Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
LUCRARE DE DISERTATIE
Coordonator ştiinţific:
Conf .univ.dr. Cizmaş Elena
Masterand:
Management antreprenorial
- 2010 -
UNIVERSITATEA DE VEST TIMIŞOARA
2
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI DE ADMINISTRARE A AFACERILOR
Coordonator ştiinţific:
Conf .univ.dr. Cizmaş Elena
Masterand:
Management antreprenorial
- 2010- --
CUPRINS
Introducere................................................................................................................ 5
3
CAPITOLUL I. ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MUNCA ÎN ECHIPĂ
1.1.Conceptul de muncă în echipă. Tipuri de echipă de muncă......................... 6
1.2. Utilitatea şi avantajele muncii în echipă..................................................... 9
CAPITOLUL II COEZIUNEA ŞI PERFORMANŢA MUNCII ÎN ECHIPĂ
2.1.Stadii de dezvoltare a echipei...................................................................... 11
2.2. Coeziunea . Factorii de influenţă................................................................ 12
2.3. Factorii care influenţează performanţa echipei .......................................... 14
2.3.1.Caracteristicile unei echipe eficiente............................................... 14
2.3.2. Coeziunea, încrederea şi performanţa............................................. 16
CAPITOLUL III MANAGEMENTUL UNEI ECHIPE EFICIENTE
3.1. Valori şi atitudini în munca de echipă........................................................ 19
3.2. Stabilirea obiectivelor la nivel de echipă.................................................... 22
3.3. Organizarea muncii în echipă..................................................................... 23
3.3.1. Structura grupurilor......................................................................... 23
3.3.2. Stabilirea sarcinilor echipei de muncă............................................ 24
3.4. Conducerea/Leadingul echipei................................................................... 25
3.4.1. Tipuri de lideri. Funcţiile şi rolurile liderului de echipă................. 25
3.4.2. Pregătirea liderului.......................................................................... 29
3.4.3. Leadershipul situaţional-teoria maturităţii echipei......................... 29
3.5. Comunicarea în echipă................................................................................. 31
3.6. Instruirea echipei.......................................................................................... 32
3.7. Evaluarea şi recompensarea ........................................................................ 33
CAPITOLUL IV MUNCA ÎN ECHIPĂ LA S.C. ATLAS TELECOM S.R.L.
4.1. Despre Atlas Telecom Network................................................................... 37
4.2. Fundamentarea metodologică a studiului..................................................... 38
4.2.1. Metoda chestionarului..................................................................... 38
4.2.2. Prezentarea chestionarului.............................................................. 38
4.3. Analiza şi interpretarea datelor..................................................................... 41
4.3.1. Tipurile de echipe şi stadiile de dezvoltare ale lor.......................... 41
4.3.2. Avantajele percepute ale utilizării echipelor................................... 41
4.3.3. Coeziuni, atitudini şi performanţă în echipă................................... 43
4.3.4. Stilul de management si motivarea echipelor................................. 46
4.4. Observaţii şi propuneri................................................................................. 47
Concluzii generale...................................................................................................... 48
Bibliografie.................................................................................................................. 50
INTRODUCERE
4
Aceasta lucrare are ca scop formarea unor echipe performante, care se
caracterizeazâ printr-o coeziune ridicatâ, performanţă, încredere, o mai buna capacitate
de rezolvare a sarcinilor şi a problemelor, de a-şi asuma riscuri, de a acţiona intr-un mod
creativ, de a rezolva conflicte, de a avea o mai buna comunicare între membrii echipei.
Indivizii vor deveni intr-un scurt timp o echipă foarte eficientă.
Studierea grupurilor este importantă pentru manageri întrucat elementul cel mai
obişnuit al tuturor organizaţiilor este reprezentat de oameni, iar tehnica cea mai obisnuită
pentru prestarea muncii prin intermediul acestor oameni este aceea de-ai împărţi în
grupuri de lucru. În continuare voi enumera patru motive suplimentare pentru care
managerii trebuie să studieze grupurile:
1) grupurile există în toate tipurile de organizaţii.
2) Grupurile apar inevitabil în toate aspectele care ţin de existenţa unei organizaţii.
3) Grupurile pot da nastere atât unor consecinţe dezirabile, cât şi unor consecinţe
indezirabile în cadrul organizaţiei.
4) Cunoaşterea grupurilor îi poate ajuta pe manageri să sporească probabilitatea ca
grupurile în care lucrează să dea nastere unor consecinţe dezirabile în cadrul
organizaţiei.
Importanţa lucrului în echipă a început să fie pusă în evidenţă la începutul anilor
’70-80, când experimentele efectuate au demonstrat eficienţa activitaţii grupurilor de
muncă în procesele de imbunătăţire a activităţii în organizaţii. Specialiştii în domeniu au
reuşit să arate astfel ca, pentru firmele care încep procesul de îmbunatatire a calităţii,
asigurarea managementului resurselor umane şi organizarea echipelor ca unităţi de lucru
reprezintă zonele de abordare strategică. Ei au mai constatat de asemenea, că] în
majoritatea organizaţiilor cu rezultate medii, aproximativ un sfert din angajaţi fac parte
din grupuri de lucru create la nivelul departamentelor. Organizaţiile cu performanţe
superioare consideră că acest fapt se datoreaza implicării salariaţilor în sistemul de
echipei format la nivel macro, cum sunt, de exemplu, cele de îmbunătăţire a proceselor.
Într-un raport tehnic se arată că se intenţionează să se sporească nivelul de participare al
angajaţilor în cadrul echipelor de lucru, în urmatorii trei ani. Specialiştii arată însa că
importanţa este nu atat numărul sau tipul de echipă folosit într-o organizaţie, cât numarul
potrivit de grupe de lucru inzestrat cu aptitudinile necesare pentru soluţionarea
problemelor unei companii. Dar, atenţionează că formarea echipelor nu trebuie să se
producă niciodată înainte ca managementul să se implice total în procesul de
îmbunătăţire. Acesta trebuie să facă dovada concretă a ataşamentului deplin al companiei
faţa de politica adoptată.
CAPITOLUL I
ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MUNCA ÎN ECHIPĂ
5
1.1.CONCEPTUL DE MUNCĂ ÎN ECHIPĂ. TIPURI DE ECHIPĂ DE MUNCĂ
Constituirea echipelor în cadrul organizaţiilor porneşte, în multe cazuri, de la
nevoile tot mai complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual, dar
şi de la o veche nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional, cu mulţi ani
în urmă de către Maslow, aceea de apartenenţă la grup.
Conceptele de grup şi de echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt
constituite, structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp că
toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi
considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele
organizaţiei.
Aşadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru
îndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei. În mediul de afaceri de
astăzi, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului, iar managerii încearcă în
mod constant să transforme grupurile în echipe1
Echipele sunt în mod special propice pentru realizarea unor sarcini cu
complexitate crescută şi care au mai multe subsarcini. Echipele există în cadrul
organizaţiilor mari. Ele nu sunt izolate, ci interacţionează atât cu alte echipe din
organizaţie cât şi cu organizaţia în sine. Echipele reprezintă pentru organizaţie singura
modalitate de a colecta contribuţii de la membri ei şi de a oferi membrilor organizaţiei
sensul implicării în vederea atingerii ţintelor organizaţionale. Mai mult, echipele permit
organizaţiilor să fie flexibile în repartizarea membrilor la diferite sarcini şi proiecte şi de
asemenea permit ca grupurile transfuncţionale să apară, să se formeze.
Pentru a lucra bine în cadrul unei echipe este nevoie de abilităţi de colaborare
eficientă. Mulţi oameni de afaceri încearcă să mărească capacitatea de cooperare a
angajaţilor lor prin workshop-uri şi formare transversală pentru a-i sprijini pe oameni să
muncească eficient şi să atingă scopurile împărtăşite. Vechile structuri se reformează,
sunt schimbate. Deoarece organizaţiile caută să devină mai flexibile în faţa schimbărilor
rapide de mediu şi mai sensibile la nevoile clienţilor, ele experimentează noi structuri,
bazate pe echipe.
După Pearlson & Sounders ”Handbook of research on virtual workplaces and the
new nature of Business Practices” din 2001, există şase tipuri majore de echipe2:
echipa informală;
echipa tradiţională;
echipa de tip “rezolvare de probleme” (problem solving);
echipa de tip “lider”;
echipa auto-coordonată;
echipa virtuală
1. Echipele informale sunt în general formate pentru scopuri sociale. Ele pot fi
utile în a sprijini angajaţii să îşi urmărească preocupările şi îngrijorările colective,
comune, ca de exemplu îmbunătăţirea condiţiilor de lucru. Mult mai adesea totuşi, aceste
echipe se formează dintr-un set de preocupări şi interese comune, care pot fi sau nu
1
Alecsandrina Deaconu, Simona Podgorean, Lavinia Rasca - Factorul uman și performanțele organizației,
Editura ASE, Bucuresti, 2004, cap. 6
2
Pearlson & Sounders - Handbook of research on virtual workplaces and the new nature of Business
Practices”, 2001
6
identice cu cele ale organizaţiei din care membri echipei fac parte. Liderii acestor echipe
apar din cadrul membrilor şi nu sunt numiţi de nimeni din organizaţie.
2. Echipele tradiţionale sunt grupurile organizaţionale privite (considerate) de
regulă ca departamente sau domenii funcţionale. Liderii sau managerii acestor echipe
sunt numiţi de către organizaţie şi au puteri legitime în cadrul echipei. Se aşteaptă ca
echipa să producă un produs, să furnizeze un serviciu sau să îndeplinească o funcţie cu
care organizaţia a mandatat-o.
3. Echipele de tip “rezolvare de probleme” (problem-solving teams sau task
forces cum mai sunt numite) se formează atunci când apare o problemă ce nu poate fi
rezolvată în cadrul structurii organizaţionale standard. Aceste echipe sunt în general
transfuncţionale. Acest lucru înseamnă că, membri provin din diferite arii/părţi ale
organizaţiei şi sunt însărcinaţi cu găsirea unei soluţii pentru problema respectivă.
4. Echipele de tip „lider” sunt în general compuse din manageri aduşi la un loc
pentru a depăşi graniţele dintre diferite funcţii şi funcţionalităţi din cadrul organizaţiei.
Pentru ca un produs să fie livrat pe piaţă, responsabilii/şefii de la finanţe, producţie,
marketing etc. trebuie să interacţioneze şi să vină cu o strategie comună pentru produsul
respectiv. La nivelul managementului de vârf, asemenea echipe sunt utilizate în
dezvoltarea scopurilor şi a direcţiilor strategice ale firmei/companiei ca întreg.
5. Echipelor auto-coordonate li se acordă autonomie asupra deciziei legate de
modul în care o anumită sarcină va fi efectuată. Acestor echipe organizaţia le
transmite/stabileşte un ţel, iar ele determină calea prin care să atingă acel scop. De cele
mai multe ori nu există nici un manager sau un lider numit pentru aceste echipe, iar
diferenţele de statut între membri în cadrul echipei sunt foarte reduse (în cazul în care
aceste diferenţe există). Acestor echipe li se permite de obicei să-şi aleagă noi membri, să
decidă alocarea sarcinilor în cadrul echipei, şi chiar li se poate da responsabilitatea
evaluării membrilor echipei. Echipele de genul acesta trebuie să întrunească standardele
de calitate şi să interacţioneze atât cu cumpărătorii cât şi cu furnizorii, dar pe de altă
parte au o mare libertate în determinarea a ceea ce face echipa. Echipa este responsabilă
pentru realizarea proiectului, pentru recrutarea membrilor săi şi pentru evaluarea
acestora. În mod normal, un manager acţionează ca lider de echipă şi este responsabil
pentru definirea scopurilor, metodelor şi funcţionării echipei. Totuşi, interdependenţele şi
conflictele dintre diferitele părţi ale unei organizaţii pot să nu fie vizate/rezolvate într-un
model ierarhic al controlului.
Ideea principală a unei echipe auto-coordonate este aceea că liderul nu operează
prin
autoritate poziţională (dată de poziţia să de manager). În abordarea tradiţională a rolului
managementului, managerul este responsabil de instruire, ghidarea comunicării,
dezvoltarea de planuri, darea de ordine şi sarcini, disciplinarea şi recompensarea
subalternilor, luarea deciziilor, etc. – toate acestea în virtutea poziţiei pe care el/ea o
deţine. În modelul organizaţional al echipei auto-coordonate managerul delegă
responsabilitatea specifică şi autoritatea luării deciziilor echipei înşişi, în speranţa că
grupul va lua decizii mai bune decât orice individ. Nici managerul nici liderul echipei nu
iau decizii în mod independent în aria de responsabilitate delegată. Deciziile sunt în mod
tipic luate prin consens în cadrul echipelor auto-coordonate de succes, prin vot în cadrul
echipelor foarte mari sau formale, şi prin dominaţie sau huliganism în echipele care nu
sunt de succes. Echipa ca întreg este responsabilă pentru rezultatele deciziilor şi
acţiunilor sale. Echipele auto-coordonate operează în multe organizaţii pentru a
administra proiecte complexe care implică cercetare, proiectare, procese de îmbunătăţire
chiar şi rezolvări ale unor aspecte sistemice, în mod particular pentru proiectele trans-
departamentale care implică persoane cu niveluri similar de vechime în muncă. O echipă
7
auto-coordonată are totuşi nevoie de sprijin din partea managementului superior pentru a
funcţiona bine.
Echipele auto-coordonate pot fi independente sau inter-dependente. Evident, doar
numind un grup de oameni echipă auto-coordonată nu îi şi face pe aceştia să fie într-
adevăr echipă sau să funcţioneze auto-coordonat. Pentru ca o echipă auto-coordonată să
se dezvolte cu succes, acesteia îi pot fi delegate din ce în ce mai multe domenii de
responsabilitate, iar membri echipei ajung astfel să se bazeze unii pe alţii într-un mod
semnificativ.
6. Echipele virtuale. Tehnologia are impact asupra modului în care echipa
funcţionează şi în care se desfăşoară reuniunile acesteia. Dezvoltarea tehnologiilor de
comunicare a generat emergenţa echipelor virtuale. Sistemele care permit organizarea de
video-conferinţe şi forumuri/platforme virtuale de lucru au îmbunătăţit abilităţile
angajaţilor de a se întâlni, conduce afacerile, împărţi şi utiliza documentele şi de a lua
decizii fără a se găsi toţi în aceeaşi locaţie. Echipele virtuale sunt grupuri de oameni care
lucrează în mod interdependent cu scopuri împărtăşite dincolo de spaţiu, timp şi graniţe
organizaţionale utilizând tehnologia pentru a comunica şi colabora.
Membri unei echipe virtuale pot fi localizaţi oriunde în lume, se întâlnesc rar faţă
în faţă, pot aparţine unor culturi diferite. În vreme ce dinamica de bază a altor tipuri de
echipe poate fi încă relevantă, dinamica şi managementul echipelor virtuale pot fi foarte
diferite. Aspecte importante pot apare din lipsa indiciilor faciale sau legate de auditoriu
(lipsa întâlnirii directe, faţă în faţă). Participanţii trebuie crezuţi pe cuvânt, chiar şi atunci
când sunt utilizate facilităţile de video-conferinţă. Responsabilitatea este influenţată
atunci când avem de-a face cu o echipă la nivel virtual. Fiecare membru al echipei
virtuale este responsabil pentru sarcinile proprii dar şi ale echipei ca întreg, chiar dacă de
regulă este vorba de o supraveghere minimală în aceste cazuri. Factorii cheie pentru
succesul unei echipe virtuale sunt formarea eficientă a echipei, încrederea şi colaborarea
dintre membri acesteia, şi o comunicare excelentă. Multe echipe virtuale sunt
transfuncţionale şi pot genera noi procese de muncă sau de rezolvare a problemelor
clienţilor.
În afară de cele şase tipuri de echipe pe care le-am prezentat anterior, se mai
vorbeşte adesea de echipe de proiect3. O echipă folosită doar pentru o perioadă definită
de timp şi pentru un scop separat, concret definit, devine cunoscută ca echipă de proiect.
Managerii etichetează în mod obişnuit grupuri de persoane ca “echipă” pe baza unei
funcţii comune pe care aceste grupuri o au. Membri acestor echipe pot aparţine unor
grupuri diferite, dar pot primi sarcini şi activităţi pentru acelaşi proiect, permiţând astfel
celor din afară să îi considere ca pe o singură unitate. Astfel, stabilirea unei echipe
înseamnă crearea, monitorizarea şi alocarea de sarcini unui grup de persoane pe baza
unui proiect. Într-un context asemănător se poate vorbi şi despre echipele sportive, care
reprezintă grupuri de persoane care practică un sport împreună. Prin membru se înţelege
în acest caz toţi jucătorii (inclusiv cei care îşi aşteaptă rândul pentru a intra în joc) cât şi
suporterii şi managerul echipei.
3
Pearlson & Sounders - Handbook of research on virtual workplaces and the new nature of Business
Practices 2001
8
şi de la o veche nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional, cu mulţi ani
în urmă de către Maslow, aceea de apartenenţă la grup.
Managerii preferă să folosească echipe, deoarece4:
• ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi
cunoştinţe diferite;
• reprezintă un excelent mediu de învăţare;
• sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia, în ansamblul său, şi îşi
stabilesc
mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;
• valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
• sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai uşor
formate,
dizolvate, reorganizate, redimensionate;
• cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul “toţi pentru unul şi unul pentru toţi”.
• favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii
Încercând să dezvoltăm avantajele muncii în echipă ajungem la următoarele:
asigură un mediu puternic motivat şi un climat de muncă mai bun;
aduce un mai mare avantaj economic;
introduce un model flexibil de lucru;
mărește încrederea în sine;
deţinerea şi responsabilitatea comună asupra sarcinii;
răspunsul rapid la schimbările tehnologice;
clasificări ale locurilor de muncă mai puţine şi mai simple;
delegarea eficace a sarcinilor de muncă;
angajamentul comun faţă de obiective şi valori;
mai buna apreciere de sine;
creşterea eficienţei comunicării;
decizii mai bune;
dezvoltarea aptitudinilor personale,
sisteme de atenţionare rapidă asupra problemelor.
În funcție de beneficiar aceste avantaje pot fi împărțite în două categorii:
avantaje pentru firmă:
creativitate;
organizare și producție flexibile;
productivitate crescută;
înlăturarea punctelor slabe în procesul muncii;
concurență mai mare;
angajați mai pregătiți;
mai puțini timpi morți;
calitate a produselor;
o cultură nouă a întreprinderii şi a conducerii.
avantaje pentru angajați:
mulțumire de sine;
locuri de muncă mai sigure;
înlăturarea monotoniei;
calificare mai bună;
4
Alecsandrina Deaconu, Simona Podgorean, Lavinia Rasca - Factorul uman și performanțele organizației,
Editura ASE, Bucuresti, 2004
9
posibilități mai mari de câștig;
autoapreciere prin asumarea răspunderii;
climat mai bun de muncă.
În abordarea ştiinţifică a conceptului de echipă şi muncă în echipă există şi critici
la adresa muncii în echipă. Există astfel o serie de dezbateri privitoare la caracteristicile
negative ale muncii în echipă. În industrie şi servicii spre exemplu, deplasarea către
munca în echipă a condus la creşterea presiunii din partea “superiorului”, a
managementului performanţei şi la un stres crescut. Controlul managementului este
văzut de către critici ca fiind revigorat prin transferul dimensiunii disciplinare a
managementului către angajaţi şi membri echipei înşişi. Aceste studii arată deopotrivă
cum membri echipe exercită o presiune unii asupra altora pentru a lucra mai mult.
Literatura de specialitate îşi pune întrebări chiar şi asupra dominaţiei unora asupra altora,
huliganismului şi supravegherii în asemenea contexte. Toate aceste aspecte au condus la
o dezbatere asupra reglementării muncii în echipă şi asupra nevoii de stabilire a unor
reguli şi proceduri clare privind atât dezvoltarea acesteia cât şi limitele.
Astfel, dintre dezavantajele muncii în echipă menţionăm:
pot fi consumatoare de timp; uneori nu lasă timp pentru munca obişnuită;
par confuze, dezordonate şi scăpate de sub control;
pot cauza confuzii ale rolurilor;
sunt văzute negativ de către oamenii de şcoală veche cărora le place ordinea şi
controlul;
necesită timp îndelungat pentru a aduce rezultate;
necesită transformarea oamenilor.
Dacă legăturile între angajați ajung să fie puternice, confortul afectiv poate
suplini și compensa alte lipsuri, inclusiv salarizarea. Iată de ce, lucrul în echipă este
adesea folosit ca mijloc de combatere și diminuare a rutinei zilnice. Nu salariul se
constituie cel mai important factor de motivare, ci conținutul muncii, natura sarcinilor
curente și modul în care această activitate, prestată 8-10 ore în fiecare zi, corespunde cel
mai bine necesităților intrene de creștere și dezvoltare.
Munca în echipă poate fi introdusă în mai multe domenii, de la secțiile de producție până
la cele de întreținere, logistică și în domeniile administrative ale firmei. În general,
munca în echipă obține rezultate vizibile acolo unde activitățile sunt foarte specializate,
iar angajații desfășoară activități monotone.
CAPITOLUL II
COEZIUNEA ŞI PERFORMANŢA MUNCII ÎN ECHIPĂ
5
Chisu Victoria Ana ,Rotaru Florin- manualul peocialistului în resurse umane, Editura Irecson, Bucuresti
2002, pag 125
10
Modelul cel mai cunoscut şi mai răspândit de formare și evoluţie a echipei
(Tuckman, 1965) presupune cinci stadii6:
2. Etapa de agitaţie: în timpul acestui stadiu apar conflictele între indivizi şi sub-grupuri.
Sunt vizate alegerile, autoritatea şi/sau competenţa coordonatorului, iar membrii nu
acceptă eventuale încercări de dominare din partea conducerii. Membrii pun sub
semnul întrebării relevanţa şi practicabilitatea sarcinii impuse. De asemenea,
tensiunile latente ies la suprafaţă, indivizii se manifestă intens, susţinând opinii
contrare. Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschidere în rezolvarea
divergenţelor. Liderul trebuie să încurajeze aplanarea neînţelegerilor pentru a obţine
concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune. De asemenea,
trebuie să creeze încredere, să stabilească rolurile în echipă şi strategiile de
rezolvarea a conflictelor.
6
Alina Gheorghiu - Munca în echipă, curs 2006
11
5. Întreruperea activităţii: la acest stadiu nu ajung de regulă toate echipele, dar, în timp,
membri importanţi vor părăsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau
întrerupte. Este important ca efectele acestor schimbări asupra existenţei echipei să fie
recunoscute: unele pot regresa la stadii anterioare în funcţie de nivelul de maturitate,
stabilitate şi rata schimbărilor.
8
Garry Johns- Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag.239
12
dorit. Pe de alta parte coeziunea se prabuşeşte în grupul B – grupul a devenit mai puţin
atractiv pentru membrii săi.
Înaltă A
A B
Coeziunea
A B
B
Joasă
TIMP
Succesul. Nu este o surpriză pentru nimeni, că un grup devine mai atractiv pentru
membrii săi atunci când a îndeplinit cu succes un obiectiv important, cum ar fi
autoapararea faţă de o ameninţare sau caştigarea unui premiu 9. Similar, coezinea va
scădea dupa eşec, deşi pot exista excepţii de tipul „drojdia iubeşte compania”.
Diversitatea membrilor. Am aratat mai inainte ca grupurile care sunt diverse în
ceea ce priveste sexul, vârsta şi rasa au o perioada mai grea în care isi dezvolta coeziunea
de cat grupurile mai omogene. Totusi, dacă grupul este interesat în mod deosebit de
indeplinirea unei anumite sarcini, succesul său în indeplinirea sarcinii va depasii
similaritatea membrilor în ceea ce priveste determinarea coeziunii. Cu cat membrii
echipei sunt mai diversi cu atat coeziunea se formeaza mai greu. Cel mai important lucru
este unitatea valorilor care duce la coeziune.
Mărimea. Celelalte lucruri rămân neschimbate, grupurile mari au dificultăţi
sporite în a deveni şi rămâne unite. În general, aceste grupuri pierd mult mai mult timp
pentru a se pune deacord asupra obiectivelor şi au mai multe probleme de comunicare şi
de coordonare pentru a putea realiza aceste obiective. La nivel informal grupurile mai
mari asigură membrilor posibilităţi mai mari de a lega prietenii. Pe de-o parte pe măsură
ce ocaziile de a-ţi face prieteni cresc, sansa de a te putea ocupa să fructifici aceste
oportunităţi ar putea scadea ca urmare a lipsei de timp şi de energie care ar fi necesară. În
plus grupurile mai mari, încorporând membrii mai mulţi dar cu puncte de vedere diverse
ar putea provoca conflicte şi disensiuni care acţionează împotriva satisfacţiei membrilor.
Pe măsură ce marimea grupului creşte, timpul disponibil pentru participarea verbală din
9
Garry johns- comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag 240
13
partea fiecărui membru scade. De asemenea mulţi oameni se inhibă atunci când participă
la grupuri mai mari. In măsura în care indivizii apreciază această participare ,rezultatul
va fi din nou insatisfacţia. În final în grupurile mai mari membrii individuali, se
identifică mai greu cu succesul grupului.
Dificultatea accesarii grupului. În ciuda politicilor sale de admitere foarte
riguroase, Harvard Business School nu duce lipsă de candidaţi. Similar cluburile
exclusive de yahting şi golf pot avea liste de aşteptare pentru înscriere care să se intindă
pe caţiva ani în viitor. Toate acestea sugerează că grupurile în care este dificil sa intrii
sunt mai atractive de cât cele în care este mai usor de intrat.
După Samuel C. Certo10, echipele eficiente sunt acelea care vin cu idei
inovatoare, îşi îndeplinesc obiectivele şi se adaptează la schimbare atunci când este
necesar. Membrii lor sunt foarte angajaţi atât fată de echipă, căt şi faţă de de obiectivele
organizaţiei. Astfel de echipe sunt foarte apreciate de managementul de vârf, meritele le
sunt recunoscute, iar realizările le sunt recompensate.
Figura 2.1. prezintă caracteristicile unei echipe eficiente. În figura sunt înfăţişate
acţiunile pe care managerii trebuie să le întreprindă pentru a constitui echipe eficiente în
cadrul organizaţiilor.
După Victoria Ana Chisu şi Florin Rotaru 11, putem afla cum se poate construi o
echipă de succes în organizaţie.
Un lider puternic şi un charismatic nu este întotdeauna catalizator pentru
realizarea unei echipe de succes. Uneori este mai bine să îl formezi din interiorul ei.
Construirea echipei implică încredere şi dedicare, ceea ce nu este întotdeauna uşor de
atins.
Un lider slab va avea, de regulă una dintre urmatoarele caracteristici:
- Tratează echipa ca pe un mănunchi de subordonaţi gata să primească ordine.
- Asteaptă ca fiecare membru al echipei să aibe aceleaşi competenţe în mod egal
sau preocupare/dedicare pentru îndeplinirea sarcinii.
- Proiectează/transferă propriile ţinte şi obiective asupra echipei, pentru a fi
îndeplinite.
- Stă în spatele echipei şi asteaptă rezultatele
Constituirea unei echipe este o artă. Acest lucru necesită un adevărat talent. Daca
doriti să vă construiţi cu propriile mâini o afacere, s-ar putea să nu ştiţi să creşteţi o
echipă, dar dacă veţi face lucrul acesta bine, constituirea unei echipe poate fi o rasplată
enormă pentru crearea unui bun mediu de lucru şi debutul activităţii de succes. Iată
câteva sfaturi utile care v-ar putea ajuta să ajungeti în topul afacerilor:
- Clarificaţi rolul şi scopul echipei
- Recunoaşteţi că trebuie timp şi resurse pentru a construi o echipă bună şi unită
- Încercaţi să vă cunoaşteţi echipa, aflaţi cât mai multe despre punctele slabe şi tari
ale fiecarui membru. În egală măsură trebuie să respectaţi limitele oamenilor
- Ajutaţi (dar nu prin presiune) echipa să-şi împartă sarcinile şi rolurile, astfel încât
fiecare să se concentreze asupra a ceea ce ştie/poate să facă mai bine
- Recunoaşteţi că nu toţi au aceleaşi competenţe/calităţi/aptitudini în mod egal.
Unii membrii ai echipei sunt buni negociatori, alţii au aptitudini puternice în
domeniul etnic, al resurselor umane, finanţelor, planificării etc.
- Întrebaţi-vă singur dacă sunteţi cel mai bun lider al echipei. Aţi putea descoperi
că altcineva are calităţi reale în a realiza o întâlnire de succes, în sintetizarea
argumentelor, în găsirea punctelor comune sau în a pune echipa în “priză”.
Probabil elementul cel mai important al unei echipe este încrederea. Încrederea
reprezintă credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt semen. Dacă
membrii echipei nu vor avea încredere unul în altul, liderul echipei şi în management,
managerii pot descoperi că formarea unei echipe eficiente devine imposibilă12.
Aici se manifestă o preocupare semnificativă că managementul nu inspiră tipul de
încredere care este esenţial pentru eficienţa echipei. De fapt încrederea subordonaţilor în
managerii lor este extrem de redusă, iar sondajele întreprinse în rândul salariaţilor ne
arată că ea poate să se reducă şi mai mult în viitor.
Managementul trebie să se focalizeze urgent pe modificarea acestei tendinţe.
Există mai multe strategii pe care managerii le pot folosi pentru a impune încrederea în
interiorul grupurilor:
Comunicaţi des cu membrii echipei, aceasta este o strategie fundamentală.
Informarea membrilor organizaţiei în legătură cu noutăţile din organizaţie, explicarea
motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, precum şi împărţirea informaţiilor
despre operaţiunile organizaţiei constituie exemple ale modului în care managerii trebuie
să comunice cu membrii echipei.
Manifestaţi respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să demonstreze
membrilor echipei că sunt foarte apreciaţi. Ei pot demonstra respectul lor faţă de
membrii echipei prin delegarea către aceştia a sarcinilor, prin ascultarea atentă a
feedback-ului care vine din partea grupului şi prin acţiunea adecvată pe baza acestui
feedback.
12
Certo C. Samuel- Management modern, Editura Teora, 2002 pag. 519
16
După Banciu Cătălina13, a prezenta un grup înseamnă a o face în termenii
percepţiei, motivaţiei, organizaţiei, interdependenţelor şi interacţiunilor într-o asemenea
manieră încât să se evidenţieze influenţa fiecărei persoane asupra celorlalte. Motivele
formării grupului sunt de natură formală sau informală, internă sau externă. Formal,
apariţia unui grup este decisă de managerii care speră ca realizarea obiectivelor
prevăzute este înlesnită de coordonarea muncii colective a indivizilor, în condiţiile în
care diviziunea acesteia permite completarea cunoştinţelor şi abilităţilor unui lucrător cu
cele ale altuia. Informal, membri grupului, în primul rând, se aşteaptă ca în urma afilierii
să-şi poată satisface nevoile, indiferent de natura lor internă sau externă.
Componenţa grupului este determinată de nivelul de formare, pregătire, calificare
profesională, vechimea în muncă, educaţie şi cultura, sex, vârstă, pe de o parte, şi de
trasăturile de personalitate ale tuturor indivizilor ce alcătuiesc grupul respective, pe de
altă parte.
Într-o întreprindere se întâlnesc grupuri mai mult sau mai puţin numeroase, în
care membrii se situează aproximativ la aceeaşi valoare în ceea ce priveşte performanţele
personale. Frecvente sunt grupurile eterogene d.p.d.v. al însuşirilor dobândite în
domeniul direct productiv. Şi intr-un caz şi în celălalt, individualizările apar ca urmare a
manifestării personalităţii fiecărui membru. Chiar de la începutul activităţii se observă
confruntări între trăsăturile de personalitate ale unui individ şi cele ale anturajului.
Acceptarea în cadrul grupului a unei noi personae trebuie privită nu numai sub forma
unei integrari profesionale, ci şi psihosociale. Asimilarea în mediul profesional este
condiţionată de alinierea la cerinţele comportamentului colectivului şi de modelarea
progresivă a personalităţii individului în functie de cerinţele psihologice ale sistemului
integrator. Dacă procesul se realizează cu succes, apare o concordanţă între aspiraţiile
unui venit şi cadrul socio-profesional al organizaţiei respective, creându-se un climat
psihosocial favorabil asigurării coeziunii grupului. Dacă procesul nu poate avea loc, din
cauza divergenţelor între disponibilităţile individului şi cele ale grupului, i-au naştere
tensiunile ce generează abaterea atenţiei la scopul comun, cu influenţe negative asupra
eficienţei fiecărui membru, în parte, şi a intregului colectiv, pe ansamblu.
Sociologii definesc rolul ca “mulţimea aşteptărilor celorlalţi faţă de
comportamentul individual”, iar statusul ca “loc pe care-l ocupă în relaţiile cu ceilalţi
indivizi”.
Rolul şi statusul se raportează la o suma de valori, norme şi modele
comportamentale, care, în prima situaţie reglementează activitatea unui individ, iar în a
doua situaţie atitudinea persoanelor din anturajul individual faţă de acesta. Ele privesc
acelaşi fenomen, numai că în mod diferit, în funcţie de persoana care este vizată în
sistemul organizatoric.
Sistemul organizat sub forma unei întrepinderi se caracterizează prin activităţi pe
care salariaţii le realizează ca urmare a diviziunii sociale, a muncii, în funcţie de
specificitatea sarcinilor repartizate14. Caracteristicile sarcinilor sunt dependente de
realizarea a trei cerinţe (J.McGrath):
a) Stabilirea relaţiei de roluri să fie strâns legată de priceperile oamenilor care
muncesc;
13
Banciu Cătălina- Instrumente managerial psihosociologice, Editura All Beck, București, 2000, pag.
14
Banciu Cătălina – Instrumente managerial psihosociologice, Editura All Beck București, 2000, pag 12
17
b) Munca să fie unitară
c) Sarcina trebuie să fie împărţită încât să fie bine coordonată în timp şi spaţiu.
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL UNEI ECHIPE EFICIENTE
18
-voinţa de a se sprijini pe şi de a învăţa de la ceilalţi membrii ai echipei;
-voinţa de a se sprijini şi de a pune în aplicare deciziile echipei.
La cele mai sus enumerate adăugăm faptul că, având în vedere creşterea
numărului grupurilor formate temporare, un angajat bun este acela care este capabil să se
adapteze repede şi să lucreze performant cu oameni mereu noi şi diferiţi.
Considerăm că, din punct de vedere al trăsăturilor personalităţii adecvate muncii
în echipă, un bun coechipier are nevoie de: un nivel ridicat de extraversiune. Nu oricărei
persoane, îi place să lucreze în echipă. Unele, datorită profilului personalităţii lor,
preferă să lucreze singuri, sunt persoane solitare; de asemenea, un nivel ridicat de
stabilitate emoţională. O persoană care nu este suficient de matură emoţional, este
predispusă spre labilitate, manifestări emoţionale extreme, ceea ce este contraindicat
muncii în echipă; agreabilitate peste medie. Un nivel prea ridicat ar conduce, însă, spre
toleranţa exagerată, nefavorabilă respectării regulilor comune şi realizării obiectivelor;
conştiinciozitate, respectiv simţ al responsabilităţii ridicat; receptivitate la idei noi mare,
flexibilitate în gândire; un nivel al încrederii în sine peste medie. Stima de sine exagerată
conduce însă la orgoliu, atitudini de superioritate, închidere la ideile altora, la conflicte;
localizare a controlului internă peste medie. Un nivel prea ridicat conduce, însă, spre
individualism şi competiţie pentru realizarea propriilor obiective; automonitorizare (tact)
peste medie. Un nivel prea ridicat presupune ascunderea a ceea ce gândeşte persoana
pentru a face doar pe placul celorlalţi, şi poate conduce la frustrări şi conflicte mocnite.
16
Sărătean Elena- Elemente de comportament organizaţional, Editura Solness, Timişoara, 2004, pag. 90
19
-că există o corelaţie între talia liderului şi eficacitatea grupului. Nouă din
treisprezece studii realizate arată că liderul este, de regulă, o persoană cu o talie relativ
impozantă. Totuşi, aceste studii nu sunt considerate concludente: persoanele de talie
mică precum Napoleon , Stalin, Hitler au fost lideri renumiţi;
-că managerul este acela cu un nivel de inteligenţă medie. Problema care se pune
este aceea a diferenţei între nivelul de inteligenţă al liderului şi cel al membrilor. Se pare
că există o corelaţie între un nivel de inteligenţă prea ridicat sau prea scăzut al
managerului şi randamentul mediocru al grupului;
-că un lider autoritar înregistrează performanţe mai bune în condiţii de stres pe
când în situaţii de normalitate este indicat un lider democratic;
17
Sărătean Elena- Elemente de comportament organizaţional, Editura Solness, Timişoara, 2004, pag. 90
18
Certo C. Samuel - Management modern, Editura Teora, 2002, pag. 520
20
3)Mediul fizic
Mediul fizic al firmei ne oferă un indiciu legat de cultura firmei. De exemplu,
birourile închise ţi existenţa unui număr mic de spaţii în care se pot întâlni membrii
organizaţiei ne indică prezenţa unei culturi închise a firmei. Pe de altă parte, o clădire cu
birouri deschiseşi cu spaţii extinse unde pot interacţiona salariaţii ne poate asigura
prezenţa unei culturi mai deschise. Prin urmare, managementul care doreşte o cultură
deschisă va căuta să lase întotdeauna deschise uşile de 1 la 1 birouri; managementul care
doreşte un tip mai formal de cultură a firmei va încuraja închiderea uşilor de la birouri.
Semnificaţia pentru management al culturii firmei este aceea că ea influenţează
comportamentul fiecărui membru din cadrul organizaţiei, iar în condiţiile în care este
aleasă cu atenţie, cultura poate avea un efect pozitiv semnificativ asupra succesului
organizaţiei. Totuşi, în cazul în care nu este gestionată corespunzător, cultura firmei îşi
poate aduce aportul la condamnarea organizaţiei. în mod specific, managementul de
vârf, precum şi alţi lideri ai organizaţiei din prezent sau trecut sunt agenţii esenţiali care
influenţează cultura firmei.
Pentru favorizarea muncii în echipă este necesară promovarea unor valori ca: respectul
reciproc, onestitatea, deschiderea, echitatea, colaborarea şi interdependenţa.
Liderul informal este persoana care asigura conducerea grupului, prin castigarea
autoritatii în mod informal, adica a unei puteri de influenta, exercitate asupra
comportamentelor grupului informal şi asupra altor membrii ai intregii organizatii
Liderul formal este persoana care, în virtutea competiţiei organizaţionale, îşi
exercită autoritatea profesională cu deplină responsabilitate, în scopul îndeplinirii
sarcinilor la nivelul grupului.
Un bun lider de echipă trebuie să aibă un bun palmares în propriul lui domeniu de
specializare, combinat cu o vedere tehnică de ansamblu asupra modului în care se
integrează diferitele specializări20. În egală măsură, el trebuie să fie cunoscut şi respectat
în organizaţie. Un astfel de lider are un avantaj din start în negocierea criteriilor de
succes şi în obţinerea resurselor de la sponsorul echipei, în relaţiile cu furnizorii sau cu
utilizatorii. În tot cazul, pentru un bun lider de echipă realizarea profesională sau
credibilitatea nu sunt argumente suficiente; cei ce concurează pentru acest post trebuie să
demonstreze, de asemenea, şi capacitatea de a-i inspira şi a-i motiva pe ceilalţi în lupta
pentru atingerea ţelului. Trebuie să fie capabili să planifice munca lor şi pe a celorlalţi, să
stabilească o ordine de priorităţi, să se poată detaşa de detalii, privind în ansamblu, să
urmărească evoluţia evenimentelor şi să anticipeze problemele înainte ca acestea să
devină serioase.
În ceea ce priveşte problemele de personal, liderul trebuie să poată să-i identifice
şi apoi să-i instruiască pe candidaţii potriviţi pentru rolurile din echipă şi să-i influenţeze
pe cei ce fac selecţia,"" determinându-i să aplice în acest proces nu doar criterii tehnice,
ci şi manageriale.
20
Lock Dennis - Manualul Gower de management, Editura Codecs, 2001, pag. 769
24
Atitudinea liderului informal se explică prin funcţiile îndeplinite de acesta,
evidenţiate în două mari categorii:
funcţii executive, care contribuie la realizarea scopurilor grupului. Acestea
impun două cerinţe liderului - una privind pregătirea profesională ţi una vizând
calităţile sale personale.
funcţii de menţinere, care se explică prin capacitatea liderului de a păstra grupul
într-un anumit echilibru cu exteriorul şi într-un alt echilibru în interiorul grupului.
Altfel spus, se asigură coeziunea şi solidaritatea membrilor, eliminându-se
factorii de dezechilibru care nu respectă exigenţele grupului. Deoarece sunt- de
natură psihologică, funcţiile de menţinere pot situa liderii într-una din poziţiile
următoare: '
- punct focal, în jurul liderului concentrându-se unitatea şi personalitatea grupului;
- simbol al grupului, prin materializarea individualizării grupului;
- catalizator de energii, orientându-le în sensul dorit sau impus de scop;
- ideolog, ca sursă a celor mai avansate idei pe care le impune altora, convingându-
i să le adopte;
- ideal şi model, cu merite investite de membrii grupului (pe care poate să le aibă),
ce devin exemplu
- de urmat, astfel încât constituie, ca o consecinţă, obiect de identificare;
- înlocuitor al responsabilităţii individuale, neantrenându-i pe ceilalţi, ci numai
preluându-le eşecurile;
- imagine paternă, derivată din psihanaliză, cu un puternic accent emoţional care
conduce la
- comportamente diferite ale membrilor grupului, faţă de liderul despotic,
atotştiutor şi atotputernic,
- ţinta agresiunii grupului, în situaţiile în care liderul nu s-a ridicat la nivelul
propriei imagini din
- ochii indivizilor grupului, înşelându-le acestora aşteptările.
Atitudinea conducătorului formal se observă prin stilul de leadership, care constă
în manifestarea caracteristicilor tipului de manager în relaţiile cu subordonaţii,
colaboratorii sau şefii.
1. Rolul de leader: Acesta se referă la procesul de iniţiere a unor intervenţii
strategice adecvate, motivării şi îndrumării echipei. Liderul îi încurajează pe angajaţi să
colaboreze şi să se susţină reciproc, convinşi de faptul că echipa are capacitatea şi
puterea de a executa sarcina propusă. Leadershipul presupune intuiţie, judecată de fineţe
şi risc. De asemenea , cere încredere şi chiar carismă.
Funcţia de lider implică formarea unei echipe în adevăratul sens al cuvântului şi
nu doar cu numele. Înseamnă stabilirea unui scop convingător, formarea unui grup care
să acţioneze eficient, asigurarea că suportul organizaţional ajută echipa şi promovarea
25
atentă a intervenţiei liderilor. Toate acestea necesită instruire deoarece liderii trebuie să-şi
exerseze deprinderile de conducere pentru a le dezvolta.
Funcţia de lider implică impunerea unei direcţii precise asupra activităţii echipei.
Acesta nu este un proces democratic. Dacă ar rămâne la latitudinea membrilor ei, s-ar
pierde în confuzia şi nesiguranţa creată de încercarea de a atinge obiective multiple.
Rolul conducătorului este de a fixa orientarea generală.
Funcţia de lider presupune modelarea sau corectarea echipei astfel încât să
funcţioneze eficient. Chiar acest lucru se poate face lucrând la sarcini, la autoritate, la
dimensiunea, configuraţia şi vechimea echipei. Aceasta presupune planificarea unei
sarcini realizabile doar cu ajutorul grupului. Sarcina stabilită trebuie să fie stimulatoare,
adică să ceară o gamă largă de deprinderi, să constituie un tot şi să fie importantă pentru
organizaţie sau pentru societate în general.
Liderii le comunică membrilor echipei activităţile, autoritatea pe care o au în
exercitarea sarcinii. Funcţia de lider include câştigarea suportului organizaţional care
ajută echipa să-şi atingă scopul. Aceasta presupune acordarea unor recompense adecvate,
instruirea corectă a indivizilor să lucreze împreună, asigurarea resurselor necesare şi a
informaţiilor referitoare la funcţionarea şi strategiile organizaţionale de care are nevoie
pentru a siguri că vor contribui în mod semnificativ la activitatea organizaţiei. Liderii
buni au capacitatea de a influenţa pe alţi angajaţi ai organizaţiei pentru ca propria echipă
să dea randamente.
2. Rolul de management. Managementul se referă la stabilirea şi recapitularea
regulată a obiectivelor comune, a rolurilor membrilor şi a structurii echipei precum şi la
asigurarea fedback-ului formal cu privire la activitatea desfăşurată. Managerul trebuie să
cerceteze dacă indivizii sunt conştienţi de nivelul performanţei lor.
Managementul echipei înseamnă impunerea unor obiective comune, precise.
Managementul trebuie să asigure un înalt grad de concordanţă între obiectivele
organizaţionale, orientarea şi scopul echipei. Se impune redactarea unui raport care să
clarifice aceste elemente membrilor grupului şi organizaţiei, făcând posibile evaluarea
succesului echipei.
Managementul echipei înseamnă clarificarea rolurilor membrilor acesteia.
Managerul trebuie să se asigure că fiecare ştie care sunt atribuţiile celorlalţi. Este
important ca fiecare rol să fie unic pentru persoană precum şi important pentru restul
grupului şi pentru atingerea obiectivelor.
Managementul echipei se referă la dezvoltarea rolurilor individuale. Pentru o
funcţionare eficientă, rolurile şi sarcinile individuale trebuie văzute ca fiind ceva complet
şi semnificativ, dându-le membrilor şansa de a progresa şi de a-şi perfecţiona
deprinderile. Managementul echipei reprezintă evaluarea contribuţiilor individuale.
Trebuie să se asigure că fiecare membru primeşte feedback cu privire la munca efectuată.
Feedback-ul se oferă de către manager dar este bine să fie primit şi de la membrii
echipei.
Managerul trebuie să-şi exprime părerile subiective cu privire la activitatea
echipei dar feedback-ul este în general bazat pe date cantitative şi calitative obiective.
Managementul înseamnă şi recapitularea proceselor, strategiilor şi obiectivelor de grup.
Reflexivitatea sarcinii reprezintă o contribuţie importantă la eficienţa activităţii
echipei desemnând măsura în care o echipă discută deschis şi modifică obiectivele,
strategiile sau procedeele în vederea maximizării operativităţii. Toate echipele trebuie să
aloce timp revizuirii scopurilor şi procedurilor utilizate pentru a le modifica dacă este
cazul.
3. Rolul de instruire a echipei. Instruirea se referă la facilitarea şi managementul
proceselor zilnice care au loc în echipă, presupunând mai degrabă ascultare decât
26
administrare. Dacă managementul se axează pe supraveghere, pe acordarea feedback-ului şi
comunicarea informaţiilor referitoare la întreaga organizaţie, instruirea este un proces mai
puţin formal, în care instructorul ascultă, dă sfaturi, îndrumări şi sugestii membrilor.
Instruirea constituie efortul zilnic al liderului de a-i ajuta pe membri să realizeze
obiectivele propuse şi performanţa dorită prin intermediul sprijinului precis şi constant,
încurajării, îndrumării şi feedback-ului. Instruirea presupune deţinerea deprinderilor
esenţiale de a asculta şi exterioriza sentimente, de a acorda feedback, de a cădea de acord
asupra obiectivelor.
Capacitatea de a asculta este principalul atribut al instructorului şi cuprinde patru
elemente: ascultarea activă, cea deschisă, încurajarea comunicării şi reflecţia.
Ascultarea activă – înseamnă să asculţi în mod activ înseamnă să acorzi atenţie
evidentă celor din jurul tău şi să interpretezi simultan ceea ce spun, adică să „asculţi
printre cuvinte".
Ascultarea deschisă - se referă la dublarea capacităţii de a asculta printr-o minte
deschisă, care se abţine să judece, pentru a permite individului să-şi expună ideea.
Liderul nu trebuie să presupună că ştie răspunsul înainte ca persoana respectivă să fi
prezentat problema şi să fi spus ce are de spus. A-l asculta pe celălalt cu o minte
neîngrădită de prejudecăţi implică evitarea criticii pentru a da angajatului şansa să-şi
comunice sau să explice ideea pînă la capăt.
Încurajarea comunicării. Capacitatea de a asculta presupune şi încurajarea
membrilor de a-şi comunica ideile, sentimentele, aspiraţiile. Întrebări „dechise" de tipul
„De ce?", „Cum?", „Cine?" sunt de mare ajutor. Scopul este de a-i face pe indivizi să-şi
articuleze şi să-şi dezvolte un mod propriu de percepere a problemei semnalate liderului.
Ascultarea reflexivă - se referă la înţelegerea problemelor care ne sunt prezentate,
implicînd, în principal, capacitatea de a rezuma afirmaţiile anterioare, cum ar fi: „Prin
urmare, vrei să spui că, deşi îţi place ceea ce faci, ai vrea să ai mai multă libertate pentru a-
ţi contura şi a-ţi realiza propriile proiecte?”. Ascultarea reflexivă are un impact puternic,
deoarece:
Permite ascultarea activă a ceea ce spun membrii echipei.
Comunică individului dorinţa leaderului de a înţelege ceea ce i se transmite.
Îi dă şansa leaderului de a-şi corecta greşelile.
Creează empatie şi înţelegere reciprocă.
Recunoaşterea şi exteriorizarea sentimentelor . Dacă rolul unui lider este de a
înlesni munca şi experienţele subordonaţilor săi, el trebuie să aibă în vedere întreaga
persoană şi nu doar anumite laturi considerate fără probleme. Pentru a obţine
performanţe, este necesar şi adecvat ca liderul să aloce timp cercetării şi clarificării
sentimentelor membrilor. Exteriorizarea fără ezitare a sentimentelor constituie un element
important în atingerea eficienţei. Din când în când, liderii vor avea de-a face cu supărări şi
frustrări, fiind uneori chiar ei supăraţi sau frustraţi din cauza anumitor membri. Abordarea
corectă a acestor sentimente la timpul potrivit constituie un aspect esenţial al instruirii.
Liderul ideal este greu de găsit; orice numire într-un astfel de post este urmarea
unui compromis. În plus, din ce în ce mai multe organizaţii îşi folosesc cei mai talentaţi
specialişti pentru a conduce echipele, acesta fiind un bun prilej de dezvoltare a carierei
şi de afirmare profesională. Sarcina conducerii organizaţiei este să asigure condiţii
27
tuturor liderilor de echipă de a se pregăti bine pentru noile şi dificilele responsabilităţi
pe care urmează să le primească şi să le acorde sprijinul necesar pentru îndeplinirea lor.
În acest sens, există mai multe obţiuni:
Aveţi grijă ca liderul de echipă să aibă un sponsor la nivelul conducerii, care să
fie dispus să-i . acorde timp pentru pregătire.
Dacă este posibil, formaţi un grup de sprijin cu participarea mai multor lideri de
echipă, care să se întrunească regulat. Determinaţi-i pe fiecare dintre ei să aducă în
discuţie, la fiecare şedinţă, un succes şi o problemă, pentru a fi analizate; oferiţi-le
motivaţia de a se ajuta reciproc să-şi pună ordine în problemele apărute.
- Sugeraţi liderilor să organizeze seminare de dezvoltare a spiritului de echipă, la care să
participe membrii echipei, fie cu participarea consultanţilor interni, fie a celor externi.
Aceasta este o teorie situaţională care integrează persoana în situaţie, pune accent
pe relaţia dintre persoană şi situaţie. Ea arată ce trăsături şi comportamente sunt adecvate
particularităţilor situaţiei.
Teoria susţine idei ca: necesitatea ca managerul să diagnosticheze corect situaţia
subordonaţilor săi şi să-şi adapteze stilul la particularităţile acesteia. În plus, subordonaţii
pot progresa sau regresa în raport cu sarcina de realizat, de unde şi necesitatea pentru
manager de a avea un comportament adaptabil; sarcina principală a liderului constă în a-
şi ajuta subordonaţii să-şi dezvolte nivelul de maturizate, pentru a putea delega şi a se
centra pe aspectele strategice ale activităţii sale.
Maturitatea este explicată prin două dimensiuni, şi anume, capacitatea,
competenţa subordonaţilor în realizarea unei sarcini specifice (ştiu să fac ?) şi
predispoziţia psihologică, motivaţia lor pentru realizarea sarcinii specifice (am chef
să fac?).
Maturitatea poate avea următoarele niveluri:
- ridicată, când subordonaţii sunt atât competenţi, capabili cat şi motivaţi pentru
realizarea sarcini;
28
SITUAŢIA 1: maturitate scăzută a subordonaţilor (C-, M-), căruia îi corespunde un
stil orientat spre sarcină şi în mică măsură spre relaţii, care să pună accent pe
clarificarea situaţiei, pe directive, îndrumare, control - stilul dirijist
SITUAŢIA 2: maturitate scăzută spre medie (C-, M+). Necesită axarea pe ambele
dimensiuni comportamentale, respectiv atât pe explicarea, clarificarea obiectivelor,
sarcinilor, deciziilor, cât şi pe susţinerea, luarea în considerarea punctelor de vedere
ale grupului - stilul suportiv şi consultativ SITUAŢIA 3: maturitate medie (C+,-M-),
când grupul are aproape întreaga competenţă pentru realizarea sarcinii, dar moralul
grupului nu este bun. Acum este necesar- un stil de management centrat pe relaţii,
participare, implicarea oamenilor în luarea deciziilor pentru a suscita motivaţie -stilul
participativ
SITUAŢIA 4: maturitate ridicată (C+, M+), în aceste caz este indicată implicarea
minimă a managerului, acordarea unei largi autonomii grupului pentru a-şi realiza
sarcina - stilul delegativ.
+ Stilul participative Stilul suportiv
Comportament
de
raţiune
Maturitatea M4 M3 M2 M1
Subordonaţilor Ridicată Medie Medie Scazută
23
Sărătean Elena- Elemente de comportament organizaţional, Editura Solness, Timişoara, 2004,
pag. 95
31
organiza o discuţie care să permită participanţilor să definească valorile şi
comportamentele garantate ale unei echipe sănătoase şi performante; *
După această perioadă, primele limite în calea comunicării sunt depăşite şi se pot
aborda probleme de fond, care vizează: rolul fiecăruia în cadrul echipei, aşteptările
reciproce, regulile de funcţionare, după conştientizarea valorilor importante pentru echipă
şi procedurile de lucru, etc.
Discuţiile sunt ghidate de un animator, pe bază de exerciţii, jocuri de roluri, puneri
în situaţie şi întrebări care să permită o reflecţie individuală şi apoi discuţii de grup.
Rolul animatorului nu este cel al unui profesor, judecător şi nici psiholog, ci acela de a
crea un climat de încredere şi de a ajuta echipa să se exprime şi să progreseze.
După clarificarea acestor aspecte, echipa trebuie să-şi definească acţiuni (soluţii)
pentru viitor, pe baza concluziilor la care s-a ajuns şi în funcţie de obiectivul pe care
echipa îl are de realizat. Cel mai indicat este ca acest plan de viitor să se construiască în
urma unei şedinţe de brainstorming colectiv, astfel încât fiecare să fie implicat.
În final, se trec în revistă concluziile la care s-a ajuns pe parcursul activităţilor
desfăşurate, şi, eventual, aspectele care nu au fost suficient punctate.
24
Sărătean Elena- Elemente de comportament organizaţional, Editura Solness, Timişoara, 2004,
pag. 95
32
- Membrii echipei devin mai constienţi de standardele de performanţă şi de
cerinţele de comportament şi sunt responsabili cu menţinerea lor.
În acelaşi sens A. Manolescu apreciază că egalii sau colegii sunt mult mai
aproape de acţiune, interacţiunile lor zilnice permiţând o imagine mai cuprinzatoare
asupra performanţelor individuale, pentru că permit identificarea unor dimensiuni ale
performanţei legate de sarcină de muncă pe care superiorii ierarhici nu au posibilitatea să
o observe şi evalueze.
În acelaşi timp, o astfel de evaluare are şi dezavantaje:
- Consumă timp
- Obiective de performanţă
- Clare şi bine definite, cu standarde precizate, atât pentru echipă cât şi pentru
fiecare membru individual
Scop clar –viziunea, misiunea, scopul sau sarcina echipei a fost bine
definită şi acceptată de toţi.
34
- Sistemele de recompensare trebuie sa faca echipele responsabile în faţa
organizării ca întreg
Dintre sistemele care pot fi utilizate pentru recompensarea echipelor Deborah
Harrington-Mackin aminteşte:
1) Sistemul de recompensare pe baza aptitudinilor şi cunostinţelor care poate
fi utilizat pentru recompensarea echipelor dacă este direcţional spre dobândirea de noi
aptitudini în echipă. Un astfel de sistem poate atrage şi reţine un amestec corect de
aptitudini
2) Impărţirea câştigurilor sau bonus pentru echipe. Membrii echipei îşi
împart economiiile sau un procent din câştigurile realizate peste un nivel aprobat atunci
când sunt atinse obiectivele sau la sfarsitul unui proiect. Acest sistem este eficace pentru
echipele de proiect sau/şi echipele- autoconduse. El sprijină luarea participativă a
deciziilor
3) Plata colectivă pentru performanţe. Recompensarea se baza pe eficienţa
unei întregi unităţi şi pe estimarea performanţei echipelor.
În aceste sisteme de recompensare problema principală constă în găsirea unui
algoritm pentru a împărţi recompensa colectivă între membrii echipei. O salarizare
echitabilă pune problema unei recompense proporţionale cu contribuţia fiecărui membru
al echipei, ceea ce impune existenta unui sistem de evaluare a contribuţiei şi după timp
,fie după efortul depus, calitatea ideilor cu care fiecare membru a contribuit ,valoarea
abilităţilor sale, calitatea sa de bun coechipier etc.
CAPITOLUL IV
2) Care dintre următoarele motivaţii vă sunt acoperite de echipa din care faceţi
actualmente parte? Cele alese ierarhizaţi-le dupa gradul de satisfacţie adus (1- cel
mai important).
□ Suport afectiv, climat agreabil;
□ Nevoia de sigutantă
□ Creşterea încrederii în sine;
□ Nevoia de putere;
□ Curaj în realizarea sarcinilor
□ Atingerea mai usoara a obiectivelor.
Grafic 4.1.
40
agreabil cu 9 puncte; pe locul al cincilea, curajul la realizarea sarcinilor cu 8 puncte; iar
pe ultimul loc, se află nevoia de putere cu 6 puncte.
În funcţie de vârstă, persoanele peste 30 de ani, au răspuns că echipa din care fac
parte, le acoperă, în primul rând nevoia de siguranţă şi atingerea mai uşoară a obiectivelor.
Persoanele mai tinere, sub vârsta de 30 de ani, au considerat prioritare creşterea
încrederii în sine şi curajul în realizarea sarcinilor.
În funcţie de sex, cele de sex feminin, consideră că echipa le acoperă mai întâi,
nevoia de siguranţă şi suportul afectiv, pe când membrii de sex masculin, atingerea mai
uşoară a obiectivelor şi nevoia de putere.
După nivelul de pregătire profesională, membrii care au studii medii, afirmă că
echipa din care fac parte le oferă nevoia de siguranţă şi creşterea încrederii în sine, pe
când, cei cu studii superioare, nevoia de putere şi atingerea mai uşoară a obiectivelor.
Membrii echipei care au o vechime în muncă mai mare, au afirmat că echipa le oferă
nevoia de putere, pe când cei cu o vechime în muncă mai mică, au afirmat că echipa le
oferă mai multă încredere şi curaj în realizarea sarcinilor.
La întrbarea a treia, se analizează avantajele regăsite în organizaţie. După ce
membrii au ales avantajele, le-au ierarhizat în funcţie de importanţa lor, am acordat
punctaje pentru a le clasifica.
Echipa a clasat pe primul loc, atât dezvoltarea creativităţii, cât şi îmbunătăţirea
climatului de muncă, la egalitate, cu 24 de puncte, ceea ce înseamnă că aceste două
avantaje regăsite în organizaţie sunt la fel de importante pentru membrii acestei echipe;
pe locul doi, a clasat reducerea absenteismului cu 22 puncte; pe locul trei, stimularea
inovaţiei cu 18 puncte; pe locul patru mai multă disciplină în muncă cu 13 puncte; pe
locul cinci, creşterea rezultatelor în muncă cu 12 puncte; iar pe ultimul loc, luarea de
decizii mai bune cu 9 puncte.
Observăm că, şi aici, avantajele regăsite în organizaţie se diferenţiază pe sex,
vârstă, pregătire profesională şi vechime în muncă. Astfel, membrii de sex masculin, au
regăsit,în primul rând, ca avantaj dat de organizaţie, creşterea rezultatelor în muncă şi
stimularea inovaţiei, iar membrii de sex feminin, dezvoltarea creativităţii şi
îmbunătăţirea climatului de muncă.În funcţie de vârstă, cei între 21-30 de ani, au regăsit
ca avantaje, îmbunătăţirea climatului de muncă şi dezvoltarea creativităţii, pe când cei cu
vârsta între 31-50 de ani, consideră avantaje
primordiale, luarea de decizii mai bune şi reducerea absenteismului. Dintre cei
mai tineri, cu o vechime în muncă mai mică de 10 ani, 40% consideră pe primul loc
avantajul îmbunătăţirii climatului de muncă, iar 60% consideră pe primul loc stimularea
inovaţiei. Dintre cei tineri cu o vechime în muncă mai mare de 10 ani, 29% consideră pe
primul loc avantajul mai multă disciplină în muncă, iar 71% dezvoltarea creativităţii.
41
apreciat caracteristicile prezentate cu note de la 1 la 10, 10 fiind cea mai mare, de unde
au reiesit urmatoarele note finale.
Echipa a acordat nota 4 pentru nivelul conflictual al climatului; nota 4,5 pentru
nivelul de absentism; 7,5 pentru sentimentul apartenentei la grup; 8 pentru calitatea
comunicarii/ interactiunilor intre membrii; 8,5 pentru nivelul de participare/ implicare în
activităţile de grup; 9,3 pentru gradul de coeziune al grupului. Putem observa, că aici
nivelul conflictual este destul de rau apreciat, nivelul coflictual este mare. La fel şi
absentismul. Cel mai bine apreciată este coeziunea grupului, urmată de nivelul de
implicare în activităţile de grup.
Aşadar, coeziunea este foarte ridicată în echipă, după cum am arătat mai sus, dar.
Trebuie evidenţiat, faptul că, 25% din persoanele de sex feminin, au notat cu notă
maximă sentimentul apartenenţei la grup, 50% calitatea comunicării, interacţiuni lor între
membrii, şi 25% gradul de coeziune al grupului.
42
Analiza performanţei echipei se realizează prin întrebarea numărul 7, unde membrii
echipei au apreciat pe o scală de la 1 la 10, 1 nota maximă, în ce măsură acele caracteristici
ale grupului influenţează negativ realizarea performanţei.
43
7,6 pentru vointa de a impărţi cu ceilalti informaţiile deţinute; 7,8 pentru vointa de a
participa şi contribuii cu idei personale; 8,6 pentru vointa de a sprijinii şi învăţa de la
ceilalti membrii ai echipei.
Graficul 4.3.
Strategii pentru soluţionarea conflictelor
Nivelul de maturitate al echipei este un nivel mediu cand echipa are aproape
intreaga competenta pentru realizarea sarcinii, dar moralul grupului nu este bun.
În urma raspunsurilor membrilor din cei 20 , doar doi consideră că echipa este la
nielul de maturitate scazută spre medie, axare atât pe explicarea, clarificarea obiectivelor,
sarcinilor, deciziilor, cît şi pe sustinerea, luarea în considerare a punctelor de vedere ale
44
grupului, 5 membrii consideră ca echipa este la nivel de maturitate ridicată, unde este
indicată implicarea minimă a managerului, acordarea unei largi autonomi a grupului
pentru a-şi realiza sarcina(25% din totalul membrilor). Nici unu dintre membrii firmei,
nu consideră echipa la nivelul de matirizare sczută, unde echipa este orientată spre
sarcină şi în mică masură spre relatii, care pune accent pe clarificarea situatiei,
îndrumare, control.
Echipa consideră că instruirea privind munca în echipă, este cea mai importantă
în creşterea coeziunii. Faptul ca în organizaţie se practică instruire pentru munca în
echipă şi că recompensarea se face colectiv şi nu individual, uneşte membrii echipei.
În final putem spune ca echipa are un grad ridicat de coeziune, dar nu are o
performanţă ridicată. Managerii trebuie sa se implice mai mult în activitatea echipei,
pentru a se crea o mai mare coeziune şi apoi o performantă ridicată.
45
CONCLUZII GENERALE
Una dintre adevaratele provocari aflate în fata unui manager este crearea
organizaţiei structurate pe principiul muncii în echipă, care să fie capabilă să mobilizeze
talentele tuturor membrilor săi, adaptându-se rapid şi soluţionând problemele complexe
care apar. Atunci când acest lucru reuşeşte, rezultatele sunt spectaculoase. Dar nici o
organizaţie nu trebie sa-şi faca iluzii că succesul poate fi obţinut fără investiţii în timp şi
bani. Folosirea echipelor este vitală pentru rezolvarea rapidă a problemelor, pentru
atragerea implicării oamenilor în realizarea unor schimbări şi pentru a scoate tot ce e mai
bun din „rezervorul” de energie latentă şi idei pe care le posedă cele mai multe
organizatii.
Drept urmare o mare parte din munca desfăsurată în organizaţii este îndeplinită
acum de grupurile constituite temporar pe durata unui proiect sau grupuri operative.
Sarcinile lor sunt adesea complexe şi greu de definit. Indiferent care este obiectivul
urmărit, chiar şi atunci când este vorba de proiecte multiple există acum o varietate de
mare calificări şi experientă care pot garanta performanţa muncii în echipă. Dar nu
intodeauna acest lucru vine de la sine, în special în organizatiile conduse în primul rand
pe principii ierarhice şi functionale. A învata cum se formeaza şi cum se dezvolta
echipele pentru a obţine beneficii depline şi cum se formează cultura organizatională în
care acestea pot supravietui reprezintă o provocare căreia ii pot raspunde în egală masură
conducerea, managerii de sectii, şefii de echipe, specialistii în resurse umane şi
consultanţii externi.
46
Este important sa nu uitam ca o echipa reprezinta un mijloc de a ajunge la o
finalitate indiferent daca scopul îl reprezintă îmbunataţirea producţiei, creşterea calitătii,
un moral mai bun sau clienti satisfăcuti.
47
BIBLIOGRAFIE
9. Pearlson & Sounders - Handbook of research on virtual workplaces and the new
nature of Business Practices”, 2001
48