MANUELA PANAITESCU

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR

GALAȚI, 2017

1
 Copyright 2017
Toate drepturile asupra acestei ediții sunt rezervate autorului.

Editura Universitară Danubius este recunoscută de Consiliul

Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior (cod 111).

ISBN: 978-606-533-458-8

ISBN

Tipografia Zigotto Galaţi

Tel.: 0236.477171
www.editura-tipografie.ro

2
 CUPRINS

1. NOȚIUNI INTRODUCTIVE .......................................................... 7

1.1. Definiții și caracteristici ale proiectelor ...................................... 7
1.2. Clasificarea proiectelor .............................................................. 13
1.3. Programe și proiecte .................................................................. 18
1.4. Categorii de cunoştinţe în managementul proiectelor ............... 20
2. ETAPELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR .................. 26
2.1. Procese în derularea proiectelor ................................................ 26
2.1.1. Etapa de concepție a proiectului .......................................... 30
2.1.2. Etapa de planificare a proiectului ........................................ 37
2.1.3. Etapa de implementare a proiectului ................................... 45
2.1.4. Etapa de evaluare a proiectului ............................................ 46
2.1.5. Etapa de încheiere a proiectului ........................................... 48
3. MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIATA AL
PROIECTELOR .................................................................................. 51
3.1. Ciclul de viaţă elementar al unui proiect ................................... 53
3.2. Ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare ............................... 54
3.3. Ciclul de viaţă pe bază de prototip ............................................ 55
4. CADRUL LOGIC AL PROIECTULUI ........................................ 56
4.1. Prezentarea cadrului logic.......................................................... 56
4. 2. Limitele cadrului logic .............................................................. 57
4.3. Fazele construirii cadrului logic ................................................ 58
4.4. Cei patru paşi ai analizei ............................................................ 59
3
 4.4.1. Analiza factorilor interesaţi.................................................. 59
4.4.2 Analiza problemelor .............................................................. 59
4.4.3. Analiza obiectivelor ............................................................. 60
4.4.4. Analiza strategiilor ............................................................... 61
4.5. Construirea matricei logice ........................................................ 62
5. SCRIEREA PROIECTELOR ........................................................ 69
6. IMPLEMENTAREA PROIECTELOR ......................................... 85
6.1. Managementul echipei de proiect .............................................. 85
6.1.1. Rolurile managerului de proiect .......................................... 85
6.1.2. Relaţiile interumane ............................................................. 86
6.1.3. Organizarea echipei de proiect ............................................ 92
6.1.4.Relaţiile cu persoanele interesate de proiect ......................... 94
6.1.5. Motivarea echipei de proiect .............................................. 100
6.2. Managementul calităţii proiectelor .......................................... 102
6.2.1. Planificarea calităţii............................................................ 105
6.2.2. Asigurarea calităţii proiectului ........................................... 108
6.2.3. Controlul calităţii proiectului ............................................. 109
7. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR .......... 113
7.1. Caracterizarea costurilor unui proiect...................................... 113
7.2. Estimarea costurilor proiectului............................................... 114
7.3. Evaluarea financiară a proiectului ........................................... 116
7.4. Finanţarea proiectului .............................................................. 118
7.4.1. Surse de finanţare a proiectului ......................................... 118
7.4.2. Documentele financiare ale proiectului ............................. 120
7.4.3. Bugetul proiectului ............................................................. 122
4
 7.4.4. Eligibilitatea costurilor ....................................................... 125
7.5. Auditul financiar al proiectului ................................................ 126
8. GLOSAR DE TERMENI............................................................. 129
9. BIBLIOGRAFIE .......................................................................... 132
10. ANEXE...................................................................................... 135

LISTA FIGURI
Figura 2.1. Etapele reprezentative în managementul proiectului ....... 29
Figura 2.2. Elementele componente ale analizei SWOT .................... 34
Figura 2.3. Ierarhia scopului, obiectivelor, activităților
și rezultatelor........................................................................................ 39
Figura 3.1. Ciclu de viață a unui proiect ............................................. 51
Figura 3.2. Documentele elaborate in diverse faze ale unui proiect ... 53
Figura 4.1. Matricea logică și legatura dintre elemente ...................... 63
Figura 4.2. Logica intervenției ............................................................ 64
Figura 6.1. Factorii de succes ai unui proiect ...................................... 89
Figura 6.2. Diagrama Pareto .............................................................. 111

LISTA TABELE
Tabel 1.1. Proiecte versus activități curente ....................................... 11
Tabel 1.2. Diferența între programe și proiecte ................................. 19
Tabel 6.1. Matricea ţel-relaţii interumane .......................................... 88

5
6
 1. NOȚIUNI INTRODUCTIVE

1.1. Definiții și caracteristici ale proiectelor

Cuvântul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale
mediului de afaceri intrând astfel în vocabularul uzual al limbii române.
Aceasta se datorează unei explozii reale de proiecte la nivelul
economiei mondiale, tendinţa fiind chiar mai pregnantă la nivelul
Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură
sau la scară mai redusă reprezintă modalitatea prin care organizaţiile
supravieţuiesc în mediul economic actual, iar în România, această
tendinţă a devenit dominantă, mai ales în contextul creat de integrarea
în Uniunea Europeană.
Există în literatura de specialitate mai multe definiţii pentru un proiect,
majoritatea au ca element comun faptul că acesta se caracterizează prin
unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan
în limita resurselor şi a unui buget disponibil.
O primă definiție este cea formulată în materialul editat de Fundaţia
pentru Dezvoltarea Societăţii Civile - Centrul pentru Dezvoltarea
Organizaţiilor Neguvernamentale, conceptului de proiect fiindu-i date
următoarele înţelesuri (FDSC, 1998):
 Gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere
producerea unei schimbări, percepută ca favorabilă pentru cel ce
intenţionează să o producă;
 Documentaţie tehnică şi financiară, riguros alcătuită, pe baza
căreia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici şi
niveluri de performanţă predeterminate şi cu riscuri limitate;
7
  Activitate care are un început şi un sfârşit, este planificată şi
controlată şi are drept scop o schimbare.
O definiţie simplă a proiectului are în vedere faptul că acesta reprezintă
„un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs
unic sau un serviciu unic”. (A Guide to the Project Management Body
of Knowledge, 2000).
Proiectul mai poate fi definit ca „un mod de a-i organiza pe oameni și
de a gestiona activități. Este o manieră de organizare și coordonare a
muncii. Ceea ce îl deosebește de alte genuri de management este faptul
că se concentrază în totalitate pe un anume rezultat final și că, în
momentul în care se realizează acest rezultat, proiectul încetează să mai
fie necesar și i se pune capăt.” (Newton, 2006).
Aşadar, proiectul este un proces ce presupune:
 un punct de plecare de la care cineva „aruncă” ceva „înainte”
spre o anumită ţintă;
 rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei
situaţii problematice;
 existența unor resurse;
 existența unor scopuri care trebuie să fie posibil de îndeplinit;
 soluţie specifică la o problemă specifică, într-un anumit context;
 un început şi un final bine definite şi se desfăşoară într-un spaţiu
concret;
 implicarea unor variate abilităţi de planificare şi implementare,
diverşi parteneri; sau
 susţinători, precum și a unui număr de activităţi, evenimente şi
sarcini;

8
  existența unei echipe şi ţinteşte la binele unei
organizații/comunități;
 serie de riscuri şi elemente de incertitudine;
 existența unor obiective măsurabile care pot fi evaluate, astfel
putându-se aprecia dacă s-a făcut ce s-a propus, la calitatea dorită;
 un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale
organizaţiei;
 un ciclu de viaţă determinat, compus din mai multe etape
obligatorii, denumite astfel: identificarea, analiza și formularea
proiectului, pregătirea acestuia, evaluarea preliminară a
proiectului, angajarea finanţării, implementarea, monitorizarea şi
evaluarea finală a rezultatelor proiectului.
Dintre multiplele accepțiuni și definiții ale conceptului de proiect
existente la nivel internațional și formulate de către diverși teoreticieni,
vom prezenta în cele ce urmează doar câteva:
 Teoreticianul Harold Kerzner definește proiectul ca „o serie de
activități și sarcini care au obiective specifice ce trebuie îndeplinite
ținând cont de anumite specificații, cu un început și un sfârșit bine
definite, având un buget limitat și utilizând resurse umane și
materiale.” (Kerzner, 2003);
 Joseph Weiss și Robert Wysocki consideră că un proiect poate fi
definit pe baza următoarelor caracteristici: „activitate complexă,
unică, finită, cu resurse și buget limitat care implică o serie de
persoane și are ca rezultat un produs sau un serviciu.” (Weiss &
Wysocki, 1992);
 Conform lui Mihaly Görög și Nigel Smith proiectul este „orice
activitate care are o durată în timp (început și sfârșit), constrângeri
legate de costuri și urmărește să atingă un rezultat definit”. (Görög
& Smith, 1999).
9
În literatura de specialitate de la nivel național există o serie de
demersuri întreprinse de specialiștii români legate de definirea
conceptului de proiect dintre care vom prezenta doar câteva, în cele ce
urmează:
 Conform lui Constantin Opran proiectul este „un proces
nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine definită, în cadrul
unei organizații specializate. Proiectul se caracterizează ca o
acțiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de
activități componente coordonate și controlate, cu caracter
inovațional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată
metodic și progresiv, având constrângeri de timp, resurse și cost,
destinat obținerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare
pentru satisfacerea de obiective clar definite” (Opran et al., 2002);
 Proiectele sunt văzute „ca activități unice, orientate spre un
obiectiv, cu un grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru
complexă”. Ele sunt limitate în timp și din punct de vedere al
resurselor materiale și umane, necesitând de obicei o colaborare
interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale,
precum și metodici speciale, implicând riscuri specifice.
Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi. (Mocanu
& Schuster, 2004).
Toate definițiile enunțate mai sus subliniază faptul că proiectele
reprezintă activități unice, orientate spre anumite obiective, cu un grad
ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă, care sunt limitate
atât temporal, cât și din punctul de vedere al resurselor materiale și
umane, necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul
unei structuri organizatorice speciale, implicând o singură persoană sau
echipe de persoane, iar obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei
valori noi (produs, serviciu, structură etc.).

10
În ceea ce ne privește, considerăm că proiectul poate fi definit ca o
grupare de activități interdependente, desfăşurate într-o succesiune
logică, într-un interval de timp determinat, ce au în vedere obținerea
unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiectivele
stabilite iniţial. De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui
proiect ies în evidenţă prin compararea acestuia cu caracteristicile
activităţilor curente. Câteva dintre diferențe se regăsesc în tabelul 1.1.:
Tabel 1.1. Proiecte versus activități curente
Proiect Activități curente
Implică schimbări semnificative Eventualele schimbări sunt mici și
treptate
Sunt limitate ca amploare și ca durată Nu se sfârșesc niciodată
Unice Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile
Sunt temporare Permanente
Managementul este orientat spre Managementul este orientat spre
atingerea unor obiective îndeplinirea unui rol
Caracterizate de risc și incertitudine Caracterizate printr-un sentiment de
stabilitate
Sursa: (Bârgăoanu, 2004)
Putem astfel sublinia aspectele importante care fac diferenţa între
activităţi şi proiecte:
 Proiectul are un început şi un sfârşit clar definite: parcurgerea
unui proiect de la început până la sfârşit implică o secvenţă bine
definită de paşi sau activităţi;
 Proiectele folosesc resurse (umane, materiale şi financiare) care
au fost alocate în mod special în vederea realizării activităţilor din
proiect;
 Fiecare proiect produce rezultate unice care au obiective
specifice de calitate şi performanţă. Atunci când proiectul s-a
finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat înainte;
 Proiectele urmăresc un plan, au o abordare organizată pentru a
satisface obiectivele stabilite;
11
  Un proiect implică în mod normal o echipă care să-l ducă la bun
sfârşit;
 Proiectele au întotdeauna un set unic de stakeholderi care
include: echipa de proiect, clienţii, managerii executivi,
reprezentanţi ai guvernului, alte persoane interesate de proiect.
Stakeholderii au întotdeauna aşteptări diferite asupra rezultatelor
proiectului. Aceste aşteptări trebuie urmărite, canalizate şi
modelate astfel încât, în final, proiectul să fie considerat un succes.
Aproape orice activitate întreprinsă de către o persoană sau organizaţie
poate fi gândită în termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi
imaginate în orice sferă de acţiune şi în orice domeniu de activitate,
pornind de la construcţia unei şcoli sau a unui drum şi până la formarea
profesională a unor studenţi într-un centru universitar sau promovarea
imaginii unui lider.
Până la urmă, finalitatea unui proiect este, înainte de toate, aceea de a
rezolva o problemă, de a inova, de a schimba (organizația, practicile sau
mijloacele), de a anticipa (o situație, o dificultate, un risc), pentru a
putea trece de la o situație actuală nesatisfăcătoare la o situație viitoare
mai favorabilă.
Caracteristicile proiectelor, indiferent de mărimea acestora, se
concretizează în următoarele elemente fundamentale:
 Unicitatea rezultatului - în primul rând, caracterul de noutate al
rezultatului produs implică un anumit grad de necunoscut,
caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai făcut înainte;
 Durata finită - deoarece proiectele au date clare de început și de
sfârșit, anumite elemente organizatorice capătă un caracter
temporar, fiind croite special pentru a îndeplini obiectivele
specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este
constituită doar pe durata proiectului, iar bugetul de resurse și

12
 responsabilitățile manageriale sunt angajate strict în raport cu
obiectivele proiectului;
 Mărimea proiectului reprezintă măsura costurilor unui proiect.
Aceasta este un indicator pe baza căruia se poate aprecia eficienţa
managementului proiectului. Această caracteristică mai are în
vedere și componenta temporală, în sensul necesarului de resurse
financiare sau umane pe toată perioada de derulare a proiectului;
 Gradul de inovare și complexitatea proiectelor – depind de o serie
de criterii, cum ar fi: caracterul de noutate al proiectului, mărimea
proiectului, implicațiile sociale, riscul în atingerea obiectivului
proiectului etc. Un proiect rămâne complex chiar dacă unul sau
mai multe criterii au valoare scăzută, atâta timp cât altele au
valoare ridicată. Cu cât complexitatea proiectului este mai mare,
cu atât trebuie investit mai mult în activitatea de management al
proiectului, ridicând astfel costurile acestuia.

1.2. Clasificarea proiectelor

Există o foarte mare varietate de proiecte. O primă clasificare a
proiectelor ia în considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar fi
amploarea, domeniul de activitate și mărimea lor (Scarlat & Galoiu,
2002):
a) După amploarea lor:
 organizaţionale;
 locale (localitate, judeţ, grup de judeţe);
 naţionale;
 regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din
regiunea geografică respectivă);
 internaţionale.
13
b) După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:
 proiecte industriale;
 proiecte sociale;
 proiecte comerciale;
 proiecte culturale;
 proiecte de protecţie a mediului;
 proiecte ştiinţifice (de cercetare);
 proiecte educaţionale;
 proiecte de management.
c) După mărimea lor:
 proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an,
au valori reduse, permit angajările part–time, au cerinţe
tehnologice modeste și permit o urmărire directă zilnică;
 proiecte medii: au termene cuprinse între doi și trei ani, cu
valori medii, în care sunt permise atât angajările part-time, cât și
full-time, au cerinţe tehnologice medii, iar urmărirea lor se
realizează prin raportări periodice;
 proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o
valoare ridicată și permit numai angajări full-time, au cerinţe
tehnologice performante, apelează la instrumente şi programe
specifice, iar urmărirea lor se realizează prin raportări de control.
O altă tipologie a proiectelor poate fi concepută pornind de la două
elemente: tipul de produs (tangibil, entitate fizică şi intangibil, cu
valoare abstractă, intelectuală) şi tipul de activitate (fizică sau
intelectuală). Prin combinarea acestor criterii se pot obţine patru tipuri
de proiecte (Wideman, 1998):

14
a) Produs tangibil şi muncă fizică (exemplul standard fiind dat de
proiectele de construcţii). Astfel de proiecte prezintă următoarele
caracteristici:
 activităţile presupuse de proiect sunt în mare aceleaşi, eforturile
sunt repetate;
 sursele de variaţie sunt reduse;
 resursele sunt previzibile;
 costurile implicate sunt relativ mari.
b) Produs intangibil şi muncă fizică (exemplu standard: revizuirea unor
politici sau proceduri):
Caracteristicile de bază ale acestui tip de proiect sunt:
 se bazează pe un model anterior;
 modelului anterior i se aduc doar modificări, corecţii sau
îmbunătăţiri;
 resursele sunt previzibile;
 costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste
modificări şi pentru a multiplica noul produs.
c) Produs tangibil şi muncă intelectuală (exemplu standard: proiecte de
dezvoltare a unor noi produse, proiecte de investiţii). Ca şi caracteristici
pot fi menţionate:
 nu se bazează pe un model sau pe un lucru deja existent;
 eforturile nu se repetă, abordările sunt multiple;
 resursele nu sunt atât de previzibile, nu pot fi anticipate în mod
riguros;
 costurile variază.

15
d) Produs intangibil şi muncă intelectuală (exemplu standard: proiecte
de cercetare şi dezvoltare)
Aceste proiecte:
 presupun muncă de creaţie şi inovaţie;
 eforturile nu sunt standardizate de la o etapă la alta a proiectului,
ci diferă considerabil;
 presupun muncă de explorare;
 nu se bazează pe ceva existent;
 resursele utilizate sunt imprevizibile;
 costurile sunt imprevizibile şi, de obicei, mari.
S-a pus accentul pe prezentarea acestei tipologii pentru a se evidenţia
în primul rând faptul că, de la toate tipurile de proiecte, riscurile cunosc
o creştere considerabilă, dar la fel creşte şi numărul posibilităţilor, al
oportunităţilor care pot fi exploatate pentru a obţine rezultate cât mai
performante. De altfel, încadrarea proiectului într-una din aceste
categorii uşurează munca de planificare şi cea de execuţie. Odată
stabilită încadrarea în funcţie de caracteristicile dominante ale
proiectului, se au în vedere următoarele aspecte:
 planificare adecvată a activităţilor;
 alocare cât mai judicioasă a resurselor (în cazul unui proiect de
cercetare, analiza şi managementul riscului comportă o cu totul altă
proeminenţă decât în cazul unui proiect de revizuire a unor politici,
prin urmare resursele financiare şi umane alocate în această direcţie
diferă).
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numărul sarcinilor
presupuse a fi îndeplinite, de numărul şi intensitatea constrângerilor
care apar pe parcursul desfăşurării sale.
Dennis Lock clasifică proiectele în patru mari categorii (Lock, 2000):
16
  proiecte de construcții, petrochimice, miniere, extractive – acest
tip de proiecte sunt dintre cele cunoscute, cu un grad mare de
vizibilitate. Ele implică riscuri și probleme speciale de organizare
și comunicare, necesită adesea investiții masive de capital și un
management riguros al activităților, resurselor și al calității;
 proiecte industriale – au ca scop producerea de echipamente și
utilaje specializate, produsul finit fiind construit special pentru un
anumit client. De regulă acest tip de proiecte se desfășoară într-
una din fabricile companiei ceea ce permite exercitarea activității
de management direct la fața locului și crearea unui mediu propice
de lucru;
 proiecte de management – aceste proiecte au în vedere
managementul și coordonarea activităților necesare pentru
realizarea unui produs finit care diferă în principiu de produsele
industriale sau de construcții;
 proiecte de cercetare – presupun cel mai mare grad de risc,
obiectivele lor finale sunt, de obicei, dificil sau imposibil de
definit și pot să nu se preteze la metodele de management de
proiect aplicabile în cazul proiectelor industriale sau de
management.
O altă clasificare a proiectelor are în vedere împărțirea lor în trei mari
grupe (Mocanu & Schuster, 2004):
 proiecte de investiții (construcția unei clădiri noi, restaurarea
unui monument istoric, retehnologizarea unei bănci);
 proiecte de cercetare și dezvoltare (dezvoltarea unui produs
nou, a unei noi tehnologii, elaborarea unui nou software);
 proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de
marketing, introducerea managementului proiectelor ca formă
alternativă de conducere, lărgirea segmentului de piață).

17
În literatura de specialitate există o multitudine de abordări cu privire la
tipologia proiectelor, unele dintre ele pun accentul pe amploarea și
domeniul de activitate al proiectului, altele au în vedere tipul de produs
care rezultă în urma muncii de proiect și gradul de complexitate, în
vreme ce o serie de proiecte țin cont de domeniul în care se derulează,
de durata finanțării și de sursa de proveniență a banilor. Toate
proiectele, indiferent de tiparul în care sunt încadrate, depind de o
multitudine de factori (durata definirii proiectului și costurile aferente,
volumul informațiilor și gradul lor de detaliere, timpul necesar pentru
documentare, gradul de implicare și specializare a echipei și a
managerului de proiect) care, până la urmă, conduc la reușita unui
proiect.

1.3. Programe și proiecte

Din punct de vedere teoretic, există o distincție între noțiunile de proiect
și program (Chase et al., 2000). În managementul proiectelor un
program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune
mai departe în subproiecte, grupuri de activități și acțiuni pentru a putea
fi mai uşor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori,
subcontractate către terţi, fie că este vorba despre o entitate exterioară
instituției/organizaţiei sau despre un departament al
instituției/organizaţiei respective care iniţial nu era planificat să
participe la proiect. Programele, ca și proiectele, au o conducere clar
definită. Există mai întâi un director/manager de program/proiect
(Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader),
care coordonează o echipă, complexitatea proiectului impunând
participarea a mai mult de o singură persoană.
Pe de altă parte, din multe puncte de vedere diferențele dintre programe
și proiecte sunt notabile. Iată câteva dintre acestea (Scarlat & Galoiu,
2002):
18
 Tabel 1.2. Diferența între programe și proiecte
Caracteristici Program Proiect
Anvergura Componente de politică Inițiative locale
națională sau regională
Durata Durată nedefinită sau de Luni sau ani
ordinul anilor
Bugetul Buget alocat global și Buget fix, alocat cu
modificabil destinație precisă
Rolul echipei Management Implementare
(planificare,
coordonare, control)
Orientarea evaluării Asupra impactului și Asupra performanței
performanței
Sursa: (Scarlat & Galoiu, 2002)
Potrivit lui Stanley E. Portny programul „reprezintă un efort de atingere
a unui obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune (Portny,
2001). Spre deosebire de proiect, programul nu îşi atinge niciodată în
întregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv complex al
unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producând un
rezultat de sine stătător.
O altă definiție a programului are în vedere faptul că acesta reprezintă
un ciclu sau un set de activităţi care sunt planificate şi controlate, în
general fără un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect
dinamic, care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea
misiunii şi obiectivelor unei instituții/organizaţii (Project Management
Manual, 1998).
Pe de altă parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte
interdependente administrate în mod coordonat/concertat pentru a
obţine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stătătoare a
fiecărui proiect în parte. Spre deosebire de proiect, un program:
 vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;
 nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;

19
  are o durată în general mai mare;
 un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Trebuie avut în vedere şi faptul că programul reprezintă un efort de
atingere a unui obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune.
Organizaţiile pot avea programe în cadrul cărora, aşa cum am văzut mai
sus, derulează mai multe proiecte. Modalitatea în care sunt gestionate
programele fiind, de fapt, cea a proiectelor – fiecare proiect va avea un
manager de proiect, o echipă, resurse limitate etc., cu alte cuvinte
absolut toate caracteristicile unui proiect, diferenţa fiind că un program
cuprinde mai multe proiecte.
În ceea ce ne privește, putem defini programul ca fiind un grup de
proiecte conduse coordonat, pentru a obţine beneficii ce nu ar rezulta
dacă ele ar fi conduse separat, având un cadru instituţional care sprijină
proiectele ce converg spre un obiectiv general.

1.4. Categorii de cunoştinţe în managementul proiectelor

Cunoştinţele necesare (Bodea, 2004) pentru realizarea managementului
proiectelor se pot clasifica în:
 specifice;
 comune mai multor domenii (cunoştinţe de management
general şi cunoştinţe din domeniile în care este aplicat
managementul proiectelor, precum cunoştinţele de ordin tehnic).
Cunoştinţele de management general sunt esenţiale pentru un manager
de proiect şi includ:
 cunoştinţe de finanţe, contabilitate, management al desfacerilor
de mărfuri, marketing, managementul activităţilor de cercetare-
dezvoltare şi managementul producţiei;
 cunoştinţe de planificare strategică, tactică şi operaţională;
20
  cunoştinţe de management al resurselor umane.
Abilităţile unui manager se referă la:
 capacitatea sa de a fi un lider. Spre deosebire de un manager,
care urmăreşte obţinerea rezultatelor aşteptate de părţile implicate
în proiect, un lider:
 stabileşte direcţia de înaintare în proiect, prin dezvoltarea unei
viziuni asupra viitorului şi formularea unei strategii care să producă
schimbările necesare pentru atingerea acelei viziuni;
 comunică oamenilor viziunea asupra viitorului;
 motivează oamenii pentru învingerea barierelor care ar putea
împiedica atingerea viziunii;
 capacitatea de comunicare. Managerul trebuie să poată realiza
schimbul de informaţii, comunicând clar, neambiguu, corect aceste
informaţii.
 capacitatea de negociere.
Un manager trebuie să poată ajunge la un comun acord cu alte părţi
implicate în proiect. Negocierea poate fi:
 directă;
 asistată (mediată sau arbitrată).
Negocierile pot viza sfera de cuprindere a proiectului, costurile,
obiectivele proiectului, termenii şi condiţiile contractuale, resursele etc.
 capacitatea de rezolvare a problemelor. Presupune abilităţi de
definire a problemelor şi de luare a deciziilor;
 capacitatea de a influenţa organizaţia. Presupune capacitatea de a
influenţa realizarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor. Acest
lucru se bazează pe capacitatea de a schimba desfăşurarea
evenimentelor, de a influenţa comportamentul participanţilor etc.

21
În raport de procesele managementului proiectelor cărora le sunt
asociate, cunoştinţele specifice managementului proiectelor sunt
grupate în nouă categorii (arii) de cunoştinţe – Project Management
Knowledge Areas. Cele nouă arii de cunoştinţe sunt:
 Managementul integrării activităţilor proiectului. Vizează
cunoştinţele asociate proceselor de coordonare a diferitelor elemente
ale proiectului (procesele de elaborare a planurilor proiectului,
executare a planurilor şi controlul al schimbărilor);
 Managementul sferei de cuprindere a proiectului. Se referă la
cunoştinţele refritaore la procesele prin care se asigură includerea
tuturor activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului.
Procesele prin care se realizează managementul sferei de cuprindere a
proiectului sunt: iniţierea, planificarea, definirea, verificarea şi
controlul schimbărilor sferei de cuprindere a proiectului;
 Managementul timpului în cadrul proiectului. Vizează cunoştinţele
asociate proceselor prin care se asigură respectarea termenului
planificat de realizare a proiectului. Aceste procese sunt: definirea
activităţilor, secvenţializarea activităţilor, estimarea duratei
activităţilor, elaborarea planului calendaristic (programarea
activităţilor) şi controlul executării planului;
 Managementul costurilor proiectului. Se referă la cunoştinţele
referitoare la procesele prin care se asigură realizarea proiectului în
condiţiile încadrării cheltuielilor în bugetul aprobat. Aceste procese
sunt: planificarea resurselor, estimarea costurilor, evidenţa şi controlul
costurilor;
 Managementul calităţii proiectului. Vizează cunoştinţele
referitoare la procesele prin care se asigură satisfacerea
corespunzătoare a necesităţilor pentru care este realizat proiectul.
Aceste procese sunt: planificarea, asigurarea şi controlul calităţii;

22
  Managementul resurselor umane în cadrul proiectului. Se referă la
cunoştinţele care sunt asociate proceselor prin care se asigură o
utilizare eficientă a oamenilor din proiect (planificarea organizaţională
a proiectului, recrutarea personalului şi constituirea echipei);
 Managementul comunicării în proiect. Vizează procesele de
asigurare a generării, colectării, stocării şi transmiterii la timp a
informaţiilor în cadrul proiectului (planificarea, comunicării,
distribuirea informaţiilor, raportarea performanţelor, aspecte
administrative);
 Managementul riscului în cadrul proiectului. Se referă la
cunoştinţele referitoare la procesele ce vizează identificarea şi
cuantificarea riscului, definirea reacţiei la risc (ca acţiuni de reducere
a riscului) şi controlul reacţiei la risc;
 Magementul achiziţiilor de bunuri şi servicii în cadrul proiectului.
Vizează cunoştinţele asociate proceselor prin care sunt achiziţionate
bunuri şi servicii din afara organizaţiei care execută proiectul. Aceste
procese sunt: planificarea achiziţiilor, planificarea solicitărilor
(cererilor) de ofertă, solicitarea ofertelor, selectarea surselor de
achiziţionare (analiza ofertelor), contractarea, administrarea
contractelor şi finalizarea activităţilor din cadrul contractelor.
Conform IPMA Competence Baseline (ICB), competenţa în
managementul proiectelor (MP) este apreciată în raport de 42 domenii
(arii) distincte de cunoştinţe, dintre care primele 28 sunt considerate
esenţiale. Aceste domenii sunt:
1. Conceptul de proiect şi de managementul proiectelor (definiţii,
caracteristici, clasificări, principii, tendinţe);
2. Promovarea managementului proiectelor (promovarea practicilor din
managementul proiectelor, reorganizarea proceselor în vederea
orientării pe proiecte a organizaţiilor, etapele implementării
managementului proiectelor);
23
3. Managementul prin proiecte a organizaţiilor economice (procesele
specifice unei organizaţii orientate pe proiecte, portofolii de proiecte,
reţele de proiecte, programe);
4. Abordarea sistemică şi integrarea activităţilor în cadrul
managementului proiectelor;
5. Contextul (mediul) proiectelor (persoane fizice şi juridice interesate
de realizarea unui proiect, analiza mediului);
6. Fazele unui proiect şi ciclul de viaţă al proiectului;
7. Evaluarea proiectelor (momentele de evaluare a proiectelor, părţile
care realizează evaluarea proiectelor, metodele de evaluare);
8. Obiectivele şi strategia proiectelor;
9. Factorii de succes şi de eşec în cadrul proiectelor;
10. Demararea proiectelor;
11. Încheierea proiectelor;
12. Structura proiectelor (WBS, PBS);
13. Sfera de cuprindere a proiectelor;
14. Planificarea proiectelor (managementul timpului);
15. Managementul resurselor proiectelor;
16. Managementul financiar al proiectelor;
17. Managementul configuraţiilor şi schimbărilor;
18. Managementul riscului;
19. Măsurarea performanţelor;
20. Controlul proiectelor;
21. Informare, documentare şi raportare;
22. Organizarea proiectelor;
23. Managementul echipei de proiect;
24
24. Liderii proiectelor;
25. Comunicaţiile în cadrul proiectelor;
26. Conflicte şi crize în proiecte;
27. Achiziţii, contractare în proiecte;
28. Calitatea proiectelor;
29. Sisteme informatice pentru managementul proiectelor;
30. Standarde şi reglementări;
31. Rezolvarea problemelor în cadrul proiectelor;
32. Negocieri, întâlniri;
33. Organizaţii permanente;
34. Procese de afaceri;
35. Managementul resurselor umane în cadrul proiectelor;
36. Învăţarea organizaţională;
37. Managementul schimbărilor;
38. Marketing, managementul produselor;
39. Managementul sistemelor;
40. Siguranţă, sănătate, mediu;
41. Aspecte juridice;
42. Finanţe şi contabilitate.
Pe baza ICB-ului, asociaţiile naţionale pentru managementul
proiectelor definesc National Competence Baseline (NCB), preluând:
 cele 28 domenii esenţiale de cunoştinţe şi experienţă;
 domeniile suplimentare, în condiţiile în care cel mult 8 dintre
acestea pot fi eliminate sau modificate.

25
 2. ETAPELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

2.1. Procese în derularea proiectelor

În abordarea sistemică, procesele sunt o caracteristică care stau la baza
derulării proiectelor. Ele sunt legate între ele prin intrări şi ieşiri,
intrările fiind reprezentate de documentele şi informaţiile pe baza cărora
se va acţiona, iar ieşirile, de documentele şi informaţiile care descriu
rezultatul procesului.
Un proces reprezintă „o sumă de acţiuni, de secvenţe corelate care au o
finalizare concretă, respectiv duc la un rezultat concret” (Mocanu &
Schuster, 2001, p. 35). În cadrul proiectelor, avem următoarele procese
care se suprapun, se intercondiţionează reciproc şi se pot derula de mai
multe ori, având intrări diferite:
 Procesele de iniţializare reprezintă primul pas în derularea cu
succes a unui proiect și asigură premisele derulării tuturor
activităţilor de viitor. Aceste procese corespund etapei de
concepție a proiectelor, iar ieşirile lor constituie intrări pentru
procesele de planificare;
 Procesele de planificare sunt deosebit de importante în vederea
atingerii obiectivelor unui proiect. În cadrul acestora au loc o serie
de subprocese, de genul definirea activităţilor, definirea secvenţei
de activităţi, planificarea resurselor, estimarea duratei
activităţilor, a costurilor și a resurselor. O planificare şi o urmărire
riguroasă a obiectivelor stabilite permit o anumită flexibilitate și
asigură succesul proiectelor. Trebuie avut în vedere ca bugetul de
timp consumat cu planificarea trebuie să rămână în limite
rezonabile în raport cu bugetul total de timp al proiectului. Așa
26
 cum se poate observa acest tip de procese corespund etapei de
planificare a proiectelor;
 Procesele de control, corespondente ale evaluării, sunt derulate în
paralel cu procesele de planificare, execuţie şi încheiere. Intrările
acestor procese sunt reprezentate de documentele şi informaţiile
livrate în cadrul proceselor de execuţie. În urma analizării
documentelor și informațiilor, procesele de controlling subliniază
modul în care a fost întocmit planul și dacă acesta este unul valid
sau trebuie ajustat. Controlling-ul vizează așadar toate aspectele
legate de obţinerea performanţelor dorite, de respectarea
termenelor şi a costurilor, deci de luarea acelor măsuri care permit
punerea în practică a planului de proiect. În cadrul acestor procese
se acordă atenţie şi unor aspecte care țin de evaluare, cum ar fi
controlul răspunsului la risc, controlul calităţii și controlul
ajustării obiectivelor. Prin realizarea sistematică a evaluării se
ajunge la o înţelegere mai profundă a problemelor existente în
proiect şi se evită abordarea exclusivă a unei situaţii negative, de
criză. Este foarte important să se instaureze un sistem de prevenire
a riscurilor care să le identifice din timp, să le evalueze, să
găsească motivele care conduc la apariţia acestora, să se ia măsuri
preventive şi să se elaboreze măsuri alternative;
 Procesele de execuţie se referă la realizarea obiectivelor din punct
de vedere funcţional, deci execuţia în cadrul proiectului,
implementarea sau punerea în practică a tuturor măsurilor
planificate. Pentru realizarea acestor procese se derulează mai
multe subprocese ajutătoare, cum ar fi distribuţia informaţiei,
dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesităţilor, selecţia
resurselor, administrarea contractului, asigurarea calităţii și
acoperirea integrală a obiectivelor. Procesele de execuţie se
derulează cu ajutorul echipei de proiect, în funcție de problemele
apărute apelându-se și la specialişti externi. În cazul proiectelor
27
 complexe, managerul de proiect nu este implicat în realizarea
proiectelor, el îndeplineşte, mai mult, funcţia de coordonator de
proiect;
 Procesele de încheiere, ultimul pas în derularea proiectelor și care
corespund, de regulă, etapei de evaluare/încheiere a proiectului,
vizează atât predarea rezultatelor către beneficiar, cât şi încheierea
administrativă a proiectului. În acest caz, postanaliza derulării
proiectului este o componentă care capătă o importanţă din ce în
ce mai mare. Ea asigură atingerea unui standard ridicat de calitate
cu costuri reduse în proiectele care vor fi abordate în viitor.
Experienţa acumulată în cadrul unui proiect conduce la evitarea unor
greşeli sau disfuncţionalităţi din trecut pentru proiectele viitoare. Există
şi posibilitatea unui eşec în derularea proiectului, dar, indiferent de
modul în care se încheie un proiect şi de cauzele care duc la terminarea
proiectului, managerul de proiect trebuie să clarifice situaţia, să
reorienteze echipa spre alte activităţi şi să asigure documentaţia
adecvată a întregului proiect.
În concluzie procesele au ca obiect gestionarea și controlarea unui
proiect luat ca întreg.
Altfel spus, ele reprezintă munca pe care o depune zilnic managerul de
proiect pentru a susține cu succes derularea proiectului în sine. Pe de
altă parte, procesele includ activități care se corelează și se combină în
mod eficace una cu cealaltă și trebuie să poată fi înțelese și gestionate.

28
 Figura 2.1. Etapele reprezentative în managementul proiectului

PLANIFICARE = gândire anticipativă privind etapele ce trebuiesc

străbătute pentru atingerea obiectivelor;
presupune stabilirea unor obiective, a activităţilor
prin care sunt atinse şi a resurselor necesare
pentru aceasta.
ORGANIZARE = alocarea resurselor organizaţiei (umane,
informaţionale, materiale, financiare, de timp) şi
stabilirea proceselor (politici, proceduri, etc.),
ţinând cont de planificarea făcută; urmăreşte
utilizarea eficientă a resurselor disponibile.
IMPLEMENTARE realizarea activităţilor planificate cu resursele
= alocate şi conform specificaţiilor
CONTROL = aprecierea progresului obţinut în direcţia
obiectivelor; presupune monitorizarea
permanentă a costurilor, activităţilor, evaluarea

29
 rezultatelor şi impactului şi emiterea de
recomandări pentru viitor.
CONDUCERE = direcţionarea oamenilor implicaţi pentru
asigurarea coordonării eforturilor individuale.
2.1.1. Etapa de concepție a proiectului
În această fază de concepție a proiectului este necesar să se acţioneze în
concordanţă cu strategia organizaţiei/instituţiei sau a comunităţii, în caz
contrar se poate vorbi despre un proiect punctual care nu se încadrează
în strategia organizaţională, ci vine în întâmpinarea unei
nevoi/probleme de moment identificate la nivelul
organizaţiei/instituției sau a comunităţii, sau ca răspuns la o posibilitate
de finanţare. Deşi orice proiect reprezintă un pas înainte, este
recomandabil ca această activitate să se desfăşoare cu o componentă
strategică foarte pronunţată.
În general, marea majoritate a proiectelor elaborate sunt pe bază
punctuală şi fără a avea o componentă strategică. Acest lucru se
datorează şi finanţărilor care se acordă prin proiecte, dat fiind faptul că
nu se bazează de fiecare dată pe evaluări ale situaţiilor concrete sau pe
necesităţile locale.
Astfel, proiectele nu trebuie derulate „de dragul proiectelor”, pentru a
câştiga nişte bani sau pentru că există fonduri europene (aici avem în
vedere cazul concret al României care beneficiază în perioada actuală
de fonduri considerabile de la Uniunea Europeană), ci între proiect şi
strategia de dezvoltare a organizaţiei/instituției trebuie să existe o
armonizare, ceea ce înseamnă că stabilirea ideii şi a obiectivului
proiectului trebuie să preceadă căutarea/identificarea sursei/surselor de
finanţare.
Însă, de multe ori, în mediul real, lucrurile stau cu totul invers, angajaţii
unei organizaţii/instituții „aud” de existenţa unei surse de finanţare, de
lansarea unui nou program şi de abia atunci se gândesc la un proiect
30
care să se potrivească, în linii mari obiectivelor respectivei surse de
finanţare. În acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute în
funcţie de necesităţile de dezvoltare ale organizaţiei, ci organizaţia
respectivă se străduieşte să îşi ajusteze obiectivele pentru ca acestea să
coincidă cu cele ale agenţiei finanţatoare. Cu toate acestea ordinea
generatoare de performanţă este obiective strategice – sursa de finanţare
ale cărei obiective coincide cu cele ale organizaţiei, în felul acesta,
unitatea de măsură a performanţei este capacitatea organizaţiei de a
stabili o legătură durabilă între proiectele pe care le derulează şi
obiectivele sale operaţionale şi strategice.
Proiectele trebuie să ţină seama, încă din faza de concepţie, de strategia
globală a organizaţiei/instituției şi chiar de strategia regională şi
naţională, urmărindu-se cu prioritate corelarea activităţii de elaborare şi
management de proiecte cu activităţile de planificare strategică. În acest
sens:
 Orice proiect trebuie să urmărească de la bun început să vină în
întâmpinarea necesităţilor strategice ale organizaţiei/instituției;
 Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, să fie în
concordanţă cu obiectivele strategice şi operaţionale ale
organizaţiei, cu priorităţile comunităţii, cu scopurile şi valorile
asumate, cu misiunea şi viziunea organizaţiei;
 Elaborarea proiectului trebuie să aibă la bază analiza mediului
intern şi extern, a punctelor tari şi slabe, a oportunităţilor şi
riscurilor (analiza SWOT);
 Strategia urmărită prin proiect trebuie să se încadreze în
strategia generală adoptată de organizaţie în funcţie de resursele
interne şi factorii externi, în condiţiile prezente şi viitoare;
 Întregul proces de management al proiectelor, începând cu
concepţia şi planificarea, dar şi pe parcursul celorlalte etape, de

31
 implementare şi evaluare/încheiere, trebuie să urmărească la toate
nivelurile şi prin toate componentele (managementul activităţilor,
managementul financiar, managementul resurselor umane etc.)
„firul roşu” al strategiei organizaţionale;
 Compatibilizarea cu priorităţile locale, regionale şi naţionale
trebuie să ţină seama de obiectivele cheie din sectorul respectiv, de
politica guvernamentală declarată pentru acel sector şi de
obiectivele declarate de guvern.
 Cele două laturi ale componentei strategice a managementului
proiectelor – de perspectivă şi de ansamblu – trebuie avute în
vedere la estimarea impactului în spaţiu şi timp a proiectelor asupra
organizaţiei/instituției în ansamblul ei.
Din punctul de vedere al managementului proiectelor, unitatea de
măsură a performanţei trebuie să fie capacitatea organizaţiei de a stabili
o legătură durabilă între proiectele pe care le derulează şi obiectivele
sale strategice şi operaţionale. Corelarea activităţii de elaborare şi
management de proiecte cu activităţile de planificare strategică la
nivelul organizaţiei/comunităţii este un deziderat foarte important. În
cazul în care nu există un plan strategic de dezvoltare al
organizaţiei/comunităţii reprezentate, pentru determinarea priorităţilor
strategice din care decurge planul operaţional şi, mai apoi, proiectele de
dezvoltare, este nevoie să se utilizeze analiza SWOT (acronimul
provine din cuvintele din limba engleză Strenghts sau puncte forte,
Weaknesses sau puncte slabe, Opportunities sau oportunităţi şi Threats
sau pericole/ameninţări).
Paternitatea analizei SWOT îi este atribuită lui Andrews (1971), care a
fost unul dintre pionierii abordării sistemice, concentrându-se în special
asupra conceptului de potrivire între organizaţie şi mediul său. Modelul
propus iniţial de el se concentra asupra unui număr de patru întrebări
(Fleisher&Bensoussan, 2003):
32
  Ce ştim să facem? (Care sunt punctele tari şi punctele slabe?);
 Ce vrem să facem? (Care sunt valorile organizaţionale şi
individuale?);
 Ce am putea să facem? (Care sunt oportunităţile şi ameninţările
externe?);
 Ce aşteaptă ceilalţi de la noi să facem? (Care sunt aşteptările
actorilor organizaţionali?).
Acest model SWOT, propus iniţial de Andrews (1971) şi care seamănă
foarte puţin cu modelul cunoscut astăzi sub acelaşi nume este rafinat
ulterior de autor cu un nivel superior de operaţionalizare, care, este
caracterizat de concreteţe şi acţionalitate (Fleisher & Bensoussan,
2003):
 Ce resurse şi capacităţi dorim să dezvoltăm?;
 Care sunt lucrurile de care ar trebui să ne pese?;
 Ce oportunităţi am putea specula?;
 Cum putem construi expectaţii consonante între actorii
organizaţionali care contează?.
Modelul SWOT simplificat nu tratează însă toate aceste aspecte, ci
încearcă să deceleze doar cele patru dimensiuni cruciale, punctele tari,
punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările.Fiecare componentă,
manifestare, flux sau caracteristică a sistemului identificată poate fi
încadrată, pe baza particularităţilor sale, într-una din cele patru
categorii, constituindu-se astfel într-o problemă sau o oportunitate a
sistemului.
Analiza SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor
de aplicat pe care o organizaţie/instituție sau o echipă de proiect îl
foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite direcţii de acţiune. Orice
proiect nou ar trebui să aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se
stabili gradul de oportunitate şi de fezabilitate. Scopul analizei SWOT
33
este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă,
luând în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai unei
organizaţii. Efectuarea unei analize SWOT în faza de concepţie a
proiectelor este o activitate care ajută la identificarea exactă a
problemelor ivite şi la stabilirea unor puncte de acţiune. Acest tip de
analiză se foloseşte pentru structurarea opiniilor, ea nu oferă nici o
rezolvare, dar poate să clarifice ideile pentru rezolvare, constituind
astfel o bază pentru aprofundarea discuţiilor (FDSC, 1998).
Echipa care realizează această analiză trebuie să fie pregătită pentru un
proces laborios, în care nu vor lipsi conflictele de idei. De aceea, este
recomandabil să existe un coordonator al întâlnirii (de obicei din afara
organizaţiei), o ordine de zi şi să se folosească, ori de câte ori este
posibil, tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluţiile identificate la
sfârşit să fie însuşite şi aplicate de către toţi membrii echipei,
responsabilul trebuie să implice fiecare membru al echipei, pe parcursul
analizei. Principalul avantaj al acestei analize îl constituie consensul
între membrii echipei.
Analiza SWOT permite determinarea situaţiei actuale existente la
nivelul organizaţiei/instituției pentru care se desfăşoară proiectul.
Factorii interni – punctele tari şi punctele slabe – definesc situaţia
internă, iar factorii externi – oportunităţile şi riscurile - se referă la
situaţia externă (Nicolescu & Verboncu, 2001). O ilustrare a analizei
SWOT este prezentată în figura următoare:
Puncte tari Puncte slabe Influența din
interiorul
organizației
Oportunități Amenințări Influența din
exteriorul
organizației
Impact Impact negativ
pozitiv
Figura 2.2. Elementele componente ale analizei SWOT

34
Așa cum reiese din figura prezentată, această analiză, se realizează pe
două nivele:
 Nivelul intern - examinează capacitatea echipei sau a
organizației/instituţiei. Rezultatul la care se va ajunge este
reprezentat de listarea punctelor tari şi a punctelor slabe. Punctele
tari ale organizației/instituției, pot fi capacitățile, resursele și
avantajele pe care ea le posedă, competențele distinctive ale
personalului managerial, și definesc valorile pozitive și
condiționările interne care pot constitui surse pentru succesul
organizației în atingerea obiectivelor. De fapt, în analiza SWOT
punctele tari sunt definite atât ca valori, cât și drept factori interni
care creează valorile. Punctele slabe ale organizației/instituției pot
fi ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sărace și alte
„valori negative” sau „condiționări negative”. Punctele slabe ale
organizației reprezintă condiționări interne care sunt în
contradicție cu valorile propriu-zise. Un aspect important de
menționat este faptul că, în această etapă, trebuie să fie implicaţi
cât mai mulţi membri ai organizaţiei, preferabilă fiind lipsa de la
această analiză a echipei de conducere, deoarece prezenţa lor ar
putea cauza scăderea gradului de sinceritate al participanţilor vis-
a-vis de problemele existente (Bryson, 2002);
 Nivelul extern - se realizează luând în considerare principalele
elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sănătatea,
sursele de finanţare, demografia etc.) identificându-se acele
puncte care pot fi oportunităţi (O) sau ameninţări (T) pentru
echipă. Oportunitățile sau căile prin care pot fi avansate interesele
organizației/instituției respective, reprezintă valori pozitive și
condiționări externe. Cu alte cuvinte, oportunitățile sunt acele
tendințe generale prezente în mediul extern, sau șansele oferite de
întâmplare în afara câmpului de influențare a lor prin
management. Amenințările sau aspectele negative care apar din
35
 supraexploatarea resurselor unei organizații/instituții, reprezintă
„valori” negative și condiționări externe aflate dincolo de câmpul
de acțiune managerială (Bryson, 2002).
Analiza SWOT reprezintă un fel de scanare a mediului intern și extern
al organizației/instituției, orientată spre a surprinde patru aspecte ale
activității unei organizații/instituții. Această scanare” evidențiază
itemuri (probleme, cauze, condiționări) servind ca mijloace de
propulsie ori, dimpotrivă, acționând ca frâne, pentru atingerea
obiectivelor organizației/instituției în cauză. Obiectivul acestei analize
este acela de a recomanda strategiile care asigură cea mai bună aliniere
între mediul extern și mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a
unei organizații/instituții se poate influența impactul acestor forțe în
avantajul organizației/instituției (Bryson, 2002).
Pe de altă parte, problema cu care se confruntă o organizaţie, un
beneficiar, constă în numărul are de proiecte potenţiale, şi nu în
insuficienţa acestora. Ideile şi schiţele proiectelor pot proveni din
numeroase surse, printre care:
 sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va avea
de câştigat: sponsorul sau beneficiarii finali?);
 guvernul şi ministerele (în acest caz, proiectul are o importanţă
reală sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia că se face
ceva?), analiza necesităţilor dintr-un anumit sector, care poate
constitui ea însăşi un întreg proiect.
După ce au fost clarificate o serie de aspecte legate de modul cum
strategia organizației/instituției influențează elaborarea proiectelor, un
aspect important de subliniat face referire la modul cum au fost
identificate și definite problemele de proiect, precum și la definirea
obiectivelor proiectului. Odată cu identificarea proiectelor potenţiale
acestea trebuie analizate în profunzime înainte de a fi adoptate. Întrucât
ar fi imposibil să se întreprindă cercetări adecvate şi consultări în
36
legătură cu toate problemele posibile şi toate proiectele apărute, este
necesară o stabilire a priorităţilor, dar ţinându-se cont de măsura în care
proiectele corespund unor obiective extinse ale organizaţiei, de
eficienţa proiectelor la prima vedere și de mărimea bugetului
comparativ cu resursele disponibile.
2.1.2. Etapa de planificare a proiectului

Planificarea proiectului cuprinde următorii paşi:

1. Analiza persoanelor/organizaţiilor care au un interes în proiect
(Stakeholders);
2. Analiza problemelor;
3. Formularea scopului şi obiectivelor proiectului;
4. Identificarea rezultatelor proiectului;
5. Identificarea activităţilor şi subactivităţilor;
6. Planificarea activităţilor, subactivităţilor şi reperelor (Milestones);
7. Alocarea resurselor;
8. Realizarea matricei logice (Matrice cadru logic);
9. Bugetul Proiectului.
Primul pas cere să se determinaţi cine va fi afectat pozitiv sau negativ
de proiect, cine ar avea interesul ca proiectul să fie implementat, sau
dimpotrivă, ar avea interesul să-l blocheze.
Identificaţi grupuri, oameni, instituţii care ar putea fi afectate pozitiv
sau negativ de proiect şi identificaţi problemele cheie cu care se
confruntă ele. Din grupul mare de părţi interesate în proiect se pot apoi
delimita beneficiarii sau cei afectaţi în mod pozitiv de proiect.
Grupul ţintă reprezintă „beneficiarii” direcţi ai proiectului, deci clienţii,
cei cărora le sunt adresate serviciile sau produsele proiectului.

37
Pasul 2: Analiza problemelor
Analiza problemelor implică două activităţi:
 Identificarea problemelor majore ale beneficiarilor;
 Crearea arborelui problemelor care au generat ideea de proiect.
În acest sens trebuie listate problemele identificate care au dus la
generarea ideii de proiect și reformulate dacă este cazul. Trebuie evitat
ca problemele să apară ca fiind prea globale, analizate şi aranjate
acestea în ordine ierarhică. Problema cea mai importantă - focală, va fi
punctul de pornire în analiză fiind aşezată pe primul nivel. Aceasta este
efectul celorlalte probleme. Apoi următoarele probleme vor fi aranjate
pe nivelul inferior, ele fiind cauza problemei focale.
După realizarea arborelui problemelor trebuie argumentată existenţa
acestor probleme şi documentată necesitatea proiectului. Nu uitaţi
faptul că mulţi din cei care elaborează o propunere de proiect sunt foarte
ataşaţi de proiectul propus sau de problemele pe care le-au identificat.
În general însă, premisa că finanţatorii cărora li se adresează sunt cel
puţin la fel de interesaţi de problema lor şi că vor s-o rezolve cât mai
repede nu este tocmai adevărată. Finanţatorul trebuie făcut să simtă
urgenţa rezolvării problemei acum, de către organizaţia respectivă şi cu
finanţarea lui.
Pasul 3: Formularea scopului şi obiectivelor proiectului
In timp ce analiza problemelor reprezintă aspectele negative ale situaţiei
existente, analiza scopului şi obiectivelor prezintă aspectele pozitive ale
situaţiei viitoare.
Scopul reprezintă rezolvarea problemei pe termen lung. Este stadiul în
care vrem să ajungă problema în urma proiectului.
Obiectivele comunică ce trebuie să realizeze proiectul pentru
beneficiarii lui. Obiectivele reprezintă paşii care trebuie făcuţi pentru a
realiza scopul proiectului. Nu se referă la servicii furnizate de proiect,
38
aceste sunt rezultate, ci la utilizarea acestor servicii de către beneficiarii
proiectului.
Prima problemă care necesită atenție este stabilirea obiectivelor. În
limba engleză se folosesc și alți termeni ca “goal/aim/purpose”, etc. De
cele mai multe ori însă se folosește termenul de scop (obiectiv general)
căruia i se substituie mai multe obiective specifice (objective).

Figura 2.3. Ierarhia scopului, obiectivelor, activităților și rezultatelor

Obiective stabilite trebuie sa fie SMART (acronim al caracteristicilor
considerate esenţiale pentru corecta formulare a unui obiectiv).
Aceste caracteristici sunt următoarele:
S – specific;
M – măsurabil;
A – (de) atins/abordabil;
R – relevant;
T – încadrat în timp.
Specific – înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se doreşte a se
obţine.
39
Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasă loc de îndoieli.
Un obiectiv specific diferă în primul rând de unul general. El vizează
rezultate concrete, iar nu rezultate în general.
Ex: obiectiv general – „organizarea unei sesiuni de perfecționare
pentru angajaţii instituţiei X”
Ex: obiectiv specific – „organizarea unei sesiuni de instruire pe tema
scrierii de proiecte pentru angajaţii din Departamentul de afaceri
europene al organizaţiei X”.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu specific, următoarele
întrebări pot fi esențiale:
- Cine?;
- Ce?;
- Când?;
- Cum?;
- Care este grupul ţintă?.
Nu este însă obligatoriu ca un obiectiv să răspundă, în mod obligatoriu,
la toate întrebările de mai sus în acelaşi timp.
Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ,
fie calitativ. Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu
exactitate a faptului că a fost atins ori nu sau în ce măsură a fost atins.
De asemenea, un obiectiv măsurabil permite monitorizarea progresului
atingerii lui.
Ex: obiectiv general – „organizarea unei sesiuni de perfecționare pentru
angajaţii instituţiei X”
Ex: obiectiv specific – „organizarea unei sesiuni de instruire pe tema
scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de afaceri
europene al organizaţiei X”.

40
Se poate vedea, în exemplul de mai sus, că, prin compararea situaţiei de
la un moment dat cu obiectivul, se poate măsura dacă a fost atins ori nu
sau în ce măsură a fost atins (Ex: 50%, dacă la instruire au participat
doar 2 angajaţi).
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu măsurabil, următoarele
întrebări pot fi de ajutor:
 Cât de mult(ă)?;
 Cât de mulţi(e)?.
Abordabil/de Atins/realizabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-
adevăr atins.
În acest sens, trebuie luate în considerare mai multe aspecte:
 prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva
imposibil de atins în condiţiile date (Ex: nu se poate realiza o
autostradă într-o săptămână şi nici peste un ocean, dacă
adâncimea apei în unele locuri este de câţiva km.);
 obiectivul în cauză poate fi atins în condiţiile proiectului, de către
organizaţia sau persoana care este responsabilă de realizarea lui.
În acest sens, trebuie ţinut cont de resursele existente, capacitatea
organizaţiei, timpul disponibil necesar.
În mod ideal, obiectivele trebuie să nu depindă de acţiunile unei alte
entităţi decât cea care are responsabilitatea realizării lor.
Ex: obiectiv de atins/realizabil – „organizarea unei sesiuni de instruire
pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de
afaceri europene al organizaţiei X”.
Ex: obiectiv nerealizabil: „organizarea unei sesiuni de instruire de 1 oră
pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de
afaceri europene al organizaţiei X”, în condiţiile în care aceştia nu au
nici măcar studii medii şi nu au mai văzut un proiect până acum.

41
De obicei, această caracteristică se evaluează ţinându-se cont de
capacitatea organizaţiei sau organizaţiilor care depun proiectul şi
trebuie să realizeze obiectivele.
Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul
vizat de proiect. Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod
nemijlocit la atingerea unui obiectiv mai mare, mai general. În acest
sens, el trebuie să vizeze un anumit impact.
Ex: În cazul de mai sus, în care obiectivul este „organizarea unei sesiuni
de instruire pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din
Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X”, impactul
proiectului este creşterea numărului de proiecte eligibile pe care le
depune organizaţia în cauză.
Dacă impactul vizat ar fi altul – spre exemplu: organizaţia X să îşi
crească numărul de proiecte eligibile scrise/redactate de altă organizaţie
– atunci obiectivul menţionat („organizarea unei sesiuni de instruire pe
tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de
afaceri europene al organizaţiei X”) nu ar mai fi relevant deoarece
angajaţii menţionaţi nu ar scrie ei înşişi proiectele.
Relevanţa unui obiectiv se evaluează în raport cu obiectivul general al
acelui proiect.
Încadrat în Timp – înseamnă că obiectivul conţine şi data până la care
este prevăzut a se realiza.
Legat de un obiectiv încadrat în timp, ştim cât ar trebui ca acesta să se
realizeze.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în timp,
întrebări precum:
 Când?
 Până când?
 În ce perioadă? pot fi de ajutor.
42
Pasul 4: Identificarea rezultatelor proiectului
Rezultatele sunt realizările garantate ale proiectului fiind o consecinţă
a activităţilor sale. Ele sunt mijloacele necesare pentru realizarea
obiectivelor. Pentru fiecare obiectiv vor fi mai multe rezultate. Atenţie:
dacă nu se poate identifica mai mult de un rezultat pentru un obiectiv
înseamnă că acela nu este un obiectiv ci un rezultat. Fiecare rezultat
trebuie formulat într-o singură propoziţie, adică să conţină un singur
verb.
Pasul 5: Identificarea activităţilor şi subactivităţilor
O activitate este o acţiune menită să transforme resursele date în
rezultate planificate într-o anumită perioadă de timp. Activităţile în
proiect trebuie stabilite la un nivel de complexitate care încurajează
managerii să se focalizeze mai mult pe aspectele strategice decât pe cele
tactice.
Activităţile constau în munca, cercetarea sau sarcinile ce trebuie
realizate de către echipa de proiect sau alte persoane implicate în
proiect. Pentru fiecare rezultat vor fi mai multe activităţi.
Pasul 6: Planificarea activităţilor, subactivităţilor şi reperelor
(Milestones)
Implementarea proiectului este monitorizată şi administrată pe baza
reperelor. Ele sunt evenimente cheie/majore care furnizează o măsură a
progresului şi a ţintă spre care se îndreaptă echipa de proiect. Reperele
reprezintă sfârşitul unei etape din implementarea proiectului. Ele se
planifică pentru o anumită zi şi constau în ceremonii, existenţa planului
de afaceri, existenţa unor aprobări importante etc. Planificarea
activităţilor, subactivităţilor şi reperelor se face foarte uşor într-un
grafic Gantt.

43
Pasul 7: Alocarea resurselor
Resursele sunt „materiile prime” (personal, materiale, servicii,
echipament etc.) ale proiectului necesare pentru a îndeplini activităţile
planificate. Trebuie avute în vedere și costurile necesare procurării
resurselor specificate.
Pasul 8: Realizarea matricei logice (Matrice cadru logic)
Aceasta constă dintr-o matrice ce are 4 coloane şi 4 rînduri.
Logica verticală identifică ce intenţionează proiectul să facă, clarifică
relaţiile dintre componente si specifică riscurile si ipotezele ce nu sunt
sub controlul proiectului.
Logica orizontală se referă la măsurarea efectelor şi resurselor utilizate
de proiect prin specificarea indicatorilor cheie de măsurare a
performanţei şi metodele prin care aceştia pot fi verificaţi.
Pasul 9: Bugetul proiectului
Pentru a face schiţa de buget al proiectului se folosesc şi se cumulează
costurile planificate la Pasul 7. Acestea se structurează pe categorii de
buget din conform cerințelor finanţatorului. Bugetul proiectului se
poate elabora în lei sau valută (euro, dolari).
În categoria „Cheltuieli de capital” pot fi incluse cheltuieli de tipul
mijloacelor fixe, cum ar fi:
 echipament (utilaje, birotica);
 mobilier;
 soft (dacă este cazul);
 teren;
 clădiri, etc.
În categoria „Cheltuieli curente” pot fi incluse cheltuieli de tipul:
 amenajări;
 chirie (echipamente, spatii, teren);
44
  utilităţi (telefon, energie electrică, apa etc.);
 consumabile;
 transport administrativ;
 promovare;
 salarii personal administrativ (inclusiv toate taxele ce trebuie
plătite de angajat şi de angajator);
 salarii experți/consultanti, etc.) - în cazul proiectelor de servicii,
etc.
În categoria „Cheltuieli de producţie” pot fi incluse cheltuieli de tipul:
 materii prime;
 materiale;
 transport aferent producţiei-serviciilor;
 personal direct productiv (inclusiv toate taxele ce trebuie plătite
de angajat şi de angajator), etc.
2.1.3. Etapa de implementare a proiectului
În evoluţia oricărui proiect, această etapă constă în implementarea
proiectului, după ce s-a definit problema şi s-a stabilit modalitatea de
intervenţie pentru rezolvarea ei, iar în faza a doua s-a elaborat planul de
acţiune prin stabilirea activităților și identificarea resurselor necesare, a
caracterului şi apartenenţei acestora, implementarea este acea etapă din
ciclul de viaţă al unui proiect în care se execută efectiv lucrările, se
îndeplinesc obiectivele şi se realizează rezultatele, în măsura în care
este posibil.
Astfel, implementarea este faza din ciclul de viață al proiectului în care
obiectivele sunt cunoscute, planificarea realizată și proiectul în curs de
derulare. În această etapă se conferă autorizare și împuternicire tuturor
celor care lucrează în cadrul proiectului. Autorizarea și împuternicirea
formează nucleul practicii managementului proiectelor, deoarece prin

45
această funcție managerii de proiect fac ca proiectul să se deruleze, fie
direct, fie indirect prin intermediul echipei de proiect (Iovănuț, 2001).
2.1.4. Etapa de evaluare a proiectului
Evaluarea furnizează informaţii pentru îmbunătăţirea proiectului care
se dezvoltă şi progresează. De cele mai multe ori scopul colectării
informațiilor este acela de a se putea stabili dacă proiectul se desfăşoară
aşa cum a fost planificat, dacă îşi atinge scopurile şi obiectivele
declarate în conformitate cu limita de timp propusă sau sunt necesare
realizarea unor modificări.
Evaluarea internă este procesul prin care coordonatorul de proiect
şi/sau managerul de proiect urmăresc realizarea activităţilor propuse,
atingerea obiectivelor, gradul de îndeplinire al acestora şi de utilizare a
resurselor. Evaluarea internă este un proces continuu şi ea nu este
evidenţiată prin acţiuni specifice, ci mai curând trebuie avută în vedere
de către managerul/coordonatorul proiectului ca pe o listă de sarcini şi
resurse care pe măsura utilizării conduc la apariţia unor rezultate. Acest
proces de evaluare internă trebuie să fie în perfectă concordanţă cu
planul operaţional, cu alocarea bugetului şi, nu în ultimul rând, cu
alocarea resurselor umane.
Rapoartele de progres utilizate în proiectele complexe şi cu durate mai
mari reprezintă concretizarea procesului de evaluare care are loc pe
parcursul desfăşurării proiectului. Aceste rapoarte pot constitui motive
de înceiere a unui proiect, înainte de termenul stabilit, sau pot conduce
la apariţia unor modificări semnificative ale acestuia dacă se constată
discrepanţe esenţiale între estimările iniţiale şi rezultatele stadiale
obţinute.
Evaluarea finală reprezintă evaluarea rezultatelor obţinute ca urmare
a realizării proiectului. Procesul de evaluare finală este foarte complex,
iar raportul final al proiectului şi raportul de evaluare a rezultatelor
constituie documentele prin care proiectul este considerat încheiat.
46
Contractul de finanţare se consideră executat în momentul
validării/aprobării de către finanţator a acestor documente. Evaluarea
rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse
şi a rezultatelor preconizate cu cele obţinute efectiv ca urmare a
realizării proiectului. În procesul de evaluare a rezultatelor se au în
vedere următorii parametri:
 eficienţa - se calculează de cele mai multe ori ca raport între efect
şi efort;
 eficacitatea - se compară rezultatele efectiv obţinute cu rezultatele
preconizate;
 economicitatea - se analizează costurile efectuate comparativ cu
costurile planificate;
 participarea aşteptată din partea beneficiarilor proiectului,
eventuale alte participări din partea unor factori implicaţi;
 grupul ţintă - se compară grupul ţintă propus (ca număr şi
structură) cu grupul efectiv implicat în proiect. În acelaşi timp se
compară grupul ţintă cu totalul potenţialilor beneficiari
identificaţi în timpul proiectului;
 disponibilitatea - se analizează aspecte legate de calitatea
serviciilor oferite în cadrul proiectului;
 gradul de cunoaştere - procentul celor care au cunoscut proiectul
şi obiectivele acestuia şi cei care ar fi trebuit să le cunoască;
 gradul de implicare - măsura în care s-au implicat în desfăşurarea
proiectului factorii interesaţi în realizarea acestuia;
 suficienţa - resursele utilizate pentru realizarea proiectului
comparativ cu cele care ar fi fost efectiv necesare.
Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezintă şi un instrument utilizat în
vederea identificării de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele
47
cuprinse în rapoartele întocmite sunt foarte valoroase pentru evaluări şi
estimări de resurse ulterioare. În acelaşi timp în cadrul acestor rapoarte
sunt menţionate şi forme de utilizare a rezultatelor obţinute de către
proiect, forme de continuare a acestuia sau noi obiective care au reieşit
ca potenţiale nevoi ce pot constitui premisele pentru dezvoltarea unor
proiecte viitoare.
2.1.5. Etapa de încheiere a proiectului
Stadiul final al proiectului este reprezentat de etapa de încheiere.
Această etapă din viaţa unui proiect are în vedere încheierea
angajamentelor avute cu finanţatorii realizându-se, în același timp, o
evaluare financiară legată de utilitatea proiectului. În acest sens,
proiectul se poate încheia indiferent dacă obiectivele stabilite în
momentul demarării sale au fost atinse sau nu. Există în literatura de
specialitate o serie de autori care consideră că încheierea proiectului
poate fi realizată în trei modalități diferite, și anume (Meredith &
Mantel, 1989):
 Extincția – este folosită în cazurile în care proiectul se finalizează
conform termenului final de execuție prevăzut în planul inițial,
indiferent dacă obiectivele proiectului au fost atinse sau nu.
Această modalitate de finalizare poate să fie o sursă importantă de
stres, deoarece există posibilitatea ca proiectul să se încheie
înaintea atingerii obiectivelor;
 Includerea – este întâlnită în cazurile în care implementarea
proiectului s-a făcut cu succes și, în consecință, echipa de proiect
este instituționalizată sub forma unui compartiment special în
cadrul organizației. În acest caz rezultatele proiectului se
transformă treptat într-un activ al organizației;
 Integrarea – este cea mai întâlnită și cea mai complexă formă de
încheiere a unui proiect.

48
Contrar finalizării prin includere, în cadrul acestei forme proiectul nu
mai reprezintă un concurent pentru celelalte compartimente ale
organizației în lupta pentru obținerea de resurse. Responsabilitatea
managerului de proiect este semnificativă în toate cele trei modalități
de încheiere a proiectului, iar sarcina finală care-i revine managerului
de proiect, în această etapă, este de a reuni echipa de proiect în vederea
revizuirii activităților desfășurate și de a realiza raportul final narativ
(tehnic) şi cel financiar, două documente care sunt solicitate de fiecare
finanţator în parte (Neagu, 2007).
Raportul final al proiectului este folosit ca mijloc de înregistrare a
parcursului întregului proiect și poate fi consultat de terțe persoane în
vederea studierii progresului și a problemelor ce au caracterizat
proiectul. În funcţie de procedurile finanţatorului se pot identifica
formulare de raportare foarte complexe sau, din contră, unele extrem de
simple care se completează pe parcursul a două-trei pagini. Cu toate
acestea, există o serie de elemente specifice care trebuie prevăzute la
întocmirea rapoartelor finale, cum ar fi: succesul sau performanțele
generale ale proiectului, organizarea și administrarea proiectului,
tehnicile utilizate în vederea atingerii obiectivelor proiectului,
evaluarea punctelor forte și slabe ale proiectului etc.
În cazul proiectelor de mare complexitate, raportul surprinde evoluția
proiectului de la primele etape ale acestuia până la finalizare și chiar
doi-trei ani după încheierea proiectului.
De regulă, fiecare raport include două părți, raportul narativ (tehnic),
care trebuie să fie o prezentare fidelă a modului în care s-a derulat
proiectul și care cuprinde aspecte legate de obiectivele și activitățile din
cadrul proiectului, rezultatele atinse, piedici sau probleme apărute pe
parcursul implementării proiectului, planuri de continuare a proiectului
și raportul financiar, care trebuie să arate clar și precis cum au fost
utilizate fondurile în cadrul proiectului și cum au fost decontate cu
exactitate toate sumele primite sub formă de finanţare.
49
În concluzie, finalizarea într-o manieră organizată a proiectului permite
tuturor participanților să învețe din greșeli și să valorifice beneficiile
obținute prin participarea la realizarea proiectului. Nu în ultimul rând,
finalizarea proiectului vizează o serie de aspecte legate de încheierea
formală a relațiilor contractuale cu toți actorii implicați în proiect și a
responsabilităților echipei de proiect, de obținerea unor avize din partea
beneficiarilor direcți ai proiectului cu privire la activitățile și rezultatele
proiectului, de verificarea încadrării activităților în limitele de buget și
în specificațiile tehnice, de colectarea informațiilor și completarea
documentației ce poate fi utilizată în viitor pentru îmbunătățirea altor
proiecte și, nu în ultimul rând, de elaborarea și semnarea documentelor
finale care demonstrază că obiectivele proiectului au fost finalizate într-
o măsură satisfăcătoare.

50
 3. MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIATA AL
PROIECTELOR

Derularea unui proiect necesită metode de lucru specifice, o abordare

sistematică și principii adecvate. Pentru a fi mai ușor de gestionat și a
permite exercitarea procesului de management, majoritatea proiectelor
parcurg o serie de etape care alcătuiesc ciclul de viață al proiectului.
Numărul de etape care alcătuiesc ciclul de viață al proiectelor variază
și mulți autori din domeniul managementului proiectelor identifică atât
numere diferite, cât și niveluri diferite de detaliere. Astfel, unii
specialişti consideră că aceste etape, numite şi cicluri de viaţă ale
proiectului, sunt în număr de şase, și anume conceperea,
planificare/dezvoltarea ideii de proiect, declanşarea
proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea şi
încheierea proiectului. În plus, unele proiecte mai complexe necesită
divizarea acestor etape în subetape şi mai detaliate.

Figura 3.1. Ciclu de viață a unui proiect

51
Alți specialiști, în schimb, abordează problematica proiectelor din
perspectiva a patru faze/etape și anume, concepția, planificarea,
implementarea și încheierea/evaluarea proiectului (Kerzner, 2003).
Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea
unuia sau a mai multor livrabile (rezultate concrete). Un livrabil este un
produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate,
un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecărei faze se
analizează performanţele obţinute, se ia decizia de continuare sau
stopare a proiectului, se identifică eventualele erori şi se iau acţiunile
corective ce se impun (Newton, 2006). În literatura de specialitate de
managementul proiectelor sunt multe discuţii referitoare la existenţa
unui singur model „adevărat și universal valabil” al ciclului de viaţă al
unui proiect.
Numai că, de cele mai multe ori, realitatea este mult mai complexă şi
mai haotică decât modelele prin care încercăm să o definim şi acest
lucru este valabil şi în cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar să
ne propunem găsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care
să descrie cu acurateţe rezonabilă diferitele căi prin care un proiect trece
de la stadiul de început către cel de sfârşit, precum şi fazele mari în care
activităţile desfăşurate se schimbă de la un tip la altul. Cum nu există
un singur ciclu de viaţă care să se poate aplica tuturor proiectelor, în
cele ce urmează, propunem spre analiză trei tipuri diferite de cicluri de
viaţă a proiectelor, care pot constitui modele ale unei situaţii concrete,
în funcţie de modul de abordare necesar. Aceste trei tipuri de cicluri de
viaţă sunt:
 ciclul de viaţă elementar al unui proiect, adaptat după modelul în
cinci faze descris de Weiss şi Wysocki în anul 1992 (Weiss &
Wysocki, 1992);

52
  ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare (o înşiruire de mini-
proiecte), prezentat de Jordan şi Machesky în 1990 (Jordan &
Machesky, 1990);
 ciclul de viaţă pe bază de prototip (Murch, 2001).

Figura 3.2. Documentele elaborate in diverse faze ale unui proiect

3.1. Ciclul de viaţă elementar al unui proiect

Ciclul de viață elementar pune în discuție defalcarea unui proiect în
cinci faze și anume definire, planificare, organizare, execuţie şi
încheiere. Unele activităţi din cadrul celor cinci faze pot să varieze în
funcţie de tipul proiectului şi de domeniul în care se desfăşoară sau în
funcție de metodologia care se aplică proiectului respectiv. Principalele
activități care se desfășoară în cadrul fiecărei faze sunt prezentate în
cele ce urmează:

53
  Definirea cuprinde o serie de aspecte legate de analiza cerinţelor,
studiul de pre-fezabilitate, specificaţiile funcţionale, dezvoltarea
de scenarii, analiza cost-beneficiu, fixarea obiectivelor și
compararea alternativelor;
 Planificarea se referă la identificarea sarcinilor și programarea
succesiunii lor, identificarea activităţilor critice, determinarea
necesarului de personal și recrutarea sa, precum și estimarea
timpului şi a costurilor din cadrul proiectului;
 Organizarea are în vedere acele aspecte concrete legate de modul
cum este organizată și structurată o echipă, de stabilirea
instrumentelor de control și de repartizarea lucrărilor;
 Execuția punctează acele aspecte legate de emiterea ordinelor de
schimbare, de analiza situaţiei proiectului, de instalarea
produsului la client, de realizarea rapoartelor cu privire la
proiectul în cauză și, nu în ultimul rând, de revizuiri asupra
bugetelor şi calendarelor de lucrări;
 Încheierea reprezintă ultima fază a ciclului de viață al unui proiect
în cadrul căreia se obţine acordul beneficiarului cu privire la
livrabilul proiectului, se întocmește documentaţia finală și se
realizează auditul post-implementare.

3.2. Ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare

Dezvoltarea în faze este o strategie prin care activităţile de determinare
a cerinţelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificaţiilor şi
de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin
urmare, fazele sunt o succesiune de ,mini-proiecte” (chiar dacă fiecare
dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strâns legate între ele,
astfel încât, la sfârşitul fiecăruia, utilizatorul implementează şi
evaluează o anumită parte a proiectului. Feedback-ul obţinut în urma

54
evaluării este utilizat în sprijinul determinării cerinţelor
corespunzătoare următorului mini-proiect.

3.3. Ciclul de viaţă pe bază de prototip

Realizarea de prototipuri reprezintă o formă a dezvoltării în faze. Acest
tip de proiect presupune construirea rapidă a unui model sau prototip al
sistemului propus şi prezentarea acestuia utilizatorilor/beneficiarilor cu
scopul de a obţine un feed-back rapid. Modelul prezentat poate deveni
sau nu parte integrantă a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul
folosirii prototipurilor este reprezentat de posibilitatea de a renunţa la
un model care are mai puţin succes, de a construi unul sau mai multe
modele potrivite şi de a perfecţiona modelul cel mai bun. Adoptarea
unui model sau a altuia este utilă pentru planificarea proiectului, pentru
stabilirea fazelor şi a rezultatelor măsurabile ce trebuie obţinute la
finalul fiecăreia. Deși, în literatura de specialitate există o tipologie
elementară a unui proiect gândită în cinci faze, considerăm oportună
împărțirea unui proiect cu ajutorul a patru faze deoarece pot fi mai ușor
controlate, mai uşor de urmărit, putând fi corelate și legate de
activităţile uzuale desfăşurate de organizaţia/instituția care derulează și
implementează proiectul. Un alt motiv pentru care s-a optat pentru
această tipologie se leagă de faptul că poate fi aplicată la o multitudine
de proiecte, spre deosebire de celelalte două tipologii care au în vedere
derularea unor proiecte în domenii specifice cum ar fi industrie și IT.
În concluzie, ciclurile de viață ale proiectelor surprind perioada de timp
în care are loc desfășurarea proiectului și se realizează într-o succesiune
de etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se
desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse umane,
infrastructura, mediu, turism etc.), care apoi este formulată,
implementată și, în final, evaluată, cu scopul de a crea condițiile
necesare pentru relizarea unor acțiuni viitoare de dezvoltare.
55
 4. CADRUL LOGIC AL PROIECTULUI

4.1. Prezentarea cadrului logic

Cadrul logic, ca instrument de abordare a unui proiect sau program, a
fost creat în anii ’70, ajungând să fie folosit pe scară largă de un număr
mare de instituţii şi organizaţii la nivel european şi mondial.
Metoda prezintă rezultatele analizei unor probleme, numită în cele de
mai jos „situaţie problematică” astfel încât din aceasta să reiasă, într-o
manieră sistematică şi logică, obiectivele proiectului sau programului.
Această abordare reflectă relaţia cauză-efect pentru diferitele nivele ale
obiectivelor, identificând totodată modul în care se verifică realizarea
acestora şi situaţiile care pot să influenţeze succesul proiectului sau
programului.
Rezultatele analizei sunt sintetizate într-o matrice care prezintă cele mai
importante aspecte ale unui proiect sau program într-un format logic
(„matricea logică”).
Între cadrul logic şi formatul propunerii de proiect (cererea de finanţare)
există o legătură strânsă, în special în ceea ce priveşte titlurile
secţiunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului,
rezultate, activităţi, mijloace, costuri, indicatori de verificare, supoziţii.
Pe lângă fazele de analiză (programare, identificare) şi formulare,
cadrul logic este util, de asemenea, în faza de implementare, ca şi la
evaluarea proiectului/programului, cu alte cuvinte, joacă un rol în
fiecare fază a ciclului de viaţă a proiectului.
Cadrul logic trebuie folosit încă din fazele de programare şi identificare,
deşi nu poate fi completat integral în aceste stadii. El va fi completat
gradual în fazele următoare. Aşadar, cadrul logic devine instrument de
management pentru fiecare fază a ciclului de proiect şi un „director”
56
pentru crearea altor instrumente ulterioare, cum ar fi planul de
implementare al activităţilor proiectului.

4.2. Limitele cadrului logic

Cadrul logic şi-a dovedit utilitatea pentru cei care elaborează şi
implementează proiecte sau programe, fiind de mare ajutor pentru
structurarea şi formularea ideilor, într-un mod clar, coerent şi
standardizat. Dacă abordarea proiectului sau programului este greşită
(obiective generale, scop, rezultate, activităţi formulate greşit) sau
logica acestuia este defectuoasă, cadrul logic evidenţiază contradicţiile,
dar el singur nu poate să creeze automat o abordare mai bună.
Cadrul logic oferă, prin urmare, un instrument şi o metodă pentru
îmbunătăţirea elaborării şi implementării proiectului sau programului.
Totuşi, un instrument, oricât de performant ar fi el, nu poate garanta
singur succesul. Succesul unui proiect sau program este influenţat şi de
alţi factori, în special de capacitatea managerială a echipei sau
organizaţiei responsabile pentru implementarea acestuia.
De aceea, construirea unui Cadru Logic nu trebuie să fie «un exerciţiu
de formă», doar pentru a satisface o cerinţă a finanţatorului. E bine ca
acesta să fie rezultatul unei analize substanţiale, minuţioase, a cărei
calitate depinde de anumiţi factori:
 informaţia disponibilă;
 capacitatea de prelucrare a informaţiei;
 consultarea reală a factorilor interesaţi, asigurând
reprezentarea echilibrată a diferitelor interese;
 evaluarea metodică a lecţiilor învăţate din experienţe
anterioare, fie proprii, fie ale altor organizaţii care au realizat
proiecte similare.

57
Cadrul logic trebuie văzut, mai ales, ca un instrument dinamic, care
necesită reevaluare, revizuire, ajustare, urmărind continuu evoluţia
proiectului şi a schimbărilor privind condiţiile externe acestuia, care pot
apărea pe durata implementării.

4.3. Fazele construirii cadrului logic

Construirea unui cadru logic se face în două faze, parcurse progresiv în
timpul etapelor de identificare şi formulare ale ciclului de proiect:
A. Faza de Analiză este aceea în care se analizează „situaţia
problematică” existentă la un moment dat (înainte de implementarea
proiectului sau programului propus), ca punct de plecare pentru
construirea unei noi situaţii, îmbunătăţite, respectiv „situaţia dorită” în
viitor (după implementarea proiectului). Proiectul este «un instrument»
cu ajutorul căruia echipa de proiect realizează «schimbarea» de la
situatia problematică, existentă, înainte de implementarea proiectului,
la situaţia îmbunătăţită, dorită, după implementarea proiectului. De
notat că analizăm o „situaţie problematică” şi nu „o problemă”, pentru
că situaţia problematică este generată de mai multe probleme, acelea pe
care trebuie să le tratăm prin proiect. Esenţial este ca, proiectele sau
programele să fie concepute pentru a trata problemele reale cu care se
confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii finali, în aşa fel încât să
răspundă nevoilor şi intereselor acestora.
Faza de Analiză se realizează în patru paşi: analiza factorilor interesaţi;
analiza problemelor (radiografia realităţii, a situaţiei problematice
actuale – stadiul actual); analiza obiectivelor (perspectiva unei situaţii
îmbunătăţite – stadiul viitor); analiza strategiilor (compararea
diferitelor opţiuni de îmbunătăţire a situaţiei actuale).
B. Faza de Elaborare/Planificare este aceea în care ideea proiectului
este elaborată practic, operaţional, pentru a permite implementarea sa.

58
In această fază se definitivează Cadrul Logic (Matricea Logică), se
formulează şi se planifică activităţile şi resursele.

4.4. Cei patru paşi ai analizei

4.4.1. Analiza factorilor interesaţi
Factorii interesaţi sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane,
instituţii, organizaţii profesionale, companii etc, care pot avea o
legatură, directă sau indirectă, cu proiectul sau programul respectiv.
Pentru a maximiza beneficiile sociale şi instituţionale ale proiectului
sau programului şi minimiza impactul negativ, în cadrul analizei
factorilor interesaţi se identifică toţi acei factori care ar putea influenţa
implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza
factorilor interesaţi să aibă loc într-un stadiu incipient, respectiv în
fazele de identificare şi formulare ale proiectului sau programului.
Ideal, proiectul sau programul ar trebui să fie elaborat în cadrul unui
seminar interactiv, cu participarea reprezentanţilor principalilor factori
interesaţi (ex. administraţia publică locală sau centrală, sectorul ONG,
mediul de afaceri/sectorul IMM, organizaţii sindicale, patronale, etc).
Ori de câte ori Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieţii unui proiect,
analiza iniţială a factorilor interesaţi trebuie şi ea revăzută. Analiza
factorilor interesaţi şi analiza problemelor sunt strâns legate între ele;
fără a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici
cauza problemei, nici nevoile oamenilor şi nici soluţiile de rezolvare.
4.4.2 Analiza problemelor
Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii
problematice actuale şi stabileşte relaţia ‘cauză-efect’ dintre problemele
existente. Analiza implică trei etape:
a) Definirea şi delimitarea clară a cadrului analizei (situaţia
problematică actuală);
59
 b) Identificarea problemelor majore definite ca stări, dificultăţi,
aspecte negative cu care se confruntă grupurile ţintă, beneficiarii
şi factorii interesaţi (Este răspunsul la întrebarea: care este/sunt
problema/problemele?);
c) Vizualizarea problemelor în formă grafică, numită „arborele
problemelor” sau „ierarhia problemelor”, pentru a stabili relaţiile
cauză – efect.
Analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice, având în partea
superioară efectele problemei şi cauzele ei dedesubt. Analiza are ca
ţintă identificarea blocajelor reale, cărora factorii interesaţi le acordă
prioritate şi pe care caută să le înlăture.
Odată completat, arborele problemelor prezintă imaginea completă a
unei situaţii negative existente, pe care dorim să o îmbunătăţim ca
urmare a implementării proiectului. Impactul acestui tip de schemă
logică poate fi maxim dacă este elaborată în cadrul unui seminar cu cei
vizaţi şi care cunosc situaţia), condus de o persoană care înţelege
dinamica grupului şi are experienţă în utilizarea metodei (un
moderator). Această abordare poate fi combinată cu altele, de tipul
studiilor tehnice, economice sau sociale, ale căror rezultate ar putea
completa analiza făcută în cadrul seminarului cu factorii interesaţi.
4.4.3. Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este o metodă concepută să:
 Descrie „situaţia îmbunătăţită” (stadiul viitor dorit), ca urmare
a implementării proiectului;
 Verifice ierarhizarea obiectivelor;
 Ilustreze grafic relaţiile „cauză-efect”.
„Situaţia negativă” ilustrată de arborele problemelor este transpusă într-
o „situaţie îmbunătăţită”, prin reformularea pozitivă a problemelor
identificate. De exemplu „producţia agricolă scazută”, situaţie negativă,
60
este reformulată în „producţia agrícolă ridicată”, ca situaţie pozitivă.
Aceste formulări pozitive devin astfel obiective. Ele se prezintă într-o
altă schemă logică numită Arborele obiectivelor. Arborele
obiectivelor oferă perspectiva clară a situaţiei viitoare îmbunătăţite.
Adesea, o asemenea schemă logică prezintă fie un număr prea mare de
obiective, fie obiective de mare anvergură (ex. fiscalitate redusă,
scheme de creditare accesibile, cadru legal stabil) care nu pot fi
îndeplinite ca urmare a implementării unui singur proiect, dar ar putea
constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes naţional sau
chiar pentru un program sectorial, regional sau internaţional. Alte
obiective apar drept nerealiste. În astfel de cazuri, se pot formula alte
obiective posibil de îndeplinit în locul celor nerealiste, care trebuiesc
abandonate complet.
4.4.4. Analiza strategiilor
Pasul final al fazei de Analiză constă în alegerea strategiei care va fi
aplicată pentru a îndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea
strategiei constă în selectarea, din arborele obiectivelor, a unor
obiective care vor fi incluse în proiect (obiective care vor fi îndeplinite
sau parţial îndeplinite ca urmare a implementării proiectului), a altor
obiective care vor rămâne în afara proiectului (obiective care nu vor fi
îndeplinite prin proiectul propus) precum şi în alegerea obiectivului
central – „scopul proiectului”.
Acest pas presupune:
 Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei;
 Identificarea diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea
totală sau parţială a obiectivelor selectate pentru proiect;
 Alegerea strategiei proiectului.
Grupurile de obiective înrudite, grupate pe verticală, din „arborele
obiectivelor”, se numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste
61
grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie a proiectului propus.
Strategia potrivită se alege în raport de resursele materiale şi umane
potenţial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului şi pe
baza unui număr de criterii, cum ar fi: priorităţile factorilor interesaţi,
şansa de succes, bugetul, relevanţa, timpul necesar implementării,
contribuţia la reducerea inegalităţilor.

4.5. Construirea matricei logice

Matricea Logică prezintă substanţa unui proiect sau program ce se
găseşte într-un format coerent şi uşor de înţeles. Matricea logică este un
instrument de lucru alcătuit din patru coloane şi patru linii, cu ajutorul
cărora definim două concepte:
A. Logica verticală evidenţiază ceea ce urmează să se realizeze
prin proiect, clarifică relaţiile cauză-efect şi subliniază
supoziţiile – aspecte exterioare proiectului care nu pot fi
controlate de echipa de implementare;
B. Logica orizontală urmăreşte măsurarea efectelor proiectului
şi a resurselor utilizate în perioada de implementare, prin
precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor şi a
surselor care permit identificarea acestor indicatori.

62
 Figura 4.1. Matricea logică și legatura dintre elemente
Prima coloană: Logica intervenţiei
Prima coloană a matricei logice este numită „Logica intervenţiei” (un
proiect este considerat o „intervenţie”) şi stabileşte strategia de bază ce
fundamentează proiectul, astfel:
 Activităţile (al 4-lea rând, prima coloană) se implementează
cu ajutorul mijloacelor materiale şi umane („intrările”
materiale şi umane ) mobilizate pe perioada de implementare;
 Urmare desfăşurării integrale a activităţilor, se obţin
rezultatele (al 3-lea rând, prima coloană);
 Rezultatele îndeplinite conduc la îndeplinirea obiectivelor
specifice/scopului proiectului (al 2-lea rând, prima coloană);

63
  Scopul îndeplinit/ obiectivele specifice ale proiectului
contribuie la îndeplinirea obiectivului general (primul rând,
prima coloană).

Figura 4.2. Logica intervenției

Cele patru niveluri din „Logica intervenţiei” (rândurile 1,2,3,4, prima
coloană din Matricea Logică) sunt definite astfel:
1. Obiectivul General ale proiectului/programului sunt obiective de
amploare (ex.: Nivel ridicat de dezvoltare socio-economică, şomaj
scăzut) şi vizează beneficii importante şi pe termen lung pentru
comunitate. Acestea fac legătura între proiect/program şi politicile
naţionale şi regionale sau sectoriale de dezvoltare ale guvernului şi ale
donatorului, evidenţiind contribuţia acestora la îndeplinirea
obiectivelor politicii UE. Obiectivele generale propuse vor fi doar
parţial îndeplinite prin proiectul propus, care va furniza o contribuţie la
atingerea lor. Obiectivele Generale pot fi îndeplinite ca urmare a
implementării mai multor proiecte sau programe.
64
2. Scopul proiectului reprezintă obiectivul specific, care trebuie
îndeplinit prin implementarea proiectului. Este de aşteptat ca scopul
proiectului să producă efecte după încheierea proiectului. Scopul
trebuie să se adreseze problemei centrale şi să fie definit în termeni de
beneficii durabile pentru grupul (grupurile) de beneficiari. Un proiect
poate avea numai un singur Scop. Un proiect cu mai multe scopuri ar fi
un proiect excesiv de complex, care ar întâmpina dificultăţi de
management. Multiple scopuri ale proiectului ar putea, de asemenea, să
indice obiective neclare sau aflate în conflict. Formularea clară, concisă
a scopului unui proiect sau program poate contribui decisiv la succesul
acestuia.
3. Rezultatele sunt „produsele” activităţilor desfăşurate în perioada de
implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la îndeplinirea
scopului proiectului, ceea ce înseamnă că încep să apară beneficiile
durabile pentru grupurile ţintă şi beneficiari;
4. Activităţile (ex.: Reabilitare spaţiu, dotare, punere în funcţiune
tehnică de calcul, organizare cursuri de formare) sunt acţiuni care
trebuie întreprinse, folosind resursele materiale şi umane (mijloacele),
pentru a produce rezultatele propuse în cadrul proiectului sau
programului.
Activităţile (cauza) se află în relaţia cauză-efect cu rezultatele (efect).
Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO)
IVO descriu, în termeni cantitativi şi calitativi, în ce măsură au fost
îndeplinite:
 Obiectivul general ale proiectului;
 Scopul proiectului (obiective specifice);
 Rezultatele proiectului.
Mijloacele materiale şi umane (numite intrări), sunt resursele necesare
desfăşurării activităţilor planificate în proiect şi se găsesc plasate în
65
rândul patru, coloana a doua. In această casetă trebuie prezentată
estimarea resurselor necesare. De notat că în Matricea Logică nu există
indicatori pentru activităţi.
Coloana a treia: Surse de verificare
Sursele de verificare (ex.: Raportul anual al Camerei de Comerţ şi
Industrie, Rapoarte ale Agenţiei Judeţene pentru Ocuparea Forţei de
Muncă etc) indică unde şi sub ce formă pot fi găsite informaţiile despre
îndeplinirea Obiectivului general, scopului şi rezultatelor (măsura
îndeplinirii acestora este dată de Indicatorii de Verificare a
Obiectivelor). Costurile şi sursele de finanţare (credite, Bancă
Comercială, Comisia Europeană, Guvern, Banca Mondială, BERD etc),
conform bugetului proiectului, sunt plasate în rândul de la baza coloanei
a treia a Matricii Logice.
Coloana a patra: Ipoteze şi precondiţii
În Faza de analiză constatăm că implementarea unui singur proiect nu
poate conduce la îndeplinirea tuturor obiectivelor identificate în
Arborele obiectivelor. De aceea, conform strategiei de proiect alese,
unele obiective, prezente în arborele obiectivelor, rămân în afara
proiectului, nefiind incluse în logica intervenţiei pentru proiectul
propus (ex. Implicare sporită la nivel local, comunicare eficientă între
actorii locali, acces sporit la credite). Acestea ar putea însă influenţa
implementarea proiectului şi durabilitatea rezultatelor ce vor fi produse,
dar se situează în afara controlului echipei de management. Ca urmare,
aceste obiective şi altele asemănătoare lor, pot fi considerate drept
condiţii externe sau factori externi proiectului şi trebuie avute în vedere
ca supoziţii, pentru ca propunerea de proiect să aibă succes. Locul lor
este în a patra coloană a Matricii Logice.
Ipotezele reprezintă răspunsul la întrebarea: „Ce factori externi nu sunt
influenţaţi de implementarea proiectului, dar ar putea influenţa
implementarea şi durabilitatea acestuia?”.
66
În matricea logică, la nivelul obiectivului general nu există ipoteze
(supoziții). Absenţa lor este justificată de faptul că obiectivul general,
aşa cum s-a arătat anterior, este identificat în fazele de programare şi
identificare, când este avută în vedere o viziune mult mai cuprinzătoare
asupra comunităţii, a cărei construcţie depinde de realizarea unui număr
mai mare de proiecte, decât cel în discuţie. Prin urmare, adăugând toate
celorlalte intervenţii necesare pentru îndeplinirea integrală a
obiectivului General, s-ar introduce un număr mult prea mare de
condiţii şi factori externi, (dintre care mulţi nu au legătură directă cu
intervenţia propusă), care ar face improbabilă implementarea
proiectului propus.
Precondițiile, poziţionate în ultima casetă la baza coloanei a patra din
matricea logică şi în afara ei, reprezintă acele condiţii iniţiale,
independente de proiect, care trebuie să fie deja îndeplinite înainte de
începerea activităţilor şi fără de care implementarea efectivă a
proiectului nu este posibilă. Precondiţiile răspund la întrebarea: „Ce
trebuie să existe, astfel ca proiectul să poată începe?”
De exemplu, în cazul unui proiect care propune reabilitarea unei clădiri
pentru a i se da o destinaţie socială (Centru de asistenţă socială pentru
persoane în vârstă), precondiţiile ar putea fi:
 Existenţa clădirii în patrimoniul Consiliului Local, posibil de
reamenajat şi dotat în scopul proiectului propus;
 Existenţa unei Hotărâri a Consiliului Local/Consiliului Județean prin
care clădirea este destinată scopului propus prin proiect;
 Existenţa resurselor financiare locale pentru cofinanţarea reabilitării
clădirii.
Logica verticală din Matricea Logică se poate descrie în felul următor:
 dacă precondiţiile sunt îndeplinite, activităţile pot începe;

67
 dacă activităţile au fost desfăşurate integral şi dacă ipotezele de la
acest nivel (al activităţilor) sunt îndeplinite, rezultatele propuse
sunt obţinute;
 dacă rezultatele propuse prin proiect au fost obţinute integral şi
dacă ipotezele de la acest nivel (al rezultatelor) sunt îndeplinite,
scopul proiectului/obiectivele specifice sunt îndeplinite;
 dacă scopul proiectului a fost îndeplinit şi ipotezele de la acest
nivel (al scopului) sunt îndeplinite, proiectul a contribuit la
îndeplinirea obiectivului general propus în proiect.
Cum se identifică Logica intervenţiei?
După ce factorii interesaţi au ajuns la un acord privind ideea de proiect
şi au convenit asupra formulării scopului proiectului, obiectivului
general, rezultatelor şi activităţilor, aceste formulări se transpun în
matricea logică, pe prima coloană a acesteia numită logica intervenţiei;
este important să se verifice că aceste formulări sunt plasate în casetele
de pe cele patru niveluri din coloana logica intervenţiei urmând logica
cauză - efect.
Cum se identifică ipotezele?
Este necesară o analiză a probabilităţii de îndeplinire a condiţiilor
externe proiectului, numite ipoteze (supoziții), acestea având o legătură
directă cu succesul proiectului. Unele condiţii externe pot influenţa
semnificativ succesul proiectului, în timp ce altele vor avea o
importanţă marginală la implementarea acestuia. Una dintre metodele
de analiză recomandate pentru proiecte cu complexitate ridicată este
Analiza ipotezelor. Acestea se identifică dintre acele obiective care au
rămas în afara strategiei alese, se formulează în termeni pozitivi
(Exemplu: cadru legislativ stabil, acces sporit la credite), apoi se
transpun în coloana a patra a matricei logice la nivelurile
corespunzătoare ale intervenţiei.

68
 5. SCRIEREA PROIECTELOR

1. Alegerea unui program de finanţare

Trebuie parcurse mai multe etape:
 stabiliţi o listă de idei generale de proiect legate de activitatea
organizaţiei dumneavoastră pentru care doriţi să solicitaţi
finanţare;
 consultaţi sursele de informaţii privitoare la programele de
finanţări aflate în desfăşurare sau în pregătire pentru lansare;
 analizaţi obiectivele şi priorităţile diferitelor programe de
finanţare, criteriile de eligibilitate, criteriile de evaluare a
proiectelor;
 analizaţi tipurile de proiecte finanţate anterior în cadrul
programelor de finanţare;
 analizaţi condiţiile financiare: suma minimă şi maximă care poate
fi solicitată, nivelul şi structura contribuţiei cofinanţării care
trebuie asigurată de solicitant;
 identificaţi termenul limită de depunere a proiectelor de finanţare.
2. Elementele unui proiect de finanţare
Ordinea în care este citită o propunere tipică nu este aceeaşi cu cea în
care ea trebuie elaborată. Ordinea în care vi se cere să vă prezentaţi
proiectul vă poate conduce adesea pe o pistă falsă. Ordinea uzuală a
părţilor unei propuneri este construită pentru a creşte acurateţea şi
înţelegerea sa atunci când este evaluată şi este ineficientă dacă este
aplicată în procesul de scriere a propunerii.
Ordinea tipică a propunerii atunci când este citită:

69
  scrisoarea de intenţie (separată de dosar);
 pagina de titlu;
 rezumat;
 introducere;
 problema vizată şi scopul stabilit;
 justificarea problemei;
 obiective;
 activităţi;
 evaluare durabilitate / finanţări ulterioare;
 buget
 anexe.
Ordinea în care sunt abordate elementele propunerii atunci când aceasta
este elaborată:
„Elemente principale”:
 problema vizată şi scopul stabilit;
 obiective;
 activităţi;
 evaluare;
 buget.
„Elemente suplimentare”:
 justificarea problemei;
 durabilitate/finanţări ulterioare;
 introducere;
 pagina de titlu;
 rezumat;
70
  anexe.
În cazul finanţărilor nerambursabile acordate prin programe ale Uniunii
Europene, un proiect de finanţare are, de regulă, următoarele
componente: cererea de finanţare, bugetul proiectului (uneori inclus în
formularul cererii de finantare), matricea logică a proiectului, CV-uri
ale persoanelor care vor lucra în activitatile din proiect, documente
doveditoare ale statutului juridic al solicitantului si partenerilor, anexe
facultative (date statistice, grafice, studii, elemente ale unor strategii
aflate în derulare sau în proiect, rezultate ale altor activitati relevante
pentru proiect - în general, informatii care pot fi utilizate ca argumente
pentru proiect).

3. Elaborarea unui proiect

În cazul unora dintre finanţatori, înainte de realizarea propriu-zisă a
proiectului de finanţare, este necesară trimiterea unei scrisori de
intenţie, constând într-o prezentare generală a proiectului care trebuie
să indice cu claritate relevanţa problemei vizate şi a soluţiei propuse,
perioada de desfăşurare şi costul estimativ. Această scrisoare are rolul
de evita situaţiile în care solicitanţii consumă resurse importante pentru
realizarea unor proiecte de finanţare care însă au de la început şanse
reduse de a fi aprobate (lipsa de interes a finanţatorului pentru problema
vizată prin proiect, credibilitate sau experienţa insuficientă a
solicitantului etc.). Un răspuns pozitiv înseamnă, practic, că proiectul
are şanse importante de succes, dacă proiectul este realizat în condiţii
bune.
Pentru construirea proiectului se porneşte de la informaţiile cuprinse în
pachetul informativ. Activitatea trebuie concentrată în două direcţii:
A. Completarea formularelor obligatorii (cerere de finanţare,
buget, matrice logică, plan de afaceri etc.);

71
 B. Colectarea informaţiilor anexă necesare (statut juridic al
solicitantului şi alte documente cu caracter juridic, CV-uri ale
echipei proiectului, informaţii care pot fi utilizate în argumentarea
proiectului).
Ordinea în care sunt organizate informaţiile într-o cerere de finanţare
este ordinea optimă pentru evaluarea sa. Completarea cererii, însă,
trebuie realizată în altă ordine, foarte utilă în acest sens fiind matricea
logică a proiectului (vezi ANEXA).
O ordine de elaborare a elementelor proiectului de finanţare ar putea fi
următoarea:
a. Definirea problemei care trebuie rezolvata. În acest scop trebuie
identificate problemele majore existente, dintre care trebuie
selectata o singura problema care va fi vizata de proiectul
dumneavoastra.
b. Stabilirea scopului proiectului: de regula, reprezintă rezolvarea
problemei sau stadiul la care dorim sa ajunga ea în urma derularii
proiectului. Scopul trebuie sa fie unic si sa aiba o formulare
concisa.
c. Stabilirea obiectivelor proiectului: reprezinta etape care trebuie
atinse pentru atingerea scopului - atentie: obiectivele reprezinta
ceea ce doriti sa obtineti, nu ceea ce faceti pentru a obtine ceea ce
doriti. Astfel, daca exista numai un singur mod de îndeplinire a
unui obiectiv pe care l-ati stabilit, este probabil sa fi stabilit de fapt
o activitate.
d. Stabilirea activitatilor. În aceasta etapa trebuie sa determinati
ce anume trebuie facut pentru atingerea fiecarui obiectiv (stabilirea
actiunilor), sarcinile care trebuie îndeplinite în cadrul fiecarei
actiuni (informatii esentiale în evaluarea necesarului de resurse si
planificarea în timp), personalul necesar. Resursele utilizate în
aceste activitati se vor regasi în buget. Aveti în vedere necesitatea
72
argumentarii avantajelor si prezentarii riscurilor acestor activitati,
demonstrând că aţi studiat şi alte soluţii posibile - eventual aplicate
în alte situaţii similare - atunci când aţi ales soluţiile propuse în
proiectul dumneavoastră.
e. Stabilirea planului de evaluare. Evaluarea este necesara pentru
a putea stabili în fiecare moment în ce conditii de calitate
organizatia face ceea ce si-a propus. Evaluarea se concentreaza
asupra a 4 aspecte majore: resurse investite în proiect, activitati
desfasurate, rezultate obtinute, beneficii realizate. Pentru a putea fi
realizata, ea necesita, de regula, informatii sistematice, ceea ce face
necesara organizarea unei monitorizari a proiectului. Costurile
monitorizarii si evaluarii trebuie incluse în bugetul proiectului.
f. Realizarea bugetului. Categoriile principale de cheltuieli se
refera la resurse umane, echipamente si bunuri, transport, cheltuieli
administrative, alte costuri si servicii, costuri aferente cladirilor si
terenurilor (uneori), rezerve pentru situatii neprevazute (uneori),
fiecare categorie de cheltuieli trebuind sa fie detaliata în buget.
Cheltuielile trebuie, de regula, grupate si functie de sursa din care
vor fi acoperite: contributia solicitantului sau partenerilor,
respectiv cofinantarea nerambursabila.
g. Justificarea proiectului: argumentati importanta si urgenta
problemei vizate în proiect, avantajele pe care solutia de rezolvare
propuse de proiect le care fata de alte alternative, capacitatea
solicitantului si partenerilor de a desfasura proiectul.
h. Durabilitatea proiectului - modul în care vor fi finantate
activitatile din proiect dupa încheierea finantarii nerambursabile.
Finantatorii sunt interesati, cel mai adesea, ca proiectele pe care le
finanteaza sa traiasca cât mai mult timp, vor sa faca investitii pe
termen lung. Continuarea proiectului poate fi finantata din alt grant
al aceluiasi finantator sau acordat de alt finantator, venituri aduse
73
 de activitatile proiectului, alte surse de finantare. Daca intentionati
sa solicitati pentru continuarea proiectului o alta transa de
finantare, informati de la început finantatorul si argumentati foarte
bine aceasta solicitare.
i. Stabilirea titlului proiectului: trebuie sa atraga atentia, sa
evidentieze rezultatele si avantajele proiectului, sa fie clar si concis,
dar evitând acronimele si termenii tehnici sau de jargon.
j. Realizarea rezumatului proiectului: trebuie sa cuprinda
prezentarea problemei vizate, prezentarea solicitantului si a
credibilitatii sale, prezentarea succinta a obiectivelor, a activitatilor
si a metodologiei de evaluare, costul total al proiectului, a
contributiei solicitantului si a cofinantarii solicitate, durabilitatea
proiectului. Rezumatul este ultima componenta redactată.
4. Stabilirea scopului proiectului
Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau
stadiul în care dorim sa ajungă problema în urma derulării proiectului.
Recomandări:
 enunţul trebuie sa fie scurt şi concis;
 nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia "şi" pentru
a despărţi 2 propoziţii; daca se întâmpla acest lucru, s-ar putea sa
fie vorba de 2 scopuri;
 de asemenea, folosirea cuvântului "prin" atrage după el
explicaţii cu privire la modul în care va fi atins scopul proiectului;
nu este cazul a se face acest lucru în aceasta secţiune.
5. Obiectivele unui proiect
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de
atingere a scopului proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Pe
măsură ce organizaţia/instituţia atinge obiectivele proiectului,
discrepanţa dintre stadiul actual şi scop se îngustează. Obiectivele sunt
74
paşi ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre
obiective la plural pentru ca este greu de presupus ca poate fi vorba
despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, în concordanta cu
intervalele de timp avute în vedere pentru realizarea proiectului, fiind
specifice unei anumite perioade.
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va raspunde cu precizie
la urmatoarele întrebări:
 Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest
proiect?;
 Care este segmentul de populaţie care va fi implicat în schimbare?;
 Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau
îmbunătăţire, descreştere sau reducere);
 Care este gradul sau proporţia schimbării?.
 Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea
gradului de schimbare?;
Trebuie avută mare atenţie atunci când se enunţă obiectivele pentru a
nu se confunda cu activităţile. Acestea din urmă descriu cum se
îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintă „un sfârşit”, în timp ce
metodele reprezintă „un drum”. Cea mai bună regulă de deosebire a lor
este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul pe
care l-aţi enunţat, probabil că, de fapt, aţi enunţat o acţiune.
6. Descrierea activităţilor unui proiect
Secţiunea din proiect referitoare la activităţi cuprinde descrierea
detaliată a ceea ce organizaţia/instituţia urmează să întreprindă pentru
atingerea obiectivelor. Activitatea este un mijloc de a atinge un
obiectiv. Trebuie reţinut faptul că, pentru atingerea unui obiectiv, este
necesară punerea în practică a mai multor metode.
Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv, răspundeţi-
vă la următoarele întrebări:
75
  ce anume aveţi de făcut pentru atingerea obiectivelor (răspunsul
la aceasta întrebare îl constituie acţiunile ce trebuie întreprinse);
 ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul flecarei acţiuni (răspunsul
va ajuta sa evaluaţi resursele de care aveţi nevoie si planificarea în
timp);
 ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini;
 care sunt datele de începere si terminare a sarcinilor (răspunsul
la aceasta întrebare va ajuta sa determinaţi secvenţele în timp);
 cum se vor selecta participanţii (răspunsul va ajuta sa va daţi
seama daca veţi avea oamenii necesari pentru ducerea activităţilor
la bun sfârşit).
Recomandări:
 resursele specificate la secţiunea "activităţi" trebuie să
corespundă cu resursele cerute în buget;
 fiecare resursa menţionată (personal, echipament s.a.) va trebui
„tradusă” în bani şi regăsită în buget;
 explicaţi motivele care v-au făcut să alegeţi metodele pe care le-
aţi ales;
 faceţi o scurtă discuţie despre riscul punerii în practica a
metodelor respective; arătaţi de ce metodele pe care le-aţi ales
implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.
7. Stabilirea unui plan de evaluare
Această întrebare se referă la planul pe baza căruia membrii
organizaţiei/instituţiei urmează să evalueze proiectul, atât la terminarea
lui, dar şi pe parcurs, la diferite momente intermediare. Evaluarea
reprezintă emiterea de judecaţi privind progresul înregistrat pe calea
atingerii obiectivelor propuse. Evaluarea se concentrează asupra 4
aspecte principale:
76
  resurse investite;
 activităţi desfăşurate;
 rezultate obţinute;
 beneficii realizate.
Pentru a putea fi realizată, evaluarea necesită, în cele mai multe cazuri,
culegerea de date pe toată perioada derulării proiectului, adică
monitorizarea proiectului. Monitorizarea este procesul de colectare
sistematică şi analizare a informaţiilor cu privire la activitaţile
organizaţiei. Pentru a putea spune ca se face o evaluare corecta a
proiectului trebuie ca la sfârşitul procesului de evaluare să se poata
răspunde la următoarele întrebări:
 în ce măsură proiectul si-a atins obiectivele propuse?;
 în ce măsură atingerea acestor obiective poate fi atribuită în mod
direct proiectului?;
 în ce măsură proiectul s-a desfăşurat conform planificării
propuse în cererea de finanţare?.
Activitatea de monitorizare si evaluare trebuie inclusă în planificare, iar
costurile necesare efectuării trebuie cuprinse în buget.
8. Întocmirea bugetului unui proiect
În sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a
proiectului din punct de vedere financiar. Pregătirea unui buget detaliat
şi realist permite o imagine mai clară a resurselor necesare atingerii
obiectivelor proiectului. Etape în realizarea bugetului:
 planificarea activităţilor proiectului;
 estimarea cheltuielilor în detaliu, pentru fiecare activitate şi
subactivitate;
 estimarea potenţialelor surse de venituri;

77
  reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli si venituri;
 fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plaţilor - sume,
perioade);
 aprobarea bugetului;
 stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a
costurilor comparativ cu bugetul, după începerea proiectului;
 revizuirea si actualizarea periodica a bugetului.
9. Justificarea proiectului
În cadrul fiecărui proiect trebuie să convingeţi finanţatorul de
următoarele aspecte:
 problema abordată în cadrul proiectului este una reală, iar
amânarea rezolvării ei are repercusiuni asupra unui grup
semnificativ de cetăţeni; trebuie să explicaţi într-un mod cât mai
convingător ce ar urma să se întâmple dacă problema respectiva
ar fi lăsata nerezolvată;
 atingerea scopului şi, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o
serie de avantaje comunităţii, societăţii sau anumitor grupuri
sociale, avantaje pe care trebuie să le menţionaţi;
 organizaţia dvs. este în măsură să abordeze problema respectiva
şi să duca proiectul la bun sfârşit; explicaţi cât mai clar
argumentele care susţin aceasta afirmaţie.
10. Durabilitatea proiectului
Cei mai mulţi finanţatori doresc ca finanţarea lor sa contribuie capital
la creşterea gradului de cunoaştere într-un domeniu important. Vor sa
vadă că proiectul pe care-l finanţează trăieşte mai departe de limita
propusa în cererea de finanţare pentru ca ei (pe lângă celelalte grupuri
ţintă) să se poată bucura de beneficii. Adică vor sa vadă ca investiţia lor
este pe termen lung.
78
Astfel, trebuie arătat finanţatorului că se are în vedere derularea în
continuare a proiectului, că există contractele necesare pentru a susţine
financiar proiectul respectiv, după ce s-a încheiat respectiva finanţare.
Potenţialele surse de finanţare viitoare pot include:
 granturi ale altor finanţatori;
 taxe pe servicii prestate sau încasări din vânzarea produselor
rezultate din proiectul respective;
 programe de dotare (sau autodotare);
 granturi ale aceluiaşi finanţator (la o finanţare ulterioara);
 alte surse de finanţare.
11. Introducere unui proiect
Introducerea este acea parte a propunerii în care îl convingem pe
finanţator că organizaţia noastră este cea mai potrivită pentru a aborda
şi rezolva problema de care se ocupa proiectul nostru. Scopul
introducerii este acela de a spori interesul finanţatorului pentru ceea ce
face organizaţia noastră şi de a-l face interesat sa citească mai departe
propunerea de finanţare.
Introducerea trebuie:
 să descrie organizaţia noastră şi acţiunile pe care le întreprinde;
 să prezinte misiunea, scopul şi obiectivele organizaţiei;
 să prezinte corelarea dintre scopul şi obiectivele proiectului şi
scopul şi obiectivele pe termen lung ale organizaţiei;
 să scoată în evidenţă pregătirea profesională şi ştiinţifică a
personalului ce se va ocupa de proiect şi ale responsabilului de
proiect;
 să prezinte sursele de venituri şi alte tipuri de suport de care
beneficiază organizaţia în prezent;

79
  să prezinte oricare alta informaţie menită să crească
credibilitatea organizaţiei.
12. Stabilirea titlului unui proiect?
Titlul proiectului este citit primul (câteodată este tot ceea ce se citeşte!)
în cadrul unui proiect. Va trebui deci să găsiţi ceva care sa-l facă pe
finanţator să meargă mai departe. Să includeţi în titlu ceva care să-i
trezească curiozitatea. De obicei, titlul trebuie:
 să fie descriptiv;
 să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite;
 să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea
de pe urma proiectului;
 să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte.
13. Rezumatul proiectului
Rezumatul proiectului este o „condensare” clară şi concisă a propunerii.
Motivele pentru care o cerere de finanţare trebuie să cuprindă un
rezumat sunt următoarele:
 de cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de către
finanţator;
 rezumatul oferă o trecere în revista a capitolelor care urmează,
făcându-le astfel pe acestea mai uşor de înţeles;
 de multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanţare
care se citeşte, servind astfel ca unică bază de luare în considerare
sau respingere a proiectului;
 fiind prima parte a propunerii care se citeşte, solicitantul de
finanţare poate trezi interesul finanţatorului pentru proiect.
Un rezumat trebuie să cuprindă:
 o scurtă prezentare a solicitantului;

80
  scurtă informaţie privind credibilitatea solicitantului;
 prezentarea problemei ce urmează a fi abordată;
 scurtă prezentare a obiectivelor;
 scurtă prezentare a modului de atingere a obiectivelor;
 scurtă prezentare a planului de evaluare;
 menţionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja
primite, fondurilor solicitate de la finanţatorul căruia ii este
adresata cererea şi a fondurilor solicitate de la alţi finanţatori;
 menţionarea modului de finanţare în viitor (durabilitatea
proiectului).
14. Prezentarea obiectivelor proiectului
Rezultatele aşteptate reprezintă finalitatea proiectului, justificarea
existentei sale. De obicei ele sunt cantitative şi calitative. Trebuie să fie
măsurabile, vizibile şi specifice, reprezentând, de fapt, atingerea
obiectivelor propuse. Pentru a se asigura buna funcţionare a proiectului
este bine ca fiecărui obiectiv stabilit iniţial să-i coincidă un rezultat,
pentru validare.
15. Prezentarea resurselor necesare
Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la
dispoziţie anumite resurse. Cele mai importante resurse care stau la
dispoziţia unui manager de proiect sunt: oamenii, echipamentele,
materialele, finanţele, timpul, informaţiile, spaţiul, reputaţia, imaginea
etc.
Resursele sunt atât o sursă de putere, cât şi de constrângere. Adesea, ele
functioneaza alternativ: daca aveam timp, nu aveam nevoie de atâţia
oameni; daca aveam informaţii, nu era nevoie de atâtia bani. Un alt
aspect important privind resursele este că, exceptând pe cele financiare,

81
valoarea lor pentru proiect este în general relativă şi depinde de
capacitatea manageriala a celor care le folosesc.
16. Evaluarea proiectelor depuse în cadrul unui prgram de
finanțare
Finanţatorul organizează o comisie de evaluare, putând face apel şi la
experți din afara propriei sale organizații.
După eliminarea proiectelor care au fost depuse după data limită, toate
celelalte proiecte acceptate sunt evaluate din punctul de vedere al
conformităţii administrative (proiectele conţin toate formularele şi
anexele obligatorii - etapă eliminatorie), eligibilitatii (solicitanţii,
partenerii acestora şi activitaţile respecta criteriile stabilite la lansarea
programului - etapă eliminatorie), calităţii propunerilor (proiectele
răspund obiectivelor şi priorităţilor programului de finanţare, ţin cont
de specificul mediului social, conţin elemente de noutate care pot fi
replicate sau extinse - conform grilei de punctaj stabilite înainte de
lansarea publica a programului de finanţare), calităţii bugetului
(cheltuielile şi veniturile sunt clar şi detaliat prezentate, cheltuielile sunt
strict necesare pentru derularea proiectului, veniturile au o probabilitate
ridicata de realizare la nivelul prevazut în buget).
Proiectele care trec etapele eliminatorii de evaluare sunt ierarhizate
descrescător funcţie de punctajul total obţinut la evaluarea calităţii
propunerii şi a bugetului. Sunt declarate câstigatoare ale licitatiei
proiectele care au înregistrat punctajele cele mai mari, numarul lor fiind
stabilit astfel încât suma totala acordată de finanţator să nu depăşeasca
bugetul total al programului de finanţare stabilit inițial şi anunţat de
finanţator.
17. Caracteristicile unui proiect de succes
Un proiect de succes poate fi caracterizat astfel:

82
  Cererea de finanţare este clar şi logic elaborată şi uşor de
studiat, chiar dacă ideea proiectului nu este neapărat extrem de
novatoare;
 Încadrare foarte bună în obiectivele şi prioritățile programului
de finanţare;
 Planificare atentă care poate fi respectată la implementare;
 Indicatori clar definiţi, măsurabili;
 Proiectul poate continua în condiţii normale după terminarea
finanţării nerambursabile;
 Bugetul este clar şi suficient de detaliat;
 Cheltuielile sunt absolut necesare pentru funcţionarea
proiectului;
 Veniturile au o probabilitate mare de a fi obţinute;
 Persoanele care vor lucra în cadrul proiectului au experienta
necesara;
 Solicitantul are experienţă în managementul de proiecte;
 Există o comunicare foarte bună între beneficiar şi finanţator,
începând din faza de elaborare a proiectului şi continuând pe
parcursul implementării sale.
18. Implementarea unui proiect câstigator
Implementarea proiectului înseamna organizarea şi desfasurarea
efectiva a activităţilor prevazute în proiect. Din acest punct de vedere,
se procedează ca în cazul organizării oricarei alte activitati, tinând cont
de o serie de observaţii specifice:
 Posibilităţile de modificare a planului de activitate sunt reduse
şi trebuie argumentate în faţa finanţatorului, uneori fiind necesar
un acord expres al acestuia înainte de a le efectua - activităţile

83
trebuie planificate cât mai bine înca din faza elaborarii proiectului
participant la licitatie;
 Bugetul poate fi modificat numai între anumite limite destul de
reduse, orice modificare majoră neaprobata în prealabil de
finanţator ducând la încheierea contractului de finanţare;
 Se recomanda respectarea echipei proiectului care a fost
prezentată în cadrul cererii de finanţare şi anexele sale -
modificările justificate trebuie argumentate;
 Pentru achiziţii de bunuri de valori ridicate finanţatorul poate
solicita organizarea unor licitatii, respectându-se anumite condiţii
prestabilite;
 Finanţatorul solicită, de regulă, organizarea în mod separat a
evidenţei financiar-contabile a proiectului (cont bancar separat,
conturi analitice distincte etc.).

84
 6. IMPLEMENTAREA PROIECTELOR

6.1. Managementul echipei de proiect

O echipă de proiect are nevoie de:
 un ţel şi o direcţie clară funcție de rezultatul pe care dorim sa-l
obţinem;
 nişte obiective bine definite care reflectă modul în care urmează
să ne atingem ţelul și mijloacele pe care le vom folosi. Fiecare
dintre membrii echipei poate să aibă propriile obiective. Acest
lucru poate fi acceptabil – iar in unele situaţii, chiar de dorit.
 o conducere coerentă ce trebuie asigurată de un manager de
proiect, acesta fiind unul dintre rolurile cheie pe care le are –
probabil chiar cel mai important dintre ele.
6.1.1. Rolurile managerului de proiect
Activitatea unui manager de proiect cuprinde mai multe atribuţii. Dintre
ele, cea mai importantă este să se asigure că echipa reuşeşte să ducă
proiectul la bun sfârşit. Dar pentru că orice proiect este interdisciplinar
prin însăşi natura sa şi poate depăşi multe dintre demarcaţiile existente
între compartimentele unei organizaţii, managerul nu prea are la
dispoziţie soluţii de rutină şi se vede frecvent în situaţia de a lua decizii
şi de a face alegeri rapide.
Pentru a reuşi să stăpânească toate aceste elemente, managerul de
proiect trebuie să realizeze un complicat act de „jonglerie” cu resursele
pe care le are la dispoziţie – oameni, timp, bani, echipament şi
informaţii. Acest lucru presupune o mulţime de decizii cu privire la
priorităţi, ceea ce denotă faptul că managerul de proiect trebuie să fie o
85
persoană capabilă să prevadă şi să cumpănească bine consecinţele
deciziilor sale şi, totodată, să nu se teamă să aleagă o opţiune în
detrimentul alteia. Pentru ca un proiect să reuşească, membrii echipei
trebuie, şi ei înşişi, să accepte această nevoie de a face alegeri. Şi cine,
dacă nu managerul de proiect, poate fi în poziţia de a-i ajuta pe membrii
echipei să înţeleagă şi să accepte că, la anumite momente, trebuie luate
unele decizii dificile?
Principalele aptitudini de conducere:
 capacitatea de a clarifica ţelurile;
 capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei;
 capacitatea de a forma rapid echipa şi de a-şi câştiga respectul
membrilor;
 capacitatea de a motiva oamenii şi de a le menţine motivarea
de-a lungul unor perioade lungi de timp;
 capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate nivelurile;
 capacitatea de a-i influenţa pe ceilalţi şi aptitudinile
interpersonale bune;
 capacitatea de a-şi exercita aptitudinile politice;
 aptitudini pentru managementul schimbării;
 capacitatea de a adopta o perspectivă largă asupra locului
ocupat de proiect în organizaţie;
 capacitatea de a menţine ritmul desfăşurării proiectului;
 răbdare pentru a rezolva cu bine toate atribuțiile în timp util.
6.1.2. Relaţiile interumane
Relaţiile cu oamenii – fie ei superiorii, colegii sau subordonaţii noştri –
presupun un numar de aptitudini speciale, numite de regulă aptitudini
interpersonale. Într-o oarecare măsură, apelăm mereu la astfel de
86
aptitudini, ori de câte ori avem de-a face cu oamenii: când dorim să-i
influenţăm să facă un lucru care ne interesează, când negociem ceva cu
ei, când încercăm să depăşim un conflict izbucnit între noi şi alţii. Cele
mai importante aptitudini interpersonale pentru un manager de proiect:
cele pentru influenţare, delegare, negociere şi conducere.
A. Influenţarea
Managementul de proiect cuprinde şi o latură de influenţare a acţiunii
celorlaţi, chiar fără exercitarea unei autorităţi directe. Puterea de
convingere, influenţa şi ceea ce am putea numi „un bun marketing”
sunt, cu toate, aspecte ale aptitudinilor interpersonale şi de conducere
care îi impun managerului de proiect o bună (dacă nu chiar excelentă)
capacitate de comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea puţină autoritate formală. De
multe ori, el trebuie să-şi câştige autoritatea pe baza respectului impus
de experienţa sa, de realizările cunoscute de ceilalţi, de capacitatea sa
de convingere sau chiar de determinarea sau îndârjirea de care poate da
dovadă – pe scurt, el trebuie să-şi folosească puterea de influenţă.
Chiar dacă subiectul nostru este cel al aptitudinilor de influenţă, trebuie
să spunem câteva cuvinte şi despre importanţa relaţiilor personale şi de
la locul de muncă, în raport cu importanţa realizării obiectivelor. Un
manager de proiect trebuie să cântărească foarte bine dacă a obţine ceva
într-o anumită situaţie este mai important decât păstrarea relaţiilor bune
cu persoanele pe care încearcă să le influenţeze sau să le convingă. Iată
mai jos o perspectivă asupra acestui aspect, înfăţişată de matricea ţel –
relaţii din tabelul următor.

87
 Tabel 6.1. Matricea ţel-relaţii interumane
Importanța ţelului
Mare Mică
Folosiţi-vă din plin
aptitudinile, talentul şi
răbdarea. Faceţi apel la
favorurile care vi se
Renunţaţi şi acceptaţi-le
datorează. Acceptaţi
(cât mai mult) punctul de
Mare mai multe
vedere, dar nu uitaţi că va
compromisuri şi
rămân datori o favoare
concesii mărunte.
Importanţa Asiguraţi-vă timpul
relaţiilor necesar pentru o
interumane negociere formală.
Delegaţi negocierea unui
Luptaţi. membru al echipei pentru a-
Ţineţi-vă cât mai tare l ajuta să capete experienţă.
Mică pe poziţie. Dacă nu obţineţi ce doriţi,
Nu daţi nici un pas renunţaţi, pentru că
înapoi. problema în cauză nu merită
prea multă luptă.
B. Delegarea
Delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect, o aptitudine
esenţială. Ea permite clarificarea rolurilor membrilor echipei. Structura
de alocare a activităţilor din cadrul proiectului identifică sarcinile ce
trebuie realizate; definirea pachetelor de lucru stabileşte standardele de
execuţie; tehnica reţelelor ne oferă indicii privind termenele în timp
care trebuie respectate. De regulă, într-un proiect, deciziile privind
persoanele care trebuie să îndeplinească fiecare sarcină nu pun
probleme, pentru că însăşi apartenenţa cuiva la echipa de proiect este
determinată de calificarea specifică pe care o are. Sugerăm câteva reguli
care pot duce la reuşita delegării:
1. Delegarea unui subproiect, fază, etapă sau activitate trebuie să fie
neapărat însoţită de atribuirea, către persoana respectivă, a
autorităţii asupra resurselor necesare acestui subproiect, fază,
88
 etapă sau activitate. O responabilitate fără autoritatea
corespunzătoare înseamnă o poziţie extrem de ingrată!
2. Delegaţi, dar evitaţi apoi să vă amestecaţi prea mult în ceea ce
face persoana respectivă. În practică, delegarea înseamnă să
discutaţi cu persoana vizată abordările pe care aceasta ar putea să
le adopte dar, după ce discuţiile s-as încheiat, trebuie să fiţi în stare
să acceptaţi eventualele greşeli fără iritare şi reproşuri.
3. Oamenii învaţă din greşelile pe care le fac – de accea, trebuie să
aibă libertatea să le facă. Ei pot trage rapid concluzii din erorile
comise şi, dacă sunt lăsaţi să şi le corecteze singuri fără să li se
reproşeze, ei pot câştiga încrederea de a adopta mai târziu abordări
noi şi inovative.
Nimeni nu poate delega întrega responsabilitate. Până la urmă,
răspunderea pentru succesul de ansamblu al unui proiect o are
managerul de proiect.

Figura 6.1. Factorii de succes ai unui proiect

89
C. Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerinţele unui
proiect (ale unei echipe sau ale unui departament) pe calea obţinerii unei
înţelegeri ori a unui compromis cu alte părţi inteeresate. În cazul unui
proiect, negocierea are loc atunci când, pentru a obţine resursele
necesare proiectului, managerul trebuie să se bazeze pe oameni asupra
cărora nu are o autoritate directă- şi care, la rândul lor, nu au autoritate
asupra managerului de proiect. Negocierea are loc întotdeauna între
două sau mai multe părţi. Când vine la negociere, fiecare parte are o
anumită poziţie de plecare (cu privire la un rezultat pe care îl consideră
ideal şi o poziţie de rezervă (care, pentru cei care deţin controlul
resurselor, reprezintă concesia maximă pe care o pot face, iar echipa de
proiect, este minimul necesar pentru începerea lucrărilor).
Un manager de proiect trebuie să negoieze o gamă de elemente necesare
în proiect: resurse, planificări sau grafice de lucrări, priorităţi, standarde
şi condiţii de calitate, proceduri, costuri şi aspecte legate de resurse
umane.
Întotdeauna este de aşteptat ca una din părţi să câştige sau să piardă ceva
mai mult decât cealaltă. Un manager de proiect care este bun negociator
este în stare să obţină rezultate care să reducă la minimum diferenţele
dintre ceea ce doreşte fiecare parte şi ceea ce obţine, evitând astfel
conflictele. O situaţie ideală este cea în care ambele părţi obţin un câştig
semnificativ – adică cea pe care o numim situaţie „câştig-câştig”. Dacă
aşa ceva nu se poate obţine, se încearcă, de regulă, să se ajungă la o
situaţie în care nicio parte să nu piardă prea mult – adică o situaţie „fără
pierderi”. Pentru aceasta este necesar:
a. să se identifice şi să se definească bine problema;
b. să se genereze mai multe opţiuni alternative, care să fie
acceptabile – de exemplu, ne putem gândi la tot ce se află între
poziţia de plecare şi pozitia de rezervă;
90
 c. să se evalueze aceste posibile soluţii alternative;
d. să se ajungă la un acord sau la un compromis, alegând-o, dintre
aceste opţiuni alternative, pe cea mai potrivită pentru ambele părţi;
e. să se pună în aplicare rezultatul negocierii.
După închiderea unei negocieri, rezultatele obţinute trebuie rezumate în
scris, pentru ca ambele părţi să cunoască clar ceea ce s-a convenit.
D. Conducerea subalternilor
Singurele căi prin care îi puteţi conduce pe oameni este să le oferiţi
argumente, să-i convingeţi, să-i stimulaţi, să-i influenţaţi şi să le oferiţi
exemple – adică să mergeţi, în mod metaforic, înaintea lor. Astfel,
majoritatea calităţilor de conducere sunt calităţi personale ale celui care
este lider. Liderul trebuie să fie convins de ţelurile urmărite de proiect,
de faptul că acestea merită să fie atinse. El trebuie să ştie cum să
comunice aceste ţeluri în mod clar, să-şi folosească aptitudinile de
comunicare pentru a-i influenţa pe oamenii săi şi pentru a le menţine
motivarea până când contribuţia lor la proiect este înfăptuită.
Un manager de proiect nu are neapărat, din start, toate aceste aptitudini
– dar ele pot fi dezvoltate. Ele se formează mai rapid la cel capabil să
explice clar proiectul şi să-i prezinte intenţiile – iar aceste lucruri nu
rezultă doar în urma urma citirii documentelor proiectului, ci şi a
ascultării atente a persoanelor interesate de soarta lui. Totuşi nici cea
mai perfectă şi mai raţională analiză din lume nu poate avea rezultate,
dacă nu este însoţită de o bună capacitate de a le comunica oamenilor
că proiectul merită să fie realizat şi că succesul este şi în interesul lor,
nu numai în interesul managerului şi al organizaţiei. Managerul de
proiect, asemeni orcărui alt lider, are nevoie de aptitudini de comuicare
şi pentru a le comunica oamenilor, cu claritate şi fără ambiguităţi, care
sunt rolurile lor şi cum trebuie să şi le îndeplinească. În plus, pentru că
un proiect poate dura un timp îndelungat, managerul nu-şi poate asuma
rolul de lider doar la început, aşteptându-se apoi ca oamenii să-i urmeze
91
până la sfârşit îndrumările iniţiale. Lucrurile se schimbă; uneori chiar şi
scopul principal al unui proiect se poate modifica în timp. Pe parcursul
unui proiect, oamenii îşi pot pierde răbdarea, pot fi nemulţumiţi – sau
se pot chiar revolta. Managerul de proiect trebuie să-şi exercite
capacitatea de a asculta, de a analiza, de a argumenta, de a furniza
feedback, de a soluţiona conflicte pe întreaga durată de viaţă a
proiectului.
6.1.3. Organizarea echipei de proiect
Fiecare organizaţie îşi concepe propriile sale tipuri de echipe. Tipul de
echipă ales determină stilul de conducere care trebuie practicat,
elementele comunicaţionale care trebuie folosite şi aspectele
proiectului pe care trebuie să le realizeze managerul de proiect.
A. Echipa funcţională
O echipă funcţională este o echipă în care activitatea este efectuată de
grupuri organizate funcţional. Astfel de echipe pot executa o muncă de
proiect. În organizaţiile în care structura funcţională este rigidă, un
proiect trece de la o echipă funcţională la alta, până la execuţia lui.
B. Echipa (unică) de proiect
O echipă de proiect (sau echipă unică) cuprinde persoane care lucrează
la un proiect în cadrul unui şi aceluiaşi compartiment organizaţional, de
regulă sub conducerea unui manager de proiect. Dacă o asemena echipă
reuşeşte să ducă la bun sfărşit un proiect, are şansă să rămână în aceeaşi
formaţie pentru următoarele proiecte. Acest lucru se întâmplă de regulă
în organizaţiile care realizează rând pe rând proiecte de o natură mai
mult sau mai puţin similară.
În comparaţie cu alte structuri de proiect, într-o echipă unică atmosfera
de apropiere care se cladeşte reuşeşte mai bine să înlăture eventualele
dificultăţi de comunicare. Totuşi trebuie acordată mai multă atenţie
comunicării cu ceilalţi factori interesaţi de proiect (conducerea

92
organizaţiei, managerii de linie, restul personalului departamentelor
implicate etc.), care nu trebuie nici ei neglijaţi.
C. Echipa cu structură matricială
O structură matricială este caracterizată de faptul că un angajat se poate
subordona mai multor manageri, pentru diferite aspecte ale activităţii
sale. Structurile matriciale se întâlnesc adesea, deşi nu exclusiv, în
organizaţiile care lucrează pe proiecte. Pentru ceea ce lucrează în cadrul
unui proiect, angajaţii sunt conduşi de managerul acelui proiect; pentru
celelalte aspecte ale activităţii lor (evaluarea performanţei, instruire,
promovarea în carieră ori sarcinile de „rutină”), răspund managerii de
linie din serviciile funcţionale.
În această formă de organizare, personalul provenit din diferite domenii
funcţionale (proiectare, dezvoltare de software, producţie, marketing)
este „împrumutat” sau detaşat în diferite echipe de proiect, cu normă
întreagă sau parţială. În acest fel, managerul de proiect are la dispoziţie
o echipă clar definită şi-şi asumă responsabilitatea şi controlul asupra
activităţii ei în cadrul proiectului.
Într-o asemena structură este important să se evite problemele care pot
apărea din cauza dublei subordonări a angajaţilor – „problema celor doi
şefi”. Pentru aceasta, echipa trebuie să-şi clădească în interior relaţii
interumane cât mai bune şi o comunicare cât mai eficace.
D. Echipele de contract
Aceste echipe sunt aduse din afară în baza unui contract, pentru a
executa anumite lucrări în cadrul proiectului, responsabilitatea pentru
realizarea lucrărilor fiind asumată în mod clar de managerul de proiect.
Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct
de beneficiarul proiectului. Dar pentru că beneficiarul este cel care
evaluează, în final, succesul proiectului, managerul de proiect trebuie
să fie în permanenţă atent la prestaţia celor angajaţi din afară ca să
execute diferite părţi ale activităţii.
93
6.1.4.Relaţiile cu persoanele interesate de proiect
Un manager este aproape întotdeauna o persoană foarte ocupată. Totuşi,
încă de la început, el trebuie să aloce timp identificării persoanelor sau
grupurilor de persoane care ar putea influenţa mersul şi succesul
proiectului.
a. Identificarea persoanelor interesate de proiect
Ne referim aici la persoanele (sau grupurile) care se interesează de
proiect, sunt afectate de acesta sau pot influenţa rezultatele. Printre
aceste persoane se numără toţi cei cărora proiectul le-ar putea schimba
modul de muncă; toţi cei pe care proiectul îi atinge într-un fel sau altul;
toţi cei care ar putea avea posibilitatea de a-i obstrucţiona sau frâna
cumva mersul; dar şi cei din conducere, care pot asigura resursele
necesare proiectului.
b. Relaţiile cu „cei de sus”
Succesul unui proiect depinde în mod decisiv de sprijinul şi asistenţa
conducerii. Acest lucru nu presupune doar resursele care trebuie
obţinute, ci şi angajarea conducerii faţă de scopurile proiectului,
susţinerea şi promovarea acestora. Pentru a obţine toate aceste lucruri,
o componentă importantă a atribuţiilor managerului este să le ofere
celor din conducere atât informaţiile necesare despre mersul lucrărilor,
cât şi argumente care să-i convingă de beneficiile pe care proiectul le
aduce întregii organizaţii.
Relaţiile cu sponsorul
Pentru a avea relaţii bune cu sponsorul, managerul de proiect trebuie să
se gândească ce anume doreşte acesta să obţină de la proiect şi ce anume
trebuie să i se ceară. De exemplu, sponsorul trebuie:
 să se înţeleagă bine şi să aibă încredere în managerul de proiect
şi în echipa sa;

94
  să fie încredinţat că atât el, sponsorul, cât şi managerul de
proiect au aceeaşi viziune asupra ţelurilor proiectului;
 să vadă că echipa este bine motivată şi dedicată activităţii
respective;
 să fie ţinut la curent cu mersul lucrărilor, cu sucesele înregistrate
şi cu dificultăţile întâmpinate;
 să cunoască mai multe date despre proiect decât alţi manageri
din eşalonul superior al organizaţiei.
Pe de altă parte, sponsorul trebuie să ofere managerului de proiect
(printre alte lucruri):
 un interes activ faţă de proiect;
 o imagine foarte clară despre ceea ce aşteaptă sponsorul de la
proiect;
 definirea clară a parametrilor şi restricţiile cu care trebuie să
opereze proiectul;
 avertizarea promptă cu privire la eventualele modificări aduse
scopurilor proiectului la nivelul organizaţiei.
Totodată, managerul de proiect trebuie să fie capabil să modifice
aşteptările sponsorului pe măsură ce apar schimbări în componenţa
proiectului.
Relaţiile cu furnizorii de resurse
Managerul de proiect trebuie să ia în considerare şi relaţiile cu ceilalţi
furnizori principali cărora trebuie:
 să le asigure date despre conţinutul general al proiectului, care
trebuie să fie prompte şi uşor de asimilat de nişte persoane care nu
au prea mult timp de irosit cu un proiect de care nu răspund direct;

95
  să-i ferească de surprize printr-o informare sistematică şi directă,
provenită din partea managerului sau sponsorului proiectului; o
informare prin intermediul „telefonului fără fir” ar denota faptul că
managerul nu a fost capabil să-i creeze canalele de comunicare
corespunzătoare;
 să le notifice din timp eventualele dificultăţi şi defecţiuni;
managerii din eşalonul superior doresc să se simtă cât de cât
implicaţi în găsirea soluţiilor.
c. Organizaţia ca reţea
Interesul şi sprijinul conducerii sunt, aşadar, cruciale pentru succesul
unui proiect. Dar ca să funcţioneze bine, o organizaţie trebuie să fie
mult mai mult decât o simplă ierarhie, în care rapoartele de activitate
merg de jos în sus, iar ordinele curg de sus în jos. O organizaţie este, de
regulă, o reţea în care realizarea obiectivelor depinde de cooperarea
dintre oamenii aflaţi la acelaşi nivel – sau aproape de acelaşi nivel.
Totodată manevrele politice dintr-o organizaţie îi strabat nivelurile
ierarhice mai degrabă pe orizontală decât pe veritcală. Negljarea celor
care sunt interesaţi de proiect, dar se află pe acelaşi nivel (de pildă
colegii din alte departamente sau ceilalţi contractori din cadrul unui
proiect cu mai multe contracte etc.), poate ridica piedici serioase în
calea proiectului. Prin urmare printre sarcinile unui manager de proiect
se află şi menţinerea bunelor relaţii cu aceşti oameni, negocierile pentru
realizarea unor lucrări, pentru împarţirea resurselor comune ori pentru
soluţionarea unor probleme.
d. Formarea echipei de proiect
Selectarea membrilor echipelor de proiect – mai ales în cadrul unei
structuri matriciale – este un proces practic, care presupune să se afle
cine este disponibil şi cine are aptitudinile necesare. De multe ori
managerul nu prea are de ales, dar el trebuie să se străduiască să
influenţeze acest proces. Managerul de proiect trebuie să afle care este
96
combinaţia de aptitudini de care are nevoie şi care sunt momentele la
care trebuie să folosească fiecare aptitudine. Cu pricepere şi răbdare, se
poate construi o echipă foarte bună chiar din persoane cu caractere
foarte diverse. Uneori însă singurele persoane disponibile sunt cele a
căror contribuţie ar putea fi mai degrabă disctructivă decât constructivă,
iar managerul trebuie să-şi rezerve dreptul de veto pe care sa-l exercite
ori de câte ori este vorba de includerea unui om nepotrivit în echipa pe
care doreşte să o închege.
Majoritatea managerilor de proiect nu au posibilitatea de a-şi forma
singuri echipa. Ţinând cont de aceste aspecte, un manager de proiect
trebuie totuşi să se străduiască să influenţeze felul în care se formează
echipa, în primul rând printr-o definire iniţială a funcţiilor comune pe
care trebuie să le îndeplinească acesta. Astfel, aceste funcţii sunt
împărţite în două categorii, funcţiile de însărcinare şi funcţiile de
menţinere şi au de-a face cu funcţionarea grupului, şi nu cu activitatea
lui de natură tehnică.
Funcţiile de însărcinare ale echipei sunt:
 Iniţierea: în orice echipă trebuie să existe cineva care să inţieze
idei, soluţii etc.;
 Căutarea de informaţii şi opinii: dacă un membru al echipei cere
informaţii, ceilalţi sunt foarte dispuşi să le furnizeze sau să-şi
exprime o opinie. În majoritatea echipelor, însă, există mai puţine
persoane care cer informaţii decât cele dispuse să le ofere;
 Clarificarea şi elaborarea: în orice echipă este bine să existe
persoane care cer lămuriri suplimentare ale ideilor prezentate de
alţii, pentru că sprijină clarificarea şi întelegerea lor de către toată
lumea;
 Furnizarea de opinii: de marea valoare este formularea unor
păreri şi convingeri, ca răspuns la sugestiile care se fac în echipă;

97
  Testarea consensului: orice echipă are nevoie de o persoană care
să încerce să determine dacă echipa este dispusă să ia o decizie sau
să ajungă la un acord;
 Rezumarea: este foarte util să existe cineva care să sintetizeze
ceea ce s-a discutat în echipă.
Funcţiile de menţinere ale echipei sunt:
 Încurajarea: atragerea şi stimularea participării membrilor
echipei prin încurajarea lor;
 Creerea armoniei: reconcilierea divergentelor;
 Obţinerea compromisurilor: corectarea ideilor generatoare de
conflicte pentru a le face mai acceptabile de către părţile aflate în
divergenţă;
 Exprimarea sentimentelor grupului: detectarea stărilor de spirit
şi a atmosferei, pentru a ajuta echipa să le facă faţă;
 Controlul accesului: sesizarea situaţiilor în care contribuţia unor
membrii mai retraşi ai echipei este blocată de comportamentul
extrovertit sau hiperactiv al altora;
 Stabilirea standardelor: formularea sau aplicarea unor standarde
în evaluarea proceselor de grup.
În situaţiile în care managerul de proiect are o contribuţie mică sau chiar
nulă la alegerea echipei, este bine să facă următoarele lucruri:
 să stabilească motivele pentru care a fost inclusă fiecare
persoană în echipa de proiect (de pildă, pentru că dintre angajaţii
cu respectiva calificare nu mai era nici unul disponibil);
 să se abţină de a-i judeca pe oameni după reputaţia pe care o au
şi să le acorde şansa să arate direct ceea ce pot;

98
  să se întâlnească separat cu fiecare membru al echipei; să afle
care sunt aspiraţiile lor;
 în cazul în care constată că-i lipsesc unele calificări esenţiale, să
ceară acordul sponsorului, conducerii sau clientului pentru
suplimentarea personalului pentru proiect;
 să încerce să-i depisteze pe cei care ar putea crea dificultăţi sau
dezordine (de exemplu printr-un comportament agresiv) şi să
discute constructiv cu ei, între patru ochi, pentru a lămuri problema
respectivă;
 să stimuleze echipa să-şi fixeze în comun obiectivele de detaliu,
planurile sau calendarele de activitate, pentru că „însuşirea”
deciziilor de lucru de către membrii echipei este foarte importantă;
 să încerce să câştige rapid un oarecare avans pentru echipă (un
supliment de resurse, de timp ori de forţă de muncă, de exemplu),
pentru a câştiga încrederea oamenilor şi pentru a ocupa un start o
poziţie de lider;
 să folosească din plin toate metodele de închegare a echipei şi
să-şi exercite aptitudinile în acest domeniu.
De regulă, oamenii se bucură să facă parte dintr-o echipă (chiar dacă nu
afirmă acest lucru cu glas tare). Ei au competenţa tehnică cerută şi sunt
dispuşi să o folosească în sprijinul rezolvării dificultăţilor proiectului.
Timpul pe care l-ar consacra încă de la pornirea proiectului, examinării
împreună cu oamenii lui, a modului în care trebuie să funcţioneze
grupul, ar fi un timp câştigat pentru proiect. Modul de funcţionare al
grupului cuprinde metodele, procedurile eventuale acţiuni de instruire
sau informare a oamenilor, relaţiile de muncă şi priorităţile membrilor.
Răsplata acestui efort este faptul că echipa începe mai repede să lucreze
cu eficacitate, iar problemele care continuă să apară sunt mult mai
puţine.
99
6.1.5. Motivarea echipei de proiect
Răspunsul la întrebarea „De ce sunt oamenii motivaţi să se comporte
într-un fel sau altul?” a fost considerat întotdeauna de mare importanţă.
Potrivit teoriei motivării (Maslow, 1943), comportamentul individului
(ceea ce înseamnă, evident, orice membru al echipei de proiect) este
determinat de cele mai intense trebuinţe pe care le resimte. Modelul său
a stabilit o ierarhie a acestor trebuinţe sub forma unei piramide care se
completeză începând de jos în sus. Astfel, trebuinţele individului
trebuie satisfăcute pe rând, începând de la cele de la nivelurile inferioare
(adică de la baza piramidei), până la cele superioare, de la vârf. Aceste
niveluri sunt:
 Trebuinţele fiziologice – nevoile de bază: hrana, apa, aerul,
somnul etc;
 Nevoia de siguranţă – sentimentul de securitate, predictibilitate,
ordine;
 Nevoia de relaţionare – stabilirea de relaţii de apropiere cu alte
persoane, cum ar fi familia sau prietenii, apartenenţa la un grup;
 Nevoia de stimă – autorespectul, stima celor din jur;
 Nevoia de autoîmplinire – dezvoltarea şi manifestarea propiului
potenţial.
Valoarea acestei teorii este destul de limitată, nu se poate aplica în mod
rigid şi nici nu este valabilă tot timpul pentru o anumită persoană.
Potrivit teoriei binomului a lui Herzberg (1959), individul are două
categorii de trebuinţe, independente unele de altele, care îi determină
comportamentul în moduri specifice. Aceste categorii cuprind
motivatorii, adică factorii motivaţionali, şi factorii de igienă (sau de
întreţinere). Factorii de igienă pot influenţa măsura în care un angajat
s-ar putea simţi nesatisfăcut în munca sa. Îmbunătăţirea calităţii acestor

100
factori poate neutraliza sentimentul de insatisfacţie al unui angajat, fără
însă ai produce, în mod necesar, satisfacţie în muncă.
Dacă dorim să motivăm un angajat, susţine Herzberg, trebuie prin
urmare, să ne asigrăm că motivatorii sunt prezenţi. Acest factori sunt
elementele care determină nivelul satisfacţiei unui membru al echipei
sau poziţia pe care se aşează acesta pe scala care merge de la “starea
neutră„ până la „satisfacţie”.
Esenţa teoriei aşteptărilor (Vroom, 1973) este faptul că omul trebuie
considerat o fiinţă raţională, care are anumite viziuni şi anumite
aşteptări de la viaţa sa. În particular, oamenii au anumite viziuni asupra
rezultatelor (sau consecinţelor) pe care trebuie să le aibă
comportamentul lor.
În general, există două tipuri de rezultate: intrinseci şi extrinseci.
Rezultatele intrinseci sunt cele care provin direct din munca
angajatului. De pildă sentimentul autoîmplinirii este un rezultat
intrinsec: nu este oferit angajatului din afară, de către altcineva, ci este
generat de performanţa realizată în îndeplinirea sarcinii. Un alt rezultat
intrinsec trebuie să fie sentimentul de a fi învaţat ceva. Uneori laudele
primite de la o altă persoană pot genera acest sentiment, dar de regulă
el apare din feedbackul furnizat de munca desfăşurată. Prin contrast,
rezultatele extrinseci sunt cauzate de cineva din afară, cum ar fi, de
pildă, laudele primite sau recompensele băneşti.
Diferitele teorii asupra motivării sugerează că performanţele oamenilor
pot fi afectate de aşteptările pe care le au în privinţa rezultatelor muncii,
de factorii motivaţionali (adică de motivatori) sau de satisfacerea
anumitor trebuinţe. Toate aceste lucruri pot fi, într-o oarecare măsură,
influenţate sau chiar controlate de managerul de proiect. Astfel,
managerul de proiect poate să se asigure că:
 Personalul are obiective clare şi ştie bine ce are de făcut;

101
  Oamenii au la dispoziţie condiţiile, instrumentele şi mediul de
care au nevoie;
 Personalul este bine informat.
Managerul poate influenţa, de asemenea, recompensle pe care le pot
primi oamenii, având mare grijă ca acestea să fie corecte. În plus, el
poate oferi laude care, reţineţi nu-l costă pe manager ori organizaţia
absolut nimic! Aşa cum, foarte succint, spunea Robert Townsend
(1970) în lucrarea sa: „Mulţumesc!” – o formă subevaluată de
recompensare.

6.2. Managementul calităţii proiectelor

Crearea şi menţinerea calităţii procesului şi produsului într-un proiect
necesită o abordare sistematică. Această abordare ar trebui îndreptată în
scopul asigurării că necesităţile exprimate şi implicite ale clientului
sunt înţelese şi îndeplinite, că necesităţile altor părţi interesate sunt
înţelese şi evaluate şi că politica referitoare la calitate a organizaţiei
iniţiatoare este luată în considerare pentru implementarea în
managementul proiectului.
Fiecare proiect este influenţat de cerinţe specifice privind calitatea,
costul şi durata de execuţie. Satisfacerea concomitentă a acestor trei
cerinţe (reducerea costurilor şi a duratei de execuţie în paralel cu
creşterea calităţii) este greu de realizat deoarece este posibilă doar în
situaţia unor modificări tehnice sau organizatorice spectaculoase.
Managerul de proiect are rolul de a asigura realizarea calităţii impuse
în condiţii de costuri şi durate acceptabile.
Standardul 13465 defineşte managementul calităţii proiectelor ca
„ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care
determină politica referitoare la calitate, obiectivele şi responsabilităţile

102
pe care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace
cum ar fi: planificarea, asigurarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii”.
Rodney Turner apreciază că un proiect are o calitate corespunzătoare
(Turner, 2004) dacă:
 satisface cerinţele beneficiarului şi/sau sponsorului proiectului;
 respectă specificaţia;
 rezolvă problema;
 corespunde condiţiilor de utilizare.
La începutul oricărui proiect clientul poate avea o relativă informare
asupra problemei pe care încearcă să o rezolve sintetizând-o sub forma
unor condiţii şi deziderate care vor deveni, formal, specificaţia
proiectului. La finalizarea proiectului produsul sau serviciul predat
trebuie să corespundă specificaţiei şi sa-l satisfacă pe beneficiarul
proiectului.
În realitate este practic imposibil ca la începutul proiectului un
beneficiar să-şi poată defini cu exactitate cerinţele sau să fi exprimat
suficient de clar ceea ce gândeşte. În plus este posibil ca la întocmirea
specificaţiei să nu fie disponibile toate datele necesare. De aceea,
managerii de proiect se pot confrunta, în procesul de management al
calităţii, cu următoarele probleme:
 pot considera că specificaţia stabilită la iniţierea proiectului
trebuie respectată cu orice preţ şi nu trebuie modificată, fapt ce
conduce deseori, în condiţiile unor specificaţii iniţiale imperfecte,
la un grad redus de satisfacere a cerinţelor beneficiarului;
 pot accepta modificarea specificaţiilor stabilite iniţial, dar dacă
acestea suferă tot timpul modificări atunci proiectul riscă să se
prelungească în mod nejustificat.

103
Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru
asigurarea că proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost lansat.
Managementul calităţii proiectului include toate funcţiile de
management care determină politica de calitate, obiectivele şi
responsabilităţile aferente proiectului şi se realizează prin «planificarea
calităţii», «asigurarea calităţii», «controlul calităţii», «creşterea
calităţii», cuprinse în «sistemul calităţii».
Managementul calitatii proiectului, prezintă trei componente disticte,
fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente şi
tehnici de realizare a etapei calitative respective precum şi pe rezultatele
finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieşire.
Structura de baza a managementului calităţii proiectului este astfel
realizată, încât asigură compatibilitatea cu seria de standarde
internationale ISO 9000 si ISO 10000, cu recomandările iniţiatorilor
proceselor de management al calităţii (Deming, Juran, Crosby şi altii)
precum si cu dezvoltarile ulterioare (TQM – managementul calităţii
totale, creşterea continuă a calităţii). Managementul calităţii proiectului
se adresează atât managementului proiectului propriu-zis, cât şi
produsului/serviciului rezultat din proiect. Absenţa cerinţelor de calitate
în fiecare fază a proiectului poate avea consecinţe negative asupra
partenerilor implicaţi în proiect. De exemplu:
 Modificările cerinţelor clientului/utilizatorului proiectului,
prezentate pe parcursul execuţiei proiectului, în reuniunile
(şedintele) de fază, pot avea consecinţe negative în sensul creşterii
sarcinilor echipei de proiect.
 Devansarea inspecţiilor de calitate planificate, stabilite în cadrul
reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor
intermediare, poate avea consecinţe negative prin apariţia unor
erori neprevăzute.

104
6.2.1. Planificarea calităţii
Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate,
relevante pentru proiect. şi determinarea modalităţilor de satisfacere a
acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutătoare planificărilor
proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în paralel cu alte
procese de planificare. De exemplu, schimbările cerute asupra
produsului necesită stabilirea standardelor de calitate aferente şi poate
necesita ajustări de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea
dorită a produsului poate necesita o analiză de risc pentru identificarea
problemelor ce pot apărea la realizarea proiectului. Realizarea
activităţilor care dezvoltă cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt
detaliate în procesul de asigurare a calităţii. Tehnicile de planificare a
calităţii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în planificarea
proiectului. Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele
fundamentale ale managementului modern al calităţii – calitatea se
planifică, nu se controlează.
A. Intrări ale procesului de planificare a calităţii:
a) Politica de calitate. Reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale
organizaţiei în ceea ce priveşte calitatea, exprimate de conducerea
acesteia. Politica de calitate adoptată de proiect poate fi cea a
organizaţiei pentru că «aceasta este». În cazul realizării proiectului prin
participarea mai multor organizaţii, echipa de proiect îşi defineşte
propria politică de calitate. Echipa de proiect este responsabilă de
asigurarea că partenerii implicaţi în proiect sunt conştienţi de politica
de calitate adoptată;
b) Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă cheia
intrărilor în procesul de planificare a calităţii. Obiectivele stabilite încă
de la iniţierea proiectului trebuie să servească definirii necesităţilor
partenerilor implicaţi;

105
c) Descrierea produsului. Descrierea produsului conţine detalii şi
caracteristici tehnice care ajută la stabilirea obiectivelor şi care pot
afecta planificarea calităţii;
d) Standarde şi reglementări. Echipa de proiect trebuie să ia în
considerare standardele şi reglementările relevante pentru proiect
pentru că acestea pot afecta calitatea acestuia;
e) Ieşirile altor procese. Alături de obiectivele proiectului şi de
descrierea produsului şi ieşirile altor procese pot fi integrate în
planificarea calităţii.
De exmplu, planificarea aprovizionării poate identifica cerinţele de
calitate impuse furnizorului, cerinţe ce sunt reflectate în planificarea
calităţii.
B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitatii:
a) Analize beneficiu/cost. Analizele beneficiu/cost presupun estimările
costurilor şi beneficiilor tangibile şi intangibile ale diferitelor variante
de proiect, utilizând instrumente financiare cum ar fi: durata de
recuperare a investiţiei, valoarea netă actualizată a investiţiei, rata
internă de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea
proiectului şi identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu
al stabilirii cerinţelor de calitate îl reprezintă efortul corectiv mai mic,
productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici,
satisfacţie din partea partenerilor. Cel mai important cost se referă la
cheltuielile asociate activităţilor de management al calităţii;
b) Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei. Este o metodă de
management care presupune compararea proiectului actual cu practicile
similare din alte genuri de proiecte, din organizaţie sau din afara ei,
având ca scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a
performanţelor;

106
c) Diagrame de flux. Diagrama de flux prezintă grafic cum variază în
timp sistemul de resurse analizat;
Tehnicile utilizate în managementul calităţii pentru reprezentarea
grafica a fluxurilor includ:
 Diagrama cauză-efect, numită si diagrama Ishikawa.
Aceasta tehnică permite identificarea cauzelor succesive ale
apariţiei unei „probleme”;
 Diagramele de fluxuri ajută echipa de proiect pentru a
prevedea ce şi unde pot apărea probleme de calitate în evoluţia
proiectului şi ajută la găsirea de soluţii pentru anularea lor.
d) Simulări. Simularea este o metoda statistică care ajută la identificarea
factorilor care pot influenţa variabilele specifice ale proiectului.
Tehnica este aplicată cel mai mult asupra produsului proiectului;
e) Costul calităţii. Costul calităţii se referă la costul total al eforturilor
pentru realizarea calităţii produsului şi include toate activităţile care
asigură atât conformitatea, cât şi neconformitatea produsului. Costul
calităţii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de
evaluare, costuri datorate omisiunilor.
C. Iesiri ale procesului de planificare a calitatii:
a) Planul de management al calităţii. Echipa de proiect trebuie să
prezinte, prin planul de management al calităţii, modalităţile de
implementare a politicii de calitate. Sistemul calităţii proiectului,
conform ISO 9000, cuprinde: «structura organizatorică,
responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse necesare pentru
implementarea managementului calităţii». Planul de management al
calităţii are ca intrări rezultatele (ieşirile) tuturor proceselor de
planificare şi este orientat spre controlul calităţii, asigurarea calităţii şi
cresterea calităţii proiectului. Planul de management al calităţii poate fi

107
formal sau informal, detaliat sau doar schematic, în funcţie de cerinţele
proiectului;
b) Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu,
în termeni specifici, domeniile şi limitele procesului de control al
calităţii. De exemplu, planificarea duratei unei activităţi nu este
suficientă din punct de vedere al managementului calităţii. Echipa de
proiect trebuie să indice data de început şi de sfârsit a acesteia, dacă
activitatea va fi măsurată sau doar anumite rezultate ale ei şi care
anume;
c) Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la
verificarea şi controlul realizării activităţilor. Poate fi simplă sau
complexă, în funcţie de specificul proiectului. Ea realizează legătura
dintre rezultatele trecute şi rezultatele viitoare, este un mijloc de
apreciere şi corectie a performanţelor proiectului;
d) Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate
identifica necesităţile pentru realizarea altor activităţi cuprinse în
celelalte procese de management.
6.2.2. Asigurarea calităţii proiectului
Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate
activităţile planificate şi realizate în sistemul calităţii satisfac
standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate
activităţile incluse în planul de management al calităţii fac parte
integrantă din sistemul de asigurare a calităţii. Poate fi realizată de
echipa de proiect în interiorul organizaţiei din care face parte (asigurare
internă a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în
proiect (asigurare externă a calităţii).
A. Intrări ale procesului de asigurare a calităţii:
a) Planul de management al calităţii;
b) Rezultatele controlului calităţii;
108
 c) Definirea specificaţiilor de calitate;
B. Instrumente şi tehnici pentru asigurarea calităţii:
a. Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii. Instrumentele şi
tehnicile de planificare a calităţii descrise anterior pot fi utilizate şi
pentru asigurarea calităţii;
b. Audituri ale calităţii. Auditul calităţii este o evaluare făcută
asupra activităţilor de management al calităţii realizate (fie în
acelaşi proiect fie în altele) în vederea îmbunătăţirii performanţelor
proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este
necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai
organizaţiei.
C. Ieşiri ale procesului de asigurare a calităţii:
a. Creşterea calităţii. Creşterea sau îmbunatăţirea continuă a
calităţii include acţiuni de creştere a eficacităţii şi eficienţei
proiectului în vederea obţinerii de beneficii pentru parteneri şi
satisfacţie pentru utilizator. Implementarea creşterii calităţii
necesită acţiuni preventive şi corective, conform procedurilor de
control stabilite în planul de execuţie a proiectului.
6.2.3. Controlul calităţii proiectului
Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale
proiectului în vederea măsurării conformităţii lor cu standardele şi
reglementarile de calitate de referinţă şi identificarea căilor de eliminare
a cauzelor de neconformitate. Controlul calităţii se realizeză pe întreg
parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât
la performanţele produsului, cât şi la rezultatele managementului
proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al
organizaţiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta.
Echipa de proiect trebuie să posede cunoştinte de control statistic al
calităţii.

109
A. Intrări ale controlului calităţii:
a. Rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor incluse în planul de
execuţie a proiectului cuprind atât performanţele produsului, cât şi
rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele
planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei
proiectului pentru compararea cu rezultatele obţinute sau în curs de
realizare;
b. Planul de management al calităţii;
c. Definirea specificaţiilor de calitate;
d. Liste de control.
B. Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii:
a. Inspectii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurarea, examinarea
şi testarea în vederea stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu
cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele
unei singure activităţi sau rezultatele produsului final);
b. Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea
grafică, în timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate
pentru stabilirea momentului în care procesul este în control (apar erori
previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în control el nu
trebuie adaptat. El poate fi schimbat în vederea îmbunatăţirii calităţii
lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului de control. Diagramele
de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de
ieşire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activitati repetitive, costuri
sau variante de termene, erori în documentaţii;
c. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici consta în izolarea a 20%
din parametrii unei activitati care explica 80% din problemele acesteia.
Este o metoda de decizie şi control care permite utilizarea priorităţilor
după diferite criterii, folosind statistici descriptive si analizarea lor. Ea
ajută la conducerea intervenţiilor în mod metodic abordând succesiv
110
 punctele cele mai importante. Această metodă permite managerilor de
proiect să depisteze principalele cauze generatoare de abateri în
realizarea proiectelor. Selecţionând şi acţionând doar asupra a 20% din
cauzele care generează probleme privind calitatea proiectului să se
obţină o ameliorare 80 % din efectele posibile.

50 100

90
Numărul cauzelor noncalităţii

40 80

70

30 60

25 50

40
20
15 30

20
10 5
3
2 1 1 1 1 1 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cauze ale
noncalităţii
Figura 6.2. Diagrama Pareto

d. Eşantionare statistică. Eşantionarea statistică presupune alegerea unor

categorii de activităţi sau procese reprezentative din lista completă
pentru inspecţie. Acest tip de selecţie reduce costurile controlului
calităţii.
e. Diagrame de flux. În cadrul acestui proces ajută la analizarea cauzelor
apariţiei disfunctionalităţilor.

111
f. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice şi
vizează evolutiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaza pe o
extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru
monitorizarea:
 Performantelor tehnice – câte erori sau defecte au fost
identificate si câte au ramas necorectate.
 Costului şi programării activităţilor – câte dintre activităţile
dintr-o anumită perioadă au fost realizate cu abateri semnificative.
C. Iesiri ale controlului calităţii
a. Cresterea calităţii atât pentru proiectul aflat în desfăşurare cât şi
pentru proiectele viitoare în care este implicată organizaţia.
b. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor
sau proceselor, identificate în timpul inspecţiilor pot fi acceptate sau
eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activităţi
corective.
c. Corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor.
Ele intră în categoria activităţilor neprevăzute şi reprezintă una din
cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului.
Echipa de proiect trebuie să depună eforturi pentru minimizarea acestor
tipuri de activităţi.
d. Completarea listelor de control. Listele de control odată completate
devin baza de înregistrari şi de informaţii pentru proiect.
e. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni
preventive şi corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului
calităţii. În unele cazuri, aceste procese se desfăşoară odată cu procesele
de control integrat al proiectului.

112
7. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR

7.1. Caracterizarea costurilor unui proiect

Managementul financiar al proiectului ca element component al
managementului proiectului serveşte drept ghid pentru satisfacerea cât
mai bună a obiectivelor de performanţă, de la prima fază/activitate a
acestuia şi până la sfârşitul proiectului. Costul global cuprinde
ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul întregii durate
de viaţă. El exprimă valoarea actualizată a costurilor iniţiale de investiţii
şi a costurilor ulterioare de exploatare şi de întreţinere, pe perioada de
viaţă economică a proiectului sau pe o durată convenită de timp.
Acestea sunt, de regulă:
– costurile de cercetare - dezvoltare: numai 5% din costurile
ciclului de viaţă sunt utilizate în această fază, dar 80% din costurile
ciclului de viaţă a produsului sunt fixate în această fază;
– costurile de producţie: există modalităţi de estimare a costurilor
de producţie în funcţie de ramura economică şi de costul materiilor
prime;
– costurile de utilizare: sub garanţie: pentru a acoperi eventualele
disfuncţionalităţi gestionate încă insuficient în etapele de
dezvoltare şi de producţie, furnizorul vinde produsul cu unul sau
mai mulţi ani de garanţie; în afara garanţiei: eliminarea la timp a
slăbiciunilor de concepţie şi producţie creează posibilitatea de a
vinde produsul mai ieftin.
– costurile de distrugere: atunci când produsul devine complet
inutilizabil, trebuie evitată distrugerea sa în condiţii improprii
pentru a nu afecta colectivitatea actuală sau viitoare. Pentru

113
 aceasta, furnizorul de produs trebuie să se asigure de distrugerea
produsului sau de distrugerea deşeurilor.
Pentru obţinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza
în cadrul proiectului cu caracteristici de performanţă, termene şi costuri
pentru parteneri, clienţi, utilizatori şi colectivitate este bine să se
determine, de la început, cât mai precis costul global al proiectului.
Atunci când toate elementele legate de ciclul de viaţă al produsului au
fost identificate, se poate face repartizarea costurilor între parteneri:
– costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul
distrugerii produsului, costuri excepţionale);
– costul total pentru client (cost de achiziţie, cost de stocaj);
- costul total pentru utilizator (cost de achiziţie, cost de exploatare,
cost de susţinere, cost de distrugere);
- costul total pentru colectivitate (cost de distrugere).

7.2. Estimarea costurilor proiectului

Estimările de cost au o importanță esențială pentru finantare și pentru
bugetare, pentru stabilirea în linii mari a necesarului de resurse și pentru
controlul ulterior al costurilor.
Estimarea costurilor se face pornind de la specificaţiile proiectului.
Şansele de a face greşeli de estimare sunt cu atât mai mici cu cât este
mai bine definit proiectul de la început. Probabilitatea erorilor nu poate
fi însă redusă la zero şi niciodată estimările iniţiale de costuri ale unui
proiect întreg nu sunt lipsite de erori şi perfect corecte. Estimarea
presupune întotdeauna un element de apreciere personală.
A. Estimările aproximative
Sunt cele făcute înainte să înceapă proiectul, când nu există decât
informaţii foarte vagi şi trebuie formulate practic toate detaliile
114
activităţilor viitoare. Estimările aproximative sunt deosebit de utile
pentru efectuarea verificărilor preliminare privind necesarul posibil de
resurse şi pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativă
bine argumentată poate atinge o acurateţe de ± 25%.
B. Estimările comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie făcută pentru un proiect nou
cu munca din alte proiecte similare din trecut. Estimările de acest tip
depind de o bună definire generică a proiectului, care să permită
identificarea tuturor elementelor principale şi aprecierea dimensiunilor
şi complexităţii lor. Pe lângă riscurile comerciale ce nu pot fi controlate
(fluctuaţiile ratei valutare de schimb), acurateţea acestei estimări
depinde de gradul de încredere insuflată de soluţia propusă prin proiect,
de metodele de lucru alese până la sfârşit şi de asemănarea dintre
proiectul nou şi cele anterioare. Este posibil să nu se atingă o acurateţe
mai bună de ± 15%.
C. Estimări de fezabilitate
Pot fi făcute numai după efectuarea unor activităţi semnificative de
concepţie preliminară a proiectului. Trebuie obţinute de la furnizorii
potenţiali ai principalelor echipamente din proiect sau de la
subcontractori cotaţiile necesare, precum şi listele de achiziţii de
materiale şi celelalte planificări care ajută la estimarea costurilor
materialelor. Factorul de încredere în acurateţea acestor estimări este de
± 10%.
D. Estimările definitive
Nu pot fi efectuate decât spre sfârşitul proiectului, atunci când acesta
este deja într-o fază destul de avansată. Estimările definitive pot fi
făcute plecând de la zero, dar cea mai bună metodă este să se actualizeze
estimările comparative sau de fezabilitate făcute anterior, din când în
când sau în mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de
control al costurilor. Acurateţea estimării se îmbunătăţeşte pe măsură
115
ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Estimările sunt
definitive atunci când acurateţea lor declarată este de ± 5% sau mai
bună. La sfârşitul proiectului, dacă sistemele de contabilitate şi de
control al costurilor nu au greşeli, cifrele costurilor reale de proiect şi
estimările definitive trebuie să conveargă spre aceleaşi valori.

7.3. Evaluarea financiară a proiectului

Evaluarea financiară a proiectului are drept scop:
– determinarea celei mai atrăgătoare variante după evaluarea
tuturor variantelor potenţiale;
– întocmirea unui plan de finanţare realist pentru acoperirea
cheltuielilor;
– ilustrarea resurselor financiare disponibile, care să acopere
necesităţile în timpul desfaşurării activităţilor, să asigure
satisfacerea tuturor obligaţiilor financiare.
Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de importantă,
întrucât în decursul ei se studiază aprofundat fiecare aspect al
proiectului. Operaţiunea de evaluare se face, de regulă, de către
finanţator cu asistenţă de specialitate (bănci, instituţii de consultanţă,
evaluatori recunoscuţi). Evaluarea trebuie sa acopere până la şase
aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar
şi organizatoric.
În domeniul tehnic se stabileşte cu certitudine că toate soluţiile au făcut
obiectul unui studiu aprofundat şi că au fost reţinute numai soluţiile
tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect
economic, într-o formă definitivă, pe baza raportului cost-beneficiu.
Cu prilejul analizei definitive a soluţiilor tehnice, sub aspect economic,
se caută şi stabilirea relaţiei optime a proiectului cu programul global
de dezvoltare.
116
Aspectul comercial prezintă importanţă pentru întreprinderile
producătoare. În acest caz, se studiază elementele proiectului privind
negocierile de vânzare-cumpărare, cererea pentru produsul ce se va
fabrica, evoluţia pieţei de desfacere şi a celei de aprovizionare cu
materii prime, a forţei de muncă.
Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el
comportând două laturi distincte: analiza prin prisma finanţatorului şi
stabilirea măsurii în care poate fi acoperită cu împrumuturi valoarea
proiectului. Evaluarea financiară se face pentru a vedea dacă proiectul
este suficient de rentabil pentru finanţator, dacă se obţine profit.
Evaluarea financiară se face în două etape:
- prima etapă (studiul de fezabilitate) constă într-o analiză financiară
sumară, ce se face cu ocazia identificării proiectului, pentru a facilita
alegerea soluţiei de fabricaţie şi a echipamentelor necesare. Analiza
vizează alegerea celei mai bune variante de proiect, în urma comparării
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii
intrinseci a finanţării;
- a doua etapă constă în analiza financiară detaliată (planul de afaceri),
ce se face cu ocazia elaborării definitive a proiectului sau a formei finale
a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite
de finanţator, delimitând resursele proprii de cele împrumutate. De data
aceasta se iau în considerare dobânzile de la împrumuturile bancare,
impozitele pe profit, taxele vamale etc.
În analiza gestiunii, se are în vedere competenţa echipei de proiect care
va asigura ulterior gestiunea, precum şi competenţa companiei în
structura căreia se află echipa de proiect.
În analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aibă o
anumită autonomie pentru administrarea afacerii. Evaluarea proiectelor
şi a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale
cofinanţatorilor reprezintă o necesitate. Tehnicile folosite în stabilirea
117
viabilităţii proiectelor iau în considerare trei variabile: lichidităţile,
factorul timp şi riscul.

7.4. Finanţarea proiectului

Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare
partener să înţeleagă bine suma pe care va trebui să o investească pentru
finanţarea corectă a proiectului. Una din deciziile fundamentale şi, fără
îndoială, una din primele decizii manageriale strategice este cea
referitoare la finanţarea proiectului. Principiul fundamental care stă la
baza luării deciziei de finanţare este găsirea unei combinaţii fericite
între sursa de finanţare şi modul de utilizare a banilor.
7.4.1. Surse de finanţare a proiectului
Sursele posibile de finanţare: fondurile proprii ale companiilor, credite
bancare, alocaţii de la bugetul de stat, sponsorizări, iar, din exterior,
împrumuturile bancare, investiţiile directe de capital etc.
Surse interne de finanţare ale proiectului:
a) Sursele proprii ale companiilor
Fondurile proprii ale companiilor exprimă capacitatea lor de a produce
resurse de finanţare din activitatea de exploatare şi din alte activităţi.
Compania se autofinanţează atunci când obţine un profit care poate
servi, în acelaşi timp, ca remunerare a capitalurilor angajate şi ca sursă
de investiţii care să contribuie la mărirea sau menţinerea competitivităţii
lui pe piaţă.
b) Alocaţiile de la bugetul de stat
Au ca destinaţii realizarea unor proiecte de anvergură, în ramuri vitale
ale economiei naţionale, a căror existenţă este necesară în dezvoltarea
economico-socială a ţării. De la bugetul de stat se alocă fonduri,
asigurând resurse doar pentru domenii care nu pot face faţă pieţei şi
concurenţei. În general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce
118
trebuie ţinute sub controlul statului (îmbunătăţiri funciare, sănătate,
protecţia mediului etc.).
Surse externe de finanţare a proiectului
Atragerea capitalului străin are loc prin credite externe:
– credite guvernamentale, cu garanţia statului, împrumutul se
acordă prin intermediul băncilor;
– credite bancare, unde riscul este exclusiv al băncilor;
– credite acordate de instituţii internaţionale, precum Fondul
Monetar International, Banca Internaţională de Reconstructie şi
Dezvoltare, Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare.
Guvernul României este autorizat să contracteze şi să garanteze,
împreună cu Banca Naţională a României, credite financiare
externe, necesare finanţării unor proiecte.
Investiţiile directe de capital străin (cofinanţările parteneriale) sunt una
din căile cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele
antrenează schimbări substanţiale pentru că astfel sunt atrase tehnici şi
tehnologii moderne, se aplică managementul adecvat. Disponibilitatea
respectivelor surse de finanţare este legată direct de mărimea companiei
care coordonează proiectul, iar acordarea de împrumuturi este legată de
activitatea anterioară a acesteia.
Riscul financiar şi sursele acestuia
Aşa cum inflaţia este umbra banului şi riscul este umbra câştigului.
Orice relaţie de investire într-un proiect presupune un compromis între
risc si câştig. Ceea ce trebuie cunoscut este natura riscului, dimensiunile
posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimentează. Riscul
induce posibilitatea apariţiei unor consecinţe defavorabile proiectului,
materializate în obţinerea unor performanţe inferioare celor estimate.
Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaţia ratei dobânzii şi
a pieţei, riscul de lichiditate şi inflaţia.
119
Principalele riscuri ce trebuie luate în consideraţie la finanţarea unui
proiect sunt de două tipuri: riscuri generale generate de piaţă, situaţia
social-economică şi politică a momentului lansării proiectului şi de
reformele care pot apare în sfera economicului (Riscul pieţei: datorită
necunoaşterii strategiilor de acţiune ale proiectului apare incertitudinea
evoluţiei proiectului în timp; Riscul momentului: este generat de
posibilitatea de a pierde sau de a reduce câştigul propriu prin plasarea
fondurilor în proiect într-un moment ales neinspirat; Riscul schimbării
cadrului legislativ: acest risc este generat de perspectiva introducerii
unor mecanisme noi în economie care să diminueze valoarea de piaţă a
proiectului; Riscul inflaţiei constă în reducerea puterii de cumpărare a
banilor şi a profitului în cazul proiectelor cu venituri fixe) şi riscuri
particulare, specifice proiectului care a generat sursa de finanţare
(Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de
produse sau servicii oferite de proiect, după investire; Riscul opţional
este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aparând
posibilitatea alegerii celui mai putin important; Riscul vandabilităţii se
referă la viteza de vânzare a produselor sau a serviciilor rezultate din
proiect fără o schimbare semnificativă a preţului).
7.4.2. Documentele financiare ale proiectului
Toate documentele dintre contractor şi client, precum şi cele dintre
contractor şi furnizorii şi subcontractorii săi sunt documente oficiale în
formă scrisă.
Contractul de finanţare este încheiat de către finanţator sau autoritatea
contractantă (beneficiar), în scopul elaborării şi implementării
proiectului, finanţat integral sau parţial de la bugetul de stat, din
bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de
Guvernul României, de către o persoană juridică de drept privat şi
contractor (furnizorul de produs/serviciu). Poate fi un document special
întocmit sau un formular tipizat. Contractul de finanţare stabileşte:

120
– părţile contractante: beneficiarul contractului, contractorii principali
(perosane juridice) şi partenerii implicaţi în proiect, persoane juridice,
care au aceleaşi drepturi ca şi contractorii principali. Contractorii
trebuie să facă dovada viabilităţii lor financiare (prin copii dupa
documentele contabile din ultimii trei ani şi după documentele de
înregistrare fiscală). Unul dintre contractorii principali este
coordonatorul proiectului este mandatat de parteneri să îi reprezinte în
relaţiile cu finanţatorul;
– valoarea contractului de finanţare este suma maximă prevazută prin
contract, la plata căreia este îndreptăţit contractorul (conducătorul
proiectului) pentru executarea tuturor activităţilor prevăzute prin
contract.. Plăţile efectuate nu pot depăşi sumele prevăzute în
specificaţia financiară, nici în total şi nici pe capitole de cheltuieli. Pe
parcursul derulării contractului, dacă situaţia o impune, se pot face
realocări între capitolele din bugetul proiectului, astfel încât suma
tuturor realocărilor să nu depăşească 15% din capitol, procent ce poate
fi negociat cu finanţatorul.
– termenele limită de decontare a etapelor proiectului se stabilesc fie
prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o dată de
referinţă. Exprimarea termenelor prin durată se face în număr de zile
sau în număr de luni. Termenele limită ce se stabilesc prin durată încep
să curgă de la începutul zilei următoare datei de referinţă (data semnării
şi înregistrării contractului), în raport cu care se determină aceste
termene limită. Contractorul este obligat să înceapă execuţia serviciilor
prevăzute în contract nu mai târziu de 30 zile de la data de referinţă;
– subcontractarea: contractorul poate subcontracta numai o parte din
contract şi numai subcontractorilor menţionaţi în contractul de finanţare
şi numai după ce obţinut aprobare, în scris, în acest sens, din partea
autorităţii contractante;
– obligaţii generale ale contractorului;
121
– audit cuprinde auditul financiar şi tehnologic, verificarea tehnică a
proiectului;
– documente de raportare;
– proprietate industrială şi intelectuală, publicitate şi confidenţialitate;
– planul de implementare tehnologică: reprezintă specificaţia de
exploatare a rezultatelor proiectului. El nu se referă doar la aspectele
tehnice ale rezultatelor ci şi la potenţialul de exploatare a rezultatelor
generate de proiect şi modalităţile de exploatare a acestui potenţial
(dezvoltare industrială, standarde, norme şi reglementări, implicaţii
asupra mediului, sănătăţii, condiţiilor de muncă, şomaj, beneficii
economice prin proiecte noi, contracte de licenţă, contracte de
producţie, contracte de marketing;
– responsabilităţi: stabileşte responsabilităţile părţilor contractante în
ceea ce priveşte pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada
execuţiei contractului;
– rezilierea contractului sau a unui partener: pentru motive tehnice sau
economice majore care afectează proiectul într-o manieră substanţială
şi când nu poate fi aplicată forţa majoră ;
– condiţii de plată;
– semnăturile şi limba în care s-a redactat contractul.
7.4.3. Bugetul proiectului
Bugetul unui proiect prezintă totalitatea resurselor financiare prevăzute
pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanţare de la
autoritatea contractantă (finanţator) şi de la partenerii de contract.
Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul.
El se repartizează pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate în
protocolul de colaborare. Defalcarea finanţării se face pe două surse:
cota finanţată de autoritatea contractantă şi cofinanţare parteneri (alte
surse) pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului.
122
A. Cheltuieli directe
A.1. Cheltuieli de personal
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al
contractorului care asigură suportul ştiinţific şi tehnic pentru realizarea
proiectului. Conducătorul de proiect este cel care avizează la sfârşitul
lunii timpul om/ore/lună lucrate. Există două tipuri de sisteme de
înregistrare a cheltuielilor de personal:
 pentru contractorii care utilizează sistemul de cheluieli complete de
personal cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile
directe plus taxele pentru asigurări sociale şi alte costuri aferente
remunerării) sau costurile medii salariale care corespund practicilor
contractantului, cu condiţia ca acestea să nu se îndepărteze prea mult
de costurile reale. Salariile directe reprezintă salariul brut realizat cu
toate sporurile şi obligaţiile incluse;
 pentru contractorii care utilizează sistemul de cheltuieli adiţionale de
personal costurile sunt limitate, costurile reale ale personalului
angajat temporar (salariile actuale plus taxele pentru asigurări sociale
şi alte costuri aferente remunerării). Pentru personalul angajat
temporar pe baza de convenţii civile pe durata realizării proiectului,
se ia ca referinţă salariul mediu brut actual realizat de personalul
permanent echivalent al contractorului.
Cheltuielile cu deplasările, transportul, cazarea sunt făcute numai
pentru realizarea serviciilor prevăzute în contract. Justificarea acestor
cheltuieli se face cu ordinul de deplasare şi alte documente pentru
transport şi cazare.
A.2. Cheltuieli materiale şi servicii
A.2.1. Cheltuieli materiale
Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce participă direct la
realizarea proiectului:
123
– materii prime; – materiale consumabile; – combustibil; – piese de
schimb; – obiecte de inventar.
Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care
rezultă achiziţia şi a bonului de consum din care rezultă consumul.
Materiile prime sunt specifice fiecărui proiect şi consumul lor trebuie
să rezulte din memoriul tehnic. Materialele consumabile sunt materiale
auxiliare necesare în derularea proiectului, rechizite şi alte consumuri.
Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea
proiectului. Sunt consumuri specifice care apar în cursul realizării
etapei şi nu se regăsesc în regie deoarece se poate justifica valoarea în
cadrul proiectului cu documente justificative.
A.2.2. Cheltuieli cu lucrări şi servicii executate de terţi
(subcontractarea)
Pentru activităţi care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela
la terţi, alţii decât partenerii de proiect, de regulă, în limita valorii de
10% din costurile eligibile estimate. Aceste cheltuieli sunt executate de
persoane juridice. Decontarea cheltuielilor efectuate cu terţii se face pe
bază de facturi sau contracte economice, justificând necesitatea acestei
forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru
proiect). Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce
nu pot fi realizate de parteneri sunt diverse, şi uneori, contradictorii.
Intr-un fel este bine că lucrurile stau aşa deoarece este astfel posibil, în
funcţie de tipul de produs sau serviciu solicitat, să se realizeze o
împărţire naturală a pieţei serviciilor. Pe de altă parte, furnizorul de
produs sau serviciu este interesat să-şi lărgească baza ofertei, în scopul
de a atrage şi a păstra cât mai multi clienţi.
B. Cheltuieli indirecte
Un capitol important al bugetului, atât ca valoare cât şi ca indice al
eficienţei organizatorice a contractorului îl reprezintă cheltuielile
indirecte, denumite curent regie de proiect. Din punct de vedere
124
financiar, regia efectivă a proiectului este diferită de regia generală a
contractorului. Ea reprezintă suma cheltuielilor indirecte efectuate strict
pentru susţinerea activităţilor desfăşurate pentru realizarea proiectului.
Decontarea regiei se face pentru fiecare etapă de realizare a proiectului
şi constă în suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru susţinerea
activităţilor care sau efectuat în etapa respectivă.
C. Cheltuieli cu dotări independente şi studii pentru obiecte de
investiţii
Aceste dotări sunt cele care au fost prevăzute în lista echipamentelor
care urmează să fie achiziţionate în cadrul contractului. Ele vor fi
procurate şi fabricate numai după data intrării în vigoare a contractului
de finanţare al proiectului.
7.4.4. Eligibilitatea costurilor
Doar „costurile eligibile” pot fi luate în considerare pentru a fi finanţate.
În consecinţă, bugetul reprezintă atât o estimare a costurilor cât şi un
plafon maxim al costurilor eligibile. Pentru a fi considerate eligibile în
contextul proiectului, costurile trebuie:
– să fie necesare pentru derularea proiectului, să fie incluse în
contract şi să fie în concordanţă cu principiile unui managemnet
financiar sănătos;
– să fie efectuate în timpul duratei execuţiei proiectului şi după
semnarea contractului;
– în cazul în care au fost efectuate, să fie înregistrate în registrul
contabil, să fie identificabile şi verificabile şi să poată fi susţinute
cu documente originale;
– costurile indirecte sunt eligibile numai dacă nu includ costuri
alocate altor capitole de buget prevăzute în contract;

125
 – costurile de personal angajat pentru proiect trebuie să corespundă
salariilor actuale plus taxele pentru asigurări sociale şi alte costuri
aferente remunerării;
– transportul şi cheltuielile de subzistenţă pentru personalul
implicat în proiect trebuie să corespundă celor aplicate pe piaţă şi
nu depăşesc suma acceptată de finanţator;
– costurile pentru achiziţiile de echipamente şi pentru servicii
trebuie să corespundă preţurilor pieţei.
Următoarele costuri nu sunt eligibile:
– rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;
– dobânzi datorate;
– cumpărărea de terenuri sau clădiri, cu excepţia cazului în care
acestea sunt necesare pentru implementarea directă a proiectului;
- pierderi datorate ratei de schimb valutar.

7.5. Auditul financiar al proiectului

Auditul financiar (monitorizarea financiară) se înscrie în analiza
financiară a proiectului ca fiind un instrument managerial care constă
în evaluarea sistematică, documentată, periodică şi obiectivă a modului
în care se desfăşoara proiectul (din punct de vedere al eficienţei
utilizării resurselor financiare), în scopul de a ajuta evoluţia acestuia.
Verificarea activităţilor desfăşurate în cadrul proiectului reprezintă o
activitate cu caracter permanent şi au ca scop avizarea etapelor realizate
în vederea decontării parţiale. Prin verificare trebuie înţeles procesul
analizării rezultatelor activităţilor în scopul stabilirii dacă acestea
corespund cerinţelor formulate. În plus, trebuie găsite soluţii alternative
pentru realizarea scopului proiectului. Prin avizare se înţelege procesul
analizei etapelor proiectului, în care se stabileşte dacă şi în ce măsură
exigenţele clientului (finanţatorului) sunt satisfăcute. Analiza şi
126
controlul respectării obiectivelor şi termenelor prevăzute se face având
ca documente de referinţă contractul de finanţare, protocolul de
colaborare a proiectului şi eşalonarea plăţilor.
Auditul financiar presupune:
– realizarea comparaţiei între rezultatele obţinute şi cele prevăzute;
– analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
– analiza eficienţei utilizării fondurilor.
Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfăşurarea lui în
bune condiţii necesită participarea unui număr mare de persoane, cu
responsabilităţi bine stabilite:
Managerul de proiect efectuează următoarele operaţii în cadrul unui
audit:
– verifică existenţa documentelor şi satisfacerea condiţiilor
precizate pentru decontarea etapelor;
– verifică concordanţa dintre suma decontată şi suma planificată;
– certifică prin semnatură toate documentele;
– în cazul aprobării decontării, transmite şi direcţiei financiar-
contabile o copie dupa devizul postcalcul pentru întocmirea
formelor de plată.
Expertul financiar, ca reprezentant al finanţatorului, analizează
documentele prezentate de conducătorul de proiect, efectuând
următoarele operaţii:
– verifică corectitudinea întocmirii documentelor financiare şi
concordanţa cu actele prezentate;
- verifică concordanţa dintre suma solicitată şi suma cheltuită,
determinată pe baza documentelor prezentate şi celor din
documentaţia de contractare.

127
În evidenţa contabilă, fiecare proiect este urmărit pe un cont analitic
separat, astfel încât să se poată şti nivelul resurselor în orice moment.
Aceasta este o condiţie de bază pentru luarea unor decizii corecte de
către managerul de proiect, în funcţie de situaţiile reale ce pot modifica
nivelul diverselor componente ale bugetului.
În baza constatărilor auditului se întocmeşte, în termen de maxim o
lună, un raport de evaluare. Dacă există abateri în ceea ce priveşte
realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o revizuire a
planificării alocărilor, a bugetului alocat pe perioada următoare, precum
şi a planificării plăţilor. În cazul proiectelor cu deficienţe sau cu
incertitudini privind posibilităţile de finalizare a temei se numeşte o
comisie de către autoritatea contractantă care evaluează la contractor
documentele financiar-contabile. Comisia dă rezoluţia privind
acceptarea/neacceptarea decontării etapei sau chiar de reziliere a
contractului.

128
 8. GLOSAR DE TERMENI

Analiza cost‐beneficiu – cadru conceptual aplicat oricărei evaluări

cantitative sistematice a unui proiect public sau privat pentru a
determina dacă sau cât de mult acest proiect este valoros dintr‐o
perspectivă publică sau socială. Analiza cost‐beneficiu diferă de o
estimare financiară netă prin aceea că se consideră toate beneficiile şi
pierderile, indiferent cui aparțin (EC DGRP 2008).
Analiza cost‐eficacitate ‐ tehnică de evaluare şi monitorizare folosită
atunci când beneficiile nu pot fi cuantificate. Se realizează prin calculul
costului per unitate, cu toate că nu există un cost ataşat rezultatelor (EC
DGRP 2008).
Analiza de impact – o evaluare a schimbării sau efectul pe termen lung
asupra societății care poate fi atribuit administrării intervenției, legat de
realizarea obiectivelor globale. Trebuie să fie exprimată în unitatea de
măsură adoptată pentru a indica problemele pe care este destinată să le
rezolve.
Beneficiari ‐ persoane sau instituții spre care, indirect, se îndreaptă
rezultatele proiectului.
Manager de proiect ‐ Director, persoana responsabilă cu administrarea
proiectului.
Eficacitate ‐ capacitatea de îndeplini un obiectiv.
Eficiență ‐ raportarea rezultatelor unei activități, ale unui proiect sau
program la costuri.
Evaluare ‐ activitate de determinare a eficienței şi a îndeplinirii
obiectivelor inițiale ale unui proiect, program sau ale unei strategii.
129
Grup‐țintă ‐ persoane sau instituții cărora li se adresează proiectul
în mod direct.
Impact ‐ efecte pe termen lung asupra unor grupuri identificabile,
produse de o strategie sau intervenție de dezvoltare în mod direct sau
indirect, intenționat sau neintenționat. Aceste efecte pot fi de natură
economică sau socială.
Implementare ‐ procesul de punere în practică a obiectivelor
proiectului.Procesul prin care resursele sunt transformate în rezultate,
în vederea atingerii scopurilor şi obiectivelor formulate în cadrul unui
program sau proiect (Zamfir et al., 2007).
Indicator ‐ instrument pentru măsurarea performanței unui proiect sau
a unui program, derivat din operaționalizarea şi transformarea în
elemente cuantificabile a rezultatelor proiectului.
Monitorizare ‐ activitate continuă de urmărire a procesului de
implementare a unei strategii, a unui program sau proiect, ținând cont
de anumiți indicatori (etape, rezultate, obiective).
Obiectiv ‐ subordonat scopului, mai specific şi cu țel intermediar.
Uneori are asociați indicatori de măsurare. Este operaționalizat în
obiective specifice şi uneori în subobiective.
Practician ‐ persoana sau grupul de lucru care va pune proiectul în
practică, proiect care poate fi elaborat de altcineva.
Program ‐ programul reprezintă un set de proiecte care au în comun
problema identificată şi care încearcă să aducă rezolvări diferitelor
aspecte ale acesteia. ‐ Ansamblu de resurse şi activități derulate pentru
o perioadă specifică de timp sau până la atingerea unui obiectiv stabilit,
în scopul satisfacerii unor nevoi sociale sau al prevenirii sau rezolvării
unor probleme sociale (Mățăuan, 1999).

130
Proiect – subdiviziune a programului; set de activități care trebuie
realizate într‐o secvență logică, pentru a atinge un set de obiective
prestabilite (Comisia Europeană, 1986).
Proiectant ‐ persoana sau grupul de lucru care va elabora întregul
proiect, fără a fi necesar să‐l şi implementeze.
Stakeholderi ‐ persoane sau instituții care sunt activ implicate în proiect
şi ale căror interese pot fi afectate, pozitiv sau negativ, de
succesul/insuccesul proiectului (PMBOK Guide).

131
 9. BIBLIOGRAFIE

Andrews, Kenneth Richmond (1971). The concept of corporate

strategy. Homewood: Richard D. Irwin.
Bârgăoanu, A. (2004). Finanțare europeană. București: Editura
Comunicare.ro.
Bodea, V. (2004). Managementul cunoştinţelor în proiecte. Bucureşti.
Bryson, J.M. (2002). Planificarea strategică pentru organizații publice
și nonprofit. București: Editura ARC.
Chase, R.B.; Aquilano, N.J. & Jacobs, F.R. (2000). Production and
Management. 8th Edition. Boston.
Fleisher, C.S. & Bensoussan, B.E. (2003). Business and Competitive
Analysis: Effective Application of New and Classic Methods, American
Library Association.
Görög, M. & Smith, J.N. (1999). Project management for managers,
Project Management Institute Headquarters. Pennsylvania, USA.
Herzberg, F. (1959). The Motivation to Work. New York: John Wiley.
Iovănuţ, S. (2001). Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din
mediul rural. Timişoara: Editura Waldpress.
Jordan, E.W. & Machesky, J.J. (1990). Systems Development:
Requirements, Evaluation, Design and Implementation. UK: PWS-
KENT Publishing Group.
Kerzner, H. (2003). Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling. Eighth Edition. USA: John
Wiley & Sons Inc.
Lock, D. (2000). Management de proiect. București: Editura Codecs.

132
Maslow A. (1943). A Theory of Human Motivation, Psychological
Review.
Meredith, J.R. & Mantel, S.J. (1989). Project management: a
managerial approach. New York, USA: Wiley & Sons.
Mocanu, M. & Schuster, C. (2004). Managementul proiectelor – Cale
spre creşterea competivităţii. Ediția a II-a. Bucureşti: Editura ALL
BECK.
Murch, R. (2001). Project management-best practices for IT
professionals. USA: Prentice Hall PTR.
Neagu, C. (2007). Managementul Proiectelor. București: Editura
Tritonic.
Newton, R. (2006). Managerul de proiect: măiestrie în livrarea
proiectelor. București: Editura Codecs.
Nicolescu, O. & Verboncu, I. (2001). Management. Ediția a III-a
revizuită. Bucureşti: Editura Economică.
Opran, C. (coordonator). (2002). Managementul proiectelor. București:
Editura Comunicare.ro.
Portny, E.S. (2001). Project management for Dummies. USA: Wiley
Publishing Inc.
Scarlat, C. & Galoiu, H. (2002). Manual de instruire avansată în
managementul proiectelor (PCM). Bucureşti.
Townsend, R. (1970). Up the organization.
Turner, R. & Simister, S. (2004). Manualul Gower de management de
proiect. Bucuresti: CODECS.
Verzuh E. (1999). The Fast Forward MBA in Project Management. Inc.
New York: John Wiley & Sons.
Vroom, V. (1973). Work and Motivation, Leadership and Decision
Making.
133
Weiss, W.J. & Wysocki, K.R. (1992). 5-Phase Project Management-A
Practical Planning & Implementation Guide. USA: Adisson-Wesley
Publishing Company.
Wideman, R.M. (1998). Defining PM Knowledge as a Basis for Global
Communication, Learning and Professionalism. Vancouver: AEW
Services.
*** (2000). A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
Project Management Institute. USA.
*** (1998). Managementul proiectelor, Manual elaborat de Fundația
pentru Dezvoltarea Societății Civile – Centrul pentru Dezvoltarea
Organizațiilor Neguvernamentale. Bucureşti.
*** (1998). Project Management Manual, Government of Romania.
Department of Integration. www.projectmanagement.ro.

134
10. ANEXE

135
PROGRAMUL OPERAŢIONAL SECTORIAL „MEDIU”
Axa Prioritară 4 - Implementarea sistemelor adecvate de management pentru protecţia naturii
Domeniu major de intervenţie - Dezvoltarea infrastructurii şi a planurilor de management pentru protejarea
biodiversităţii şi reţelei Natura 2000 - Solicitarea de proiecte nr. 5/2012
Proiect: „Conservarea biodiversității în Pădurea Gârboavele, județul Galați”

MATRICEA CADRU LOGIC

Indicatori de verificarea în Surse şi mijloace de

Intervenția logică Supoziții
obiectivelor verificare

Obiectiv Care este obiectivul general Care sunt indicatorii cheie pentru Care sunt sursele de
general la care va contribui obiectivul general? informare pentru aceşti
proiectul? indicatori?
Protecţia și îmbunătăţirea -planul de monitorizare cuprinzând -protocoalele de
biodiversităţii în Aria protocoale de monitorizare pentru monitorizare pentru 13
naturală protejată Pădurea 13 specii de floră şi faună și 3 specii și 3 habitate;
Gârboavele habitate din Aria naturală protejată -clădirea în care
Pădurea Gârboavele; funcționează punctul de
- infrastructura de vizitare şi informare – vizitare cu
informare; dotările aferente;
-600 de persoane participante la -potecile și aleile realizate;
evenimentele proiectului; -adăpătorile, adăposturile și
-5 comunicate de presă; suporturile pentru animale;
-2 conferințe de presă; -refugiile pentru vizitatori
 -2 evenimente de conștientizare; construite;
-200 persoane conștientizate -rapoarte ale Agenției
asupra obiectivelor și activităților Regionale pentru Protecția
proiectului; Mediului;
- materialele publicitare și de -dosarele de achiziții;
conștientizare; -listele de participanți;
-2 rapoarte de audit; -fotografii de la evenimente
-2500 vizitatori ai link-ului la și conferințe;
pagina web. -fotografii și documentele
contabile ale materialelor
publicitare și de
conștientizare realizate și
distribuite;
-comunicatele de presă;
- număr de accesări ai link-
ului la pagina web a
Consiliului Județului Galați;
-rapoarte de progres ale
proiectului,
- rapoartele de audit.

Obiectiv Care sunt obiectivele Care sunt indicatorii cantitativi sau Care sunt sursele de Care sunt factorii şi
specific specifice pe care calitativi care arata daca si in ce informare care există sau condiţiile; in afara
intentioneaza să le atingă masura obiectivele specifice ale care pot fi colectate? Care controlului direct al
proiectul? proiectului au fost atinse? sunt metodele necesare proiectului (externi),
pentru a obţine aceste necesari pentru
informaţii? atingerea acestor
obiective?
Ce riscuri trebuie luate
in considerare?
Elaborarea unui plan de -un plan de monitorizare a
monitorizare a speciilor și speciilor și habitatelor vizate de
habitatelor vizate de proiect proiect
- protocoalele de monitorizare
pentru 13 specii și 3 habitate din
Aria naturală protejată Pădurea
Gârboavele
Creşterea gradului de -50 participanţi la seminarul cu
conştientizare a populaţiei comunitatea locală;
pentru conservarea -300 participanţi la concursul de
biodiversităţii din Aria orientare;
naturală protejată Pădurea -materiale publicitare (300 paduri,
Gârboavele 300 stick-uri, 300 creioane
mecanice, 300 pungi de hârtie, 300
cuburi, 300 broșuri, 300 de busole,
300 rucsaci, 300 pelerine de ploaie
și 300 hărți) și materiale de
conștientizare (5500 pliante, 3000
broșuri, 3000 hărți, placă cu
amplasare permanentă, panou cu
amplasare temporară);
- infrastructura de informare –
vizitare realizată;
-200 persoane conștientizate asupra
obiectivelor și activităților
proiectului;
-2500 vizitatori ai link-ului;
- Creșterea cu 30% a gradului de
informare și conștientizare a
populației asupra necesității
conservării biordiversității.
-planul de monitorizare ; -implicarea
-documentația de achiziție ; autorităţilor locale;
-contractul de prestări -comunicare cu actorii
servicii; locali;
-rapoartele de progres; - sprijinul autorităţiilor
locale;
-fotografii de la evenimente; -implicarea populaţiei;
-listele de participanți la -comunicare cu actorii
evenimente și seminarii; locali;
- documentele contabile și -sprijinul autorităţiilor
fotografii ale materialelor locale.
publicitare și de
conștientizare realizate și
distribuite;
-clădirea în care
funcționează punctul de
informare – vizitare cu
dotările aferente;
-potecile și aleile realizate;
-refugiile pentru vizitatori
construite;
-panourile și indicatoarele;
- -dosarele de achiziții;
-comunicate de presă;
- număr de accesări ai link-
ului la pagina web;
-rapoarte de progres ale
proiectului;
- 2000 de chestionare.
 Realizarea infrastructurii de -5 adăposturi de lemn; 10 -procesul verbal de recepție
informare – vizitare în adăpători din lemn; 15 suporturi a lucrărilor de infrastructură;
Pădurea Gârboavele. din lemn pentru hrana animalelor; -obiectivele realizate și
10 panouri publicitare; 20 fotografii ale acestora;
indicatoare; 2 refugii pentru -1 punct de informare
vizitatori, un punct de informare – vizitare dotat cu: 2 birouri, 6
vizitare, 18 km de poteci; scaune, 1 bibliotecă, 4
-230 de ha de arie protejată din etajere, 1 telefon cu fax, 1
care 219 ha reprezentând Sit calculator, 1 sistem de
Natura 2000 din Pădurea informare cu ecran tactil și
Gârboavele care beneficiază de softul aferent; 18 km de alei
măsuri de conservare și poteci de pamânt în
interiorul ariei protejate;
-rapoarte de progres ale
proiectului;
-rapoarte ale ARPM
Rezultate Care sunt rezultatele Care sunt indicatorii prin care se Care sunt sursele de Care sunt factorii
aşteptate concrete prin care se măsoară dacă şi în ce măsură informare pentru aceşti externi si ce condiţii
urmareste atingerea proiectul realizează rezultatele si indicatori? trebuie îndeplinite
obiectivelor specifice? efectele aşteptate? pentru a obţine
Care sunt efectele si rezultatele aşteptate
beneficiile preconizate ale conform graficului?
proiectului?
Ce imbunatatiri si schimbari
vor fi determinate de
proiect?
-1 plan de monitorizare -numărul și calitatea fișelor de -corespondenţa realizată Factori externi:
cuprinzând protocoale de monitorizare; pentru activitatea de semnarea contractului
monitorizare pentru 13 -număr km de poteci și alei promovare a proiectului; de finanţare şi
specii de floră şi faună și 3 realizate; -dosarele de achiziții pentru existenta cofinanţării
habitate din Aria naturală -număr de refugii realizate; contractele de lucrări, proiectului
protejată Pădurea
Gârboavele;
- infrastructura de vizitare şi
informare (clădirea în care
funcționează punctul de
informare – vizitare cu
dotările aferente: 2 birouri, 6
scaune, 1 bibliotecă, 4
etajere, 1 telefon cu fax, 1
calculator, 1 sistem de
informare cu ecran tactil și
softul aferent);
-potecile și aleile realizate;
-adăpătorile, adăposturile și
suporturile pentru animale;
-refugiile pentru vizitatori
construite;
-50 participanţi la seminarul
cu comunitatea locală; -300
participanţi la concursul de
orientare; -materiale
publicitare (300 paduri, 300
stick-uri, 300 creioane
mecanice, 300 pungi de
hârtie, 300 cuburi, 300
broșuri, 300 busole, 300
rucsaci, 300 pelerine ploaie
și 300 hărți) și materiale
conștientizare (5500 pliante,
3000 broșuri, 3000 hărți,
placă cu amplasare
-parametrii tehnici și de calitate ai
punctului de informare -vizitare;
- dotările punctului de informare;
-număr de adăpători adăposturi și
suporturi pentru animale;
-număr de panouri și indicatoare;
-numărul evenimentelor și al
conferinţelor de presă organizate
conform Manualul de Identitate
Vizuală pentru Instrumentele
Structurale în România 2007-2013;
-număr de persoane conștientizate;
-numărul și calitatea materialelor
publicitare și de conștientizare;
-număr de accesări a link-ului la
pagina web.
servicii și bunuri; Condiţii: deschiderea
-procesul verbal de recepție conturilor pentru
a lucrărilor de infrastructură proiect în lei şi valută
și fotografii ale obiectivelor Riscuri: înăsprirea
realizate; normelor europene de
-fotografii ale materialelor mediu impuse de
promoționale și de Comunitatea
conștientizare; Europeană; blocarea
-liste de participanți la sprijinului financiar
evenimente; oferit de autorităţile
-fotografii de la evenimente; române sau de Uniunea
-rapoarte de progres ale Europeană pentru
activităților proiectului; îmbunătăţirea protecţiei
-documente contabile; mediului.
-număr de accesări on line a
link-uluin la pagina web;
-număr de vizitatori
înregistrați la punctul de
informare – vizitare;
-chestionarele completate.
 permanentă, panou cu
amplasare temporară); -5
comunicate de presă; -2
conferințe de presă; -2
evenimente conștientizare; -
200 persoane conștientizate
asupra obiectivelor și
activităților proiectului; -
materialele publicitare și de
conștientizare; -2 rapoarte de
audit; -min. 2500 vizitatori ai
link-ului la pagina web; -
2000 persoane conștientizate
asupra necesității protejării
biodiversității.
Activităţi Care sunt activităţile cheie Mijloace: Care sunt sursele de Ce pre-conditii sunt
de realizat şi în ce Care sunt mijloacele necesare informare privind progresul necesare inainte de
succesiune pentru a produce pentru implementarea acestor proiectului? inceperea proiectului?
rezultatele vizate? activităţi (ex. personal, Care sunt conditiile
echipament, instruire, studii, care trebuie sa existe,
bunuri, facilităţi operaţionale etc?) in afara controlului
direct al proiectului,
pentru a fi posibila
implementarea
activitatilor
planificate?
Activitatea A.1. Elaborarea
Planului de monitorizare a
speciilor și habitatelor
vizate de proiect
Activitatea A.2. Elaborarea
și verificarea proiectului
tehnic și documentației de
execuție pentru
infrastructura de
informare - vizitare
-resursele materiale existente în -registrul de corespondenţă; semnarea contractului
cadrul Consiliului Judeţului Galaţi -minutele întâlnirii Unităţii de finanţare şi
(birou, telefon, fax, etc.); membrii de implementare a asigurarea cofinanţării
Unităţii de implementare a proiectului; proiectului;
proiectului; resurse financiare -documentația de achiziție; respectarea termenelor
proprii şi din partea finanţatorului; -documentele contabile; de plată a tranșelor;
-firma contractată pentru realizarea -planul cu 15 fișe standard interes din partea
planului. ale speciilor și habitatelor firmelor pentru
monitorizate realizarea planului de
-rapoartele de progres monitorizare a
întocmite; speciilor și habitatelor.
Total costuri eligibile
Activitatea A.1. =
64.080,00 lei (fără TVA)
-resursele materiale existente în -registrul de corespondenţă; semnarea contractului
cadrul Consiliului Judeţului Galaţi -minutele întâlnirii Unităţii de finanţare şi
(birou, telefon, fax, etc.); de implementare a asigurarea cofinanţării
-membrii Unităţii de implementare proiectului; proiectului;
a proiectului și specialiști ai firmei -proiectul tehnic elaborat și -menţinerea cadrului
contractante; documentația de execuție; legislativ existent cu
- resurse financiare proprii şi din -documentația de achiziție; privire la procedurile
partea finanţatorului; -documentele contabile; de achiziţii
-rapoartele de progres
întocmite;
Total costuri Activitatea
A.2. = 48.800,00 lei
(fără TVA)
Din care:
Total cheltuieli eligibile =

Activitatea B.1. -resursele materiale existente în
Construirea și amenajarea cadrul Consiliului Judeţului Galaţi
infrastructurii de (birou, telefon, fax, etc.); -membrii
informare - vizitare Unităţii de implementare a
proiectului și -personalul
specializat al firmei contractante
pentru execuția lucrărilor;
-resurse financiare proprii şi din
partea finanţatorului;
29.280,00 lei (fără TVA)
Total cheltuieli neeligibile
= 19.520,00 lei (fără
TVA)
-registrul de corespondenţă; -asigurarea unui
-minutele întâlnirii Unităţii management tehnic şi
de implementare a financiar de calitate; -
proiectului; -documentația condiţii meteo
de achiziție; favorabile;
-documentele contabile;- -menţinerea cadrului
procesul verbal de recepție a legislativ existent cu
lucrărilor;-bunurile privire la procedurile
achiziționate pentru punctul de achiziţii
de informare - vizitare;-
fotografii ale obiectivelor
realizate;-procesul verbal de
predare – primire pentru
infrastructura și dotările
punctului de informare –
vizitare;-rapoartele de
progres întocmite
Total costuri Activitatea
B.1. = 698.782,00 lei
(fără TVA)
Din care:
Total costuri eligibile =
418.766,00 lei (fără TVA)
Total costuri neeligibile =
280.016,00 lei (fără TVA)
E. Activităţi de consultare, -resursele materiale existente în -registrul de corespondenţă; -respectarea termenului
conştientizare şi informare cadrul Consiliului Judeţului Galaţi -minutele întâlnirii Unităţii cererilor de
Activitatea E.1. – Activităţi (birou, telefon, fax, etc.); de implementare arambursare;
de conştientizare care -membrii Unităţii de implementare proiectului; - materialele -menţinerea cadrului
vizează a proiectului; promoționale și delegislativ existent cu
reducerea/înlăturarea -resurse financiare proprii şi din conștientizare distribuite; privire la procedurile
presiunilor antropice partea finanţatorului; -fotografii realizate la de achiziţii;
asupra speciilor şi -elevii din şcolile gălăţene. evenimente; - interes pentru
habitatelor de importanţă -liste cu participanți;- reprezentanţii mass-
comunitară rapoarte de progres;- media cu privire la
Subactivitatea E.1.1. Acțiuni comunicatele de presă. activitatile proiectului;
ce vizează creșterea nivelului -interes pentru mediul
de conștientizare a grupurilor Total costuri eligibile școlar de a participa la
țintă Activitatea E.1. = 68.112,35 evenimente.
Subactivitatea E.1.2. lei (fără TVA)
Evaluarea activităților de
conștientizare din cadrul
proiectului.

Activitatea E.2. Activități -resursele materiale existente în -registrul de corespondenţă; - interes pentru
de diseminare și cadrul Consiliului Judeţului Galaţi -minutele întâlnirii Unităţii reprezentanţii mass-
conștientizare în scopul (birou, telefon, fax, etc.) și de implementare a media cu privire la
prezentării proiectului şi a bunurile și consumabilele ce proiectului; activitatile proiectului;
rezultatelor acestuia urmează a se achiziționa; - materialele promoționale -interes pentru mediul
-membrii Unităţii de implementare și de conștientizare școlar de a participa la
Subactivitatea E.2.1. a proiectului și reprezentanții distribuite (pliante, broșuri, evenimente;
Activități de diseminare în firmei contractante pentru hărți, etc.); -existenţa unui
scopul prezentării realizarea materialelor de -dosarele de achiziții; personal de
proiectului şi a rezultatelor conștientizare -bunurile achiziționate; specialitate, bine
acestuia -resurse financiare proprii şi din -fotografii realizate la instruit şi capabil sa
partea finanţatorului; evenimente; lucreze în echipa;
 -logistica necesară mediatizării -liste cu participanți; -interes pentru
proiectului (sală, videoproiector, -comunicatele de presă; reprezentanţii mass-
consumabile) de care dispune -link-ul pe pagina web media cu privire la
Consiliul Judeţului Galaţi sau realizat; activitatile proiectului
urmează să o achiziționeze prin -rapoarte de progres. și promovarea ariei
proiect. naturale protejate;
-materialele de conștientizare Total costuri eligibile -sprijinul autorităţiilor
destinate informării publicului. Activitatea E.2. = locale.
153.300,00 lei (fără TVA)
Activitatea MP.1. - membrii Unităţii de -dispoziţia de numire a -primirea tranșelor din
Managementul proiectului implementare a proiectului; - membrilor echipei de finanțarea
“Conservarea resursele materiale şi logistice implementare; nerambursabilă în
biodiversității în Pădurea existente în cadrul Consiliului -fișa postului pentru termenele stabilite.
Gârboavele, județul Judeţului Galaţi (birou, telefon, membrii echipei de
Galați” fax, etc.); implementare;
- bunurile și consumabilele ce -tabel nominal cu
urmează a fi achiziționate. participanţii la evenimentele
organizate în cadrul
proiectului;
-comunicatele de presă din
mass-media locală;
-materialele de informare
distribuite cu ocazia
conferințelor de presă;
-facturi, ordine de plata,
extrase de cont;
-dosarele cu toata
corespondenta proiectului;
-rapoartele de progres
realizate pe parcursul
implementării proiectului;

Activitatea MP.2. Audit -membrii Unităţii de implementare
a proiectului și experții firmei
contractante;
-resursele materiale existente în
cadrul Consiliului Judeţului Galaţi
(birou, telefon, fax, etc.) și cele
care se achiziționează în cadrul
proiectului; contractul cu firma de
audit.
-dosarele de achiziții;
-ordine de deplasare, foi de
parcurs.
Total costuri eligibile
Activitatea MP. 1.
=16.557,07 lei (fără TVA)
-facturi, ordine de plata, -respectarea graficului
extrase de cont; de activităţi;
-dosarele cu toata -respectarea termenului
corespondenta proiectului; de predare a raportului
-rapoartele de progres de către firma
realizate pe parcursul subcontractantă.
implementării proiectului;
-dosarele de achiziții pentru
realizarea activităţilor
proiectului;
-contractele de execuție
lucrări, prestări servicii și
achiziție bunuri incheiate în
cadrul proiectului.
Total costuri eligibile
Activitatea MP. 2.
=30.000,00 lei (fără TVA)