Gestion de La Integracion - 5.0 - v02

Gerencia de Proyectos
Gestión de la Integración
®
Pr
Procesos de la gestión de integración
Desarrollar el Acta de
INICIACIÓN
Constitución del Proyecto
Desarrollar el Plan para la

PLANIFICACIÓN
Dirección del Proyecto
Dirigir y Gestionar la
GESTIÓN DE EJECUCIÓN
Ejecución del Proyecto
INTEGRACIÓN
DEL PROYECTO
Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
Realizar el Control
Integrado de Cambios
CIERRE Cerrar Proyecto o Fase

Gestión de la integración del proyecto
INTEGRACIÓN
Costos
Calidad
Tiempos
Recursos
Humanos
Coordinar los grupos

Alcance
Integración Comuni- de procesos para
caciones lograr los objetivos
del proyecto
Interesados
Adquisi- Riesgos
ciones
La Gestión de la Integración es liderada por el

Director del Proyecto
La Integración es responsabilidad de
todo el equipo del proyecto
¿Cómo debe comenzar el

proyecto?
¿Cuándo debe comenzar el

proyecto?
¿Qué hacer para comenzar el

proyecto?
Realizar un inicio formal

Realizar un inicio formal
4.1 Desarrollar el Acta de

(ACP)
Proceso 4.1
DESARROLLAR EL ACTA
DE CONSTITUCION DEL
PROYECTO
Desarrollar un documento que
autoriza formalmente la
existencia del proyecto y
confiere al director la autoridad
para asignar los recursos de la
organización a las actividades
del proyecto.
4.1. Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto
Iniciar el proyecto
Autorizar formalmente la existencia del proyecto
Los proyectos se inician como consecuencia de.

• Necesidades internas de la organización ejecutora.
• Influencias externas a la organización
Los proyectos se inician por.

• Patrocinador.
• Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).
• Órgano de gobierno del programa o del portafolio
Establecer acuerdos impuestos

Dejar bien claras las condiciones en las que comienza el proyecto
Los proyectos se inician teniendo claro.

• El propósito o la justificación.
• Los objetivos (Alcance, Tiempo, Costo y Calidad).
• Requisitos del producto o servicio
Los proyectos se inician dejando claro los límites.

• Restricciones al trabajo.
• Supuestos conocidos al comienzo.
Asignar autoridad al DP
Para ejecutar los recursos de la organización en actividades del proyecto
Los proyectos se inician designando.

• La persona a quien se le otorga la dirección del proyecto.
• Sus responsabilidades y nivel de autoridad.
Los proyectos se inician estableciendo.

• El nombre y nivel de autoridad del patrocinador.
• Personas quienes autorizan el inicio del proyecto.
Dejar registro documental

Crear el Acta de Constitución del Proyecto (ACP)
Los proyectos se inician documentando.

• Instrumento de comunicación.
• Interacción con los interesados clave.
• Dejar evidencia del estado en que inicio el proyecto.
• Soportar situaciones futuras.
.1 Entradas .2 Técnicas y .3 Salidas

herramientas
1. Enunciado del trabajo 1. Juicio de experto. 1. Acta de Constitución

del proyecto. 2. Técnicas de del Proyecto.
2. Caso de negocio. facilitación.
3. Acuerdos.
4. Factores ambientales
de la empresa.
5. Activos de los
procesos de la
organización
Enunciado del trabajo del proyecto (SOW).

 Descripción narrativa de los resultados (producto o servicio) que debe
entregar el proyecto.
Proyectos internos a la Proyectos externos a la

organización ejecutora organización ejecutora
Es proporcionado por el Puede ser proporcionado por el
patrocinador del proyecto. cliente.
Se basa en: Se basa en:

• Necesidades internas de la • Documento de licitación
empresa. (solicitud de propuesta,
• Requisitos internos del solicitud de oferta).
producto o servicio. • Como parte de un contrato.
Enunciado del trabajo del proyecto (SOW).

 Necesidad de negocio:
 Es importante que el proyecto esté
alienado a la necesidad que lo originó.
 Descripción del producto.
 Características del producto, servicio o
resultado único que el proyecto creará.
 Plan estratégico.
 Documenta la visión, misión y
objetivos estratégicos de la
organización ejecutora.
 La alineación con el plan estratégico
asegura que el proyecto contribuya a lograr
los objetivos generales de la organización
Caso de negocio.
 Proporciona información para determinar si el proyecto es viable o no
en términos de la inversión requerida.
 Análisis costo-beneficio para establecer
los límites.
 Permite justificar el proyecto.
 Necesidad de la organización.
 Una petición de un cliente.
 Una demanda del mercado.
 Un avance tecnológico.
 Un requisito legal.
 Una reglamentación gubernamental.
 Una consideración medioambiental.
 Una necesidad social.
Acuerdos.
 Información sobre los compromisos adquiridos previos al proyecto.
 Definir las intenciones iniciales del proyecto.
 Pueden tomar la forma de:
 Contrato.
 Memorándum de entendimiento (MOU).
 Acuerdo de nivel de servicio (SLA).
 Carta de acuerdo.
 Declaración de intención.
 Acuerdo verbal.
 Correo electrónico.
 Otro compromiso escrito.
Acuerdos.
 El contrato es la forma utilizada normalmente cuando se lleva a cabo
el proyecto para un cliente externo a la
organización.
 Características del producto o servicio
a crear en el proyecto.
 Restricciones y limitaciones.
 Personal involucrado.
 Condiciones de ejecución (Horarios,
reglamentación, normas, otros).
 Condiciones legales (Penalidades,
controversias, confidencialidad,
arbitraje, otros).
Factores ambientales de la empresa.

 Normatividad gubernamental.
 Estándares de la industria.
 Cultura y estructura de la organización ejecutora.
 Condiciones del mercado.
Activos de los procesos de la organización

 Procesos estándar de la organización ejecutora.
 Plantillas (p.e plantilla del ACP).
 Información Histórica.
 Base del conocimiento de lecciones aprendidas.
Juicio de experto.
 Personas o grupos con educación,
conocimiento, instrucción
especializada, habilidades,
experiencia o entrenamiento previo
en desarrollar actas de constitución
de proyectos.
 El criterio de personas expertas en
la industria del producto o servicio
aporta mucho valor a la toma de
decisiones.
 Personas con expertise en
situaciones anteriores similares.
Técnicas de Facilitación.
 Tormentas de ideas.
 Resolución de Conflictos
 Solución de problemas.
 Gestión de Reuniones.
Acta de Constitución del Proyecto

 Propósito o justificación del proyecto.
 Objetivos medibles del proyecto.
 Criterios de éxito relacionados.
 Requisitos de alto nivel.
 Supuestos y restricciones.
 Principales entregables.
 Riesgos de alto nivel.
 Cronograma de hitos principales.
 Resumen de presupuesto.
 Interesados clave.
Acta de Constitución del Proyecto

 Director del proyecto asignado,
responsabilidad y nivel de autoridad.
 Nombre del patrocinador y nivel de
autoridad sobre el proyecto.
 Personas quienes deciden si el
proyecto tiene éxito.
 Persona quien firma la aprobación
del proyecto.
 Personas quienes firman el Acta de
Constitución del Proyecto (ACP).
 Director del proyecto.

 La selección debe hacerse tan
pronto como sea posible.
 Preferiblemente durante la
elaboración del ACP.
 Se recomienda que la persona quien
será a futuro director del proyecto
participe en la elaboración del ACP.
 Le permite adquirir, de forma
temprana, el conocimiento sobre los
aspectos fundamentales del
proyecto.
 Algunas ocasiones se invita a un pul
de personas candidatas a director
de proyecto.
 El patrocinador debe ser el

encargado de redactar el ACP.
 El ACP no se considera un
contrato pues no conlleva
compromisos legales ni
intercambios monetarios.
 El trabajo del director en el
proyecto se inicia formalmente
cuando se aprueba el ACP.
 Considerar y sobre todo respetar
los acuerdos iniciales orienta al
proyecto desde etapas tempranas
hacia el éxito y la satisfacción de
los interesados.
Pregunta de Certificación PMP
Los ejecutivos de una organización evalúan a varios candidatos

para director de uno de sus proyectos. Después de varias
reuniones deciden que el puesto será ocupado por el
postulante externo y documentan adecuadamente el
nombramiento. ¿En qué momento del proyecto se encuentran?
A. Planificación. Están seleccionando al primer recurso humano del

proyecto.
B. Inicio. Están integrando el proyecto
C. Ejecución. Están ejecutando la primera adquisición de personal.
D. Todavía no ha comenzado el proyecto. Aún no se realiza ningún
proceso del ciclo de vida del proyecto.
Al 70% de avance de un proyecto el DP comentó que tuvo

que coordinar mucho para obtener información sobre el
comienzo del proyecto ya que no hubo un documento
que mostrara claramente al inicio los objetivos del
proyecto. ¿Cuál documento podría haber minimizado el
problema al inicio?
A. El enunciado del trabajo del proyecto.

B. El acta de constitución del proyecto
C. El contrato del proyecto.
D. El caso de negocio.
Proceso 4.2
DESARROLLAR PLAN
PARA LA DIRECCIÓN
DEL PROYECTO
Es el proceso que consiste en

definir, preparar y coordinar
todos los planes subsidiarios e
incorporarlos en un plan
integral para la dirección del
proyecto.
INICIACIÓN

PLANIFICACIÓN
INTEGRACIÓN
DEL PROYECTO
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
Realizar el Control

4.2. Desarrollar Plan para la dirección del proyecto
 Crear un documento central que describe las orientaciones e

indicaciones, en forma de acuerdos y autorizaciones, sobre
cómo se realizará la.
 Ejecución del trabajo del proyecto.
 Monitoreo del trabajo del proyecto.
 Control del trabajo del proyecto.
 Cierre del proyecto.
 Crear un documento central

que consolide
 Los planes de gestión subsidiarios
sobre todo el trabajo del proyecto.
 Las líneas base del proyecto.
4.2. Desarrollar Plan para la Dirección del Proyecto

herramientas
1. Acta de constitución 1. Juicio de experto. 1. Plan para la dirección

del proyecto. 2. Técnicas de del Proyecto.
2. Salidas de otros facilitación.
procesos.
de la empresa.
4. Activos de los
procesos de la
organización
Acta de constitución del proyecto

 Variable en función de la complejidad del proyecto.
 Define como mínimo los límites de alto nivel del proyecto.
Salidas de otros procesos

 Las salidas de otros procesos se integran para crear el plan.
 Cualquier línea bases y plan secundario que constituya una salida de otros
procesos de planificación constituye una entrada para este proceso.
Factores Ambientales de la Empresas

 Estándares gubernamentales o industriales.
 Fundamentos para la Dirección de Proyectos específicos.
 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos.
 Estructura y Cultura de la organización.
 Infraestructura.
 Administración de Personal.

 Guías estandarizadas, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación
de propuestas y criterios para la medición del desempeño.
 Plantilla del Plan para la Dirección de Proyectos
 Procedimientos de Control de Cambios.
 Archivos de Proyectos Anteriores.
 Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas.
 Base de conocimiento de la gestión de Configuración.
Juicio de Expertos
 Adaptar el proceso para cumplir las necesidades del proyecto.
 Desarrollar los detalles técnicos y de gestión.
 Determinar recursos y niveles de habilidad
 Determinar el nivel de gestión de la configuración.
 Documentos del proyecto que deben cumplir un
un proceso formal de cambio.
 Establecer prioridades en el trabajo a realizar.
Técnicas de Facilitación
 Tormenta de ideas
 Resolución de Conflictos
 Solución de problemas
 Gestión de Reuniones
Plan para la dirección del proyecto
Plan de gestión del alcance Plan de gestión de recursos humanos
Plan de gestión de requisitos Plan de gestión de las comunicaciones
Plan de gestión del cronograma Plan de gestión de riesgos
Plan de gestión del costo Plan de gestión de las adquisiciones
Plan de gestión de la calidad Plan de gestión de los interesados
Plan de mejora de procesos Plan de gestión de cambios
Plan de gestión de la configuración

Plan para la gestión del alcance.

Documento que describe las orientaciones e indicaciones, en forma de
acuerdos y autorizaciones, sobre cómo será definido, validado y
controlado el alcance del proyecto.
 Responsables de gestionar
el enunciado del alcance del
proyecto y el EDT.
 Proceso para realizar la
solicitud de cambios al
alcance.
 Criterios para la aceptación
formal de los entregables.
Plan de gestión de requisitos.

Documento que describe los acuerdos
y autorizaciones sobre cómo serán
identificados, analizados, documentados
y gestionados los requisitos del producto o
servicio.
 Responsables de gestionar los
requisitos.
 Atributos para detallar los requisitos.
 Métricas para validación.
 Criterios para priorizar los requisitos.
 Acuerdos sobre la trazabilidad.
Plan de gestión del cronograma.

Documento que describe los acuerdos y
autorizaciones sobre cómo será gestionado
el tiempo del proyecto.
 Responsables de gestionar el
cronograma.
 Cómo se desarrollará y controlará el
cronograma del proyecto.
 La selección de una metodología de
gestión del tiempo.
 Herramienta de planificación.
 Acuerdos sobre la gestión de los
cambios al cronograma.
Plan de gestión de costos.

Documento que describe los acuerdos y
autorizaciones sobre cómo será gestionado
el costo del proyecto.
 Responsables de gestionar el costo del
proyecto.
 Criterios para preparar el presupuesto.
 Acuerdos sobre como valorizar el
trabajo a ejecutar.
 Procesos para controlar el costo del
proyecto.
 Acuerdos sobre aplicar la técnica
del valor ganado.
Plan de gestión de la calidad.

Documento que describe las orientaciones
e indicaciones, en forma de acuerdos y
autorizaciones, sobre cómo implementar
las políticas de calidad en el proyecto.
 Personas responsables de gestionar la
calidad del proyecto.
 Normatividad relevantes para el
proyecto.
 Procesos para el aseguramiento de la
calidad y el control de la calidad.
 Criterios para aceptar la calidad de los
entregables.
Plan de mejora de procesos.

Documento que describe las
orientaciones e indicaciones, en
forma de acuerdos y
autorizaciones, sobre cómo
analizar los procesos que
facilitarán la identificación de
actividades que no agregan
valor, aumentando el valor para
el cliente.
Plan de gestión de recursos humanos.

autorizaciones, sobre cómo gestionar a los
miembros del equipo del proyecto.
 Personas responsables de gestionar el
personal del proyecto.
 Procesos para definir, adquirir y
desarrollar los recursos humanos del
proyecto.
 Acuerdos para premiar, penalizar y
liberar al personal.
 Métodos para evaluar el desempeño de
los miembros del equipo.
Plan de gestión de las comunicaciones.

autorizaciones, sobre cómo gestionar los
requisitos de comunicación a ser
satisfechos en el proyecto.
 Información a ser comunicada.
 Responsables de elaborar la
comunicación.
 Personas autorizadas a recibir
información.
 Medios, métodos y dimensiones
relevantes para el proyecto.
 Frecuencias de comunicación.
Plan de gestión de riesgos.

autorizaciones, sobre cómo gestionar los
riesgos en el proyecto.
 Personas responsables de gestionar los
riesgos del proyecto.
 Categorías de riesgos relevantes.
 Definiciones de probabilidad e impacto.
 Matriz de Probabilidad e Impacto de
referencia.
 Metodología para gestionar los riesgos.
Plan de gestión de las adquisiciones.

autorizaciones, sobre cómo gestionar la
procura de trabajo a adquirir fuera del
equipo del proyecto.
 Responsables de la gestión de las
adquisiciones del proyecto.
 Procesos necesarios para adquirir
productos y servicios.
 Criterios para seleccionara los
vendedores.
 Tipos de contrato a usar.
 Formas de pago.
Plan de gestión de los interesados.

Documento que describe las orientaciones e indicaciones, en forma de
acuerdos y autorizaciones, sobre cómo gestionar las necesidades de
los interesados para lograr su participación eficaz a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
 Responsables de gestionar las
necesidades de los interesados.
 Niveles de participación.
 Interrelaciones entre
interesados.
 Requisitos de comunicación.
 Proceso para realizar la
solicitud de cambios.
Plan de gestión de cambios.

Documento que describe las
orientaciones e indicaciones, en forma
de acuerdos y autorizaciones, sobre
cómo gestionar los cambios necesarios
al trabajo del proyecto.
 Responsables de gestionar los
cambios ene l proyecto.
 Proceso para realizar los cambios.
 Responsables de evaluar los
cambios.
 Acuerdos sobre las aprobaciones y
rechazos.
Línea base del alcance.

Versión aprobada de los entregables
autorizados a ejecutar por el equipo del
proyecto.
 Son los entregables que sí o sí serán
realizados en el proyecto.
 Solo puede modificarse a través de
procedimientos formales de control de cambios
establecidos en el Plan para la gestión del
alcance.
 No incluye entregables que no se tengan la
seguridad de ser realizados en el proyecto.
 Enunciado del alcance del proyecto + EDT +
Diccionario del EDT.
Línea base del cronograma.

 Es la versión aprobada del
cronograma autorizado a
ejecutar por el equipo del
proyecto.
 El equipo de dirección del
proyecto acepta la línea base
del cronograma y la aprueba
con fechas de inicio de línea
base y fechas de finalización
de línea base.
Línea base del costo.

 Es el presupuesto por periodo usado para medir, monitorear y
controlar el desempeño del costo del proyecto.
 Se representa gráficamente en forma de curva S.
Plan para la dirección del proyecto
Plan de gestión del alcance Plan de gestión de recursos humanos
Plan de gestión de requisitos Plan de gestión de las comunicaciones
Plan de gestión del cronograma Plan de gestión de riesgos
Plan de gestión del costo Plan de gestión de las adquisiciones
Plan de gestión de la calidad Plan de gestión de los interesados
Plan de mejora de procesos Plan de gestión de cambios
Plan de gestión de la configuración
Línea base del alcance Línea base del cronograma Línea base de costos
El Plan para la Dirección del proyecto incluye:
A. Plan de gestión del alcance

B. Plan de gestión de la ejecución.
C. Plan de gestión de la supervisión y control.
D. Todas las anteriores.
¿Cuál de los siguientes es la mejor manera de elaborar un

primer plan para la dirección de proyectos?
A. El patrocinador crea el plan para la dirección del proyecto

basado en datos del director del proyecto.
B. El gerente funcional crea el plan para la dirección del
proyecto basado en datos del director del proyecto.
C. El director del proyecto crea el plan para la dirección del
proyecto basado en datos del ACP
D. El director del proyecto crea plan para la dirección del
proyecto basadas en datos del equipo.
Proceso 4.3
DIRIGIR Y GESTIONAR
EL TRABAJO DEL
PROYECTO
Es el proceso de liderar la
ejecución del trabajo definido
en el plan para la dirección del
proyecto e implementar los
cambios aprobados con el fin
de alcanzar los objetivos del
proyecto.
INICIACIÓN

PLANIFICACIÓN
INTEGRACIÓN
DEL PROYECTO
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
Realizar el Control

4.3. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN
Realizar todos los entregables del

proyecto, según lo planificado.
Implementar los cambios aprobados,
según lo planificado.
 Dos proyectos convocados para realizar el mismo producto.
Igualmente bien
PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN ejecutados
Mejor planificado
Mejor planificado
que ejecutado
Mayor valor
ganado al final
Mejor ejecutado
que planificado
Menor valor
ganado al final
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Peor planificado


herramientas
1. Plan para la dirección 1. Juicio de experto. 1. Entregables.

del proyecto. 2. Sistemas de 2. Datos de desempeño
2. Solicitudes de cambio información para la del trabajo.
aprobadas. dirección de 3. Solicitudes de cambio
3. Factores ambientales proyectos.
4. Actualizaciones al
de la empresa. 3. Reuniones. Plan para la dirección
4. Activos de los del proyecto.
procesos de la 5. Actualizaciones a los
organización documentos del
proyecto.
Plan para la dirección del proyecto.

 Contiene todos acuerdos y autorizaciones, en
todos los ámbitos del trabajo del proyecto.
 Personas, procesos y procedimientos,
recursos, herramientas, técnicas e
instrumentos, criterios, listas, indicaciones.
 El esfuerzo para dirigir y gestionar el trabajo
del proyecto debe circunscribirse
exclusivamente a lo establecido en el Plan
para la dirección del proyecto.
 Debe respetarse la ruta establecida en el
plan para garantizar que los recursos
autorizados sean suficientes para soportar la
ejecución.
Solicitudes de cambio aprobadas

 El Comité de Control de Cambios
(CCC) puede aprobar la ejecución
de los cambios solicitados, a
través del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios
 Una vez aprobados, los cambios
deben ejecutarse.
 Las solicitudes de cambio
aprobadas incluyen: reparaciones
de defectos, acciones correctivas
y acciones preventivas.
.

 Cultura de la organización.
 Infraestructura.
 Tolerancia al riesgo de los interesados.
 El sistema de información para la dirección de proyectos.

 Guía e instrucciones de trabajo estandarizadas.
 Requisitos de comunicación que definen los medios de
comunicación permitidos y el tiempo de conservación
de los registros de seguridad.
 Archivos de proyectos anteriores.
 Base de datos sobre la gestión de incidentes y defectos.
Tu próximo proyecto
Como lo
solicitó
el cliente
Como se Como se Como lo solicitó

diseñó especificó compras
Como se Como quedó Lo que realmente

construyó finalmente necesitaba el usuario
“Leyes” de la Gerencia de Proyectos.
I. Ningún proyecto importante

se ha terminado nunca en el
plazo marcado, con el mismo
presupuesto asignado ni con
el mismo equipo con que se
comenzó. El suyo no será
primero en hacerlo.
II. Los proyectos progresan

rápidamente hasta que se
concluyen en un 90%, y
después, siempre
permanecen completos en un
90%.
III. La ventaja de objetivos

poco claros es que evitan
la molestia de estimar los
correspondientes costos
claros.
IV. Si se permite que

cambie libremente el
contenido del
proyecto, el ritmo de
cambios excederá el
ritmo de progresos.
V. Los equipos de proyecto

detestan los informes
sobre progresos, ya que
manifiestan claramente
su falta de progreso.
Juicio de Expertos
 Se utiliza para evaluar las entradas necesarias para dirigir y gestionar la ejecución
del plan. Dicha experiencia es proporcionada por el director del proyecto y el
equipo de dirección del proyecto, Puede obtenerse experiencia adicional de
muchas fuentes, incluyendo:
 Otras unidades dentro de la organización
 Consultores
 Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores
 Asociaciones profesionales y técnicas
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos
 Forma parte de los factores ambientales de la empresa, proporciona acceso a las
herramientas tales como una herramienta para definir cronogramas, un sistema
de autorización de trabajos, un sistema de gestión de la configuración, etc.
Reuniones
 Se utilizan para discutir y abordar los asuntos pertinentes del proyecto. Suelen
haber reuniones de tres tipos de intercambio de información, tormenta de ideas o
evaluación de opciones o diseño y toma de decisiones.
1. Entregables
 Un entregable aprobado es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio
único y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.
2. Datos sobre el Desempeño del Trabajo
 Son las observaciones y mediciones brutas identificadas durante la ejecución de las
actividades para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Ejemplo el trabajo completado, los
indicadores clave de desempeño, las medidas de desempeño técnico, el número de
solicitudes de cambio, etc.
3. Solicitudes de Cambio
 Las solicitudes de cambio pueden ser directas o indirectas, generadas interna o
externamente, opcionales u obligatorias (ley o por contrato), y pueden abarcar:
 Acción correctiva.
 Acción preventiva.
 Reparación de defectos.
 Actualizaciones.
4. Actualizaciones al Plan para la Dirección de Proyectos

 Actualizaciones a los planes y líneas base correspondientes
5. Actualizaciones a los documentos del proyecto
 Documentación de requisitos
 Registros del proyecto
 Registros de Riesgos
 Registros de Interesados
Estas en medio de una ejecución de modificaciones

importantes de un producto de tu proyecto y te enteras de
que los recursos prometidos al inicio del proyecto no
están disponibles. Lo mejor que puedes hacer es:
A. Mostrar a quién corresponda los recursos que se autorizaron

a tu proyecto y solicitar que se cumplan lo acordado.
B. Replantear el proyecto sin los recursos.
C. Explicar el impacto si los recursos prometidos no se ponen a
disposición
D. Declarar el proyecto cancelado por la falta de dichos
recursos.
En un proyecto se detecto un defecto grave que pone en riesgo

el éxito del proyecto. Luego de comunicarlo al patrocinador,
éste comprende la situación y ordena ejecutar a la brevedad el
cambio documentado para garantizar los objetivos del proyecto
y proteger al cliente. Lo mejor que debe hacer el DP en esta
situación es.
A. Reunir a los miembros del equipo y ejecutar el cambio.
B. Tomarse su tiempo, evaluar la situación y preparar una solicitud de
cambio.
C. Esperar a que el Comité de Control de Cambios le entregue la
Solicitud de cambio aprobada
D. Reunirse con el cliente y ponerlo al tanto de la situación.
INICIACIÓN

PLANIFICACIÓN
INTEGRACIÓN
DEL PROYECTO
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
Realizar el Control

Proceso 4.4
MONITOREAR Y
CONTROLAR EL
TRABAJO DEL
PROYECTO
Es el proceso de hacer
seguimiento, revisión e
informar el avance del
proyecto con respecto a los
objetivos definidos en el Plan
para la dirección del proyecto.
4.4. Monitorear y Controlar el trabajo del proyecto
HACER SEGUMIENTO
Observar y recopilar información relativa al desempeño real del proyecto.
Se realiza a lo largo de todo el proyecto, desde el INICIO hasta el CIERRE.
REVISAR
Hacer mediciones y comparar lo planificado con respecto al desempeño recopilado.
Identificar áreas que requieran atención especial que permitan efectuar mejoras.
Proponer medidas a adoptar y pronosticar las proyecciones.
INFORMAR
Comunicar las medidas adoptadas y las proyecciones y pronósticos.
Permitir a los interesados comprender el estado actual del proyecto.

EVALUAR
Identificar el defecto del proyecto.
Evaluar si el cambio es necesario para el proyecto.
DOCUMENTAR
Determinar la reparación del defecto recomendada.
Determinar las acciones correctivas recomendadas para reparar el defecto

Determinar las acciones preventivas para preparar al proyecto a futuro.
Elaborar el documento de Solicitud de Cambio
TRAMITAR
Presentar la solicitud de cambio a quien corresponda.
Recibir la respuesta de la evaluación del cambio solicitado.
PLANIFICAR
Modificar el plan para la dirección del proyecto según la sol. cambio aprobada
Actualizar los documentos del proyecto según la solicitud de cambio aprobada.
EJECUTAR
Realizar las acciones correctivas aprobadas para reparar el defecto.
Realizar las acciones preventivas aprobadas para preparar al proyecto a futuro.
EVALUAR
Determinar si las acciones correctivas repararon el defecto.
Determinar si las acciones preventivas prepararon al proyecto a futuro.
MONITOREAR CONTROLAR
HACER SEGUMIENTO EVALUAR EVALUAR
OBSERVAR la realización del trabajo IDENTIFICAR el defecto del proyecto DETERMINAR efectividad acc preventivas
RECOPILAR información del desempeño EVALUAR necesidad del cambio DETERMINAR efectividad acc correctivas
EJECUTAR
REVISAR DOCUMENTAR
REALIZAR acc. Preventivas aprobadas
HACER MEDICIONES sobre el desempeño RECOMENDAR reparación del defecto
REALIZAR acc. correctivas aprobadas
COMPARAR desempeño con planificado RECOMENDAR acciones correctivas
PLANIFICAR
IDENTIFICAR áreas de mejora RECOMENDAR acciones preventivas
ACTUALIZAR documentos dl proyecto
ELABORAR solicitud de cambio

INFORMAR MODIFICAR Plan Dirección Proyecto
COMUNICAR a los interesados
INFORMAR
HACER COMPRENDER el estado actual COMUNICAR a los interesados HACER COMPRENDER el estado actual

herramientas
1. Plan para la dirección 1. Juicio de expertos. 1. Solicitudes de cambio

del proyecto. 2. Técnicas analíticas. 2. Informes de
2. Pronósticos del 3. Sistemas de desempeño del
cronograma. información para la trabajo.
3. Pronósticos de dirección de 3. Actualizaciones al
costos. proyectos. Plan para la dirección
4. Cambios validados. 4. Reuniones. del proyecto.
5. Información de 4. Actualizaciones a los
desempeño trabajo. documentos del
proyecto.
de la empresa.
7. Activos de los
procesos de la
organización
 El seguimiento es un aspecto
significativo de la gerencia de
proyectos.
 Puede generar anticuerpos en el
 Proporciona información sobre la
salud del proyecto

 Contiene todos acuerdos y autorizaciones, en
todos los ámbitos del trabajo del proyecto.
 El Plan para la Dirección del Proyecto es
elaborado durante el proyecto y contiene
información sobre la planificación del trabajo a
realizar.
 Esta información es importante para las
actividades de control del proyecto.
 Se utiliza para comparar lo planificado con lo
ejecutado
Pronósticos del Cronograma.

 Se derivan del progreso realizado con
respecto a la línea base del cronograma y del
ETC.
 Generalmente se expresa en términos de SV
y SPI.
Pronósticos del Cronograma.

 Se derivan del progreso realizado con
respecto a la línea base de costos y del ETC.
 Generalmente se expresa en términos de CV
y CPI.
Cambios Validados
 Cambios aprobados resultantes del
proceso Realizar el Control Integrado
de Cambios
Informes de desempeño del trabajo.

 Contiene información sobre el estado
actual de todas las actividades
ejecutadas en el proyecto.
 Elaborado por todos los miembros del
 Esta información es importante para
las actividades de control del proyecto.
 Se utiliza para comparar lo planificado
con lo ejecutado.
Juicio de Expertos
 Para interpretar la información proporcionada por los procesos de monitoreo y
control.
Técnicas Analíticas
 Se emplean para pronosticar resultados potenciales:
 Análisis de regresión
 Métodos de Pronóstico
 Análisis de causa raíz
 Análisis de Reserva
 Análisis de tendencias
 Gestión del valor ganado, etc
Sistema de información para la Dirección de Proyectos
 Forman parte de los factores ambientales de la empresa.
Reuniones
Pueden ser presenciales, virtuales, formales o informales. Involucra a todos los
interesados del caso.
Solicitudes de Cambio
 Se relacionan los entregables que no
fueron completados.
 Se incluyen los motivos o razones por los
que no fueron completados.
 Incapacidad del proyecto para ejecutar
los entregables (recursos planificados y
no asignados, personal, competencias)
es la causa fundamental de solicitar
cambios en esta etapa del proyecto.
Informes de desempeño de trabajo.
 Son un subconjunto de documentos del
proyecto destinados a crear conocimiento
y generar decisiones acciones.
 Se pueden definir métricas específicas de
desempeño del trabajo en el inicio de
proyecto e incluirlas en los informes.
Actualizaciones al Plan para la

Dirección de Proyectos
 Los cambios pueden afectar el plan
global.
 Principalmente pueden afectar a nivel de
plan de gestión: alcance, requisitos,
cronograma, costos, calidad. Igualmente
puede afectar la línea base del proyecto.
Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto.
 Pronósticos del Cronograma y de Costos
 Informes del Desempeño del trabajo
 Registro de incidentes.
INICIACIÓN

PLANIFICACIÓN
INTEGRACIÓN
DEL PROYECTO
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
Realizar el Control

Proceso 4.5
REALIZAR EL CONTROL
INTEGRADO DE
CAMBIOS
Es el proceso de analizar las

las solicitudes de cambio,
aprobarlas o rechazarlas y
gestionar los cambios a los
entregables y documentos del
proyecto y comunicar las
decisiones correspondientes.
4.5. Realizar el control integrado de cambios

herramientas
1. Plan para la dirección 1. Juicio de expertos. 1. Solicitudes de cambio

del proyecto. 2. Reuniones. aprobadas.
2. Información de 3. Herramientas de 2. Registro de cambios.
desempeño trabajo. control de cambios 3. Actualizaciones al
3. Solicitudes de cambio. Plan para la dirección
4. Factores ambientales del proyecto.
de la empresa. 4. Actualizaciones a los
5. Activos de los documentos del
procesos de la proyecto.
organización
ANALIZAR
Recibir las solicitudes de cambio elaboradas.
Conocer el defecto, reparación, acciones correctivas y preventivas recomendadas.
EVALUAR
Revisar el Plan para la dirección del proyecto.
Revisar los Informes de desempeño del trabajo.
Evaluar si afectan los objetivos del proyecto.
Aprobar o rechazar la solicitud de cambio.
INFORMAR
Comunicar las decisiones resultantes de la evaluación de la solicitud de cambio.
ANALIZAR
RECIBIR las solicitudes de cambio
CONOCER el defecto
CONOCER la reparación recomendada
CONOCER las acc. correctivas recomendadas

EVALUAR
CONOCER las acc. Preventivas recomendadas REVISAR el Plan Dirección Proyecto
REVISAR los Informes de desempeño
EVALUAR si afecta los objetivos del proyecto
APROBAR O RECHAZAR la solicitud de cambio
INFORMAR
COMUNICAR la decisión resultante
¿Quién puede solicitar un

cambio en el proyecto?
 Los cambios pueden ser
solicitado por cualquier
interesado del proyecto.
 Es importante tener
actualizado el Registro de
interesados del proyecto.
¿Quién evalúa y resuelve

una solicitud de cambio?
 Disparadores del ACP.
 Si el cambio es sobre el
ACP.
 Alta dirección y los
interesados involucrados.
 Si el cambio afecta los
objetivos del proyecto.
 Director del proyecto.
 Si el cambio afecta solo al
resto del trabajo del
proyecto.
 Es un control interno.
Comité de Control de
Cambios (CCC)(CCB)
 Grupo de interesados
apropiados y formalmente
constituidos responsable
por aprobar o rechazar
cambios al proyecto.
 Reunirse con frecuencias
según lo demande el
proyecto.

 El plan de gestión del alcance que contiene los
elementos necesarios para gestionar lo cambios.
 La línea base del alcance que proporciona la
definición del producto.
 El plan de gestión de cambios que proporciona las
indicaciones para gestionar el
Información de desempeño del Trabajo.

 Incluyen datos de disponibilidad de recursos,
cronograma y costos, informes gestión del valor
ganado (EV)y gráficas de seguimiento.
Solicitudes de cambio aprobadas

 Pueden incluir acciones correctivas, preventivas
y de reparación de defecto.
 Las acciones correctivas y preventivas
generalmente no afectan la línea base sino a su
desempeño.

 El sistema de información para la dirección de
proyectos.

 Procedimientos de control de cambios
 Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambios.
 Base de datos para la medición de procesos.
 Documentos del proyecto.
 Base de conocimiento de gestión de la configuración.
4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios
Juicio de Expertos
 Además del juicio de expertos del equipo de dirección de proyectos, se puede
solicitar a los interesados aporten con su experiencia integrando comité de
control de cambios.
Reuniones de Control de Cambios
 Es responsable de reunirse y revisar la solicitudes de cambio, y de aprobación o
rechazo. Cuando el proyecto lo requiere se designa un comité de control de
cambios CCB. Los roles y responsabilidades de estos comités están claramente
definidos y son acordados por los interesados apropiados. Todas las decisiones
del comité de control de cambios se documentan y se comunican a los
interesados para su información y la implementación de acciones de seguimiento.
Herramientas de Control de Cambios
 Con el objeto de facilitar la gestión de la configuración y la gestión de cambios se
pueden utilizar herramientas manuales o automatizadas La selección de as
herramientas deben basarse en la necesidad de los interesados.
4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios
Solicitudes de Cambio Aprobadas

 Las solicitudes d cambio son procesadas por el director del proyecto, el CCB o un
miembro designado del equipo. Se implementan mediante el proceso Dirigir y Gestionar el
trabajo del Proyecto.
Registro de Cambios
 Se registran los cambios aprobados o no, los cambios y su impacto deben ser
comunicados a los interesados del caso.
Actualizaciones al Plan para la Dirección de Proyectos
 Todos los planes de gestión subsidiarios.
 Las líneas base que están sujetas al proceso formal de control de cambios.
 Los cambios a las líneas base únicamente deben mostrar los cambios ocurridos desde la
fecha actual en adelante.
Actualizaciones a los documentos del proyecto
 Incluyen todos los documentos que están sujetos al proceso al proceso formal de control
de cambios del proyecto.
Un proyecto acordó al inicio un tiempo de 27 semanas. El

proyecto se terminó en 33. Al final, el DP informa que alcanzó
los objetivos pues se logró el alcance, tiempos, costos y
calidad gestionados. El interesado clave pide la documentación
del proyecto y descubre dicha diferencia de tiempo. En esas
condiciones el proyecto fue:
A. Fracaso porque no se completó en los tiempos acordados

originalmente.
B. Éxito porque, de todas maneras, tarde o temprano, se obtuvo el
producto o servicio solicitado por el cliente.
C. Fracaso porque el gerente no respetó los objetivos del proyecto.
D. Éxito porque se completó dentro de los tiempos cambiados
Un gerente de proyecto recibe una petición de cambio del

cliente. El cambio requiere adicionar un nuevo módulo al
sistema informático involucrado. Cuando el gerente del
proyecto evalúe el cambio, es MÁS importante que
considere de las propuestas siguientes, el impacto del
cambio en:
A. El alcance.
B. El costo.
C. El plan de comunicaciones.
D. La triple restricción
INICIACIÓN

PLANIFICACIÓN
INTEGRACIÓN
DEL PROYECTO
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
Realizar el Control

Gestión de la Integración
PROCESO 4.6
CERRAR PROYECTO O FASE
Consiste en finalizar todas las

actividades en todos los grupos de
procesos de dirección de proyectos
para completar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.
4.6 Cerrar Proyecto o Fase
 Finalizar todas las actividades para completar formalmente el

proyecto o una fase del mismo.
 Revisar toda la información anterior, procedente de los cierres de
las fases previas para asegurarse, que todo el trabajo del
proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus
objetivos.
 Revisar el Plan para la Dirección del Proyecto para cerciorarse de
su culminación antes de considerar que el proyecto esté cerrado.
 Establecer procedimientos de análisis y documentación de las
razones de las acciones emprendidas en caso de que un
proyecto se dé por terminado antes de su culminación.
 Debe realizarse siempre, incluso si el

proyecto es cancelado.

herramientas
1. Plan para la dirección 1. Juicio de expertos. 1. Transferencia del

del proyecto. 2. Técnicas Analíticas producto, servicio o
2. Entregables resultado final
3. Reuniones.
aceptados 2. .2 Activos de los
3. Activos de los procesos de la
procesos de la organización
organización (actualizaciones)
Plan para la Dirección del Proyecto.

 El plan para la dirección del proyecto se
utiliza para asegurarse de que el
proyecto ha cumplido con todos los
acuerdos establecidos dentro de su
entorno.
 El éxito del proyecto para el Gerente
del Proyecto se mide por el
cumplimiento del Plan para la dirección
del proyecto.
Entregables aceptados.
 En la Gestión del alcance del
proyecto existe el proceso
Verificar el Alcance que
asegura, entre otros, los
entregables aceptados por parte
del cliente.
Juicio de Expertos
 El juicio de expertos se aplica cuando se realizan las actividades de
cierre administrativo. Estos expertos aseguran que el cierre del proyecto
o fase se realice de acuerdo con las normas apropiadas.
Técnicas Analíticas
 Análisis de regresión
 Análisis de tendencias
Reuniones
 Las reuniones pueden se cara a cara, virtuales, formales o informales.
Entre los tipos de reuniones se pueden citar: reuniones de lecciones
aprendidas, de cierre de grupo de usuarios y de seguimiento.
Transferencia del producto, servicio o resultado final.

 Se hace una posta y se transfiere el producto, servicio o resultado
final involucrado en el proyecto, total o parcial, al:
 Cliente.
 La siguiente fase del proyecto.

Activos de los procesos de la organización (actualizaciones).

 Archivos del proyecto.
 Se dejan adecuadamente actualizados los documentos del
proyectos asociados a los entregables del proyecto o fase

terminada.
Activos de los procesos de la

organizacón (actualizaciones).
 Información histórica.
 Se incluye aquella
documentación que puede

convertirse en referencia para
otros proyectos y se ingresa a
la base de conociemiento para
su uso en proyecto o fases
futuros.
Activos de los procesos de la

organizacón (actualizaciones).
 Lecciones aprendidas.
 Lo que se aprende en el
proceso de realización del

proyecto.
 Pueden identificarse en
cualquier momento, pero

especialmente la final del
proyecto.
Pregunta para discusión grupal
El patrocinador de su proyecto entró en quiebra y le dice que ya

no cuenta con los fondos necesarios para continuar el proyecto
¿Qué debería hacer Ud. como gerente de proyecto?
A. Liberar parte del equipo del proyecto para bajar costos.
B. Suspender temporalmente el trabajo hasta que el
patrocinador consiga los fondos necesarios.
C. Entregar el producto hasta donde se construyó, aunque
quede incompleto con respecto a los requerimientos del cliente
acordados
D. Obligar al patrocinador a que consiga los fondos por otras
alternativas, porque hay un contrato que cumplir.
Pregunta para discusión grupal
Todas las siguientes se producirán durante el proceso de

cierre del proyecto o fase, excepto:
A. Creaciones de lecciones aprendidas.
B. Aceptación formal.
C. Revisar el Plan para la dirección del proyecto.
D. Actualización del tipo de contrato

Gestion de La Integracion - 5.0 - v02

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Gerencia de Proyectos

Desarrollar el Plan para la

CIERRE Cerrar Proyecto o Fase

Coordinar los grupos

La Gestión de la Integración es liderada por el

¿Cómo debe comenzar el

¿Cuándo debe comenzar el

¿Qué hacer para comenzar el

Realizar un inicio formal

Realizar un inicio formal

4.1 Desarrollar el Acta de

Los proyectos se inician como consecuencia de.

Los proyectos se inician por.

Establecer acuerdos impuestos

Los proyectos se inician teniendo claro.

Los proyectos se inician dejando claro los límites.

Los proyectos se inician designando.

Los proyectos se inician estableciendo.

Dejar registro documental

Los proyectos se inician documentando.

.1 Entradas .2 Técnicas y .3 Salidas

1. Enunciado del trabajo 1. Juicio de experto. 1. Acta de Constitución

Enunciado del trabajo del proyecto (SOW).

Proyectos internos a la Proyectos externos a la

Se basa en: Se basa en:

Enunciado del trabajo del proyecto (SOW).

Factores ambientales de la empresa.

Activos de los procesos de la organización

Acta de Constitución del Proyecto

Acta de Constitución del Proyecto

 Director del proyecto.

 El patrocinador debe ser el

Los ejecutivos de una organización evalúan a varios candidatos

A. Planificación. Están seleccionando al primer recurso humano del

Al 70% de avance de un proyecto el DP comentó que tuvo

A. El enunciado del trabajo del proyecto.

Es el proceso que consiste en

Desarrollar el Plan para la

CIERRE Cerrar Proyecto o Fase

 Crear un documento central que describe las orientaciones e

 Crear un documento central

.1 Entradas .2 Técnicas y .3 Salidas

1. Acta de constitución 1. Juicio de experto. 1. Plan para la dirección

Acta de constitución del proyecto

Salidas de otros procesos

Factores Ambientales de la Empresas

Activos de los procesos de la organización

Plan para la dirección del proyecto

Plan de gestión del alcance Plan de gestión de recursos humanos

Plan de gestión de requisitos Plan de gestión de las comunicaciones

Plan de gestión del cronograma Plan de gestión de riesgos

Plan de gestión del costo Plan de gestión de las adquisiciones

Plan de gestión de la calidad Plan de gestión de los interesados

Plan de mejora de procesos Plan de gestión de cambios

Plan de gestión de la configuración

Plan para la gestión del alcance.

Plan de gestión de requisitos.

Plan de gestión del cronograma.

Plan de gestión de costos.

Plan de gestión de la calidad.

Plan de mejora de procesos.

Plan de gestión de recursos humanos.

Plan de gestión de las comunicaciones.