UNIVERSITATEA DE VEST TIMIŞOARA

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI DE ADMINISTRARE A AFACERILOR

LUCRARE DE DISERTATIE

Coordonator ştiinţific:
Conf .univ.dr. Cizmaş Elena

Masterand:
Management antreprenorial

- 2010 -
UNIVERSITATEA DE VEST TIMIŞOARA
2
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI DE ADMINISTRARE A AFACERILOR

Performanţa şi munca în echipă

Coordonator ştiinţific:
Conf .univ.dr. Cizmaş Elena

Masterand:
Management antreprenorial

- 2010- --
CUPRINS

Introducere................................................................................................................ 5

3
CAPITOLUL I. ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MUNCA ÎN ECHIPĂ
1.1.Conceptul de muncă în echipă. Tipuri de echipă de muncă......................... 6
1.2. Utilitatea şi avantajele muncii în echipă..................................................... 9
CAPITOLUL II COEZIUNEA ŞI PERFORMANŢA MUNCII ÎN ECHIPĂ
2.1.Stadii de dezvoltare a echipei...................................................................... 11
2.2. Coeziunea . Factorii de influenţă................................................................ 12
2.3. Factorii care influenţează performanţa echipei .......................................... 14
2.3.1.Caracteristicile unei echipe eficiente............................................... 14
2.3.2. Coeziunea, încrederea şi performanţa............................................. 16
CAPITOLUL III MANAGEMENTUL UNEI ECHIPE EFICIENTE
3.1. Valori şi atitudini în munca de echipă........................................................ 19
3.2. Stabilirea obiectivelor la nivel de echipă.................................................... 22
3.3. Organizarea muncii în echipă..................................................................... 23
3.3.1. Structura grupurilor......................................................................... 23
3.3.2. Stabilirea sarcinilor echipei de muncă............................................ 24
3.4. Conducerea/Leadingul echipei................................................................... 25
3.4.1. Tipuri de lideri. Funcţiile şi rolurile liderului de echipă................. 25
3.4.2. Pregătirea liderului.......................................................................... 29
3.4.3. Leadershipul situaţional-teoria maturităţii echipei......................... 29
3.5. Comunicarea în echipă................................................................................. 31
3.6. Instruirea echipei.......................................................................................... 32
3.7. Evaluarea şi recompensarea ........................................................................ 33
CAPITOLUL IV MUNCA ÎN ECHIPĂ LA S.C. ATLAS TELECOM S.R.L.
4.1. Despre Atlas Telecom Network................................................................... 37
4.2. Fundamentarea metodologică a studiului..................................................... 38
4.2.1. Metoda chestionarului..................................................................... 38
4.2.2. Prezentarea chestionarului.............................................................. 38
4.3. Analiza şi interpretarea datelor..................................................................... 41
4.3.1. Tipurile de echipe şi stadiile de dezvoltare ale lor.......................... 41
4.3.2. Avantajele percepute ale utilizării echipelor................................... 41
4.3.3. Coeziuni, atitudini şi performanţă în echipă................................... 43
4.3.4. Stilul de management si motivarea echipelor................................. 46
4.4. Observaţii şi propuneri................................................................................. 47
Concluzii generale...................................................................................................... 48
Bibliografie.................................................................................................................. 50

INTRODUCERE

4
 Aceasta lucrare are ca scop formarea unor echipe performante, care se
caracterizeazâ printr-o coeziune ridicatâ, performanţă, încredere, o mai buna capacitate
de rezolvare a sarcinilor şi a problemelor, de a-şi asuma riscuri, de a acţiona intr-un mod
creativ, de a rezolva conflicte, de a avea o mai buna comunicare între membrii echipei.
Indivizii vor deveni intr-un scurt timp o echipă foarte eficientă.
Studierea grupurilor este importantă pentru manageri întrucat elementul cel mai
obişnuit al tuturor organizaţiilor este reprezentat de oameni, iar tehnica cea mai obisnuită
pentru prestarea muncii prin intermediul acestor oameni este aceea de-ai împărţi în
grupuri de lucru. În continuare voi enumera patru motive suplimentare pentru care
managerii trebuie să studieze grupurile:
1) grupurile există în toate tipurile de organizaţii.
2) Grupurile apar inevitabil în toate aspectele care ţin de existenţa unei organizaţii.
3) Grupurile pot da nastere atât unor consecinţe dezirabile, cât şi unor consecinţe
indezirabile în cadrul organizaţiei.
4) Cunoaşterea grupurilor îi poate ajuta pe manageri să sporească probabilitatea ca
grupurile în care lucrează să dea nastere unor consecinţe dezirabile în cadrul
organizaţiei.
Importanţa lucrului în echipă a început să fie pusă în evidenţă la începutul anilor
’70-80, când experimentele efectuate au demonstrat eficienţa activitaţii grupurilor de
muncă în procesele de imbunătăţire a activităţii în organizaţii. Specialiştii în domeniu au
reuşit să arate astfel ca, pentru firmele care încep procesul de îmbunatatire a calităţii,
asigurarea managementului resurselor umane şi organizarea echipelor ca unităţi de lucru
reprezintă zonele de abordare strategică. Ei au mai constatat de asemenea, că] în
majoritatea organizaţiilor cu rezultate medii, aproximativ un sfert din angajaţi fac parte
din grupuri de lucru create la nivelul departamentelor. Organizaţiile cu performanţe
superioare consideră că acest fapt se datoreaza implicării salariaţilor în sistemul de
echipei format la nivel macro, cum sunt, de exemplu, cele de îmbunătăţire a proceselor.
Într-un raport tehnic se arată că se intenţionează să se sporească nivelul de participare al
angajaţilor în cadrul echipelor de lucru, în urmatorii trei ani. Specialiştii arată însa că
importanţa este nu atat numărul sau tipul de echipă folosit într-o organizaţie, cât numarul
potrivit de grupe de lucru inzestrat cu aptitudinile necesare pentru soluţionarea
problemelor unei companii. Dar, atenţionează că formarea echipelor nu trebuie să se
producă niciodată înainte ca managementul să se implice total în procesul de
îmbunătăţire. Acesta trebuie să facă dovada concretă a ataşamentului deplin al companiei
faţa de politica adoptată.

CAPITOLUL I
ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MUNCA ÎN ECHIPĂ

5
1.1.CONCEPTUL DE MUNCĂ ÎN ECHIPĂ. TIPURI DE ECHIPĂ DE MUNCĂ
Constituirea echipelor în cadrul organizaţiilor porneşte, în multe cazuri, de la
nevoile tot mai complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual, dar
şi de la o veche nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional, cu mulţi ani
în urmă de către Maslow, aceea de apartenenţă la grup.
Conceptele de grup şi de echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt
constituite, structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp că
toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi
considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele
organizaţiei.
Aşadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru
îndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei. În mediul de afaceri de
astăzi, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului, iar managerii încearcă în
mod constant să transforme grupurile în echipe1
Echipele sunt în mod special propice pentru realizarea unor sarcini cu
complexitate crescută şi care au mai multe subsarcini. Echipele există în cadrul
organizaţiilor mari. Ele nu sunt izolate, ci interacţionează atât cu alte echipe din
organizaţie cât şi cu organizaţia în sine. Echipele reprezintă pentru organizaţie singura
modalitate de a colecta contribuţii de la membri ei şi de a oferi membrilor organizaţiei
sensul implicării în vederea atingerii ţintelor organizaţionale. Mai mult, echipele permit
organizaţiilor să fie flexibile în repartizarea membrilor la diferite sarcini şi proiecte şi de
asemenea permit ca grupurile transfuncţionale să apară, să se formeze.
Pentru a lucra bine în cadrul unei echipe este nevoie de abilităţi de colaborare
eficientă. Mulţi oameni de afaceri încearcă să mărească capacitatea de cooperare a
angajaţilor lor prin workshop-uri şi formare transversală pentru a-i sprijini pe oameni să
muncească eficient şi să atingă scopurile împărtăşite. Vechile structuri se reformează,
sunt schimbate. Deoarece organizaţiile caută să devină mai flexibile în faţa schimbărilor
rapide de mediu şi mai sensibile la nevoile clienţilor, ele experimentează noi structuri,
bazate pe echipe.
După Pearlson & Sounders ”Handbook of research on virtual workplaces and the
new nature of Business Practices” din 2001, există şase tipuri majore de echipe2:
 echipa informală;
 echipa tradiţională;
 echipa de tip “rezolvare de probleme” (problem solving);
 echipa de tip “lider”;
 echipa auto-coordonată;
 echipa virtuală

1. Echipele informale sunt în general formate pentru scopuri sociale. Ele pot fi
utile în a sprijini angajaţii să îşi urmărească preocupările şi îngrijorările colective,
comune, ca de exemplu îmbunătăţirea condiţiilor de lucru. Mult mai adesea totuşi, aceste
echipe se formează dintr-un set de preocupări şi interese comune, care pot fi sau nu
1
Alecsandrina Deaconu, Simona Podgorean, Lavinia Rasca - Factorul uman și performanțele organizației,
Editura ASE, Bucuresti, 2004, cap. 6
2
Pearlson & Sounders - Handbook of research on virtual workplaces and the new nature of Business
Practices”, 2001
6
identice cu cele ale organizaţiei din care membri echipei fac parte. Liderii acestor echipe
apar din cadrul membrilor şi nu sunt numiţi de nimeni din organizaţie.
2. Echipele tradiţionale sunt grupurile organizaţionale privite (considerate) de
regulă ca departamente sau domenii funcţionale. Liderii sau managerii acestor echipe
sunt numiţi de către organizaţie şi au puteri legitime în cadrul echipei. Se aşteaptă ca
echipa să producă un produs, să furnizeze un serviciu sau să îndeplinească o funcţie cu
care organizaţia a mandatat-o.
3. Echipele de tip “rezolvare de probleme” (problem-solving teams sau task
forces cum mai sunt numite) se formează atunci când apare o problemă ce nu poate fi
rezolvată în cadrul structurii organizaţionale standard. Aceste echipe sunt în general
transfuncţionale. Acest lucru înseamnă că, membri provin din diferite arii/părţi ale
organizaţiei şi sunt însărcinaţi cu găsirea unei soluţii pentru problema respectivă.
4. Echipele de tip „lider” sunt în general compuse din manageri aduşi la un loc
pentru a depăşi graniţele dintre diferite funcţii şi funcţionalităţi din cadrul organizaţiei.
Pentru ca un produs să fie livrat pe piaţă, responsabilii/şefii de la finanţe, producţie,
marketing etc. trebuie să interacţioneze şi să vină cu o strategie comună pentru produsul
respectiv. La nivelul managementului de vârf, asemenea echipe sunt utilizate în
dezvoltarea scopurilor şi a direcţiilor strategice ale firmei/companiei ca întreg.
5. Echipelor auto-coordonate li se acordă autonomie asupra deciziei legate de
modul în care o anumită sarcină va fi efectuată. Acestor echipe organizaţia le
transmite/stabileşte un ţel, iar ele determină calea prin care să atingă acel scop. De cele
mai multe ori nu există nici un manager sau un lider numit pentru aceste echipe, iar
diferenţele de statut între membri în cadrul echipei sunt foarte reduse (în cazul în care
aceste diferenţe există). Acestor echipe li se permite de obicei să-şi aleagă noi membri, să
decidă alocarea sarcinilor în cadrul echipei, şi chiar li se poate da responsabilitatea
evaluării membrilor echipei. Echipele de genul acesta trebuie să întrunească standardele
de calitate şi să interacţioneze atât cu cumpărătorii cât şi cu furnizorii, dar pe de altă
parte au o mare libertate în determinarea a ceea ce face echipa. Echipa este responsabilă
pentru realizarea proiectului, pentru recrutarea membrilor săi şi pentru evaluarea
acestora. În mod normal, un manager acţionează ca lider de echipă şi este responsabil
pentru definirea scopurilor, metodelor şi funcţionării echipei. Totuşi, interdependenţele şi
conflictele dintre diferitele părţi ale unei organizaţii pot să nu fie vizate/rezolvate într-un
model ierarhic al controlului.
Ideea principală a unei echipe auto-coordonate este aceea că liderul nu operează
prin
autoritate poziţională (dată de poziţia să de manager). În abordarea tradiţională a rolului
managementului, managerul este responsabil de instruire, ghidarea comunicării,
dezvoltarea de planuri, darea de ordine şi sarcini, disciplinarea şi recompensarea
subalternilor, luarea deciziilor, etc. – toate acestea în virtutea poziţiei pe care el/ea o
deţine. În modelul organizaţional al echipei auto-coordonate managerul delegă
responsabilitatea specifică şi autoritatea luării deciziilor echipei înşişi, în speranţa că
grupul va lua decizii mai bune decât orice individ. Nici managerul nici liderul echipei nu
iau decizii în mod independent în aria de responsabilitate delegată. Deciziile sunt în mod
tipic luate prin consens în cadrul echipelor auto-coordonate de succes, prin vot în cadrul
echipelor foarte mari sau formale, şi prin dominaţie sau huliganism în echipele care nu
sunt de succes. Echipa ca întreg este responsabilă pentru rezultatele deciziilor şi
acţiunilor sale. Echipele auto-coordonate operează în multe organizaţii pentru a
administra proiecte complexe care implică cercetare, proiectare, procese de îmbunătăţire
chiar şi rezolvări ale unor aspecte sistemice, în mod particular pentru proiectele trans-
departamentale care implică persoane cu niveluri similar de vechime în muncă. O echipă
7
auto-coordonată are totuşi nevoie de sprijin din partea managementului superior pentru a
funcţiona bine.
Echipele auto-coordonate pot fi independente sau inter-dependente. Evident, doar
numind un grup de oameni echipă auto-coordonată nu îi şi face pe aceştia să fie într-
adevăr echipă sau să funcţioneze auto-coordonat. Pentru ca o echipă auto-coordonată să
se dezvolte cu succes, acesteia îi pot fi delegate din ce în ce mai multe domenii de
responsabilitate, iar membri echipei ajung astfel să se bazeze unii pe alţii într-un mod
semnificativ.
6. Echipele virtuale. Tehnologia are impact asupra modului în care echipa
funcţionează şi în care se desfăşoară reuniunile acesteia. Dezvoltarea tehnologiilor de
comunicare a generat emergenţa echipelor virtuale. Sistemele care permit organizarea de
video-conferinţe şi forumuri/platforme virtuale de lucru au îmbunătăţit abilităţile
angajaţilor de a se întâlni, conduce afacerile, împărţi şi utiliza documentele şi de a lua
decizii fără a se găsi toţi în aceeaşi locaţie. Echipele virtuale sunt grupuri de oameni care
lucrează în mod interdependent cu scopuri împărtăşite dincolo de spaţiu, timp şi graniţe
organizaţionale utilizând tehnologia pentru a comunica şi colabora.
Membri unei echipe virtuale pot fi localizaţi oriunde în lume, se întâlnesc rar faţă
în faţă, pot aparţine unor culturi diferite. În vreme ce dinamica de bază a altor tipuri de
echipe poate fi încă relevantă, dinamica şi managementul echipelor virtuale pot fi foarte
diferite. Aspecte importante pot apare din lipsa indiciilor faciale sau legate de auditoriu
(lipsa întâlnirii directe, faţă în faţă). Participanţii trebuie crezuţi pe cuvânt, chiar şi atunci
când sunt utilizate facilităţile de video-conferinţă. Responsabilitatea este influenţată
atunci când avem de-a face cu o echipă la nivel virtual. Fiecare membru al echipei
virtuale este responsabil pentru sarcinile proprii dar şi ale echipei ca întreg, chiar dacă de
regulă este vorba de o supraveghere minimală în aceste cazuri. Factorii cheie pentru
succesul unei echipe virtuale sunt formarea eficientă a echipei, încrederea şi colaborarea
dintre membri acesteia, şi o comunicare excelentă. Multe echipe virtuale sunt
transfuncţionale şi pot genera noi procese de muncă sau de rezolvare a problemelor
clienţilor.
În afară de cele şase tipuri de echipe pe care le-am prezentat anterior, se mai
vorbeşte adesea de echipe de proiect3. O echipă folosită doar pentru o perioadă definită
de timp şi pentru un scop separat, concret definit, devine cunoscută ca echipă de proiect.
Managerii etichetează în mod obişnuit grupuri de persoane ca “echipă” pe baza unei
funcţii comune pe care aceste grupuri o au. Membri acestor echipe pot aparţine unor
grupuri diferite, dar pot primi sarcini şi activităţi pentru acelaşi proiect, permiţând astfel
celor din afară să îi considere ca pe o singură unitate. Astfel, stabilirea unei echipe
înseamnă crearea, monitorizarea şi alocarea de sarcini unui grup de persoane pe baza
unui proiect. Într-un context asemănător se poate vorbi şi despre echipele sportive, care
reprezintă grupuri de persoane care practică un sport împreună. Prin membru se înţelege
în acest caz toţi jucătorii (inclusiv cei care îşi aşteaptă rândul pentru a intra în joc) cât şi
suporterii şi managerul echipei.

1.2. UTILITATEA ŞI AVANTAJELE MUNCII ÎN ECHIPĂ

Constituirea echipelor în cadrul organizaţiilor porneşte, în multe cazuri, de la
nevoile tot mai complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual, dar

3
Pearlson & Sounders - Handbook of research on virtual workplaces and the new nature of Business
Practices 2001
8
şi de la o veche nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional, cu mulţi ani
în urmă de către Maslow, aceea de apartenenţă la grup.
Managerii preferă să folosească echipe, deoarece4:
• ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi
cunoştinţe diferite;
• reprezintă un excelent mediu de învăţare;
• sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia, în ansamblul său, şi îşi
stabilesc
mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;
• valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
• sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai uşor
formate,
dizolvate, reorganizate, redimensionate;
• cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul “toţi pentru unul şi unul pentru toţi”.
• favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii
Încercând să dezvoltăm avantajele muncii în echipă ajungem la următoarele:
 asigură un mediu puternic motivat şi un climat de muncă mai bun;
 aduce un mai mare avantaj economic;
 introduce un model flexibil de lucru;
 mărește încrederea în sine;
 deţinerea şi responsabilitatea comună asupra sarcinii;
 răspunsul rapid la schimbările tehnologice;
 clasificări ale locurilor de muncă mai puţine şi mai simple;
 delegarea eficace a sarcinilor de muncă;
 angajamentul comun faţă de obiective şi valori;
 mai buna apreciere de sine;
 creşterea eficienţei comunicării;
 decizii mai bune;
 dezvoltarea aptitudinilor personale,
 sisteme de atenţionare rapidă asupra problemelor.
În funcție de beneficiar aceste avantaje pot fi împărțite în două categorii:
 avantaje pentru firmă:
 creativitate;
 organizare și producție flexibile;
 productivitate crescută;
 înlăturarea punctelor slabe în procesul muncii;
 concurență mai mare;
 angajați mai pregătiți;
 mai puțini timpi morți;
 calitate a produselor;
 o cultură nouă a întreprinderii şi a conducerii.
 avantaje pentru angajați:
 mulțumire de sine;
 locuri de muncă mai sigure;
 înlăturarea monotoniei;
 calificare mai bună;
4
Alecsandrina Deaconu, Simona Podgorean, Lavinia Rasca - Factorul uman și performanțele organizației,
Editura ASE, Bucuresti, 2004
9
  posibilități mai mari de câștig;
 autoapreciere prin asumarea răspunderii;
 climat mai bun de muncă.
În abordarea ştiinţifică a conceptului de echipă şi muncă în echipă există şi critici
la adresa muncii în echipă. Există astfel o serie de dezbateri privitoare la caracteristicile
negative ale muncii în echipă. În industrie şi servicii spre exemplu, deplasarea către
munca în echipă a condus la creşterea presiunii din partea “superiorului”, a
managementului performanţei şi la un stres crescut. Controlul managementului este
văzut de către critici ca fiind revigorat prin transferul dimensiunii disciplinare a
managementului către angajaţi şi membri echipei înşişi. Aceste studii arată deopotrivă
cum membri echipe exercită o presiune unii asupra altora pentru a lucra mai mult.
Literatura de specialitate îşi pune întrebări chiar şi asupra dominaţiei unora asupra altora,
huliganismului şi supravegherii în asemenea contexte. Toate aceste aspecte au condus la
o dezbatere asupra reglementării muncii în echipă şi asupra nevoii de stabilire a unor
reguli şi proceduri clare privind atât dezvoltarea acesteia cât şi limitele.
Astfel, dintre dezavantajele muncii în echipă menţionăm:
 pot fi consumatoare de timp; uneori nu lasă timp pentru munca obişnuită;
 par confuze, dezordonate şi scăpate de sub control;
 pot cauza confuzii ale rolurilor;
 sunt văzute negativ de către oamenii de şcoală veche cărora le place ordinea şi
controlul;
 necesită timp îndelungat pentru a aduce rezultate;
 necesită transformarea oamenilor.
Dacă legăturile între angajați ajung să fie puternice, confortul afectiv poate
suplini și compensa alte lipsuri, inclusiv salarizarea. Iată de ce, lucrul în echipă este
adesea folosit ca mijloc de combatere și diminuare a rutinei zilnice. Nu salariul se
constituie cel mai important factor de motivare, ci conținutul muncii, natura sarcinilor
curente și modul în care această activitate, prestată 8-10 ore în fiecare zi, corespunde cel
mai bine necesităților intrene de creștere și dezvoltare.
Munca în echipă poate fi introdusă în mai multe domenii, de la secțiile de producție până
la cele de întreținere, logistică și în domeniile administrative ale firmei. În general,
munca în echipă obține rezultate vizibile acolo unde activitățile sunt foarte specializate,
iar angajații desfășoară activități monotone.

CAPITOLUL II
COEZIUNEA ŞI PERFORMANŢA MUNCII ÎN ECHIPĂ

2.1.STADII DE DEZVOLTARE A ECHIPEI

În litaratura de specilaitate se identifica cinci faze de dezvoltare a grupului5

5
Chisu Victoria Ana ,Rotaru Florin- manualul peocialistului în resurse umane, Editura Irecson, Bucuresti
2002, pag 125
10
 Modelul cel mai cunoscut şi mai răspândit de formare și evoluţie a echipei
(Tuckman, 1965) presupune cinci stadii6:

1. Formarea: un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel. Membrii

echipei pun întrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la
natura rolului de conducere - şi la resursele care le stau la îndemnă. Indivizii din
cadrul echipei caută informaţii despre alţi membri, mai ales legate de background-ul
acestora şi experienţa în tipul de sarcină pe care echipa trebuie să o execute. Este
probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale echipei şi să ceară
informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru. În acest stadiu
incipient, participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o
divulgă. Aprecierile iniţiale despre ceilalţi se vor baza, prin urmare, pe cunoştinţe
limitate. Cea mai importantă sarcină este stabilirea clară şi de comun acord a
obiectivelor.

2. Etapa de agitaţie: în timpul acestui stadiu apar conflictele între indivizi şi sub-grupuri.
Sunt vizate alegerile, autoritatea şi/sau competenţa coordonatorului, iar membrii nu
acceptă eventuale încercări de dominare din partea conducerii. Membrii pun sub
semnul întrebării relevanţa şi practicabilitatea sarcinii impuse. De asemenea,
tensiunile latente ies la suprafaţă, indivizii se manifestă intens, susţinând opinii
contrare. Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschidere în rezolvarea
divergenţelor. Liderul trebuie să încurajeze aplanarea neînţelegerilor pentru a obţine
concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune. De asemenea,
trebuie să creeze încredere, să stabilească rolurile în echipă şi strategiile de
rezolvarea a conflictelor.

2. Normarea: în timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa începe să

abordeze sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive. Se întocmesc planuri şi se
stabilesc standarde. Apar norme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la
comportamentul individual şi colectiv. Membrii îşi împărtăşesc mai uşor părerile şi
sentimentele, dezvoltându-se o reţea de sprijin reciproc.
Coordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari
cu privire
la planificare şi procese, îngăduindu-le chiar unele greşeli şi încurajând reflectarea
ulterioară asupra acestora. Este important să se impună norme în conformitate cu
nevoie organizaţiei pentru că echipele ar putea stabili şi reguli împotriva unei
funcţionări eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a
prezenţei la şedinţe).

4. Etapa de funcţionare, în care membrii echipei încep să vadă rezultatele date de

concentrarea constructivă a energiei asupra sarcinii comune. Se stabileşte o structură de
lucru eficientă, în mijlocul căreia indivizii se simt bine şi încep să colaboreze mai
relaxaţi. Conducătorul nu mai e nevoit să intervină în fiecare zi, membrii realizând şi
acceptând această schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire
regulată pentru ca echipa să dea randament în continuare şi să fie în legătură cu mediul
în care acţionează.

6
Alina Gheorghiu - Munca în echipă, curs 2006
11
5. Întreruperea activităţii: la acest stadiu nu ajung de regulă toate echipele, dar, în timp,
membri importanţi vor părăsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau
întrerupte. Este important ca efectele acestor schimbări asupra existenţei echipei să fie
recunoscute: unele pot regresa la stadii anterioare în funcţie de nivelul de maturitate,
stabilitate şi rata schimbărilor.

2.2. COEZIUNEA . FACTORII DE INFLUENŢĂ

Este considerată factorul cheie care influentează succesul grupului respectiv.
Termenul de coeziune este asociat forţei de atracţie pe care grupul o manifestă fată de
fiecare membru al sau. Ceea ce dezvoltă interacţiunile şi comunicarea dintre membrii,
afectează coordonarea eforturilor membrilor grupului, atitudinile, moralul şi motivaţia
oamenilor. În consecinţă performanţele pe care le înregistrează un grup unit sunt mari.
De asemenea, s-a constatat că într-un grup unit conformarea membrilor la normele
grupului este mai mare, iar absenteismul se reduce.7
Ce face ca unele grupuri să fie mai unite de cât celelalte? Factorii cei mai
importanţi ar fi ameninţarea, competiţia, succesul, diversitatea membrilor, mărimea
grupului şi duritatea iniţierii8.
Ameninţarea şi competiţia: Ameninţările externe fată de supravieţuirea unui grup
determină cresterea coeziunii sale intr-o mare varietate de situaţii. De exemplu, gândiţivă
la comitetul director al unei companii care este necoordonat şi se ceartă permanent, dar
care formează rapid, un front comun în faţa unei oferte de cumparare a companiei.
Competiţia corectă cu un alt grup, poate de asemenea, să promoveze coeziunea.
De ce devin grupurile mai unite atunci când se confruntă cu ameninţări de
concurentă? Ele simt probabil nevoia de a-şi imbunătăti comunicarea şi coordonarea
astfel încat să se descurce mai bine în situaţia curentă. Membrii percep acum grupul ca
fiind atractiv deoarece el este vazut ca fiind capabil să facă cea ce trebuie pentru a
îndepărta ameninţarea sau pentru a caştiga. Există desigur limite faţă de acest lucru. În
cazul unei ameninţări externe al unei companii puternic dezechilibrate, o crestere a
coeziunii nu va avea mare efect. De exemplu, partenerii unei firme care se confruntă cu
un dezastru financiar sigur este putin probabil să demonstreze coeziune deoarece nu
există resurse pentru a combate ameninţarea deosebit de severă.
Situatia pentru competiţie este prezentată grafic în figura 2.1. o firmă detine două
magazine mici de îmbrăcăminte (A şi B) într-un oras mare. Pentru a face să crească
vanzările , firma a organizat o întrecere între cele două magazine, oferind mărfuri în
valoare de 150 dolari fiecărui angajat al magazinului care realizează cele mai mari
vanzări în trimestrul următor. Înainte de începerea competiţiei personalul celor două
magazine este la fel de unit. Aşa cum am aratat mai sus, atunci cand competiţia începe
,ambele grupuri devin mai unite. Membrii devin mai cooperativi unul cu altul şi în
fiecare dintre magazine se discută despre „noi”. În contrast cu „ei”.
La sfârşitul trimestrului, magazinul A castigă premiul şi devine mai unit. Grupul
este atractiv în chip special pentru membrii săi deoarece a reusit să atinga un obiectiv
7
Elena Saratean-Comportament organizational, Editura Universitatii de Vest, Timisoara, 2008,pag 115

8
Garry Johns- Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag.239
12
dorit. Pe de alta parte coeziunea se prabuşeşte în grupul B – grupul a devenit mai puţin
atractiv pentru membrii săi.

Înaltă A

A B
Coeziunea
A B
B

Joasă

Înaintea În timpul A Castigă

întrecerii întrecerii B Pierde

TIMP

Fig.2.1. Competiţia, succesul şi coeziunea

Sursa: Garry Johns, Comportament Organizaţional, pag. 240

Succesul. Nu este o surpriză pentru nimeni, că un grup devine mai atractiv pentru
membrii săi atunci când a îndeplinit cu succes un obiectiv important, cum ar fi
autoapararea faţă de o ameninţare sau caştigarea unui premiu 9. Similar, coezinea va
scădea dupa eşec, deşi pot exista excepţii de tipul „drojdia iubeşte compania”.
Diversitatea membrilor. Am aratat mai inainte ca grupurile care sunt diverse în
ceea ce priveste sexul, vârsta şi rasa au o perioada mai grea în care isi dezvolta coeziunea
de cat grupurile mai omogene. Totusi, dacă grupul este interesat în mod deosebit de
indeplinirea unei anumite sarcini, succesul său în indeplinirea sarcinii va depasii
similaritatea membrilor în ceea ce priveste determinarea coeziunii. Cu cat membrii
echipei sunt mai diversi cu atat coeziunea se formeaza mai greu. Cel mai important lucru
este unitatea valorilor care duce la coeziune.
Mărimea. Celelalte lucruri rămân neschimbate, grupurile mari au dificultăţi
sporite în a deveni şi rămâne unite. În general, aceste grupuri pierd mult mai mult timp
pentru a se pune deacord asupra obiectivelor şi au mai multe probleme de comunicare şi
de coordonare pentru a putea realiza aceste obiective. La nivel informal grupurile mai
mari asigură membrilor posibilităţi mai mari de a lega prietenii. Pe de-o parte pe măsură
ce ocaziile de a-ţi face prieteni cresc, sansa de a te putea ocupa să fructifici aceste
oportunităţi ar putea scadea ca urmare a lipsei de timp şi de energie care ar fi necesară. În
plus grupurile mai mari, încorporând membrii mai mulţi dar cu puncte de vedere diverse
ar putea provoca conflicte şi disensiuni care acţionează împotriva satisfacţiei membrilor.
Pe măsură ce marimea grupului creşte, timpul disponibil pentru participarea verbală din

9
Garry johns- comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag 240
13
partea fiecărui membru scade. De asemenea mulţi oameni se inhibă atunci când participă
la grupuri mai mari. In măsura în care indivizii apreciază această participare ,rezultatul
va fi din nou insatisfacţia. În final în grupurile mai mari membrii individuali, se
identifică mai greu cu succesul grupului.
Dificultatea accesarii grupului. În ciuda politicilor sale de admitere foarte
riguroase, Harvard Business School nu duce lipsă de candidaţi. Similar cluburile
exclusive de yahting şi golf pot avea liste de aşteptare pentru înscriere care să se intindă
pe caţiva ani în viitor. Toate acestea sugerează că grupurile în care este dificil sa intrii
sunt mai atractive de cât cele în care este mai usor de intrat.

2.3. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ PERFORMANŢA ÎN MUNCA DE ECHIPĂ

2.3.1.CARACTERISTICILE UNEI ECHIPE EFICIENTE

După Samuel C. Certo10, echipele eficiente sunt acelea care vin cu idei
inovatoare, îşi îndeplinesc obiectivele şi se adaptează la schimbare atunci când este
necesar. Membrii lor sunt foarte angajaţi atât fată de echipă, căt şi faţă de de obiectivele
organizaţiei. Astfel de echipe sunt foarte apreciate de managementul de vârf, meritele le
sunt recunoscute, iar realizările le sunt recompensate.
Figura 2.1. prezintă caracteristicile unei echipe eficiente. În figura sunt înfăţişate
acţiunile pe care managerii trebuie să le întreprindă pentru a constitui echipe eficiente în
cadrul organizaţiilor.

FACTORI LEGAŢI DE OAMENI

- satisfacţia personală a muncii
- încredere mutuală şi spirit de echipă
- comunicare bună
- conflicte nerezolvate şi lupta pentru putere minimă
- ameninţări reduse, siguranta locului de munca

FACTORII LEGAŢI DE ORGANIZARE PERFORMANŢELE ECHIPEI

- stabilitatea organizaţiei şi siguranta locurilor de EFICIENTE
muncă - Idei inovatoare
- management implicat, interesat şi serviabil - Indeplinirea obiectivelor
- recompense şi recunoastere adecvată a realizărilor - Adaptare la schimbare
- obiective şi priorităţi stabile - Ingajament înalt personal al
echipei

FACTORI LEGAŢI DE SARCINI

- Obiective direcţii şi planuri de proiectare clare
- Indrumare şi conducere tehnică adecvată
- Autonomie şi o muncă stimulată din punct de
vedere profesinal
- Personal experimentat şi calificat în cadrul
10 proiectului/echipei
Certo C. Samuel – Management modern, editura Teora, 2002 pag 518
- Implicarea echipei şi cunoaşterea de către
organizaţie a muncii depuse de echipă 14
 Fig. 2.1. Factorii de contribuţie la performanţa echipei
Sursa: Samuel C. Certo, Management Modern, 2002, pag 519

După Victoria Ana Chisu şi Florin Rotaru 11, putem afla cum se poate construi o
echipă de succes în organizaţie.
Un lider puternic şi un charismatic nu este întotdeauna catalizator pentru
realizarea unei echipe de succes. Uneori este mai bine să îl formezi din interiorul ei.
Construirea echipei implică încredere şi dedicare, ceea ce nu este întotdeauna uşor de
atins.
Un lider slab va avea, de regulă una dintre urmatoarele caracteristici:
- Tratează echipa ca pe un mănunchi de subordonaţi gata să primească ordine.
- Asteaptă ca fiecare membru al echipei să aibe aceleaşi competenţe în mod egal
sau preocupare/dedicare pentru îndeplinirea sarcinii.
- Proiectează/transferă propriile ţinte şi obiective asupra echipei, pentru a fi
îndeplinite.
- Stă în spatele echipei şi asteaptă rezultatele

Constituirea unei echipe este o artă. Acest lucru necesită un adevărat talent. Daca
doriti să vă construiţi cu propriile mâini o afacere, s-ar putea să nu ştiţi să creşteţi o
echipă, dar dacă veţi face lucrul acesta bine, constituirea unei echipe poate fi o rasplată
enormă pentru crearea unui bun mediu de lucru şi debutul activităţii de succes. Iată
câteva sfaturi utile care v-ar putea ajuta să ajungeti în topul afacerilor:
- Clarificaţi rolul şi scopul echipei
- Recunoaşteţi că trebuie timp şi resurse pentru a construi o echipă bună şi unită
- Încercaţi să vă cunoaşteţi echipa, aflaţi cât mai multe despre punctele slabe şi tari
ale fiecarui membru. În egală măsură trebuie să respectaţi limitele oamenilor
- Ajutaţi (dar nu prin presiune) echipa să-şi împartă sarcinile şi rolurile, astfel încât
fiecare să se concentreze asupra a ceea ce ştie/poate să facă mai bine
- Recunoaşteţi că nu toţi au aceleaşi competenţe/calităţi/aptitudini în mod egal.
Unii membrii ai echipei sunt buni negociatori, alţii au aptitudini puternice în
domeniul etnic, al resurselor umane, finanţelor, planificării etc.
- Întrebaţi-vă singur dacă sunteţi cel mai bun lider al echipei. Aţi putea descoperi
că altcineva are calităţi reale în a realiza o întâlnire de succes, în sintetizarea
argumentelor, în găsirea punctelor comune sau în a pune echipa în “priză”.

Nu uitaţi! Un bun cunoscător al unei echipe este o persoană care atribuie

responsabilităţi către fiecare membru să-i dea posibilitatea de a acţiona cu toată
11
Chisu Victoria Ana, Rotaru Florin- Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, Bucureşti,
2002 pag. 131.
15
încrederea. Obligaţia managerului este de a o comunica unde vrea să ajungă echipa.
Pentru asta va trebui: să asigure resursele, inclusiv pregătirea oamenilor; să construiască
sau să se bazeze pe puterea membrilor echipei; să acorde timpul necesar pentru ca echipa
să creasca şi să se dezvolte.
Fiecare echipă are nevoie de obiective clare, responsabilităţi clare pentru fiecare
membru şi posibilitatea de a acţiona cu toata încrederea

2.3.2. COEZIUNEA, ÎNCREDEREA ŞI PERFORMANŢA

Coeziunea grupului este o prioritate esentială a grupurilor. Grupurile unite sunt

acele care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorită acestei activităţi,
membrii işi doresc în mod special să rămană în cadrul grupului şi tind să descrie grupul
în termeni favorabili.
Stereotipul arhicunoscut al grupului unit este o echipă mare din prima liga de
baschet care începe sezonul cu şanse mari de a caştiga seria şi sfârşeşte prin a participa în
World Series. Pe terenul de joc vedem o echipă „bine unsă”, acţionând cu precizie. La
club, totul nu este de cât încântare şi jovialitate, iar jucatorii intervievaţi spun lumii cât
de placut este să joci alături de un „buchet” de jucători aşa de mari.
Coeziunea este o prioritate relativă a grupului, mai degrabă de cât una absolută.
Desi unele grupuri sunt mai unite decât altele, nu există o linie obiectivă, care desparte
grupurile unite de cele neunite. Astfel, vom folosi termenul unite pentru a denumi
grupurile care sunt artactive pentru membrii lor decât media grupurilor.

Probabil elementul cel mai important al unei echipe este încrederea. Încrederea
reprezintă credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt semen. Dacă
membrii echipei nu vor avea încredere unul în altul, liderul echipei şi în management,
managerii pot descoperi că formarea unei echipe eficiente devine imposibilă12.
Aici se manifestă o preocupare semnificativă că managementul nu inspiră tipul de
încredere care este esenţial pentru eficienţa echipei. De fapt încrederea subordonaţilor în
managerii lor este extrem de redusă, iar sondajele întreprinse în rândul salariaţilor ne
arată că ea poate să se reducă şi mai mult în viitor.
Managementul trebie să se focalizeze urgent pe modificarea acestei tendinţe.
Există mai multe strategii pe care managerii le pot folosi pentru a impune încrederea în
interiorul grupurilor:
Comunicaţi des cu membrii echipei, aceasta este o strategie fundamentală.
Informarea membrilor organizaţiei în legătură cu noutăţile din organizaţie, explicarea
motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, precum şi împărţirea informaţiilor
despre operaţiunile organizaţiei constituie exemple ale modului în care managerii trebuie
să comunice cu membrii echipei.
Manifestaţi respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să demonstreze
membrilor echipei că sunt foarte apreciaţi. Ei pot demonstra respectul lor faţă de
membrii echipei prin delegarea către aceştia a sarcinilor, prin ascultarea atentă a
feedback-ului care vine din partea grupului şi prin acţiunea adecvată pe baza acestui
feedback.

12
Certo C. Samuel- Management modern, Editura Teora, 2002 pag. 519
16
 După Banciu Cătălina13, a prezenta un grup înseamnă a o face în termenii
percepţiei, motivaţiei, organizaţiei, interdependenţelor şi interacţiunilor într-o asemenea
manieră încât să se evidenţieze influenţa fiecărei persoane asupra celorlalte. Motivele
formării grupului sunt de natură formală sau informală, internă sau externă. Formal,
apariţia unui grup este decisă de managerii care speră ca realizarea obiectivelor
prevăzute este înlesnită de coordonarea muncii colective a indivizilor, în condiţiile în
care diviziunea acesteia permite completarea cunoştinţelor şi abilităţilor unui lucrător cu
cele ale altuia. Informal, membri grupului, în primul rând, se aşteaptă ca în urma afilierii
să-şi poată satisface nevoile, indiferent de natura lor internă sau externă.
Componenţa grupului este determinată de nivelul de formare, pregătire, calificare
profesională, vechimea în muncă, educaţie şi cultura, sex, vârstă, pe de o parte, şi de
trasăturile de personalitate ale tuturor indivizilor ce alcătuiesc grupul respective, pe de
altă parte.
Într-o întreprindere se întâlnesc grupuri mai mult sau mai puţin numeroase, în
care membrii se situează aproximativ la aceeaşi valoare în ceea ce priveşte performanţele
personale. Frecvente sunt grupurile eterogene d.p.d.v. al însuşirilor dobândite în
domeniul direct productiv. Şi intr-un caz şi în celălalt, individualizările apar ca urmare a
manifestării personalităţii fiecărui membru. Chiar de la începutul activităţii se observă
confruntări între trăsăturile de personalitate ale unui individ şi cele ale anturajului.
Acceptarea în cadrul grupului a unei noi personae trebuie privită nu numai sub forma
unei integrari profesionale, ci şi psihosociale. Asimilarea în mediul profesional este
condiţionată de alinierea la cerinţele comportamentului colectivului şi de modelarea
progresivă a personalităţii individului în functie de cerinţele psihologice ale sistemului
integrator. Dacă procesul se realizează cu succes, apare o concordanţă între aspiraţiile
unui venit şi cadrul socio-profesional al organizaţiei respective, creându-se un climat
psihosocial favorabil asigurării coeziunii grupului. Dacă procesul nu poate avea loc, din
cauza divergenţelor între disponibilităţile individului şi cele ale grupului, i-au naştere
tensiunile ce generează abaterea atenţiei la scopul comun, cu influenţe negative asupra
eficienţei fiecărui membru, în parte, şi a intregului colectiv, pe ansamblu.
Sociologii definesc rolul ca “mulţimea aşteptărilor celorlalţi faţă de
comportamentul individual”, iar statusul ca “loc pe care-l ocupă în relaţiile cu ceilalţi
indivizi”.
Rolul şi statusul se raportează la o suma de valori, norme şi modele
comportamentale, care, în prima situaţie reglementează activitatea unui individ, iar în a
doua situaţie atitudinea persoanelor din anturajul individual faţă de acesta. Ele privesc
acelaşi fenomen, numai că în mod diferit, în funcţie de persoana care este vizată în
sistemul organizatoric.
Sistemul organizat sub forma unei întrepinderi se caracterizează prin activităţi pe
care salariaţii le realizează ca urmare a diviziunii sociale, a muncii, în funcţie de
specificitatea sarcinilor repartizate14. Caracteristicile sarcinilor sunt dependente de
realizarea a trei cerinţe (J.McGrath):
a) Stabilirea relaţiei de roluri să fie strâns legată de priceperile oamenilor care
muncesc;
13
Banciu Cătălina- Instrumente managerial psihosociologice, Editura All Beck, București, 2000, pag.

14
Banciu Cătălina – Instrumente managerial psihosociologice, Editura All Beck București, 2000, pag 12
17
 b) Munca să fie unitară
c) Sarcina trebuie să fie împărţită încât să fie bine coordonată în timp şi spaţiu.

CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL UNEI ECHIPE EFICIENTE

În acest capitol vom evidentia, care sunt mecanismele de sprijin în dezvoltarea

coeziunii echipei şi anume, comportamentul şi atitudinile membrilor echipei,
comunicarea în echipă şi gestionarea conflictelor, recompensarea performanţei,
managementul şi instruirea echipei.

3.1. VALORI ŞI ATITUDINI ÎN MUNCA DE ECHIPĂ

Munca în echipă pune un accent deosebit pe relaţiile interpersonale. Ea cere
comunicarea deschisă, onestă şi directă, capacitatea de a scoate la iveală problemele şi de
a rezolva conflictele, ca şi o înţelegere a personalităţii şi sentimentelor celorlalţi15
Foarte devreme în procesul de formare a echipei, membrii trebuie să definească
ce este şi ce nu este un comportament acceptabil şi să-şi dezvolte propriul cod de
conduită.
Nu se aşteaptă de la membrii să aibă comportamente de echipă perfecte de la
început. Mai degrabă, membrii echipei trebuie să arate dorinţa de a explora noi moduri
de abordare, respectiv să aibă atitudini pozitive.
Vom urmări aspectele comportamentale indicate pentru munca în echipă pe mai multe
niveluri:
a) La nivelul membrilor echipei, de regulă, comportamentele favorabile muncii
în echipă presupun:
- voinţa de a participa, de a contribui cu idei şi de a stabili obiective (ceea ce presupune
ca individul să înveţe să-şi asume responsabilitatea pentru propriile opinii);
- voinţa de a aprecia şi alte puncte de vedere, ceea ce presupune: acceptarea ideii
că toată lumea poate avea idei valoroase, ascultarea activă, pentru a promova
comunicarea în ambele sensuri, evitarea judecăţii şi manifestării superiorităţii;
-voinţa de a împărţii cu ceilalţi, în mod deschis, informaţiile şi expertiza ( voinţa
de a comunica deschis, de a împărţi puterea );
-voinţa de a căuta alternative cu care să fie toţi de acord ;
15
Sărătean Elena- Elemente de comportament organizațional, Editura Solness, Timișoara, 2004,
pag. 90

18
 -voinţa de a se sprijini pe şi de a învăţa de la ceilalţi membrii ai echipei;
-voinţa de a se sprijini şi de a pune în aplicare deciziile echipei.
La cele mai sus enumerate adăugăm faptul că, având în vedere creşterea
numărului grupurilor formate temporare, un angajat bun este acela care este capabil să se
adapteze repede şi să lucreze performant cu oameni mereu noi şi diferiţi.
Considerăm că, din punct de vedere al trăsăturilor personalităţii adecvate muncii
în echipă, un bun coechipier are nevoie de: un nivel ridicat de extraversiune. Nu oricărei
persoane, îi place să lucreze în echipă. Unele, datorită profilului personalităţii lor,
preferă să lucreze singuri, sunt persoane solitare; de asemenea, un nivel ridicat de
stabilitate emoţională. O persoană care nu este suficient de matură emoţional, este
predispusă spre labilitate, manifestări emoţionale extreme, ceea ce este contraindicat
muncii în echipă; agreabilitate peste medie. Un nivel prea ridicat ar conduce, însă, spre
toleranţa exagerată, nefavorabilă respectării regulilor comune şi realizării obiectivelor;
conştiinciozitate, respectiv simţ al responsabilităţii ridicat; receptivitate la idei noi mare,
flexibilitate în gândire; un nivel al încrederii în sine peste medie. Stima de sine exagerată
conduce însă la orgoliu, atitudini de superioritate, închidere la ideile altora, la conflicte;
localizare a controlului internă peste medie. Un nivel prea ridicat conduce, însă, spre
individualism şi competiţie pentru realizarea propriilor obiective; automonitorizare (tact)
peste medie. Un nivel prea ridicat presupune ascunderea a ceea ce gândeşte persoana
pentru a face doar pe placul celorlalţi, şi poate conduce la frustrări şi conflicte mocnite.

b) La nivelul liderului echipei, pe lângă calităţile şi atitudinile mai sus

menţionate, acesta trebuie să fie dispus să împartă puterea şi responsabilitatea, să îi
asculte pe ceilalţi, să rămână cu mintea deschisă tot timpul şi să înveţe să arbitreze
conflictele care apar.
Un şef de echipă bun trebuie să fie capabil să obţină maximul de la coechipierii
săi. De aceea, el trebuie să fie capabil să-şi adapteze stilul de management la
caracteristicile membrilor: uni au nevoie mai mare de independenţă, alţi doresc să fie
mai „încadraţi" pentru a funcţiona mai bine .
De asemenea, şeful echipei trebuie să fie foarte motivat, să creadă în grupul pe
care îl conduce, să-şi susţină şi apere coechipierii, să aprecieze eforturile celorlalţi la
justa valoare, ^astfel încât fiecare să se simtă recunoscut.
Un şef de echipă bun este acela care ştie să se facă respectat fără să fie autoritar,
care ştie să favorizeze creativitatea16. în caz de conflict între membrii echipei, trebuie să
aibă abilitatea de a le gestiona de maniară pozitivă, centrându-se pe problemă fără ca
persoanele să se simtă atacate.
Unele cercetări empirice făcute de-a lungul timpului arată:
-că femeile sunt percepute, în general, mai puţin eficace decât bărbaţii în rolul de
lider, deşi, încă din anii 90, se sugerează că liderul bun este cel care manifestă trăsături
androgene, deci care conciliază trăsături considerate tradiţional masculine
(combativitate, stăpânire de sine, logică...) cu cele feminine (intuiţie, emotivitate...);

16
Sărătean Elena- Elemente de comportament organizaţional, Editura Solness, Timişoara, 2004, pag. 90
19
 -că există o corelaţie între talia liderului şi eficacitatea grupului. Nouă din
treisprezece studii realizate arată că liderul este, de regulă, o persoană cu o talie relativ
impozantă. Totuşi, aceste studii nu sunt considerate concludente: persoanele de talie
mică precum Napoleon , Stalin, Hitler au fost lideri renumiţi;
-că managerul este acela cu un nivel de inteligenţă medie. Problema care se pune
este aceea a diferenţei între nivelul de inteligenţă al liderului şi cel al membrilor. Se pare
că există o corelaţie între un nivel de inteligenţă prea ridicat sau prea scăzut al
managerului şi randamentul mediocru al grupului;
-că un lider autoritar înregistrează performanţe mai bune în condiţii de stres pe
când în situaţii de normalitate este indicat un lider democratic;

c) La nivelul managementului organizaţiei: Echipele de muncă trebuie sprijinite

de către managementul organizaţiei17. Acesta trebuie să conştientizeze faptul că echipele
trebuie privite ca un efort pe termen lung, datorat atât timpului necesar pentru formarea
grupurilor cât mai ales dezvoltării comportamentelor adecvate. La acest nivel,
schimbările de comportament care trebuie să apară vizează acceptarea descentralizării
luării deciziilor, acceptarea opiniei că toată lumea are idei care pot fi valorificate, voinţa
de a implementa sugestiile echipelor ori de câte ori este posibil şi recunoaşterea
realizărilor echipei.
Pentru manifestarea unor astfel de atitudini sunt necesare schimbări la nivelul
culturii organizaţionale.
Cultura firmei reprezintă o serie de valori şi de convingeri comune pe care le
au membrii organizaţiei în privinţa funcţionării şi a existenţei organizaţiei lor 18. Tipul
de cultură a firmei prezent într-o anumită organizaţie poate fi descoperit prin studierea
simbolurilor statutului, a tradiţiilor, a istoriei şi mediului fizic din acea organizaţie.
Managementul care înţelege semnificaţia tuturor acestor factori îi poate folosi pentru a
crea o cultură a firmei care să fie benefică pentru firmă.
Elementele culturii firmei sunt:
l)Simbolurile statutului
Simbolurile statutului dintr-o organizaţie - semnele vizibile, externe ale poziţiei
sociale care sunt asociate diverselor posturi din cadrul firmei - oferă unui observator o
imagine privind ierarhia socială din organizaţie. Dimensiunea şi poziţionarea biroului
unui membru al organizaţiei, ca şi succesul membrului la cluburile directorilor sau la
locurile rezervate de parcare, ne indică statutul postului ocupat de acel membru.
2)Tradiţiile şi istoria
Istoria şi tradiţiile firmei pot influenţa modul în care acţionează zi de zi
salariaţii din acea firmă. În mod specific, tradiţiile formate de-a lungul timpului îi
permit salariatului să ştie cu exactitate ce se aşteaptă de la el. Prin urmare, prin
folosirea tradiţiilor, managerii pot să îndrume comportamentele de zi cu zi din
organizaţie.

17
Sărătean Elena- Elemente de comportament organizaţional, Editura Solness, Timişoara, 2004, pag. 90
18
Certo C. Samuel - Management modern, Editura Teora, 2002, pag. 520
20
 3)Mediul fizic
Mediul fizic al firmei ne oferă un indiciu legat de cultura firmei. De exemplu,
birourile închise ţi existenţa unui număr mic de spaţii în care se pot întâlni membrii
organizaţiei ne indică prezenţa unei culturi închise a firmei. Pe de altă parte, o clădire cu
birouri deschiseşi cu spaţii extinse unde pot interacţiona salariaţii ne poate asigura
prezenţa unei culturi mai deschise. Prin urmare, managementul care doreşte o cultură
deschisă va căuta să lase întotdeauna deschise uşile de 1 la 1 birouri; managementul care
doreşte un tip mai formal de cultură a firmei va încuraja închiderea uşilor de la birouri.
Semnificaţia pentru management al culturii firmei este aceea că ea influenţează
comportamentul fiecărui membru din cadrul organizaţiei, iar în condiţiile în care este
aleasă cu atenţie, cultura poate avea un efect pozitiv semnificativ asupra succesului
organizaţiei. Totuşi, în cazul în care nu este gestionată corespunzător, cultura firmei îşi
poate aduce aportul la condamnarea organizaţiei. în mod specific, managementul de
vârf, precum şi alţi lideri ai organizaţiei din prezent sau trecut sunt agenţii esenţiali care
influenţează cultura firmei.
Pentru favorizarea muncii în echipă este necesară promovarea unor valori ca: respectul
reciproc, onestitatea, deschiderea, echitatea, colaborarea şi interdependenţa.

3.2. STABILIREA OBIECTIVELOR LA NIVEL DE ECHIPĂ

Stabilirea obiectivelor este de o importanță majoră la nivelul ansamblului organizaţiei, la

nivelul diferitelor compartimente ale acesteia, cât şi la nivelul fiecărui salariat.
Aşa cum subliniază H.Heyvaert şi F.Martou noţiunea de obiective este comună
tuturor organizaţiilor și membrilor acestora. Obiectivele reprezintă un element definitoriu
al oricărui sistem organizat, cu ajutorul cărora se conturează scopuri pe care un grup sau
un individ se străduieşte să le realizeze cu anumite mijloace şi într-o anumită perioadă.
Prin stabilirea obiectivelor la nivel de echipă se tinde spre o armonizare a
intereselor organizaţionale cu cele individuale. Aceasta înseamnă că fiecare membru al
organizaţiei îşi va regăsi cel puţin o parte a aspiraţiilor sale în strategia pe termen lung a
firmei, înseamnă că se oferă individului încrederea că va prospera şi el pe măsură ce
prosperă compania.
Se pot concluziona următoarele avantaje ale stabilirii obiectivelor în
cadrul muncii în echipă:
▪ se asigură disciplina managerială și economică la fiecare „etaj” organizatoric
al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiționate într-un
sistem de obiective și, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care
să faciliteze realizarea acestora (programe de acțiuni, calendare de termene,
instrucțiuni, bugete etc.).
▪ se obținea participarea directă a personalului organizației la stabilirea și
realizarea acestora.
▪ fiecare știe ce are de făcut și, pe de altă parte, știe ce au de făcut și alții,
precum și subdiviziunea organizatorică din care fac parte.
▪ se îmbunătățește procesul muncii în ansamblu.
21
 ▪ între echipele de muncă se formează anumite relații, de tipul client – furnizor.
▪ stimulează gândirea orientată către client și calitate.
▪ transmiterea spre angajați a mai multă răspundere.
▪ se realizează motivarea angajaților în funcție de realizarea obiectivelor și
gradul de participare al acestora la indeplinirea lor

3.3. ORGANIZAREA MUNCII ÎN ECHIPĂ

3.3.1. STRUCTURA GRUPURILOR

Un studiu celebru referitor la problema personalităţii în echipă este “Modelul

Rolurilor în Echipă”, formulat de Belbin Meredith. Acesta afirmă că există nouă tipuri
de personalitate de grup şi că în echipă este nevoie de un echilibru între ele. Belbin
susţine că echilibrul celor nouă tipuri de roluri de echipă este necesar funcţionării
acesteia. Profilul personalităţii indivizilor încorporează de obicei câteva dintre aceste
tipuri şi astfel chiar în grupuri de trei sau patru persoane pot exista tipuri de roluri
principale şi secundare care să acopere cele nouă arii.
Cele nouă tipuri de roluri în echipă sunt 19:
1. Coordonatorul este cel care îi conduce pe indivizi. El trebuie să fie încrezător,
tolerant, autoritar şi dedicat scopurilor şi obiectivelor echipei. Coordonatorul gândeşte
pozitiv, apreciind atingerea obiectivelor, lupta şi efortul celorlalţi. Este o persoană
„suficient de tolerantă ca să îi asculte pe membri, dar destul de fermă în respingerea
sfaturilor acestora”. Nu se remarcă întotdeauna şi, în general, nu este înzestrat cu capacităţi
intelectuale deosebite.
2. Modelatorul este cel responsabil de sarcina propusă, având o energie debordantă
şi o motivaţie puternică de a avea succes, scopul său fiind victoria. Modelatorul este
dedicat realizării scopurilor, „modelându-i” pe ceilalţi în această direcţie. Va provoca,
susţine sau dezaproba, afişând agresivitate în urmărirea ţelului. Prezenţa în echipă a doi sau
trei modelatori poate duce la conflicte, supărări şi dispute interne.
3. Generatorul de idei este specialistul în generarea ideilor cu un coeficient de
inteligenţă foarte ridicat, o persoană introvertită, dar în acelaşi timp dominantă şi originală.
Generatorul de idei are o atitudine radicală faţă de funcţionarea corectă sau deficitară a
echipei. Se preocupă în special de chestiuni importante şi nu de detalii. Punctele sale slabe
sunt combativitatea şi tendinţa de a nu da importanţă detaliilor practice.
4. Analistul resurselor. Este vorba de individul care nu stă niciodată în birou,
decât cel mult atunci când vorbeşte la telefon. Este persoana care analizează şansele şi
stabileşte contacte. Analistul resurselor este un bun negociator care obţine informaţii prin
sondaj, preia şi dezvoltă ideile altora. Este sociabil, entuziast şi priceput la
întemeierea legăturilor şi cercetarea resurselor din afara echipei. Defectele sesizate sunt
19
Alecsandrina Deaconu, Simona Podgorean, Lavinia Rasca - Factorul uman și performanțele organizației,
Editura ASE, Bucuresti, 2004
22
tendinţa de fi fascinat de o idee urmată de pierderea interesului şi faptul că nu constituie o
sursă originală de idei.
5. Realizatorii sau cei care implementează. Aceştia sunt conştienţi de obligaţiile
externe, se caracterizează prin disciplină, conştiinciozitate şi au o imagine pozitivă
despre ei înşişi. Sunt practici şi calculaţi, încrezători şi toleranţi, respectând tradiţiile
existente. Prezintă un grad scăzut de anxietate şi au tendinţa de a lucra în echipă în mod
realist şi practic. Implementatorii deţin de obicei responsabilitatea în organizaţiile mai
extinse. Fac foarte bine ceea ce alţii nu vor să facă, de exemplu, disciplinarea angajaţilor.
Sunt indivizi conservatori, inflexibili şi refractari la noi posibilităţi.
6. Monitorul sau Evaluatorul. Este vorba de o persoană raţională, prudentă şi
inteligentă care nu este atrasă de succes. Contribuie mai ales la luarea deciziilor
importante, pentru că este capabil să evalueze propunerile concurente. Nu se lasă convins
de argumente emoţionale, demonstrând seriozitate, răbdare în lucru şi în luarea deciziilor
şi în general nu greşeşte. Punctul lui slab este constituit de faptul că poate părea plictisitor
sau chiar exagerat de critic.
7. Animatorul de echipă intervine în mod util pentru a aplana divergenţele politice
şi pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili să-şi canalizeze efortul spre rezultate pozitive. El
ridică moralul grupului şi permite altor participanţi să contribuie eficient la realizarea
proiectului. Abilităţile lor diplomatice, împreună cu simţul umorului, sunt preţuite de
restul echipei. Sunt persoane receptive, capabile să lucreze cu indivizi mai dificili datorită
sociabilităţii, sensibilităţii şi deschiderii către oameni care îi caracterizează, în momente
de criză sunt indecişi şi ezită să facă lucruri care i-ar putea răni pe ceilalţi.
8. Finalizatorii sunt cei care „pun punctul pe i”. Acordă deplină atenţie detaliului şi
terminării complete a sarcinii. Depun un efort deosebit, muncesc consecvent şi nu sunt
interesaţi de succese extraordinare.
9. Specialistul deţine cunoştinţele şi deprinderile care lipsesc în mare măsură
restului echipei. Sunt, în general, persoane introvertite, neliniştite, care se dedică în
totalitate muncii. Punctele slabe sunt unilateralitatea şi lipsa de interes faţă de îndatoririle
altora.

3.3.2. STABILIREA SARCINILOR ECHIPEI DE MUNCĂ

Liderul echipei de muncă, pe baza etapelor de verificare, de analiză a pregătirii,

aptitudinilor profesionale, calităţilor individuale, tipul de personalitate, a capacităţii de
muncă, abilităţi necesare lucrului în echipă (în funcție de tot ceea ce s-a dezvoltat în
capitolul ”Constituirea echipelor de muncă”), realizează distribuția sarcinilor pentru
fiecare membru al echipei de muncă.
Liderul echipei de muncă trebuie să se asigure că fiecare ştie care sunt atribuţiile
celorlalţi. Este important ca fiecare rol să fie, măcar parţial, unic pentru persoană,
precum şi important pentru restul grupului şi pentru atingerea obiectivelor.
Managementul echipei se referă la dezvoltarea rolurilor individuale astfel că
pentru o funcţionare eficientă, rolurile şi sarcinile individuale trebuie văzute ca fiind ceva
23
complet şi semnificativ, dându-le membrilor şansa de a progresa, de a-şi perfecţiona şi
exersa deprinderile (Hackman şi Oldham, 1976). Pentru a-şi păstra motivaţia,
entuziasmul şi dedicarea, oamenii au nevoie de sarcini interesante în sine, care să-i
provoace, să le stimuleze creativitatea şi să-i facă să devină mai performanţi. Managerul
trebuie să-i ajute pe indivizi să stabilească obiective care să le cultive abilităţile, să ceară
noi cunoştinţe şi să le trezească interesul.
În fiecare echipă, sarcinile trebuie îndeplinite prin cerințe diferite. Rotația echipei
garantează creșterea nivelului de calificare a membrilor ei. ”Fiecare poate orice”
înseamnă că informațiile și cunoștințele se schimbă sistematic între membrii echipei. În
funcție de gradul de dificultate al fiecărei activități, trebuie să se tindă către o rotație
totală sau parțială.
După ce au fost îndeplinite sarcinile primare după principiul rotației, echipa își va
asuma așa-zisele sarcini secundare. Acestea sunt sarcini cu un grad mai mare de
responsabilitate.

3.4. CONDUCEREA/LEADINGUL ECHIPEI

3.4.1. TIPURI DE LIDERI. FUNCŢIILE ŞI ROLURILE LIDERULUI DE
ECHIPĂ

Liderul informal este persoana care asigura conducerea grupului, prin castigarea
autoritatii în mod informal, adica a unei puteri de influenta, exercitate asupra
comportamentelor grupului informal şi asupra altor membrii ai intregii organizatii
Liderul formal este persoana care, în virtutea competiţiei organizaţionale, îşi
exercită autoritatea profesională cu deplină responsabilitate, în scopul îndeplinirii
sarcinilor la nivelul grupului.
Un bun lider de echipă trebuie să aibă un bun palmares în propriul lui domeniu de
specializare, combinat cu o vedere tehnică de ansamblu asupra modului în care se
integrează diferitele specializări20. În egală măsură, el trebuie să fie cunoscut şi respectat
în organizaţie. Un astfel de lider are un avantaj din start în negocierea criteriilor de
succes şi în obţinerea resurselor de la sponsorul echipei, în relaţiile cu furnizorii sau cu
utilizatorii. În tot cazul, pentru un bun lider de echipă realizarea profesională sau
credibilitatea nu sunt argumente suficiente; cei ce concurează pentru acest post trebuie să
demonstreze, de asemenea, şi capacitatea de a-i inspira şi a-i motiva pe ceilalţi în lupta
pentru atingerea ţelului. Trebuie să fie capabili să planifice munca lor şi pe a celorlalţi, să
stabilească o ordine de priorităţi, să se poată detaşa de detalii, privind în ansamblu, să
urmărească evoluţia evenimentelor şi să anticipeze problemele înainte ca acestea să
devină serioase.
În ceea ce priveşte problemele de personal, liderul trebuie să poată să-i identifice
şi apoi să-i instruiască pe candidaţii potriviţi pentru rolurile din echipă şi să-i influenţeze
pe cei ce fac selecţia,"" determinându-i să aplice în acest proces nu doar criterii tehnice,
ci şi manageriale.

20
Lock Dennis - Manualul Gower de management, Editura Codecs, 2001, pag. 769
24
 Atitudinea liderului informal se explică prin funcţiile îndeplinite de acesta,
evidenţiate în două mari categorii:
 funcţii executive, care contribuie la realizarea scopurilor grupului. Acestea
impun două cerinţe liderului - una privind pregătirea profesională ţi una vizând
calităţile sale personale.
 funcţii de menţinere, care se explică prin capacitatea liderului de a păstra grupul
într-un anumit echilibru cu exteriorul şi într-un alt echilibru în interiorul grupului.
Altfel spus, se asigură coeziunea şi solidaritatea membrilor, eliminându-se
factorii de dezechilibru care nu respectă exigenţele grupului. Deoarece sunt- de
natură psihologică, funcţiile de menţinere pot situa liderii într-una din poziţiile
următoare: '
- punct focal, în jurul liderului concentrându-se unitatea şi personalitatea grupului;
- simbol al grupului, prin materializarea individualizării grupului;
- catalizator de energii, orientându-le în sensul dorit sau impus de scop;
- ideolog, ca sursă a celor mai avansate idei pe care le impune altora, convingându-
i să le adopte;
- ideal şi model, cu merite investite de membrii grupului (pe care poate să le aibă),
ce devin exemplu
- de urmat, astfel încât constituie, ca o consecinţă, obiect de identificare;
- înlocuitor al responsabilităţii individuale, neantrenându-i pe ceilalţi, ci numai
preluându-le eşecurile;
- imagine paternă, derivată din psihanaliză, cu un puternic accent emoţional care
conduce la
- comportamente diferite ale membrilor grupului, faţă de liderul despotic,
atotştiutor şi atotputernic,
- ţinta agresiunii grupului, în situaţiile în care liderul nu s-a ridicat la nivelul
propriei imagini din
- ochii indivizilor grupului, înşelându-le acestora aşteptările.
Atitudinea conducătorului formal se observă prin stilul de leadership, care constă
în manifestarea caracteristicilor tipului de manager în relaţiile cu subordonaţii,
colaboratorii sau şefii.
1. Rolul de leader: Acesta se referă la procesul de iniţiere a unor intervenţii
strategice adecvate, motivării şi îndrumării echipei. Liderul îi încurajează pe angajaţi să
colaboreze şi să se susţină reciproc, convinşi de faptul că echipa are capacitatea şi
puterea de a executa sarcina propusă. Leadershipul presupune intuiţie, judecată de fineţe
şi risc. De asemenea , cere încredere şi chiar carismă.
Funcţia de lider implică formarea unei echipe în adevăratul sens al cuvântului şi
nu doar cu numele. Înseamnă stabilirea unui scop convingător, formarea unui grup care
să acţioneze eficient, asigurarea că suportul organizaţional ajută echipa şi promovarea
25
atentă a intervenţiei liderilor. Toate acestea necesită instruire deoarece liderii trebuie să-şi
exerseze deprinderile de conducere pentru a le dezvolta.
Funcţia de lider implică impunerea unei direcţii precise asupra activităţii echipei.
Acesta nu este un proces democratic. Dacă ar rămâne la latitudinea membrilor ei, s-ar
pierde în confuzia şi nesiguranţa creată de încercarea de a atinge obiective multiple.
Rolul conducătorului este de a fixa orientarea generală.
Funcţia de lider presupune modelarea sau corectarea echipei astfel încât să
funcţioneze eficient. Chiar acest lucru se poate face lucrând la sarcini, la autoritate, la
dimensiunea, configuraţia şi vechimea echipei. Aceasta presupune planificarea unei
sarcini realizabile doar cu ajutorul grupului. Sarcina stabilită trebuie să fie stimulatoare,
adică să ceară o gamă largă de deprinderi, să constituie un tot şi să fie importantă pentru
organizaţie sau pentru societate în general.
Liderii le comunică membrilor echipei activităţile, autoritatea pe care o au în
exercitarea sarcinii. Funcţia de lider include câştigarea suportului organizaţional care
ajută echipa să-şi atingă scopul. Aceasta presupune acordarea unor recompense adecvate,
instruirea corectă a indivizilor să lucreze împreună, asigurarea resurselor necesare şi a
informaţiilor referitoare la funcţionarea şi strategiile organizaţionale de care are nevoie
pentru a siguri că vor contribui în mod semnificativ la activitatea organizaţiei. Liderii
buni au capacitatea de a influenţa pe alţi angajaţi ai organizaţiei pentru ca propria echipă
să dea randamente.
2. Rolul de management. Managementul se referă la stabilirea şi recapitularea
regulată a obiectivelor comune, a rolurilor membrilor şi a structurii echipei precum şi la
asigurarea fedback-ului formal cu privire la activitatea desfăşurată. Managerul trebuie să
cerceteze dacă indivizii sunt conştienţi de nivelul performanţei lor.
Managementul echipei înseamnă impunerea unor obiective comune, precise.
Managementul trebuie să asigure un înalt grad de concordanţă între obiectivele
organizaţionale, orientarea şi scopul echipei. Se impune redactarea unui raport care să
clarifice aceste elemente membrilor grupului şi organizaţiei, făcând posibile evaluarea
succesului echipei.
Managementul echipei înseamnă clarificarea rolurilor membrilor acesteia.
Managerul trebuie să se asigure că fiecare ştie care sunt atribuţiile celorlalţi. Este
important ca fiecare rol să fie unic pentru persoană precum şi important pentru restul
grupului şi pentru atingerea obiectivelor.
Managementul echipei se referă la dezvoltarea rolurilor individuale. Pentru o
funcţionare eficientă, rolurile şi sarcinile individuale trebuie văzute ca fiind ceva complet
şi semnificativ, dându-le membrilor şansa de a progresa şi de a-şi perfecţiona
deprinderile. Managementul echipei reprezintă evaluarea contribuţiilor individuale.
Trebuie să se asigure că fiecare membru primeşte feedback cu privire la munca efectuată.
Feedback-ul se oferă de către manager dar este bine să fie primit şi de la membrii
echipei.
Managerul trebuie să-şi exprime părerile subiective cu privire la activitatea
echipei dar feedback-ul este în general bazat pe date cantitative şi calitative obiective.
Managementul înseamnă şi recapitularea proceselor, strategiilor şi obiectivelor de grup.
Reflexivitatea sarcinii reprezintă o contribuţie importantă la eficienţa activităţii
echipei desemnând măsura în care o echipă discută deschis şi modifică obiectivele,
strategiile sau procedeele în vederea maximizării operativităţii. Toate echipele trebuie să
aloce timp revizuirii scopurilor şi procedurilor utilizate pentru a le modifica dacă este
cazul.
3. Rolul de instruire a echipei. Instruirea se referă la facilitarea şi managementul
proceselor zilnice care au loc în echipă, presupunând mai degrabă ascultare decât
26
administrare. Dacă managementul se axează pe supraveghere, pe acordarea feedback-ului şi
comunicarea informaţiilor referitoare la întreaga organizaţie, instruirea este un proces mai
puţin formal, în care instructorul ascultă, dă sfaturi, îndrumări şi sugestii membrilor.
Instruirea constituie efortul zilnic al liderului de a-i ajuta pe membri să realizeze
obiectivele propuse şi performanţa dorită prin intermediul sprijinului precis şi constant,
încurajării, îndrumării şi feedback-ului. Instruirea presupune deţinerea deprinderilor
esenţiale de a asculta şi exterioriza sentimente, de a acorda feedback, de a cădea de acord
asupra obiectivelor.
Capacitatea de a asculta este principalul atribut al instructorului şi cuprinde patru
elemente: ascultarea activă, cea deschisă, încurajarea comunicării şi reflecţia.
Ascultarea activă – înseamnă să asculţi în mod activ înseamnă să acorzi atenţie
evidentă celor din jurul tău şi să interpretezi simultan ceea ce spun, adică să „asculţi
printre cuvinte".
Ascultarea deschisă - se referă la dublarea capacităţii de a asculta printr-o minte
deschisă, care se abţine să judece, pentru a permite individului să-şi expună ideea.
Liderul nu trebuie să presupună că ştie răspunsul înainte ca persoana respectivă să fi
prezentat problema şi să fi spus ce are de spus. A-l asculta pe celălalt cu o minte
neîngrădită de prejudecăţi implică evitarea criticii pentru a da angajatului şansa să-şi
comunice sau să explice ideea pînă la capăt.
Încurajarea comunicării. Capacitatea de a asculta presupune şi încurajarea
membrilor de a-şi comunica ideile, sentimentele, aspiraţiile. Întrebări „dechise" de tipul
„De ce?", „Cum?", „Cine?" sunt de mare ajutor. Scopul este de a-i face pe indivizi să-şi
articuleze şi să-şi dezvolte un mod propriu de percepere a problemei semnalate liderului.
Ascultarea reflexivă - se referă la înţelegerea problemelor care ne sunt prezentate,
implicînd, în principal, capacitatea de a rezuma afirmaţiile anterioare, cum ar fi: „Prin
urmare, vrei să spui că, deşi îţi place ceea ce faci, ai vrea să ai mai multă libertate pentru a-
ţi contura şi a-ţi realiza propriile proiecte?”. Ascultarea reflexivă are un impact puternic,
deoarece:
 Permite ascultarea activă a ceea ce spun membrii echipei.
 Comunică individului dorinţa leaderului de a înţelege ceea ce i se transmite.
 Îi dă şansa leaderului de a-şi corecta greşelile.
 Creează empatie şi înţelegere reciprocă.
Recunoaşterea şi exteriorizarea sentimentelor . Dacă rolul unui lider este de a
înlesni munca şi experienţele subordonaţilor săi, el trebuie să aibă în vedere întreaga
persoană şi nu doar anumite laturi considerate fără probleme. Pentru a obţine
performanţe, este necesar şi adecvat ca liderul să aloce timp cercetării şi clarificării
sentimentelor membrilor. Exteriorizarea fără ezitare a sentimentelor constituie un element
important în atingerea eficienţei. Din când în când, liderii vor avea de-a face cu supărări şi
frustrări, fiind uneori chiar ei supăraţi sau frustraţi din cauza anumitor membri. Abordarea
corectă a acestor sentimente la timpul potrivit constituie un aspect esenţial al instruirii.

3.4.2. PREGATIREA LIDERULUI

Liderul ideal este greu de găsit; orice numire într-un astfel de post este urmarea
unui compromis. În plus, din ce în ce mai multe organizaţii îşi folosesc cei mai talentaţi
specialişti pentru a conduce echipele, acesta fiind un bun prilej de dezvoltare a carierei
şi de afirmare profesională. Sarcina conducerii organizaţiei este să asigure condiţii
27
 tuturor liderilor de echipă de a se pregăti bine pentru noile şi dificilele responsabilităţi
pe care urmează să le primească şi să le acorde sprijinul necesar pentru îndeplinirea lor.
În acest sens, există mai multe obţiuni:
Aveţi grijă ca liderul de echipă să aibă un sponsor la nivelul conducerii, care să
fie dispus să-i . acorde timp pentru pregătire.
Dacă este posibil, formaţi un grup de sprijin cu participarea mai multor lideri de
echipă, care să se întrunească regulat. Determinaţi-i pe fiecare dintre ei să aducă în
discuţie, la fiecare şedinţă, un succes şi o problemă, pentru a fi analizate; oferiţi-le
motivaţia de a se ajuta reciproc să-şi pună ordine în problemele apărute.
- Sugeraţi liderilor să organizeze seminare de dezvoltare a spiritului de echipă, la care să
participe membrii echipei, fie cu participarea consultanţilor interni, fie a celor externi.

3.4.3. LEADERSHIPUL SITUAŢIONAL-TEORIA MATURITĂŢII ECHIPEI

Aceasta este o teorie situaţională care integrează persoana în situaţie, pune accent
pe relaţia dintre persoană şi situaţie. Ea arată ce trăsături şi comportamente sunt adecvate
particularităţilor situaţiei.
Teoria susţine idei ca: necesitatea ca managerul să diagnosticheze corect situaţia
subordonaţilor săi şi să-şi adapteze stilul la particularităţile acesteia. În plus, subordonaţii
pot progresa sau regresa în raport cu sarcina de realizat, de unde şi necesitatea pentru
manager de a avea un comportament adaptabil; sarcina principală a liderului constă în a-
şi ajuta subordonaţii să-şi dezvolte nivelul de maturizate, pentru a putea delega şi a se
centra pe aspectele strategice ale activităţii sale.
Maturitatea este explicată prin două dimensiuni, şi anume, capacitatea,
competenţa subordonaţilor în realizarea unei sarcini specifice (ştiu să fac ?) şi
predispoziţia psihologică, motivaţia lor pentru realizarea sarcinii specifice (am chef
să fac?).
Maturitatea poate avea următoarele niveluri:

- ridicată, când subordonaţii sunt atât competenţi, capabili cat şi motivaţi pentru
realizarea sarcini;

- medie, când subordonaţii sunt competenţi din punct de vedere al operaţionalizării

sarcini, dar nu au motivaţie pentru realizarea ei;

- medie spre scăzută, când subordonaţii nu posedă competenţele necesare realizării

sarcinii, dar manifestă dorinţa de a o realiza;

- scăzută, când subordonaţii nu posedă nici competenţa necesară, nici motivaţia de

a muncii.
Teoria maturităţii subordonaţilor asociază celor două dimensiuni
comportamentaliste ale stilurilor de conducere (orientarea spre sarcină şi
comportamentul de relaţie) cea de a treia dimensiune, respectiv maturitatea
subordonaţilor. Se disting astfel, aşa cum reiese şi din figura 3.3., patru situaţii tip,
cărora le corespunde câte un stil de management adecvat:

28
 SITUAŢIA 1: maturitate scăzută a subordonaţilor (C-, M-), căruia îi corespunde un
stil orientat spre sarcină şi în mică măsură spre relaţii, care să pună accent pe
clarificarea situaţiei, pe directive, îndrumare, control - stilul dirijist
SITUAŢIA 2: maturitate scăzută spre medie (C-, M+). Necesită axarea pe ambele
dimensiuni comportamentale, respectiv atât pe explicarea, clarificarea obiectivelor,
sarcinilor, deciziilor, cât şi pe susţinerea, luarea în considerarea punctelor de vedere
ale grupului - stilul suportiv şi consultativ SITUAŢIA 3: maturitate medie (C+,-M-),
când grupul are aproape întreaga competenţă pentru realizarea sarcinii, dar moralul
grupului nu este bun. Acum este necesar- un stil de management centrat pe relaţii,
participare, implicarea oamenilor în luarea deciziilor pentru a suscita motivaţie -stilul
participativ
SITUAŢIA 4: maturitate ridicată (C+, M+), în aceste caz este indicată implicarea
minimă a managerului, acordarea unei largi autonomii grupului pentru a-şi realiza
sarcina - stilul delegativ.
+ Stilul participative Stilul suportiv

Comportament
de
raţiune

Stilul delegativ Stilul dirijist

- Comportament centrat pe sarcină +

Maturitatea M4 M3 M2 M1
Subordonaţilor Ridicată Medie Medie Scazută

Fig. 3.3. Stilurile de management adecvate maturităţii echipei Sursa: Zlate

M. - Management şi leadership, 2004

3.5. COMUNICAREA ÎN ECHIPĂ

Una dintre particularităţile muncii în echipă se referă la legăturile pe care această

formă de organizare a muncii le presupune între membrii care formează echipa. Intr-o
echipă membrii trebuie să se asculte şi să înţeleagă, de aceea climatul de muncă trebuie să
fie acela încât să permită fiecăruia să se exprime liber21.
21
Sărătean Elena - Elemente de comportament organizaţional, Editura Solness, Timişoara, 2004, pag. 92
29
 Pentru că fiecare să fie ascultat şi înţeles, este important ca fiecare membru să ştie
să adopte, la momentul oportun, rolurile de receptor şi emitent.
Astfel, pentru a asculta şi înţelege bine mesajul comunicat, receptorul trebuie să-1
lase pe celălalt să se exprime până la capăt, să se asigure de buna înţelegere a ideilor
emise punând întrebări şi cerând explicaţii, să încerce să se pună în rolul emitentului,
pentru a înţelege felul în care acesta percepe realitatea şi să-1 încurajeze pe acesta să se
exprime, adoptând o atitudine interesată pe plan non-verbal.
Pentru a se exprima astfel încât să fie ascultat şi înţeles, emitentul trebuie să se
exprime succint, pentru a nu acapara timpul de exprimare al celorlalţi, să se exprime de
manieră clară şi precisă prin fraze scurte, argumente bazate pe fapte, date, să utilizeze un
limbaj accesibil şi pentru a întării cele spuse, limbajul non-verbal adecvat reprezintă un
suport.
Pe de altă parte, aşa cum am precizat, climatul de muncă trebuie să se bazeze pe
încredere şi solidaritate, astfel încât fiecare să-şi poată exprima liber sugestiile, rezervele
privind diferitele aspecte ale realizării muncii. Exprimarea ideilor şi punctelor de vedere
ale fiecăruia permite o bună circulaţie a informaţiilor necesare realizării sarcinilor de
muncă.
Pe de altă parte, comunicarea priveşte şi exprimarea sentimentelor care îi animă
pe membrii echipei, a tensiunilor care privesc, spre exemplu, atitudinile, comportamentul
sau felul de a se exprima al unei persoane. Exprimarea acestor puncte de vedere trebuie
să se facă de manieră adecvată, constructivă, utilizând un nivel de comunicare care
favorizează încrederea reciprocă, respectul între membrii, confidenţialitatea celor
discutate. Pentru aceasta este necesar ca membrii echipei să posede abilităţi de înţelegere
a ceea ce se întâmplă în cadrul grupului, de analiză a sentimentelor care îi animă pe
indivizi, ca membrii ai grupului respectiv, de tact în exprimare.
În cadrul unei echipe nu toţi membrii sunt întotdeauna de acord unii cu ceilalţi, iar
acest lucru este firesc. Din dorinţa de a menţine relaţii interpersonale şi un climat de
muncă bun, unele persoane evită să-şi exprime dezacordul. Se apreciză că reprimarea
exprimării rezervelor şi dezacordurilor nu conduce neapărat la un climat de muncă
sănătos, ci riscă să conducă la frustrări, insatisfacţii, să provoace la unele persoane
sentimentul de a fi izolat, neimportant.

3.6. INSTRUIREA ECHIPEI

Pe măsură ce organizaţiile îşi proiectează şi îşi dezvoltă programele de instruire,

ele trebuie să se asigure că sunt prezente unele ingrediente critice.
În continuare, vom prezenta caracteristicile unei instruiri eficace: 22 să asigure
posibilitatea de a împărţi cu ceilalţi adulţi experienţele de viaţă, să permită un anumit
control şi o autodirecţionare în procesul de învăţare, să stabilească o corelaţie între
experienţa anterioară şi dezvoltarea noilor aptitudini, să încurajeze participarea activă şi
22
Harrington Mackin Deborah - Cum se formează o echipă de succes, Editura Teora, 2002
30
asigură posibilitatea de a îndeplini sarcinile, să aibă o atmosferă caldă, prietenească
receptivă la contribuţiile celor ce participă, să asigure cele necesare aplicaţiilor practice
pentru noile materiale, să includă repetarea numeroasă a aceleiaşi informaţii în diferite
formaturi, să asigure un feedback frecvent, specific şi clar, şi să ofere posibilitatea de a
pune întrebări.
Majoritatea adulţilor nu surit dispuşi să stea perioade de timp lungi pentru a
asculta prelegeri sau pentru a participa la activităţi care necesită asumarea de riscuri (de
exemplu anumite roluri) şi care dau frâu liber la critici negative în faţa colegilor. În loc,
ei preferă să fie întrebaţi care sunt problemele cu care se confruntă, să li se spună ce va
urma, să li se dea posibilitatea de a explica ceea ce ei ştiu deja cu privire la un subiect, să
primească o demonstraţie şi o explicaţie eficace, să audă despre poveşti şi exemple din
viaţa reală, să li se dea şansa să exerseze, să aibă un plan specific pentru ceea ce va urma.
Proiectarea unui program de instruire include atât adunarea de informaţii, cât şi
prelucrarea acestora.
Pentru a fi nişte membri de succes ai unei echipe, angajaţii trebuie să primească o
instruire puternică şi periodică de-a lungul timpului care să răspundă la două nevoi
distincte: cum să funcţioneze ca echipă în ceea ce priveşte structura şi cum să aibă relaţii
cu oamenii ca membri ai echipei. Prea des, organizaţiile cheltuie mulţi bani cu instruiri
ce dezvoltă aptitudinile necesare îndeplinirii sarcinilor (cum să stabilească şi să
efectueze o şedinţă) şi dau puţină atenţie aptitudinilor de relaţionare între oameni care
duc în mod fundamental la ruperea unei echipe.
Obiectivul tuturor instruirilor echipei este de a mări înţelegerea, gradul de
cunoştinţe şi aptitudinile membrilor în şase domenii de transformare: -A face faţă la
schimbare -Acceptarea responsabilităţii -Funcţionarea ca echipă -Realizarea dezvoltării
personale şi a echipei -Angajarea într-o gândire critică -Lucrul la o continuă îmbunătăţire
personală

Seminariile de „ teambuilding " au ca scop23: întărirea coeziunii grupului, a

sentimentului de aparenţă, dezvoltarea convivialităţii; creşterea energiei creatoare şi a
dorinţei de a reuşi; întărirea sensului valorilor comune, dezbaterea şi construirea unor
„reguli de joc" cu participarea ansamblului participanţilor; provocarea unor schimbări de
comportament şi uneori, chiar reglarea unor conflicte; mai buna înţelegere a rolului
fiecăruia şi a poziţiei sale în cadrul echipei.
Astfel de acţiuni, încadrate atât ca acţiuni de formare şi de lucru, se întind pe mai
multe zile (de regulă un week-end), şi se desfăşoară în afara cadrului organizaţiei.
În prima parte a perioadei (de regulă, prima zi), se desfăşoară activităţi comune
extra -profesionale (sport, sărbătorirea unor evenimente...) care au rol de decadraj, de
destindere a atmosferei, pentru a „părăsi" viaţa profesională agitată şi stresantă şi a
pregăti participanţii pentru o provocare mai profundă. Activităţile care sunt propuse
participanţilor trebuie să fie accesibile tuturor şi să nu pună în pericol persoanele.
Aceste activităţi trebuie să permită echipei să reînveţe a fi o echipă într-un cadru
şi o ambianţă extra-profesională24. La sfârşitul perioadei delicate decadrajului, se poate

23
Sărătean Elena- Elemente de comportament organizaţional, Editura Solness, Timişoara, 2004,
pag. 95
31
organiza o discuţie care să permită participanţilor să definească valorile şi
comportamentele garantate ale unei echipe sănătoase şi performante; *
După această perioadă, primele limite în calea comunicării sunt depăşite şi se pot
aborda probleme de fond, care vizează: rolul fiecăruia în cadrul echipei, aşteptările
reciproce, regulile de funcţionare, după conştientizarea valorilor importante pentru echipă
şi procedurile de lucru, etc.
Discuţiile sunt ghidate de un animator, pe bază de exerciţii, jocuri de roluri, puneri
în situaţie şi întrebări care să permită o reflecţie individuală şi apoi discuţii de grup.
Rolul animatorului nu este cel al unui profesor, judecător şi nici psiholog, ci acela de a
crea un climat de încredere şi de a ajuta echipa să se exprime şi să progreseze.
După clarificarea acestor aspecte, echipa trebuie să-şi definească acţiuni (soluţii)
pentru viitor, pe baza concluziilor la care s-a ajuns şi în funcţie de obiectivul pe care
echipa îl are de realizat. Cel mai indicat este ca acest plan de viitor să se construiască în
urma unei şedinţe de brainstorming colectiv, astfel încât fiecare să fie implicat.
În final, se trec în revistă concluziile la care s-a ajuns pe parcursul activităţilor
desfăşurate, şi, eventual, aspectele care nu au fost suficient punctate.

3.7. EVALUAREA ŞI RECOMPENSAREA

Pentru a lua în calcul profunzimea şi sfera influenţei fiecăriu membru,

majoritatea sistemelor de evaluare a muncii echipelor includ unul sau mai multe dintre
sistemele urmatoare (D.Harringhton-Macking):

- evaluarile colegiilor. Ceilalti membrii ai echipei evaluează contribuţia unu

membru

- evaluările clienţiilor. Clienţii interni şi externi evaluează performanţele

individului şi ale echipei

- autoevaluarea. Membrii echipei se autoevalueaza

- evaluarea managerului echipei. Liderul echipei evaluând individual fiecare

membru;

- evaluarile altor manageri : de exemplu evaluările şefului compartimentului din

care provine membrul
Privind evaluarea de catre colegi sau egali sunt apreciate urmatoarele avantaje:

- membrii echipei cunosc bine performanţele unul altuia observaţiile putând fi de

mare acurateţe.

- Sprijină dezvoltarea aptitudinilor de evaluare ale membrilor echipei

24
Sărătean Elena- Elemente de comportament organizaţional, Editura Solness, Timişoara, 2004,
pag. 95

32
 - Membrii echipei devin mai constienţi de standardele de performanţă şi de
cerinţele de comportament şi sunt responsabili cu menţinerea lor.
În acelaşi sens A. Manolescu apreciază că egalii sau colegii sunt mult mai
aproape de acţiune, interacţiunile lor zilnice permiţând o imagine mai cuprinzatoare
asupra performanţelor individuale, pentru că permit identificarea unor dimensiuni ale
performanţei legate de sarcină de muncă pe care superiorii ierarhici nu au posibilitatea să
o observe şi evalueze.
În acelaşi timp, o astfel de evaluare are şi dezavantaje:

- Consumă timp

- Efectuarea evaluărilor poate fi foarte stresantă pentru oameni

- Membrii echipei au dificultăţi în a oferii un feed-back negativ când evaluarea este

legată de decizii de personal ca promovările, retrogradările, recompensele.
Ţinând cont de acest aspect, A. Manolescu remarcă existenţa pericolului
degradarii climatului de muncă în echipă dacă evaluarea de către colegi este legată de
deciziile administrative de personal, susţinănd că această formă de evaluare este mai
degrabă utilă pentru dezvoltarea resurselor umane.
Majoritatea sistemelor de evaluare a echipelor propun o evaluare orinetată spre
rezultate şi spre procese
a) Privind evaluarea rezultatelor sunt necesare:

- Obiective de performanţă

- Clare şi bine definite, cu standarde precizate, atât pentru echipă cât şi pentru
fiecare membru individual

- Măsuri ale performanţei cu care toţi au fost deacord

- Metode de recunoaştere a performanţei adecvate

b) Privind procesele, dăm câteva exemple de criterii care pot fi utilizate:

- Participarea: masura în care membrul participă la sarcinile echipei, încurajează

participarea altora, conduce şi participa în mod constructiv la sedinţele echipei

- Comunicarea: utilizarea comunicării deschise

- Interdependenţa: nivelul de cunoaştere a importanţei celorlalţi, cum se străduie

membrii sa menţină relaţii bune cu colegii, cu managerii, contribuţia la rezolvarea
conflictelor din interiorul echipei

- Interesul şi capacitatea de ai învăţa lucruri noi atât sub aspectul componentei

tehnice cât şi relaţionale

- Disponibilitatea asumării unor roluri diferite în echipă

- Iniţiere de idei: cât de frecvent membrii sugereaza idei, alternative, etc

33
 Fiecarui criteriu definit îi sunt asociate comportamentele şi rezultatele specifice
care diferenţiază performanţa extraordinara de cea bună, medie, satisfăcătoare şi
nesatisfăcătoare.
Desigur că evaluare de către colegi poate fi utlilizata şi intr-o forma combinata cu
evaluările managerilor, autoevaluarea, evaluarea de catre clienţi.

 Evaluarea performanţelor care creează o echipă de succes

 Scop clar –viziunea, misiunea, scopul sau sarcina echipei a fost bine
definită şi acceptată de toţi.

 Lipsa de formalism- atmosfera confortabilă

 Participare- multe discuţii şi implicare a tuturor

 Ascultare- membrii echipei utilizează tehnici de ascultare activă cum

ar fi chestionarea

 Dezacord civilizat- nu sunt semne de evitare, suprasolicitare sau

suprimare a conflictelor

 Comunicare deschisa- membrii echipei se simt deschisi să-şi exprime

sentimentele, nu exista scopuri ascunse

 Leadership impărtăsit- deşi echipa are un lider formal, comanda este

preluată şi de către alţi membrii ai echipei din când în când, în funcţie
de situaţie şi de nevoile grupului

 Diversitatea stilurilor- echipa are un spectru larg de tipuri de

comportamente.

Echipele, ca şi indivizii, răspund atât recompenselor extrinseci cât şi intrinseci.

Exemplele de recompense extrinseci includ salariul, primele, distincţiile, aprecierile
publice, darurile, excursiile, etc. Recompensele extrinseci se referă la satisfacţie de a
indeplini obiectivul echipei, provocarile creative şi oportunităţile de invăţare,
responsabilitatea.
În opinia noastră, conceperea unui sistem de recompensare a echipelor presupune
a se avea în vedere câteva aspecte importante ca:

- Ce recompense ar fi considerate ca având insemnătate pentru echipă. Astfel

managerii trebuie sa sprijine proiectarea şi dezvoltarea unui sistem de
recompensare a echipelor tinând cont de sugestiile şi recomandările pe care
echipele le fac

- Sistemul de recompensare trebuie sa se reconcentreze pe realizarile echipei şi nu

pe cele individuale, care sunt în conflict cu ideea de echipă

- Sistemul de recompensare trebuie să precizeze maniera în care câstigurile echipei

sunt apoi distribuite intre membrii acesteia

34
 - Sistemele de recompensare trebuie sa faca echipele responsabile în faţa
organizării ca întreg
Dintre sistemele care pot fi utilizate pentru recompensarea echipelor Deborah
Harrington-Mackin aminteşte:
1) Sistemul de recompensare pe baza aptitudinilor şi cunostinţelor care poate
fi utilizat pentru recompensarea echipelor dacă este direcţional spre dobândirea de noi
aptitudini în echipă. Un astfel de sistem poate atrage şi reţine un amestec corect de
aptitudini
2) Impărţirea câştigurilor sau bonus pentru echipe. Membrii echipei îşi
împart economiiile sau un procent din câştigurile realizate peste un nivel aprobat atunci
când sunt atinse obiectivele sau la sfarsitul unui proiect. Acest sistem este eficace pentru
echipele de proiect sau/şi echipele- autoconduse. El sprijină luarea participativă a
deciziilor
3) Plata colectivă pentru performanţe. Recompensarea se baza pe eficienţa
unei întregi unităţi şi pe estimarea performanţei echipelor.
În aceste sisteme de recompensare problema principală constă în găsirea unui
algoritm pentru a împărţi recompensa colectivă între membrii echipei. O salarizare
echitabilă pune problema unei recompense proporţionale cu contribuţia fiecărui membru
al echipei, ceea ce impune existenta unui sistem de evaluare a contribuţiei şi după timp
,fie după efortul depus, calitatea ideilor cu care fiecare membru a contribuit ,valoarea
abilităţilor sale, calitatea sa de bun coechipier etc.

CAPITOLUL IV

MUNCA ÎN ECHIPĂ LA S.C. ATLAS TELECOM S.R.L.

4.1. DESPRE ATLAS TELECOM NETWORK

ATLAS TELECOM NETWORK este membră a grupului de companii Atlas,

corporaţie internaţională cu un portofoliu de servicii oferit în peste 70 de ţări , de la
servicii interactive mass-media, tehnologii de acces la internet până la soluţii de
comunicaţii în domeniul apărării. Este o companie internaţională bine stabilită și prin
cele 6 divizii principale, oferă o gamă largă de soluţii şi de servicii inovatoare, cu un
accent pus special pe pieţele emergente:
- Atlas Interactiva: furnizor global de acces şi soluţii inovatoare de conţinut
interactiv, în peste 70 de ţări din întreaga lume.
35
 -Atlas Telecom: furnizor de reţele de acces inovatoare din Europa de Est, Orientul
Mijlociu şi Africa de Nord.
-Atlas Systems: furnizorul specialist de servicii de comunicaţii pentru guvern,
apărare şi de securitate clienti.
-Atlas Sport & Games: firmă înfiinţată pentru a exploata creşterea rapidă a pieţei
de jocuri online cu produse exclusiv LiveBetting.
-Mlive: nişă difuzare de canale dedicate în Africa de Nord şi International Music,
Fashion & Dans, catering în Orientul Mijlociu, Africa de Nord şi comunităţile arabe în
străinătate.
Compania a fost înfiinţată în 1994 fiind în proprietate privată. A fost profitabilă
şi generatoare de numerar pentru cea mai mare parte a existenţei sale. Strategia Atlas
Telecom a fost aceea de a exploata noi oportunităţi de piaţă, profitabile, care decurg din
liberalizarea pieţei, precum şi utilizarea de tehnologii inovatoare, cum ar fi DECT şi
Internet WI-FI. Sediul Central este în Miami, USA avându-l președinte pe Philippe
Bednarek, iar pentru Europa de Est președinte este Pompiliu S. Tripa. În anul 2004
compania a avut cifra de afaceri de peste 400 mil USD (cumulat la nivelul grupului).
Atlas Telecom a lansat servicii de Internet de mare viteză şi telefonie cu sediul
în Timişoara Str. Take Ionescu nr.4. Serviciile, având la bază o soluţie wireless creată de
Atlas, oferă timişorenilor a gamă largă de beneficii în domeniul comunicaţiilor, începând
cu Internet de mare viteză wireless, cu o viteză de conectare ce poate ajunge până la 10
Mbps până la telefonie avansată atât pentru clienţii rezidenţiali, dar şi din sectorul privat.
O atenţie deosebită se acordă calităţii superioare a serviciilor oferite clienţilor. Astfel
Timişoara devine primul oraş din Estul Europei care beneficiază de o reţea
metropolitană de mare viteză wireless.

4.2. FUNDAMENTAREA METODOLOGICĂ A STUDIULUI

4.2.1. Metoda chestionarului

Ca metodă de culegere a datelor, am ales metoda chestionarului.
Studiile transversale, cunoscute sub denumirea de anchete sau sondaje pe bază de
chestionar, constau în administrarea unui chestionar, unui eşantion reprezentativ extras
din populaţia investigată25. Obiectul general al cercetarii descriptive, îl reprezintă
descrierea situaţiei într-un moment dat. atributul “ descriptiv” nu înseamnă doar
culegerea de date pur descriptive. Se urmăreşte şi prelucrarea lor astfel încât să se poată
valida sau invalida nişte ipoteze formulate care să ofere o informaţie uilă în procesul
decizional.

Am ales, tehnica interviului personal în administrarea chestionarului.

4.2.2. Prezentarea chestionarului

25
Foltean F.- Cercetări de marketing, Editura Mirton, Timişoara, 2000, pag. 65
36
 Studiul de caz realizat în cadrul firmei Atlas Telecom, a urmarit sa investigheze
diferite aspecte privind experientele muncii în echipa.
Rezultatele studiului de caz nu sunt cu caracter generalizator, ci prezinta o situatie
de fapt, pesonalul fiind format din 20 de persoane care reprezinta pesonalul din filiera
Timisoara.
Vârsta celor 20 de persoane chestionate, din care 81% barbati şi 19% femei, este
cuprinsa între 20 şi 52 ani.
Prin aplicarea chestionarului la un eşantion de 20 de persoane, reprezentând
angajatii firmei SC ATLAS TELECOM SRL Timişoara, se urmăreşte obţinerea de
informaţii cu privire la:
- Tipurile de echipe şi stadiile de dezvoltare a acestora,
- Avantajele perepute de indivizi şi organizaţie,
- Coeziune, atitudini şi performanţa în echipe,
- Stilul de management şi motivarea echipelor.

Chestionarul aplicat este următorul:

Sex
Varstă
Vechime
Funcţia ocupată : de conducere:
de execuţie

1) Din ce tip de echipă faceţi parte actualmente în cadrul organizatiei duneavoastră:

□ Permanentă;
□ Temporară;
□ Functională/ de specialişti într-un domeniu;
□ Multifunctională (cu specialişti veniţi din compartimente funcţionale
diferite).

2) Care dintre următoarele motivaţii vă sunt acoperite de echipa din care faceţi
actualmente parte? Cele alese ierarhizaţi-le dupa gradul de satisfacţie adus (1- cel
mai important).
□ Suport afectiv, climat agreabil;
□ Nevoia de sigutantă
□ Creşterea încrederii în sine;
□ Nevoia de putere;
□ Curaj în realizarea sarcinilor
□ Atingerea mai usoara a obiectivelor.

3) Care din urmatoarele avantaje se găsesc în organizaţia dumneavoastră? Cele

alese, ierarhizati-le după importanţa lor (1 cel mai important).
□ Dezvoltarea creativităţii;
37
 □ Stimularea inovaţei;
□ Decizii mai bune;
□ Reducerea absentismului;
□ Îmbunătăţirea climatului de muncă;
□ Creşterea rezultatelor în muncă.

4) Dupa percepţia personală, în care dintre urmatoarele situaţii se gaseste echipa

dumneavoastră:
□ Stadiul de tatonare, în care membrii se evaluează reciproc şi evalueză
avantajele/ dezavantajele apartenenţei la grup;
□ Stadiul conflictual, în care predomină tensiunile, competiţia şi frustrările;
□ Stadiul de consens în care membrii caută solutii de organizare a muncii şi
reglarea conflictelor;
□ Stadiul de performanţă, în care majoritatea preocuparilor sunt de atingere a
obirtvelor de grup;
□ Staiul de destramare, şi încetare a activităţii de grup.

5) Aprecati de la o scala de la 1 la 10 urmatoarele caracteristici (1 nota maximă):

□ Sentimentul apartenentei la grup, pe care il resimtiti;
□ Calitatea comunicării / interacţiunii între membrii;
□ Nivelul conflictual al climatului;
□ Gradul de coeziune/ unităţii grupului;
□ Nivelul de participare/ implicare pe care îl aveti în activitatea de grup.

6) Care dintre urmatoarele mijloace au fost utilizate în organizaţia dumneavoastră

pentru creşterea coeziunii grupulu?
□ Competiţia cu alte echipe;
□ Modalităţi de petrecere a timpului liber impreună
□ Sesiunile de teambuilding;
□ Recompensarea perfomanţelor de grup şi nu individuale;
□ Instruire privind muncă în echipă;
□ Nici unul.

7) Apreciati de la o scară de la 1 la 10 în ce măsură factorii/ caracteristici ale

grupului influentează negativ realizarea performanţei la nivelul echipei
dunmeavoastră.
□ Claritatea sarcinilor stabilite pentru fiecare membru;
□ Diferenţe de varstă dintre membrii;
□ Diferente de sex dintre membrii;
□ Diferente de personalitate dintre membrii;
□ Calitatea atmosferei /climatului de muncă;
□ Stilul de leadership al managerului.
8) Apreciati pe o scală de la 1 la 10 manifestarea următoarelor atitudini în cazul
echipei dumneavoasrtă(1 nota maximă):
□ Nivelul respectului reciproc;
□ Voinţa de a participa şi contribui cu idei personale;
□ Voinţa membrilor de a căuta alternative cu care toti sa fie deacord;
38
 □ Acceptarea faptului că toata lumea poate avea idei valoroase;
□ Voinţa de a împarţii cu ceilalţi informaţiile deţinute;
□ Voinţa de a se sprijini şi de a învata de la ceilalţi membrii ai echipei.

9) Care dintre urmatoarele strategii sunt agregate de manager pentru soluţionarea

conflictului în cadrul echipei dunmeavoasră:
□ Lasă oamenii sa se descurce singuri, evită conflictele;
□ Ipune o decizie;
□ Caută compromisuri prin consultarea tuturor parţilor implicate.

10) Ce modalităţi de evaluare a performanţei se practică în cadrul echipei:

□ Recompensarea performanţelor individuale;
□ Recompensarea performanţelor de grup şi apoi împarţirea caştigurilor
între membrii.

11) Ce modalităţi de recompensare se practică în cadrul echipei:

□ Recompensarea performanţelor individuale
□ Recompensarea performanţelor de grup şi apoi înparţirea caştigurilor
între membrii

12) Estimaţi nivelul de maturitate al echipei dumneavoastră:

□ Maturitate scazută, echipă orientată spre sarcină şi în mica măsură spre
relaţii, care să pună accent pe clarificarea situatiei, îndrumare, control;
□ Maturitate scazută spre medie, axare atât pe explicarea, clarificarea
obiectivelor, sarcinilor, deciziilor, cât şi pe susţinerea, luarea în
considerare a punctelor de vedere ale grupului;
□ Maturitate medie, echipa are aroape întreaga competenţă pentru realizarea
sarcinii, dar moralul grupului nu este bun;
□ Maturitate ridicată, unde este indicată implicarea minimă a managerului,
acordarea unei largi autonomii a grupului pentru a-şi realiza sarcina.

13) În cazul echipei dumneavoastră pe care dintre urmatoarele stiluri de management

le consideraţi adecvate:
□ Stilul dirijist, orientat spre îndrumare şi control;
□ Stilul consultativ, orientat spre clarificarea sarcinilor şi luarea în
considerare a punctelor de vedere ale grupului;
□ Stilul participativ, orientat spre participare şi implicarea oamenilor în
luarea deciziilor pentru a stârnii motivaţie;
□ Stilul delegativ, orientat spre implicarea minimă a managerului şi
autonomia grupului.

4.3. ANALIZA ŞI INTERPRETAREA DATELOR

39
4.3.1. TIPURI DE ECHIPE ŞI STADIILE DE DEZVOLTARE ALE LOR

Prima întrebare a chestionarului administrat membrilor firmei, se referă la tipul

de echipă din care face parte persoana căreia i s-a aplicat chestionarul. Astfel avem, o
echipă de service permanentă şi funcţională, aşa cum reiese din afirmaţiile membrilor
săi.

Din punctul de vedere al stadiilor de dezvoltare, echipa se situează aproximativ la

acelşi nivel, între stadiul de consens, în care membrii caută soluţii de organizare a muncii
şi reglarea conflictelor, şi stadiul de performanţă, în care majoritatea preocupărilor sunt de
atingere a obiectivelor de grup, predominând al doilea stadiu. 40% din membrii echipei au
afirmat că echipa se află în stadiul de consens, şi 60% din membrii au afirmat că echipa se
află în stadiul de performanţă. Observăm că nici unul din membrii echipei, nu îşi consideră
echipa în unul din stadiile de tatonare, conflictual său de destrămare. În concluzie, putem
spune că firma, se află într-o măsură mai mare în stadiul de performanţă decât în cel de
consens.

Grafic 4.1.

Stadiul de consens şi de performanţă

4.3.2.AVANTAJELE PERCEPUTE ALE UTILIZĂRII ECHIPELOR

Avantajele utilizării echipei, le vom analiza cu ajutorul întrebărilor 2 şi 3 ale

chestionarului administrat. În urma alegerii şi ierarhizării motivaţiilor de către membrii
echipei, punctării în funcţie de gradul de satisfacţie adus, putem prezenta următorul
clasament.

În cadrul echipei pe primul loc, se află nevoia de siguranţă cu 25 de puncte; pe locul

al doilea, creşterea încrederii în sine, cu 24 de puncte; pe locul al treilea, atingerea mai
uşoară a obiectivelor cu 19 puncte; pe locul al patrulea, suportul afectiv şi climatul

40
 agreabil cu 9 puncte; pe locul al cincilea, curajul la realizarea sarcinilor cu 8 puncte; iar
pe ultimul loc, se află nevoia de putere cu 6 puncte.

În funcţie de vârstă, persoanele peste 30 de ani, au răspuns că echipa din care fac
parte, le acoperă, în primul rând nevoia de siguranţă şi atingerea mai uşoară a obiectivelor.
Persoanele mai tinere, sub vârsta de 30 de ani, au considerat prioritare creşterea
încrederii în sine şi curajul în realizarea sarcinilor.

În funcţie de sex, cele de sex feminin, consideră că echipa le acoperă mai întâi,
nevoia de siguranţă şi suportul afectiv, pe când membrii de sex masculin, atingerea mai
uşoară a obiectivelor şi nevoia de putere.
După nivelul de pregătire profesională, membrii care au studii medii, afirmă că
echipa din care fac parte le oferă nevoia de siguranţă şi creşterea încrederii în sine, pe
când, cei cu studii superioare, nevoia de putere şi atingerea mai uşoară a obiectivelor.
Membrii echipei care au o vechime în muncă mai mare, au afirmat că echipa le oferă
nevoia de putere, pe când cei cu o vechime în muncă mai mică, au afirmat că echipa le
oferă mai multă încredere şi curaj în realizarea sarcinilor.
La întrbarea a treia, se analizează avantajele regăsite în organizaţie. După ce
membrii au ales avantajele, le-au ierarhizat în funcţie de importanţa lor, am acordat
punctaje pentru a le clasifica.
Echipa a clasat pe primul loc, atât dezvoltarea creativităţii, cât şi îmbunătăţirea
climatului de muncă, la egalitate, cu 24 de puncte, ceea ce înseamnă că aceste două
avantaje regăsite în organizaţie sunt la fel de importante pentru membrii acestei echipe;
pe locul doi, a clasat reducerea absenteismului cu 22 puncte; pe locul trei, stimularea
inovaţiei cu 18 puncte; pe locul patru mai multă disciplină în muncă cu 13 puncte; pe
locul cinci, creşterea rezultatelor în muncă cu 12 puncte; iar pe ultimul loc, luarea de
decizii mai bune cu 9 puncte.
Observăm că, şi aici, avantajele regăsite în organizaţie se diferenţiază pe sex,
vârstă, pregătire profesională şi vechime în muncă. Astfel, membrii de sex masculin, au
regăsit,în primul rând, ca avantaj dat de organizaţie, creşterea rezultatelor în muncă şi
stimularea inovaţiei, iar membrii de sex feminin, dezvoltarea creativităţii şi
îmbunătăţirea climatului de muncă.În funcţie de vârstă, cei între 21-30 de ani, au regăsit
ca avantaje, îmbunătăţirea climatului de muncă şi dezvoltarea creativităţii, pe când cei cu
vârsta între 31-50 de ani, consideră avantaje
primordiale, luarea de decizii mai bune şi reducerea absenteismului. Dintre cei
mai tineri, cu o vechime în muncă mai mică de 10 ani, 40% consideră pe primul loc
avantajul îmbunătăţirii climatului de muncă, iar 60% consideră pe primul loc stimularea
inovaţiei. Dintre cei tineri cu o vechime în muncă mai mare de 10 ani, 29% consideră pe
primul loc avantajul mai multă disciplină în muncă, iar 71% dezvoltarea creativităţii.

4.3.3. COEZIUNE, ATITUDINI, ŞI PERFORMANŢA ÎN ECHIPE

Pentru a analiza coeziunea, atitudinile şi performanta, vom lua în considerare

intrebarile 5, 6, 7, şi 8. La întrebarea 5 a chestionarului administrat, membrii echipei, au

41
apreciat caracteristicile prezentate cu note de la 1 la 10, 10 fiind cea mai mare, de unde
au reiesit urmatoarele note finale.
Echipa a acordat nota 4 pentru nivelul conflictual al climatului; nota 4,5 pentru
nivelul de absentism; 7,5 pentru sentimentul apartenentei la grup; 8 pentru calitatea
comunicarii/ interactiunilor intre membrii; 8,5 pentru nivelul de participare/ implicare în
activităţile de grup; 9,3 pentru gradul de coeziune al grupului. Putem observa, că aici
nivelul conflictual este destul de rau apreciat, nivelul coflictual este mare. La fel şi
absentismul. Cel mai bine apreciată este coeziunea grupului, urmată de nivelul de
implicare în activităţile de grup.
Aşadar, coeziunea este foarte ridicată în echipă, după cum am arătat mai sus, dar.
Trebuie evidenţiat, faptul că, 25% din persoanele de sex feminin, au notat cu notă
maximă sentimentul apartenenţei la grup, 50% calitatea comunicării, interacţiuni lor între
membrii, şi 25% gradul de coeziune al grupului.

Mijloacele utilizate în organizatie pentru creşterea coeziunii grupului (asa cum

reiese din intrebarea 6 ), au fost apreciate de membrii echipei astfel: 5 voturi pentru
instruirea privind munca în echipă, 4 pentru recompensarea performanţelor de grup şi nu
individuale, 3 voturi pentru modalităţi de petrecere a timpului liber împreună, 2 pentru
sesiunile de teambuilding şi 1 pentru competitia cu alte echipe.
Aceasta înseamnă, că pentru creşterea coeziunii grupului, instruirea privind munca
în echipă a fost utilizată în proporţie de 33%, modalităţi de petrecere a timpului liber
împreună 20%, sesiunile de teambuilding 13% şi recompensarea performanţelor de grup şi
nu individuale s-a folosit în proporţie de 7%. Deci, instruirea privind munca în echipă,
este cea mai importantă în creşterea coeziunii, urmată de recompensarea performanţelor de
grup şi nu individuale. Faptul că în organizaţie se practică instruire pentru munca în echipă
şi că recompensarea se face colectiv şi nu individual, uneşte membrii echipei.
Observăm că, în această echipă, modalităţile de petrecere a timpului liber împreună
au dus la creşterea coeziunii grupului în cea mai mare măsură. Instruirea privind munca în
echipă, şi sesiunile de teambuilding au acelaşi aport în creşterea coeziunii grupului, fiind
alese în proporţie de 40% de membrii de sex feminin şi 60% de către membrii de sex
masculin. Competiţia cu alte echipe a fost aleasă de 43% din membrii echipei, dintre care
33% de sex feminin şi 67% de sex masculin, şi, în acelaşi timp, 33% membrii cu studii
tehnice medii şi 67% membrii cu studii superioare, toţi, având vârsta peste 30 de ani, şi
vechime în muncă mai mult de 10 ani.
Graficul 4.2.

Mijloace utilizate în cresterea coeziunii

42
 Analiza performanţei echipei se realizează prin întrebarea numărul 7, unde membrii
echipei au apreciat pe o scală de la 1 la 10, 1 nota maximă, în ce măsură acele caracteristici
ale grupului influenţează negativ realizarea performanţei.

Echipa a apreciat caracteristicile cu următoarele note: 1 pentru diferenţele de vârstă

dintre membrii; 1 pentru diferenţele de sex între membrii; 2,6 pentru calitatea climatului de
muncă; 4,2 pentru stilul de leadership al managerului; 4,4 pentru claritatea sarcinilor
stabilite pentru fiecare membru; 4,8 pentru diferenţele de personalitate între membrii.

Realizarea performanţei, este influenţată în cea mai mare măsură negativ de

diferenţele de personalitate între membrii, fapt ce arată, că membrii echipei au
personalităţi diferite, care duc la conflicte, neînţelegeri în cadrul grupului, şi care
împiedică ajungerea la un nivel înalt al performanţei echipei. Claritatea sarcinilor stabilite
pentru fiecare membru, influenţează de asemenea negativ performanţa echipei. Ceea ce
influenţează cel mai puţin negativ performanţa, este calitatea climatului de muncă,
(făcând excepţie de diferenţele de sex între membrii cât şi de diferenţele de vârstă dintre
membrii) aşa cum reiese şi din analiza asupra avantajelor regăsite în organizaţie, unde
echipa a considerat cel mai important avantaj. Aici, diferenţele de sex între membrii şi
diferenţele de vârstă dintre membrii sunt foarte evidente, şi influenţează performanţa
echipei. Ceea ce influenţează cel mai puţin negativ performanţa, este claritatea sarcinilor
stabilite pentru fiecare membru şi calitatea climatului de muncă.

În continuare vom analiza manifestarea atitudinilor în cadrul echipei. Algoritmul

analizei s-a facut cu cel al intrebarilor 5 şi 7. Echipa acordand notele 5,6 pentru
acceptarea faptului ca toata lumea poate avea idei valoroase; 6,6 pentru vointa membrilor
de a căuta alternative cu care toti sa fie deacord; 7,2 pentru nivelul respectului reciproc;

43
7,6 pentru vointa de a impărţi cu ceilalti informaţiile deţinute; 7,8 pentru vointa de a
participa şi contribuii cu idei personale; 8,6 pentru vointa de a sprijinii şi învăţa de la
ceilalti membrii ai echipei.

Echipa a acordat cel mai mare punctaj voinţei de a sprijinii şi de a învata de la

ceilalţi membrii ai echipei, pentru această atitudine, acordându-se punctajul maxim de
către 60 % din membrii echipei. Această atitudine este cel mai des întâlnită, urmată de
voinţa de a participa şi contribui cu idei personale şi de voinţa de a împărtii cu ceilalţi
informatiile deţinute. Cel mai mic punctaj a fost acordat atitudinii că toata lumea poate
avea idei valoroase.

4.3.4. STILUL DE MANAGEMENT ŞI MOTIVAREA ECHIPELOR

Pentru a analiza stilul de managemet prezent în organizaţie, începem prin a studia

strategia agregată de manager pentru soluţionarea conflictelor în cadrul echipei. Alegerea
strategiei depinde de mai multi factori: de tipul managerului, de importanţa conflictului,
de situaţia dată. În urma chestionării echipei s-a folosit strategia de impunere a unei
decizii în proporţie de 33% , pe cand folosirea strategiei de căutare de compromisuri prin
consultarea tuturor partilor implicate, în proportie de 67% , asa cum reiese din graficul
4.3.

Graficul 4.3.
Strategii pentru soluţionarea conflictelor

Nivelul de maturitate al echipei este un nivel mediu cand echipa are aproape
intreaga competenta pentru realizarea sarcinii, dar moralul grupului nu este bun.

În urma raspunsurilor membrilor din cei 20 , doar doi consideră că echipa este la
nielul de maturitate scazută spre medie, axare atât pe explicarea, clarificarea obiectivelor,
sarcinilor, deciziilor, cît şi pe sustinerea, luarea în considerare a punctelor de vedere ale

44
grupului, 5 membrii consideră ca echipa este la nivel de maturitate ridicată, unde este
indicată implicarea minimă a managerului, acordarea unei largi autonomi a grupului
pentru a-şi realiza sarcina(25% din totalul membrilor). Nici unu dintre membrii firmei,
nu consideră echipa la nivelul de matirizare sczută, unde echipa este orientată spre
sarcină şi în mică masură spre relatii, care pune accent pe clarificarea situatiei,
îndrumare, control.

Stilul de management pe care membrii îl consideră adecvat în cazul echipei din

care fac parte , este situat în cadrul întrebarii numarul 13, şi variază între stilul
consultativ, stilul participativ şi delegativ. În echipă membrii consideră stilul consultativ
adecvat în proporţie de 20% iar stilul participativ şi delegativ, în proporţie de 40% .

Evaluarea performanţelor se face colectiv, la fel şi recompensarea performanţelor

de grup şi apoi împartirea câştigului între menbrii.

4.4. OBSERVAŢII ŞI PROPUNERI

Studiul se realizează asupra unei firme mici cu 20 de angajati. În urma analizei

reiese că echipa este omogenă din punct de vedere al pregatirii profesionale, sex şi
varstă.

Din punct de vedere al avantajelor regăsite în organizatie echipa a clasat pe

primul loc atat dezvoltarea creativitătii cat şi îmbunătăţirea climatului de muncă.

Echipa consideră că instruirea privind munca în echipă, este cea mai importantă
în creşterea coeziunii. Faptul ca în organizaţie se practică instruire pentru munca în
echipă şi că recompensarea se face colectiv şi nu individual, uneşte membrii echipei.

În final putem spune ca echipa are un grad ridicat de coeziune, dar nu are o
performanţă ridicată. Managerii trebuie sa se implice mai mult în activitatea echipei,
pentru a se crea o mai mare coeziune şi apoi o performantă ridicată.

45
 CONCLUZII GENERALE

Dacă doreşte să supravieţuiască şi să prospere, în lumea de astazi, aflată într-o

schimbare vertiginoasă, o organizaţie trebuie să-şi îmbunatatească practica şi concepţia
managerială.

Una dintre adevaratele provocari aflate în fata unui manager este crearea
organizaţiei structurate pe principiul muncii în echipă, care să fie capabilă să mobilizeze
talentele tuturor membrilor săi, adaptându-se rapid şi soluţionând problemele complexe
care apar. Atunci când acest lucru reuşeşte, rezultatele sunt spectaculoase. Dar nici o
organizaţie nu trebie sa-şi faca iluzii că succesul poate fi obţinut fără investiţii în timp şi
bani. Folosirea echipelor este vitală pentru rezolvarea rapidă a problemelor, pentru
atragerea implicării oamenilor în realizarea unor schimbări şi pentru a scoate tot ce e mai
bun din „rezervorul” de energie latentă şi idei pe care le posedă cele mai multe
organizatii.

Drept urmare o mare parte din munca desfăsurată în organizaţii este îndeplinită
acum de grupurile constituite temporar pe durata unui proiect sau grupuri operative.
Sarcinile lor sunt adesea complexe şi greu de definit. Indiferent care este obiectivul
urmărit, chiar şi atunci când este vorba de proiecte multiple există acum o varietate de
mare calificări şi experientă care pot garanta performanţa muncii în echipă. Dar nu
intodeauna acest lucru vine de la sine, în special în organizatiile conduse în primul rand
pe principii ierarhice şi functionale. A învata cum se formeaza şi cum se dezvolta
echipele pentru a obţine beneficii depline şi cum se formează cultura organizatională în
care acestea pot supravietui reprezintă o provocare căreia ii pot raspunde în egală masură
conducerea, managerii de sectii, şefii de echipe, specialistii în resurse umane şi
consultanţii externi.
46
 Este important sa nu uitam ca o echipa reprezinta un mijloc de a ajunge la o
finalitate indiferent daca scopul îl reprezintă îmbunataţirea producţiei, creşterea calitătii,
un moral mai bun sau clienti satisfăcuti.

Fiecare echipă are un lucru în comun: nevoia de reguli pentru a se autoguverna.

Multe organizatii crează echipe. Cănd formarea echipelor se face în mod neadecvat,
echipele sunt vazute ca un scop final, fiind investiţi putini bani şi efort pentru a le ajuta
sa aiba performanţă. Astfel de echipe rezistă foarte putin. Ele de-abia dacă se fac
resimtite în organizaţie în afara faptului că permit utilizarea cuvantului „echipă” pentru a
descrie structura lor internă iar membrii echipei sunt de fapt mai frustraţi de cât înainte
ca echipa să fie creată.

Echipele de succes pe de altă parte sunt privite ca o strategie - un amestec

strategic de resurse umane- în vederea atingerii scopurilor organizaţionale. Sunt investiti
cu inversunare bani, efort şi cel mai important rabdare şi sprijin. Exista o mare
recunoastere a faptului ca operarea în echipe este diferită de cea cu care noi suntem
obisnuiti din timpul experientei noastre la scoala şi acasa şi ca, pentru a avea
performanta, trebuie sa învătam cum să judecăm după reguli noi.

În realitate echipele performante se construiesc pe baza experienţei vaste a altora

de a-i provoca pe membrii lor sa-şi schimbe comportamentele pentru a se adapta la
nevoile echipei.

47
 BIBLIOGRAFIE

1. Alecsandrina Deaconu, Simona Podgorean, Lavinia Rasca - Factorul uman și

performanțele organizației, Editura ASE, Bucuresti, 2004, cap. 6

2. Alina Gheorghiu - Munca în echipă, curs 2006

3. Banciu Catalina- instrumente managerialepsihosociologice, Editura All Beck,

Bucuresti, 2000

4. Candea R., Candea D. – Comunicare manageriala aplicata, Editura Expert, 1998

5. Certo C. Samuel- Management modern, Editura Teora, 2002

6. Chisu Viorica Ana, Rotaru Florin- Managementul specialistului în resurse

umane, Editura Irecson, Bucuresti, 2002

7. Foltean F. – Cercetari de marketing, Editura Mirton, Timisoara, 2000

8. Garry Johns- Comportament organizational, Editura Economica Bucuresti, 1998

9. Pearlson & Sounders - Handbook of research on virtual workplaces and the new
nature of Business Practices”, 2001

10. Saratean Elena- Elemente de comportament organizational, Editura Solness,

Timisoara, 2004

48