1.

Organizatia publica vs Organizatia Privata

 Punctul de plecare al analizei este constatarea că organizaţiile reprezintă entităţi extrem
de complexe şi greu de definit
 Unul din miturile cele mai populare în discuţia administrativă se referă la supremaţia
calitativă a organizaţiilor private asupra celor publice: firma privată este mult mai
eficientă, flexibilă şi eficace decât instituţiile publice
 public şi privat nu semnifică categorii naturale; este vorba de categorii construite de
istorie, cultură şi lege
 Organizaţia publică nu dispune de un instrument excelent de evaluare a activităţii
proprii: profitul. Pentru firma privată acesta reprezintă un indice al pieţei care arată
foarte clar managerului dacă activitatea sa este sau nu eficientă şi eficace.
 Datorită monopolului deţinut de organizaţia publică într-un domeniu anume, cetăţeanul
este de multe ori lipsit de alternativele oferite de sectorul privat
2. Principiile lui Osborne si Gaebler
 promovarea competitiei între furnizorii de servicii;

 dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public prin exercitarea controlului

din afara sistemului birocratic de catre membrii comunitatii, respectiv cetatenii;

 masurarea performantei institutiilor publice în functie de rezultatele obtinute si nu de

volumul si valoarea intrarilor;

 orientarea conducerii institutiilor publice catre realizarea obiectivelor derivate din misiune
si nu pentru aplicarea unor acte normative, regulamente si norme metodologice;

 considerarea beneficiarilor de servicii drept clienti carora li se pune la dispozitie o oferta

variata de servicii de catre diversi furnizori;

 accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public de anticipare a

continutului serviciilor si de prevenire a aparitiei unor situatii problema;

 concentrarea energiilor în atragerea si câstigarea de resurse si nu pentru consumarea

acestora;

 descentralizarea autoritatii si încurajarea managementului participativ;

 promovarea mecanismelor de piata în locul celor birocratice;

 coordonarea si integrarea elementelor sistemului de servicii publice furnizate de sectorul

public sau privat pentru a solutiona problemele specifice ale comunitatilor.

3. Eficienta, eficacitate, economia resurselor

 Eficacitatea presupune atingerea obiectivelor organizaţiei. Spre exemplu dacă o unitate
de pompieri este chemată să stingă un incendiu, eficacitatea semnifică faptul că aceştia
vor reuşi să facă acest lucru (se ating obiectivele fixate).
  Eficienţă presupune atingerea obiectivelor pe baza folosirii raţionale a resurselor avute
la dispoziţie. În acelaşi exemplu, dacă pentru stingerea unui incendiu minor s-au folosit
200 de pompieri, 30 de maşini şi 3 elicoptere (deşi era suficientă o găleată de apă)
eficacitatea nu a fost însoţită de eficienţă. Pe de altă parte, dacă în efortul de stingere a
incendiului toate resursele au fost folosite raţional dar rezultatul final este că incendiul
distruge imobilul în cauză, vorbim de eficienţă fără eficacitate. După cum se poate
observa existenţa unuia dintre termeni nu presupune automat şi existenţa celuilalt.
 Economia resurselor presupune achiziţionarea resurselor (input-urilor) la un nivel
calitativ definit şi la costuri cât mai scăzute. Angajarea excesivă de personal reprezintă
un exemplu de neglijare a acestui principiu.
4. Valoare pentru bani – responsabilitatea managerului.
 Valoare pentru bani (Value for money). Acest concept a fost introdus în cadrul
administraţiei de teoreticienii managementului public pentru a stabili un principiu clar:
în schimbul resurselor puse la dispoziţie organizaţiile publice sunt obligate să obţină
rezultate în termeni de economie, eficacitate şi eficienţă
 Responsabilitate managerială. Unul din conceptele întâlnite cel mai des în discuţiile
referitoare la managementul public este responsabilitatea. În primul rând ce înseamnă
responsabilitatea? Ea semnifică (Pollitt, 2003, p. 88) necesitatea ca persoana vizată să
recunoască o obligaţie de a explica şi justifica acţiunile sale către cineva; acest lucru
presupune existenţa unei relaţii de subordonare/supraordonare şi ideea de sancţiune în
cazul nerespectării obligaţiilor asumate
5. Definirea strategiei si a planificarii strategice
 Alfred Chandler - Strategia este definită ca „determinarea pe termen lung a scopurilor şi
obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor”. Principala deficienţă a acestei definiţii rezidă în
absenţa diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi
 Andrews defineşte strategia ca fiind: „structura obiectivelor, ţelurilor sau scopurilor,
politicile şi planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească
obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii şi tipul de întreprindere prezent sau
preconizat”.
 Henry Mintzberg prezintă 5 definiţii ale strategiei:
I. Strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs de acţiune prestabilit,
pentru a soluţiona o situaţie;
II. Strategia ca o schiţă sau un proiect, ce constă într-o manevră menită să asigure
depăşirea unui contraconcurent sau oponent;
III. Strategia ca un model, ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan
comportamental;
IV. Strategia ca o poziţionare a firmei, ce rezidă în mijloacele de identificare a
locului pe care organizaţia îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piaţă;
 V. Strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o
anumită percepere a realităţii, ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa,
tehnologia etc
 Planificarea strategică poate fi văzută ca „un efort disciplinat de a produce decizii
fundamentale ce modelează natura şi direcţia activităţilor guvernamentale, în cadrul
prevederilor constituţionale” (Olsen şi Eadie, 1982).
 Bryson (1987, p. 11) defineşte planificarea ca fiind „un efort disciplinat de a produce
decizii şi acţiuni fundamentale care definesc şi ghidează ce este organizaţia, ce face şi de
ce o face. Pentru a furniza cele mai bune rezultate planificarea necesită un proces larg
dar efectiv de colectare a informaţiei, dezvoltare şi explorare a alternativelor strategice
şi un accent pe impactul viitor al deciziilor prezente”.
6. Rolul si caracteristicile planificarii strategice
 Planificarea strategică stabileşte direcţia şi obiectivele, în timp ce planificarea
operaţională se referă la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizaţiei.
 Planificarea strategică mai înseamnă şi să îți cunoști punctele forte – care sunt lucrurile
pe care le faci bine, ce te face diferit, care sunt lucrurile pentru care oamenii vor acces la
produsele şi serviciile tale. Dar înseamnă şi să identifici şi să îţi recunoşti slăbiciunile –
 Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:
A. Îşi propune armonizarea resurselor şi abilităţilor existente în organizaţie
cu oportunităţile şi riscurile din mediul extern.
B. Furnizează baza planificării de detaliu şi a luării de decizii zilnice. 3.
C. Are loc pe termen lung.
D. Este realizată, de obicei, de managerii de pe nivelele de vârf, datorită
faptului că aceştia deţin informaţiile necesare şi pentru că angajamentul
lor îi motivează pe subalternii răspunzători cu implementarea.
E. De obicei este definită în termeni generali
7. Procesul de planificare. Etape si faze
 componentelor procesului planificării strategice, care poate fi împărţit în trei etape
generale şi opt paşi
A. Prima Etapa. Fundamentare
a. Valorile si cultura conducerii
b. Pasul intai. Declararea misiunii
c. Angajati. COnsumatori client
B. Etapa a doua. Analiza
a. Formularea obiectivelor
b. Analizarea industriei oportunitatii si amenintari
c. Analizarea punctelor forte si slabe interne
d. Identificarea nevoii de schimbare
C. Etapa a treia. Decizia
a. Optiuni si decizii strategice
b. Implementarea
 c. Evaluare si control
8. Componentele strategiei: viziune, misiune, obiective si valori strategice
 Viziunea defineşte modul în care o organizaţie se vede sau se transpune în viitor.
Viziunea descrie modul în care organizaţia ar vrea ca lumea să ajungă, într-o perioadă
delimitată în care îşi desfăşoară activitatea. De exemplu, o organizație
neguvernamentală care lucrează cu cei săraci ar putea avea o declaraţie de viziune care
spune: "O lume fără sărăcie".
 Misiunea organizaţiei este scopul sau motivul pentru care există organizaţia.
Caracteristic acesteia este că nu reprezintă o enunţare de elemente de realizat
cuantificabile, ci de orientare, perspective şi atitudini. Expunerea misiunii unei
organizaţii diferă de la caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, conţinut şi
specificaţie.
 Valorile sunt standardele si normele etice care guverneaza comportamentul indivizilor in
interiorul colectivitatii din care fac parte.
 Obiective fundamentale sunt obiectivele care au în vedere orizonturi îndelungate, de
regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor organizaţiei sau la componente
majore ale acesteia. Obiectivele reprezintă mijlocul prin care misiunea firmei, se
“traduce” în rezultatele aşteptate. Obiectivele trebuie să îndeplinească anumite cerințe:
i. -să fie realizabile: acestea nu trebuie să fie formulate nici prea simplist,
superficial încât să compromită eficiența organizației dar nici să ceară
imposibilul din partea managerilor.
ii. -să fie flexibile: acesta reprezintă unul dintre criteriile esențiale de care trebuie
să se țină cont în formularea obiectivelor. Este imperios necesar ca acestea să
fie flexibile, să se adapteze cu ușurință schimbărilor ce pot apărea în contextul
unui mediu intern și extern incert.
iii. -să fie măsurabile: obiectivele trebuie să aibă caracteristica de a putea fi
măsurate cantitativ sau să poată fi apreciate într-o altă manieră obiectivă.
iv. -să fie concrete: trebuie să existe o concordanță între caracteristicile de definire
a obiectivelor și direcția spre care trebuie să se orienteze evoluția
organizației.Cu cât obiectivul este mai precis, exact, cu atât va fi mult mai
accesibilă strategia de concepere a acestuia iar angajații îl vor asimila cu
ușurință.
v. -să fie compatibile: obiectivele stabilite pe termen lu
 . Obiective economice
i.  a) indicatori cantitativi sau de volum:
ii.  de eforturi: costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal, salariile,
stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu;
iii.  de efecte: profitul, cifra de afaceri, producţia fizică, venituri totale – din care,
de exploatare, excepţionale şi financiare.
iv.  b) indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii, salariul mediu,
ratele rentabilităţii (rata rentabilităţii costurilor, rata rentabilităţii activelor, rata
 rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii
financiare), lichiditatea şi solvabilitatea, viteza de rotaţie a activelor circulante
etc.
 2. Obiectivele sociale
i.  controlul poluării;
ii.  cooperarea cu autorităţile;
iii.  salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor;
iv.  satisfacerea clienţilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate şi preţul
produselor şi serviciilor oferite;
9. Componentele strategiei: optiuni strategice, resurse, termene, santaj competitive
 Opţiunile strategice reprezintă abordările sau modalităţile strategice care stabilesc cum
este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
i.  în literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de „vectori
de creştere”.
ii.  Specializarea;
iii.  Cooperarea în producţie;
iv.  Diversificarea;
v.  Informatizarea activităţilor;
vi.  Retehnologizarea;
vii.  Reproiectarea sistemului de management
 Resursele. Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele
materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare pentru realizarea obiectivelor
strategice şi transpunerea în practică a opţiunilor strategice.
 Termenele. Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi
finale, pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru
realizarea obiectivelor, aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea
resurselor necesare.
 Avantajul competitiv. Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt
subordonate precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv desemnăm
realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de
vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale
majorităţii concurenţilor
10. Analiza PEST
Analiza PEST este o analiză externă ce servește la analiza impactului și a tendințelor
generale ale celor 4 stimulatori generali ai schimbării: factorii Politici, Economici, Sociali,
Tehnologici:
 1. Factorii politici au în vedre politica guvernului, legislația centrală și locală, stabilitatea
politică, modificări la nivel administrativ, riscul politic: tensiuni etnice, sindicate,
coruptie. Importanţa mediului politic asupra administraţiei publice este evidentă – nu ne
putem imagina că un aparat administrativ poate funcţiona eficace într-o ţară cu un
 sistem politic deficitar, bazat pe instabilitate, corupţie, violenţă, lipsa instituţiilor
democratice sau o funcţionare defectuoasă a acestora.
 2. Factorii economici au în vedere variabilele economice cheie – taxe, tarife,curs valutar,
preturi, impozite si taxe; costul utilitatilor; consumul populatiei; competitivitatea
economiei nationale; dinamica indicatorilor macroeconomici (PIB, rata dobanzii, inflatie,
somaj). Activitatea administraţiei este condiţionată de gradul de dezvoltare economică a
societăţii (prosperitatea, nivelul inflaţiei, taxele, capitalul existent etc). În mod evident
organizaţiile publice plasate într-o ţară dezvoltată din punct de vedere economic vor
avea acces la resurse semnificative. Totodată, o economie competitivă va influenţa
profund atât modul de cheltuire a banilor publici cât şi percepţia cetăţeanului faţă de
ceea ce semnifică un serviciu de calitate; acesta tinde să compare serviciilor publice cu
cele private şi să aibă aşteptări mult mai mari în ceea ce priveşte calitatea. Pe de altă
parte să nu uităm că administraţia publică este un angajator major şi un furnizor de
comenzi şi fonduri semnificative nu numai pentru organizaţiile publice ci şi pentru cele
private.
 3. Factorii sociali analizează atitudinile și caracteristicile beneficiarilor serviciilor
instituției: indicatori demografici (spor natural, structura pe varste); mobilitatea
populatiei; stilul de viata; nivel educational; atitudinea fata de calitate, ecologie,
responsabilitate sociala si economisire. Toate aceste caracteristici pot să aibă un impact
major asupra modului de funcţionare şi asupra structurării aparatului administrativ. Spre
exemplu existenţa unui număr mare de pensionari a dus la dezvoltarea puternică a
instituţiilor administrative specializate şi solicită (nu neapărat cu un răspuns pe măsură
din partea administraţiei) modalităţi şi abordări noi de servire a acestui segment de
populaţie.
 4. Factorii tehnologici vizează aplicarea sistematică a cunoștințelor științifice la scopurile
practice ale instituției: potentialul pentru inovatie tehnologica; cheltuieli
guvernamentale pentru cercetare; solutii si tehnologii de inlocuire; calitatea
invatamantului tehnic
11. Analiza SWOT
 a) diagnoza internă a organizaţiei pentru a identifica punctele slabe (slăbiciuni) şi
punctele tari (atuuri) în ceea ce priveşte funcţionarea internă a organizaţiei. Deficienţele
majore existente în funcţionarea internă pot aduce organizaţia într-o poziţie vulnerabilă.
De aceea ea trebuie să aibă o imagine clară a situaţiei în care se află din punctul de
vedere al capacităţilor interne de funcţionare (resurse umane, financiare, tehnice, de
timp, analizate atât în termeni cantitativi cât şi calitativi). Lipsa capacităţilor de analiză
internă conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective strategice ce va fi
aplicată cu adevărat.
 b) analiza mediului organizaţiei pentru identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor.
Administraţia publică tradiţională a promovat un model „insular” criticat, obsedat de
funcţionarea internă a aparatului şi interesat prea puţin de mediul extern. Organizaţiile
publice trăiesc însă într-un mediu complex ce prezintă ameninţări şi oportunităţi, iar
 dezvoltarea unei perspective strategice presupune realizarea unei imagini clare a
poziţiei instituţiei publice într-un peisaj complex. Instituţiile publice tind a fi mai mult
reactive decât pro-active în relaţia cu mediul, iar acest lucru are consecinţe majore în
definirea procesului strategic.
12. Model lui Porter
 Nou sositii, furnizorii, concurentii din ramura, clientii, produsele de substitutie.
 Elementele:
i. -Structura sectorului, nr de organizatii, marimea si specificul lor, puterea lor
economica
ii. Absenta diferentei produselor ->ascutirea prin preturi
iii. Rata scazuta a cresterii -> intensificarea eforturilor pentru a ocupa un segm
13. Modelul BCG
 Primul model matriceal a fost propus de Boston Consulting Group (B. D. Henderson).
Una din cele mai evidente caracteristici ale matricei este simplitatea. Ajutându-se doar
de trei factori, matricea încearcă să redea grafic complexitatea portofoliului unei firme.
Clasificarea categorială are mai multe implicaţii, însă cea mai importantă este transferul
de lichidităţi dintre activităţile portofoliului firmei. Pentru reprezentarea operaţiunilor
de cash-flow, în aceeaşi matrice se operează cu conceptul de “utilizare” şi “creare” de
lichidităţi
 Stele. Sunt activităţi foarte interesante, beneficiază de o puternică creştere a pieţei şi de
puternice poziţii concurenţiale (cota relativă de piaţă este mai mare). Ele creează un
volum mare de lichidităţi, dar, în acelaşi timp, “stelele” au nevoi de resurse financiare
considerabile pentru a asigura menţinerea puterii lor concurenţiale pe pieţe cu creşteri
rapide.
 Vaci de muls. Aceste activităţi sunt sursele de lichidităţi ale sistemului. Având o cotă
relativă de piaţă mare pe pieţe cu rate de creştere în scădere, ele creează lichidităţi
foarte mari şi nu necesită investiţii în ele însele. Au rolul de a crea alte activităţi în
interiorul firmei.
 Dileme. Dilemele reprezintă principalele oportunităţi neexploatate, foarte interesante
datorită importantei creşteri a pieţei. În acelaşi timp, ele nu pot să obţină o cotă de
piaţă semnificativă. Aceste activităţi pot fi promovate cu succes pe poziţie de lider, însă
trebuie să li se aloce resurse importante pentru a deveni lider. Înainte de alocarea
resurselor, trebuie identificate activităţile în care se investeşte, precum şi cuantumul
lichidităţilor care să li se aloce, dar şi activităţile la care firma trebuie să renunţe.
 Poveri. Aceste activităţi sunt, în mod cert, marile pierderi; sunt neinteresante şi slabe.
Ele se numesc “capcanele lichidităţilor” deoarece creează lichidităţi mici faţă de
resursele necesare menţinerii lor. Nu există nici un motiv logic de a aştepta revigorarea
lor într-un viitor apropiat, iar cea mai bună strategie de adoptat este de mai încasa
lichidităţi reduse sau de a renunţa la activitate.

14. Elementele care influenteaza aplicarea demersului strategic in institutiile publice

  - misiunile şi scopurile organizaţiei publice sunt deseori definite în reglementări legale;
acest lucru afectează una din componentele esenţiale ale managementului strategic:
flexibilitatea şi posibilitatea realizării unor schimbări strategice la nivelul organizaţiei;
chiar dacă managerul public vrea să reorienteze organizaţia în ceea ce priveşte
redefinirea scopurilor sau misiunilor, acest lucru va fi uneori imposibil din punct de
vedere legal;
 - lipsa concurenţei; aşa cum am observat, unul dintre elementele care au stat la baza
dezvoltării managementului strategic în sectorul privat a fost avantajul competitiv,
necesitatea de a specula oportunităţile pieţei mai bine decât competiţia. În cazul
sectorului public inexistenţa competitorului sau competiţia inegală înseamnă lipsa unui
stimulent esenţial pentru dezvoltarea abordărilor strategice. Managerul public nu va
înţelege la fel de bine ca şi cel privat importanţa planificării şi managementului strategic;
 - existenţa unor obiective vagi şi generale; de multe ori definirea obiectivelor în sectorul
public este un proces vag şi neclar. Decidenţii politici preferă obiectivele generale
pentru că ele sunt mult mai uşor de „vândut” politic şi permit identificarea unor grupuri
mari de alegători cu acestea. Acelaşi limbaj neclartinde să caracterizeze de multe ori
definirea politicilor publice sau a strategiilor specifice;
 - perioadele de timp incluse în documentele strategice sunt de multe ori prea reduse;
politicienii nu au răbdare pentru a vedea rezultate pe termen lung. Ei doresc rezultate
imediate şi vizibile, pe care să le poată prezenta publicului. Ca atare strategiile pe
termen scurt sunt preferate celor pe termen lung;
 - chiar dacă se reuşeşte stabilirea unor strategii pe termen lung perioadele electorale
sunt capabile să ducă la distrugerea acestora. Noua putere poate să aibă o viziune total
diferită într-un domeniu sau altul şi să modifice sau anuleze ceea ce guvernanţii
precedenţi au considerat a fi opţiuni strategice;
 - coaliţiile politice pot fi instabile; ca atare, la scurt timp după stabilirea unei strategii,
dispariţia sprijinului politic o poate face inaplicabilă;
 - stabilirea obiectivelor în sectorul public reprezintă un proces mult mai larg decât în cel
privat; influenţa combinată a actorilor politici şi administrativi, a mass-media, grupurilor
de interes, cetăţeanului etc duc la un proces complicat de structurare a scopurilor şi
obiectivelor organizaţiei publice;
 - lipsa informaţiei necesare sau lipsa capacităţii de analiză a informaţiei poate duce la
formularea defectuoasă a strategiilor. Acelaşi lucru se va întâmpla dacă resursa umană
existentă nu are pregătirea necesară în domeniu;
 - greutatea stabilirii unor rezultate măsurabile în sectorul public;
 - asumarea riscurilor nu reprezintă un tip de comportament încurajat de sectorul public.
15. Tipuri de strategii promovate in institutiile publice
 Organizaţiile publice pot promova abordări diferite în definirea strategiilor. Wechleser şi
Backoff (1986) au identificat patru tipuri de strategii promovate de instituţii publice:
i. - o strategie de dezvoltare – în cazul instituţiilor publice ce deţin obiective şi
surse independente de finanţare. Managerii au o independenţă semnificativă în
 structurarea capacităţilor, resurselor şi performanţei organizaţiei şi se folosesc
de acest lucru pentru a o dezvolta;
ii. - o strategie de transformare - În acest caz instituţiile publice sunt obligate,
datorită presiunilor diverse (politice, sociale, economice etc) să îşi modifice tipul
de funcţionare de la simpla „gestionare” tradiţională la promovarea unui
management performant subsumat clienţilor şi comunităţii;
iii. -o strategie de protecţie – în cazul instituţiilor care au de înfruntat un criticism
puternic din partea mass-media şi legislativului precum aşteptări crescute din
partea publicului şi posibile scăderi ale alocaţiilor bugetare. Aceste instituţii vor
întări controlul intern, vor încerca să reducă „profilul public” al organizaţiei, să
întărească relaţia cu legislativul şi să îşi protejeze nivelurile de finanţare;
iv. - o strategie politică – în cazul instituţiilor care încearcă, în funcţie de
modificarea structurilor de putere, ce pot influenţa decisiv organizaţia, să ia
decizii favorabile grupului politic câştigător.
 De asemenea, pot exista (Miles şi Snow, 1978) mai multe tipuri de reacţie a instituţiilor
publice din punctul de vedere al deciziilor strategice:
o - apărătorii – apar în medii stabile şi încearcă să îşi protejeze poziţia deţinută,
accentuând centralizarea;
o - analiticii – corespund unor contexte de schimbare moderată şi permit o dezvoltare
controlată a proceselor inovatoare;
o - prospectorii – sunt de găsit în medii de dinamism şi creştere - ei caută oportunităţi
şi îşi asumă riscuri, promovând un management descentralizat şi organic; - reactivii
o – pot fi identificaţi în orice context, operând fără un scop clar, răspunzând
provocărilor existente pe măsură ce acestea apar.
16. Elemnte sensibile in aplicarea planificarii strategice
 - managementul strategic este un mod de a îmbunătăţi activitatea managerului public;
mulţi manageri tind să înţeleagă abordarea strategică ca fiind un fel de modă, o etichetă
necesară pentru „a arăta bine”. Aşa cum remarca Bryson (1988, p.56) „orice proces de
planificare strategică este justificabil numai în cazul în care ajută factorii de decizie să
gândească şi să acţioneze strategic. Planificarea strategică nu este un scop în sine ci mai
degrabă un set de concepte ce îi ajută pe leaderi să ia decizii importante şi să iniţieze
acţiuni importante”;
 - managementul strategic trebuie tratat la justa valoare, fără a-i neglija importanţa dar
şi fără a-l considera o soluţie miracol. Mulţi manageri au tendinţa de a se situa la una
dintre cele două extreme, cu efecte negative asupra funcţionării organizaţiei;
 - planificarea strategică nu reprezintă o activitate separată, izolată de funcţionarea
organizaţiei. Anumiţi manageri consideră că planificarea reprezintă un efort pur teoretic
realizat într-un birou de persoane lipsite de orice contact cu realitatea. De fapt,
planificarea trebuie să fie legată în mod direct de structurile şi funcţionarea organizaţiei;
 - demersul strategic nu este exclusiv atributul managementului superior. Organizaţia
trebuie să integreze gândirea şi acţiunea strategică la toate nivelurile;
  - managementul şi planificarea strategică nu înseamnă numai elaborarea unor
documente. De foarte multe ori managerii tind să minimizeze importanţa demersului
strategic şi ca atare singurul rezultat este reprezentat de documente voluminoase, fără
nici un impact real şi pozitiv la nivelul performanţelor instituţionale;
 - în elaborarea strategiilor publice este recomandată implicarea comunităţii şi
cetăţeanului de câte ori acest lucru este posibil; în lipsa implicării în procesul strategic a
grupurilor afectate de strategia în cauză există o şansă semnificativă ca acestea să se
opună implementării ei;
 - planificarea strategica reprezintă un proces continuu, raportat la un mediu în
schimbare. El nu trebuie gândit static, în funcţie de obiective rigide, ci trebuie să se
adapteze la noile realităţi şi cerinţe.
 - implementarea reprezintă un concept esenţial în managementul strategic. De multe ori
cele mai frumoase strategii nu au avut nici un efect datorită problemelor la nivel de
implementare. Strategiile nu se autoimplementează (Bozeman, Straussman, 1990) iar
responsabilitatea pentru punerea lor în aplicare revine managerului.
17. Implementarea strategiilor.
 Esenţială pentru implementare este perceperea corectă a necesităţii unei acţiuni
continue şi corelate asupra mai multor factori sau elemente ale organizaţiei.
 Un important pas în implementarea planului strategic care este deseori ignorat este
formularea de programe. Strategiile reprezintă mijloacele către atingerea obiectivelor
stabilite de planuri şi asigură în linii mari modul în care organizaţia va urma direcţia
stabilită către îndeplinirea obiectivelor. Programele însă prelucrează aceste caracteristici
generale în planuri operative şi acţiuni specifice, incluzând şi alocarea de resurse fizice.
 Programele stabilite special potrivit cerinţelor procesului aplicării strategiei, facilitează
desfăşurarea acestui proces şi împiedică manifestarea rezistenţei la schimbarea
strategică a unor persoane sau grupuri din cadrul firmei.
18. Monotorizarea si evaluarea strategiilor
 Raportare ->Analiza situatiei ->Planificare Strategica-> Bugetare ->Planificarea actiunilor
->Implementarea & Control financiar -> Monitorizare & Evaluare
 Din ciclul planificarii strategice, este clar faptul că Monitorizarea, Evaluarea şi
Raportarea sunt elemente cheie ale întregului proces de Planificare Strategică.
 Evaluarea strategiei se realizează sub două forme principale:  evaluarea parţială, pe
parcursul implementării strategiei la finalizarea anumitor etape sau actiuni de
implementare sau în zonele critice;  evaluarea finală, după finalizarea aplicării
strategiei, cand se au în vedere toate componentele strategiei şi performanţele de
ansamblu ale organizaţiei. Evaluarea strategiei este necesar să surprindă atât efectele
cuantificabile, concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate
de realizarea obiectivelor strategice, cât şi efectele necuantificabile(mai greu de
comensurat, sunt adesea mai importante decât cele cuantificabile)