Audit Social

1
ADRIANA ŞCHIOPOIU BURLEA
AUDITUL SOCIAL
DE LA TEORIE LA PRACTICĂ
2 Auditul social – de la teorie la practică
3
ADRIANA ŞCHIOPOIU BURLEA
AUDITUL SOCIAL
DE LA TEORIE LA PRACTICA
EDITURA SITECH
Craiova, 2008
Lucrare editată cu sprijinul financiar oferit de grantul CNCSIS

Tip A – 601/2008 – Contract 65 GR / 11.06.2008 - „Studiu privind impactul
responsabilităţii sociale asupra întreprinderilor româneşti”.
Corectura aparţine autoarei.
© 2009 Editura Sitech Craiova

Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate editurii. Orice reproducere
integrală sau parţială, prin orice procedeu, a unor pagini din această lucrare,
efectuate fără autorizaţia editorului este ilicită şi constituie o contrafacere. Sunt
acceptate reproduceri strict rezervate utilizării sau citării justificate de interes
ştiinţific, cu specificarea respectivei citări.
© 2009 Editura Sitech Craiova

All rights reserved. This book is protected by copyright. No part of this book
may be reproduced in any form or by any means, including photocopying or
utilised any information storage and retrieval system without written permision
from the copyright owner.
Editura SITECH din Craiova este acreditată de C.N.C.S.I.S. din cadrul

Ministerului Educaţiei şi Cercetării pentru editare de carte ştiinţifică.
Editura SITECH Craiova, România

Aleea Teatrului, nr. 2, Bloc T1, parter
Tel/fax: 0251/414003
E-mail: sitech@rdslink.ro
ISBN 978-606-530-044-6
5
Dedic această carte

părinţilor mei
Anica şi Ion ŞCHIOPOIU
7
CUPRINS
PREFACE..................................................................................... 11
PREFAŢĂ .................................................................................... 13
CAPITOLUL 1 - PREMISE ALE AUDITULUI SOCIAL .............. 15
1.1 Auditul financiar contabil între supremaţie şi declin ............... 15
1.2 Istoricul auditului social .......................................................... 18
1.3 Definirea auditului social ........................................................ 22
1.4 Diversitatea auditului social .................................................... 30
CAPITOLUL 2 - DEMERSUL AUDITULUI SOCIAL ................... 49
2.1 Particularităţi ale demersului auditului social .......................... 49
2.2 Etapele demersului auditului social ........................................ 53
2.2.1 Etapa de prediagnostic ....................................................... 53
2.2.2 Culegerea informaţilor ......................................................... 59
2.2.3 Analiza informaţiilor ............................................................. 88
2.2.4 Verificarea şi validarea informaţiilor .................................... 93
2.2.5 Elaborarea recomandărilor ................................................. 95
CAPITOLUL 3 – CONSTRUIREA INDICATORILOR SOCIALI .. 97
3.1 Tabloul de bord - Instrument de colectare a datelor pentru
construirea indicatorilor sociali …………………………...……….. 97
3.2 Indicatorii sociali .................................................................... 103
3.2.1 Indicatorii sociali referitori la efectivul organizaţiei .............. 103
3.2.2 Indicatorii climatului social al organizaţiei ............................ 105
3.2.3 Indicatorii sociali ai absenteismului ..................................... 106
3.2.3 Indicatorii responsabilităţii sociale ....................................... 119
CAPITOLUL 4 – AUDITUL RESPONSABILITĂŢII SOCIALE .... 125

5.1 Responsabilitatea socială a întreprinderii .............................. 125
5.2 Auditul responsabilităţii sociale .............................................. 134
5.3 Raportul de audit al responsabilităţii sociale .......................... 142
CAPITOLUL 5 - COMPETENŢELE AUDITORULUI SOCIAL ..... 165
5.1 Competenţele auditorului social ............................................ 165
5.2 Deontologia auditorului social ............................................... 184
Bibliografie ................................................................................... 187
Content ......................................................................................... 193
Sommaire ..................................................................................... 195
Mulţumiri 9
Mulţumiri
Această lucrare este rezultatul unei îndelungate cercetări de-a lungul
căreia m-am bucurat de susţinerea unor specialişti din ţară şi din
străinătate alături de care am colaborat atât la realizarea unor activităţi
practice de audit social, cât şi în activitatea de cercetare ştiinţifică:
• Profesor Olivier BACHELARD – École Superieure de
Commerce Saint Étienne, Franţa.
• Luis BENTO – Membru al Grupului de la Paris de
Responsabilitate Socială, Vice Preşedinte al APG –
Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos de
Recursos.
• Jacques BERNARD – Secretar general al GCPME
Loire, Franţa.
• Profesor Dumitru Dan BURDESCU, conducător de
doctorat la Universitatea din Craiova, România.
• Profesor Jacques IGALENS de la Universitatea
Toulouse 1, Franţa - Preşedinte de Onoare al
Institutului Internaţional de Audit Social.
• Profesor Jean-Marie PERETTI - ESSEC Paris,
Franţa - Preşedinte al Institutului Internaţional de
Audit Social.
• Profesor Constantin ROŞCA, conducător de doctorat
la Universitatea din Craiova, România.
• Profesor François SILVA – ESCEM, Tours-Poitiers –
Vice Preşedinte al Institutului Internaţional de Audit
Social, Franţa.
De o deosebită susţinere m-am bucurat şi din partea membrilor

colectivului proiectului de cercetare ştiinţifică finanţat de către CNCSIS
Tip A – 601/2008 - „Studiu privind impactul responsabilităţii sociale
asupra întreprinderilor româneşti”.
Autoarea
Préface 11
Préface
L’audit social occupe une place à part dans les métiers de
l’audit. Il concilie à la fois la rigueur de l’audit comptable et la dimension
humaine propre à la gestion sociale. Derrière les politiques sociales de
l’entreprise se trouvent des hommes et des femmes; l’auditeur social
n’oublie pas que les ressources humaines constituent le bien le plus
précieux de l’entreprise.
L’ouvrage du professeur Adriana ŞCHIOPOIU BURLEA présente,
pour la première fois en Roumanie, la démarche et les principaux outils
de l’audit social. L’auteur a participé à des recherches sur ce sujet dans
plusieurs pays européens, elle a personnellement effectué des missions
d’audit social en Roumanie et elle était donc très bien placée pour
proposer aux lecteurs roumains une synthèse des connaissances et
pour illustrer son propos par des cas concrets.
Ainsi son ouvrage s’adresse aussi bien à un public académique
et étudiant car l’audit social s’appuie sur des connaissances scientifiques
validées par la recherche. Mais les praticiens du monde de l’audit
comme celui du monde de la gestion des ressources humaines
trouveront largement matière dans ce livre à développer de nouvelles
pratiques et à utiliser les outils qui sont proposés.
L’audit social a un rôle important à jouer en Roumanie car il
constitue un juste milieu entre, d’une part, une conception bureaucratique
et centralisée de la gestion sociale et, d’autre part, un laissez-faire
irresponsable qui présente des risques pour l’entrepreneur.
L’entreprise roumaine, comme ses partenaires ou ses concurrentes
européennes, fait face aujourd’hui à des responsabilités nouvelles,
notamment issues de ce qu’il est convenu d’appeler «la responsabilité
sociale de l’entreprise». En 2001, un livre vert de l’Union Européenne
en a fait la promotion en la définissant comme «l’intégration volontaire
des préoccupations sociales et environnementales des entreprises à
leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties
prenantes». L’ONU a lancé une initiative d’ampleur mondiale allant dans
le même sens, « Global Compact ». D’autres initiatives existent aux
Etats-Unis, en France, au Royaume-Uni, en Allemagne. Sans risque
d’erreur on peut présager que la responsabilité sociale de l’entreprise

n’est pas un effet de mode mais un mouvement de fond qui trace la voie
que les entreprises multinationales vont prendre pendant de très
longues années.
Cette voie a d’ores et déjà des répercussions pour beaucoup
d’entreprises roumaines qui sont des fournisseurs ou des sous-traitants
de ces grandes firmes multinationales étrangères. Qu’ils s’agissent des
principes fondamentaux du droit du travail définis par l’OIT à Genève,
des chartes ou des codes de conduite des clients ou des donneurs
d’ordre, nombre d’entreprises roumaines doivent donner confiance à
leurs partenaires économiques et commerciaux dans leur capacité à
appliquer ces principes internationaux et ces chartes ou ces codes
particuliers.
L’audit social est l’instrument adapté pour produire cette
confiance et l’ouvrage d’Adriana ŞCHIOPOIU BURLEA constitue la
référence indispensable sur ce sujet.
Jacques IGALENS
Professeur IAE de Toulouse
Vice-Président de l’Université de Toulouse
Président d’honneur de l’Institut International de l’Audit Social
Prefaţă 13
Prefaţă
Auditul social ocupă un loc aparte printre celelalte tipuri de audit,
deoarece el îmbină rigorile auditului cu dimensiunea umană specifică
gestiunii sociale. În spatele politicilor sociale ale întreprinderi se află
bărbaţii şi femeile, iar auditorul social nu trebuie să uite că resursele
umane constituie bunul cel mai preţios al întreprinderii.
Lucrarea profesoarei Adriana ŞCHIOPOIU BURLEA prezintă,
pentru prima oară în România, demersul şi principalele instrumente ale
auditului social. Autoarea a participat la o serie de cercetări asupra
acestui subiect în mai multe ţări europene. Efectuând personal misiuni
de audit social în România, este persoana indicată pentru a propune ci-
titorilor români o sinteză a cunoştinţelor şi pentru a ilustra propunerile
sale prin cazuri concrete.
Astfel, lucrarea se adresează atât publicului academic cât şi
studenţilor, deoarece auditul social se bazează pe cunoştinţe ştiinţifice
validate prin cercetare practică. Practicienii din lumea auditului, precum
şi cei din lumea gestiunii resurselor umane vor găsi suficientă docu-
mentaţie în această carte pentru a dezvolta noi practici şi pentru a utiliza
instrumentele care le sunt propuse.
Auditul social are un rol important de jucat în România deoarece
el constituie un punct de legătură între o concepţie birocratică şi centra-
lizată a gestiunii sociale, pe de o parte, şi un „laissez-faire” iresponsabil
care prezintă riscuri pentru antreprenor, pe de altă parte.
Întreprinderea românească, asemeni partenerilor ei sau concu-
renţilor europeni, face faţă astăzi noilor responsabilităţi generate de
ceea ce se numeşte „responsabilitatea socială a întreprinderii”. În anul
2001, Cartea Verde a Uniunii Europene a promovat acest concept,
definindu-l ca fiind „integrarea voluntară a preocupărilor sociale şi de
mediu ale întreprinderilor în activităţile lor comerciale şi în relaţiile cu
partenerii de afaceri”. Organizaţia Naţiunilor Unite (O.N.U.) a lansat o
iniţiativă de amploare mondială în acelaşi sens cu „Global Compact”.
Alte iniţiative există în Statele Unite, Franţa, Marea Britanie şi Germania.
Fără riscul de a face o eroare, putem să afirmăm faptul că responsabili-
tatea socială a întreprinderii nu este un efect la modă, dimpotrivă, este o
mişcare de fond ce trasează drumul pe care întreprinderile multinaţio-

nale îl vor urma în anii următori.
Această cale produce, atât în prezent cât şi în viitor, o serie de
repercusiuni asupra întreprinderilor româneşti care sunt furnizoare sau
sub-contractante ale marilor firme multinaţionale. Indiferent de principiile
fundamentale ale dreptului muncii definite de Organizaţia Internaţională
a Muncii (OIM) la Geneva, de cartele sau de codurile de conduită ale
clienţilor sau ale contractorilor, întreprinderile româneşti trebuie să aibă
încredere în capacitatea partenerilor economici şi comerciali de a aplica
aceste principii internaţionale şi coduri de conduită.
Auditul social este un instrument adaptat pentru a produce
această încredere, iar lucrarea doamnei Adriana ŞCHIOPOIU
BURLEA constituie o referinţă importantă asupra acestui subiect.
Jacques IGALENS
Profesor IAE Toulouse
Vice-Preşedinte al Universităţii din Toulouse
Preşedinte de Onoare al Institutului Internaţional de Audit Social
Premise ale auditului social 15
CAPITOLUL I
PREMISE ALE AUDITULUI SOCIAL
1.1 Auditul financiar-contabil între supremaţie şi

declin
Pentru a se conduce pe ei înşişi şi pentru a-i conduce pe ceilalţi,

oamenii trebuie să respecte şi nu doar să dea impresia că respectă
anumite principii şi reguli generale impuse atât prin legi, cât şi de către
societate. Respectarea acestor legi influenţează menţinerea unui climat
de muncă favorabil în organizaţii şi are un impact important asupra pro-
movării unei imagini pozitive în mediul extern.
De-a lungul timpului, în cadrul organizaţiilor a predominat res-
pectarea şi aplicarea principiilor şi regulilor financiar contabile. Aceasta s-
a datorat faptului că resursele financiare au fost şi sunt considerate
resurse vitale, dar şi pentru că soluţiile prevăzute în raportul de auditul
financiar contabil sunt obligatorii. În consecinţă, auditul este considerat
ca fiind apanajul domeniului financiar contabil şi se referă la operaţiile de
control al datelor şi informaţiilor financiare furnizate de către organizaţii.
Criza din 1929 a condus, în S.U.A., la impunerea unei regle-
mentări ce viza restabilirea încrederii în pieţele financiare prin crearea, în
anul 1933, a unei autorităţi de control – SEC – agenţie care avea rolul de a
îmbunătăţi normele contabile şi de a întări independenţa auditorilor.
Karmel1 consideră că acestei agenţii i s-a alocat puterea de a defini „ter-
menii contabili, tehnici şi comerciali”, să prescrie forma în care „informaţia
va fi transmisă” şi „metodele utilizate pentru înregistrarea contabilă”.
Pe data de 6 decembrie 1938, New York Stock Exchange a
1
Karmel, R.S. (1982). Regulation by Prosecution, Simon and Schuster, New York, NY,
p. 325.
suspendat activitatea firmei McKesson din cauza a şase probe federale

de violare a Secţiunii 32 a Securities Exchange Act din 1934 şi utilizarea
de informaţii financiare false în cadrul SEC.
Pe 8 decembrie 1938, McKesson devine prima mare companie
supusă procedurii falimentului conform Capitolului X al Actului Chandler.
Scandalul McKesson a ridicat numeroase semne de întrebare
referitoare atât la profesia de contabil, cât şi la capacitatea SEC de a
supraveghea această profesie. În final, s-a considerat că profesia de
contabil este necesară, însă impunând condiţia ca procedurile de audit
financiar contabil să nu mai fie opţionale.
Supremaţia auditului financiar-contabil a fost din nou zdrunci-
nată la începutul acestui secol de „celebrele” falimente ale unor firme
renumite din:
• Statele Unite ale Americii - Enron, WorldCom, Health
South, Xerox, Global Crossing, căderea cabinetului
Andersen –,
• din Australia - HIH Insurance şi OneTel -,
• din Italia - Parmalat -.
Colapsul acestor organizaţii este rezultatul combinării fraudei fi-

nanciar-contabile cu promovarea unei imagini favorabile a manage-
mentului în scopul influenţării pozitive a investitorilor şi a societăţii civile.
Cu toate că rapoartele financiar contabile anuale prezentau aceste or-
ganizaţii într-o lumină favorabilă, indicatorii de performanţă aveau un
nivel redus.
Ca o reacţie la aceste falimente, la nivel naţional au fost adop-
tate o serie de acte legislative, iar la nivelul organizaţiilor s-au luat mă-
suri de promovare a responsabilităţii sociale şi a comportamentului etic
al managerilor.
La data de 23 ianuarie 2002, Congresul Statelor Unite a adoptat
Actul Sarbanes-Oxley (lege referitoare la securitatea financiară), care
stabileşte o serie de criterii clare pentru guvernarea organizaţiilor prin
instituţionalizarea anumitor proceduri financiare şi prin promovarea, pe

scară largă, a practicilor sociale, precum:
* regula conform căreia membrii comitetului de audit intern tre-
buie să aibă acces direct la informaţiile auditorilor externi;
* managerul general şi managerul financiar al organizaţiei sunt
obligaţi să certifice rapoartele financiare prezentate acţionarilor;
* în structura comitetului de audit intern sunt integraţi, pe lângă
acţionari (shareholderi), o serie de stakeholderi (ansamblul de
persoane şi de organizaţii care influenţează activitatea organi-
zaţiei – clienţi, furnizori, colectivităţi locale etc.) care au rolul de
„obliga” organizaţia să devină mai responsabilă din punct de ve-
dere social.
În Australia, în anul 2004, a fost adoptat Programul Economic

de Reformă (Corporate Law Economic Reform Program - Audit Reform
and Corporate Disclosure).
Auditul financiar contabil, prin eşecurile înregistrate în ultimii ani,

a dovedit că nu mai este un sistem eficient de control şi, de aceea, se
pun următoarele întrebări:
* Profesia de contabil este capabilă să se auto-controleze sau
este nevoie de o organizaţie externă care să monitorizeze
această profesie?
* Contabilul trebuie să fie independent?
Pentru a-şi spori eficienţa şi credibilitatea, auditul financiar con-

tabil trebuie să ”colaboreze” şi să fie însoţit de alte tipuri de audit precum
auditul social, auditul calităţii, auditul sistemelor informatice.
1.2 Istoricul auditului social
Apariţia auditorilor este semnalată încă din perioada Egiptului

2
Antic , când controlorii verificau conturile de import şi de export ale grâu-
lui şi impozitele.
În Grecia Antică, în anii 300 î.e.n., experţii contabili verificau
conturile trezoreriei publice şi conturile persoanelor care ocupau poziţii
publice.
Se consideră că termenul de audit are la origine practica ro-
3
mană de a judeca plângerile în faţa unei jurisdicţii, prin procesul de
audiere a martorilor (audire – a asculta). De-a lungul timpului, mărturisi-
rile orale pierd teren în avantajul documentelor, iar chestorului îi revine
rolul de a verifica şi conturile guvernatorilor de provincie pentru a se
descoperi eventualele fraude sau deturnări de fonduri.
În secolul al XIX – lea, odată cu promovarea investiţiilor brita-
nice în Statele Unite ale Americii, a apărut din partea investitorilor en-
glezi dorinţa de a controla prin intermediul unor persoane independente,
profitabilitatea investiţiilor personale. Astfel, metodele auditorilor englezi
au fost adoptate rapid de către auditorii americani.
Termenul de „auditor” apare în Anglia la sfârşitul secolului al
XIII – lea, iar la începutul secolului al XV – lea la Londra a fost constituit
consiliul auditorilor ce cuprindea 6 persoane alese.
În secolul XX, activitatea auditorilor nu se limitează doar verifică-
rile contabile, extinzându-se la toate domeniile de gestiune ale organi-
zaţiei.
În prezent, un auditor social trebuie să dispună de o serie de ca-
lităţi şi competenţe4 pentru a fi capabil să realizeze, cu succes, o misi-
une de audit social:
* să fie orientat către client – un auditor social trebuie să fie ca-
2
Filios, V.P. (1984). A concise history of auditing (300 BC – AD 17000), The Internal
Auditor, pp. 48-49.
3
Candau, P. (1985). Audit social, Edition Vuibert Gestion, Paris, p. 40.
4
Guerrero, S. (2008). Les outils de l’audit social. Optimiser la gestion des ressources
humaines, Ed. Dunod, Paris, pp. 8-9.
pabil să înţeleagă nevoile clientului şi chiar să vină în întâmpina-

rea acestuia printr-o serie de propuneri viabile.
* să dispună de capacitatea de ascultare, empatie şi reformulare
– una dintre metodele de culegere a datelor o reprezintă inter-
viul. De aceea, un bun auditor social trebuie să ştie să asculte
şi, apoi, să redea, cu exactitate, cele transmise de către interlo-
cutor.
* să dispună de abilităţi „politice” – auditorul social trebuie să fie
capabil să anticipeze efectele recomandărilor sale.
* să cunoască mizele sociale importante din organizaţie – audi-
torul social trebuie să cunoască foarte bine organizaţia şi, pe
parcursul derulării procesului de audit, chiar să se identifice cu
aceasta pentru a evalua corect elementele sociale.
* distanţa critică – auditorul social, chiar dacă face recomandări,
trebuie ca tot timpul să-şi probeze independenţa şi buna cre-
dinţă în raport cu subiectul analizat. Auditul social constă în ob-
servarea, compararea, analizarea şi formularea de recomandări
pe baza unui referenţial, dar nu constă în punerea în aplicare a
acestor recomandări. Aceasta poate să apară ca o limită a au-
ditului social, dar auditorul trebuie să-şi păstreze tot timpul inde-
pendenţa. Auditorul acţionează sub presiunea timpului şi a vo-
lumului mare de informaţii. De aceea, el are relaţii diferite de
cele ierarhice cu persoanele auditate. Auditorul îşi va depăşi
atribuţiile dacă se implică în punerea în practică a recomandări-
lor operaţionale.
* rigoarea etică şi deontologică – auditorul social trebuie să fie
capabil să realizeze un demers de audit riguros, bazat pe infor-
maţii reale nefiltrate.
În a doua jumătate a secolului XX, cercetătorii şi-au îndreptat

timid atenţia către resursele umane ale organizaţiei. Astfel, translatarea
termenului de audit din domeniul financiar contabil către domeniul social
s-a realizat în Statele Unite ale Americii când, în anul 1964, National
First City Bank din New York a întreprins primele demersuri de audit so-
cial centrate pe elemente de contabilitate a performanţei resurselor

umane din filialele sale. Câţiva ani mai târziu, John HUMBLE redacta
prima lucrare de audit social – „Social responsability audit ” - care a fost
publicată în anul 1973 şi tradusă în limba franceză în anul 19755.
În Anglia, auditul social a câştigat teren datorită asociaţiei Social
Audit Limited care şi-a publicat rezultatele în revista Social Audit
Quarterly.
În Franţa, în anul 1976, Raymond VATIER a creat Asociaţia de
Expertiză şi Audit Social, şi a contribuit în anul 1982 la înfiinţarea Insti-
tutului Internaţional de Audit Social.
Valorile fundamentale pe care s-a construit auditul social prolife-
rau transparenţa şi responsabilitatea faţă de comunitatea civilă şi subli-
niau tensiunile existente între obiectivul de maximizare a profitului şi cel
de promovare a imaginii organizaţiei.
Auditul social din secolul XXI este diferit de cel promovat în se-
colul XX datorită globalizării şi presiunilor la care sunt supuşi managerii
organizaţiilor.
Ultimele decenii au fost marcate, pe plan internaţional, de un
nou curent economic, social şi politic, care, pe căi diferite, urmăreşte
acelaşi obiectiv comun – dezvoltarea economică şi socială prin promo-
varea responsabilităţii sociale faţă de mediu şi de societate.
La Summitul de la Rio, la cel de la Johanesburg şi de la Davos,
s-a luat în discuţie aceeaşi problemă centrală – care este punctul de
echilibru în care se poate ajunge la un compromis între dezvoltarea
economică - echitatea socială - protecţia mediului.
La Summitul de la Johanesburg – Kofi Annan a numit acest
compromis – “o nouă normă” pentru organizaţii.
Ca o organizaţie să adopte o normă – de calitate, de producţie,
de comportament – este necesar ca aceasta să fie impusă:
* printr-o modalitate de constrângere – Dacă nu realizezi norma
impusă vei fi penalizat;
5
Humble, J. (1975). L’audit social au service d’un management de survie, Ed. Dalloz.
* de către concurenţă – Dacă nu fac la fel ca şi concurenţa îmi

voi pierde clienţii (izomorfismul mimetic6)?
* de etica afacerii – Daca nu fac ceea ce este bine pentru salari-
aţi, pentru clienţi, pentru societate şi pentru mediul înconjurător,
organizaţia va înregistra un declin financiar?
Mai este viabil modelul lui Greiner, în condiţiile în care organiza-

ţiile trebuie să facă faţă unei noi provocări?
Administrarea unui antidot, pentru a trece de la o criză la alta,
nu va conduce la o anumită imunitate a organizaţiei ce se confruntă cu
schimbarea. De aceea, se impune dezvoltarea prin inovaţie şi prin res-
ponsabilitate.
În contextul mondial actual, din nefericire, în organizaţiile româ-
neşti, auditul social este un demers care nu îşi găseşte, încă, rolul şi lo-
cul, deoarece în acest haos economic, orice demers de audit se con-
fundă cu auditul financiar contabil7.
6
Burlea Schiopoiu A, Igalens J, (2005), Le processus de rationalisation, application
d’un cadre conceptuel néo-institutionaliste à la responsabilité sociale des entreprises:
cas de la France et de la Roumanie, 3ème Congrès de l’ADERSE en parteneriat avec
l’Academy of Management (Etats-Unis), Lyon, France, 18-19 octobre 2005.
7
Auditul financiar-contabil este un demers obligatoriu de la care organizaţiile nu se pot
sustrage.
1.3 Definirea auditului social
Specificitatea auditului social constă în natura domeniului audi-

tat care impune utilizarea unor metode şi tehnici proprii. Rolul departa-
mentului de Resurse Umane este decisiv datorită implicării sale în cule-
gerea de informaţii sociale şi în analizarea referenţialelor specifice.
Pentru a defini auditul social şi pentru a-l diferenţia de alte tipuri
de audit, trebuie să facem o analiză detaliată a auditului în general
(tabelul 1.1).
Orice proces de audit are ca obiectiv verificarea unor activităţi
desfăşurate de către organizaţie şi elaborarea de recomandări referi-
toare la obiectul demersului de audit.
În funcţie de obiectivul urmărit, auditul social are ca scop:
• aprecierea calităţii informaţiei (formularea unei opinii asupra infor-
maţiilor existente);
• aprecierea performanţelor şi eficienţei sistemelor de informare şi
organizare.
Auditul social este definit8 ca fiind un demers specific de investi-

gare şi de evaluare pe baza unui referenţial, care include un diagnostic
şi conduce la elaborarea unor recomandări.
8
Vocabulaire « des mots pour l’audit » - IAS/IFACI, éditeurs 1995.
Tabelul 1.1 - Auditul, Auditul financiar-contabil şi
Auditul social
AUDIT AUDITUL FINAN- AUDITUL SOCIAL

CIAR CONTABIL
DEFINIŢIE
Auditul este un demers Auditul financiar Auditul social este un
sau o metodologie rea- contabil constă în proces prin care o
lizată de către profesio- examinarea pro- persoană competentă
nişti, ce utilizează un fesională efectu- şi independentă
ansamblu de tehnici de ată de o persoană cumulează şi evalu-
informare şi de evaluare autorizată, inde- ează probele despre
pentru a elabora un ra- pendentă, în informaţiile cuanti-
ţionament motivat şi in- vederea exprimării ficabile, ce se referă
dependent, făcând refe- unei opinii moti- la o entitate econo-
rire la normele de eva- vate asupra mică pentru a putea
luare, apreciere, fiabili- imaginii fidele a determina corespon-
tate sau eficienţa siste- situaţiilor financi- denţa cu criteriile bine
melor şi procedurilor are anuale. stabilite şi să facă un
unei organizaţii. raport9
OBIECTIVUL AUDITULUI
Obiectivul auditului este Obiectivul audi- Obiectivul de principiu
acela de a exprima o tului financiar- al auditului social
opinie sau de a contura contabil constă constă în pronunţarea
o concluzie referitoare în verificarea res- asupra:
la obiectul procesului de pectării cadrului * calităţii unui sistem
audit. conceptual al con- de gestiune a resur-
tabilităţii şi certifi- selor umane;
carea reflectării în * riscurilor care îl în-
contabilitate a conjoară;
situaţiilor finan- * potenţialul ascuns;
ciare. * capacităţii de anti-
cipare.
AUDITORI
Auditori interni şi Auditori acreditaţi În România nu există
auditori externi de către CECCAR Auditori Sociali
9
Arens, A., Loebbecke, J.K. (1991) - Auditing an Integrated Approach, 5e ed., Prentice
Hall.
Această definiţie are un caracter general şi nu reliefează ele-

mentele specifice ale demersului de audit social, deoarece orice proces
de audit are la bază anumite norme, se ghidează după anumite principii
şi elaborează nişte recomandări, însă particularitatea procesului de au-
dit social constă în natura „obiectului analizei” – resursa umană şi me-
diul în care aceasta se manifestă.
Raymond Vatier defineşte auditul social, pe de o parte, ca fiind
ansamblul practicilor prin care auditul se aplică sistemului de gestiune a
resurselor umane, pilotajului social şi relaţiilor sociale10, iar pe de altă
parte îl consideră «un instrument de conducere şi de gestiune, precum
şi un demers de observare care, spre deosebire de auditul financiar sau
contabil, tinde, în domeniul său, să estimeze capacitatea unei organizaţii
de a gestiona problemele umane sau sociale pe care le generează me-
diul său şi pe acelea care le suscită ea însăşi prin utilizarea personalului
necesar desfăşurării propriei activităţii»11.
Raymond Vatier încearcă o diferenţiere a auditului social de au-
ditul financiar contabil, însă nu reuşeşte să surprindă întreaga paletă de
activităţi pe care le presupune demersul de audit social.
Candau consideră auditul social ca fiind „un demers obiectiv in-
dependent şi inductiv de observare, analiză, evaluare şi recomandare
ce se bazează pe o metodologie şi care utilizează tehnici ce permit, în
raport cu diferite referenţiale explicite, identificarea, într-o primă etapă, a
punctelor forte, a problemelor generate de utilizarea personalului, pre-
cum şi a constrângerilor, sub forma costurilor şi a riscurilor. Aceasta
conduce la diagnosticarea cauzelor problemelor generate, la evaluarea
importanţei şi, în final, ajunge la formularea recomandărilor sau a pro-
punerilor de acţiune care nu sunt niciodată puse în practică de către
auditor” 12.
Candau raportează demersul de audit social la „diferite referen-
ţiale explicite” şi subliniază importanţa recomandărilor finale, chiar dacă
acestea „nu sunt niciodată puse în practică de către auditor”.
10
Vatier, R. (1995). L’audit social: méthode d’évaluation et diagnostic?, ANDCP
Personnel, n°365, décembre 1995.
11
Vatier, R. (1980). L’audit social, un instrument utile au pilotage des entreprises et
des organisations, Enseignement et Gestion, n°16, Hivers 1980, p.25.
12
Candau, P. (1985). Audit social, Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985, p.51.
Norma ISO 9000 din anul 2000, defineşte auditul social ca fiind
”un proces metodic, independent şi documentat care permite obţinerea
unor probe de audit şi evaluarea lor într-o manieră obiectivă pentru a
determina în ce măsură criteriile de audit sunt satisfăcute.”
Această noţiune are un caracter general, nediferenţiindu-se de
definiţia altor tipuri de audit. De aceea, apar o serie de semne de între-
bare referitoare la noţiunile de probă, criteriu şi chiar de audit.
În Cartea Verde13 a Comisiei europene, din anul 2001, sunt defi-
nite, într-o manieră generală, conceptele de audit social ca fiind evalua-
rea sistematică a impactului social al unei organizaţii în raport cu anu-
mite norme şi aşteptări şi cel de audit etic - aplicarea unor criterii etice
non financiare pentru o decizie de investiţii.
Jaques Igalens şi Jean-Marie Peretti14, definesc auditul social
într-o manieră complexă şi completă, considerându-l „o formă de obser-
vare care urmăreşte verificarea principiilor, politicilor, proceselor şi re-
zultatelor din domeniul relaţiilor organizaţiei cu partenerii săi, dacă:
- a realizat efectiv ceea ce a afirmat că are de făcut;
- a utilizat cele mai bine mijloacele sale;
- şi-a conservat autonomia şi patrimoniul;
- este capabilă să realizeze ceea ce a afirmat ca vrea să facă;
- a respectat regulile artei;
- ştie să-şi evalueze riscurile.
Această definiţie subliniază natura auditului social, ca fiind o

formă de observare şi un raţionament logic, punând astfel în valoare rolul
observării pe teren şi dimensiunea sa verticală etalată pe patru niveluri:
* principiile cuprinse în carte şi în codurile de conduită;
* politicile care conţin orientări şi obiective;
13
Commission des Communautes Europeennes, (2001). Promouvoir un cadre
européen pour la responsabilité sociale des entreprises - Livre Vert, Union
Européenne, p. 28.
14
Igalens, J., Peretti, J.M. (2008). L’Audit Social, Éditions d’Organisation Paris, p.38.
*procesele care precizează modul de acţiune al organizaţiei;

* rezultatele cuantificate în unităţi de măsură proprii.
Sylvie Guerrero15 defineşte auditul social ca fiind un demers de

observare, de analiză şi de evaluare care permite identificarea punctelor
forte şi a riscurilor generate de gestiunea resurselor umane.
Alain Couret şi Jacques Igalens16 consideră că auditul social are
ca misiune analizarea fiecărui factor de risc şi elaborarea recomandări-
lor de natură să reducă aceste riscuri.
Luând în considerare ansamblul definiţiilor, cu slăbiciunile şi cu
potenţialităţile lor, precum şi realitatea practică a procesului de audit so-
cial, definim auditul social ca fiind un proces complex, obiectiv, inde-
pendent şi inductiv prin care se observă, analizează şi evaluează reali-
tatea socială dintr-o organizaţie în raport cu criteriile sale de eficienţă şi
de performanţă, precum şi în conformitate cu reglementările interne şi
externe în vigoare, în scopul remedierii punctelor slabe şi înlăturării fac-
torilor de risc social.
Procesul de audit social constă într-o revizuire metodologică şi
într-un examen obiectiv al unui element, bazat pe verificarea informaţii-
lor specifice culese de către auditor sau prescrise de către practică.
Procesul de audit social presupune o revizuire metodologică şi
un examen obiectiv al unui element, conducând la verificarea informaţi-
ilor specifice culese de către auditor sau prescrise de către practică.
Obiectivul de principiu al auditului social îl constituie pronunţa-

rea asupra calităţii unui sistem de gestiune, asupra riscurilor care îl în-
conjoară, asupra potenţialităţii pe care o ascunde şi asupra capacităţii
de anticipare17.
15
Guerrero, S. (2004). Les outils des R.H., Fonction de l’entreprise, Ed. Dunod, Paris,
p. 187.
16
. COURET, A., IGALENS, J. (1988). Audit social, PUF.
17
Vatier, R. (1995). L’audit social: méthode d’évaluation et diagnostic ?, ANDCP
Personnel, n°365, décembre 1995.
Auditul social are ca finalitate informarea asupra gradului de

eficacitate şi de fiabilitate a sistemelor observate. Într-un mod general,
auditul tinde să se asigure de credibilitatea informaţiilor şi să arate, prin
câteva recomandări, ceea ce poate să fie îmbunătăţit.
Auditul social verifică dacă o organizaţie:
* a realizat efectiv ceea ce ea a afirmă că trebuia să facă -
demersul de audit verifică realitatea faptelor expuse, confirmă
sau infirmă exactitatea măsurilor şi informaţiilor colectate, certi-
fică faptul că rezultatele obţinute sunt cele care au fost anunţate
şi indică diferenţele dintre obiectivele stabilite şi efectele dorite.
* a realizat activităţile conform regulilor artei - demersul de
audit procedează, prin cercetarea gradului de conformitate a
practicilor, la reglementarea procedurilor şi imperativelor juri-
dice, tehnice, politice, chiar ştiinţifice ce condiţionează calitatea
acţiunilor conduse. În acelaşi timp, se asigură că mijloacele
puse în practică sunt eficiente.
* este capabilă să realizeze ceea ce afirmă că vrea să facă -
demersul de audit examinează coerenţa deciziilor luate cu stra-
tegiile definite, precum şi cu mijloacele puse în practică. Permite
pronunţarea asupra pertinenţei alegerilor operate şi asupra gra-
dului de fiabilitate în funcţionare.
* este în măsură să cunoască şi să estimeze riscurile - au-
ditul detectează şi măsoară riscurile potenţiale, inventariază
potenţialităţile şi estimează gradul de flexibilitate a sistemului de
funcţionare a organizaţiei auditate.
* poate să anticipeze evenimentele pentru a gestiona
schimbările - prin proiecţiile şi simulările pe care le realizează,
auditul aduce elemente prin care se poate observa dacă organi-
zaţia este în măsură să reacţioneze pozitiv la incertitudinile viito-
rului.
Cu ocazia verificării, auditul social:

* traduce examenul într-o constatare a situaţiei (potenţialităţile
unei instituţii, anomalii sau disfuncţionalităţi ale pieţei);
* identifică riscurile potenţiale, evaluează importanţa lor şi de-
termină condiţiile apariţiei lor;
* indică punctele în care trebuie să se plaseze controalele şi
sistemele de reglare (în acest caz este un control al controale-
lor). Auditul are ca efect diminuarea riscurilor de a lăsa să treacă
o eroare, o greşeală sau o fraudă majoră în informaţii.
Lipsa de cultură managerială generează confuzie între respon-

sabilitatea socială - ca ansamblu de proceduri, reguli şi practici ce pro-
movează organizaţia în mediul extern – şi filantropia organizaţiei, care
este doar o parte a responsabilităţii sociale.
Organizaţiile româneşti, din cauza managementului defectuos,
nu se preocupă de:
* crearea unui climat de muncă pozitiv şi stimulant;
* motivarea reală a resurselor umane;
* protejarea mediului înconjurător;
* modul în care este percepută organizaţia de către colectivită-
ţile locale;
* promovarea eticii afacerilor.
Această nepăsare provine atât din lipsa de cunoaştere a benefi-

ciilor pe care le poate produce promovarea responsabilităţii sociale, cât
şi din „idolatrizarea” obiectivului existenţial al oricărei organizaţii – profi-
tul – obţinut în timp cât mai scurt şi în pondere cât mai mare.
Îmbinarea competenţelor manageriale cu eficienţa auditului so-
cial poate conduce la gestiunea inteligentă a raporturilor de forţe dintre
organizaţie şi concurenţă, astfel încât, elaborarea unei strategii eficiente
impune managerului organizaţiei să:
* examineze în profunzime conţinutul funcţiunii strategice;

* studieze rolul şi misiunile cheie ale fiecărui nivel de decizie;
* definească o viziune strategică clară.
Pentru a stabili rolul auditului social în elaborarea unei analize
strategice, trebuie să se înţeleagă şi să se analizeze nivelurile de deci-
zie. Astfel, coerenţa dintre nivelurile de decizie este asigurată de inter-
feţele decizionale (dintre: politic şi strategic; strategic şi tactic; tactic şi
operaţional) care au rol de reglare şi dirijare a circuitelor informaţionale.
Calitatea sistemului de informaţii sociale este importantă pentru
managerul unei organizaţii deoarece acesta trebuie să fie informat pen-
tru a:
* administra personalul şi pentru a îndeplini obligaţiile adminis-
trative permanente;
* lua decizii eficiente referitoare la activităţile gestiunii curente
ale personalului şi la consecinţele sociale ale alegerilor econo-
mice ale organizaţiei;
* realiza un bun pilotaj social bazat pe obiective sociale, regula-
rizări şi pe controlul diferenţelor.
Sistemul informaţional are rolul de a furniza, zilnic, datele obiec-

tive care califică evoluţia mediului, de a permite elaborarea indicatorilor
periodici şi de a aproviziona cu informaţii elementare studiile punctuale
care justifică deciziile sociale.
Pentru a se implica eficient în elaborarea unei analize strate-
gice, managerul trebuie să dispună de o serie de competenţe concreti-
zate în:
* capacitatea de a întreprinde acţiuni eficiente pentru a îm-
bunătăţi competenţele celorlalţi;
* aptitudinea de a lucra într-o manieră cooperantă cu colabo-
ratorii şi subalternii pentru a obţine din partea lor acelaşi
comportament;
* asumarea rolului de lider al echipei;
* capacitatea de a depista şi de a rezolva problemele,

descompunându-le în elemente şi analizându-le sistematic şi
logic;
* aptitudinea de conceptualizare - posibilitatea de a identifica
relaţiile dintre anumite situaţii sau de a descoperi problemele
ascunse din situaţiile complexe.
În acest context, auditul social are rolul de a evalua gradul de

implicare al organizaţiei în promovarea principiilor etice şi de a crea va-
loare pentru aceasta prin maximizarea profitului atât pentru acţionari, cât
şi pentru ceilalţi parteneri de afaceri.
1.4 Diversitatea auditului social
Diversitatea auditului social este determinată de complexitatea

şi de particularităţile resurselor umane în organizaţii. Misiunile de au-
dit social abordează toate domeniile de gestiune a resurselor umane
dintr-o organizaţie. Astfel, dacă luăm în considerare polemica referitoare
la conceptul de gestiune a personalului şi la conceptul de gestiune a
resurselor umane, auditul social îmbracă următoarele forme:
1a. auditul principiilor şi valorilor;
2a. auditul gestiunii personalului;
3a. auditul resurselor umane;
4a. auditul resursei umane;
5a. auditul responsabilităţii sociale.
1a. auditul principiilor şi valorilor are la bază elementele de

pionierat ale companiei IBM, care în anul 1958 a realizat o serie
de anchete în 72 de ţări pentru a analiza impactul diferenţelor
culturale asupra valorilor organizaţiei. Auditul cultural a fost inte-
grat în auditul social, luându-se în considerare: istoricul organi-

zaţiei, structura organizatorică, valorile şi simbolurile acesteia.
2a. auditul gestiunii personalului18 constă în analiza politici-

lor, programelor şi practicilor unei organizaţii, precum şi în eva-
luarea eficienţei şi eficacităţii acesteia.
3a. auditul resurselor umane este un proces de observare in-

ductiv care are ca scop îmbunătăţirea gestiunii resurselor
umane în organizaţii. Managementul resurselor umane a evoluat
şi a impus schimbări în gestiunea previzională a personalului şi
a competenţelor, precum şi în gestiunea timpului de muncă.
4a. auditul resursei umane – este o analiză a individului în or-

ganizaţii din punct de vedere al performanţei individuale şi al
potenţialului individual.
5a. auditul responsabilităţii sociale – este un proces complex

care analizează elementele sociale, economice şi de mediu ale
unei organizaţii.
Diversitatea demersului de audit social este dictată şi de natura
activităţilor implicate (observare, analiză şi evaluare a informaţiilor),
ceea ce presupune trei tipuri de audit social:
1b. auditul de conformitate permite aprecierea conformităţii
practicilor de gestiune a resurselor umane cu regulile aplicabile
într-o organizaţie şi conducere la emiterea unui raţionament
asupra calităţii informaţiilor. Auditul de conformitate are rolul de
a certifica fiabilitatea datelor şi respectarea legilor în domeniul
securităţii muncii şi al dreptului muncii. Conformitatea datelor şi
informaţiilor se analizează atât în raport de legislaţia externă, cât
şi în raport de regulamentele interne ale organizaţiei.
18
Stephens, L.G. (1970). Personnel Audit Recommended, The personnel
administrator, vol. 15, n°6, nov-dec. 1970, pp. 9-14.
Obiectivele şi domeniile de aplicare ale auditului de conformitate

sunt redate în tabelul 1.2.
Tabelul 1.2 – Obiectivele şi domeniile auditului de conformitate

OBIECTIVE DOMENII
1 2
Garantarea 1. Examinarea acestor informaţii trebuie să răs-
calităţii pundă exigenţelor auditului:
informaţiei • caracter profesional care să rezulte din metode,
tehnici sau instrumente specifice;
• referire la criterii de calitate (regularitate, eficaci-
tate, fidelitate);
• utilizarea normelor;
• expresia unei opinii pe baza unui raţionament;
• identificarea riscurilor;
• formularea unui număr de preconizări;
• sporirea gradului de utilitate al informaţiilor prin
îmbunătăţirea credibilităţii şi fiabilităţii lor.
2. Misiunea de control se referă la:
• informaţiile comunicate reprezentanţilor persona-
lului;
• informaţiile furnizate în exterior (administraţie,
organisme sociale, acţionari, grupări profesionale) şi,
în particular, bilanţul social;
• informaţiile difuzate salariaţilor;
• informaţiile utilizate în cadrul administrării şi gesti-
unii personalului;
• informaţiile care permit luarea deciziilor în dome-
niul resurselor umane.
Asigurarea Reglementarea aplicabilă în domeniul gestiunii resur-
respectării selor umane este foarte importantă. Auditorul social o
dispoziţiilor respectă şi evaluează riscurile datorate unei aplicări
legale, regle- insuficiente a acestei reglementări în trei etape:
mentare sau - realizează un inventar al regulilor externe şi interne
convenţionale pentru construirea referenţialului;
- delimitează cadrul investigaţiilor sale şi realizează
activităţi de verificare;
- întocmirea şi prezentarea raportului şi a reco-
mandărilor.
Tabelul 1.2 (continuare)
1 2
Asigurarea Pentru a-şi pune în practică politica de gestiune a re-
aplicării surselor umane, organizaţiile elaborează un ansam-
instrucţiunilor blu de proceduri (ghiduri, manuale, note de serviciu).
managemen- Rolul auditorului social este acela de a colecta aceste
tului documente şi de a le respecta pe perioada procesului
de audit.
Diminuarea Conducerea organizaţiei doreşte să elimine, pe cât
riscurilor posibil, riscul de sancţiune penală ce decurge din
generate de nerespectarea legislaţiei şi a clauzelor contractuale,
nerespectarea mai ales a reglementărilor prevăzute în dreptul mun-
dispoziţiilor cii. Identificarea, la timp, a zonelor principale de risc
legale, a regle- permite realizarea unor misiuni de audit social cen-
mentărilor, a trate pe riscul principal (de exemplu, riscul de acci-
convenţiilor dente).
contractuale
etc.
Garantarea Auditorul social, prin recomandările sale specificate în
salariaţilor, raportul final, garantează pentru respectarea de către
clienţilor şi organizaţie a tuturor reglementărilor legale aplicabile
altor colabo- în domeniul social.
ratori, a res-
pectării tuturor
reglementă-
rilor legale
aplicabile în
domeniul
social
2b. Auditul de eficacitate şi de eficienţă19 are rolul de a studia

modul de punere în practică a diferitelor politici de gestiune a
resurselor umane şi de a emite recomandări în scopul sporirii
eficacităţii şi eficienţei lor.
19
Eficacitate reprezintă capacitatea unei organizaţii de a-şi atinge scopul pe care şi l-
a propus.
Eficienţa este capacitatea unei organizaţii de a fi eficace cu cel mai mic cost.
Auditul de eficacitate şi de eficienţă răspunde la următoarele în-

trebări:
• Rezultatele obţinute sunt în conformitate cu obiectivele stabi-
lite de gestiunea resurselor umane?
• Rezultatele au fost obţinute cu cele mai reduse costuri?
• Funcţiunea de resurse umane realizează ansamblul de activi-
tăţi operaţionale necesare pentru punerea în practică a strate-
giei globale a organizaţiei?
Auditul de eficacitate exercită controlul la cinci niveluri:

1. coerenţa procedurilor cu alegerile organizaţiei în domeniul
politicilor de salarizare,
2. coerenţa gestiunii salariaţilor şi a competenţelor cu celelalte
politici de resurse umane din organizaţie,
3. coerenţa gestiunii salariaţilor şi a competenţelor între entităţile
organizaţiei şi între diferitele etape ale procesului,
4. eficacitatea procedurilor, mai ales capacitatea lor de a pro-
duce rezultatele scontate,
5. eficienţa procedurilor şi raportul dintre costurile punerii lor în
practică şi rezultatele obţinute.
Pentru a emite recomandări viabile, auditorul trebuie să anali-

zeze un ansamblu de proceduri interne prin care au fost obţinute rezul-
tate şi să răspundă la următoarele întrebări:
• Procedurile de gestiune internă răspund obiectivelor definite?
• Pot să fie diminuate sau ameliorate aceste proceduri, astfel
încât să se realizeze mai uşor obiectivele vizate?
Bazându-se pe rezultate concrete, auditorul social este eliberat

de consecinţele prevăzute şi neprevăzute ale acţiunii sale, precum:
efecte vicioase, costuri, disfuncţionalităţi.
Auditul de eficacitate şi de eficienţă se realizează pe patru ni-

veluri de evaluare, urmărindu-se:
• coerenţa procedurilor organizaţiei în domeniul politicilor
sociale cu practicile sale sociale;
• coerenţa practicilor de gestiune socială cu strategia de an-
samblu a organizaţiei;
• pertinenţa procedurilor, capacitatea lor de a genera rezulta-
tele dorite – realizarea obiectivelor operaţionale este auditată în
diferite domenii ale gestiunii resurselor umane şi se referă la:
numărul prevăzut de angajări, bilanţul carierei, evaluările profe-
sionale şi interviurile aferente acestui proces, formarea profesi-
onală;
• eficienţa procedurilor pe baza raportului dintre costuri şi re-
zultate – respectarea termenelor şi încadrarea într-un buget de
cheltuieli rezonabil demonstrează capacitatea organizaţiei de a
răspunde la provocările pieţei şi ale concurenţei prin reducerea
termenelor cu cheltuieli minime.
Auditul eficienţei se bazează pe referenţiale sectoriale, naţionale

şi internaţionale, fiind evaluat pe baza a doi indicatori:
* raportul dintre efectivul funcţiunii de resurse umane/ efectivul
organizaţiei,
* cheltuielile totale generate de funcţiunea de resurse umane, pe
o perioadă de timp determinată.
3b. Auditul strategic, numit şi audit de conducere sau de efici-

enţă, constă în integrarea obiectivelor de gestiune a resurselor
umane în strategia generală a organizaţiei. Prin acest tip de au-
dit se urmăreşte ca politicile de gestiune a resurselor umane să
fie conforme cu obiectivele organizaţiei cuprinse atât în strategia
sa globală, cât şi în strategia sa socială. Aceste obiective trebuie
să fie formulate şi adaptate specificităţilor organizaţiei şi evolu-
ţiei mediului său extern, luându-se în considerare atât obiecti-
vele, cât şi mijloacele necesare pentru realizarea acestora.
Misiunile de audit strategic urmăresc:

* auditul informatic al resurselor umane (e-HR) – auditorul
verifică modul în care organizaţia utilizează tehnologia informa-
tică în scopul creşterii productivităţii muncii şi al reducerii chel-
tuielilor. Se urmăreşte gradul de furnizare al informaţiilor pe su-
port informatic şi se evaluează efectele diminuării consumului de
hârtie, mai ales în serviciile administrative ale organizaţiei.
* auditul externalizării totale sau parţiale a funcţiunii de re-
surse umane – are ca scop găsirea răspunsului la întrebări,
precum:
- Prin procesul de externalizare, activităţile specifice ale
resurselor umane sunt realizate conform caietului de sarcini?
- Este eficientă externalizarea funcţiunii de resurse?
Dificultatea acestui tip de audit este generată de faptul că audi-

torul trebuie să analizeze şi să compare o serie de indicatori de perfor-
manţă, ce au baze diferite de calcul, cu mijloacele utilizate pentru reali-
zarea lor. De exemplu, auditorul este deseori confruntat cu dilema de a
alege între diferite metode de evaluare a performanţelor sau între dife-
rite metode de recrutare şi selecţie. Pentru a rezolva aceste dileme, au-
ditorul trebuie să cuantifice rezultatele şi eforturile utilizând elemente
care nu se regăsesc în sistemul financiar contabil al organizaţiei (ca de
exemplu erorile, greşelile, timpul pierdut etc.). Astfel, auditorul trebuie să
elaboreze un raţionament referitor la politicile şi la procesele sociale din
organizaţia auditată şi să evalueze calitatea şi competenţele funcţiunii
de Resurse Umane.
În absenţa unor referenţiale specifice pentru diferite domenii de
activitate, auditorul trebuie să îmbine demersul tradiţional de audit cu
cunoştinţele sale de logică a afacerilor şi din domeniul performanţei, mai
ales al performanţei sociale şi financiare.
Nevoia tot mai acută de informaţii relevante şi oportune nece-
sare pentru a asigura succesul organizaţiei este generată de dinamis-
mul accentuat al fenomenelor şi proceselor economico-organizatorice şi
de instruire. Aceste fenomene şi procese se petrec la nivelul şi în cadrul

organizaţiei, dar şi în mediul ei exogen (figura 1).
În rezolvarea problemelor complexe cu care se confruntă orga-
nizaţia, pentru fundamentarea deciziilor se face apel la cercetări opera-
ţionale, tehnici de simulare şi modelare economică, metode statistico-
matematice. Aceste tehnici permit prelucrarea unui volum important de
informaţii şi elaborarea în timp optim a mai multor variante de decizie.
INDIVIDUAL
Cariere individuale
Potenţial individual
Apreciere
Salarii individuale
Formare
SUBIECTIV OBIECTIV
Absenteism
Rotaţia personalului
Formare
Condiţii de Gestiunea previzională

Muncă a obiectivelor
Climat Masa Salarială

Comportamente
Piramida vârstelor
COLECTIV
Figura 1.1 – Câmpul de analiză al auditului social

Pentru realizarea unei strategii eficiente trebuie:

* să se examineze, în profunzime, conţinutul funcţiunii strategice;
* să se studieze rolul şi misiunile cheie ale fiecărui nivel de decizie;
* să se definească o viziune strategică clară.
Luând în considerare realităţile economice, sociale şi politice, o

organizaţie se poate baza pe auditul social pentru a-şi pregăti negocie-
rile cu partenerii sociali şi pentru a acţiona eficient în caz de fuziune sau
restructurare.
Pentru a stabili care este rolul informaţiei în elaborarea unui au-
dit strategic, trebuie să se analizeze şi să se înţeleagă nivelurile de de-
cizie dintr-o organizaţie.
Coerenţa dintre nivelurile de decizie este asigurată de interfeţele
decizionale (dintre: politic şi strategic; strategic şi tactic; tactic şi operaţi-
onal) care au rol de reglare şi dirijare a circuitelor informaţionale, în scopul:
* definirii unei viziuni strategice clare;
* iniţierii unui “Proiect al organizaţiei”;
* realizării procedurilor şi mijloacelor necesare lansării procesu-
lui de planificare strategică;
* alegerii strategiei şi asigurării că organizaţia dispune de resur-
sele necesare, care sunt determinate de factorii schimbării şi de
consecinţele pe care aceştia le antrenează.
Fiecare etapă trebuie să se bazeze pe o serie de întrebări perti-

nente, de genul:
• De unde venim?
• Unde ne aflăm?
• Unde dorim să ajungem?
• Cum putem ajunge acolo unde ne-am propus?
al căror răspuns poate să constituie soluţii viabile la problemele
cu care se confruntă organizaţia.
Diversitatea auditului social este redată şi prin complexitatea

activităţii resurselor umane care implică mai multe tipuri de audit (ta-
belul 1.3):
1c. auditul absenteismului - absenteismul este un fenomen

care îmbracă mai multe forme şi este definit prin lipsa de la locul
de muncă a unei persoane care figurează ca fiind angajată în
unitatea respectivă, cel mai adesea datorându-se unui compor-
tament retras al salariatului20. Auditul absenteismul analizează
motivele şi cauzele care generează absenteismul.
2c. auditul utilizării şi recrutării salariaţilor – misiunea audi-

tului utilizării şi recrutării salariaţilor se realizează la 3 niveluri:
auditul de conformitate – pentru a se verifica dacă se respectă
regulile legale şi cele convenţionale, precum şi a procedurilor
interne; auditul de eficacitate – pentru a se verifica măsura în
care obiectivele cantitative şi calitative au fost realizate, precum
şi pentru a se înţelege motivele existenţei anumitor diferenţe;
auditul strategic – pentru a se verifica dacă organizaţia prac-
tică o politică de recrutare în conformitate cu strategia sa de an-
samblu.
3c. auditul salarizării – are ca obiective:

• verificarea conformităţii practicilor de salarizare cu legislaţia
şi cu procedurile în vigoare ale organizaţiei;
• asigurarea securităţii sistemelor de salarizare;
• evaluarea eficacităţii sistemelor de plăţi pe baza: regularităţii
plăţilor, exactitudinii salariului şi identificarea corectă a
drepturilor salariale;
• evaluarea criteriilor evolutive ale sistemelor de salarizare în
conformitate cu caracteristicile şi obiectivele organizaţiei.
20
Candau, P. (1985). Audit social, Edition Vuibert Gestion, Paris, p.141.
Auditorul social evaluează fiabilitatea controlului intern al plăţilor,

asigurându-se că:
* persoanele din fişele de plăţi au dreptul la salarizare;
* sumele calculate sunt exacte;
* fondul de salarii a fost aprobat;
* plăţile efectuate s-au realizat în condiţii de securitate.
În domeniul conformităţii practicilor salariale se realizează o

colaborare între auditorul financiar contabil şi auditorul social. Delimita-
rea zonelor de acţiune a celor doi auditori se realizează prin intermediul
riscurilor pe care auditorul trebuie să le analizeze şi pentru care trebuie
să propună remedii.
4c. auditul formării profesionale – constă în studiul critic al

eficienţei şi eficacităţii sistemelor de formare profesională în
scopul elaborării deciziilor strategice ale organizaţiei referitoare
la competenţele profesionale ale salariaţilor.
Tabelul 1.3 - Prezentarea diferitelor tipuri de audit al

resurselor umane
Auditul absen- • Definirea absenteismului;
teismului
• Indicatori de măsurare a absenteismului;
• Metode de analiză a absenteismului;
• Diagnosticarea cauzelor absenţelor;
Auditul utilizării • Analiza utilizării (cantitative/calitative) resurselor
şi recrutării umane;
salariaţilor • Auditul gestiunii previzionale a salariaţilor;
• Auditul recrutării;
Auditul • Auditul politicilor salariale;
salarizării • Auditul masei salariale;
• Auditul structurii salariale;
Auditul formării • Analiza procesului de formare profesională;
profesionale
• Evaluarea competenţelor salariaţilor;
• Culegerea informaţiilor şi identificarea problemelor;
• Diagnosticul cauzelor şi recomandări;
Tipurile de audit social care se derulează în afara cadrului

de certificare21 se bazează pe analiza a două dimensiuni:
* dimensiunea orizontală a auditului social – se referă la peri-
metrul procesului de audit şi astfel, auditorul îşi realizează misi-
unea în interiorul organizaţiei care a emis ordinul de misiune sau
auditorul este independent şi nu are nici o legătură cu organiza-
ţia care a emis ordinul de misiune. Dimensiunea orizontală sta-
bileşte perimetrul – extern sau intern – al procesului de audit.
* dimensiunea verticală a auditului social – determină nivelul de
investigare al auditorului în raport cu care acesta îşi poate ex-
21
Igalens, J., Peretti, J.M. (2008). L’Audit Social, Éditions d’Organisation Paris.
prima opiniile. Sunt rare cazurile în care un auditor social poate

să analizeze toate cazurile umane din organizaţie. De exemplu,
daca realizează un audit al absenteismului, auditorul nu va avea
timpul disponibil pentru a verifica toate fişele de prezenţă şi nu
va intervieva asupra acestui subiect decât un număr limitat de
salariaţi. De aceea, auditorul trebuie să-şi aleagă foarte bine
eşantioanele, în funcţie de bugetul de timp disponibil şi de com-
plexitatea misiunii. În funcţie de dimensiunea verticală, în prac-
tică, auditorii sociali optează fie pentru o asigurare moderată, fie
pentru una rezonabilă, conform obiectivului procesului de audit.
În tabelul 1.4 sunt redate tipurile de audit social care se deru-

lează în afara cadrului de certificare.
Tabelul 1.4 – Tipurile de audit social care se derulează în afara

cadrului de certificare
Perimetru/Asigurare Asigurare moderată Asigurare rezonabilă
Perimetrul intern Audit periodic al ges- Audit punctual al unei
tiunii resurselor umane; probleme de gestiune
a resurselor umane;
Perimetrul extern Audit social al lanţului Audit social prealabil
de aprovizionare şi al achiziţionării organi-
furnizorilor; zaţiei;
Sursa: Igalens, J., Peretti, J.M. (2008). L’Audit Social, Éditions
d’Organisation Paris, p. 30.
Conform tabelului de mai sus, cele patru tipuri de audit social ce

se derulează în afara cadrului de certificare sunt:
1d. auditul periodic al gestiunii resurselor umane - este jus-
tificat atât de contextul mondializării, cât şi de necesitatea per-
fecţionării şi adaptării permanente a organizaţiei la mutaţiile
economice, financiare, comerciale şi tehnologice prin utilizarea
de resurse minime. Acest tip de audit, fiind un audit de confor-

mitate, este realizat, în mod obişnuit, de către auditorii interni,
deoarece aceştia cunosc cel mai bine potenţialele riscuri la care
poate să fie expusă organizaţia dacă acceptă sau nu un anumit
tip de schimbare referitor la: salariaţi, remunerare, formarea şi
dezvoltarea competenţelor, utilizarea timpului de muncă, relaţiile
sociale etc.
2d. auditul punctual al unei probleme de gestiune a resur-

selor umane – este declanşat în momentul în care o problemă
nu îşi găseşte rezolvare în timp real. De exemplu, în cazul dete-
riorării climatului de muncă ce are repercusiuni atât asupra cali-
tăţii produselor şi serviciilor, cât şi asupra ratei absenteismului şi
a turn-over-ului. Auditul punctual al unei probleme de gestiune a
resurselor umane este realizat de către auditorii externi care
percep obiectiv problema şi găsesc soluţii eficiente pentru rezol-
varea acesteia.
3d. auditul social al lanţului de aprovizionare şi al furnizo-

rilor – analizează lanţul de aprovizionare şi etica furnizorilor pe
de o parte, iar pe de altă parte se referă la modalităţile de con-
trol ale angajamentelor furnizorilor la 5 niveluri:
* nivelul 1 – simpla notificare a furnizorilor pentru a-i in-
forma despre angajamentele asumate şi pentru a li se soli-
cita respectarea acestora;
* nivelul 2 – solicitarea, în scris, a angajamentelor;
* nivelul 3 – misiunea de inspecţie, de control sau de audit
social din partea ordonatorului principal;
* nivelul 4 - misiunea de inspecţie, de control sau de audit
social din partea unei terţe părţi;
* nivelul 5 – misiunea prevăzută la nivelul 4 la care se
adaugă asistenţa pentru realizarea angajamentelor furni-
zorilor.
4d. audit social prealabil achiziţionării organizaţiei – acest

tip de audit poate să aibă obiective multiple şi să analizeze: pa-
sivul social care integrează angajamentele organizaţiei referi-
toare la indemnizaţiile de pensionare (de la sfârşitul carierei),
contractele de muncă şi clauzele acestora. Complexitatea eco-
nomică şi socială mondială induce schimbări importante în di-
mensiunea organizaţiilor. Fuziunile şi achiziţiile sunt fenomene
omniprezente care îşi pun amprenta asupra managementului
resurselor umane.
În cazul achiziţiilor şi fuziunilor22, auditul social însoţeşte alte ti-

puri de audit, urmărindu-se:
* riscurile financiare legate de pasivul social;
* riscurile generate de non-conformitatea cu reglementările so-
ciale;
* costurile generate de eventualele plecări ale membrilor echipei
de management;
* fezabilitatea sinergiilor efectivelor de salariaţi şi a costurilor
aferente restructurării;
* identificarea resurselor cheie şi a mijloacelor de reţinere a
acestor resurse în organizaţie;
* armonizarea sistemelor de remunerare;
* integrarea structurilor şi a modurilor de organizare;
* identificarea sinergiilor şi a diferenţelor referitoare la integrarea
operaţională.
Fiecare fază a procesului de achiziţie - fuziune presupune o

analiză atentă şi o evaluare a angajamentelor sociale pentru a se evita
22
O’Donnell, A., Capblancq, P. (2004). Fusions-Acquisitions. La fonction RH en amont
de l’intégration, document méthodologique N°241 d’Entreprise et Personnel, avril
2004.
în viitor, pe cât posibil, antrenarea de costuri suplimentare generate de

indemnizaţiile de pensionare şi de concediile plătite.
Procesele de achiziţie - fuziune accentuează necesitatea conlu-
crării auditorilor sociali cu auditorii financiari contabili pentru găsirea ce-
lor mai eficiente soluţii.
În funcţie de localizarea în timp (trecut/ prezent/ viitor) şi de ni-
velul de analiză (organizaţie/ individ) auditul resurselor umane (tabelul
1.5) se clasifică în:
1e. auditul climatului social – are rolul de a analiza percepţiile
salariaţilor referitoare la climatul social al organizaţiei în scopul
prevenirii şi evaluării riscurilor generate de existenţa unui climat
social viciat prin recomandarea unor mijloace de acţiune sociale
eficiente.
2e. auditul performanţelor – are rolul de a evalua gradul de

implicare a resurselor umane în realizarea obiectivelor organi-
zaţiei şi conformitatea rezultatelor cu obiectivele fixate în condi-
ţiile în care angajamentele asumate sunt respectate.
Tabelul 1.5 – Tipuri de audit al Resurselor Umane

Timp Trecut / Prezent Viitor
Nivel
Organizaţie Auditul climatului social -
Individ Auditul performanţelor Auditul potenţialelor
Sursa: Igalens, J. (2000). Audit des Ressources Humaines, Editions
Liaisons, p.21.
Jacques Igalens şi Jean-Marie Peretti23 consideră că auditul per-

formanţelor este un proces complex, alcătuit din:
23
Igalens, J., Peretti, J.M. (2008). L’Audit Social, Éditions d’Organisation Paris, pp. 88-92.
* auditul conducerii schimbării – analizează: gradul de cu-

noaştere, de către manageri, a obiectivelor schimbării şi nivelul
lor de adeziune; existenţa şi pertinenţa instrumentelor puse la
dispoziţia managerilor pentru realizarea schimbării; formarea
managerilor, în sensul acceptării şi conducerii schimbării.
* auditul de coerenţă şi de aliniere strategică – se realizează
pe trei planuri:
1. auditul funcţiunii de resurse umane ca partener strategic
– auditorul urmăreşte modalităţile de definire, formalizare,
operaţionalizare şi urmărire a orientărilor strategice a re-
surselor umane prin prisma implicării funcţiei de resurse
umane în elaborarea şi punerea în practică a strategiei de
ansamblu a organizaţiei.
2. auditul operaţionalizării strategiilor de remunerare –
analizează riscurile generate de un existenţa unui sistem
de remunerare ineficient.
3. auditul strategiei de formare – evaluează coerenţa dintre
politicile şi practicile de formare, pe de o parte, şi orientă-
rile strategice ale organizaţiei, pe de altă parte.
3e. auditul potenţialelor – are rolul de a pune în valoare
resursele umane strategice ale organizaţiei.
Resursele umane strategice24 ale organizaţiei cuprind acele

categorii de personal care:
* deţin funcţii cheie în cadrul organizaţiei, iar înlocuirea lor este
dificilă;
* dispun de cunoştinţe teoretice şi practice, precum şi de anu-
mite competenţe care sunt greu de format;
* prin plecarea lor produc un dezechilibru important în structura
organizatorică a organizaţiei;
*posedă şi vehiculează informaţii vitale pentru organizaţie.
24
Burlea Şchiopoiu, A. (2008). Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,
Craiova, p.8.
Evaluarea potenţialului constituie o etapă prealabilă a gestiunii

previzionale a resurselor umane, făcând trecerea de la resursele actuale
la cele viitoare prin confruntarea nevoilor nelimitate cu resursele limitate.
1. Auditul social constă într-o examinare metodologică a situaţiei
existente – ce se referă la un ansamblu de domenii: economic,
social, juridic. Fiecare auditor trebuie să-şi pregătească minuţios
misiunea pentru ca analiza să fie profundă, din punct de vedere
metodologic.
2. Auditul social trebuie să fie realizat către o persoană inde-
pendentă şi competentă – competenţele auditorului social sunt
multiple deoarece acoperă un ansamblu de domenii: contabil,
juridic, gestiune, organizare, ştiinţe umane şi politici generale.
Independenţa auditorului faţă de organizaţia supusă controlului
trebuie să fie deasupra oricărei suspiciuni.
3. Să se asigure validitatea materială a elementelor ce trebuie
controlate – auditorul social nu poate să-şi fondeze analiza de-
cât pe fapte sau estimări statistice, bazându-se pe experienţa
profesională, pe cunoştinţele sale şi pe cele 3 elemente ale veri-
ficării integrate - economie, eficienţă şi eficacitate.
Economia reprezintă condiţiile în care se achiziţionează

resursele umane şi materiale. Pentru ca o activitate să fie
economică, achiziţionarea resurselor trebuie să se facă
într-o cantitate suficientă, de o calitate acceptabilă, la un
cost cât mai redus.
Eficienţa este raportul între bunurile şi serviciile produse şi
resursele utilizate pentru producerea lor. Într-o activitate
bazată pe eficienţă, pentru un ansamblu de resurse utili-
zate, produsul obţinut este maxim, sau mai mult, mijloa-
cele utilizate sunt minime pentru întreaga cantitate şi cali-
tate a bunurilor şi serviciilor realizate.
Eficacitatea este măsura în care un program atinge obiec-
tivele fixate sau alte obiective de cercetare. Spre exemplu,
pentru creşterea veniturilor într-un anumit domeniu poate
să fie conceput un program care să creeze noi locuri de

muncă. Locurile de muncă create sunt produsul progra-
mului şi ele contribuie la realizarea efectului stabilit prin
program, adică o creştere a veniturilor ce se măsoară
pentru a evalua eficienţa programului.
4. Se confruntă rezultatele auditului social cu regulile, normele şi

procedurile sistemului de control intern, deoarece auditorul so-
cial nu va putea niciodată să verifice totalitatea informaţiilor refe-
ritoare la o anumită situaţie şi va fi obligat să aibă încredere în
calitatea activităţii desfăşurate în organizaţie.
5. Exprimarea unei opinii motivate asupra situaţiei existente în
raport cu normele metodologice prin întocmirea şi prezentarea
raportului de audit social.
Auditul social are un rol esenţial în dezvoltarea performanţelor

sociale şi economice ale organizaţiei şi vine în întâmpinarea dorinţei
managerilor de a cunoaşte realitatea socială din propriile organizaţii, în
scopul influenţării creşterii cererii şi a profesionalizării ofertei de audit
social.
De aceea, se impune profesionalizarea auditorilor sociali pentru
a garanta o calitate superioară a proceselor de audit, valorizarea contri-
buţiei auditului social la progresul social şi creşterea performanţei orga-
nizaţiei.
Demersul auditului social 49
CAPITOLUL II
DEMERSUL AUDITULUI SOCIAL
Auditul social este o aplicaţie inductivă a gestiunii resurselor

umane, un instrument necesar pentru depistarea punctelor slabe şi po-
tenţarea fenomenelor pozitive referitoare la resursele umane dintr-o or-
ganizaţie.
Pentru realizarea unui audit eficient este necesar ca atât audito-
rul social, cât şi organizaţia auditată să respecte etapele demersului au-
ditului social.
Demersul auditului social este un proces complex, care, indi-
ferent de conţinutul misiunii sau de problema socială analizată, este co-
mun pentru toate organizaţiile.
2.1. Particularităţi ale demersului auditului social
În funcţie de particularităţile organizaţiei, auditorul social va ana-

liza şi interpreta datele şi informaţiile în scopul emiterii unor recomandări
menite să elimine sau să atenueze disfuncţionalităţile constatate şi să
potenţeze elementele sociale pozitive din organizaţie.
De-a lungul timpului, demersul auditului social a fost îmbunătăţit,
în funcţie de particularităţile şi problemele cu care se confruntă organi-
zaţia.
Astfel, Candau consideră auditul social ca fiind un „proces ordo-
nat” care parcurge, în succesiune logică, următoarele 5 etape (figura 2.1):
* culegerea informaţiilor;
* analiza datelor şi informaţiilor;
* verificarea datelor şi informaţiilor;

* evaluarea datelor şi informaţiilor;
* elaborarea recomandărilor.
Culegerea Analiză Verificare Evaluare Recomandare

informaţiilor
Sursa: CANDAU, P. (1985). «Audit social», Edition Vuibert Gestion,

Paris, 1985, p. 64.
Figura nr. 2.1 - Diferite operaţii de audit
Demersul auditului social este realizat de către auditorul social

în cadrul unei organizaţii, pe baza unor reguli stricte. De aceea, ne con-
fruntăm cu un demers dublu (tabelul 2.1):
- un demers al procesului de audit social;
- un demers al persoanei (auditorul social) care realizează
procesul de audit social.
Demersul general al auditorului social presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. angajamentul misiunii de audit social – este diferit între audi-
tul social intern şi auditul social extern, datorită constrângerilor
la care este supus auditorul în funcţie de importanţa misiunii şi
de fondul de timp alocat. Astfel, misiunile importante cu implicaţii
majore pentru organizaţie sunt încredinţate auditorilor sociali
externi;
2. pregătirea misiunii de audit social – presupune analiza unei
dimensiuni conceptuale şi a aspectelor practice. Latura con-
ceptuală are rolul de a stabilii obiective realiste şi precise, pre-
cum şi a estima mizele şi riscurile posibile. Elementele practice
sunt definitorii, deoarece se stabilesc echipele de lucru şi se de-
finitivează calendarul misiunii;
3. realizarea misiunii de audit social – se bazează pe construi-

rea şi validarea referenţialelor, stabilirea obiectivelor şi căutarea
probelor de audit social;
4. întocmirea şi prezentarea raportului de audit social – acesta
conţine rezultatele misiunii de audit şi serveşte ca bază pentru
deciziile şi acţiunile ce vor fi întreprinse.
Estimarea
Referenţiale
Indicator
consecinţelor
- costuri Diagnosticul
Problemă - riscuri
Ierarhizarea
problemelor cauzelor
Normă
Indicatori
+ Norme
Referenţial
Referenţiale
Determinarea
acţiunilor posibile
Evaluarea Urmărire Realizare Recomandări
eficacităţii
auditului
Referenţiale
Activităţile NU sunt realizate de către auditor
Sursa: CANDAU, P. ( 1985). Audit social, Edition Vuibert Gestion, Pa-

ris, 1985, p 68.
Figura nr. 2.2 - Demersul auditului social

Figura 2.2 redă complexitatea procesului de audit social şi evi-

denţiază activităţile de audit în funcţie de implicarea sau neimplicarea
auditorului social în realizarea acestora.
Tabelul 2.1 - Particularităţi ale demersului auditului social

Demersul de audit social Demersul auditorului social
1 2 3 4
Etape Caracteristici Etape Caracteristici
Se studiază Angajamentul Auditor extern;
Prediagnostic unele docu- misiunii; Auditor intern;
mente; Se încheie con-
Se încheie contractul de audit;
tractul de audit;
Culegerea Se culeg infor- Pregătirea Dimensiune con-
informaţiilor maţiile necesare misiunii; ceptuală;
procesului de Aspecte practice;
audit din diferite
surse şi prin di-
ferite mijloace;
Analiza in- Analiza cantita- Realizarea Construirea şi vali-
formaţiilor tivă şi calitativă a misiunii; darea referenţiale-
datelor şi a in- lor;
formaţiilor; Stabilirea obiecti-
velor procesului de
audit;
Căutarea probelor
de audit social;
Verificarea şi Se compară Întocmirea şi Rezultatele misiunii
validarea in- normele interne prezentarea de audit;
formaţiilor şi cele externe; raportului;
Se conturează
rezultatele pre-
liminare;
Recomandări Se întocmeşte şi
se prezintă ra-
portul final
Complexitatea demersului auditului social şi rolul auditorului so-

cial în acest proces impune o analiză detaliată a activităţilor de audit şi o
detaliere a fiecărei etape.
2.2. Etapele demersului auditului social
Pentru a contracara neajunsurile generate de absenţa sau insu-

ficienţa demersului auditului social, vom detalia fiecare etapă a proce-
sului respectând atât logica procesului, cât şi pe cea a auditorului, luând
în considerare faptul că lipsa sau insuficienţa demersului auditului social
poate conduce la:
* absenţa obiectivelor formalizate în domeniul resurselor umane;
* absenţa sau la slaba fundamentare a normelor sociale;
* rapoarte de activitate şi de control de slabă calitate;
* definirea ambiguă a responsabilităţilor;
* generarea unor cheltuieli nejustificate în domeniul social;
* diferenţe semnificative între nevoi şi rezultate, pe de o parte şi
între nevoile reale de personal şi resursele financiare disponibile
ale organizaţiei.
Orice auditor social are obligaţia de a utiliza metodele şi mijloa-
cele specifice domeniului ştiinţelor sociale în fiecare etapă a demersului
auditului social.
2.2.1. Etapa de prediagnostic
Prima etapă a demersului social constă într-un PREDIAGNOSTIC

şi prepune:
1a. stabilirea tipului de audit social – intern sau extern şi semna-
rea angajamentului misiunii;
1b. localizarea şi cunoaşterea organizaţiei;
1c.depistarea problemei reale cu care se confruntă organizaţia;

1d. schiţarea unui plan de lucru şi aprobarea acestuia.
În această etapă se desemnează auditorul social (intern sau
extern) care va realiza misiunea şi se încheie contractul de audit social.
1a. Stabilirea tipului de audit social
Auditul extern se realizează pe baza unui contract între organi-

zaţia care solicită auditul social şi cabinetul de audit de unde provine
auditorul social.
Contractul de audit social extern trebuie să reunească o serie de
elemente caracteristice, precum:
* activitatea auditorului social trebuie să fie foarte clar definită
pentru a nu genera conflicte;
* remuneraţia auditorului social trebuie să se precizeze în core-
laţie cu activitatea solicitată;
* răspunderea cabinetului de audit pentru activitatea auditorului
social pe parcursul derulării întregii misiuni de audit social;
* garantarea independenţei auditorului social în realizarea au-
ditului;
* obligaţia de rezultat, concretizată în elaborarea şi prezentarea
raportului de audit social.
Auditorul social este obligat să respecte regulile de etică, să-şi

planifice minuţios misiunea, să aleagă cu atenţie procedurile şi să eva-
lueze corect riscurile.
Angajamentul misiunii auditorului extern constă, de obicei, într-o
SCRISOARE DE MISIUNE care cuprinde tema şi motivele misiunii, do-
leanţele clientului, principalele mize şi riscuri. Scrisoarea de misiune
menţionează perimetrul misiunii şi perioada necesară pentru derularea
acesteia.
Auditorul intern acţionează într-un cadru diferit de auditorul ex-

tern, deoarece el intervine în cadrul misiunilor programate de audit in-
tern. Acest calendar este stabilit anual în funcţie de riscurile existente şi
de prefigurarea celor potenţiale, de obiectivele organizaţiei şi de eveni-
mentele ce intervin în viaţa organizaţiei.
Fiecare domeniu sensibil prezintă un anumit grad de incertitu-
dine, de aceea auditorul social este apt să se concentreze asupra do-
meniilor ce prezintă cele mai mari riscuri din punct de vedere social.
Demersul sistematic şi metodic de identificare a riscurilor are ca
obiective:
* inventarierea riscurilor şi ierarhizarea lor în funcţie de nivelul
lor critic şi de probabilitatea producerii lor;
* identificarea zonelor de risc şi evaluarea gradului de vulnerabi-
litate al organizaţiei.
Tabelul 2. 2 - Organizaţia - un ansamblu de riscuri

Riscuri comerciale şi riscuri de Riscuri legale referitoare la
piaţă personal şi la terţi
Riscuri sociale Riscuri fiscale
Riscuri legate de conflictele de interese Riscuri de discontinuitate a
exploatării
Riscuri de securitate a patrimoniului Riscuri de asigurare
Riscuri legate de calitatea informaţiei Riscuri financiare
alese
Riscuri legate de lipsa informaţiei Riscuri de lipsa calităţii
Auditorul social are rolul de identifica:

* riscurile inerente, în funcţie de sectorul de activitate, de perso-
nalul angajat, de complexitatea operaţiilor, de integritatea ma-
nagementului, de comportamentul organizaţional;
* riscurile de control intern sunt cele care pot conduce la apariţia

unei greşeli sau a unei fraude în ciuda procedurilor de control
puse în practică;
* riscurile generate de nedetectarea la timp a altor riscuri (riscul
propriu auditorului social) este consecinţa unei aprecieri eronate
din partea auditorului social asupra informaţiilor necesare şi a
metodelor de prelucrare a acestora.
Angajamentul unei misiuni de audit social intern constă într-un

ORDIN DE MISIUNE semnat de către manager şi cuprinde toate ele-
mentele necesare identificării misiunii: origine, temă, obiectiv, câmp de
analiză, resursele alocate, calendar.
Ordin de Misiune
Emitent: Ion Popescu, Managerul S.C. ABC S.A.
Data: 15.10.2008
Obiect: Auditul salarizării
Destinatar: Departamentul resurse Umane al societăţii ABC
Auditul salarizării din societatea noastră are ca scop depistarea
elementelor care pot genera nemulţumiri salariale, evaluarea riscului
de motivare financiară insuficientă, prevenirea plecărilor din
organizaţie, păstrarea resurselor umane strategice în organizaţie.
Perioada observată: 1 ianuarie 2008 – 31 decembrie 2008
Misiunea se va derula în perioada: 01.02.2009 – 28.02.2009
Şef de misiune: Ion Vasilescu auditor social principal
Auditor social: Mihai Ionescu auditor social
1b. Localizarea şi cunoaşterea organizaţiei

În cazul în care auditorul social este extern, acesta trebuie să
localizeze şi să cunoască organizaţia atât din studiul dosarului acesteia,
cât şi prin vizitarea locaţiilor principale ale acesteia.
Tabelul 2.3 - Cunoaşterea organizaţiei
Evoluţia activităţilor, produselor sau Principalele etape care marchează
serviciilor furnizate de către istoria organizaţiei;
organizaţie: creştere numerică,
specializare sau diversificare, calitate,
simplificare sau complexitate;
Evoluţia cifrei de afaceri (în volum, Evenimentele care au influenţat
repartiţia în funcţie de activităţi sau evoluţia organizaţiei şi a mentalită-
sectoare…); ţilor salariaţilor;
Evoluţia tehnologică (tehnicile de Evoluţia personalului (efectiv, ori-
producţie, modernizarea atelierelor); gine, calificare, vârstă, plecări sau
recrutări semnificative…);
Evoluţia comercială (piaţă, clienţi, Evoluţia organizării interne (reparti-
concurenţă, exigenţele mediului zarea sferelor de putere şi a res-
extern); ponsabilităţilor, repartizarea servici-
ilor şi sectoarelor, organigrame);
Evoluţia amplasamentelor şi Evoluţia imaginii de marcă şi repre-

implantărilor geografice; zentarea pe care o are pe piaţă sau
în mediul extern (documente de
prezentare, broşuri publicitare);
Evoluţia organizării şi a tehnicilor de
gestiune (distribuirea activităţilor,
circuitul documentelor de gestiune,
informatizare, relaţii şi comunicare în-
tre servicii şi sectoare…);
Sursa: Le Boterf, G., Dupouey, P., Viallet, F. (1985). L’audit de la
formation professionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1985,
p.85.
Primul contact al auditorului social cu organizaţia este foarte im-

portant, deoarece acesta îşi formează o primă imagine peste care se vor
adăuga alte elemente ce vor apare pe parcursul derulării procesului de
audit social.
1c. Depistarea problemei reale cu care se confruntă organizaţia
După ce a luat contact cu organizaţia, auditorul social trebuie să

rezolve o serie de probleme şi să răspundă la o serie de întrebări.
Astfel, auditorului social trebuie să-i fie foarte clar cine solicită
auditul social şi care este locul acestei persoane sau organism în orga-
nizaţie sau în afara acesteia, precum şi care este intensitatea puterii de
intervenţie a persoanei/organismului ce a solicitat auditul social în deru-
larea acestui proces.
După delimitarea clară a sferelor de acţiune şi a celor de influ-
enţă, auditorul social trece la depistarea problemei reale cu care se
confruntă organizaţia, stabileşte factorul declanşator, sectorul de activi-
tate şi categoriile de personal influenţate de aceasta. În acelaşi timp,
auditorul social constată existenţa/inexistenţa unor presiuni administra-
tive, sindicale sau de altă natură.
Auditorul social evaluează consecinţele stării de fapt – statu quo
şi stabileşte serviciile şi persoanele ce vor fi implicate în procesul de au-
dit (persoane de decizie, colaboratorii, părţile interesate de rezultate
ş.a.).
1d. Schiţarea unui plan de lucru şi aprobarea acestuia.
În această etapă, auditorul social îşi delimitează câmpul de acţi-

une, stabileşte sursele de informare, detaliază metodele de lucru (ex-
pertiză solidară, reuniuni periodice cu grupul pilot, audit anticipativ) şi
menţionează modalitatea de culegere a informaţiilor (întreţineri, reuniuni,
dosare, statistici, studii aprofundate: observări pe teren, măsuri fizice,
examene medicale, anchete, experimente).
Auditorul social se informează asupra eventualelor restricţii de

consultare a documentaţiei şi de difuzare a informaţiilor, precum şi asu-
pra destinatarilor şi a modalităţilor de feed-back ale informaţiei.
Deoarece are deja o imagine de ansamblu a procesului de audit
social, auditorul este capabil să stabilească un calendar cu termene
stricte şi să schiţeze mijloacele necesare şi costurile aferente.
Etapa de prediagnostic este importantă deoarece, în această
etapă, auditorul social se familiarizează cu organizaţia, îşi stabileşte
obiectivele misiunii de audit social şi, în funcţie de acestea detaliază fa-
zele misiunii, schiţează un calendar şi un buget necesare pentru derula-
rea misiunii.
2.2.2 Culegerea informaţilor
Etapa a doua a demersului auditului social este aceea de

CULEGERE A INFORMAŢIILOR şi constă în:
2a. culegerea informaţiei;
2b. controlul informaţiei.
Pregătirea misiunii de audit social comportă două dimensiuni: o

dimensiune conceptuală şi o dimensiune practică.
În domeniul conceptual, auditorul social elaborează detaliile mi-
siunii cu diferiţi responsabili din cadrul organizaţiei şi culege informaţiile
necesare, insistând asupra mizelor şi riscurilor organizaţionale, în scopul
fixării unor obiective realiste şi precise.
Din punct de vedere practic, auditorul social stabileşte calenda-
rul misiunii, alcătuieşte echipa şi realizează la controlul informaţiei.
2a. Culegerea informaţiei
Înainte de a începe derularea misiunii de audit social în organi-

zaţie, auditorul extern trebuie să culeagă şi să analizeze informaţiile dis-
ponibile din diverse surse, precum:
- legislaţia şi reglementările conexe;
- raportul social;
- politici, proceduri, norme, manuale şi directive;
- rezultatele proceselor de audit social anterioare, organigrame;
- fişe ale posturilor şi instrumente de delegare;
- lista salariaţilor cheie din organizaţie;
- planuri sau diagrame ale proceselor şi sistemelor;
- date şi rapoarte operaţionale şi financiare;
- procese verbale ale reuniunilor sindicale, ale Consiliului de
Administraţie;
- fişe şi rapoarte de evaluare a riscurilor;
- articole din presa locală, regională, naţională şi de pe site-urile
Internet sau Intranet ale organizaţiei.
Pe baza acestor informaţii auditorul social schiţează un profil al

organizaţiei auditate.
Auditorul intern dispune de cunoaşterea parţială a informaţiilor
menţionate anterior, însă are avantajul că îi este foarte uşor să le asam-
bleze pentru realizarea unui profil al fiecărei entităţi organizaţionale
auditate.
Culegerea şi analiza informaţiilor este importantă atât pentru
auditorul social, cât şi pentru managerul şi responsabilii cu resursele
umane din organizaţie.
Sursele de informare sunt redate în tabelul 2.4.
Tabelul 2.4 - Surse de informare pentru auditorul social
Domenii Documente Surse
1 2 3
1. Salariaţi
1.1. Efectiv Situaţia efectivelor Resurse Umane
1.2. Structură Bilanţ Social Resurse Umane
(vârstă, sex, Registrul salariaţilor
calificare) Fişiere
1.3. Tipuri de Dosar individual Resurse Umane &
contracte Contracte cu alte organi- Serviciile
zaţii Administrative
Registrele de personal
1.4. Mişcare Declaraţiile anuale Resurse Umane
Fişiere Serviciile
Contracte de muncă Administrative
Resurse Umane
1.5. Recrutare Proceduri Resurse Umane
Planuri
2. REMUNERARE
2.1. Salarii Convenţii colective Resurse Umane
Declaraţii anuale de salarii Resurse Umane
State de plată
Arhivele organizaţiei Contabilitate
Acorduri ale organizaţiei
Fluturaşi de salarii Resurse Umane
Resurse Umane
& Contabilitate
2.2. Participare Dosare individuale Resurse Umane
Borderouri de vărsământ Contabilitate
2.3. Avantaje Bugete Contabilitate
sociale Acorduri Resurse Umane
Bilanţ social Resurse Umane
2.4. Cheltuieli Cont de exploatare Contabilitate
sociale
2.5. Activităţi Bilanţ social Resurse Umane
sociale Cont de exploatare Contabilitate
1 2 3
3. CONDIŢII DE MUNCĂ
3.1 Securitate Bilanţ social Resurse Umane
- accidente Documente de la Casa de
- boli profesionale Asigurări de Sănătate
Declaraţia de Securitate
Socială
Raportul anual de medicină
a muncii
3.2. Îmbunătăţirea Raport medicina muncii Resurse Umane
condiţiilor de Carnetele de sănătate Resurse Umane
muncă Bilanţ Social Resurse Umane
4. DURATA MUNCII
4.1. Orare Regulament interior Resurse Umane
Prevederile interne ale Resurse Umane
organizaţiei
4.2. Şomaj Declaraţii de şomaj Resurse Umane
Documente de plată Contabilitate
4.3. Concedii Acordurile organizaţiei Resurse Umane
Registrul personalului Resurse Umane
4.4. Absenteism Declaraţia de Securitate Resurse Umane
socială & Contabilitate
5. CHELTUIELI
5.1. Cheltuieli Obiective Resurse Umane
Statut Resurse Umane
Cheltuieli nedeductibile Contabilitate
5.2. Structură Bilanţ social Resurse Umane
5.3. Durată Dosarul personalului Resurse Umane
5.4. Modalităţi Plan de formare Resurse Umane
Cereri scrise ale celor in- Resurse Umane
teresaţi
5.5. Practică Registrul personalului Resurse Umane
Contracte transmise la Resurse Umane
administraţie Contabilitate
Taxe de practică
1 2 3
6. RELAŢII SOCIALE
6.1. Alegeri Procesul Verbal al alege- Resurse Umane
rilor
6.2. Funcţionare Buget Resurse Umane
6.2.1. Număr de Bilanţ social Contabilitate
reuniuni
6.2.2. Număr de Bilanţ social Contabilitate
comisii Dosar Resurse Umane
6.3. Revendicări Caiet de revendicări Resurse Umane
Dări de seamă Resurse Umane
Panouri de afişaj Resurse Umane
6.4. Conflicte Dosarul serviciului de per- Resurse Umane
sonal
6.5. Acorduri Acorduri / Note
Instrucţiuni/ recomandări
6.6. Contencios Dosare / Instanţe Surse juridice/ Re-
Registre şi Procese Ver- surse Umane
bale ale inspecţiei muncii
6.7. Informare & Jurnalul organizaţiei Resurse Umane
comunicare Publicaţii interne Resurse Umane
Grupuri de expresie Resurse Umane
Bilanţ social Resurse Umane
7. ORGANIZARE
Organigrame Resurse Umane
Fişe ale postului Resurse Umane
Planuri, obiective Resurse Umane &
Management
Politici, proceduri Resurse Umane
Instrucţiuni, memorii Contabilitate
Bugete Resurse Umane
Operaţii particulare în de- Resurse Umane,
rulare
Tip de control Contabilitate, Control
de gestiune
Culegerea şi cercetarea informaţiei se realizează pe baza unui

referenţial şi a unor indicatori ce se precizează şi se fundamentează pe
parcursul culegerii datelor. Abilitatea auditorului social este testată prin
modul în care grupează şi tratează documentele reglementate, conven-
ţionale şi de sinteză (internă, externă): istorice, statistice, convenţii, mo-
nografii, norme formale.
Cantitatea mare de informaţii îl obligă pe auditorul social, pe de
o parte, să procedeze la o selecţie a informaţiilor în funcţie de impor-
tanţa lor pentru diagnosticarea şi rezolvarea problemei sociale cu care
se confruntă organizaţia, iar pe de altă parte există riscul ca auditorul
social să neglijeze informaţiile importante. De aceea, auditorul social
trebuie să fie foarte atent la selectarea informaţiei sociale sau umane,
deoarece aceasta este mult mai complexă decât o informaţie contabilă
sau cantitativă.
Tipurile informaţiei sociale necesare auditorului social sunt:
- date cantitative interne sau externe - acestea sunt date care
pot fi obţinute fără a se încălca principiul confidenţialităţii şi se
referă la: numărul de salariaţi, cifra de afaceri, profit, numărul de
accidente de muncă, numărul de concedieri, numărul de anga-
jări, numărul de zile de absenţă etc.
- indicatori cantitativi – aceştia se calculează pe baza datelor
cantitative şi sunt indicatori de:
* structură – procentul de salariaţi în vârstă de peste 55 de
ani, procentul salariaţilor pe sexe;
* competenţe – procentul salariaţilor cu studii superioare,
procentul salariaţilor care au urmat un curs de formare
profesională;
* comportament – rata absenteismului, turn-over;
* politică socială – sfera de influenţă a managerului, rata
ierarhiei salarizării;
- date de referinţă dintr-un anumit sector de activitate care sunt
bine fundamentate, deoarece ele vor servi ca date de referinţă
pentru a înţelege mai bine problema analizată;
- documente interne şi externe, organigrame, lista membrilor

cheie ai salariaţilor, articole din presa locală sau naţională, bi-
lanţul financiar-contabil, raportul de audit al responsabilităţii so-
ciale;
- date calitative referitoare la percepţiile şi atitudinile salariaţilor,
caracterizează fenomene care sunt dificil de observat printr-o
analiză directă, precum satisfacţia profesională sau motivaţia
muncii.
Informaţia socială se obţine prin:

* cercetarea documentelor de gestiune: fişe ale accidentelor de
muncă, ştate de salarii, fişe ale postului;
* analizarea procedurilor, a modului lor de funcţionare şi a re-
zultatelor;
* realizarea observărilor şi măsurătorilor pe teren;
* regruparea şi sintetizarea altor tipuri de informaţii.
Exemplu de fişă a postului:

FIŞA POSTULUI
I - DEFINIREA POSTULUI
DENUMIRE
DIRECŢIA - Financiar - Administrativă
SECTORUL - Personal
SERV. / SECŢIA - Resurse Umane
BIR. / ATEL. - Formare Personal şi Buget
COMPART. / FORM. -
POSTUL - Şef Birou
TITULAR - XXXXXX MARCA - XXXX
APROBAT AVIZAT
FUNCŢIA - Director Executiv - Director
NUME PRENUME - XXXX - XXXXX
SEMNĂTURA - -
DATA - -
II - CERINŢE
a) STUDII
- Superioare de specialitate de lungă durată.
b) VECHIME
- 5 ani.
c) SPECIFICE
- cunoştinţe de operare PC, legislaţie în domeniul resurselor
umane;
- formare şi experienţă în activitatea de resurse umane;
- cunoaşterea structurii organizatorice a organizaţiei.
III - RELAŢII
a) IERARHICE
Este subordonat:
- Şefului Serviciului Personal.
Are în subordine:
- Personalul Biroului Formare Personal şi Buget.
b) FUNCŢIONALE
- Cu tot personalul biroului.
c) DE COLABORARE
- Cu toate compartimentele din organizaţie.
d) DE REPREZENTARE
- conform delegărilor de atribuţii primite de la şefii ierarhici;

- în cadrul acţiunilor şi întâlnirilor pe linie de formare a salariaţilor
la care participă şi alte organizaţii;
- schimburi de experienţă externe pe problemele de care răs-
punde;
- delegaţii.
IV - ATRIBUŢII, LUCRĂRI ŞI SARCINI

- Organizează, conduce, controlează şi răspunde de activitatea bi-
roului Formare Personal – Buget.
- Distribuie personalului din subordine sarcinile de serviciu primite
pe linie ierarhică şi urmăreşte îndeplinirea lor în termenele stabilite;
- Întocmeşte proiectul Planului anual de formare profesională şi îl
propune spre aprobare Conducerii;
- Participă la stabilirea nevoilor de formare externă;
- Participă la organizarea grupurilor care pleacă la formare în străi-
nătate şi răspunde de instruirea acestora înaintea plecării;
- Elaborează şi prezintă conducerii sectorului materiale informative
(periodic şi la cerere) cu privire la activităţile desfăşurate în cadrul
biroului Formare Personal – Buget;
- Organizează şi coordonează acţiuni de informare – documentare
şi schimburi de experienţă cu alte organizaţii din ţară;
- Participă, în calitate de instructor, la diverse acţiuni şi programe
de educare şi formare a salariaţilor;
- Organizează şi coordonează acţiuni de selecţie a personalului în
vederea angajării şi de integrare în organizaţie a noilor angajaţi;
- Ţine legătura cu instituţiile de învăţământ preuniversitar şi supe-
rior pentru desfăşurarea practicii în producţie a studenţilor şi/ sau
elevilor;
- Întocmeşte şi propune spre aprobare proiectul anual al bugetului
de cheltuieli, propune şi urmăreşte realizarea acţiunilor de redu-
cere a costurilor;
- Urmăreşte eficienţa formării personalului şi a activităţii persona-
lului din subordine, ia măsuri de îmbunătăţire;
- Răspunde de formarea profesională specifică a personalului din
cadrul biroului;
- Participă în comisii de examinare şi testare a personalului cu di-
verse ocazii (autorizări, verificări periodice, selecţii în vederea an-
gajării, promovări etc.);
- Este membru în comisiile de examinare întrunite cu ocazia re-
crutării de personal din exterior;
- Organizează acţiuni în cadrul Programului de Educaţie şi Cultură
al organizaţiei (acţiuni cultural - sportive, ceremonii, vizite etc.).

- Are responsabilitatea gestionării rezultatelor evaluării performan-
ţelor şi competenţelor personalului tehnic şi de alte specializări;
- Este responsabil pentru managementul calităţii, fiind persoana
desemnată de către şeful serviciului pentru implementarea, menţi-
nerea şi dezvoltarea sistemului calităţii;
- Are responsabilitatea şi autoritatea implementării în serviciul din
care face parte a acţiunilor cu caracter general, stabilite de către
Sectorul Calitate la nivelul organizaţiei;
- Are responsabilitatea şi autoritatea implementării în serviciul din
care face parte a acţiunilor referitoare la calitate, specifice secto-
rului respectiv;
- Are responsabilitatea de raportare, către directorul direcţiei sale,
a stadiului acţiunilor desfăşurate pe linie de calitate;
- Asigură utilizarea ultimei variante a documentelor sistemului cali-
tăţii (Manualul Calităţii, Procedurile Sistemului Calităţii, formulare
prevăzute în proceduri şi instrucţiuni);
- Are responsabilitatea urmăririi acţiunilor corective desfăşurate în
serviciul din care face parte şi a iniţierii de acţiuni preventive;
- Controlează păstrarea înregistrărilor calităţii conform procedurilor
şi instrucţiunilor;
- Asigură respectarea termenelor stabilite pentru eliminarea non-
conformităţilor găsite la auditul sistemului calităţii;
- Participă, în urma convocării, la analizele iniţiate de către Servi-
ciul Asigurarea Calităţii;
- Are responsabilitatea instruirilor pe probleme de calitate ale per-
sonalului din cadrul serviciului;
- Prezentele atribuţii, lucrări şi sarcini nu sunt limitative, titularul
postului răspunzând de realizarea, în cele mai bune condiţii, a sar-
cinilor de serviciu primite de la şefii ierarhici, precum şi a atribuţiilor
generale standard cuprinse în Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare.
V - LIMITE DE COMPETENŢĂ
- Conform delegărilor de atribuţii primite de la şefii ierarhici.
VI - RESPONSABILITĂŢI
- Răspunde de îndeplinirea întocmai, la termenele stabilite şi de
buna calitate a tuturor sarcinilor şi lucrărilor prevăzute la punctul IV;
- Răspunde de respectarea documentelor sistemului calităţii (Ma-
nualul Calităţii, Procedurile Sistemului Calităţii, Proceduri şi in-
strucţiuni de lucru etc.).
VII - PREVEDERI SPECIALE

- Titularul postului este obligat să cunoască, să respecte şi să
aplice prevederile legislaţiei române în vigoare şi reglementările
interne ale organizaţiei cu caracter general şi specifice domeniului
său de activitate şi funcţiei îndeplinite.
ÎNTOCMIT
FUNCŢIA - Şef Serviciu
NUME PRENUME - XXXX TITULAR
SEMNĂTURA - -
DATA
Auditorul social poate culege o serie de informaţii din analiza or-

ganigramei şi a graficelor referitoare la piramida vârstei.
Organigrama este documentul prin care auditorul social anali-
zează gradul de încărcare din cadrul organizaţiei pe baza raportului
dintre şefii de departamente şi executanţi, în funcţie de efectivul total de
salariaţi. Prin studiul organigramelor succesive ale organizaţiei, auditorul
social îşi poate face o imagine de ansamblu asupra culturii şi filosofiei
managementului, luând în considerare schimbarea structurii organizato-
rice a anumitor departamente/ servicii, precum şi succesiunea persoa-
nelor la conducerea departamentelor/ serviciilor.
Piramida vârstelor este o reprezentare grafică anuală a salari-
aţilor organizaţiei care, comparată cu piramida vechimii în muncă, poate
să-l ajute pe auditorul social la stabilirea gradului de stabilitate al salari-
aţilor.
Piramida vârstelor este un instrument eficient de:
* previziune a necesarului de personal;
* atenuare sau de eliminare a dezechilibrelor cauzate de even-
tualele discriminări sexuale sau de vârstă;
* prevenire a riscurilor generate de îmbătrânirea salariaţilor şi
pensionare a lor.
Auditorul social, după ce şi-a pregătit minuţios misiunea şi a
colectat informaţiile sociale cantitative, utilizează o serie de instrumente,
precum interviul şi observarea, pentru obţinerea informaţiilor sociale

calitative.
În funcţie de etapele şi obiectivele auditului social, interviul se
poate realiza individual sau în grup.
Interviurile de grup prezintă avantajul că auditoriul social câştigă
timp, deoarece se realizează în cadrul unei echipe independente sau
polivalente şi răspunsurile unor salariaţi le completează pe cele ale altor
salariaţi.
Preponderente sunt interviurile individuale, faţă în faţă, deoa-
rece conferă mai multă rigurozitate procesului de audit.
Interviurile pot fi:
* interviuri destinate obţinerii de informaţii precise, referitoare la:
- datele culese;
- procesele de muncă;
- particularităţile muncii;
* interviuri orientate către latura subiectivă a salariaţilor:
- percepţii ale situaţiilor de muncă;
- opinii personale.
După ce s-a decis asupra tipului interviului şi a elaborat ghidul

interviului şi chestionarul, auditorul social trebuie să aleagă cu grijă locul
şi orarul desfăşurării interviului.
Indiferent de tipul interviului, auditorul trebuie să respecte anu-
mite reguli care conferă şi, în acelaşi timp, garantează confidenţialitatea
interviului şi anonimatul surselor.
Un interviu trebuie să fie pregătit minuţios, deoarece problema
cea mai delicată constă în:
* comunicarea mesajului către interlocutor şi înţelegerea acestuia;
* înţelegerea răspunsului pe care-l primeşte auditorul din partea
interlocutorului la mesajul comunicat.
În cazul în care claritatea mesajului nu este suficientă, auditorul

social trebui să reformuleze mesajul astfel încât acesta să devină foarte
clar pentru interlocutor.
Auditorul social trebuie să cunoască o serie de instrumente de
investigare, precum diagrama Paretto, diagramele cauză-efect numite şi
Ishikawa sau cei 5 M, diagrama Euler-Venn, chestionarul de luare la cu-
noştinţă (CLC), chestionarul de control intern (CCI, tabloul atribuirii res-
ponsabilităţilor (TAR), metoda planurilor de experienţă şi planul de
eşantionare.
În continuare, prezentăm câteva elemente referitoare la chestio-
narul de luare la cunoştinţă (CLC), chestionarul de control intern (CCI),
tabloul atribuirii responsabilităţilor (TAR), metoda planurilor de experi-
enţă şi planul de eşantionare.
Chestionarul de luare la cunoştinţă (CLC), chestionarul de con-
trol intern (CCI) şi planul de eşantionare sunt instrumente utilizate de
către auditorul social pentru realizarea misiunii.
Chestionarul de luare la cunoştinţă (CLC) este un instrument

important pentru realizarea misiunii deoarece procesul de luare la cu-
noştinţă depinde de complexitatea subiectului, profilul auditorului şi de
calitatea procesului anterior de audit social.
Etapa de luare la cunoştinţă se derulează în funcţie de mai
multe obiective:
* crearea unei imagini de ansamblu asupra controlului intern;
* identificarea problemelor principale;
* eliminarea consideraţiilor abstracte care pot denatura procesul
de audit social.
Chestionarul de luare la cunoştinţă prealabilă regrupează infor-

maţiile culese pe următoarele teme:
- contextul structural al organizaţiei auditate;
- structura şi organizarea internă a organizaţiei auditate;
- organigrama şi relaţiile ierarhice, delegarea de putere;

- mediul informatic;
- contextul de reglementare;
- procesele şi procedurile de lucru;
- sistemul de informare: comunicarea internă şi externă;
- problemele care au existat şi cele care există în organizaţia
auditată;
- reformele sociale în derulare sau cele care sunt prevăzute a se
realiza.
Acest chestionar trebuie să cuprindă întrebări scurte cu răspun-

suri precise.
Un model de chestionar de luare la cunoştinţă este prezentat în
tabelul 2.5.
Tabelul 2.5 – Chestionar de luare la cunoştinţă pentru un

audit al responsabilităţii sociale
Obiectiv: cunoaşterea instrumentelor de Auditor___________
responsabilitate socială şi a gradului lor de
Beneficiar__________
aplicare
Nr. Întrebări Răspuns Comentarii
crt.
1 Există discriminare în ceea ce pri-
veşte promovarea?
2 În organizaţie se practică discrimi-
narea de natură salarială?
3 Organizaţia dispune de politici de
fidelizare a salariaţilor şi de implicare
a acestora în luarea deciziilor?
4 Există referenţiale de competenţă ale
salariaţilor?
Solicitare de pregătire a următoarelor documente:
* Situaţia efectivelor de salariaţi pe un interval de timp cuprins între
3-5 ani, inclusiv pentru anul în curs;
* Fişe ale posturilor;
* Referenţiale de competenţă;
* Fişe de plată pe o perioadă de cel puţin 2 ani, inclusiv pentru anul
în curs;
* Situaţia promovărilor pe un interval de timp cuprins între 3-5 ani,
inclusiv pentru anul în curs;
* Planurile de formare profesională, pe un interval de timp cuprins
între 3-5 ani, inclusiv pentru anul în curs;
Chestionarul de control intern (CCI) are ca obiectiv orientarea

activităţii auditorului social către obiectivele misiunii şi, în special, către
acele obiective care sunt mai dificil de atins.
CCI este complex deoarece un proces trebuie să fie împărţit în

diferite operaţii, iar fiecare operaţie trebuie să fie de sine stătătoare
pentru a permite determinarea obiectivului operaţiei şi a riscurilor pe
care aceasta le presupune. De aceea, construirea unui CCI presupune
existenţa unui control intern eficace, pertinent şi eficient care gestio-
nează riscurile sociale inerente.
CCI este alcătuit din întrebări închise, aranjate în ordine logică şi
cronologică, formulate astfel încât răspunsul DA să corespundă unui
control intern satisfăcător, iar răspunsul NU să corespundă unui control
intern deficitar.
Întrebările principale ce trebuie să se regăsească într-un CCI

reunesc ansamblul problematicilor pe care trebuie să le rezolve auditul
social şi se referă la:
* Cine? – această întrebare regrupează ansamblul întrebărilor
referitoare la operatorul ce trebuie să fie identificat cu precizie
pentru a se determina rolul şi competenţele sale. Răspunsul la
această întrebare se găseşte în organigramele ierarhice şi func-
ţionale, precum şi în fişele posturilor;
* Ce? – această întrebare se referă la obiectul operaţiei, la na-
tura activităţilor, la tipul produselor realizate;
* Unde? – această întrebare se referă la locaţia unde se deru-
lează operaţia;
* Când? - regrupează întrebările referitoare la timp: început, fi-
nalizare, durată, periodicitate;
* Cum? – se referă la descrierea modului de realizare a activită-
ţilor.
Un CCI utilizat pentru aplicarea unei proceduri este prezentat în

tabelul 2.6.
Tabelul 2.6 – Chestionar de control intern utilizat pentru

aplicarea unei proceduri
Obiectivul CCI_____ Operaţia sau dispozitivul Interlocutorul____
Nr. Întrebări Da Nu Nu Comentarii
crt. ştiu
1 Activitatea dumneavoastră Dacă nu descrieţi
face obiectul unei proce- operaţiile obişnuite.
duri?
2 Cunoaşteţi această proce- Asiguraţi-vă de po-
dură? Este personalizată? sibilitatea de a be-
neficia de disponibi-
litate, de nivelul cu-
noştinţelor etc.
3 Aplicaţi această proce- Dacă nu, de ce?
dură? Excepţiile sunt pre-
văzute în proce-
dură?
4 Cine este responsabil de Verificaţi eficienţa
verificarea şi aplicarea controlului.
procedurii?
5 Cum se realizează aceste Termene, operaţii
verificări? de verificat etc.
..... ..................................
Dispuneţi de o listă a ope-
raţiilor?
d’Organisation Paris, pp. 55 – 56.
Exemplu: CCI pentru un proces de recrutare

În cazul unui proces de recrutare, pentru realizarea unui CCI
se parcurg următoarele etape:
* pregătirea recrutării: analiza cererii şi definirea profilului
postului şi profilului candidatului;
* căutarea candidaturilor: prospecţia internă, alegerea me-
todelor de depistare a candidaturilor, prospecţia externă;
* selecţia candidaţilor: primirea şi trierea dosarelor de can-
didatură, testarea şi intervievarea candidaţilor;
* angajarea şi integrarea.
În cadrul procesului de recrutare, auditorul social poate să
identifice următoarele tipuri de riscuri:
- riscuri juridice, în cazul în care dispoziţiile codului
muncii nu sunt respectate;
- riscul pierderii de timp, dacă se alocă timp pentru
intervievarea unor candidaţi care ar fi trebuit eliminaţi
încă din etapa preliminară de triere a dosarelor;
- riscul de fraudă, în cazul în care candidaţii au minţit
deliberat asupra unor elemente din dosarul personal.
Tabelul 2.7 – Exemplu de CCI utilizat pentru un proces de recrutare

Obiectivul CCI Re- Operaţia sau dispozitivul Interlocutorul
crutarea salariaţilor candidatul XXX
Pregătirea recrutării
Nr. Întrebări Da Nu Nu Comentarii
crt. ştiu
1 Sunt clar definite cerinţele
postului în ceea ce priveşte:
vârsta, nivelul şi tipul de
experienţă, nivelul studiilor,
salarizare?
2 Contravine vreo cerinţă a
postului dreptului muncii sau
codului de etică al
organizaţiei?
3 Candidaţii au cunoscut în
aceiaşi termeni cerinţele
postului, indiferent de sursa
lor de informare?
4 Selecţia candidaţilor la
interviul preliminar s-a reali-
zat pe baza aceloraşi inter-
pretări ale cerinţelor postului?
5 Criteriile selecţiei sunt
precise, obiective şi uşor de
identificat de către candidat?
6 Persoanele care realizează
selecţia sunt competente şi
bine informate (mai ales
referitor la exigenţele
tehnice ale postului şi a
sistemelor de formare
specifice)?
7 Persoanele care realizează

selecţia ştiu cui trebuie să i
se adreseze în cazul în care
au unele neclarităţi?
Persoanele care realizează
selecţia au la cunoştinţă cui
trebuie să i se adreseze în
cazul în care au unele
neclarităţi?
8 Este procesul de selecţie
suficient de formalizat?
9 Este procesul de selecţie
controlat?
10 Sunt competente persoanele
care controlează procesul
de selecţie?
11 Controlul activităţii de
selecţie este documentat,
arhivat şi disponibil?
12 Există o etapă de verificare
a celor mai importante
elemente ale dosarului
candidaţilor (diplome şi
experienţă, în mod special)?
În procesul de elaborare a chestionarelor, auditorul social tre-

buie să ia în considerare faptul că există trei tipuri de chestionare:
1. chestionare standardizate pentru mai multe organizaţii ce

reunesc ansamblul temelor tradiţionale referitoare la resursele
umane, ca de exemplu:
* Dinamism: ritmul salariaţilor de adaptare la schimbare.
* Orientarea către rezultate: responsabilizarea salariaţilor.

* Sinergie: încurajarea unui stil de management.
* Luarea deciziilor: instruire, timp de răspuns.
* Obiective şi planificare: sistem de obiective şi planuri de
acţiune formalizate.
* Dezvoltarea carierelor: oportunităţi oferite în evoluţia ca-
rierei.
* Remunerare: grad de coerenţă şi de competitivitate a re-
munerării.
2. chestionar standardizat pentru o singură organizaţie, pe

baza căruia se analizează ansamblul problemelor identice, sus-
ceptibile de a se regăsi la salariaţii aceleiaşi organizaţii.
* gradul de satisfacţie în muncă permite o evaluare perso-
nală a unui aspect al vieţii profesionale (În ce măsură
sunteţi mulţumit de ...?; Vă place genul de activitate pe
care îl desfăşuraţi?).
* percepţiile personale sunt descrieri subiective ale unui
aspect sau al unei probleme de muncă (Şeful dumnea-
voastră consideră că trebuie să munciţi mai mult ?).
* obiectivele şi crezurile personale - sunt opinii care nu ţin
nici de profesie şi nici de organizaţie, ci depind de activi-
tatea ideală sau de probleme generale ale individului. De
exemplu, obiectivele personale: este important pentru
dumneavoastră obţinerea unui salariu ridicat?; Situaţiile
dorite: consideraţi competiţia între salariaţi ca fiind un
factor pozitiv sau negativ? .
* signaletica: semnalarea succintă a unor caracteristici ale
salariaţilor organizaţiei - vârsta, sexul, vechimea.
3. chestionar adaptat obiectivului auditului social în deru-

lare - este alcătuit atât din întrebările standardizate, cât şi din
punerea sub formă de itemi a problemelor sociale rezultate din
analiza conţinutului interviurilor.
Tabloul atribuirii responsabilităţilor (TAR) se prezintă sub

formă tabelară cu dublă intrare – linie – coloană.
În coloane se înscriu activităţile de bază ale unui proces, iar pe
linie se menţionează diferitele persoane (sau diferitele posturi) care rea-
lizează aceste activităţi. La intersecţia liniei cu coloana se utilizează un
cod care permite identificarea naturii responsabilităţii persoanei în raport
cu activitatea desfăşurată. De exemplu, pentru activitatea de planificare
se utilizează litera „P”; pentru decizie – „D”; pentru execuţie – „E”; pentru
control - „C”.
Elaborarea TAR se face pe baza procedurilor şi descrierilor
postului şi va face obiectul analizelor multiple ale auditorului social care
poate să evalueze calitatea controlului intern prin verificarea dacă pen-
tru fiecare operaţie corespunde o persoană şi dacă acestei persoane îi
este atribuit simbolul de control – „C”.
Metoda Planurilor de Experienţă permite organizarea diferite-

lor criterii de analiză astfel încât să se obţină o dimensiune optimă a
eşantionului.
De exemplu, dacă luăm în considerare 3 criterii: nivelul ierarhic
(A), sexul (B), unitatea geografică (C), planul de experienţă complet va fi
alcătuit din 12 experienţe (tabelul 2.8):
A: Muncitor – 1, Maistru – 2, Inginer - 3
B: Masculin – 1, Feminin -2
C: Centru -1, Sucursală - 2
Tabelul 2.8 - Plan de experienţă complet
N° A B C
1 1 1 1
2 2 1 1
3 3 1 1
4 1 1 2
5 2 1 2
6 3 1 2
7 1 2 1
8 2 2 1
9 3 2 1
10 1 2 2
11 2 2 2
12 3 2 3
Sursa: Igalens, J. (2000). Audit des Ressources Humaines, Editions
Liaisons, p 51.
Planul de eşantionare este util auditorului social deoarece

acesta nu dispune de timp suficient şi de mijloacele necesare pentru re-
alizarea unei analize exhaustive de informare. Metoda de eşantionare
trebuie aleasă în funcţie de problema auditată şi de informaţiile disponi-
bile. După ce eşantionul a fost alcătuit, auditorul social analizează şi
evaluează rezultatele obţinute.
Tehnicile de sondaj sunt utile în cazul în care numărul elemen-
telor ce se examinează (salariaţi ce trebuie să fie intervievaţi, fişe de
salarii ce trebuie examinate etc.) este mai mare de 100. În cazul în care
acest număr este mic, se recurge la eşantioane de dimensiune mai re-
dusă şi concluziile se conturează prin extrapolarea rezultatelor obţinute.
În acest caz, însă, auditorul social trebuie să ia în considerare tipul de
erori ce pot să apară, precum: erorile de eşantionare, erorile de obser-
vare şi erorile de interpretare.
În cazul auditului social sunt recomandate două tehnici de eşan-
tionare:
* sondajul aleator (simplu, tipic-stratificat, de serii, secvenţial, în

trepte);
* sondajul alegerilor motivate.
Sondajul aleator se realizează în următoarele etape: definirea

obiectivelor şi formularea ipotezelor de lucru, determinarea mărimii
eşantionului şi fixarea gradului de preciziei, culegerea şi prelucrarea
datelor, evaluarea rezultatelor.
Sondajul alegerilor motivate se bazează pe metoda cotelor ce
constă în reproducerea într-un mod cât mai fidel, a anumitor caracteris-
tici considerate de către auditor ca fiind esenţiale în cadrul eşantionului.
Mărimea eşantionului influenţează eroarea de eşantionare şi

depinde de:
* nivelul de încredere pentru rezultatele obţinute – eroarea de
estimare sau de eşantionare, sub formă relativă, maximă ad-
misă este de ± 5%, iar probabilitatea minimă admisă de garan-
tare a rezultatelor este de 0,95 – un nivel scăzut al erorii de es-
timare necesită un volum mare al eşantionului;
* natura parametrilor estimaţi;
* omogenitatea populaţiei în raport cu variabilele studiate.
Stabilirea eşantionului prin hazard este des utilizată de către

auditorii sociali pentru analiza fişelor de salarii, a dosarelor de formare
profesională, a fişelor posturilor. În prezent există tabele de numere
pentru stabilirea eşantionului prin hazard şi programe informatice care
permit construirea eşantionului pornind de la un număr atribuit fiecărui
element al populaţiei.
Stabilirea eşantionului prin alegere sistematică constă în alege-
rea unui dosar din zece.
În marea majoritate a cazurilor, mărimea eşantionului este fixată
în funcţie de bugetul de timp de care dispune auditorul social.
Tabelul 2.9 - Determinarea mărimii eşantionului pentru o populaţie

dată
N S N S N S
10 10 220 140 1200 291
15 14 230 144 1300 297
20 19 240 148 1400 302
25 24 250 152 1500 306
30 28 260 155 1600 310
35 32 270 159 1700 313
40 36 280 162 1800 317
45 40 290 165 1900 320
50 44 300 169 2000 322
55 48 320 175 2200 327
60 52 340 181 2400 331
65 56 360 186 2600 335
70 59 380 191 2800 338
75 63 400 196 3000 341
80 66 420 201 3500 346
85 70 440 205 4000 351
90 73 460 210 4500 354
95 76 480 214 5000 357
100 80 500 217 6000 361
110 86 550 226 7000 364
120 92 600 234 8000 367
130 97 650 242 9000 368
140 103 700 248 10.000 370
150 108 750 254 15.000 375
160 113 800 260 20..000 377
170 118 850 265 30.000 379
180 123 900 269 40000 380
190 127 950 274 50.000 381
200 132 1000 278 75.000 382
210 136 1100 285 1.000.000 384
Notă: N este talia populaţiei, S mărimea eşantionului
Sursa: Krejcie, R.V., Morgan, D.W. (2008). Determining sample size for
research activities, Educational and Psychological Measurement, Vol.
30, 1970, p. 608.
Planul de eşantionare este diferit, în funcţie de obiectivele audi-

tului social, auditorul urmărind să aibă controlul asupra unui număr re-
dus de elemente şi apoi să translateze rezultatele obţinute asupra între-
gii populaţii studiate.
Observarea directă sau indirectă este foarte importantă pentru

auditor, deoarece, prin definiţie, auditorul este un „observator curios”
care trebuie să observe:
* condiţiile de muncă (zgomot, temperatură, poluare, luminozitate);
* eventualele probleme referitoare la echipamentul de muncă şi
protecţie;
* condiţiile ergonomice de muncă (gesturi, posturi ale salariaţilor);
* orarul de lucru.
Observarea directă îi conferă încredere auditorului social în obi-

ectivitatea constatărilor sale, deoarece acesta observă, personal, condi-
ţiile de muncă, climatul social, respectarea regulilor şi a normelor referi-
toare la dreptul muncii.
Observarea indirectă îl ajută pe auditorul social să-şi formeze o

părere despre fenomenele care au loc ocazional în organizaţie sau ce
nu pot fi observate în mod direct. De exemplu, o vizită la cabinetul medi-
cal îi poate oferi informaţii despre condiţiile de lucru.
Prelucrarea informaţiilor se poate realiza prin instrumente simple

sau complexe. De aceea, prezentăm două dintre cele utilizate instru-
mente în auditul social:
* Scara lui Lickert.
* Scalograma.sau Scara lui Guttman.
Scara lui Lickert se realizarea prin clasarea itemilor în funcţie

de intensitatea progresivă pe o scară de 11 puncte, fie de la – 5 (extrem
de nefavorabil) la + 5 (extrem de favorabil). Auditorul social nu trebuie
să-şi exprime opinia asupra subiectului.
Extrem Extrem
nefavorabil favorabil
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Figura 2.3 - Exemplu de Scara a lui Lickert

Rezultatele sunt analizate global pornind de la calculul diferenţei
tip şi de la media obţinută:
- diferenţa tip este ridicată: semnifică faptul că itemul este ambi-
guu deoarece experţii au dispersat răspunsurile.
- diferenţa tip este scăzută: itemul nu este ambiguu şi în acest
caz se calculează media, itemul reprezentându-se pe scară
punctul egal acestei medii.
Scalograma constă în clasarea persoanelor intervievate pe

clase omogene, astfel încât să se obţină adeziunea lor la cât mai mulţi
itemi, iar apoi auditorul social să înlăture acei itemi pentru care nu s-a
obţinut acordul celor intervievaţi.
Pentru realizarea scalogramei este necesar să se utilizeze un
număr mare de itemi pentru ca apoi să se elimine acei itemi care împie-
dică în mod evident ordonanţarea. Există posibilitatea strict limitată (5%)
să se renunţe şi la câteva persoane care fac notă discordantă cu ceilalţi
salariaţi.
Un exemplu de scalogramă este prezentat în figura 2.4.
Item A B C D E
Clasa
1 0 0 0 0 0
2 0 0 0 0 N
3 0 0 0 N N
4 0 0 N N N
5 0 N N N N
6 N N N N N
Notă : 0- Da N – Nu
Sursa : Igalens, J. (2000). Audit des Ressources Humaines, Editions
Liaisons, p 65.
Figura 2.4 - Scalogramă
Alegerea unei metode de evaluare se realizează numai în cazul

în care se respectă următoarele condiţii25:
* contribuie la aportul de informaţii;
* acoperă un câmp definit de cunoştinţe şi de aptitudini, cores-
punzând unui concept psihologic bine definit printr-un model te-
oretic fundamentat;
* furnizează informaţii pertinente, coerente şi constante.
Pentru redactarea itemilor trebuie să se respecte următoarele

reguli:
* evitarea raţionamentelor care se referă mai mult la trecut decât
la prezent;
* evitarea raţionamentelor care se referă la fapte sau la conside-
raţii practice asupra cărora nu există dezacord;
* evitarea formulărilor ambigue;
* conturarea unor formulări clare, simple şi directe;
25
Levy-Leboyer, C. (1990). Evakuation du personnel, Editions d’Organisations, Paris.
* itemii trebuie să fie scurţi;

* evitarea întrebărilor duble sau triple;
* cuvinte precum „toţi”, „întotdeauna”, „aproape”, „nici un”, „nici-
odată” trebuie să fie evitate deoarece nu au acelaşi înţeles pen-
tru toate persoanele intervievate;
* evitarea negocierilor duble.
Pentru evitarea erorilor în formularea itemilor este de dorit să se

formuleze întrebări deschise care permit persoanelor intervievate să-şi
expună propriul punct de vedere.
2b. Controlul informaţiei
Controlul poate fi considerat ca fiind o parte integrantă a plani-

ficării, organizării şi gestiunii şi nu o activitate separată. Auditorii sociali
examinează şi evaluează procesele de planificare, organizare şi ges-
tiune pentru a determina dacă există certitudinea realizării obiectivelor şi
scopurilor fixate. Eficienţa unui audit social este condiţionată de calitatea
informaţiilor culese. De aceea, auditorul social trebuie să dispună de in-
strumente de control care să-i permită verificarea informaţiei în scopul
validării acesteia.
2.2.3 Analiza informaţiilor
Etapa a treia de analiză a informaţiilor are ca scop analiza

cantitativă şi calitativă a informaţiilor, iar rolul auditorului social este
acela de a construi şi valida referenţialele şi de a căuta probele de audit
social.
Etapa de analiză a informaţiilor constă în următoarele:
3a. analiza informaţiilor şi căutarea probelor de audit;
3b. construirea şi validarea referenţialelor.
Pe baza informaţiilor culese, auditorul social trebuie să:

* reconstruiască modul real de funcţionare al organizaţiei şi să-l
compare cu modul de funcţionare de referinţă;
* evidenţieze abaterile de la norme şi consecinţele lor;
* precizeze mizele economice şi sociale;
* ierarhizeze problemele actualizate;
* prevadă soluţiile şi mijloacele necesare;
* identifice posibila rezistenţă la soluţiile propuse şi modalitatea
de a o înfrânge.
Auditorul social trebuie să construiască un sistem de referinţă cu

ajutorul căruia:
• salariatul este analizat ca actor al performanţelor organizaţiei;
• se studiază flexibilitatea în corelaţie cu potenţialului resurselor
umane ale organizaţiei;
• se urmăreşte calitatea modului de gestiune a relaţiei «re-
surse umane - relaţii sociale»;
3a. Analiza informaţiilor şi căutarea probelor de audit
Analiza informaţiilor sociale se referă la:

- efectivul total (din care angajaţi cu contract de muncă pe du-
rată determinată şi angajaţi cu contract de muncă pe durată ne-
determinată) - se analizează eventualele dificultăţi de recrutare,
motivele concedierilor, orele suplimentare;
- în cazul restrângerii activităţii, se vor analiza informaţiile refe-
ritoare la reducerea efectivelor, eforturile de recalificare şi măsu-
rile care însoţesc reducerea de personal;
- organizarea timpului de muncă, durata pentru cei care lu-
crează cu normă întreagă şi pentru cei care lucrează cu timp
parţial, absenteismul şi motivele sale;
- nivelul salariilor şi evoluţia lor, cheltuielile sociale, egalitatea
profesională între femei şi bărbaţi;
- relaţiile profesionale şi bilanţul acordurilor colective;
- condiţiile de igienă şi de securitate a muncii;
- formarea profesională;
- angajarea şi inserţia profesională a persoanelor cu handicap;
- activităţile sociale.
Sawyer26 consideră că există patru tipuri de probe ale auditului:

* probe fizice, care reliefează climatul din organizaţie, de exem-
plu, condiţiile de muncă;
* probe testimoniale, se obţin prin interviuri individuale sau de grup;
* probe documentare, sunt probe tangibile care provin din surse
credibile;
* probe analitice, rezultă din prelucrarea celorlalte probe.
26
Renard J. (2002). Théorie et pratique de l’audit interne, Éditions d’Organisation.
3b. Construirea şi validarea referenţialelor
Auditorul social trebuie să confrunte ceea ce este real (informa-

ţiile culese din sursele interne şi externe ale organizaţiei) cu referenţialul
(ceea ce trebuie să fie).
Construirea unui referenţial de audit social se realizează în
funcţie de tipul de audit social: de conformitate, de eficacitate sau audit
social strategic.
În cazul unui audit social de conformitate, referenţialul se
construieşte pe baza legislaţiei aplicabile şi a regulilor interne ale orga-
nizaţiei. Rolul auditorului social este acela de a asambla tehnicile apli-
cabile, de a analiza aceste texte pentru a extrage obligaţiile şi de a pre-
găti referenţialul pe baza căruia îşi va realiza misiunea.
În cazul auditului de eficacitate, pe lângă referenţialul realizat
pentru auditul de conformitate se iau în considerare şi bunele practici şi
riscurile potenţiale ale organizaţiei, precum: riscurile de penalităţi, de re-
putaţie, de degradare a relaţiilor sociale şi a climatului social.
În domeniul social, bunele practici sunt dificil de colectat, deoa-
rece prezintă următoarele caracteristici:
* unele bune practici au un caracter universal şi sunt valabile
pentru toate organizaţiile, indiferent de mărimea şi de sectorul
lor de activitate, deoarece se bazează pe principii logice;
* există bune practici relevante numai pentru anumite organiza-
ţii, acestea fiind dependente de numeroşi factori sectoriali şi or-
ganizaţionali.
Referenţialul de eficacitate este alcătuit din indicatori de activitate,

indicatori de mijloace, indicatori de eficienţă şi indicatori de eficacitate.
Construirea unui referenţial de eficacitate se bazează pe analiza
riscurilor existente în organizaţie:
* riscurile generate de cumulul de ore: riscul financiar, riscul de
dezorganizare;
* riscurile pedagogice: riscuri legate de alegerea temelor de

formare, riscurile legate de alegerea formatorilor;
* riscurile sociale: riscurile legate de deteriorarea climatului so-
cial, riscurile legate de diferenţele salariale.
Riscurile pe care auditorul social le evaluează într-un audit al

salarizării sunt:
- coerenţa insuficientă între sistemul de salarizare şi obiecti-
vele strategice ale organizaţiei atât pe termen scurt, cât şi pe
termen mediu şi lung. Lipsa de atractivitate a sistemului de
salarizare pentru resursele umane strategice ale organizaţiei,
ceea ce conduce la o reducere a angajamentului afectiv al
salariaţilor care dispun de competenţe cheie;
- flexibilitatea redusă a masei salariale poate să antreneze
abateri în contradicţie cu angajamentele financiare strategice
ale organizaţiei;
- practicile percepute ca fiind inechitabile de către anumite
categorii de salariaţi în contradicţie cu obiectivele de echitate
afişate;
- discriminările susceptibile de a fi în contradicţie cu angaja-
mentele asumate.
Aceste riscuri sunt luate în considerare pe parcursul misiunii
de audit de echitate şi de diversitate.
Pe lângă politica salarială, care are un impact puternic asupra

climatului social şi reprezintă cel mai important factor motivaţional pentru
salariaţi, organizaţia trebuie să se preocupe şi de calitatea politicilor şi
practicilor de formare profesională, în deplin consens cu evoluţia tehno-
logică, demografică şi orientările strategice ale concurenţei.
Riscurile generate de politicile şi practicile de formare profesi-

onală în organizaţii, ce trebuie evaluate de către auditorul social, se
referă la:
- coerenţa insuficientă dintre acţiunile de formare realizate şi
orientările strategice ale organizaţiei;
- competenţe manageriale reduse în contextul creşterii exi-
genţelor referitoare la calităţile manageriale de top;
- planificarea deficitară a resurselor umane, mai ales neluarea
în considerare a posibilelor pensionări masive a salariaţilor;
- căderea în desuetudine a competenţelor anumitor categorii
de salariaţi şi aptitudinea redusă a acestora de a se reorienta
şi readapta profesional;
- întârzierea răspunsurilor la nevoile urgente de noi compe-
tenţe individuale sau colective;
- utilizarea ineficientă a noilor tehnologii de informare şi, în
special, absenţa integrării sistemului e-learning în planul de
formare profesională.
În cazul auditului social strategic, se va evalua capacitatea re-

surselor umane de a realiza proiectul organizaţiei. Construirea referenţi-
alului se va baza pe observare şi pe analiza strategică, pe teoriile stra-
tegiei emergente şi pe teoriile lui Mintzberg bazate pe resurse.
Indiferent de tipul de audit social, auditorul trebuie să-şi valideze
referenţialul înainte de a trece la stabilirea obiectivelor auditului.
Obiectivele auditului sunt destinate fixării obiectivelor verificărilor
în funcţie de aprecierile controlului intern. În cazul în care nu există un
control intern, auditorul social determină obiectivele auditului în funcţie
de riscurile constatate.
Obiectivul auditului social este exprimat printr-un verb de acţi-
une: se asigură, se verifică, se confirmă etc.
2.2.4 Verificarea şi validarea informaţiilor
Etapa de verificare şi validare a informaţiilor este cea de a

patra etapă a demersului de audit social. În această etapă auditorul so-
cial compară normele interne cu cele externe şi întocmeşte raportul de
audit social.
Elaborarea raportului de audit social este supusă unor condiţii
de formă şi de fond.
Condiţiile de formă sunt norme profesionale care precizează
faptul că obiectivele trebuie să fie clare, concise, constructive, complete
şi emise în timp util, iar comunicarea trebuie să fie exactă şi fără erori.
Raportul de audit cuprinde două părţi - sinteza şi anexele - în
care se prezintă:
1. problema şi miza acesteia;
2. natura, modul de derulare şi rezultatele investigaţiilor reali-
zate;
3. comentariile auditorului social;
4. recomandările menite să conducă la îmbunătăţirea situaţiei
existente şi la rezolvarea problemei care a condus la declanşa-
rea procesului de audit social.
Raportul de audit social trebuie să fie:

* exact – raportul trebuie să fie fiabil şi să semnaleze cele mai
importante probleme observate de către auditor;
* clar – succesiunea logică a conţinutului de la introducere până
la concluziile şi recomandările finale;
* concis – astfel încât să nu solicite cititorului foarte mult timp
pentru lectură şi înţelegere;
* actual – să se refere la problemele sociale actuale ale organi-
zaţiei;
* obiectiv şi constructiv – să indice posibilităţile de remediere a
neajunsurilor constatate şi de consolidare a părţilor pozitive ale
organizaţiei.
STRUCTURA UNUI RAPORT DE AUDIT SOCIAL

A. O NOTĂ DE SINTEZĂ ce face referire la:
- ordinul de misiune;
- obiectivele misiunii de audit;
- contextul misiunii de audit;
- metodologia utilizată în procesul de audit;
- o foaie de analiză care cuprinde:
* punctele forte şi cele slabe ale organizaţiei (analiza
SWOT);
* puncte de reflecţie: politici, proceduri, rapoarte;
- concluziile misiunii raportate la obiectivele misiunii;
- recomandări şi calendarul punerii în aplicare a recoman-
dărilor;
- plan de acţiune şi bugetul estimativ;
B. ANEXE
În concluzie, raportul de audit social trebuie să conţină fraze

scurte şi sintetice, să fie complet şi să fie elaborat într-un timp foarte scurt.
Raportul de audit social este difuzat părţilor implicate şi se pro-
cedează la:
* discutarea raportului cu părţile interesate şi înregistrarea con-
cluziilor;
* pregătirea prezentărilor orale destinate instanţelor şi comitete-
lor alese, precum şi responsabililor ierarhici.
O particularitate a raportului de audit social constă în faptul că
acesta este prezentat, mai întâi, persoanelor responsabile din organiza-
ţia auditată şi acestea pot să facă observaţii asupra aprecierilor, asupra

conţinutului, dar mai ales asupra propunerilor prevăzute în planul de ac-
ţiune. După aceste evaluări, raportul de audit este difuzat celorlalte per-
soane interesate de procesul de audit social: managerul general, mana-
gerul operaţional, alţi membrii din Consiliului de Administraţie.
2.2.5 Elaborarea recomandărilor
Ultima etapă a demersului auditului social constă în elaborarea

recomandărilor şi prezentarea lor persoanei/persoanelor care au co-
mandat auditul.
Auditorul, pe baza constatărilor şi a evoluţiei indicatorilor, stabi-
leşte principalele cauze ale punctelor slabe. Analiza sa îi permite să
formuleze recomandări pertinente pentru atingerea obiectivelor organi-
zaţiei şi să argumenteze:
* importanţa implicării stakeholderilor în management,
* promovarea responsabilităţii sociale şi considerarea elemntului
social ca un obiectiv prioritar la nivelul conducerii,
* implicarea activă şi o bună coordonare între mediul de afaceri,
mediul politic, scoietatea civilă şi organizaţie, în scopul
consolidării protecţiei sociale.
Pentru ca recomandările sale să fie luate în considerare, audito-

rul social trebuie să menţioneze foarte clar:
* condiţiile de eficacitate ale recomandărilor;
* instrumentele de control a eficacităţii recomandărilor;
* mijloacele necesare pentru punerea în aplicare a recomandă-
rilor, termenul/termenele de realizare şi costul acestora;
* rezultatele prevăzute.
Recomandările şi soluţiile trebuie să fie însoţite de un calendar
de realizare a acestora cu precizarea obiectivelor ce trebuie îndeplinite,
persoana responsabilă cu realizarea activităţilor, cheltuielile previzionate

pentru îndeplinirea obiectivelor.
De exemplu, auditorul social recomandă ca pentru înlăturarea
deficienţelor sociale constatate într-o organizaţie să se acţioneze pentru:
* perfecţionarea sistemului de informare şi crearea unei baze de
date, pentru a se obţine şi pentru a se analiza, mai uşor,
informaţiile sociale interne,
* stabilirea unei proceduri de integrare organizaţională a noilor
angajaţi,
* redefinirea structurii anumitor posturi,
* îmbunătăţirea procedurilor de identificare a salariaţilor din
fiecare categorie socio-profesională şi de actualizare a nivelului
de formare,
* definirea unor proceduri clare de control a evoluţiei salariului
individual,
* conturarea unui plan al carierei profesionale şi a bilanţului
profesional,
* stabilirea de contacte cu mediul universitar în scopul realizării
unor contracte de cercetare.
Auditul social constă în observarea, compararea, analizarea,

căutarea probelor, formularea unor raţionamente logice pe baza unor
referenţiale, dar nu are ca obiectiv punerea în aplicare a recomandărilor.
De aceea, această limită a auditului social este speculată de
către persoanele care au comandat auditul în scopul limitării indepen-
denţei auditorului fără a lua în considerare faptul că auditorul acţionează
sub presiunea timpului şi se confruntă cu o cantitate mare de informaţii.
Auditorul social nu se poate implica în aplicarea recomandărilor
deoarece nu dispune de un statut ierarhic în cadrul organizaţiei auditate.
Construirea indicatorilor sociali 97
CAPITOLUL III
CONSTRUIREA INDICATORILOR SOCIALI
3.1 Tabloul de bord - Instrument de colectare a

datelor pentru construirea indicatorilor sociali
Indicatorii sociali au rolul de a regrupa şi de a sintetiza datele

cantitative care se obţin în procesul de audit social. Importanţa indicato-
rilor sociali este determinată de precizia cu care aceşti indicatori mă-
soară sau descriu gravitatea unui fenomen social, iar construirea indi-
catorilor sociali trebuie să permită urmărirea acestora în timp în scopul
utilizării lor ca instrumente eficiente ale politicii sociale.
Indicatorii sociali reprezintă acele informaţii cantitative direct
observabile (ca de exemplu: efectivul salariaţilor, numărul salariaţilor
care au beneficiat de formare profesională, numărul accidentelor de
muncă, numărul îmbolnăvirilor profesionale, numărul grevelor, numărul
absenţelor nemotivate) şi care, dacă sunt combinate, formează indica-
tori sociali (de exemplu, rata îmbolnăvirilor profesionale, rata formării
profesionale, rata accidentelor de muncă).
Colectarea informaţiilor pentru construirea indicatorilor sociali
presupune construirea unui sistem de informaţii sociale în funcţie de ti-
pul de audit social (de exemplu, auditul climatului social, auditul absen-
teismului, auditul remunerării, auditul formării profesionale etc.).
Cel mai important instrument de centralizare a datelor în scopul
construirii indicatorilor sociali îl reprezintă tabloul de bord, pe baza că-
ruia responsabilul departamentului de Resurse Umane şi auditorul social
pot calcula indicatorii sociali.
Caracteristicile unui tablou de bord constau în aceea că gru-
pează informaţiile relevante pentru un proces de audit social şi prezintă
informaţia socială într-un mod sistematizat şi accesibil auditorului social.
Tabloul de bord prezintă avantajul că centralizează informaţiile

sociale şi asigură validitatea şi fiabilitatea datelor, înscriindu-se în logica
pilotajului social ce presupune:
* fixarea unor obiective cantitative care sunt posibil de reali-
zat de către organizaţie, deoarece tabloul de bord reprezintă in-
strumentul prin care se verifică dacă obiectivele propuse sunt
îndeplinite;
* alegerea sau crearea indicatorilor care corespund obiecti-
velor fixate; de exemplu pentru a evalua gravitatea absenteis-
mului se calculează raportul dintre numărul absenţelor (evaluată
fie în zile) şi numărul orelor sau zilelor lucrătoare;
* realizarea unui sistem de informare internă eficient care vi-
zează centralizarea informaţiilor de pe teren printr-o strategie ce
asigură colectarea informaţiilor într-un mod riguros şi exact;
* urmărirea constantă a evoluţiei indicatorilor şi realizarea
activităţilor de atenuare sau înlăturare a deficienţelor existente
între obiectivele prevăzute şi cele realizate în scopul credibi-
lizării demersului pilotajului social.
Crearea unui tablou de bord social presupune, într-o primă fază,

identificarea interlocutorilor cheie şi a persoanelor ce se vor im-
plica în procesul de colectare a datelor (tabelul 3.1). În această
etapă se obţine răspuns la următoarele întrebări:
* Cine informează? –
- Răspunsul constă în:
♦ stabilirea departamentelor ce trebuie să furnizeze in-
formaţiile sociale;
♦ determinarea modului de prezentare a informaţiilor.
* De ce şi pentru ce?
* Cum se realizează informarea?
Pentru a răspunde eficient la aceste întrebări trebuie să se ia în

considerare două constrângeri majore referitoare la optimizarea timpului
şi la consolidarea datelor şi informaţiilor sociale.
Cea de a doua etapă constă în realizarea propriu-zisă a ta-

bloului de bord social şi presupune:
- identificare problemelor care au condus la realizarea audi-
tului social şi ierarhizarea acestora;
- determinarea indicatorilor sociali care măsoare cauzele şi
efectele problemelor sociale. Indicatorii selectaţi trebuie să în-
deplinească următoarele condiţii: să redea cu fidelitate fenome-
nul măsurat, să fie uşor de înţeles, de analizat şi de prelucrat;
- stabilirea tipului şi formei informaţiilor sociale ce se vor re-
găsi în tabloul de bord (tabele de valori, grafice, fişe combinate,
liste de abateri, liste de indici).
- construirea propriu-zisă a unui tablou de bord clar şi inteligibil.
Pentru realizarea unui tablou de bord este necesar ca organiza-
ţia să dispună de un sistem informatic integrat ce are rolul de a furniza
managerilor şi auditorilor sociali, în orice moment, informaţiile sociale
referitoare la salariaţi şi climatul social, posibilităţile de modificare a
structurii organizatorice, soluţii practice de redistribuire a salariaţilor pe
baza competenţelor, pilotarea salarizării etc.
Tabelul 3.1 – Diversitatea tabloului de bord social

Nr. Denumirea tabloului Frecvenţa colectării Sursa informa-
crt. de bord social informaţiilor ţiilor
1 Structura salariaţilor Anual Departamentul
pe categorii de vârstă de Resurse
şi vechime Umane
2 Structura salariaţilor Anual Departamentul
pe categorii de studii de Resurse
Umane
3 Evoluţia în carieră Semestrial Departamentul
de Resurse
Umane
4 Rotaţia personalului Anual Departamentul
de Resurse
Umane
5 Absenteism Lunar Departamentul
de Resurse
Umane
6 Accidente de muncă Anual Departamentul
de Resurse
Umane
7 Cheltuielile de for- Anual Departamentul
mare de Formare
8 Fondul de salarii Lunar Departamentul
Financiar
Contabil
Procesul de realizare a unui sistem informatic integrat trebuie

să parcurgă următoarele etape:
1. Culegerea şi selectarea informaţiilor referitoare la postu-
rile existente în organizaţie, criterii de evaluare pentru fiecare
post, competenţele standard asociate posturilor.
2. Conceperea bazei de date care să cuprindă denumirea şi

structura posturilor actuale, competenţele necesare pentru
fiecare post. Pentru fiecare obiect al bazei de date sunt de-
scrise atât operaţiile efectuate pe obiect (creare, modificare,
ştergere şi adăugare), precum şi cererea primară şi cea fi-
nală pentru fiecare operaţie.
3. Gruparea posturilor. Pentru a spori eficienţa sistemului ex-
pert de evaluare a competenţelor este necesar să se reali-
zeze o grupare a posturilor pe baza criteriului unic al com-
petenţelor standard.
4. Elaborarea unui “GHID DE EVALUARE” care să cuprindă
toate informaţiile necesare atât evaluatului cât şi evaluatorului.
5. Realizarea dialogului utilizator-program, ţinându-se cont
de faptul că activitatea utilizatorului nu constă doar în inter-
pretarea mesajelor şi completarea formularelor. În această
etapă se realizează simulări repetate ale dialogului şi verifi-
cări încrucişate pentru a se integra eventualele modificări.
6. Fundamentarea rezultatelor evaluării competenţelor va
consta în următoarele:
realizarea unui “inventar al competenţelor” salariaţilor;
elaborarea unei liste de competenţe, compararea com-
petenţelor salariaţilor cu cele ale posturilor şi stabilirea unei
ierarhii a competenţelor în raport de postul pentru care
sunt solicitate;
realizarea, pentru fiecare salariat, a unei fişe de com-
petenţe personale;
stabilirea unor planuri de succesiune şi de evoluţie a ca-
rierelor profesionale;
7. Interpretarea rezultatelor şi elaborarea planurilor de acţi-
une sunt atributele utilizatorului (evaluatorului sau, în cazul
unei autotestări, a evaluatului).
8. Stabilirea legăturilor dintre sistemul expert pentru evalu-
area competenţelor şi principalele circuite ale infor-
maţiei. De exemplu: legătura dintre evaluare şi remunerare,

pe de o parte, şi dintre evaluare şi evoluţia carierei profe-
sionale, pe de altă parte.
9. Realizarea unei asistenţe permanente a analizei şi a dez-
voltării sistemului expert printr-un ansamblu de instrumente
logice integrate celor deja existente.
Natura, combinarea şi transformările competenţelor constituie o

soluţie la problemele pe care le generează realizarea unui sistem inter-
activ, probleme care se referă la: aplicaţie, utilizator, mediu de muncă şi
nivel de comunicaţie.
Exemplu unui tablou de bord al acţiunilor de formare profesio-

nală este prezentat în tabelul 3.2
Tabelul 3.2 – Tablou de bord al acţiunilor de formare

Domeniu Indicator Structură
Salariaţi Impactul activităţi- Salariaţii formaţi x 100
lor de formare Total salariaţi
Durata Durata medie a Numărul de ore de stagiu
stagiului stagiului Numărul de stagii
Costurile Costul unui stagiar Cheltuielile totale

formării Numărul de stagiari
Costul unei ore de Cheltuielile totale
formare Numărul de ore de formare
Formarea impusă Buget de formare imputabil x 100

prin lege Buget total
Rata de participare Buget realizat x 100

la procesul de for- Masa salarială
mare
Proporţia cheltuie- Cheltuielile pedagogice x 100
lilor pedagogice Buget realizat
Tabloul de bord al formării profesionale este utilizat pentru:

* fixarea obiectivelor de formare;
* elaborarea planului de formare anual;
* alegerea strategiei de realizare a acestui plan;
* alegerea organismelor de formare;
* stabilirea formelor de formare;
* structura grupelor de salariaţi ce participă la formare;
* evaluarea rezultatelor formării.
3.2 Indicatorii sociali
Indicatorii sociali ai tabloului de bord depind de tipul de audit

solicitat.
3.2.1 Indicatorii sociali referitori la efectivul organizaţiei
Indicatorii efectivului se referă la gestiunea administrativă a sa-

lariaţilor pe categorii de vârstă, vechime, tip de contract de muncă, turn-
over.
Media de vârstă se calculează ca raport între suma vârstelor
salariaţilor şi numărul total de salariaţi.
De exemplu, dacă într-o organizaţie suma vârstelor salariaţilor
este de 868 de ani şi organizaţia dispune de 28 de salariaţi, rezultă că
vârsta medie este de 31 de ani (868 : 28 = 31) ceea ce indică faptul că
organizaţia dispune de un personal tânăr şi cu potenţial.
Ponderea salariaţilor cu vârsta sub 25 de ani în totalul salari-
aţilor indică potenţialul uman din cadrul organizaţiei şi conduce la contu-
rarea unei strategii bazate pe formare profesională.
Gradul de îmbătrânire al salariaţilor este un indicator ce se

calculează ca raport între numărul de salariaţi care mai au X ani până la
pensie şi numărul total de salariaţi.
De exemplu, dacă din totalul de 28 de salariaţi, 4 salariaţi mai
au între 3 şi 5 ani până la pensie, rezultă că rata de îmbătrânire este re-
dusă, fiind doar de 0,14 (4 : 28 = 0,14).
Ponderea salariaţilor cu vârsta de peste 50 de ani în totalul
salariaţilor este indicatorul care măsoară gradul de îmbătrânire al efecti-
vului organizaţiei.
Diferenţa dintre tranşele de vârstă consecutive indică gradul
de omogenitate al efectivului organizaţiei şi contribuie la prefigurarea
previziunilor realiste referitoare la resursele umane ale organizaţiei.
Rata personalului cu funcţii de conducere se calculează ca ra-
port între personalul cu funcţii de conducere şi numărul total de salariaţi.
De exemplu, dacă din totalul de 28 de salariaţi, 6 salariaţi au
funcţii de conducere, rezultă o rată a personalului cu funcţii de 0,21 (6 :
28 = 0,21).
Rata de calificare a salariaţilor se calculează ca raport între
numărul de salariaţi care posedă o diplomă de un anumit nivel şi numă-
rul total de salariaţi.
De exemplu, dacă din totalul de 28 de salariaţi, 18 salariaţi po-
sedă o diplomă de studii superioare, rezultă o rată de calificare cu studii
superioare de 0,64 (18 : 28 = 0,64), ceea ce semnifică faptul că organi-
zaţia dispune de personal bine pregătit şi care dispune de competenţe
superioare.
3.2.2 Indicatorii climatului social al organizaţiei
Indicatorii climatului sociali sunt indicatori interni (de natură fi-

zică, individuală şi colectivă, materială şi de structură) şi indicatori
externi (degradarea imaginii organizaţiei şi intervenţia stakeholderilor -
terţilor).
Indicatorii interni fizici sunt în funcţie de evenimentele semnalate
(accidente, răniri, decese, boli profesionale):
* numărul şi frecvenţa evenimentelor;
* gravitatea evenimentelor.
Indicatorii interni materiali sunt:

* pentru furt/risipă şi sabotaje: număr, importanţă şi evoluţia
acestor evenimente;
* reducerea calităţii: numărul rebuturilor, numărul reclamaţiilor.
Indicatorii interni individuali se referă la întârzieri, absenteism,

relaţiile cu clienţii şi stakeholderii, turn-over:
* frecvenţa şi evoluţia întârzierilor/absenteismului;
* numărul reclamaţiilor;
* ponderea plecărilor în totalul salariaţilor (de exemplu, într-o or-
ganizaţie din totalul de 550 de salariaţi la începutul anului, au
rămas numai 400 de salariaţi la sfârşitul aceluiaşi an, rezultă o
rată a plecărilor de 27 %). Pentru o analiză detaliată a climatului
social se iau în considerare numărul salariaţilor care au părăsit
organizaţia în acelaşi an în care au fost încadraţi.
Indicatorii interni colectivi se referă la greve:

* ponderea zilelor de grevă în totalul zilelor lucrătoare dintr-un
an calendaristic;
* rata de participare la grevă a salariaţilor;

* durata medie a unei greve.
Indicatorii externi măsoară degradarea imaginii organizaţiei şi se

referă la pierderea credibilităţii, la campaniile de presă şi la reducerea
cotei de piaţă ca urmare a lipsei de responsabilitate socială.
Procesul planificării sociale este un proces complex şi constă
într-o constatare ce are ca finalitate un diagnostic social, iar pe baza ori-
entărilor sociale se elaborează strategia socială.
3.2.3 Indicatorii sociali ai absenteismului
Absenteismul este un fenomen definit prin lipsa de la locul de

muncă a unei persoane care figurează ca fiind angajată în organizaţia
respectivă.
La originea absenteismului pot sta cele mai diverse motive, ge-
nerate de fenomene care au natură diferită şi cauze multiple, adesea in-
dependente unele de altele.
Absenteismul motivat se referă la concediile de odihnă, conce-
diile suplimentare (cum ar fi cele de maternitate, căsătorie, deces, medi-
cale, de studii), delegaţiile etc., pe când absenteismul nemotivat cu-
prinde absenţele care nu au nici o justificare legată de procesul productiv.
Grevele, fenomenele colective sunt de altă natură şi nu pot fi
asociate fenomenului de absenteism, care are o origine individuală.
Încă din anul 1963, Gaudet27 a stabilit 41 de indicatori de măsu-
rare a absenteismului, printre care: frecvenţa sau numărul absenţelor;
numărul total al zilelor absentate; numărul de absenţe al unei zile sau
luni; numărul absenţelor din motive medicale; ziua săptămânii în care se
înregistrează cele mai multe absenţe.
27
Gaudet, F.J. (1963). Solving the problems of employee absence, New York,
American Management Assocation.
Aceşti indicatori pot fi diferenţiaţi în funcţie de anumite criterii,

precum: vârsta, sexul, calificarea, vechimea, serviciul, secţia sau atelie-
rul de origine etc.
Gravitatea absenteismului reprezintă raportul dintre numărul ab-
senţelor (evaluată fie în zile, aşa cum se calculează pentru bilanţul so-
cial, fie în ore) şi numărul orelor sau zilelor lucrătoare (1).
Numarul orelor (zilelor) de absenta

Ga = × 100 (1)
Numarul orelor (zilelor) lucratoare
Gravitatea absenteismului reprezintă doar un raport între numă-

rul absenţelor şi timpul de muncă, ce indică (în procente) orele sau zilele
lucrătoare pierdute datorită absenţelor. Acest raport nu poate să fie con-
siderat ca fiind o măsură reală a fenomenului de absenteism.
Gravitatea globală a absenteismului se poate calcula, în funcţie
de absenteismul de lungă durată, cu următoarea formulă :
Numarul orelor (zilelor) de absenta - absenteismul de lunga durata

Gg = × 100 (2)
Numarul orelor (zilelor) lucratoare
Este de preferat să se ia în considerare, ca bază de calcul, orele

şi nu zilele, deoarece durata absenţelor nu este egală pentru toate cate-
goriile de personal.
Gravitatea medie a absenteismului, sau numărul orelor sau zi-
lelor absentate pe salariat, derivă din indicele de gravitate, care se cal-
culează ca raport între durata totală a absenţelor şi efectivul mediu
anual (3).
Durata totala a absentelor
Iga = × 100 (3)
Efectivul mediu anual
Durata medie a absenţelor este un alt indicator ce derivă din

gravitatea absenteismului şi se obţine prin împărţirea duratei totale a
absenţelor la numărul lor (4).
Numarul orelor (zilelor) absentate

Na = (4)
Numarul absentelor
Acest indicator trebuie să fie utilizat cu prudenţă, deoarece nu

permite observarea repartizării absenţelor.
Un alt indicator se referă la frecvenţa medie a absenţelor şi
poate să fie calculat prin raportarea numărului de absenţe la efectivul
mediu anual, obţinându-se proporţia absenţelor (5).
Numarul absentelor
Fa = (5)
Efectivul mediu anual
Acest raport indică, într-un mod foarte simplu, numărul de ab-

senţe pe salariat.
Alegerea indicatorilor şi problema validităţii lor va depinde de
obiectivele vizate. Astfel, dacă se va urmări evaluarea costului absen-
ţelor, va trebui să se precizeze durata acestora şi motivele fiecărui sala-
riat, iar dacă obiectivul principal va fi acela de a se planifica forţa de
muncă, atunci va fi necesară o previziune a efectivelor pentru a se pu-
tea înlocui eventualii absenţi. În acest din urmă caz, se va urmări cu pri-
oritate, durata absenţelor şi efectivele disponibile.
Pentru a se rezolva problemele legate de absenteism trebuie să
se identifice cauzele, absenţele, durata şi frecvenţa acestora pe servicii,
categorii profesionale şi pe salariat.
Costurile absenteismului nu se rezumă doar la salarizare, ci cu-
prinde şi alte elemente, precum orele suplimentare efectuate pentru a-l
înlocui pe cel absent, angajarea de personal suplimentar, eventualele
reduceri ale producţiei, reducerea calităţii etc. (figura 3.1)
Reguli Repercusiuni Costuri

1. Înlocuire Reducerea producţiei
Productivitate Întârzieri
afectată
Creşterea stocurilor
Reducerea profiturilor
Sunt necesare Cheltuieli suplimentare cu salariile,
ore suplimentare primele, avantajele sociale
1a. De către Aceleaşi costuri ca la 1a.
un salariat din DA +Costul formării şi întreţinerii înlo-
acelaşi sector
cuirii
+Timpul consumat pentru a se
găsi un înlocuitor
Aceleaşi costuri ca la 1a.
NU +Timpul consumat pentru practică
+Reducerea productivităţii reale
+ Costul înlocuirii
1b. De către Aceleaşi costuri ca la 1a.
un salariat din DA + Reducerea producţiei în
alt sector sectorul de origine
2. Absentul Salariu + avantaje sociale
este plătit ? DA
(pe ce motiv)
NU Avantaje sociale
3. Alte de- Consumul de timp necesar pentru
partamente pregătirea şi realizarea
afectate schimbului în departamentele
respective
Figura 3.1 - Caracteristicile absenteismului

Costurile absenteismului pot fi împărţite în costuri directe şi

costuri indirecte.
Costurile directe, la rândul lor, se subdivid în28:
• costuri directe proporţionale:
salariile şi cheltuielile sociale suportate de organizaţie atunci
când remunerează pe cei absenţi total sau parţial;
costul non-producţiei corespunzător cheltuielilor neacoperite
datorate absenţelor;
cheltuielile antrenate pentru înlăturarea unor efecte ale ab-
senteismului, sub formă de ore suplimentare, angajarea de
noi salariaţi;
• costuri directe neproporţionale sunt costurile legate de organi-
zare, adică timpul cheltuit pentru rezolvarea problemelor gene-
rate de absenteism, timpul necesar pentru găsirea unui înlocu-
itor şi pentru punerea acestuia la curent cu noile lui sarcini, alt-
fel spus, sunt costuri administrative.
Costurile indirecte sunt generate de:

- reducerea productivităţii, sau în cazul unei înlocuiri, de diferenţa
de randament dintre cel absent şi persoana care-l înlocuieşte;
- creşterea numărului de rebuturi;
- întârzieri în livrarea produselor, ceea ce poate să conducă chiar
la pierderea comenzilor şi degradarea imaginii organizaţiei.
Indicatorii absenteismului nu ne relevă decât o imagine de an-

samblu asupra acestui fenomen. De aceea este necesar să se adân-
cească analiza asupra caracteristicilor populaţiei care absentează prin
două metode complementare:
- estimarea absenteismului mediu;
- studierea absenţelor individuale.
28
Peyron, D. (1980). Le coût de l'absentéisme: exemple de calcul et mise en œuvre
comptable, Revue Français de Comptabilité, no. 103, mai 1980, p. 279.
Analiza absenteismului mediu constă în punerea în valoare a

caracteristicilor medii ale populaţiei absente, ceea ce permite constitui-
rea grupelor statistice.
Absenţele sunt descompuse pe servicii, vârstă, sex, formare ini-
ţială, calificare, vechime, statut familial, etnie, mărimea familiei, vârsta
copiilor, distanţa faţă de domiciliu etc.
Prin această metodă nu se determină adevăratele cauze ale ab-
senţelor, de aceea anumite caracteristici ale populaţiei absente sunt
considerate ca fiind cauze principale.
De exemplu, în cazul în care absentează o femeie, această ca-
racteristică (sexul) este considerată ca fiind cauza principală a absente-
ismului, însă acest fapt nu reprezintă decât un fenomen de suprafaţă,
deoarece absenteismul femeilor depinde de factorii socio-culturali care
transferă asupra lor problemele familiale.
Metoda de analiză prin descompunerea populaţiilor în caracte-
ristici estimate ca fiind pertinente, permite orientarea investigaţiilor asu-
pra populaţiei cu cele mai multe absenţe.
Această metodă trebuie să fie completată cu o analiză individu-
ală a absenţelor.
Analiza generală a absenteismului, în termenii grupului, bazată
pe criterii legate de vârstă, sex, calificare etc. a condus la considerarea
comportamentului în interiorul grupului ca fiind omogen, sau chiar mai
mult, ca fiind echivalentul mediei.
Spre exemplu, dacă într-o organizaţie absenteismul tinerilor este
în medie de 70 de zile pe an, iar cel al femeilor de 90 de zile pe an,
acest indicator nu permite formarea unei viziuni clare a realităţii, căci se
presupune că absenteismul este un fenomen egal repartizat, atunci
când există diferite categorii de persoane care absentează şi că profun-
dele disparităţi se manifestă în interiorul aceluiaşi grup.
Anumite persoane nu absentează niciodată, pe când altele tota-
lizează un număr foarte ridicat de absenţe, fiind responsabile de pro-
centajul mare de absenteism.
Pentru a se putea descoperi aceste diferenţe este necesar să se

întreprindă o analiză a repartiţiilor bazată pe legea 20/80 (80 % din ab-
senţe sunt datorate unui procent de 20 % din efectiv), dar aceste proporţii
pot varia în funcţie de mărimea organizaţiei. Această metodă permite
prevenirea absenteismului şi a riscurilor generate de acest fenomen.
Decât să se studieze global un grup de persoane, este mai indi-
cat să se urmărească doar câteva persoane care sunt la originea majo-
rităţii absenţelor, ceea ce presupune existenţa unui fişier individual al
absenteismului în care să se indice pentru fiecare absent:
* diverse caracteristici precum: categoria profesională, atelierul,
secţia sau departamentul, vârsta, vechimea, sexul etc.;
* durata absenţelor;
* zilele în care încep şi cele în care se sfârşesc absenţele, ceea
ce va permite realizarea unei statistici a numărului, cazurilor şi
duratei absenţelor.
Repartizarea efectivelor pe procente cumulate, în funcţie de

numărul sau durata absenţelor, face posibilă identificarea populaţiei
care are cele mai multe absenţe, într-un procent de 25 % sau 10 %.
Curba repartiţiei absenţelor permite identificarea absenţilor, iar
alegerea grupului ce va fi observat se va face mult mai uşor.
Uneori identificarea absenţelor pe o perioadă scurtă (de exem-
plu, un an) nu poate să conducă la concluzia că cei care absentează
sunt întotdeauna aceiaşi, de aceea trebuie să se analizeze fenomenul
pe o perioadă mai lungă de timp.
3. Caracteristici personale:
• formare iniţială/sex
• numărul de membrii ai familiei/vârstă/vechime/
vârsta copiilor/ distanţa faţă de domiciliu
7. Capacitatea de prezenţă
2. Valorile şi speranţele * Boală - Accidente
salariaţilor * Responsabilităţi familiale
* Probleme de transport
1. Mediul de
muncă :
* Calificare 4. Satisfacţia în 8. Prezenţa
6. Motivaţia de
* Studiul muncă salariatului
a fi prezent
responsabilităţilor
* Varietatea
sarcinilor
* Mărimea grupului 5. Constrângeri:
* Stilul de conducere Condiţii climatice/
* Nivelul salariului Condiţii economice şi ale pieţei
*Orar muncii /
Garantarea locului de muncă/
Tipul programului/ Remunerarea/
Modul de control şi de stimulare/
Normele grupului de muncă/
Presiunile fiscale
Figura 3.2 - Principalele cauze ale absenteismului

Absenteismul este un fenomen complex, influenţat de numeroşi

factori care pot să constituie şi cauze posibile, de aceea este necesar să
se stabilească anumite relaţii într-un model pentru a conduce la un dia-
gnostic precis.
Un model adaptat de Steers şi Rhodes29 prezintă diverşii factori
care pot influenţa absenteismul. Se porneşte de la motivaţia de a fi pre-
zent, ea însăşi fiind determinată de capacitatea de prezenţă a salaria-
tului, de constrângerile care se pot exercita asupra lui, precum şi de sa-
tisfacţiile obţinute în muncă.
Nu trebuie neglijată influenţa mediului de muncă asupra con-
strângerilor, valorilor şi speranţelor salariaţilor. Toate acestea sunt par-
ţial sau total determinate de caracteristicile personale, denumite caracte-
ristici externe.
Modelul prezentat în figura 3.2 permite aprecierea complexităţii
relaţiilor, observându-se, totuşi, că explicaţiile referitoare la absenteism,
cum ar fi spre exemplu cele legate de vârstă, sex, sunt adesea departe
de realitate, datorită numeroaselor variabile prezente.
Influenţa caracteristicilor muncii (cazul 1) asupra satisfacţiei şi
motivaţiei de a fi prezent este mediatizată de caracteristicile personalului
care absentează, de sistemul lor de valori şi de speranţe.
Printre principalele caracteristici ale muncii se numără studiul
responsabilităţilor, autonomia şi nivelul postului, varietatea sarcinilor,
monotonia muncii, stresul, stilul de conducere, superiorul ierarhic, mări-
mea grupului, relaţiile dintre salariaţi în interiorul grupului, posibilităţile
de promovare, adaptarea orarului la dorinţele salariaţilor.
Valorile şi speranţele legate de muncă (cazul 2) sunt diferite de
la un salariat la altul, fiind dependente de caracteristicile personale. Sa-
lariaţii care au o formare iniţială superioară pot să aibă un nivel al valo-
rilor foarte ridicat şi să dorească gratificaţii mari (financiare şi de altă
natură) pentru munca lor, pe când o formare în momentul angajării
poate să antreneze dorinţe ce nu vor fi satisfăcute în viitor, conducând
astfel la o insatisfacţie salarială.
29
Steers, M., Rhodes, S.R. (1978). Major influences on employee attendance: a
process model. Journal of Applied Psychology, vol. 63, no. 4, 1978, pp. 391-407.
Caracteristicile personalului (cazul 3). Numeroase femei salari-

ate ocupă locuri de muncă ce necesită o calificare redusă, motivându-se
acest fapt prin nivelul lor redus de formare; resursele familiale sunt re-
duse, iar salariul lor reprezintă adesea o sumă necesară de completare
a veniturilor, de aceea ele nu pot să apeleze la un sprijin exterior care
să le ajute să-şi îndeplinească sarcinile familiale.
Vârsta femeilor reprezintă un factor mai mult sau mai puţin
agravant, deoarece se constată o rată ridicată a absenteismului la fe-
meile foarte tinere şi la cele în vârstă, dar natura absenteismului lor este
diferită:
* absenţele femeilor tinere sunt în general de scurtă durată, dar
numeroase;
* absenţele femeilor vârstnice sunt mai puţin frecvente, dar de
lungă durată.
O situaţie familială dificilă are o influenţă negativă asupra ab-

senteismului.
Nivelul de formare şi calificarea profesională sunt factori asociaţi
tipului de activitate, deoarece cu cât calificarea sau formarea profesio-
nală este mai redusă, cu atât absenteismul este mai ridicat.
Capacitatea de prezenţă (cazul 7) acoperă ansamblul factorilor
care contrazic ideea că absenteismul este doar rezultatul unei decizii in-
dividuale liber consimţite. Într-un număr important de studii s-au pus în
evidenţă constrângerile care împiedică salariatul să vină la lucru, ca de
exemplu: starea sănătăţii, responsabilităţile familiale, problemele de
transport etc.
Alte constrângeri (cazul 5) care există sunt de natură diferită, in-
fluenţând motivaţia de a fi absent sau prezent. Presiunile pot să fie
«externe» şi acestea la rândul lor pot să fie economice, sociale sau de
natură personală.
Primul tip de presiuni îl constituie condiţiile economice existente
pe piaţa muncii şi în economie, în general. O rată ridicată a şomajului
tinde să contribuie la reducerea absenteismului.
Legislaţia în vigoare, convenţiile colective şi acordurile pot favo-

riza sau nu prezenţa la lucru. Atitudinea corpului medical a fost reţinută
ca factor care influenţează absenteismul. În anumite organizaţii, medicii
favorizează absenţa salariaţilor prin acordarea de concedii medicale
nejustificate.
Nivelul salariului poate să influenţeze absenteismul, în sensul că
absenteismul voluntar este legat de majorarea venitului pentru o canti-
tate de muncă relativ constantă.
Salariaţii care prestează multe ore suplimentare sunt cei care au
un procent al absenţelor foarte ridicat, orele suplimentare sunt, în mod
normal, plătite mult mai bine decât cele care sunt prestate în cur-
sul săptămânii.
Atitudinea salariatului faţă de muncă în general este diferită de
valorile şi speranţele pe care le are vis-à-vis de activitatea desfăşurată
în organizaţie, datorită convingerii că munca este un aspect important al
vieţii şi că obligaţia de a veni la lucru este una morală.
Sistemul de prime şi cel de sancţiunii adoptate de către organi-
zaţie vor avea o influenţă considerabilă asupra absenteismului. Recom-
pensele pentru munca depusă trebuie să fie considerate de către sala-
riat ca fiind motivaţionale şi să prezinte o legătură cu prezenţa la servi-
ciu. Oricare ar fi tipul recompenselor acordate, acestea se acordă pe o
perioadă scurtă de timp, de aceea efectul incitator tinde să dispară.
Rezultatele anchetelor realizate asupra influenţei sistemului de
sancţiuni asupra diminuării absenteismului nu permit reliefarea unor
concluzii clare. Anumite studii au demonstrat faptul că utilizarea con-
troalelor (fişe nominative ale absenţelor actualizate zilnic, vizite medicale
la întoarcerea salariatului la lucru, măsuri disciplinare) au condus la re-
ducerea absenteismului. Acest fapt poate să sugereze că rezultatele
cele mai eficiente pot fi atinse prin mijloace pozitive şi nu prin sancţiuni.
Mijloacele pozitive se referă, adesea, la normele grupului şi sunt direct
influenţate atât de valorile externe ale organizaţiei cât şi de cultura
internă.
În anumite organizaţii, absenteismul este considerat ca un drept
la concediu; această atitudine a putut să fie favorizată de către condu-
cere, care a considerat că absenteismul este un fenomen împotriva că-

ruia nu se poate lupta, conducând astfel la încurajarea acestuia.
Fixarea obiectivelor pentru reducerea absenteismului, implica-
rea conducerii, punerea la punct a unui sistem de informare detaliat
despre absenţe şi absenţi, constituie indicatori ai unei culturi orientate
către prezenţa la serviciu.
Identificarea caracteristicilor salariaţilor cu cele mai multe ab-
senţe este primul pas către un diagnostic real al cauzelor care gene-
rează absenteismul. Acesta va fi completat prin culegerea de informaţii
precise referitoare la natura psiho-sociologică. Ansamblul cauzelor re-
cenzate va trebui să facă obiectul unei ierarhizări, pentru a le determina
pe cele care explică cel mai bine fenomenul de absenteism, astfel încât
să se poată formula recomandări şi să se stabilească adevăratele
puncte sensibile ale problemei.
Un diagnostic asupra unei organizaţii industriale trebuie să ur-
mărească absenteismul în fiecare atelier cu cea mai mare precizie. Tre-
buie să se stabilească efectivele necesare producţiei şi mutaţiile de per-
sonal de la un atelier la altul pentru a se corela mai bine sarcinile de
producţie cu numărul de salariaţi.
Inegalităţile constatate la nivelul absenteismului de la un ate-
lier la altul sunt atribuite distribuţiei inegale a bolnavilor cronici şi capa-
cităţii reduse a unor maiştri de a se debarasa, prin mutaţii inter-ateliere,
de membrii personalului care absentează frecvent.
Aceste explicaţii nu sunt suficiente pentru a justifica raportul
constatat, deoarece pentru a selecta motivele pentru care unele per-
soane absentează trebuie să se urmărească statisticile (globale şi deta-
liate).
Astfel, printre absenţii de lungă durată se pot găsi bolnavii cro-
nici, dar şi alte persoane care nu sunt aceleaşi în fiecare an, de aceea
fiecare caz trebuie analizat individual.
Prezentarea recomandărilor va fi precedată de o analiză de fe-
zabilitate, importantă mai ales atunci când sunt atinse cauze ce pun în
joc relaţiile dintre maistru şi muncitori.
Nu trebuie neglijată influenţa sindicatelor care, în anumite ca-

zuri, poate să adopte o atitudine negativă faţă de ceea ce consideră ca
un «drept de boală». În cazul unui absenteism negativ, sindicatele nu se
dau în lături să participe alături de conducere la stabilirea unor măsuri
de redresare.
Subliniem faptul că impactul soluţiilor preconizate nu se observă
decât după o anumită perioadă de timp. Recomandările se pot referi la
îmbunătăţirea sistemului de informare şi la adoptarea unor măsuri coer-
citive şi incitative.
În numeroase organizaţii sistemul de informare trebuie să fie
îmbunătăţit pentru a permite o mai bună urmărire a absenteismului. Ar-
monizarea metodelor de culegere a informaţiilor trebuie să asigure fiabi-
litatea datelor. Procedeele de primire a informaţiilor trebuie să fie în mă-
sură să permită un control economic şi eficient cu ajutorul mijloacelor
informatice.
Se pot propune diferite măsuri pentru reducerea absenteismului
cum ar fi afişarea celor absenţi în cadrul atelierului, reuniuni de grup
care să permită conducerii să sensibilizeze personalul, trimiterea de
scrisori individuale celor care absentează în mod repetat, controlarea
medicilor, precum şi o serie de măsuri disciplinare.
Chiar dacă aceste măsuri vor avea un efect asupra absenteis-
mului, ele nu sunt suficiente, de aceea trebuie să fie însoţite de măsuri
incitative, de scurtă durată.
Măsurile incitative de luptă împotriva absenteismului cuprind,
între altele, diferite tehnici, precum îmbunătăţirea programului orar, a
condiţiilor de muncă, acordarea de prime.
Alte măsuri tind să îmbunătăţească relaţiile dintre salariaţi şi su-
periorul lor ierarhic şi se referă la adaptarea stilului de conducere, la
stabilirea unei legături între performanţă şi promovare.
Aceste recomandări trebuie să facă obiectul unui studiu apro-
fundat care să fie cunoscut atât de responsabilii de personal, cât şi de
conducere.
3.2.4 Indicatorii responsabilităţii sociale
Norma ISO 1403130 defineşte un indicator ca fiind o expresie

specifică ce furnizează informaţii.
Sursele indicatorilor responsabilităţii sociale sunt numeroase.
De aceea, organizaţiile trebuie să-şi fixeze acele referenţiale care sunt
importante pentru activitatea lor şi care au un impact pozitiv asupra me-
diului intern şi extern.
Indicatorii cheie ai responsabilităţii sociale se bazează pe reco-
mandările Global Reporting Initiative (GRI), standardului AA1000 şi prin-
cipiile OCDE aplicabile companiilor multinaţionale:
* numărul accidentelor de muncă;
* ponderea femeilor/bărbaţilor în totalul salariaţilor şi în funcţii de
conducere;
* satisfacţia salariaţilor măsurată prin chestionare anonime şi
integrata în managementul prin obiective;
* ponderea femeilor în organisme de conducere;
* ponderea persoanelor cu dizabilităţi şi a minorităţilor etnice în
totalul salariaţilor;
* rata de reţinere a talentelor în organizaţie, în special a femeilor
şi a minorităţilor etnice;
* rata plângerilor de hărţuire.
Fiecare indicator trebuie să fie documentat printr-o fişă signale-

tică şi fundament pe baza unei Liste de control.
Cei mai utilizaţi indicatori sunt:

* indicatori economici: clienţi, furnizori, salariaţi, investitori;
* indicatori sociali: pensii, salarizare, promovare, concedii, for-
mare profesională, condiţii de muncă;
30
http//www.iso.org
* indicatori ai mediului înconjurător: poluare, materii prime,

energie, apă, biodiversitate, deşeuri, transport.
Indicatorii performanţei sociale se referă la:
* Diversitate:
- existenţa unor oportunităţi egale ale politicilor sau pro-
gramelor sociale;
- ponderea femeilor în ansamblul cadrelor de conducere
din organizaţie;
- ponderea minorităţilor în ansamblul cadrelor de condu-
cere din organizaţie;
- ponderea persoanelor cu dizabilităţi în ansamblul cadre-
lor de conducere din organizaţie.
* Relaţii industriale/sindicate:
- ponderea salariaţilor care sunt afiliaţi la sindicate sau la
alte forme de reprezentare salarială în ansamblul salaria-
ţilor.
* Sănătatea şi securitatea muncii:

- numărul anual al accidentelor mortale;
- existenţa unor ghiduri pentru Sistemul de Management al
Sănătăţii şi Securităţii Muncii;
- existenţa unor programe care să-i încurajeze pe salariaţi
să adopte un stil sănătos de viaţă;
- procentul salariaţilor care agreează locul de muncă şi
consideră că în întreprindere există un bun climat social.
* Comunitate:
- procentul de profit donat comunităţii;
- implicarea şi/sau contribuţia la proiectele comunităţii (de
exemplu, suport pentru programele de educaţie, formare
profesională, programe umanitare..).
Dintre cele mai importante surse de indicatori RSI menţionăm:

* textele normative fundamentale şi reglementările organismelor
internaţionale: Organizaţia Internaţională a Muncii (OIM), Orga-
nizaţia pentru Cooperare şi dezvoltare Economică (OCDE),
Global Reporting Initiative (GRI);
* criteriile impuse de agenţiile internaţionale importante recu-
noscute în domeniul RSI – Vigeo, Ethibel;
* angajamentele voluntare, precum cele ale Global Compact.
În 2002, GRI consideră că există două categorii de indicatori:

1. „indicatorii de bază” sau „indicatorii principali” care sunt
revelatori pentru acţionari şi partenerii de afaceri – de exemplu,
consumul total de apă, consumul de energie pentru realizarea
principalelor produse ale întreprinderii, totalitatea terenurilor
proprietate ale întreprinderii;
2. „indicatori adiţionali” sau „indicatori complementari”

care, la un moment dat ar putea să devină indicatori principali,
în funcţie de contextul economic, social şi de mediu existent la
un moment dat. Aceşti indicatori sunt specifici unei întreprinderi
şi răspund solicitărilor acţionarilor sau ale managerilor – de
exemplu, raţia de apă utilizată în raport cu indicele pluviometric
al zonei, sursele de apă şi ecosistemele afectate prin utilizarea
apei, efectele activităţii întreprinderii asupra mediului înconjură-
tor şi procentul de reabilitare.
În domeniul social şi al drepturilor omului, indicatorii propuşi de

GRI sunt:
* salariaţi:
► LA1 – numărul total de salariaţi pe tip de contract şi pe
regiune,
► LA2 – structura personalului pe categorii de vârstă, ve-
chime şi sex.
* relaţiile sociale:
► LA4 – procentul salariaţilor care au o convenţie colec-
tivă,
► LA5 – perioada minimă de informare prealabilă a salari-
aţilor referitor la schimbările organizaţionale majore.
* igienă şi securitate:
► LA7 – rata accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor
profesionale, numărul zilelor de concediu medical, absen-
teismul, numărul deceselor pe regiune,
► LA8 – formare profesională, consultanţă, programe de
prevenire şi control al riscurilor pune în practică în scopul
sprijinirii salariaţilor şi a familiilor lor în caz de catastrofe.
* formare şi educaţie:
► LA10 – numărul mediu de ore de formare pe salariat şi
pe categorie.
* diversitate şi egalitate profesională:
► LA13 – structura organelor de conducere şi structura
salariaţilor pe categorii de vârstă, sex apartenenţă la un
grup minoritar, precum şi pe baza altor indicatori de diver-
sitate,
►LA14 – raportul dintre salariaţii bărbaţi comparativ cu cel
al femeilor.
* drepturile omului:
- aprovizionare şi investiţii:
► HR1 – procentul şi numărul total al contractelor de in-

vestiţii ce cuprind clauze referitoare la drepturile omului
sau care au ca obiect o procedură de selecţie bazată pe
drepturile omului,
►procentul furnizorilor importanţi şi a subcontractorilor
care au fost selecţionaţi în funcţie de modul în care res-
pectă drepturile omului şi de acţiunile pe care le întreprind
referitor la acest subiect.
- nediscriminare:
►HR4 –numărul total de discriminări şi acţiunile între-
prinse referitor la acest subiect.
- libertatea de asociere şi dreptul de a încheia acorduri:
► HR5 – operaţiile identificate în care dreptul de a exersa
libertatea de asociere şi de a încheia acorduri poate să
comporte riscuri şi acţiuni menite să apere aceste drepturi,
► HR6 - operaţiile identificate în care interdicţia de lucru a
copiilor poate să fie pusă sub semnul întrebării şi acţiunile
întreprinse pentru înlăturarea acestei suspiciuni,
► HR7 - operaţiile identificate în care muncă forţată poate
să fie pusă sub semnul întrebării şi acţiunile întreprinse
pentru înlăturarea acestei suspiciuni.
În funcţie de importanţa lor, indicatorii sociali sunt:

* indicatori sociali obligatorii – care îşi au originea într-o serie
de acte normative sau reglementări legale. De exemplu, ele-
mentele care sunt impuse de Carta Naţiunilor Unite, convenţiile
Organizaţiei Internaţionale a Muncii, convenţiile Organizaţiei
pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică;
* indicatori sociali recomandaţi – care au ca sursă referenţi-
alele internaţionale – GRI, ISO, EMAS;
* indicatori sociali specifici – care sunt utilizaţi pentru anumite
sectoare de activitate şi care au ca sursă organizaţii internaţio-
nale sau asociaţii profesionale.
Indicatorii responsabilităţii sociale au rolul de a:

- depista şi evidenţia diferenţele ce există între diferite referenţi-
ale şi situaţia existentă în organizaţie;
- asigura că nici o temă importantă de analiză nu a fost evitată
sau minimalizată în detrimentul intereselor acţionarilor;
- evalua eforturile impuse de aceste referenţiale pentru obţine-
rea şi redactarea informaţiilor.
În funcţie de complexitatea raportului de RSI şi de cerinţele ac-

ţionarilor şi ale partenerilor de afaceri, indicatorii sintetici şi analitici
reliefează situaţia existentă în organizaţie.
Indicatorii de activitate, indicatorii de mijloace, indicatorii de efi-
cacitate şi de eficienţă sunt regrupaţi în referenţialele de eficacitate.
În cazul în care organizaţia, din motive financiare, nu recurge la
unul din referenţialele internaţionale sau la unul dintre codurile sectori-
ale disponibile, ea îşi poate defini propriile referenţiale de RSI pe baza
cartei etice sau în funcţie de anumite criterii pe care le utilizează pentru
întocmirea raportului de RSI.
Auditul responsabilităţii sociale 125
CAPITOLUL IV
AUDITUL RESPONSABILITĂŢII SOCIALE
4.1 Responsabilitatea socială a întreprinderii
Responsabilitatea socială a întreprinderii (RSI) – Responsabilité

Sociale d’Entreprise (RSE) – Corporate Social Responsability (CSR) -
este un concept care a stârnit şi stârneşte, încă, numeroase contro-
verse. Aceasta datorită faptului că între RSI, RSE şi CSR nu se poate
pune semnul egalităţii deoarece sunt concepte ce se referă la modele
culturale diferite, chiar dacă se bazează pe principii universal valabile,
elaborate de organizaţii internaţionale – Organizaţia Internaţională a
Muncii (OIM), Organizaţia de Cooperare şi de Dezvoltare Economică
(OCDE).
RSI constă în integrarea voluntară a principiilor economice,
sociale şi ecologie în activităţile de producere a bunurilor şi de prestare
a serviciilor, cu scopul de a creşte performanţa economică, socială şi de
mediu a unei întreprinderi.
Practicile de RSI se bazează pe valorile etice şi pe respectul
faţă de salariaţi, comunitate şi mediu.
În anul 1953, în lucrarea sa, "Social responsabilities of the
businessman", Howard Rothman Bowen pune într-un mod indirect
bazele conceptului de RSI, prin încercarea sa de a sensibiliza oamenii
de afaceri la o serie de valori dezirabile ale societăţii.
În acelaşi an – 1953 -, în S.U.A., în New Jersey, Curtea Su-
premă declară legale contribuţiile filantropice ale organizaţiilor, indife-
rent dacă acestea sunt destinate realizării unui anumit interes propriu
sau pentru că organizaţia doreşte să-şi asume, faţă de societate, obli-
gaţii de altă natură decât cele de natură economică.
În anii ’60 ai secolului trecut, ideea de RSI este abordată de o

serie de cercetători, însă tot în nota generală a lui Bowen referitoare la
oamenii de afaceri şi sfera lor decizională – economică, socială, tehnică
sau chiar juridică.
Astfel, Davis31 limitează acţiunile şi deciziile oamenilor de afa-
ceri la interesele tehnice şi economice ale organizaţiei, iar Frederick32
consideră RSI ca fiind o atitudine civică ce înglobează resursele umane
şi economice, precum şi voinţa de a utiliza aceste resurse pentru a sa-
tisface scopuri sociale ridicate şi nu simple interese ale unei persoane
private sau organizaţii.
McGuire33 afirmă că ideea de responsabilitate socială a între-
prinderii nu se referă doar la obligaţiile legale sau economice, ci este
mult mai amplă, înglobând şi responsabilitatea faţă de societate, iar
Davis34 merge mai departe şi particularizează RSI la obligaţia unei per-
soane de a lua în considerare efectele pe care deciziile sale le pot avea
asupra sistemului social în ansamblu, pledând astfel pentru conştientiza-
rea oamenilor de afaceri de importanţa conexiunii dintre propriile decizii
şi promovarea RSI.
Relaţiile dintre organizaţie şi societate trebuie să fie prezente
atât în spiritul top managerilor, cât şi în spiritul celor care se ocupă de
diferitele grupuri al căror scop este convergent cu cel al organizaţiei35.
În consecinţă, un anumit comportament al managerilor, cel de
autoizolare, conduce la reducerea gradului de bogăţie al acţionarilor36.
Managerii utilizează RSI în dezvoltarea carierei profesionale sau a
agendei personale.
31
Davis, K. (1960). Can business afford to ignore social responsabilities? California
Management Review, 2, pp. 70-76.
32
Frederick, W.C. (1960). The growing concern over business responsability,
California Management Review, 2, pp. 54-61.
33
McGuire, J.W. (1963). Business and society, New-York, McGraw-Hill.
34
Davis, K. (1960). Can business afford to ignore social responsabilities? California
Management Review, 2, pp. 70-76.
35
Walton, C.C. (1967). Corporate social responsabilities, Belmont, CA: Wadsworth.
36
Friedman, M. (1970). The social responsibility of business is to increase its profits.
New York Times Magazine, September, 13.
De aceea, managerii trebuie să-şi ajusteze politicile astfel încât

să satisfacă mai mulţi actori (salariaţi, clienţi, furnizori, subcontractori
ş.a.) şi nu numai aşteptările acţionarilor37.
De la interesele acţionarilor se trece, treptat, la aspectul moral
al RSI, astfel Donaldson şi Davis38 consideră că este imperativ moral
pentru manageri să facă ceea ce este etic fără să ia în considerare mo-
dul în care deciziile etice afectează performanţa organizaţiei.
Continuând linia moralităţii, Donaldson şi Preston39 accentu-
ează aspectul moral şi etic al teoriei acţionarilor.
Organizaţiile ce sunt implicate în tranzacţii repetate cu acţionari
pe baza încrederii şi a cooperării au tot interesul să promoveze onesti-
tatea şi etica, precum şi un comportament benefic organizaţiei, aşa cum
subliniază Jones40.
Pentru anumite organizaţii, mediul responsabilităţii sociale
poate să constituie o resursă capabilă să conducă la obţinerea unui
avantaj competitiv susţinut41.
Jennings şi Zandbergen42 sunt adepţii teoriei instituţionaliste,
considerând că instituţiile joacă un rol important în stabilirea consensului
dintre o organizaţie şi mediul său ecologic.
Baron43 consideră ca RSI poate fi o armă strategică destinată
atragerii consumatorilor social responsabili, în sensul că astfel o organi-
zaţie poate să-şi asigure clienţii în funcţie de strategia sa de marketing
sau de afaceri.
37
Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Perspective.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
38
Donaldson, L., Davis, J. H. (1991). Stewardship theory or agency theory: CEO
governance and shareholder returns. Australian Journal of Management, 16, pp. 49–64.
39
Donaldson, T., Preston, L. (1995). The stakeholder theory of the corporation:
concepts, evidence, and implications. Academy of Management Review, 20, pp. 65–91.
40
Jones, T. (1995). Instrumental stakeholder theory: a synthesis of ethics and
economics. Academy of Management Review, 20, 404–37. A. McWilliams et al.
41
Hart, S. (1995). A natural resource-based view of the firm. Academy of Management
Review, 20, pp. 986–1014.
42
Jennings, P., Zandbergen, P. (1995). Ecologically sustainable organizations: an
institutional approach. Academy of Management Review, 20, pp. 1015–52.
43
Baron, D. (2001), Private politics, corporate social responsibility and integrated
strategy. Journal of Economics and Management Strategy, 10, pp. 7–45.
Rolul ONG-urilor este important în reducerea informaţiilor asi-

metrice referitoare la RSI cu care sunt „bombardaţi” consumatorii44.
Nivelul ideal al RSI în cadrul unei organizaţii poate să fie deter-
minat printr-o analiză cost-beneficiu45.
Comisia Comunităţii Europene46 defineşte RSI ca fiind integra-
rea voluntară a preocupărilor sociale şi ecologice ale organizaţiilor în
activităţile lor comerciale şi în relaţiile cu partenerii interni şi externi (ac-
ţionari, salariaţi, clienţi, furnizori şi parteneri, colectivităţi umane…) în
scopul satisfacerii depline a obligaţiilor juridice aplicabile şi de a investi
în capitalul uman şi în mediul înconjurător.
În anul 2006, Comisia europeană a făcut un apel de realizare a
unui Alianţe europene pentru responsabilitate socială a întreprinderilor.
În acest document erau precizate câteva activităţi necesare pentru o re-
ală responsabilitate socială:
* recrutarea unui număr mare de salariaţi din categoriile defavo-
rizate,
* investiţii în dezvoltarea competenţelor, învăţării pe parcursul
întregii vieţi şi în capacitatea de a ocupa un loc de muncă,
* îmbunătăţirea sănătăţii publice în domenii precum distribuţia şi
etichetarea bunurilor alimentare,
* performanţe superioare în materie de inovare,
* utilizarea raţională a resurselor naturale şi reducerea nivelului
poluării prin investirea în eco-inovaţie şi adoptarea voluntară a
sistemelor de management al mediului înconjurător,
* o imagine pozitivă atât a organizaţiei, cât şi a managerului în
societate,
* un mai mare respect al drepturilor omului şi a normelor funda-
mentale de muncă, mai ales în ţările în curs de dezvoltare,
44
Feddersen, T., Gilligan, T. (2001). Saints and markets: activists and the supply of
credence goods. Journal of Economics and Management Strategy, 10, pp. 149–71.
45
McWilliams, A., Siegel, D. (2001). Corporate social responsibility: a theory of the firm
perspective. Academy of Management Review, 26, pp. 117–27.
46
Commission des Communautes Europeennes, (2001). Promouvoir un cadre européen
pour la responsabilité sociale des entreprises - Livre Vert, Union Européenne.
* reducerea sărăciei.
Pentru atingerea acestor obiective, Comisia europeană are în
vedre dezvoltarea coaliţiilor de cooperare deschise şi sprijinirea organi-
zaţiilor în procesul de integrare a consideraţiilor sociale şi de mediu
printre activităţile lor comerciale şi de producţie.
McWilliams47 consideră că strategiile RSI, când sunt dublate
de strategiile politice, pot conduce la crearea unui avantaj competitiv
susţinut.
Putem să afirmăm faptul că nu există un consens în definirea
RSI, deoarece a fost utilizată atât ca sinonim pentru etica afacerilor şi
filantropia corporatistă.
Pe de altă parte, RSI a fost asimilată cu performanţa socială a
organizaţiei şi cu cetăţenia corporatistă.
După o jumătate de secol, conceptul de RSI s-a dezvoltat în ju-
rul a trei direcţii: economic, social şi mediu înconjurător sau, astfel spus,
a fost promovat din punct de vedere instituţional, geografic şi concep-
tual, în funcţie de particularităţile culturale, economice şi sociale ale fie-
cărei ţări.
Responsabilitatea socială a întreprinderii este complexă şi se
manifestă faţă de acţionarii (shareholderi), de salariaţi, clienţi, furnizori şi
societate (stakeholderi) şi faţă de mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Organizaţiile respectă Codul OCDE48 care prevede următoa-
rele principii de guvernare:
* apărarea valorilor universale;
* responsabilitate globală;
* ameliorare continuă;
* obligaţia de a fi precaut;
* poluator/plătitor;
47
McWilliams, A., Van Fleet, D. D., Cory, K. (2002). Raising rivals’ costs through
political strategy: an extension of the resource-based theory. Journal of Management
Studies, 39, pp. 707–23.
48
Principiile OCDE referitoare la guvernarea întrerpinderii http//www.oecd-org/daf/
principes.htm
* principiul raţionalităţii;
* obligaţia de securitate a rezultatelor;
* principiul de angajament şi transparenţă;
* principiul subsidiarităţii;
* principiul informării, consultării şi concertării;
* principiul participării;
* principiul bunei guvernări.
Domeniile la care se referă principiile OCDE sunt următoarele:

- publicarea informaţiilor fiabile referitoare la rezultatele financi-
are şi non-financiare, factorii de risc, obiectivele, acţionarii şi
dreptul lor la vot, componenţa Consiliului de Administraţie,
structurile de conducere ale organizaţiei;
- respectarea drepturilor omului şi normelor de muncă;
- politica de mediu (sistemele de gestiune, informaţia, evaluarea
impactului, planurile de gestiune a riscurilor şi a accidentelor,
ameliorarea performanţelor referitoare la mediu, formarea per-
sonalului);
- lupta împotriva corupţiei, practicile comerciale echitabile şi
transparente faţă de consumatori;
- în materie de ştiinţă şi tehnologie, transferul de tehnologii şi de
informaţie, parteneriatele şi contribuţia la dezvoltarea capacităţii
de inovaţie pe plan local şi naţional, în ţara-gazdă;
- adoptarea unor practici bune de concurenţă;
- respectarea legislaţiei fiscale.
Principiile OCDE nu sunt obligatorii acestea fixează anumite obi-
ecte şi sugerează diverse căi de realizare a acestora.
În ianuarie 2000, la forumul Economic Mondial de la Davos, Kofi
Annan, secretarul general al Organizaţiei Naţiunilor Unite a lansat un
program ambiţios – Global Compact – care a avut ca scop unirea forţei
pieţelor cu autoritatea şi idealurile individuale pentru a responsabiliza

organizaţiile şi a le determina să respecte cele 10 principii.
Principiile organizaţiei Global Compact completează princi-
piile OCDE, subliniind importanţa respectării drepturilor omului.
1. Promovarea şi respectarea protecţiei dreptului internaţional
referitor la drepturile omului în sfera lor de influenţă.
2. Vegherea pentru a nu deveni complice la violarea drepturilor
omului.
3. Respectarea libertăţii de asociere şi recunoaşterea negocierii
colective.
4. Eliminarea tuturor formelor de muncă forţată sau obligatorie.
5. Abolirea efectivă a muncii copiilor.
6. Eliminarea discriminării în materie de serviciu şi de profesie.
7. Aplicarea abordării precauţiei faţă de problemele mediului în-
conjurător.
8. Promovarea iniţiativelor care stimulează o mai mare respon-
sabilitate în domeniul mediului înconjurător.
9. Favorizarea punerii la punct şi difuzarea de tehnologii care să
protejeze mediul înconjurător.
10. Combaterea oricărei forme de corupţie în câmpul de acţiune
al organizaţiei.
Dezvoltarea durabilă sau susţinută (sustainable) este definită

în Declaraţia de la Rio (1992), ca fiind "o dezvoltare care permite gene-
raţiilor prezente să-şi satisfacă nevoile fără a afecta nevoile generaţiilor
viitoare şi satisfacerea lor" prin "protejarea mediului natural mondial şi
îmbunătăţirea calităţii vieţii în colectivităţile umane, astfel încât să se
respecte modurile durabile de producţie, de consum, de transport şi de
urbanizare, să se prevină poluarea, să se respecte capacitatea ecosis-
temelor şi să se păstreze şansele generaţiilor viitoare" (Declaraţia de la
Istambul – 1996).
În contextul în care încă de la sfârşitul secolului XX omenirea se

confruntă cu o serie de catastrofe precum cea de la Cernobîl (Ukraina)
din 26 aprilie 1986, nu putem să nu luăm în considerare dezvoltarea du-
rabilă.
La începutul secolului XXI, atacul terorist asupra S.U.A. la 11
septembrie 2001, a evidenţiat o nouă dimensiune a dezvoltării durabile
– o dimensiune integratoare şi pacifistă.
Dimensiunile economice ale dezvoltării durabile sunt marcate
de o serie de evenimente definitorii, dintre care două ne-au reţinut aten-
ţia: integrarea Chinei în Organizaţia Internaţională a Comerţului – în
anul 2001 şi asocierea Rusiei la G7 care a devenit G8 - în anul 2002.
La Laecken (Belgia), pe data de 15 decembrie 2001, cu ocazia
Summit-ului Uniunii Europene s-au definit conceptele fundamentale ale
unui nou angajament comunitar bazat pe mondializare, internaţionali-
zare, globalizare şi solidaritate, responsabilitate socială şi guvernarea
etică a întreprinderii.
Emergenţa dintre dezvoltarea durabilă şi RSI este jalonată de o
serie de evenimente:
- 1962, Conferinţa ONU de la Stockholm despre „oameni şi
mediu” poate să fie considerată ca un prim pas al comunităţii
internaţionale în conştientizarea efectului devastator asupra pla-
netei al anumitor activităţi umane. Concludent, în acest sens,
este principiul novator ”Gândim global şi acţionăm local” pe
baza teoriei celor cinci E – Ecosistem, Energie, Estetică, Etică şi
Economie.
- 1987, Raportul Brundtland, « Viitorul nostru al tuturor» - este
creaţia Primului Ministru al Norvegiei – doamna Gro. H.
Brundtland. Acest raport a devenit suport de lucru pentru Confe-
rinţa de la Rio de Janeiro, din iunie 1992.
- 1992, Summitul Pământului de la Rio de Janeiro, despre me-
diu şi dezvoltare a trasat cadrul conceptual al dezvoltării dura-
bile, prin Agenda 21 şi cele 27 de principii ghid, dintre care cel
mai relevant se referă la faptul că oamenii sunt în centrul preo-
cupărilor referitoare la dezvoltarea durabilă şi au dreptul la o vi-

aţă sănătoasă şi productivă în armonie cu natura.
- 1992, Tratatul Comunităţii Europene de la Maestricht, are ca
finalitate adoptarea articolului 2 al principiilor politice ale dez-
voltării durabile, ca fundament instituţional.
- 2001, Consiliul Uniunii Europene de la Göteborg a proclamat
Dezvoltarea durabilă ca politică privilegiată cu o serie de obiec-
tive prioritare precum:
* lupta împotriva schimbării climatice;
* asigurarea transportului ecologic şi viabil;
* limitarea riscurilor care pot să afecteze sănătatea publică;
* gestionarea resurselor naturale într-un mod cât mai responsabil;
* integrarea mediului în politicile comunitare.
- 2002, Rio 2, Johannesburg, septembrie 2002.
- 2003, la cel de al treilea Forum49 de la Belo Horizonte, Brazilia,
decembrie 2003 – s-a recunoscut rolul organismelor internaţio-
nale în promovarea dezvoltării durabile şi implicit a RSI.
În prezent, atât cercetătorii, cât şi practicienii consideră că ana-

liza RSI se află într-un stadiu embrionar deoarece nici conceptele teore-
tice şi nici metodele empirice nu sunt, încă, fundamentate, existând pu-
ternice controverse legate de:
- descrierea strategiilor RSI;
- identificarea diferenţelor instituţionale ale RSI existente la ni-
vel internaţional;
- determinarea efectelor managementului şi ale culturii organi-
zaţiei referitoare la RSI;
- modelarea şi evaluarea efectelor promovării RSI;
- măsurarea costurilor RSI.
49
The 3rd Learning Forum – Belo Horizonte, Brazil, December 2003.
4.2 Auditul responsabilităţii sociale
Pentru ca responsabilitatea socială să devină o componentă

strategică a organizaţiei trebuie să facă obiectul unui proces de audit şi
să parcurgă o serie de etape ce constau în:
- realizarea unui diagnostic social, economic şi de mediu care să
analizeze: condiţiile de muncă, consumul de energie, de apă etc.;
- fixarea obiectivelor strategice de îmbunătăţire a activităţilor prin
acţiuni colective şi voluntare;
- punerea în aplicare a programelor de acţiune în domeniul res-
ponsabilităţii sociale.
Aceste etape se pot realiza şi printr-un parteneriat cu asociaţiile
sindicale, organizaţiile non-guvernamentale sau alte organisme din do-
meniul economic, social şi de mediu.
Etapele demersului auditului responsabilităţii sociale sunt ur-
mătoarele:
A. procedura de aprobare a auditului responsabilităţii sociale;
B. auditul social propriu-zis.
A. Procedura de aprobare a auditului responsabilităţii sociale
presupune aplicarea Noii Surse de Aplicare a Procesului (NSAP – New
Source Approval Process) ce constă în:
* definirea profilului organizaţiei;
* inspecţia de calitate a organizaţiei;
* inspecţia mediului, securităţii şi sănătăţii muncii, a condiţiilor de
muncă.
B. Cea de a doua etapă constă în realizarea propriu-zisă a au-
ditului responsabilităţii sociale. Astfel, organizaţiile pot să realizeze două
categorii de audit social:
* M-audit (auditul social pentru management) ce constă în vizita-
rea locaţiilor organizaţiei, controlul încrucişat al documentelor,
intervievarea salariaţilor şi managerilor. Particularitatea acestui
tip de audit constă în aceea că nu este nici un audit intern şi nici

unul extern, ci este o îmbinare a celor doua tipuri de audit. Nu
este intern deoarece entitatea auditată nu aparţine organizaţiei
de bază, aceasta fiind un sub contractant. Nu este extern deoa-
rece nici entitatea auditată şi nici acţionarii săi nu sunt la origi-
nea acestui tip de audit.
* auditul social al FLA (Fair Labour Association) are rolul de a
verifica dacă mărcile de fabricaţie sunt în conformitate cu anu-
mite reguli şi standarde FLA. Peste 20 de mărci (Nike, Adidas,
Puma, Reebok, Patagonia ş.a.) au aderat la auditul social FLA.
Planificarea auditului responsabilităţii sociale se face pe baza

analizei factorilor de risc social, entităţile auditate fiind alese în funcţie de:
* ţara în care se află implantată, deoarece anumite ţări, printre care
şi România, dispun de garanţii juridice limitate pentru salariaţi;
* numărul de salariaţi;
* natura activităţilor şi gradul lor de periculozitate;
* rezultatele precedentelor procese de audit social.
Demersul propriu-zis al auditului responsabilităţii sociale par-

curge aceleaşi etape ca cele prezentate în capitolul 2 (Demersul audi-
tului social): întrevederea cu colaboratorii externi ai entităţii auditate, vi-
zitarea locurilor de muncă, examinarea documentelor, intervievarea sa-
lariaţilor, prezentarea raportului de audit.
Pregătirea auditului responsabilităţii sociale presupune parcur-
gerea următoarelor etape:
* elaborarea proiectului de audit în funcţie de scrisoarea de
misiune;
* alcătuirea echipei de audit în funcţie de ţara în care se află en-
titatea auditată şi de riscurile sectoriale;
* pregătirea auditului şi identificarea colaboratorilor;
* identificarea riscurilor sociale;
* adaptarea referenţialului în funcţie de reglementările ţării res-

pective;
* construirea instrumentelor de audit.
Auditorul analizează conformitatea politicii de resurse umane şi

respectarea drepturilor omului în raport cu codul de conduită al organi-
zaţiei de bază şi cu referenţialul ales.
În funcţie de domeniul de activitate al organizaţiei, auditorul
poate identifica trei tipuri de procese ale responsabilităţii sociale:
1. procese strategice ale responsabilităţii sociale care se referă
la elaborarea politicilor de responsabilitate socială, fixarea obi-
ectivelor şi promovarea comunicării interne;
2. procese de realizare care cuprind ansamblul etapelor ce per-
mit furnizarea mijloacelor şi punerea la punct a metodelor nece-
sare pentru a acţiona în conformitate cu principiile declarate în
spiritul respectării angajamentelor asumate;
3. procese de măsurare, de analiză şi de îmbunătăţire a perfor-
manţelor organizaţiei în domeniul responsabilităţii sociale.
Pregătirea auditului se face prin identificarea mizelor sectoriale

ale entităţii auditate şi prin inventarierea riscurilor pe care le prezintă
pentru mediul social. Astfel, auditorul social trebuie să:
* verifice dacă au fost ratificate convenţiile ONU (Organizaţia
Naţiunilor Unite) şi ale OIM (Organizaţia Internaţională a Muncii)
de către ţara în care entitatea auditată îşi desfăşoară activitatea
şi dacă au fost publicate rapoartele obligatorii;
* controleze dacă drepturile omului sunt respectate în ţara în
care entitatea auditată îşi desfăşoară activitatea şi dacă există
organizaţii guvernamentale sau locale fiabile şi care dispun de
mijloace suficiente;
* colecteze informaţiile referitoare la riscurile asociate sectorului
de activitate a entităţii auditate;
* identifice şi să întâlnească diverşii colaboratorii ai entităţii

auditate, luând în considerare mijloacele lor de finanţare, relaţiile
lor cu puterea publică, eventualele acte de corupţie;
* cerceteze rapoartele anterioare de audit.
Auditorul formulează ipotezele referitoare la riscurile potenţiale

identificate în regiune, cele specifice sectorului de activitate şi cele pro-
prii entităţii auditate. Se compară referenţialul ales cu reglementările în
vigoare şi construiesc instrumentele necesare auditului social.
Dreptul internaţional abundă în texte referitoare la responsabili-
tatea socială, însă principalele texte pe care o organizaţie poate să le
aplice sunt următoarele:
* Declaraţia universală a drepturilor omului din decembrie 1948
a Organizaţiei Naţiunilor Unite.
* Carta internaţională a Drepturilor Omului din 1976, aplicabilă
odată cu intrarea în vigoare a pactului internaţional referitor la
drepturile civile şi politice, precum şi a pactului referitor la drep-
turile economice, sociale şi culturale.
* Convenţia Organizaţiei Naţiunilor Unite referitoare la drepturile
copiilor, din 1989.
* Convenţia Organizaţiei Naţiunilor Unite referitoare la discrimi-
nări (pentru femei în 1979 şi rasială în 1965).
* Principiile şi responsabilităţile în materie de drepturile Omului
pentru societăţile multinaţionale este un proiect al Organizaţiei
Naţiunilor Unite considerat nereprezentativ, mai ales pentru
S.U.A.
* Convenţiile Organizaţiei Internaţionale a Muncii referitoare la
principiile şi drepturile fundamentale ale muncii, completată prin
declaraţia tripartită din 1977 referitoare la companiile multinaţio-
nale şi la politica socială.
* Principiile directoare ale Organizaţiei de Cooperare şi Dezvol-
tare Economică referitoare la companiile multinaţionale.
* Convenţia europeană a drepturilor omului din 1950.

* Carta drepturilor fundamentale a Uniunii Europene.
* Standardele ISO 9000, ISO 9004 : 2000 şi modelul EFQM.
* Standardele ISO 14000 consacrate managementului mediului.
Norma EMAS şi standardele ISO 14001.
* Standardele ISO 26000 referitoare la managementul calităţii, al
mediului şi al responsabilităţii sociale.
* Ghidul AFNOR SD 210000 alcătuit din trei părţi: un ghid pentru
definirea politicilor sociale, un ghid de punere în aplicare a politi-
cilor sociale pe baza recomandărilor ierarhizate şi elementele
operaţionale ce trebuie să fie integrate în managementul opera-
ţional al organizaţiei.
* Norma SA 8000.
* Norma AA 1000 AS.
* Carta de bune practici a organizaţiei Good Corporation ce cu-
prinde peste 65 de acţiuni ce pot fii întreprinse de către o orga-
nizaţie.
* Pactul mondial al Organizaţiei Naţiunilor Unite – Global Com-
pact care a fost, la început, o iniţiativă a Secretarului general
care s-a inspirat din Principiile lui Leon H. Sullivan în anul 1977
destinate organizaţiilor din Africa de Sud. În prezent acest pact
mondial cuprinde zece principii: două referitoare la drepturile
omului, patru la normele de muncă, trei la respectarea mediului
înconjurător şi una referitoare la spălarea banilor şi la corupţie.
* Principiile referitoare la drepturile omului în atenţia organizaţii-
lor Amnesty International.
Referenţialele, în funcţie de organismul de la care emană, se

clasifică în:
* referenţiale juridice internaţionale, regionale, naţionale şi lo-
cale, texte care se impun organizaţiilor (convenţii internaţionale,
legi decrete) şi texte care emană din acordurile şi negocierile
interne, precum acordurile cadru internaţionale şi acordurile cu

alte organizaţii;
* referenţiale normative, altele decât normele certificabile;
* referenţiale sectoriale care depind de apartenenţa organizaţiei
la structuri profesionale;
* referenţiale de angajament voluntar de origine externă, precum
Global Compact, Principiile directoare ale OCDE, Global
Reporting Initiative;
* referenţiale de angajament voluntar de origine internă, precum
Codul de conduită, carta, Regulamentul de Organizare şi Func-
ţionare;
* referenţiale de angajament voluntar de origine internă care
provin din documente mai puţin mediatizate decât cele anteri-
oare, dar care sunt importante pentru derularea, în bune condiţii,
a activităţii organizaţiei.
Culegerea informaţiilor constă în etapele următoare:

* informarea colaboratorilor interni;
* culegerea informaţiilor de la colaboratorii care nu au contract
cu entitatea auditată: ONG-uri, comunitatea locală;
* vizita entităţii auditate;
* analiza documentelor;
* derularea interviurilor.
Politicile şi procedurile sociale trebuie să fie bine şi corect do-

cumentate conform exigenţelor contractorului. Interviurile se derulează
faţă în faţă pe baza eşantionării salariaţilor pe categorii de vârstă, ve-
chime, calificare şi funcţii.
Culegerea informaţiilor este o etapă complexă care presupune
eliminarea, din start, a riscului de confidenţialitate şi a celui de devoalare
a afirmaţiilor salariaţilor intervievaţi, evitându-se, astfel, posibilitatea pe-
nalizării lor ulterioare.
Etapa de validare a informaţiilor presupune:

* analiza simplă şi analiza încrucişată a informaţiilor;
* validarea ipotezelor şi evaluarea riscurilor şi a oportunităţilor.
Realizarea raportului de audit este etapa finală şi presupune:
* redactarea raportului de audit;
* prezentarea raportului colaboratorilor şi celor care au coman-
dat auditul responsabilităţii sociale.
Rezultatele auditului social reprezintă surse de informare pentru
ierarhizarea subcontractanţilor pe niveluri.
De exemplu, Nike utilizează o scară cu patru trepte – de la A la D:
* A – nu mai mult de cinci non-conformităţi minore, însă nici o
non-conformitate majoră;
* B - mai mult de cinci non-conformităţi minore, însă nici o non-
conformitate majoră;
* C – una sau mai multe non-conformităţi de nivel C, însă nici o
non-conformitate de nivel D. Non-conformităţile de nivel C sunt
următoarele:
- absenţa unuia dintre documentele esenţiale referitoare la
resursele umane: contract de muncă, formare, salarizare;
- non-conformitate cu legislaţia locală referitoare la imi-
granţi;
- salarizare inferioară salariului minim stabilit prin lege;
- timp de muncă excesiv – peste 60 de ore pe săptămână,
însă mai puţin de 72 de ore pe săptămână;
- depăşirea orelor suplimentare legale anuale de cel puţin
10% dintre salariaţii entităţii auditate;
- hărţuire morală;
- condiţii de muncă susceptibile să conducă la producerea
accidentelor sau a bolilor profesionale moderate;

de prejudicii moderate mediului înconjurător sau comunită-
ţii locale.
* D - una sau mai multe non-conformităţi de nivel D:
- lipsa de aplicabilitate a standardelor codului de conduită;
- refuzarea accesului persoanelor autorizate;
- falsificarea înregistrărilor şi obligarea salariaţilor să falsi-
fice informaţiile;
- munca la domiciliu sau subcontractor neautorizat;
- salariaţi sub vârsta minimă legal admisă;
- munca forţată;
- interdicţia de a exercita dreptul de asociere sindicală;
- discriminarea femeilor însărcinate;
- violenţă fizică, abuz sexual;
- absenţa înregistrărilor verificabile ale orarului de lucru;
- timp de muncă excesiv – peste 72 de ore pe săptămână;
accidentelor sau a bolilor profesionale grave;
de prejudicii grave mediului înconjurător sau comunităţii
locale.
În cazul în care informaţiile sunt insuficiente subcontractorului i
se alocă notaţia E.
Pentru subcontractorii situaţi pe treptele C şi D se acordă o pe-
rioadă de la trei la şase luni pentru remedierea deficienţelor pe baza
unui plan de acţiune (MAP – Master Action Plan), iar în caz de eşec
contractorul încetează relaţiile comerciale cu subcontractorul respectiv.
4.3 Raportul de audit al responsabilităţii sociale
Raportul de audit al responsabilităţii sociale menţionează atitu-

dinea organizaţiei faţă de trei domenii importante: social, economic şi
mediul înconjurător.
Raportul de audit al responsabilităţii sociale nu este o simplă
descriere a activităţilor desfăşurate de către organizaţie, ele cuprind in-
formaţii referitoare la influenţele pe care aceste activităţi le exercită asu-
pra economiei, societăţii şi mediului înconjurător.
Raportul de audit al responsabilităţii sociale poate fi considerat
instrumentul ce furnizează răspunsuri menite să satisfacă cererea de
transparenţă a informaţiilor din domeniul social, economic şi de mediu.
Acest document este foarte util, deoarece permite evaluarea perfor-
manţei şi a riscurilor sociale şi de mediu ale proiectelor de investiţii.
În acest raport sunt prezentate diferenţele dintre rezultate şi
referenţiale, precum şi punctele forte şi cele slabe politicilor şi procedu-
rilor sociale ale organizaţiei.
În cazul în care raportul este realizat pentru un client al organi-
zaţiei care a comandat auditul (de exemplu, pentru FLA), auditorul tre-
buie să includă în raport şi politica clientului faţă de furnizori.
Pentru a fi recunoscut ca instrument de comunicare externă şi
pentru a fi apreciat atât de manageri, cât şi de partenerii de afaceri, ra-
portul de RSI trebuie să îndeplinească o serie de condiţii:
- să se realizeze într-un cadru recunoscut şi să servească
comunicării extra-financiare a organizaţiei;
- să conţină informaţii pertinente care să justifice acţiunile or-
ganizaţiei, astfel încât aceasta să nu mai fie supusă presiunii
ONG-urilor, mass-mediei, consumatorilor ş.a.;
- să aibă o structură logică astfel încât discursul comunicat să
nu fie unilateral şi să nu fie contrazis de fapte;
- să prezinte într-un mod pertinent atât riscurile existente, cât
şi riscurile potenţiale, precum şi impactul acestor riscuri asupra
organizaţiei, mediului înconjurător şi societăţii în ansamblu;
- să constituie o bază de dialog pentru acţionari (shareholders)

şi partenerii de faceri (stakeholders) – să reprezinte punctul de
plecare pentru orice tip de dialog, dar mai ales al dialogului social;
- să reprezinte un etalon pentru alte rapoarte elaborate de
către manageri în scop strategic, de către partenerii de afaceri
pentru promovarea dialogului, de către acţionari pentru promo-
varea unor noi asocieri;
- să ia în considerare mizele colective, în scopul realizării unui
compromis între punctele forte şi punctele slabe, între rezulta-
tele palpabile şi intenţiile unilaterale;
- să fie uşor de lecturat, pentru a oferi ocazia cititorului să-şi
spună părerea şi să vină cu recomandări.
Raportul de audit al responsabilităţii sociale este un document

care angajează organizaţia atât din punct de vedere etic, cât şi din punct
de vedere economic, social şi de mediu, deoarece:
- prezintă o viziune strategică existentă în organizaţie la un
moment dat, în funcţie de un anumit context;
- formulează o serie de obiective care au rolul de a diminua
riscurile existente şi potenţiale, astfel încât organizaţia să nu fie
puternic afectată de acestea;
- face un bilanţ al eforturilor şi progreselor organizaţiei, în
contextul respectării legislaţiei în vigoare;
- are o finalitate internă – adresându-se tuturor salariaţilor şi o
finalitate externă – adresându-se tuturor partenerilor de afa-
ceri, clienţilor, furnizorilor, mass-mediei, ONG-urilor ş.a.
Raportul de audit al responsabilităţii sociale este destinat:

* membrilor Consiliului de Administraţie;
* membrilor Comitetului organizaţiei;
* contabililor şi experţilor financiar-contabili;
* membrilor organismelor de audit şi certificare;
* specialiştilor în domeniul resurselor umane.
În iunie 2000, GRI (Global Reporting Initiative)50 a editat un ra-

port referitor la „liniile directoare de elaborare a rapoartelor referitoare la
performanţa economică, de mediu şi socială”. În mai 2002, după con-
sultarea cu numeroşi experţi şi organizaţii non-guvernamentale acest
raport a fost îmbunătăţit şi republicat.
Nu se poate afirma că există reguli stricte de întocmire a ra-
poartelor de RSI, însă se poate spune că există principii fundamentale,
trasate de GRI care jalonează redactarea acestor rapoarte, precum:
* claritate;
* comparabilitate;
* context de durabilitate;
* control;
* exhaustivitate;
* integrarea partenerilor de afaceri;
* neutralitate;
* pertinenţă;
* precizie;
* temporalitate;
* transparenţă.
50
O serie de principii au fost elaborate de către Global Reporting Initiative (GRI). GRI a
dobândit o legitimitate incontestabilă, regrupând, de la apariţia sa în anul 1997, o serie
de întreprinderi, organizaţii non-guvernamentale, cabinete de consultanţă, universităţi,
asociaţii profesionale, în jurul unui proces voluntar de responsabilitate socială. În anul
2002, GRI a obţinut statutul de organism internaţional permanent ţi independent.
Aceste 11 principii au fost clasificate în 4 categorii, astfel:

1. principii referitoare la procesul de redactare a raportului
de RSI:
- transparenţă – publicarea unei metodologii detaliate de
redactare a raportului;
- dialog – consultarea partenerilor de afaceri;
- „auditabilitate” – datele trebuie să fie prezentate, anali-
zate şi publicate astfel încât auditorul să le poată certifica.
2. principii care determină perimetrul raportului de audit al
responsabilităţii sociale:
- exhaustivitate – ansamblul informaţiilor susceptibile să
clarifice cititorului raportului care este impactul social, eco-
nomic şi de mediu al activităţii organizaţiei, cu menţionarea
explicită a perimetrului de acţiune;
- pertinenţă – acest principiu este un ghid în alegerea ce-
lor mai semnificative informaţii ce pot fi publicate în raport;
- contextul RSI – organizaţia trebuie să adapteze propriile
performanţe la contextul şi în conexiune cu constrângerile
sociale, economice şi de mediu, pentru a crea o perspec-
tivă asupra datelor pe care le furnizează.
3. principii care garantează fiabilitatea datelor:
- precizie – exactitatea datelor furnizate trebuie să-i de-
termine pe partenerii de afaceri să aibă încredere în ra-
portul de audit al responsabilităţii sociale;
- neutralitate – raportul trebuie să evite subiectivismul şi
trebuie întreprinse toate eforturile necesare pentru a se
prezenta performanţa organizaţiei într-o manieră echili-
brată;
- comparabilitate – organizaţia trebuie să menţină o omo-
genitate a prezentării informaţiilor pe ansamblul raportului în
perimetrul alocat şi să precizeze foarte clar orice schimbare.
4. principii privind accesul la raportul de RSI:

- claritate – organizaţia trebuie să fie conştientă de nivelul
cunoştinţelor fiecărui partener de afaceri şi să prezinte in-
formaţiile într-o formă accesibilă;
- regularitate – raportul trebuie să fie întocmit regulat, cu o
anumită frecvenţă, în funcţie de nevoile partenerilor de
afaceri.
Procesul de elaborare a raportului de RSI este un proces com-

plex care presupune parcurgerea mai multor etape:
1. stabilirea obiectivelor raportului în funcţie de aşteptările
acţionarilor şi ale partenerilor de afaceri;
2. clarificarea mesajului pe care raportul îl va transmite pu-
blicului – în această etapă se va stabili dacă se realizează un
raport de RSI specific sau va fi o secţiune integrată în raportul
anual;
3. alegerea referenţialelor ce vor fi utilizate ca bază de lucru;
4. realizarea analizei strategice şi prospective;
5. integrarea elementelor externe în funcţie de cerinţele acţio-
narilor şi ale partenerilor de afaceri, precum şi în funcţie de me-
sajul stabilit;
6. asumarea responsabilităţii asupra conţinutului raportului
– responsabilitatea juridică, a metodelor de calcul utilizate;
7. precizarea tipului de control/verificare – internă şi externă
– în funcţie de gradul de credibilitate al organizaţiei şi al audito-
rilor săi. Controlul se referă la măsurile tehnice stricto sensu (la
rezultate), la datele financiar-contabile, la metodele şi procedu-
rile de lucru, la angajamentele etice şi la cele proclamate, la ti-
purile de comportament care există în organizaţie, la opiniile
exterioare şi la eventualele avize;
8. determinarea formei raportului şi a frecvenţei sale –
anual, semestrial, trimestrial;
9. conturarea interesului intern şi managerial în contextul

strategiei de ansamblu a organizaţiei;
10. optimizarea modalităţii de difuzare şi de utilizare a ra-
portului.
Informaţiile pe care le conţine un raport de audit al respon-

sabilităţii sociale sunt:
- financiar-contabile;
- cantitative;
- calitative sau descriptive.
Informaţiile financiar-contabile se regăsesc şi în raportul de

audit financiar-contabil pe care orice organizaţie este obligată, prin lege,
să-l întocmească anual.
Aceste informaţii trebuie să furnizeze cititorului o descriere
adecvată, clară, precisă şi completă a evenimentelor şi situaţiilor din or-
ganizaţie.
Informaţiile cantitative sunt cifre absolute şi indicatori care
evidenţiază dacă şi cum este măsurat impactul activităţii organizaţiei
asupra dimensiunii economice, sociale şi de mediu (de exemplu, nivelul
emisiilor surselor de energie electrică).
Informaţiile calitative sau descriptive se referă la rezultatele
pozitive sau negative pe care un raport de RSI trebuie să le semnaleze,
precum şi dificultăţile întâlnite, însoţite de posibilităţile de ameliorare.
Este foarte important ca toate informaţiile cuprinse în raportul
de audit al responsabilităţii sociale să se bazeze pe probe tangibile şi pe
documente pentru a răspunde exigenţelor impuse de GRI.
Sursele de informare pentru un raport de audit al responsabi-

lităţii sociale sunt multiple şi se referă:
- la datele furnizate de serviciile financiar-contabile, de produc-
ţie, de resurse umane, de marketing etc. ;
- la date şi la fapte deja raportate de Consiliul de Administraţie,

fie de alte servicii şi departamente ale întreprinderii;
- de la investigaţii pe baza normelor ISO 9000/2000, ISO 14001
(tabelul 4.1), OHSAS 18001 (tabelul 4.2).
Tabelul 4.1 – Norma ISO 14001/1995

Norma ISO 14001/1995 prezintă exigenţele referitoare la
sistemul de management al mediului înconjurător, ce permit unui or-
ganism să formuleze o politică şi obiective care iau în considerare re-
stricţiile legislative şi informaţiile referitoare la impactul semnificativ al
activităţilor întreprinderii asupra mediului înconjurător.
Această normă se aplică tuturor organizaţiilor care:
* pun în practică, menţin şi îmbunătăţesc un sistem de mana-
gement al mediului înconjurător;
* se asigură de conformitatea sa în raport cu politica sa de mediu.
La 29 iunie 1993, Consiliul European, prin reglementarea de
eco-audit, a permis participarea voluntară a întreprinderilor din secto-
rul industrial la un sistem comunitar de management al mediului în-
conjurător şi de audit.
Această reglementare a fost revizuită la 19 martie 2001 şi a
devenit norma EMAS (Eco-Management and Audit Schema), intrând
în vigoare la 27 aprilie 2001.
EMAS a adoptat exigenţele normei ISO 14001 şi a venit cu
următoarele completări:
- perfecţionarea continuă a rezultatelor în materie de mediu
înconjurător;
- comunicarea şi relaţia cu lumea exterioară;
- participarea personalului.
Normele ISO 14001 şi ISO 14004 au fost reunite, în martie
2000, în norma ISO 14031 care se referă la evaluarea performanţei
mediului înconjurător (EPMI).
Aceasta reprezintă un instrument de management intern con-

ceput pentru a furniza conducerii, în permanenţă, informaţii fiabile şi
verificabile, care să permită determinarea performanţei mediului în-
conjurător.
Dacă o organizaţie dispune de un sistem de management al
mediului înconjurător, această normă vine să completeze şi să efici-
entizeze acest sistem, iar în cazul în care organizaţia nu dispune de un
asemenea sistem, poate să o sprijine în identificarea propriilor aspecte
referitoare la mediul înconjurător şi să stabilească criterii de perfor-
manţă a mediului înconjurător şi de evaluare a acestei performanţe.
În anul 1998 OCDE a propus o metodă de inventariere a indi-

catorilor, denumită „indicatorii de mediu către o dezvoltare durabilă”.
Această metodă are la bază un model multidimensional de tipul
– presiuni – stat – răspunsuri – (PSR), considerându-se că activităţile
umane exercită presiuni asupra mediului înconjurător (de exemplu, dife-
rite activităţi industriale, producerea de deşeuri) şi afectează calitativ şi
cantitativ resursele naturale.
Tabelul 4.2 – Norma OHAS 18001/1999

Paragraful 4.3.1 din Norma OHAS 18001/1999, se referă la
planificarea identificării fenomenelor periculoase, estimarea riscului şi
gestionarea riscului.
În acest scop se prevede faptul că persoana responsabilă
din organizaţie trebuie să stabilească şi să actualizeze procedurile de
identificare sistematică a fenomenelor periculoase, să estimeze
riscurile şi să pună în practică măsurile de gestiune ce se impun.
Aceste elemente trebuie să cuprindă:
- activităţi de rutină şi activităţi punctuale;
- activităţile tuturor persoanelor care au acces la locul res-
pectiv de muncă (inclusiv furnizorii şi vizitatorii);
- instalaţiile de la locul de muncă, indiferent dacă au fost fur-
nizate de către întreprindere sau au fost procurate din alte

surse.
Persoana responsabilă trebuie să se asigure că rezultatele
acestor estimări şi efectele acestor controale sunt luate în conside-
rare chiar din momentul determinării obiectivelor de sănătate şi secu-
ritate a muncii.
Persoana responsabilă trebuie să consemneze în scris
aceste informaţii şi să le actualizeze.
Metodologia de identificare a fenomenelor periculoase şi es-
timarea riscului trebuie să:
- fie definită conform domeniului său de aplicare, de natura
sa şi conform timpului necesar pentru a se asigura că funcţi-
onează într-o manieră mai mult preventivă decât reactivă;
- prevadă clasificarea riscurilor şi identificarea acelora care
trebuie eliminate sau gestionate prin măsuri definite în para-
grafele 4.3.3 şi 4.3.4;
- fie în coerenţă cu experienţa de funcţionare şi cu capacita-
tea măsurilor de gestiune a riscurilor;
- furnizeze date de intrare pentru determinarea exigenţelor
referitoare la instalaţii, identificarea nevoilor de formare şi/sau
de dezvoltare a controalelor de funcţionare;
- să prevadă supravegherea acţiunilor necesare pentru a
asigura atât eficacitatea, cât şi punerea lor în funcţiune.
Pentru organizaţii este dificil să elaboreze un raport unic de RSI

care să satisfacă necesităţile tuturor partenerilor de afaceri, chiar dacă
se limitează la un număr minim de obiective: informare, gestiune şi con-
certare.
Obiectivul referitor la informare constă în prezentarea clară a
impactului uman şi ecologic pe care îl are activitatea organizaţiei.
Este un obiectiv dificil deoarece informaţia nu reprezintă o dată
brută, neprelucrată, ci dimpotrivă, este o dată care comportă un nivel ri-
dicat de prelucrare, în funcţie de cerinţele grupului ţintă căruia i se adre-

sează raportul.
Imperativul legat de gestiune se referă la dimensiunea socială –
descentralizarea gestiunii resurselor umane - şi la politicile manageriale
din organizaţie, deoarece raportul trebuie să ia în considerare nevoile
managementului.
Concertarea constă în menţionarea partenerilor de afaceri pe
care organizaţia îi consideră legitimi să aprecieze strategiile sale.
Raportul trebuie să cuprindă colaboratorii şi modul în care
aceştia s-au implicat în luarea deciziilor. Organizaţiile se pot decide
asupra modului de implicare al colaboratorilor interni (salariaţii) sau ex-
terni (comunitatea locală) în luarea deciziilor.
În ceea ce priveşte gradul de implicare al colaboratorilor, orga-
nizaţia poate să recurgă la o metodă standardizată sau să elaboreze o
metodă proprie astfel încât colaboratorii să înţeleagă rolul lor în organi-
zaţie. În concluzie, raportul de audit al responsabilităţii sociale trebuie să
detalieze destinaţia informaţiilor.
Raportul de RSI trebuie să fie credibil, să vizeze un anumit pe-
rimetru şi să se refere la diferenţa dintre anumite situaţii economice, so-
ciale şi de mediu.
Credibilitatea raportului depinde, în mare măsură, de procesul
de evaluare, referitor la:
- siguranţa datelor utilizate;
- realitatea demersurilor practice;
- angajamentul de fond al raportului asupra subiectului analizat.
Obiectivul misiunii de evaluare constă în verificarea perfor-

manţei, a obiectivelor stabilite şi a informaţiilor pe care le conţine raportul.
Procesul de evaluare constă în implicarea unor persoane cu
cunoştinţe şi competenţe necesare pentru a: descoperi şi a reasambla
probele, a efectua procesul de control şi a evalua metodele de lucru, în
scopul justificării avizului final.
În România, nu există norme profesionale de evaluare a ra-

poartelor de RSI. În consecinţă, organizaţiile utilizează normele anglo-
saxone.
În prezent, există mai multe metode de evaluare a rapoartelor
de RSI:
- SustainAbility (Sustainability reporting assesment methodology)51
– constă în evaluarea directă a raportului de către partenerii de
afaceri. Această metodă propune pentru fiecare temă a ra-
portului câte o notă pe o scară de la 0 la 4. Nota 0 este acordată
pentru absenţa informaţiilor, nota 1 se acordă când doar se
menţionează tema respectivă, nota 2 este acordată pentru
tratarea serioasă a temei respective, nota 3 se acordă atunci
când temei i se adaugă o dimensiune calitativă ce contribuie la
consolidarea perimetrului de analiză, nota 4 este acordată
pentru informaţii complexe şi integrate în problematica generală
a sectorului de activitate. Un avantaj al acestei metode îl
reprezintă gradul redus de complexitate. Dezavantajul constă în
aceea că aceeaşi notă nu poate să evalueze calitatea informaţi-
ilor şi exhaustivitatea lor.
- Norma ISAE 100 – are o origine contabilă – această normă

prevede ca evaluatorii să-şi planifice misiunea ca pe un control
de calitate în deplin acord cu normele organismelor contabile
internaţionale. În cadrul acestei norme, noţiunea de referenţial
este înlocuită cu cea de criteriu. Criteriul este definit ca o obliga-
ţie legală sau practică recunoscută. Criteriul poate să fie specific
misiunii şi, în acest caz, poate să fie stabilit împreună cu părţile
interesate. Dezavantajul acestei norme constă în aceea că oferă
o viziune retrospectivă şi una prospectivă asupra capacităţii or-
ganizaţiei de a-şi fixa obiectivele, de a pune în practică politicile
stabilite şi de a anticipa constrângerile şi presiunile viitoare la
care va fi supusă.
51
ht tp // w ww. s us ta i n ab i l i t y. c om
- AA 1000 Assurance Standard – această normă prezintă

avantajul că a fost concepută special pentru a evalua calitatea şi
credibilitatea rapoartelor de RSE, bazându-se pe trei principii:
materialitate, completitudine şi reactivitate. Astfel, această
norma:
* ia în considerare noţiunea de performanţă în domeniul
RSI şi al dezvoltării durabile, acoperind problema înţelege-
rii mizelor şi a pertinenţei indicatorilor de RSI;
* conferă o mare importanţă cerinţelor şi nevoilor partene-
rilor de afaceri, evaluând atât sensibilitatea organizaţiei la
presiunile externe, cât şi capacitatea sa de răspuns;
* furnizează o dimensiune prospectivă a activităţii pre-
zente şi viitoare a organizaţiei, fiind compatibilă cu principi-
ile directoare ale GRI, dar fără a fi atât de precisă ca nor-
mele de calitate ISO 9001 sau de mediu ISO 14001 refe-
ritoare la sistemul de management.
În cadrul normei AA 1000, criteriile de calitate sunt asigurate de

cele trei principii complementare:
* principiul importanţei relative: auditorul trebuie să evalu-
eze dacă, pentru luarea deciziilor, colaboratorii dispun de
toate informaţiile necesare;
* principiul de completitudine: auditorul evaluează până la
ce punct entitatea auditată identifică şi înţelege aspectele
materiale ale performanţei „dezvoltare durabilă”;
* principiul reactivităţii: auditorul trebuie să evalueze dacă
entitatea auditată a luat în considerare solicitările colabo-
ratorilor şi dacă a comunicat eficient cu aceştia.
Printre utilizatorii acestei norme se numără: BP, Nike, British

American Tobacco, British Telecom, Novo Nordisk, Camelot, Novozymes.
Calitatea procesului de evaluare depinde de modul în care sunt

împărţite rolurile între părţile implicate în acest proces şi de cele trei
mize majore:
1. convergenţa europeană a metodelor de evaluare;
2. riscul de distorsiune de către concurenţă a informaţiilor
prezentate în raportul de RSE;
3. relaţia dintre demersul voluntar şi labelizarea (eticheta-
rea) europeană.
În România, elaborarea rapoartelor de RSI se află într-un stadiu

incipient. Aceasta este atât consecinţa caracterului voluntar la acestei
activităţi, cât din cauza unor deficienţe grave existente în domeniul re-
glementării auditului social în ţara noastră.
Pentru ca responsabilitatea socială să devină o componentă
strategică a organizaţiei trebuie să se parcurgă o serie de etape:
- realizarea unui diagnostic social şi de mediu care să analizeze:
condiţiile de muncă, consumul de energie, de apă etc.;
- fixarea obiectivelor strategice de îmbunătăţire activităţilor prin
acţiuni colective şi voluntare;
- punerea în aplicare a programelor de acţiune în domeniul res-
ponsabilităţii sociale.
Aceste etape se pot realiza şi printr-un parteneriat cu asociaţiile

sindicale, organizaţiile non-guvernamentale şi alte organisme din dome-
niul economic, social şi de mediu.
România, ca ţară membră a Uniunii Europene, trebuie să con-
tribuie la realizarea obiectivul strategic definit la Lisabona în anul 2000 –
de a transforma economia Uniunii Europene într-o economie a cunoaş-
terii, competitivă şi dinamică, capabilă de o creştere economică durabilă

însoţită de coeziune socială52.
Investiţia în salariaţi are ca rezultat o creştere a productivităţii
muncii, o îmbunătăţire a calităţii şi crearea unei noi imagini a organiza-
ţiei în mediul de afaceri.
Unele organizaţii percep investiţia în salariaţi ca un lux – o
cheltuială inutilă, fără să ia în considerare faptul că această percepţie
eronată conduce la faliment.
De exemplu, legea franceză – NRE – (Nouvelle Régulation
Economique), adoptată la 15 mai 2001, obligă societăţile franceze co-
tate la bursă să publice anumite informaţii sociale.
În România, Codul Muncii53 este legea care contribuie, cu mare
dificultate, la promovarea informaţiei sociale prin reguli impuse gestiunii
timpului de muncă, securităţii muncii, salarizării, angajării şi concedierii
salariaţilor.
Nici o lege din România nu obligă organizaţiile să publice anu-
mite informaţii sociale sau mai mult, să realizeze un audit al responsabi-
lităţii sociale.
De aceea, organizaţiile trebuie să dea dovadă de flexibilitate în
abordarea responsabilităţii sociale şi să monitorizeze în permanenţă
schimbarea generată de implementarea noilor activităţi. Responsabili-
tatea socială este un proces continuu ce presupune o serie de activităţi
menite să menţină avantajul competitiv pe termen lung.
În România, procesul de raţionalizare a RSI este îngreunat de o
serie de bariere de comunicare. Datorită acestor bariere de comunicare,
care se regăsesc la diferite niveluri, în România discursul nu permite o
conexiune viabilă între idealuri54 şi tehnicile de control.
52
Commission des Communautes Europeennes, (2001). Promouvoir un cadre
européen pour la responsabilité sociale des entreprises - Livre Vert, Union
Européenne, p. 6.
53
Monitorul Oficial (2003). Legea nr. 53/2003, referitoare la Codul Muncii, nr. 72, 05
februarie 2003.
54
Conform lui Aristotel, persuasiunea se realizează prin ethos, logos şi prin patos, pe
când în cazul nostru perceperea idealului este diminuată şi distorsionată de multiplele
bariere de comunicare.
În contextul RSI, organizaţia este o entitate care, pe de o parte

dispune de obiceiuri, valori, norme, reguli tendinţe sociologice iar, pe de
altă parte creează norme, valori, reguli şi se spune legilor formale şi in-
formale care acţionează în mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
În consecinţă, acţiunea organizaţiei are la bază un set de tipare
raţionalizate, modele şi scheme culturale – care conduc la definirea en-
tităţii sociale.
Putem considera organizaţiile ca fiind entităţi sociale – cu obi-
ective, sociale, economice şi de mediu - încorporate în reţele complexe
ale crezurilor, schemelor culturale şi convenţiilor care le modelează obi-
ectivele şi practicile ?
Răspunsul este pozitiv dacă luăm în considerare faptul că in-
stituţiile sunt perspective societale - normative, cognitive şi regulatoare –
ce pot genera efecte în mod direct sau indirect şi care sunt caracterizate
de o relativă stabilitate la schimbare.
În cazul României, idealurile şi principiile universale ale RSI se
regăsesc aleatoriu în câteva discursuri care, din nefericire, nu sunt înso-
ţite de tehnici de control.
Pe de altă parte, rapoartele referitoare la RSI sunt superficiale –
mai mult cantitative decât calitative.
Mecanismele prin care idealurile RSI sunt transformate în dis-
cursuri şi tehnici de control, sunt încă rudimentare şi funcţionează pe
baza inerţiei internaţionale care “obligă” organizaţiile româneşti să facă
faţă constrângerilor internaţionale.
Datorită caracterului lor exogen sau endogen, instituţiile sunt
utilizate în explicarea modului în care iniţiază norme şi definesc roluri
astfel încât rezultatele să fie diferite de rezultatele obţinute în lipsa in-
stituţiilor sau în cazul altor alternative instituţionale.
Analiza contextului în care tiparele raţionalizate sunt dezvoltate,
stabilizate şi difuzate în cadrul organizaţiei este complexă şi dacă parti-
cularizăm la organizaţiile româneşti putem să afirmăm că este chiar dificilă.
Izomorfismul nu este perceput ca instrument al
neoinstituţionalismului, fiind considerat ca făcând parte din “instinctul de
supravieţuire” al organizaţiei – eşecul se datorează şi neînţelegerii

corecte a izomorfismului (figura 4.1).
Figura 4.1 – Impactul presiunilor instituţionale asupra

organizaţiilor româneşti
Se trece la discurs fără a se înţelege idealul, sau chiar, ceea ce

este şi mai grav, fără a exista un ideal prealabil – din inerţie – datorită
presiunii externe a acţionarilor străini care nu concep că, în realitate,

managerul şi salariaţii urmăresc obiective separate (managerul – reali-
zarea de profit pentru a mulţumi acţionarii şi pentru a-şi păstra postul;
salariaţii păstrarea locului de muncă, indiferent de condiţiile de la locul
de muncă, realizarea cantitativă a produselor – fără a se preocupa de
calitatea acestora – o altă reminiscenţă a perioadei comuniste, teama
de a semnala neregulile existente; lipsa de comunicare manageri-salari-
aţi pe de o parte şi manageri-acţionari, pe de altă parte; statutul diferit al
managerului: manager angajat, manager-patron – această ultimă re-
marcă îşi pune amprenta asupra tehnicilor de control – lipsa sau, dim-
potrivă exagerarea acestora).
Gradul de izomorfism structural este mai mare la organizaţiile
româneşti, în special izomorfismul mimetic55, deoarece schemele cultu-
rale şi convenţiile care le modelează activitatea poartă amprenta “peri-
oadei comuniste”.
În organizaţiile româneşti şi în special, în cele din sectorul pu-
blic, izomorfismului structural este considerat ca un aspect al birocratiză-
rii proceselor.
Instituţiile internaţionale au un impact direct asupra promovării
RSI în România. De exemplu, Inspecţia Muncii este un organism româ-
nesc care a fost creat şi organizat prin Legea nr. 108/1999 în conformi-
tate cu principiile Convenţiei nr. 81 a Organizaţiei Internaţionale a Muncii
(OIM) şi are acelaşi mandat ca şi instituţiile similare din cadrul Uniunii
Europene.
Inspecţia Muncii - are ca principal scop urmărirea îndeplinirii
obligaţiilor legale de către angajatori în domeniul relaţiilor de muncă,
precum şi a celor referitoare la condiţiile de muncă, apărarea vieţii, inte-
grităţii corporale şi sănătăţii salariaţilor şi a altor participanţi la procesul
de muncă (conform principiilor şi drepturilor fundamentale ale muncii –
Organizaţia Internaţională a Muncii56).
55
. Izomorfismul mimetic (imitativ) – este un proces prin care organizaţia se adaptează
la un mediu nesigur, marcat de un grad mare de nesiguranţă, prin imitarea
comportamentului organizaţiilor percepute ca fiind de succes.
56
Organisation Internationale du Travail (1998). Déclaration de l’OIT relative aux
principes et droits fondamentaux au travail, Revue Internationale du Travail, vol. 137,
n°2, p.273-277.
Principiile directoare ale OCDE se regăsesc printre reglementă-

rile Codului Muncii din România.
Conţinutul Codului Muncii demonstrează faptul că atât la nivel
naţional (nivelul II), cât şi la nivelul organizaţiilor (nivelul III) idealul RSI
nu este clar perceput nu numai din cauza barierelor de comunicare ci şi
din cauza codificării excesive şi dificile a idealului.
În concluzie, discursul, sub forma Codului Muncii este o lege
care suscită foarte multe controverse atât la nivelul salariaţilor şi al sin-
dicatelor, cât şi la nivelul patronatelor.
Un studiu realizat de către USAID57 (United States Agency
International Development) pentru 10 societăţi româneşti cotate la bursă
a scos în evidenţă faptul că responsabilitatea socială este tratată cu o
anumită indiferenţă sau chiar ignorată de către organizaţiile româneşti.
USAID a început studiul în anul 2003 şi în luna august 2004, Pro-
gramul PFS realizează, pentru prima dată, o analiză a situaţiei respon-
sabilităţii sociale pentru 10 societăţi româneşti.
Perioadele studiului au fost: 15 august 2003; 15 aprilie 2004; 15
august 2004; 15 aprilie 2005; 15 septembrie 2005; 15 aprilie 2006; 15
septembrie 2006: 15 februarie 2007.
Pe parcursul derulării studiului nu au fost analizate aceleaşi 10 so-
cietăţi româneşti, ceea ce ne facem să ne punem unele semne de între-
bare referitoare la validitatea acestuia.
Nu putem să facem o analiză completă a practicilor responsabilităţii
sociale în societăţile româneşti supuse analizei, deoarece nu au fost ob-
servate aceleaşi societăţi pe întreaga perioada de derulare a studiului.
Mai mult, o modificare a structurii celor 10 societăţi româneşti s-a
operat pentru fiecare perioada (tabelul 4.3). Astfel, o analiza detaliată se
poate realiza pentru următoarele societăţi - Petrom Bucureşti, BRD
Groupe Société Générale, ALRO Slatina, Rompetrol Rafinare Con-
stanţa, Banca Transilvania Cluj Napoca, SIF Banat Crişana, SIF Ol-
tenia Craiova – deoarece aceste societăţi au fost menţinute pe întreaga
perioadă a studiului.
57
USAID - Survey of Reporting on CSR - www.esfprogram.org
Tabelul 4.3 - Cele 10 societăţi româneşti spuse studiului USAID

Perioada 2004 2005 2006 2007
Societatea S. N. P. 1. S. N. P. 1. Petrom 1. Petrom
Petrom Petrom Bucureşti Bucureşti
BRD Groupe BRD Groupe BRD Groupe BRD Groupe
Société Société Société Société
Générale Générale Générale Générale
ALRO ALRO Sla- ALRO 3. ALRO
Slatina tina Slatina Slatina
Rompetrol Rompetrol Rompetrol Rompetrol
Rafinare Rafinare
Constanţa Constanţa
Banca Banca 5. Banca 5. Banca
Transilvania Transilvania Transilvania Transilvania
SIF Muntenia 6. SIF 6. SIF 6. CNTEE
Muntenia Moldova Transelec-
trica SA
SIF 7. SIF 7. SIF 7. SIF

Transilvania Transilvania Muntenia Transilvania
Braşov
SIF Banat 8. SIF Banat 8. SIF Banat 8. SIF Banat

Crisana Crisana Crisana Crisana
SIF Oltenia SIF Oltenia SIF Oltenia 9. SIF
Oltenia
SIF Moldova Banca Oltchim Oltchim
Comercială
Carpatica
Sursa: Date prelucrate după studiul USAID- www.esfprogram.org
De aceea, ne punem unele semne de întrebare referitoare la gra-

dul de validitate al acestui studiu.
Din studiul USAID se desprind următoarele concluzii:
- studiul din august 2004 menţionează faptul că:
* nici o societate românească nu dispunea un raport al au-
ditului informaţional şi nici de un cod de guvernare corpo-
ratistă;
*o singura societate românească - BRD Groupe Société
Générale - avea un cod de etică şi o politică a drepturilor
acţionarilor;
* trei societăţi româneşti aveau o structură a conducerii -
S.N.P. Petrom, BRD Groupe Société Générale, Rompetrol;
- studiul din aprilie 2005 menţionează faptul că:

* o societate românească avea un raport al auditului infor-
maţional - BRD Groupe Société Générale;
* o societate românească dispunea de un cod de guver-
nare corporatistă - S.N.P. Petrom -;
* o societate românească avea un cod de etică-BRD
Groupe Société Générale–;
* două societăţi româneşti aveau o politică a drepturilor
acţionarilor - S.N.P. Petrom -, BRD Groupe Société
Générale;
* două societăţi româneşti prezentau o structură a condu-
cerii - BRD Groupe Société Générale;
- studiul din septembrie 2006 menţionează faptul că:

* patru societăţi româneşti aveau un raport al auditului in-
formaţional - S.N.P. Petrom, BRD Groupe Société Générale,
Banca Transilvania, Rompetrol -;
* o societate românească dispunea de un cod de guver-

nare corporatistă - BRD Groupe Société Générale -;
*o societate românească avea un cod de etică -BRD
Groupe Société Générale -;
* două societăţi româneşti aveau o politică a drepturilor
acţionarilor - S.N.P. Petrom, BRD Groupe Société Générale;
* trei societăţi româneşti prezentau o structură a conducerii
- S.N.P. Petrom, BRD Groupe Société Générale, Banca
Transilvania -.
Din datele anterioare rezultă că dezvoltarea practicilor de res-

ponsabilitate socială este un proces lent şi progresiv.
Organizaţiile româneşti percep RSI mai mult ca pe un instru-
ment al marketingului, care le poate aduce profit şi nu ca pe un ansam-
blu de strategii de implicare economică, socială şi de mediu, care pot
aduce benefici societăţii româneşti în ansamblu.
În mod logic apare următoarea întrebare:
De ce organizaţiile româneşti nu adoptă şi nu utilizează, pur şi
simplu, un set eficient de discursuri şi tehnici de control, din domeniul
RSI, oferit de organismele internaţionale sau de ţările dezvoltate?
Răspunsul este oarecum simplu – pentru că noile instituţii din
domeniul RSI nu le sunt familiare, chiar mai mult, ideile nu sunt însoţite
de mijloace eficiente care să le reprezinte şi să comunice cu ele (discur-
suri), ca urmare, tehnicile de control nu mai fac posibilă exprimarea re-
laţiilor constituite prin discurs.
Procesele şi standardele care se aplică într-o organizaţie se
referă la politici de responsabilitate socială, raportarea privind implicarea
socială, antreprenoriatul social, noi forme organizaţionale, coduri de
conduită.
Rapoartele financiare sunt sporadice şi adesea inconsistente,
deoarece, în România doar câteva societăţi (adesea societăţi multinaţi-
onale) publică, în plus faţă de rezultatele financiare, care sunt impuse
de legislaţia economică, alt tip de rapoarte – sociale şi de mediu.
Organizaţiile româneşti evită să elaboreze rapoarte sociale şi

de mediu, preferând să publice câteva date aleatorii58.
Organizaţiile româneşti consideră responsabilitatea socială ca
fiind un instrument al marketingului, care le poate aduce profit şi nu ca
pe un ansamblu de strategii de implicare economică, socială şi de me-
diu, cu benefici multiple pentru întreaga societate românească.
Dezbaterea pe tema implicării sociale şi de mediu a organizaţi-
ilor urmăreşte, mai ales, dimensiunile implicării sociale, catalizatorii fe-
nomenelor sociale, eliminarea barierelor care stau în calea dezvoltării pe
scară largă a comportamentului etic şi social.
În România, raportarea privind implicarea socială – este super-
ficială – mai mult cantitativă, decât calitativă., dezbaterea pe această
tema se referă, mai degrabă, la dimensiunile acestei implicări, la ca-
talizatorii fenomenului şi barierele împotriva acestuia şi la răspândirea
pe scară cât mai largă a acestui tip de comportament, în special
în rândul organizaţiilor autohtone59.
Cu toate că au trecut peste 18 ani de la schimbarea regimului
comunist în România dificultăţile legate de manifestarea comportamen-
tului social responsabil al organizaţiilor, chiar dacă s-au mai atenuat nu
au dispărut în totalitate. Dezvoltarea practicilor responsabilităţii sociale
se află, încă, într-o stare incipientă.
Agenda românească include şi felul în care ONG-urile tre-
buie să abordeze organizaţiile, precum şi modalităţile practice prin
care acestea din urmă se pot implica în dezvoltarea comunităţii.
Subiectele reflectă un stadiu de construcţie, de experimen-
tare în domeniul implicării în comunitate. În această etapă incipi-
entă, promovarea implicării şi felul în care se poate realiza această
promovare devin subiecte cheie, fiind în joc dezvoltarea ulterioară a
unui climat şi unei culturi de implicare.
58
Burlea Şchiopoiu A, Domnişoru S, (2005), L’audit social de la RSE – un nouveau
défi pour les entreprises roumaines, 7e Université de Printemps de l’Audit Social,
Performances économiques & performances sociales à l’heure de la RSE, 5-7 Mai,
Marrakech, Maroc.
59
Burlea Şchiopoiu A, Ciobanu M, (2005) – La responsabilité sociale d’entreprise un
paradigme pour les pays en transition, 23ème Université d’Eté de l’Audit Social, IAE
Lille, France, 1-2 Septembre 2005.
Dezbaterea pe tema implicării sociale se referă, mai de-

grabă, la dimensiunile acesteia, la catalizatorii fenomenului şi barierele
împotriva acestuia, precum şi la răspândirea pe scară cât mai largă
a acestui tip de comportament, în special în rândul organizaţiilor
autohtone.
Rolul guvernului României în implicarea socială a organizaţiilor
constă în legiferarea unor aspecte ale responsabilităţii sociale şi elabo-
rarea unor standarde ale acesteia.
Competenţele auditorului social 165
CAPITOLUL V
COMPETENŢELE AUDITORULUI SOCIAL
5.1 Competenţele auditorului social
Realizarea misiunii de audit social poate să fie încredinţată au-

ditorilor interni (salariaţi ai organizaţiei) sau auditorilor externi care, indi-
ferent de provenienţa lor, trebuie să îndeplinească o serie de condiţii
impuse de deontologia profesională:
1. auditorul social trebuie să fie independent:
- în raport cu subiectul şi cu responsabilii,
- imparţial şi ferm în concluziile sale, în pofida tuturor presiunilor
interne sau externe care se exercită asupra sa.
2. auditorul social trebuie să fie obiectiv şi să:

- facă o reprezentare fidelă a realităţii,
- examineze aceleaşi probleme sub diverse aspecte şi de pe
poziţii diferite,
- culeagă, cu mare atenţie, informaţiile şi avizele,
- elaboreze concluziile în raport cu faptele analizate şi nu în
funcţie de o teză prestabilită.
3. auditorul social trebuie să fie discret şi să:

- garanteze confidenţialitatea surselor de informare,
- nu elaboreze un raţionament care să afecteze viaţa privată a
persoanelor din organizaţie (limita competenţă - personalitate).
4. Auditorul social trebuie să beneficieze de drepturi şi să-şi

asume obligaţiile prevăzute în contractul de audit social.
5. Auditorul social trebuie să dispună de competenţele necesare
derulării procesului de audit social, care constau în:
- cunoştinţele specifice activităţii, talent şi aptitudini practice;
- inteligenţa personală şi profesională;
- dorinţa şi voinţa de a-şi pune în practică competenţele şi de a
le dezvolta.
Cu toate că auditorii sociali nu sunt pe deplin recunoscuţi ca

parteneri importanţi pentru organizaţie, ei sunt clasificaţi pe patru niveluri
de calificare:
- Director de audit;
- Responsabil de audit, şef de misiune;
- Auditor calificat, senior;
- Auditor în curs de formare, stagiar sau junior.
Auditorul social intern prezintă avantajul că el cunoaşte deja

organizaţia, ceea ce face ca etapa de prediagnostic să fie realizată într-
un timp foarte scurt, iar obiectivele, modalităţile şi referenţialul misiunii
să fie uşor de definit în funcţie de contextul organizaţional.
Auditorul social intern trebuie să îmbine referenţialele interne cu
cele externe şi cu bunele practici pentru a construi instrumente de audit
eficiente şi pentru a contracara expertiza redusă din unele domenii
auditate. Astfel, auditorul intern poate să realizeze un audit social de
conformitate sau de eficacitate, iar intervenţiile sale succesive în cadrul
organizaţiei îi permit să construiască şi să reactualizeze referenţialele
pentru elaborarea unor recomandări pertinente în conformitate cu reali-
tatea din cadrul organizaţiei.
Auditorul social extern realizează o expertiză detaliată a do-

meniului auditat pe baza unor ghiduri de audit social valide, a unor indi-
catori şi referenţiale externe, utilizându-şi experienţa achiziţionată în di-
ferite procese de audit social.
Etapa de perdiagnostic, în cazul auditorului social extern, tre-
buie să fie foarte bine fundamentată pentru a asigura pertinenţa activită-
ţii sale, mai ales în cazul auditului social strategic.
Responsabilitatea auditorului social extern se rezumă la: res-
pectarea regulilor de etică, planificarea misiunii, alegerea procedurilor şi
la evaluarea riscurilor.
Din practică, s-a observat că lucrul în echipă mixtă, alcătuită din
auditori interni şi auditori externi, este foarte eficient şi rezultatele sunt
bune, mai ales în cazul în care echipa de audit dispune de competenţe
multiple, ca de exemplu:
* competenţe psihologice – capacitatea de a conduce interviuri
şi de a realiza chestionare, de a modeliza, construi şi testa
ipotezele;
* competenţe statistice – construirea eşantionului şi prelucrarea
statistică a datelor;
* competenţe în informatică – utilizarea calculatorului electronic
pentru culegerea şi prelucrarea avansată a datelor;
* competenţe comunicaţionale – realizarea unei comunicări efi-
ciente cu clienţii, salariaţii şi cu ceilalţi membri ai echipei de au-
dit social.
Auditorii sociali trebuie să fie recunoscuţi atât ca parteneri stra-

tegici ce însoţesc procesul schimbării sociale în organizaţie, cât şi ca ga-
ranţi ai administrării eficiente a calităţii practicilor de motivaţie.
Încă din anul 1941, în Statele Unite ale Americii, auditorii interni
au fost organizaţi în jurul Institutului Auditorilor Interni care a impus un
cod de etică şi anumite norme pentru aderenţii săi al căror număr depă-
şeşte, astăzi, 80.000 în întreaga lume.
În anul 1965 a fost înfiinţat Institutul Francez de Audit şi Control

60
Intern (IFACI) care gestionează peste 2.500 de auditori în Franţa şi în
ţările francofone. IFACI este afiliat Institutului Auditorilor Interni.
La iniţiativa IFACI, în anul 1987 se înfiinţează Uniunea Franco-
fonă de Audit Intern cu scopul de a promova şi de a dezvolta practica
profesională de audit intern în ţările francofone.
Institutul Internaţional de Audit Social (IAS) a fost creat în anul
1982, de către Raymond VATIER pentru regruparea practicienilor din
domeniul auditului social, a profesorilor şi a cercetătorilor din domeniul
gestiunii resurselor umane.
Certificarea auditorilor sociali reprezintă o garanţie a profesio-
nalismului lor, datorită faptului că organismele internaţionale de certifi-
care a auditorilor sociali (Fair Labour Association (FLA) – Geneva; Cen-
tre de certification international des auditeurs spécialisés (CCIAS) din
cadrul Institut d’Audit Social (IAS) – Paris) acordă această recunoaştere
pentru o perioadă de maxim 3 ani unui număr limitat de auditori sociali.
Certificarea auditorilor sociali de către CCIAS (Centrul Internaţi-
onal de certificare a auditorilor specializaţi) se realizează pe baza nor-
mei EN 45013 certificată de către Cofrac (Asociaţie franceză cu sediul la
Paris care se ocupă cu acreditarea laboratoarelor, organismelor de cer-
tificare şi de inspecţie naţionale) cu titlul de normă ISO/CEI FDIS 17024
care atestă capacitatea de a elibera certificate de audit social.
Din nefericire, certificarea nu este obligatorie pentru exercitarea
profesiei de auditor social şi, de aceea, mulţi auditori profesează fără
certificare.
Absenţa unei ordini profesionale a deschis câmpul auditului so-
cial altor profesii îndepărtate de audit, ceea ce face din ce în ce mai difi-
cil recensământul auditorilor sociali.
Pe lângă cabinetele de audit social şi experţii în gestiunea re-
surselor umane, există auditorii „ocazionali” pentru care auditul social
reprezintă o activitate complementară, deoarece ei sunt de profesie:
avocaţi, experţi-contabili, psihologi, sociologi sau chiar medici de medi-
cina muncii.
60
https://www.ifaci.com/f_sommaire.htm
În absenţa unui cadru reglementar internaţional, certificarea au-

ditorilor sociali este necesară pentru a garanta organizaţiilor că per-
soana angajată este capabilă să realizeze o misiune de audit social de
calitate.
Referenţialele de competenţă ale auditorului social sunt elabo-
rate de către organisme specializate, precum SAI (SA 8000), Institutul
de Certificare a Auditorilor (ICA) şi Centrul de Certificare a Auditorilor
Specializaţi (CCIAS).
Toate aceste referenţiale au la bază liniile directoare pentru au-
ditul calităţii şi mediului – ISO 19011 – care, în capitolul 7 intitulat Califi-
carea auditorilor, propune un proces în două etape de certificare a au-
ditorilor.
Se consideră necesar ca auditorii să posede calităţi personale,
un nivel minim de educaţie, formare şi experienţă profesională şi de au-
dit, pentru ca în etapa a doua să se treacă la testarea competenţelor.
Auditorii ce posedă aceste calificări pot fi desemnaţi să efectueze audi-
tul social fără asistenţă sau fără să fie membri ai unei echipe de audit.
Deficienţa acestui document constă în cerinţele educaţionale
reduse: „este recomandat ca persoanele să aibă cel puţin nivelul secun-
dar de educaţie” (art. 7.2.2).
În schimb, ICA solicită pentru auditor mai întâi securitate şi apoi
trece la certificarea sistemelor de management al securităţii şi sănătăţii
muncii (conform normei OHSAS 18001). Pentru a fi certificaţi, auditorii
trebuie să fie în posesia unui bacalaureat şi să aibă cinci ani de experi-
enţă sau să fie absolvenţi de învăţământ superior şi o experienţă profe-
sională de 4 ani.
CCIAS consideră că auditorii sociali trebuie să fie absolvenţi de
învăţământ superior sau în cazul în care au doar bacalaureatul, acesta
să fie completat cu o experienţă profesională de cel puţin 10 ani sau cel
puţin 5 ani în funcţii de conducere.
CCIAS propune patru tipuri de certificate pentru auditorii sociali.
Evaluarea calificării profsionale a candidaţilor se realizează pe baza
referenţialelor profesionale stabilte, ad hoc, de către membrii comitetului
care sunt specializaţi în:
* două domenii transversale:

- gestiunea resurselor umane,
- responsabilitatea socială aorganizaţiiilor,
* două sectoare de activitate specifice:
- domeniul sănătăţii,
- domeniul social.
Referenţialele de certificare cuprind:
* criterii de depunere/primire a candidadturilor (studii, experienţă
profesională) ce se verifică la depunerea candidaturii,
* exigenţele în domeniul cunoştinţelor, verificate prin procesul de
evaluare finală,
* solicitările în materie de competenţe profesionale.
Fiecare etapă este concepută ca fază a bilanţului profesional al
candidatului.
Procedura de certificare cuprinde următoarele etape:
1. Etapa 1 – informare şi precizări complementare ce se pot
obţine de la CCIAS prin email, prin poştă sau prin telefon.
2. Etapa 2 – depunerea candidaturii se poate face prin poştă
sau pe prin email, iar informaţiile sunt tratate într-un mod
confidenţial.
3. Etapa 3 – verificarea dosarului – verificarea modului de
îndeplinire a criteriilor solicitate în etapa preliminară.
4. Etapa 4 – evaluarea iniţială, în care candidaţii alcătuiesc un
bilanţ al cunoştinţelor şi experienţelor personale în câmpul
domeniului de audit.
5. Etapa 5 – pregătirea individuală - în funcţie de rezultatul
obţinut la evaluarea iniţială, candiddatul trece la etapa de
evaluare practică.
6. Etapa 6 – evaluarea finală – constă în realizarea unui audit
social în faţa unui juriu alcătuit din 2 sau 3 examinatori.
7. Etapa 7 – certificare – decizia Comitetului de certificare este

comunicată, în scris, candidatului.
8. Etapa 8 – monitorizare – CCIAS rămâne în contact cu
auditorii certificaţi pe întreaga perioadă a valabilităţii certificatului
lor. Perioada valabilităţii este de 3 ani de la data notificării
certificatului.
Calităţile personale ale auditorului sunt prezentate în articolul

7.3 al normei ISO 19011 ce precizează:
* Deschidere spirituală: voinţa de a lua în considerare ideile
sau punctele de vedere diferite.
* Diplomaţie: tact şi abilitate în relaţiile cu ceilalţi.
* Facultate de percepţie, inclusiv intuiţia auditorului.
* Tenacitate: perseverenţă, concentrare orientată către obiec-
tive.
* Capacitate de decizie: capacitatea de a lua decizii fondate pe
un raţionament logic şi capacitate de analiză.
* Autonomie: capacitatea de acţiona şi de a lucra ca fiind pro-
priul şef stabilind relaţii eficace cu ceilalţi.
* Integritate: auditorul trebuie să fie cinstit, sincer şi discret.
Auditorul social trebuie să fie capabil să gestioneze eficient cu-
noştinţele de bază din:
* domeniul social - să întocmească şi să analizeze referenţia-
lele, să cunoască legislaţia muncii atât cea naţională, cât şi cea
internaţională;
* din domeniul resurselor umane;
* domeniul sociologiei organizaţionale.
Nu trebuie neglijate nici cunoştinţele de cultură generală şi nici
cele legate de cultura organizaţională, deoarece îi sunt necesare audito-
rului social pentru comunicarea cu ceilalţi specialişti pe care îi va întâlni
pe parcursul derulării misiunii.
Auditorul social trebuie să stăpânească foarte bine metodologia

auditului pentru a fi capabil să formuleze foarte clar problemele cu care
se confruntă organizaţia auditată şi să utilizeze eficient mijloacele şi in-
strumentele de observare, de verificare, de aprofundare şi de comuni-
care la fiecare nivel al lanţului de management.
Auditorul social trebuie să adopte un orar de lucru flexibil şi să-şi
planifice deplasările astfel încât să finalizeze misiunea la termenele sta-
bilite în scrisoarea misiunii sau în contractul de audit.
Fair Labor Association (FLA61 - este o organizaţie cu sediul la
Geneva, creată la iniţiativa preşedintelui Bill Clinton, aceasta regru-
pează organizaţii, universităţii şi ONG-uri) a elaborat instrucţiuni de
acreditare pentru auditorii externi independenţi în care sunt stipulate
următoarele cunoştinţe de bază ale unui auditor:
* Cunoaşterea standardelor ce se aplică în realizarea auditu-
lui, cum ar fi Codul de Conduită al FLA, şi reperele referitoare la
conformitate; regulile şi legile aplicabile din ţara unde va avea
loc auditul; standardele internaţionale ale muncii ce pot fi apli-
cate, cum ar fi convenţiile importante ale Organizaţiei Internaţio-
nale a Muncii.
* Cunoaşterea practicilor predominante din industrie şi a
condiţiilor locale de muncă.
* Cunoaşterea condiţiilor locale sociale şi culturale ce pot fi
luate în calcul în timpul monitorizării, cum ar fi metodele potrivite
de intervievare din punct de vedere cultural.
* Aptitudini lingvistice compatibile cu fiecare ţară sau regiune,
necesare pentru fiecare aspect al Codului de Conduită care va fi
monitorizat, ca de exemplu abilitatea de a observa personalul ce
realizează interviuri cu muncitorii, organizaţiile comunităţii sau
cu alte persoane, abilitatea de a comunica bine în limba interlo-
cutorilor.
61
Fair Labor Association (FLA) are misiunea de a combina eforturile organizaţiilor non-
guvernamentale şi ale mediului academic, în scopul promovării aderării la standardele
internaţionale de muncă şi îmbunătăţirii condiţiilor de muncă pe plan internaţional.
Tabelul 5.1 - Competenţele necesare pentru certificarea sau

acreditarea auditorilor sociali
Competenţele necesare pen- IAS şi CCIAS SA8000
tru certificarea sau acredita-
rea auditorilor sociali
Formare şi experienţă
Experienţă profesională – Cinci ani
alta decât cea de auditor
social
Experienţă ca auditor social Minim două misiuni Mai multe misi-
de audit social uni de audit so-
cial
Formare complementară Un an de speciali- Formare SA
zare sau formare 8000 de 4 zile
complementară de pentru auditorii
scurtă durată în do- sociali. Examen
meniul resurselor la sfârşitul sta-
umane. giului.
Test de cunoştinţe
Metodologie X X
Norme
Indicatori de referinţă
Analiza şi tratamentul datelor
Control, audit şi control intern
Sociologie, etnologie X
X X
Organizare, Gestiunea resur-
selor umane, Dreptul muncii
Gestiunea resurselor umane, X

sisteme de management
Dreptul muncii X X
Deontologie X X
Sistemul de audit al FLA se supune principiilor de bază ale Or-

ganizaţiei Mondiale a Muncii, iar organizaţiile care implementează stan-
dardele FLA trebuie să fie de acord cu vizite inopinate ale auditorilor in-
ternaţionali independenţi acreditaţi de FLA.
Rolul staff-ului FLA este acela de a selecta departamentele ce
vor fi auditate, să contacteze auditorii internaţionali independenţi şi să
programeze şedinţa de audit social.
Independenţa, imparţialitatea, rigurozitatea şi seriozitatea audi-
torilor sociali angajaţi de către FLA sunt completate cu responsabilitatea
crescută a acestora faţă de FLA şi faţă de organizaţia auditată.
Auditul social de tip FLA are scopul de a:
* audita organizaţia şi de stabili gradul de compatibilitate între
normele aplicate în organizaţie şi codul FLA;
* permite FLA să evalueze implementarea codului FLA în nor-
mele organizaţiei.
Pentru a deveni auditor social independent acreditat FLA, orice

candidat trebuie să cunoască în detaliu Regulamentul FLA ce include
Codul de Conduită şi Principiile de auditare. După perioada de formare
şi în cazul în care evaluarea la proba scrisă este satisfăcătoare, candi-
datul va fi invitat de către FLA să realizeze un audit de probă în ţara
unde doreşte să obţină acreditarea pentru a fi certificat ca auditor extern
independent.
Auditul de probă constă în parcurgerea următoarelor etape:
* analiza condiţiilor de muncă;
* prelucrarea informaţiilor şi raportarea finală.
Pentru analiza condiţiilor de muncă, candidatul trebuie să dis-

pună de competenţă profesională şi abilităţile unui auditor profesionist.
Astfel, pentru fiecare etapă a auditului de probă sunt prevăzute compe-
tenţe distincte:
* pentru strângerea informaţiilor candidatul trebuie să dispună de:
- experienţă în identificarea şi culegerea informaţiilor de la

organizaţii şi/sau persoane;
- abilitatea de a culege informaţii despre acele aspecte so-
ciale ale organizaţiei care pot fi în discordanţă cu codul
FLA;
- competenţa de a raporta informaţia, astfel încât să nu
compromită independenţa organizaţiei sau posibilitatea
acesteia de a-şi desfăşura activitatea;
- abilitatea de a depista şi de a configura tendinţele majore
referitoare la condiţiile de muncă şi la practicile sociale din
domeniul auditat.
* cunoaşterea organizaţiei şi vizitarea acesteia nu reprezintă o

simplă etapă de rutină pentru candidat, dimpotrivă presupune ca
acesta să dispună de abilitatea de a:
- realiza o inspecţie vizuală a departamentelor organizaţiei
şi de a detecta neregulile referitoare la eventualele încăl-
cări ale prevederilor Codului de conduită FLA;
- identifica neregulile sau potenţialele nereguli care pot
trece neobservate în rutina zilnică, incluzând practicile de
ascundere sau inducere în eroare;
- măsura şi de a evalua standardele de sănătate şi sigu-
ranţă a muncii aşa cum au fost descrise de Codul FLA şi
legea în vigoare aplicabilă.
* realizarea interviurilor cu salariaţii impune ca persoana candi-

dată la poziţia de auditor social să posede:
- fluenţă în stăpânirea limbii pentru a susţine, într-un mod
eficient, interviurile cu salariaţii organizaţiei;
- abilitatea de a intervieva salariaţii, astfel încât aceştia să
se raporteze la experienţele personale şi să fie convinşi că
pot discuta subiecte delicate;
- abilitatea de a colecta şi raporta informaţiile, astfel încât,

să nu ii afecteze pe salariaţii intervievaţi sau să producă
consecinţe negative ca urmare a interviului.
* derularea interviurilor cu managerii impun candidatului să dea

dovadă de:
- abilitatea de a aborda managerii sau alte persoane cu
funcţii de conducere într-un mod destins care să nu afec-
teze relaţiile cu ceilalţi salariaţi şi de a păstra, unde este
cazul, confidenţialitatea informaţiilor.
* analiza informaţiilor referitoare la salariaţi, remunerare şi ab-

senteism solicită din partea candidatului:
- competenţe lingvistice superioare pentru înţelegerea tutu-
ror documentelor relevante ce le evaluează în concordanţă
cu Codul de conduită FLA şi cu principiile şi standardele în
vigoare aplicabile;
- abilitatea de a examina registrele organizaţiei pentru a
determina relevanţa înregistrărilor şi conformitatea cu le-
gea şi cu Codul de conduită FLA;
- competenţa de a realiza analize şi verificări complete ale
aspectelor legate de procesele referitoare la costurile sala-
riale, incluzând beneficiile în numerar şi cele de altă natură;
- capacitatea de a realiza un audit operaţional de bază şi
de a înţelege relaţiile corecte între regulile de afaceri şi ce-
rinţele legale pentru pontaj, calcularea salariilor şi raporta-
rea acestora, inclusiv prin interpretarea codului muncii din
ţara respectivă;
- abilitatea de a analiza dovezile referitoare la contractele
de muncă individuale şi colective, asigurarea respectării
vârstei minime şi a prevederilor muncii din codul de condu-
ită FLA;
- abilitatea de a identifica neregulile sau potenţialele nere-

guli legale care în rutina zilnică pot fi trecute uşor cu vede-
rea în rutina, luând în considerare şi posibilitatea existen-
ţei unor practici de inducere în eroare.
Prelucrarea informaţiilor şi raportarea finală solicită din par-

tea candidatului:
* abilitatea de a sintetiza şi verifica informaţiile strânse din sur-
sele relevante, de a interpreta informaţiile conflictuale şi de a lua
decizii referitoare la corectitudinea informaţiilor primite indiferent
de sursa lor de provenienţă;
* capacitatea de a valida şi de a argumenta activităţile de audit
şi elaborarea unor concluzii obiective;
* competenţa de a realiza o evaluare imparţială şi obiectivă pe
baza informaţiilor strânse şi în conformitate cu Codul de condu-
ită FLA;
* capacitatea de a raporta rezultatele la timp, în limba engleză,
utilizând documentul de raportate al FLA.
Auditorii sociali independenţi care sunt acreditaţi de FLA pre-

zintă garanţia că au demonstrat că sunt capabili să realizeze un audit
social la cele mai înalte standarde de calitate şi de integritate profesio-
nală şi morală.
Institutul de Audit Social (IAS) de la Paris a elaborat un refe-

renţial al competenţelor auditorilor sociali, în scopul identificării tehnicilor
specifice auditului social.
Cunoştinţele şi aptitudinile necesare unui auditor social pentru
îndeplinirea misiunii sunt împărţite în 15 cazuri, iar conţinutul fiecărui caz
este exprimat prin intermediul a trei tipuri de competenţe:
* competenţe relaţionale;
* competenţe specifice profesiei de auditor social;
* competenţe de organizare.
Aceste competenţe sunt necesare pentru realizarea activităţilor

impuse de procesul de audit social.
Referenţialul competenţelor specifice profesiei de auditor social
are următoarea structură:
I. Colectarea şi tratarea referenţialelor şi a datelor cantita-

tive şi organizaţionale
* Identificarea referenţialelor interne (politici, reguli, proceduri,
obiective).
* Analizarea diferenţelor între realitatea observată şi referenţia-
lele alese.
* Analizarea riscurilor potenţiale datorate diferenţelor constate.
* Identificarea cauzelor diferenţelor înregistrate (pertinenţa refe-
renţialelor, coerenţă).
* Cercetarea şi verificarea datelor cantitative şi calitative relevante.
* Descrierea şi analizarea unui proces şi a disfuncţionalităţilor
sale.
* Analizarea şi exploatarea documentelor interne ale organizaţiei
client.
* Alegerea şi calcularea rapoartelor şi indicatorilor.
* Realizarea comparaţiilor semnificative în timp (serii) sau spaţiu.
* Aprecierea fiabilităţii statistice şi reprezentativitatea rezultatelor
obţinute.
* Analiza tuturor suprapunerilor de date care să permită verifi-
carea fiabilităţii.
* Elaborarea tabelelor şi a graficelor, luând în considerare re-
zultatele.
II. Culegerea şi tratarea datelor calitative

* Elaborarea grilelor de interviu.
* Conducerea interviurilor.
* Eliberarea şi aplicarea chestionarelor.
* Elaborarea şi aplicarea protocolului procesului de observare.
* Exploatarea informaţiilor calitative obţinute ca urmare a intervi-
urilor, chestionarelor sau a procesului de observare.
* Analizarea strategiilor actorilor implicaţi în procesul de audit
social.
Aceste competenţe se dobândesc printr-un proces de formare a

auditorilor sociali. Astfel, un auditor social junior este format de către un
auditor experimentat într-o misiune de audit social în care se îmbină
secvenţele de formare teoretică cu activităţile formative derulate practic
– pe teren.
Modulele de formare se referă la:

* fundamentele procesului de audit social: noţiuni de bază,
câmpul de aplicare a auditului social, poziţia auditului social, de-
ontologie profesională;
* pregătirea unei misiuni: identificarea referenţialelor adecvate,
scrierea unei propuneri tehnice, definirea disponibilităţilor, schi-
ţarea demersului şi a planului auditului social, negocierea scriso-
rii de misiune care contractualizează angajamentele reciproce;
* metodologia aplicată: comunicarea cu persoanele auditate,
adunarea documentelor necesare, alegerea şi construirea in-
strumentelor de audit social (plan de audit, ghiduri de interviu,
chestionare, indicatori, grile de observare, eşantioane), organi-
zarea echipei de audit, organizarea logisticii;
* redactarea raportului: structurarea raportului în funcţie de
scrisoarea de misiune, punerea în evidenţă a abaterilor consta-
tate, a riscurilor potenţiale, a problemelor de relevanţă, coerenţă

şi eficacitate, redactarea concluziilor şi a recomandărilor, finali-
zarea raportului, integrând comentariile şi sugestiile persoanelor
auditate.
Institutul de Audit Social a realizat şi a adoptat, în anul 2006, un

referenţial normativ al auditului social care prevede, în partea a cincea,
regulile de angajament şi de conducere a unei misiuni.
Extras din referenţialul de audit social – IAS (Institutul de

Audit Social), 2006
5. ANGAJAMENTUL ŞI REALIZAREA UNEI MISIUNI DE

AUDIT SOCIAL
5.1 – Generalităţi
5.1.1 – Auditorul social se conformează principilor generale

ale auditului aşa cum sunt formulate în norma ISO 19011, paragraful 4.
5.1.2 – Demersul auditorului pentru realizarea misiunii pe
care o acceptă, cuprinde cinci etape:
* angajamentul misiunii (§5.2);
* pregătirea misiunii (§5.3);
* realizarea misiunii (§5.4);
* întocmirea şi prezentarea raportului (§5.5);
* Demersul presupune şi aplicarea principiilor specifice de
derulare a misiunii (§5.6).
Investigaţiile se vor conduce conform regulilor artei, prin
metode care să permită elaborarea unui răspuns argumentat la în-
trebarea sau întrebările puse în contractul sau scrisoarea de misiune.
5.2 Angajamentul misiunii
5.2.1 – Auditorul social acţionează în cadrul unui contract

negociat cu o organizaţie client, dacă este din exteriorul acestei or-
ganizaţii, sau a unei scrisori de misiune dacă este membrul acestei
organizaţii.
5.2.2 – Auditorul social trebuie să verifice că misiunea care îi

este solicitată şi modalităţile generale de derulare sunt compatibile cu
codul de deontologie profesională de care aparţine şi, mai ales, că
independenţa sa de judecată şi de acţiune va fi respectată.
5.3 Pregătirea misiunii
5.3.1 – Pregătirea misiunii trebuie să permită auditorului cla-

rificarea:
* obiectivelor vizate;
* perimetrul de desfăşurarea a auditului ( sedii/ filiale, mediu
amonte/ aval/ lateral, perimetru geografic, sectoare de acti-
vitate etc.);
* obiectul misiunii (teme prioritare ale auditului, teme asociate
şi teme necesare pentru realizarea misiunii).
5.3.2. Să se pună de acord cu persoana care a comandat
auditul social asupra:
* metodelor de investigare;
* amplitudinea şi modalităţile de informare a actorilor impli-
caţi;
* condiţiile de organizare a misiunii;
* exigenţele de confidenţialitate;
* condiţiile restituirii concluziilor.
5.4. Realizarea misiunii
5.4.1 – Auditorul social trebuie să identifice referenţialul rele-

vant pentru misiunea sa în funcţie de obiectivele fixate.
În cazul auditului de conformitate, auditorul social trebuie să
aleagă referenţialul pentru misiunea sa prin consultarea următoarelor
referinţe: reglementări, convenţii sau recomandări internaţionale,
norme, standarde, coduri de conduită, proceduri etc.
În cazul auditului de eficacitate, auditorul social trebuie să
cerceteze referinţele de eficacitate din sectoare de activitate şi din
situaţii externe asemănătoare, precum şi bunele practici care sunt în
vigoare. De asemenea, trebuie să includă exigenţele, reglementările
sau normativele ce se aplică în caz particular.
5.4.2 - Esenţa referenţialului misiunii trebuie să fie prezentată
prescriptorului (persoanei care a comandat misiunea de audit social),
înainte de a culege informaţiile de pe teren.
5.4.3 – Pentru culegerea datelor de audit social trebuie să se
utilizeze tehnici diverse care să permită, prin suprapunere, validarea
informaţiilor şi conturarea concluziilor, precum:
* strângerea documentelor: date sociale, economice şi finan-
ciare; rapoarte specifice, procese verbale ale instanţelor ofi-
ciale, informaţii publice sau create special pentru auditul so-
cial, reguli şi proceduri, obiective fixate etc.;
* observare: situaţii individuale şi colective de lucru;
* intervievarea actorilor implicaţi (prin eşantionare): individual
sau colectiv, intern sau extern;
* chestionare.
5.4.4 – Contractul sau scrisoarea de misiune a auditului so-
cial nu poate solicita explicarea cauzelor abaterilor şi disfuncţionali-
tăţilor, mai ales în cazul în care misiunea se limitează la punerea în
evidenţă a non-conformităţii.
Cu toate acestea, auditorul social trebuie să se străduiască
să aducă o clarificare asupra cauzelor sociale dincolo de considera-

ţiile strict organizaţionale.
5.4.5 - În cazul în care obiectivul misiunii depăşeşte latura
conformităţii, auditorul trebuie să fie în măsură să aducă explicaţii vi-
abile referitoare la fenomenele şi rezultatele observate.
5.5 Întocmirea şi prezentarea raportului

5.5.1 – La finalul misiunii sale, auditorul social trebuie să scrie
şi să comenteze un raport detaliat al observaţiilor sale.
Acest raport este alcătuit dintr-o sinteză a observaţiilor şi a
răspunsurilor la întrebările din scrisoarea de misiune. În acest raport
sunt descrise abaterile observate, pe baza faptelor constatate şi ve-
rificate; cauzele de orice natură susceptibile să explice aceste aba-
teri, consecinţele constate sau riscurile întâlnite.
5.5.2 – Auditorul social poate să formuleze recomandări pe
baza axelor de progres, fără ca acestea să reprezinte un program de
acţiune precis şi detaliat.
Auditorul social trebuie să distingă acţiunea sa de cea a unui
consultant, deoarece îi este interzis să fie operatorul punerii în apli-
care a recomandărilor sale. Auditorul social, poate, totuşi, să fie
mandatat pentru a asigura urmărirea şi controlul punerii în aplicare a
deciziilor persoanei care a comandat misiunea, ca urmare a proce-
sului de audit.
5.5.3 - Raportul auditorului social, în sine, nu poate să fie
asimilat unei certificări a organizaţiei auditate.
5.5.4 – Auditorul social trebuie să-şi prezinte concluziile per-
soanelor, grupurilor şi instanţelor enumerate în contract sau în scri-
soarea de misiune.
Înregistrarea orală sau scrisă trebuie să fie completă şi fidelă
sintezei observaţiilor realizate şi concluziilor finale ale misiunii.
d’Organisation Paris, pp. 145-147.
5.2 Deontologia auditorului social
Auditorul social trebuie să respecte deontologia profesională şi

să satisfacă o serie de exigenţe profesionale referitoare la loialitate, in-
dependenţă, imparţialitate, obiectivitate, discreţie şi respectarea persoa-
nelor intervievate.
Codul deontologic este un ansamblu de principii şi îndatoriri pe
care auditorul social trebuie să le respecte pe parcursul derulării misiunii
de audit social.
Cele şapte principii pe baza cărora se realizează o misiune de
audit social sunt următoarele:
1. Misiunile de audit social trebuie să fie conduse şi realizate de
către auditori care au dovedit că posedă cunoştinţele şi compe-
tenţele necesare în materie de metode, expertiză şi de gestiune
a unei intervenţii.
2. Demersul auditului social utilizat într-o misiune trebuie să
poată să fie reprodus de către alţi auditori, utilizând metodologi-
ile auditului şi posedând competenţele specifice necesare.
3. Actorii organizaţiei auditate trebuie să fie informaţi de misiu-
nea de audit social ce se va derula, să cunoască motivele, obi-
ectivele, procedura şi programul misiunii auditului social.
4. Auditorului social îi este interzis să se amestece în jocurile
interne ale actorilor.
5. Auditorul social trebuie să respecte secretul profesional.
6. Auditorul social semnează raportul final.
7. În cazul în care raportul final este integrat într-un raport mai
complex (de exemplu, într-un raport anual) referenţialul utilizat
trebuie să figureze ca anexă.
Codul de deontologie al IAS prevede că fiecare auditor se an-

gajează solemn pentru orice demers al auditului social în care va fi im-
plicat, şi:
1. nu acceptă nici o misiune în care are sau ar putea să aibă un

interes personal sau financiar sau în care vor fi implicate, în mod
direct, persoane dintre membrii familiei sau prieteni intimi;
2. nu acceptă remunerare decât de la organizaţia care l-a an-
gajat sau de la clientul său, aşa cum este prevăzut în contractul
de misiune;
3. să nu facă uz de certificarea sa decât pentru realizarea misi-
unii de audit pentru care a fost desemnat în certificatul de com-
petenţă ce i-a fost atribuit;
4. să menţină acţiunea sa în limitele fixate prin scrisoarea misiu-
nii sau prin contract, fără să urmărească extinderea sau trans-
formarea acesteia decât din motive tehnice aprobate explicit de
către angajator;
5. să nu se implice în funcţionarea şi în jocurile de influenţă din
cadrul entităţii în care îşi desfăşoară misiunea şi să nu ia apăra-
rea nici unei părţi;
6. să adopte o atitudine rezervată şi de strictă neutralitate refe-
ritoare la confraţii care au intervenit sau intervin în cadrul orga-
nizaţiei ca auditori;
7. să nu ia în considerare în raportul său decât constatările sta-
bilite pe baza faptelor reale şi a probelor tangibile;
8. să nu emită nici un raţionament personal asupra persoanelor
implicate în misiunea sa şi să nu facă nici o referinţă personală
nominativă în rapoartele sale scrise şi în comunicările sale
orale, decât dacă sunt necesare pentru legiferarea constatărilor
şi sunt realizate cu acordul părţilor interesate;
9. oricare ar fi contingenţele misiunilor sale, auditorul certificat
respectă principiile generale de etică şi de morală, de respect al
celorlalţi, de probitate, de independenţă de raţionament şi de
cuvânt, de neutralitate, de respect a secretului profesional;
10. să nu expună observaţiile şi concluziile sale, oral sau în
scris, decât persoanelor şi grupurilor desemnate în scrisoarea
misiunii sau în contract;
11. să se conformeze condiţiilor de validitate şi de certificare de-

finite de către organismul de certificare sau enunţate în norma
NF EN 45013 şi în completările ulterioare.
Orice abatere de la unul sau de la mai multe articole conduce la

suspendarea sau la retragerea certificatului de interes, după deliberarea
organismului de certificare al CCIAS.
Bibliografie 187
Bibliografie
1. Accounting Standards Steering Committee (ASSC), (1975). The

Corporate Report, ASSC, London.
2. Baron, D., (2001). Private politics, corporate social responsibility
and integrated strategy. Journal of Economics and Management
Strategy, 10, pp. 7–45.
3. Bowen, H. R., (1953). Social responsibilities of the businessman,
New York: Harper & Row.
4. Burlea Schiopoiu, A., (2008). Managementul resurselor umane,
Editura Universitaria, Craiova.
5. Burlea Schiopoiu, A., Sandu, Al., (2008). Les paradigmes du talent
dans les organisations roumaines, in Tous Talentueux, coordonată
de Peretii, J.M., Eyroles, Editions d’Organisation
6. Burlea Schiopoiu, A., (coordonator), (2007). Responsabilitatea so-
cială a întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova.
7. Burlea Schiopoiu, A., Igalens, J., (2005). Le processus de
rationalisation, application d’un cadre conceptuel néoinstitutionaliste
à la responsabilité sociale des entreprises: cas de la France et de la
Roumanie, 3ème Congrès de l’ADERSE en parteneriat avec
l’Academy of Management (Etats-Unis), Lyon, France, 18-19
octobre 2005.
8. Burlea Şchiopoiu A, Ciobanu M., (2005) – La responsabilité sociale
d’entreprise un paradigme pour les pays en transition, 23ème
Université d’Eté de l’Audit Social, IAE Lille, France, 1-2 Septembre
2005.
9. Burlea Şchiopoiu A, Domnişoru S., (2005), L’audit social de la RSE
– un nouveau défi pour les entreprises roumaines, 7e Université de
Printemps de l’Audit Social, Performances économiques &
performances sociales à l’heure de la RSE, Marrakech, Maroc, 5-7
Mai 2005.
10. Candau, P., (1985). Audit social, Edition Vuibert Gestion, Paris.
11. Caroll, A. B., (1979). A three dimensional conceptual model of
corporate social performance, Academy Of Management Review,
Vol.4, N°4, pp. 497-505.
12. Carroll, A. B., (1999). Corporate Social Responsibility. Evolution of
a Definitional Construct, Business And Society, Vol. 38, N°3, pp.
268-295
13. Combemale, M., Igalens, J., (2005). L’Audit social, Que sais-je? -
PUF, Paris.
14. Commission des Communautes Europeennes, (2001). Promouvoir
un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises -
Livre Vert, Union Européenne.
15. Couret, A., Igalens, J., (1988). Audit social, PUF, Paris.
16. Davis, K., (1960). Can business afford to ignore social responsabilities?
California Management Review, 2, pp. 70-76.
17. Di Maggio, P.J., Powell, W.W. (1983). The iron cage revisited:
institutional isomorphism end collective rationality in organisational
field, American Sociological Review, Vol. 48, p174-160.
18. Donaldson, L., Davis, J. H., (1991). Stewardship theory or agency
theory: CEO governance and shareholder returns. Australian
Journal of Management, 16, pp. 49–64.
19. Donaldson, T., Preston, L., (1995). The stakeholder theory of the
corporation: concepts, evidence, and implications. Academy of
Management Review, 20, pp. 65–91.
20. Drucker, P., 1954, The responsibilities of Management, Harper’s
Magazine, Novembre.
21. Eisenhardt, K.M., (1988). Agency and institutional theory explanations:
the case of retail sales compensation, Academy of Management
Journal, Vol. 31 No. 3, pp. 488-511.
22. Feddersen, T., Gilligan, T., (2001). Saints and markets: activists
and the supply of credence goods. Journal of Economics and
Management Strategy, 10, pp. 149–71.
Bibliografie 189
23. Filios, V.P., (1984). A concise history of auditing (300 BC – AD

17000), The Internal Auditor, pp. 48-49.
24. Frederick, W.C., (1960). The growing concern over business
responsability, California Management Review, 2, pp. 54-61.
25. Freeman, R. E., (1984). Strategic Management: A Stakeholder
Perspective. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
26. Friedman, M., (1970). The social responsibility of business is to
increase its profits. New York Times Magazine, September, 13.
27. GAO, (2003). Public Accounting Firms: Required Study on Potential
Effects of Mandatory Audit Firm Rotation, GAO - 04-216,
November, US General Accounting Office, Washington, DC.
28. Gaudet, F.J., (1963). Solving the problems of employee absence,
New York, American Management Assocation.
29. Global Reporting Initiative – GRI, (2000). Sustainability Reporting
Guidelines on Economic, Environmental and Social Performance,
GRI, Boston, MA, June.
30. Global Reporting Initiative – GRI, (2002). Sustainability Reporting
Guidelines, GRI, Amsterdam, October.
31. Gond, J.-P., Igalens, J., (2008). La responsabilité sociale de
l’entreprise, Que sais-je?, Paris.
32. Guerrero, S., (2008). Les outils de l’audit social. Optimiser la
gestion des ressources humaines, Ed. Dunod, Paris.
33. Guerrero, S., (2004). Les outils des R.H., Fonction de l’entreprise,
Ed. Dunod, Paris.
34. Hart, S., (1995). A natural resource-based view of the firm.
Academy of Management Review, 20, pp. 986–1014.
35. Humble, J., (1975). L’audit social au service d’un management de
survie, Ed. Dalloz.
36. IAS-IFACI, (1995). Des mots pour l’audit, IAS, Paris.
37. Igalens, J., Peretti, J.M., (2008). L’Audit Social, Éditions d’Organisation
Paris.
38. Igalens, J., (2000). Audit des ressources humaines, Éditions

Liaisons, 3e édition, Paris.
39. Jennings, P., Zandbergen, P., (1995). Ecologically sustainable
organizations: an institutional approach. Academy of Management
Review, 20, pp. 1015–52.
40. Jones, T., (1995). Instrumental stakeholder theory: a synthesis of
ethics and economics. Academy of Management Review, 20, pp.
404–37.
41. Karmel, R.S., (1982), Regulation by Prosecution, Simon and Schuster,
New York, NY.
42. Krejcie, R.V., Morgan, D.W., (2008). Determining sample size for
research activities, Educational and Psychological Measurement,
Vol. 30, 1970, p. 608.
43. Le Boterf, G., Dupouey, P., Viallet, F., (1985). L’audit de la formation
professionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1985.
44. Levy-Leboyer, C., (1990). Evaluation du personnel, Editions
d’Organisations, Paris.
45. McGuire, J.W., (1963). Business and society, New-York, McGraw-Hill.
46. McWilliams, A., Siegel, D., (2001). Corporate social responsibility: a
theory of the firm perspective. Academy of Management Review,
26, pp. 117–27.
47. McWilliams, A., Van Fleet, D. D., Cory, K., (2002). Raising rivals’
costs through political strategy: an extension of the resource-based
theory. Journal of Management Studies, 39, pp. 707–23.
48. Monitorul Oficial, (2003). Legea nr. 53/2003, referitoare la Codul
Muncii, nr. 72, 05 februarie 2003.
49. O’Donnell, A., Capblancq, P., (2004). Fusions-Acquisitions. La
fonction RH en amont de l’intégration, document méthodologique
N°241 d’Entreprise et Personnel, avril 2004.
50. Organisation Internationale du Travail, (1998). Déclaration de l’OIT
relative aux principes et droits fondamentaux au travail, Revue
Internationale du Travail, vol. 137, n°2, p.273-277.
Bibliografie 191
51. Owen, D.L., Swift, T.A., Humphrey, C., Bowerman, M., (2000). The
new social audits: accountability, managerial capture or the agenda
for social champions”, The European Accounting Review, vol.9,
n°1, pp. 81-98.
52. Peyron, D., (1980). Le coût de l'absentéisme: exemple de calcul et
mise en œuvre comptable, Revue Français de Comptabilité, no.
103, mai 1980, p. 279.
53. Peretti, J.M., (2007). Ressources Humaines, 11e édition, Vuibert.
54. Renard J., (2002). Théorie et pratique de l’audit interne, Éditions
d’Organisation.
55. Sarbanes-Oxley Act, (2002). disponibil la: http://sec.gov/about/laws/
soa2002.pdf
56. Schroeder, M., Bryan-Low, C., (2002). SEC narrows candidate list
for accounting-oversight board, The Wall Street Journal, Eastern
ed., New York, NY, September 12, p. A8.
57. Securities and Exchange Commission – SEC, (2003). Final Rule:
Disclosure Required by Section 406 and 407 of the Sarbanes-Oxley
Act of 2002, Release Nos. 33-8177; 34-47235, disponibil la:
www.sec.gov/rules/final/33-8177.htm
58. Securities and Exchange Commission – SEC, (2005). Commission
Statement on Implementation of Internal Control Reporting
Requirements, SEC, Washington, DC, disponibil la: www.sec.gov/
news/ press/2005-74.htm
59. Steers, M., Rhodes, S.R., (1978). Major influences on employee
attendance: a process model. Journal of Applied Psychology, vol.
63, no. 4, 1978, pp. 391-407.
60. Stephens, L.G., (1970). Personnel Audit Recommended, The
personnel administrator, vol. 15, n°6, nov-dec. 1970, pp. 9-14.
61. Tackett, J., (2004). Sarbanes-Oxley and audit failure: a critical
examination, Managerial Auditing Journal, Vol. 19 No. 3, pp. 340-50.
62. The 3rd Learning Forum, – Belo Horizonte, Brazil, December 2003.
63. USAID, Survey of Reporting on CSR - www.esfprogram.org
64. Vatier, R., (1980). L’audit social, un instrument utile au pilotage des
entreprises et des organisations, Enseignement et Gestion, n°16,
Hivers 1980, p.25.
65. Vatier, R., (1995). L’audit social: méthode d’évaluation et diagnostic?
ANDCP Personnel, n°365, décembre 1995.
66. Walton, C.C., (1967). Corporate social responsabilities, Belmont,
CA: Wadsworth.
67. WBCSD., (2002a). Stakeholder Dialogue: The WBCSD’s Approach
to Engagement, The World Business Council for Sustainable
Development.
68. WBCSD., (2002b). The Business Case for Sustainable Development:
Making a Difference Toward the Johannesburg Summit 2002 and
Beyond, The World Business Council for Sustainable Development.
69. Wood, D. J., (1991). Corporate Social Performance Revisited,
Academy Of Management Review, n°16, pp. 691-718.
*** http// www.gao.gov

*** http//www.ifaci.com/f_sommaire.htm
*** http//www.iso.org
*** http//www.oecd-org/daf/principes.htm
*** http//www.sustainability.com
Content 193
CONTENT
PREFACE....................................................................................... 11
FOREWORD................................................................................... 13
CHAPTER 1 - SOCIAL AUDIT PREMISES................................... 15
1.1 Financial accounting audit between supremacy and decline .. 15
1.2 History of the social audit ......................................................... 18
1.3 Definition of the social audit ..................................................... 22
1.4 Social audit diversity ............................................................... 30
CHAPTER 2 – SOCIAL AUDIT PROCESS ................................. 49
2.1 Particularities of the social audit process ................................. 49
2.2 Phases of the social audit process .......................................... 53
2.2.1 Pre-diagnosis phase ............................................................ 53
2.2.2 Information collection .......................................................... 59
2.2.3 Information analysis ............................................................. 88
2.2.4 Information verification and availability.................................. 93
2.2.5 Elaborating recommendations .............................................. 95
CHAPTER 3 – THE BUILDING OF THE SOCIAL INDICATORS 97
3.1 Dashboard - Instrument of data collection to build social
indicators …….............................................………………….…….. 97
3.2 Social indicators ...................................................................... 103
3.2.1 Social indicators for the staff of the organisation................... 103
3.2.2 Social climate indicators of the organisation ......................... 105
3.2.3 Social indicators of absenteeism........................................... 106
3.2.3 Social responsibility indicators .............................................. 119
CHAPTER 4 – SOCIAL RESPONSIBILITY AUDIT ….....…. 125

5.1 Corporate social responsibility ……………......…......………… 125
5.2 Social responsibility audit ………………......….....……….…… 134
5.3 Social responsibility audit report ……….......……......…………. 142
CHAPTER L 5 –SOCIAL AUDITOR COMPETENCES ................. 165
5.1 Social auditor competences...................................................... 165
5.2 Social auditor deontology ........................................................ 184
Bibliography ................................................................................... 187
Content .......................................................................................... 193
Sommaire ...................................................................................... 195
Sommaire 195
SOMMAIRE
PREFACE...................................................................................... 11
PREFACE...................................................................................... 13
CHAPITRE 1 - PREMISES D’AUDIT SOCIAL ............................ 15
1.1 L’Audit financier comptable entre la suprématie et déclin ....... 15
1.2 L’historique d’audit social ........................................................ 18
1.3 La définition d’audit social ....................................................... 22
1.4 La diversité d’audit social ........................................................ 30
CHAPITRE 2 - LA DEMARCHE D’AUDIT SOCIAL ..................... 49
2.1 Les particularités de la démarche d’audit social ...................... 49
2.2 Les étapes de la démarche d’audit social ............................... 53
2.2.1 L’étape de prediagnostic ....................................................... 53
2.2.2 La collecte des informations ................................................. 59
2.2.3 L’analyse des informations ................................................... 88
2.2.4 Vérifier et valider les informations ......................................... 93
2.2.5 Elaborer les recommandations ............................................ 95
CHAPITRE 3 – CONSTRUIRE DES INDICATEURS SOCIAUX 97
3.1 Le Tableau de bord – L’instrument de collecte des donnes
pour construire des indicateurs sociaux …….....………………….. 97
3.2 Les indicateurs sociaux ……………………....…….…………… 103
3.2.1 Les indicateurs sociaux des effectifs ................................... 103
3.2.2 Les indicateurs du climat social ........................................... 105
3.2.3 Les indicateurs sociaux de l’absentéisme ........................... 106
3.2.3 Les indicateurs de la responsabilité sociale ....................... 119
CHAPITRE 4 – L’AUDIT DE LA RESPONSABILITE SOCIALE 125

5.1 La responsabilité sociale de l’entreprise …....………………... 125
5.2 L’audit de la responsabilité sociale ………....………………… 134
5.3 Le rapport d’audit de la responsabilité sociale …....…………. 142
CHAPITRE 5 – LES COMPETENCES D’AUDITEUR SOCIAL … 165
5.1 Les compétences d’auditeur social ........................................ 165
5.2 La déontologie d’auditeur social ............................................. 184
Bibliographie .................................................................................. 187
Content .......................................................................................... 193
Sommaire ...................................................................................... 195
Sommaire 197
View publication stats

Audit Social

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Audit Social

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

ADRIANA ŞCHIOPOIU BURLEA

ADRIANA ŞCHIOPOIU BURLEA

Lucrare editată cu sprijinul financiar oferit de grantul CNCSIS

Corectura aparţine autoarei.

© 2009 Editura Sitech Craiova

© 2009 Editura Sitech Craiova

Editura SITECH din Craiova este acreditată de C.N.C.S.I.S. din cadrul

Editura SITECH Craiova, România

Dedic această carte

CAPITOLUL 4 – AUDITUL RESPONSABILITĂŢII SOCIALE .... 125

De o deosebită susţinere m-am bucurat şi din partea membrilor

d’erreur on peut présager que la responsabilité sociale de l’entreprise

mişcare de fond ce trasează drumul pe care întreprinderile multinaţio-

1.1 Auditul financiar-contabil între supremaţie şi

Pentru a se conduce pe ei înşişi şi pentru a-i conduce pe ceilalţi,

suspendat activitatea firmei McKesson din cauza a şase probe federale

Colapsul acestor organizaţii este rezultatul combinării fraudei fi-

instituţionalizarea anumitor proceduri financiare şi prin promovarea, pe

În Australia, în anul 2004, a fost adoptat Programul Economic

Auditul financiar contabil, prin eşecurile înregistrate în ultimii ani,

Pentru a-şi spori eficienţa şi credibilitatea, auditul financiar con-

1.2 Istoricul auditului social

Apariţia auditorilor este semnalată încă din perioada Egiptului

pabil să înţeleagă nevoile clientului şi chiar să vină în întâmpina-

În a doua jumătate a secolului XX, cercetătorii şi-au îndreptat

cial centrate pe elemente de contabilitate a performanţei resurselor

* de către concurenţă – Dacă nu fac la fel ca şi concurenţa îmi

Mai este viabil modelul lui Greiner, în condiţiile în care organiza-

1.3 Definirea auditului social

Specificitatea auditului social constă în natura domeniului audi-

Auditul social este definit8 ca fiind un demers specific de investi-

AUDIT AUDITUL FINAN- AUDITUL SOCIAL

Această definiţie are un caracter general şi nu reliefează ele-

Această definiţie subliniază natura auditului social, ca fiind o

*procesele care precizează modul de acţiune al organizaţiei;

Sylvie Guerrero15 defineşte auditul social ca fiind un demers de

Obiectivul de principiu al auditului social îl constituie pronunţa-

Auditul social are ca finalitate informarea asupra gradului de

Cu ocazia verificării, auditul social:

Lipsa de cultură managerială generează confuzie între respon-

Această nepăsare provine atât din lipsa de cunoaştere a benefi-

* examineze în profunzime conţinutul funcţiunii strategice;

Sistemul informaţional are rolul de a furniza, zilnic, datele obiec-

* capacitatea de a depista şi de a rezolva problemele,

În acest context, auditul social are rolul de a evalua gradul de

1.4 Diversitatea auditului social

Diversitatea auditului social este determinată de complexitatea

1a. auditul principiilor şi valorilor are la bază elementele de

grat în auditul social, luându-se în considerare: istoricul organi-

2a. auditul gestiunii personalului18 constă în analiza politici-

3a. auditul resurselor umane este un proces de observare in-

4a. auditul resursei umane – este o analiză a individului în or-

5a. auditul responsabilităţii sociale – este un proces complex

Obiectivele şi domeniile de aplicare ale auditului de conformitate

Tabelul 1.2 – Obiectivele şi domeniile auditului de conformitate

2b. Auditul de eficacitate şi de eficienţă19 are rolul de a studia

Auditul de eficacitate şi de eficienţă răspunde la următoarele în-

Auditul de eficacitate exercită controlul la cinci niveluri:

Pentru a emite recomandări viabile, auditorul trebuie să anali-

Bazându-se pe rezultate concrete, auditorul social este eliberat

Auditul de eficacitate şi de eficienţă se realizează pe patru ni-

Auditul eficienţei se bazează pe referenţiale sectoriale, naţionale

3b. Auditul strategic, numit şi audit de conducere sau de efici-