
de la p�gina de inicio.
58 |

Corporaciones
y burocracia
Las corporaciones traen varias complicaciones - pero la mayor parte de empresarios
consideran los gastos e incomodan un peque�o precio para pagar la capacidad de
levantar la capital que necesitan. S�lo resumo unas cuestiones aqu�:
� Cuidado de registro en corporaciones. Guarde -
el ing que sus accionistas informaron y su corporaci�n en el bueno permanente
significa que tiene que realizar ciertos actos legales y pagar varios impuestos y
honorarios. Tiene m�s complicado y caro que hacer el negocio como un propietario
�nico.
� Impuestos y corporaciones. Puede tomar
dinero de su corporaci�n de s�lo dos modos: sueldos y dividendos. Ambos pagos
tienen que ser aprobados por su Junta directiva y firmarse los minutos de la
compa��a. Los sueldos se hacen su renta personal y se cobran los impuestos a sus
precios personales. Los dividendos son
los pagos a accionistas s�lo hicieron despu�s de que los impuestos sobre sociedades
se han pagado. Los dividendos entonces se hacen la renta personal a los accionistas
y se cobran los impuestos a precios personales.
� Venta de partes en su corporaci�n. Ambos
las autoridades reguladoras federales y estatales tienen muchas reglas y normas
ventas gobernantes de partes corporativas o intereses de la sociedad de
responsabilidad limitada. El punto fundamental de todas estas normas es esto: no
puede tomar ning�n dinero en su empresa hasta que cumpla con las reglas apropiadas.
Estas reglas tratan de proteger a inversionistas de ladrones y enga�ar a artistas y
tambi�n tratar de hacer relativamente f�cil levantar el dinero para empresas
leg�timas. Antes de vender cualquier seguridad o pedir para la venta de cualquier
seguridad, aseg�rese que ha cumplido con las normas apropiadas.

CAUTiON
Prestamistas y propietarios normalmente
requiera que los funcionarios de la empresa personalmente garanticen cualquier
pr�stamo o arriendos que la raci�n de corpo-firma hasta que tenga un historial del
vario-a�o y una situaci�n financiera fuerte. De este modo, puede esperar creerse
personalmente responsable de deudas de la compa��a aunque forme una corporaci�n y
se proteja de p�rdidas comerciales rutinarias.

Pr�stamos e inversiones en acciones comparadas

Levantar el dinero para su nuevo negocio, usted
debe decidir si prefiere prestar dinero o vender la parte de su proyecto a un
inversionista de la equidad. A menudo, no puede tener muchas opciones. La persona
con el dinero para prestar o invertir tendr� obviamente mucho para decir sobre
ello. Pero deber�a saber las compensaciones que normalmente hace prefiriendo un al
otro:
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 59

� Ventajas del pr�stamo. El prestamista tiene no

la participaci�n de la ganancia o la direcci�n dicen en su negocio. Su �nica
obligaci�n es reembolsar el pr�stamo a tiempo. El pago de intereses (no pagos
principales) es un gasto profesional deducible. Los pr�stamos de amigos �ntimos o
parientes pueden tener t�rminos del reembolso flexibles.
� Desventajas del pr�stamo. Puede tener a
haga reembolsos del pr�stamo cuando su necesidad del dinero efectivo sea la mayor,
tal como durante arranque de su negocio o extensi�n. Tambi�n, deber�a asignar un
derecho del acreedor en su propiedad de obtener un pr�stamo, as� colocando bienes
muebles en peligro. En la mayor parte de circunstancias se puede demandar
personalmente para cualquier equilibrio impagado del pr�stamo, aun si es no
respaldado.
� Ventajas de la inversi�n en acciones. Usted
puede ser flexible sobre requisitos del reembolso. Los inversionistas a veces son
compa�eros y a menudo ofrecen el consejo valioso y la ayuda. Si su negocio pierde
el dinero o va se rompi�, probablemente no tendr� que reembolsar a sus
inversionistas.
� Desventajas de la inversi�n en acciones. Equidad
los inversionistas requieren una parte m�s grande de las ganancias. Sus accionistas
y compa�eros tienen un derecho legal para informarse sobre todos los
acontecimientos comerciales significativos y un derecho a la direcci�n �tica; le
pueden demandar si sienten que sus derechos se ponen en peligro.

Los pr�stamos son mejores para negocios si el flujo de fondos tiene horarios del
reembolso realistas en cuenta y los pr�stamos se pueden obtener sin poner en
peligro bienes muebles. Las inversiones en acciones a menudo son la mejor manera de
financiar empresas de arranque debido a los horarios del reembolso flexibles.
Si no conoce ya a un contable que se especializa en asuntos de peque�o negocio,
ser� sabio para encontrar el que. Su situaci�n fiscal personal, la situaci�n fiscal
de la gente que puede invertir, y el estado fiscal del tipo de negocio que planea
abrir son todos probables influir en su opci�n.

Fuentes del dinero comunes para comenzar o ampliar un negocio

La mayor parte de peque�os negocios se comienzan o
ampliado con el dinero de una de siete fuentes disponibles en el acto. Son por
orden de la frecuencia:
1. los ahorros de la persona que comienza el
negocio
2. dinero de amigos �ntimos y
parientes
3. reducimiento de requisitos en efectivo y
la substituci�n de reducci�n de gastos creativa para equidad financiera
4. venta o pr�stamo contra equidad en
otra propiedad
5. dinero de partidarios u otros
interesado en lo que hace 6. pr�stamos bancarios, y 7. capital aventurado.
60 |

Nunca recomiendo no financiar un negocio con el s�lo dinero prestado, aun si es

posible. Si comienza un nuevo negocio y usa su propio dinero o vende la equidad,
puede hacer sus errores de arranque inevitables barato y sobrevivir para prestar
dinero m�s tarde, cuando sabe c�mo mejor usarlo.
Mi regla general consiste en que deber�a tomar a pr�stamo menos de la mitad del
dinero que necesita, sobre todo si comienza un nuevo negocio. Si ampl�a un negocio
existente, aseg�rese que puede manejar los pagos al contado necesarios para
reembolsar el pr�stamo aun si el negocio no est� tan bien como espera. En otras
palabras, es por lo general m�s peligroso tomar a pr�stamo demasiado que demasiado
poco. Si tiene que levantar casi todo el dinero de otros, recomiendo vender la
equidad en vez del pr�stamo.
Ahora vamos a mirar a cada una de las fuentes de financiaci�n m�s probables para
negocios nuevos y crecientes en m�s profundidad.

Dinero de sus ahorros personales

La mayor parte de negocios se financian, al menos en
parte, con ahorros personales. Seguramente es dif�cil ahorrar el dinero, pero esta
forma de la financiaci�n tiene tantas ventajas, vale alg�n esfuerzo. A prop�sito,
los ahorros no necesariamente vienen de una cuenta bancaria o hucha. Muchos
empresarios venden o financian de nuevo una casa o alguna otra propiedad valiosa de
subir con el dinero efectivo.
El comienzo de un negocio con sus ahorros es la quintaesencia de la idea
capitalista.

Como el empresario con la capital, contrata a la gente, compra el equipo, e

idealmente crea ganancias. Es una tradici�n larga y cumplida. Henry Ford, John D.
Rockefeller, y, m�s recientemente, Steve Jobs de Apple Computer todos comenzaron
con al menos un poco de dinero de sus propios bolsillos y terminaron por crear
Imperios industriales. Mientras las posibilidades son sus objetivos son m�s
modestos, la idea es m�s o menos lo mismo.
Si financia un negocio con su propio dinero, no se tendr� que preocupar de
fabricaci�n de pagos del pr�stamo o cuidado de inversionistas felices. Piense en
ello este camino: m�s toma a pr�stamo, m�s aumenta sus costes operativos fijos -
fabricaci�n de ello m�s dif�cil de sobrevivir los per�odos lentos y confunde casi
cada negocio caras.
Otra raz�n de comenzar un negocio con ahorros consiste en que realza su capacidad
de pr�stamo para el futuro. El inventario, los encuentros y el equipo que compra
con su inversi�n en efectivo se tratan ya que los activos le deber�an m�s tarde
solicitar un pr�stamo de extensi�n comercial.
Por supuesto, no cada uno es bastante afortunado de ser capaz de comenzar o ampliar
un negocio completamente de ahorros. Pero hay al menos dos modos que puede ser
capaz de aumentar la cantidad de dinero que puede poner en su negocio.

Aplazamiento del gasto de mantenimiento

La gente que necesita s�lo un poco m�s dinero efectivo que tienen a veces toman un
arriesgado - pero no no oy� de - paso. Este podr�a
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 61

m�s apropiadamente ll�mese �Tomando a pr�stamo del Futuro�, ya que implica

deliberadamente quedarse atr�s en gastos de mantenimiento mensuales o tomar
anticipos en efectivo de tarjetas de cr�dito. Este modo de conseguir el dinero
extra implica el riesgo, y no es para cada uno.
Puede tener una tarjeta de cr�dito o dos que tiene m�s cr�dito disponible;
dirigiendo su l�nea de cr�dito al m�ximo, a veces puede obtener alg�n dinero
efectivo de una fuente inesperada o comprar el material por el negocio. Por
supuesto, las tasas de inter�s son altas, y coquetea con la bancarrota si no puede
hacer pagos. De todos modos, varias personas que conozco han usado este m�todo de
ayudar a comenzar un negocio.
Si tiene un registro del pago bueno con la compan�a telef�nica, compa��a de gas y
compa��a el�ctrica, propietario, banco, etc�tera, deber�a ser capaz de saltar los
pagos de varios meses sin el seriamente perjudicial su clasificaci�n crediticia.
Por supuesto, se tendr� que poner al corriente otra vez r�pido. Entretanto, puede
usar el dinero para ayudar a conseguir su comercial que va.
Puede ser capaz de quedarse atr�s un mes o dos en sus pagos de la hipoteca y
generar alg�n dinero efectivo r�pido as�. C�mo - alguna vez, el acreedor
hipotecario devolver� la propiedad de usted despu�s de unos meses. No use este
m�todo a menos que est� muy seguro que se puede hacer corriente otra vez
r�pidamente.

CAUTiON
Este esquema s�lo se deber�a intentar si
est� seguro que ser� capaz de subir con el dinero cuando lo necesite. Como con todo
lo dem�s, el sentido com�n se deber�a aplicar a la vida

proyectos del aplazamiento del gasto. Por otra parte, se puede encontrar tratando
de leer un aviso de la extinci�n del derecho de redimir en un cuarto oscuro.

Cr�dito comercial

La petici�n para el cr�dito comercial implica toman a pr�stamo - ing de las

compa��as a quien comprar� su mercanc�a o materias primas. Esta forma del pr�stamo
raramente trabaja para negocios del servicio, porque los sueldos son el gasto m�s
grande y los empleados por lo general no se interesan en el pr�stamo de usted sus
sueldos. Sin embargo, realmente s� de varios nuevos negocios donde los amigos y los
miembros de familia lanzaron en gratis en los primeros d�as; nunca hace da�o
preguntar.
Si est� en la venta al por menor, venta al por mayor, o el negocio industrial,
haciendo los arreglos para el cr�dito comercial puede ayudar bastante. En la mayor
parte de negocios, t�picamente pide provisiones y paga por ellos 30 a 60 d�as
despu�s de recibirlos. El problema para nuevos negocios consiste en que tambi�n es
la pr�ctica est�ndar para proveedores para exigir el dinero efectivo frente de
arranques. Esta pol�tica no es inmutable, sin embargo. A menudo, si presenta su
plan de negocios a proveedores potenciales, puede quedar en pedir al menos algunas
provisiones y mercanc�a a cr�dito. Despu�s de todo, su proveedor tiene un inter�s
en ayudarle a tener �xito de modo que compre su mercanc�a durante muchos pr�ximos
a�os.
La llave al mantenimiento de relaciones buenas con proveedores mientras el pr�stamo
de ellos los debe guardar informado de lo que hace y por qu�. Esta regla de
comunicaci�n es
62 |

particularmente importante para nuevos negocios. Si arregla el cr�dito y s�lo puede

pagar una parte de su primera cuenta en 30 d�as, paga que ascienden y piden al
proveedor una extensi�n corta.
Algunos proveedores pueden ofrecer la paga ampliada - ment t�rminos para conseguir
su negocio. La ocasi�n - se al�a un proveedor transportar� la mercanc�a en una
parte lenta de la temporada y le dejar� pagarla varios meses m�s tarde, en la
temporada ocupada. Antes de que intente cualquier de esto, concuerde con los
representantes de ventas de sus proveedores sobre la pol�tica de empresa. Sus
proveedores son inestimables para su negocio, y quiere guardarlos en su lado.

Amigos, parientes y conocidos comerciales

El tipo de financiaci�n proporcionado por final
los amigos y los parientes no var�an normalmente mucho de esto proporcionado por
forasteros. La ayuda puede estar en la forma de un regalo, un pr�stamo o una
inversi�n en acciones. Las grandes diferencias son por lo general la disponibilidad
del dinero en primer lugar y vuelta de la inversi�n o la tasa de inter�s.
Con el amigo - o financiaci�n provista por los parientes, sin embargo, el modelo
comercial no es el �nico. Una alternativa com�n es el h�brido de regalo del
pr�stamo. Aqu� un pariente o el amigo le prestan dinero en una baja tasa de
inter�s, o sin el inter�s en absoluto, dici�ndole devolverlo cuando puede y
tratarlo como un regalo si no puede. Obviamente, este tipo de la ayuda es
inestimable

si est� disponible. Le da el tiempo para establecer su negocio con m�nimo de la

presi�n. Si tiene duda sobre la situaci�n financiera de sus �ngeles, aseg�rese que
consultan a su banquero, abogado o asesor financiero antes de avanzarle el dinero.
Tambi�n, concuerde con un asesor fiscal si recibe un regalo sustancial en un a�o de
alg�n individuo, ya que pueden haber implicaciones fiscales. Generalmente, la
propiedad que recibe como un regalo, legado o herencia no se incluye en sus
ingresos. Sin embargo, si la propiedad recibe este camino m�s tarde produce
ingresos como inter�s, dividendos o alquileres, esos ingresos son gravables a
usted. Para la informaci�n adicional, refi�rase a la Publicaci�n 17 IRS, Su
Impuesto federal sobre la renta. Puede encontrar esta publicaci�n en l�nea en el
sitio web IRS www.irs.gov.
Finalmente, anote los t�rminos del pr�stamo o transacci�n y aseg�rese que cada uno
a fondo los entiende. Despu�s de todo, quiere sentir que puede ir a reencuentros de
la familia aun si su negocio falla.

CAUTiON
Piense dos veces antes de que acepte.
Piense en lo que una inversi�n comercial podr�a hacer a su relaci�n personal, aun
si su pariente o amigo dicen que no necesitan el dinero. Conozco a familias que se
han desgarrado porque un prestatario no encontr� los acuerdos que hizo con un
prestamista. Adem�s, un pr�stamo de un amigo �ntimo o relativo que viene con
cuerdas emocionales probablemente no vale el coste.
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 63

Su M�quina del Dinero necesidad de verlo. Esto es un error. Asegurarse

aquella gente cerca de usted consigue la ventaja de
Aqu� est� una tarea puede comenzar ahora mismo esto
todo su trabajo duro. Un plan de negocios bueno
le salvar� tiempo y frustraci�n. Comenzar
mayo hasta les ayuda a verle en una nueva luz
escribiendo una lista de todos sus parientes, amigos,
y an�melos a hacer un financiero
conocidos comerciales, partidarios,
compromiso. consejeros profesionales, etc�tera. Esta lista va
est� una de las fuentes primarias del dinero para
su empresa nueva o creciente, desde la gente Reducci�n de gastos creativa
quienes saben que ya con la mayor probabilidad ser�
Aunque no realmente una fuente de financiaci�n, un
interesado en su negocio.
de los modos m�s eficaces de financiar a
el peque�o negocio se debe arreglar con menos. Si su oferta comercial inicial pide
Una ventaja de tratar con su 50000$, piense en c�mo puede reducir a parientes y
amigos es que ellos ya gastos de art�culos no esenciales. Quiz�s sepa sus fuerzas
y debilidades. puede comenzar su negocio consultor en probablemente m�s
entender�n su casa o comparte el equipo caro que un banquero si tiene el arranque
con un negocio establecido m�s bien que problemas y hacen a unos cuantos
tarde paga del pr�stamo- compra de ello. mentas. Sin embargo, ser� sabio a
Por supuesto, habr� mucha gente del convite de situaciones cerca de usted en
un serio donde necesitar� una buena cantidad de manera. dinero para empezar - es
dif�cil cocinar
No haga el dinero una prueba de si sin una estufa, pinte sin una escala, le aman o
no. Si sus parientes cercanos o programa sin un ordenador. La sensaci�n pueden
rehusar la inversi�n oppor- el principio importante no es que deber�a tunity sin
hacer da�o a sus sentimientos, ambos evite levantar el dinero exterior, pero
que de ustedes ser� m�s feliz en la carrera larga. deber�a tomar a pr�stamo o
levantar el capital propio s�lo Prestan la atenci�n a cr�tica y suposiciones,
si absolutamente no puede hacer sin ello. Para sobre todo si vienen de la
gente con m�s en este concepto, recomiendo la experiencia comercial Honesta. Si
no desean El negocio, por Michael Phillips y Salli para invertir o prestarle
dinero, acepta su Rasberry (Casa Arbitraria). motivos al valor nominal - le no
podr�an gustar sus motivos escondidos.
Algunas personas que buscan negocio Equidad en Otros Activos
la financiaci�n escribir� un plan de negocios y Puede decidir levantar el dinero
vendiendo el paquete del pr�stamo y luego mostrarlo s�lo al activos existentes
o prometiendo su equidad
el banco, asumiendo a parientes o amigos no hace
64 |

en ellos como garant�a subsidiaria para un pr�stamo. Recuerde, la garant�a

subsidiaria es algo que posee esto da su derecho del prestamista con hasta que
devuelva todo el dinero que tom� a pr�stamo, m�s el inter�s. Si no puede reembolsar
el pr�stamo, el prestamista guarda la garant�a subsidiaria. B�sicamente, la equidad
es la diferencia entre el valor de mercado de propiedad que posee y lo que debe
contra ello, m�s cualquier gasto necesario para convertir el activo en el dinero
efectivo.

ejemplo:
Eric posee un coche por valor de 9000$, pero debe el banco 4000$. Su equidad en el
coche es 5000$. Para convertir la equidad al dinero efectivo, podr�a tratar de
vender el coche por el dinero efectivo de 9000$ y pagar el pr�stamo bancario,
abandon�ndole 5000$. Si toma a pr�stamo contra el coche, le prestar�an
probablemente menos de 5000$, ya que a los bancos no les gusta financiar el 100%
del valor de un activo.

Partidarios
Muchos tipos de negocios tienden a tener
seguidores leales y fieles - desde muchos puntos de vista sus clientes se preocupan
por el negocio tanto como los due�os hacen. Los ejemplos son tan innumerables y
variados como gustar, ama, y los deseos de la comunidad humana. Un restaurante de
alimentos naturales, un club de ejercicio, una tienda de la motocicleta, una
familia que aconseja la instalaci�n, un negocio de calefacci�n solar, una librer�a
religiosa o un kayac tienda industrial todos podr�an trabajar, asumi�ndole pueden
encontrar su auditorio.

Como con la discusi�n sobre miembros de familia, la gente que se preocupa por lo
que hace puede querer bien apoyarle en mejores t�rminos que iba un inversionista
comercial. Pase lo que pase su negocio o idea de negocio, piense en a qui�n conoce
o puede llegar a conocer y quien realmente se preocupa por lo que planea hacer.
Comparta su idea con esta gente y est� listo para escucharlos. Conseguir�
seguramente muchas ideas buenas, y se puede sorprender por c�mo f�cil debe levantar
el dinero para lo que la gente percibe como un esfuerzo honesto y necesario.

Bancos
Cuando preguntado por qu� rob� bancos, Willie
Sutton dijo, �Como esto es donde el dinero es�. Por los mismos motivos, los bancos
son altos a la lista de la gente de la fuente potencial preguntan sobre la
financiaci�n comercial. Lamentablemente, por lo que un peque�o negocio se refiere,
los bancos act�an con cautela prestando el dinero. Esto tiene sentido cuando
recuerda que no es su dinero.
Esta discusi�n se aplica a instituciones financieras que prestan a negocios e
individuos. La desregularizaci�n bancaria reciente ha hecho m�s dif�cil localizar
cu�l de varios departamentos de instituciones como el Banco de Am�rica, Wells Fargo
y los otros realmente hacen pr�stamos, pero los mismos fundamentos se aplican
cuando finalmente localiza el departamento correcto y persona.
Los bancos siempre quieren ver busi-escrito ness plan junto con su solicitud de
pr�stamo. Los bancos son intermediarios financieros. Ellos
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 65

pague interesan a titulares de la cuenta atraer Las buenas noticias sobre bancos
son que los dep�sitos, que prestan a la gente el dinero generalmente cuesta menos
de bancos como usted. Prestando, culpan que de otros prestamistas profesionales,
tal bastante inter�s en pagar su coste de como agentes de bolsa del pr�stamo
hipotecario. Si los fondos bancarios y producen una ganancia. Cualquier transacci�n
al oficial que presta le gusta su plan de negocios y tiene con un banco ser�
un pr�stamo y va solicitud de pr�stamo, y tiene suficiente vienen con un horario
del reembolso. Intento bancario garant�a subsidiaria, le puede dar un inter�s -
para minimizar riesgos asegur�ndose que tiene s�lo pr�stamo durante un poco
tiempo, con la opci�n bastantes activos para devolverlos, aun si de conversi�n de
ello a un pr�stamo amortizado m�s tarde. su negocio hace mal. No hacen Esto
significa que puede retrasar inversiones en acciones principales m�s grandes en
negocios. los pagos hasta su negocio tienen una posibilidad
Algunos bancos comerciales trabajan estrechamente generar un flujo de fondos
positivo. con la Administraci�n de la peque�a empresa (SBA) (www.sba.gov) en
ofrecimiento de pr�stamo ejemplo 1: programas de garant�a. Si quiere un
pr�stamo Katherine O'Malley Pertz-Walter tiene pero no se licencie bajo el banco
normal 20000$ salvados para comenzar las pautas del Estante-Frax, el banquero
puede sugerir que Fastener Company, pero necesita usted solicitan el pr�stamo
garantizado de un SBA. 10000$ adicionales. Despu�s de un estudio cuidadoso Si se
aprueba, las garant�as de SBA de su plan de negocios, un banquero concede el banco
que reembolsar� el pr�stamo ella un pr�stamo �nicamente de inter�s con pagos y el
banco le presta el dinero. hacerse cada tres meses durante un a�o y Mientras
este programa puede trabajar para el principio- toma una segunda hipoteca en su
casa ups, es m�s usada por empresarios como garant�a subsidiaria. Al final de
a�o, ella queriendo ampliar un negocio exitoso. debe reembolsar al principal
entero. Ella Preguntan a su banquero si sabe sobre el la tasa de inter�s ser�
probablemente algo programa de garant�a de SBA. (V�ase abajo para como la tasa
preferencial (la tasa de inter�s cobr� el fondo en el SBA.) los clientes favorecidos
del banco) m�s el 3%.
Los bancos comerciales a veces prestan a a Si la tasa preferencial es el 12%,
pagar� el negocio de arranque, pero ellos casi siempre el inter�s
aproximadamente del 15% y su publicaci�n trimestral piden la garant�a subsidiaria
para asegurar el pr�stamo. el el pago de intereses ser� 375$. En la mayor
parte de bancos prestar� por lo general un arranque final del a�o, obligar�n a
ella es la mitad del dinero efectivo necesario. Adem�s, ellos reembolse 10000$
en una suma global. por lo general requiera que no tome a pr�stamo todos o la mayor
parte de su dinero efectivo de alguien m�s; quieren que usted tenga tanto para
perder como hacen.
66 |

ejemplo 2:
Para seguir esta historia, vamos a suponer que al final de primer a�o, la Sra.
Pertz-Walter pida que el banco convierta el pr�stamo a un programa de pagos de tres
a�os, incluso principal e inter�s. Basado en sus resultados del primer a�o
favorables, el banco consiente en amortizar el pr�stamo, m�s bien que exigir el
reembolso inmediato. Ahora tiene que hacer 36 pagos mensuales iguales de 341,75$.
Despu�s de que haga aquellos 36 pagos, el pr�stamo se pagar� completamente.

ejemplo:
Ahora vamos a olvidar del Estante-Frax y vamos a cambiar a la historia de mi amigo.
Peter Wong quiso comenzar un garaje que se especializa en coches italianos en Santa
Fe, Nuevo M�xico. Estim� que necesit� un total de 50000$ para comenzar su negocio.
Hizo salvar el dinero efectivo de 25000$ de su trabajo como el mec�nico principal
en un garaje de Ferrari independiente y equidad de 30000$ en una casa. Cre�a que
era de casa libre y con seguridad anduvo en un banco local para pedir un pr�stamo
de 25000$.
Una hora m�s tarde anduvo se echan atr�s con su hilado principal. El banquero le
hizo varias preguntas sobre proyecciones de ventas mensuales, flujo de fondos y
dinero efectivo para un inventario de partes. Peter hizo el dobladillo y tall�. Se
trat� de esto: El banquero no quiso dirigirse a Peter seriamente hasta que
produjera un plan de negocios escrito que demuestra esto

entendi� c�mo su negocio trabajar�a. Despu�s de que el choque inicial de su

entrevista bancaria se quit�, Peter fue al trabajo. La dejaci�n de su plan seg�n el
papel y hacer un presupuesto le animaron a tratar con varios detalles en los cuales
nunca hab�a pensado antes. Cuando hizo, cambi� su plan bastante.
Finalmente, Peter present� su plan al comit� del pr�stamo bancario. Esta vez
ofrecieron prestarle 25000$, a condici�n de que presentara otros 25000$ y d� al
banco un segundo contrato de fideicomiso en su casa y derecho a todo el equipo
comprado para la tienda. El banco tambi�n pidi� que Peter compre una pol�tica de
seguros de vida por 25000$, llamando el banco como el beneficiario. Negoci� el
segundo contrato de fideicomiso su casa de los requisitos y luego consinti� en
tomar el paquete. Los t�rminos eran 36 pagos mensuales con una tasa de inter�s
flotante que se calcul� en la tasa preferencial m�s el 3%.
Para estas fechas, Peter y el banquero, cuyo nombre era Fred, hab�an establecido
una relaci�n buena. Cuando el negocio se baj� a un principio lento, Peter guard� a
Fred informado de los problemas y sus proyectos de tratar con ellos. Fred dej� a
Peter retrasar tres pagos en fila sin la pena. Finalmente, cuando el negocio
comenz� a hacer bien y Peter quiso ampliarse, Fred calcul� un paquete de
financiaci�n, esta vez tomando como cuentas por cobrar de Peter incidental e
inventario.
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 67

Capitalistas de riesgo
Un capitalista de riesgo es cualquiera que invierta
dinero de la equidad en un negocio en la esperanza de ganancias futuras. Mientras
esto puede incluir a cualquier inversionista comercial, de su T�a Rose al banquero
especialista en inversiones m�s grande en Nueva York, el t�rmino a menudo implica
un grupo de negocios que buscan compa��as calientes en las cuales pueden hacer
ganancias grandes. T�picamente, este grupo no considerar� ninguna inversi�n m�s
peque�a que 500000$ y prefiere compa��as que se especializan en los campos
tecnol�gicos emergentes, donde mucho dinero es necesario para empezar y donde es
posible conseguir vueltas enormes. Los ordenadores, la ingenier�a gen�tica y la
tecnolog�a m�dica son ejemplos familiares.
La mayor parte de lectores de este libro se interesar�n en comienzo o ampliaci�n de
servicio peque�o o de tama�o medio, venta al por menor, venta al por mayor o
tecnolog�a baja negocios industriales. Los capitalistas de riesgo a gran escala
tradicionalmente no invierten en estas �reas. Por suerte, los parientes, los
amigos, los conocidos comerciales y businesspeople local con poco dinero para
invertir pueden ser todos capitalistas de riesgo con el tama�o de pinta. Muchos
hacen muy bien en ello.

ejemplo:
Jack Boots am� montar motos del motor de la suciedad durante los fines de semana.
Se frustr� que ning�n detallista en su condado llevado una selecci�n buena de motos
fuera de caminos o los accesorios adecuados. �l y sus amigos a veces ten�an que
llevar 200 millas a comprar provisiones.

Finalmente, ocurri� a Jack para dejar su trabajo y abrir una tienda de la

motocicleta local. Se dirigi� a varios fabricantes y se anim�. El �nico problema
era, necesitar�a 50000$ para balancearlo. Como s�lo ten�a 20000$, estuvo a punto de
dejar la idea cuando algunos de sus compa�eros del motociclista ofrecieron ayudar a
levantar el dinero efectivo. Jack encontr� a seis personas complacientes a invertir
5000$ cada uno en una sociedad de responsabilidad limitada. Cada uno de estos
amigos era, en realidad, un capitalista de riesgo a peque�a escala, apostando una
parte de sus ahorros en la noci�n que Jack tendr�a �xito y participar�an en su
�xito financiero.
Los Ciclos de Jack se abrieron para el negocio y hacen bien. Todos los compa�eros
limitados se devolvieron sus inversiones iniciales m�s el convenido vuelta
dispuesta en su acuerdo de la sociedad de responsabilidad limitada, y Jack es ahora
el �nico due�o. La �nica parte triste de ello es que Jack est� demasiado ocupado
para montar a caballo mucho m�s.

Muchas ciudades tienen clubes del capital aventurado,

la comprensi�n de grupos de inversionistas individuales interesados en ayuda de
negocios a comenzar y crecer. Estos clubes a menudo sirven de un servicio
introductorio - recibe unos minutos para hablar de su negocio en una reuni�n del
club. Si alg�n inversionista quiere perseguir la discusi�n adelante, se citan con
usted en privado. Puede usar estos grupos para ampliar la lista que hace de
perspectivas de la inversi�n. Tambi�n puede ser capaz de obtener automatizado
68 |

las listas de capitalistas de riesgo y revistas del inversionista en las cuales

puede anunciar su proposici�n. A menudo, estos clubes se forman y se disuelven
r�pidamente; pregunte a la C�mara del comercio local o sus banqueros locales si hay
un club activo en su �rea.
Al pensar en el levantamiento del dinero vendiendo una parte en su negocio, es
importante que tenga un cuadro fr�o de en qu� entra. Capitalistas de riesgo
aficionados o jugada de inversionistas de la equidad en su idea para su extensi�n o
nueva empresa. Invierten el dinero esperando que los haga ricos, o al menos m�s
ricos. Si tiene la intenci�n de buscar a inversionistas de la equidad, su plan de
negocios necesita bastante econ�mico y estudio del mercado para mostrar a
inversionistas que su idea tiene el potencial de hacer una ganancia sustancial.
Tambi�n tendr� que mostrar a inversionistas potenciales exactamente c�mo se
aprovechar�n de la inversi�n en su negocio.

ejemplo:
Jack Boots explic� su ganancia detalladamente distri-bution proyectos en su
documento de la sociedad de responsabilidad limitada: los Inversionistas recibieron
el 50% de las ganancias pagadas mensualmente seg�n su parte relativa de la
inversi�n despu�s de que se pag� un nominal, convino en el sueldo para dirigir la
tienda. Adem�s, se licenciaron para comprar la mercanc�a con un descuento
sustancial. Tambi�n poseyeron una parte de los activos del negocio. Jack estim� que
un inversionista de 10000$ iba

reciba un flujo de fondos mensual de 200$ para una vuelta anual del 24%. Cuando
a�adido a la parte de la inversi�n del compa�ero en el inventario de la tienda,
esto har�a una inversi�n de 10000$ por valor de 20000$ en tres a�os.

Fuentes del dinero adicionales para un negocio existente

Si ha estado en el negocio para al menos tres
o cuatro a�os y pueden mostrar una historia de operaciones provechosas, un nuevo
mundo entero de financiar opciones se abre hasta usted. La ventaja principal que
tiene sobre un arranque consiste en que puede demostrar lo que dice, mientras que
un arranque no puede. Tenga cuidado si ha estado en el negocio durante menos de
tres a�os o no puede mostrar una historia provechosa - la financiaci�n de fuentes
le puede considerar un arranque y ponerle en una categor�a del riesgo m�s alta.
Tome los informes financieros de sus �ltimos dos o tres a�os con usted como la
parte de su plan de negocios cuando se dirija a cualquier fuente de financiaci�n.
As�, el prestamista o el inversionista pueden ver donde ha sido y donde planea ir.
Aqu� est� una lista de fuentes de financiaci�n disponibles en el acto para ampliar
su peque�o negocio. Considere cada fuente potencial del dinero con cuidado - cada
uno tiene ventajas �nicas y desventajas ya que se aplican a su negocio. Ac�rquese
cualquier fuente tiene la mayor parte de sentido para su negocio primero; puede
procesar otros si el primer no trabaja.
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 69

Cr�dito comercial
Despu�s de que establece un registro confiable de
pronto pago con sus proveedores, normalmente considerar�n el cr�dito adicional que
se extiende de sus proyectos de extensi�n. D�jeles saber de sus proyectos con mucha
anticipaci�n; si comienza a retrasar sus pagos para financiar su extensi�n sin
notificarlos, se pueden enfadar. Tienen un inter�s en verle crecer; despu�s de
todo, comprar� m�s a ellos en el futuro. A veces le presentar�n hasta en sus
banqueros e inversionistas si se acerca a ellos con un plan de negocios bien
planeado.

Bancos comerciales
Recuerde aquellos bancos que eran tan dif�ciles
�conseguir el dinero de cuando comenz� su negocio? Bien, una vez que pueda mostrar
una historia provechosa, se hacen mucho m�s amistosos. Como businessperson
establecido a menudo puede asegurar la flexibilidad de bancos que no podr�a
esperar. Por ejemplo, le pueden prestar dinero y tomar un derecho del acreedor en
sus cuentas por cobrar. O pueden tomar un derecho del acreedor en su inventario,
equipo u otros activos comerciales.

Sociedades de arrendamiento financiero de equipo

Las sociedades de arrendamiento financiero poseen el equipo esto
alquilan a negocios e individuos. Algunas sociedades de arrendamiento financiero
son similares a

los patios del alquiler en esto tienen un suministro de equipo a mano que alquilan.
A veces estas compa��as ofrecen reparaci�n y privilegios del trueque de venta
adem�s de alquileres a corto plazo.
Otras sociedades de arrendamiento financiero - llamaron las sociedades de
arrendamiento financiero de finanzas llenas - no toman la posesi�n f�sica de ning�n
equipo. Encuentra el equipo que quiere, y lo compran por usted. Las sociedades de
arrendamiento financiero de finanzas llenas no tienen inventario de equipo y no
ofrecen ningunos servicios de reparaci�n o vuelta. Prestan dinero de un banco, por
tanto tendr� que devolver el inter�s del costo m�s honorarios fijos de equipo y una
tasa por servicios de la sociedad de arrendamiento financiero durante un tiempo
fijo. Normalmente, tiene la opci�n de comprar el equipo por un precio adicional al
final de t�rmino del arriendo. Las sociedades de arrendamiento financiero de
finanzas llenas basan sus decisiones del cr�dito sobre la situaci�n financiera de
su compa��a. Querr�n ver muchos archivos financieros de su compa��a y pueden
solicitar que prometa algunos de sus bienes muebles para garantizar el arriendo.
Por supuesto, aseg�rese que entiende lo que concuerda con antes de que firme algo.

Empresas de factoraje de cuentas por cobrar

Las empresas de factoraje - tambi�n llamaron factores -
compre sus cuentas por cobrar con un descuento. Entonces, coleccionan sus cuentas
al valor nominal lleno. Esto puede ser una manera muy cara de levantar el dinero
efectivo - s�lo lo recomiendo como �ltimo remedio. Algunos factores requieren que
sus cuentas les paguen directamente en cambio
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de pago de usted. Esto puede causar problemas con clientes, que supondr�n que tenga
problemas del flujo de fondos serios. Ac�rquese a factores con la precauci�n y
aseg�rese que entiende las implicaciones del acuerdo antes de que lo firme.
Los factores pueden comprar sus cuentas por cobrar con o sin el recurso - es decir
su garant�a del pago al factor. La factorizaci�n con el recurso significa que el
factor le paga un porcentaje m�s alto del a cobrar en el dinero efectivo y hace el
levantamiento del dinero efectivo menos caro. Pero se puede seriamente da�ar si una
cuenta grande no puede pagar su cuenta y tiene que tener �xito en su garant�a.

Capitalistas de riesgo
Algunos capitalistas de riesgo se especializan en
la financiaci�n de negocios despu�s de que tienen un historial y quieren tomar una
vuelta m�s peque�a por lo tanto. La industria cambia, y m�s capitalistas de riesgo
miran una variedad m�s amplia de compa��as del cliente y posibilidades. A menudo un
capitalista de riesgo se especializar� en un �rea del mercado y talla de la
compa��a o etapa del crecimiento. Las posibilidades han aumentado, y tan hace
implicar el trabajo en el descubrimiento s�lo de los promotores adecuados.

Corredores de cambios y descubridores

Los corredores de cambios y los descubridores se desarrollan y
mantenga listas de inversionistas y prestamistas interesados en negocios. Para unos
honorarios, pondr�n en circulaci�n su oferta de financiaci�n en fuentes del dinero
potenciales. Un leg�timo

el agente de bolsa o el descubridor pueden mirar su plan de negocios y saber si

tiene una posibilidad buena de encontrar el dinero para usted.
Los descubridores simplemente le presentan en promotores posibles; no pueden
negociar de su parte, y no se licencian. Los corredores de cambios se licencian y
pueden negociar de su parte. Los honorarios tanto de descubridores como de agentes
de bolsa son comparables. Recomiendo que trabaje con la gente que trabaja en una
base de honorarios de la contingencia s�lo y no requiere honorarios sinceros.
Mientras algunos descubridores que vale la pena y los agentes de bolsa requieren
unos honorarios sinceros, hay algunas personas no leg�timas que toman los
honorarios sinceros y desaparecen. Tambi�n, recomiendo que obtenga referencias de
cualquier agente de bolsa o descubridor y que verifica las referencias.
Los honorarios totales, tanto incluso sincero como incluso contingencia, pueden
recorrer hasta el 10% o el 15% del dinero levant�, tan ser cauteloso y recordar que
todo es negociable. Se puede poner en contacto con descubridores y agentes de bolsa
en la secci�n financiera de la secci�n de avisos clasificados de su peri�dico.

Si nadie financiar� su negocio, intente otra vez

Digamos que haya sido fracasado
en sus tentativas de levantar el dinero para su negocio de las fuentes primarias
puso en una lista encima, o ha levantado un poco de dinero, pero todav�a necesita
m�s. �Qu� hace despu�s? El primer paso debe volver a la gente que al principio
pareci� interesada, pero por �ltimo
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 71

bajado usted y averiguan por qu�. Esto no es una p�rdida de tiempo. Si consigue la
misma respuesta de varias personas, sabr� lo que tiene que seguir trabajando. Y
luego hay posibilidad que las circunstancias de alguien hayan cambiado y tienen m�s
fondos ahora. Recuerde, tom� al hombre que invent� el papel seco copiando 21 a�os
para levantar el dinero para hacer la primera fotocopiadora.
Si un oficial de cr�dito bancario, o hasta dos o tres, le bajara pero todav�a
piensa tomando a pr�stamo es una manera buena de financiar su negocio, procesar
otros oficiales de pr�stamo en otros bancos. Mi amigo consigui� que un pr�stamo sin
garant�a de 15000$ mejorara alguna propiedad agr�cola s�lo por ir a cinco bancos
diferentes. El primer banquero se le ri� de la oficina, el segundo banquero escuch�
su historia durante cinco minutos y el tercer durante diez minutos. Cuando se puso
al quinto banco, sab�a que preguntas el banquero iba a preguntar y estaba listo con
algunas respuestas s�lidas. El banquero se impresion� y consigui� el pr�stamo. De
hecho, por estos mismos motivos, no es una idea mala de procesar un banco demasiado
arriesgado primero y el m�s probable �ltimo. (Ver el Cap�tulo 10 para ideas de c�mo
presentar su plan de negocios a banqueros.)

ejemplo:
Sue Lester proces� todas las fuentes habituales para conseguir 20000$ ten�a que
abrir una escuela del piano. Una persona a la cual se dirigi� era su T�a Hillary,
que hab�a prestado

su dinero para ir a escuela varios a�os antes. Esta vez la T�a Hillary dijo,
�Lamentable, pero no�. Una tarde unos meses m�s tarde Sue se top� con Hillary en la
fiesta de cumplea�os de su sobrina. Hillary pregunt� c�mo hac�a con proyectos para
la escuela. Sue le dijo que era 10000$ todav�a cortos e iba a procesar la
Administraci�n de la peque�a empresa tan pronto como hizo un o dos cambios de su
plan de negocios. La t�a Hillary pregunt� sobre los cambios. Sue le dijo que un
profesor con experiencia hab�a sugerido que culpe ligeramente m�s por hora,
comience con un piano de segunda mano bueno en vez de nuevo uno y trate de calcular
un acuerdo de la remisi�n con una tienda del piano local. De estos camino se podr�a
pagar m�s sueldo y no tendr�a que tomar otro trabajo de hacer equilibrios para
vivir. Hillary pidi� ver los cambios cuando eran completos.
Despu�s de que Sue mostr� el plan revisado a su T�a Hillary, ofreci� prestarla el
dinero. Sue estaba tanto encantada como curiosa. Cuando pregunt�, la T�a Hillary
dijo que hab�a dos razones de su cambio de opini�n. En primer lugar, estuvo
contenta que las proyecciones de ventas m�s realistas abandonaron a Sue bastante
dinero para vivir de por tanto ser�a capaz de guardar su entusiasmo para el trabajo
dif�cil de crear un nuevo negocio. En segundo lugar, hab�a vendido un chiringo de
tierra para m�s esperado que y ahora ten�a el dinero para prestar.
72 |

Fuentes secundarias de financiaci�n para arranques o extensiones

Vamos a suponer que haya intentado todo el
las fuentes primarias de financiar peque�os negocios al menos dos veces, y se han
bajado cada vez. �Es el tiempo para dirigirse hacia las duchas? No si realmente
quiere comenzar su negocio. Si cada uno le baja, no tiene otra opci�n, s�lo hacerse
creativo. Recuerde el exhortaci�n de Knute Rockne, �Los ganadores nunca se marchan
y los desertores nunca ganan�. Aqu� est�n algunas suposiciones.
Administraci�n de la peque�a empresa
Hace muchos a�os el Congreso reconocido
tanto esto los peque�os negocios proporcionan la mayor parte del empleo como
crecimiento del pa�s y que tienen mucho problema prestar dinero porque las
corporaciones grandes tienden al cerdo demasiado del dinero del pr�stamo de bancos.
Como consiguiente, el Congreso cre� la Administraci�n de la peque�a empresa (SBA) y
varias otras organizaciones del gobierno expresamente para ayudar a peque�os
negocios a competir con corporaciones m�s grandes por pr�stamos.
Mientras el SBA puede hacer pr�stamos directos a peque�os negocios, por lo general
garantiza pr�stamos de bancos comerciales. El SBA garantizar� el 85% de un pr�stamo
bancario hasta 750000$ si el pr�stamo encuentra criterios SBA. Estos criterios no
son tan dif�ciles como pueden pensar algunos lectores. Los requisitos t�picos
incluyen esto las ganancias del espect�culo del prestatario

durante al menos dos a�os, que el trabajo del prestatario en la jornada completa
comercial, y que el prestatario tiene algunos bienes ra�ces o efectos personales
disponibles para ofrecer como la garant�a subsidiaria.
Algunos banqueros fuertemente se interesan en el funcionamiento con pr�stamos
garantizados por el SBA ya que el banco puede hacer unos honorarios tratando los
pr�stamos y venta posterior de ellos a otras instituciones financieras. Ya que los
honorarios del banco est�n basados en la talla del pr�stamo, tales bancos
t�picamente s�lo se interesan en el procesamiento de peticiones del pr�stamo de m�s
de 50000$.
Muchos bancos tratan el origen del pr�stamo SBA como un centro de la ganancia y
agresivamente buscan a prestatarios. Algunos de estos bancos ofrecen la ayuda en
completar las formas de SBA para unos honorarios y ofrecen la vuelta r�pida en
decisiones. Si alg�n banco en su �rea ofrece este servicio, se cita con un
funcionario de pr�stamos que se especializa en pr�stamos SBA. Las posibilidades
son, ser� capaz de estimar sus posibilidades de �xito basadas en la lectura de su
plan de negocios. Las aprobaciones del pr�stamo a veces ocurren tan pronto como una
semana y tanto despu�s de que completa todo el trabajo de escribir. �Parece que el
pasado del SBA repu-tation de ser dif�cil de tratar con y no muy cooperativo
cambia! Esto es verdad para el programa de garant�a, al menos.
Sus posibilidades de recibir un pr�stamo directo en un tiempo razonable del SBA
enormemente se realzar�n si tiene derecho a una categor�a preferente. Por ejemplo,
si es el minusv�lido o un veterano, los requisitos son ligeramente menos
restrictivos. Pregunte a su banco SBA local u oficina SBA sobre algunos programas
del pr�stamo directos.
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 73

Tambi�n hay las peque�as compa��as de pr�stamo del comercio privado que funcionan
una funci�n similar a la funci�n de un banco en la asistencia de peque�os negocios
obtienen la financiaci�n de SBA. Para conseguir nombres y direcciones de
organizaciones en su �rea, escriba el SBA, Divisi�n de Asistencia financiera,
Oficina de Relaciones del Prestamista, Secci�n del Prestamista No bancaria, 409
calle 3, SW, Washington, DC 20416, o compruebe el sitio web SBA en www.sba.gov.

Sociedades de inversiones de peque�o negocio (SBICs)

Una sociedad de inversiones de peque�o negocio
(SBIC) es una corporaci�n establecida con la ayuda del SBA para prestar el dinero a
peque�os negocios. Algunos SBICs sirven empresas de la minor�a y se llaman Menores
- ity Sociedades de inversiones de Peque�o negocio (MSBICs). Un SBIC puede tomar a
pr�stamo hasta cuatro veces su capital invertido del SBA. Entonces presta estos
fondos a otros negocios, pretendiendo hacer una ganancia de cada transacci�n del
pr�stamo. Hay aproximadamente 400 de �stos a trav�s del pa�s, cada uno con
objetivos de la inversi�n diferentes y objetivos. Para m�s informaci�n sobre busi-
ness financiaci�n, haga clic en �Small Business Planner� en la p�gina de inicio SBA
(www. sba.gov). El sitio SBA tambi�n ofrece una lista de direcciones de SBIC y las
�reas de la especialidad de la inversi�n. Y, puede llamar su l�nea de ayuda al 800-
827-5722 o enviarlos por correo electr�nico en answerdesk@sba.gov.

Desarrollo rural de USDA

Este programa del pr�stamo se apunta a busi-
los nesses que proporcionan empleos en Am�rica rural. Pr�stamos comerciales a
trav�s de los Estados Unidos. M�rchese - ment del programa Rural Development de la
Agricultura (antes la Administraci�n de Casa de los Agricultores o FmHA) se
garantizan en ciudades con una poblaci�n de 50,000 o menos o en �reas suburbanas
donde la densidad de poblaci�n no es m�s que 100 por milla cuadrada. El uso de los
pr�stamos var�a bastante; los pr�stamos se han hecho permitir a un oficinista de la
tienda de comestibles comprar la tienda trabaj� en y para alguien para comprar una
licencia de la comida r�pida de McDonald's. Los pr�stamos de desarrollo rural
normalmente se hacen a trav�s de un banco local. Ya que la informaci�n sobre estos
pr�stamos hace clic en �Loans� en el sitio web de Desarrollo rural USDA
(www.rurdev.usda.gov). En el sitio web tambi�n puede localizar el Centro de
servicio USDA m�s cercano. Los pr�stamos seg�n este programa a menudo toman meses
para completar, as� permita mucho plazo de entrega.

Administraci�n para el Desarrollo Econ�mico (EDA)

El EDA, que es la parte del Departamento
del Comercio, hace o garantiza pr�stamos a negocios en �reas de la reurbanizaci�n -
�reas urbanas con el alto desempleo. Las �reas elegibles se ponen en una lista en
una publicaci�n disponible cada tres meses del director EDA regional. P�ngase en
contacto con su oficina SBA local para localizar al director EDA regional. Si est�
en una de las �reas de la reurbanizaci�n designadas,
74 |

este programa lleva examinar. Para m�s informaci�n, compruebe en l�nea en

www.eda.gov.

Federal, estado y programas locales

Otros programas federales se publican en
el Cat�logo de Ayuda Dom�stica federal, disponible de la Letra del Gobierno
estadounidense ing Oficina, Washington, DC 20402, o en su biblioteca, o en l�nea en
http:// bookstore.gpo.gov. Siempre parece haber una variedad de programas
disponibles del gobierno federal, por tanto vale la pena comprobar este directorio
si se interesa en el dinero del gobierno.
Todos los estados y muchas administraciones municipales tienen varios programas de
ayuda disponibles para ayudar a negocios a crear empleos. �stos normalmente se
llaman Administraciones de desarrollo o Agencias de desarrollo. Puede averiguar
sobre ellos poni�ndose en contacto con su C�mara del comercio local o preguntando a
un banquero.

Overseas Private Investment Corporation (OPIC)

OPIC es un gobierno estadounidense autofinanciado
la agencia que hace pr�stamos directos y garant�as de pr�stamos y asegura negocios
privados contra riesgos pol�ticos en pa�ses en v�as de desarrollo. El candidato
ideal por la ayuda es una compa��a americana que firma la cooperaci�n con un bien -
estableci� el negocio extranjero. Para aprender m�s sobre esta agencia, compruebe
en l�nea en www.opic.gov o llame 202-336-8400.

Compa��as de seguros y fondos de pensiones

Puede haber o�do sobre la posibilidad
de prestar dinero de compa��as de seguros o fondos de pensiones. Normalmente,
ninguno es una fuente de pr�stamo viable para peque�os negocios. Algunas compa��as
de seguros tienen un peque�o fondo que pueden invertir en negocios, sobre todo si
puede ofrecer una combinaci�n de pr�stamos e inversiones. Sin embargo, la mayor
parte de peque�os negocios encontrar�n el dinero de fuentes menos restrictivas
mucho antes de que hagan una aplicaci�n a una compa��a de seguros.

La publicidad de su proyecto y venta de reserva al gran p�blico

La publicidad y la venta de acci�n de sociedad an�nima
al gran p�blico a trav�s de una oferta p�blica es muy diferente de vender la
reserva a sus amigos, parientes y conocidos comerciales. A menos que su corporaci�n
tenga derecho a una exenci�n, debe registrar cada emisi�n de la acci�n de sociedad
an�nima con la Comisi�n de Bolsa y Valores federal (SEC) y la agencia de seguridad
del estado. El registro lleva tiempo y cuesta el dinero. Despu�s de cualquier de
estos procedimientos requiere que un abogado entendido - no lo intente sin la
ayuda. Puede ser un proceso caro, entretenido que puede costar f�cilmente 200000$
en honorarios del abogado, honorarios del contable y gastos de imprenta s�lo para
encontrar al gobierno que archiva gastos.
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 75

Por suerte, sin embargo, las raciones de corpo-m�s peque�as por lo general tienen
derecho a exenciones de Leyes de Valores estatales y federales. Por ejemplo, las
reglas del SEC permiten la venta particular de valores sin el registro si todos los
accionistas residen en un estado y todas las ventas se hacen en el estado. Esto se
llama el �intraestado que ofrece� la exenci�n. Otra exenci�n federal permite un
�ofrecimiento privado� de partes sin el registro. Un ofrecimiento privado puede ser
una venta, sin la publicidad, a un n�mero limitado de la gente (35 o menos a menudo
se usan como un criterio aunque la ley federal no mencione un n�mero). Otra manera
de tener derecho a una exenci�n de ofrecimiento privada s�lo es venderse, sin la
publicidad, a personas que, debido a su capacidad de ganancia de ingresos o el
capital propio, se pueden razonablemente esperar tener cuidado de s� - es decir
pueden tasar suficientemente el riesgo y aguantar el coste de inversi�n en el
negocio, sin necesitar las protecciones permitidas

por los procedimientos de registro de las Leyes de Valores. La mayor parte de

estados han decretado sus propias versiones de estas exenciones federales
populares.
Para m�s informaci�n sobre exenciones de peque�o negocio del SEC, visite el sitio
web del SEC en www.sec.gov. La Parte de la Respuesta y Pregunta de la secci�n de
informaci�n de Peque�o negocio contiene a mucha naci�n infor-�til, en la lengua
comprensible.
Conclusi�n
All� lo tiene - la primaria y unos
fuentes secundarias de encontrar el dinero comenzando su negocio. Si realmente cree
en su idea, completa el plan de negocios perfilado en el resto de este libro.
Entonces p�ngase en contacto con todas las fuentes puestas en una lista encima. Si
tiene un plan bueno y rechaza tomar �No� para una respuesta, encontrar� el dinero
que necesita. Los chinos dicen que el viaje m�s largo comienza con un paso solo.
Vamos a empezar. ?

Su curriculum vitae e informe financiero

Cap�tulo 5

Introducci�n..... 78
Redacte Su Curriculum vitae de Logro Comercial..... 78 Esbozo Su Informe financiero
Personal..... 85
Determine Sus Activos.. 85 Determinan Sus Responsabilidades.. 90 Determinan Su
Capital propio.... 93 Determinan Sus Ingresos anuales..... 94 Determinan Sus Gastos
de mantenimiento Anuales. 97 Completan Su Informe financiero Personal 100
Verificaci�n de la Exactitud de Su Informe financiero.... 100
78 |

Si ha elegido el plan r�pido

m�todo de preparar un plan de negocios (ver la Introducci�n), tiene que leer y
completar s�lo esta secci�n del Cap�tulo 5: �Redacte Su Curriculum vitae de Logro
Comercial�.

Introducci�n
En este cap�tulo redactar� dos importantes
documentos para su plan de negocios:
� un curriculum vitae de logro comercial especial
esto se concentra en aquellas capacidades tendr� que comenzar o ampliar su negocio,
y
� un informe financiero, que detalles el
valor de sus posesiones materiales.

Redacte su curriculum vitae de logro comercial

Los inversionistas y los prestamistas quieren estar seguros
que tenga la experiencia, educaci�n, y desee hacer su negocio un �xito. Su
curriculum vitae muestra a sus promotores que puede conseguir sus objetivos. Esto
no es un curriculum vitae tradicional que pone empleos pasados en una lista y los
a�os o meses sostuvo a cada uno. M�s correctamente, desarrollar� una declaraci�n de
todo que ha llevado a cabo lo que tiene una influencia directa a sus objetivos
comerciales.
Aunque pueda no haber pose�do o haber ampliado un negocio antes, ha llevado a cabo
algunas tareas exigentes que son similares a las tareas que emprender�

cuando comienza su negocio. Pero no se enga�e en el pensamiento que las cartas

credenciales buenas solas conseguir�n un pr�stamo de la primera persona a la cual
se acerca. Cuando venga el derecho abajo a ello, pocas personas se separar�n de su
dinero a menos que tambi�n tengan un sentimiento positivo sobre usted como una
persona. Su tarea es conseguir que ellos conf�en y como usted como un
businessperson.
Si parece a la mayor parte de personas, sus logros encendidos se roc�an de errores
pasados y fracasos. Cada uno hace errores, incluso sus promotores. Est� honesto en
su curriculum vitae, pero no vaya por la borda. No tiene que dar una letan�a de
cada pecado que ha destinado, incluso el tiempo salt� la clase del �lgebra en el
s�ptimo grado. S�lo proporcione detalles de sus errores cuando sean relevantes para
su plan de negocios. Por ejemplo, si dirigi� un negocio durante cinco a�os y
finalmente quebr�, tendr� que mencionar esto.
Est� preparado para hablar con inversionistas anticipados y prestamistas sobre todo
usted presente en su curriculum vitae. La mejor manera de construir la confianza en
una relaci�n financiera es comunicarse con la divulgaci�n masiva. La cosa peor que
puede hacer es mentir o tratar de cubrir una negativa. (Ver el Cap�tulo 10 para
suposiciones sobre c�mo hablar de sus errores pasados.)
Ahora que esto es fuera del camino, vamos a tratar con informa-importante, positivo
tion: �C�mo demuestra que se califica para dirigir un negocio? Como con cualquiera
- cosa m�s, hay algunas bromas a la escritura de un curriculum vitae que interesar�
a un inversionista potencial.
El cap�tulo 5 | SU CURRICULUM VITAE E INFORME FINANCIERO | 79

En primer lugar, haga una lista de cada trabajo y experiencia en la cual produjo
logros positivos para cualquier organizaci�n, aun si fuera un voluntario o
trabajando para usted. Ya que no escribe un curriculum vitae est�ndar, las fechas
del empleo son opcionales. Puede ser capaz de crear esta lista cortando y pegando
viejos curriculums vitae, o podr�a comenzar s�lo desde el principio. Tambi�n, debe
incluir bien la informaci�n personal sobre sus aficiones y estado civil en este
curriculum vitae. Sus promotores financieros quieren conocerle como una persona.
Bajo cada organizaci�n, ponga el busi-en una lista ness �reas trabaj� en - por
ejemplo, ventas, direcci�n, entrega, cr�dito, etc�tera. Ahora, disponga las cosas
espec�ficas que llev� a cabo para esa organizaci�n realizando sus
responsabilidades. Esta informaci�n se har� la materia prima de la cual elige
llevar a cabo - acu�a con la mayor probabilidad para apoyar su oferta.
Recuerde, esto no es el lugar para ser humilde. La adquisici�n de un nuevo negocio
de la tierra no es ning�n proyecto para el manso. Tal vez redujo gastos para su
empleador replanteando una ruta de entrega. Quiz�s dise�� una mejor canoa o subi�
con una nueva estrategia de comercializaci�n que aument� ventas de chips de la
tortilla mexicana. Tal vez entendi� c�mo mejorar la eficacia de un sistema de
ordenadores o revis� una receta para hacer pasteles de chocolate saber mejores.
Una vez que haya completado su primera lista de logros, escriba una declaraci�n que
muestra c�mo sus logros espec�ficos est�n relacionados con su capacidad de dirigir
su negocio.

Incluya experiencias y logros que apoyan su caso y excluyen a aquellos que son
demasiado generales o del punto. Enfatice su conocimiento de c�mo su negocio
potencial trabaja y su conocimiento de y respeto a la realidad financiera.
Ahora que entiende el proceso y el objetivo, escriba un anteproyecto de su
curriculum vitae de logro comercial. Lo deber�a volver a escribir varias veces para
conseguir la perspectiva correcta. Seg�n su experiencia, su curriculum vitae
probablemente deber�a estar entre uno y tres p�ginas de largo. Pida que alguien lea
sus esbozos para asegurarse que convence al lector de que es la persona adecuada
para el trabajo. No tiene que demostrar que puede andar por el agua, pero deber�a
mostrar un entendimiento bueno de la realidad comercial.

ejemplo 1:
Aqu� est� un ejemplo de una declaraci�n inadecuada para el trabajo de un director
de cr�ditos. Esta descripci�n no da a un inversionista potencial ninguna
informaci�n sobre la capacidad del director de cr�ditos de dirigir un negocio:

Director de cr�ditos, XYZ Company: Supervisado dos oficinistas y las cuentas por
cobrar y secciones de facturaci�n.

ejemplo 2:
Aqu� est� una mucho mejor versi�n que detalles los logros positivos del director de
cr�ditos para la compa��a. Muestra que el director de cr�ditos
80 |

entiende y puede mejorar factores comerciales cr�ticos:

Director de cr�ditos, XYZ Company: Manejado un departamento de cr�ditos de diez

personas, consistiendo en una secci�n de cuentas por cobrar, una secci�n de
facturaci�n y un delincuente considera la secci�n. Reorganizado tanto nuestro
departamento de colecci�n como nuestro proceso que concede el cr�dito para llevar a
cabo lo siguiente:1. 200000$ tranquilos en delincuente
las cuentas que se hab�an consignado antes al �con poca probabilidad para
coleccionar alguna vez� la categor�a. Esto era un resultado de mi decisi�n de
guardar en el contacto m�s cercano con clientes.
2. Cuentas por cobrar reducidas de
un promedio de 90 d�as a un promedio de 38 d�as, bastante debajo de la norma de la
industria, otra vez principalmente llegando a conocer a nuestros clientes mejor.
3. P�rdidas de la deuda incobrable reducidas del 4% de
ventas al 0,5% de ventas en dos a�os aerodinamizando el cr�dito applica� tion
proceso y procedimientos de comprobaci�n del cr�dito as� como requerimiento de
nuestros representantes de ventas atestiguarse personalmente de la solvencia de los
clientes. Principal�

tained el porcentaje de la p�rdida del 0,5% en los a�os siguientes. Como la parte
de esto, con �xito trajimos 15 pleitos sin el nuevo personal.
4. A trav�s de conferencias de ventas, noticias�
las cartas y el contacto telef�nico frecuente, trabajaron estrechamente con el
personal de ventas para asegurar que las nuevas cuentas fueran solventes. Durante
este tiempo, las ventas de XYZ crecieron de $3 millones a $7 millones.

Los dos curriculums vitae siguientes - Jim Phillips y Sally Baldwin - comparten dos
atributos importantes:
� conocimiento del negocio particular
el individuo quiere comenzar, y � logros comerciales espec�ficos. A este respecto
son algo
diferente de muchos curriculums vitae de la solicitud de empleo t�picos. Por
ejemplo, un empleador potencial se podr�a preocupar por si su personalidad
independiente cabr� bien en un ambiente de trabajo, donde estos curriculums vitae
se concentran en logros concretos.
Jim Phillips quiere comenzar una tienda de ordenadores detallista. Aqu� est� c�mo
redacta su curriculum vitae.
El cap�tulo 5 | SU CURRICULUM VITAE E INFORME FINANCIERO | 81

Curriculum vitae
James T. �Jim� Phillips
EXPERIENCIA DE TRABAJO
El gerente, La Tienda de ordenadores, San Jos� (2007 para presentar) el gerente de
la cadena venden al por menor el ordenador y la tienda electr�nica con ventas
anuales de tres millones de d�lares.� Ventas rojas alquiladas, manejadas, y fi y
personal de apoyo de 15-20 para encontrar objetivos de ventas establecidos
por direcci�n de la cadena.� Los proyectos promocionales desarrollados y la
estrategia comerciante, que caus� la tienda
exceder ventas y objetivos de rentabilidad en al menos el 10% cada a�o.� Creado un
plan del inventario automatizado usado por todas las tiendas en la 62 cadena de
tiendas. Recibido
El gerente del Mes concede siete veces..� Concebido y puesto en pr�ctica un bolet�n
informativo trimestral (Compufacts) que se envi� a
los clientes de 62 tiendas. Permitido nosotros para mantener contacto estrecho con
clientes as� como directamente mercado a ellos.
Representante de ventas del software independiente (2000 a 2007) Interpretado como
representante de ventas independiente para tres reveladores del software: Softy,
Inc. (Cupertino, California), Biosoft (Colorado Springs, CO) y Hora de recreo (San
Jos�, California).� Ventas aumentadas de todos los tres, permiti�ndoles ampliarse y
contratar a m�s programadores.� Desarrollado un conocimiento completo del proceso
de mercadotecnia del software. Ayudado
organice una espalda del dinero, ningunas preguntas preguntaron al programa de la
garant�a. Programador, la Compa��a de ferrocarriles Atl�ntica del sur (1991 a 2000)
Trabaj� en FORTRAN, COBOL y lenguas B�SICAS en el ordenador central de la IBM que
hace aplicaciones de tiempo real en ubicaciones del vag�n de mercanc�as as� como
programaci�n comercial diversa.� Salvado la compa��a aproximadamente $2,3 millones
intentando un mejor programa manejarse
tanto banca autom�tica como colecci�n de cuentas por cobrar.� El dise�o ayudado un
nuevo programa de ordenador de la ubicaci�n del vag�n de mercanc�as, que caus� un
aumento
en utilizaci�n de coches del 60% al 65%. Contabilidad ten�a varios trabajos a
tiempo parcial que hacen la contabilidad asistiendo a la programaci�n de la
escuela.

Nivel del licenciado en artes de EDUCATiON, historia, colegio p�blico de San Jos�,
1987 nivel del maestro en Artes, historia, Universidad de California, Berkeley,
1990 programador certificado, escuela de programaci�n de la CUMBRE, 1996

H O BBi E S Activo en Exploradores y United Way; golfista de la deficiencia.

82 |

El siguiente curriculum vitae tipifica a la gente que ve su negocio potencial como

el ofrecimiento de una posibilidad para autoexpresi�n as� como ganancia. Los
individuos en un arte o campo del arte a menudo quieren comenzar un negocio
principalmente para trabajar en un �rea que aman. Normalmente esta clase de
ventajas comerciales y se queda peque�a porque los empresarios quieren guardar sus
manos en una actividad apreciada, m�s bien que conseguir
las ganancias grandes o aprenden que las habilidades comerciales ten�an que manejar
el crecimiento r�pido.
Sally Baldwin ama trabajar con la tela y colorear y se ha hecho experta en la ayuda
de la gente a crear un ambiente de trabajo y vida agradable. Necesita el dinero
para abrir su propio peque�o negocio de decoraci�n interior.

Curriculum vitae
Sally Baldwin

Encargue Ventas, el interiorismo de Martha el Estudio (2002 para presentar) Trabajo

de la comisi�n para un estudio del interiorismo de la l�nea completa. La
perspectiva de la gente que desea repintar, prepare un plan del dise�o para el
proyecto, compre las provisiones y materiales necesarios, contrate a trabajadores
para instalar el dise�o y coleccionar pagos de clientes.� El a�o pasado vend� el
valor de m�s de 500000$ de proyectos. Los proyectos consistieron en siete
empleos completos que remodelan, incluso tres oficinas, una casa, dos pisos y un
peque�o hospital favorito.
� Mant�ngase al corriente de todos los aspectos del negocio como nuevas tendencias,
materiales y proveedores. Yo
tome cursos de la educaci�n continua en el Instituto del Dise�o en Ciudad de Nueva
York y asista a al menos una docena de tejido, mobiliario y ferias de muestras de
la aplicaci�n por a�o.
� Mantenga una lista sustancial de contactos en el dise�o fi eld, incluso clientes
potenciales,
contratistas y proveedores.

Encargue Ventas, interiorismo de J.C. Dollar la Compa��a (1995 a 2000) cortinas

Vendidas y mobiliario para J.C. Dollar en la comisi�n. Era responsable de dise�o,
instalaci�n, compra de productos de la no compa��a y colecci�n de la cuenta.� El
valor de casi un mill�n de d�lares vendido de la compa��a vende y Dependiente
ganado de
el premio del A�o.� Mis ventas normalmente requer�an varias visitas a casa del
cliente o lugar del trabajo y yo
se hizo experto en transacciones con todas las clases de personas.

EDUCATiON escuela secundaria Graduada en 1995, seguido antes de un a�o en Monte

McKinley escuela de formaci�n profesional

H O BBi E S Pintando en un presupuesto bajo; Ann Dolls Gastada que se re�ne.

El cap�tulo 5 | SU CURRICULUM VITAE E INFORME FINANCIERO | 83

La declaraci�n siguiente es t�pica de una persona con la experiencia comercial

general buena pero ninguna historia de trabajo en el negocio particular quiere
comenzar. Stephen Brinkle es un abogado que quiere comenzar a un gastr�nomo,
vegetariano y soporte del hot dog de pocas calor�as en el centro de la ciudad
Chicago. �l

las necesidades de convencer a un prestamista de que su experiencia comercial

general substituye, al menos en parte, para su carencia de la delicadeza de la
salchicha. Lleva a cabo esto demostrando que sabe bastante para contratar a un
gerente con bastante experiencia de apretar la mostaza y sacudir el ketchup.
Curriculum vitae
Stephen Brinkle

EL ABOGADO en la PR�CTICA PRIVADA Se especializa en asuntos del derecho comercial,

junto con un poco de pr�ctica del derecho civil general.

LAS INVERSIONES de BUSiNESS que he invertido con �xito en una variedad de peque�os
negocios, incluso una tienda de la puesta a punto autom�tica y una tienda de
deportes, que actualmente poseo (Pista de Bill y Tribunal, 11 Van Renseller Blvd,
Chicago). En algunas de mis inversiones de peque�o negocio, tom� un papel activo en
la direcci�n. Por ejemplo, en la tienda de la puesta a punto, tuve que despedir al
gerente y localizar la mec�nica m�s calificada. Despu�s de hacer esto, el negocio
se hizo provechoso y lo vend� con un margen de ganancias. En Pista de Bill y
Tribunal, el gerente y yo consentimos en concentrarse en tenis y equipo que corre.
Como consiguiente, la tienda se hizo bastante m�s provechosa.

EDUCATiON B.A., Universidad del Noroeste, Historia, 1994 J.D., Colegio de abogados
Noroeste, 1998 Pas� examen de la barra de Illinois, 1999

H O BBi E S squash

PARTICIPACI�N de COMMUNiTY Activa en varias instituciones ben�ficas que se

especializan en relevaci�n de hambre mundial.
84 |

Si no posee todas las habilidades ten�a que dirigir su negocio, tambi�n querr�
contratar a la gente para rellenar los huecos. De ser posible, aquellos curriculums
vitae se deber�an incluir en su

plan. Como Stephen Brinkle no tiene la experiencia en la venta de la comida,

incluye un curriculum vitae para su empleado clave, que resulta ser su sobrino.

Jonathan �Johnny� Brinkle

5678 Palatine Boulevard
Chicago de Oeste, iL
(312) 556-1314

LOS PROYECTOS DE CARRERA Manejan el soporte del hot dog, se hacen el gerente
regional si los proyectos de licencia se desarrollan.

TRABAJE EL GERENTE de HiSTORY, RESTAURANTE DEL MUNDO DE LA HAMBURGUESA (2008 hasta

ahora) Supervisado tres cambios (20 empleados en total). Antes de que asumiera, la
Unidad 211 ten�a ventas de menos que dos terceras partes las medias nacionales del
mundo de la Hamburguesa. En dos a�os traje la Unidad 211 hasta superan las medias
nacionales. Mi estrategia principal era mantener el control de calidad apretado y
mejorar la limpieza y el aspecto general de la unidad. Dentro de seis meses despu�s
de que asum�, comenzamos a conseguir las posiciones superiores para aspecto general
y limpieza del mundo de la Hamburguesa y muchos elogios de clientes. El GERENTE
TRAINEE, RESTAURANTES DE JACK IN THE BOX (2005 a 2008) me entren� en la direcci�n
de la comida r�pida en varias ubicaciones de Jack in the Box. El m�todo de
formaci�n principal era alternarme a trav�s de cada trabajo en la operaci�n.
Aprend� a ajustar la cocina para exigir de modo que los clientes siempre recibieran
la comida nuevamente cocinada. Tambi�n aprend� esto el limpiador el restaurante,
m�s comida se vende.

EDUCATiON escuela secundaria Northside graduada, 2004

Single PERSONAL, ningunos dependientes

H O BBi E S Restaurar un Ford Mustang de 1968; juego de b�isbol

El cap�tulo 5 | SU CURRICULUM VITAE E INFORME FINANCIERO | 85

Reclute su personal TiP

Informe financiero Nota de la propiedad co-pose�da: Si posee
un art�culo con otros y los otros due�os va
Puede saltar el resto de este cap�tulo a menos que busque un pr�stamo o
inversionistas para su negocio.
Su informe financiero personal pondr� en una lista sus bienes muebles,
responsabilidades, ingresos y gastos. Cuenta a sus promotores mucho sobre su
capacidad de manejar el dinero. No se desaliente si su situaci�n financiera es
d�bil. Sus promotores quieren saber sobre usted, el bien y el malo, y entienden que
necesita el dinero.
La preparaci�n de esta declaraci�n en unos prestamistas de la forma est�
acostumbrada a la vista implica varios pasos, a trav�s de los cuales este cap�tulo
le tomar� paso a paso. Como ver�, la tarea no es mucho m�s dif�cil que llenar una
solicitud de cr�dito.
Preparar un informe financiero personal bueno no es dif�cil, pero realmente implica
la atenci�n al detalle. Recomiendo que haga un borrador primero.
Si ya posee o tiene un inter�s a un negocio existente, puede desear incluir una
declaraci�n separada del capital propio del negocio o balance y estado de p�rdidas
y ganancias. Si posee todos o una parte de un negocio y no planea presentar una
declaraci�n separada del negocio, incluir su parte del negocio en este informe
financiero personal.
no firman el recibo del pr�stamo, s�lo entran en el valor de su parte de los
activos y responsabilidad correspondiente. Si todos los partidos firmar�n el recibo
del pr�stamo, entrar en el importe total. Describa el tipo de la propiedad
(tenencia conjunta, comunidad de bienes, arrendatarios en com�n, sociedad o
propiedad separada). Si no est� seguro c�mo posee la propiedad, mira el hecho u
otro documento del t�tulo.

Determine sus activos

Su tarea es describir brevemente y
estime el valor actual de todo que posee, aun si debe el dinero contra �l. Si no
est� seguro cu�nto un art�culo particular vale, haga una estimaci�n ahora y
verif�quelo m�s tarde. D� el valor de mercado - el precio por el cual podr�a vender
la pieza particular de la propiedad hoy.

C D - ROM
Una copia de Personal Financial
La declaraci�n se incluye en el CD-ROM en el formato de la hoja de c�lculo de
Excel. Lo puede encontrar bajo el nombre del archivo FinancialStatement.xls. Note
que las f�rmulas han sido introducidas en el documento de la hoja de c�lculo de
modo que calcule autom�ticamente totales relevantes.
86 |
CAUTiON
Guarde activos separados de ingresos.
Un activo es un art�culo del dinero o algo que podr�a vender, como un coche o una
casa. Los ingresos son el dinero que recibe peri�dicamente, como un sueldo. Algunos
activos producen ingresos regulares - por ejemplo, reservas y obligaciones que
pagan dividendos, patentes con acuerdos de derechos y pagar�s que posee. S�lo ponga
sus activos en una lista aqu�; pondr� sus ingresos en una lista m�s tarde.

Equivalentes en efectivo y en Efectivo: Ponga el dinero en caja aproximado en una

lista en cada una de sus cuentas financieras. Incluya cuentas en bancos, ahorros y
pr�stamos, econom�as, cooperativas de cr�dito o cualquier otra instituci�n.
Identifique a cada uno por el nombre de la instituci�n, considere el tipo y el
n�mero. Tambi�n ponga fondos del mercado de dinero en una lista, certificados de
dep�sito (incluso la fecha de vencimiento), y dinero efectivo en su caja fuerte,
sepultada en el traspatio o cualquier otro lugar guarda el dinero efectivo.
Valores realizables: Ponga en una lista cualquier reserva, fondos de inversi�n y
obligaciones que posee lo que en p�blico se cambia. Muestre el n�mero de partes o
la cantidad (el valor nominal) de obligaciones, el cambio en el cual se ponen en
una lista, y el valor de mercado corriente. El valor de reservas es el n�mero de
partes pose�das multiplicado por el precio de oferta por parte puesta en una lista
en una secci�n comercial de peri�dico.
El valor de realizaci�n corriente para ahorros u obligaciones bancarias se pone en
una lista en la mesa impresa en cada obligaci�n seg�n el n�mero de a�os ya que se
public�.

Los bonos corporativos se ponen en una lista en el peri�dico con relaci�n a su cara
o valor nominal, con un precio de 100 siendo igual a la par. Para calcular el valor
de sus bonos corporativos, multiplique el precio puesto en una lista por su valor
nominal y div�dase en 100.
Si no puede encontrar el listado para sus valores en su peri�dico local, compruebe
en l�nea, lea el Wall Street Journal en su biblioteca, o llame a su agente de bolsa
y pregunte.

TiP
Nota sobre t�tulos que no cotizan en la bolsa: Llamar
su agente de bolsa para el valor de cualquier reserva que en p�blico no se cambie y
entre en ellos bajo Otros Activos, abajo.

Valor de realizaci�n de Seguro de vida: Si posee pol�ticas del seguro de vida y

pensi�n, pueden incluir un valor de recuperaci�n en efectivo, que ser�
probablemente menos que el valor nominal de la propiedad. Obtenga el valor de su
agente de seguros. Si posee el seguro de plazo fijo, no habr� valor de realizaci�n,
as� no ponga las pol�ticas en una lista.
Cuentas y Documentos a cobrar: Ponga en una lista s�lo aquellos activos comerciales
y otros activos que no se muestran en un informe financiero separado para su
negocio o asegurados por bienes ra�ces. Ponga cada nota en una lista (pr�stamo) la
gente le debe y muestra el equilibrio impagado y programa de pagos, as� como una
descripci�n de cualquier propiedad que asegura la nota. Brevemente estatal su
relaci�n al pagador e indica si el pago del pr�stamo es cuestionable.
El cap�tulo 5 | SU CURRICULUM VITAE E INFORME FINANCIERO | 87

Informe financiero personal

ACTIVOS
Equivalentes en efectivo y en efectivo

Las cuentas corrientes y las cuentas de ahorros (incluyen cuentas del mercado de
dinero)
Corriente
instituci�n Nombre
Banco de ahorros de la econom�a de Centerville
Tipo de la cuenta y #
Comprobaci�n Acct. #1114443231 cuenta de ahorros #556472
Equilibrio
$ 1,876
3,000

Cuentas corrientes totales y cuentas de ahorros 4876$

Las cuentas de ahorro a plazo fijo del tiempo (incluyen certificados de dep�sito)
Madurez Corriente
instituci�n Nombre Cuenta # Fecha Equilibrio
Charles Chubb Co. 00-12345 1-25-20 2000$

Cuentas de ahorro a plazo fijo del tiempo totales 2000$

Cash en Cash de Mano/Diverso (Cajones, Caja de seguridad, Etc.) Cash en casa,

cheques de viajero $ 5 00

$ en efectivo diverso total 5 00

Equivalentes en efectivo y en efectivo totales 7376$

88 |

Los valores realizables (incluyen fondos de inversi�n)

No. de Partes/ Cambio Corriente

Importe de obligaciones
Nombre de reserva/Obligaci�n
El L es te d
Valor de mercado
50 sh.
Reserva del ordenador general
NYSE
$ 3,250
100 sh.
Radio consolidada
NYSE
1, 200
5,000
Obligaciones de IMB

6,250

Valor total de $ de valores realizables 10,700

Valor de realizaci�n de Seguro de vida

Descripci�n de la pol�tica de rendici�n en efectivo y compa��a Valor
Reliable Life Company; pol�tica del seguro de vida y pensi�n $ 2,457

$ del valor de realizaci�n de seguros de vida total 2,457

Cuentas y documentos a cobrar

Note/Considere Descripci�n Balance Jack Sprate corriente, sobrino; pagar� sin
garant�a, pagadero mensualmente $ 2, 356

Cuentas totales y $ de documentos a cobrar 2, 356

Contratos de fideicomiso e hipotecas

Note la Descripci�n el Segundo hecho de fundaci�n en la antigua residencia
personal, familia sola
casa en 4445 Karma St, Modesto, California, pagadera mensualmente. El prestatario
es el yerno, Dan Carnegie. El pr�stamo es corriente. Primera hipoteca en parte no
mejorada, pagadera mensualmente. El prestatario es
mi madre, Gertrude Hubbard. El pr�stamo es corriente.
$ del equilibrio corriente 9,786

2,098
$ de Hechos/Hipotecas de Confianza total 11,884
El cap�tulo 5 | SU CURRICULUM VITAE E INFORME FINANCIERO | 89

Inmueble
Descripci�n Valor de mercado
Residencia personal, tres bedrm, dos casa del marco/estuco del ba�o, $
140,000
33324 Being St, Modesto, California parte No mejorada (de Aprox. 15 a�os), Nueva
Ciudad, Illinois; Paquete #811-2-849. Pose�do en uni�n 15,000
arrendamiento con mi madre, Gertrude Hubbard. El valor de mercado corriente total
es 30000$.
Valor total de $ de bienes inmuebles 155,000

Efectos personales
La descripci�n 1958 descapotable con capota dura del siglo de Buick, buena
condici�n 2005 mobiliario de la Casa de colecci�n del Sello del Acuerdo de Honda
Valor actual
$ 2, 5 00
4,000 2, 000 3,500

$ de efectos personales del valor total 12,000

Otros Activos (Incluyen intereses a Sociedades y Reserva sostenida del Modo

privado)
Descripci�n Valor actual N/A $ 0

Total otro $ de activos 0

$ de activos total 201,773

90 |

Contratos de fideicomiso e Hipotecas: Haga una lista de cualquier propiedad contra

la cual haya vendido o haya prestado el dinero para que lleva una hipoteca (el
hecho de la confianza). Tambi�n la lista nota que cree que son asegurados por
bienes ra�ces. Los pr�stamos contra la propiedad que posee se pondr�n en una lista
bajo Responsabilidades, abajo. Muestre la direcci�n de la calle de la propiedad, el
tipo de mejoras (casa, doble, etc.), nombre de pagador, t�rminos de pago y el
equilibrio impagado corriente. Estado su relaci�n al pagador y el estado de la
nota.
Inmueble: Describa cada pieza de bienes inmuebles que posee. El estado si se no
mejora, una residencia personal, un alquiler, o tal. Incluya la direcci�n de la
calle o el n�mero del paquete de cada propiedad. Estime el valor de mercado de su
propiedad examinando listados de peri�dico para ver su vecindad, llamando a un
agente inmobiliario local o comparando los precios de venta recientes de la
propiedad similar. Si posee la propiedad valiosa adem�s de su casa, es el mejor
para incluir una valoraci�n escrita.
Si posee bienes inmuebles con otros y los copropietarios no van a ponerse c�modo su
pr�stamo comercial, describen c�mo el t�tulo se sostiene, tal como, �John Jones
como la propiedad separada� o �John Jones y Mary Smith en la tenencia conjunta�.
Efectos personales: los Efectos personales son algo que posea lo que no es bienes
inmuebles. Por separado haga una lista de cada uno de los art�culos m�s valiosos
como coches, barcos y colecciones, describiendo cada art�culo en tantos detalles
como posible. Menos - la propiedad valiosa se puede agrupar juntos, tal

como �mobiliario dom�stico�, �aplicaciones� o �herramientas el�ctricas�. No se

tiene que demasiado detallar. No olvide art�culos dom�sticos, ropa valiosa,
joyer�a, equipo electr�nico, instrumentos musicales y utensilios de deportes.
Estime el valor de mercado corriente. Para coches, comience con el precio del Libro
azul de Kelley o el Coche de segunda mano de Edmund alto. La joyer�a, las
antig�edades y otros coleccionables se deber�an valorar si planea mostrarles como
una parte significativa de sus activos. Haga a una cifra aproximada de menos - los
grupos valiosos de la propiedad; los precios de la venta de art�culos usados
deber�an bastar.
Otros Activos: Ponga en una lista cualquier activo que no fuera cubierto en otra
parte. Los art�culos como anualidades, IRA, invistieron partes de pensiones o
planes de jubilaci�n de la participaci�n en los beneficios, empresarios (el valor
de sociedades, etc.), t�tulos que no cotizan en la bolsa, fundaciones, fincas de la
vida, copyrights, las patentes, marcas registradas, etc�tera se deber�an poner en
una lista en esta secci�n.
Acu�rdese de no poner en una lista los ingresos generados por sus activos.
Activos totales: Finalmente, sume los valores de toda su propiedad puesta en una
lista en la forma. El resultado es sus activos totales.

Determine sus responsabilidades

En su Informe financiero Personal -
Las responsabilidades y el Capital propio anotar� todo que debe a otros. A un grado
erable consid-, la informaci�n sobre esta forma ser� la otra cara de lo que s�lo
hizo. Es decir si mostrara una casa como un activo, pondr� ahora la hipoteca en una
lista en esa misma casa que una responsabilidad.
El cap�tulo 5 | SU CURRICULUM VITAE E INFORME FINANCIERO | 91

Informe financiero personal

LiABiLiTiES & CAPITAL PROPIO

Tarjetas de cr�dito y cr�dito renovable consideran nombre de VISADO del acreedor
(Banco de Centerville) vecino americano

Cantidad debida
$ 1,600
29 0

Tarjetas de cr�dito totales y cr�dito renovable consideran $ 1,890

Pr�stamos sin garant�a

Banco (u otro prestamista) T�rminos Cantidad el Banco del Comerciante Debido
interese s�lo cada tres meses en la flor de la vida + el 2%, 9/1/xx debido
$ 5,000

$ de pr�stamos sin garant�a total 5,000

Pr�stamos asegurados por bienes inmuebles
Banco (u otro prestamista) T�rminos Cantidad Debida
Banco de Centerville Primer contrato de fideicomiso y nota de residencia
personal: $ 87,583
Tipo de inter�s fijo (el 10%); final de 30 a�os 20xx Abner Small Hipoteca en parte
no mejorada; inter�s mensual
s�lo en el 18%, para pagarse el 1 de enero, 20xx 10,000

Pr�stamos totales asegurados por $ de bienes inmuebles 97,583

92 |

Pr�stamos asegurados por efectos personales

Banco (u otro prestamista) T�rminos Cantidad Debida
El Banco del comerciante Asegurado hacia 1989 Honda: 48 mos; va $ 1000
p�guese de septiembre 20xx

Pr�stamos de efectos personales totales $ 1000

Pr�stamos Contra pol�ticas de seguros de Vida

compa��a de seguros Vida Confiable

Otro nombre de responsabilidades de suegra del acreedor

Condiciones
5000$ contra pol�tica; 60 mos. en
Inter�s del 6%

Pr�stamos de la p�liza de seguros totales

Condiciones
Siempre que pueda reembolsar - ninguna preocupaci�n
Cantidad $ debido 3,987

$ 3,987

Cantidad $ debido 1000

Total otras responsabilidades $ 1000

$ de responsabilidades total 110,460

Capital propio total (activos totales menos responsabilidades totales) $ 91,313

Responsabilidades totales y $ del capital propio 201,773

El cap�tulo 5 | SU CURRICULUM VITAE E INFORME FINANCIERO | 93

Tarjetas de cr�dito y Cuenta del Cr�dito renovable: las tarjetas bancarias de la

lista y las cuentas giratorias en tiendas y con compa��as de gasolina, y rellenan
el equilibrio excepcional.
Pr�stamos sin garant�a: Ponga cualquier pagar� sin garant�a en una lista a bancos,
individuos, cooperativas de cr�dito, ahorros y pr�stamos, o cualquier otra persona
o instituci�n. �stos com�nmente se llaman pr�stamos de la firma porque todo el
prestamista se pone es su firma en su promesa de reembolsar el pr�stamo - no
promete ninguna garant�a subsidiaria. Los ejemplos incluyen pr�stamos estudiantiles
y pr�stamos de parientes. El estado el prestamista y los t�rminos del pago, incluso
cualquier pago del globo y cuando el pr�stamo se pagar� en su totalidad, as� como
el equilibrio excepcional.
Pr�stamos Asegurados por Bienes inmuebles: Ponga en una lista cada nota y hecho de
la confianza que debe. El estado la propiedad por la cual se asegura y los t�rminos
de pago, incluso cualquier pago del globo y cuando la nota se pagar� en su
totalidad, as� como el equilibrio impagado.
Pr�stamos Asegurados por Efectos personales: Ponga en una lista cualquier pr�stamo
asegurado por equipo, veh�culos, inventario comercial o algo adem�s de bienes
inmuebles. Muestre al beneficiario, equilibrio impagado, seguridad, t�rminos del
pago, incluso cualquier pago del globo, y cuando la nota se pagar� en su totalidad.

Pr�stamos Contra pol�ticas de seguros de Vida: Si tomara a pr�stamo contra una

pol�tica del seguro de vida y pensi�n, ponga en una lista la compa��a de seguros,
t�rminos y equilibrio excepcional.
Otras Responsabilidades: Ponga en una lista lo que m�s actualmente debe. Esto puede
incluir cuentas m�dicas impagadas, obligaciones tributarias, cuentas del abogado
impagadas, pensi�n alimenticia impagada o manutenci�n de menores y deudas a
corredores de apuestas.

Responsabilidades totales: Sume todas las cantidades debe a otros. El resultado es

sus responsabilidades totales.

CAUTiON
Examine para ver el consecuencia. Antes de que vaya
en, con cuidado compare la informaci�n sobre sus listas de positivos y activos.
Aseg�rese que son consecuentes. Por ejemplo, aseg�rese que muestra activos de los
cuales muestra responsabilidades y viceversa.

Determine su capital propio

Calcular su capital propio, simplemente
reste sus responsabilidades totales de sus activos totales. (Si usa la forma del
Informe financiero Personal incluida en el CD-ROM, el programa de la hoja de
c�lculo calcular� autom�ticamente esta cantidad.)
En el �ltimo impreso, a�ada juntos sus responsabilidades totales y capital propio.
Esta cifra deber�a corresponder a sus activos totales. Si no hace, ha cometido un
error matem�tico.

CAUTiON
si sus responsabilidades totales son m�s
que sus activos totales, su capital propio ser� una cifra negativa y tendr� que
colocar soportes alrededor del n�mero. Por supuesto, la gente con un capital propio
negativo con frecuencia tiene la dificultad prestando dinero y deber�a considerar
otra forma de la financiaci�n, como la venta de la equidad en el negocio. (Ver el
Cap�tulo 4 para la informaci�n sobre el levantamiento del dinero.)
94 |

Determine sus ingresos anuales

La siguiente parte de Personal Financial
La declaraci�n muestra sus ingresos de todas las fuentes. Estas cifras muestran el
total anual de cada fuente de ingresos, as� no confunda esto con la secci�n del
activo completada antes. Sin embargo, si muestra algunos ingresos de un activo en
esta secci�n, aseg�rese que tambi�n pone ese activo en una lista en la secci�n del
activo. Esta forma deber�a reflejar su situaci�n actual y mostrar su sueldo
presente, aun si dejar� su trabajo de comenzar el nuevo negocio.

TiP
Nota sobre cosignatarios: Si alguien
m�s garantizar� que el pr�stamo con usted - como su c�nyuge - rellena la
informaci�n solicitada para esa persona tambi�n.

Sueldo grueso y Salarios: Ponga todas las fuentes en una lista de sus ingresos,
incluso salarios, ganancias de su negocio y trabajo del contratista independiente.
ingresos De Cuentas por cobrar y Reembolsos del Pr�stamo: Si alguien le debe
dinero, ponga en una lista los pagos anuales que recibe. Si tiene ingresos
sustanciales de pr�stamos, puede poner en una lista ingresos por intereses y
reembolsos principales por separado. Por otra parte muestre la cantidad del
reembolso entera.

Ingresos de la Propiedad del alquiler: Si alquila bienes ra�ces o efectos

personales valiosos como un cami�n o piano, pone los pagos del alquiler anuales en
una lista aqu�. Incluya detalles relevantes, como sus proyectos de levantar el
alquiler en seis meses.
Dividendos e inter�s: Ponga en una lista la fuente y cantidad anual que espera
recibir. Aseg�rese que la informaci�n mostrada aqu� equivale a la informaci�n que
ha mostrado en la parte de Activos de su Informe financiero Personal. Por ejemplo,
si pone ingresos del dividendo en una lista de varias reservas y cuentas bancarias
aqu�, se deben poner en una lista en la parte de Activos.
ingresos De Negocio o Profesi�n: Si ya posee un negocio, pone los ingresos anuales
en una lista.
Otros ingresos: Describa cualquier otra fuente de ingresos, como pagos de juicios,
pagos de inversiones comerciales adem�s de su negocio principal, pagos del fondo
fiduciario, etc�tera. Es generalmente una idea buena de poner en una lista pensi�n
alimenticia y pagos de manutenci�n de menores que recibe, ya que aumenta su
capacidad de reembolsar cualquier pr�stamo.
Ingresos anuales totales: Sume los ingresos que recibe de todas las fuentes y
rellena el total.
El cap�tulo 5 | SU CURRICULUM VITAE E INFORME FINANCIERO | 95

Informe financiero personal

INGRESOS ANUALES

Pino del centro universitario de Gross Salary and Wages Source Consolidated
Console, Inc Primavera distrito escolar unificado

Cantidad anual
$ 35,000
4,500
20,000

Sueldo grueso total y $ de salarios 59,500

ingresos De Cuentas por cobrar y Reembolsos del Pr�stamo

Persona debida T�rminos Cantidad anual
Jack Sprate, sobrino Inter�s del 8%; no respaldado, $10625/MO. $ 1, 2 7 5

Total a cobrar y $ de ingresos del reembolso del pr�stamo 1, 2 7 5

Ingresos de la Propiedad del alquiler

Fuente Cantidad anual 27 Fruitvale St, nueva ciudad, Illinois $ 3,600

$ de ingresos de la propiedad del alquiler total 3,600

Dividendos e inter�s
El Ordenador General de la fuente (50 partes) Ahorros de la Econom�a (interesan en
la cuenta de ahorros - 3000$ en el 5%)
Cantidad anual
$ 780
15 0
Dividendos totales y $ de inter�s 93 0
96 |

ingresos De Descripci�n de la Profesi�n o el Negocio Cantidad anual N/A $

Ingresos totales de $ de la profesi�n o el negocio 0

Otra Descripci�n de ingresos Manutenci�n de menores de la Cantidad anual (ex

marido) $ 2, 5 00

Total otro $ de ingresos 2, 5 00

$ de Ingresos anuales total 67,805

Determine sus gastos de mantenimiento anuales

El cap�tulo 5 | SU CURRICULUM VITAE E INFORME FINANCIERO | 97

primas de seguros: Ponga en una lista todo que espera pagar para el a�o que no ser�
cubierto a trav�s de su trabajo. Tipos comunes
El objetivo de esta parte de la forma es hacer una estimaci�n exacta de cu�nto le
cuesta para vivir. Los gastos profesionales deber�an ser cubiertos bajo un estado
de p�rdidas y ganancias separado para el negocio.
Pagos del Pr�stamo de Bienes inmuebles o Alquiler: Ponga en una lista a su acreedor
hipotecario o propietario y su pago mensual. Indique si alquila o posee. Rellene el
total anual de todos sus pagos del pr�stamo de bienes inmuebles o el alquiler,
incluso principal e inter�s.
Contribuciones territoriales y Evaluaciones: Ponga sus responsabilidades anuales en
una lista si posee bienes ra�ces. Tambi�n ponga en una lista la propiedad no
inmobiliaria comercial, como inventario o equipo, si se cobra los impuestos cada
a�o y los impuestos no se muestran en declaraciones para su negocio.
Impuestos sobre la renta federales y estatales: Muestre sus totales de las formas
del impuesto sobre la renta del a�o pasado. Si los impuestos de este a�o ser�n muy
diferentes a partir del a�o pasado, haga una estimaci�n. Sobre todo si es un
contratista independiente, puede querer que un contable le ayude a preparar sus
impuestos estimados para el a�o.
Otros Pagos del Pr�stamo: pagos de la lista por todos los pr�stamos no
inmobiliarios, notas, cuentas de cr�dito y tarjetas de cr�dito puso en una lista en
la parte de Responsabilidades de la forma. Use los n�meros del a�o pasado a menos
que hayan cambiado considerablemente; si tienen, a�aden una hoja y explican.
del seguro incluyen la vida, la salud, la invalidez, la propiedad y el coche.
Gastos de mantenimiento: Estime sus otros gastos de mantenimiento personales
regulares que no fueron cubiertos antes, como utilidades, cuidado de los ni�os,
gastos m�dicos y dentales, transporte, comida, ropa, entretenimiento y viajes.
Proporcione una lista hecha una lista o una categor�a general de gastos.
Otros Gastos: Ponga en una lista a ni�o y/o obligaciones de apoyo conyugales y
cualquier otro gasto no puesto en una lista encima, como compras de la colecci�n de
arte o viajes de vacaciones. Incluya asociaciones profesionales que tienen gastos
de la educaci�n continua y cuotas de socio del club.
Gastos Anuales totales: Ahora sume todos sus gastos. (Si usa la forma del Informe
financiero Personal incluida en el CD-ROM, el programa de la hoja de c�lculo
calcular� autom�ticamente sus gastos.) Si su total es mayor que su total de
ingresos anuales encima, examine la informaci�n con cuidado antes de que considere
prestar dinero con un horario del reembolso fijo.
98 |

Informe financiero personal

GASTOS ANUALES
Pagos del Pr�stamo de Bienes inmuebles o Acreedor hipotecario de Alquiler / Banco
del Propietario de Centerville, 1er hecho en residencia, mensualmente
pago 895$
Abner Small, 1er hecho en la parte no mejorada, parti� 380$
pago mensual con mi madre, copropietario

�Alquiler o propio? Propio

Propio

Pago anual
$ 10,740

2, 280

Pagos del pr�stamo de bienes inmuebles totales o $ de alquiler 13,020

Contribuciones territoriales y evaluaciones

Impuestos/Evaluaciones de la propiedad Impuestos de bienes inmuebles del condado
del Pago anuales de Winchester $ 1, 2 5 0

Contribuciones territoriales totales y evaluaciones $ 1, 2 5 0

Impuestos sobre la renta federales y estatales

Description IRS St un t e
Otro VISADO del acreedor de pagos del pr�stamo (Banco de Centerville) vecino
americano

Impuestos de ingresos totales

Total otros pagos del pr�stamo

Pago anual
$ 3,000
898

$ 3,898

Pago anual
$ 1,600
29 0

$ 1,890
El cap�tulo 5 | SU CURRICULUM VITAE E INFORME FINANCIERO | 99

compa��a de seguros de primas de seguros Tipo de pol�tica Pago anual Seguro

Confiable Vida entera $ 1,164

$ de primas de seguros total 1,164

Gastos de mantenimiento
Descripci�n Comida del Pago anual, ropa, entretenimiento, etc. $ 2 2, 000

Gastos de mantenimiento totales $ 2 2, 000

Otros gastos
Descripci�n Pagos de Manutenci�n de menores del Pago anuales por a�o $ 3,150
Total otros gastos $ 3,150

Gastos anuales totales $ 46,372

Fecha: firma:
100 |

Complete su informe financiero personal

Si no ha hecho ya as�, letra
su hoja de c�lculo. Aseg�rese que firma y fecha su forma completada; se sorprender�
por a que velocidad las cosas cambian.
Como notado encima, muchos institu-financieros tions prefieren su propia forma, que
le proveer�n. Sin embargo, las posibilidades consisten en que no tendr� que rehacer
su Informe financiero Personal o, si hace, ser� f�cil.

La verificaci�n de la exactitud de su informe financiero

Los prestamistas potenciales probablemente querr�n
verifique sus informes financieros. Las declaraciones de renta durante los dos o
tres a�os pasados son normalmente adecuadas para sostener sus declaraciones del
gasto y ingresos. Si sus ingresos actuales son algo mayores que su espect�culo de
declaraciones de renta, est�n listos para verificar sus activos de alg�n otro modo.
Pero no se preocupe demasiado de esta clase de la disparidad a menos que sea
grande. En una edad de impuestos demasiado altos, su prestamista no se sorprender�
si sus ingresos actuales son una sombra m�s alto que sus ingresos declarados. Su
probablemente es, tambi�n.

Adem�s, los prestamistas por lo general obtienen un control de cr�dito personal de

una agencia de informaci�n del cr�dito en su historial en la fabricaci�n de pagos.
Esto muestra que cuentas paga y cuando, as� como cualquier factura impagada. Los
informes de cr�dito tambi�n ponen en una lista su empleo corriente, pleitos en los
cuales se implica, y quiebras archivadas en los diez a�os pasados. Es una idea
buena de solicitar su propia copia de su informe de cr�dito antes de que se
encuentre con cualquier prestamista anticipado. As�, sabr� lo que ver�n y estar�n
preparados para hablar de ello. Si su archivo del cr�dito contiene un poco de
informaci�n inexacta o enga�osa, tiene el derecho de desafiar esa informaci�n.
(Para la informaci�n sobre c�mo ir sobre esto, ver Solucionan Sus Problemas del
Dinero: Deuda, Cr�dito & <http://www.nolo.com/products/solve-your-money-troubles-
MT.html>Bankruptcy, por Robin Leonard (Nolo).) <http://www.nolo.com/products/solve-
your-money-troubles-MT.html>
La mayor parte del tiempo, los prestamistas aceptar�n sus estimaciones de sus
bienes muebles y responsabilidades en su Informe financiero Personal, ya que es un
delito para hacer a sabiendas informes financieros falsos.
Los bancos tambi�n verificar�n sus dep�sitos en efectivo poni�ndose en contacto con
las instituciones relevantes. Tambi�n, los prestamistas querr�n pruebas de su
derecho a la propiedad que toman como la seguridad para un pr�stamo. ?
Su pron�stico de ganancias y p�rdidas
Cap�tulo 6

Introducci�n.. 102
�Qu� Se pronostican unas Ganancias y p�rdidas?... 102 Determinan Su Coste promedio
de Ventas 103 Completan Su Pron�stico de Ganancias y p�rdidas... 106 Revisi�n Su
Pron�stico de Ganancias y p�rdidas..... 119
Su vuelta del impuesto sobre la renta y el pron�stico de ganancias y p�rdidas 119
102 |

Si ha elegido el plan r�pido

m�todo de preparar un plan de negocios (ver la Introducci�n), tiene que leer y
completar la secci�n �Completan Su Pron�stico de Ganancias y p�rdidas�, abajo.
Si tiene alguna dificultad completando su Pron�stico de Ganancias y p�rdidas,
vuelva al Cap�tulo 3 y lea la secci�n titulada �An�lisis Rentable: �Har� su Negocio
el Dinero?� antes de completar este paso. Si ha elegido un plan r�pido, deber�a ser
capaz de completar este paso f�cilmente.

Introducci�n
Su siguiente trabajo es pronosticar cuanto
dinero necesitar�. No puede hacer proyecciones financieras realistas en un vac�o;
se deben integrar en un pensamiento - a trav�s del plan. Como consiguiente, tendr�
que tomar varias decisiones sobre c�mo su negocio funcionar� y los pron�sticos de
los resultados financieros. Pero no deje a esto intimidarle. Ha estado pensando
probablemente en el lado financiero de su negocio durante alg�n tiempo. Tendr� que
hacer inevitablemente algunas asunciones y hasta una conjetura o dos. Por supuesto,
deber�a hacer sus proyecciones las m�s exactas posible; brote para un precio de
exactitud de m�s o menos el 10%.

TiP
Nota de desarrollo de proyecto: Si planea
para hacer un desarrollo de proyecto, salte el resto de este cap�tulo y contin�e al
Cap�tulo 7. Entonces d� vuelta al Ap�ndice C, donde encontrar� un ejemplo de
desarrollo de proyecto.

Como comienza a tratar con todos los detalles inherentes en proyecciones

financieras, es f�cil perder la perspectiva y olvidar el cuadro m�s grande - es
decir lo que se supone que todo su trabajo demuestra. Si esto pasa, pausa durante
un momento y recuerde que, para usted y sus promotores potenciales, entiende
simplemente:
� cuanto dinero necesita � lo que lo gastar� para, y � c�mo lo devolver�.

�Qu� se pronostican unas ganancias y p�rdidas?

Un pron�stico de ganancias y p�rdidas es una proyecci�n
de cuanto se vender� y cuanta ganancia har�. Esto es la fundaci�n de su plan de
negocios. Da usted y sus promotores potenciales la informaci�n b�sica necesaria
para decidir si su negocio tendr� �xito. B�sicamente, unas ganancias y p�rdidas
pronosticaron le obliga a estimar cuantos d�lares recoger� y cuantos d�lares
gastar� durante alg�n futuro per�odo. Mientras otros factores muy importantes
afectan su negocio, como su flujo de fondos (el Cap�tulo 7), ser� en buenas
condiciones si puede predecir con seguridad
El cap�tulo 6 | SU PRON�STICO DE GANANCIAS Y P�RDIDAS | 103

que el dinero entrar exceda el dinero que sale por un margen sano.
En el Cap�tulo 3, complet� un an�lisis rentable �spero para su negocio. Ese
an�lisis le ayud� a decidir si eligi� el negocio correcto. Ahora vamos a tomar una
mirada m�s cercana a aquellos n�meros y desarrollarlos en un pron�stico completo de
las ganancias futuras de su negocio. (Si no completara o no recuerda el trabajo
hizo entonces, examina la secci�n en el Cap�tulo 3 titulado �An�lisis Rentable:
�Har� su Negocio el Dinero?�)
Las ganancias de su negocio resultan de tres cifras del d�lar espec�ficas:
� Ingresos por ventas. Esto es todo el dinero usted
tome en su negocio cada mes, semana o a�o. Tambi�n se llama �ventas brutas�,
�ingresos por ventas�, o simplemente �ventas�.
� Coste de ventas. Esto es su coste directo
del producto o servicio se vende. A veces se llama �el coste del producto directo�,
�la variable cost�, �coste incremental�, o �coste directo�.
� Gastos fijos. �stos son a veces
llamado �arriba�, y les debe pagar sin tener en cuenta c�mo bien hace. Los gastos
fijos no var�an mucho de mes a mes. Incluyen alquiler, seguro y otros gastos del
juego. Tambi�n los llaman �gastos generales�, �gastos de funcionamiento�, �gastos�,
o �gastos discrecionales� (hablado en la secci�n en el Cap�tulo 3 titulado �Cubren
gastos el An�lisis: �Har� su Negocio el Dinero?�).

En un per�odo determinado, hace ganancias cuando los ingresos por ventas exceden su
coste total de ventas y gastos fijados. Para ponerlo otro camino, los ingresos por
ventas tanto menos coste de ventas como menos gastos fijados igualan ganancias o
p�rdidas durante un per�odo de tiempo dado.
Nuestro trabajo aqu� es examinar estrechamente todos los susodichos n�meros y, una
vez que sea la estafa - vinced tienen raz�n, para presentarlos en una base del mes
a mes durante dos a�os. Dos a�os son bastante tiempo para ver si alg�n problema a
corto plazo o tendencias de largo alcance comienzan a desarrollarse. Por supuesto,
puede cambiar el margen de tiempo si es necesario. Por ejemplo, si comienza un
soporte de cerveza para la feria del condado anual o una vi�a con un ciclo
creciente de cinco a�os, un margen de tiempo diferente tendr� sentido para usted.

C D - ROM
Una copia de las Ganancias y p�rdidas Delanteras -
el molde se incluye en el CD-ROM en el formato de la hoja de c�lculo de Excel. Lo
puede encontrar bajo el nombre del archivo ProfitForecast.xls. Note que las
f�rmulas han sido introducidas en el documento de la hoja de c�lculo de modo que
calcule autom�ticamente totales relevantes.

Determine su coste promedio de ventas

Su primer paso en sus ganancias y p�rdidas
la proyecci�n debe determinar su coste promedio de ventas - es decir su coste
directo de los productos o servicios que vende. Usar� el Pron�stico de Ingresos por
ventas que complet� en el Cap�tulo 3 para hacer esta estimaci�n.
104 |

Una manera de sacar su coste promedio de ventas es estimar sus ingresos por ventas
anuales para cada producto o servicio. Entonces calcule el coste anual de cada
producto de ventas. Finalmente, sume los n�meros para conseguir un promedio anual.

M�todo m�s detallado a

Determine coste promedio de ventas

Otra manera de calcular su coste promedio de ventas es hacer unos ingresos por
ventas mensuales separados y el coste del pron�stico de ventas de cada uno de su
producto principal o l�neas del servicio. Si completa un pron�stico mensual
separado de cada uno de su producto o l�neas del servicio, tendr� un pron�stico muy
detallado. Sin embargo, muchas personas retroceden ante este nivel del detalle en
el pron�stico y desean seguir con el m�todo menos detallado demostrado en esta
secci�n. El uno o el otro camino es aceptable.

CAUTiON
Si hace un coste anual de
pron�stico de ventas o varios pron�sticos detallados, no olvide del porcentaje
inevitable de la mercanc�a que tendr� que mover a precios marcados abajo. Si est�
en el negocio del libro, hornea galletas o es un ni�o

psic�logo, las posibilidades son usted vender� com�nmente un poco de su producto o

servicios para menos que precios corrientes. Esto puede ser porque se tiene que
mudar los estilos del a�o pasado o porque tiene que vender galletas rotas o porque
proporciona la orientaci�n m�s barata a grupos de bajos ingresos.

ejemplo:
Antoinette Gorzak planea vender vestidos por un precio medio de 250$ y sus
espect�culos de investigaci�n costar�n a 125$ a cada uno. Su coste de cada venta
para vestidos antes de que tenga en cuenta el trabajo y otro arriba ser� el 50% del
precio de venta. Si planea dar a sus clientes algo con la compra, decir una bolsa
de compras especialmente impresa y una caja del vestido impresa, deber�a incluir el
coste de estos art�culos como la parte de su coste de ventas. Tal vez esto har� su
coste de cada venta el 51% o el 52% en vez del 50%. Ya que Antoinette vende a
accesorios adem�s de vestidos tiene que tener m�rgenes del beneficio bruto
diferentes en cuenta la mercanc�a adicional.
Una carta de haciendo un promedio del coste de las ventas para la Tienda del
Vestido de Antoinette podr�a parecer a esto:

Coste promedio anual de carta de ventas:

La tienda del vestido de Antoinette
Pron�stico Coste Total de las ventas p er Coste de
yo tem Ingresos Venta* Ventas
El cap�tulo 6 | SU PRON�STICO DE GANANCIAS Y P�RDIDAS | 105

porcentajes. En cambio, se carga seg�n la cantidad de ingresos por ventas esperados

y es sacado dividiendo el coste total de ventas por los ingresos por ventas
esperados (247400$ � 400000$).
Un coste promedio de ventas del 60% es
razonable para muchos detallistas provechosos.
Accesorios de vestidos & TOTAL de art�culos de venta
200000$

200000$ 40 0,0 0 0
504%

733%
100800$

146600$ 247,400
Aunque sea sabio ser un peque�o conservador, Antoinette usa el 60% como su coste de
ventas pronosticando ganancias.
Puede usar el procedimiento en el
Coste promedio total de ventas = el 61,8% (247400$ � 400000$)

*Estos porcentajes vienen del Cap�tulo 3, donde calcul� el beneficio bruto. Para
conseguir el coste del porcentaje de ventas, simplemente reste el porcentaje del
beneficio bruto del 100%. El resto es el coste de ventas.

Aqu� est� c�mo Antoinette complet� esta carta. En primer lugar, estim� cuantos
ingresos por ventas para cada una de las categor�as del producto la tienda
recibir�a en el primer a�o; esto le permiti� completar la primera columna de la
carta.
Despu�s, obtuvo su coste del porcentaje de ventas usando la cifra que desarroll� en
el Cap�tulo 3. Entonces multiplic� los ingresos por ventas para cada categor�a del
producto por el coste del porcentaje de ventas para esa categor�a; esto le permiti�
completar el coste total de la columna de ventas de la carta.
El coste total medio de la cifra de ventas (el 61,8% en el ejemplo de Antoinette)
no es un promedio del coste por venta
el ejemplo encima para estimar su coste promedio de ventas si est� en la venta al
por menor, fabricaci�n o negocios al por mayor. Simplemente modifique las
categor�as del art�culo para encajar su negocio. Por ejemplo, un restaurante
tendr�a categor�as para la comida, no - bebidas alcoh�licas, licor, cerveza/vino y
pedidos posiblemente para llevar. Otro ejemplo, para una barra y restaurante, se
muestra abajo.

Coste promedio anual de carta de ventas:

Barra y restaurante

Pron�stico
Coste
Total
Ventas
p er
Coste de
yo tem
Ingresos
Venta
Ventas
Fo o d
30$ 0, 0 0 0
El 38%
114000$
Licor
60,0 0 0
El 29%
17,400
Cerveza/Vino
40,0 0 0
El 75%
30, 0 0 0
400000$ TOTALES 161400$

Coste promedio total de ventas = el 40% (161400$ � 400000$)

106 |

Por definici�n, los negocios del servicio venden servicios o trabajo y no venden la
mercanc�a. De vez en cuando pueden pasar la factura a un cliente por un servicio
que compran fuera de la firma o cuenta para un servicio que tiene algunos gastos
secundarios. El coste de la parte de ventas de los costes totales del negocio del
servicio ser� bajo. Por ejemplo, una empresa consultoria puede incurrir en
mecanograf�a exterior, fotocopia e informe gastos obligatorios que variar�n algo
con cada venta. La mayor parte de gastos, como sueldos y alquiler, ser�n gastos
generales y no aparecer�n en esta carta. Los negocios del servicio deber�an seguir
el ejemplo abajo del negocio consultor.

Coste promedio anual de carta de ventas:

Empresa consultoria

CAUTiON
incluya el precio unitario y la comisi�n
gastos. Note que algunos negocios pagan a trabajadores en un precio unitario o
encargan la base. Todos sus gastos que var�an con cada venta deber�an estar en el
coste de ventas en vez de gastos fijos.

Cuando ha completado su coste de c�lculos de ventas, est� listo para preparar su

Pron�stico de Ganancias y p�rdidas.

Complete su pron�stico de ganancias y p�rdidas

Siga las instrucciones de la l�nea por l�nea abajo
completar su forma.

C D - ROM
Nota para usuarios de ordenador: A
copia formateada del Pron�stico de Ganancias y p�rdidas

yo Publicaciones tem,
Ingresos por ventas del pron�stico
Coste p er venta
Coste total de ventas
se proporciona en el CD-ROM detr�s de este libro en el formato del Microsoft Excel
bajo el nombre del archivo ProfitForecast.xls.
tel�fono, viajes 100000$ Contrato del 20% $20000 1. Ingresos por ventas. Ha
completado esto servicios estimaci�n ya. Simplemente entre en el total
(mecanograf�a, etc.) Estudios, Consultas
TOTAL
50, 0 0 0

527000$ 677,000
El 75%

El 0%
37,500

0$ 57,500
d�lares de ingresos por ventas para cada mes durante dos a�os del Pron�stico de
Ingresos por ventas complet� en el Cap�tulo 3.

Coste promedio total de ventas = el 8,5% (57500$ � 677000$)

CAUTiON
Aqu� est� otra posibilidad de repasar el
los n�meros de ingresos por ventas por si crea que tienen que trabajar. Sin
embargo, est� sin falta que realmente cree que puede generar todos los ingresos
usted
El cap�tulo 6 | SU PRON�STICO DE GANANCIAS Y P�RDIDAS | 107

pron�stico. Aseg�rese que no lo hace hacia atr�s anotando bastantes ingresos por
ventas para mostrar las ganancias que quiere. Por otra parte, tendr� que explicar a
sus promotores cada mes por qu� las cosas no est�n tan bien como dijo que ser�an.

2. Coste de Ventas. Entre en su d�lar mensual

coste de ventas. Para conseguir estas cifras, multiplique sus ingresos por ventas
mensuales pronosticados por el coste promedio del porcentaje de ventas. Volviendo a
nuestro ejemplo de la tienda del vestido, Antoinette multiplicar�a su estimaci�n de
la cifra de ventas mensual por el 60% (o 06). Por ejemplo, si las ventas del marzo
se pronostican en 30000$, el coste de ventas para marzo ser�a 18000$ (0,6 30000$ �
= 18000$).

C D - ROM
Si usa la Ganancia & P�rdida
Forma del pron�stico en el CD-ROM, puede entrar en el Coste del porcentaje de
Ventas en la Columna B en la hoja de c�lculo (donde se marca� (%here)� en el rojo).
Entonces entre en los Ingresos por ventas relevantes en la Columna C. El programa
de la hoja de c�lculo calcular� autom�ticamente sus Beneficios brutos. Note, si una
serie de #### los s�mbolos aparecen en una caja en una hoja de c�lculo que
significa que tiene que ensanchar la columna a fin de mostrar los n�meros.
CAUTiON
si hiciera pron�sticos separados de
los ingresos por ventas, el coste de ventas, y beneficio bruto para cada l�nea de
productos, luego a�aden juntos todos

los n�meros del beneficio bruto y entran en ellos en una l�nea de la forma sumaria
3. Habr� preparado formas separadas para cada l�nea de productos para las tres
primeras l�neas (ingresos por ventas, coste de ventas y beneficio bruto) y una hoja
sumaria mostrando beneficio bruto total, gastos de funcionamiento y ganancia.

3. Beneficio bruto. Reste el coste de ventas (l�nea 2)

de ingresos por ventas (l�nea 1) para conseguir beneficio bruto. Es la cantidad de
dinero que permanece despu�s de que ha pagado sus gastos directos de los productos
vendidos. Este dinero est� disponible para pagar los gastos fijos del negocio y sus
ganancias. Si el beneficio bruto es m�s grande que gastos fijos para ese mes,
tendr� una ganancia. Pero si el beneficio bruto es m�s peque�o que gastos fijos,
tendr� una p�rdida ese mes.
Por ejemplo, mirando el ejemplo de la tienda del vestido para marzo, Antoinette
llega al beneficio bruto restando el coste de ventas de 18000$ de los ingresos por
ventas del pron�stico de 30000$ y entrando en el resultado de 12000$. Har� la misma
cosa para cada mes subsecuente.
4. Gastos fijos. Las categor�as puestas en una lista en
la forma es los gastos fijos m�s comunes, pero no duda en a�adir o modificar
art�culos para satisfacer su negocio. Todos los art�culos del gasto fijos reducen
su ganancia de modo que pague menos impuesto sobre la renta comercial.
4a. Salarios/Sueldos. La mayor parte de peque�os negocios
guarde a algunos empleados en un programa de trabajo semanal o mensual fijo sin
tener en cuenta c�mo el negocio fluct�a. Muchos
108 |

Pron�stico de ganancias y p�rdidas: a�o un

para La tienda del vestido de Antoinette

Mes 1 2 3 4 5
Marzo Abril Mayo Junio Julio

1. Ingresos por ventas 30000$ $33800$ 45000 37500$ 33800$

2.Ocultar: Coste de ventas (el 60%) (18,000) (20,300) (27,000) (22,500) (20,300)
3. Beneficio bruto (el 40%)
12,000
13,500
18,000
15,000
13,500

4. Gastos fijos:
a. Salarios/Sueldos
3,168
3,168
3,168
3,168
3,168

b. Impuesto sobre la n�mina

432
432
432
432
432

c. Alquiler/Arriendo
3,850
3,850
3,850
3,850
3,850

d. Mercadotecnia & Publicidad

1000
1000
1000
1000
1000

e. Seguro
5 00
5 00
5 00
5 00
5 00

f. Contabilidad/Libros
200
200
200
200
200

g. Gasto por intereses

0
0
0
0
0

h. Depreciaci�n
0
0
0
0
0

i. Utilidades
8 00
8 00
8 00
8 00
8 00

j. Tel�fono
6 00
6 00
6 00
6 00
6 00

k. Provisiones
200
200
200
200
200

l. Deudas incobrables
100
100
100
100
100

m. Carga
200
200
200
200
200

n. Miscel�nea
1000
1000
1000
1000
1000

5.Ocultar: Gastos fijos totales

(12,050)
(12,050)
(12,050)
(12,050)
(12,050)

6. Ganancia / (P�rdida) $ (50) $ 1450$ 5,950 2$, 9 50 $ 1,4 5 0

El cap�tulo 6 | SU PRON�STICO DE GANANCIAS Y P�RDIDAS | 109

Fecha Completada: 1 / 25/x x

6 7 8 9 10 11 12 Total del a�o

Agosto Septiembre Oc t Ning�n v Diciembre Jan Febrero
33800$ 41200$ 41200$ 45000$ 52500$ 26200$ 30000$
450000$

(20,300) (24,700) (24,700) (27,000) (31,500) (15,700) (18,000) (270,000)

13,500
16,500
16,500
18,000
2 1, 000
10,500
12,000
180,000

3,168
3,168
3,168
3,168
3,168
3,168
3,168
38,016

432
432
432
432
432
432
432
5,184

3,850
3,850
3,850
3,850
3,850
3,850
3,850
46,200

1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
12,000

5 00
5 00
5 00
5 00
5 00
5 00
5 00
6,000
200
200
200
200
200
200
200
2, 4 00

0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0

8 00
8 00
8 00
8 00
8 00
8 00
8 00
9,600

6 00
6 00
6 00
6 00
6 00
6 00
6 00
7,200

200
200
200
200
200
200
200
2, 4 00

100
100
100
100
100
100
100
1, 200

200
200
200
200
200
200
200
2, 4 00

1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
12,000

(12,050)
(12,050)
(12,050)
(12,050)
(12,050)
(12,050)
(12,050)
(144,600)

$ 1,4 5 0 4450$ 4450$ 5950$ 8950$ $ (155) $ (50) 35400$

110 |

los negocios llaman a algunos empleados temporales como necesario. Todos tales
salarios son un gasto fijo. Para llenar la l�nea 4a, tendr� que saber cuanta gente
alquilar�, cuantas horas por mes cada uno trabajar�, y cu�nto pagar� a cada
persona. Si planea pagarse un salario regular, sin tener en cuenta qu� provechoso
el negocio es, incluya su sueldo tambi�n.
Rellene el importe bruto, antes del empleado que retiene deducciones, pagar� cada
mes salarios y sueldos. (Si no sabe o no est� seguro c�mo esto trabaja, vuelta al
Cap�tulo 8 para una discusi�n completa.)

CAUTiON
Ciertos salarios son no gastos fijados.
Algunos peque�os negocios industriales pagan a trabajadores en una base del precio
unitario o contratan a empleados cuando los pedidos son altos y los suspenden
cuando el negocio es lento. Los otros no pagan un sueldo en absoluto, pero
compensan a trabajadores con una comisi�n para cada venta. En todas estas
situaciones, la parte de los salarios que cambia con cada unidad adicional de la
producci�n se deber�a considerar un coste variable de la venta. Aquellos gastos
pertenecen en la categor�a del coste de las ventas y no la categor�a del gasto
fijo.

4b. Impuesto sobre la n�mina. Como un empleador, va

pague los impuestos del gobierno federal aproximadamente del 14% de salarios de sus
empleados y sueldos. Es su contribuci�n al programa Social Security de sus
empleados. Multiplique el d�lar de cada mes

cifra para salarios y sueldos en el 14% (014). Por ejemplo, si los empleados
reciben 4560$ en salarios y sueldos en mayo, el impuesto sobre la n�mina es 638$ (�
014 de 4560$ = 638$). En otras palabras, los empleados en este ejemplo cuestan al
empleador 5198$ en mayo (4560$ + 638$ = 5198$) aunque la remuneraci�n bruta de los
empleados sea s�lo 4560$.
Estas tasas impositivas cambian de vez en cuando. Puede llamar el IRS para tasas
corrientes. La mayor parte de estados tienen impuestos adicionales no incluidos
aqu� que var�an de estado al estado. (El seguro de accidentes de trabajo de los
trabajadores es cubierto en la l�nea 4e, abajo.)
4c. Alquiler/Arriendo. El alquiler es el siguiente art�culo principal
considerar, a menos que planee actuar de su casa o alg�n otro espacio que no
resultar� en el adicional - gastos del bolsillo. Si no alquila el espacio
comercial, sin embargo, tenga en cuenta que las leyes de divisi�n por zonas locales
le pueden afectar. Querr� comprobar ordenanzas de divisi�n por zonas antes de
seguir adelante con sus proyectos.
Si no est� pensando ya en un punto, comprueba disponibilidad del edificio y gastos
por dirigirse a un agente de bolsa de bienes ra�ces comerciales y la gente que
ocupa el espacio similar al que tiene en mente. Deber�a saber que tipo de ubicaci�n
quiere ya - por ejemplo si necesita la visibilidad alta o si una ubicaci�n obscura,
econ�mica est� tan bien. Tambi�n deber�a saber c�mo grande un espacio que necesita,
lo que la fontaner�a, el�ctrico, y la iluminaci�n de usted quieren, y cuanto
almacenaje necesita. A veces
El cap�tulo 6 | SU PRON�STICO DE GANANCIAS Y P�RDIDAS | 111

el alquiler barato no resulta ser tal ninguna obligaci�n adicional una vez el
nuevo un trato si tiene que construir paredes o el arrendatario comienza a pagar el
alquiler. instale un cuarto de ba�o y un �rea que carga, Est� sin falta que sabe
exactamente que su
o si una ubicaci�n pobre significa que consigue a pocos clientes.

TiP
Nota de mejoras del arrendamiento:
Cualquier tiempo construye algo como una pared o un cuarto de ba�o, se considera
unos gastos de capital, no un gasto fijo. (Los gastos de capital son cubiertos en
el Cap�tulo 7.) No muestran el gasto como un gasto de funcionamiento corriente.
S�lo la depreciaci�n es un gasto fijo. Puede amortizar o depreciarse mejoras del
arrendamiento sobre el t�rmino del arriendo en mayor�a de los casos. (Si no sabe
cual la depreciaci�n es, mirada a la l�nea 4ta, abajo. Para m�s ayuda, concuerde
con su CPA.)

Normalmente querr� firmar un arriendo para un espacio comercial, m�s bien que
aceptar un arrendamiento mensual. Los arriendos comerciales generalmente protegen
al arrendatario m�s que el propietario, aunque pueda no parecer as� si lee todas
aquellas cl�usulas de la letra peque�a. Estar� seguro que se puede quedar en el
bastante mucho tiempo de la ubicaci�n para construir su negocio alrededor de ello,
y sabr� cuales sus gastos del alquiler ser�n. �Pero qu� pasa si su negocio falla o
descubre que la ubicaci�n es pobre? Ser� responsable de pagar el alquiler hasta que
el espacio se alquile a alguien m�s, que podr�a tardar mucho en algunas �reas. La
asunci�n de alguien m�s pagar� al menos tanto como hace, tendr�
el alquiler incluir�. Los arriendos comerciales a menudo requieren que el
arrendatario pague varias cosas que un propietario com�nmente paga en alquileres
residenciales. Por ejemplo, algunos arriendos del centro comercial requieren que
usted pague una parte proporcional de contribuciones territoriales, mantenimiento
de edificios, y seguro contra incendios en el edificio, as� como una parte
proporcional de los gastos del �rea com�n y la zona de aparcamiento. Mi amigo que
alquil� un peque�o edificio para un negocio del cuarto de ni�os detallista lo puso
este camino: �Ese propietario blankety-en-blanco me vendi� el edificio; s�lo guard�
el t�tulo�. De este modo, como la parte de hacer su proyecci�n financiera, estar
seguro sabe exactamente que gastos, si alguno, el agente inmobiliario o propietario
espera que usted pague adem�s del alquiler. A prop�sito, pase lo que pase determina
el alquiler para ser, esperar presentar el alquiler del en general mes y a menudo
un dep�sito de seguridad cuando firma el arriendo. No incluya aquellos dep�sitos
aqu�. (Ver el Cap�tulo 7 para el tratamiento de gastos preiniciales.)
Muchos arriendos que duran m�s largos que un a�o contienen un m�todo de proteger al
propietario de la inflaci�n. Unos se atan a un �ndice de coste de vida, el que
significa que su alquiler sube cada a�o en la misma cantidad que la tasa de
inflaci�n. Los otros contienen un porcentaje de la cl�usula de ventas, donde paga
un alquiler del juego o un porcentaje de sus ventas brutas, cualquiera es m�s alto.

112 |

ejemplo:
Bob Smith firm� un arriendo del centro comercial para su oficina optometry. Su
arriendo pidi� un alquiler bajo de 2400$ o el 6% de ventas mensuales, cualquiera
era m�s, m�s un precio del juego de 400$ para impuestos, mantenimiento y seguro. Si
las ventas excedieran 40000$ por mes (2400$ � 006), lo obligar�an a pagar al
propietario m�s alquiler. Bob estuvo contento firmar el arriendo porque sus
proyecciones de ventas (32000$ por mes) indicaron que har�a una ganancia sana si su
volumen de ventas alcanzara 40000$ por mes, por tanto no se opondr�a a pagar un
alquiler m�s alto. Por supuesto, esta clase del arriendo no es una idea buena si la
cantidad de ventas tuviera que provocar un alquiler considerablemente m�s alto es
demasiado bajo. En la situaci�n de Bob, por ejemplo, si se requiriera que pagara
m�s alquiler si las ventas mensuales alcanzaran 28000$, probablemente habr�a mirado
en otra parte.

Cuando ha entendido su total mensualmente alquilan de una cita del arriendo de su

propietario esperado o de una revisi�n de alquileres del mercado, rellenan esa
cantidad.
4d. Mercadotecnia y Publicidad. Aqu� est� una historia
sobre publicidad. Detr�s a principios de los a�os 1930, John Axelrod abri� un
soporte del hot dog en la carretera en el Valle del Pino. El negocio era justo.
Cuando present� un peque�o signo, el negocio se hizo un poco mejor. Entonces a�adi�
m�s varios signos y las cosas se hicieron mucho mejores. Finalmente, present�

una docena de signos grandes. El negocio se hizo tan bien, tuvo que ampliar sus
asientos del �rea y contratar a m�s cocineros. Se sent�a bastante contento con la
vida cuando su hijo, que pensaba era un mago seguro, vino a casa del colegio. El
hijo, una econom�a principal, se horroriz� con todos los nuevos signos y asientos.
��Pap�, qu� hace gastos tanto de la publicidad? �No sabe all� que contin�a una
depresi�n y cada uno va se rompi�? Si no tira en sus cuernos un poco, nunca lo
har�.
�Ninguna broma�, John contest�, y baj� los signos y par� el programa de
construcci�n. Pronto el negocio no disminuy� lejos a nada y John fue se rompi�.
La lecci�n de esta historia es simple: Cuando los signos subieron, el negocio
mejor�. Cuando bajaron, no hab�a bastantes ingresos para comprar el ketchup. De una
u otra forma, el �xito - ful negocios saca la palabra. (A prop�sito, el hijo
continu� a conseguir su grado y abri� su propia empresa consultoria comercial.)
Hay peque�as bibliotecas llenas de libros sobre c�mo vender un negocio o producto.
Recomiendo sobre todo la Mercadotecnia Sin la Publicidad, por
<http://www.nolo.com/products/marketing-without-advertising-MWAD.html>Michael
Phillips y Salli Rasberry <http://www.nolo.com/products/marketing-without-
advertising-MWAD.html> (Nolo). Tales libros sol�an concentrarse casi
<http://www.nolo.com/products/marketing-without-advertising-MWAD.html>exclusively
en la publicidad pagada. M�s recientemente, los conceptos m�s amplios de la
mercadotecnia han entrado en la prominencia. Red
El cap�tulo 6 | SU PRON�STICO DE GANANCIAS Y P�RDIDAS | 113

mercadotecnia o venta a amigos y la tienda en el �rea y los suministra de

conocidos, se ha hecho una alternativa identificada a estrategias de venta m�s
tradicionales. La mercadotecnia guerrillera implica sacar la palabra a la gente y
grupos que mayor�a tiene tendencia a necesitar sus bienes o servicios, m�s bien que
anunciar su producto o servicio a la comunidad en conjunto. �El guerrillero� se
refiere al uso de m�todos poco convencionales de extender la informaci�n del
servicio o el producto. Por ejemplo, los proveedores guerrilleros pueden pagar a
estudiantes o trabajadores de tiempo parcial para andar en barras o cafeter�as y
hablar de su producto de un modo favorable.
Si se hace creativo, hay todas clases de modos que puede alcanzar a la gente con la
mayor probabilidad para querer su producto o servicio, para poco o ning�n coste.
Por ejemplo, si inventa un mejor programa (o desarrolle un negocio consultor en su
campo especial), podr�a hacer publicidad por la radio - o podr�a apuntar su mercado
encontrando un tabl�n de anuncios del ordenador de la gente que necesita su
producto. Su siguiente paso podr�a deber conseguir que alguien escriba sobre su
negocio para una revista del ordenador o bolet�n informativo. Las oportunidades
similares existen en cada negocio. Si abre un taller de reparaci�n del oboe, por
ejemplo, uno de los primeros empleos es entender modos baratos de dejar a cada
obo�sta dentro del radio de cien millas saber de su existencia. Un camino podr�a
ser de ponerse en contacto con cada instructor del instrumento de viento, l�der del
grupo escolar y m�sica
literatura libre sobre limpieza del oboe.
Muchos negocios exitosos permiten un porcentaje del juego de ventas brutas para la
promoci�n, a menudo el 3% al 5% de ingresos por ventas como una cifra de
presupuesto. Asignan la mitad de esa cantidad para un esfuerzo persistente, bajo de
avisar a la gente sobre su producto o servicio y programar la otra mitad para
anunciar acontecimientos de ventas y especiales.
Piense en lo que tendr� que hacer para decir a la gente sobre su negocio.
�Necesitar� su negocio naipes? �Aviadores? �Anuncios de peri�dico? �Un anuncio con
el tama�o bueno en las P�ginas Amarillas? �La mercanc�a de la muestra envi� a
agencias de informaci�n por tanto pueden examinar su producto? �Demostraciones de
la ventana? �Env�os? �Un experto de mercadotecnia de media jornada para ayudarle a
reunir esto? Evite promociones caras que no ha intentado antes. Por ejemplo, si
consigue una idea que implica enviar a 100000 aviadores, plan para una prueba
enviando s�lo 5000. Si trabaja, vaya para el resto. Si no, use el dinero que salv�
de algo m�s.
Mucho dinero gastado para la publicidad convencional se gasta. Los nuevos negocios
sobre todo son propensos para gastar demasiado en los lugares equivocados. Tan use
su sentido com�n. Conversaci�n con amigos en negocio. Concuerde con asociaciones de
comercio para ver lo que sugieren como un n�mero de presupuesto bueno para decir a
clientes potenciales sobre su negocio. Una vez que haya puesto un presupuesto para
promociones especiales y seguir la publicidad baja, escriba ambas cantidades en el
Pron�stico de Ganancias y p�rdidas.
114 |

TEMA RELACIONADO
Para m�s ayuda, mire delante al Cap�tulo
8. En ese cap�tulo, escribir� un plan de marketing detallado para su negocio que
incluye tanto promociones preiniciales como costes de comercializaci�n
persistentes.

4e. seguro. Debe tener al menos unos

seguro en esta sociedad feliz con el pleito. Su arriendo puede requerir que usted
guarde el fuego, la inundaci�n o el seguro del terremoto del edificio. Si el
p�blico entra en su negocio, el seguro de da�o a la propiedad y responsabilidad
p�blico es una necesidad. Esto le proteger� de la persona que resbala y se cae en
su estera. Si emplea a alguien, tambi�n necesita el seguro de accidentes de trabajo
de los trabajadores, ya que es absolutamente obligado si uno de sus empleados se
hiere mientras en el trabajo. Tambi�n querr� probablemente poseer seguro en su
inventario valioso y encuentros. Y si fabrica alg�n producto que podr�a da�ar
posiblemente a cualquiera, como comida o maquinaria, querr� considerar el seguro de
la responsabilidad del fabricante.
Dir�jase a un corredor de seguros independiente que se especializa en el seguro
comercial para conseguir una idea de que cobertura necesitar� y cu�nto costar�.
Entonces tienda alrededor cautelosamente. Mucha gente de seguros sobreentusi�stica
tratar� de venderle mucho m�s seguro que necesita. Aunque necesite un poco de
seguro para proteger contra riesgos obvios, no tiene que pasar hambre a la muerte

la tentativa de levantar bastante para pagar sus premios.

CAUTiON
Algunas personas tratan de evitar el
responsabilidad de pagar el seguro de accidentes de trabajo de los trabajadores o
impuestos sobre la n�mina llamando a sus empleados �contratistas independientes�.
Esto puede causar graves problemas con impuestos traseros si el IRS gobierna contra
usted. Tambi�n, si el contratista independiente se hiere trabajando para usted, el
Consejo de Apelaci�n de la compensaci�n de los trabajadores siempre gobernar� casi
a favor del empleado y contra el estado del contratista independiente, a menos que
su trabajador de verdad tenga su propio negocio. Esto significa que puede terminar
por pagar sumas enormes si uno de sus trabajadores se hace el minusv�lido mientras
no tiene el seguro. En otras palabras, la tentativa de salvar unos peniques en este
seguro no vale s�lo el riesgo.

Una vez que llegue a una estimaci�n buena para su cuenta de seguros total, pregunte
de programas del pago diferido. La mayor parte de compa��as que les ofrecen a
menudo requieren que pague el 20% por adelantado del premio total frente cada a�o y
el equilibrio en diez pagos. Con objetivos de su Pron�stico de Ganancias y
p�rdidas, divida el pago de seguros anual total con 12 y entre en aquellas cifras.
4f. Contabilidad/Libros. Puede hacer su propio
los libros si le gusta trabajar con n�meros. Las posibilidades son, sin embargo,
estar� tan ocupado del negocio, no tendr� el tiempo.
Un enfoque bueno debe planear el presupuesto para a
CPA para establecer sus libros al principio y
El cap�tulo 6 | SU PRON�STICO DE GANANCIAS Y P�RDIDAS | 115
contratar a un contable de media jornada para hacer Dise�ando un d�a del sistema
de contabilidad a mantenimiento del d�a. Si comienza para su negocio, recuerde que
�l peque�o, su coste inicial deber�a estar bajo gastos mucho tiempo y dinero para
cambiar
500$ y su coste mensual menos de 200$ para guardar los archivos actualizados y
preparar vueltas del impuesto de retenci�n del empleado rutinarias, declaraciones,
etc., asumi�ndole cierran el registro cada d�a. Una vez al a�o pagar� el CPA el
otro pocos cientos de d�lares para examinar este trabajo y ayudarle a preparar sus
vueltas anuales. Si su negocio va a estar bastante bien - puesto la talla desde el
principio, sus cifras ser�n m�s grandes.
Si se interesa en el cuidado de sus propios libros, querr� probablemente examinar
el software de la contabilidad confiable como QuickBooks de Intuit (www.intuit.com)
o M.Y.O.B. M�s (www.myob.com). El programa que necesita depende de que tama�o su
negocio podr�a crecer para ser, que rasgos suplementarios como declaraciones o
n�mina quiere que el ordenador proporcione, etc�tera. Puede investigar los
programas diferentes usted mismo, pero acordarse de tener presente los rasgos que
puede necesitar m�s tarde despu�s de que su negocio ha crecido. O puede examinar un
servicio exterior, que puede recomendar a un programa encajar su negocio y
ordenador, establecer los libros y paralela de carrera durante un mes o dos para
asegurarse que no pierde ningunos datos. Los sistemas pueden ser muy pr�cticos y
ahorradores del tiempo si no tiene accesorio fuerte de un registro de papel o
quiere a la copia impresa de los documentos puede querer.
- se asegura que realmente encaja usted y su negocio. (Ver el Cap�tulo 12 para una
discusi�n adicional de ordenadores en el negocio.)
Haga una estimaci�n tan buena como puede y entrar en esta cifra en su Pron�stico de
Ganancias y p�rdidas. Puede tomar el total del a�o y dividirlo en 12, o puede
entrar en las cantidades cuando cree que les pagar�n.
4g. inter�s. Esta l�nea de su Ganancia y
El Pron�stico de la p�rdida concierne la parte de inter�s de los pagos que hace en
cualquier dinero que tome a pr�stamo. A menos que tenga un pr�stamo �nicamente de
inter�s con un pago del globo al final, su pago de intereses variar� del mensual
aunque pague la misma cantidad mensual.

ejemplo:
Joanie Ricardo toma a pr�stamo 50000$ del banco para abrir la tienda del Helado de
Gelato en la Providencia, Rhode Island. Consiente en reembolsarlo en 36
instalaciones mensuales iguales de 1660,80$, incluso el inter�s del 12% del
equilibrio impagado. Mientras los pagos mensuales de Joanie permanecen iguales, la
parte del pago que se acredita a aumentos principales cada mes, mientras la parte
de su pago que va hacia el inter�s disminuye.
116 |

Pero, digamos que no sabe cuanto dinero tomar� a pr�stamo en este tiempo. Despu�s
de todo, una de las causas principales de hacer un plan de negocios es decidir
cuanto dinero tendr� que financiar su negocio. En este caso tiene tres opciones:
� Puede completar Profi t y
El Pron�stico de la p�rdida en este cap�tulo y el Pron�stico del Flujo de fondos en
el siguiente cap�tulo, haciendo su mejor conjetura sobre cu�nto tomar� a pr�stamo y
cuales sus pagos ser�n.
� Puede completar los pron�sticos
sin mostrar cualquier pr�stamo o pagos. Entonces use los resultados de decidir
cuanto dinero tomar� a pr�stamo y revisar� los pron�sticos de incluir pagos del
pr�stamo.
� Puede completar ambos pron�sticos
sin mostrar cualquier pr�stamo en absoluto. Entonces puede incluir una discusi�n

sobre cuanto dinero tendr� que tomar a pr�stamo y el flujo de fondos disponible
para hacer reembolsos. (Ver su discusi�n del Resumen del Plan en el Cap�tulo 9.)
Hay cartas del progreso del pr�stamo y los programas de ordenador que muestran
aproximadamente cuanto de cualquier pago es el inter�s y cuanto es principal.

C D - ROM
Nolo, el editor de este libro,
proporciona una calculadora que crear� una carta <http://www.nolo.com/legal-
calculators/>similar a un mostrado abajo. Puede <http://www.nolo.com/legal-
calculators/>access esto en www.nolo.com/legal-calculators.
<http://www.nolo.com/legal-calculators/>Enter la informaci�n en la forma y el
programa calcular� el pago de intereses durante el per�odo del pr�stamo.

Carta de C�lculo de intereses del pr�stamo

A
B
C
D
E
F

Equilibrio

(de columna
Mensualmente
inter�s pagado
Principal pagado
Nuevo equilibrio
Mes
F encima)
pago
(B � % � 12)
(C ? D)
(B ? E)

Comienzo de cantidad: 50000,00$

Junio 20xx 50000,00$ 1660,80$ $ 50000 $ 1,16080 Julio de 48839,20$
20xx 48,83920 1,66080 48839 1,17241 47666,79 agosto 20xx 47,66679
1,66080 47667 1,18413 46,48266

CAUTiON
No puede escribir en el pr�stamo entero
la cantidad del pago en su Pron�stico de Ganancias y p�rdidas, porque el IRS no
considera reembolsos principales fij� gastos que pueden reducir su renta imponible.

TiP
Nota de cordura: no tiene que
est� perfecto en el pron�stico de sus gastos de inter�s. S�lo haga su mejor
conjetura informada. Tambi�n puede concordar con su banquero, CPA, agente
inmobiliario o librer�a para mesas del reembolso del pr�stamo. Aseg�rese la suma de
su pago de intereses aqu� y los pagos principales del Cap�tulo 7 iguala el pago del
pr�stamo total.

4to. Depreciaci�n. La depreciaci�n es un regalo a

El cap�tulo 6 | SU PRON�STICO DE GANANCIAS Y P�RDIDAS | 117

m�s largo que sus espect�culos de la depreciaci�n, que es por qu� la depreciaci�n
se puede ver como un gesto federal amistoso.
A menudo, el equipo se deprecia m�s de tres a cinco a�os y edificios m�s de 15 a 30
a�os con objetivos fiscales. No es su opci�n, sin embargo; el IRS publica reglas
muy expl�citas y listas de lo que se puede depreciar y a que velocidad. Estas
listas y reglas cambian con frecuencia, por tanto tendr� que concordar
probablemente con su asesor fiscal sobre depreciaci�n y activo inmovilizado.
Se puede depreciar todo el activo inmovilizado que dura m�s largo que un a�o.
Recuerde, no muestra el precio de compra como un gasto al Estado de p�rdidas y
ganancias si se deprecia un art�culo.
Si el activo durar� menos de un a�o,
el businessperson de t�o Sam. Pregunte no lo que su pa�s puede hacer para usted -
esto es �l. La depreciaci�n es una cantidad que puede restar de sus ganancias
cuando paga impuestos. Le compensa el hecho que su equipo comercial y edificios se
desgastan. El gobierno permite que usted suponga que su activo inmovilizado se
desgaste durante alg�n per�odo de a�os, significando que con objetivos fiscales,
sus activos valen menos al final de ese per�odo. Su previsi�n para depreciaci�n
simplemente le deja mostrar un porcentaje de esta ropa como un gasto a su
declaraci�n de renta cada a�o. En cierto modo, es un fondo de amortizaci�n para el
reemplazo de equipo o ser�a si pone la cantidad de la depreciaci�n en el banco. En
la actualidad, la materia por lo general dura
simplemente muestra el precio de compra entero en la columna del gasto para el a�o
compr� el equipo y no se lo deprecie. El inventario de bienes disponibles para
reventa y provisiones consumibles es ejemplos de compras que son expensed
inmediatamente porque duran menos de un a�o.

ejemplo:
Chuck Leong espera gastar 20000$ para el activo inmovilizado para abrir su negocio.
Los art�culos incluyen unos nuevos servicios, varias nuevas paredes, una caja
registradora, un peque�o ordenador y equipamiento comercial. El contable de Chuck
que asume est� de acuerdo que cinco a�os son el margen de tiempo apropiado para
usar para deprecia-tion, puede tomar 333$ como un gasto para la depreciaci�n cada
mes (20000$ � 60 meses).
118 |

4i.-4n. Otros Gastos. Inevitablemente, va

encuentre varios otros gastos, seg�n su negocio. Pase alg�n tiempo pensando en
�stos usando la lista acompa�ante como un punto de partida. Entonces ponga en una
lista todos los otros gastos en los cuales espera incurrir en L�neas 4i a 4n. Si
espera que alguno de �stos se repita gastos, incluya su estimaci�n mensual para
cada uno. Para gastos que ocurren un par de veces un a�o, divida el total anual en
12 y entre en una cantidad cada mes.
Gastos Fijos totales. Sume l�neas 4a
a trav�s de 4n y rellenan el total para cada mes.
Ganancia / (P�rdida). Del Beneficio bruto (l�nea 3),
reste los Gastos Fijos Totales (l�nea 5) y rellene el resultado. Aseg�rese que
coloca soportes alrededor de cada n�mero negativo - que lo identificar� como una
p�rdida.
Total del a�o. Finalmente, sume cada una de las filas
(l�neas 1 a 6). Entre en los totales anuales seg�n la columna del Total del A�o.
Compruebe su aritm�tica viendo si las cifras de la ganancia mensuales ascienden a
la misma cifra se pone para su total anual. Si no hacen juego, verifique dos veces
su adici�n para encontrar el error. �Si hacen juego, felicitaciones!

Gastos comunes

Aqu� est�n algunos gastos m�s comunes en los cuales los negocios incurren en una
base regular:
� Abogados, consultores, asesores fiscales � Autom�vil y gastos del cami�n � Deudas
incobrables � Las comisiones (probablemente deber�a ser
colocado en el coste de ventas o como una deducci�n de ingresos por ventas si pagan
a comisiones con regularidad; de ser pagado s�lo de vez en cuando, incl�yalos en
gastos fijos)
� Cuotas y publicaciones � Programas del beneficio de los empleados � Alquiler de
equipo � La carga en en la mercanc�a adquirida
(tambi�n a veces colocado en coste de ventas; carga a clientes es por lo general
pagada por por el cliente)
� Porteril � Lavander�a � Licencias e impuestos incluso permiso
los honorarios (no los impuestos sobre la renta, que se calculan despu�s de
ganancias se conocen)
� �tiles de oficina � Pagos a inversionistas � Franqueo, fax, tel�fono �
Reparaciones y mantenimiento � Seguridad y sistemas de alarma � Viajes y
entretenimiento � Utilidades.

Examine su pron�stico de ganancias y p�rdidas

Ha completado ahora su primera carrera
a trav�s de un Pron�stico de Ganancias y p�rdidas. F�chelo as� no se confundir� si
hace otro esbozo. Espero que parezca positivo.
El cap�tulo 6 | SU PRON�STICO DE GANANCIAS Y P�RDIDAS | 119

un. O, ponga otro camino, hay casi tantas respuestas como hay empresarios. Mi
respuesta personal es, busco una ganancia anual (incluso mis salarios y vuelva en
la inversi�n) igual hasta un total del dinero efectivo ten�a que comenzar el
negocio. Si necesito 40000$ para comenzar un negocio, a
Sin embargo, si como muchas personas encuentra que tiene que aumentar la
rentabilidad para hacer el negocio una idea econ�mica buena, vuelva a trav�s de
todas sus asunciones. �C�mo puede de una manera realista reducir gastos o aumentar
el volumen? Incorpore en su pron�stico s�lo aquellos cambios est� seguro son sanos.
Ahora mire a las cifras de la ganancia otra vez. �Muestran bastante ganancia para
hacer una vida buena, devolver su fuente del dinero y dejar alg�n margen para el
error? Si hacen, y est� seguro que las cifras tienen raz�n, querr� seguir adelante
con su idea de negocio. Si las cifras ajustadas todav�a no muestran bastante
ganancia, puede ser sabio buscar otra idea de negocio o cambiar sus asunciones
comerciales b�sicas.
Note que el negocio de Antoinette parece m�s provechoso en su Pron�stico de
Ganancias y p�rdidas que hizo en sus an�lisis preliminares en el Cap�tulo 3. Esto
es porque aument� la estimaci�n de ventas de su primer a�o de 400000$ a 450000$ y
redujo sus gastos generales de 16050$ a 12050$ por mes. El efecto neto de estos
cambios era un aumento leve de la ganancia. Sabe que estos n�meros ser�n dif�ciles
de conseguir, pero es confidente que puede hacer sus objetivos.
�Cu�nta rentabilidad es bastante para justificar seguir adelante con su negocio?
Esto es tanto una pregunta buena como un delicado
el pron�stico de ganancias conservador mostrar�a una ganancia anual de al menos
40000$.
Una manera de acercarse a la cuesti�n de ganancia - capacidad es mirar su
pron�stico de ganancias desde el punto de vista de un inversionista. Una ganancia
de 35400$ para la tienda del vestido no parecer� a mucho a ellos. Se preocupar�n
que el due�o de la tienda del vestido tenga un tiempo dif�cil ganar una vida y
fabricaci�n de ella durante los tiempos lentos inevitables. Un inversionista o el
prestamista querr�n probablemente que ella sea capaz de demostrar de forma
convincente que tiene un plan de aumentar bastante ventas para levantar el
pron�stico de ganancias a un nivel m�s respetable - dicen, 46200$ que muestra en el
segundo a�o.

Su vuelta del impuesto sobre la renta y el pron�stico de ganancias y p�rdidas

El entendimiento del impuesto sobre la renta de su negocio
la vuelta implica m�s c�lculos que hemos mostrado hasta ahora. Una diferencia
principal implica el coste de ventas, que hemos visto como un porcentaje simple de
ventas para pronosticar objetivos. Tendr� que seguir reglas m�s complicadas
calculando su vuelta del impuesto sobre la renta comercial. Lea abajo para aprender
c�mo manchar el robo del empleado. Puede saltar esta discusi�n si su negocio no
tiene inventario.
120 |

Aqu� est� c�mo hacerlo el camino correcto. En primer lugar, tome a una cuenta
f�sica de todo su merchan-dise para la reventa cada a�o o cada pocos meses. Aun si
tiene un sistema del inventario automatizado que le puede decir cuanto inventario
tiene en cualquier momento, es una idea buena de tomar un inventario f�sico cada
seis o 12 meses para conciliar el verdadero inventario con el inventario del
ordenador. Una vez que tenga un listado completo de la descripci�n y cuenta de
todos los bienes

2. De esa cantidad, reste el d�lar

valor del inventario al final de per�odo.
3. La diferencia es el coste de ventas para
el per�odo.
Aqu� est� un ejemplo que demuestra c�mo hace esto:

Coste de ventas
Principio de inventario de
en su tienda en una fecha particular, entonces aplica las mejores cifras que tiene
para que la mercanc�a le cost� cuando compr�. Multiplicando el coste unitario de
cada art�culo en sus anaqueles por el n�mero de art�culos tiene y adici�n de
compras
la cuenta f�sica A�ade: Compras durante Total parcial del per�odo: Bienes
disponibles para venta Menos: Final de Inventario de cuenta f�sica

-
10000$
30, 0 0 0 40,0 0 0

15,000
durante el per�odo le da el coste de los bienes disponibles para la venta. Mientras
hay varias teor�as diferentes en cual cifra del coste usar (el �ltimo o el m�s
temprano), la cosa cr�tica es asegurarse que lo hace el mismo camino cada vez.
Entonces, puede hacer comparaciones exactas del a�o al a�o. Por supuesto, si tiene
un negocio del servicio o negocio sin el inventario, la discusi�n de la valuaci�n
de inventario es discutible.
Despu�s de que ha desarrollado un valor del d�lar total de los bienes que tiene a
mano, puede calcular su verdadero coste de ventas este camino:
1. A�ada juntos los bienes usted pur-
perseguido durante el per�odo y el inventario ascienden a principios del per�odo.
(Este total representa el valor del d�lar de los bienes que ten�a disponible para
venderse durante el per�odo.)
Coste de Bienes Vendidos durante per�odo 25000$

Este c�lculo tiene m�s uso que

formas de IRS que se llenan simplemente: le puede avisar cuando alguien roba de
usted. Suponga que tiene una estimaci�n buena de cual el coste del porcentaje de
ventas deber�a ser, de declaraciones pasadas o de un entendimiento bueno de su
negocio. Suponga adelante que espera un coste de ventas del 61,5% y que realmente
ten�a un coste de ventas del 77,3%. �Qu� significa esto? Podr�a significar que un
poco de la mercanc�a que compra por la reventa deja la tienda sin cualquier dinero
que entra en su registro. Por lo menos, significa que tiene que hacer un poco de
investigaci�n seria para averiguar lo que realmente pasa. ?

Su plan de gastos de capital y el pron�stico del flujo de fondos

Cap�tulo 7

Introducci�n.. 122
Prepare Su Plan de Gastos de capital. 123 Preparan Su Pron�stico del Flujo de
fondos 125 Inversi�n Requerida para Su Negocio 135 Examinan para ver el Problema...
136
El problema del Inventario de Antoinette..... 136 Cara de Detallistas de problemas
T�pica 137
122 |

Si ha elegido el plan r�pido

m�todo de preparar un plan de negocios (ver la Introducci�n), tiene que leer y
completar estas secciones del Cap�tulo 7:
� �Prepare su plan de gastos de capital� � �Prepare su pron�stico del flujo de
fondos� � �Inversi�n requerida para su negocio�.

Introducci�n
En el Cap�tulo 6, redact� su estimado
Pron�stico de ganancias y p�rdidas. Mientras le dice mucho sobre el cuadro
financiero grande, le abandona ignorante de muchos detalles. Si pasa por alto un
detalle cr�tico, puede ir se rompi�, aunque su negocio parezca provechoso visto
desde lejos.
El detalle crucial que un empresario debe manejar se llama �el flujo de fondos�. El
flujo de fondos es otro t�rmino para la entrada del dinero y saliendo de su
negocio. El flujo de fondos positivo ocurre cuando el dinero entrando en su negocio
excede el dinero el flujo de fondos que se sale, y negativo es la parte de
enfrente. En el mundo cotidiano de comienzo y funcionamiento de su negocio, ser� al
menos en lo que concierne al flujo de fondos aproximadamente a corto plazo como
ser� sobre la rentabilidad a largo plazo. Despu�s de todo, no quiere que sus
acreedores le demanden porque no puede pagar sus cuentas aunque sus ventas aumenten
r�pidamente. Un nuevo empresario que conozco hasta lleva una camiseta que dice: �La
felicidad es el flujo de fondos positivo�.

Su Pron�stico del Flujo de fondos es diferente de su Pron�stico de Ganancias y

p�rdidas porque el dinero entra y se derrama de su negocio en tiempos diferentes
que sus espect�culos del Pron�stico de Ganancias y p�rdidas. Un Pron�stico del
Flujo de fondos formal es requerido por la mayor�a de los promotores potenciales,
que quieren saber que entiende y puede manejar esa diferencia de tiempo.

ejemplo:
Rita Singh planea abrir un peque�o tinte del lazo negocio industrial. Ya que varios
de sus clientes probables son tiendas de una cadena, Rita sabe que tendr� que
vender y transportar sus pedidos antes de que las tiendas le paguen. Las tiendas a
menudo pueden tomar varios meses para pagar sus cuentas. Sabiamente, Rita con
cuidado prepara un Pron�stico del Flujo de fondos de asegurarse que se puede
permitir a venderse a cr�dito.

En su Pron�stico del Flujo de fondos, refinar�

cualquier conjetura que haya hecho sobre cuanto dinero tiene que comenzar o ampliar
su negocio. Desarrollar� una cantidad de dinero es c�modo con - una cantidad que
puede explicar a inversionistas anticipados. En otras palabras, tiene que ser tan
exacto como puede estar en este pron�stico.
El dinero tiene que comenzar o ampliarse su negocio se puede separar en dos
categor�as:
� Inversi�n de capital. Esto es el dinero efectivo
tiene que gastar antes de que comience o ampl�e su negocio.
El cap�tulo 7 | SU PRON�STICO DEL FLUJO DE FONDOS Y PLAN DE GASTOS DE CAPITAL | 123

� capital activo inicial. Esto consiste en

las reservas de efectivo tiene que guardar su negocio a flote antes de que comience
a mostrar ganancias cada mes.
Com�nmente, el flujo de fondos de ventas mensuales no es bastante para cubrir
gastos mensuales durante los primeros meses despu�s de que un nuevo negocio se
abre. Si su Pron�stico del Flujo de fondos muestra un cuadro negativo para este
per�odo, tiene que hacer poner el dinero extra aparte para el capital activo
inicial. Su capital activo inicial guarda las puertas abiertas hasta que el flujo
de fondos del negocio mensual se haga positivo. Si su Pron�stico del Flujo de
fondos muestra que dirigir� un d�ficit de caja durante varios meses, demasiado no
se preocupe. S�lo est� sin falta que tiene bastante capital activo inicial para
cubrirlo. Pero si su Pron�stico del Flujo de fondos muestra un d�ficit de caja
persistente o un d�ficit que se eleva con el tiempo, su negocio puede tener alg�n
defecto fatal y deber�a reexaminar toda la idea antes de asumir cualquier
compromiso.
El crecimiento, tambi�n, puede crear problemas. Muchos negocios que crecen
r�pidamente sufren escaseces del flujo de fondos severas porque el dinero de ventas
no entra bastante r�pido para cubrir la inversi�n se ten�a que ampliar. Si se
encuentra en esta situaci�n, tendr� que reducir su tasa de crecimiento o encontrar
fuentes suplementarias del dinero. (Ver la discusi�n del flujo de fondos abajo.)
De este modo, vamos a poner unos lentes de aumento sobre nuestra c�mara y
concentrarse en el pron�stico en efectivo. Aqu� otra vez, es necesario sacar su
calculadora u ordenador y jugar con algunos n�meros.

Prepare su plan de gastos de capital

Su plan de gastos de capital incluye todos
las cosas que tiene que comprar antes de su negocio comienzan a traer ingresos por
ventas, incluso inventario inicial, encuentros y equipo, licencias comerciales,
dep�sitos para el arriendo del edificio, y todo lo que m�s necesita.
Abra un archivo del ordenador o saque una hoja de papel limpia y escriba �el PLAN
DE GASTOS DE CAPITAL� encima. Ahora, haga una lista de todas las cosas que tendr�
que comprar antes de que se abra. Esto le permitir� hacer una estimaci�n buena del
dinero efectivo tiene que abrir sus puertas.
La lista mostrada abajo sale muchos negocios de art�culos comunes tienen que
comprar antes de que est�n listos para abrirse. Algunos art�culos que comprar� se
considerar�n art�culos de la capital, que se deprecian durante sus per�odos de
servicio. Todos los gastos preiniciales representan su inversi�n de capital en el
negocio, sin tener en cuenta si se tratan como art�culos de la capital o art�culos
del gasto. Si tiene dudas sobre si un art�culo se puede depreciar, pregunte a su
contable.
Ahora asigne montos en d�lares espec�ficos a cada art�culo a esta lista. Si est�
inseguro del coste de un art�culo, pregunte a la persona de quien comprar� el
art�culo por una estimaci�n o una cotizaci�n. Aspire m�s o menos el 10%. Recuerde
que aspira a una estimaci�n exacta aqu�, tan use los n�meros piensa son correctos.
Lo m�s con experiencia
124 |

Art�culos comunes en un C
Plan de gastos de apital
Aqu� est� una lista de negocios de art�culos comunes tiene que comprar antes de la
apertura. Note que caen a dos categor�as - art�culos de la capital y art�culos del
gasto. Los art�culos de la capital generalmente tienen un per�odo de servicio de
m�s de un a�o y se pueden depreciar con objetivos fiscales. Incluyen:
� signos permanentes, calentadores, estafa de aire -
ditioners, cocina y equipo de la refrigeraci�n
� equipo, incluso maquinaria, grande
instrumentos y otros art�culos caros
� estantes y encuentros de demostraci�n para venta al por menor
la venta de �reas � mobiliario de la oficina � mejoras del arrendamiento o
cualquiera
modificaciones hace al edificio, incluso paredes, cuartos de ba�o y alfombrado
� ordenadores, m�quinas de escribir, fax
las m�quinas, m�quinas de sumar, cajas registradoras, telefonean a sistemas y otro
peque�o equipo que compra.
Los art�culos del gasto generalmente se muestran como tampoco
los gastos fijos o los gastos de la venta entonces se compran porque duran menos de
un a�o. Incluyen:
� inventario inicial (a veces usted
puede conseguir un horario del pago diferido de proveedores, pero tendr� que pagar
por lo general a muchos, si no mayor�a, bienes antes de que los venda)
� dep�sitos del arriendo � dep�sitos fiscales � licencias comerciales y permisos �
mercadotecnia inicial y promoci�n � seguro � instalaci�n telef�nica � dep�sitos de
utilidad � �tiles de oficina y papel de escribir � honorarios de abogados, gastos
para incorporar, y
Honorarios de CPA para establecer su negocio
� reserva de la contingencia.

el businesspeople a�adir� m�s el 10% al 20% del total como una contingencia para
tener en cuenta conjeturas pobres y otras confusiones. Si cree que necesita tal
contingencia y no la ha incluido ya, a��dalo en ahora. Sume todos los art�culos que
ha puesto en una lista para conseguir una estimaci�n del dinero efectivo tiene que
abrir su negocio.

Su plan de gastos de capital deber�a reflejar las cantidades exactas que gastar� lo
m�s exactamente posible. Por ejemplo, anduvo bien de Antoinette para usar
estimaciones de gastos cuando pensaba en su negocio en t�rminos generales, pero
ahora tiene que ser precisa. Deber�a haber hecho compras alrededor para las mejores
ofertas ya y
El cap�tulo 7 | SU PRON�STICO DEL FLUJO DE FONDOS Y PLAN DE GASTOS DE CAPITAL | 125

s�palos. Si un prestamista potencial le pregunta

por qu� gasta 3000$ cada uno para el vestido Plan de Gastos de capital: los
estantes de Jeffer, puede decir, �Usado de Los socios que Consultan al
subastador son mortalmente oxidados y el
yo tem Cantidad
de descuento es mal hecho. Quiero mi imagen
para ser de alta calidad, y esto es el mejor
Escritorio, mesas de negociaciones, sillas
6,0$ 0 0
acuerdo de estantes buenos�. Como el acompa�amiento
Facs�mile
1,000
espect�culos del ejemplo, Antoinette sabe el
Sistema de ordenadores: PC, impresora l�ser,

negocio est� a punto de abrirse.

software
4, 0 0 0
Aunque no incluya un
Fotocopiadora
2, 0 0 0
lista hecha una lista de encuentros, equipo de oficina,
M�quina de escribir
700
y mejoras del arrendamiento de ella
Sistema telef�nico
1,000
resumen, ha detallado listas disponibles.
Misc. accesorios decorativos
50 0

Misc. deposita para utilidades, negocio

Plan de gastos de capital:

licencia
2, 0 0 0
La tienda del vestido de Antoinette
Mercadotecnia inicial y publicidad
2, 0 0 0

Provisiones, papel de escribir

1,000
yo tem Cantidad
Estimaci�n del capital activo 10,000
Los encuentros en la venta del �rea incluyen el dinero efectivo
Capital total requerido abrirse 30200$
registros, m�quinas de coser, vestido
los estantes (ver la lista) 30$, 0 0 0 mejoras del Arrendamiento, ofrecidas de
La Construcci�n de Jones incluye signos,

Prepare su pron�stico del flujo de fondos

luces, decoraciones
80,0 0 0

Dep�sito de alquiler, el alquiler de los dos meses

7,500
Una vez que complete sus gastos de capital
Inventario inicial
30, 0 0 0
plan, sabr� cuanto dinero usted

tiene que abrir sus puertas. El siguiente paso es

Contingencia
15,000
estimar cuanto dinero adicional
Capital total requerido abrirse
162500$
tendr� que sobrevivir los primeros meses magros.
El proceso b�sico usaremos para hacer

un Pron�stico del Flujo de fondos es comenzar con

Para un segundo ejemplo, aqu� est� un individual
la ganancia mensual (o p�rdida) le calcula las necesidades en efectivo iniciales de
la empresa consultoria. Como
desarrollado en su Pron�stico de Ganancias y p�rdidas puede ver, planea comenzar
con extra
en el Cap�tulo 6. Modificar� entonces el dinero efectivo; ha asignado 10000$ para
el funcionamiento
cada mes a las ganancias mensuales para capital.
explique las diferencias del tiempo en el recogimiento
y gastos de dinero.
126 |

Pron�stico del flujo de fondos: a�o un

para La tienda del vestido de Antoinette saca provecho /
Mes 1 2 3 4 5
Marzo Abril Mayo Junio Julio

1. Ganancia / (P�rdida) [L�nea de P & L 6] $ (50) $ 1450$ 5,950 2$, 9

50 $ 1,4 5 0

2. Ventas a cr�dito - el 25% a cr�dito

Ingresos por ventas de � [L�nea de P & L 1] (7,500) (8,450) (11,250)
(9,375) (8,450)

3. M�s: colecciones de ventas a cr�dito

2 meses despu�s de venta 0 0
7,500 8,450 11,250

4. M�s: compras del cr�dito - el 50% de

compras a cr�dito � Coste de Ventas [L�nea de P & L 2] 9,000 10,150 13,500
11,250 10,150

5.Ocultar: Pagos por compras del cr�dito

meses despu�s de compra 2 ( 0 ) ( 0 ) (9,000) (10,150)
(13,500)

6. M�s: Retenci�n de % de total

salarios (pagando impuestos cada tres meses) 0 0 0 0 0

7.Ocultar: Cada tres meses retenci�n

pagos (pagando impuestos cada tres meses) ( 0 ) ( 0 ) ( 0 )
( 0 ) ( 0 )

8. M�s: depreciaci�n 0 0 0 0 0

9.Ocultar: Pagos principales ( 0 ) ( 0 ) ( 0 ) ( 0

) ( 0 )

10.Ocultar: Compras suplementarias ( 0 ) ( 0 ) ( 0 ) (

0 ) ( 0 )

11. Otro Hacer Art�culos efectivo/ 0 0 0 0 0

12. Dinero efectivo neto mensual 1,4 5 0 3,150 6,700 3,125 9 00

13. Dinero efectivo neto acumulativo $ 1,4 5 0 $4600$ 11300 14425$

15325$
El cap�tulo 7 | SU PRON�STICO DEL FLUJO DE FONDOS Y PLAN DE GASTOS DE CAPITAL | 127

Fecha Completada: 1 / 25/x x

6 7 8 9 10 11 12 Total del a�o

Agosto Septiembre Oc t Ning�n v Diciembre Jan Febrero

$ 1,4 5 0 4450$ 4450$ 5950$ 8950$ $ (1,550) $ (50) 35400$

(8,450) (10,300) (10,300) (11,250) (13,125) (6,550) (7,500) (112,500)

9,375 8,450 8,450 10,300 10,300 11,250 13,125 98,450

10,150 12,350 12,350 13,500 15,750 7,850 9,000 135,000

(11,250) (10,150) (10,150) (12,350) (12,350) (13,500) (15,750) ( 118,150)

(
0
)(
0
)(
0
)(
0
)
(
0
)(
0
)(
0
)(
0
)

(
0
)(
0
)(
0
)(
0
)
(
0
)(
0
)(
0
)(
0
)

(
0
)(
0
)(
0
)(
0
)
(
0
)(
0
)(
0
)(
0
)

1, 2 7 5 4,800 4,800 6,150 9,525 (2,500) (1,175) 38200$

16600$ 2$ 1,4 00 26200$ 32350$ 41875$ 39375$ 38200$

128 |

Abra las formas del Pron�stico del Flujo de fondos en blanco incluidas en el CD-ROM
y siga las instrucciones graduales abajo. Completar� un pron�stico durante los dos
primeros a�os de su negocio. Complete cada l�nea durante cada uno de los 24 meses
antes de continuar a la siguiente l�nea.

C D - ROM
Una copia formateada del Dinero efectivo
El Pron�stico del flujo se proporciona en el CD-ROM detr�s de este libro en el
formato del Microsoft Excel bajo el nombre del archivo CashFlow.xls. El programa de
la hoja de c�lculo calcular� autom�ticamente su Dinero efectivo Neto Mensual,
Dinero efectivo Neto Acumulativo y Totales Anuales. Note, si una serie de #### los
s�mbolos aparecen en una caja en una hoja de c�lculo que significa que tiene que
ensanchar la columna a fin de mostrar los n�meros. Si usa un programa de la hoja de
c�lculo que no puede convertir el formato de Excel, establece la forma en su
programa usando las mismas categor�as como el Pron�stico del Flujo de fondos
completado en este cap�tulo. (Aseg�rese que la columna y los t�tulos de la fila son
lo mismo.)

1. Ganancia / (P�rdida). Para comenzar, saque la Ganancia

y Pron�stico de la P�rdida complet� en el Cap�tulo 6 y copie la ganancia mensual /
(p�rdida) de la l�nea 6 en la primera l�nea de la forma del Pron�stico del Flujo de
fondos. Las ganancias o las p�rdidas que muestra han tenido ya los gastos normales
en cuenta de dirigir un negocio como alquiler, salarios y sueldos, etc�tera. No se
tendr� que preocupar de aquellos gastos en este pron�stico.

CAUTiON
si alguna de sus cifras es p�rdidas, lugar
soportes alrededor de ellos. Por otra parte, su Pron�stico del Flujo de fondos
entero ser� seriamente inexacto.

2. Ventas a cr�dito. S�ltese delante para rayar 4 si

no planea vender mercanc�a o servicios a cr�dito. Si vende merchan-dise o servicios
a cr�dito, el cliente recibe los bienes o servicios en seguida. Aunque incurra en
gastos, no se hace pagado en seguida. Las ventas a cr�dito crean a la gente de
cuentas le deben; los llaman sus �cuentas por cobrar� porque recibir� el dinero
pronto. (Cuando compra bienes a cr�dito, crea cuentas debe a otros. �stos se llaman
sus �cuentas por pagar� porque les pagar� pronto.)
La mayor parte de negocios que se venden a otros negocios deber�an planear para
algunas ventas a cr�dito. La mayor parte de negocios que s�lo se venden o
principalmente vender al por menor a consumidores pueden planear venderse
generalmente por el dinero efectivo, incluso controles y tarjetas de cr�dito.

TiP
Nota de la tarjeta de cr�dito: Con objetivos de esto
discusi�n, las ventas en tarjetas de cr�dito son lo mismo como ventas al contado,
excepto los honorarios de procesamiento los cargos de comisiones usted. Si usa un
terminal electr�nico, el dinero se acredita a su cuenta bancaria en seguida, y si
usa un peri�dico imprinter, el dinero se deposita a su cuenta en unos d�as.
El cap�tulo 7 | SU PRON�STICO DEL FLUJO DE FONDOS Y PLAN DE GASTOS DE CAPITAL | 129

Se necesita m�s dinero para comenzar y correr

su negocio si ofrece el cr�dito a su M & M de Pron�stico del Flujo de fondos
de la Tienda de la Copia
C�lculo de ventas a cr�dito, seis meses (000$ s)
los clientes que ello iban si recibiera
dinero efectivo para cada venta. Aqu� est� c�mo figurar
cuanto dinero efectivo necesitar�. En primer lugar, Jan Fe b Marzo Un pr Mayo
Estimaci�n del junio que parte de su total Pron�stico
ventas
las ventas ser�n para el cr�dito. Por ejemplo, si cree que aproximadamente un
tercero de sus ventas ser� para el cr�dito, que significa que aproximadamente el
33% de sus d�lares de ventas mensuales no se coleccionar� en el mes en que la venta
se hace. Haga una nota de ese porcentaje ahora en el Flujo de fondos
ingresos
% ventas en
cr�dito
Pron�stico
ventas a cr�dito
$11,0$ 10,9$ 12,6$ 13,1$ 15,6$ 16,8

El 4 el 0% El 4 el 0% El 4 el 0% El 4 el 0% El 4 el 0% El 4 el 0%
$4,4$ 4,4$ 5,0$ 5,2$ 6,2$ 6,7
Forma del pron�stico en el dirigi�ndose hacia l�nea 2.
Mire el Pron�stico de Ganancias y p�rdidas que complet� en el Cap�tulo 6.
Multiplique los d�lares de Ingresos por ventas de cada mes (l�nea 1 del Pron�stico
de Ganancias y p�rdidas) en el porcentaje del cr�dito que pronostica para su
negocio. Entonces entre en cada una de aquellas cifras mensuales en l�nea 2 de su
Pron�stico del Flujo de fondos.

ejemplo:
Mickey y Michele dirigen el servicio del fax y una fotocopia. Estiman que
aproximadamente el 40% de sus ingresos de total de las ventas ser� a cr�dito y el
60% restante ser� para el dinero efectivo. En l�nea 2 del Pron�stico del Flujo de
fondos, entrar�n en estas ventas a cr�dito: 4400$ para enero; 4400$ para febrero;
etc�tera en todas partes del pron�stico.
3. Colecciones de Ventas a cr�dito. Salte este art�culo
si no planea vender mercanc�a o servicios a cr�dito. Su flujo de caja se reduce
cuando una venta se hace para el cr�dito en vez del dinero efectivo. Por otra
parte, su flujo de caja aumenta cuando colecciona el dinero de una venta a cr�dito
hizo antes. Este Pron�stico del Flujo de fondos le muestra exactamente cu�nto sus
recibos se reducir�n y se aumentar�n a consecuencia de sus pol�ticas del cr�dito.
Aunque sus clientes no le paguen en seguida, finalmente le pagan. Su trabajo es
entender cuando har�n as�. Si concede a su cliente sus t�rminos de 30 d�as
normales, por lo general se necesitan 60 d�as para pagarse. Aqu� est� por qu�. Hace
una venta durante el d�a un, luego escribe una declaraci�n al final de mes y lo
env�a al cliente. Lo paga 30 d�as despu�s de conseguir la declaraci�n. Por
supuesto, algunas personas pagan m�s pronto y paga de algunas personas m�s tarde.
En un negocio bien dirigido con clientes de pago buenos que concede a 30 d�as pagar
cuentas, la vuelta media ser� 45 a 60 d�as.
130 |

Haga una estimaci�n del n�mero de meses que espera como un retraso medio entre una
venta y la colecci�n de la cuenta. La mayor parte de negocios usan dos meses. Es
m�s f�cil usar meses enteros para este fin que usar partes de meses. Si cree que 45
d�as son la respuesta probable, use dos meses - no usan unos y medios meses. Entre
en el n�mero de meses en el dirigi�ndose hacia la l�nea 3.

ejemplo:
Si Mickey y Michele coleccionan cuentas en un promedio de dos meses, las ventas a
cr�dito que se restaron s�lo de ventas mensuales se a�adir�n atr�s dos meses m�s
tarde. En este ejemplo, los inicios comerciales en enero y no hay cuentas
pendientes a partir del a�o anterior. Como puede ver, la tardanza de colecciones
significa que M & M Copy Shop tendr� una reducci�n del flujo de fondos de 8800$ en
enero y febrero. Esto significa que necesitan al menos 9000$ en el capital activo
para sostenerlos durante los dos primeros meses.

M & M Copy Shop Cash Flow Forecast

Ventas a cr�dito y colecciones, seis meses (000$ s)

Jan Junio del mayo del abril del marzo del febrero
Ventas a cr�dito Colecciones de $4,4$ 4,4$ 5,0$ 5,2$ 6,2$ 6,7 de
ventas a cr�dito 0 0 44 44 50 52
Ahora que ve c�mo trabaja, complete su Pron�stico del Flujo de fondos mensual
durante dos a�os, escribiendo en las colecciones en efectivo en el mes colecciona
el dinero en l�nea 3.
4. Compras del cr�dito. Haga una estimaci�n de
c�mo el cronometraje de sus compras afectar� su flujo de fondos. La mayor parte de
negocios compran la mercanc�a a sus proveedores a cr�dito y tardanza pag�ndoles
durante un rato. La mayor parte de proveedores le conceder�n 30 d�as para pagar sus
cuentas en una base bastante rutinaria, si aprueban su solicitud de cr�dito. As�,
se pone para usar su dinero un rato, justo como su uso de clientes su dinero si se
vende a cr�dito.
Aqu� est� c�mo completar esta secci�n del Pron�stico del Flujo de fondos. En primer
lugar, haga una estimaci�n del porcentaje de sus bienes totales y servicios que
espera comprar a cr�dito. (Ver la secci�n titulada �An�lisis Rentable: �Har� su
Negocio el Dinero?� en el Cap�tulo 3, en c�mo hacer conjeturas cultas o BOTINES.)
Escriben la cifra del porcentaje en el dirigi�ndose hacia la l�nea 4.
Despu�s calcular� los gastos del d�lar de compras que su negocio comprar� a cr�dito
cada mes. Para sacar a esa cifra, multiplique el coste de cada mes de ventas en el
porcentaje estimado de compras del cr�dito. Y escriba la respuesta en l�nea 4. Note
que aumentan el flujo de fondos.
El cap�tulo 7 | SU PRON�STICO DEL FLUJO DE FONDOS Y PLAN DE GASTOS DE CAPITAL | 131

ejemplo: si est� en la duda, lo calcula este camino: Esto

Mickey y Michele estimaron que comprar�an aproximadamente el 60% de sus compras a
cr�dito. Su coste del enero de ventas es 3600$, por tanto las compras del cr�dito
vienen a 2160$ (� 06 de 3600$ = 2160$). Ellos alrededor de esta cifra a 2200$. Aqu�
est� c�mo mira durante unos meses en M & M Copy Shop. En l�nea 4 de su Pron�stico
del Flujo de fondos, entrar�n en sus compras del cr�dito: 2200$ para enero; 2200$
para febrero; 2500$ para marzo; etc�tera.

M & M Copy Shop Cash Flow Forecast Credit Purchases, seis meses (000$ s)

Jan Fe b Marzo Un pr Mayo Pron�stico del junio

coste de
ventas $3,6$ 3,6$ 4,2$ 4,3$ 5,1$ 5,5
% tra�do
a cr�dito El 6 el 0% El 6 el 0% El 6 el 0% El 6 el 0% El 6 el 0% El 6 el 0%
Cr�dito
compras $2,2$ 2,2$ 2,5$ 2,6$ 3,1$ 3,3

5. Pagos por Compras del Cr�dito. Aqu� usted

muestre cuando pague las compras ha hecho a cr�dito. Estos pagos se restan de
ganancias del Pron�stico del Flujo de fondos. Haga una estimaci�n de cuanto tomar�
entre el tiempo vende la mercanc�a y el tiempo que se pide de nuevo y se paga por.
Escriba su estimaci�n de cuantos meses pasar�n entre venta de su mercanc�a y pago
del reemplazo en el dirigi�ndose hacia la l�nea 5.
por lo general toma aproximadamente 60 d�as para hacer un inventario de lo que ha
vendido, pide de nuevo la mercanc�a, recibe y reabastece la mercanc�a y paga a la
factura o declaraci�n. Si esto es verdad para usted, entonces la mercanc�a que
vende en enero se pedir� de nuevo y se pagar� por hacia marzo. Aqu� est� una
palabra de precauci�n, aunque: Muchos proveedores han apretado sus t�rminos
bastante. Es bastante habitual para proveedores esperar el pago diez d�as despu�s
de la fecha recibe la mercanc�a.
CAUTiON
Sepa las pol�ticas del cr�dito de los proveedores. Si
no est� seguro de las pol�ticas de sus proveedores, es una idea buena de
comprobarlos antes de que complete este pron�stico. Un error aqu� puede causar un
pron�stico en efectivo dram�ticamente incorrecto.

ejemplo:
Aqu� est� c�mo trabaja para M & M Copy Shop, que espera una tardanza de dos meses
entre pedido y pago de la mercanc�a:

M & M Copy Shop Cash Flow Forecast

Ventas a cr�dito y colecciones, seis meses (000$ s)

Jan Junio del mayo del abril del marzo del febrero
L i n e 4: Cr�dito
compras $2,2$ 2,2$ 2,5$ 5,2$ 3,1$ 3,3
L�nea 5: pago
para cr�dito
compras 0 0 2. 2 2. 2 25 2. 6
132 |

Ahora, entre el monto en d�lares de cr�dito le compra entrado en l�nea 4, pero en

un mes posterior, de una moda similar a M & M Copy Shop.
6. Impuestos de retenci�n. La mayor parte de negocios
debe pagar los impuestos de sus empleados cada mes. Esto significa que cada mes
env�a al IRS la cantidad de salarios que ha retenido de los sueldos de sus
empleados m�s la cantidad que se requiere que contribuya a su Seguridad social. Si
hace estos pagos fiscales cada mes, no afectan su flujo de fondos, por tanto no se
revelar�n en su Pron�stico del Flujo de fondos.
Algunos negocios se licencian para pagar por - posesi�n de impuestos cada tres
meses, m�s bien que cada mes. Para tener derecho al programa del pago trimestral,
debe deber menos de 2500$ IRS cada cuarto. Si no tiene derecho a la opci�n
trimestral o deseo de pagar cada mes, s�ltese delante para rayar 8. Si desea
explorar la opci�n trimestral, lea la discusi�n siguiente de impuestos de
retenci�n.
Cuando complet� el Pron�stico de Ganancias y p�rdidas, a�adi� al menos el 14% a los
salarios totales y sueldos que paga cada mes como un gasto adicional (Pron�stico de
ganancias y p�rdidas, l�nea 4b, Con - posesi�n de Impuestos). Esto es su
contribuci�n obligatoria aproximada a fondo de la Seguridad social de sus empleados
y seguro de desempleo federal. Expedir� un cheque al gobierno para pagar esa
cantidad.

R E S O U RC E
�stas son cifras fiscales aproximadas,
con sus objetivos de planificaci�n. M�s tarde, tendr� que aprender m�s sobre las
reglas fiscales. Algunos recursos de informaci�n buenos incluyen el Sentido com�n
Fiscal para <http://www.nolo.com/products/tax-savvy-for-small-business-
SAVVY.html>Small Negocio, por Frederick W. Diario (Nolo),
<http://www.nolo.com/products/tax-savvy-for-small-business-SAVVY.html>and Circular
de la Publicaci�n 15 de IRS E, el Gu�a Fiscal del Empleador, disponible, junto con
otro publi-cations, en el sitio web IRS (www.irs.gov).

Adem�s, el gobierno tambi�n espera que usted coleccione el dinero de sus empleados
para su parte de ingresos e impuestos de la Seguridad social y pague al gobierno
directamente. Mientras cada empleado es diferente debido a sus situaciones fiscales
individuales, el empleado medio tiene aproximadamente el 15% de sus salarios
totales o el sueldo retuvo de cada sueldo para la retenci�n federal. Esto es el
dinero que pertenece al empleado que debe enviar al IRS.
Si pagar� una retenci�n total de menos de 2500$ cada cuarto, puede decidir pagar
impuestos cada tres meses, m�s bien que mensualmente. Aseg�rese que verifica los
precios de retenci�n actuales de sus empleados antes de decidir esta opci�n.

ejemplo:
Digamos que planee contratar a un vendedor de jornada completa en su negocio para
un sueldo total de 1500$ por mes o 4500$ por cuarto. La multiplicaci�n el 29% por
el sueldo trimestral (0,29 4500$ � = 1300$) da una respuesta de 1300$, que es menos
de 2500$. En esto
El cap�tulo 7 | SU PRON�STICO DEL FLUJO DE FONDOS Y PLAN DE GASTOS DE CAPITAL | 133

caso, se licencia y puede elegir el Si no escribiera nada en la l�nea 4ta de

la opci�n trimestral. su Pron�stico de Ganancias y p�rdidas, puede
deje esta l�nea en blanco y brinco para rayar 9.
9. Pagos principales. En su Ganancia y
CAUTiON
Pron�stico de la p�rdida cont� cuanto
Por favor note que pagando estos impuestos inter�s pagar�a cada mes. Va cada
tres meses en vez de cada mes es tambi�n haga pagos regulares en una opci�n
peligrosa porque significa que usted el principal de su pr�stamo, que se
muestran usar� el dinero de sus empleados en su en su Pron�stico del Flujo de
fondos. Conseguir el negocio. Sin duda el m�s simple, m�s seguro, y mejor la
cantidad del pago principal, s�lo la manera de pagar al gobierno es pagar el total
reste el pago de intereses, tomado de retener la cantidad cada mes. l�nea
4g de su Pron�stico de Ganancias y p�rdidas,
del pago del pr�stamo total. (Examine el
7. Pagos del impuesto de retenci�n. Salte este art�culo la carta en el Cap�tulo
6, l�nea 4g, si tiene
si pagar� los impuestos de sus empleados problema.) mensualmente en vez de
publicaci�n trimestral. Por otra parte, Si tiene un pr�stamo con el �nicamente de
inter�s a�aden juntos el valor de los tres meses de los pagos y una retenci�n del
pago principal grande de la l�nea 6 y entran el cada pocos meses o al final
de importe cada tercer mes en l�nea pr�stamo, es esencial que escriba en los 7.
Esto es la cantidad que debe escribir pagos principales previstos. As�, cada
tres meses al IRS. Si esto ser� capaz de planear para ellos y evitar que poco
ejercicio parezca confuso para usted, la sorpresa repugnante de necesidad de
hacer tomar su confusi�n como un signo que usted pago del pr�stamo grande
olvid� de. no deber�a intentar esta opci�n. Ser� mucho mejor de dinero simplemente
el pago el CAUTiON
impuestos de retenci�n cada mes.
8. Depreciaci�n. Como hablado antes, inter�s y principal. Est� sin falta esto
la depreciaci�n es un gasto ficticio el gasto por intereses de la Ganancia y
cobra el negocio por la consumaci�n Pron�stico de la p�rdida (El cap�tulo 6,
�Activo inmovilizado de ganancias y p�rdidas. Mire su Ganancia y Pron�stico: A�o
Un�, la l�nea 4g) y el Pron�stico de la P�rdida principal, en el cual se prepar�
l�nea del reembolso de su Cap�tulo 6 del Pron�stico del Flujo de fondos. Si
incluyera una cantidad ascienda a su pago mensual total. para depreciaci�n en
l�nea 4ta de su Pron�stico de Ganancias y p�rdidas y reducida su 10. Compras
suplementarias. Digamos que planee ganancias en consecuencia, debe entrar el
tener una venta grande alg�n d�a durante los mismos n�meros aqu� para
conseguir su mensual a�o y necesidad de comprar flujo de fondos de la mercanc�a
suplementario. para la venta. Estas compras suplementarias son
encima y m�s all� de inventario normal
134 |

reemplazo, por tanto no ser�n cubiertos por las cantidades ha escrito para compras
que resultan de su coste de ventas. Incluya aquellas compras suplementarias aqu�.
11. Otros art�culos en Efectivo. Aqu� est� donde usted
coloque cualquier flujo de caja o gasto que no es cubierto en el Pron�stico de
Ganancias y p�rdidas o en otra parte en su Pron�stico del Flujo de fondos. Por
ejemplo, quiz�s espera una inversi�n en su negocio en unos meses y tiene que
mostrar la infusi�n en efectivo positiva. O podr�a planear comprar una nueva pieza
del equipo alg�n d�a calle abajo. Si su total es negativo, aseg�rese que pone
soportes alrededor de ello. Por otra parte, su Pron�stico del Flujo de fondos ser�
incorrecto.
12. Dinero efectivo Neto mensual. Tome un momento a
examine su trabajo para asegurarse que ha entendido el efecto del flujo de fondos
de cada una de las entradas y que son todos en las l�neas correctas. Realice un
control final para estar seguro que cualquier n�mero negativo tiene soportes
alrededor de ellos.
Entonces a�ada y reste varias entradas en la forma del Pron�stico del Flujo de
fondos para sacar el dinero efectivo neto mensual durante cada uno de los 24 meses.
Los n�meros en efectivo positivos representan adiciones a su cuenta bancaria,
mientras los n�meros en efectivo negativos representan el dinero tendr� que a�adir
al negocio. Recuerde que los n�meros con soportes alrededor de ellos se restan del
total y que los n�meros sin soportes se a�aden al total.

Si la cifra del flujo de fondos mensual es una cifra negativa, aseg�rese que coloca
un soporte alrededor de ello. Haga esto ya que completa los c�lculos de cada mes;
por otra parte, olvidar� qu� n�meros son positivos y que son negativos y tendr� que
hacer toda la aritm�tica otra vez.
Total del a�o. Sume cada una de las filas (l�neas
1 a 13). Entre en los totales anuales seg�n la columna del Total del A�o. Compruebe
su aritm�tica viendo si las cifras en efectivo netas mensuales totales ascienden a
la misma cifra que su total anual. Si su respuesta es lo mismo si a�ade
verticalmente u horizontalmente, sus matem�ticas son correctas. Si no, ha hecho un
error en alg�n sitio.

CAUTiON
No use la l�nea 13 para comprobar sus matem�ticas.
No trabajar� en los a�os segundos y posteriores porque aquellos a�os comienzan con
un equilibrio anterior.

13. Dinero efectivo Neto acumulativo. Esta l�nea espect�culos

c�mo los n�meros en efectivo netos mensuales negativos o positivos mensuales a�aden
a trav�s sacar el dinero efectivo total requerido para el capital activo. La mayor
parte de negocios mostrar�n varios meses del flujo de fondos negativo seguido de
meses del flujo de fondos positivo. A�adiendo a las cifras mensuales juntos, ver�
el dinero efectivo negativo m�ximo - esto es la cantidad que necesitar� para el
capital activo.
Durante el mes un, simplemente copie la red
cantidad en efectivo puesta en una lista en l�nea 12 para esto
El cap�tulo 7 | SU PRON�STICO DEL FLUJO DE FONDOS Y PLAN DE GASTOS DE CAPITAL | 135

mes. Para conseguir el dinero efectivo neto acumulativo del two de mes, a�ada
juntos el mes dinero efectivo neto acumulativo de alguien (l�nea 13) y el mes el
dinero efectivo neto del two (l�nea 12). Durante el mes tres, a�ada el dinero
efectivo neto acumulativo del two de mes (l�nea 13) al mes el dinero efectivo neto
del three (l�nea 12). Siga ese proceso durante los 24 meses enteros. Recuerde que
cuando a�ade dos n�meros negativos juntos, consigue un n�mero negativo m�s grande -
no consigue un n�mero positivo.

ejemplo:
La carta de M & M Copy Shop muestra c�mo acumular a estas cifras. Note c�mo el
flujo de fondos acumulativo aumenta la cantidad negativa cuando el flujo de fondos
neto de cada mes individual es negativo. Entonces, cuando el individuo mensualmente
calcula la vuelta positiva, la cifra negativa acumulativa se hace m�s peque�a ya
que el flujo de fondos positivo reduce la cifra negativa acumulativa. Finalmente,
en el quinto mes, la cifra acumulativa se hace un peque�o positivo. Esto significa
que los cuartos y quintos meses del flujo de fondos positivo han compensado los
tres primeros meses del flujo de fondos negativo.

M & M Copy Shop Cash Flow Forecast

Dinero efectivo neto acumulativo (000$ s)

1 2 3 4 5
L�nea 12:
Dinero efectivo neto mensual (25) (18) (02) 19 39
L�nea 13:
Red acumulativa
C un sh (25) (43) (45) (26) 13

Inversi�n requerida para su negocio

El objetivo de este cap�tulo es desarrollarse el
cantidad de dinero tiene que comenzar o ampliar su negocio. Esa cantidad de dinero
es la suma de dos n�meros:
� los d�lares totales se desarroll� de
el plan de gastos de capital, y
� la cifra negativa m�s grande usted
desarrollado en l�nea 13 (Dinero efectivo Neto Acumulativo) del Pron�stico del
Flujo de fondos mensual.
Haga este c�lculo para su negocio. Usar� esta cifra m�s tarde, cuando escriba su
resumen del plan y explique su necesidad detalladamente de fondos para comenzar o
ampliar su negocio.

ejemplo 1:
Para M & M Copy Shop, la maxifalda - mam� el flujo de fondos negativo de 4500$ se
alcanz� en el tercer mes (asunci�n que las futuras cifras del flujo de fondos
mensuales individuales siguieron siendo cifras seguras). Esto es la cantidad de
capital activo que M & M Copy Shop tiene que comenzar la operaci�n. Mickey y
Michele a�aden juntos la cantidad puesta en una lista en su Plan de Gastos de
capital a 4500$ para sacar la cantidad de efectivo tienen que abrir su negocio.

ejemplo 2:
El Pron�stico del Flujo de fondos de Antoinette muestra un flujo de fondos positivo
desde el principio porque sus ingresos por ventas
136 |

comienza alto. Esto significa que su inversi�n en efectivo total se limitar� con la
cantidad de su Plan de Gastos de capital o 162500$. Decide no reducir esa cantidad
restando cualquier del flujo de fondos de su primer a�o del total por tanto puede
tener un sueldo para s�.

Examine para ver problema

Ha completado la mayor parte de los founda-
el tions en el cual su negocio se construir�. El Pron�stico del Flujo de fondos ata
juntos todo el trabajo anterior y permite usted o sus promotores, para ver
exactamente c�mo su negocio funcionar�. Espero que haya ganado un entendimiento de
la relaci�n entre ventas, gastos, coste de ventas, ganancias y flujo de fondos
completando su Pron�stico del Flujo de fondos. De ser as�, esto bajo - posici�n le
ayudar� muy en el futuro.
Si todav�a no est� claro sobre aquellas relaciones, vale poco tiempo para examinar
sus pron�sticos. Es importante que entienda donde el dinero viene de y donde va. Si
es necesario, tome sus pron�sticos a un consejero comercial o un amigo que entiende
el an�lisis del flujo de fondos y pida que ella se los explique.
No se sorprenda si las respuestas que desarrolla no son estos esper�. Puede
significar que el negocio no trabajar� o que tiene que pulir sus proyectos un poco.
Podr�a significar s�lo que ha hecho un error en la aritm�tica. Es el mejor para
dejar el

El Pron�stico del Flujo de fondos descansa durante un d�a o dos antes de buscar el
problema.
Ninguna t�cnica de pron�stico puede asegurar que su negocio tenga �xito. Adem�s de
los problemas fuera de su negocio que el futuro puede traer (hablado en el Cap�tulo
3), puede haber incorporado en su plan algunos problemas del dinero que est�n al
acecho all�, esperando a sabotear sus esfuerzos. Su �nica protecci�n contra
problemas como �stos debe saber su negocio a fondo. Triste de decir, lo que no sabe
puede hacer da�o a usted.

El problema del inventario de Antoinette

Antoinette estim� las ventas de su primer a�o
en 450000$ y su coste de ventas en el 60%. Tambi�n calcul� su inventario inicial en
30000$. Lamentablemente, esto significa que tiene que girar su inventario 90 veces
por a�o (� 060 � de 450000$ 30000$), s�lo para encontrar su plan. Esto no es muy
probable.

TiP
Calcule la rotaci�n de inventarios por
la divisi�n de coste anual de ventas por inventario a coste. Si los ingresos por
ventas anuales son 450000$ y el coste de ventas es el 60%, entonces el coste anual
de ventas es 270000$ (� 060 de 450000$ = 270000$). El inventario de 30000$ al coste
dividido en 270000 iguala 9,0 vueltas del inventario por a�o.

Antoinette deber�a planear probablemente para una rotaci�n de inventarios m�s

realista de 3,5 veces por a�o, que es t�pico en su negocio. Para hacer esto y
terminar con 450000$ en ventas, necesitar�a un
El cap�tulo 7 | SU PRON�STICO DEL FLUJO DE FONDOS Y PLAN DE GASTOS DE CAPITAL | 137

inventario de 77000$ (� 060 � 35 de 450000$). Esto levantar�a su requisito en

efectivo inicial en 47000$. Con tan mucha inversi�n en efectivo necesaria, no vale
la pena perseguir su idea de negocio probablemente a menos que pueda generar mucho
m�s ganancia que su Pron�stico de Ganancias y p�rdidas indica. Esto significar�a
indudablemente levantar proyecciones de ventas, y por otra parte tratar de forzar
ganancias en un negocio cuestionable. Si su mercado minorista tiene una rotaci�n de
inventarios de tres a cuatro veces por a�o, har� bastante bien. Muchos detallistas
son capaces de constituir de s�lo una o dos vueltas por a�o.
Muchas personas que planean nuevos mercados minoristas esperan comenzar con un
bastante peque�o inventario porque no tienen mucha capital para invertir. Esto
causar� muy probablemente problemas si las cifras de ventas que esperan que este
inventario produzca son demasiado altas. Por ejemplo, si planea vender artefactos,
pero s�lo puede comprar un inventario inicial de 10000$ al coste, parecer�a
improbable que podr�a producir ventas de 200000$ por a�o. Incluso la asunci�n de
usted dobl� el precio de los artefactos, esto significar�a girar su inventario m�s
de diez veces en el a�o. Para la mayor parte de negocios, simplemente no es
realista esperar que el inventario vuelque hasta siete u ocho veces por a�o.
Muchos detallistas hacen un error similar; alguna cogida el error en esta etapa,
alguna cogida el error cuando hacen un asesor financiero examinar su plan y a unos
nunca lo agarra. S�lo se hunden despacio

en la bancarrota, pregunt�ndose por qu� las ventas nunca encontraron proyecciones.

�Y Antoinette y su problema del inventario? Seguir� con las asunciones originales
de Antoinette, incluso aquellos para la rotaci�n de inventarios. Este libro
simplemente no se establece para volver y revisar todos sus n�meros. En segundo
lugar, quiero que el problema de Antoinette (el defecto fatal en su plan) se hunda
realmente en. Espero que el apuro de Antoinette le d� un sentimiento vago de la
inquietud mientras que sigue leyendo su plan. La lecci�n es esto: S�lo porque un
plan de negocios parece ser cuidadoso y parece bien en el papel, esto no es ninguna
garant�a que tendr� �xito. Paga para ser esc�ptico.

Cara de detallistas de problemas t�pica

Puede saltar el resto de este cap�tulo si
no planea dirigir un mercado minorista. Por otra parte, encontrar� la discusi�n
siguiente muy �til.
Aqu� est� lo que Antoinette deber�a haber sabido sobre el inventario. El inventario
puede - ment separa a los profesionales de los aficionados en el mercado minorista.
El inventario es por lo general la inversi�n sola m�s grande que un detallista
hace. Com�nmente, resulta que un detallista muestra una renta imponible alta, pero
ning�n dinero efectivo. �Por qu�? Como todo su dinero efectivo entr� en el aumento
del inventario.
Los objetivos de gesti�n de inventarios son:
� tener una bastante amplia selecci�n de
mercanc�a nueva, fresca para apelar a clientes
138 |

� reducir r�pidamente o eliminar art�culos

ese movimiento despacio, y
� guardar la inversi�n total
en inventario de acuerdo con expectativas de la ganancia.
Los detallistas buenos se mantienen corrientes con los clientes de la mercanc�a
quieren ahora. Lo hacen un punto para tener siempre los art�culos populares en la
reserva. Ninguna tienda de la m�sica popular que tiene amor propio se agarrar�a
muerta sin los diez primeros CD y discos de Blu-ray en la reserva. Los detallistas
buenos r�pidamente marcan art�culos abajo lentos para una venta r�pida. Entonces
usan el dinero efectivo de vender estos art�culos muertos para comprar nuevo y
popular. Por ejemplo, no hay nada m�s triste que una peque�a librer�a todav�a
tratando de vender el �xito de librer�a de la tapa dura del a�o pasado cuando la
farmacia abajo la calle ya tiene la versi�n de la edici�n en r�stica.
Un detallista bueno tiene una bastante amplia selecci�n para apelar a clientes. En
el caso de una librer�a, esto podr�a significar un fondo editorial fuerte en varias
�reas del inter�s local. La gesti�n de inventarios buena tambi�n significa decidir
que no vale la pena satisfacer a algunos clientes s�lo. Por ejemplo, si se gasta

ropa de la talla rara, es muy consciente de esta pol�tica comerciante. Llevo

camisas con mangas de 37 pulgadas porque soy seis pies, cuatro pulgadas de alto, y
s�lo ha sido en los 20 a�os pasados que algunos grandes almacenes llevan esta
talla. Esto es porque los detallistas sol�an creer que las camisas de 37 mangas de
la pulgada nunca se vendieron. Entonces la generaci�n del boom de la natalidad
result� de la edad, con muchos hombres que necesitan tallas m�s grandes, y se hizo
econ�mico para servir a esta gente.
Los gerentes detallistas buenos llevan a cabo todos estos finales y tambi�n guardan
la inversi�n del d�lar total de acuerdo con objetivos de la ganancia por �la
rotaci�n de inventarios� con cuidado gerente - cuantas veces por a�o completamente
sustituye la reserva. Por ejemplo, si su coste promedio de ventas es el 50% y sus
ventas son 300000$ y su inventario es 40000$, vuelca su inventario 375 veces por
a�o (� 050 � de 300000$ 40000$). Como antes, muchos gerentes detallistas se
esfuerzan por tres a cuatro vueltas por a�o. Algunos negocios, como estaciones de
gasolina, pueden volcar su inventario cada semana. Aseg�rese que sus proyectos
reflejan su industria sentido com�n, est�ndar y bueno. ?

Escriba sus proyectos del personal y mercadotecnia

Cap�tulo 8

Introducci�n.. 140
Plan de marketing... 140
Trabajo del Cap�tulo 3 de la revisi�n.... 140 An�lisis del Concurso... 141
Diferencian Su Negocio Del Concurso 142 Describen a Su Cliente Objetivo..... 142
Deciden C�mo Alcanzar a Clientes.. 143 Crean un Presupuesto de Mercadotecnia... 145
Escriben Su Plan de marketing. .. 147 Hablan de los Riesgos que Est�n enfrente de
Su Negocio.. 147
Plan del personal.... 152
Analice Su Personalidad Comercial 152 Escriben Su Horario que Provee de
personal..... 153 Escriben Descripciones del trabajo 153 Escriben Su Plan del
Personal..... 155
140 |

Introducci�n
Decisiones hace sobre la mercadotecnia y
el personal puede deletrear la diferencia entre su futuro �xito o fracaso. Este
cap�tulo le ayuda a contestar a estas preguntas importantes sobre su negocio:
� Quien es su concurso y c�mo son
�usted diferente?
� Quienes son sus clientes potenciales y
�c�mo se puede poner en contacto con ellos?
� Exactamente a qu� los pasos le van tomar
�alcanzar sus proyecciones de ventas?
� C�mo le puede contratar a la gente adecuada para
�su negocio?
� C�mo le puede asegurarse que su
�los empleados trabajan con eficacia?

Plan de marketing
La mercadotecnia es un amplio t�rmino que cubre a muchos
cuestiones espec�ficas. Su plan de marketing cubrir� �reas que se extienden en todo
de desalientan - miner�a c�mo su negocio encaja en los sistemas econ�micos
nacionales y locales a la decisi�n lo que colorea su logotipo deber�a ser. El plan
del mercado que desarrollar� en esta secci�n perfilar� los pasos espec�ficos que
tomar� para generar los d�lares de ventas que pronostica antes.

Trabajo del cap�tulo 3 de la revisi�n

En el Cap�tulo 3, decid�a si
o no eligi� el negocio correcto. Como la parte de ese trabajo, hizo a unos
importantes

las asunciones que influir�n en su plan de marketing:

� Declaraci�n del problema. Esto se identifica el
problema solucionar� para su cliente y proporciona la raz�n subyacente la gente
frecuentar� su negocio.
� Descripci�n comercial. Esto declara exactamente
lo que su negocio hace para sus clientes. Despu�s de todo, si no proporciona un
producto valioso o servicio, no tendr� muchos clientes.
� Gusto, tendencias y tecnolog�a: c�mo
�Afectar� el Futuro Su Negocio? Esto cubre el desarrollo que espera durante los
pr�ximos a�os y c�mo afectar�n su negocio. Incluso un negocio �perfecto� se puede
hacer obsoleto de noche debido al futuro desarrollo.
� Pron�stico de Ingresos por ventas. Esto muestra
sus estimaciones de futuros ingresos por ventas para su negocio. Para terminar su
plan de marketing, tendr� que explicar detalladamente las acciones espec�ficas que
tomar� para conseguir sus ingresos por ventas del pron�stico.
Tome un momento antes de seguir m�s lejos y relea su trabajo del Cap�tulo 3 para
decidir si todav�a representa una declaraci�n exacta de c�mo ve su negocio. Si las
declaraciones no son exactas y completas, p�rese aqu� y vu�lvalos a escribir.
Aseg�rese que equivalen a su pensamiento corriente.
An�lisis del concurso
El cap�tulo 8 | ESCRIBE SU MERCADOTECNIA Y PROYECTOS DEL PERSONAL | 141

escriba una declaraci�n corta de fuerzas principales de cada competidor y

debilidades. Recordar
Cuando los clientes consideran la frecuentaci�n de su negocio, primero consideran
si puede solucionar su problema. Pero no se paran all�. Tambi�n comparan su negocio
con otros negocios.
Es provechoso para usted hacer una comparaci�n similar de modo que entienda c�mo
piensan sus clientes. Este ejercicio, como cualquier ejercicio en el �rea de
mercadotecnia, requiere un poco de gimnasia mental. Su trabajo es establecerse en
el estado de �nimo de sus clientes y objetivamente comparar su negocio con el
concurso.
A veces los empresarios dejan a sus prejuicios personales corromper su opini�n de
un competidor. Si su competidor proporciona una selecci�n m�s grande de la
mercanc�a o mejor servicio y precios inferiores que usted, no importar� mucho a sus
clientes que no le gustan los anuncios de televisi�n del otro negocio o cree que
tiene camiones de reparto feos.
Piense durante un momento en las decisiones de las cuales sus clientes afrontan.
�Qu� m�todos espec�ficos pueden usar o sitios pueden ir para solucionar su
problema? A prop�sito, algunos de estos sitios y m�todos pueden no implicar un
negocio competidor. Los clientes hacen cosas para s� o solucionan sus necesidades
de amigos, comunidad, y agencias estatales u otras fuentes.
En primer lugar, identifique los tres modos m�s probables que sus clientes van a
solucionar sus necesidades adem�s de su negocio y hacer una nota de cada uno. �stos
son sus competidores principales. Ser cuidadoso,
establecerse en la mente de sus clientes cuando hace este ejercicio.
En el ejemplo acompa�ante, note que Antoinette agrup� a sus competidores en vez de
tratar cada tienda por separado, porque algunas tiendas son muy similares. Podr�a
decidir agrupar su concurso o poner a m�s de tres competidores en una lista.

La tienda del vestido de Antoinette:

Fuerzas y debilidades
de tres competidores

Grandes almacenes. Bagnin, Jerry, Glendale. Fuerzas principales: amplia selecci�n

de mercanc�a. Debilidades principales: Altos precios, horas inoportunas, ningunas
modificaciones.

De �ltimo moda tiendas. Cosa salvaje, Marian, Rana de Oro. Fuerzas principales: de
Moda nuevos estilos conscientes, frecuentes, precios bajos. Debilidades
principales: Ropa de todos los d�as s�lo, no provea comida para madurar a mujeres,
ningunas modificaciones.

Tiendas especializadas. La se�ora Esquire.

Fuerzas principales: Vende nuestra mercanc�a del estilo a nuestros clientes del
tipo. Debilidades principales: Altos precios, los empleados tienen la reputaci�n
como esnobs, las modificaciones tardan mucho.
142 |

Diferencie su negocio del concurso

Su siguiente trabajo es describir c�mo su
el negocio se diferencia de los puntos fuertes y d�biles del concurso. Otra vez,
acu�rdese de mirar con cuidado su negocio desde el punto de vista del cliente.
Si no est� seguro c�mo su pol�tica de fijaci�n de precios se compara con el
concurso, aqu� est�n algunas pautas. La mayor parte de personas asocian altos
precios con el servicio de alta calidad y suplementario, mientras asocian precios
bajos con calidad baja o media y servicio m�nimo. Aseg�rese que proporciona la
calidad suplementaria y el servicio si sus precios son m�s altos que su concurso -
o se aseguran que sus precios son m�s bajos si su calidad es media y su servicio es
m�nimo. Compruebe sus asunciones haciendo una revisi�n de precios del concurso.
Recuerde que los clientes pueden dar por supuesto que tiene los mismos fuertes que
el concurso; de ser as�, puede abandonar a aquellos de su descripci�n. Los clientes
esperan que no comparta los mismos puntos d�biles que el concurso. Pero si
realmente comparte algunos puntos d�biles, es probablemente una idea buena de
mencionar a estos tiene en com�n.

La tienda del vestido de Antoinette: c�mo mi negocio se diferencia

Del concurso

Antoinette ofrecer� una amplia selecci�n de la mercanc�a a nuestros clientes

objetivo, como hacen tiendas de la especialidad y los grandes almacenes.
Ofreceremos precios bajos y horas convenientes para la mujer trabajadora.
Antoinette tomar� el orgullo particular de servicios m�s eficientes como pedidos
especiales y altera-tions as� como un personal de ventas estable, provechoso, y
entendido.
Para resumir, Antoinette toma la preocupaci�n de la ropa que hace compras
proporcionando una selecci�n buena, precios buenos, servicio bueno y la gente
servicial que sabe su campo.

Describa a su cliente objetivo

El siguiente paso debe describir su objetivo
cliente en t�rminos espec�ficos, individuales. Como sabe, el negocio es un esfuerzo
muy personal. Cuando vende servicios o mercanc�a, se vende a una persona a la vez.
De hecho, a la mayor parte de personas no les gusta tratarse como miembros de un
grupo en vez de individuos. Por eso los restaurantes m�s afortunados tienen due�os
o el d's maitre quienes recuerdan su nombre y preguntan sobre su familia o sus
intereses siempre que frecuente su negocio.
Adem�s, la mayor parte de nosotros son la conversaci�n m�s c�moda con una persona
que la fabricaci�n de discursos a un grupo grande. Tan esto
El cap�tulo 8 | ESCRIBE SU MERCADOTECNIA Y PROYECTOS DEL PERSONAL | 143

tiene sentido de dirigirse a su publicidad, promociones y otras actividades de

mercadotecnia a una persona sola en vez de un grupo.
Por supuesto, ningunos dos clientes son exactamente lo mismo. Pero si puede
personalizar su programa de marketing a un cliente t�pico, ser� m�s eficaz porque
parecer� m�s amable con sus clientes. La manera m�s f�cil de hacer lo que debe
crear a un cliente objetivo m�tico e individualizar a ese cliente objetivo de modo
que la considere un amigo. Est� tan espec�fico y tan personal como puede. Si tiene
amigos espera ser� sus clientes, describir� a uno de sus amigos. Incluya edad,
educaci�n, ocupaci�n, ingresos, aficiones, estado civil, leyendo preferencias,
programas de televisi�n favoritos, m�sica favorita, etc�tera.
En la muestra acompa�ante, Antoinette describe a su amigo y el cliente objetivo,
Terry Chen. Con Terry en mente, es muy f�cil para Antoinette escribir anuncios,
cartas y aviadores y decidir c�mo y donde promover su negocio. Por ejemplo, los
anuncios de televisi�n con poca probabilidad alcanzar�n a Terry ya que tiene tan
poco tiempo para ver la tele. Los anuncios de la radio durante el tiempo del viaje
diario al trabajo pueden ser eficaces, pero pueden costar demasiado.

Decida c�mo alcanzar a clientes

Una vez que describa a su cliente objetivo,
es m�s f�cil crear una lista de modos posibles de alcanzar a esa persona. Uno de
sus empleos como un businessperson es decidir cual de todos los m�todos posibles de
la comunicaci�n le dar� la mayor parte de exposici�n para el

La tienda del vestido de Antoinette:

Cliente objetivo

Terry tiene 32 a�os y tiene una educaci�n universitaria; se casa y tiene un hijo,
Jimmy, en la escuela primaria. Trabaja como un dependiente para una corporaci�n
grande y hace aproximadamente 65000$ por a�o. Su marido Peter hace un poco m�s que
ella, pero la familia necesita sus ingresos para apoyar el estilo de vida que han
elegido.
El trabajo de Terry no es una afici�n para ella; es muy seria sobre ello. Su
trabajo hace sus viajes con frecuencia y llama a casa al menos dos veces al d�a
cuando est� en el camino. Ya que el mundo de los negocios es muy competitivo en la
era de reducir el tama�o de compa��as, debe presentar una imagen buena manteniendo
un presupuesto estricto.
Terry se mantiene corriente con las �ltimas pel�culas y disfruta de la comida con
Peter un par de veces una semana. Mira programas generalmente de ni�os por la
televisi�n a fin de pasar el tiempo con Jimmy, siempre que la TV sea conectada. Lee
diarios comerciales e informes econ�micos y de vez en cuando lee alguna moda
revistas. Generalmente, consigue su moda sentido de ver estilos corrientes en el
lugar de trabajo. Su mayor pena es que tiene tan poco tiempo para Jimmy y Peter.
144 |

la menor parte de coste en el dinero o tiempo. Hay un n�mero infinito de m�todos de

comunicaci�n. Estos m�todos se extienden de visitas personales a cada cliente a la
publicidad de medios de comunicaci�n, con una amplia gama de posibilidades entre.
Ponemos a unos en una lista de �Modos de Alcanzar a Su Cliente Objetivo�, abajo,
como un est�mulo hacia su pensamiento.
Hay muchas estrategias alternativas que puede usar para alcanzar su mercado. Por
ejemplo, los negocios con unos cuantos grandes - clientes del d�lar tendr�n
opciones diferentes que negocios con muchos clientes del d�lar m�s peque�o. Los
negocios consultores t�cnicos tienden a caerse a la categor�a de tener unos
clientes con contratos grandes, mientras que los restaurantes de comida r�pida o
los negocios minoristas tienen muchos clientes que hacen peque�as compras.
Sobre todo, recuerde que la manera m�s eficaz de alcanzar y guardar a clientes en
la carrera larga es de palabra. Toda la mercadotecnia y la publicidad de usted
hacen s�lo puede tentar a su cliente a intentar su negocio la primera vez. Despu�s
de esto, volver� a su negocio si le gusta lo que recibi�, y dir� a todos sus
amigos. Pero est� consciente que los clientes a�n con mayor probabilidad avisar�n a
amigos si un negocio no encuentra sus expectativas.
Para completar este siguiente ejercicio, anote los cinco y tanto m�todos piensa
alcanzar� a la mayor parte de sus clientes. Acu�rdese de seleccionar m�todos que
son apropiados para el n�mero total de la gente en su mercado objetivo. Por
ejemplo, si su mercado objetivo es cada mujer casada en el U.S.A.,

Modos de alcanzar su
Cliente objetivo

Aqu� est� un poco de uso de empresarios de m�todos comunes para alcanzar a

clientes:
� Tome cada perspectiva del almuerzo.� Visite o llame por tel�fono cada perspectiva

con regularidad.
� Escriba a mano y env�e un personal
tarjeta de felicitaci�n a cada perspectiva.
� Escriba un art�culo t�cnico en un comercio
diario.
� Asista o haga presentaciones
durante espect�culos de la industria o comercio y convenciones.
� Cree y distribuya o env�e a un cliente habitual
bolet�n informativo.
� Aparezca por radio y programas de televisi�n
sobre su campo.
� Escriba un peri�dico o revista
columna sobre su campo.
� Escriba una carta personalizada a cada uno
perspectiva.
� Folletos del correo o aviadores a cada uno
perspectiva.
� Haga publicidad en la letra - diarios,
revistas o semanarios.� Haga publicidad por radio y televisi�n.� Prospectos del
lugar sobre parabrisas de coches o
manijas de casa.
� Ponga avisos sobre el bolet�n del supermercado
consejos.
� Entre en avisos en el automatizado
redes.
� Los clubes del servicio de la juntura y participan en
asuntos de la comunidad.
El cap�tulo 8 | ESCRIBE SU MERCADOTECNIA Y PROYECTOS DEL PERSONAL | 145

usar� probablemente medios de comunicaci�n como un m�todo de comunicaci�n eficaz.

Por otra parte, si su mercado objetivo es los presidentes de las 100 compa��as m�s
grandes en su zona comercial, con mayor probabilidad usar� contactos individuales
que medios de comunicaci�n.
Una vez que haya elegido los m�todos de comunicaci�n le gusta mejor, entiende
cu�nto costar� para alcanzar a sus clientes que usan cada uno de los cinco m�todos.

Note que algunas ideas m�s prudentes de Antoinette no toman ning�n dinero en
absoluto, s�lo alg�n tiempo para convencer las revistas y papeles de llevar su
material y el tiempo para producirlo. Quiz�s puede desarrollar algunas ideas
similares para su negocio.

Cree un presupuesto de mercadotecnia

Ahora que tiene una lista de deseos de cosas
le gustar�a hacer, es tiempo de decidir cu�l de las ideas promocionales se puede
permitir y que son demasiado costosos. En el Cap�tulo 7 prepar� un Plan de Gastos
de capital y estim� cuanto dinero tendr�a una promoci�n inicial en cuenta para
avisar a la gente est� en el negocio. En el Cap�tulo 6 prepar� un Pron�stico de
Ganancias y p�rdidas que tuvo sus costes de comercializaci�n mensuales en cuenta.
Si permitiera que bastante dinero proporcionara la clase de la promoci�n quiere,
puede terminar de escribir su plan de marketing ahora.
Sin embargo, si no permiti� bastante dinero, o si no est� seguro cu�nto el dinero
es bastante, querr� pararse aqu�

La tienda del vestido de Antoinette:

Gastos de alcanzar mi
Clientes objetivo

Tengo aproximadamente 20000 clientes potenciales en la mayor Nueva �rea comercial

de la Ciudad. No espero alcanzar a clientes m�s all� de esta �rea.
1. Me gusta el correo directo, ya que me puedo desarrollar
listas de mujeres de negocios activas en el �rea. Me gustar�a al correo basura un
fl su anunciaci�n de nuestra apertura por aproximadamente 30� a 50� cada uno, por
un coste total de 6000$ a 10000$.
2. Anuncios limitados en la Nueva Ciudad Mensualmente
dirigir� aproximadamente 300$ a 500$ por mes durante unos meses.
3. Cuando cualquiera entre en la tienda, voy
pida su nombre y direcci�n y m�s tarde enviar� avisos de desfiles de modas y moda
consejos. El coste depender� de la talla de mi lista y la frecuencia de env�os.
4. Puedo colocar anuncios de mi
desfiles de modas en los dos diarios que sirven el �rea gratis.
5. Ver� si uno de los peri�dicos locales va
lleve una columna escribir� gratis en la moda consejos.
6. Acompa�ar� a todo el profesional femenino
los grupos en el �rea y se hacen un portavoz visible para mi tienda.
146 |

durante un momento y piensan en ello. H�gase estas preguntas:

� Cuanto dinero hacen necesito para un
�promoci�n inicial? Sugiero que permita que bastante dinero diga a todos sus
clientes objetivo una hora que est� abierto para el negocio. Si dice a todos ellos
una vez, pueden decidir cuando venir le ver. Y si ha dise�ado su negocio de modo
que realmente se dirija un cliente necesitan y es diferente del concurso, sus
clientes objetivo ser�n muy conscientes de su apertura. Aun si no ven su primer
mensaje, oir�n sobre usted de palabra.
Si su plan de promoci�n inicial excede su presupuesto, tendr� que volver y revisar
su Plan de Gastos de capital de tener el gasto promocional en cuenta. Si esto es su
situaci�n, complete este cap�tulo, entonces vuelva al Cap�tulo 7 y revise los
totales en efectivo.
� Son mis m�todos del coste de promoci�n -
�eficaz? Una vez que haya estimado el coste de alcanzar a todos sus clientes
objetivo con el primer mensaje, compare ese coste con la cantidad de dinero en su
presupuesto. Su trabajo es conseguir la mayor parte de exposici�n para la menor
parte de gastos. Tomar esa decisi�n final puede significar que tiene que refinar
sus estimaciones de costos de promoci�n de conjeturas �speras en ofertas y citas de
proveedores. Normalmente, a menos que est� realmente inseguro de gastos
promocionales, no deber�a llevar tiempo para obtener a aquellos
citas por el momento. S�lo sopese su lista de deseos su presupuesto para
desarrollar su plan de marketing.
� Tenga permit� bastante dinero en mi
�presupuesto del gasto mensual para publicidad en curso y promoci�n? Mire a los
gastos de publicidad que pronostica en el Pron�stico de Ganancias y p�rdidas en el
Cap�tulo 6. Si esa cantidad necesita el cambio, tendr� que cambiar tanto su
Pron�stico de Ganancias y p�rdidas como el Pron�stico del Flujo de fondos (el
Cap�tulo 7). Si esto es su situaci�n, h�galo despu�s de que complete este cap�tulo.
Pero, si no est� seguro de cuanto dinero para tener en cuenta mensualmente la
publicidad y la promoci�n, vuelva y relea la discusi�n sobre la publicidad en el
Cap�tulo 6, �Complete Su l�nea� del Pron�stico de Ganancias y p�rdidas 4d,
�Mercadotecnia y Publicidad�.
Para crear un plan de marketing, comience poniendo cada uno en una lista de los
art�culos promocionales que decidi� para su promoci�n preinicial juntos con sus
gastos. Entonces sume los gastos promocionales preiniciales y rellene el total.
Despu�s, ponga cada uno en una lista de los art�culos promocionales que planea usar
durante los dos primeros a�os de su negocio juntos con el coste mensual de cada
uno.
Aquellos dos grupos de acciones espec�ficas y gastos, promoci�n preinicial y
mercadotecnia mensual, publicidad, y pro - gastos motes, se har�n el cianotipo de
su plan de marketing.

La tienda del vestido de Antoinette:

El cap�tulo 8 | ESCRIBE SU MERCADOTECNIA Y PROYECTOS DEL PERSONAL | 147

opciones dif�ciles sobre cual instrumentos de mercadotecnia caerse y por cuanto

aumentar el
Presupuesto de mercadotecnia

Promoci�n preinicial
1. Correo 10000 anunciaci�n de piezas
magn�fica apertura
2. Anuncio en nueva ciudad
Mensualmente, un mes (incluso gr�fica)
3. Publicidad de papeles, Nueva Ciudad
Mensualmente, ning�n coste - pero mucho tiempo para escribir art�culos y ponerse en
contacto con redactores
Gastos preiniciales totales

Mensualmente publicidad
1. Bolet�n informativo cada dos meses a
lista de direcciones - coste aproximado

5,0$ 0 0

50 0
0$ 5,500
presupuesto de mercadotecnia. La abandonaremos ahora para solucionar ese problema
en paz y en tranquilidad mientras circulamos al siguiente paso.
Si est� en el mismo apuro, no hay prisa para equilibrar gastos y eficacia el mejor
puede, y luego avanzar al siguiente paso.

Escriba su plan de marketing

Ya, ha preguntado a unos resistentes
las preguntas y estuvieron enfrente de algunas cuestiones cr�ticas. Puede desear
combinar los puntos principales de los ejercicios en una narrativa sumaria, o puede
desear presentar los resultados de
por mes 2. Columna mensual en diario,
ning�n coste - pero tiempo para escribir columna
3. Publicidad para venta cada tres
meses, estimados mensualmente 4. Clubes del servicio de la juntura, estimados
almuerzo mensual y cuotas de socio
$
650

250

100
cada ejercicio independientemente.
Si resume el trabajo en una narrativa, su plan leer� m�s f�cilmente y parecer� m�s
profesional. Sin embargo, la desventaja potencial a la combinaci�n de las
respuestas en un formato narrativo es que puede excluir por descuido un punto del
inter�s principal de sus promotores. Si realmente decide combinar las respuestas en

Total mensualmente coste

1000$
una narrativa, procurar cubrir todos los puntos en cada ejercicio. Use el plan de
marketing de Antoinette como un gu�a.
A pesar de Antoinette ha bien pensado - plan de marketing, su presupuesto original
no permiti� nada para una promoci�n inicial y 1000$ por mes para la publicidad en
curso. Podr�a decidir, sin embargo, tomar un poco de la contingencia de 15000$ y
usarla para promociones preiniciales. Parece que Antoinette tiene que hacer a unos

Hable de los riesgos que est�n enfrente de su negocio

Cada negocio est� enfrente de riesgos. La gente
a quien pedir� el dinero querr� ver que s�lo no puede afrontar la realidad sino
tambi�n tratar con dificultades posibles.
148 |

Los contornos de discusi�n siguientes arriesgan a due�os de peque�o negocio

t�picamente se vuelven. Una vez que haya analizado estos factores, estar� listo
para escribir un resumen de los riesgos que se aplican a su propio negocio.
Concurso. La mayor parte de negocios tienen el concurso. �C�mo se diferenciar� su
negocio de modos significativos y positivos de su concurso? Si su concurso es
fuerte, no minimice ese hecho, pero entienda modos que se adaptar� a o usar� esa
fuerza. Por ejemplo, si planea abrir un restaurante al lado de uno muy popular, la
parte de su estrategia podr�a deber satisfacer el desbordamiento. El otro podr�a
deber abrirse durante d�as o tardes cuando el otro restaurante se cierra.
Iniciaci�n. Si no espera ninguna competencia directa, su negocio probablemente
implica vender un nuevo producto o servicio o uno que es nuevo a su �rea. �C�mo
evitar� ir rompi� la tentativa de desarrollar un mercado?
Ciclos y Tendencias. Muchos negocios tienen ciclos del crecimiento y a menudo
disminuyen basado en factores exteriores como gusto, tendencias o tecnolog�a
(hablado en el Cap�tulo 3). �Cu�l es su pron�stico de los ciclos y tendencias en su
negocio? �Por ejemplo, si su pron�stico le dice que el nuevo producto electr�nico
que planea fabricar puede disminuir en tres a�os cuando el mercado se satura, puede
ganar bastante dinero entretanto para hacer la empresa que vale la pena?

Tiempos lentos. Cada negocio experimenta altibajos. �Es peque�o su negocio y

bastante simple, o capitalizado bastante suficientemente, para sobrellevar tiempos
lentos? �O tiene alguna otra estrategia, como horas largas abiertas que se quedan
en la temporada ocupada y cerr�ndose durante tiempos del a�o cuando el negocio est�
muerto?
La Maestr�a del due�o. Nadie sabe cada - cosa. �C�mo planea compensar el
conocimiento en el cual es corto? Por ejemplo, si nunca ha guardado un juego de
libros, tendr�a que contratar a un contable de media jornada y un contable para
asegurarse que el sistema de contabilidad es adecuado. O tendr�a que comprar un
ordenador y un programa de la contabilidad y dedicar alg�n tiempo a dominar sus
nuevos instrumentos.

ejemplo:
Doreen Cook quiso establecer su propio restaurante. Hab�a cocinado para otros
due�os del restaurante durante a�os y conoc�a el lado pr�ctico de poner la comida
buena sobre la mesa. Sin embargo, ten�a poca paciencia con asuntos financieros y
era bastante honesta para confesar que no quiso aprender c�mo guardar libros. Para
solucionar este problema, invit� a George, su CPA, a ser su socio menor, con la
responsabilidad llena de la gesti�n financiera. Ella y George enfatizaron esta
conexi�n en su plan de negocios y paquete del pr�stamo, que George dise��. Adem�s,
George era inestimable en la alineaci�n de una lista de prestamistas potenciales.
El cap�tulo 8 | ESCRIBE SU MERCADOTECNIA Y PROYECTOS DEL PERSONAL | 149

Flujo de fondos. La vista del dinero venir y contin�a una base diaria y semanal es
muy diferente de mirar un Pron�stico de Ganancias y p�rdidas anual (el Cap�tulo 6).
Tambi�n quiere estar seguro que su negocio puede sobrevivir el bastante mucho
tiempo por tanto puede disfrutar de sus ganancias. Si llenara un Pron�stico del
Flujo de fondos como el que dispuesto en el Cap�tulo 7, deber�a ser capaz de
demostrar que puede sobrevivir problemas del flujo de fondos previsibles.
Escriba su an�lisis de riesgos pensando primero en los peligros principales sus
caras comerciales. Esto no deber�a ser dif�cil, ya que se ha probablemente
preocupado por ellos durante alg�n tiempo. Algunos de �stos pueden estar a la lista
dispuesta encima; los otros ser�n �nicos para su negocio. Una vez que se haya
identificado el principal arriesga de afrontar su negocio, escriba un plan de
responder a cada uno. Pero no se atasque abajo preocup�ndose de todas las clases de
desastres improbables.

TiP
Una nota de filosof�a: Esto es el
la etapa cuando el remordimiento o los nervios pueden empezar. Puede pensar,
��Realmente hago esto? Piense en todas las cosas que se podr�an equivocar. �Podr�a
perder todo!� Su objetivo por escrito una discusi�n del riesgo es obligarse a
afrontar sus miedos y preocupaciones, no asustarse de entrar en el negocio. Si su
an�lisis racional, intelectual le dice que los factores de riesgo son manejables,
siguen tan con fuerza y r�pido como puede. No tiene el tiempo para la preocupaci�n
in�til e innecesaria. Por otra parte, si realmente consigue la preocupaci�n
abrumada de desastres potenciales, preste la atenci�n a sus ansiedades. Le pueden
decir que no tiene la personalidad o el conocimiento de su negocio para manejar los
riesgos que tomar� en un peque�o negocio.

El objetivo de este libro es ayudarle a entender las dimensiones de los riesgos sus
caras comerciales, pero como el empresario potencial debe poner su dinero y
creencia en la l�nea. Abe Lincoln lo dijo: �Est� sin falta que tiene raz�n, luego
sigue adelante�.
150 |

La tienda del vestido de Antoinette: plan de marketing

La Tienda del Vestido de Antoinette se concentrar� en el desarrollo de una

clientela que consiste principalmente en mujeres trabajadoras. En particular nos
interesamos en mujeres profesionales que esperan avanzar en su carrera elegida.
Estas mujeres requieren la ropa de moda por precios razonables. Seg�n la C�mara del
comercio, las mayores �reas comerciales de la Nueva Ciudad incluyen a
aproximadamente 20000 mujeres que encajan esta descripci�n 1 que los Meteor�logos
esperan que este mercado siga cultivando en la misma tasa de crecimiento del 10% de
la cual ha disfrutado durante los cinco a�os pasados. Creemos que la tendencia
hacia una concentraci�n m�s alta de mujeres profesionales en este condado puede
acelerar hasta debido a la concentraci�n aumentada de profesional e industrias de
la direcci�n que localizan aqu� 2
La experiencia personal y el mercado research3 demuestran que las mujeres
trabajadoras arriba m�viles prefieren de moda, pero ligeramente conservador,
vistiendo en moderado o precios de venta. Estas mujeres prefieren hacer compras
donde reciben la atenci�n personal, modificaciones sobre todo prontas, libres que
tradicionalmente no se han proporcionado a mujeres. Las mujeres en este grupo
normalmente prefieren hacer compras entre las 17:00 y 20:00 o durante su hora del
almuerzo.
La mayor parte de nuestra tienda de clientes objetivo en dos tipos de tiendas para
su ropa:
1. Grandes almacenes como S. Bagnin,
Jerry y Glendale.

2. De �ltimo moda tiendas como Cosa Salvaje,

Marian, y rana de oro.
Algunos de nuestros consumidores objetivo actualmente hacen compras en los grandes
almacenes para el tipo de la ropa comercial que venderemos, y tienda de otros en la
moda tiendas para la ropa ocasional. Sin embargo, creemos que podemos capturar la
mayor parte de este negocio por varias razones.
Antoinette apelar� a clientes que hacen compras o en una de las tiendas locales o
salen del �rea para encontrar sus necesidades. Por ejemplo, muchas mujeres
profesionales viajan hasta 35 millas a la Ciudad del Sur para hacer compras en
Freida porque sus necesidades no se est�n simplemente encontrando en la localidad.
En t�rminos generales, los grandes almacenes ofrecen una amplia mezcla de la
mercanc�a. Sin embargo, no es f�cil encontrar una selecci�n grande de la ropa del
negocio apropiada por precios razonables en cualquier de ellos. Adem�s, S. Bagnin y
Glendale s�lo est� abierto una tarde una semana despu�s de las 18:00, el tiempo que
la mayor parte de trabajadores prefieren delatar. Adelante, los grandes almacenes
ofrecen servicios bastante impersonales, con un volumen de ventas constante del
personal. Las modificaciones son un suplemento y por lo general toman una semana o
m�s completar. Nuestra pol�tica de ofrecer modificaciones libres dentro de 24 horas
seguramente apelar� a mujeres que pusieron en al menos una semana de 40 horas
adem�s del mantenimiento de sus casas.

Encuesta anual de condiciones comerciales, nueva c�mara del comercio de la ciudad,

el 19 de enero, 20xx
El banco de la Nueva Ciudad pron�stico econ�mico de 20xx Ve el art�culo atado a
partir del 27 de septiembre, 20xx la cuesti�n de la Mujer Mensualmente.
El cap�tulo 8 | ESCRIBE SU MERCADOTECNIA Y PROYECTOS DEL PERSONAL | 151

La tienda del vestido de Antoinette: an�lisis de riesgos

Como cada nuevo negocio, las caras de Antoinette varios riesgos. Creo que puedo
vencer cada riesgo con las acciones habladas abajo.
El riesgo primario del cual afrontamos consiste en que nuestro concepto de una
tienda entera vendiendo la ropa del negocio a mujeres de negocios trabajadoras es
nuevo a esta �rea. Nadie m�s en la Nueva Ciudad hace actualmente exactamente lo que
proponemos. Aunque creamos que hemos identificado un lugar del mercado que el
concurso no ha podido explotar suficientemente, nuestra asunci�n queda por probarse
aqu� en la Nueva Ciudad. En la parte positiva, la base demogr�fica de nuestros
clientes objetivo es m�s que adecuada para apoyar una tienda de nuestra talla y
tenemos basado nuestro volumen y proyecciones de la ganancia en cifras medias para
la industria. Adem�s, el tipo de tienda que proponemos ha tenido mucho �xito en
otra parte. Sin embargo, debemos demostrar que esta tienda del tipo trabajar� aqu�.
Se debe llevar el negocio suficiente de tiendas con una l�nea m�s amplia de la
mercanc�a para hacer una ganancia.
Un riesgo secundario consiste en que escasamente nos capitalizamos. Si nuestro
volumen de ventas no puede encontrar proyecciones en el primer a�o, nuestra peque�a
reserva del capital activo puede ser inadecuada para encontrar nuestro dinero-
efectivo-fl ow necesidades. En la parte positiva, sin embargo, creemos que nuestras
proyecciones de ventas son conservadoras y que tendremos poco

problema que encuentra nuestros objetivos de ingresos por ventas. Adem�s,

comenzando con la capital relativamente modesta, no tendremos pagos del pr�stamo
grandes. Tambi�n, hemos tenido vario expreso de inversionistas potencial un inter�s
al negocio. Si nuestras reservas del capital activo se agotan, pero el negocio
demuestra el potencial, deber�amos ser capaces de atraer a inversionistas. [Pero
recuerde que descubrimos que, sobre la base del Pron�stico del Flujo de fondos, el
negocio de Antoinette tiene un defecto fatal (el Cap�tulo 7) y su plan entero
necesitar� la refundici�n desde el principio.]
Finalmente, hay un riesgo leve que la poblaci�n de mujeres trabajadoras m�s j�venes
en la Nueva Ciudad disminuya. Sin embargo, no esperamos que esto pase. Los empleos
del cuello blanco se han doblado aqu� en la d�cada pasada y parece razonable
esperar que la poblaci�n de mujeres trabajadoras seguir� creciendo y que sacaremos
ganancia de esa extensi�n. Esta proyecci�n est� basada en el hecho que muchas
firmas bien establecidas han localizado aqu� y se espera que m�s haga as�. Sin
embargo, si por alg�n motivo las decadencias de la industria generales o un n�mero
significativo de compa��as locales fallan o se mueven en el extranjero, podr�amos
afrontar algunos problemas y deber�amos cambiar nuestra estrategia de
comercializaci�n.
152 |

Plan del personal

Las posibilidades consisten en que necesitar� un poco de ayuda
dirigir su negocio. Es dif�cil sobre - estiman que los empleados de impacto tienen
en peque�os negocios. En primer lugar, su trabajo de escribir explota cuando
contrata al primer empleado. Muchas agencias estatales regulan sus relaciones con
sus empleados, y necesitar� ayuda si nunca ha empleado a nadie antes. Su contable
puede ayudar con formas de la n�mina, y su agencia de desarrollo de empleo local
puede ayudar con otras normas.
En segundo lugar, c�mo alquilar con �xito, pueda y dispare la gente es unas bellas
artes, que este libro no puede cubrir posiblemente. Si tiene alguna duda sobre sus
capacidades en esta �rea, aseg�rese que consigue la direcci�n de agencias de
colocaci�n, el departamento de desarrollo de empleo local o un consultor privado.
Por suerte hay algunos pasos b�sicos que puede tomar lo que aumentar� sus
posibilidades de tomar decisiones de alquiler correctamente. Muchos empresarios no
pueden estar claros en sus propias mentes sobre detalles b�sicos que afectan a un
empleado; esto es un error casi garantiz� causar el problema.

Analice su personalidad comercial

Cada negocio tiene una personalidad esto
los clientes y los proveedores se manchan en seguida. Sus empleados ayudan a crear
esa personalidad en sus interacciones diarias con clientes, proveedores y el uno al
otro. Su trabajo como el empresario es decidir que personalidad quiere que su
negocio tenga. Una vez que est� claro sobre la personalidad de su negocio, puede
buscar f�cilmente a empleados que caben bien. Saque una hoja de papel en blanco o
abra un archivo del ordenador y escriba una declaraci�n de la personalidad que
quiere que su negocio tenga.

La tienda del vestido de Antoinette:

Personalidad comercial

La impresi�n que quiero que mis clientes reciban es que nuestra tienda proporciona
la mejor selecci�n de la mercanc�a en nuestra categor�a de la ropa. Tambi�n
proporcionamos precios y servicio que toman la preocupaci�n, excusas y fastidio de
la compra. Nuestros empleados deber�an ser sinceramente serviciales y dedicados a
la soluci�n de los problemas de nuestros clientes. Quiero que ellos sean muy
entendidos de modo que nuestros clientes nos consideren como sus consejeros que
visten, adem�s de la mejor tienda.
El cap�tulo 8 | ESCRIBE SU MERCADOTECNIA Y PROYECTOS DEL PERSONAL | 153

Escriba su horario de Stafng

Ahora que sabe que clase de la gente
quiere alquilar, su siguiente trabajo es decidir cuanta gente necesita. (Puede
haber completado esto ya en el Cap�tulo 6, �Complete Su Pron�stico de Ganancias y
p�rdidas�, l�nea 4a.)
El ejemplo siguiente muestra c�mo Antoinette estudi� detenidamente su horario que
provee de personal. Tomar� sus decisiones un poco diferentemente, seg�n las
necesidades de su negocio particular.

La tienda del vestido de Antoinette:

Horario de Stafng

Mi tienda del vestido necesitar� a dos personas en el fl oor en horas punta

(almuerzo y despu�s del trabajo). Puedo abrir la tienda a las 11:00 y puedo estar
por lo general disponible para rellenar si la tienda de repente se hace ocupada en
un tiempo inesperado, as� como hacer los libros y pedir cuando la tienda no se
atiesta. Por lo tanto, planeo contratar a un oficinista de jornada completa, con el
t�tulo de encargado auxiliar, trabajar 40 horas por semana y dos oficinistas de
jornada completa, de modo que siempre haya un empleado en la tienda. Esto es un
total de 120 horas por semana del trabajo. El encargado auxiliar trabajar� de las
12:00 a las 20:00 de martes a viernes y de abrirse al cierre el s�bado. Los dos
oficinistas se programar�n de modo que todas las horas abiertas sean cubiertas.

Escriba descripciones del trabajo

Despu�s, abra un nuevo archivo del ordenador o tome
varias hojas de papel en blanco y t�tulo cada uno �DESCRIPCI�N DEL TRABAJO�.
Aseg�rese que tiene el cuarto para una descripci�n separada para cada persona que
planea contratar. Cada descripci�n del trabajo deber�a incluir varios art�culos de
la informaci�n:
� t�tulo de trabajo � deberes de trabajo � las habilidades requirieron, la
personalidad deseada � la educaci�n requerida � supervisor, y � precio de la paga y
salarios totales mensuales /
sueldo, incluso ventajas, si alguno.
Como un ejemplo, aqu� est� c�mo Antoinette complet� una hoja de la descripci�n del
trabajo para sus vendedores.
154 |

La tienda del vestido de Antoinette:

Descripci�n del trabajo para vendedor

T�tulo de trabajo: vendedor

Deberes de trabajo: Venda ropa, relaci�nese con
clientes, y presente una imagen buena de mi tienda. Habilidades y Personalidad: El
oficinista debe tener venta al por menor b�sica y habilidades de manejo del dinero
efectivo y debe demostrar habilidades de matem�ticas buenas antes del alquiler.
Debe ser simp�tica y bien - adornado. Debe saber modas corrientes y comprar
apropiado as� como fundamentos sobre modificaciones. Debe ser experta en el
funcionamiento con el cliente furioso ocasional. Educaci�n: debe ser al menos un
diplomado. Supervisor: Ya que se supervisar� tanto por mi encargado auxiliar como
por m�, debe ser c�moda en situaciones con m�s de una persona capaz de dar pedidos.
Precio de la paga y Salarios Mensuales: El oficinista trabajar� aproximadamente 40
horas por semana para un total de aproximadamente 170 horas por mes. Creo que puedo
contratar a un oficinista conveniente por aproximadamente 8$ por hora m�s impuestos
sobre la n�mina. Esto trae su total mensual a 1376$ (8$ � semanas de 40 horas �
43).
Una vez que complete una descripci�n del trabajo para cada empleado, a�ada juntos
todas las cantidades de salarios/sueldo totales mensuales pagar� a cada empleado.
Verifique sus c�lculos contra los n�meros que us� en l�nea 4a del Pron�stico de
Ganancias y p�rdidas (el Cap�tulo 6).

ejemplo:
Antoinette aprende que los vendedores a menudo hacen el salario m�nimo, hasta con
la experiencia de uno o varios a�os, y que hay mucha gente calificada que busca
posiciones del oficinista. Los encargados auxiliar con la experiencia de varios
a�os hacen aproximadamente 11$ por hora. En cada caso, Antoinette planea pagar
encima de la gama baja de la variedad del salario para asegurar que encontrar� a la
gente competente y minimizar problemas con el volumen de ventas.
En consecuencia, Antoinette planea pagar a sus vendedores 8$ por hora. Aunque
pudiera contratar probablemente a un encargado auxiliar por 10$ por hora, decide
pagar 11$ porque conoce a una persona excelente que realmente le gusta y conf�a. Si
cada uno de sus dos vendedores y su trabajo del gerente 40 horas por semana, su
coste del salario semanal ser� 1020$ (8$ + 8$ + 11$ = 27$, que multiplica por 40).
La multiplicaci�n de �stos cada semana fi gures antes de 4,3 semanas para conseguir
un mes medio causa un coste del salario mensual medio de 4644$. Costos adicionales
para las contribuciones de los empleadores obligatorios a Seguridad social, seguro
de desempleo, y
El cap�tulo 8 | ESCRIBE SU MERCADOTECNIA Y PROYECTOS DEL PERSONAL | 155

as� pues, adelante saldr� a una media a aproximadamente el 14% del sueldo de cada
persona. Usa esta cifra del 14% ya que no planea ningunas ventajas suplementarias,
como el seguro m�dico o vacaciones, hasta que el negocio sea un �xito y se los
puede permitir.

Cuando calcula estos n�meros para

su negocio, compru�belos contra sus entradas en l�neas 4a y 4b de su Pron�stico de
Ganancias y p�rdidas.

Escriba su plan del personal

Ya que hablamos antes bajo el
secci�n del plan de marketing, puede desear resumir la informaci�n en estos
ejercicios en un plan del personal narrativo. S�lo aseg�rese que no olvida un poco
de informaci�n importante cuando hace esto. Aqu� est� el resumen escrito de
Antoinette de su plan del personal.
156 |

La tienda del vestido de Antoinette: plan del personal

La Tienda del Vestido de Antoinette emplear� a un encargado auxiliar de jornada

completa y dos oficinistas de jornada completa.
El comedero ayudante ser� Sally Walters (curriculum vitae atado). He conocido a
Sally durante varios a�os y creo que trabajaremos bien juntos. Hasta hace poco, era
el encargado auxiliar del departamento del vestido de unos grandes almacenes
grandes, donde ayud� moderno - ize la l�nea de la mercanc�a. Su departamento
aument� ventas en el 25% en dos a�os.
Pagar�n a Sally 11$ por hora para comenzar, con levantar a 12$ tan pronto como el
negocio paga al due�o 3000$ por mes y muestra una ganancia. Mi objetivo es implicar
totalmente a Sally en el negocio de modo que me sienta c�modo abandon�ndola
responsable cuando hago una pausa en el trabajo o tengo obligaciones fuera de la
tienda.
Sally trabajar� una semana de 40 horas que principalmente asiste a clientes.
Tambi�n asistir� en el pedido de decisiones. Sally abrir� a veces y cerrar� la
tienda y har� dep�sitos bancarios, aunque no tenga que hacer tan con regularidad.
Trabajar� de las 12:00 a las 20:00 de martes a viernes y todo el d�a el s�bado.

Pagar�n a los vendedores ligeramente encima del salario predominante. Deben ser
bien parecidos, presentables, y tener un poco de experiencia de ventas minoristas
previa. Trabajar�n horas de la tarde de jueves a s�bado y estar�n disponibles para
ayudar a Sally y m� durante tiempos de venta m�ximos. Tambi�n asistir�n en el
cuidado de la tienda atractiva abasteciendo, limpiando y desarrollando
demostraciones de la ventana. Sally y yo conocemos a varios candidatos aceptables y
la oficina de paro local indica que muchos m�s est�n disponibles.
Trabajar� seis d�as por semana al principio, pero considerar� el cierre de la
tienda los lunes si esto resulta ser un d�a lento. Servir� de la costurera hasta
que el negocio se ampl�e considerablemente. Si el negocio se ampl�a m�s r�pidamente
que el pron�stico, los oficinistas de media jornada adicionales y una costurera de
media jornada se contratar�n como apropiados.
Antoinette no ofrecer� el seguro m�dico u otros beneficios de los empleados hasta
que el cuadro de la ganancia los garantice.

La edici�n y la finalizaci�n de su plan de negocios

Cap�tulo 9

Introducci�n.. 158
Decida c�mo organizar su plan.. 158
Plan r�pido (plan antiguo) -
Contorno sugerido 158
Plan completo - Contorno Sugerido.. 158 Escriben Partes Finales de Su Plan. 159
Escriba Su Resumen del Plan..... 159 Introducciones de la Secci�n.. 162 Declaraci�n
del Objetivo Personal.. 162
Cree el Ap�ndice... 165 Crean Portada e �ndice de materias.... 166 Completan Su
Final Corrigen..... 166
Deje a Su Resto del Plan.... 167 Detalles Finales..... 167
Considere utilizaci�n de un asesor financiero.. 168
158 |

Si ha elegido el plan r�pido

m�todo de preparar un plan de negocios (ver la Introducci�n), tiene que leer y
completar estas secciones del Cap�tulo 9:
� �Decida c�mo organizar su plan� � �Escriba su resumen del plan� � �Cree el
ap�ndice� � �Cree portada e �ndice de materias�
Introducci�n
Los prestamistas y los inversionistas ven mucho negocio
proyectos. Querr� asegurarse que su plan consigue la atenci�n que merece
present�ndolo en la manera mejor posible. Este cap�tulo le muestra c�mo.

Decida c�mo organizar su plan

Cada plan de negocios tiene una estructura �nica
esto hasta cierto punto es determinado por el negocio particular y necesidades de
la recaudaci�n de fondos.
Aunque escriba unas secciones m�s cortas en este cap�tulo, querr� probablemente
tomar unos minutos ahora para organizarse. Saque todo el trabajo ha completado
hasta ahora la utilizaci�n de este libro. Entonces arregle varios componentes en el
pedido sugerido abajo para un plan completo o un plan r�pido, cualquiera ha
elegido. (Ver la Introducci�n para una explicaci�n de estos m�todos diferentes.)
Por supuesto, puede variar la secuencia si un pedido diferente tiene m�s sentido a
usted. Si

est� contento con el pedido en el cual varias partes aparecen, las posibilidades
consisten en que sus lectores tambi�n ser�n.

Plan r�pido (plan antiguo) - contorno sugerido

Portada: secci�n: �Cree portada y

�ndice de materias� de este Resumen del Plan del cap�tulo: Secci�n: �Escriba Su
Plan
Resumen� de este cap�tulo �ndice de materias: Secci�n: �Cree Portada
e �ndice de materias� de esta Declaraci�n del problema del cap�tulo: Descripci�n
del Negocio del Cap�tulo 3: Logros del Negocio del Cap�tulo 3: Pron�stico de
Ingresos por ventas del Cap�tulo 5: Pron�stico de Ganancias y p�rdidas del Cap�tulo
3: Plan de Gastos de capital del Cap�tulo 6: Pron�stico del Flujo de fondos del
Cap�tulo 7: Ap�ndice del Cap�tulo 7: �ndice de materias: Secci�n:
�Cree el Ap�ndice� de este cap�tulo el Ap�ndice: Apoyo de Documentos: Secci�n:
�Cree el Ap�ndice� de este cap�tulo.

Plan completo - contorno sugerido

Portada: secci�n: �Cree portada y
�ndice de materias� de este Resumen del Plan del cap�tulo: Secci�n: �Escriba Su
Plan
Resumen� de este cap�tulo �ndice de materias: Secci�n: �Cree Portada
e �ndice de materias� de esta Declaraci�n del problema del cap�tulo: Descripci�n
del Negocio del Cap�tulo 3: Logros del Negocio del Cap�tulo 3: Plan de marketing
del Cap�tulo 5: el Cap�tulo 8

Longitud de su plan
El cap�tulo 9 | EDICI�N Y FINALIzING SU PLAN DE NEGOCIOS | 159
Ap�ndice: apoyo de documentos: secci�n:
�Cree el Ap�ndice� de este cap�tulo.

Algunos de ustedes probablemente se preguntan cuanto de largo un plan de negocios

deber�a ser. �Deber�an ser cinco p�ginas o 500 p�ginas? La mejor respuesta es que
su plan deber�a cubrir completamente y concisamente todas las cuestiones que
levantamos en este libro. Puede ser capaz de colocar toda esa informaci�n sobre 15
a 20 p�ginas o puede necesitar m�s, sobre todo si proporciona varios ap�ndices.
La llave debe incluir toda la informaci�n que tiene que contar a su historia y
excluir cualquier informaci�n que no sea necesaria. Recuerde, m�s es no
necesariamente mejor. Si tiene alguna duda sobre esto, hace un consultor examinar
la longitud de su plan.

Pron�stico de ingresos por ventas: pron�stico de ganancias y p�rdidas del cap�tulo

3: plan de gastos de capital del cap�tulo 6: pron�stico del flujo de fondos del
cap�tulo 7: tendencias del futuro del cap�tulo 7: el cap�tulo 3 arriesga de estar
enfrente de su negocio: plan del personal del cap�tulo 8: el cap�tulo 8
� Personalidad comercial: el cap�tulo 8 � Proveer de personal horario: el cap�tulo
8 � Descripciones del trabajo: el cap�tulo 8
Objetivos comerciales espec�ficos: informe financiero del personal del cap�tulo 2:
fondo del personal del cap�tulo 5: (Su fuerte y
Puntos d�biles, habilidades generales y espec�ficas, sus necesidades comerciales,
le gusta y aversi�n): el cap�tulo 2
Ap�ndice: �ndice de materias: secci�n:
�Cree el Ap�ndice� de este cap�tulo

Escriba partes finales de su plan

Ahora que tiene una descripci�n de que
su plan terminado incluir�, es tiempo de comenzar a escribir las secciones finales.
Cada plan de negocios necesita un resumen, que es cubierto abajo. Adem�s, puede
decidir escribir varias declaraciones cortas que mejorar�n su plan y lo har�n m�s
cohesivo. Aquellas declaraciones opcionales tambi�n son cubiertas abajo.

Escriba su resumen del plan

El resumen del plan introduce y empha-
pone la talla a los puntos culminantes de su plan. Incluye una declaraci�n del
importe del dinero que busca. Como el resumen est� basado en el resto de su plan,
hemos esperado hasta ahora a cubrirlo. Su trabajo es decir a sus lectores que es,
lo que quiere hacer, cuanto dinero necesita, y cuanto dinero espera hacer, todos en
una p�gina.

CAUTiON
�Preste la atenci�n! Muchas personas van
nunca lea su paquete entero. Tomar�n su decisi�n preliminar sobre el pr�stamo de
usted dinero o invirtiendo en su proyecto sobre la base de su primera impresi�n de
su resumen del plan. Los otros decidir�n leer el resto de sus materiales s�lo si su
resumen toma parte
160 |

su inter�s. Tan pone todos sus fuertes en los primeros pocos p�rrafos, salvando los
detalles de m�s tarde. Absolutamente siga estas reglas:
� Gu�rdelo corto.� Est� espec�fico.
Su resumen del plan necesita una declaraci�n
del dinero efectivo total tiene que comenzar o ampliar su negocio. Esto es la suma
de los gastos preiniciales y el flujo de fondos negativo m�ximo. (Ver el Cap�tulo
7.)

ejemplo:
Este resumen introduce el Dep�sito del Gofre de Juanita.
�Mi Dep�sito del Gofre requiere 45000$ en la preapertura de gastos, que se detallan
en las p�ginas siguientes. He investigado mis gastos de equipo con cuidado,
causando unos ahorros potenciales de 15000$ comprando de segunda mano
(reacondicionado y garantizado) cocina del equipo. Tambi�n, mis magn�ficos gastos
iniciales son estimaciones firmes que resultan de citas verbales de la agencia de
publicidad recomendada por la compa��a de franchising de Dep�sito del Gofre. Soy
confidente que �stas son estimaciones exactas y tengo ganas de seguir�.

CAUTiON
Negocios buscando a inversionistas. Si usted
solicitar� a inversionistas de la equidad en vez de solicitar un pr�stamo,
necesitar� una declaraci�n delinear lo que los inversionistas recibir�n por su
dinero, m�s bien que informaci�n sobre c�mo un pr�stamo se reembolsar�. Como un
peque�o negocio, va

casi seguramente no proponen de vender la reserva al p�blico en libertad. Por lo

tanto, tendr� que proponer que los inversionistas reciban una parte significativa
de la propiedad del negocio y quiz�s alg�n pago al contado mensual o anual tambi�n.
(Para m�s detalles de inversiones en acciones, ver el Cap�tulo 4.)

ejemplo:
Una inversi�n de 20000$ en el negocio de Reparaci�n del Tejado de John causar� al
inversionista que recibe un inter�s del 33% al negocio. Los proyectos presentes son
distribuir una mitad de la ganancia anual de la compa��a a los due�os cada a�o.
Basado en proyecciones contenidas en esta oferta, esto significa una persona que
invierte 20000$ recibir�n 5000$ el primer a�o, 17500$ el segundo a�o y 25000$ cada
a�o a partir de entonces. Adem�s, los inversionistas tendr�n derecho a tener
cualquier reparaci�n del tejado necesaria hecha a sus casas o edificios comerciales
y aquellos de miembros de la familia inmediata en el 50% del precio regular.

Algunas personas se preocupan de su capacidad a

escriba en un estilo serio. Si esto se aplica a usted, querr� probablemente seguir
el mismo proceso de tres pasos que Antoinette:
� En primer lugar, ponga los hechos positivos en una lista quiere
tapa; tendr� que examinar probablemente el trabajo que ha hecho para conseguir esa
informaci�n.
� En segundo lugar, reajuste los hechos en un l�gico
la secuencia que presenta los hechos m�s positivos en un modelo coherente.
� Finalmente, escriba los hechos en la prosa simple.
El cap�tulo 9 | EDICI�N Y FINALIzING SU PLAN DE NEGOCIOS | 161

Aqu� est� el contorno preliminar de Antoinette de los hechos m�s positivos de su

plan de negocios. Recuerde, en esta etapa s�lo hace este ejercicio para s�, por
tanto no tiene necesidad de ser de fantas�a.
El resumen del plan de negocios de la tienda del vestido de Antoinette:
Contorno de la mayor�a de los hechos positivos

� Tienda del vestido satisfacer de mujeres trabajadoras � 20000 clientes

potenciales en la ciudad
y es un mercado creciente
� Ning�n competidor explota el mercado
sistem�ticamente
� Riesgos como novedad de mi concepto a
nuestra comunidad parece moderada y tengo un plan de vencer todos los riesgos
identificados
� Tengo un buen amigo con el s�lido
calificaciones para ser encargado auxiliar
� Mi fondo incluye la responsabilidad
y conocimiento en todas las �reas cr�ticas
� Mis objetivos personales coinciden con el
�xito financiero del negocio
� fi detallado nancial espect�culo de proyecciones
que pueda comenzar el negocio y alcanzar mis objetivos con 162500$
� Las ideas de mercadotecnia creativas incluyen libre
modificaciones, vistiendo consejos para mujeres trabajadoras, desfiles de modas
ocasionales.

Despu�s, Antoinette reajusta estos toques de luz en un pedido l�gico. Aqu� est�
c�mo su segunda versi�n mira.

El resumen del plan de negocios de la tienda del vestido de Antoinette:

Contorno de la mayor�a de los hechos positivos
(2do esbozo)

1. Abra una tienda del vestido satisfacer

mujeres/necesidad trabajadoras profesionales 162500$ para hacerlo.
2. Mi an�lisis del mercado se manifiesta el
el concepto es sano y que tengo m�s que bastantes clientes potenciales (20,000)
para hacerlo trabajar.
3. Tengo varias ideas de mercadotecnia �nicas
esto deber�a atraer a clientes.
4. Ning�n competidor apunta a nuestros clientes
sistem�ticamente.
5. Tanto mis calificaciones como Sally demuestran
que lo pueda hacer.
6. Las proyecciones financieras muestran que el pr�stamo puede
devu�lvase con la facilidad.
7. El dinero se bien usar� para
inventario inicial, equipo, capital activo y las otras cosas necesarias para
comenzar el negocio.
8. Conclusi�n: Este negocio representa
mi sue�o mucho tiempo sostenido y yo estamos ansiosos de comenzar.
162 |
Finalmente, Antoinette escribe un resumen narrativo, que se muestra abajo.

Introducciones de la secci�n
Cuando revisa su plan, puede
note que algunas secciones parecen incompletas o que una secci�n no fluye en el
siguiente. De ser as�, tiene estas opciones:
� escriba introducciones cortas a aquellos
las secciones que necesitan m�s explicaci�n
� vuelva a escribir el plan entero en un single
narrativa completa, teniendo cuidado para cubrir cada punto importante, o
� deje el plan como es - es posible esto
sus circunstancias lo hacen asignar a borradores de uso y mentas de docu-
financieras y nada m�s.
Muchos de ustedes tomar�n un curso medio de volver a escribir un poco de su trabajo
m�s temprano, presentando un poco de ello intacto, y proporcionando introducciones
escritas y res�menes para otros. Si escribe una narrativa o introduc-tion, guarde
su escritura la m�s corta posible presentando todas sus conclusiones y asunciones.
Las secciones que t�picamente se benefician por introducciones narrativas cortas
incluyen:
� Pron�stico de ganancias y p�rdidas. No hace
necesito un tratado largu�simo, pero deber�a describir las asunciones que hizo
sobre los n�meros significativos. Explique c�mo se deriv� el volumen de ventas
pronostic� que sol�a crear el Pron�stico de Ganancias y p�rdidas; sus promotores
sumamente se interesar�n

en aquellas asunciones. Tambi�n ponga sus asunciones principales en una lista sobre
coste de ventas y gastos fijados que us� en la creaci�n del Pron�stico de Ganancias
y p�rdidas. Puede decidir hacer listas en vez de escribir una narrativa de la
prosa. Finalmente, resuma las ventas anuales y la ganancia se imagina que
pronostica.
� Plan de gastos de capital y flujo de fondos
Pron�stico. Esta narrativa deber�a poner en una lista las asunciones principales
que hizo en el ajuste de sus ganancias mensuales para sacar el flujo de fondos
mensual. Tambi�n resuma los gastos preiniciales en los cuales incurrir�. La menci�n
si se vender� a cr�dito o buscar� t�rminos ampliados de sus proveedores y cuanto de
largo ser� antes de sus clientes le paga y antes de que pague a sus proveedores.
(Ver el Cap�tulo 7 para m�s detalles.)

Declaraci�n del objetivo personal

Puede incluir una declaraci�n de su
objetivos personales. Es una parte complicada de su plan, aunque sea una ayuda
grande a promotores potenciales que no le conocen personalmente. Sus prestamistas y
promotores quieren que usted sea feliz en su nueva empresa, ya que probablemente
trabajar� mucho en ella. Sin embargo, la gente que le apoya tambi�n querr� estar
segura que realmente est� dedicado al �xito financiero de su proyecto. Por ejemplo,
no apoyar�n a un apicultor que ama abejas tanto no puede tener la posibilidad de
interrumpirlos quitando la miel de la colmena.
El cap�tulo 9 | EDICI�N Y FINALIzING SU PLAN DE NEGOCIOS | 163

El resumen del plan de negocios de la tienda del vestido de Antoinette

[En su resumen, Antoinette propone su mejor pie y trata de contestar a cualquier
pregunta que el prestamista pueda preguntar.] Este plan de negocios solicita que un
pr�stamo de 110000$ abra una tienda del vestido satisfacer de funcionamiento y
mujeres profesionales en la Nueva Ciudad.
Hoy, muchas mujeres se identifican como �profesionales�. Esto es la parte de una
evoluci�n en modelos del personal y ninguna tienda local satisface las necesidades
de este grupo de la ropa de trabajo moderadamente valorada, elegante - incluso el
transporte de las tres etiquetas m�s populares: Narak, YYY y Pag. Antoinette
llenar� este hueco. Venderemos la buena calidad, elegante y la ropa moderadamente
valorada a mujeres arriba m�viles, proporcionar modificaciones libres y ayudar a
nuestros clientes a vestirse bien a un coste razonable.
Las proyecciones financieras muestran el primer a�o reve-nues de 450000$, con una
ganancia de 35000$ antes de pagos del pr�stamo y un empate personal nominal. Los
segundos ingresos del a�o se elevan a 540000$ y las ganancias aumentan a 46000$.
Las ganancias son adecuadas en ambos a�os para atender el pr�stamo y proveerme de
un empate. Para asegurar el pr�stamo, considerar� un segundo contrato de
fideicomiso en mi casa, que tiene la equidad de aproximadamente 200000$.
Me combinar� el pr�stamo sigue con 50000$ en ahorros para proveer un fondo de
160000$ en efectivo. El

Fechado

el fondo se asignar� as�: mobiliario, encuentros y mejoras del arrendamiento

110000$, el alquiler deposita 7500$, inventario inicial 30000$ y contingencia
15000$. El dinero efectivo fl ow pron�sticos muestra un dinero efectivo positivo fl
ow de la apertura, por tanto ninguna asignaci�n se hace para el capital activo.
Mis calificaciones incluyen tres a�os de la experiencia ya que un comprador de la
ropa y el ayudante venden al gerente del Estante local - a-Frax grandes almacenes.
Era capaz de mostrar un aumento de ventas del 35% de mi �rea principal de la
responsabilidad, el Departamento del Vestido del Dise�ador. Durante ese tiempo,
desarroll� muchos contactos de la industria que ser�n inestimables en Antoinette.
Sally Walters ser� mi encargado auxiliar. Tiene la experiencia de los cinco a�os en
el campo, los �ltimos tres como el encargado auxiliar del departamento del vestido
en Glendale. Planeamos abrir a Antoinette por el D�a del Trabajo en el centro
comercial del centro de la ciudad y tener un compromiso informal del gerente del
centro comercial de dar en arriendo el espacio a nosotros. Ambos seguiremos
nuestras actividades en Nuevos clubes del servicio de la Ciudad, sobre todo
aquellos que presentan a miembros de mujeres.
Antoinette Gorzak
164 |

Idealmente, sus objetivos personales y compromisos empatar�n en los objetivos

comerciales exactamente. En realidad, probablemente tiene al menos algunos
objetivos personales que no tienen mucho para hacer con la rentabilidad comercial.

ejemplo 1:
�Mis razones de comenzar este negocio son hacer una vida buena, demostrar que puedo
tener �xito, disfrutar de la libertad de independencia y tener muchos ocios para
trabajar en mi colecci�n de coches. Adem�s, me gustar�a crear un negocio que puedo
dejar a mis hijos�.

La mayor parte de personas que comienzan peque�os negocios

se atan a ellos de jornada completa (si no m�s), y es poco realista creer que habr�
mucho tiempo dejado tratar de arreglar una colecci�n de coches. La asunci�n de
nuestro empresario en ciernes quiere posponer la mayor parte de su remiendo hasta
que su negocio se establezca, aqu� est� c�mo esta declaraci�n se podr�a volver a
escribir para parecer un poco mejor a un promotor potencial.

ejemplo 2:
�En gran parte coinciden mis objetivos personales y comerciales. La realizaci�n
exitosa de este plan de negocios me permitir� encontrar los objetivos personales
siguientes: proporcione una vida buena a mi familia; trabajo en un campo s� y como;
consiga la satisfacci�n personal de ver mi

el plan se realiza; disfrute del prestigio e independencia que se acumula a un

empresario afortunado; proporcione una herencia a mis hijos; y proporcione los
medios para un m�s rico y m�s vida de realizaci�n tanto para m� como para mi
familia."

Note esto en el Ejemplo 2, �tiempo a

el trabajo de coches� se tradujo para �proporcionar los medios para una vida m�s
rica�. Quiz�s su declaraci�n no ser� esto l�rico, ni obfuscatory, pero con
esperanza consigue el cuadro.

Antoinette Gorzak
Declaraci�n del objetivo personal

Quiero llevar a cabo varios objetivos comenzando la Tienda del Vestido de

Antoinette.
Quiero demostrar que puedo crear un negocio exitoso y que vale la pena usando mis
antecedentes acad�micos y experiencia de trabajo. Siento que la elecci�n y la venta
de la ropa buena por un precio justo ser�n un servicio honesto a mis clientes y la
comunidad generalmente. Quiero pasar mi tiempo trabajando con clientes y la gente
en el negocio de la ropa que comparte mis valores.
Quiero la posibilidad de hacer una mejor vida que puedo hacer trabajando para
otros, junto con la responsabilidad y libertad de ser mi propio jefe.

Cree el ap�ndice
El cap�tulo 9 | EDICI�N Y FINALIzING SU PLAN DE NEGOCIOS | 165

Aqu� est�n varias cosas que deber�a

com�nmente incluya en su ap�ndice:
Esto portadas del libro los componentes b�sicos comerciales primarios toda la parte
de negocios. Necesariamente, excluye cualquier menci�n de art�culos que son
espec�ficos para cualquier negocio. A�n, en muchos casos, los art�culos espec�ficos
son cr�ticamente importantes para el �xito o fracaso de su negocio. Su trabajo es
decidir que art�culos incluir en su plan de negocios.
Por ejemplo, suponga que establece un negocio de licencia. Quiere incluir toda la
informaci�n sobre la licencia puede, incluso copias de los acuerdos y cualquier
informaci�n el concesionario le provee sobre la operaci�n. O digamos ha inventado
un nuevo aparato revolucionario. Querr� incluir una copia de la b�squeda evidente,
evidente o solicitud de patente para apoyar sus reclamaciones.
La llave a la decisi�n que incluir es si la informaci�n ayuda al lector a entender
su oferta. Incluya la prueba de declaraciones que un prestamista o el inversionista
probablemente pondr�an en duda - por ejemplo, el horseshoeing es una industria en
desarrollo. No incluya el apoyo a declaraciones obvias - por ejemplo, la gente como
el helado. No tenga miedo de corregir cortando y pegando, mientras no cambia
injustamente el sentido.
� los informes financieros de los a�os previos si usted
ampl�an un negocio existente (estados de p�rdidas y ganancias y balances a partir
de al menos dos a�os previos)
� copias de acuerdos del arriendo propuestos � las copias de ofertas por cualquiera
necesitaron construc-
trabajo de tion � proyectos para obras de construcci�n � dibujos de signos
comerciales o logotipos � una lista de lo que se comprar� para
su inventario inicial
� los curriculums vitae de los empleados clave, de estar disponible,
y
� copias de cualquier historia de peri�dico o
otra publicidad que ha recibido que est� relacionado con su negocio. Esto es
particularmente importante para la gente que entra en negocios del servicio, donde
son su propio producto principal.
Finalmente, organice su material en un pedido l�gico e incluya un �ndice de
materias para el ap�ndice.
166 |

La tienda del vestido de Antoinette:

�ndice de materias para ap�ndice

1. Encuesta anual de condiciones comerciales,

Nueva c�mara del comercio de la ciudad, el 19 de enero, 20xx
2. Banco de nueva ciudad pron�stico econ�mico
para 20xx
3. Art�culo a partir del 27 de septiembre, 20xx cuesti�n
de la Mujer Mensualmente acerca de la necesidad de ropa especializada para la mujer
trabajadora
4. Art�culos del peri�dico y cuadro de
Antoinette cuando puso un desfile de modas grande y exitoso para mujeres
trabajadoras en los Grandes almacenes del Estante-Frax
5. Copia de arriendo de la tienda propuesto (cr�tico
p�ginas s�lo, otros disponibles por solicitud)
6. Disposici�n del encuentro planeada para Antoinette
Tienda del vestido
7. El dibujo del signo de la Tienda del Vestido de Antoinette
y oferta, Smith Sign Co.
8. Oferta de mejoras del arrendamiento por tienda,
Jones Construction Co.
9. Cotizaci�n de Meyer Supply en vestido
estantes y caja registradora.

Cree portada e �ndice de materias

Cada plan de negocios deber�a tener estos dos
p�ginas:
� Portada. Esto es una p�gina separada con
el t�tulo de su plan de negocios, la fecha y su nombre y direcci�n.
� �ndice de materias. Esto aparece despu�s
el Resumen del Plan y antes del cuerpo del plan. Ponga los t�tulos en una lista
para las secciones principales de su plan as� como subdivisiones importantes.
Despu�s de reunir su plan y numerar las p�ginas, vuelva y ponga el n�mero de p�gina
apropiado al lado de cada t�tulo.

Completo su final corrigen

Ya, su material se deber�a reunir
y listo para un final corrigen. Es sabio hacer una copia trabajadora del plan
entero que incorpora todos los cambios que ha hecho hasta ahora, de una copia
impresa del ordenador o fotocopiando su trabajo m�s temprano. Le�do rapidamente
todo ha escrito para manchar cualquier inconsistencia o planchas obvias. Haga
cualquier correcci�n necesaria.

CAUTiON
Primer recuento de impresiones. No va
tenga el tiempo para mostrar a sus promotores potenciales que un borrador, seguido
de un final corrige y m�s revisiones. Alguien dijo que s�lo consigue una
posibilidad de hacer una primera impresi�n; haga su primera impresi�n su mejor.

Deje a su plan descansar

El cap�tulo 9 | EDICI�N Y FINALIzING SU PLAN DE NEGOCIOS | 167

mercado sofisticado. Por otra parte, si planea establecer un cebo y

Deje de lado su plan de negocios completado y organizado durante un d�a o dos.
Quiere volver a ello el m�s fresco posible.
Tase el mensaje comercial total de su oferta. �Tiene sentido? �Prestar�a el dinero
en virtud de ello? �Lo puede hacer m�s convincente reforzando algunas de sus
secciones? �Puede documentar todas sus reclamaciones? �Si alguien pide que usted se
explique su plan, est� listo con hechos y cifras?
Examine para ver el consecuencia una vez m�s. Su plan deber�a decir las mismas
cosas en la secci�n financiera que dice en la descripci�n comercial, etc�tera. Por
ejemplo, si Antoinette dice que har� modificaciones libres, debe planear el
presupuesto bastante dinero para una m�quina de coser.

Detalles finales
Su plan necesita un ordenado y serio
aspecto para dar la mejor impresi�n. Si usa un procesador de textos, aseg�rese que
tiene la impresora de calidad de la carta o un l�ser. La mayor parte de impresoras
de la matriz de puntos econ�micas no producen resultados aceptables. Se deber�a
colocar en una carpeta de tres agujeros o folio.
�Y visuals, cartas, colores, etc�tera? Simplemente mire el nivel de la
sofisticaci�n de su plan de negocios. Si va a vender una nueva impresora l�ser, su
plan incluir� visuals complicados que demuestran las capacidades de su producto as�
como su capacidad de competir en a
tienda de la jarcia en Pier 37, su plan no tendr� que imaginarse gr�ficos y cartas.

Como uno de los �ltimos pasos, numere las p�ginas del plan y coloque los n�meros en
el �ndice de materias. Si su informe es grueso, use p�ginas del separador con
etiquetas coloreadas para marcar cada secci�n principal, por tanto los lectores
pueden encontrar lo que quieren r�pidamente.
Puede parecer la escritura obvia, pero buena, la organizaci�n buena, y la
ortograf�a buena puede hacer toda la diferencia. Si est� inseguro de su plan, lo
hace examinar por un escritor profesional. Si no conoce a un escritor con
experiencia razonablemente valorado, compruebe el peri�dico local, una agencia de
publicidad o el departamento ingl�s en la escuela secundaria local o colegio. Para
unos honorarios modestos, puede estar bien capaz de mejorar su trabajo
considerablemente. Pero no vaya por la borda - s�lo se aseguran que su escritura
est� clara y para el punto.
Puede querer comprobar un servicio del procesamiento de textos en su �rea si no ha
hecho ya as�. Algunos de estos servicios pueden ofrecer modos eficaces y baratos de
mejorar la petici�n visual de su plan por un precio razonable. Tambi�n, pueden ser
capaces de ofrecer suposiciones sobre la encuadernaci�n de su plan final. Pero
sobre todo, recuerde que el contenido de su plan dir� el m�s fuerte. No haga su
documento tan de fantas�a que quita m�rito al mensaje o sugiere que le guste gastar
demasiado en sitios inadecuados.
168 |

Cuando su plan sea completo, haga un punto para colgar en el original; no lo

regale. Tambi�n, aseg�rese que guarda una lista de la gente que consigue copias y
las fechas los recibieron.
Finalmente, inv�tese para una comida fabulosa con alguien de cuya compa��a
disfruta. Lo merece.

Considere utilizaci�n de un asesor financiero

A menudo es sabio hacer examinar su plan
despu�s de que cree que es en buenas condiciones. Para unos honorarios modestos, un
peque�o negocio bueno

el consultor o CPA quien se especializa en negocios similares a suyo pueden ser

capaces de salvarle de un error costoso o indicar oportunidades de la ganancia
adicionales. Por lo menos, deber�a ser capaz de sugerir c�mo mejorar el modo que su
informaci�n se presenta. Si le da suposiciones menores para la mejora, los puede
incorporar f�cilmente. Si las suposiciones son m�s principales, dan alg�n
pensamiento antes de hacer cambios. Recuerde, esto es su negocio y su oferta y
depende de usted tomar las decisiones finales. (Ver el Cap�tulo 12 para una
discusi�n de consultores.)
El cap�tulo 9 | EDICI�N Y FINALIzING SU PLAN DE NEGOCIOS | 169

El momento desalentador de Antoinette

Antoinette fue contenta con su plan despu�s de reunirlo, examinarlo y pulirlo. Se

convenci� de que ten�a un ganador. Casi como una ocurrencia posterior, decidi�
hacer un asesor financiero examinar su plan de negocios antes de tomarlo al banco.
Se alegr� de que hizo. En resumen, aqu� est� lo que el consultor le dijo.
�Antoinette, ha escrito un plan de negocios fino y tiene una idea buena para un
negocio, pero sus proyecciones financieras contienen un error serio. Creo que ha
subestimado la cantidad de inventario que tendr� que llevar en 45000$ a 50000$.
Lamentablemente, el cambio de este n�mero va infl uence todo su otro fi nancial
proyecciones y significar� que tiene que repensar su plan entero�.
El consultor entonces habl� del mismo problema de la rotaci�n de inventarios que
descubrimos en el Cap�tulo 7. El consultor sugiri� que Antoinette tome unos d�as
para decidir si dese� intentar y levantar m�s dinero y refundir su plan entero o
dejar caer la idea.

Antoinette se atont�. Esper� descubrir alg�n fl menor aws, no un posiblemente

fatal. Sin embargo, despu�s de mucho examen de conciencia, se liber� para haber
destapado el problema antes, no despu�s, comenz� su negocio. Decidi� que el
levantamiento del dinero extra para el inventario no era un problema insuperable.
La pregunta era si podr�a aumentar razonablemente sus proyecciones de ventas
bastante para justificar el inventario aumentado. Para tomar esta decisi�n, decidi�
dirigirse otra vez a varias mujeres en el p�blico objetivo para conseguir una mejor
idea de con qu� frecuencia podr�an frecuentar su tienda.
Dejar� la decisi�n a usted en cuanto a si Antoinette decide seguir con sus
proyectos o decide volver para trabajar para un sueldo. Despu�s de todo, es la
clase m�s o menos igual de la opci�n dif�cil que deber�a hacer sobre su propio
negocio.

Venta de su plan de negocios

10 ChApter

C�mo pedir el dinero necesita... 172

Escriba un Tono Telef�nico... 172 Tel�fono para Citas.... 172 Encuentran a Sus
Promotores... 173 Piden el Dinero.. 174 Permiso Su Plan Con Su Promotor 174
Persiguen.... 174
C�mo acercarse a promotores diferentes 174
Amigos y Parientes... 174 Conocidos Comerciales.... 175 Partidarios.. 175 Bancos.
176 Inversionistas de la Equidad (Capitalistas de riesgo)..... 177 Agencias
estatales. 178
Que Hacer Cuando Alguien Dice �S�.... 178 Plan de antemano para Detalles Legales.
179
Pr�stamos. 179 Inversiones en acciones.. 181
172 |

C�mo pedir el dinero necesita

Una vez que su plan de negocios se ha pulido
a la perfecci�n, est� listo para usarlo como la parte de su campa�a para conseguir
la financiaci�n. Si no ha hecho por tanto ya, debe decidir donde le gustar�a
idealmente conseguir el dinero necesita. Deber�a saber si prefiere conseguir la
financiaci�n de un prestamista o un inversionista. (Hablan de esto en el Cap�tulo
4.)
Antes de que llame a la gente y haga citas, d� alg�n pensamiento de unos
proleg�menos. Como ello o no, es ahora un dependiente. Su tarea es vender su plan.
No deje a esto desalentarle, aun si su experiencia con la venta ha sido negativa.
Hay todas clases de modos buenos de vender cosas, la mayor parte de las cuales
dependen de un producto bueno y una presentaci�n honesta, franca. No le puedo decir
exactamente c�mo vender a usted y su plan, pero puedo hacer varias suposiciones.

Escriba un tono telef�nico

Ya que un poco de su venta preliminar va
h�gase sobre el tel�fono, querr� estar preparado. Escriba una declaraci�n corta de
lo que hace y por qu�. Simplemente ponga sus dos o tres razones principales en una
lista de entrar o ampliar este negocio particular. Entonces anote cuanto dinero
necesita y cu�nto pagar� a los prestamistas o inversionistas para usar su dinero.

Tel�fono para citas

Evite discusiones telef�nicas largu�simas cuando
la fabricaci�n de la llamada; simplemente quiere establecer una cita personal para
hablar de todos los detalles y pedir el dinero. Si no est� seguro que decir, lea la
escritura del tel�fono de la muestra abajo. Lo puede adaptar para satisfacer su
estilo y necesidades.
��Hola, Jack? Esto es Antoinette. �C�mo es hoy? �C�mo es la familia? Diga, Jack, la
raz�n que llamo consiste en que tengo una idea estupenda para un nuevo negocio y me
gustar�a encontrarme con usted y mostrarle mi plan de negocios ver lo que piensa en
ello.
��Nos podemos reunir el pr�ximo jueves por la ma�ana en su oficina? Ah, le gustar�a
o�r un poco m�s sobre mis ideas antes de que nos encontremos�. (Antoinette
brevemente explica por qu� quiere abrir su negocio - puede leer su lista de motivos
si es nerviosa.) �Bien Jack, me alegro de o�r que le gustan mis ideas�.
(Antes de que hable del pr�stamo que quiere, pide a Jack una cita. Si se puede
encontrar personalmente con �l, esperar� hasta entonces a hablar del dinero.)
��Y el pr�ximo jueves? �Ah, cu�nto dinero necesito? Necesito un pr�stamo con el
tama�o bueno que puedo devolver en tres a�os. �Por tanto nos podemos reunir el
pr�ximo jueves por la ma�ana en su oficina? Bien. Le ver� en 10:00 por la ma�ana.
Adi�s, Jack�.

Encuentre a sus promotores

Rev�lese a tiempo, bien preparado para contestar
cualquier pregunta que se pueda levantar. Entonces deje a su entusiasmo natural
ayudarle a explicar su idea de negocio totalmente. Su objetivo b�sico en la reuni�n
es contestar a todas las preguntas le preguntan. Si no puede manejar una pregunta
sobre el terreno, no arregle una respuesta - prometen encontrar la informaci�n.
Entonces puntualmente escriba, telefonee, o visita con la informaci�n m�s tarde.
La conversaci�n sobre lo que la inversi�n har� para su perspectiva. Por ejemplo,
los banqueros quieren o�r que su pr�stamo profundamente se asegurar� y se devolver�
sin el problema.
El cap�tulo 10 | VENTA DE SU PLAN DE NEGOCIOS | 173

Sus parientes, por otra parte, se pueden interesar en la solidaridad de la familia

y el prestigio de un negocio pose�do por la familia as� como fabricaci�n de una
inversi�n buena.
Ofrezca a inversionistas/prestamistas una vuelta justa, tanta seguridad como es
c�modo con, y un peque�o romance. Por el romance, pienso enfatizar el hecho que la
inversi�n y el pr�stamo del dinero son actividades muy personales. Su promotor
quiere sentirse bien sobre usted y su proyecto. Su promotor tambi�n quiere
compartir en su entusiasmo. De este modo, adem�s de presentar a un prestamista
potencial o inversionista con un plan financiero sano, aseg�rese que sabe lo que
hace la excitaci�n de proyecto para usted.

C�mo manejarse por delante

Problemas financieros
�Y si haya declarado antes la bancarrota o haya tenido otros problemas del cr�dito,
como un pleito para un pr�stamo estudiantil delincuente? No trate de camuflarlo. El
banquero o el inversionista averiguar�n probablemente esta clase de informa-tion de
una oficina de informaci�n del cr�dito de todos modos, por tanto le ayudar� a
levantarse el frente. Sin embargo, tiene que subir con un plausible - y verdadero -
explicaci�n de su cr�dito pasado prob-lems. Tambi�n deber�a reflejar su
determinaci�n de encontrar sus obligaciones en el futuro.
Aqu� est� la clase incorrecta de la explicaci�n de a
pleito del pr�stamo estudiantil:
�S�, reconozco que tom� un pr�stamo estudiantil y no lo devolv�. No lo devolv�
porque el sistema militarista bajo el cual vivimos es vergonzoso. Es mi convicci�n
firmemente sostenida esto
los estudiantes tienen una obligaci�n de tomar lo que pueden para equilibrar
parcialmente las balanzas."
Aqu� est� una mejor manera de manejar lo mismo
situaci�n:
�S�, ten�a un pr�stamo estudiantil y no era capaz de devolverlo. Ten�a un tiempo
�spero se adaptan - ing al mundo trabajador durante varios a�os despu�s de que me
gradu� y no pod�a subir con el dinero a tiempo. Desde entonces, he descubierto el
trabajo que me gusta hacer y soy bueno en, como evidenciado por mi historia de
trabajo reciente. He arreglado un programa de pagos mensual prudente, que he estado
cumpliendo�.
La segunda explicaci�n muestra que jugar� seg�n reglas del cr�dito convencionales.
Tambi�n tira en las fibras sensibles un poco, algo que nunca hace da�o a una causa
buena.
174 |

Pida el dinero
Aqu� est� un trozo del consejo esencial sobre
la reuni�n con sus promotores: debe pedir el dinero. No haga el error com�n de
hablar de su plan en laicados gener-y luego decir �Gracias� ya que sale con la
puerta.
Como la parte de cada presentaci�n, debe preguntar al origen de fondos potencial si
invertir� en su empresa o le prestar� el dinero. Repita esta frase:
�Gracias por escuchar mi plan de negocios. �Me invertir�/prestar� el dinero tengo
que empezar?�
Si se baja, no cuelgue su cola entre sus piernas y escab�llase lejos en un charco
de la transpiraci�n avergonzada. Pregunte por qu�. A veces los motivos por qu� una
persona no ayudar� a financiar su negocio ser�n m�s valiosos a usted que el dinero.

Deje su plan con su promotor

D� a su promotor potencial una copia del
el plan de negocios despu�s de que se ha encontrado con ella. A ser posible, no
env�e copias de su plan de negocios o los res�menes del su plan, a la gente antes
de que se encuentre. Su presentaci�n pierde muy sin su personalidad y entusiasmo.
Tambi�n es una idea buena de numerar cada copia de su plan y guardar la pista de
quien se pone que plan. As� se puede acordar de seguir a cada uno. Tambi�n, si
vende la reserva en un ofrecimiento privado tiene que guardar la pista de quien
consigue los proyectos.

Perseguir
Despu�s de una semana o diez d�as, llame por tel�fono todos
de sus promotores potenciales y preguntan si tienen alguna pregunta. Si hacen, los
puede contestar por tel�fono o citarse para encontrarse. Acu�rdese de pedir el
dinero que necesita.

C�mo acercarse a promotores diferentes

Las posibilidades son usted han decidido hace mucho
quien acercarse primero para un pr�stamo o invertir - ment. Por ejemplo, podr�a
decidir acercarse primero a su padre, entonces el Banco de Newcastle, entonces la
Administraci�n de la peque�a empresa. Si no ha decidido a�n, examina el Cap�tulo 4
y desarrolla una lista de prioridades ahora. Abajo son algunos modos que se podr�a
acercar a tipos concretos de promotores.

Amigos y parientes
La primera regla de prestar dinero de
la gente cerca de usted es que quiere estar muy seguro que se pueden permitir a
prestarlo a usted y que ser� capaz de devolverlo. Cada uno que trabaja con la
financiaci�n de peque�o negocio puede decir novelas de terror sobre empresarios que
tuvieron que tratar tanto con el fracaso de su empresa como con un grupo de
parientes enojados. Puesto simplemente, no es ninguna diversi�n.

Si quiere pedir a un pariente o amigo para un pr�stamo, la mayor parte de su

enfoque depende de la gente implicada y su relaci�n a ellos. No le podemos decir
mucho sobre ninguna de estas �reas, pero aqu� somos algunas suposiciones generales:

� Ac�rquese a sus amigos en un respetuoso

y camino organizado. No accione su solicitud en nadie en un contexto social.
� No asuma a sus parientes y
los amigos saben todos sus proyectos y logros, aunque le conozcan bien. Haga su
presentaci�n como el profesional en cuanto a su banquero, aun si es menos formal.
� Adapte su presentaci�n a su
auditorio. Por ejemplo, si pasa por el lugar de su hermano temprano en la ma�ana
del s�bado llevando su reuni�n del banquero mejor, le se le reir� probablemente de
la cocina. Pero tenga en cuenta que su hermano tan se interesar� como un banquero
en la vista de su plan de negocios bien planeado.
� Sobre todo, d� a la persona que es
dirigi�ndose a una manera elegante de no prestar o invertir. Recuerde, esto es una
proposici�n comercial, no la prueba de sentimientos de alguien para usted. Una vez
que cada uno se asegure una salida f�cil si no tienen el dinero o desean invertir,
puede encontrar que se relajar�n bastante para darle un juicio imparcial.
El cap�tulo 10 | VENTA DE SU PLAN DE NEGOCIOS | 175

Conocidos comerciales
Una manera buena de acercarse a negocio
los conocidos son conectando a la red. Por ejemplo, podr�a llamar a su abogado o
contable o a alguien que conoce quien posee un peque�o negocio y diga, �tengo una
gran oferta comercial en el negocio de la ropa detallista. Necesito aproximadamente
40000$ y el inversionista conseguir� una vuelta anual del 25% en el dinero que
invierten, pagado mensualmente. �Conoce a alguien que se podr�a interesar?�
Podr�a contestar, ��Bien, no me intereso yo mismo, pero por qu� no procesa Joe
Spats? S�lo se retir� del negocio de la ropa de caballero y ha sido un poco agitado
�ltimamente�. Obviamente, el siguiente paso debe llamar a Joe, mencionar el nombre
de su amigo com�n y establecer una reuni�n. Si no se interesa, pregunte si conoce a
alguien que podr�a ser. Si emprende el camino con su contable, abogado o amigo
comercial, procese su t�o, el due�o de la ferreter�a local con quien cambia bromas
o el inversionista que puso el dinero en la panader�a donde compra el caf�.

Partidarios
Los partidarios son la gente que se preocupa - a menudo
profundamente - sobre la especialidad de su negocio. Su mejor enfoque debe tratar
de alistar este entusiasmo e implicar francamente a esta gente en su sue�o. A
menudo es el mejor para implicar a partidarios en un temprano
176 |

la etapa de modo que consiga la ventaja llena de sus ideas buenas.

Si su negocio tendr� partidarios entusi�sticos, si es una tienda de m�sica o la
oficina de un dentista en una zona rural donde no hay dentista ahora, esta gente
puede ofrecer la ayuda financiera. Entienda modos de sacar la palabra en los
c�rculos correctos. Si la gente se preocupa, pueden responder favorablemente.

Bancos
El punto principal para recordar sobre bancos
es esto prestan el dinero, no lo invierten. Un banquero querr� saber todos sobre
usted y su negocio, pero cuando venga al refr�n de �S� o �No�, la seguridad del
pr�stamo ser� suprema.
Al acercarse a un banco por primera vez, es importante entender que dentro de todos
los bancos, la responsabilidad de tareas diferentes se divide. Quiere dirigirse al
funcionario de pr�stamos responsable de pr�stamos de peque�o negocio, no el oficial
de confianza o la persona a cargo de conseguir que el cajero autom�tico trabaje el
derecho.
Los banqueros, como casi todos los dem�s, prefieren tratar con la gente que
conocen. La manera ideal de encontrar a un oficial de cr�dito bancario es conocer a
un vicepresidente bancario socialmente y tenerla le mandan al funcionario de
pr�stamos. Sin embargo, si parece a los mortales m�s meros y no tiene viejos lazos
escolares o conexiones del club de campo, tendr� que ser creativo. Casi cualquiera
quien

posee un peque�o negocio exitoso tendr� contactos amistosos en un banco local, como
va contables o asesores financieros. Ver si puede arreglar una introducci�n o al
menos conseguir el permiso de usar el nombre de su contacto. Si todo lo dem�s
falla, llame al recepcionista y pregunte al nombre del funcionario de pr�stamos de
peque�o negocio.
Una vez que tenga un nombre, tel�fono para una cita y brevemente describa la
materia querr� hablar. Rev�lese a tiempo con su plan de negocios y paquete del
pr�stamo. Abra la discusi�n hablando de su negocio personal y hoja de vida laboral.
Destaque su participaci�n de la comunidad tratando de descubrir intereses comunes y
acquain-tances. Tal vez ustedes ambos tienen ni�os en Poca Liga, tal vez ustedes
ambos pertenecen al Rotary Club o la Asociaci�n de la Sinfon�a o el Cuerpo de
bomberos del Voluntario. A qui�n est� en el com-munity y lo que ha llevado a cabo
en otros empleos o negocios es una parte importante del proceso de la solicitud de
pr�stamo.
Mientras es importante ser serio, tambi�n es importante para no hay prisa. Despu�s
de todo, quiere evitar dar al banquero la impresi�n que tiene prisa o est�
desesperado - no va a aprobar su plan inmediatamente en cualquier circunstancia.
Espere mucha comprobaci�n y probablemente una serie de reuniones. Pero nunca olvide
que para conseguir un pr�stamo, lo tiene que pedir. Como la parte de cada reuni�n
con el banco, pregunte cort�smente, pero expresamente sobre el estado de su
pr�stamo.

Aqu� est�n unas cosas de enfatizar cuando dirigi�ndose a banqueros:

� Su otro negocio bancario. Si no hace
ya frecuente el banco antes mencionado, aseg�rese que el oficial de pr�stamo sabe
que planea hacer as� si consigue el pr�stamo.
� Seguridad. Recuerde que el banquero
quiere prestar el dinero, no invertirlo. Diga al banquero c�mo seguro debe
recuperar su dinero con el inter�s. Si puede ofrecer la garant�a subsidiaria para
el pr�stamo, enfat�celo. (Ver la discusi�n de pr�stamos bancarios en el Cap�tulo
4.)
� Est� realista. Su banquero quiere ser
asegurado sobre su conocimiento y entusiasmo sobre su negocio. Pero tambi�n tiene
que saber que tiene sus pies por la tierra. Si resopla demasiado con fuerza, el
banquero casi seguramente se apagar�.
� Est� persistente. Hay mucho de
bancos. La gente que trabaja con peque�os negocios en su �rea puede sugerir
probablemente los bancos que con la mayor probabilidad prestar�n a su tipo del
negocio. Si es bajado por un banco, aseg�rese que entiende por qu� se rechaz�. Si
es realista, cambie los art�culos en su oferta que caus� este rechazo. Preste la
atenci�n suplementaria a aspectos de su plan que siguen recibiendo comentarios
negativos.
El cap�tulo 10 | VENTA DE SU PLAN DE NEGOCIOS | 177

Inversionistas de la equidad (capitalistas de riesgo)

Uso el t�rmino �capitalista de riesgo� un poco
sueltamente para incluir a la gente que invierte relativamente peque�as cantidades
de la financiaci�n de la equidad. �stos pueden ser parientes, conocidos o alguien
m�s con el dinero para invertir en lo que espera ser un negocio provechoso.
Como deber�a saber de leer la discusi�n en el Cap�tulo 4, la distinci�n primaria
entre un capitalista de riesgo y un prestamista implica el riesgo, la seguridad y
la cantidad de la vuelta. El capitalista de riesgo tradicionalmente quiere tomar
m�s riesgo a cambio de una posibilidad de hacer una ganancia grande. Aqu� est�n
algunas suposiciones:
� Prepare un resumen de cual es
ofrecimiento. Adem�s del plan de negocios ha dise�ado ya, tiene que decir al
inversionista de la equidad a ambos lo que ofrece (sociedad, sociedad de
responsabilidad limitada, partes en una corporaci�n, etc.) y cual la vuelta
proyectada es.
� No prometa cierta vuelta.
Sobre todo si su inversionista potencial es sencillo, subraye por escrito que
siempre hay alg�n riesgo asociado con una vuelta potencial alta. Haga seguro que el
inversionista sabe que sus proyecciones son s�lo esto - proyecciones. En resumen
nunca garantice una vuelta que no puede ser capaz de entregar. La presentaci�n de
la persona el dinero deber�a
178 |

hasta entienda que hay una posibilidad puede perder la inversi�n entera si las
cosas van muy mal.
� Pida nombres de otros que podr�an
invertir. Si un inversionista potencial le baja por alg�n motivo, pregunte si
conoce a alguien m�s que se podr�a interesar en la inversi�n. No se sorprenda si
alguien aconseja reunir un acuerdo para usted para unos honorarios. Esto significa
que sirve de un descubridor o agente de bolsa como hablado en el Cap�tulo 4.

Agencias estatales
La cosa m�s dif�cil de adquisici�n de dinero
del gobierno averigua qu� programa le puede ayudar. La segunda cosa m�s dif�cil
averigua quien en esa agencia puede tomar una decisi�n para o contra su oferta.
Comparado con estos dos, llenando las formas es f�cil.
Pregunte a sus banqueros si saben alguno de los programas. Mayor�a tendr� alg�n
exper-ience con al menos una de las agencias, como la Administraci�n de la peque�a
empresa (www.sba.gov), y le puede conducir en la direcci�n correcta. Si se topa con
una pared, procese sus representantes elegidos locales. Tienen ayudantes cuyo
trabajo debe ayudar a la gente como usted. Si encuentra un programa que parece
bien, est�n seguros que su representante elegido sabe sobre su aplicaci�n. (Ver la
discusi�n del SBA en el Cap�tulo 4.)

Que hacer cuando alguien dice �s�

Su primer trabajo cuando alguien indica su
el inter�s en prestarle el dinero o invertir en su plan es simple - no disminuye.
Es fino para prepararse para un resultado negativo por tanto no demasiado se
decepciona si se rechaza, pero tambi�n se acuerda de estar preparado para una
recepci�n positiva. Si su oferta est� bien, se financiar� tarde o temprano.
Un enfoque bueno debe tener varias respuestas listas, seg�n lo que el prestamista o
el inversionista ofrecen. Un poco parece a ser unas Grandes Ligas de B�isbol
outfielder en un juego cercano, con varios hombres en la base. Seg�n donde la
pelota se golpea, necesita varios proyectos alternativos. Puede ver algunos juegos
bastante graciosos cuando un fildeador no puede pensar en el futuro y lanza a la
base incorrecta.
Si pide un pr�stamo para una cantidad de dinero del juego con cierta tasa de
inter�s y el prestamista dice �S�, probablemente va, tambi�n. �Pero, y si el
prestamista le ofrezca menos que quiere, pide una tasa de inter�s m�s alta, quiere
la garant�a subsidiaria o propone una f�rmula financiera diferente completamente?
Aseg�rese que entiende exactamente cual la oferta es. Estudie detenidamente sus
riesgos, sobre todo si el prestamista quiere la garant�a subsidiaria. Compare los
t�rminos - por ejemplo, un peque�o aumento de la tasa de inter�s podr�a significar
que terminar� por pagar m�s dinero por un per�odo de tiempo m�s largo.

No conteste sobre el terreno. Lleve la oferta a casa y ver si puede vivir con ella.
Si no puede, encontrarse con la persona otra vez y explicar exactamente lo que no
puede aceptar y por qu�. Entonces proponga cambios. Si esto no causa el acuerdo,
comience a buscar otras fuentes de financiaci�n. Es mucho mejor decir �No� que
aceptar un acuerdo malo. Cualquiera que haya estado en el negocio un rato le dir�
los tiempos baj� ofertas comerciales pobres eran al menos tan importantes para su
�xito �ltimo como estos a los cuales dijo �S�.

ejemplo: Charlie quiso que un pr�stamo de 20000$ comenzara un servicio de la

limusina. El banco le ofreci� 20000$, pero quiso pagos mensuales iguales de 1018$
m�s de dos a�os. Charlie hab�a esperado hacer pagos de 530$ por mes m�s de cinco
a�os. Despu�s de que dirigi� los pagos del pr�stamo diferentes a trav�s de su
horario del flujo de fondos, descubri� que no pod�a pagar su propio alquiler y
cuenta de la tienda de comestibles si tuviera que pagar 1018$ por mes por el
pr�stamo en los dos primeros a�os. Despu�s de que explic� su problema al
funcionario de pr�stamos, el banco ofreci� a Charlie pagos �nicamente de inter�s
durante los dos primeros a�os. Esto era un mucho mejor acuerdo y Charlie lo tom�.
El cap�tulo 10 | VENTA DE SU PLAN DE NEGOCIOS | 179

Plan de antemano para detalles legales

La toma del dinero en su negocio requiere
mucha documentaci�n legal. Presentar� una imagen m�s profesional si entiende
algunos fundamentos.

Pr�stamos
Todo lo que el pr�stamo que arregla tendr� a
red�zcase a la escritura. Si trata con un banco u otro prestamista institucional,
tendr� las formas necesarias. Sin embargo, si su arreglo est� con un amigo, miembro
de familia o inversor privado, estos detalles ser�n probablemente hasta usted.
Si su pr�stamo es simple - una cantidad de dinero espec�fica, en tanto inter�s,
para pagarse con regularidad - lo puede dise�ar sin peligro usted mismo. Mientras
un curso en el derecho de contrato est� m�s all� del alcance de este libro, las
notas de la muestra proporcionadas le pueden ayudar a concentrarse en esta tarea.
Sin embargo, si el pr�stamo implica compli-cated provisiones de la falta,
seguridad, y pagos del globo, usted y la persona trata con ser�a sabio para tenerlo
revis� a un abogado. Si ha hecho la mayor parte del trabajo, esto no deber�a ser
caro; negocie los honorarios de antemano.
180 |

ejemplo 1:

Pagar�

Robert Lee de South St 1411, Homer, Alaska, y Gertrude Fox de 123 Main St,

ejemplo 2:

8639,00$
Pagar�

El 30 de julio de 2010
Fairfax, Alaska, est� de acuerdo que Gertrude Fox por este medio presta a Robert
Lee la suma de Cincuenta y seis mil D�lares (de 56000$) para reembolsarse en los
t�rminos siguientes:
1. Pagar�n a principal y el inter�s del 10% por a�o en instalaciones mensuales
iguales durante el primer d�a de cada mes que comienza el primer d�a del septiembre
de 2010 y sigue durante el primer d�a del agosto de 2011.
2. El 1 de septiembre de 2011 el equilibrio impagado entero de principal e inter�s
debe ser debido y pagadero en su totalidad.
3. Si Robert Lee no puede pagar una instalaci�n en la fecha debida, como dispuesto
en el P�rrafo 1 de este acuerdo, la suma entera del principal e inter�s entonces
excepcional debe ir, a la opci�n de Gertrude Fox o cualquier poseedor subsecuente
de esta nota, inmediatamente hacerse debida y pagadera.
4. Si Robert Lee no puede encontrar cualquier condici�n de este acuerdo, y si
Gertrude Fox o cualquier poseedor subsecuente de esta nota ponen una denuncia para
coleccionarlo, Robert Lee debe ser responsable de honorarios de todos los abogados
y gastos.

Fecha
Robert Lee
Fecha
Gertrude Fox
Para el valor recibido, el abajo firmante promete reembolsar a Sebastian
Grazowtski, de la Nueva Ciudad, Oregon, la suma de OCHO - MIL SEISCIENTOS TREINTA -
NUEVE D�LARES (8639,00$) incluso el inter�s en el 12% por a�o. Este dinero se debe
pagar en pagos mensuales iguales de 315,00$ (principal s�lo) comenzando el 1 de
septiembre de 2010 y siguiendo hasta el 1 de noviembre de 2011, en cual tiempo los
pagos mensuales aumentar�n a 440,61$ por mes hasta el equilibrio entero del
principal y el inter�s se paga.
Deber�a faltar hacerse en el pago de cualquier instalaci�n cuando debido, entonces,
a la opci�n del poseedor de la nota, la cantidad entera del principal e inter�s se
debe hacer inmediatamente debida y pagadera. En caso de cualquier falta en esta
nota, el poseedor debe tener derecho a recuperar todos los gastos de la colecci�n
de lo mismo, incluso honorarios de los abogados razonables y gastos.

Fecha
Sebastian Grazowtski
Fecha
Virginia corteja

Inversiones en acciones
Si planea hacer los arreglos para una equidad
inversi�n, tiene el trabajo considerable para hacer m�s all� del alcance de este
libro. En resumen tiene que tener un plan detallado para la forma jur�dica de
organizaci�n que prefiere - una empresa colectiva, sociedad de responsabilidad
limitada o peque�a corporaci�n.
La mayor parte de empresarios forman corporaciones y venden partes para levantar el
dinero. Se regulan tanto por la Comisi�n de Bolsa y Valores federal como por el
departamento de la corporaci�n de su estado. Todos requieren confor-nebuloso a
numerosas normas dise�adas para proteger a inversionistas de promotores
deshonestos.
Mientras las normas son extensas, se dise�an para ayudar al proceso. Por ejemplo,
algunos ofrecimientos de la reserva pueden estar exentos de la limadura cara si
implican un peque�o n�mero de accionistas y una peque�a cantidad del dinero. (El
cap�tulo 4 habla de corporaciones y sociedades m�s detalladamente.)
El cap�tulo 10 | VENTA DE SU PLAN DE NEGOCIOS | 181

ejemplo:
Wilhelmina Whalen necesit� 35000$ para comenzar una cafeter�a. Decidi� formar una
peque�a corporaci�n y vender a un inversionista el 25% de la compa��a por 35000$.
Si la cafeter�a tuviera �xito, como esper�, la inversi�n del 25% valdr�a 100000$ en
tres a�os. A Harrison Flyright le gustaron Wilhelmina y su idea de negocio. Ofreci�
25000$, pero quiso el 50% de la compa��a. Wilhelmina crey� que esto era un precio
demasiado alto y dijo �No�. Alg�n d�a m�s tarde, Harrison aument� la cantidad a
32000$, y Wilhelmina consinti� en darle el 49% de la reserva, as� reteniendo el
control de su negocio. Como un residente de California, Wilhelmina incorpor� su
utilizaci�n del negocio C�mo Formar Su Propio <http://www.nolo.com/products/how-to-
form-your-own-california-corporation-CACI.html>California Corporaci�n, por Anthony
<http://www.nolo.com/products/how-to-form-your-own-california-corporation-
CACI.html>Mancuso (Nolo). Public� el 49% de la reserva a Harrison a cambio de su
dinero efectivo, y era desconectada y corr�a. ?

Despu�s de que se abre - continuaci�n del camino hacia el �xito

11 ChApter

Introducci�n.. 184
Tenga cuidado con �reas problem�ticas. 184
Es Solo encima.... 184 Esperan problemas antes de Que Se levanten.. 185 Puede Ser
el problema y No la Soluci�n.. 186 Plan m�s All� de d�a de apertura..... 186 Saben
Cuando ha Tenido �xito - O Fracasado.... 187 Se preparan para el �xito.. 188
Saliendo de negocio.. 189
Cierre con llave las Puertas y Permiso 189 Venden el Negocio.. 189 Cerca el Negocio
y Negocian Con Sus Acreedores.... 190 Sostienen un Saliendo de la venta Comercial
190 Declaran la Bancarrota. 190
184 |

Introducci�n
Si ha seguido todos los pasos en esto
libro, ha completado un plan cuidadoso para su negocio. Se deber�a sentir bien
sobre completar una tarea dif�cil, exigente. Tambi�n es importante recordar que
completando su plan, encontrando el dinero necesita, y la apertura o la ampliaci�n
de su negocio son s�lo los tres primeros pasos en su viaje.
Muchos libros de peque�o negocio toman enfoques bastante extremos. Dos com�n se
puede resumir as�:
1. Aqu� viene otro cordero al
la matanza - con esperanza este libro le puede asustar de su idea muda.
2. Alguien puede encontrar la fama y la fortuna en
un peque�o negocio; s�lo lea este libro y consiga una caja fuerte grande en la cual
almacenar su oro de sobra.
Espero conducir un curso medio ofreciendo a ustedes ambos el est�mulo y la
precauci�n. En mi opini�n, el peque�o negocio es una de las �ltimas grandes
fronteras tanto de individualismo como de oportunidad, pero como las praderas de
yesteryear, hay m�s que unas serpientes de cascabel entre las amapolas. Este
cap�tulo contiene algunos recuerdos muy personales y observaciones de escollos y
desviaciones que puede encontrar en su camino hacia el �xito comercial.

Tenga cuidado con �reas problem�ticas

Como un due�o de peque�o negocio, tendr� a
trabaje mucho para encontrar sus objetivos. Se necesita mucho

de determinaci�n y paseo para hacer cosas pasar. Como consiguiente, se puede

concentrar tan completamente en los objetivos inmediatos a mano que pierde la vista
del cuadro m�s grande.
El reconocimiento que no sabe cada - cosa es un primer paso bueno hacia el �xito
comercial. Si est� inseguro de usted en alguna �rea particular, por favor aproveche
el consejo y ayuda que est� all� para la petici�n. As�, con menor probabilidad ser�
saboteado por algo que no sab�a - y no sab�a que no sab�a.

Es solo encima
Como un empresario, a menudo hace
decisiones en un vac�o. La mayor parte del tiempo no tendr� pares inmediatos que
entienden su negocio y tambi�n le pueden ofrecer el consejo bueno, desapasionado.
Probablemente tiene que ir por libre, y esto puede ser bastante resistente.
Usted y su negocio se hacen objetivos para un ej�rcito de personas que buscan
trabajo, reguladores del gobierno, instituci�n ben�fica, competidores, c�nsul -
corrupciones, vendedores, corredores de seguros, etc�tera. Toda esta gente tiene
sus propias metas y objetivos, que pueden o pueden no coincidir con suyas. Por la
supervivencia, se debe hacer esc�ptico sobre que gente afirma que pueden hacer para
usted o su negocio. Esto no necesariamente es malo o bien, es s�lo el modo que las
cosas son. Es el �nico quien puede decidir lo que es bueno para su negocio.
Tambi�n tiene que manejar relaciones con sus tres fuentes primarias de
El cap�tulo 11 | despu�s de QUE SE ABRE - CONTINUACI�N DEL CAMINO HACIA EL �XITO |
185

�xito comercial: clientes, proveedores y empleados. Otra vez, cada persona en estos
grupos tiene su propio juego de objetivos y objetivos. Su trabajo es conciliar
todos aquellos intereses competidores de modo que su negocio prospere.
A prop�sito, espero que esto no lea como una pesadilla a usted, porque no es una
noche - yegua. De hecho, creo que es uno de los mejores partes sobre estar en el
negocio para usted. Como un empresario, decide los objetivos y los pasos para
alcanzarlos. El compar-ison es similar a la diferencia entre equitaci�n en el
asiento de atr�s de un coche y conducci�n del coche. Si parece a m�, es mucho m�s
c�modo cuando conduce el coche.

Axioma: Si necesita la aprobaci�n de otros de funcionar en su mejor, ser� inc�modo

como un empresario.

Consejo: Ponerse duro. Aprenda c�mo definir objetivos y alcanzarlos. Aprenda cuando
tener opiniones de los otros en la consideraci�n y cuando no hacer caso de ellos.
Espere problemas antes de que se levanten
Su plan de negocios describe los riesgos
sus caras comerciales. Peri�dicamente rele�do que la discusi�n del riesgo para ver
si le gustar�a a�adir algo a la lista. Si parece a la mayor parte de personas,
confesar� que puede haber algo que perdi� y que no sabe cual es.

Las cosas siempre se equivocan en el negocio. Su trabajo es notar problemas y

problemas antes de que se hagan barreras principales. Si no nota el error hasta que
los otros le digan sobre los resultados inoportunos, puede ser demasiado tarde a
una cura f�cil, barata.
Si su negocio parece m�s, pasar� alg�n tiempo cada d�a creando soluciones de
problemas. Pero, si no le gusta jugar al detective y prefiere navegar a lo largo en
aguas lisas tanto que no ve los primeros signos de tormentas, puede tener un
problema sobreviviendo mucho tiempo.
Aqu� est� una manera de guardar un mango en problemas. Cada mes, haga una l�nea �de
la comparaci�n de la l�nea por� de su estado de p�rdidas y ganancias actual mensual
al Pron�stico de Ganancias y p�rdidas mensual que hizo para su plan de negocios.
As�, ver� problemas como se desarrollan y antes de que se hagan serios. Por
ejemplo, si sus ganancias est�n abajo en 1400$ y sus gastos de publicidad aumentan
en 2000$, querr� pasar alg�n tiempo analizando por qu� esto pas� y lo que deber�a
hacer sobre ello.
Otra manera de manchar problemas antes de que se hagan demasiado grandes es
escuchar lo que sus clientes, proveedores y empleados dicen sobre su negocio.
Mientras algunos de sus comentarios pueden ser ego�stas, no se puede permitir no a
hacer caso de todas sus quejas y suposiciones. La experiencia muestra que la mayor
parte de clientes dir�n a sus amigos sobre un problema que ten�an con su negocio
mucho antes de que le digan. De este modo, deber�a desarrollar modos creativos de
animar a sus clientes a comunicarse con usted.
186 |

Axioma: El empresario constantemente hace peque�as correcciones para guardar el

negocio en el curso. El negocio puede fallar si el due�o se duerme en la rueda. La
complacencia mata.

Consejo: Establezca un sistema de informaci�n que le avisa cuando el negocio se

marcha el curso. Tambi�n puede decidir hacer un asesor financiero con experiencia
examinar su negocio peri�dicamente.

Puede ser el problema y no la soluci�n

�Vivir debe cambiar, y ser perfecto
a menudo debe haber cambiado�. (John Henry Newman, como citado en Primer anuncio de
Recursos de Datos en direcci�n de la Tarjeta de cr�dito, enero de 1992, el Tomo 4,
el N�mero 10.) Unfortu-nately, la mayor parte de personas no son muy buenas en el
an�lisis de sus propias fuerzas y d�biles - nesses objetivamente y luego cambio de
su comportamiento de compensar. S�lo siguen adelante haciendo lo que siempre han
hecho, sin tener en cuenta el resultado.
Muchos negocios son comenzados por la gente que es muy buena en una habilidad ese
la gente exige. Pero muchas de estas personas saben poco sobre las complejidades de
comienzo y montar un negocio y pueden ser hechas da�o mal por su ignorancia sobre
habilidades de la direcci�n b�sicas.
Axioma: Cada uno tiene �ngulos muertos. Sus �ngulos muertos pueden determinar si su
negocio tendr� �xito o fallar�.

Consejo: Pregunte a un amigo que le conoce bien donde sus �ngulos muertos son. No
se puede permitir a no conseguir la ayuda si son cr�ticos.

Plan m�s all� de d�a de apertura

Ilustrar la importancia de planear
para la operaci�n de su negocio despu�s de que se abre, me gustar�a compartir las
experiencias de Molly, un amigo y ex estudiante, que quiso abrir una tienda de
suministro del ba�o. Molly encontr� una serie larga de obst�culos deprimentes en el
camino a conseguir del dinero abrir su negocio. Pero ya que era tanto obstinada
como un luchador, cada rev�s la hizo a�n m�s decidida. En verdad, dentro de poco,
la adquisici�n del dinero necesario se hab�a hecho una obsesi�n. Finalmente Molly
tuvo �xito. Lamentablemente, a este punto se hizo extra�amente let�rgica. Molly
hab�a puesto un empuje enorme en la apertura de su negocio, pero no se hab�a
preparado para la realidad cotidiana arenosa de poseer un negocio. Ahora Molly
careci� de energ�a, ideas innovadoras y el conocimiento de c�mo competir en un
mercado que cambia. Su negocio se cerr� en 12 meses, que era aproximadamente cuanto
tom� para comenzarlo. Perdi� mucho dinero y mucho orgullo.
El cap�tulo 11 | despu�s de QUE SE ABRE - CONTINUACI�N DEL CAMINO HACIA EL �XITO |
187

�cuatro meses? Haga triplica el Axioma publicitario: necesita seguir flexible

�el presupuesto y la esperanza que las ventas recoger�n? Yo
el funcionamiento de plan para su negocio.

Consejo: Aseg�rese que puede adaptar su plan de negocios a circunstancias que

cambian.

Sepa cuando haya tenido �xito - o fracasado

El �xito en un peque�o negocio implica
encontrando sus objetivos, sobre todo el que que le dice tiene un flujo de fondos
positivo por una fecha espec�fica. Normalmente no deber�a tomar mucho tiempo para
saber si su negocio encontrar� sus objetivos.
Muchas personas esperan un a�o o dos para ver si el negocio tendr� �xito. Creo que
esto es un error. En cambio, entienda cuanto deber�a tomar para sus clientes
potenciales para o�r sobre su apertura y luego a�adir un mes o dos. En un mercado
minorista, esto no es por lo general m�s que tres a seis meses, seg�n el tipo del
negocio y qu� bien un promotor es. Ponga otro camino, sus ventas se nivelar�n
probablemente tres o cuatro meses despu�s de que se abra. La gente en servicio,
venta al por mayor y peque�os negocios industriales puede esperar un ciclo de
arranque m�s largo. Por ejemplo, una agencia de bienes inmuebles normalmente
permite seis a 12 meses por el dinero comenzar a entrar. Esto es cuanto toma para
encontrar a clientes, negociar acuerdos, y generalmente conocerse en la comunidad.
Y si sus ventas sean menos que esper� despu�s de que ha estado actuando
esperanza no. Un enfoque m�s prudente debe hacer otro plan de negocios, ajustado a
las ventas que realmente consigue. Esto es psicol�gicamente dif�cil para muchas
personas de hacer. Es demasiado f�cil colgarse en la prueba que sus proyectos
originales eran correctos, m�s bien que aceptar lo que los n�meros le dicen.

ejemplo:
Pierre, que nunca hab�a dirigido un negocio, compr� una cafeter�a fracasada. Era
confidente en sus capacidades de cambiar la cafeter�a, ya que ten�a un t�tulo del
hotel pueden - ment y era un jefe de cocina consumado. Pierre proyect� 30000$ por
mes en ventas y plane� el presupuesto en consecuencia. Las ventas actuales en esos
primeros tres meses eran 12000$, 18000$ y 16000$. Ventas niveladas al nivel de
14,000 por mes $ durante pr�ximos varios meses, causando un primer cuarto de
p�rdida de 60000$.
Pierre redujo a donde s�lo perd�a 2000$ o 3000$ por mes durante los pr�ximos tres
meses, pero se atuvo a la idea que podr�a generar ventas mensuales de 30000$.
Entretanto, vendi� su casa y la joyer�a de su esposa para mantenerse al corriente
de las cuentas. Muchas personas sugirieron que haga reducciones de modo que pudiera
hacer una ganancia de 14000$ por mes o, como una alternativa, vender el
restaurante. Hasta ahora, se ha negado. Si no toma en 30000$ por mes pronto, ir� se
rompi�.
188 |

El enfoque de Pierre no es un recomendar�a. Aqu� est� c�mo abordar�a esta clase del
problema. Tomar�a el total de las ventas de los cuatro primeros meses y me
dividir�a en cuatro para conseguir un promedio mensual. Entonces dise�ar�a un
Pron�stico de Ganancias y p�rdidas de hacer una ganancia a ese nivel de ventas.
Para hacer esto, tendr�a que reducir. Tambi�n prestar�a mucha atenci�n tanto a la
calidad de mi comida como a t�cnicas para sacar la palabra en la comunidad. Por
ejemplo, si el lunes y las tardes del martes eran lentos, podr�a cerrar el
restaurante y comenzar una clase de cocina aquellas noches. Si mis esfuerzos de
generar m�s negocio fallaran, pensar�a en el cierre.

Axioma: se puede enga�ar en la espera demasiado mucho tiempo del �xito.

Consejo: Antes de que abra sus puertas, establezca un tiempo cuando examinar� su
rendimiento de negocio para ver si encuentra sus objetivos. Esto le obliga a
comparar sus resultados con su plan. Si su negocio no hace as� como deber�a ser
temprano, todav�a tiene una posibilidad de hacer cambios antes de que su dinero y
energ�a se agoten. Si se debe cerrar, es mucho mejor enzarzarse con una peque�a
p�rdida que colgar en y terminar en la bancarrota.

Prep�rese para �xito

Ahora vamos a suponer que su negocio tenga �xito.
�Por qu� no lo deber�a? Despu�s de todo, ha planeado con cuidado y ha trabajado
mucho. Cuando esto

pasa, estar seguro que relaja y disfruta de su �xito un rato antes de que piense en
su siguiente paso. Cada uno tiene que saber c�mo tomar unas vacaciones, due�os
sobre todo de peque�o negocio.
Si considera la ampliaci�n, primero toma una mirada larga a su negocio y sus
objetivos personales. Muchas personas sabias prefieren hacer una ganancia decente
con un peque�o negocio a tratar con los dolores de cabeza de un negocio mucho m�s
grande.
D�jeme ilustrar este punto con la historia de Fred y Fritz, que abri� un
restaurante del desayuno hace varios a�os. Despu�s de que aprendieron las cuerdas,
hicieron una ganancia buena. El mejor de todos, se fueron a casa cada d�a a las
15:00. Entonces abrieron un segundo restaurante del desayuno y las cosas estaban
dos veces m�s bien. Despu�s, hicieron planes de abrirse m�s dos, en la teor�a que
si dos est�n bien, cuatro ser� mejor. Esto signific� que tuvieron que dirigir los
dos restaurantes existentes construyendo nuevo. Inevitablemente, los empleados
contratados terminaron por manejar los restaurantes existentes. Sobre entonces, las
tasas de inter�s subieron y hab�a una recesi�n. Finalmente, consiguieron cuatro
restaurantes abiertos. El �nico problema consist�a en que sin su atenci�n personal,
el negocio se hab�a ca�do el 40% en las ubicaciones originales y era menos de la
mitad de lo que se esper� en dos nuevo. Dentro de dos a�os, ellos ambos perdieron
sus casas as� como sus negocios y estuvieron de vuelta al trabajo para alguien m�s.
No sorprendentemente, sus nuevos jefes pensaron esto irrazonable para empleados de
irse a casa a las 15:00.
El cap�tulo 11 | despu�s de QUE SE ABRE - CONTINUACI�N DEL CAMINO HACIA EL �XITO |
189

Axioma: M�s grande es no necesariamente mejor.

Consejo: Para hacer su negocio m�s grande, planee como

con cuidado cuando hizo cuando comenz�. Resista al impulso de sobreampliarse.
Seguir� muy probablemente haciendo bien si se ampl�a despacio y con sensatez.

Saliendo de negocio
Y si su negocio pierda el dinero y
�ha reducido ya sus gastos, intent� t�cnicas de mercadotecnia innovadoras y se
asegur� que tiene un producto de alta calidad o servicio? Tendr� que
fundamentalmente cambio su negocio o saldr� de ello. Ser� sabio para tomar estas
decisiones resistentes puntualmente si sigue perdiendo el dinero. Si decide salir
del negocio, tiene las opciones b�sicas siguientes.

Cierre con llave las puertas y permiso

La desaparici�n casi siempre es un malo
la idea a menos que planee volver nunca. Hacer huelga crea m�s problemas que
soluciona, sin contar los fastidios causar� a su propietario, su prestamista, sus
otros acreedores y sus amigos.

Venda el negocio
Esto puede ser una opci�n realista si su busi-
el ness hace una peque�a ganancia, o a veces aun si no hace. Alguien m�s se puede
satisfacer por menos que es o puede tener visiones de c�mo hacer una mejor
ganancia.
Si no puede levantar bastante dinero efectivo para pagar a sus acreedores y no
quieren tomar menos que el importe nominal de lo que los debe, deber�a declarar la
bancarrota s�lo para deshacerse del negocio. O, si tiene suerte, puede encontrar a
alguien complaciente a comprar su negocio y tratar de cambiarla.
Haga un balance para su negocio similar al Informe financiero Personal que cre� en
el Cap�tulo 5. Una versi�n simplificada podr�a parecer al ejemplo siguiente, aunque
quiera mucho m�s detalle.
ejemplo:
La librer�a de Sally ha estado cojeando a lo largo, casi cubriendo gastos durante
casi dos a�os, y Sally no se puede permitir a guardar la tienda abierta m�s tiempo.
Despu�s de preparar un balance, Sally ve que si puede vender su negocio por el
dinero efectivo de al menos 16000$, puede pagar a sus acreedores y salir limpia.
190 |

La tienda del libro de Sally: balance

Un ss y s

el inventario de bienes para la reventa es por lo general el activo m�s grande del
detallista. Hay firmas que hacen un negocio de liquidar negocios, o lo puede hacer
usted mismo. Una liquidaci�n
Dinero efectivo
Inventario en Encuentros del coste y equipo en
precio de venta estimado
$
200
32,000

5,0 0 0
la venta puede ser a veces una mejor idea que la venta de un negocio. Tome la
librer�a de Sally, por ejemplo. Si pudiera vender sus activos al coste, podr�a
pagar a todos sus acreedores y

Responsabilidades
Activos totales
37200$
termine con 21000$ en el dinero efectivo. Aun si s�lo consiguiera 45� en el d�lar,
saldr�a limpia. Subastadores y liquidadores
Cuentas por pagar
Impuestos sobre la renta y retenci�n
pagadero
Responsabilidades totales
15000$

1,000
16000$
tenga muchas bromas para conseguir los mejores precios para todo. Vale la pena
investigarlo si piensa en una venta, sobre todo si tiene mucho inventario.

Declare bancarrota
Cierre el negocio y negocie
Con sus acreedores
Si pierde el dinero cada mes y
no crea que su flujo de fondos mejore pronto, puede cerrar sus puertas y hacer
acuerdos con sus proveedores y otros acreedores. A menudo puede negociar para pagar
mucho menos que lo que debe. Les puede ofrecer un peque�o pago de la suma global o
puede ofrecer hacer pagos mensuales. La opci�n puede ser una opci�n buena si tiene
el dinero o ingresos para hacer pagos.

Sostenga un saliendo de venta comercial

Esto por lo general implica vender todos su
mercanc�a en o debajo de coste. Con frecuencia tiene sentido para detallistas,
porque
Las leyes de quiebras federales se dise�an para ayudar a individuos cargados con la
deuda y los negocios consiguen un nuevo comienzo. Declara la bancarrota archivando
papeles en un tribunal de quiebras. Sus acreedores inmediatamente se proh�ben
tratar de coleccionar lo que los debe. De este modo, al menos el ritmo - raramente,
acreedores, hasta el IRS, no puede vaciar legalmente su cuenta bancaria, poseer de
nuevo su propiedad o cortar sus servicios de utilidad. Sin embargo, con la
aprobaci�n del tribunal, ciertos acreedores pueden tener derecho a poseer de nuevo
su propiedad o reanudar sus esfuerzos de colecci�n.
Si posee su negocio como un propietario �nico, tendr� que declarar la bancarrota
personal. Sus deudas personales as� como sus deudas comerciales se pueden descargar
- es decir borrarse - a trav�s del banco - ruptcy proceso.
El cap�tulo 11 | despu�s de QUE SE ABRE - CONTINUACI�N DEL CAMINO HACIA EL �XITO |
191

Si su negocio es una sociedad o corporaci�n, el propio negocio puede quebrar. No

tendr� que declarar la bancarrota personal, sin embargo, a menos que haya
relacionado con el negocio deudas de las cuales es personalmente responsable.
Seg�n sus posturas circum-particulares, puede tener varias opciones de bancarrota
diferentes disponibles. La mayor parte de due�os de peque�o negocio optan tampoco:
� pierda a un poco de su personal o negocio
los activos y anulan sus deudas, o
� quede en hacer pagos al pasado
cuentas de ingresos futuros manteni�ndose corriente en nuevas cuentas y reteniendo
su propiedad. En muchos casos, las cuentas pasadas se pueden pagar en una fracci�n
de su valor nominal.

Si piensa en presentar una solicitud de declaraci�n de quiebra, tendr� que

investigar sus opciones. Sus opciones ser�n afectadas por cuestiones como:
� el monto en d�lares de su deuda � si quiere seguir actuando
el negocio
� su responsabilidad personal - por ejemplo,
puede haber prometido su casa o dinero efectivo para un pr�stamo, y
� el tipo de propiedad posee; unos
de sus efectos personales es el suyo para guardar, sin tener en cuenta su
bancarrota.

R E S O U RC E
Para m�s sobre opciones de bancarrota
para individuos, ver Solucionan Sus Problemas del Dinero,
<http://www.nolo.com/products/solve-your-money-troubles-MT.html>by Robin Leonard
(Nolo). Para m�s sobre opciones de bancarrota para negocios, ver C�mo a
<http://www.nolo.com/products/how-to-file-for-chapter-7-bankruptcy-HFB.html>File
para la Bancarrota del Cap�tulo 7, por Stephen Elias,
<http://www.nolo.com/products/how-to-file-for-chapter-7-bankruptcy-HFB.html>Albin
Renauer y Robin Leonard (Nolo). ?
Recursos buenos para peque�os negocios
12 ChApter
Introducci�n.. 194 Asesores financieros.. 194
SBA/SCORE 196 Agencias estatales y Locales.. 196 Consultores Privados. 196
Libros..... 196
Libros de fondo... 197 Elecci�n de un Negocio 198 Descubrimiento de Dinero..... 198
Mercadotecnia/Publicidad 199 Personal..... 200 Ubicaci�n Comercial. .... 200
Corporaciones, Sociedades y Asuntos Legales... 200 Mujeres en Negocio. 202 Negocio
General. 202
Folletos. 203 Revistas - Siguiendo Ayuda de Peque�o negocio.... 203 Ordenadores y
Negocio 203
�C�mo Usar� un Ordenador?..... �204 Qu� software Necesita?.. �204 Cu�nto Ordenador
Necesita - Y Cu�nto se puede Permitir?. �205 PC o Mac?. �205 D�nde deber�a Comprar
un Ordenador y software?..... 206
Recursos comerciales en l�nea. 206
�Deber�a Ir el Broadband?.. 206 Motores de b�squeda de Utilizaci�n.... 207 Sitios
web Orientados al Negocio. 207 Conferencias y Grupos de noticias... 208
Educaci�n formal... 209
194 |

Introducci�n
La llave a la adquisici�n de la ayuda que necesita es
saber en cual conocimiento o �reas de pr�ctica empresarial es d�bil. Una vez que
haya se�alado �reas donde necesita ayuda, piense en c�mo le gusta aprender. Algunas
personas prefieren clases y grupos de estudio, mientras los otros hacen la mejor
lectura de un libro o una revista. Algunas personas se benefician m�s buscando a un
consejero confiado que llevar� tiempo para analizar su situaci�n y hacer
suposiciones espec�ficas.
Tanto como posible, los recursos abajo se presentan en el pedido sensible al
tiempo. Recibir� la ayuda m�s r�pida de la primera fuente puesta en una lista,
asesores financieros, que va de la �ltima fuente, educaci�n formal.
Sin tener en cuenta c�mo decide recibir la informaci�n y ayuda, hay muchos recursos
excelentes disponibles. Como un consumidor sabio, tenga cuidado para conseguir el
valor de su dinero y tiempo. S�lo porque alguna persona o la publicaci�n prometen
ayudarle no necesariamente significa que conseguir� resultados buenos.

Compruebe a Nolo
Recursos de peque�o negocio

Nolo (www.nolo.com), el <http://www.nolo.com/> el editor de este libro, proporciona

muchos modos de asistirle cuando viene a la informaci�n de peque�o negocio - si
investiga que es la mejor entidad comercial, formando una corporaci�n, sociedad o
LLC, abajo - acuerdos que cargan, o proporcionando mucha informaci�n libre. Visite
el sitio y haga clic en �Business, <http://www.nolo.com/legal-
encyclopedia/business-llcs-corporations/>LLCs and Corporations� en la izquierda del
<http://www.nolo.com/legal-encyclopedia/business-llcs-corporations/>home p�gina.
<http://www.nolo.com/legal-encyclopedia/business-llcs-corporations/>

Asesores financieros
Los asesores financieros son la gente que ofrece
el consejo sobre c�mo dirigir los negocios de otra gente. Mayor�a tiene la
experiencia comercial extensa y quiere ayudar a la gente como usted a tener �xito.
Tenga cuidado aunque - hay algunas personas inexpertas y poco escrupulosas que se
llaman asesores financieros.
Querr� seleccionar a un c�nsul comercial - corrupci�n basada en sus necesidades.
Las dos categor�as b�sicas consisten en:
� Asesores financieros generales. Ellos
mire un negocio desde el punto de vista del due�o y trate de solucionar a
cualquiera y todos los problemas que el negocio tiene. Uno de los mejores modos de
usar un negocio general
El cap�tulo 12 | RECURSOS BUENOS PARA PEQUE�OS NEGOCIOS | 195

el consultor se debe encontrar durante una hora o dos cada mes y conversaci�n sobre
sus proyectos y proyectos pr�ximos. Los consultores m�s buenos pueden sugerir modos
diferentes de alcanzar sus objetivos que le salvar�n tiempo y dinero.
� Especialistas. Esta gente es expertos
en campos espec�ficos como publicidad, mercadotecnia, ventas o beneficios de los
empleados. Los especialistas tratan de solucionar problemas limitados como dirigido
por el due�o. Por ejemplo, puede alquilar una agencia publicitaria para ayudarle a
introducir un nuevo producto.
Use a un consultor si se convence de que el consejo traer� m�s dinero que costar� o
requiere la maestr�a que no posee. Tenga en cuenta que un consultor s�lo le puede
dar el consejo. Si no sigue ese consejo, entonces ha gastado su dinero y tiempo de
todo el mundo.
Aseg�rese que le gusta el consultor como una persona; probablemente no escuchar� el
consejo de alguien con quien es inc�modo. Pregunte al consultor de - l�nea c�mo
propone de acercarse a su problema y sobre cu�nto su enfoque le costar�. Su
consultor deber�a estar abierto para su reacci�n seg�n sus ofertas. Si le disgusta
la mayor parte de lo que propone, ser� el descubrimiento mejor de dinero que otro
c�nsul - corrompe m�s de acuerdo con su pensamiento.

Consulta de ayuda

Varios consultores de peque�o negocio que conozco y conf�o me ayudaron con este
libro. Est�n disponibles para examinar planes de negocios para honorarios
razonables y para la direcci�n general. Roger Pritchard (roger.pritchard
@mindspring.com) aconseja peque�os negocios individuales y sociedades en Berkeley,
California. Su negocio se llama Alternativas Financieras y se puede alcanzar al
510-527-5604. Adem�s, la mayor parte de CPAs y los asesores fiscales le pueden
ayudar con su plan. Si no est� contento con los profesionales en su �rea, puedo ser
capaz de ayudar. Ll�meme al 415-816-2982 o env�eme por correo electr�nico en
mckeever.mp@ gmail.com. (Sin falta mencione el Libro del Plan de negocios Nolo en
la l�nea de asunto del correo electr�nico por tanto no lo destrozo como el spam.)

CAUTiON
�Consultor o futuro empleado?
A veces la gente usa la consulta como una manera de encontrar el empleo permanente.
No hay nada incorrecto con esto. S�lo aseg�rese que usted y su consultor se
comunican completamente si cree que esto es una cuesti�n. Puede o no puede tener
aperturas o inter�s en contratar al consultor. Querr� estar claro sobre la
situaci�n antes de que comience su colaborar.
196 |

SBA/SCORE
Esta agencia del gobierno federal
se organiza expresamente para ayudar a la gente como usted. El objetivo primario de
la Administraci�n de la peque�a empresa (SBA) es ayudar a peque�os empresarios a
encontrar la asistencia financiera. (Esto es cubierto en el Cap�tulo 4.) El SBA
tambi�n corre un servicio consultor llam� el Cuerpo del Servicio de Ejecutivos
Jubilados o RESULTADO. Esto es un grupo organizado de ejecutivos de negocios
jubilados que ofrecen la consulta libre a cualquier empresario.
La mayor parte de consultores del RESULTADO de verdad se interesan en la ayuda de
usted a prosperar, y tienen un poco de experiencia valiosa de compartir. La �nica
nota aleccionadora que ofrezco se debe asegurar que le gusta el consultor y que
tiene un poco de experiencia que ser� provechosa para usted. Por ejemplo, algunos
consultores del RESULTADO con carreras largas, ilustres en el gran negocio pueden
tener poco entendimiento de, o paciencia con, los problemas del peque�o negocio. Si
no siente que el consultor asignado a su caso es un partido bueno, no dude en pedir
al otro.
Para empresarios en un presupuesto ajustado, la ayuda del RESULTADO puede ser
inestimable. Haga la oficina del RESULTADO m�s cercana su primera parada en la
busca de la ayuda. O, consiga m�s informaci�n o haga el uso de su servicio de
orientaci�n del correo electr�nico en www.score.org.

Agencias estatales y locales

Muchas agencias estatales y locales ofrecen el consejo
y ayuda adem�s de su ayuda con asegurar financiaci�n. De hecho, la orientaci�n y la
consulta pueden ser la parte del paquete. Refi�rase al Cap�tulo 4, para recursos en
c�mo localizarlos.

Consultores privados
Comenzar a buscar busi-general privado
consultor de ness o un especialista, comience con la C�mara del comercio local,
banqueros y los clubes del servicio como Rotary o Kiwanis para encontrar a la gente
con lazos de la comunidad largos y estabilidad. Muchos instructores de la clase y
los profesores del colegio complementan sus ingresos haciendo la consulta privada;
si toma una clase de una persona le gusta y quiere un poco de ayuda personal,
pregunta.

Libros
Los libros cubiertos en esta oferta de la secci�n
informaci�n buena, tome una postura provechosa y sea f�cilmente le�do por la mayor
parte de personas. Esto es mi lista, no un estudio completo del sujeto. Si su
biblioteca local y librer�as no hacen poner un libro particular en una lista aqu�,
trate de concordar con la copia de su librer�a favorita de Libros en la Letra para
ver si el libro todav�a est� disponible. De ser as�, puede tener su librer�a lo
piden para usted o escriben directamente al editor. O, si es en l�nea, concuerda
con Amazonas (www.amazon.com) o Barnes and Noble (www.barnesandnoble.com).
El cap�tulo 12 | RECURSOS BUENOS PARA PEQUE�OS NEGOCIOS | 197

Ah, y uno m�s cosa. Varios de los libros que pongo en una lista tambi�n son
publicados por Nolo. Esto es porque Nolo se concentra en c�mo - los libros �para
hacerlo� y evitan las palabras insinceras que hacen muchos libros comerciales
pr�cticamente ilegibles. Recomiendo su enfoque muy, sobre todo si no tiene un
t�tulo del graduado de la administraci�n de empresa. Despu�s de todo, un sabio una
vez dijo que si no puede explicar algo a un de 12 a�os - ni�o, probablemente no
sabe su sujeto a fondo.

Libros de fondo
Aqu� est�n algunos libros comerciales generales esto
son particularmente provechosos para due�os de peque�o negocio. Como puede saber
ya, cuando busca uno de estos libros en Amazon.com o en otros detallistas en l�nea,
la p�gina del producto a menudo contiene suposiciones provechosas para libros
similares sobre el mismo sujeto.
� Negocio honesto, por Michael Phillips,
Salli Rasberry y Peter Turner (Ediciones del Bolsillo de Shambhala). Este libro se
podr�a tambi�n titular �Zen y el Arte del �xito de Peque�o negocio�. Es un libro
notable que se concentra en las calidades personales y psicol�gicas que toma para
tener �xito en un peque�o negocio. La mayor parte del consejo de este libro pone la
sabidur�a de peque�o negocio convencional en su cabeza. Deber - ley�.

� Peque�o operador del tiempo, por Bernard

Kamoroff (Primaveras de la Campana Publicando). Le da los fundamentos de guardar
libros, pagando impuestos, alquilando un edificio, haci�ndose un empleador y otros
detalles comerciales importantes m�s a fondo y mejor que cualquier otro libro. Si
nunca compra otro libro comercial, compra �ste.
� El � EMyth visitado de nuevo, por Michael E.
Gerber (HarperCollins). Contiene el consejo pr�ctico sobre la direcci�n de peque�o
negocio. Tambi�n, el autor maneja un tel�fono negocio consultor que se especializa
en peque�os negocios y emplea a 30 personas; llame 800-221-0266 la informaci�n
sobre la consulta en gesti�n por tel�fono.
� � Dominio de EMyth: la siete necesidad
Las disciplinas para Construir World Class Company, por Michael E. Gerber
(HarperCollins), que es otro t�tulo igualmente bien recomendado del equipo del Mito
electr�nico.
� La gu�a de peque�o negocio: A
Gu�a completa de Comienzo y Marcha de Su Propio Negocio, por Irving Burstiner
(Prentice Hall). Este libro es s�lo lo que el t�tulo dice. Lo us� como un manual en
una clase de la direcci�n de peque�o negocio con resultados buenos. Su �nica falta
es que trata de cubrir todos los aspectos de dirigir un negocio, que a veces causa
la golpeadura de los puntos culminantes, m�s bien que la cobertura a fondo que
muchas de estas �reas merecen.
198 |

Pero cada cap�tulo tiene una bibliograf�a extensa de fuentes m�s detalladas, que
los lectores encontrar�n valioso.
� Montar un negocio, por Paul Hawken
(Simon & Schuster). Esto est� un bien - obra cl�sica examinada en el movimiento m�s
all� de la fase de arranque.
� C�mo hacer su carrera comercial
Sin Usted, por Susan Carter (Editores de Nasus). Proporciona otro enfoque
provechoso al crecimiento de un peque�o negocio.
� Ayuda libre de t�o Sam para comenzar su
Posea el Negocio (O Ampl�e El que que Tiene), por Guillermo Alarid y Gustav Berle
(Publicaciones del Puma). Gu�a de adquisici�n de ayuda de muchas agencias
estatales. Incluye un listado de programas y que agencia ponerse en contacto.

Elecci�n de un negocio
Si tiene el problema seleccionando un negocio
idea, se interesar� en estos libros:
� Los 101 mejores negocios para comenzar, por Russell
Roberts y Philip Lief Group (Dos veces - d�a). Un gu�a completo que incluye coste y
factores competitivos en 101 negocios.
� �xito para menos; 100 precio bajo
Negocios Puede Comenzar Hoy, por Robert Adams y Terry Adams (el empresario Press).
Este libro contiene la informaci�n experta actualizada sobre tendencias de peque�o
negocio corrientes y oportunidades.
� 101 negocios de Internet puede comenzar
de casa: c�mo elegir y construir

Su Propio � eBusiness Exitoso�, por Susan Sweeney (Prensa M�xima).

� Directorio de inicio �ltimo, por James
Stephenson (McGraw-Hill). Este directorio pone 1350 negocios en una lista que los
empresarios se podr�an interesar en el comienzo.
� El gu�a de posiciones de licencia: 3,000
Los concesionarios Exponen las Oportunidades de Licencia Mejores & Peores, por Gary
M. Kowalski (iUniverse, Inc.). Consejo m�s provechoso a franquiciar.
� Negocios de Adams puede comenzar
Almanaque, por Richard Wallace (Medios de Adams, 2006). Ideas y opciones para
comenzar un negocio.
� Para construir la vida quiere, crea
el Trabajo Usted Amor: La Dimensi�n Espiritual de Entrepreneuring, por Marsha
Sinetar (S. Martins). Un enfoque espiritual a descubrimiento de satisfacci�n en su
negocio.
� Haga lo que ama y el dinero
Seguir�, por Marsha Sinetar (DTP). Recomiendo este libro, que se ha hecho una obra
cl�sica de culto en la relaci�n - transportan entre motivaci�n y recompensa.

Descubrimiento de dinero
Si necesita m�s ayuda consiguiendo su
la idea de negocio financi�, estos libros pueden proporcionar algunas ideas buenas:

� La gu�a de Pratt de capital aventurado

Fuentes (Econom�a de la empresa, anual). La lista definitiva de fuentes del capital
aventurado.
El cap�tulo 12 | RECURSOS BUENOS PARA PEQUE�OS NEGOCIOS | 199

� Fuentes de la capital comerciales: m�s que

1500 Prestamistas del Dinero para Bienes inmuebles, Negocio o Necesidades de
capital, Fuentes de Business Capital (�xito de la Riqueza Internacional). Aqu� est�
un directorio de prestamistas.
� Atracci�n de capital de �ngeles, por Brian
Colina (John Wiley & Sons). Los �ngeles pueden ser la mejor fuente del dinero - lee
este libro si busca a un �ngel.
� Pr�stamos comerciales de familia & amigos,
<http://www.nolo.com/products/business-loans-from-family-&-friends-LOAN.html>
Asheesh Advani (Nolo). Este libro excelente va m�s all� de la mayor parte de
inversi�n o gu�as de peque�o negocio para contar c�mo dar un toque en recursos de
aquellos sabe.
� Financiaci�n de su peque�o negocio:
De Pr�stamos SBA y Tarjetas de cr�dito a Intereses de la Sociedad y la Acci�n
com�n. por James E. Burk y Richard P. Lehman (Sourcebooks). Consiga un mango en el
territorio antes del comienzo.
� C�mo conseguir la financiaci�n para su nuevo
Peque�o negocio: las Soluciones Innovadoras de los Expertos Que Lo hacen cada d�a,
por Sharon Fullen (Publicaci�n de Atl�ntico). Aqu� est� un poco de ayuda pr�ctica.
� C�mo levantar capital: t�cnicas
y Estrategias de Financiar y Valorar su Peque�o negocio, por Jeffrey Timmons,
Stephen Spinelli y Andrew Zacharakis (Oxford University Press). Aqu� est� m�s ayuda
pr�ctica.
� Recibir publicidad: la teor�a y
Pruebas en C�mo Compa��as Levantan Finanzas de la Equidad, por Tim Jenkinson,
Alexander Ljungqvist y Jay Ritter (Negocio de Kaplan). Consiga la descripci�n de

las ofertas p�blicas de acciones, que pueden ser un viaje caro.

Mercadotecnia/Publicidad
� Mercadotecnia sin publicidad, por <http://www.nolo.com/products/marketing-
without-advertising-MWAD.html>
Michael Phillips y Salli Rasberry (Nolo). Un libro esencial sobre publicidad y
mercadotecnia. Una fuente indispensable para ayudarle a entender su negocio desde
el punto de vista del cliente.
� Tecnolog�a avanzada de mercadotecnia, por Guillermo
H. Davidow (La Prensa libre, Nueva York). Aunque el libro hable de unos productos
de alta tecnolog�a espec�ficos, es sobre los principios que definen un producto, a
diferencia de un dispositivo, desde el punto de vista del cliente, m�s bien que
desde el punto de vista de un inventor. Absolutamente necesario para cualquiera que
considera un nuevo producto.
� Colocaci�n: la batalla por su mente,
Al Ries y Jack Trout (McGraw - Hill). Este libro inventa el concepto de la
distinci�n de usted de su concurso en la mente del cliente. Explica c�mo ese
proceso trabaja y c�mo la colocaci�n se ha hecho uno de los factores m�s
importantes en el �xito comercial.
� Servicio de atenci�n al cliente total: el �ltimo
Arma, por Guillermo H. Davidow y Bro Uttal (Harper). Una discusi�n de c�mo el
servicio de atenci�n al cliente puede proporcionar una ventaja competitiva.
200 |

� La gu�a de mercadotecnia guerrillera, por

Jay Conrad Levinson y Seth Godin (Houghton Mifflin). La gu�a original de
mercadotecnia guerrillera, desde seguido de varios productos derivados.
� Los elementos de Copywriting: el
La Gu�a esencial de la Creaci�n Copia Que Consigue los Resultados que Quiere, por
Gary Blake y Robert W. Bly (Longman). Este texto le puede ayudar a crear la copia
del anuncio eficaz.
� Escriba grandes anuncios, por Erica Levy Klein
(Wiley). Si debe hacer publicidad, lea este libro antes de que escriba la copia.

Personal
Si tiene que contratar a alguien, puede querer
echar un vistazo a trav�s de:
� Alquiler elegante: la gu�a completa de
El descubrimiento y el Alquiler de los Mejores Empleados, por Robert W. Wendover
(Sourcebooks). La lectura esencial si no se puede permitir a un consultor de la
HORA.
� Proveer de personal elegante: c�mo alquilar, recompensar
y Guarde a los Mejores Empleados para Your Growing Company, por Wayne Outlaw
(Comercio de Dearborn, Kaplan Professional Company). La lectura esencial si no se
puede permitir a un consultor de la HORA.
� La gu�a legal del empleador, por <http://www.nolo.com/products/the-employers-
legal-handbook-EMPL.html>
Fred S. Steingold (Nolo). Steingold le muestra c�mo cumplir con las leyes y
reglamentos del lugar de trabajo m�s recientes, dirigir un lugar de trabajo seguro
y justo y evitar pleitos.

� MBA avanzado r�pido en alquiler:

El descubrimiento y el Cuidado de la Mejor gente, por Max Messmer (Wiley). Su gente
puede de triunfo o de fracaso usted - aqu� est� c�mo conseguir bueno.

Ubicaci�n comercial
La marcha de un negocio de una casa tiene su
propios n�meros especiales. Se interesar� en:
� Funcionamiento de casa: todo
Usted Necesidad de Saber Sobre Vida y Funcionamiento Bajo el Mismo Tejado, por Paul
Edwards y Sarah Edwards (Jeremy P. Tarcher). Gu�a gradual de establecer un negocio
en casa.
Si buscar� el espacio comercial fuera de su casa, ver:
� Negocie el mejor arriendo para su <http://www.nolo.com/products/negotiate-the-
best-lease-for-your-business-LESP.html>
Negocio, por Fred S. Steingold y <http://www.nolo.com/products/negotiate-the-best-
lease-for-your-business-LESP.html>Janet Portman (Nolo). Esta gu�a pr�ctica explica
c�mo analizar sus necesidades espaciales, encuentre la ubicaci�n ideal al precio
correcto y nego-tiate un arriendo que proteger� su corto - y empresarios a largo
plazo.

Corporaciones, sociedades y asuntos legales

Como habl� en el Cap�tulo 4, puede querer
organizar su negocio como una sociedad, sociedad de responsabilidad limitada, o
estrechamente sostuvo la raci�n de corpo-. Los materiales siguientes resultar�n
provechosos.
El cap�tulo 12 | RECURSOS BUENOS PARA PEQUE�OS NEGOCIOS | 201

Corporaciones Ralph Warner (Nolo). El libro

� Incorpore su negocio: un legal <http://www.nolo.com/products/incorporate-your-
business-NIBS.html>
Gu�a de Formaci�n de una Corporaci�n en <http://www.nolo.com/products/incorporate-
your-business-NIBS.html>Your estado, por Anthony Mancuso
<http://www.nolo.com/products/incorporate-your-business-NIBS.html> (Nolo). Incluye
instruc-f�cil a leer tions en la formaci�n de una corporaci�n en cualquier estado,
con consejos en beneficio fiscal �nico, atracci�n de la inversi�n, y m�s.
� C�mo formar su propia California <http://www.nolo.com/products/how-to-form-your-
own-california-corporation-CACI.html>
Corporaci�n, por Anthony Mancuso <http://www.nolo.com/products/how-to-form-your-
own-california-corporation-CACI.html> (Nolo). Incluye instruc-gradual tions en c�mo
incorporar un nuevo o negocio ya existente en California. El libro viene completo
de todas las formas del rasg�n necesarias, incluso art�culos, estatuto y
certificados de acciones.
� Inc. Usted mismo, por Judith H. McQuown
(9na edici�n, Libros de Broadway). Una gu�a popular del �laberinto de caprichos
legales y financieros� de posici�n de incorpo-.
� C�mo formar Nonprofit Corporation, <http://www.nolo.com/products/how-to-form-a-
nonprofit-corporation-NNP.html>
Anthony Mancuso (Nolo). Se aplica a todos los estados. Explican todas las
formalidades legales implicadas en formaci�n y funcionamiento de una corporaci�n no
lucrativa exenta de impuestos.
� Forme su propia responsabilidad limitada <http://www.nolo.com/products/form-your-
own-limited-liability-company-LIAB.html>
Compa��a, por Anthony Mancuso <http://www.nolo.com/products/form-your-own-limited-
liability-company-LIAB.html> (Nolo). Proporciona las instrucciones graduales y se
forma businesspeople tiene que formar un LLC. Incluye c�mo manejar cuestiones
jur�dicas en curso y trabajo de escribir fiscal.

Colaboraci�n
� Forme una sociedad: el completo <http://www.nolo.com/products/form-a-partnership-
PART.html>
Gu�a leg�timo, por Denis Clifford y <http://www.nolo.com/products/form-a-
partnership-PART.html>
incluye aproximadamente todo que un due�o de peque�o negocio tiene que saber para
establecer su propia sociedad. El libro tambi�n habla de sociedades de
responsabilidad limitada, pero en menos detalles.
� Compatibilidad engendra �xito: c�mo a
Maneje Su Relaci�n con Su Socio de negocio, por Marvin Snider (Editores de
Praeger). Los acuerdos con las verdaderas cuestiones de c�mo hacer un negocio
exitoso con una verdadera persona.

Asuntos legales
� Gu�a leg�timo para comenzar & correr un <http://www.nolo.com/products/legal-
guide-for-starting-&-running-a-small-business-RUNS.html>
Peque�o negocio, por Fred S. Steingold <http://www.nolo.com/products/legal-guide-
for-starting-&-running-a-small-business-RUNS.html> (Nolo). Una gu�a completa de
toma de decisiones sobre asuntos legales en negocio. Incluye m�todos que salvan el
impuesto, comprando una licencia o negocio existente, alquilando y despidiendo a
empleados, y resolviendo disputas comerciales.
� J.K. Lasser leg�timo y corporaci�n
Formas para el Negocio M�s peque�o, por Arnold Goldstein (Redactor), (Wiley). Este
libro viene con un disco que incluye muchas formas.
� Investigaci�n sobre derecho: c�mo encontrar & bajo�
<http://www.nolo.com/products/legal-research-LRES.html>
ponga la Ley, por Stephen Elias y <http://www.nolo.com/products/legal-research-
LRES.html>Susan Levinkind (Nolo). Un libro bueno sobre hacer su propia
investigaci�n sobre derecho.
� Cada uno es gu�a de demandas de menor cuant�a
<http://www.nolo.com/products/everybodys-guide-to-small-claims-court-NSCC.html>
Tribunal, por Ralph Warner (Nolo). Puede <http://www.nolo.com/products/everybodys-
guide-to-small-claims-court-NSCC.html>help usted si alguna vez se encuentra
sosteniendo un pu�ado de cheques sin fondo. Es un gu�a en c�mo preparar
correctamente un caso del tribunal de reclamaciones peque�os - que es mucho m�s que
la mitad de la batalla. Esto tambi�n
202 |

contiene el consejo bueno sobre a qui�n, donde, y c�mo demandar.

� La enciclopedia de cartas comerciales,
Notas del fax y � correo electr�nico, por Robert W. Bly (Prensa de Carrera). Esto
es un gu�a indispensable para escritores de la correspondencia.
� El libro completo de formas comerciales
y Acuerdos, por Cliff Robertson (McGraw-Hill). El t�tulo lo dice.

Mujeres en negocio
Estos libros expresamente se adaptan
las mujeres que comienzan o dirigen sus propios negocios:
� El peque�o negocio femenino � StartUp <http://www.nolo.com/products/the-womens-
small-business-startup-kit-WBIZ.html>
Equipo: �� StepbyStep gu�a leg�timo, por Peri <http://www.nolo.com/products/the-
womens-small-business-startup-kit-WBIZ.html>Pakroo (Nolo).
� La gu�a de una mujer de exitoso
Negociaci�n: c�mo convencer, colabore, & cree su camino hacia el acuerdo, por Lee
E. Miller y Jessica Miller (comercio de McGraw-Hill).
� Juego como un hombre, triunfo como una mujer:
Que hombres saben sobre el �xito que las mujeres tienen que aprender, por Gail
Evans (libros de Broadway).
� Su lugar a la mesa: una mujer
Gu�a de Negociaci�n de Cinco Desaf�os Clave a �xito de Mando, por Deborah M. Kolb,
Doctor en Filosof�a, Judith Williams, Doctor en Filosof�a, y Carol Frohlinger, JD,
(Jossey Bass). C�mo ponerse all� de mujeres que lo han hecho.
� Dinero, una memoria: mujeres, emociones,
y dinero efectivo, por Liz Perle (Henry Holt y

Co.). Algunas mujeres tienen cuestiones sobre el dinero qu� interefere con su �xito
- aqu� est� c�mo tratar con ellos.

Negocio general
Aqu� est� alg�n negocio general bueno
libros:
� El empresario y peque�o negocio
Solucionista del problema, por Guillermo A. Cohen (Wiley). Necesita este libro a
menos que nunca tenga problemas comerciales. Le dice c�mo hacer casi algo que
quiera, de contratar a un representante de ventas a la negociaci�n de un arriendo.
Caro, pero muy recomendado.
� Normas de la industria y negocio clave
Proporciones (Servicio del Cr�dito de Dun and Bradstreet, anual). Listado anual de
resultados financieros de 800 l�neas de negocio; ayuda a planear sus proyecciones.
Caro, pero digno si est� inseguro de normas financieras para su negocio. Procese su
biblioteca primero.
� RMA estudios de declaraci�n anuales
(Robert Morris Associates, 1 Lugar de Libertad, Suite 2300, 1650 Market Street,
Philadelphia, Pensilvania o www.rmahq.org). Usado por bancos de analizar
solicitudes del pr�stamo comerciales. Compila datos financieros corrientes e
hist�ricos para casi 350 industrias por activo de la compa��a y talla de ventas.
Caro, tan procese su biblioteca primero.
� Sourcebook de datos demogr�ficos del c�digo postal
(CACI, 800-292-CACI o www.esribis. com). Provee a poblaci�n y datos de ingresos por
el c�digo postal.

Folletos
El cap�tulo 12 | RECURSOS BUENOS PARA PEQUE�OS NEGOCIOS | 203

espec�fico para esa industria (y puede encontrar estas revistas usando cualquier
b�squeda de Internet
Los folletos bien escritos le pueden dar la informaci�n o fondo que necesita en un
tema espec�fico:
� Administraci�n de la peque�a empresa
folletos. El SBA publica bastante libros �tiles y folletos que cubren todo de
finanzas al seguro a exportaci�n y franchising. Uno de los mejores �Comienza y
Maneja un Peque�o negocio de Su Propio�. La mayor parte de folletos est�n
disponibles en la secci�n de la referencia de su biblioteca. O puede conseguir una
lista en www.gpo.gov o del Superintendente de Documentos, Imprenta del Gobierno
estadounidense, Washington, DC 20402.
� Publicaciones de IRS. Sobre todo provechoso
las publicaciones incluyen Gu�a Fiscal para el Peque�o negocio y Gu�a Fiscal del
Empleador. La gente que planea sociedades tambi�n querr� leer un folleto IRS la
informaci�n del Impuesto sobre Sociedades, la Publicaci�n 541 de IRS. Llame un
n�mero IRS local o 800-829-1040 o compruebe su sitio web en www.irs.gov.

Revistas - siguiendo ayuda de peque�o negocio

La mayor parte de publicaciones del gran negocio, tal como
El Wall Street Journal, Business Week, y Forbes, no es directamente provechoso para
el peque�o tipo. Adem�s, cada industria tiene una revista comercial que ofrece el
consejo pr�ctico
motor). Para preguntas comerciales generales, aqu� est�n varias publicaciones que
encuentro de m�s valor a arranques:
� Inc. (www.inc.com). Esto es principalmente
orientado hacia peque�os negocios grandes (o peque�o grande), pero sin embargo bien
se re�ne y provechoso.
� Negocio de casa (www.homebusiness
mag.com). Cada cuesti�n se embala por c�mo - a consejos.
� Empresario (www.entrepreneur.com).
Esta revista est� normalmente disponible de su quiosco de peri�dicos local. Cubre
much�simas oportunidades comerciales en profundidad y pretende dar todos los
secretos ten�a que tener �xito en los nuevos campos m�s calientes.

Ordenadores y negocio
Un ordenador puede ser un maravilloso ahorrador del tiempo
esto le permite llevar a cabo m�s que podr�a imaginar. O un ordenador puede ser un
fregadero del tiempo frustrante que interfiere con su capacidad de hacer su trabajo
comercial. Lleva tiempo para aprender c�mo usar un ordenador y corregir los errores
inevitables que har� a lo largo del camino. Esta secci�n le deber�a ayudar a tasar
su situaci�n particular y entender que tipo de sistema de ordenadores mejor encaja
las necesidades de su negocio.
204 |
�C�mo usar� un ordenador?
Cualquiera de las actividades econ�micas siguientes
ser� indudablemente m�s f�cil cuando hecho por el ordenador:
� mantenimiento de una base de clientes grande � transporte de cuentas por cobrar o

cuentas por pagar � media de muchos art�culos del inventario � pedido de productos
con frecuencia � publicidad a trav�s del correo � rastreo de los h�bitos de compra
de los clientes � con frecuencia escritura de cartas, informes,
art�culos u otra literatura
� haciendo cat�logos, folletos u otro
materiales de marketing
� escritura de un gran n�mero de n�mina
los controles (a menos que planee usar un servicio de la n�mina exterior), y
� contrataci�n en extenso financiero
los an�lisis que requerir�an el uso de hojas de c�lculo.
Es importante tener presente que la utilizaci�n de un ordenador no mejorar� su
eficacia un trozo si lo que realmente necesita es un cambio de la filosof�a de la
direcci�n. Por ejemplo, si tiene problemas guardando archivos financieros, un
ordenador nuevo o mejorado o el software de la vanguardia no solucionar�n
autom�ticamente su problema. Todav�a se tendr� que organizar y asegurarse que los
datos se entran correctamente.

�Qu� software necesita?

Desde la causa principal de tener un ordenador
debe usar varios programas, a

la manera buena de comenzar a entender qu� ordenador comprar es definiendo qu�

programas usar�.
Las tiendas de ordenadores y el software distri-butors se le pueden sobresaltar con
la serie enorme de programas disponibles. Haga su - m� un favor y comience
contestando a esta pregunta simple: �Qu� tareas quiero que un ordenador maneje? Una
vez que haya hecho una lista de tareas que quiere que su ordenador realice, puede
ir en l�nea o visitar una tienda de ordenadores para ver qu� programas tienen los
rasgos que quiere.
Antes de comprar software:� considere revisiones del usuario fijadas en l�nea,
por ejemplo, revisiones de los clientes en www.cnet.com o www.amazon.com, o leen
revisiones profesionales en el mundo del PC (www.pccworld.com), CNET (www.cnet.com)
o Red ZD (www. zdnet.com).
� Dir�jase a un negocio que esto hace ya
las mismas tareas automatizadas que quiere hacer. Ser�n probablemente contentos de
mostrarle c�mo bien - o mal - su sistema trabaja.
� Mirada a revistas del ordenador (para
el ejemplo, el mundo del PC o el PC� Com poniendo), que generalmente dedican una
parte grande de cada cuesti�n a un lado al lado la comparaci�n de programas
espec�ficos, como software de la n�mina o contabilidad.
� Tienda de la comparaci�n por los mejores precios
la utilizaci�n de una �larva que hace compras� como Compra de Yahoo (b�squeda de
http://shopping.yahoo.com/) o Google Shopping (acceso por
El cap�tulo 12 | RECURSOS BUENOS PARA PEQUE�OS NEGOCIOS | 205

el clic en �compra� en la p�gina de inicio de Google).

Averig�e todo que puede sobre los programas diferentes y en que sistemas de
ordenadores corren.

�Cu�nto ordenador necesita - y cu�nto se puede permitir?

El software que compra afecta c�mo
mucho ordenador necesita y viceversa. Compruebe los requisitos del sistema en la
caja del software (o en l�nea) incluso la cantidad de espacio en el disco duro
requerido, si necesita un lector de CD-ROM, cuanta memoria se requiere, que
sistemas operativos se pueden usar, y que tipo de procesador es necesario. Tenga
presente que muchos programas establecen dos patrones: requisitos m�nimos y
requisitos recomendados. Por regla general, deber�a intentar encontrar el
recomendado, no m�nimo, requisitos.
Tambi�n tenga presente que seg�n la Ley de Moore, la velocidad de procesamiento del
ordenador se dobla cada 18 meses. Por esta raz�n, deber�a comprar un ordenador con
el procesador m�s r�pido y la mayor parte de memoria que cabe en su presupuesto. Es
una realidad inoportuna que los ordenadores aumentan su velocidad y capacidades de
almacenaje (espacio en el disco duro) a casi ritmos alarmantes, con el software de
creaci�n de fabricantes del software que utiliza la mayor parte de lo que los
sistemas m�s nuevos ofrecen. Las buenas noticias son que velocidad del procesador,
memoria y almacenaje

siga pasando al precio cuando aumentan en la eficacia.

De ser posible, aseg�rese que el sistema de ordenadores se puede ampliar a un coste
razonable. Las mejoras potenciales pueden incluir una nueva tarjeta de v�deo, RAM
adicional, discos duros suplementarios y DVD-RW drive. Si no entiende el potencial
de la mejora o las limitaciones de un sistema de ordenadores, es sabio para
educarse antes de dejar caer abajo miles de sus d�lares ganados con el sudor de la
frente. Otra vez, los sitios web como el CNET (www.cnet.com) y Red ZD (www.zdnet.
com) pueden ayudar.

�PC o Mac?
Comprando uno o varios ordenadores
para su peque�o negocio, una opci�n b�sica que tendr� que hacer est� entre IBM PC
compatibles (PC) e Impermeables de Apple (Macs). Hist�ricamente, ha sido menos caro
comprar, reparar, y mejorar PC que Macs. Y para la mayor parte de negocios - a
excepci�n de compa��as que crean la m�sica, arte y v�deo - los PC son la plataforma
preferida para el software comercial extenso esto est� disponible.
El argumento de venta principal de Mac (u otro Apple Computer) ha sido la facilidad
de establecer y usar el hardware y software, as� como los rasgos innovadores (que a
menudo se adoptan m�s tarde en PC).
En el resumen, para tareas comerciales generales, es mejor de dinero con un PC. Si
su negocio se implica en gr�fico, m�sica, v�deo o producciones creativas, considere
a Mac. Tambi�n,
206 |

tenga presente que algunos negocios se han separado tanto de Windows como de los
mundos de Mac movi�ndose a Linux, un sistema operativo libre basado en UNIX. Para
m�s informaci�n sobre la revoluci�n de Linux, consulte Linux en L�nea
(www.linux.org).

�D�nde deber�a comprar un ordenador y software?

Si es un principiante, tiene que saber sobre
sus tres fuentes principales para comprar un sistema de ordenadores:
� Compra de una tienda local. Una opci�n
debe comprar su ordenador en una tienda cercana, que le puede ayudar con esperanza
a trav�s de su aprendizaje de la curva. Muchas tiendas de ordenadores locales
pueden reunir un ordenador a sus especificaciones o las necesidades comerciales -
comprueban sus P�ginas Amarillas locales. Las cadenas grandes como la Mejor compra
y Wal-Mart a menudo tienen precios buenos en ordenadores y software, pero pueden no
ofrecer el mismo servicio de atenci�n al cliente que tiendas m�s peque�as.
� Venta por correo de un revendedor. El segundo
la opci�n es comprar su ordenador de una casa de la venta por correo, por ejemplo,
PC / Mac Connection o CDW, que revende ordenadores fabricados por compa��as como
Apple, Hewlett-Packard, o Acer, para llamar s�lo a unos cuantos.
� Pedido de fabricante. El otro
la opci�n es comprar su ordenador directamente al fabricante, como Apple, Hewlett-
Packard, Dell o Entrada. La mayor parte de fabricantes tienen el apoyo muy bueno

y pol�ticas de reparaci�n, pero deber�a transportar su sistema atr�s si tiene un

problema.
Algunas tiendas de ordenadores y la mayor parte de fabricantes del sistema (sobre
todo a trav�s de la venta por correo), incluyen el software preinstalado con el
precio de compra o le dan un descuento cuando compra su sistema de ordenadores.
Las revistas �tiles para seleccionar sistemas del putter com-y software incluyen la
Revista del PC, el mundo del PC, MacWorld y MacUser. Tambi�n puede querer ir a su
librer�a local o biblioteca para hojear a trav�s de libros escritos para la gente
que compra o usa ordenadores.

Recursos comerciales en l�nea

Una vez que se suscriba con un servicio de Internet
El abastecedor (ISP) y tiene el acceso a la Red, ser� capaz de encontrar la
informaci�n sobre pr�cticamente cualquier aspecto de dirigir un peque�o negocio -
de levantar el dinero de arranque a la reducci�n al m�nimo de la ley de impuestos
para un negocio provechoso y todo entre. Hay muchos sitios dedicados a cuestiones
de peque�o negocio, a menudo con un foco particular como mercadotecnia o direcci�n.
Es seguro decir que pase lo que pase su �rea de inter�s, ser� capaz de encontrar la
informaci�n satisfaciendo sus necesidades.

�Deber�a ir broadband?
Su opci�n de ISP se afecta por el
la velocidad por la cual quiere unirse con Internet. Se puede unir v�a el disco
El cap�tulo 12 | RECURSOS BUENOS PARA PEQUE�OS NEGOCIOS | 207

los m�dems (l�neas telef�nicas regulares) o sobre sistemas de broadband r�pidos,

como l�neas telef�nicas de DSL o cable coaxial (el mismo sistema que lleva se�ales
de la televisi�n por cable). Los gastos de broadband dos veces m�s que marcan - el
servicio y los precios son por el camino (la cuenta de broadband mensual media es
aproximadamente 25-30$). El broadband sobre todo se recomienda si planea
desarrollarse y con regularidad mantener un sitio web o si confiar� en descargas de
Internet (o carga) tramitar el negocio o manejar ventas.

Utilizaci�n de motores de b�squeda

La mayor parte de la navegaci�n trata en l�nea
consiste en buscar la Red ciertas palabras o frases relacionadas con cuestiones
comerciales. Los motores de b�squeda (sitios web que buscan la informaci�n) vienen
y van, pero desde la fecha este libro fue para apretar (noviembre de 2010), ninguno
funciona tan consecuentemente y eficazmente como Google.com. Adem�s del suministro
de relaciones a sitios web relevantes, Google proporciona ilustraciones de la u�a
del pulgar entresacadas de los t�rminos de b�squeda as� como comentario del grupo
de noticias sobre los t�rminos de b�squeda. Para b�squedas m�s avanzadas usando
campos m�ltiples y conectores, intente los Rasgos de B�squeda Avanzados de Google.
Si es un usuario de Google pesado, puede descargar Google Toolbar (encontrado en
Google.com) y no tendr� que seguir volviendo a la p�gina de inicio de Google para
realizar cada b�squeda.

Adem�s de Google, hay motores de b�squeda del maestro como Copernic

(www.copernic.com) o Dogpile (www.dogpile.com) que busca la utilizaci�n de varios
motores de b�squeda individuales simult�neamente.

Sitios web orientados al negocio

Hay muchos sitios web que proveen infor-
naci�n sobre direcci�n comercial y planes de negocios. En particular con la
explosi�n de comercio electr�nico, el negocio se ha hecho uno de los sujetos en
l�nea m�s populares. Para encontrar estos sitios, una apuesta buena debe usar un
motor de b�squeda. Cuando entra en los t�rminos se interesa en, como �plan de
negocios�, �contratos� o �incorporaci�n�, el motor de b�squeda recuperar� los
sitios web que contienen aquellas palabras clave, y con esperanza la informaci�n
que quiere.
Una vez que haya encontrado un sitio, ser seguro de comprobar si tiene una
colecci�n de relaciones provechosas. Los sitios web a menudo proporcionan una lista
de relaciones a sitios que suponen que los lectores puedan querer visitar. En
efecto, su tarea se ha hecho ya para usted - los creadores del sitio han encontrado
otros sitios que vale la pena y comparten su conocimiento con usted. Esto es uno de
los mejores modos de encontrar otros sitios relacionados.
Aunque quiera hacer su propia busca de los sitios m�s actualizados e interesantes,
abajo son dos sitios buenos que ayudar�n en la preparaci�n de un plan de negocios:
� Administraci�n de la peque�a empresa estadounidense
(www.sba.gov). Hay partes y las partes
208 |

de informaci�n provechosa en el sitio SBA incluso el SBA Hotlist (www

.sba.gov/hotlist), quiz�s el juego m�s extenso de relaciones relacionadas con el
negocio en la Red.
� Centro de planificaci�n del negocio (www
El .businessplans.org) proporciona relaciones a art�culos relevantes y planes de
negocios de la muestra.

Conferencias y grupos de noticias

Adem�s de la informaci�n presentada
en varios sitios web, hay muchas oportunidades de businesspeople para relacionarse
en la Red, y muchos no le costar�n un centavo. Algunos sitios web ofrecen salas de
chat donde se puede comunicar �tiempo real� con otros que est�n presentes,
b�sicamente escribiendo a m�quina en una pregunta o comentario que aparecer� a
todos los dem�s en la sala de chat al instante. Cualquier respuesta tambi�n
aparecer� a todos los participantes tan pronto como se presentan. Otros sitios
mantienen tablones de anuncios, conferencias a veces llamadas, donde los usuarios
presentan preguntas o comentarios que parecen en el consejo para otros ver. Si otro
usuario quiere contestar a un correo dado, presenta una respuesta, que tambi�n se
fija. De esta manera, algunos temas generan �conversaciones� largas entre usuarios,
que a menudo se llaman �hilos�. Leyendo y participando en estos hilos, puede
aprender de otra gente que tiene intereses similares y quiz�s m�s experiencia que
usted en un �rea particular. Por supuesto, depende de usted para decidir si otro

los carteles realmente saben de qu� hablan.

Para encontrar sitios que ofrecen salas de chat o conferencias, el m�todo m�s f�cil
es comenzar usando un motor de b�squeda como Google (www.google.com) y escribir a
m�quina en el sujeto que se interesa en, por ejemplo �planes de negocios�. Entonces
haga clic la etiqueta marc� �Grupos�. Esto le llevar� a salas de chat y tablones de
anuncios donde hablan del tema de planes de negocios. Otro m�todo de localizar
salas de chat y tablones de anuncios es mirar alrededor simplemente. Visite sitios
relacionados con el negocio como Entrepreneur.com (www.entrepreneur. com), Findlaw
para el Negocio (http://biz .findlaw.com), BusinessJeeves.com (www
.businessjeeves.com), y busque opciones del tabl�n de anuncios o sala de chat. Bien
(www.well.com) tiene conferencias en curso sobre cientos de temas, incluso el
peque�o negocio. Mientras muchas conferencias son libres, hay unos peque�os
honorarios mensuales a la juntura el Bien.
Otra �rea interactiva de Internet se llama Usenet. Usenet ofrece miles de
conferencias relacionadas con el tema llamadas grupos de noticias. El alcance de
las especialidades de Usenet se tambalea realmente. Como conferencias descritas
encima, unas noticias - el grupo consiste en una discusi�n en curso entre usuarios
que fijan mensajes al grupo. A diferencia de conferencias, sin embargo, no tienen
acceso a Usenet de un sitio web; ocupa su propio reino de Internet. Para la
informaci�n sobre c�mo utilizar Usenet, compruebe las referencias de Usenet de
Google (www
El cap�tulo 12 | RECURSOS BUENOS PARA PEQUE�OS NEGOCIOS | 209

.faqs.org/usenet), Usenet.org (www.usenet .org), o la Plataforma de lanzamiento de

Usenet (www .ibiblio.org/usenet-i). No hay honorarios para usar Usenet.

Educaci�n formal
Si es un poco d�bil en unos importantes
�reas comerciales, como la mercadotecnia b�sica, puede querer investigar algunas
clases. Pero esto no significa que se tiene que matricular en un programa MBA de
dos a�os con un comandante en la mercadotecnia s�lo para aprender un poco sobre
c�mo vender sus productos.
La mejor manera de pasar su tiempo y dinero sabiamente es saber expresamente lo que
quiere aprender. Si est� pensando en cierta direcci�n, con menor probabilidad
tomar� una clase que no le ayuda o es recogida por un promotor h�bil. Estudie el
contorno de la clase con cuidado para asegurarse que necesita el material cubierto
en la clase. Tambi�n aseg�rese que el instructor bien se califica. Evite clases que
ofrecen solucionar todos sus problemas o hacerle rico en un d�a; tratan
probablemente de venderle algo. Aqu� est�n sus opciones b�sicas:
� Clases de negocios de la escuela secundaria. Mucho alto
las escuelas ofrecen programas de la educaci�n continua en clases nocturnas. Estas
clases proporcionan informaci�n b�sica, fundamental y habilidades y generalmente no
ofrecen la sofisticaci�n o amplia cobertura que requerir�. Pueden ser una opci�n
excelente si carece de una capacidad b�sica necesitar� en su negocio.
Por ejemplo, las clases de contabilidad de la escuela secundaria y las clases de la
contabilidad le pueden dar una fundaci�n b�sica de conocimiento y habilidades
pr�cticas.
� Subalterno o negocio del centro universitario
programas. La educaci�n de negocios es un detalle importante de muchos colegios de
dos a�os. Las clases a menudo son ense�adas por profesionales de la comunidad y
ofrecen la informaci�n de mundo real, espec�fica. Ense�an com�nmente en las clases
m�s populares tanto d�a como sesiones de la tarde. Por lo general puede tomar s�lo
las clases que le interesan, a menos que desee matricularse en un grado
estructurado o programa del certificado.
� Clases cortas y programas de extensi�n.
Algunos colegios y las universidades ofrecen una variedad de clases que no son la
parte de un programa de titulaci�n. Algunas de estas clases ocurren en un o dos
d�as, mientras los otros toman m�s largo.
� Universidades y colegios. La mayor parte de univer-
las ciudades y los colegios ofrecen clases s�lo a estudiantes matriculados en unos
cuatro - programa del a�o. Los cursos tienden a ser acad�micamente rigurosos, pero
proporcionar la informaci�n comercial pr�ctica limitada.
� Escuelas de negocios del graduado. Muchos uni-
los versities han especializado escuelas de negocios y ofrecen niveles del graduado
llamados un T�tulo de m�ster en la Administraci�n de empresa (MBA) para estudiantes
que han recibido un t�tulo universitario de cuatro a�os. No creo que un grado MBA
sea necesario para tener �xito en el peque�o negocio. No soy consciente de ninguna
relaci�n
210 |

entre logro acad�mico y �xito de peque�o negocio. De hecho, un MBA dificulta a

algunas personas.
� Programas empresariales, rentables.
Los promotores privados organizan muchas clases y seminarios privados. Algunas
clases pueden ser muy valiosas, pero

muchos son una p�rdida de tiempo completa y dinero. Los honorarios se pueden
extender en todas partes del libre a cientos de d�lares. Y los seminarios
supuestamente libres o baratos pueden ser una estratagema de inducirle a comprar
algo m�s tarde. ?

Plan de negocios para un peque�o negocio del servicio

Ap�ndice A
212 |
S

los negocios de ervice tienen proyecciones financieras simples. Por lo general, los
gastos fijos son iguales a costes totales

la ciudad de aproximadamente 70000, que se especializa en la colocaci�n de la gente

en de secretario, administrativo, y posiciones del procesamiento de textos.
B�sicamente, todos
y el objetivo del due�o es asegurarse que los ingresos por ventas exceden gastos
fijados. Los inversionistas y los prestamistas buscan la prueba de los pron�sticos
de ingresos del plan, ya que el plan tiene �xito o falla en ese pron�stico. El plan
siguiente contiene una proyecci�n cuidadosa de ingresos por ventas y una discusi�n
de por qu� el due�o cree que los pron�sticos de ingresos son alcanzables.
Este plan contiene un modo diferente de mirar un Pron�stico del Flujo de fondos.
Creo que esta presentaci�n diferente es f�cil a seguir. Puede usar este nuevo
formato o el formato en el Cap�tulo 7.
Perd� la pista del due�o y no sepa si ten�a �xito. El plan es para una peque�a
agencia del personal localizada en a
tiene que empezar en este negocio es una licencia estatal (en muchos estados), un
escritorio y un tel�fono. Sin embargo, como en la mayor parte de otros negocios,
para hacer bien tambi�n tiene que saber el negocio �ntimamente, ser capaz de
manejar su tiempo con eficacia, tener la capacidad de ventas buena y convencerse de
que tendr� �xito.
Este plan se beneficiar�a de una presentaci�n m�s cuidadosa de sus componentes, y
recomiendo que su plan tome la ruta m�s cuidadosa.

C D - ROM
El texto de este Plan de negocios para
un Peque�o Negocio del Servicio se incluye en el CD-ROM detr�s de este libro.
Ap�ndice A | PLAN DE NEGOCIOS PARA UN PEQUE�O NEGOCIO DEL SERVICIO | 213

Plan de negocios

AGENCIA DEL PERSONAL CENTRAL

Por: Eleanor Buss

El 3 de noviembre, 20xx
214 |
�ndice de materias

A. Introducci�n y petici�n de fondos.... 3

B. Mi Experiencia y Fondo. 3 C. Curriculum vitae: Eleanor �Ellie� Buss.... 5 D.
Descripci�n comercial de Agencia del Personal Central.... 6 E. Plan de marketing de
la Agencia del Personal central... 6
1. C�mo Encontrar� a Empleados Calificados.... 6 2. Concurso. 7 3. Crecimiento del
mercado.. 8
F. Proyecciones financieras. 9
1. Introducci�n.. 9 2. Seguridad del pr�stamo. 9 3. Ganancias y p�rdidas y
Pron�sticos del Flujo de fondos... 9
G. Informe financiero personal: Eleanor �Ellie� Buss... 10 H. An�lisis de riesgos
comercial... 11
1. Problemas del compa�ero.. 11 2. Concurso 12 3. Tiempos lentos.... 12 4. La
Capacidad del due�o 12
I. Plan de Gastos de capital... 13 J. Objetivos personales. 13

Ap�ndice A | PLAN DE NEGOCIOS PARA UN PEQUE�O NEGOCIO DEL SERVICIO | 215

A. Introducci�n y petici�n de fondos

Esto es una petici�n de un pr�stamo de 6000$ para establecer la Agencia del
Personal Central como
mi �nica propiedad. El Personal central se especializar� en el suministro de
empleadores de la Ciudad del Sur con de secretario, administrativo, y ordenador
(procesamiento de textos) personal experto. Soy actualmente un socio menor en Mid
Mountain Personnel Services, un tipo similar de la agencia del personal con la
oficina central en la Ciudad del Norte. Manejo la sucursal en la Ciudad del Sur. El
mediados de la Monta�a me provee de una oficina en una, ubicaci�n del centro de la
ciudad buena y un sueldo moderado. Me gusta lo que hago y siento que la gente que
ayuda encuentra que el trabajo es una actividad creativa y satisfactoria.
El pr�stamo de 6000$, que solicito por este medio, me permitir� abrir mi propia
agencia de colocaci�n, hacer mis propias decisiones comerciales, y
considerablemente aumentar mis ingresos. Para hacer esto, competir� con mi ex
empleador, la Sra. Jackie McCabe (dba Mediados de la Agencia del Personal de la
Monta�a), hasta cierto punto, aunque su oficina central sea y permanecer�, en la
Ciudad del Norte. Para minimizar cualquier hostilidad que podr�a hacer da�o al
negocio, he guardado a la Sra. McCabe inform� de mis proyectos. Los apoya, ha
consentido en permitir que yo asuma el arriendo de la Oficina de la Ciudad del Sur
y es entusi�stica sobre la resoluci�n de un plan de la remisi�n seg�n el cual
trabajaremos cooperativamente cuando tratemos con empleadores localizados en el
�rea geogr�fica principal de cada uno.
Mi estimaci�n �ptima de ingresos por ventas y flujo de fondos (ambos de los cuales
se explican detalladamente detalladamente en este plan) muestra que hasta usando
estimaciones conservadoras, ganar� una ganancia significativa una vez que mi nuevo
negocio ha estado en curso seis meses. Mi experiencia de fondo en el campo de la
agencia del personal y registro pasado del �xito, apoyan mi opini�n que tendr�
�xito. Estoy ansioso de comenzar.

B. Mi experiencia y fondo
Como mi curriculum vitae sale detalladamente, desde 1992 he trabajado para tres
diferentes
agencias de colocaci�n en esta �rea, con �xito encontrando empleos para muchas
personas. Esto me ha dado la oportunidad de aprender el comercio en base de
comisi�n del personal a fondo, incluso c�mo encontrar a empleadores que necesitan a
trabajadores, y c�mo localizar y proteger a empleados deseables.

- 3-
216 |

Durante los a�os adquir�a esta experiencia valiosa, siempre planeaba abrir mi
propio negocio. En la esperanza de conseguir este objetivo, form� una cooperaci�n
con la Sra. Jackie McCabe, que ha hecho funcionar el Mediados del Servicio del
Personal de la Monta�a en la Ciudad del Norte durante varios a�os. Como un socio
menor, mi responsabilidad era abrir una sucursal de la Ciudad del Sur, que hice.
Mis objetivos eran aumentar mis ingresos y tener m�s control de decisiones
comerciales que ten�a como un empleado. Mientras la relaci�n personal entre la Sra.
McCabe y m� es cordial, la sociedad no ha trabajado a nuestra satisfacci�n mutua.
Esto ha sido en gran parte porque la oficina central de Jackie en la Ciudad del
Norte se ha puesto tan r�pida ha consumido toda su energ�a. Esto me ha abandonado
haciendo funcionar la rama de la Ciudad del Sur en gran parte solo, al mismo tiempo
que una parte sustancial de las ganancias que he generado va a Jackie bajo los
t�rminos de nuestro acuerdo de asociaci�n.
Como la parte de terminar nuestro acuerdo de asociaci�n, Jackie y yo hemos estado
de acuerdo que retendr� el arriendo del Mediados presente de la oficina de la
Monta�a en la Ciudad del Sur. Adem�s, hemos firmado un acuerdo escrito (disponible
a la solicitud) que dispone que compartiremos todos los honorarios y comisiones
cuando uno de nosotros coloque a un empleado con un empleador en el �rea del
mercado primaria del otro. Habiendo hecho este acuerdo, tengo que llevar a cabo m�s
s�lo dos tareas antes de que pueda abrir mi negocio. El primer debe tomar y pasar
el examen de la licencia de la agencia del personal estatal. Espero hacer esto en
enero con poca dificultad, ya que he recibido los grados superiores en el curso
preparatorio dado por el Centro universitario estatal del Norte. Mi otra tarea
implica el objetivo de esta oferta. Tengo que prestar dinero para comenzar el
negocio.
- 4 -
Ap�ndice A | PLAN DE NEGOCIOS PARA UN PEQUE�O NEGOCIO DEL SERVICIO | 217

C. Curriculum vitae: Eleanor �Ellie� Buss

CURRICULUM VITAE DE ELEANOR �ELLIE� BUSS

Direcci�n: 564 Sampson Avenue, Ciudad del Sur, Oregon 96785; tel�fono 567-8976
Domicilio comercial: c/o Mediados de Servicios del Personal de la Monta�a, 453
calle 2, Suite 300,
Ciudad del sur, Oregon 97208; tel�fono 765-8970 estado civil: solo

Experiencia profesional:
Mayo de 1993 hasta ahora

1992 a 1993

1992

1991

1990 a 1991

1985 a 1990
Socio menor, mediados de Servicios del personal de la monta�a. Como el ejecutivo de
cuenta, localizo a empleadores que necesitan la ayuda; encu�ntrese con empleadores
para averiguar sus requisitos del personal; la pantalla, el consejo, y eval�an a
candidatos; y mande a candidatos calificados a empleadores. Tambi�n, asisto a
candidatos en la preparaci�n de curriculums vitae y en la preparaci�n para
entrevistas. Constituyo de diez colocaciones por mes, del cual una mitad son
posiciones donde el candidato paga los honorarios; mis billings de la aver�a gruesa
son 3500$ por mes. Ejecutivo de cuenta, Agencia del personal de Woodshaft.
Responsable de todo igual funciones como puesto en una lista encima. La facturaci�n
gruesa media era 3500$ por mes, que representaron un promedio de diez colocaciones
por mes. Ejecutivo de cuenta del aprendiz, Agencia del personal de Yolo. Candidatos
protegidos y evaluados; aperturas de trabajo solicitadas con clientes apropiados;
colocaciones completadas; billings medios 2500$ por mes. agente de compras,
parsifone el�ctrico. Material pedido e inventario para coincidir con proceso del
contrato; empleos comerciales y residenciales estimados; negociado todos los
materiales comprados para asegurar control de costes y mantener margen de beneficio
en ofertas. Planificador, Graphicscan. Programaci�n de producci�n para imprenta y
estudio gr�fico; empleos estimados para clientes. Planificador de producci�n, la
Cumbre preconstruy� Components Co. Planificador / coordinador para fabricante
grande de componentes estructurales; el cuarto del fin coordinado programa con
prioridad del cliente y disponibilidad de transporte; conectado con otros
departamentos y personal de ventas para asegurar satisfacci�n del cliente.
- 5-
218 |

D. Descripci�n comercial de agencia del personal central

El Personal central se especializar� en de secretario, administrativo,
procesamiento de textos y ordenador
los empleos del operador, un campo en el cual hay volumen de ventas constante.
Tambi�n proporcionar� servicios a empleos t�cnicos y midmanagement, pero esperar�
que esto tome varios a�os antes de que estas �reas �ltimas proporcionen una parte
sustancial de mis ingresos.
Mi especialidad particular ser� mujeres que entran de nuevo en el personal despu�s
de completar responsabilidades que cr�an a la familia. En esta conexi�n, he
desarrollado un enlace exitoso con la Ciudad del Sur Centro del Recurso Femenino.
Este grupo, que es parcialmente financiado por subvenciones de negocios locales,
proporciona formaci�n, seminarios, y aconsejando para mujeres del reingreso y me
proveer� de una fuente de muchos empleados potenciales muy motivados.
A causa de mi historia en el negocio del personal en la Ciudad del Sur, he colocado
a muchos empleados y espero que la tendencia ya en v�as de desarrollo hacia la
mayor parte de mi negocio que viene de repeticiones y remisiones seguir�. Tambi�n,
en la cooperaci�n con el Centro del Recurso Femenino, seguir� proporcionando la
orientaci�n detallada a candidatos (sobre todo aquellos que han sido fuera del
mercado de trabajo durante varios a�os o m�s) en c�mo formar curriculums vitae y
tomar entrevistas, as� como en cual empleos de buscar. Adem�s, planeo trabajar
estrechamente con empleadores para asistirles en la determinaci�n que tipo de
empleado necesitan, cu�nto deber�an pagar, etc. Quiero que empleadores sientan que
mi preproyecci�n es honesta y cuidadosa y que tratando conmigo pueden ahorrar el
tiempo no necesidad teniendo de entrevistar a candidatos claramente inadecuados.

E. Plan de marketing de la agencia del personal central

1. C�mo encontrar� a empleados calificados

El secreto al �xito en el negocio del personal en la Ciudad del Sur encuentra de
alta calidad
candidatos del empleado. A causa del volumen de ventas relativamente r�pido entre
empleados administrativos, y porque la econom�a de la Ciudad del Sur se ampl�a, es
relativamente f�cil colocar a empleados muy motivados con habilidades buenas una
vez que se hayan identificado. A causa de mi experiencia previa en este negocio y
esta �rea, muchos de mis candidatos iniciales vendr�n

- 6-
Ap�ndice A | PLAN DE NEGOCIOS PARA UN PEQUE�O NEGOCIO DEL SERVICIO | 219
de repeticiones y remisiones de la gente he colocado. Los otros se mandar�n como la
parte de mi trabajo con el Centro del Recurso Femenino.
En mi experiencia, hay varias otras t�cnicas de mercadotecnia eficaces para
desarrollar una base de la comunidad m�s amplia. Los avisos clasificados de
aperturas de trabajo desarrollan a muchos empleados anticipados. Tambi�n, el
mantenimiento de una presencia activa en la C�mara del comercio y otras
organizaciones comerciales y c�vicas tradicionales permite a empleadores
anticipados reconocerme como una persona de integridad y estabilidad. Adem�s, como
hablado encima, seguir� ampliando mi asociaci�n con la Ciudad del Sur Centro del
Recurso Femenino, un grupo que aconseja a mujeres que entran de nuevo en la mano de
obra. Tambi�n tengo la intenci�n de proporcionar seminarios libres de mi propio en
�C�mo Encontrar un Trabajo Satisfactorio�. Finalmente, enviar� con regularidad un
breve bolet�n informativo a todos los empleadores del �rea principales que ponen en
una lista todas las �reas de trabajo para las cuales he dado derecho a candidatos.

2. Concurso
La Ciudad del sur tiene tres agencias del personal activas adem�s de la rama del
Mediados -
La monta�a, que ahora dirijo y que se cerrar� como la parte de la apertura de mi
nuevo negocio.
a. Personnel Services de Bill: Esto es el m�s viejo y el m�s grande en la ciudad.
Recientemente, Bill ha sufrido de su propio volumen de ventas del empleado alto, en
gran parte porque es dirigido por un due�o del ausente. Bill tradicionalmente hace
publicidad pesadamente y depende de la pol�tica de fijaci�n de precios agresiva
para competir. Proveen a peque�o empleado que aconseja y, en mi opini�n, no proteja
a empleados potenciales con la meticulosidad suficiente. En el Mediados - Monta�a,
he demostrado ya que mi enfoque personal a las necesidades tanto de empleadores
como de empleados a diferencia del enfoque del alto volumen de Bill es dado la
bienvenida por el mercado de la Ciudad del Sur.
b. Estrictamente Comercial: Esta firma fue adquirida recientemente por un consejero
profesional con experiencia que encabeza a un personal de tres consejeros buenos.
Su �nfasis primario est� en la gente de la direcci�n t�cnica y maneja empleos del
operador del ordenador y administrativos s�lo como una l�nea de banda. Finalmente,
Estrictamente Comercial ser� un competidor ya que desarrollo a m�s clientes de la
direcci�n midlevel, pero al principio, no ser�n un problema ya que nuestros
mercados son tan diferentes.

- 7-
220 |

c. La Organizaci�n de Woodshaft: Esta agencia tiene un personal de tres y es

directamente competitiva. Woodshaft gasta aproximadamente 1000$ por mes para la
publicidad, pero realmente trabaja poco con organizaciones de la comunidad como la
Ciudad del Sur el Centro del Recurso Femenino. El marido del due�o muri�
recientemente y como un resultado comprensible, parece que el negocio carece de la
energ�a. Creo que la Organizaci�n de Woodshaft ofrecer� la mayor parte de concurso
durante pr�ximos varios a�os. Sin embargo, debido al mercado laboral de la Ciudad
del Sur ampliado, mi propio historial probado en el Mediados de la Monta�a y mi
entrega al trabajo dif�cil, creativo, siento hay mucho cuarto para mi nueva empresa
para prosperar.

3. Crecimiento del mercado

La Ciudad del sur tiene un gran n�mero del tipo de empleos que especializo en, con
el mucho
potencial de crecimiento. La mayor parte de las otras agencias m�s se interesan en
categor�as de trabajo t�cnicas. El crecimiento de la Ciudad del sur como un
financiero regional y centro del mercado asegurar� el crecimiento conmensurado de
aperturas de trabajo y deber�a animar la tendencia para mujeres a entrar de nuevo
en el mercado laboral. Mi enfoque a la orientaci�n tanto empleadores como empleados
es �nico en la localidad y espero un crecimiento persistente de mi entrega al
servicio individual, porque este enfoque salva a cada uno tiempo y gasto en la
carrera larga.
Mi nueva ubicaci�n del centro de la ciudad (la oficina que asumir� del Mediados de
la Monta�a) se establece ya, conveniente, y cerca del Centro del Recurso Femenino,
con el cual trabajo estrechamente.

TiP
nota: Si planea un negocio del servicio grande y tiene que tomar a pr�stamo m�s
dinero,
ser�a sabio sostener esta secci�n con la estad�stica de proyecci�n de crecimiento.
�stos est�n probablemente disponibles de bancos locales, la C�mara del comercio,
etc.

- 8-
Ap�ndice A | PLAN DE NEGOCIOS PARA UN PEQUE�O NEGOCIO DEL SERVICIO | 221

F. Proyecciones financieras

1.Introducci�n
La llave a la prosperidad de la Agencia del Personal Central est� en ponerse
r�pidamente el
negocio en el negro y luego a�adir de ese �xito inicial.
Los Pron�sticos del Flujo de fondos y Ganancias y p�rdidas en esta secci�n muestran
una ganancia significativa y flujo de fondos positivo desde el principio de
operaciones. Estos resultados dependen de mi capacidad de generar ingresos a raz�n
de 4000$ por mes durante los dos primeros meses y 5000$ para cada mes a partir de
entonces. Sin duda tengo sobre mi capacidad de hacer esto basado en las �rdenes de
producci�n ya en los libros. Esto es porque tengo la mayor parte de las
aplicaciones del empleado necesarias para llenar estos empleos en el archivo y
saber c�mo localizar el resto. Y aun si mis pron�sticos de ingresos durante los dos
primeros meses son desconectados en hasta 1500$ por mes (el 37,5%), todav�a ser�
capaz de pagar gastos profesionales, atender el pr�stamo y cubrir mis gastos de
mantenimiento b�sicos.

2. Seguridad del pr�stamo

Mi informe financiero personal se incluye en el Art�culo G, abajo. Creo mi personal

la firma es m�s que bastante seguridad para un pr�stamo de 6000$, ya que tengo
activos sustanciales. Sin embargo, considerar� la posibilidad de prometer algunos
activos como la seguridad adicional de ser apropiado. A prop�sito, mis informes de
cr�dito personales pasados mostrar�n que hace varios a�os me atras� en mis pagos a
varias cuentas (nunca he faltado o he declarado la bancarrota). Durante el per�odo
antes mencionado, ayudaba a varios miembros de familia que experimentaban
emergencias (p.ej., enfermedad, p�rdida repentina del trabajo, etc.). �stos
requirieron la desviaci�n de la cantidad m�xima de mis recursos financieros a
miembros de mi familia que estaban en la mayor necesidad. Todos estos problemas se
han desde entonces resuelto, el dinero me reembols�, y soy contento de decir que
todas mis cuentas son corrientes.

3. Ganancias y p�rdidas y pron�sticos del flujo de fondos

Los pron�sticos financieros del Personal Central siguen.

- 9-
222 |

G. Informe financiero personal: Eleanor �Ellie� Buss

Balance

ACTIVOS (en valor de mercado):

Dinero efectivo en bancos $ 40 0 Reservas
United Inc. 450 Universal Corp. 30 0
Mobiliario dom�stico 6, 0 0 0 colecci�n de China 2,000 2 Caballos 4, 0 0 0
remolque del Caballo 1500 Surrey y calesa 3,0 0 0 Tachuela 1000 Coche, Mazda
Rx 7000 Residencia 95,000
Activos totales 120650$

L i Un B i L esto yo E S:
Primero en propiedad, pr�stamo Autom�tico de 771$ por mes, Tarjetas de cr�dito de
166$ por mes
El Pr�stamo del Negocio de 40$ por mes de Macy de 80$ por mes del visado, 50$ por
mes
Responsabilidades totales
CAPITAL PROPIO (activos totales - responsabilidades totales)

LiABiLiTiES TOTAL & CAPITAL PROPIO

- 10-

76000$
6, 0 0 0

1,500
700
3,0 0 0$ 87,200
33,450

120650$
Ap�ndice A | PLAN DE NEGOCIOS PARA UN PEQUE�O NEGOCIO DEL SERVICIO | 223

Ingresos & Gastos

INGRESOS ANUALES:
Dividendos de honorarios profesionales
Ingresos totales

GASTOS ANUALES:
Pagos del pr�stamo
1er Coche
Visado los Gastos de mantenimiento de Seguro de Contribuciones territoriales de
gastos relacionados con la Casa de Macy
Gastos totales

H. An�lisis de riesgos comercial

28000$
60 0$ 28,600

9252$
2,000
960 50 0
4, 0 0 0
950 30 0
10,000
27962$
Cada negocio est� enfrente de riesgos. La Agencia del Personal central no es una
excepci�n. Sin embargo, creo que los riesgos que est�n enfrente de mi negocio son
manejables. No veo nada que amenace seriamente el negocio.
Aqu� est�n los riesgos principales que espero y c�mo planeo tratar con ellos.

1. Problemas del compa�ero

Cuando enfrentante con la perspectiva de mi salida y llevarse una fuente de
ingresos de
ella, mi compa�ero corriente, Jackie McCabe, el due�o de Mid Mountain Personnel
Services, era al principio algo enojado. Sin embargo, cuando hablamos del hecho que
ten�a m�s trabajo de sus manos en la Ciudad del Norte que se podr�a enfrentar y que
podr�amos cooperar en futuras colocaciones de empleo, se hizo soportante de mi
comienzo de mi propio negocio. Nunca -
- 11-
224 |

theless, Jackie todav�a podr�a abrir una agencia competitiva en cualquier momento -
que podr�a amenazar mis nuevas cuentas. Por lo tanto, me ofrezco para pagarle una
tercera parte de todas las futuras �rdenes de producci�n desarrolladas de
conexiones que hice mientras la sociedad era activa. Mi presupuesto apoyar� este
concepto mientras mis pagos a Jackie no exceden un tercero de ingresos. No espero
que esto pase, pero si esto, Jackie hab�a indicado que aceptar� un plan del pago
diferido. Dentro de seis meses a un a�o, espero que la mayor�a de mi negocio
provendr� de nuevos contactos y ya no tendr� que pagar a Jackie.

2. Concurso
Hay varias agencias de colocaci�n competidoras en la Ciudad del Sur, como hablado
en la Secci�n
E, encima. Como aspiro un mercado ligeramente diferente de las otras agencias y
tengo un historial de �xito en mi �rea objetivo, no siento que el concurso har�
da�o a m�. Aun si las otras agencias ampliaran sus colocaciones administrativas,
pienso mi compenetraci�n personal con mis clientes y el Centro del Recurso Femenino
me deber�a impedir sufrir cualquier problema real.

3. Tiempos lentos
La gente alquila ahora y los tiempos est�n bien. Cuando la econom�a reduce la
velocidad, como ello inevitablemente
va, tan tambi�n ir el nuevo alquiler, aunque debido al volumen de ventas alto,
siempre hay un poco de demanda de la ayuda administrativa. Sin embargo, planeo
dejar de lado el dinero cuando los tiempos est�n bien al coj�n contra futuros
tiempos malos. Tambi�n, planeo reducir el efecto de tiempos lentos guardando mi
elevado bajo.

4. La capacidad del due�o

Nunca he hecho funcionar un negocio independiente antes. Sin embargo, me han pagado
en un directo
la base de la comisi�n durante alg�n tiempo y est� acostumbrada a la necesidad de
funcionar a fin de pagarse. No puedo ver ningunos problemas insuperables de
resultar de ser solo y he determinado ya las licencias, permisos fiscales, etc.,
tendr� que comenzar. Planeo usar al mismo contable y contable que hacen los libros
para el Mediados del Personal de la Monta�a para ayudar con el trabajo de escribir.
Adem�s, tengo un amigo que es un consultor de peque�o negocio, y puedo confiar en
su consejo deber�a yo necesitarlo.

- 12-
Ap�ndice A | PLAN DE NEGOCIOS PARA UN PEQUE�O NEGOCIO DEL SERVICIO | 225

En resumen creo que me he dirigido a los riesgos principales que est�n enfrente de
mi negocio y he demostrado que aquellos riesgos son manejables.
I. Plan de gastos de capital
La mayor parte de art�culos del equipo se arrendar�n o se alquilar�n, as� habr�
poca necesidad de la capital
m�s all� de capital activo y algunos honorarios y gastos que imprimen:

Imprenta/papel de escribir
$
50 0
Publicidad inicial

1,000
Tasa de solicitud de la licencia

250
Pagos por la licencia de la agencia de colocaci�n

250
Licencia comercial

50
Dep�sito de seguros

50
El alquiler del mes primero & pasado & dep�sito

1,030
Instalaci�n telef�nica

200
Nuevo mobiliario

50 0
Capital activo

2,000
Capital total 5830$

Otros art�culos de la capital y la mayor parte del mobiliario se han pagado ya por.
El edificio de oficinas provee a un recepcionista y servicio de la copia como la
parte del alquiler.

J. Objetivos personales
Despu�s de intentar varias carreras, descubr� una carrera en la cual soy muy bueno
y que me provee grande
satisfacci�n personal. Siento un sentido profundo del logro personal cuando un
cliente paga unos honorarios de completar un alquiler de trabajo. Esto valida mi
capacidad. Mi objetivo en la apertura de la Agencia del Personal Central es hacer
un poco de dinero haciendo el trabajo que b�sicamente amo.

- 13-
?
Plan de negocios para un negocio industrial
BAppendix
228 |
t

plan de negocios durante el D�A iNTER - NATIONAL, INC., que sigue est�
aproximadamente basado en un verdadero plan,

Los fundadores de DAY INTERNATIONAL, INC., creen que un negocio exitoso necesita
m�s de un producto para sobrevivir.
aunque haya cambiado algunos detalles, incluso las proyecciones financieras. Y
debido a limitaciones espaciales, he omitido varias cartas y objetos expuestos
contenidos en el ap�ndice al plan original.
Fundadores de la compa��a pedida 75000$ para traer su producto a mercado. Esperaron
ventas de casi un mill�n de d�lares hacia el final del segundo a�o de operaciones.
Aqu� est�n algunas fuerzas y las debilidades del su plan de negocios.

Proyecciones de ventas
El mejor parte del plan es la discusi�n
de proyecciones de ventas, porque le da un sentido del apoyo que tendr� que
proporcionar si planea introducir un nuevo producto. Note el esfuerzo que ponen en
el desarrollo de un pron�stico de ingresos por ventas l�gico. Ya que los productos
m�s nuevos introducidos en el mercado no se venden bastante bien para producir una
ganancia, los inversionistas y los prestamistas quieren ver datos s�lidos para
apoyar una reclamaci�n que su producto ser� diferente.
Tambi�n, planean para dos golpecito diferente - ucts utilizaci�n de la misma
tecnolog�a. El primer se apunta al mercado comercial y es razonablemente costoso;
los segundos objetivos el mercado de consumo y llevan un precio algo inferior.
Mientras hay algunas excepciones a esa regla, la variedad puede conseguir ventajas
potentes si un producto encuentra la resistencia en el mercado.

Art�culos excluidos
Este plan no cubre varios importantes
se deber�an incluir los art�culos pienso:
� mercadotecnia y publicidad. D�A
INTERNATIONAL, INC., proyectos de tener sus distribuidores y representantes de
ventas maneja la mayor parte de estas actividades. Eran este mi negocio, prestar�a
un poco m�s atenci�n a la mercadotecnia. He aprendido que un nuevo peque�o negocio
que deja la mercadotecnia a alguien m�s a menudo desastre de tribunales. La raz�n
de esto es simple: Cuando un producto es nuevo, ningunos representantes de ventas o
salidas al por mayor o detallistas tienen la mayor parte de una apuesta en su
�xito. Hasta que hagan, con poca probabilidad har�n mucho para empujarlo.
� Logros comerciales.
Mientras Eleanor en el Ap�ndice A vende a s� primero y su segundo comercial,
Frederick Jones y Phillip Court, los principales en DAY INTERNATIONAL, INC., se
concentran en la venta de su nueva tecnolog�a y la fabricaci�n
| 229
los datos concretos que lo traer�n al mercado y se mantendr�n en el fondo. El uno o
el otro enfoque puede ser eficaz, aunque en caso de DAY INTERNATIONAL, INC., no me
opusiera a saber un poquito m�s sobre por qu� los fundadores creen que ser�n
businesspeople bueno.

� Flujo de fondos y plan de gastos de capital.

Este plan no incluye un pron�stico del flujo de fondos o un plan de gastos de
capital. Creo que cualquier plan necesita estos dos art�culos.

C D - ROM
El texto de este Plan de negocios para a
El Negocio industrial se incluye en el CD-ROM detr�s de este libro.
230 |

DAY INTERNATIONAL, INC.

UNA OPORTUNIDAD DE INVERSI�N

El 16 de abril, 20xx

DAY INTERNATIONAL, INC.

123 lugar de Smith
San Jos�, California
Tel�fono 408-555-1212
| 231
�ndice de materias

A. Introducci�n..... 3
B. Descripci�n de la compa��a.... 4 C. Estado evidente..... 4 D. Direcci�n de la
corporaci�n. 5 E. Descripci�n del producto.. 6 F. Plan de marketing. 9 G.
Instalaciones de la compa��a.... 11 H. Estado de Desarrollo de productos..... 11
yo. Estado de producci�n..... 12 J. Precios de venta del producto y Gastos..... 13
K. Informe financiero y Proyecciones.. 13

232 |

A.Introducci�n
Despu�s de varios a�os del trabajo de desarrollo, DAY INTERNATIONAL, INC., est�
listo
vender dos dispositivos electr�nicos �nicos, ambos de los cuales usan la misma
nueva tecnolog�a patentada. Esta tecnolog�a utiliza demostraciones �pticas
automatizadas para crear un mensaje programable. En la aplicaci�n comercial, esto
es valioso en la creaci�n de signos comerciales y demostraciones que usan una
t�cnica de desplazamiento para atraer e informar a clientes. Como un producto
recreativo, las demostraciones �pticas automatizadas usando esta tecnolog�a se
pueden hacer responder directamente a modelos de la voz y la m�sica. En otras
palabras, las demostraciones visuales a todo color resultan del sonido. Esta
aplicaci�n del producto es particularmente atractiva para j�venes.
El estudio del mercado extenso sugiere un mercado grande tanto para el anuncio
(Kinet-O-Scroll) como para las aplicaciones (Kinet-O-Scope) recreativas de este
producto. El mercado del signo programable comercial ya excede un mill�n de d�lares
en los Estados Unidos y seguramente crecer� r�pidamente. Muchas unidades son
compradas por detallistas para que cantidades al instante en la tienda publicidad.
En esta aplicaci�n, el detallista puede programar un signo con la informaci�n sobre
los trenes especiales de ese d�a y presto, ha creado su propia pantalla electr�nica
atractiva. El producto, que se describe m�s totalmente en la Descripci�n del
producto acompa�ante (El art�culo E, abajo), tiene varios rasgos no ahora
comercialmente disponibles, incluso una amplia opci�n de estilos de fuente. Tambi�n
tendr� una ventaja de precios sustancial a otros productos ahora en el mercado. El
consumidor el mercado recreativo para este producto totalmente no se prueba, pero
hay varios usos potenciales emocionantes (ver el Art�culo E, Descripci�n del
producto).
DAY INTERNATIONAL, INC., se incorpora seg�n las leyes del estado de California y
est� lista para comenzar operaciones. Los fundadores han gastado varios a�os del
trabajo duro que se prepara para este tiempo y han hecho inversiones personales
sustanciales. Est�n ansiosos de seguir. Sin embargo, porque sus recursos
financieros personales no son adecuados para fabricar y distribuir unidades
suficientes, est�n preparados para ofrecer una tercera parte de la corporaci�n para
una inversi�n en acciones de 75000$. Las proyecciones financieras incluidas
demuestran que si las proyecciones se encuentran, habr� una vuelta muy provechosa
para el inversionista.

- 3-
| 233

B. Descripci�n de la compa��a
DAY INTERNATIONAL, INC., se incorpor� a California el 1 de junio de 2009 como un
la consecuencia de la Cin�tica del D�a, una sociedad se form� en el noviembre de
2008. La corporaci�n se organiz� para fabricar y vender varios art�culos de la
pantalla electr�nica con objetivos comerciales y recreativos. La tecnolog�a en la
cual estos productos est� basado es cubierta por la Patente estadounidense (Smith
#5676890123), para que una licencia exclusiva ha sido obtenida por la corporaci�n.
Las oficinas de DAY INTERNATIONAL est�n en 123 Lugar de Smith, San Jos�,
California, y el n�mero de tel�fono es 408-555-1212. Toda la reserva es sostenida
por Frederick R. Jones y Phillip Court que, junto con varios miembros de familia,
ocupan asientos en la Junta directiva.
Dos asientos en la Junta directiva todav�a deben estar llenos. A un accionista
minoritario o los accionistas que invierten 75000$, les permitir�n asentar a dos
directores por la mayor�a de votos. Los accionistas mayoritarios quieren preparar
un acuerdo de unos accionistas formales, con la idea de proteger los intereses de
los accionistas minoritarios.

C. Estado evidente
Tribunal de Phillip, uno de los directores y oficiales de DAY INTERNATIONAL, INC.,
obtenida
una licencia exclusiva a la Patente estadounidense en la cual el Kinet-O-Scroll y
Kinet-O-Scope est�n basados (Smith #5676890123) en 2008. Esta licencia fue
concedida por el inventor original del proceso, Elmo Smith, para el 2% de cualquier
venta eventual del uno o el otro producto durante el per�odo de la patente, hasta
que Smith reciba 200000$, el 1,5% hasta que Smith reciba un total de 400000$, y el
1% a partir de entonces. Esta licencia es cancelable si Smith no recibe 20000$ por
a�o, con el pago inicial noviembre de 2008 debido. La licencia excluye ciertas
aplicaciones de la patente de Smith que no se relacionan con los productos de la
corporaci�n.
En 2010, el Tribunal de Phillip asign� una sublicencia exclusiva para el t�rmino
restante de la patente (diez a�os) a DAY INTERNATIONAL, INC. El pago al Tribunal
para esta sublicencia es el 2% de las ventas, expirando cuando las ventas de $100
millones se han alcanzado. Adem�s, la corporaci�n ha asumido la obligaci�n para el
pago de derechos a Smith. Toda la documentaci�n evidente, los acuerdos de licencia
y los contratos est�n disponibles para el inversionista potencial o su agente a la
solicitud.

- 4 -
234 |

D. Direcci�n de la corporaci�n
Los fundadores de DAY INTERNATIONAL, INC., son: Phillip V. Tribunal y Frederick R.
Jones, Hijo
Los directores, los oficiales y los empleados clave de esta corporaci�n son as�:
1. Frederick R. Jones, Hijo, presidente, tesorero, y director; 2. Phillip V.
Tribunal, vicepresidente, secretario y director; 3. Edmund R. Jones, director de
proyecto y gerente de cuentas por pagar.
Frederick R. Jones, Hijo, de 52 a�os, tiene m�s de 25 a�os de la experiencia como
un ingeniero, ingeniero de proyecto, director del proyecto, gerente de la oferta,
especialista de mercadotecnia, jefe del departamento, director del programa,
gerente de marketing, etc. Su especialidad ha estado en sistemas de control
autom�tico y ha avanzado sistemas de demostraci�n para veh�culos aeroespaciales
tripulados. Las asociaciones previas del Sr. Jones han sido con el Avi�n de
Butterworth (1974-1989), Vokar Electronics (1989 - 1999), y Ordenador Nacional
(1999 hasta ahora).
Phillip V. Court, edad 46, tiene m�s de 19 a�os de la experiencia como un ingeniero
del dise�o an�logo y gerente. Es el gerente actualmente T�cnico de productos de
Conservaci�n de Datos en una corporaci�n principal establecida en Santa Clara,
California. Antes de esto, era el primer vicepresidente de la ingenier�a del
Ultradise�o, una casa del circuito integrado de la semicostumbre de $200 millones
de ventas. El Sr. Court tiene numerosas aplicaciones authored y folletos y varios
art�culos para una publicaci�n de electr�nica nacional, y sostiene tres patentes
estadounidenses.
Edmund R. Jones, de 23 a�os, sostiene un t�tulo del Licenciado en ciencias de la
mercadotecnia de la Universidad de California, Irvine. Ha ganado el trabajo valioso
y la experiencia del interfaz del cliente en tales compa��as como el Seguro
Confiable, VSV Associates y Semiconductor de la costa occidental. Adem�s de su
experiencia de trabajo variada, ha demostrado servicio comunitario y capacidades de
mando, m�s significativas de que son su direcci�n de una tropa de Exploradores del
Explorador y su ingreso en varias sociedades de la �pera regionales. Edmund R.
Jones es el hijo de Frederick R. Jones, Hijo
- 5-
| 235

E. Descripci�n del producto

La corporaci�n planea fabricar dos productos, ambos basados en la Patente de Smith.

Uno de �stos es el Kinet-O-Scroll, que se dise�a para aplicaciones comerciales. El

otro es el Kinet-O-Scope, que se dise�a para el uso recreativo de casa. M�s
totalmente se describen as�:
El Kinet-O-Scroll: Esto consiste en un desplazamiento �Times Square� - signo del
mensaje del tipo. Usar su tecnolog�a patentada, DAY INTERNATIONAL, INC., puede
producir un signo m�vil que es m�s vers�til, atractivo, y econ�mico que unidades
existentes. B�sicamente, las demostraciones de la O-voluta Kinet-caracteres
alfanum�ricos, gr�ficos, y animados en color lleno. Mientras el signo se puede
fabricar en numerosas tallas, planeamos comenzar con una unidad con una pantalla
que mide tres pies verticalmente y cuatro pies horizontalmente. Todas las clases de
negocios, incluso restaurantes, barras, bancos, tiendas, oficinas de bienes
inmuebles, terminales de la l�nea a�rea, estaciones de autobuses, etc., pueden usar
el signo de Kinet-O-Scroll de informar a clientes de acontecimientos especiales u
ofertas en un comparativamente precio bajo. El coste de la unidad puede ser
reducido adelante por usuarios que hacen preparativos (relaciones) para el
reembolso por anunciantes. Esto podr�a ser el caso donde las compa��as que fabrican
productos o servicios que un detallista vende (p.ej., ropa, seguro, refrescos) la
paga por la publicidad o proporciona su producto con un mejor descuento a cambio de
la publicidad. Hay cientos de miles de ubicaciones potenciales para un instrumento
comerciante tan econ�mico.
El Kinet-O-Scroll completamente se desarrolla y se prueba. Las 100 primeras
unidades de producci�n se han completado y una capacidad de producci�n de m�s de
200 unidades por mes se establece. Se proyecta que el �ndice de ventas construir�
r�pidamente a m�nimo de 100 unidades por mes. Esta estimaci�n de ventas, as� como
proyecciones de ventas a largo plazo para el Kinet-O-Scroll, est� basada en la
investigaci�n extensa en la necesidad de este tipo del producto, as� como en la
historia de ventas de la existencia (pero inferior) los productos. Esta
investigaci�n tambi�n ha implicado estudios del consumidor en los cuales a los
clientes potenciales les pidieron tasar una variedad de productos existentes contra
nuestro nuevo producto.
En la forma del contorno, aqu� est� lo que creemos para ser un resumen objetivo del
�mercado� del signo de la tira y el potencial de ventas del Kinet-O-Scroll:
� El Kinet-O-Scroll es �nico en su modo de funcionamiento y sus capacidades
t�cnicas.
Por ejemplo, proporciona al menos dos veces la resoluci�n visual de otros signos de
desplazamiento.

- 6-
236 |
� Hay al menos una docena de fabricantes de signos de la tira programables que
pueden
realice una funci�n algo similar pero menos eficiente. Se ha estimado que las
ventas anuales totales de estos productos son 10000000$. Esto representa un aumento
del 27% a partir del a�o before1 Los productos existentes son todos muy similares.
Nadie.
el fabricante manda una parte dominante del mercado.
� Los precios publicados de los signos de la tira que vienen el m�s cercano a tener
rasgos
similar al Kinet-O-Scroll est�n en 1500$ a la variedad de 2000$. A consecuencia de
la eficiencia del dise�o inherente en la t�cnica patentada usada en la Voluta
Kinet-O-, el precio de cat�logo publicado del D�A es menos de 1000$.
� El contrato del servicio del D�A (disponible por la solicitud) est� encima del
promedio para la industria.� La pol�tica de la garant�a del D�A (disponible por la
solicitud) est� encima del promedio para la industria.
La carta acompa�ante muestra el volumen de ventas de signos programables en los
Estados Unidos en millones de d�lares. En 2010, se estima que el mercado total para
signos programables es 12000000$. La corporaci�n pronostica ventas de 1200 unidades
Kinet-O-Scroll antes del segundo a�o de la producci�n a un precio al por mayor de
550$. Estos pron�sticos de ventas se consideran conservadores en esto est�n basados
en una penetraci�n en el mercado de s�lo el 5%.

- 7-
| 237

El Kinet-O-Scope: El Kinet-O-Scope presenta una pantalla con el peque�o tama�o que

produce demostraciones �pticas en respuesta a la voz humana, m�sica y otros
sonidos. La demostraci�n est� en el color lleno y los modelos creados en respuesta
al sonido son aturdidores. Es particularmente atractivo para chiquitos que
experimentan con el sonido de su propia voz, aunque esto no sea de ning�n modo el
�nico mercado. La gente que ama la m�sica, por ejemplo, es com�nmente fascinada por
el Kinet-O-Scope. Estimar exactamente el potencial de ventas del Kinet-O-Scope en
el mercado de consumo es dif�cil, ya que ningunos productos directamente
comparables existen.
En un intento de llegar a una estimaci�n la m�s exacta posible, las entrevistas del
consumidor extensas se condujeron. La Carta del Estudio del mercado Kinet-O-Scope
que sigue resume los resultados de estas entrevistas. Cuando comparado directamente
con los productos m�s similares disponibles (�stos no est�n casi como bien, pero no
hay nada m�s), el 56% de la gente pregunt� prefiri� el Kinet-O-Scope. Incluso m�s
persuasivo, el 49% de los probados lo comprar�a por s�, mientras el 62% de los
probados lo comprar�a por un regalo.
Mientras no hay productos competitivos espec�ficos al Kinet-O-Scope, est� claro que
hay un mercado distinto para productos de este tipo. Esta conclusi�n se llega
mirando cifras de ventas buenas para �rganos Ligeros, Luces de Infinidad,
Dispositivos de Onda, Luces del Volc�n, L�mparas de Lluvias y otros productos que
usan la luz de modos innovadores y creativos.
Quiz�s el mejor ejemplo de la talla del mercado es la Luz de la Lava, un producto
menos t�cnicamente avanzado, pero m�s abajo costado. Seg�n su fabricante, Volcano
Simplex International, m�s de 6000000 de unidades se han vendido en cuatro a�os,
con 3000000 de vendidos el a�o pasado. Si consideramos un precio de venta medio al
por mayor de 90$, esto representa m�s de 270000000$.
DAY INTERNATIONAL, INC., de forma conservadora estimaciones que venda
aproximadamente 2800 unidades del Kinet-O-Scope en el segundo a�o de operaciones,
para un volumen de ventas del d�lar al por mayor de 420000$ (150$ por unidad). El
crecimiento de las ventas adicional se espera en a�os posteriores. Note que este
volumen de la unidad es una fracci�n diminuta del volumen de ventas de la Luz del
Volc�n durante el a�o pasado.

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238 |

Estudio del mercado

Kinet-O- Lluvia Luz Lava infny

Onda
S c op e
L�mpara
�rgano
Luz
Luz
Producto preferido
El 9%
El 56%
El 9%
El 1%
El 10%
El 13%
Ya pos�alo
El 2%
El 0%
El 2%
El 3%
El 4%
El 0%
Lo comprar�a por m�
El 32%
El 49%
El 18%
El 9%
El 16%
El 24%
Lo comprar�a como el regalo
El 43%
El 52%
El 18%
El 11%
El 5%
El 31%
Precio al detalle estimado
**
104,52$
**
**
**
**

Edad: bajo 16: el 3% 16-20: el 11% 21-34: el 41% 35 +: el 45%

** Estimaci�n total media: 168,69$; actual: 160,00$

F. Plan de marketing
Los canales de distribuci�n para el Kinet-O-Scroll y Kinet-O-Scope incluir�n
directo
ventas por personal corporativo a cuentas principales seleccionadas y el uso de los
representantes del fabricante (representantes de ventas), los distribuidores del
distribuidor (mayoristas) y empresas comerciales internacionales para alcanzar el
resto del mercado. No esperamos establecer nuestro propio personal de ventas de la
f�brica. En cuanto a ventas internacionales, excepto �ventas de oportunidad�, no
lanzaremos nuestro esfuerzo formal hasta que hayamos penetrado suficientemente el
mercado dom�stico. Sin embargo, exploraremos el licenciamiento de nuestra
tecnolog�a en el extranjero.
Al principio, el D�A combinar� con un n�mero limitado de representantes de ventas y
mayoristas que han demostrado capacidades en introducir con �xito nuevos productos
electr�nicos. Al principio, el �nfasis estar� en la penetraci�n en el mercado en
v�as de desarrollo en unas regiones con cuidado elegidas cerca de nuestra capacidad
de producci�n. La raz�n de este enfoque es identificar correctamente t�cnicas de
fijaci�n de precios eficaces y estrategias de comercializaci�n. La informaci�n
juntada ser� usada para poner a punto requisitos de media, requisitos del precio
industriales, etc., para la distribuci�n norteamericana general. En resumen
queremos estar seguros que andamos con una firma y paso estable antes de que
comencemos a correr.

- 9-
| 239
Es particularmente importante que trabajemos con representantes de ventas buenos. A
este final, nos hemos puesto en contacto con varia gente entendida en el campo
(detallistas, varios peque�os fabricantes de productos detallistas y dos mayoristas
principales) para recomendaciones. Hemos recibido un n�mero y planeamos sostener
entrevistas pronto. Tambi�n planeamos una campa�a agresiva de la mercadotecnia en
electr�nica de consumo y ferias de muestras relacionadas. A este final, hemos
dise�ado y hemos construido una cabina de demostraci�n atractiva que demostrar� con
eficacia ambos productos en la operaci�n. Planeamos asistir a hasta diez ferias de
muestras en los pr�ximos seis meses y los usaremos como un escaparate alrededor del
cual encontrar a representantes de ventas potenciales, mayoristas y clientes.
Adem�s, esto ser� nuestra oportunidad de introducir nuestros productos en la prensa
de la industria de la electr�nica de consumo. A este final, hemos contratado a un
consultor de medios con experiencia para trabajar con nosotros en el desarrollo de
un paquete de la prensa. Ha pedido ya que para varios art�culos sobre el Kinet-O-
Scroll aparezcan en varias revistas de electr�nica populares.
DAY INTERNATIONAL, INC., espera ampliar las �reas de ventas principales hacia el
final del primer a�o de la operaci�n. Como la parte de hacer esto, esperamos que
nuestro volumen industrial m�s alto permita que nosotros bajemos precios as� como
mejoremos nuestros productos basados en la reacci�n de compradores. En a�os
subsecuentes, el D�A seguir� usando a representantes de ventas y mayoristas como
nuestro personal de ventas principal, ya que proporcionan muchas ventajas a
vendedores del empleado. La ventaja principal, por supuesto, consiste en que esta
gente se paga una comisi�n (representantes de ventas) o porcentaje fijo (los
mayoristas) de la cada venta, pero no recibe ning�n sueldo.
Los mayoristas se han incluido en el esfuerzo comerciante total porque ofrecen una
manera establecida de conseguir nuestro producto en los anaqueles de los
detallistas. Muchos han estado en el negocio durante a�os y ofrecen a detallistas
entrega local, pedido automatizado y otros servicios valiosos. Se espera que
desempe�en un papel soportante a nuestros representantes de ventas, que tendr�n la
responsabilidad primordial de visitar detallistas, escribir pedidos, etc. Muchos de
estos pedidos se expedir�n al mayorista para estar llenos (seg�n el territorio y
nuestra relaci�n contractual con el mayorista), mientras los otros se tratar�n
directamente durante el d�a. Es importante que los representantes de ventas y los
distribuidores trabajen como un equipo. Los representantes se provocar�n bastante
temprano para tener una voz fuerte en la selecci�n del distribuidor.

- 10-
240 |

G. Instalaciones de la compa��a
DAY INTERNATIONAL, INC., actualmente ocupa una instalaci�n arrendada de ligeramente

1800 pies cuadrados en un alquiler muy razonable. Usamos esto tanto para
fabricaci�n como para oficinas. Alquilamos 150 pies cuadrados adicionales del
almac�n cerca. No hay ninguna preocupaci�n por la continuaci�n del arriendo de
nuestra ubicaci�n principal, ya que contiene tres opciones anuales de renovar al
mismo precio, m�s un aumento del porcentaje igual al aumento anual del �ndice de
precios al consumidor. El espacio existente es adecuado para apoyar la producci�n
de al menos 400 Kinet-O-Scrolls por mes. El espacio cercano est� disponible para la
extensi�n a precios razonables cuando lo necesitamos. Un personal adecuado de
trabajadores de la asamblea y el personal de la sala de expedici�n est�n
disponibles.
Varias adiciones al equipo industrial existente de la corporaci�n se requieren.
Suponiendo, sin embargo, que el precio de producci�n Kinet-O-Scroll no exceda 400
unidades por mes, estos gastos no exceder�n 30000$. Cuando la producci�n aumenta
encima de 400 unidades por mes, esperamos mostrar bastante ganancia que un pr�stamo
bancario para financiar m�s equipo ser� f�cil a obtener. Podemos proveer a un
inversionista potencial de m�s detalles sobre estas estimaciones a la solicitud.

H. Estado de desarrollo de productos

El Tribunal de Phillip comenz� el trabajo de desarrollo basado en la Patente de
Smith en 2007. La idea era
desarrollar prototipos operacionales tanto del Kinet-O-Scroll como de Kinet-O-Scope
para demostrar viabilidad industrial. Despu�s de dise�o y operaci�n de varios
prototipos tempranos de cada producto, un juego lleno de dibujo t�cnico y
especificaciones de partes estuvo preparado para cada uno en 2008. Las partes se
consiguieron de proveedores y varias unidades reunidas. Despu�s, las unidades
fabricadas y reunidas se sujetaron a pruebas de la vida. Con algunas modificaciones
menores, una vida operacional de hasta 4488 horas sin el fracaso se consigui� para
el Kinet-O-Scope. Esto se compara con el uso de un propietario t�pico esperado de
1000 a 2000 horas. Somos confidentes de estos resultados que con algunos cambios
materiales menores, que est�n ahora con los trabajos y la introducci�n de t�cnicas
de alineaci�n mec�nicas mejoradas, que planeamos hacer pronto, un objetivo del
dise�o de 10,000 horas es alcanzable. Esto es nuestro objetivo.

- 11-
| 241

El Kinet-O-Scroll se debe, por supuesto, dise�ar para cumplir con requisitos mucho
m�s rigurosos. Pretendemos vender un producto que durar� al menos cuatro a�os, aun
si usado 24 horas por d�a. Las pruebas basadas en simulaciones del tiempo indican
que hemos conseguido este objetivo 2
El Kinet-O-Scroll est� ya en la producci�n (las unidades est�n disponibles para
probar), como descrito en el Art�culo I de esta oferta, s�lo abajo. El Kinet-O-
Scope puede estar en la producci�n dentro de 120 d�as despu�s de que la
financiaci�n adicional se obtenga.

I. Estado de producci�n
El Kinet-O-Scroll es el primero y s�lo producto del D�A actualmente en la
producci�n. Aqu� est� a
el resumen tanto de c�mo las cosas contin�an el taller como c�mo nuestros esfuerzos
de mercadotecnia se desarrollan, desde el 16 de abril de 2010.
Material: no hay dificultad obteniendo partes para el Kinet-O-Scroll. Las dos
partes con el plazo de entrega de pedido m�s largo son el motor y teclado, que
actualmente toman aproximadamente ocho semanas para ponerse. Hubo alguna indicaci�n
reciente de la extensi�n-outs posible en ciertos productos de semiconductor hemos
estado subiendo a una base del siguiente d�a, pero no se espera que esto sea un
problema significativo. Por si acaso, sin embargo, hemos identificado a varios
proveedores alternativos.
inventarios: Las 100 primeras unidades Kinet-O-Scroll han estado dedicadas a la
producci�n. En el momento de esta escritura, 35 son completos y el resto son el 90%
terminado, requiriendo s�lo gabinetes y montaje final. Todos los materiales, a
excepci�n de los gabinetes, que deber�an llegar en diez d�as, est�n en la reserva
para completar estas unidades, as� como adicionales 100 unidades. Las 100 primeras
unidades son principalmente con objetivos de la demostraci�n. Usaremos varios en
ferias de muestras, daremos a otros a la electr�nica exigen la evaluaci�n y todav�a
usan a otros como muestras para nuestros representantes de ventas y mayoristas.
T�rminos del cr�dito: Aunque el D�A haya establecido t�rminos de 30 d�as con m�s de
la mitad de sus proveedores, estamos actualmente en t�rminos en efectivo con el
resto, debido a nuestra posici�n de caja baja y porque somos una nueva corporaci�n
sin el historial de cr�dito probado. Esperamos arreglar 30-a t�rminos de 60 d�as
con todos nuestros proveedores dentro de seis meses. La nueva financiaci�n nos
ayudar� a llevar a cabo esto.

- 12-
242 |

J. Precios de venta del producto y gastos

Las proyecciones incluidas en este plan de negocios est�n basadas en varias
asunciones sobre
precios de venta del producto y gastos.

Precio de venta al por mayor

Kinet-O-Scroll (Unidad comercial) 550,00$

Kinet-O-Scope (Unidad recreativa) 150,00$

Coste (Variable) directo de cada unidad

Embalaje
Trabajo directo
Material directo
Coste total
Kinet-O-Scroll
11,00$
24,00$
100,00$
135,00$
Kinet-O-Scope
2,00$
12,00$
30$. 0 0
4$ 4. 0 0

Estas cifras no tienen en cuenta ninguna corporaci�n arriba, como alquiler, gastos
de la direcci�n, etc. Est�n basados �nicamente en el coste de producir cada unidad.
Todos los gastos y los precios de venta se han desarrollado a trav�s de estudio del
mercado extenso y an�lisis de rentabilidad. Reflejan la realidad del mercado, as�
como los objetivos de precios de la direcci�n.

K. Informe financiero y proyecciones

As DAY INTERNATIONAL, INC., todav�a est� en la fase de arranque, nos tenemos que
desarrollar a�n
el flujo 3 en efectivo positivo Como la proyecci�n de ganancias y p�rdidas adjunta
y pron�stico del flujo de fondos indica, sin embargo, esperamos que la corporaci�n
comience a generar un flujo de fondos positivo y ganancia antes del final del
primer a�o de operaciones. Para llevar a cabo esto, sin embargo, la corporaci�n
necesita una infusi�n total del capital propio de 150000$. Los fundadores han
contribuido la mitad de esa cantidad y buscan a inversionistas adicionales para el
equilibrio. A cambio de una inversi�n de 75000$, el inversionista recibir�a un
tercer inter�s al

- 13-
| 243

compa��a. Esto tomar�a la forma de un tercero de la reserva en DAY INTERNATIONAL,

INC. y una tercera representaci�n en la Junta directiva. Como notado en el Art�culo
B encima, los accionistas existentes quieren dise�ar un acuerdo de unos accionistas
de proteger los intereses y la representaci�n de los accionistas minoritarios.
Las proyecciones de la ganancia muestran que si todo va seg�n el plan, el
inversionista no puede esperar ninguna vuelta de su inversi�n en el primer a�o de
operaci�n y ganancia sustancial en el segundo. (Las ganancias y p�rdidas
acompa�antes pronosticaron muestra una ganancia de 338255$ para DAY INTERNATIONAL,
INC., antes del segundo a�o.) Mientras la pol�tica del dividendo de la corporaci�n
ser� pagar dividendos modestos a inversionistas a fin de generar la capital para el
crecimiento, se puede esperar que algunas ganancias disponibles se distribuir�n a
los accionistas. Adem�s, el inversionista puede esperar que la plusval�a
significativa deber�a la corporaci�n hacer una oferta p�blica de acciones. Los
fundadores planean hacer esto despu�s de varios a�os de operaciones provechosas.

CAUTiON
�La advertencia a inversionistas! Antes ha le�do una revisi�n optimista del D�A
INTERNATIONAL, INC. y sus posibilidades para futuro �xito. Sin embargo, deber�a
realizar que el negocio de electr�nica es uno arriesgado. Muchos nuevos productos
fallan, mientras los otros tienen �xito durante un breve tiempo, s�lo para ser
suplantados por la nueva tecnolog�a, cambiando el gusto p�blico o competencia
externa. Mientras creemos que hemos planeado con cuidado y bien para cada una de
estas eventualidades, queremos enfatizar una cosa fuerte y clara: Cualquiera que
invierta en DAY INTERNATIONAL, INC., toma un riesgo sustancial. Mientras creemos
que las posibilidades de �xito son excelentes, esto de ning�n modo no se garantiza.
En resumen por favor no invierta el dinero que no se puede permitir a perder.
244 |

Endnotes 1 Muchas peque�as operaciones industriales va

tenga una estrategia de comercializaci�n local, al menos para comenzar. No deje a
la clase de la revisi�n de mercadotecnia presentada aqu� le intimidan.

Los resultados de pruebas est�n basados en los m�todos de la vida de toque del
cepillo/resbal�n con tres veces velocidad normal que se han independientemente
supervisado y est�n disponibles a la solicitud.
La misma clase del enfoque se puede usar para cualquier negocio industrial. Por
ejemplo, si planea hacer una mejor galleta de la chispa de chocolate de la pasa o
una viruta de la tortilla mexicana de lim�n m�s crujiente para la distribuci�n
local, piense en modos que puede decir de forma convincente a un prestamista
potencial o inversionista que se vender�.
3 Ya que el D�A est� ya en la operaci�n, esto
ser�a la pr�ctica normal para incluir un balance de operaciones hasta ahora. No
hago esto aqu� tanto debido a limitaciones espaciales como porque no tenemos dis-
balances obstinados en el texto. Si su negocio est� en la operaci�n, pida que su
libro - encargado o contable le ayude a preparar un balance e incl�yalo. ?

Plan de negocios para desarrollo de proyecto

246 |
p

el desarrollo de roject se diferencia de negocios normales de varios modos. El m�s

importantemente, el desarrollo

Sin tener en cuenta datos concretos de proyecto, el revelador debe establecer su

propiedad de la propiedad o concepto, sostener su
el negocio termina cuando el proyecto se vende. Esto significa que el revelador
normalmente sabe el precio de venta del proyecto antes del desarrollo que comienza,
y significa que su ganancia depende casi �nicamente de su capacidad de controlar
gastos. A veces el proyecto se vende antes de que se termine, haciendo el control
de costes a�n m�s cr�tico.
La proyecci�n del flujo de fondos en este ejemplo es un modelo para el desarrollo
de proyecto delantero - reparto, y recomiendo que lo use para su proyecto.
John Reynolds planea arreglar una casa que tiene la fontaner�a inadecuada y
electri-cal trabajo. Adem�s, la casa ha sido deshabitada durante varios a�os y la
mayor parte de las ventanas se rompen y los pisos est�n en la forma triste.
Planea invertir 5000$, pag�ndose un sueldo de 1500$ por mes durante tres meses
mientras la casa se est� restaurando. Cuando completo, lo vender� por una ganancia
en efectivo inmediata de 12445$ m�s una nota del comprador por 12000$ adicionales.
La documentaci�n extensa se requiere porque John tendr� que prestar dinero de un
banco para completar el trabajo. Con la financiaci�n privada es posible completar
un proyecto de desarrollo con menos datos.
Obviamente, un revelador que trabaja en m�s de un proyecto puede tener un
independiente comercial en curso de cualquier desarrollo particular.
la asunci�n sobre su precio de venta proyectado y las condiciones de venta, y
verifica sus estimaciones de los gastos necesarios para completar el proyecto.
Las copias de muchos de los documentos mandados a en este ejemplo no se han
incluido porque son todos imaginarios. Por supuesto, para un verdadero proyecto,
todos los documentos relevantes se deber�an incluir. En este caso, John Reynolds
incluir�a seguramente copias del informe del t�tulo preliminar, mostr�ndole como el
propietario; las copias de una p�liza de seguros del t�tulo, mostrando que el
t�tulo est� bien; una copia de la nota a favor de Joneses, mostrando que el saldo
deudor ellos es realmente 55000$; y las copias de todas las ofertas de los
subcontratistas que har�n el trabajo. Adem�s, el banco requerir� seguramente que
una valoraci�n escrita de la propiedad se incluya. Si el banco tiene la experiencia
con John Reynolds en otros proyectos de reconstrucci�n de la casa en el �rea
particular, pueden aceptar su juicio ya que hasta un total del trabajo ten�a que
poner la casa en una condici�n de justificar el precio de venta proyectado. Si no,
deber�a proporcionar un informe escrito de la oficina del inspector de la ciudad,
declarando que trabajo se debe hacer para conseguir un permiso de la ocupaci�n.

C D - ROM
El texto de este Plan de negocios para
un desarrollo de Proyecto se incluye en el CD-ROM detr�s de este libro.
| 247

Petici�n del pr�stamo de Familia Sola reconstrucci�n residencial

El 18 de noviembre, 20xx
Jonathan Reynolds 847 Market Street
Chicago, Illinois tel�fono 312-555-7896
248 |

�ndice de materias

Introducci�n. 3
Valor de mercado de la Casa en Finalizaci�n. 3 T�rminos de la venta Esperada 3
Derecho a la Propiedad.. 4 Gastos para Remodelar la Propiedad... 4 Precio de venta.
7 Flujo de fondos. 7

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Introducci�n
Esto es una petici�n de un pr�stamo de 30000$ para el mejoramiento de una
residencia de la familia sola en 2246� Hamilton Street, Chicago, Illinois. Esta
casa ha sido condenada por la Ciudad debido a fontaner�a defectuosa y alambrado, y
porque ha sido deshabitado durante aproximadamente tres a�os. Como consiguiente,
hay trabajo sustancial para completarse antes de que la casa se pueda legalmente y
de manera rentable vender. Seg�n inspectores de la Ciudad y un ingeniero
estructural privado, la casa es b�sicamente sana, excepto los art�culos mandados a.
Expresamente, la Ciudad ha declarado que publicar�n un certificado de la ocupaci�n
una vez que los art�culos etiquetados se completan a su satisfacci�n.
Despu�s de la finalizaci�n, la casa tendr� un valor de mercado de 120000$, basados
en ventas comparables en el �rea. Ya que he adquirido la casa para 60000$, los
beneficios de la venta de la casa ser�n m�s que bastante para pagar la nota
existente de la casa y devolver el nuevo pr�stamo.

Valor de mercado de la casa en finalizaci�n

Aunque todav�a no haya adquirido una valoraci�n formal del valor de la casa, un
estudio
de ventas recientes de la propiedad comparable en el �rea apoya la capacidad
adquisitiva de 120000$. Esta �rea de Chicago se somete al proceso �de
Gentrification� por lo cual m�s joven, las familias arriba m�viles compran casas
m�s viejas y los fijan hasta el vivo en o revenden. La gente en el mercado parece
querer pagar un premio por una casa reconstruida, tanto en t�rminos de precio de
venta en general como en una base del pie cuadrado. Una valoraci�n se puede obtener
de cualquier n�mero de tasadores calificados por la solicitud del prestamista.

T�rminos de la venta esperada

Los prestamistas en esta vecindad han estado prestando el 80% del valor valorado de
un primer
hipoteca. Los compradores normalmente esperan hacer un pago al contado del 10% al
15% del precio de venta. Muchos vendedores quieren llevar una segunda hipoteca en
las casas para hasta el 10% del precio de venta. Esta solicitud del pr�stamo est�
basada en ese conjunto de suposiciones sobre los t�rminos de la reventa.

- 3-
250 |

Derecho a la propiedad
Como evidenciado por los informes del t�tulo preliminares y la pol�tica del t�tulo
el seguro result� a m�
por el Seguro del T�tulo de Chicago, actualmente poseo la propiedad. El dep�sito se
cerr� el 3 de octubre de 2009 en el Tercer Banco nacional. Una copia de los
documentos del dep�sito y pol�tica del t�tulo est� disponible a la solicitud.
Compr� la propiedad por un precio total de 60000$, haciendo un pago al contado de
5000$ en el dinero efectivo con el vendedor, Sr. y la Sra Timothy Jones de 2336
South Whale Drive en Joliet, consintiendo en llevar una hipoteca de 55000$ en la
propiedad. La hipoteca pide pagos mensuales de 800$ hasta el 3 de octubre de 2010,
un a�o del final de dep�sito, cuando la cantidad restante entera de 52500$ se hace
debida y pagadera.

Gastos para remodelar la propiedad

Como antes hablado, la casa necesita la nueva fontaner�a y el alambrado, un nuevo
tejado, y
otras reparaciones, incluso sustituci�n de la mayor parte de las ventanas,
barnizado de los pisos y fabricaci�n de mejoras en la cocina para hacerlo
comerciable para la capacidad adquisitiva de 120000$. Planeo tener el el�ctrico y
fontaner�a, suelo, tejado y trabajo de la cocina hecho por subcontratistas
autorizados y hacer la mayor parte del trabajo cosm�tico adicional yo mismo.
Aqu� est� un resumen de las ofertas bajas a las cuales he recibido hasta ahora a la
parte del trabajo
sea completado por contratistas exteriores. Las copias de las ofertas est�n
disponibles por la solicitud.

fontaner�a: Instale el nuevo tubo acu�tico y de gas, instale el nuevo calentador de

agua, use fregaderos existentes y tina, pero instale nuevos grifos y servicios
Bajo ofrecido de Smith Brothers, el 114 pr�ncipe Guillermo S., Gary, Indiana

el�ctrico: Tire el nuevo alambrado en todas partes, instale encuentros de la buena

calidad y salidas, usando cajas existentes y agujeros de la pared dondequiera que
posible, todos para cifrar
Frank Rochioloi, Chicago, lllinois

tejado: Instale el tejado de cuatro capas sobre la casa entera con la garant�a de
20 a�os, para cifrar
Johnson que techa, Chicago, Illinois

Suelo y Alfombrado: el suelo de reparaci�n e instala el nuevo alfombrado de la

pared a pared y/o el lin�leo en todas partes
Pisos de la cumbre, Chicago, Illinois

Cocinas: Construya e instale nuevos gabinetes en la cocina

Gabinetes de Urizola, Chicago, Illinois

variedad y refrigerador:
Las aplicaciones de Gordon, Chicago, Illinois
Art�culos de la Oferta totales

Planeo hacer un poco del trabajo cosm�tico yo mismo durante el tiempo de

construcci�n de tres meses. Ese trabajo incluir� la pintura dentro y, sustituyendo
el cristal de la ventana y otros art�culos diversos ya que la necesidad se levanta.
El coste de materiales para aquellos art�culos ser� aproximadamente 500$. Los
permisos de edificaci�n y los honorarios del el�ctrico, fontaner�a y trabajo del
tejado a�adir�n m�s 500$. Esto pondr� los costes totales, excluyendo gastos de
finanzas, en 18155$. Como visto en la proyecci�n de ganancias y p�rdidas de
proyecto que sigue, he estimado la financiaci�n y otros gastos para el total 10200$
adicionales.
En la fabricaci�n de mis proyecciones financieras, hice las asunciones siguientes:
� La casa se vender� seis meses despu�s del principio de la construcci�n, y el
La nota de Joneses se pagar� entonces. (La parte de inter�s de esta nota de 800$ es
550$.)

� Los gastos del nuevo pr�stamo de 30000$ asegurados por una segunda hipoteca se
asumen a
est� dos puntos, que asciende a unos honorarios del origen del pr�stamo de 600$.�
Se supone que el inter�s est� en una tasa anual del 12%, para un coste de inter�s
total de seis meses
de 1800$ para ese pr�stamo.� Finalmente, supongo que me pague un sueldo de 1500$
por mes durante el
tiempo realmente trabajo en la casa.

Pron�stico de ganancias y p�rdidas

para Remodelar y Reventa de Familia Sola
Casa residencial en 2246� Hamilton St, Chicago

yo t em Cantidad

Precio de venta 120000$

Ocultar: Comisi�n del 6% 7,200
ingresos netos 112,800

Ocultar: Coste para adquirir casa 60,0 0 0

Fontaner�a 12998 el�ctricos 4, 0 0 6 tejado 80 0 suelo y alfombrado 4958 cocinas
1995 variedad y refrigerador 1398 provisiones diversas 50 0 permiso de
edificaci�n, honorarios de la ciudad 50 0
Gastos del total parcial 78,155

El transporte de Gastos 6 meses - Inter�s de hipoteca 3, 3 0 0

Inter�s y honorarios del pr�stamo por nuevo pr�stamo, 6 meses 2400 Revelador
Arriba (gasto de mantenimiento de 3 meses en 1500$) 4,500
coste de proyecto total 88,355

ganancia de proyecto $ 24,445

- 6-
| 253

Precio de venta
Se pronostica que el precio de venta de la 2246� casa de Hamilton Street, despu�s
de remodelar, es 120000$, con una comisi�n de bienes inmuebles del 6% pagada en el
dinero efectivo de los beneficios de la venta. Esperamos llevar una nueva segunda
hipoteca a favor del comprador de aproximadamente 12000$, el que significa que el
vendedor pagar� un pago al contado en efectivo de 12000$ y obtendr� una nueva
primera hipoteca de 96000$ de un banco o ahorros y pr�stamo. La nueva primera
hipoteca pagar� los primeros y segundos pr�stamos existentes en la propiedad. As�,
en la conclusi�n de la transacci�n, espero recibir la diferencia en efectivo entre
el total de todos los equilibrios del pr�stamo excepcionales, comisiones de ventas,
y otros gastos en efectivo. Adem�s, tendr� una segunda hipoteca en la propiedad en
cantidad de 12000$.

Flujo de fondos
Como visto en el flujo de fondos adjunto para este proyecto, hay s�lo tres
infusiones
de dinero efectivo en el proyecto. El primer es el dinero de mi cuenta de ahorros
con la cual hice el pago al contado en la propiedad y con que obtuve los estudios
t�cnicos que me convencieron de que el proyecto har� el dinero. La segunda infusi�n
ser� los beneficios del pr�stamo solicitado aqu�. La infusi�n tercera y final ser�
de la venta de la propiedad, y esto ser� suficiente para pagar los otros pr�stamos
en el proyecto y dejar una ganancia en efectivo de 12445$. La diferencia entre la
ganancia en efectivo y la ganancia contable mostrada antes es explicada por el $
hipoteca de 12,000 segundos que llevar� a favor del comprador.
Basado a petici�n para el alojamiento en la especialidad, creo que la casa se
vender� probablemente mucho m�s r�pidamente que he pronosticado; de hecho, he
tenido ya dos preguntas sobre la venta de ello. Basado en mi experiencia con
remodelar casas de esta edad y ubicaci�n, estoy seguro que 30000$ solicitados ser�n
adecuados para completar las reparaciones necesarias para aumentar el valor de la
casa.