Los grandes

intimidadores
por Roderick M. Kramer

Febrero 2006
Reimpresión r0602d-e
Se elogia mucho a los líderes emocionalmente inteligentes
e incluso humildes. Pero el cambio atemoriza y a veces usted
requiere líderes que asusten para llevarlo hasta la meta.
Los que tienen una audaz inteligencia política pueden impulsar
creativamente a sus seguidores hacia un desempeño superior.
Los grandes
intimidadores
por Roderick M. Kramer
“¿D
esde cuándo se descalifica para un
cargo por ser un jefe difícil?”, pre-
guntó Ted Koppel de Nightline, luego
de que varios líderes severos e intimidantes de corpora-
ciones importantes –Michael Eisner de Disney, Harvey
Weinstein de Miramax y Carly Fiorina de Hewlett-Pac-
kard– cayeran de las alturas de su poder. Al notar lo
que parecía ser una nueva tendencia en el lugar de
trabajo, los medios especializados en negocios rápida-
mente proclamaron el fin del reinado de esos líderes.
El Wall Street Journal predijo que, de ahora en adelante,
“los tipos rudos terminarán al fin”.
Pero usted podría pensar: “Un momento”. Antes que
nada, si son tan malos para sus organizaciones, ¿por
qué tantos de estos líderes han alcanzado la cumbre?
¿Acaso no se debió haber eliminado o impedido el
ascenso de quienes no han hecho más que producir
estragos, mucho antes de que pudieran hacer tanto
daño? Pero, muchos líderes que gobiernan mediante
la intimidación se han desempeñado muy bien por
mucho tiempo. Entonces, antes de proclamar su ex-
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tinción, vale la pena analizar los pro y los contra de
su severo enfoque. Hacerlo podría arrojar luz sobre
algunas sutiles dimensiones del liderazgo eficaz, en
especial en organizaciones o sectores que alguna vez
fueron rígidos o ingobernables, que estaban estanca-
dos o a la deriva, lugares en los que se necesitaba a un
líder severo para remecer un poco las cosas y brindar
nueva dirección.
Considere, por ejemplo, a Ed Zander, quien ha
sido ensalzado como el “modernizador de Motorola”.
Cuando asumió como CEO (Chief Executive Officer)
de Motorola, en enero de 2004, la empresa sufría una
baja profunda. Tras haber estado en el mundo de alta
velocidad de Silicon Valley, Zander se encontró al
mando de una empresa que, según sus palabras, pa-
recía funcionar “con piloto automático”. Al asumir el
reto de darle un vuelco a Motorola, Zander describió
su filosofía orientadora como: “Golpéate antes de que
alguien te golpee”. Y observó que “muchas empresas
tienen las arterias tapadas”. En el caso de Motorola,
Zander descubrió que buena parte del problema es-
Lo s g ra n d e s i n t i m id a d o re s
taba en el nivel de las vicepresidencias. “No sé cuántas
docenas de vicepresidentes nos han dejado”, dijo en
una entrevista. “Algunos se han ido por iniciativa pro-
pia y otros no”. Aunque la transformación de Motorola
está lejos de completarse, partió con buen pie. En el
tercer trimestre de 2004, la empresa registró ventas
por US$ 8.620 millones (un aumento de 26% respecto
del tercer trimestre de 2003). Además, los despachos
de sus equipos portátiles crecieron 15% en relación al
año anterior.
Una historia similar se puede contar de Harvey
Weinstein, también notorio por su rudeza. Cuando in-
gresó a Hollywood, un puñado de grandes estudios
importantes dominaba el paisaje. Los productores in-
dependientes se movían con dificultad en los márgenes
del poder y la influencia. Casi sin ayuda, Weinstein sacó
a la industria fílmica independiente de la inactividad
y de paso transformó a Miramax en una de las pocas
marcas ampliamente reconocidas del sector. A lo largo
de los años, no hizo muchos amigos y quienes han tra-
bajado con él a menudo dicen que lo encuentran difícil
en su trato personal. Al mismo tiempo, saben que sus
tácticas de alta presión los han llevado al ápice de sus
talentos profesionales. Un ex ejecutivo de Miramax se-
ñaló con aprecio: “Uno aprendía a anticipar… la direc-
ción en que Harvey iba o quería ir, porque la mayoría
de las veces tenía razón”. Y no existe controversia sobre
el éxito de Weinstein: más de 240 nominaciones al Pre-
mio de la Academia y 60 éxitos.
Zander y Weinstein son ejemplos de lo que deno-
mino grandes intimidadores. No temen crear alborotos,
y tampoco dudan al usar unas cuantas flagelaciones
públicas y ejecuciones ceremoniales para obtener la
atención. Y no están solos. Una lista de grandes inti-
midadores se asemejaría a un salón de la fama de líde-
res de negocios: Sandy Weill, Rupert Murdoch, Andy
Grove, Carly Fiorina, Larry Ellison y Steve Jobs serían
algunos de sus nombres. Estos líderes parecen delei-
tarse en el caos que crean, porque, en sus mentes, éste
es constructivo. El tiempo vuela, hay mucho en juego y
las medidas necesarias son draconianas.
Pero no se equivoque: los grandes intimidadores no
son los típicos matones. Cuando sólo se es un matón,
la idea es humillar a otros en un esfuerzo por sentirse
bien. Algo muy distinto ocurre con los grandes intimi-
dadores. Desde luego, no dudan en recurrir a algo de
matonaje para lograr lo que quieren. Sin embargo, el
factor motivador no es el ego o la humillación gratuita:
Roderick M. Kramer (kramer_rod@gsb.stanford.edu) es
psicólogo social y William R. Kimball Professor de Compor-
tamiento Organizacional en Stanford Graduate School of
Business, en California. Es coeditor de Trust and Distrust in
Organizations (Russell Sage, 2004) y de The Psychology of
Leadership: New Directions (Lawrence Erlbaum, 2005).
4 harvard business review
es la visión. Los grandes intimidadores ven una posible
senda en la espesura y están impacientes por despe-
jarla. Les irritan los impedimentos, incluso aquellos
que son humanos. No sufren de la duda o de la timidez.
Desdeñan las limitaciones impuestas por otros.
El modus operandi de los grandes intimidadores va
en contra de muchas de nuestras preconcepciones más
arraigadas sobre lo que por estos días significa ser un
buen líder. Todos hemos leído libros y artículos que
describen a personas que dirigen con calma y gran em-
patía y humildad. Pero como usted verá, los líderes
que he estudiado piensan y trabajan de manera total-
mente distinta: son duros, ruidosos y dicen las cosas de
frente.
Sin embargo, bajo sus rudas apariencias externas
y afiladas aristas se encuentran algunas genuinas y
profundas percepciones sobre la motivación humana
y el comportamiento organizacional. De hecho, estos
líderes poseen lo que yo llamo inteligencia política,
una forma distintiva y poderosa de inteligencia de li-
derazgo que ha sido por mucho tiempo ignorada por
los teóricos y profesionales del management. Debido
a todo nuestro reciente embeleso con la inteligencia
social y el poder blando, hemos pasado por alto los
tipos de destrezas que los líderes requieren para ge-
nerar transformación en casos de fuerte resistencia o
inercia. Es precisamente en esas situaciones, me gusta-
ría proponer, que se necesita la inteligencia política del
líder intimidante.
Inteligencia política en
acción
¿Exactamente qué tiene de especial la inteligencia po-
lítica? ¿Y cómo ayuda ésta a separar a los grandes inti-
midadores de otros tipos de líderes eficaces? Para res-
ponder a estas preguntas, debemos empezar a revisar
las concepciones convencionales sobre la inteligencia
de los líderes.
En la década pasada, tanto los teóricos como los pro-
fesionales del management han llegado a apreciar los
papeles que desempeñan las distintas formas de inte-
ligencia humana en el liderazgo eficaz. El psicólogo
Howard Gardner –quien fue el primero en articular la
teoría de las inteligencias múltiples– sugirió, por ejem-
plo, que la inteligencia social es lo que hace a algunos
líderes tan expertos en conseguir que otros los sigan y
en lograr el máximo desempeño de sus subordinados.
Gardner definió la inteligencia social, en términos de
las destrezas interpersonales de los líderes, como la
empatía y la capacidad de influir en otros sobre la base
de esa comprensión.
Sin duda, es importante que todos los líderes posean
estas destrezas. De hecho, la inteligencia social es el
tipo de competencia de la cual dependen los líderes a

diario para realizar el trabajo rutinario de una organi-
zación. Sin embargo, no es el único tipo de inteligencia
que necesitan. Además, en algunos entornos (por ejem-
plo, una organización rígidamente jerárquica) otras
formas de inteligencia podrían ser más útiles. Ahí es
cuando la aplicación de la inteligencia política, el sello
de los grandes intimidadores, puede hacer la diferencia
entre la parálisis y el cambio organizacional exitoso,
aunque en ocasiones sea doloroso.
Al entender la distinción entre líderes socialmente
inteligentes y políticamente inteligentes, es impor-
tante darse cuenta de que comparten ciertas destrezas.
Ambos tipos de líderes son expertos en evaluar a otros.
Ambos tienen una visión aguda y refinada, pero ven
cosas distintas. Por ejemplo, los líderes socialmente
inteligentes evalúan las fortalezas de las personas y
buscan cómo apalancarlas, mientras que los líderes po-
líticamente inteligentes se enfocan en las debilidades e
inseguridades de las personas. Hablando del Presidente
Lyndon B. Johnson, uno de los intimidadores realmente
grandes de la historia, el ex secretario de prensa Bill
Moyers señaló que él poseía “un sentido animal sobre
la debilidad en otros hombres”. Tal como lo detalló un
cientista político, Johnson “estudiaba, analizaba, cata-
logaba y recordaba las fortalezas y debilidades, los gus-
tos y las aversiones de otros políticos, tal como lo hacen
algunas personas con los precios de las acciones, los
promedios de bateo y las composiciones musicales. Él
sabía quién bebía whisky escocés y quién bebía bour-
bon, la esposa de quién estaba enferma… quién tenía
problemas… y quién estaba en deuda con él”.
Los líderes socialmente inteligentes y políticamente
inteligentes no sólo advierten cosas diferentes, sino
que también actúan en forma distinta sobre la base de
sus percepciones divergentes. Mientras los líderes con
inteligencia social usan la empatía y el poder blando
para tender puentes, los líderes políticamente inteli-
gentes usan la intimidación y el poder duro para apro-
vechar las ansiedades y vulnerabilidades que detectan.
Ambos tipos de líderes son buenos evaluadores del
carácter. Pero en vez de sentir empatía por otros, los
líderes políticamente inteligentes adoptan una visión
desapasionada, analítica e incluso utilitaria de las per-
sonas, considerándolas recursos para que se hagan las
cosas. Esta ausencia de empatía abre ramas del árbol
de decisión, exponiendo opciones que otros líderes po-
drían rechazar.
Quizás el punto de contraste más marcado entre estos
dos tipos de líderes es su disposición a usar el poder
duro. Los líderes políticamente inteligentes aprecian
el poder del temor y la ansiedad. Tal como lo observó
en una ocasión el presidente de Harvard University,
Larry Summers: “A veces el temor hace el trabajo de
la razón”. Él llegó a Harvard dispuesto a remecer a la
institución e, independientemente de lo que se pueda
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Los grandes intimidadores
A veces el temor funciona
L
os descubrimientos y observaciones reportados
en este artículo son parte de un programa de
investigación continuo y más amplio sobre lo que
denomino el síndrome del “genio a la locura”. Esa
investigación se enfoca en por qué algunos líderes
ejercen tan eficazmente su poder, mientras otros exa-
geran su mano y pierden el juego (vea Roderick M.
Kramer, “Caída desde las Alturas”, HBR, octubre de
2003). Inicialmente, estaba interesado en documentar
las experiencias negativas de las personas al trabajar
con líderes exigentes y abusivos. Sin embargo, con-
trario a mis preconceptos, un buen número de indi-
viduos informó tener relaciones positivas con líderes
intimidantes. De hecho, algunas de estas relaciones
fueron descritas como profundamente educativas e
incluso transformadoras. Por cierto, las personas que
entrevisté reconocieron las desventajas de trabajar
con líderes intimidantes, la ansiedad, la turbación.
Pero muchas de ellas no lo lamentaban e indicaron
que con gusto volverían a hacerlo.
Cuanto más investigué, se hizo más claro que
estos líderes tenían algo distinto a la inteligencia
social y emocional, promovida por tantos teóricos
del management. Tenían inteligencia política. Usa-
ban la coerción, pero lo hacían en forma creativa y
estratégica.
Resultó que muchos de los intimidadores verdade-
ramente grandes se concentraban en unas cuantas
esferas, incluyendo a Hollywood, el mundo de la alta
tecnología y Washington, DC. En cierto modo, ese
patrón no es para nada sorprendente. Todos estos
lugares son famosos por el mal comportamiento
que provocan. En una ocasión, Woody Allen dijo res-
pecto a la intimidación en Hollywood: “Es el perro
que se come al perro. No, es peor. Es el perro que no
responde las llamadas telefónicas de otros perros”.
Creo que buena parte de ese comportamiento se ve
en estos dominios selectos, porque las recompensas
son potencialmente enormes y la competencia por
ellas es intensa.
La inteligencia política puede ser tan importante
como la inteligencia emocional y social para ayudar
a los líderes a alcanzar los resultados que desean,
en especial en entornos sumamente competitivos,
contenciosos o políticos. Existe una especie de lógica
darviniana en la eficacia de la intimidación. Puede
brindar una ventaja en situaciones en donde cual-
quier ventaja, por pequeña que sea, puede hacer la
diferencia entre el éxito y el fracaso.
5
Lo s g ra n d e s i n t i m id a d o re s
decir sobre él, ha tenido éxito en lograrlo. Las entrevis-
tas a miembros de la facultad, personal y estudiantes
de Harvard que se han reunido con Summers muestran
un patrón común en sus interacciones: enfrentamiento
inicial, seguido de un cuestionamiento escéptico y
duro. Se cuenta que, en una “sesión para conocernos”,
él le dijo a un grupo de miembros de facultad: “Tal vez
no necesitemos realmente un departamento como éste
en Harvard”.
Quizás esas preguntas no hagan popular a un líder,
pero ciertamente despiertan a las personas. Además,
en ocasiones las impulsan a pensar más detenidamente
en su propósito dentro de una organización y en el
valor que le agregan. Por ejemplo, al pedirles justificar
su existencia, Summers ha obligado a los profesores
y administradores de Harvard a reflexionar más en lo
que hacen. Así, pese a que puede ser doloroso, ese ejer-
cicio de justificación conduce a una mayor claridad de
propósito y estrategia. Tal como lo señaló en forma
contundente el profesor de Harvard Law School, Alan
Dershowitz, en una entrevista por televisión: “En su
mayoría, los presidentes [de universidades] son dema-
siado cuidadosos, demasiado cautelosos, demasiado te-
merosos y se preocupan demasiado respecto de alejar
a alguien, respecto de ofender a alguna persona”. Der-
showitz agregó que Summers “es un presidente pro-
vocador. Creo que en mis 41 años en Harvard nunca
he visto un período más estimulante, más diversidad
de visiones… y creo que Harvard es un mejor lugar
gracias a ello”.
Los sentimientos de Summers respecto a las virtu-
des de inculcar un poco de temor reflejan una de las
convicciones del Presidente Richard Nixon: “La gente
reacciona frente al temor, no frente al amor; eso no se
enseña en la iglesia, pero es verdad”. Para Nixon, el li-
derazgo no tenía que ver con inspirar a otros o ser agra-
dable, se trataba de producir resultados tangibles. Y
aunque demasiado temor o ansiedad pueden producir
turbación y parálisis, demasiado poco puede generar
esfuerzos mediocres y complacencia.
Los grandes intimidadores obligan a las personas a
analizar cuán fuertes son sus convicciones respecto de
un asunto. ¿Están realmente dispuestas a pelear por
ellas? Si es así, más vale que tengan un argumento
sólido. Es ahí cuando se vuelve interesante el debate,
tanto para los individuos involucrados como para la
organización. Un ejecutivo de Microsoft me dijo: “Bill
Gates disfruta del combate intelectual. Contrata a las
personas mejores y más brillantes –y más elocuentes–,
porque quiere que la conversación se dé en el nivel más
alto posible”.
Las tácticas del intimidador
Cuando se trata de comprender cómo los líderes polí-
6 harvard business review
ticamente inteligentes logran esos sorprendentes re-
sultados, lo difícil está en los detalles, y los detalles
deben buscarse en las tácticas eficaces –aunque a veces
extremas– que estos líderes usan para presionar a sus
subordinados con el fin de que alcancen un desempeño
superior.
Enfrentarlos directamente. Muchos intimidadores
operan mediante la confrontación directa. A veces, in-
cluso invaden el espacio personal de la gente que quie-
ren controlar. Este modo de intimidación se ajusta a
nuestro estereotipo del matón organizacional.
La presidenta de Universal Pictures, Stacey Snider,
recibió este tipo de tratamiento durante un enfrenta-
miento inesperado con Harvey Weinstein de Miramax,
en un cóctel. Weinstein estaba molesto debido a los
rumores que circulaban por todo Hollywood que de-
cían que él había iniciado una campaña de boca a boca
para desacreditar la película de Universal, Una mente
brillante. En una cena de celebración, después de la
entrega de los Globos de Oro, en la que Una mente
brillante ganó varios premios, incluyendo el de mejor
drama, Weinstein acorraló a Snider. En un artículo de
New Yorker, Ken Auletta describió ese encuentro como
sigue: “Para la diminuta Snider, [Weinstein] tenía un
aspecto temible, sus ojos oscuros y hoscos, su rostro
carnudo sin rasurar y su vientre proyectándose unos 15
centímetros. Con un dedo sobre la cara de Snider, gritó:
‘¡Te hundirás por esto!’”. Ése fue el enojo calculado de
un intimidador experto. Snider lo entendió y se man-
tuvo firme ante Weinstein.
Una señal clara del grado en el cual los intimidado-
res verdaderamente grandes están representando una
actuación es el hecho de que muchos de ellos trabajan
en sus tácticas cuando están solos. El general George
Patton solía practicar su gesto de enojo ante el espejo.
Él le decía su “cara de general” y quería que fuera tan
aterrorizante y amenazante como fuera posible. El em-
prendedor Reggie Lewis también admitió que pasaba
tiempo ante su espejo para perfeccionar lo que se con-
virtió en su ceño característico. Creía que para sobresa-
lir de verdad en el juego duro, era útil tener una mueca
que diera la talla.
Además de las conductas físicas agresivas, los inti-
midadores usan habitualmente las armas del lenguaje
–burlas y calumnias– para provocar a sus víctimas. Esta
conducta tiene el fin de desequilibrar a los demás. Es
difícil pensar con claridad y seguir su propio plan de
juego cuando a uno lo están provocando. Clarence Tho-
mas, juez asociado de la Corte Suprema de Estados Uni-
dos, usó esta táctica para amedrentar a sus oponentes
demócratas en el comité judicial del Senado, durante
sus audiencias de nominación. Cuando Anita Hill lo
acusó de acoso sexual, él les preguntó a los miembros
del comité cómo se sentirían si los acusaran de ello. La
incomodidad del comité (que incluía a un comprensi-

Manejar a los grandes intimidadores
N
unca es fácil ser el receptor del comportamiento poco
razonable de un líder intimidador. La leyenda dice que
el productor de películas Scott Rudin ha tenido más de
250 asistentes en los últimos cinco años (Rudin dice que ha
despedido sólo a 119, pero eso no incluye a los que no pasaron
el período de prueba de dos semanas). Sin embargo, como
hemos visto, los que tienen el poder de permanecer obtienen
grandes beneficios. Tal como lo ha reconocido el productor
y protegido de Rudin, Craig Perry: “Le atribuyo una enorme
parte de cualquier éxito que he sido capaz de obtener, directa-
mente… [a] la forma en que he visto actuar [a Rudin]”.
El secreto para obtener esos grandes beneficios es en-
contrar un modo de trabajar eficazmente con los grandes
intimidadores y lograr que ellos quieran ser sus mentores. A
continuación, algunas sugerencias que pueden ser de ayuda:
Haga sus tareas. Resulta beneficioso investigar el pasado
del gran intimidador. Averigüe quiénes se las han arreglado
para trabajar eficazmente con ellos. Aprenda qué fue lo que
les funcionó. Para todos los grandes intimidadores que he
estudiado, siempre ha habido unos pocos individuos que
han descubierto una forma de trabajar exitosamente con
ellos. Antes de convertirse en Secretario de Estado, señala la
biógrafa Ann Blackman, Madeleine Albright se las arregló
para colaborar con Ed Muskie porque “no logró intimidarla.
De hecho, a ella le gustaba ir a su oficina, a la que llamaban la
‘guarida del león’”. Muskie despotricaba y Albright lo contenía.
Como resultado, él la respetaba mucho. Y eso se convirtió en
la base de una de sus primeras y más importantes relaciones
del tipo mentor que tuvo. Además, no fue poco lo que Muskie
le enseñó sobre cómo tratar con los intimidadores.
Trabaje con más ahínco. El dicho, “trabaje más inteli-
gentemente, no más duro” es popular por una razón. Existe
mucha sabiduría tras la noción de que es importante ser
eficiente e inteligente con el tiempo y el esfuerzo propios.
Pero dedicar tiempo al trabajo puede impresionar aún más a
los grandes intimidadores. Igualar su energía y vigor es una
forma de atraer su atención. Cuando era un recién llegado
al departamento de correspondencia de Creative Artists
Agency, Stuart Griffen usó esta estrategia para obtener el
codiciado puesto de asistente de Michael Ovitz. “Él sabía
que yo trabajaba arduamente. Él podía volver a la oficina a
las 11 de la noche y yo todavía estaba ahí. Él podía llegar un
domingo, y yo estaba ahí. Yo estaba totalmente involucrado.
Recuerdo haberme escrito una nota: ‘Consigue lo que sea,
donde sea, cuando sea’”. Le tomó meses de esfuerzo soste-
nido, pero finalmente Griffen obtuvo el puesto.
Ríase de sus bromas y gánese su respeto. El Presi-
dente Lyndon Johnson era famoso por tratar de intimidar a
los asistentes, pidiéndoles que se reunieran con él mientras
estaba en el sanitario. “¡Acérquese más! ¡No lo puedo oír!”,
les gritaba mientras dictaba memos y les daba órdenes desde
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Los grandes intimidadores
el inodoro. Pero el magnate de la industria cinematográfica,
Jack Valenti, quien en esa época era asistente especial de
Johnson, ha señalado que Johnson hacía esto principalmente
para ver hasta dónde sus asistentes se plegarían a su volun-
tad. Uno de los asistentes usaba el humor para mostrarle al
presidente que no era fácil confundirlo o dominarlo. Hizo
reír a Johnson al responderle con calma: “Me encantaría
acercarme más, Sr. Presidente. Pero parece que usted ocupa
el único asiento de la habitación”. Demostrar que a usted no
se le puede confundir fácilmente es una magnífica forma de
impresionar a un gran intimidador.
Desenmascárelos. Al tratar con grandes intimidadores,
puede ser útil simplemente desenmascararlos. Esta táctica
es particularmente eficaz cuando usted trata con un intimi-
dador de información, especialmente cuando sospecha que
está mezclando la verdad con la ficción. El hecho de simple-
mente decir “no lo creo”, le ayudará a ganar tiempo. Esto
pone el balón directamente en el campo del intimidador y
demuestra que usted no es un pusilánime. Mostrar rudeza
ante la presión, a menudo impresiona a los grandes intimi-
dadores, que buscan gente con su misma fortaleza interna.
Mantenga su perspectiva. No se tome las cosas de-
masiado en serio. David O’Connor, otro joven y ambicioso
agente de Creative Artists Agency, resuelto a convertirse en
la mano derecha de Ovitz, describió cómo era ser entrevis-
tado para el puesto:
Cuando entré, Ovitz estaba detrás de su escritorio, al
teléfono. Me dijo: “Siéntese, allí”, señalando el sofá. Por
la tarde, el sol da muy fuerte en la oficina de Ovitz… de
modo que no podía verle el rostro, sólo su sombra, lo que
luego supe que era intencional. Además, él interrumpía
constantemente la conversación. Tocaba un teléfono que
tenía al lado y momentos después entraba [su secreta-
ria]. Él le decía unas cuantas cosas y ella se iba. Luego
regresaba. Más tarde supe que la llamaba con un timbre
sin otra razón que perturbarme. Quería ver si yo podía
lidiar con las distracciones. Deseaba mantenerme tenso.
O’Connor manejó las distracciones y se ganó el puesto.
Persista. Con mucha frecuencia, nos sentimos tentados
a empacar nuestras cosas y buscar un trabajo más fácil. Ese
instinto es comprensible: una salida oportuna puede parecer
sumamente atractiva. Pero, antes que nada, recuerde por
qué usted quería trabajar para el intimidador: para apren-
der. Si en ocasiones él es poco razonable en sus exigencias,
consuélese con el hecho de que al trabajar con éste usted
puede perfeccionar sus destrezas negociadoras. Tal como lo
dijo Dawn Steel, de Columbia Pictures, la primera mujer en
dirigir un estudio cinematográfico importante: “Barry Diller
les enseñó a sus protegidos a morder, patear y gritar. Ahora
ellos dirigen Hollywood”. Usted puede llegar lejos si aprende
cómo apreciar a un genio en acción.
7
Lo s g ra n d e s i n t i m id a d o re s
blemente discreto Ted Kennedy) fue palpable. Para ce-
rrar con broche de oro, lanzó la carta del racismo sobre
la mesa, al decir que el procedimiento era “un lincha-
miento de alta tecnología para negros presumidos, que
se permiten pensar por sí mismos… [y no] reverencian
un antiguo orden”. Al poner al comité a la defensiva,
Thomas les quitó la alfombra de la ventaja moral que
tenían bajo sus pies.
Enojarse. La mayoría de los intimidadores usa la ira
y el enfado para abrirse camino. Sin embargo, “perder
los estribos” en forma calculada sirve para algo más
que ayudarlos a prevalecer en el calor del momento.
También sirve como un escalofriante disuasivo para los
oponentes potenciales. Aunque en algunos casos están
haciendo una representación, los intimidadores no
siempre controlan por completo sus emociones cuando
lanzan una andanada. Pero incluso en ese caso, una
pérdida de control puede ser útil. Tal como lo dijo una
vez el gurú político Chris Matthews: “No tenga la repu-
tación de ser una buena persona, ello no le hará ningún
bien”. Él citó su experiencia de haber trabajado con el
ex senador de Maine, Ed Muskie: “Muskie era el mejor
de todos, absolutamente el mejor, porque nadie quería
pelearse con él. Usted sabe, ¿por qué involucrarse con
ese tipo? ¿Por qué arruinarse el día? Un mal genio es
un arma política muy poderosa, porque la mayoría
de las personas evita las confrontaciones”. La gente lo
pensará dos veces antes de enfrentársele, si usted tiene
una reputación de estar dispuesto a quemar un poco de
terreno antes que ceder.
Este punto puede parecer simple y obvio, pero vale
la pena enfatizarlo porque las personas a menudo no
aprecian plenamente cuánto terreno pueden ceder
simplemente para evitar que los líderes intimidadores
las molesten o les arruinen el día. Sin percatarse plena
o conscientemente de ello, incluso pueden abandonar
el campo de juego para no tener un encuentro desagra-
dable. O bien, pueden contenerse, con la esperanza de
que otra persona enfrente al gran intimidador. En cual-
quiera de los dos casos, los intimidadores terminan por
conseguir lo que quieren. Este tipo de ira artificial es es-
pecialmente frecuente entre los políticos. El periodista
ganador del Premio Pulitzer, Hedrick Smith, incluso le
ha puesto nombre: el poder del puercoespín.
Mantener a la gente en la incertidumbre. Actual-
mente, muchos libros de liderazgo promueven la im-
portancia de la transparencia. Muchos autores afirman
que confiamos en los líderes cuando sentimos que
conocemos sus intenciones y motivos. Según esta vi-
sión, los líderes deben hacer grandes esfuerzos para
asegurarse de que las otras personas los entiendan y
comprendan por qué hacen lo que hacen. Los intimi-
dadores no se compran para nada esa idea. Prefieren
mantenerse insondables porque esto mantiene a los
subordinados en vilo y facilita cambiar de dirección sin
8 harvard business review
perder credibilidad. Si la gente no sabe de dónde viene
usted o a dónde va, es más fácil sorprenderla.
Algunos líderes mantienen su misterio mediante
una distancia deliberada; muchos de los grandes inti-
midadores que he estudiado cultivaban una conducta
distante con sus subalternos. Como Secretario de De-
fensa de Estados Unidos, Robert McNamara era espe-
cialmente famoso por su estilo frío y lejano. Tal como
lo señaló el periodista e historiador David Halberstam,
en The Reckoning: “Se abstenía de las conversaciones
triviales. Tales conversaciones eran una pérdida de
tiempo y estimulaban la intimidad. Esta intimidad era
indeseada, al menos con los empleados”. La conducta
intimidante de McNamara hacia los subordinados y ri-
vales era una representación. No tenía problemas para
ser encantador con quienes deseaba agradar. Con los
presidentes Kennedy y Johnson –los hombres a quienes
había decidido servir– se le describía unánimemente
como cálido, ingenioso y atento. Era un conversador
tan interesante y ameno que su presencia se buscaba
con entusiasmo en los cócteles de Washington. Tal
como lo ilustra el comportamiento de McNamara, los
grandes intimidadores también pueden ser grandes
congraciadores y parecen ser capaces de cambiar su
conducta como un camaleón para favorecer sus nece-
sidades.
El silencio y el mal humor también son herramientas
poderosas. “Usted no está seguro de por qué la persona
está descontenta con usted, pero lo percibe claramente”,
me dijo una ex empleada de HP, cuando me describió
una reunión que había sostenido con Carly Fiorina. Los
subordinados de intimidadores silenciosos y malhumo-
rados terminan pasando mucho tiempo en torno a los
dispensadores de agua fría, tratando de saber si están
adentro o afuera; y luego van a sus oficinas a imaginar
formas de agradar al jefe. Los intimidadores silenciosos
realmente diestros incluso dificultan a sus seguidores
saber con certeza que están siendo intimidados. Si se
les enfrenta por su conducta, es probable que procla-
men su inocencia, afirmando que usted los ha mal-
interpretado: “¿Quién? ¿Yo? ¡Usted está paranoico!”
Muchos subordinados han acusado a Eisner, de Disney,
de este tipo de conducta.
Saberlo todo. El dominio de los hechos –o al menos
la apariencia de ello– también puede ser muy intimi-
dante. Los “intimidadores de información” siempre tie-
nen los hechos y las cifras en la punta de sus dedos,
mientras sus oponentes aún están tratando de formular
un argumento o recordar algo. La Primera Ministra bri-
tánica Margaret Thatcher era legendaria por su habili-
dad para acallar o paralizar a sus oponentes con su do-
minio superior de cualquier tema en debate. Tal como
lo señaló un observador, Thatcher era un “demonio
para la información, la investigación y los números. Los
devoraba [y] los recordaba... Nadie podía superarla en

¿Cuándo son demasiado rudos?
U
sar la intimidación al máximo depende, como hemos
visto, de la astuta evaluación y manipulación de las debi-
lidades e inseguridades de los demás por parte del líder
políticamente inteligente. Lamentablemente, a los grandes inti-
midadores les resulta demasiado fácil cruzar la línea que separa
la exigencia del abuso. De hecho, muchos la cruzan tan lejos que
no se percatan cuando ya están en la puerta de salida, como lo
demuestra los destinos recientes de varios líderes mencionados
en este artículo.
Entonces, ¿qué hace que los grandes intimidadores se
desvíen de la coerción creativa y la manipulación eficaz hacia
la arrogancia desenfrenada y la insensatez autodestructiva?
Parecen existir varios factores. Primero, muchos de los grandes
intimidadores que se encaminan a caer tienden, irónicamente,
a ser demasiado buenos en lo que hacen. Debido a que son tan
expertos en lograr que otros se plieguen a su voluntad, termi-
nan por ganar incluso las discusiones que deberían perder.
Relacionado a ello, mientras más competentes y exitosos se
vuelven estos líderes intimidantes, más se arriesgan a aislarse
de los puntos de vista divergentes o críticos. Debido a que tien-
den a quitarse de en medio a cualquiera que no concuerde con
ellos, los grandes intimidadores a menudo terminan rodeados
por aduladores que sólo les repiten lo que el intimidador
quiere oír, bailando su música. Todos necesitan controles y
contrapesos para tomar buenas decisiones. Después de la trá-
gica muerte del Presidente y director de operaciones de Dis-
ney, Frank Wells, en un accidente de helicóptero, fue cuando
Michael Eisner empezó a meterse en problemas.
En algunos casos, el gran intimidador simplemente deja de
escuchar. “A menudo equivocada, pero jamás con dudas” se
decía de Carly Fiorina. De hecho, Fiorina rechazó el consejo de
su junta directiva de traer a un director de operaciones que la
ayudara a manejar algunos de los problemas que enfrentaba
HP. Aunque quizás no fue la gota que derramó el vaso, su nega-
tiva a ceder ayudó a su salida forzada.
Finalmente, los grandes intimidadores sencillamente no
suelen llevar la cuenta del número de enemigos que están acu-
mulando. También subestiman el poder de quienes empiezan
a alinearse en su contra.
Debo enfatizar que no todos los grandes intimidadores
parecen seguir los pasos de Fiorina. Algunos se las arreglan
para no ser expulsados obteniendo perspectiva, especialmente
de tropiezos anteriores. Muestran una disposición a aprender
de la experiencia y a cambiar sus modos, incluso cuando están
en la cima.
A un legendario intimidador en particular, Bill Gates, le ha
ido notablemente bien en mantenerse del lado correcto de
la línea. ¿Simplemente tiene suerte? “Lo genial de Bill Gates
es que escucha”, me comentó un ex empleado de Microsoft. Y
para mejorar la calidad de lo que escucha, se rodea de gente
dispuesta a enfrascarse en un combate intelectual extremo con
él. También ha creado un sistema de asesores que lo mantiene
al tanto.
febrero 2006 
Los grandes intimidadores
estudio o preparación”. En un famoso enfrentamiento
en la Cámara de los Comunes, Thatcher encaró y “so-
metió a golpes” al capaz y respetado Richard Crossman.
“Era obvio”, recordó John Boyd-Carpenter, ministro del
gabinete a cargo en ese momento. “Ella había hecho
sus tareas y él no”.
A menudo, ni siquiera importa tanto que los “hechos”
sean correctos. Cuando se trata de dejar una buena
impresión o de arraigar un argumento, el intimida-
dor verdaderamente grande toma la ventaja. Incluso el
hecho engañoso o inexacto, que no ha sido verificado
–cuando se expresa con absoluta confianza y se inserta
en una discusión en el momento apropiado y con la
precisión correcta– puede triunfar. En una negociación
o reunión de consejo de administración, es probable
que los individuos menos seguros permanezcan en si-
lencio y eviten cuestionar a alguien que presenta su
argumento con aplomo. Sólo posteriormente, cuando
puede que exista tiempo para verificar la exactitud de
una afirmación, la gente se percata de que ha sido em-
baucada. Sin embargo, para entonces ya es demasiado
tarde: el momento ya pasó y el intimidador de informa-
ción se ha salido con la suya. Robert McNamara hizo de
esta técnica un arte. Cuando él y Lee Iacocca estaban en
Ford, Iacocca le comentó una vez a otro ejecutivo: “Ese
bastardo [McNamara] siempre tiene una respuesta, y
siempre parece buena. Pero ¿sabes?” agregó, “verifiqué
parte de ello después de una reunión y en parte era
pura basura. Eran cosas inventadas por él”.
El magnetismo del
intimidador
En este punto usted podría estar preguntándose cuál
es su atractivo. Los grandes intimidadores pisotean los
sentimientos de las personas y fijan estándares impo-
sibles. Incluso si otros los alcanzan, se les da poco o
ningún mérito por ello.
Pero a pesar de todas las desventajas, mi investiga-
ción demuestra que los grandes intimidadores a me-
nudo son imanes para los mejores y los más brillantes.
Considere al célebre Premio Nobel James Watson, uno
de los científicos que descubrió la estructura helicoidal
del ADN. Edward O. Wilson, el famoso sociobiólogo de
Harvard, narró cómo era ser colega de Watson: “Él llegó
con una convicción tan grande de que la biología debía
ser transformada... [Él creía que] lo que ya se había
hecho estaba infestado de coleccionistas de sellos, que
carecían del ingenio para transformar su área de estu-
dio en ciencia moderna”. Wilson continuó: “En las re-
uniones de departamento, Watson irradiaba desprecio
en todas las direcciones. Evitaba la cortesía común y
la conversación amable, evidentemente por creer que
estimularían a los tradicionalistas a quedarse… [y ha-
blaba] con una espontaneidad imprevista y brutal”. No
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Lo s g ra n d e s i n t i m id a d o re s
es sorprendente que pocos osaran reprender a Watson.
Pero sus estudiantes –muchos de los cuales alcanza-
ron la eminencia– señalaban que era inspirador así
como exigente. Tal como lo dijo uno de ellos, Watson
“siempre introducía la combinación correcta de temor
y paranoia, de modo que trabajáramos hasta no poder
más”.
Existen muchos relatos semejantes en los negocios.
Una ex ejecutiva de Martha Stewart me contó cómo
era trabajar con Stewart en un proyecto:
Ella tenía la mente más asombrosamente bien orga-
nizada y disciplinada que haya conocido. Entendía
las cosas al instante y tenía la capacidad de dirigir
la atención de uno a la cosa más importante en la
que había que pensar o hacer en ese momento en
particular. Podía ser increíblemente impaciente y
brusca si uno no entendía pronto, pero si uno podía
mantenerse a su ritmo y desempeñarse de acuerdo a
sus estándares, era tremendamente satisfactorio.
Un ex ejecutivo de Apple, que participó en 1984 en
el lanzamiento de la computadora Macintosh original,
dijo algo similar acerca de Steve Jobs: “[Él] era la per-
sona más difícil para la cual he trabajado, pero también
era la más brillante tecnológicamente. Nadie conocía
la tecnología mejor que él y nadie tenía una idea más
clara de hacia dónde se dirigía”.
Los intimidadores inculcan miedo en sus empleados,
pero los realmente grandes también inculcan algo más;
y esa es otra forma en la que difieren del matón orga-
nizacional común. Tal como me lo dijo un ex asistente
del almirante Hyman Rickove, quien fuera legendario
por su dureza: “No ser capaz ante sus ojos, para mí
significaba mucho más que cualquier otra cosa, in-
cluso que ante los de mi padre”. En una veta similar,
un ex empleado de Pixar dijo del tiempo que trabajó
para Steve Jobs: “Uno temía desilusionarlo. Él creía
tanto en uno que la idea de decepcionarlo resultaba
insoportable”.
Como dejan en claro estas citas, a las personas les
gusta trabajar para los grandes intimidadores debido
a lo que se puede aprender de ellos y porque inspiran
un desempeño superior. Muchas de las personas con
las que conversé dijeron que hicieron su mejor trabajo
cuando trabajaban para un gran intimidador. Pero el
atractivo va más allá. Mucha gente se fascina con los
líderes difíciles porque ellos mismos desean tener un
pequeño “intimidador interno”. En el marco de un pro-
grama de educación para altos ejecutivos sobre poder
y liderazgo, que enseño todos los años en Stanford Uni-
versity, en una ocasión les pedí a los participantes que
indicaran cuáles eran las características de liderazgo de
las que más carecían y cuáles desearían tener en mayor
grado. Esperaba que citaran los tipos de características
relacionadas con la inteligencia social y emocional,
alabada por Daniel Goleman y otros. Sin embargo, de
10 harvard business review
manera sorpresiva, un gran número de estos ejecuti-
vos expertos mencionó atributos como la rudeza y la
fortaleza. A pesar de su éxito demostrado, estos líderes
consideraban que todavía eran demasiado agradables
y que estaban demasiado preocupados por lo que sus
empleados pensaban de ellos.
Todos los participantes en el programa se conside-
raron fuertes en las destrezas relacionadas con las per-
sonas; en general pensaban que tenían inteligencia so-
cial en abundancia y que sabían cómo ejercer el poder
blando de forma eficaz. Sin embargo, creían que sus yo
socialmente inteligentes en ocasiones obstaculizaban
su capacidad para hacer el trabajo sucio necesario para
elevar sus organizaciones al siguiente nivel de desem-
peño. Parecían percibir que para ser suficientemente
duros se requería algo que no les llegaba de forma
natural o fácil (y quizás para la mayoría de nosotros).
Un ejecutivo, por ejemplo, me dijo que anhelaba tener
más presencia de mando al tratar con su consejo de
administración. Otro dijo: “Me encantaría tener la ca-
pacidad de Carly [Fiorina] para amedrentar con la mi-
rada a sus oponentes”. Los participantes consideraron
que habían logrado menos de lo que podrían haber
alcanzado, y atribuían esa insuficiencia de desempeño
a no usar plena y eficazmente el poder que emanaba
de su posición. En otras palabras, creían que podían ser
un poco menos socialmente inteligentes y un poco más
políticamente inteligentes.
•••
A las personas puede que no les gusten los intimidado-
res, pero respetan a los que son verdaderamente gran-
des. La inteligencia política de los grandes intimida-
dores puede que tenga sus desventajas, pero también
puede ser usada creativamente y para un gran propó-
sito, al igual que cualquier otra forma de influencia. Un
observador de las recientes congojas de Michael Eisner
en Disney dijo lo siguiente:
Lo que no se ve en los relatos sobre la arrogancia,
avaricia e insensibilidad del Sr. Eisner es la historia
más iluminadora de cómo él transformó a una deca-
dente empresa de animación y de parques de diver-
siones en una de las compañías de entretenimiento
más exitosas del mundo. Cuando asumió el mando,
en 1984, Disney tenía un valor de mercado de US$
1.800 millones. Hoy, su valor de mercado es de US$
57.100 millones.
Así que, antes de deshacernos de todos los grandes
intimidadores –y entregar el timón de la organización
a los líderes corteses, humildes y modestos que aparen-
temente se han mantenido a la espera–, quizás debería-
mos parar para pensar en lo que podríamos perder. Los
grandes intimidadores pueden crear falta de armonía,
pero también pueden crear valor.
Reimpresión R0602D-E