Ficha 1.

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LA GESTIÓN CULTURAL
Y EL GESTOR CULTURAL
Alfons Martinell Sempere

Director honorífico de la Cátedra Unesco: “Políticas Culturales y Cooperación”. Profesor

Emérito de la Universidad de Girona.
Experto en el campo de la Formación de Gestores Culturales, Cooperación Cultural y
desarrollo, Políticas Culturales Territoriales y Cultura y Educación.
Fundador y miembro del Laboratorio de Investigación e innovación en Cultura y Desarrollo
con sede en Colombia y España.
Fue Director General de Relaciones Culturales y Científicas de la Agencia Española de
Cooperación Internacional. Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación de España
(2004 –2008 )
Fundador y Presidente de la Fundación Interarts ( Barcelona). (1995 – 2004)
Ex Vicerector de Formación Continuada de la Universidad de Girona y director general de
la Fundación Privada UdG: Innovación y Formación 1999 – 2002.
Experto asesor de organismos internacionales como UNESCO, OEI, OEA, NNUU, etc..
Director de los seminarios de Formación de formadores en gestión cultural organizados
por la Organización de Estados Iberoamericanos. Director de diferentes Campus
Euroamericanos de Cooperación Cultural
© Autor/a, 2015 Tiene publicados diferentes libros, artículos y trabajos en el campo de gestión cultural,
Todos los derechos reservados políticas culturales, cultura y desarrollo, cooperación cultural internacional. Ha impartido
docencia en diferentes Universidades de España. Europa y América Latina y ha dirigido
© de esta edición: UdG proyectos de cooperación cultural en instituciones internacionales.
2 Máster de Gestión Cultural UOC-UdG

Descripción
Definir el concepto de gestión cultural es difícil, por los diferentes significados
que esta palabra tiene en diferentes lenguas y contextos culturales, y por las
polisemias e identificaciones con otros conceptos de la teoría de la organización.
Los conceptos de dirección, administración, maganement, gestión, etc., están
íntimamente relacionados y se podrían utilizar como simples sinónimos. Sin
embargo, a lo largo de este apartado, se proponen planteamientos que pueden
contribuir a identificar las particularidades y el sentido que, poco a poco, de notas
forma más generalizada, se da a este concepto y que nos ha llevado a definir la
profesión como gestión cultural.
Sin pretender definir el concepto de gestión en sus diferentes interpretaciones,
podemos afirmar que surge como contraposición, en el mundo empresarial, a
un nuevo modelo y finalidad del sistema productivo. Drucker1 estableció tres
grandes periodos en la evolución de las organizaciones:

Drucker (1993) establece tres periodos

en el modelo capitalista:
Revolución Industrial (1750-1850)
Revolución de la productividad (1850-1950)
Revolución de la gestión (1950-1980)

Si en las etapas industriales y de la productividad el objetivo se centraba en

aspectos de racionalidad mecánica y en sistemas de mejora de la producción, en
esta última etapa se abandona el interés por los modelos fordistas y mecanicistas,
en favor de una mayor preocupación por procesos y objetivos más amplios que
la producción. En estas nuevas tendencias influyen reflexiones más cercanas a la
corriente de las relaciones humanas y los procesos de toma de decisiones, como
las críticas de los neoestructuralistas y las nuevas reflexiones sobre las teorías de
las organizaciones.
Existe una adecuación a un nuevo modelo de sociedad que reclama algo más que
la transposición de la ingeniería a las organizaciones. Poco a poco, la sociedad
compleja reclama atención a nuevos enfoques sobre las políticas del Estado del
bienestar y la ampliación de los campos de actuación de las políticas públicas,
lo cual exige la incorporación de nuevas formas, y de nuevos conceptos de
dirección y administración a los amplios recursos que se ponen a disposición de
estos nuevos campos.
En este sentido, se empieza a poner en duda las posibilidades de las corrientes
burocráticas para dar respuesta a estas nuevas necesidades y a las formas de
alcanzar nuevos objetivos en el sector público y privado. La crítica a los modelos
weberianos de administración clásica del Estado empieza a introducir, con
mayor o menor fortuna, algunas de las corrientes y las reflexiones procedentes
del sector productivo. Este proceso va unido tanto al desarrollo del sector
terciario y de servicios, como al valor añadido de los intangibles en el campo
de los negocios. No podemos olvidar que la palabra «administración» tiene un
sentido muy distinto en los países anglosajones y que así se evidencia en algunas
traducciones de autores de esta procedencia.

1 Drucker, P. F. La sociedad postcapitalista. Barcelona: Apóstrofe, 1993; INSTITUT

CATALÀ DE NOVES PROFESSIONS. Les professions de la cultura. Barcelona: Generalitat
de Catalunya, incanop, 1997.
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Desde la perspectiva de estos cambios, podemos situarnos más cerca de los

planteamientos que consideran las organizaciones culturales como estructuras
intensivas en complejidad. En el esquema siguiente podemos observar tres tipos
de organizaciones que pueden representar tres etapas o niveles superpuestos. Su
análisis se realiza en función del lenguaje a utilizar y los modelos de actuación
adoptados para lograr sus fines.

notas LAS INSTITUCIONES CULTURALES COMO

ORGANIZACIONES DE LA COMPLEJIDAD

ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS
Principio de sumisión jerárquica. Respeto a la norma jurídica.
Lenguaje administrativo / legal

ORGANITZACIONES ESPECIALIZADAS
Principio de especialitzación. Respeto a los principios técnicos.
Lenguaje técnico - administrativo

ORGANIZACIONES DE LA COMPLEJIDAD
Principio de dificultad de límites entre lo público y lo privado.
Ambigüedad de la legitimidad.
Lenguaje de la gestión

A pesar de la coexistencia de estos tres niveles, el sector cultural tiende a

seguir políticas más cercanas a las organizaciones de la complejidad que a las
burocráticas (aunque estas permanezcan en algunos campos). Los proyectos
significativos e innovadores se configuran a partir de marcos de gestión ubicados
en nuevas legitimidades y en sistemas de organización mixtos, donde lo privado
y lo público colaboran estableciendo sinergias. Con este fin, la gestión (como
nos dice Laufer) es el lenguaje más apropiado.
En estos contextos, las nuevas ideas de gestión llegan al sector social, educativo
y cultural como exigencias de mayor eficacia y eficiencia de sus fines, y por la
importancia económica de sus políticas. Los modelos clásicos de administración
se ven desbordados por las nuevas necesidades y políticas, y entran en una crisis
profunda de rendimiento (situación que en la actualidad se sigue viviendo
cotidianamente en la vida cultural).
La realidad contemporánea reclama una mayor exigencia en todos los campos
para justificar y evidenciar la necesidad de la inversión pública, y para alcanzar
los nuevos objetivos que se plantean. También para exigir un mayor compromiso
con los resultados y los procesos de definición de responsabilidades profesionales.
El concepto de gestión se incorpora a nuevos sectores de la vida social como
expresión de la necesidad de dar una respuesta cualificada a los nuevos retos que
afronta la sociedad. Observamos cómo se desarrollan nuevos campos: gestión
del turismo, gestión del medio ambiente, gestión de la calidad de vida, etc.
En el campo social y en el cultural, en los que su actividad ha estado muy ligada a
las posiciones ideológicas o filantrópicas, existe la necesidad de diferenciar estas
posiciones de las surgidas por estos nuevos encargos sociales. A los profesionales
de este campo, sin pretender una neutralidad falsa, se les reclama un rigor sin el
peso ideológico de su intervención como actores sociales.
El concepto de gestor es un concepto de profesionalidad que se puede caracterizar
en las siguientes capacidades genéricas:

• Capacidad para establecer la estrategia y la política de desarrollo de una

organización.
• Capacidad para definir unos objetivos y unas finalidades a desarrollar.
4 Máster de Gestión Cultural UOC-UdG

• Capacidad de proyecto.
• Capacidad de visión.
• Capacidad para combinar los recursos disponibles: humanos, económicos,
materiales, etc.
• Capacidad para aprovechar las oportunidades de su entorno.
• Capacidad para desarrollar un conjunto de técnicas para el buen
funcionamiento de una organización.
• Capacidad de relación con el exterior.
• Capacidad para adaptarse a las características del contenido y el sector notas
profesional de su encargo.

Estas capacidades se diferencian considerablemente de los antecedentes del

trabajo voluntario en el sector cultural, y se aproximan a un compromiso y una
responsabilidad profesionales.
Por otro lado, adquieren un contenido distinto al de las particularidades de la
administración clásica, incorporando el debate sobre las nuevas tendencias de
la gestión pública y la crítica a las estructuras burocráticas para adaptarse a las
nuevas necesidades sociales. En este contexto, emerge el concepto de gestión
fruto de unas demandas más especializadas y la necesidad de garantizar un buen
uso de los recursos disponibles.

Gestionar significa conducir los asuntos de alguien y, también,

ejercer autoridad o mando sobre una determinada organización.
Ambos significados se podrían aplicar al concepto de administración:
administrar los asuntos de un tercero y administrar el buen
funcionamiento de una organización. Entonces, ¿por qué hemos
sustituido el concepto de administración por gestión?.2

Alrededor del concepto de gestión observamos una forma de dirigir las

organizaciones de la cultura por la necesaria sensibilidad hacia sus contenidos y
la percepción de la ciudadanía en el marco de unas políticas culturales públicas.
Para avanzar en estos razonamientos, vamos a realizar una aproximación a partir
de este ejercicio de comparación:

• Administrar significa mandar sobre una estructura jerarquizada, muy

rígida y con grandes dificultades de cambio debido a la influencia
reglamentaria.
• Gestionar significa conducir los asuntos de alguien y ejercer autoridad
sobre una organización con una cierta libertad para adecuar la estructura
en cada momento.
• Administrar está sujeto a la prioridad de los procedimientos, las normas
y los controles que garantizan la correcta utilización de los recursos, allí
donde los sistemas de control son muy burocráticos.
• Gestionar significa utilizar el conocimiento como mecanismo de mejora
continua, sometiendo los procedimientos al objetivo de sus fines o
proyectos.
• Administrar es un acto mecánico dentro de un sistema establecido en el
que la innovación encuentra resistencias.
• Gestionar no se centra en la jerarquía sino en la capacidad de promover
la innovación sistemática del saber, y en su aplicación a la producción o el
resultado.
• Administrar se centra en el funcionamiento tradicional y piramidal.

2 Brugué, Q.; Subirats, J. Lecturas de Gestión Pública. Madrid: Ministerio de

Administraciones Públicas, 1996.
Máster de Gestión Cultural UOC-UdG 5

• El derecho a dirigir y el deber de rendir cuentas.

• Administrar equivale a evaluar, principalmente, el procedimiento de
acuerdo con la normativa más que valorar el resultado, por lo cual se
reduce autonomía y creatividad en pro de la formalidad.
• Gestionar reclama más autonomía en la toma de decisiones de las
personas a cambio de autorresponsabilización en la acción.
• En la administración, la responsabilidad es pública (política), sujeta a los
procedimientos, las normas y las legislaciones que deben prever todas las
notas posibles situaciones.
• En la gestión, la responsabilidad es más privada e individual.

En este sentido, consideramos que la gestión es una forma de entender la

acción dentro de la complejidad. Un lenguaje complejo que nos aleja de la
estricta casualidad de los hechos o la rutina del mantenimiento, y que nos
acerca mucho más al concepto de política (entendida como opción). La gestión
reclama capacidad para definir objetivos, y para diseñar el proyecto como eje
y metodología de la acción. La gestión exige un cierto gusto por la autonomía
para decidir el curso de la acción, y libertad para resolver los problemas que
emergen en la ejecución. La gestión se aproxima a una cierta creatividad en la
búsqueda de alternativas, y a la innovación con una gran sensibilidad de atención
al exterior y a los procesos de su contexto.
Y, específicamente en el sector cultural, gestionar implica sensibilidad para la
comprensión, el análisis y el respeto hacia los procesos sociales con los que la
cultura mantiene sinergias importantes. La diferencia con la gestión genérica
de cualquier sector productivo radica en la necesaria capacidad para entender los
procesos creativos, y establecer relaciones de cooperación con el mundo artístico
y sus diversidades expresivas. La gestión de la cultura implica una valoración de
los intangibles, y la asunción de la gestión de lo opinable y subjetivo, circulando
entre la necesaria evaluación de sus resultados y la visibilidad de sus aspectos
cualitativos. La gestión de la cultura tiene que encontrar los referentes propios de
su acción adaptándose a sus particularidades y encontrar el modo de evidenciar,
de forma muy diferente, los criterios de eficacia, eficiencia y evaluación.
En este marco de reflexión, cuando se tiene que definir nuestra acción como
profesionales del campo de la cultura, tanto en el ámbito de las administraciones
públicas como en el desarrollo de un sector privado y asociativo cada vez más
potente, nos identificamos con el concepto de gestión.
Entendemos que este referente se aproxima al encargo social de una sociedad
en cambio y a una profesionalidad mucho más acorde con los tiempos actuales.
La gestión cultural se construye sobre la opción de entender la función del
profesional, sin entrar en otros aspectos del mundo cultural que deben quedar
en manos de sus verdaderos protagonistas (creadores, políticos, ciudadanos, etc.).
La gestión cultural no constituye un campo disciplinario propio —aún le falta y
debe conseguir una mayor reflexión específica—, sino que se articula o se nutre
de las aportaciones de otras disciplinas, construyendo un nuevo campo de acción
que reclama una visión muy amplia y global. Por ello, los sectores más avanzados
de este ámbito se están construyendo a partir de trabajos multidisciplinarios y en
centros de estudios culturales, que permiten articular la participación diversa y
variada que la cultura contemporánea reclama.
La gestión cultural como campo profesional es la expresión de la necesidad de
capital humano en el marco de las políticas culturales, tanto de ámbito público
y privado como del tercer sistema. También se puede interpretar como una
necesidad de mejoramiento de la acción de los diferentes agentes culturales en la
búsqueda de la excelencia y la calidad en sus proyectos.
6 Máster de Gestión Cultural UOC-UdG

Función
Las competencias, las capacidades y las funciones del gestor cultural abarcan
campos muy diversos, y no disponemos de suficientes estudios sobre las
competencias claves de esta profesión. También podemos atribuir esta dificultad
al amplio campo de la cultura, y a los diferentes sectores y profesiones que
intervienen en él.
En un proyecto del Observatorio InterArts de Barcelona y auspiciado por la
notas
Unión Europea, «FORMART Gestión Cultural: Formación y Empleo. Una
apuesta hacia su Internacionalización», 3 se llevó a cabo una reflexión sobre este
campo con la intención de aportar nuevos datos sobre los aspectos diferenciadores
entre gestión cultural y gerencia genérica, buscando la singularidad profesional.
Estas diferencias se presentan según sus principales niveles de concreción:
competencias básicas y competencias específicas.

Competencias clave de la gestión cultural en general

Competencias básicas:
Por competencias básicas entendemos un conjunto de aptitudes que la
especificidad de la gestión de la cultura reclama a un nivel fundamental, y más
allá de las técnicas o las habilidades especializadas. Su formación se encuentra
entre aspectos personales, y el desarrollo de actitudes y sensibilidades para las
características de esa función.

• Competencia para situar la acción profesional a escala local y global:

entendemos por esta competencia el conjunto de saberes, prácticas y
actitudes que permiten situar una acción profesional en un contexto
determinado, y adaptarse a su realidad. En este sentido, el gestor cultural
debe manifestar una gran sensibilidad por los procesos sociales de su
entorno, y un conocimiento amplio de los factores universales que afectan
en su práctica profesional. La dimensión global adquiere más importancia
en los cambios que se producen en nuestra sociedad y en sus efectos sobre
nuestras culturas.
• Competencia para diagnosticar y modelar la información clave para
la acción profesional: la práctica de la gestión cultural requiere un
tratamiento de diferentes niveles de información que permita una
interpretación del contexto y de los efectos de nuestra intervención.
La gestión cultural reclama una adaptabilidad de las propuestas a los
diferentes contextos en los que deben desarrollarse; por esta razón la
competencia para el diagnóstico es imprescindible, al margen de otras
habilidades o técnicas. Esta competencia debe permitir el dominio de
las informaciones necesarias desde la proximidad, como la capacidad de
búsqueda y el tratamiento de las informaciones a escala global que pueden
integrarse en la práctica profesional.
• Competencia de mediación entre diferentes actores del mismo campo
profesional: la gestión cultural requiere un alto nivel de relación y diálogo
con un amplio abanico de interlocutores, agentes y actores, para llevar a
cabo el encargo social de esta profesión. En este sentido, las capacidades
para la mediación, el contacto y la negociación son imprescindibles para
asumir responsabilidades en el sector de la cultura. Estas habilidades

3 INTERARTS. «FORMART Gestión Cultural: Formación y Empleo. Una apuesta

hacia su Internacionalización». El proyecto Formart tuvo el objetivo de reflexionar sobre
la experiencia de formación para gestores culturales en España en clave de prospectiva, y
estimular el cambio de perspectiva de los agentes culturales orientándolos hacia una mayor
internacionalización de los proyectos creativos y de gestión.
Máster de Gestión Cultural UOC-UdG 7

se tienen que extender a nuevas formas de trabajo en red y a sistemas

de cooperación internacional mucho más amplios que los canales
tradicionalmente utilizados.
• Competencia para transferir información, conocimiento y sistemas: la
práctica profesional reclama procesos de tratamiento de información
compartida, de trabajo en grupo, y acciones de fomento y ayuda a
procesos culturales. Con este fin, es necesario disponer de capacidades
para la transferencia, la ayuda, la educación, la formación, etc., con el
notas objetivo de crear equipos humanos y promover procesos de circulación de
información más amplios. Esta necesidad es más evidente en los sectores
culturales más activos y en los procesos de desarrollo.
• Competencia de innovación en el propio sector: toda acción cultural
reclama un equilibrio entre los procesos de recuperación y mantenimiento
de la memoria colectiva, y el favorecer el cambio, la innovación y la
ruptura. En la gestión de la cultura es imprescindible disponer de
capacidades para desarrollar nuevos proyectos y asumir el riesgo con
nuevas formas expresivas.

Competencias específicas:
• Competencia para la comprensión de los procesos culturales y las
tendencias que se desarrollan en el mundo de la cultura y el arte, y de los
nuevos enfoques de los estudios culturales a escala internacional.
• Competencia para objetivar la actividad y diferenciarla de otros sectores
con los que la cultura está relacionada; también para establecer puentes
entre las diferentes lógicas de actuación: turismo, empleo, medio
ambiente, cohesión social, educación, etc.
• Competencia para la prospectiva y la anticipación a los escenarios
cambiantes de nuestra sociedad, concretamente de los procesos culturales
y de adaptación a los nuevos contextos de mundialización, a partir del
conocimiento de nuevos lenguajes y nuevas formas expresivas.
• Competencia para gestionar y ejercer funciones directivas y de liderazgo
a partir de nuevos modelos organizativos mixtos.
• Competencia para la negociación entre agentes de diferentes iniciativas, y
posibilidad de mediación en procesos de confluencia y congestión.
• Competencia para diseñar sistemas identificables y propios de las tareas
profesionales.
• Competencia para aprender a trabajar en sistemas complejos de toma de
decisiones y aplicación de nuevos modelos organizativos.
• Capacidad para desarrollar un proyecto emprendedor (o empresarial) con
distintos niveles de contenido.
• Competencia para el diseño y la elaboración de un proyecto de gestión
completo (elementos, fases y proyecciones).
• Capacidad para trabajar en sistemas mixtos de cooperación entre el sector
público, el privado y el tercer sistema.
• Competencia para conocer distintos marcos jurídicos y constitucionales,
y diferentes realidades jurídicas de la propiedad intelectual a escala local
e internacional.
• Competencia para la comunicación y la utilización de todos los recursos
para la proyección de un proyecto cultural.
• Competencia para la utilización de las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación.
• Competencia para la comprensión de los procesos de construcción de la
identidad cultural en distintos contextos.
8 Máster de Gestión Cultural UOC-UdG

En este debate son significativas las propuestas que, sobre este asunto, nos
presentan las definiciones de los propios profesionales; por ejemplo, la definición
de funciones de la Asociación de Profesionales de la Gestión Cultural de Cataluña:

Tener capacidad de interpretar el territorio para detectar sus

singularidades y sus potencialidades y, a partir de aquí, tener una visión
estratégica desde la globalidad para poder determinar prioridades. Sólo
conociendo muy bien las particularidades territoriales es posible jugar
la carta de acción concertada entre los sectores públicos y privados y notas
las iniciativas ciudadanas. Para disponer de esta visión gerencial es
imprescindible poseer un mapa de referencias e indicadores culturales
completo de territorio y luego establecer el criterio para poder
determinar prioridades. El conocimiento del ordenamiento territorial
y de los principios que regulan las relaciones administrativas es un
aspecto clave para plantear las diferentes intervenciones culturales en
un marco competencial determinado.
Tener conocimiento de los diferentes sectores culturales y artísticos
en los cuales se desarrolla la acción. Es necesario conocer los agentes
que intervienen en cada sector para poder establecer las oportunidades
y amenazas que presentan. Es necesario saber también, quiénes son
los operadores que intervienen en las diferentes cadenas productivas,
sobre todo en los sectores culturales especializados.
Disponer de instrumentos de planificación para poder programar
y evaluar. El análisis del entorno, el análisis de organizaciones, la
definición de objetivos, la elaboración de líneas estratégicas y los
mecanismos para ejecutarlas, son aspectos concurrentes al momento
de planificar y programar.
Conocer los principios jurídicos y de economía de la cultura que
regulan los diferentes sectores y las industrias culturales y de la
comunicación. Por un lado, orientaciones relativas al entorno jurídico,
las formas de contratación, los modelos organizativos, los aspectos
fiscales y los problemas relativos a la propiedad intelectual y , por otro
lado, el conocimiento de la estructura y al dimensión económica de los
mercados culturales; las características económicas de la producción
cultural, las estrategias empresariales y de la administración en
función de la oferta y la demanda, etc.
Conocer las particularidades de la comunicación cultural, la difusión
o la divulgación. La comunicación cultural en tanto que parte de unas
intenciones culturales y pedagógicas, conlleva unas especificidades
determinadas de trabajo con los públicos. El conocimiento de los
usuarios y de sus necesidades, intereses, hábitos, interrelación con el
entorno, capacidades receptivas y expresivas.
Conocer el pensamiento estético en las artes, las nuevas tendencias o
los nuevos paradigmas artísticos para incluir la dimensión expresiva
y creativa en una dinámica de desarrollo cultural. Para que ello
se pueda producir en estos términos, y para que el diálogo entre el
mundo de la creación y el de los gestores culturales debe de ser un
trabajo intelectual con creadores reflexivos que, pensando desde la
perspectiva de la producción cultural, planteen estímulos relativos a la
comunidad y a las identidades territoriales y contemporáneas.4

4 ASOCIACIÓN DE PROFESIONALES DE LA GESTIÓN CULTURAL DE

CATALUÑA. La gestión cultural: una nueva profesión en debate. Barcelona: APGCC, 1996, p. 19.
Máster de Gestión Cultural UOC-UdG 9

Personas y ámbitos que intervienen

Cada vez resulta más difícil definir los perfiles y los ámbitos de actuación de una
profesión porque, excepto unas profesiones muy específicas, la mayoría están
abiertas a participaciones multiprofesionales de acuerdo con sus finalidades. La
evolución del mercado de trabajo, las formaciones básicas, etc., permiten una
gran variedad de posibilidades de intervención.
Por este motivo evitamos definir unos perfiles cerrados del ámbito de la
notas
gestión cultural, o unos ámbitos específicos de actuación del gestor cultural
desde una posición corporativista y restringida; apostamos, en cambio, por una
presentación de los sectores culturales en la que la gestión cultural y la figura
del gestor cultural tienen una función determinada, de acuerdo con algunos
referentes actuales.

• Museos.
• Archivos.
• Bibliotecas.
• Hemerotecas.
Sector del patrimonio
• Filmotecas.
• Espacios expositivos.
• Centros de interpretación.
• Etc.
• Teatros.
• Ópera.
Sector de las artes escénicas • Danza.
• Circo.
• Centros de creación.
• Galerías.
• Exposiciones.
• Crítica.
Sector de las artes visuales
• Museos.
• Artesanía.
• Residencias de artistas.
• Auditorios.
• Festivales.
Sector de la música y la fonografía • Circuitos.
• Industria fonográfica.
• Salas especializadas.
• Festivales.
• Premios.
Sector de la literatura y la edición
• Editoriales.
• Difusión y venta.
• Radios.
• Cine.
• Televisión.
Sector de las artes del audiovisual
• Producción audiovisual.
• Multimedia.
• Internet.
• Gestión municipal.
• Centros culturales.
Ámbito de la gestión cultural • Centros cívicos.
territorial de carácter generalista • Programaciones locales.
• Servicios generales.
• Participación social.
• Empresas de infraestructuras.
Ámbito de la gestión cultural
• Gestión delegada.
en empresas de prestación de
• Prestación de servicios especializados.
servicios generalistas
• Fiestas populares.
Ámbito de gestión cultural en el sector • Folclore.
de la participación, cultura popular • Asociacionismo tradicional.
• Centros cívicos.
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Ámbito de sectores emergentes que
mantienen relaciones con la cultura
Ámbito de las relaciones y la
cooperación cultural internacional
Los perfiles profesionales demuestran la variedad y la complejidad de este
campo profesional. Sin ánimo de agotar las enormes posibilidades existentes,
podemos presentar el resultado de una investigación sobre el tema, elaborada
por X. Marcé y A. Martinell:5
Altos directivos de las grandes
políticas culturales
Responsables de procesos
administrativos, económicos y laborales
Responsables de imagen,
comunicación y marketing
Responsables de grandes
instituciones culturales temáticas
Programadores–planificadores
de eventos culturales
Técnicos generalistas de gestión cultural
Técnicos-animadores de programas
y servicios culturales
Con todo esto no agotamos el tema, ya que para entender el sector cultural
en toda su amplitud y complejidad sería necesario incorporar lo que hemos
5 Marcé, X.,; Martinell, A., (1995) : Perfil y Formación de Gestores Culturales en España,
Madrid, Ministerio de Cultura.
Máster de Gestión Cultural UOC-UdG
• Turismo.
• Empleo.
• Educación.
• Desarrollo territorial.
• Cohesión social.
• Multiculturalidad.
• Proyectos europeos.
• Cooperación internacional.
• Cultura y desarrollo.
• Internacionalización de proyectos.
• Gestión de redes culturales y artísticas. notas
• Directores y altos ejecutivos de los servicios de
cultura de grandes administraciones públicas.
• Gerentes de organismos y consorcios autónomos de
cultura.
• Altos directivos de fundaciones y empresas
culturales.
• Directores administrativos y económicos de
servicios culturales.
• Gerentes administrativos de grandes instituciones
culturales.
• Especialistas en comercialización y gestión de
ingresos.
• Responsables de recursos humanos de grandes
organizaciones culturales.
• Responsables de imagen, publicaciones y campañas
de difusión.
• Relaciones públicas y prensa.
• Servicios de atención al público, programaciones de
grupos especiales, etc.
• Venta de entradas y comercialización de productos.
• Directores de grandes instituciones; museos,
teatros, centros artísticos…
• Responsables de centro de producción e
investigación.
• Directores artísticos con responsabilidad de
gestión.
• Responsables sectoriales.
• Responsables de campañas y programaciones.
• Responsables de equipamientos y proyectos
artísticos.
• Gerentes de organizaciones de tamaño medio.
• Responsables culturales de pequeños y mediamos
municipios.
• Responsables de equipamientos polivalentes.
• Gestores de programas y servicios diversos.
• Responsables técnicos de acciones para un
equipamiento, programa o servicio.
• Responsables de proyectos de acción territorial.
• Responsables de dinamización de colectivos
específicos.
Máster de Gestión Cultural UOC-UdG 11

denominado «profesiones de la cultura», además de un amplio espectro de

profesionales a niveles diferentes y con técnicas distintas.6
Los contenidos específicos de las técnicas que intervienen en el ámbito
profesional de la gestión cultural se desarrollan en unidades posteriores, en las
que se explican algunas de las herramientas más importantes que son necesarias
para su aplicación, y los aspectos principales a tener en cuenta desde el punto de
vista operativo y normativo, entre otros aspectos.
notas

6 Para este tema, ver INCANOP, Op. Cit.