Victory Brian Tracy

Victorie!
Aplicarea principiilor dovedite a strategiei

militare pentru a atinge succesul în afaceri și
viața personală
Brian Tracy
American Management Association

New York, Atlanta • • Bruxelles • Buenos Aires • Chicago • Londra • Mexico City
San Francisco • Shanghai • Tokyo • Toronto • Washington, DC
Reduceri speciale pentru cantită•i mari de căr•i AMACOM sunt disponibile pentru corpora•ii,
asocia•ii profesionale •i alte organiza•ii. Pentru detalii, contacta•i Departamentul de vânzări
speciale, AMACOM, o divizie a Asocia•iei Americane de Management, 1601 Broadway, New
York, NY 10019. Tel .: 212-903-8316 Fax: 212-903-8083 site-ul Web: www.amacombooks.org
Această publica•ie este conceput pentru a oferi informa•ii exacte •i cu autoritate în ceea ce prive•te obiectul reglementat.
Acesta este vândut cu în•elegerea faptului că editorul nu este angajată în domeniul prestării serviciilor juridice, de
contabilitate, sau alte servicii profesionale. Dacă este necesară consultan•ă juridică sau de alt tip de asisten•ă de
specialitate, serviciile unei persoane competente profesionale ar trebui să fie solicitată.
Biblioteca Congresului Catalogare-in-Publication date
Tracy, Brian.
Victory !: aplicarea principiilor dovedite ale strategiei militare pentru a ob•ine o mai mare succes în
afacerea •i via•a personală / Brian Tracy.
p. cm.
Include index.
ISBN 0-8144-0750-1
1. Aspecte de succes-psihologice. 2. Succesul în afaceri. I. Titlu.
BF637.S8 T637 2002

650.1-DC21 2002008307
© 2002 Brian Tracy. Toate
drepturile rezervate.
Tipărit în Statele Unite ale Americii.
Această publica•ie nu poate fi reprodusă, stocată într-un sistem de

recuperare sau transmisă în întregime sau par•ial, în orice formă sau
prin orice mijloace, electronice, mecanice, prin fotocopiere, înregistrare
sau prin alte tehnici, fără permisiunea prealabilă scrisă a AMACOM, o
divizie a Asocia•iei americane de Management, 1601 Broadway, New
York, NY 10019.
numărul de imprimare
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Această carte este dedicată Edwin J. Feulner, Jr., un prieten drag, un
executiv fin, un mare patriot, •i un om care a făcut mai mult pentru a
asigura victoria valorilor americane de libertate, oportunitate,
prosperitate, •i societatea civilă decât probabil oricine altcineva în
via•ă.
cuprins
Prefaţă . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .vii Introducere . . . . . . . . . . . . . . .
Capitolul Unu
Principiul Objective-
Claritatea este esen•ială. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Capitolul doi
Principiul Offensive-
Dare pentru a merge înainte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Capitolul
Trei
Principiul masă-
Se concentrează puterile tale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Capitolul Patru
Principiul Maneuver-
Rămâne•i flexibil la All Times. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Capitolul cinci
Principiul Intelligence-
Ia faptele! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Capitolul Șase
Principiul concertate Action

Coordonarea activită•ilor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
v
vi cuprins
Capitolul șapte
Principiul unită•ii de command-
O persoană responsabilă. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Capitolul Opt
Principiul Simplitate-
Ia abordarea directă. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Capitolul Nouă
Principiul Security-
Acoperi•i toate bazele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Capitolul Zece
Principiul economie
Conserva resursele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Capitolul Unsprezece
Principiul Surprise-
Face nea•teptat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Capitolul
Doisprezece
Principiul Exploitation-
Follow Up •i urmeze. . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Concluzie
Principiile militare ale Strategiei Revisited. . . . . . . . . 287 avansat Coaching
si Mentoring Program . . . . . . 0.297 Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0.2
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0.303 Despre autor . . . . . . . . . . . . . . .

Prefaţă
Din momentul în care aveam 15 ani, am fost fascinat de comandan•ii militari,
care au reu•it să ob•ină victorii uimitoare împotriva cote mari, de multe ori
departe de casă. A existat chiar un zvon că Napoleon Bonaparte a efectuat o
copie a Arta razboiului de Sun Tzu pe campaniile sale •i că această carte a fost
secretul succeselor sale în luptă, făcându-l unul dintre cei mai mari generali din
istorie.
În lucrul cu sute de mii de companii •i directori •i antreprenori, am constatat

că bărba•ii •i femeile în mod excep•ional de succes au adesea calită•i similare
cu cele ale marilor lideri militari a lungul veacurilor. Ca generali conducator al
armatelor, ei folosesc, de asemenea, principii dovedite •i practice pentru a atinge
succesul împotriva cote mari •i pentru a ob•ine mult mai mult decât cei care nu
cunosc •i aplică aceste principii.
Rezultatele sunt măsura eficacită•ii. Dar rezultatele nu sunt suficiente;

acestea trebuie să fie atinse în timp util. Timpul e pre•ios. Este de nepre•uit,
indispensabil, de neînlocuit, •i necesar. Este lucruri de via•ă •i trebuie să fie
husbanded •i utilizate cu mare grijă.
Scopul acestei căr•i este de a vă introduce la multe dintre acelea•i idei •i

strategiile folosite de cele mai eficiente bărba•i •i femei în fiecare domeniu •i pentru a
vă oferi instrumente specifice pe care le pute•i utiliza pentru a ob•ine victoria în via•a
personală •i de afaceri.
vii
viii Prefaţă
La fel cum comandantul cu cei mai buni solda•i, armament •i MATÉRIEL

are un avantaj decisiv fa•ă de for•a opuse, individul care are cel mai mare
arsenal de gândire instrumente va câ•tiga peste timpul de concurs •i de timp din
nou.
Scopul meu pentru tine, în scris, această carte
este de a economisi o cantitate enormă de timp
în realizarea dvs.
cele mai importante obiective.
În paginile următoare, vă voi prezenta cu principiile militare •i vă va oferi

unele dintre cele mai bune instrumente de gândire descoperite vreodată pentru a
atinge un mare succes. Vei avea apoi le pentru tot restul vie•ii tale, •i le pute•i
folosi pentru a ob•ine victoria în tot ceea ce faci, mult mai repede decât ar fi
niciodată fără ele.
Introducere
După ce, la un moment dat, un tânăr din Midwest locuia la New York, intr-o
pensiune •i să lucreze la loc de muncă de nivel scăzut într-o companie mare. El a
venit dintr-un fond mediu •i a avut doar o educa•ie de liceu. El a avut pu•ină
încredere în sine sau în capacitatea sa pe termen lung pentru a realiza foarte mult
în via•ă. De aproape trei ani, a ajuns până în diminea•a, sa dus la locul de muncă,
a făcut treaba, socializat cu pu•ine prietenii săi, •i tocmai a acceptat că acesta este
modul în care lucrurile ar fi trebuit să fie.
Într-o zi, un străin în vârstă sa mutat în casa internat. Bărbatul mai în vârstă
a călătorit pe scară largă •i a sus•inut nu numai pentru a fi în măsură să spun
averi dar, de asemenea, să spună oamenilor care au fost în via•a lor anterioare.
Tânărul •i străin întâlnit •i a vorbit în mod regulat a•a cum au venit •i sa dus la •i
de la rutina lor de zi cu zi. Într-o zi, străinul a•ezat cu bărbatul tânăr •i ia spus că
el a avut o revela•ie despre via•a anterioară tânărului, •i că despre aceste lucruri
el nu a fost niciodată gre•it.
El a spus tânărului că într-o via•ă anterioară, el a fost Napoleon Bonaparte.

El a fost unul dintre marii oameni de stat, generali, •i liderii de istorie. După cum
Napoleon Bonaparte, el a crescut de la începuturi modeste pe insula Corsica, sa
dezvoltat prin munca grea •i de aplicare, să devină un ofi•er în armata franceză,
•i în cele din urmă a crescut pentru a deveni împărat al Fran•ei.
1
2 Victorie!
Bărbatul mai în vârstă părea să •tie via•a tânărului ca Napoleon în detaliu.

El a continuat să-i spună că Napoleon Bonaparte a condus armatele sale în sute
de lupte din toată Europa •i Egipt •i au ob•inut victorii incredibile împotriva cote
cople•itoare. El a transformat complet guvernul Fran•ei •i a intrat în istorie ca
fiind unul dintre cei mai mari lideri din toate timpurile.
Tânărul a fost extrem de sceptic. El nu a crezut cu adevărat străin, chiar

dacă el a fost flatat •i intrigat de ideea de a fi fost puternic •i celebru într-o via•ă
anterioară. Dar, după cum treceau săptămânile, grani•a păstrat adăugarea de
noi detalii despre via•a tânărului ca Napoleon Bonaparte •i calită•ile sale de
conducere, caracter •i personalitate. În cele din urmă, averea străinului de
detaliu •i convingerea absolută că tânărul fusese de fapt Napoleon într-o via•ă
anterioară a convins tânărul că povestea era într-adevăr adevărat.
Din acel moment, tânărul a început căutarea în sine pentru orice indiciu că
el ar putea avea calită•ile unui lider mare. El a început să studieze via•a •i
ispravile lui Napoleon. Cu cât a studiat Napoleon •i calită•ile de conducere, o
conducere, •i puterea de comanda Napoleon exercitata asupra armatelor sale,
cu atât mai mult tânărul a observat că el a avut, de asemenea, acelea•i calită•i
adânc în el.
El a început să studieze al•i generali, de asemenea. A studiat istoria

militară. A studiat căr•i despre leadership, atât în afaceri cât •i în război. În mod
repetat, el a observat ocazii când a expus multe dintre acelea•i calită•i pe care
liderii de pretutindeni au demonstrat de-a lungul istoriei. •i se gândea mai mult
despre aceste calită•i, cu atât mai mult a început să meargă •i să vorbească ca
un lider în munca sa.
Introducere 3
El a oferit voluntar pentru misiuni •i a preluat responsabilită•i suplimentare.

•i-a petrecut timpul liber studiind •i modernizarea abilită•ile sale. El a luat
ini•iativa de a rezolva probleme, să ia decizii, •i de a lua lucrurile de la compania
sa. El a •inut nimic înapoi. Pu•in câte pu•in, temerile •i îndoielile sale au fost
înlocuite cu încredere •i curaj.
Superiorii lui a observat schimbările din om tânăr. Ei au început să-i dea

sarcini •i responsabilită•i cu competen•ele sale în cre•tere. De fiecare dată când
a fost dat ceva mai mult de făcut, tânărul a îmbră•i•at oportunitatea •i sa aruncat
din toată inima în a face loc de muncă într-un mod excelent. Ca urmare, el a
devenit mai multe cuno•tin•e •i experien•ă. El a fost plătit în curând mai mult •i
promovat în mod repetat.
Până când el avea treizeci de ani, el a fost o altă persoană decât atunci când
el a mutat din Midwest. El a transformat complet dintr-un om timid tânăr la un
îndrăzne• executiv, încrezător. El a adus contribu•ii tot mai mari •i mai importante
pentru compania sa. În cele din urmă, el a crescut la partea de sus a câmpului
său •i a devenit o figură de lider în industria sa.
Împingerea Frontului
Indiferent dacă sunt sau nu această poveste este adevărată nu contează. Lec•ia a
pove•tii este aceasta: Dacă crede•i că •i să ac•ioneze ca un lider dacă ai învă•a
calită•ile •i comportamentele de mare de lideri, •i să le aplice în dvs. de zi cu zi de
via•ă va evolua în mod inevitabil, •i să se maturizeze într-o pozi•ie de lider în orice
ai do. Prin luarea de încărcare completă a vie•ii tale •i viitorul tău, te va pune pe
pista de rapid in cariera ta.
De-a lungul istoriei, unele dintre cele mai bune exemple de conducere s-au
dovedit de generali care au ob•inut victoria în
4 Victorie!
situa•ii haotice, de multe ori împotriva cote mari. De multe ori, decizia unui
singur ofi•er de la un moment critic a decis rezultatul unei lupte, •i chiar soarta
unui imperiu. Incredibilul stresul •i confuzia din ciocnirea armatelor de multe ori
aduce cele mai bune într-o persoană.
Via•a modernă este o luptă, de asemenea. Sunte•i în mod constant concurente

în muncă •i afacerea împotriva for•elor nesigure într-un mediu turbulent. Tu se
confruntă cu o succesiune fără sfâr•it de probleme •i crize. •i în timp ce solda•ii lupta
numai în câteva bătălii în timpul vie•ii lor, luptele tale nu se termină niciodată.
Lumea noastră nesigură are nevoie de lideri acum mai mult decât în orice alt
moment din istorie. Probabil nu există o decizie mai bună pe care o pute•i face decât
să fie un lider - în munca ta, familia ta, comunitatea ta, •i via•a personală. Treaba ta
este de a pas înainte •i să preia comanda. Treaba ta este de a accepta
responsabilitatea •i de a lua lucrurile.
Succesul tău în via•ă este determinată în mare măsură de capacitatea de a ob•ine
rezultate, să urmeze în fa•a adversită•ii. Cu cât este mai dificil, cele mai importante,
rezultatele pe care le atinge, cu atât mai mare gloria •i recompensele pe care le primi•i pentru
realizarea acestora.
Calitatea vie•ii este determinată de calitatea de gândire. Cu cât crezi,

rezultate mai bune le ob•ine. Cu cât se identifica cu •i emularea lideri, atât din
trecut •i prezent mai mult, cu atât mai mult vei deveni ca ei. Cu cat crezi ca un
lider mai mult, cu atât mai mult să ia măsurile pe care liderii iau •i cu atât mai
mult ve•i ob•ine rezultatele pe care liderii ob•ine.
Liderii militari a lungul secolelor

De-a lungul secolelor, am studiat mari lideri militari •i analizate luptele lor. Mii de
istorici •i cercetători
Introducere 5
s-au dedicat găsirii numitori de victoria sau înfrângerea în război. Ei au ajuns la

concluzia că comandan•i de succes câ•tiga în mare parte din cauza indrazneala,
viteza, surpriză, •i determinarea fermă pentru a ob•ine victoria.
Din zilele lui Tucidide •i a lui Istoria războiului peloponesiac, au fost

identificate principiile de bază ale strategiei militare. Aceste principii au fost apoi
predate la genera•iile ulterioare de ofi•eri în cadrul for•elor armate •i •coli militare
din întreaga lume.
Sunt doisprezece principiile de bază ale strategiei militare, care sunt necesare
pentru a asigura victoria •i pentru a evita înfrângerea. Fiecare dintre aceste principii de
la sine a fost responsabil pentru victorii sau înfrângeri. Fiecare dintre ele este aplicabilă
de afaceri •i succesul personal ca la război.
Aceste douăsprezece principii, în jurul cărora este scris această carte, sunt
principiile obiectivului, Ofensiva, masa, Manevră, Inteligenta, de actiune concertata,
Unitatea de comandă, simplitate, securitate, economie, surpriză, •i exploatare. Într-un
concurs de strans, încălcarea oricare dintre aceste principii poate duce la înfrângere
Scopul tau ca un antreprenor, executiv, vânzări profesionale, părinte,

angajat, membru-orice comisie pe care endeavor- este de a învă•a •i de a
practica aceste principii în afacerea dumneavoastră. Această carte vă va arăta
cum pute•i aplica fiecare dintre aceste concepte strategice de gândire pentru a
ob•ine rezultate mai bune, mai rapid, poate, decât ai imaginat vreodata posibil. Ei
vă vor arăta cum să realizeze victoria!
Utilizarea forței Multiplicatorii
Cele douăsprezece principii ale strategiei militare explica cele mai multe victorii •i fiecare
înfrângere, succesul sau e•ecul pe câmpul de luptă sau în

6 Victorie!
afaceri sau via•a personală. În plus, există multiplicatori de for•ă, care se pot schimba în
mod dramatic •ansele •i de a îmbunătă•i probabilitatea de victorie sau de succes în
orice situa•ie concuren•ială. Un multiplicator de for•ă permite o for•ă mai mică pentru a
cre•te puterea de lovire •i de impact într-un punct critic în cazul în care victoria este
posibil.
Prin aplicarea unuia sau a mai multor multiplicatori de for•ă pentru situa•ia
dumneavoastră, pute•i ob•ine un avantaj care vă permite să învinge du•manul tău sau peste
nivelul de concurenta. Unele dintre aceste multiplicatori de for•ă sunt:
cuno•tin•e superioare
O mai mare de calificare
Optimism
Încredere
moralul ridicat
Creativitate •i inova•ie
Capacitatea de a se concentra •i să se concentreze asupra obiectivelor •i obiectivele-cheie
Alian•e strategice
relatii excelente cu oameni •i organiza•ii cheie
excelente de comunicare între toate persoanele implicate
Conducerea superioară la toate nivelurile
Acestea sunt to•i factorii pe care le pot dezvolta •i aplica pentru afacerea •i
via•a personală. Cât de mul•i dintre ei nu-i folosesc deja?
Introducere 7
Viitorul tău este nelimitat
Fiecare dintre principiile strategiei militare pot fi învă•ate, •i fiecare dintre

multiplicatorilor de for•ă pot fi dezvoltate, permi•ând astfel să se înmul•ească cu
propria eficien•ă •i cea a organiza•iei.
La fel ca •i ofi•erii tineri sunt învă•a•i să gândească •i să ia măsuri în

conformitate cu aceste principii •i multiplicatori vigoare în diferite academii
militare, pute•i învă•a •i practica aceste principii în Tumble dur •i a vie•ii de zi cu
zi.
În via•a personală •i de muncă, miza nu poate fi la fel de mare ca acestea sunt pe
câmpul de luptă, în cazul în care via•a •i moartea atârnă în balan•ă. Cu toate acestea,
bărba•ii •i femeile care realizează lucruri mari sunt cei care iau responsabilită•ile •i
situa•iile lor în serios. Ei nu lasă nimic la voia întâmplării. Ei studiază •i să se
pregătească, astfel încât acestea sunt gata pentru a efectua în mod constant bine în
bătăliile critice •i momentele cheie ale vie•ii •i de muncă.
Scopul tau nu este doar pentru a face o via•ă, dar, de asemenea, pentru a face
o via•ă mare. Scopul tau este de a-•i îndeplini poten•ialul ca o persoană, în fiecare
zonă, •i să devină tot ceea ce sunt capabile de a deveni pe parcursul vie•ii •i cariera
ta. După cum spune afi•ul de recrutare armata, „Fii tot ce poate fi.“ •i pentru a
parafraza celebrul antrenor Green Bay Packer Vince Lombardi, „Câ•tigarea nu este
un lucru de o singură dată; Este un lucru all-the-timp.“
Cea mai mare greseala pe care majoritatea oamenilor nu realizeaza un

punct-cheie: E•ecul de a se angajeze la excelenta, la victorie, conduce implicit la
acceptarea subconstientul mediocrită•ii •i eventuala înfrângere.
Această carte este scrisă pentru individ determinat ambitios, energic,,

orientată spre succes, de la directori, antreprenori, profesioni•ti, •i al•i lideri de
afaceri liderilor
8 Victorie!
toate descrierile din toate categoriile de via•ă, care sunt absolut hotărâ•i să câ•tige
mare în via•ă •i de lucru.
În paginile următoare, vă va învă•a cum să aplice fiecare dintre aceste
principii militare cheie ale strategiei, în tot ceea ce faci. Vei învă•a cum să
gândească •i să planifice strategic, să se concentreze •i să se concentreze
talentele •i resursele, să profite de oportunită•i, proteja împotriva e•ecuri, să
lucreze mai eficient cu altii, si pentru a maximiza toate abilită•ile dumneavoastră
pentru a atinge un succes extraordinar. Vei învă•a cum să realizeze victoria
personală în orice ai alege. Vei învă•a cum să câ•tige bătăliile cheie, cele care
contează cu adevărat. Vei învă•a cum să realizeze mai mult în următorii doi ani
decât majoritatea oamenilor realiza într-o via•ă de muncă.
CAPITOL UNUL
Principiul Obiectivului
Claritatea este esențială

Continuarea un obiectiv decisiv mare cu for•ă •i
determinare ...
- General maior Karl von Clausewitz
eu n fiecare război, fiecare luptă, fiecare mare efort uman, trebuie să existe
obiective clare, specifice •i obiective. Fiecare persoană care este responsabil pentru o
parte a rezultatului trebuie să •tie exact despre ce rezultatul este •i modul în care
urmează să fie măsurat. Cea mai mare gradul de claritate, cu atât mai probabil este
faptul că obiectivul va fi atins.
Bătălia de la Arbela
Pe primul octombrie 331 BC, o luptă între wellrested trupele, veterani de
Alexander •i solda•ii obosite în armata regelui persan Darius al III-lea va decide
soarta
9
10 Victorie!
un imperiu. Alexander a permis unele dintre cerceta•i lui să fie capturat •i

interogat. Ei au spus Darius III că Alexandru plănuia un atac de noapte. Prin
urmare, Darius •inut treaz toată armata •i în forma•ie de luptă plină toată
noaptea. Pentru a întări această percep•ie, Alexandru a trimis for•ele incaierat de
lumină într-o serie de atacuri rapide de pe flancurile armatei persane, darting •i în
afară, pe tot parcursul nop•ii. Pe de cealaltă parte a Câmpiei de la Gaugamela, în
apropierea ora•ului Arbela pe Tigru în Asiria, armata macedoneană au retras
devreme •i a dormit bine. Oboseala persanilor a fost, cu toate acestea, doar un
singur factor care a contat pe Alexander pentru victorie.
Armata persană avea cu siguran•ă avantajul, în sensul că au depă•it

numeric armata lui Alexandru. Din numeroasele conturi ale acestei lupte de
către istoricii greci antici, cum ar fi Arrian •i de cea a lui Plutarh Via•a lui
Alexandru cel Mare, •tim că puterea armatei persane a fost de aproximativ
200.000 de oameni. Alexander a avut o armată mai mică de 50.000 de infanterie
•i cavalerie sub comanda sa. Persanii ar trebui doar să se extindă din fa•ă •i
mătura în jurul valorii de ambele flancuri pentru a zdrobi macedoneni o dată
pentru totdeauna. Alexandru le-a învins deja în două bătălii anterioare, iar per•ii
erau dornici de răzbunare.
Când soarele a crescut pe câmpia Gaugamela, întreaga armată

macedoneană a fost elaborat într-un unghi oblic, cu cavalerie la ambele capete
de formare, •i cu infanteria grea (falanga, scutul purtătorii •i hopli•ii) în formarea
în centru. Ca întotdeauna, Alexandru călărea marea lui Ducipal warhorse negru
•i purta o casca strălucitoare bijuterie incrustata de mai sus o capă ro•ie care
curge, astfel încât toată lumea în armata sa, •i în armata inamică, ar putea să-l
vadă în mod clar.
Darius a lansat asaltul asupra macedonenilor depă•it numeric prin trimiterea lui
înainte de 300 de cară de luptă cu aparatul de ras cum ar fi

Principiul Objective-Claritatea este esențială 11
Coase filare pe osii. Alexander a anticipat acest asalt ini•ial •i ordonat imediat
sulita Dezapezitoare cu nerăbdare să arunce val după val de suli•e precise
mortale în caii din sens opus •i bărba•i. Carele, caii •i călăre•ii au fost rupte în
bucă•i de rachetele din sens opus •i au fost eliminate rapid ca o for•ă de luptă
eficientă.
Între timp, cavaleria pe fiecare flanc al armatei lui Darius au atacat flancurile
din dreapta •i stânga ale armatei macedonene. O luptă amară a urmat. Dar centrul
macedonean disciplinată a avut loc ferm •i a început să se deplasează dreapta,
spre flancul stâng al armatei persane.
Pe măsură ce frontul persan deplasat lateral pentru a contracara mi•carea

macedonenilor, o gaură deschis în centrul liniei persane. Alexandru, văzând
oportunitatea lui, a dat un strigăt de luptă tare •i cu garda sa de companie de
cavalerie de elită urmărit Darius însu•i.
Alexander a condus atacul. Oamenii lui, cel mai bun cavaleria de luptă din
lume, hurtled după el. Ei au sculptat prin partea din fa•ă a liniei persan ca un
cu•it prin unt, îndreptându-se direct spre post de comandă a lui Darius în centrul
armatei.
Obiectivul lui Alexandru a fost clar de la început. El •tia că armata persană a
fost formată din militari din recrutilor peste tot imperiul. Ei nu au fost loiali unul
altuia; ei erau loiali doar Darius, regele. Alexander era sigur că, dacă ar putea
omorî Darius sau să-l conducă de pe teren, trupele rămase nu ar sta •i lupta
unul pentru celălalt. Filozofia militară a lui Alexandru a fost că, în general opuse
comanda a fost pivotul care a avut loc armata inamică împreună. El a planificat
fiecare luptă pentru a crea o oportunitate în cazul în care el ar putea lansa
cavaleria de elită, ca o suli•ă, la inamic general în mijlocul armatei. În fiecare
caz, atunci când
12 Victorie!
inamicul general a fost ucis sau condus la zbor, restul armatei ar pierde
coeziunea •i pentru a începe să se dezintegreze. Victorie urmat rapid.
După cum Alexander •i cavaleria lui de elită format o pană care taie prin
partea din fa•ă a armatei persane către Darius, regele a pierdut cumpătul, a sărit
pe un cal, •i a fugit de pe câmpul de luptă. generalii subordonate a sărit imediat
pe caii lor •i l-au urmat. Cuvântul a călătorit ca focul în întreaga armata persană,
„Macedonenii sunt în centru, iar Darius a fugit. Lupta trebuie să se piardă.
Alearga dupa asta!"
Fără conducerea, armata a început să se desfacă. Au existat două ore de

lupte amar, între persan •i cavaleria macedoneană pe flancuri, iar persana
trupele macedonene în centru. Dar macedonenii sub Alexandru au prevalat. A
fost o înfrângere, apoi o fugă, apoi o sacrificare. Până la sfâr•itul zilei, per•ii se
crede ca au pierdut aproximativ 90.000 de oameni. Mortul macedonean
numerotat doar aproximativ 500. Această victorie a făcut Alexandru maestru
Persiei, la acel moment cel mai mare imperiu din lume. Avea douăzeci •i cinci de
ani.
Alexandru a fost probabil cel mai mare comandant militar din istorie, un lider
care nu a fost niciodată învins pe câmpul de luptă. Unul dintre motivele pentru
succesele sale a fost o claritate absolută cu privire la obiectivul care trebuie atins în
fiecare luptă.
PRINCIPIUL OBIECTIV: Direct toate eforturile spre un obiectiv clar

definit, decisiv, și realizabile.
Scopul final al războiului este împlinirea politicii pentru care războiul se

luptă. Realizarea acestui
Scopul necesită adesea înfrângerea for•elor armate inamice •i a distrugerii

mijloacelor sau voin•ei sale de a rezista. Principiul obiectivului este aplicabil la
toate e•aloanele. Obiectivele de unită•i mai mici sunt frecvent modificate în
campanii •i războaie, dar rareori în mijlocul luptei.
Asigurați-vă clar și simplu

Când generalul Dwight D. Eisenhower a fost trimis de generalul George C. Marshall
să preia comanda for•elor aliate din Londra, în al doilea război mondial, ordinele sale
•i obiectivul său au fost clare: „Mai departe spre Londra. Invadează Europa.
Înfrângerea germanilor.“
Când generalul Norman Schwarzkopf a fost trimis pentru a comanda
for•elor aliate împotriva Irakului în războiul din Golf din 1991, ordinele sale au
fost clare: „Ia armata irakiană din Kuweit.“
For•ele aeriene care au oferit acoperire pentru armata din Golf a avut un singur
obiectiv în ceea ce prive•te for•a aeriene irakiene: „Dacă zboară, ea moare.“
În război, la fel ca în toate domeniile vie•ii, obiectivul trebuie să aibă cinci calită•i.
Trebuie să fie:
1. Clear. Obiectivul trebuie să fie absolut clar pentru to•i cei

care se a•teaptă să fie un rol esen•ial în atingerea acestui obiectiv. În cazul în care
obiectivul este de a profita de un obiectiv specific, fiecare persoană responsabilă trebuie
să •tie ce obiectivul este, în cazul în care este, •i când urmează să fie confiscate.
2. Atins. Obiectivul trebuie să fie realiste •i în cadrul

durata de control al unită•ii la care este alocat. Scopul nu ar trebui să
solicite punctele forte supraomene•ti sau abilită•i, •i trebuie să fie
realizabile cu resursele unită•ii atribuite acestui obiectiv.
14 Victorie!
3. Decisiv. Obiectivul trebuie să fie semnificativă •i intelesuri

•i trebuie să facă la cererea sa o contribu•ie utilă la realizarea
obiectivelor de ordin superior. Vie•i nu ar risca să atingă un obiectiv care
nu este esen•ială pentru succesul campaniei globale.
4. specifice. Obiectivul ar trebui să fie măsurabile; ar trebui

să fie exprimată în a•a fel încât să fie clar dacă este sau nu a fost
realizat. O parte ter•ă ar trebui să poată să judece dacă este sau nu
obiectivul a fost atins.
5. Timp-mărginită. Trebuie să existe un termen specific de-a lungul
cu linii de timp pentru atingerea obiectivului. O anumită dată •i oră

trebuie să se acorde pentru atingerea unui obiectiv clar, decisiv, •i
specifică.
obiective clare, sus•inute de planuri detaliate, viguros executate cu

îndrăzneală •i perseveren•ă, duce la prelungirea timpului de succes •i de timp din
nou. obiective neclare sau fuzzy, adesea înso•ite de planuri confuze sau
contradictorii, duce la underachievement •i învinge peste si peste.
Principiul obiectiv în afaceri

Acelea•i principii care se aplică la realizarea obiectivelor de luptă militare se
aplică, de asemenea, la realizarea obiectivelor de afaceri pe pie•ele competitive.
Trebuie să •tii exact cât de mult din ceea ce produs sau serviciu este de a fi
vândute, de către cine, la ce pre•, la care grupul de client, •i modul în care
urmează să fie plătit pentru, produs •i livrat. În fiecare caz, cel mai important
este cuvântul claritate. Cea mai mare claritate cu privire exact
ceea ce este pe care încerca•i să realizeze, cu atât mai mare probabilitatea ca

te va atinge pe program.
Planificarea strategică în război este analog cu planificarea afacerilor
strategice •i a planificării strategice cu caracter personal. Succesul în orice
domeniu al vie•ii este un rezultat direct de a •ti exact ceea ce vrei si apoi
determinarea cel mai bun mod de a realiza aceasta. Când ave•i un obiectiv clar
ca obiectiv, •i a•i planificat cu aten•ie fiecare pas din drum spre obiectivul dvs., va
realiza mult mai mult într-o perioadă mai scurtă de timp decât în cazul în care a•i
început fără un plan strategic clar. Aproape tot ceea ce vorbim despre în această
carte poate fi folosit în oricare domeniu al vie•ii tale pentru a cre•te eficien•a •i
pentru a îmbunătă•i calitatea •i cantitatea rezultatelor pe care le realiza.
Idealizare
Începe stabilirea obiectivelor pentru afacerea dvs. sau de afaceri al companiei dvs.
prin proiectând în trei la cinci ani •i imaginarea perfect viitor. Decide ce este corect
înainte de a decide ceea ce este posibil. În cazul în care afacerea a fost ideală în
ceea ce prive•te cinci ani, începând de astăzi, ce ar arăta?
Imaginează-•i că ai putea val o baghetă magică •i de a crea situa•ia

perfectă în fiecare parte a companiei. Imagina•i-vă că ave•i to•i banii, for•a de
muncă •i resurse pentru a face orice dori•i în organiza•ia dumneavoastră. În
cazul în care afacerea a fost perfectă în cinci ani, ceea ce ar fi nivelul de
vânzări, profitabilitatea •i reputa•ia pe pia•ă? Cât de mult ar fi compania dvs.
câ•tiga, •i ce dvs. personal venit să fie?
Toate planificarea de afaceri începe cu o viziune ideală a viitorului. Clarificarea •i
partajarea această viziune este o responsabilitate cheie a conducerii. După cum spune Biblia,
„În cazul în care nu există nici o viziune, poporul piere.“ În cazul în care nu există nici o
viziune într-o companie, oamenii

16 Victorie!
sunt reduse în final pur •i simplu trece prin mo•iuni, care func•ionează de la o zi
la alta, cu nici o idee de tipul de viitor acestea ar trebui să fie crearea.
Obiectivele companiei
Scopul unei strategii de afaceri este de a oferi un plan de a organiza •i

implementa resursele de afaceri astfel încât să se sporească rentabilitatea
capitalului propriu investit în afaceri. Aceasta este suma de bani pe care
proprietarii de afaceri au pus în pericol pentru a câ•tiga un profit.
Al doilea obiectiv al strategiei de afaceri este de a să diminueze costurile prin găsirea
mai bune, mai rapide, mai ieftine moduri de a produce acelea•i produse sau servicii •i de a
realiza acelea•i rezultate.
Al treilea obiectiv al strategiei de afaceri este de a identifica •i de a exploata

oportunită•ile de mâine în acela•i timp reducând riscurile de azi.
Există patru întrebări cheie în ceea ce prive•te stabilirea unor obiective pe

care ar trebui să ceară •i să răspundă în mod continuu, mai ales atunci când se
confruntă cu rezisten•ă sau frustrare de orice fel în îndeplinirea obiectivelor.
Aceste întrebări sunt:
1. Ce încercăm să facem? Ce anume sunt obiectivele tale?

Sunt scrise, clare, specifice, în timp mărginit, •i măsurabile? Lipsa de
claritate în ceea ce prive•te obiectivele duce la lipsa de realizare, atât pe
termen scurt cât •i pe termen lung.
2. Cum încercăm să o facem? Întotdeauna rămâne deschisă

posibilitatea ca ar putea exista un mod diferit sau mai bine pentru a
realiza acela•i obiectiv cu costuri mai mici, riscuri mai mici, •i o mai mare
certitudine.
3. Care sunt ipotezele noastre? Ce presupui despre

situa•ia actuală, care nu poate fi adevărat, la toate? Fiecare decizie se
face pe baza unor ipoteze, fie clare sau neclare. După cum Alex
MacKenzie, autorul Capcana timpului, a scris, „ipoteze Rătăcitor stau la
baza fiecărui e•ec.“ De exemplu, în al doilea război mondial, cetatea din
Singapore a fost presupune inexpugnabil, dar apărătorii britanici
presupune că orice atac asupra Singapore ar veni de la mare. Când
japonezii au atacat în loc de partea dinspre uscat spre nord, britanicii au
fost rapid cople•i•i •i predat o garnizoana de 62.000 de oameni pe 15
februarie 1942. Winston Churchill a descris-o drept „cel mai mare
dezastru •i cea mai mare capitulare din istoria Marii Britanii.“
4. Ce se întâmplă dacă presupunerile noastre sunt greșite? Ce se întâmplă dacă sunte•i
luarea de măsuri de astăzi, care ar fi complet nepotrivit pentru atingerea

obiectivelor în cazul în care anumite ipoteze au fost gre•ite? Întotdeauna
să fie deschis la posibilitatea ca esti gre•it mort în credin•ele •i
presupunerile. Dacă ai gre•it, ce schimbări ar trebuie să facă imediat
pentru a supravie•ui •i a prospera în pia•a actuală?
Gospa Modelul de Planificare Strategică

Există un simplu cinci pas formulă pe care o pute•i utiliza pentru a stabili obiective clare
•i pentru planificarea strategică pentru tot restul carierei tale. Ca mod regulat ca
respira•ia •i expira•ie, ar trebui să exersezi aceste cinci principii în fiecare parte a
afacerii dumneavoastră.
Primul pas. Prima literă, „G“ reprezintă Goluri. Obiectivele în afaceri reprezintă
rezultatele financiare finale pe care dori•i să le atingă. Toate obiectivele de afaceri pot fi
definite în termeni financiari. Obiectivele tale

18 Victorie!
trebuie să fie clar, în scris, •i specifică. Ele trebuie să fie măsurabile •i exactă. Acestea
trebuie să fie cu termene limită delimitată de timp.
Câteva exemple de obiective financiare sunt volumul vânzărilor, profitul net, rentabilitatea
capitalului propriu, randamentul investi•iilor, randamentul vânzărilor, rata de cre•tere, cota de
pia•ă •i profitul pe client. Ce numere de telefon pe care o alege•i de la zero in mare masura
determina modul în care se va organiza •i implementa oamenii •i resursele afacerii
dumneavoastră.
Pasul doi. A doua literă, „O,“ reprezintă Obiective. În acest caz, obiectivele tale sunt
subgoals pe care trebuie să le realizăm pentru a atinge obiectivele mai mari, finale.
Unele dintre subgoals pe care va trebui să îndeplinească înainte de a putea atinge
obiectivele mai mari de profitabilitate •i randamentul investi•iilor sunt următoarele:
1. Trebuie să ob•ină, să organizeze •i să implementeze necesare

resurse financiare pentru a construi •i de a men•ine func•ionarea dvs. de afaceri.
2. Trebuie să achizi•iona•i, tren, gestiona •i motiva

oamenii adecvate pentru a face loc de muncă •i de a efectua lucrările.
3. Va trebui să face•i publicitate, de a promova, de pia•ă, •i să vândă un
volumul specific de produse sau servicii într-un anumit moment, la pre•uri

specifice, rezultând niveluri specifice de profit.
4. După ce a•i realizat primele trei goluri, ve•i

trebuie să producă, fabricarea, distribuirea, •i să livreze produsele •i
serviciile pe care le-a•i vândut.
5. Va trebui să organizeze logistică •i administra-

tive detalii de afaceri, în scopul de a gestiona informa•iile, documentele,
prelucrarea •i alte activită•i care stau la baza tuturor întreprindere de
afaceri de succes.
Odată scopurile •i obiectivele sunt clare pentru tine, •i pentru toată lumea
depinde•i să le efectueze, pute•i trece la pasul 3 în Gospa model.
Pasul trei. A treia literă, „S“ reprezintă Strategii. Acestea sunt diferitele abordări
sau moduri în care po•i merge cu privire la atingerea scopurilor •i obiectivelor.
Pentru a ob•ine de la punctul A la punctul B, există mai multe trasee diferite pe
care le pot urma. Alegerea unei strategii adecvate va determina în mare măsură
dacă este sau nu ave•i succes sau nu. Prin urmare, alegerea strategiei corecte
este de o importan•ă vitală.
Începe•i prin a cere această întrebare: „? Care sunt toate diferitele moduri în
care putem realiza acest obiectiv“ Aminti•i-vă, un obiectiv nu a fost încă atins este
doar o problemă nu a fost încă rezolvată. Abordare atingerea unui obiectiv sau
un obiectiv pe măsură ce ar căuta solu•ia la o problemă. De exemplu, Alexandru
abordat luptele sale răspunzând la întrebarea, „Cum pot submina obiectivele •i
moralul armatei inamicului?“ El a reu•it prin a face inamic cred că scopul său a
fost de neatins. Rămân deschise la solu•ii diferite •i neobi•nuite.
Feri•i-vă de orice scop sau obiectiv pentru care există doar o singură strategie
posibilă. Feri•i-vă de orice problemă pentru care există doar o singură solu•ie.
Feri•i-vă de orice întrebare pentru care nu există decât un singur răspuns. Continua
pune întrebarea, „Ce altceva ar putea fi răspunsul?“ Înainte de a finaliza o strategie,
ar trebui să aibă o varietate de strategii poten•iale disponibile pentru tine. Acest
lucru necesită munca grea de gândire •i este responsabilitatea principală a liderului
•i factorul de decizie.
După ce s-au dezvoltat o serie de strategii posibile sau abordări pentru

atingerea scopului sau rezolvarea problemei,
20 Victorie!
ar trebui să evalueze fiecare dintre aceste op•iuni bazate pe următorii factori:
1. Care sunt capacitățile tale? Doar pentru tine vrei de a face ceva nu
înseamnă că e•ti capabil de a face asta. Dorin•a •i entuziasmul sunt calită•i
minunate, dar ele nu se traduce în rezultate eficiente, cu excep•ia cazului în care
acestea sunt înso•ite de competen•e de bază •i capabilită•i.
În cartea lui Jim Collins 2001 De la bun la Excelent, el face punctul cheie pe
care marile companii sunt cele care pun oamenii potrivi•i la locul lor, în pozi•iile
cheie, înainte de a lua orice decizii finale cu privire la obiectivele, obiectivele •i
strategia. Ai oamenii de care ave•i nevoie? Poti sa-i? Cele mai eficiente for•e de
luptă au ofi•erii cel mai bine pregăti•i •i mai agresive la toate nivelurile.
2. Aveți resurse, atât interne, cât și externe,

să efectueze o anumită strategie? General Bernard Law Montgomery,
cunoscut sub numele de „Martini Montgomery,“ a fost o obsesie cu provizii mult
mai mare de arme, armament •i materiale decât ar avea nevoie înainte de a
lansa un atac major împotriva inamicului. Aceasta a fost cheia victoriei lui de la
El Alamein peste feldmare•al Erwin Rommel în 1942. Ai resursele financiare
necesare? Ai contactele •i alian•ele necesare pe pia•ă? Ave•i nevoie de
cuno•tin•e, abilită•i •i experien•ă pentru a efectua o anumită strategie? Dacă nu,
po•i să le achizi•iona•i? Dacă nu le pute•i ob•ine, ceea ce ar fi o strategie
alternativă, care este mai consistentă cu resursele pe care le ave•i disponibile?
Acestea sunt întrebări cheie pe care trebuie să vă întreb •i să răspundă înainte
de a vă angaja la un anumit curs de ac•iune.
3. Care este situația pe piață astăzi? Sunt de vânzări pentru produsul sau
serviciul dvs. puternic sau slab? sunt vânzări
în cre•tere sau în scădere? Sunt tendin•ele de pe pia•ă se deplasează în

favoarea •i pentru cre•terea vânzărilor •i rentabilită•ii, sau sunt tendin•ele în
mi•care împotriva ta? Un lider bun este foarte sensibil la nuan•ele mediului •i
testează în mod constant ipotezele sale cu privire la starea de afaceri a•a cum
există în realitate astăzi.
4. Cine este concurența dumneavoastră, și cum sunt susceptibile de a
reacționează la orice strategie a ta? În cartea lui Michael Porter

Avantaj competitiv, el subliniază importan•a luării în considerare a răspunsurilor
concuren•ilor la orice ac•iune pe care o lua•i în pia•ă. Există o axiomă militară:
„Nici o strategie supravie•uie•te vreodată primul contact cu inamicul.“ Trebuie să
planifice cu aten•ie fiecare detaliu posibil a strategiei •i logisticii dumneavoastră.
Dar trebuie să fii pregătit să modifice strategia rapid ca răspuns la ac•iunile
nea•teptate întreprinse de concuren•i pentru a-•i apăra pie•ele lor sau să profite
de a ta.
Oricare ar fi strategia, ar trebui să presupunem că concuren•ii

dumneavoastră se va muta pentru ao contracara într-un fel. Cu cât este mai de
succes sunte•i cu strategia în vânzări •i luând cota de pia•ă, mai puternic •i
agresiv concuren•ii dumneavoastră se va muta fie copia strategia sau submina
punctele tale forte percepute. Prin urmare, orice strategie de a vă decide asupra,
păstra planurile tale de a te cât mai mult posibil. Când faci de lansare, scopul de
a ajunge acolo „firstest cu mostest a“, astfel încât să pute•i ob•ine rezultate
maxime inaintea concurentei reactioneaza.
Contele Otto von Bismarck, „Iron Cancelar“ din Germania, a fost considerat a fi
cel mai important diplomat •i om de stat din timpul său. El a fost faimos pentru a avea
întotdeauna un „Plan B“, un „Plan de Bismarck,“ în sertarul lui. Acesta a fost planul
său solu•ie de rezervă
22 Victorie!
Primul caz planul său nu a func•ionat. Nu contează ce sa întâmplat, indiferent de

ce inversează a experimentat la marile consilii ale Europei, el a fost întotdeauna
gata să sări înapoi cu un welldeveloped •i un plan alternativ de bine gândit.
Ar trebui să faci acela•i lucru. După ce a•i decis asupra unei anumite
strategii, ar trebui să elaboreze imediat o strategie alternativă, doar în cazul în
care prima strategie nu func•ionează. Având un plan alternativ de a cădea din
nou vă oferă un sentiment mai mare de încredere, curaj •i îndrăzneală în
executarea planului original. Este un puternic factor psihologic pe care ar trebui
să utiliza•i în avantajul tău.
Pasul Patru. A patra literă din Gospa, „P“ reprezintă Planuri.

Planurile tale sunt treptele pe scara de unde vă afla•i oriunde este vrei să mergi. Etapa
de planificare este în cazul în care cauciucul întâlne•te pe drum. Acesta este real cheia
succesului tau. A•a cum a spus Patton, „Ia-o multime de timp pentru a configura un atac.
Este nevoie de cel pu•in două ore pentru a pregăti un batalion de infanterie pentru a
executa un atac coordonat în mod corespunzător. Impingandu-le prea curând produce
pierderi inutile.“
„În război, nimic nu se realizează prin calcul. Tot ceea ce nu este planificat profund
în detaliile sale randamentele nici un rezultat.“
Începe•i procesul de planificare prin a face o listă de fiecare lucru pe care

va trebui să facă pentru a atinge obiectivul sau obiectivul. Lasă nimic. Fie cât
mai detaliate posibil. Cand te gandesti la o nouă sarcină sau activitate, scrie-l jos
pe listă. Continuă să lucrezi la această listă până când este completă în fiecare
detaliu •i descrie procesul de realizare de la primul pas spre victoria finală.
Apoi, face o listă de tot ceea ce ve•i avea nevoie pentru a efectua orice
activitate în planul tău. Lista oamenilor, knowl-
margine, •i abilită•i pe care le va necesita. Lista de mobilier, program, •i

facilită•ile pe care le vor avea nevoie. Lista resursele financiare care vor fi
necesare. Aminti•i-vă, „Diavolul este în detalii“. Cei mai eficiente lideri, cum ar fi
comandan•ii militari cele mai eficiente, sunt cei care cred că prin fiecare detaliu,
în prealabil •i nu au încredere în noroc pentru nimic.
Odată ce ave•i listele de activită•i •i resurse, organizează aceste liste în

două moduri:
1. Organiza•i-vă activită•ile de prioritate. Care elemente sunt mai importante,

•i care sunt mai pu•in importante? Utiliza•i Regula 80/20. Care sunt cele 20 de
procente din activită•ile care vor reprezenta 80 la sută din valoarea tuturor
activită•ilor tale? Utiliza•i metoda ABC de stabilire a priorită•ilor. priorită•ile „A“
sunt foarte importante. Există consecin•e grave în cazul în care nu sunt făcute în
timp util. activită•i „B“ sunt cele care ar trebui să fie făcut, dar ele nu sunt la fel de
importante ca activită•i „A“. „C“ activită•i sunt lucruri care ar fi frumos de a face,
dar ele nu sunt la fel de importante ca „A“ sau activită•i „B“.
Capacitatea ta de a analiza lista de activită•i •i atribui•i priorită•i corecte pentru a

le este o abilitate critica de succes atât •i de conducere. Acesta este adesea factorul
determinant între succes •i e•ec.
2. Organiza•i lista în termeni de timp la care trebuie să fie completat sarcinile.

Ceva poate fi foarte importantă, o prioritate de top, dar nu pot fi necesare timp de
mai multe săptămâni sau luni. Fiecare activitate are o cerin•ă specifică de timp /
data. Fiecare dintre aceste sarcini ar trebui să fie în ordine •i apoi combinate cu
priorită•ile dumneavoastră pentru a crea planul terminat.
Determina•i care sunt activită•ile paralel •i se poate face simultan cu alte

activită•i. Multe lucruri se poate face
24 Victorie!
în acela•i timp, la care alte lucruri se fac. Pute•i cre•te dramatic viteza la care
atinge un scop de a avea mai multe persoane sau organiza•ii care lucrează pe
diferite păr•i ale afacerii.
Când a început al doilea război mondial, Marina SUA a fost teribil de scurtă de nave
pentru a transporta provizii •i bărba•i în Marea Britanie. Henry J. Kaiser a fost atribuit de
către departamentul de război pentru a construi „nave Liberty“ cât mai repede posibil pentru
a înlocui numărul mare de nave care au fost nerecuperabile de către germani U-boat.
„Cel mai rau foarte utilizarea de timp este
de a face ceva bine că nu trebuie să fie
făcut deloc.“
- BENJAMIN Tregoe
Atunci cand Kaiser a preluat, a fost a lua doi ani pentru a construi •i de a
lansa o singură navă. Într-un an, el a redus timpul de construc•ie la două luni pe
navă. •i într-un ecran incredibil de ingeniozitate americane •i de manoperă, el a
construit un sistem complet Liberty navei, gata de comision, în patru zile!
Ce Henry J. Kaiser •i al•ii au descoperit a fost că planificarea •i desfă•urarea
activită•ilor paralele a permis sarcini imense să fie finalizată într-o frac•iune din timpul
care ar fi necesară în cazul în care fiecare sarcină a fost începută numai după o sarcină
anterioară a fost finalizată.
În cele din urmă, există secventiala activitati. Acestea sunt activită•i care
depind unul de altul. Nu se poate face înainte de
altele este terminat. Este aproape întotdeauna activită•i succesive care determină cât de
repede po•i termina un loc de muncă, să ini•ieze o strategie, pentru a realiza un obiectiv sau a
realiza un obiectiv final.
Identifica•i activită•ile cheie secven•iale în dvs. de planificare a proiectului, •i

asigura•i-vă că începe pe ele suficient de devreme, astfel încât acestea nu de•in până la
finalizarea întregii sarcinii.
Pasul cinci. Scrisoarea finală în Gospa, „A“ reprezintă Activitati.

Acestea sunt sarcinile care trebuie îndeplinite pentru a îndeplini planurile. Treaba
ta, fie de gestionare tine sau de conducere al altora, este să fie absolut clar cu
privire la activită•ile specifice care trebuie să fie făcut în fiecare zi pentru a efectua
strategia.
În lucrul cu alte persoane, practica managementul prin obiective. Ia timp pentru a
explica, a discuta, •i sunt de acord cu privire la locul de muncă sau locuri de muncă care
urmează să fie făcut. Asigura•i-vă că toată lumea •tie cum el sau ea va fi măsurat •i când
ar trebui să fie finalizate sarcinile. Încuraja oamenii să raporteze tine, dacă acestea sunt în
spatele program. Păstra•i legătura cu ei regulat pentru a se asigura ca acestea sunt
realizarea obiectivelor solicitate după cum a fost de acord.
Un alt mod de a gestiona activită•i este de a practica managementul de

responsabilitate. Pute•i folosi această metodă cu persoane pe care le cunoa•te•i •i de
încredere •i care au demonstrat un anumit nivel de competen•ă dovedită. Pentru a
profita la maximum de această metodă, ar trebui să delege atât autoritatea •i
responsabilitatea pentru realizarea sarcinii de lucru. Stabilirea unor termene •i
subdeadlines, astfel încât cealaltă persoană •tie când este de a•teptat sarcina. Să fie
disponibile pentru a ajuta •i sprijini cealaltă persoană, dacă el se execută în orice
probleme sau obstacole.
În cele din urmă, atunci când gestiona•i de obiective sau gestiona•i de responsabilitate, aminti•i-vă
că delegarea nu este abdicarea. inspecta întotdeauna ceea ce vă a•tepta•i. Cu cât este mai
important sarcina este în finală

26 Victorie!
obiectiv, cu atât mai important este să stai pe partea de sus a acesteia. Niciodată nu
presupune că lucrurile se vor face fără interven•ia dvs. regulată •i implicarea continuă •i. Ca
un medic cu un pacient bolnav critic, ar trebui să facă regulat „controale la fa•a locului“ cu
privire la personalul cheie pentru a fi sigur că totul este pe drumul cel bun •i pe program.
Obiectivele de afaceri sunt Obiectivele de piață

In afaceri, toate activită•ile de planificare strategică este de planificare de pia•ă.
Clientul nu este doar rege, clientul trebuie să fie punctul central al tuturor
gândire •i planificare în stabilirea •i atingerea obiectivelor afacerii. Ce vrea
clientul, ceea ce are nevoie clientul, ceea ce îi place clientul, ceea ce displace
clientului, ceea ce clientul va plăti pentru, •i ceea ce clientul este oferit de
concuren•i sunt factorii critici care determina profitul sau pierderile, succesul sau
e•ecul , în special pe pie•ele dure, competitive.
Ca Dun and Bradstreet încheiat după cincizeci de ani de studiere a afacerilor de

toate tipurile, în întregime de în•elepciune de afaceri pot fi rezumate într-o singură
declara•ie: „Afacerile au succes din cauza înalt vânzări; afacerile e•uează din cauza scăzut
vânzări. Tot restul este comentariu.“
După ce a construit, a alerga, sau gestionate douăzeci •i două de companii diferite,
filozofia mea a fost întotdeauna sa se concentreze asupra vânzărilor. Ori de câte ori ai
probleme financiare de orice fel, cred că în mod exclusiv în termeni de a face mai multe
vânzări •i mai multe generatoare de venituri. Fluxul de numerar este rege. Capacitatea de a
genera linia de sus este abilitatea decisivă în afaceri modern.
Intr-un studiu recent, directori de companii au fost întrebat: „Cât de importante

sunt de vânzare către organiza•ia?“ Practic, fiecare executiv a răspuns că vânzările
au fost extrem importantă, dacă nu
cel mai element important în afacerile lor.
Executivii au fost apoi întrebat: „Cât de mult timp petreci pe probleme legate
de •i generale de vânzare de marketing?“ Valoarea medie a timpului petrecut de
către proprietarii de afaceri •i directori sa dovedit a fi de aproximativ 11 la suta!
Tot restul a fost consumat de activită•i non-vânzare.
O afacere nu poate „cost-cut“, sau pentru a salva drumul spre succes. Singura
modalitate de a supravie•ui •i a prospera în orice pia•ă este să se concentreze intens •i
exclusiv pe producerea •i vânzarea de produse •i servicii pe care oamenii sunt dispu•i să
cumpere •i să plătească pentru •i care face un profit pentru companie.
Strategia de vânzări Analizează
În planificarea strategică pentru organiza•iile, ia în considerare întrebările de bază în
vânzări •i marketing: „ Ce este de a fi vândute, la pe cine,
•i prin pe cine, •i Cum, •i la ce pret, •i Cum este ca acesta să fie

livrat •i plătit pentru?"
E•ecul de a cere •i să răspundă la aceste întrebări cu exactitate este cauza principală
pentru scăderea veniturilor •i a fluxului de numerar, •i de multe ori e•ecul întreprinderii.
Capacitatea de a solicita •i de a răspunde la aceste întrebări în mod corect este motivul
principal pentru succesul afacerii.
Aici sunt întrebările cheie pe care un executiv agen•ii de vânzări, proprietar de afaceri sau
de vânzări trebuie să răspundă în mod repetat •i cere:
1. Cine este clientul nostru? Defini•i clien•ii ideali în

termeni de vârstă, educa•ie, venit, pozi•ia, gusturile, experienta, de
fundal, •i psihologie. Care sunt tendin•ele? Cine va fi clien•ii de mâine?
Ce trebuie să face•i pentru a face produsele •i serviciile mai atractive
pentru clien•ii ideali?
2. Ce clientul meu ia în considerare valoarea? Ce este

clientul dispus să plătească într-un Mar- competitiv
28 Victorie!
ket? Ce beneficii se a•teaptă pentru a ob•ine de la a face afaceri cu

tine? Dintre toate beneficiile pe care le oferă, ceea ce este cel mai
important beneficiu pe care clientul trebuie să fie convin•i că ea va primi
înainte ca ea va lua o decizie de cumpărare? Dacă nu cunoa•te•i
răspunsul la această întrebare, trebuie să se întoarcă la masa de lucru.
3. Cine sunt competitorii mei? Care toate sunt diferitele

întreprinderi (sau utilizări alternative pentru aceea•i bani), care
concurează cu tine? Deoarece clien•ii pot achizi•iona doar un număr
limitat de produse sau servicii, care altcineva încearcă să dobândească
acela•i client, •i ceea ce fac ei în mod diferit de la tine?
4. De ce clienții potențiali mei cumpăra de la competitorii mei? Ce

beneficii le percep în rela•iile cu competitorii mei? Ce este că le place
despre competitorii mei, care le face să prefere ofertele competitorilor
mei la ofertele mele?
5. Care este avantajul meu competitiv? Ce este că noi

face mai bine decât oricine altcineva? Care este nostru propunere de vânzare
unic? Fiecare afacere de succes este construit în jurul unui avantaj competitiv
unic pe care nici un alt concurent poate oferi. Ceea ce este al tău? Ce ar trebui
să fie? Ce ar putea fi? Aceasta este o întrebare-cheie pentru succesul în afaceri.
6. Ce trebuie să facem în mod diferit pentru a atrage mai mulți clienți în

viitor? Aminti•i-vă, orice ai ajuns acolo unde vă afla•i astăzi nu este
suficient pentru a vă men•ine acolo. Ce trebuie să face•i mai bine, mai
repede sau mai ieftin pentru a câ•tiga clien•ii mâine departe de
competitivă dvs.
tors? Capacitatea ta de a răspunde la această întrebare determină cu exactitate
viitorul dvs. de afaceri.
7. Care este oferta ta valoare? În cazul în care clien•ii trecut ar

fi intervievat, ce s-ar spune despre tine? Cum te-ar descrie? Ce cuvinte
ar folosi pentru a descrie produsele sau serviciile dvs. sau cu experien•a
lor în a face cu tine? Cel mai important, cum ai putut să influen•eze
clien•ii din viitor, astfel încât să gândească •i să vorbească despre tine
în felul în care ar fi cel mai util pentru tine într-o pia•ă competitivă?
Vânzările sunt for•a vie a afacerii. „Nu se întâmplă nimic până când o vânzare
are loc.“ Oricare ar fi pozitia ta in afacerea ta, sunte•i încă în vânzări. Tot ceea ce
faci contribuie fie la realizarea unei vânzări sau la îndeplinirea unei vânzări. Cea
mai mare impactul pe care îl poate avea asupra vânzărilor •i a rentabilită•ii, cu atât
mai valoroase deveni•i. •i cu cât te gânde•ti la marketing, vanzari si profitabilitate,
cu atat mai probabil este că vei face lucruri critice care îmbunătă•esc aceste func•ii
în cadrul organiza•iei.
Planificarea strategică personală
Principiul obiectivului din punct de vedere militar este să profite de pozi•iile

critice, să ia la sol, •i de a câ•tiga bătălii •i războaie. Principiul obiectivului aplicat
de afaceri este de a crea •i păstra clien•ii, să facă profit, •i a prospera într-o pia•ă
competitivă. Principiul obiectivului personal termeni se refera la capacitatea de a
decide exact ceea ce vrei cu adevarat in viata, pentru a face planuri pentru a
atinge obiectivele stabilite •i apoi să efectueze planurile dumneavoastră în timp
util.
30 Victorie!
Capacitatea ta de a stabili obiective pentru tine este maestru abilitatea de

succes. Oamenii care stabilesc obiective clare pentru ei în•i•i •i care •tiu exact
ceea ce doresc intotdeauna realiza mult mai mult, •i de a realiza mai repede,
decât oamenii care nu sunt siguri cine sunt sau unde merg. Însă•i stabilirea
obiectivelor transformă via•a ta •i, practic, garantează viitorul tău.
În stabilirea obiectivelor, începe întotdeauna cu procesul de idealizare. În

studiul după studiu de bărba•i •i femei, cu performan•e ridicate, cei mai de
succes î•i permit să viseze în mod regulat. Ei proiect înainte de cinci •i zece ani
în viitor •i imagina ce ar arata viata lor perfecte ca •i cum ar fi pentru a atinge
toate obiectivele lor.
Imaginează-•i că ai putea intra într-o ma•ină a timpului •i, în clipi din ochi, se
ajunge la un punct de cinci ani în viitor. Când deschizi ochii, ceva miraculos sa
întâmplat!
Via•a ta este perfectă în orice mod. Fiecare parte a casei, de familie, •i via•a ta
de lucru este ideal în toate privin•ele. Iată întrebarea: „Ce arata?“
Dacă via•a ta a fost perfectă în orice mod, cum ar arăta? Această capacitate
de a defini •i descrie via•a viitoare perfectă este cheia pentru stabilirea
obiectivelor pentru tine în prezent. După ce a•i definit via•a ideală perfectă,
întreba•i-vă „Ce ar trebui să fi întâmplat această via•ă perfectă pentru a deveni o
realitate?“ Imi place sa numesc acest „gândire în viitorul singur cu subjonctiv
perfectă. “Este cea mai înaltă formă de gândire speculativă •i creativă. Este cheia
pentru proiectarea propriul viitor.
Uită-te în jurul tău în prezent •i practica idealizare, de asemenea. Decide ce

vrei cu adevărat înainte de a începe să gândesc la toate motivele pentru care nu
poate fi posibil. Imaginează-•i că ai putea val o baghetă magică •i să fie, face, •i
să aibă totul
•i tot ce a vrut, fără a se limita la. Ce obiective ai stabilit pentru tine?
Imagina•i-vă că a•i eliberat un spiridu• dintr-o lampă magică, iar Genie ai

oferit trei dorinte, mari sau mici, pe termen scurt sau pe termen lung. Care ar fi
cele trei dorin•e? Scrie-le.
Cei mai mul•i oameni, atunci când se administrează trei dorin•e sau goluri pentru a scrie
în jos, de obicei, a scrie un obiectiv de sanatate, un gol rela•ie, •i un obiectiv financiar. Acest
lucru se datorează faptului că de sănătate, rela•ii •i bani reprezintă „triunghiul de aur“ al
succesului personal si fericire. Care sunt ale tale?
Cele șapte domenii vitale ale vieții
Pentru tine de a fi complet fericit •i de a trăi o via•ă echilibrată, trebuie să seta•i •i

pentru a atinge obiectivele în •apte domenii. La fiecare etapă a vie•ii tale, una sau
mai multe dintre aceste domenii vor fi de o importan•ă primară pentru tine. Dacă
sunte•i în afara de munca, cariera ta va fi mai importantă decât orice altceva. Dacă
nu ave•i nici o rela•ie sau o rela•ie nefericită, obiectivele rela•iei va avea prioritate
fa•ă de toate celelalte. Dacă e•ti falit, obiectivele financiare vor fi preeminent.
Intensitatea nevoia pentru diferite obiective se modifică în situa•ia dumneavoastră se
schimbă.
1. Cariera și de afaceri: Acestea sunt obiectivele tale pentru via•a ta de

lucru. Acestea includ munca pe care le-ar dori cel mai mult să facă, un fel de
bani pe care dori•i să câ•tige, aptitudinile •i abilită•ile ve•i avea nevoie, succesele
pe care le Străduindu, •i viziunea ta din viata ta de lucru perfectă cândva în viitor
.
Mai clar esti cu privire la răspunsurile la aceste întrebări, cu atât mai repede
vei atinge aceste obiective.
32 Victorie!
2. Familia și Relații: Conform Dr. Sidney Jourard, 85 la suta din fericire

(sau nefericire) va fi determinată de rela•iile tale. Chiar dacă aceste obiective pot
fi emo•ionale •i intangibile, ar trebui să le scrie, exact a•a cum v-ar planifica un
obiectiv financiar sau de carieră.
Ce fel de rela•ie v-ar face cel mai fericit? Ce fel de viata de familie vrei sa
ai? Ce vrei sa realizam si cu familia ta? Ce a•i dori să schimba•i în familia ta •i
rela•iile tale? Ce trebuie să faci să fie mai mult sau mai pu•in să se bucure de o
via•ă mai bună de familie? Dacă ai putea val o baghetă magică asupra familiei •i
rela•iile tale, ce ai vrea sa fie diferit de modul în care este astăzi?
3. Bani și Investiții: Care sunt obiectivele financiare, pe termen scurt •i pe

termen lung? Cât de mult vrei să câ•tigi? Cât de mult vrei să fii în valoare atunci
când te retragi? Care sunt obiectivele tale de venit pentru următorii trei, cinci •i
zece ani? Ce trebuie să faci diferit astăzi, în scopul de a atinge obiectivele
financiare de viitor?
4. Sănătate și fitness: Care sunt obiectivele tale de sănătate •i de fitness?

Cât de mult vrei să cântărească? Cât de mult trebuie să-•i exercite în fiecare zi •i
în fiecare săptămână? Câte ore pe noapte vrei să dormi? Câte zile sau
săptămâni de concediu vrei in fiecare an? Mai ales, cât timp vrei să trăie•ti, •i ce
va trebuie să faci, începând de astăzi, pentru a face mai probabil să trăie•ti atât
de mult?
5. dezvoltare personală și profesională: Identifica•i cuno•tin•ele •i

abilită•ile critice pe care le avea nevoie, atat pe plan personal •i profesional,
pentru a conduce domeniul în lunile •i anii următori. Ce căr•i va trebuie să citi•i?
Ce addi-
cursuri •i seminarii vor •ionale trebuie să participe, în scopul de a actualiza aptitudinile •i
abilită•ile de a se bucura de un fel de via•ă care este posibil pentru tine?
6. socială și comunitară: Ce fel de diferen•ă nu dori•i să face•i în lumea

ta? Ce vrei să faci pentru comunitatea ta? Ce grupuri sociale, religioase, politice
sau de alta nu crezi în •i sprijin? Ce fel de activită•i vrei să se implice mai mult în
pentru a ajuta la a face lumea un loc mai bun?
7. Pacea interioară și dezvoltare spirituală: Cel mai mare bun uman este lini•te
sufletească. Identifica•i momentele în via•a ta când ai sim•it mai fericit. Ceea ce
dă cea mai mare lini•te sufletească astăzi? Ce ar trebui să se întâmple pentru
tine să sim•i minunat despre via•a ta? Dacă ai putea val o baghetă magică •i de
a crea calendarul ideal sau stilul de via•ă, cum ar arăta?
Doar 3 la suta dintre adulti au scris, obiective clare, specifice. Scopul tau ar
trebui să se alăture acestui top 3 la sută. Ace•ti oameni câ•tigă de cinci •i zece
ori mai mult decât media. Ei experimenta un sentiment mult mai mare de control
•i mult mai mari sentimente de fericire •i de realizare decât oamenii medii fac.
Însă•i stabilirea obiectivelor schimbări nu numai chimie corpului, dar, de
asemenea, întreaga atitudinea ta fa•ă de tine •i via•a ta.
Cum Pentru a stabili și atinge obiectivele
Există un puternic proces de •apte pas pe care o pute•i utiliza pentru a seta •i
pentru a atinge orice obiectiv vă pute•i imagina pentru tine. Ca Napoleon Hill,
autorul Gandeste si imbogatestete, a scris: „Oricare ar fi mintea omului poate
concepe •i crede, poate realiza.“
34 Victorie!
Primul pas. Decide exact ceea ce dori•i în fiecare domeniu al vie•ii tale •i apoi
scrie-l în jos într-un limbaj clar, specific. Scrierea obiectivele pe hârtie vă mută în
top 3 la suta dintre adulti care traiesc.
Pasul doi. Seta•i un termen limită de obiectivul; dacă este necesar, seta•i
subdeadlines, astfel încât să pute•i măsura întotdeauna cât de bine faci •i cât de
repede se îndreaptă spre ceea ce este cel mai important pentru tine.
Pasul trei. Identificarea tuturor problemelor •i obstacolelor care stau între tine •i
obiectivul tău. Selecta•i cel mai mare obstacol sau blocajul rutier •i să facă un plan de a
face cu ea sau pentru a elimina cât mai curând posibil.
Pasul Patru. Identificarea persoanelor, grupuri •i organiza•ii ale căror ajutor sau
cooperare vă va cere pentru a atinge obiectivul. Determina ceea ce ei s-ar putea
realiza prin ajutându-vă. Oricine dore•te să atingă obiectivele mari trebuie să
aibă ajutorul •i sprijinul multor altor persoane. Cine sunt ei?
Pasul cinci. Identifica•i cuno•tin•ele •i abilită•ile pe care va trebui să atinge

obiectivul dvs. suplimentare. Aminti•i-vă, ca Les Brown, autorul Trăie•te-•i visele, spune:
„Pentru a realiza ceva ce nu ai realizat înainte, trebuie să devină cineva cu care
nu au fost înainte.“ Selecta•i o abilitate care vă poate ajuta cel mai mult în
realizarea celui mai mare obiectivul dvs., •i să facă un plan de a dobândi acea
calificare ca cât de curând posibil.
Pasul șase. Ia răspunsurile la primele cinci etape •i să le organiza•i într-un plan

de ac•iune. Face•i o listă cu fiecare pas pe care va trebui să ia pentru a atinge
obiectivul. Organizarea listei de pri-
priorităŃii •i secven•ă. Organizarea unor activită•i paralele •i activită•i secven•iale. Pune
linii de timp pe fiecare parte a planului. Încredin•ează întregul plan de a scrie •i să
revizuiască în mod regulat.
Pasul șapte. Lua•i măsuri pe planul imediat. Fă ceva în fiecare zi în care se

mi•că în direc•ia de obiectivul cel mai important. Nu pierde•i niciodată o zi. A•a
cum a spus Robert Schuller, „Prin curte, este greu; dar de inch inch, orice e
floare la ureche.“
Noțiuni de bază
Ia o foaie de hârtie •i să facă o listă cu toate obiectivele pe care le-ar dori să
realizeze în următorii trei până la cinci ani, exact ca •i cum ai avea nici o limitare,
la toate. Imagina•i-vă pentru momentul în care ave•i tot timpul, to•i banii, to•i
prietenii, toate cuno•tin•ele, toate abilită•ile, toate talentele, toate resursele •i
toate posibilită•ile de care ave•i nevoie. Lăsa•i-vă mintea plutească în mod liber.
Apoi scrie tot ceea ce vă pute•i gândi de a avea, a fi, sau de a face în cazul în
care via•a •i resurse erau nelimitate.
Această listă poate rula de multe ori la cincizeci sau o sută de goluri, După ce a•i
completat această listă, du-te peste lista si pun această întrebare magie: „Ce un gol pe
această listă, în cazul în care l-am realizat, ar avea cel mai mare impact pozitiv asupra
mea viaţă?"
Există aproape întotdeauna un singur scop, de obicei, un obiectiv financiar,

că, dacă realizat, ar avea un impact mai mare asupra altor scopuri decat orice
alt obiectiv unic. Odată ce a•i identificat obiectivul cel mai important, dvs. scop
definit majore,
scrie-l pe o foaie de hârtie separată.
Apoi, a stabilit un termen limită pentru realizarea acestuia •i să identifice obstacolele
care stau în calea ta. Se determină persoanele ale căror ajutor •i de cooperare va fi
nevoie, •i să identifice cuno•tin•ele •i abilită•ile pe care le va avea nevoie suplimentar. Se
combină răspunsurile
36 Victorie!
într-un plan •i apoi să ia măsuri pe planul tău. Rezolva•i din acest moment că vei
face ceva în fiecare zi pentru a vă deplasa spre atingerea scopului tau definit
majore.
Când începe să lucreze în fiecare zi spre obiective clare, scrise, vei fi uimit
de cat de repede viata ta se va schimba în bine, •i cât de repede va începe să se
mi•te spre obiectivele tale.
Poate cea mai importantă calitate identificabilă exterior al interpretului de
mare sau lider în fiecare domeniu este orientare ac•iune. Bărba•ii •i femeile care
realiza lucruri mari sunt, invariabil, mai degrabă proactivă decât reactivă. Ei preia
•i să preia comanda din via•a lor •i a scopurilor •i obiectivelor organiza•iilor lor. Ei
devin •inte în mi•care. Ele sunt în mod constant în mi•care. Ei lucrează mai greu
•i mai repede decât oricine altcineva •i, ca urmare, acestea î•i îndeplinesc cu
mult mai mult decât oricine altcineva.
Principiul Obiectivului Revisited

Rezolva•i azi, indiferent de ceea ce faci în acest moment, pentru a dezvolta
claritate absolută cu privire obiectivele tale în fiecare parte a vie•ii tale. Nu po•i
lovi o •intă pe care nu le pute•i vedea. Cea mai mare claritate vă dezvolta în
ceea ce prive•te scopurile •i obiectivele dvs., cu atât mai repede le va realiza.
Vei deveni de neoprit!
CAPITOLUL DOI
Principiul ofensivei
Îndrăznește să meargă înainte

Război, o dată declarat, trebuie purtat ofensiv, agresiv. Du•manul nu
trebuie reu•it să ob•ină victoria, dar doborâ•i.
- Alfred Thayer Mahan
A C•IUNEA este totul! Omul care se angajează să continue ac•iunea în

urmărirea viguroasă a obiectivelor sale are un avantaj extraordinar asupra
persoanei care întârzie în speran•a că ceva se va transforma în sus. A•a cum a
spus Napoleon, „Oportunită•i? eu face oportunită•i!“
Bătălia pentru Africa de Nord
În 1941, for•ele italiene din Africa de Nord au fost grav bătut de britanici.
Mussolini a făcut apel la Hitler să vină în ajutorul său. General Erwin Rommel,
care mai târziu a devenit un câmp Mar-
37
38 Victorie!
trebuie, •i Deutsches Afrika Korps au fost trimi•i în Tunisia pentru a contracara for•ele
britanice •i eliberându-se pe teritoriul pierdut.
Britanicii au cunoscut prin spionii lor că o for•ă expedi•ionară german a fost
în drum spre Africa. Ei au presupus, totu•i, că au avut suficient timp să se
pregătească în timp ce germanii neîncărcat bărba•i •i tancurile lor •i înrădăcinat
for•ele lor. Deoarece Rommel a fost un maestru al războiului ofensive, de îndată
ce nava a andocat •i oamenii, tancuri, camioane, •i jeep-uri a venit de pe barca,
el le-a lansat direct în luptă, val după val.
Britanicii au fost prin•i complet garda jos. Ei reeled înapoi, cu disperare

încearcă să se regrupeze •i contraatac. Dar Rommel le-a dat nici o cameră de
respira•ie. El le-a condus tot drumul în Africa de Nord la termen de •aizeci de
mile de Alexandria. El ar fi rupt •i a luat Egiptul dacă ar fi avut suficient
combustibil •i muni•ie. Îndrăzneala •i viteza de ofensiva lui Rommel împotriva
britanicilor îl marcat ca fiind unul dintre cei mai buni generali de luptă ale
secolului XX. For•a care este în ofensivă aproape întotdeauna are avantajul fa•ă
de for•a care apără sau retrage.
Strategia ofensivei
armatele lui Napoleon a câ•tigat lupta după luptă, zdrobitoare în întreaga Europă,
folosind principiul ofensivei pentru atac continuu, dispersa, regrupa, •i de atac
încă o dată. De multe ori, atunci când se confruntă cu două armate, Napoleon ar fi
roata •i de atac una dintre armatele înainte de a doua for•ă ar putea veni la
sprijinul său. El ar transforma apoi •i distruge a doua for•ă, de asemenea.
În secolul al XVIII-lea, Fredrick cel Mare unit toate Prusia sub un singur
rege •i a dublat suprafa•a •ării sale cu inova•iile sale în război. Motto-ul lui a fost,
„L'Audace,
Principiul ofensivei-Dare pentru a merge înainte 39
l'Audace, et toujours l'Audace“(«Audacity, îndrăzneala, •i întotdeauna îndrăzneala»).
Strategia lui preferată era să atace inamicul, ori de câte ori •i ori de câte ori el
le-a găsit. De•i a pierdut multe bătălii mai mici, a câ•tigat toate marile concursuri •i
în cele din urmă a devenit cunoscut ca unul dintre cei mai mari generali din istoria
europeană.
„Nu există bătălii sunt câ•tigate
vreodată în defensivă.“
- NAPOLEON
În cartea lui Robert Green Cele 48 de legi ale puterii, spune el, „Atunci când
există îndoieli, să ac•ioneze obrăznicie. Audacity va avea probleme acum •i apoi,
dar chiar •i mai mult Audacity va iesi de obicei.“
PRINCIPIUL OFENSIVA:
Seize, să păstreze și să exploateze inițiativa.
Marca comandantului mare, lider excelent, persoana de succes este extrem

de curaj, •i curaj este întotdeauna exprimat în dorin•a de a merge mai departe, să
se confrunte cu un pericol, pentru a-•i asuma riscuri, cu nici o garan•ie a
succesului. Toate mare succes se realizează ca urmare a ac•iunii ofensive, a face
ceva diferit, •i, de obicei, mai rapid •i mai puternic decât concurentul poate
reac•iona. Din fericire, curajul este o virtute care poate fi dezvoltat prin exercitarea
si practicarea ei ori de câte ori este necesar.
40 Victorie!
Prin men•inerea ini•iativei, comandantul î•i păstrează libertatea de ac•iune •i

îmbunătă•e•te moralul trupelor sale. Principiul ofensivei nu se aplică numai
opera•iunilor ofensive, ci, de asemenea, în defensivă. Un spirit ofensiv trebuie
să fie inerente în desfă•urarea opera•iilor defensive, pentru prelungită •i pasivă
rase de apărare nelini•te, scade moralul, cedându-i avantajul de a imobilizărilor
necorporale la inamic. O apărare activă, realizat cu spiritul ofensivei, men•ine
echilibrul inamic off, limitează capacitatea sa de a ataca, •i îmbunătă•e•te
securitatea. În aderarea la principiul ofensivei, comandantul stabile•te ritmul •i
determină cursul de luptă, exploatează slăbiciunile inamicului, •i este mai bine
pregătită să profite de evolu•iile nea•teptate.
Trăieşte momentul!
Curajul este esen•ială pentru succesul în toate activită•ile care presupun un risc si
indraznet. A•a cum a spus generalul Henri de Jomini, „Calită•ile cele mai importante ale
unui general va fi întotdeauna: în primul rând, un curaj moral ridicat, capabil de mare
rezolu•ie; în al doilea rând, un curaj fizic care nu •ine seama de pericol.“Mark Twain a
scris,«Curajul este rezistenta la frica, stapanirea fricii nu-absenta fricii.»
Winston Churchill a scris în timpul al doilea război mondial, „Curajul este

considerat pe bună dreptate, cel mai important dintre virtu•ile, căci peste ea, toate
celelalte depind.“ Dacă Darius a avut loc ferm în bătălia de la Gaugamela în loc de a
pierde nervoase •i fuga lui, el ar fi folosit cotele cople•itoare în favoarea sa pentru a
învinge Alexander. De multe ori, un erou este doar un la•, care este curajos cinci
minute mai mult.
Curajul este un obicei. Dezvol•i curajul să se confrunte cu pericol •i risc de actorie

cu curaj. Ralph Waldo Emerson a scris că cea mai importantă lec•ie a învă•at ca
un om tânăr a fost aceasta:
„Face•i un obicei pe tot parcursul vietii tale de a face lucrurile pe care te temi;
dacă faci ceea ce te temi, moartea fricii este sigur.“
Principiul ofensivei aplicate pentru afaceri

Scopul unei afaceri este de a genera vânzări, venituri •i fluxul de numerar, care sunt
suficiente pentru a asigura supravie•uirea •i dezvoltarea întreprinderii. În termeni de
afaceri, un efort de vânzări •i marketing împotriva concuren•ei inradacinata este
echivalentul a armatelor de conducere împotriva for•elor inamice inradacinate. În
ambele cazuri, există posibilitatea de succes sau de e•ec, victoria sau înfrângerea. În
ambele cazuri, angajamentul de a continua ofensiva este esen•ială pentru succesul pe
termen lung.
De afaceri nu este doar despre a face un profit. Business este despre

încercarea de a crea•i •i să păstreze un client. Atunci când o afacere creează •i
men•ine clien•ii suficiente •i le oferă produse •i servicii într-un mod rentabil,
profiturile sunt rezultatul. ac•iune ofensivă în afaceri, crearea •i păstrarea
clien•ilor, sus•inută de artilerie de publicitate, marketing, rela•ii publice, eforturile
de promovare, precum •i activită•ile de vânzări, sunt cerin•ele esen•iale pentru
victorie.
Toate planificarea strategică este, prin urmare, client planificare. Toate

ac•iunile care iau ofensiva pe pia•ă în sensul de proactivitate •i concurente pentru
a câ•tiga-au ca scop câ•tigarea clien•ilor. Strategia calitate excelenta în care
deservesc clien•ii mai bine decât concuren•ii face este cheia pentru a câ•tiga pe
pie•ele dure.
Gândire antreprenorială
Un antreprenor este definit ca o persoană care ia pe riscul unei noi afaceri de
risc în urmărirea profitului. Antreprenoriatul este în mod inerent riscantă,
deoarece nu există nici o garan•ie de
42 Victorie!
succes. La fel ca •i în luarea de măsuri ofensive în război, în afaceri nu există

nici o garan•ie a victoriei. Având o •ansă pe un risc antreprenorial necesită curaj,
îndrăzne•, •i dorin•a de a merge mai departe în fa•a pierderilor poten•iale.
oamenii de afaceri de succes cred entrepreneurially cele mai multe ori. Chiar •i
într-o companie mare, capacitatea de a gândi ca un antreprenor într-o pia•ă în
schimbare rapidă este absolut esen•ială pentru supravie•uire •i cre•tere.
Antreprenorii •i lideri de afaceri au trei calită•i speciale de gândire care le

fac diferit de persoana medie. Acestea sunt: proactivitate, responsabilitate •i
orientare rezultat.
Liderii de afaceri sunt proactivă mai degrabă decât reactivă. Ei cred, planul, •i să
ac•ioneze în mod decisiv. Ei nu a•teaptă ca lucrurile să se întâmple, ei fac lucrurile sa
se intample. Ei profite de ini•iativă ori de câte ori este necesar, •i ei nu se opresc
niciodata pana cand atinge scopurile lor.
Acest lucru este destul de diferit de persoana medie, care tinde să fie pasiv în
fa•a adversită•ii •i schimbări rapide. Cei mai mul•i oameni sunt a•teaptă ca cineva
să vină de-a lungul •i să le spună ce să facă •i să-i ajute. Ei l joace în condi•ii de
siguran•ă •i nu voluntar pentru nimic. Acestea sunt ceea ce numit Theodore
Roosevelt, „Acele suflete timide care cunosc nici victoria, nici înfrângere.“
A doua calitate a gândirii antreprenoriale este aceea a

responsabilitate. Antreprenorii accepta responsabilitatea completă pentru ei în•i•i,
pentru companiile lor, •i pentru tot ceea ce fac. In loc de a face scuze, ei fac
progrese. Ei nu vina alti oameni pentru problemele lor. Ei refuză să se plângă. Ei
nu critica sau condamna. In schimb, spun ei, „Eu sunt responsabil!“ Ei se ocupa,
•i să ob•ină mai departe cu locul de muncă. George Washington a spus,
„Nouăzeci •i nouă la sută din e•ecurile provin de la oameni care au obiceiul de a
face scuze.“
Oamenii de top din fiecare domeniu de astăzi se văd ca activitate

independentă. Ele ac•ionează ca •i în cazul în care de•in compania pentru care
lucrează. Ei tratează tot ceea ce se întâmplă în organiza•ia lor, ca •i în cazul în
care le-a afectat personal. Ele sunt emo•ionale, intense, •i sa angajat la succesul
afacerii care lucrează. Ei cred în conceptul de a câ•tiga, de victorie, •i ei sunt
hotărâ•i să ajute aduce vorba.
A treia calitate de lideri •i antreprenori este cea a

orientare rezultat. Un accent a continuat pe rezultate vă men•ine în mi•care înainte.
orientare rezultat pe care for•ele pentru a stabili în mod continuu priorită•ile •i să
lucreze la cele mai înalte sarcinile de valoare. Tu întrebi continuu, „Ce rezultate se
a•teaptă de la mine?“ Oricare ar fi răspunsul la această întrebare, minut cu minut, o
oră-de-oră, adică ceea ce ar trebui să fie de lucru tot timpul.
Cele mai de succes comandan•i de luptă sunt antreprenoriale în gândirea

lor, în orice moment. De exemplu, în timpul războiului civil, cetatea confederat
de la Vicksburg, Mississippi blocat controlul Uniunii al râului Mississippi. General
US Grant a atacat primul ora• prin intermediul Chickasaw râpi •i a fost respins. În
1863, Grant a făcut patru mai multe încercări nereu•ite de a captura sau izola
Vicksburg. El a tot încercat abordări noi •i diferite. În cele din urmă, el a reu•it să
se mute armata peste Mississippi mai jos Vicksburg, buclă de Nord •i atac de
Est Vicksburg. După o serie de mar•uri •i countermarches, inclusiv mai multe
lupte mici •i mari, mai Grant a deschis asediul •i pe Vicksburg 04 iulie 1863,
ora•ul a căzut, deschizând întregul Occident către for•ele Uniunii. Această luptă
sa transformat fără îndoială cursul războiului. Cei mai de succes lideri de afaceri
sunt antreprenoriale, de asemenea. Ca •i curaj, metode antreprenoriale de
gândire •i de ac•iune pot fi dezvoltate prin practică continuă.
44 Victorie!
Efectuarea regulate analize SWOT

Pentru ca tu esti proactivă, responsabilă, •i orientat spre rezultate,
vă analiza•i în permanen•ă situa•ia actuală, bazată pe realită•ile momentului,
mai degrabă decât pe modul în care ar fi fost ieri sau de modul în care aceasta
poate fi maine.
Cuvântul SWOT este un acronim pentru Puncte tari, Puncte slabe,
Oportunită•i, •i Amenin•ări. Prin evaluarea continuă situa•ia ca •i cum ai fi în •ară
inamică, înconjurat de for•e ostile, sunte•i mai în măsură să facă cele mai bune
decizii •i să se concentreze energiile în cazul în care sunt posibile celor mai
bune rezultate. Comandantul de succes este unul care poate aduce cele mai
mari forte lui să suporte împotriva zonele de cea mai mare slăbiciune inamic. La
începutul celui de al doilea război mondial, francezii se simt in siguranta in
spatele liniei Maginot, fortifica•iile masive care formează o zonă de zece la
cincizeci de mile adancime pe care le-au construit de-a lungul frontierei de est a
•ării între 1929 •i 1934. mare avantaj germanilor a fost de viteză •i mobilitate.
Folosind această putere în avantajul lor, au ocolit linia •i a atacat prin Belgia,
care a refuzat să permită Fran•ei de a extinde linia Maginot de-a lungul grani•ei
franco-belgiană. De acolo, germanii măturat prin pădurea Ardennes •i peste
Fran•a, aducand despre capitularea necondi•ionată a guvernului francez în mai
pu•in de •ase săptămâni.
1. Punctele forte. Care sunt punctele tale forte personale? Ce sunt
punctele forte ale afacerii tale? Care sunt punctele forte ale oamenilor cheie
care raportează la tine? Care sunt punctele forte ale produselor sau serviciilor
în raport cu concuren•a dumneavoastră dvs. în pia•a de astăzi? Fii clar despre
punctele tale forte, domeniile dumneavoastră de superioritate, si uita-te mereu
modalită•i de valorificare a acestora.

2. Puncte slabe. Unde e•ti slab ca persoană? Ce sunt

punctele slabe ale personalului dvs.? Care sunt punctele slabe ale
produselor sau serviciilor, pe baza feedback de la clien•ii dumneavoastră?
Care sunt punctele slabe în situa•ia de afaceri actual, •i ceea ce ar putea
face pentru a compensa pentru ei? Acestea sunt întrebări cheie pe care le
trebuie să răspundă •i cere în mod regulat.
3. Oportunități. Ce oportunită•i sunt disponibile pentru tine

cre•terea vânzărilor, a reduce costurile •i a îmbunătă•i pozi•ia pe pia•ă?
Care sunt tendin•ele? În cazul în care se întâmplă pe pia•ă? Ce este
faptul că clien•ii doresc astăzi, •i va dori mâine, că nu oferă în prezent?
Beneficiile tale cele mai mari •i recompense va veni din valorificarea
oportunită•ilor de mâine, mai degrabă decât pe a fi preocupat de
problemele din trecut.
4. Amenințări. Care sunt amenin•ările la adresa afacerii dvs.? Ce

ar putea merge prost? Ce se poate face pentru a se asigura că ve•i continua să
supravie•uiască •i să prospere, indiferent de ceea ce se întâmplă? E•ecul de a
recunoa•te •i de a contracara o posibilă amenin•are poate fi dezastruoase pentru o
companie •i la o unitate militară.
Efectuarea unei analize SWOT cu regularitate pe fiecare parte a afacerii dvs., atât
interne •i externe. Asigura•i-vă că toată lumea din jurul tău se gânde•te în ace•ti termeni, de
asemenea. Acest lucru •ine toată lumea ascu•ite •i de alertă •i gata să ac•ioneze rapid atunci
când necesitate o cere.
Oportunități de mâine
Orice ar fi, este deja obtinerea vechi. În termen de cinci ani, 80 la suta din toate
produsele •i serviciile oferite de astăzi vor fi fie
46 Victorie!
depă•ite sau modificate în mod semnificativ de forma lor actuală. În cazul în care
un produs functioneaza, este deja depă•ită. Competitorii sunt introducerea de
noi produse •i servicii, precum •i îmbunătă•iri privind produsele •i serviciile
existente, pe pia•ă mai repede decât vă pute•i •ine eviden•a. Nu vă pute•i
permite să devină complacem. Trebuie sa fii agresiv care caută •i dezvoltarea
produselor •i serviciilor pe care clien•ii vor fi solicitante în anii următori. Dacă nu,
competitorii tai vor. Intreaga succesul va fi determinată de capacitatea
dumneavoastră de a valorifica oportunită•ile de azi •i de mâine. Ce sunt ei?
Uneori, inova•ii mici pot duce la victorii mari, chiar •i căderea imperiilor. Inven•ia
de Longbow total transformat război în Evul Mediu, permi•ând •ăranilor să se
apere împotriva asupritorilor. Acest lucru a condus la un edict de către Papa
Inocen•iu al III în 1139 ANUN• să interzică Longbow ca un pericol pentru omenire.
Brida, care a dat un soldat înarmat sau cavaler un loc mai fermă în lupta de la
cal, a fost o inven•ie critic care a dat for•ele lui William din Normandia un avantaj
împotriva trupelor regelui englez Harold al II-lea în Bătălia de la Hastings, în
1066 •i a ajutat duce la cucerirea Angliei.
În epoca modernă, cu laser ghidate bombe permit o for•ă de atac pentru a

lovi inamicul cu o astfel de precizie forma unor pete care sunt necesare doar
cantită•i mici de ordonan•e. Acest lucru a schimbat fa•a războiului modern •i a
contribuit la victorii uimitoare în Irak, atât în 1991, •i Afganistan în anii
2001-2002.
1. Ce nou produsele și serviciile pe care le-ar putea dezvolta și aduce

pe piață? Ce îmbunătă•iri ai putea face la produse •i servicii pentru a le face mai
bine, mai rapid, mai ieftin, •i mai mult de dorit pentru clien•ii dumneavoastră de
astăzi •i clien•ii de mâine existente? Ar trebui sa fie obtinerea
în domenii complet noi de produse •i servicii, în scopul de a servi mai bine clien•ii?
Acestea sunt întrebări cheie pe care trebuie să vă întreb •i răspunde în mod
continuu.
2. Care sunt sistemele, procesele, procedurile și

activități în cadrul companiei dumneavoastră, care ar putea fi îmbunătățite,
externalizate, a micsorat sau eliminate? Schimbarea va avea loc indiferent
dacă vă place sau nu. Singura întrebare este dacă îl va direc•iona sau dacă va
întâmpla în mod aleatoriu •i voia întâmplării.
Uita-te în jurul tău continuu, căutând mijloacele de îmbunătă•ire a modului

în care vă conduce•i compania din interior.
3. Aliante strategice: Care sunt diferitele moduri în care ar putea forma

alianțe cu persoane din întreprinderi care sunt similare cu propria dvs. și servi
clienții similare? O trimitere este în valoare de cincisprezece apeluri la rece pe un
client nou. Cum ai putea piggyback pe credibilitatea stabilită a altor organiza•ii pentru
a vinde mai mult de produsul sau serviciul dvs. pentru acela•i tip de clien•i?
4. Canale de distribuție: Ce oportunități suplimentare

există pentru tine de a distribui mai multe dintre produsele sau serviciile
dvs. prin canalele de distribuție existente sau prin intermediul altor canale
de distribuție? A•i putea crea noi produse •i servicii care le-ar putea vinde prin
noi canale de distribu•ie, care nu există nici pentru tine azi? Care sunt toate
diferitele moduri în care a•i putea ob•ine mai multe dintre produsele •i serviciile
dvs. mai multe dintre clien•ii într-un mod profitabil?
Nu vă așteptați perfecțiune
Va trebui să încerca•i mai multe abordări diferite în cursul carierei dvs. de
afaceri. Potrivit American Management Association, 70 la suta din toate deciziile
manageriale se vor transforma
48 Victorie!
a fi gre•it în plinătatea timpului. Două treimi din angajari se vor dovedi a fi mai
mică decât era de a•teptat în cursul angajării lor. Practic, toate oamenii de
succes, inclusiv generali •i comandan•i militari, au făcut gre•eli •i au e•uat în
trecut. Singurul care nu a reu•it este persoana care nu a încercat foarte mult.
Cheia este de a afla tot ce se poate din orice gre•eală. Apoi, pune-l în spatele
tău •i încerca•i din nou. Fi•i pregăti•i pentru a face gre•eli. Fii pregătit pentru a
încerca o mul•ime de lucruri diferite, înainte de a realiza un progres de orice fel.
George Washington a pierdut aproape fiecare bătălie a luptat in timpul

Războiului Revolu•ionar. Nordul a pierdut fiecare angajament major pentru primii
trei ani ai războiului civil. Winston Churchill a fost considerat responsabil pentru
e•ecul campaniei Gallipoli din primul război mondial •i din nou pentru e•ecul
invaziei Norvegiei în al doilea război mondial. Alia•ii a e•uat la Dieppe la 19
august 1942, în prima lor încercare de a invada continentul european. Dar lec•iile
învă•ate le-a servit bine în Bătălia din Normandia. Cele mai mari succese din
istorie au fost, de asemenea, cele mai mari e•ecuri. Dar ei au fost dispu•i să se
confrunte cu posibilitatea de e•ec, în scopul de a se bucura de recompense de
succes.
Inovați continuu
Companiile cele mai de succes sunt cele care inoveze continuu •i să dezvolte
noi produse •i servicii, atât pentru pie•ele existente, cât •i pentru noi pie•e.
Rubbermaid a fost faimos pentru introducerea unui produs nou pe zi, an după
an. Cele mai de succes companii high-tech sunt în mod constant introducerea
de noi produse pe pia•ă, una după alta. inovare continuă este o formă a
ofensivei continue. Se păstrează competitorii din echilibru •i vă permite să
continue să facă progrese puternice in piata. Decizia generală
George Washington, la rândul armatei sale peste râu •i să atace garnizoana

Hessian în zori în diminea•a de Crăciun, prinderea lor complet pe nepregătite •i
pozarea, a fost un act inovator de conducere militară, care a avut un efect
dramatic asupra moralului întregii armate Colonial.
Strategia Ofensiva mongoli

În 1220, trei armate mongole sub Gingis Han avansat de-a lungul Văii Ferghana
să asedieze Kojen, un oras important al Imperiului Kwarazm care a constat din o
parte a astăzi Iran, Turkmenistan, Uzbekistan, Tadjikistan •i Afganistan.
generalii Chagatai •i Ogedei traversat râul Irtysh în nord •i a atacat Otrar în

cazul în care un grup de emisari mongole au fost uci•i trei ani înainte. Locuitorii
ora•ului fortificat s-au baricadat în interiorul •i a rezistat atacului mongol. Astfel, a
început „Mongol asediu.“
Mongol asediul a fost o ofensivă continuă, douăzeci •i patru de ore pe zi, pe

o sec•iune aleasă dintre zidurile ora•ului asediat. După ce a început, o treime din
armata a atacat la fiecare opt ore, douăzeci •i patru de ore pe zi, până când
ora•ul a căzut. Neastâmpărul mare de asediu mongol a fost atât de devastatoare
încât nici un ora•-l rezistat vreodată. Fiecare ora• care mongolii asediat în cele
din urmă a căzut •i a fost ulterior distrus, împreună cu to•i locuitorii săi.
Principiul ofensivei continue este eficient în război, de afaceri, politica, si

viata personala. Dezvoltarea •i men•inerea mi•cării înainte cre•te încrederea,
curajul •i energia în atacator în timp ce în cele din urmă •i demotivant obositoare
for•elor opuse. De asemenea, ajută la stabilirea reputa•ia atacatorului ca o for•ă
de a fi socotit cu.
50 Victorie!
Ofensiva de marketing
Există cinci chei pentru strategia ofensivă pe pia•ă. Fiecare dintre acestea este
esen•ială. E•ecul de a recunoa•te sau practica chiar o tactica cheie de marketing
poate submina sau chiar elimina oportunită•i pentru succes.
1. Specializarea: Ce ni•ă nu vă completa•i pe pia•a actuală? Care este

zona dvs. de specializare? V-a•i specializat pe baza unui anumit client? V-a•i
specializat pe baza unei anumite nevoi de un anumit client? Sunte•i specializat
în ceea ce prive•te deservesc o pia•ă anume?
Când Harry Busch format All-stat legal de aprovizionare, el a decis să se
specializeze în care deservesc nevoile firmelor de avocatură, în primul rând în est •i apoi
la nivel na•ional. De-a lungul anilor a construit o companie fivehundred de milioane de
dolari conceput pentru a satisface un client special, într-o ni•ă de specialitate pentru
clien•i. întreaga Atentia sa a fost de a crea •i pune la dispozi•ie tot mai multe produse •i
servicii în domeniul său de specializare. Ceea ce este al tău?
Cu cât este mai specializat sunte•i, cele mai eficiente activită•ile dvs. legate de
infrac•iune va fi în ob•inerea •i păstrarea clien•ilor. O problemă majoră cu care se
confruntă companiile de astăzi este faptul că acestea oferă prea multe produse •i
servicii la prea multe puncte de pre• în prea multe pie•e. Nimeni nu este exact sigur
ce ei stau pentru sau care clientul lor principal ar trebui să fie.
2. Diferențierea. În ce fel este produsul, serviciul, sau companie, diferite •i

superioară celei a competitorilor?
Capacitatea ta de a diferen•ia, de a dezvolta •i de a men•ine o
semnificativ, avantaj competitiv într-o pia•ă în schimbare rapidă este cheia
succesului •i profitabilitatea.
La ce e•ti bun? Pentru ce o parte din ofertele dvs. primi•i complimente cele
mai pozitive din partea dvs. clien•i care
tomers? Dacă ar fi să faci un studiu de pia•ă, ceea ce ar clien•ii spun că ai face

pentru ei într-un mod excelent?
Care este avantajul competitiv astăzi? Ce va fi în viitor dacă nu face•i
modificări? Ce ar trebui să fi, dacă dori•i să domine pia•a dumneavoastră sau o
altă pia•ă? Ce
ar putea fi, dacă ar fi să schimba•i strategia •i pozi•ionarea dumneavoastră
pentru viitor? Capacitatea ta de a diferen•ia produsul de competitorii dvs. într-un
mod semnificativ este cheia pentru cre•tere de afaceri •i avantaj de afaceri.
3. Segmentarea: Care sunt segmentele de pia•ă specifice pe care le poate

domina cu produsul sau ofertele de servicii? Cine sunt clien•ii specifice sau ideale
de pe pia•ă care pot beneficia cel mai mult de avantajele tale competitive?
Abilitatea ta de a identifica cu precizie •i segmentul de pia•ă dvs. de client ideal
este cheia pentru a indica focalizarea de publicitate •i eforturile de vânzare.
Aici este un exerci•iu pentru tine: Imagina•i-vă pregăte•te un anun• de ziar

pentru clien•ii ideali. Cum i-ai descrie? Dacă a•i putea selecta doar o singură
caracteristică pentru a defini sau de a identifica un client ideală, care ar fi acela?
Când segmentul de pia•ă cu precizie, vă poate indica cu precizie de marketing,

vânzări, publicitate •i activită•ile de promovare •i de a ob•ine mai mult de afaceri la
costuri mai mici.
4. Concentrare: Aceasta este capacitatea de a se concentra pe cele mai bune

singlemindedly foarte clien•ii poten•iali, bazat pe primele trei tactici ale strategiei de
marketing. Cine sunt ei?
În analiza finală, capacitatea dumneavoastră de a gândi mai bine decât concuren•ii
dumneavoastră este avantajul tau strategic cheie. Capacitatea ta de a planifica, decide, •i apoi
să ia măsuri pentru a ob•ine mai multe dintre cele mai bune poten•ialii clien•i pentru ceea ce
vinde este cea mai inalta forma de afaceri •i de gândire antreprenorială. A•a cum a spus
Napoleon, „The
52 Victorie!
Esen•a strategiei este, cu armata mai slabă, întotdeauna să aibă o for•ă mai
mare la punctul crucial decât inamicul.“Focus toate energiile •i resursele pe
convingătoare clien•ii ideali că ceea ce oferi•i este superior ceva oferit de
competitori. Aceasta este cheia victoriei în afaceri.
5. Poziționarea: În vânzări •i marketing, percep•ia este totul. Cum te

pozitionat in piata ta? Ce cred oamenii despre tine si ce se spune despre
compania dvs. atunci când nu sunt acolo? Care sunt cuvintele pe care le
folosesc pentru ai descrie?
Pozi•ionarea afectează foarte mult dvs. imaginea marcii. Pozi•ia pe care o

•ine în inimile •i min•ile clien•ilor dumneavoastră •i clien•ii poten•iali determină
dacă le cumpără de la tine, cât de mult le cumpără de la tine, cât de mult te
plătesc pentru ceea ce vinde, cât de mult negocia sau de întârziere a face o
achizi•ie de vânzări, •i cât de des, atât de răscumpărare •i vă referi•i la al•i clien•i
poten•iali. Pozi•ionarea este atât de important încât să nu-l poate lăsa la voia
întâmplării.
Motivul pentru asprimea asediul mongoli descris anterior a fost clar. Era o
chestiune de pozi•ionare sau de „branding“. Deoarece •tiri călătorit destul de
repede de-a lungul trasee caravana, curând a devenit cunoscut faptul că era
mult mai bine să se predea mongolilor decât era să le reziste •i să sufere
consecin•ele.
Genghis Khan a precizat că, în cazul în care un ora• sau chiar un imperiu
predat lui, el ar lăsa to•i administratorii •i agen•ii fiscali în loc •i să le permită să
trăiască sub un guvern al propriilor oameni, atâta timp cât au plătit tribut
cuvenită mongolii în fiecare an. Acest lucru sa dovedit a fi o solu•ie mult mai
bună decât a merge la război împotriva lor. A fost una dintre cele mai mari
strategii de marketing ale Evului Mediu.
Principiul ofensivei in viata personala
Pentru a lua ofensiva, trebuie să fii mai întâi curajos. Prin urmare, cel mai mare
obstacol în calea succesului tau este frica de esec. De fapt, nu este e•ecul că te
doare. A•i e•uat multe ori în via•a ta. Este frică de e•ec pe care le de•ine înapoi.
Frica de orice fel te paralizează. Te face să pas pe frână propriului poten•ial.
Aceasta subminează încrederea •i diminuează a•teptările dumneavoastră de
tine.
Punctul de plecare pentru dezvoltarea de curaj este pentru tine de a stabili obiective
clare, să facă planuri detaliate, selecta•i cel mai important lucru pe care le pute•i face, •i
apoi îndrăznesc să meargă mai departe!
Curajul este dorin•a de a se angajeze într-un nou curs de ac•iune fără garan•ii de
succes. De fapt, trebuie să a•tepta•i să sufere e•ec temporar •i înfrângerea de peste si
peste din nou, dacă sunte•i cu adevărat grave despre a fi un mare succes. Faptul este
că oamenii de succes nu reu•esc mult mai des decât e•ecuri fac. Dar diferen•a este că
oamenii de succes se a•teaptă să nu reu•ească •i se a•teaptă să înve•e ceva de
valoare de fiecare dată când se încadrează în jos.
Atâta timp cât ave•i un gol, atunci când se încadrează în jos, vă va cădea într-o
direc•ie înainte. Când te ridica-te, vei fi un pic mai aproape de gol de fiecare dată. „Nu
există nici o dezonoare în cădere, dar numai prin faptul că nu să crească din nou.“
Coridorul Principiul
Dr. Robert Ronstadt a predat antreprenoriat la Babson College din
Massachusetts, timp de mai mul•i ani. În acest timp, colegiul a făcut un studiu al
absolven•ilor programului lor de MBA în Studii Antreprenoriale. Ei au descoperit
ca mai putin de 10 la suta din absolventii acestui program au început efectiv
busi-
54 Victorie!
nesses •i plecat să fie antreprenori de succes. Ce s-a intamplat?
Iată ce au găsit. Diferen•a majoră dintre

absolventi de MBA de Babson College care au reu•it •i cei care nu au fost că
oamenii de succes au avut curajul să lansa, pentru a începe de fapt o afacere •i
să înceapă opera•iuni, în timp ce ceilal•i au fost încă în a•teptare. Cei de succes
antreprenori au primit acelea•i instruc•iuni ca antreprenorii fără succes. Dar ei au
chemat curajul lor •i pă•i în credin•ă fa•ă de scopul lor de afaceri de succes.
Ceilal•i absolven•i, la fel de competen•i •i bine-educa•i, au fost încă în

a•teptare pentru ca totul să fie doar dreapta. Din păcate, totul în via•ă nu va fi
doar dreapta. Nu va fi întotdeauna o sută de motive pentru care acest lucru este
momentul nepotrivit pentru a încerca ceva nou sau diferit. Persoana de succes
este persoana care ia măsuri, care ia ofensiva, chiar dacă există posibilitatea de
e•ec.
Aceasta este ceea ce au găsit: majoritatea oamenilor din studiul realizat

succesul lor într-o zonă complet diferit de ceea ce au anticipat ini•ial. Nu
contează cât de bine planurile lor de afaceri, indiferent cât de atent au început •i
exploatate, posibilită•ile lor de mari păreau să vină dintr-o altă direc•ie. Ei au
terminat cu reu•ita unui produs sau serviciu diferit, într-un domeniu diferit, de
vânzare către un alt client, care a fost cumpararea produsului sau serviciului
pentru un alt motiv decât ar fi de a•teptat, atunci când au început.
În cazul în care antreprenorii de succes au început spre obiectivele lor, era

ca •i cum ar fi intrat într-un coridor spre o u•ă îndepărtată unde au crezut că
succesul lor ar fi. Dar, a•a cum s-au mutat prin coridor, obstacole •i au apărut
dificultă•i, care a blocat trecerea lor. În acela•i timp, spre dreapta
sau la stânga, usi noi de oportunitate deschis. De multe ori, au existat mai multe dintre
aceste diversiuni nea•teptate înainte de a ajuns în cele din urmă la obiectivele lor de
afaceri de succes.
Buckminster Fuller a numit „Teoria precesiei.“ El a descoperit că succesul a

venit aproape întotdeauna dintr-o altă direc•ie decât cea anticipată. Cheia a fost
angajamentul de a lua măsuri, în primul rând. Totul a curs din asta. „Leap, •i net
va apărea!“ Acest principiu a fost observat de-a lungul secolelor în afacerile
umane. Este absolut esen•ial pentru succes. Pe măsură ce merge mai departe
în ofensivă, descoperi moduri nea•teptate de a ob•ine victoria în moduri pe care
nu s-ar fi văzut sau gândit dacă ai jucat în condi•ii de siguran•ă.
Sunte•i ca o rachetă ghidată. Din cauza puterii subconstientului si mintea

supracon•tiente, odată ce a•i stabilit un obiectiv, este ca •i cum a•i programat un
mecanism de orientare într-o rachetă sofisticat. Pute•i apoi trage-te off în via•ă,
iar acest mecanism de orientare vă va direc•iona fără gre• pentru eventuala
•intă, chiar dacă nu ave•i nici o idee unde este atunci când începe•i.
Odată ce •tii exact ce vrei, trebuie să ave•i încredere deplină •i încredere că

o serie de puteri universale este de lucru pentru a vă muta spre obiectivul dvs. •i
pentru a muta obiectivul dvs. spre tine. Acest lucru explică de ce „noroc
favorizează curajos.“
Nu te opri niciodată Moving Forward
Generalul confederat Thomas J. „Stonewall“ Jackson a fost unul dintre generalii cele
mai formidabile ale războiului civil. Motto-ul lui a fost de a „mistifica, induce în eroare, •i
surpriză.“ În celebra campania Shenandoah Valley, de•i în mare măsură depă•it
numeric de armatele Uniunii, el a fost în permanen•ă capabil să dejuca planurile •i
învinge for•ele mai mari ale Uniunii.
56 Victorie!
Secretul succesului său a fost că el a fost în mod continuu pe atac,

schimbarea de infanterie •i cavalerie sa de a ataca for•ele Uniunii înainte de a
putea combina împotriva lui. Din cauza vitezei •i eficacitatea ac•iunilor sale în curs
de desfă•urare ofensive, armata Uniunii exagerat în mare măsură numerele sale •i
în cele din urmă tras înapoi din Shenandoah Valley pentru a apăra Washington.
Creierul tău con•ine un mecanism cibernetic care acceptă un feedback continuu din
lumea ta •i care vă permite să selfcorrect cum vă deplasa•i de-a lungul. Cu cat mai multe
lucruri pe care le încearcă pe tine mai mult
triumf. Cu cât mai repede vă mi•ca•i, mai multă experien•ă te. Mai multa experienta
te, mai competent deveni•i. Cu cât este mai competent ai devenit, cu atât mai u•or
este pentru tine de a lua decizii mai bune în viitor. Ve•i ob•ine mai repede •i mai
repede, •i mai bine •i mai bine, rămânând în mi•care continuă, spre scopul tau.
Cu cât mai repede vă mi•ca•i, mai multă energie ai. Cu cât mai repede te
misti, mai alerta esti. Cu cât mai repede te misti, mai fericit te sim•i. Cu cât mai
repede te misti, mai mare sentiment de control pe experien•ă. Cu cât mai repede te
misti, cu atat mai mult te face •i mai multe oportunită•i sunt care se deschid pentru
tine.
Principiul ofensivei Revisited

To•i oamenii de succes, comandan•i militari, antreprenori, oameni de afaceri,
agen•ilor de vânzări •i persoane fizice auto-responsabili practica principiul
ofensivei continue după cum se mi•că spre scopurile •i obiectivele lor. Odată ce
ai de gând, continua. Când includerea principiului ofensivei în afacerea •i via•a
personală, •i refuză să se oprească, va deveni în cele din urmă de neoprit.
CAPITOLUL TREI
Principiul Liturghiei
Se concentrează
puterile tale
Când a•i rezolvat pentru a lupta o luptă, colecta for•ele tale. Dispensa•i cu
nimic. Un singur batalion decide, uneori, a doua zi.
- NAPOLEON
T el capacitatea de a se concentra •i concentrat este esen•ial pentru succesul în

orice efort competitiv. comandan•i mari •i lideri de afaceri sunt cei care sunt cei mai
capabili să aducă toate resursele lor de a suporta cu privire la ac•iunile sau
obiectivele care sunt critice pentru succes.
Bătălia de Isandhlwana
British expedi•ionar For•a de 2.600 bărba•i sub Lord Chelmsford avansat în
Zululand în ianuarie 1879, cu bannere de zbor, complet increzatori in
capacitatea lor de a învinge armatele •efului zulu, regele Cetewayo. După trei
zile de mar•, armata sa oprit la un afloriment stâncos numit
57
58 Victorie!
Isandhlwana să se odihnească. Violarea unul dintre primele principii ale războiului,

„Niciodată nu împăr•i•i for•ele în fa•a inamicului,“ Domnul Chelmsford a luat 1600
de oameni cu el pe o zi de mar• din lagărul principal, ca răspuns la un raport al
unei întâlniri de către trupele britanice, cu o for•ă mare Zulu.
spioni Zulu au urmărit armata britanică de pe dealuri •i retransmiterea

observa•iile lor înapoi la restul armatei Zulu. Cu armata britanică împăr•it,
razboinicii zulu au văzut •ansa lor •i la luat.
Chiar dacă au fost avertiza•i de cerceta•i lor Natal despre puterea de lupta
formidabilă a armatei Zulu, trupele britanice de la Isandhlwana au dispersat pe o
suprafa•ă mare si devin neglijen•i în privin•a lor de apărare.
Dintr-o dată Zulus au atacat, cu ajutorul lor de formare „Buffalo cap“. În

strategia de atac Buffalo, armata Zulu a fost împăr•it în patru sec•iuni. Prima
sec•iune, cap din Buffalo, au atacat solda•ii britanici frontal, aruncându-le înapoi.
A doua •i a treia sec•iune, coarne, mi•unau pe flanc, fie pentru a învălui
inamicului. Al patrulea grup,
coapsele, a avut loc în rezervă.
For•a britanică de 1.800 de oameni de la Isandhlwana a fost rapid coplesit si

sters. Doar 55 de oameni au supravie•uit. Ei au dispersat for•ele lor,
răspândindu-le pe o arie largă, complet renun•area la capacitatea lor de a se
concentra •i de a contracara atacul Zulus. A fost cea mai gravă înfrângere
provocat vreodată pe o armată a Imperiului Britanic de către for•ele native.
Bătălia de Drift Rorke lui

Zulu armată, câteva mii de puternic, •i încurajat de victoria sa în bătălia de la
Isandhlwana, imediat stabilit
Principiul Liturghiei-Concentrați puterile tale 59
sub conducerea fratelui regelui de a •terge sta•ia de misiune combina•ie •i post

tranzac•ionare de la Drift Rorke lui peste grani•ă, în Natal, mai pu•in de o zi
martie departe. Bătălia de Drift Rorke a durat două zile. Cei 140 de bărba•i •i
ofi•erii înrolat a avut loc val după val de atac cu mai mult
4.000 de războinici zulu. La sfâr•itul bătăliei, a Zulus s-au retras înapoi în patria
lor. Ei nu a câ•tigat din nou o bătălie majoră împotriva unei for•e britanice.
Care a fost diferen•a dintre aceste două bătălii, care au avut loc în aceea•i
săptămână? Solda•ii de la Drift Rorke au fost capabili de a masa împreună •i să
se concentreze focul lor pe tot parcursul luptei de două zile. Ei au reu•it să-•i
consolideze apărarea lor a sta•iei de misiune, cu un perimetru strâmt. For•a
britanică mult mai mare la Isandhlwana a fost dispersată pe o arie largă. Au
intrat în luptă bucată cu bucată, incapabil să-•i concentreze for•ele sau focul lor.
În bătălia de la Isandhlwana, a disciplinate regeiments Zulu, numit impis, masate
atacul lor •i a distrus for•ele britanice. Chiar dacă Zulus erau înarma•i doar cu
suli•e •i scuturi u•oare, ei au reu•it să învingă for•ele britanice mai bune armate
folosind puterea de concentrare.
PRINCIPIUL în masă:
Se concentrează puterea de luptă la locul decisiv și timpul.
Comandantul trebuie să aleagă momentul potrivit •i locul. Determinarea

momentul potrivit •i locul necesită o combina•ie de judecată, calendarul, de
informa•ii militare bune, •i to•i factorii care merg în crearea •i implementarea unei
for•e de luptă eficientă. Timpul •i locul este extrem de fluid, în continuă
schimbare în „cea•ă de război.“ Comandantul trebuie să determine ce
60 Victorie!
puterea de luptă este disponibil pentru el •i cât de mult este nevoie. Deoarece
puterea de luptă este totalul mijloacelor fizice •i mijloace morale disponibile la un
comandant, puterea lui de luptă, este disponibilă o func•ie de numere, de
calitate, •i starea de moralul. Principiul masei duce la succes atunci când un
comandant atinge superioritate în luptă de putere asupra rivalului său. Prin
aplicarea corectă a principiului masei, for•e superioare numeric poate fi învins.
Principiul aplicat în masă Business

Vânzările •i profitabilitatea sunt esen•iale duble pentru succesul in afaceri.
Capacitatea ta de a concentra resursele limitate •i energiile pe cele mai mari
oportunită•i poten•iale pentru vânzări •i rentabilitatea este cheia succesului tau.
O afacere începe de obicei cu un singur produs sau serviciu pentru care

consideră că este necesar ca în prezent nu este îndeplinită în pia•ă. De multe ori,
antreprenorul crede că poate oferi un produs sau un serviciu care este superior
competi•iei. În fiecare caz, capacitatea de a se concentra singur mindedly privind
producerea •i vânzarea de viguros un produs superior este esen•ială pentru victorie.
Opusul concentrării este difuziei de efort -a TEN-

dency de a oferi prea multe produse •i servicii pentru prea multe tipuri de clien•i, în
prea multe feluri, cu prea multe puncte de pre• diferite. Acest lucru duce în mod
inevitabil la pierderea de energie, supraîntindere, costuri excesive, precum •i
deturnarea de talente cheie departe de zonele în care un mare succes este posibil.
Strategia Citadel
În zilele de cetă•i, un ora• a fost de multe ori construit cu ziduri concentrice, la fel
ca inelele unui obiectiv, din exterior spre
interior. În cazul în care inamicul a încălcat primul perete, apărătorii s-au retras la
al doilea perete. În cazul în care zidul a fost încălcat, apărătorii s-au retras spre
interior la al treilea perete. Cea mai mare •i cea mai mare parte a apărat ora•ul a
fost numit reduta sau
cetate.
Cetatea a reprezentat ultimul bastion de apărare. Când totul a fost pierdut,
regele •i familia sa, oamenii cheie din ora•, iar garda regală sa retras spre cetate
unde au încercat să reziste până când au fost salva•i de o putere vecină.
Care este citadela in afacerea ta? În cazul în care vânzările de produse si servicii a
scăzut în mod dramatic, în ceea ce pu•ine produse sau servicii ar te concentra •i să se
concentreze toate eforturile dumneavoastră pentru a supravie•ui? Oricare ar fi răspunsul,
acest lucru este dvs.
miez Afaceri. Acesta este cel mai important produs sau serviciu oferit. Acesta este
locul unde trebuie să vă continuu în masă •i să se concentreze for•ele pentru a
realiza •i de a men•ine vânzările •i profitabilitatea.
afacerea dvs. de bază este format din aceste produse sau servicii pe care le
produc •i livrează într-un excelent Modă. Acestea sunt produsele sau serviciile pe
care clien•ii dvs., cum ar fi mai presus de toate. Acestea sunt, de asemenea,
produsele •i serviciile cele mai profitabile. Ele reprezintă esen•a a ceea ce faci, •i
ei sunt principalele motive pentru profitabilitatea •i cre•terea de până acum.
In cartea Chris Zook •i James Allen Profit din Core,

ele arată că întreprinderile reu•esc atunci când se concentreze pe miezul lor, iar ei nu reu•esc
atunci când ajung prea departe de miezul lor. În cazul în care, din orice motiv, afacerea ta nu
este la fel de profitabilă ca v-ar dori să fie, solu•ia este de obicei pentru a ob•ine înapoi pentru
a face ceea ce faci cel mai bine •i cel mai profitabil. Du-te înapoi la dumneavoastră de bază.
62 Victorie!
Gary Hamel si CK Prahalad, în cartea lor Concurente pentru viitor, subliniază

că cheia succesului strategic, atât în prezent cât •i în viitor, este de a identifica
competen•ele de bază •i apoi se concentra pe tot mai bine •i mai bine în acele
domenii-cheie. competen•ele de bază sunt aptitudinile •i abilită•ile pe care le •i
compania dumneavoastră permite să producă produse •i servicii excelente chiar
si pentru a domina piata dvs. speciale. competen•ele de bază sunt fundamentul
tuturor succesului în afaceri. Nici un succes de afaceri este posibilă fără
competen•e de bază esen•iale dezvoltate •i implementate la un nivel ridicat. Care
sunt ale tale?
Concentrându Puterile tale pentru afaceri de succes

Ca modificările de pe pia•ă, trebuie să lua•i în mod regulat timp pentru a identifica
produsele •i serviciile cele mai profitabile. Ce sunt ei azi? Care sunt ele
susceptibile de a fi mâine? Ce ar putea fi? Ce ar trebui să fie acestea? Dintre toate
produsele •i serviciile pe care le oferi•i, dacă a trebuit să se retragă la cetatea ta,
ce unul sau două produse •i servicii ar ve•i continua să producă •i să vândă?
Cine sunt clien•ii cei mai importan•i? Cine sunt cei care cumpără de la tine
cel mai u•or, •i de la care ve•i câ•tiga cel mai mare profit? Care sunt cele 20 de
procente din clien•ii care reprezinta 80 la suta din veniturile dvs. de vânzări?
Care este planul tău de a păstra ace•ti clien•i •i pentru a crea mai multe dintre
ele?
Cine sunt oamenii tăi cele mai importante pe plan intern? Cine sunt oamenii din
afacerea pe care depinde•i cel mai mult pentru succesul întreprinderii
dumneavoastră? Care sunt cele 20 de procente din personalul dumneavoastră, fie
intern sau extern, care produc 80 la suta din rezultatele pe care compania dvs.
depinde? Elaborarea unui plan de a păstra, aprecia, •i de a recompensa oamenii
cheie înainte ca cineva vine de-a lungul •i le angajează departe.
Care sunt metodele cele mai de succes de marketing •i vânzări? Care sunt
cele mai eficiente? La un cost pe bază de vânzare, în cazul în care pute•i ob•ine
cel mai mare valoarea banilor tăi în vânzări •i cheltuielile de marketing? Pe baza
acestei analize, ce trebuie să faci mai mult să de-sau mai pu•in în vânzări •i
marketing?
Multe companii cre•te dramatic veniturile lor reorientând eforturile lor de
marketing •i focalizare pe un segment de pia•ă specific cu excluderea tuturor
celorlalte. Ar face sens acest lucru pentru tine?
Bătălia de la Austerlitz
Napoleon a realizat una dintre cele mai mari victorii la bătălia de la Austerlitz, în
Moravia, pe 02 decembrie 1805, folosind principiul masei. For•ele combinate ale
Alexandru I al Rusiei •i Francisc I al Austriei îl depă•i•i numeric, •i au fost bine
pozi•ionate pe câmpul de luptă. Cu toate acestea, el le-a învins prin
concentrarea tuturor for•elor sale privind sechestrarea Heights Pratzen, punctul
de ridicat în centrul câmpului de luptă, care a fost ocupat de ru•i. Dacă el ar
putea controla cel mai înalt punct în câmpul de luptă, el ar putea muta rezervele
sale •i masca atacurile împotriva armatelor austriece •i ruse•ti.
Când a început lupta, Napoleon a avut 73.000 de bărba•i •i 139 de arme.

For•ele combinate ale austriecilor •i ru•ii erau 85,500 de bărba•i •i 278 de arme.
Lupta sa dezlăn•uit înainte •i înapoi, de la ora 7:00 diminea•a până la aproximativ
2:00, în după-amiaza, dar francezii au fost în cele din urmă victorios. Prin
concentrarea tuturor for•elor lor asupra obiectivului cheie, au putut să profite de
înăl•imile de comandă ale câmpului de luptă •i de a domina lupta.
Din acest punct, Napoleon a fost capabil să opereze de pe culmile lovind

împotriva coloanelor aliate asupra lui
64 Victorie!
sud •i nord. geniul lui Napoleon a fost în continuă schimbare for•ele sale, astfel
că el a avut un numar superior la fiecare punct de atac. Prin 04:30 P.M, bătălia sa
terminat. Austro / rusă victime sa ridicat la mai mult de 27000 de oameni.
Francezii au pierdut doar 8300. Aceasta a fost una dintre bătăliile decisive din
istoria europeană. A fost o aplica•ie clasică a principiului masei.
La fel ca Alexandru cel Mare a concentrat for•ele sale •i a condus cavaleria

lui de companie de elită într-un atac concentrat pe centrul inamic la bătăliile de
la Issus •i Arbela, mari generali câ•tiga bătălii, prin concentrarea •i masarea
puterea superioară la momentul potrivit •i locul potrivit pentru a asigura victorie.
Selectarea si timpul potrivit pentru a concentra puterile este întotdeauna o
chestiune de ra•ionament bazat pe mai mul•i factori. Selectarea si timpul potrivit
vine de la formare, experien•ă, inteligen•ă bună •i noroc.
Domenii cheie rezultate
Identificarea domeniilor cheie rezultate ale afacerii tale. Care sunt

rezultate că firma dvs. •i produsele sau serviciile, absolut trebuie să ob•ine•i pentru a
satisface clien•ii dumneavoastră?
Identificarea domeniilor cheie rezultat al fiecărei persoane cu personalul
dumneavoastră, inclusiv dumneavoastră. Ce tu absolut, pozitiv trebuie să facă într-un
mod excelent pentru a ob•ine rezultatele pe care se a•teaptă de la tine? După ce a•i
identificat zonele personale rezultate cheie, trebuie să seta•i atunci standarde de
performan•ă în fiecare zonă. Cum măsură aceste rezultate?
Un domeniu cheie rezultat are trei calită•i: în primul rând, este clar, specific •i măsurabil.
În al doilea rând, este responsabilitatea exclusivă a unei singure persoane; în cazul în care
persoana respectivă nu face acest lucru, nu va fi făcută de altcineva. În al treilea rând, un
rezultat cheie este o ie•ire a lucrării, care devine o intrare pentru postul de altcineva.
Un domeniu major rezultat poate fi închiderea o vânzare. Acest rezultat este

specific •i măsurabil. Este responsabilitatea unui anumit agent de vânzări. Comanda de
vânzări devine o intrare pentru persoanele care trebuie să prelucreze vânzarea,
produce produsul sau serviciul respectiv, livra sau instala•i-l, factura pentru ea, •i
service-o ulterior.
În managementul, inovarea •i dezvoltarea de noi produse •i servicii este un
domeniu-cheie rezultat. Este ceva ce trebuie făcut. Este măsurabilă. Este, de
obicei, sub autoritatea sau răspunderea, o singură persoană. Odată ce este
completă, ea devine o intrare la produc•ie, marketing, vânzări •i func•iile de
livrare de afaceri.
Acestea sunt numite „zone-cheie de rezultat“, deoarece, în cazul în care nu se fac,
•i a făcut bine, în timp util, ele pot duce la e•ec într-un loc de muncă sau chiar într-o
întreagă companie.
De exemplu, un domeniu cheie rezultat este conducere. În cazul în care o

companie nu are lideri competen•i •i care sunt capabile de a face decizii corecte
si obtinerea de treaba in timp util, compania va merge în cele din urmă de
afaceri.
Pentru ca domenii-cheie de rezultate sunt măsurabile, ave•i posibilitatea să ata•a•i un
standard de performan•ă pentru fiecare dintre ele. Chiar mai bine, ave•i posibilitatea să ata•a•i un
standard de excelent de performan•ă pentru fiecare dintre ele. Cum o persoană care îndepline•te
domeniile sale cheie rezultat •i standardele de performan•ă la care ajunge devine baza pentru
toate recompense •i de promovare în cadrul organiza•iei.
Cu zone de rezultate cheie •i standarde de performan•ă, oamenii •tiu exact

ce sunt de a•teptat să facă, •i la ce standard •i ce recompense sau consecin•e
merge împreună cu o performan•ă de succes. În mod ideal, toată lumea ar trebui
să •tie cheia domenii •i standardele de performan•ă a fiecărui rezultat
colaboratoarea, •i chiar •eful. Aceasta este cheia pentru munca eficientă în
echipă •i efort concentrat.
66 Victorie!
Factorii critici de succes

În orice afacere, •i în fiecare parte a afacerii, există câ•iva factori critici de succes
sau valori de referin•ă pe care o pute•i utiliza pentru a măsura performan•a •i
rezultatele în fiecare parte a organiza•iei, în orice moment.
Aceste măsuri pot fi la fel de simplu ca volum de vânzări pe zi, sau pot fi la fel
de complexe ca venit brut de vânzări pe persoană angajată în cadrul companiei.
Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le pute•i face pentru a vă ajuta să se
concentreze aten•ia este de a selecta câ•iva factori critici de succes sau măsurile
pe care le pot da cel mai rapid •i cu acurate•e o lectură pe păr•ile-cheie ale afacerii
tale.
Când am fost în curs de dezvoltare imobiliara, am construit un restaurant pizza

intr-unul din centrele de cumpărături. Proprietarul, un antreprenor de succes pe nume
Petru, a avut mai multe restaurante în diferite păr•i ale ora•ului. De fiecare dată când o
comandă de pizza a fost luată, a fost scris pe un bilet de vânzare, care a fost pus pe un
vârf în partea de sus a registrului de numerar. Aceasta a fost masura critic de succes
Petru. Ar putea merge în orice restaurant, la orice ora din zi si, uitandu-se la numărul de
alunecări de vânzări pe Spike, el ar avea imediat o idee despre cât de bine a face
restaurant în acea zi.
Ce numere de du-te pe Spike ta? Cele mai multe companii se concentreze pe zi cu
zi, săptămânal, •i vânzări lunare. Multe persoane se concentreze pe suma pe care o
câ•tigă pe săptămână, lună sau an. Antreprenorii de succes cred că în ceea ce prive•te
cât de mult câ•tigă în fiecare zi. Cei mai de succes cred că în ceea ce prive•te cât de mult
câ•tigă fiecare ora. Acest lucru devine punct de referin•ă pentru performan•a lor personale
•i a rezultatelor financiare.
Abilitatea ta de a selecta corect Factorii critici de succes,

•i apoi să se concentreze pe îmbunătă•irea acestor numere, este o responsabilitate cheie
de conducere. Dacă numerele pe care le alege•i sunt

cele potrivite pentru afacerea dvs., un singur număr poate dezvălui multe despre ceea
ce se întâmplă în întreaga întreprindere.
Profitul Modelul
Cele mai multe companii vinde o varietate de produse •i servicii. Pericolul în a fi un
„mini-conglomerat“ este că se poate pierde foarte u•or să urmări•i costurile exacte
de producere a unui produs sau serviciu •i de vânzare într-o pia•ă competitivă. Se
poate întâmpla ca multe dintre produsele sau serviciile pe care le sunt de vânzare
astăzi nu sunt într-adevăr vă rezultând un fel de tine profit gândi sunt. De fapt, ai
putea pierde bani pe articolele dvs. cele mai bune vânzări •i nici măcar nu-l cunosc.
Multe companii cred ca stiu care este produsul lor best-seller •i, prin urmare,
produsul care acestea ar trebui să se concentreze cea mai mare parte a resurselor
lor în spatele. Înainte de a face orice presupuneri, cu toate acestea, trebuie să vă
asigura•i că sunte•i a face un profit pe produs •i pe care îl utiliza•i în mod eficient
resursele.
Una dintre cele mai importante decizii pe care le pute•i face este de a izola
fiecare produs sau serviciu să vândă •i apoi precis determină toate costurile
implicate în producerea •i vânzarea acestui produs. Aloca•i o parte din chiria,
personalul •i costurile administrative, utilitati si facturile telefonice, publicitatea •i
promovarea, precum •i o parte din orice costuri variabile pe care le poate identifica.
Determina exact cât de multe ore de timp executiv este nevoie să vândă •i
să livreze acest produs. Câte întoarce primi•i? Care este brută medie •i profitul
net pe vânzare? Când itemize fiecare cost unic ata•at la un produs sau un
serviciu, ve•i găsi de multe ori că unii dintre dumneavoastră cele mai bune
vânzări sau servicii nu vă recoltând profit foarte mult la toate. De fapt, multe
companii afla că acestea sunt de vânzare un produs sau un serviciu la o
pierdere •i la înalt volum.
68 Victorie!
Dacă ave•i o mentalitate antreprenoriala, probabil nu sunt foarte interesa•i

de func•iile de contabilitate •i de contabilitate necesare pentru a determina
costurile exacte sau cheltuielile asociate cu un anumit produs sau serviciu. În
acest caz, angaja un contabil, da-i instruc•iunile necesare în ceea ce prive•te
costurile directe, alocarea de costuri indirecte, costuri fixe, costuri variabile, •i
costurile semi-variabile pentru dumneavoastră de top 20 la suta din produse sau
servicii. Au o desfaca costurile •i veniturile aferente fiecărui produs în jos la
penny.
Pute•i găsi că un produs pe care le-au fost lua•i de la sine este cel mai
mare Moneymaker ta. În acela•i timp, un produs în care a•i fost de vânzare în
cantită•i mari, cu greu te face orice profit, la toate. Indiferent de caz, este
important ca te afli pentru tine, astfel încât să vă pute•i concentra energiile •i
resursele dvs. de vânzare mai multe dintre produsele •i serviciile pe care le aduc
cele mai mari profituri nete din tot ceea ce faci.
Principiul aplicat în masă pentru a avea succes

personal
Cheia succesului personal este pentru tine de a face mai mult •i mai mult din acele lucruri
pe care le bucura cel mai mult, •i să fi•i plătit cel mai mult pentru a face, •i în acela•i timp,
pentru tine de a face mai pu•ine •i mai pu•ine din acele lucruri pe care nu le place •i care
nu vă plăti•i foarte mult.
În Capitolul 1, Principiul obiectivului, am explicat importan•a stabilirii

obiectivelor •i •i-a dat o metodă de •apte pas pe care o pute•i utiliza pentru a seta
•i pentru a atinge orice obiectiv dorit pentru tot restul vie•ii tale. Am men•ionat, de
asemenea, importan•a centrală a dvs. scop definit majore. Acesta este un singur
scop, din care realizarea va avea cel mai mare impact pozitiv asupra dvs.
viaţă. Ar trebui să •tii ce acest obiectiv este •i să fie de lucru pe ea in fiecare zi.
Fii clar obiectivele dvs.

Principiul masei are, probabil, cel mai mare impact al tuturor atunci când este
aplicat la obiectivele. Capacitatea ta de a decide exact ceea ce dori•i •i apoi să
se concentreze toate energiile pe atingerea obiectivelor cele mai importante
determină, probabil, succes si fericire mai mult decât orice altă decizie de a face
ta.
Decide cât de mult bani pe care dori•i să câ•tige în fiecare lună •i în fiecare
an. Noteaza. Fa un plan. Lucrările la planul în fiecare zi.
obiectivelor stabilite pentru suma de bani pe care dori•i să se acumuleze cândva

în viitor, •i să se concentreze pe atingerea această sumă în fiecare lună. Nu lasă nimic
la voia întâmplării.
Decide ce vrei pentru familia ta si in relatiile cu persoanele importante din
via•a ta. Scrie aceste obiective în jos, •i de a face ceva pentru a le atinge în
fiecare zi.
Stabili•i obiective pentru cât de sănătos •i se potrivesc pe care dori•i să fie. Crea•i dieta •i exerci•iile
fizice planuri pe care le lucrează în fiecare zi pentru a vă ajuta să trăiască o via•ă lungă, fericită.
Când se concentreze •i să se concentreze pe obiective clare, scrise,

măsurabile, combinate cu linii de timp •i planuri de ac•iune, ai realiza mult mai mult
decât persoana medie care pur •i simplu ac•ionează •i reac•ionează la ceea ce se
întâmplă în jurul lui.
Dezvolte abilitățile de care aveți nevoie
La fel ca o companie necesită competen•e de bază pentru a supravie•ui •i a

prospera, atât în prezent cât •i în viitor, a•a că nu-i. Identifica•i talentele speciale
•i abilită•ile. Care sunt abilită•ile tale naturale •i interesele? Ce este că e•ti bun
la? Chiar mai mult
70 Victorie!
de important, ce anume te ar putea fie bun la cazul în care a•i stabilit ca obiectiv, a făcut
un plan, •i a lucrat pe ea în fiecare zi?
Cuno•tin•e •i know-how-ul sunt cheile succesului în secolul XXI, iar setul de

calificare devine caduc cu fiecare an care trece. Orice ai ajuns unde e•ti astăzi
nu este suficient pentru a vă men•ine acolo. Trebuie să fie de gândire continuu
înainte, în viitor, •i identificarea aptitudinilor pe care va trebui să fie în măsură să
facă un trai excelent în anii următori.
Pun această întrebare în mod regulat: „Ce o abilitate, dacă am dezvoltat •i a

făcut-o într-un mod excelent, ar avea cel mai mare impact pozitiv asupra carierei
mele?“
Oricare ar fi răspunsul la această întrebare, face un plan de a dobândi acea calificare sau
pentru a îmbunătă•i în acest domeniu. Dacă nu sunte•i sigur ce ar putea fi acea abilitate cheie,
adresa•i-vă •eful tău. Întreba•i co-lucrătorilor. Dacă este necesar, să ia teste pentru a măsura
nivelul de competen•ă în păr•ile importante ale lucrării dumneavoastră. Capacitatea ta de a
cere •i de a răspunde corect la această întrebare va determina în mare măsură cât de mult ve•i
câ•tiga •i realiza în anii următori.
Fa ceva in fiecare zi
Fiecare mare succes este o acumulare de mai multe eforturi mici •i ac•iuni pe care nimeni
nu vede niciodată sau apreciază. Micile lucruri pe care le faci în fiecare zi, în fiecare zi,
care se adaugă în cele din urmă la o via•ă mare.
Decide cu privire la ac•iunile de zi cu zi pe care le pot ajuta cel mai mult. Rezolva•i să se
concentreze •i să se concentreze asupra acelor ac•iuni-cheie ca o parte din rutina ta de lucru
obi•nuită. Când ave•i dubii, cred că întotdeauna în ceea ce prive•te lucrurile specifice pe care le
pute•i face chiar acum.
Cu cât deveni•i orientată spre ac•iune, mai mare sentimentul de control

ave•i. Cu cât vă sim•i•i în controlul Alianza del
de sine •i via•a, cu atât mai fericit •i mai eficientă va fi. Ac•iunea este totul.
Principiul aplicat în masă la Managementul

timpului
Motivul principal pentru care oamenii reu•esc în via•ă se datorează faptului că acestea identifică
cea mai importantă sarcină care le pot realiza, în orice moment dat, •i apoi să se concentreze
singur mindedly pe finalizarea acestei sarcini, înainte de orice altceva. Aceasta este în
întregime de gestionare a timpului. Toate sistemele de gestionare a timpului sunt dezvoltate
pentru a vă ajuta să identifica•i această sarcină critică •i să te duci pe ea înainte de a face orice
altceva de valoare mai mică.
În cartea mea Mănâncă că broasca! Eu dau douăzeci •i unu de idei cheie pe

care le pute•i utiliza pentru a stabili priorită•i, de a depă•i procrastinare, •i face
treaba repede. Cel mai important principiu al căr•ii este semnifica•ia de a începe pe
sarcina cea mai importantă imediat, iar apoi disciplinarea-te să se concentreze pe
acea singură sarcină, până când acesta este de 100 la suta complet. Când po•i să
faci asta, vei fi tu însu•i cucerit. Pute•i merge apoi pentru a atinge orice obiectiv
creat pentru tine.
Curve Productivitate
Imagina•i-vă o curbă care coboară dintr-un punct de mare pe stânga la un punct
scăzut de pe dreapta. Acest lucru este dvs. „Productivitatea Curve.“ La capătul înalt
al curbei, lucrurile pe care le ave•i o mare valoare. La capătul de jos al curbei,
lucrurile pe care le ave•i pu•in sau nici o valoare.
În cazul în care alege•i să lucreze pe cont propriu curba de productivitate

determină în mare măsură ceea ce se va realiza în munca •i via•a personală. Oamenii
de succes se disciplina la locul de muncă
72 Victorie!
în partea de sus a curbei cele mai multe ori. oamenii necâ•tigători involuntar î•i
permit să alunece în jos curba. Ei petrec ziua de lucru la lucruri care nu sunt
deosebit de importante sau de valoare.
Aici este punctul cheie. Orice ai face repetat

devine un nou obicei. Ori dezvolta obiceiul de a lucra la partea de sus a curba, a
face lucruri care fac într-adevăr o diferen•ă pentru tine si compania ta, sau de Mod
implicit vei sfâr•i prin a lucra la partea de jos a curba, a face lucruri care
într-adevăr nu contează deloc. Alegerea este a ta. •i ai face această alegere de
fiecare dată când selecta•i o anumită sarcină pentru a lucra la.
Principiul Pareto
Poate cel mai faimos principiu de gestionare a timpului al tuturor este Principiul
Pareto, în primul rând dezvoltat de economistul italian Vilfredo Pareto în 1895. După
ani de cercetări, a ajuns la concluzia că societatea ar putea fi împăr•ite în două
grupe, de „vitale pu•ini,“ top 20 la suta, care a controlat cea mai mare parte a
banilor, iar „trivial multe, “partea de jos 80 la sută care a de•inut foarte pu•in.
El a concluzionat, •i a dovedit matematic, că primele 20 la suta de oameni,

în orice societate a ajuns de•ine 80 la sută din avere. Studii suplimentare cu
principiul Pareto au arătat că acest raport se aplică la aproape orice activitate
economică. De exemplu, 20 la suta din clientii dvs. vor achizi•iona 80 la sută din
produsele sau serviciile. Dintre toate lucrurile pe care le vinde, 20 la suta
contribuie 80 la suta din profituri. Pe personalul dumneavoastră, 20 la suta din
oamenii tai vor produce 80 la suta din rezultatele pe care compania dvs. atinge.
În managementul timpului, principiul Pareto spune ca 20 la suta din lucrurile pe

care le faci vor reprezenta 80 la suta din valoarea toate lucrurile pe care le faci. Cheia
pentru o productivitate ridicată este
pentru tine de a identifica dumneavoastră de top 20 la suta de sarcini •i activită•i

înainte de a începe. Este esen•ial să se lucreze apoi pe cele „vitale câteva“ toată
ziua singură mindedly lungă. Trebuie să se evite în acela•i timp distras de jos 80 la
suta din sarcini care contribuie foarte pu•in valoare vie•ii sau de munca.
Principiul Trei
Aici este un exerci•iu: a face o listă de tot ceea ce faci la locul de muncă. Intreaba-te, „Dacă
a• putea face doar unu lucru pe această listă, pe care o sarcină contribuie cel mai mare
valoare pentru compania mea?“
Odată ce a•i identificat cel mai valoros lucru pe care îl faci, întreba•i-vă
„Care este al doilea cel mai valoros fac? Care este al treilea?“
În cele mai multe locuri de muncă, nu par a fi Trei sarcini critice pe care le efectua•i
care contribuie cel mai mult din valoarea munca pe care o faci. Dintre acestea trei, o
sarcină va fi de obicei mai important decât celelalte două, iar celelalte două sunt mai
importante decât oricare alte sarcini dumneavoastră. Treaba ta este de a identifica aceste
trei sarcini, în ordinea priorită•ii, •i apoi să lucreze exclusiv în aceste zone, până când
fiecare sarcină este de 100 la suta complet. Aceasta este cheia pentru managementul
timpului excelent.
Ia în considerare consecințele
Cel mai simplu mod de a stabili priorită•ile privind timpul •i munca ta este de a pune
întrebarea: „Care sunt poten•ialul consecin•e de a face sau de a nu face această
sarcină?“O sarcină importantă sau activitate are consecin•e poten•iale semnificative. O
sarcină lipsită de importan•ă a scăzut sau Nu consecin•e poten•iale.
Prin „consecin•e poten•iale“ Vreau să spun că, dacă a efectua această sarcină
excelent, •i în timp util, acesta poate avea un impact major asupra carierei
dumneavoastră •i viitorul tău. •i toate sarcinile pot
74 Victorie!
să fie clasificate într-o ordine sau prioritate de sarcina care are cele mai mari
consecin•e posibile ale sarcinii care are cel mai mic număr de consecin•e.
Imaginează-•i că ai fost să fie numit din ora• nea•teptat pentru o lună. Dintre
toate sarcinile curente, pe care o sarcină ar dori•i să ob•ine•i terminat înainte de
a pleca? Acest este prioritatea ta. Acest lucru va fi aproape invariabil de o
sarcină care are cele mai mari consecin•e poten•iale pentru finalizarea cu
succes.
Intreaba-te, „Dacă a• putea face doar un singur lucru pe tot parcursul zilei, care o sarcină
contribuie cea mai mare valoare pentru compania mea sau venitul meu?“ Aceasta este o altă
întrebare pentru a vă ajuta să identifice •i să se concentreze pe cea mai mare prioritate la locul de
muncă.
Intreaba-te, „Ce pot eu, •i numai eu, nu, că dacă se face bine, poate face o diferenta
reala pentru compania mea?“ Există doar un singur răspuns la această întrebare la un
moment dat. Abilitatea ta de a solicita •i de a răspunde la această întrebare •i apoi să facă
acest lucru un lucru este o cheie la un nivel ridicat de productivitate •i eficien•ă personală.
Ce vă ține înapoi?
Teoria constrângerilor, popularizat de Elihu Goldratt în cartea sa Scopul, spune că, în
orice proces de lucru, există un pas de limitare sau constrângere care determină viteza la
care întregul proces poate fi finalizat. Pentru a ob•ine mai mult de făcut, trebuie să
identifica•i constrângerile cheie cu privire la activită•ile dumneavoastră. Pute•i face acest
lucru prin a cere aceste două întrebări: 1) Care este scopul meu sau obiectiv? •i
2) De ce nu am realizat acest obiectiv sau obiectiv deja?

Cu alte cuvinte, ceea ce te re•ine? Ceea ce diferentiaza
viteză la care atinge obiectivul cel mai important? Este constrângere ta intern fie
pentru tine sau pentru compania dvs.? Este constrângere ta extern, cauzate sau
create de for•e în afara ta sau organiza•ia?
Abilitatea ta de a identifica constrângerea critică care determină viteza la

care atinge obiectivul cel mai important este esen•ial pentru ob•inerea dvs.
treaba în timp util.
Odată ce a•i identificat constrângere cheie, atunci trebuie să se concentreze •i să se
concentreze toate energiile voastre pe care atenuarea constrângere sau rezolvarea
acestei probleme. Uneori îndepărtarea unui constrângere cheie poate modifica întreaga
situa•ie. Angajarea unei persoane-cheie, sau achizi•ionarea de o abilitate cheie sau
resurse, se poate schimba în totalitate viitorul afacerii dumneavoastră.
De multe ori, esti doar o abilitate cheie sau capacitatea de departe de

dublarea veniturilor dvs., •i sporind în mod semnificativ productivitatea •i
eficien•a. Ce ar putea fi?
Mânuire unică în toate lucrurile

Principiul masei se aplică în toate domeniile de afaceri •i via•a personală. Abilitatea
ta de a identifica cel mai important lucru pe care îl pute•i face •i apoi la „mâner unic,“
să se concentreze fără diversiune sau distragere a aten•iei pe care o sarcină sau
activitate, este cheia pentru o productivitate ridicată. De exemplu, pu•ca•ii marini sunt
renumite pentru concentrandu-se un singur mindedly pe atingerea obiectivului lor.
Incapacitatea de a se concentra duce la timp pierdut, pierdut de energie, difuzie de
efort, performan•ă slabă, underachievement, frustrare, •i eventual e•ec.
Peter Drucker spune: „Ori de câte ori găse•ti ceva obtinerea făcut, ve•i găsi
o monomaniac cu o misiune.“Oamenii de succes toate par să aibă această
capacitate specială de a concentra for•ele •i energiile în masă sarcina critică în
cazul în care este posibil, un mare succes •i victorie.
Din fericire, se concentreze •i de concentrare sunt obiceiuri •i modalită•i de a ac•iona
pe care le pute•i învă•a cu practica. După ce s-au dezvoltat abilitatea de a stabili priorită•ile
•i să se concentreze singur mindedly

76 Victorie!
privind utilizarea cea mai valoroasă a timpului dvs., viitorul devine nelimitat.
Principiul Revisited de masă

Marii bărba•i •i femei •i lideri în fiecare domeniu al vie•ii sunt cei care au învă•at
să se concentreze asupra sarcinilor lor critice. În război, abilitatea de a masa
for•ele la momentul potrivit •i locul este un multiplicator de for•ă, care permite
for•e mai mici pentru a cuceri un inamic mai mare. O persoană medie cu abilită•i
•i oportunită•i medii pot atinge adesea un succes remarcabil prin concentrarea
pe a face un singur lucru, cel mai important lucru, •i de a face bine.
Există mai multe calită•i, care sunt utile în atingerea succesului, dar
calită•ile de focalizare •i concentrare sunt indispensabil. Cu capacitatea de a
masa puterile tale, toate lucrurile sunt posibile. Ai devenit de neoprit •i victoria
finală este practic garantată.
CAPITOLUL PATRU
Principiul Manevră
Rămâneți flexibil la
All Times
Unul nu are de gând •i apoi să încerce să se potrivească circumstan•elor acestor planuri.
Unul încearcă să facă planuri adecvate circumstan•elor. Cred că diferen•a dintre succes •i
e•ec în comanda de mare depinde de capacitatea, sau lipsa acesteia, de a face doar asta.
- GENERAL GEORGE S. PATTON
A lmost toate marile victorii militare sunt bătălii de mi•care, manevră, •i o

ac•iune rapidă nea•teptată de către o parte pentru a ob•ine un avantaj
asupra for•ei opuse.
Cele mai multe e•ecuri în luptă sunt rezultatul fie de a fi manevrat de către
for•a opusă sau a e•ecului din partea generalului comandant să se adapteze •i
să răspundă în mod adecvat la schimbările survenite în situa•ia imediată.
Principiul de manevră explică în mare măsură succesul •i e•ecul în via•a
personală •i de afaceri.
77
78 Victorie!
Campania Palatinat
Generalul George Patton a folosit principiul unic •i dublu învăluire de manevră cu
probabil cea mai mare frecventa si eficienta din istoria militară. Filozofia lui
declarat era „Ia-le de nas •i lovi cu piciorul-le în fund!“
Strategia lui de atac a fost de a lansa infanteria lui înainte într-un atac
frontal asupra pozi•iilor germane. For•ele germane au răspuns prin mutarea
rezervele lor înainte să se întâlnească atacul. Patton apoi execută coloanele
sale blindate în jurul dreapta inamicului sau flancul stâng, sau ambele, •i taie-le
pe la spate.
În 1945 campania sa Palatinate în Germania, el a folosit această strategie

unică •i dublă învăluire în mod repetat, în cele din urmă încercuire, retezare •i
capturarea mai mult de 350.000 de solda•i germani, cu foarte pu•ine victime la
propriile sale for•e.
PRINCIPIUL MANEUVER:
Mutare și forțele militare de poziție într-un mod care

promovează realizarea misiunii.
Manevra este, de asemenea, un corolar al principiului masei, pentru că este

un alt mijloc de realizare a unei superioritate decisivă a puterii de luptă. Mi•carea
•i pozi•ionare trebuie să fie întotdeauna realizată cu inten•ia de a plasa inamicul
la un dezavantaj relativ. mi•carea de pozi•ionare corectă •i atinge frecvent
rezultate care altfel ar putea fi realizate numai la costuri mari la bărba•i •i
matériel. În multe situa•ii, principiul de manevră poate fi aplicată numai în
legătură cu angajarea efectivă a puterii de foc.
Principiul Manevră-Ramaneti flexibil la All Times 79
Principiul Manevră în afaceri

Orice ai ajuns unde e•ti astăzi nu este suficient pentru a vă men•ine acolo.
produse, servicii, procese, vânzări, publicitate •i strategii de marketing •i tactici
sunt toate devin depă•ite într-un ritm rapid. Capacitatea ta de a veni continuu cu
mai repede, mai bine, mai nou, •i mai originale modalită•i de a desfă•ura afacerea
dvs. •i vinde produsele sau serviciile dvs. este absolut vital pentru a avea succes
într-o rapidă schimbare, pia•ă turbulentă.
În cartea lor Militare: nenorocirile Anatomia Nerespectarea în război autorii

Eliot A. Cohen si John Gooch identifica trei motive pentru e•ecul în război.
Aceste trei motive se aplică de afaceri. Acestea sunt incapacitatea de a anticipa,
e•ecul de a învă•a, •i e•ecul de a se adapta.
Primul, incapacitatea de a anticipa, se referă la incapacitatea sau refuzul

comandantului de a privi în jos pe drum în viitor •i să se gândească toate
ac•iunile posibile pe care un concurent ar putea lua pentru a învinge for•ele tale.
La începutul erei calculator personal, Apple Computer a venit pe pia•ă cu

strategia de "firstest cu mostest un", care a fost utilizat cu eficienta devastatoare
de generalul confederat Nathan Bedford Forrest în timpul războiului civil. Apple
a dezvoltat un computer cu un nume prietenos, care a fost u•or de configurat •i
u•or de utilizat. A fost un succes uimitor de pia•ă.
Apple a fost urmat de alte companii cu produse similare, în special

calculatorul personal la IBM cu sistemul său de operare MSDOS, dezvoltat
pentru ei de către o mică companie din Bellevue, Washington, numit Microsoft.
Atât Steve Jobs si Bill Gates, comandan•ii armatelor lor corporative, se uită
pe drum în viitorul calculatorului personal, sisteme de operare, •i software. Steve
Jobs
80 Victorie!
a luat decizia strategică de a proteja sistemul de operare Apple •i software-ul într-un

sistem închis. În acest sens, el ar putea percepe pre•uri mai mari •i să câ•tige
complet 50 de profit procente din vânzări. Atâta timp cât Apple Computer a fost
alegerea preferată de atât de mul•i oameni, clien•ii au fost dispu•i să plătească
pre•uri premium •i de a da Apple Computers profit premium.
General Bill Gates a privit în jos pe drum în viitorul computerelor personale

•i a văzut o imagine diferită. Scopul lui a fost „un calculator personal pentru
fiecare persoană, pe fiecare birou.“ El a ajuns la concluzia că mai diferite
programe care ar putea fi dezvoltate pentru a rula pe acela•i sistem de operare,
cei mai mul•i producători ar dori să instaleze acest sistem de operare pe
computerele lor, la fabrică.
Prin urmare, el a făcut sistemul de operare Microsoft la dispozi•ia

dezvoltatorilor de software din întreaga lume. Strategia sa dovedit a fi dreapta.
Astăzi, Microsoft Windows 95, 98, 2000, •i XP sunt instalate in 90 la suta din
calculatoare noi si folosite in intreaga lume de aproape toată lumea. Apple, prin
încercarea de a proteja marjele de profit ridicate, acum controlează mai pu•in de
5 la sută din pia•ă. Bill Gates a anticipat corect. Steve Jobs nu a făcut-o.
Diferen•a în termeni de pia•ă a fost extraordinar.
Imposibilitatea de a învă•a din gre•eli este un alt motiv pentru afaceri •i înfrângerea
militară. Thomas J. Watson, Jr., vechi pre•edinte al IBM, a spus odată, „Nu ne
deranjează dacă oamenii fac gre•eli în jurul valorii de aici. Acest lucru este normal •i
natural. Ceea ce este de neiertat este e•ecul de a învă•a din gre•elile, ceea ce duce la
repetarea lor.“
Ori de câte ori ceva nu merge bine in afacerea ta, o tratează ca o
experien•ă de învă•are. Extras fiecare bucă•ică de în•elepciune pe care le poate
din greseala sau regres. Imagina•i-vă că e•ecul sau problema a fost trimis să te
înve•e ceva ce trebuie să •ti•i pentru a avea mai mult succes în viitor. Când
extrage•i
fiecare nucleu de cuno•tin•e •i în•elepciune din fiecare gre•eală, să înve•e •i să

crească într-un ritm rapid.
Al treilea motiv pentru nenorocirea militare •i de afaceri este
e•ecul de a se adapta. Aceasta este în cazul în care principiul de manevră este atât
de important. Nu contează cât de atent a•i gândit prin scopurile, obiectivele •i
planurile, amintesc zicala, „Nici o strategie supravie•uie•te vreodată primul contact
cu inamicul.“
Fi•i pregăti•i să accepte feedback-ul •i auto-corecta rapid. Rezolva•i să se
adapteze, pentru a regla, •i de a răspunde într-un mod eficient atunci când situa•ia
se schimbă. Nu vă lăsa•i să cadă în dragoste cu un anumit produs, un serviciu, sau
un mod de a face afaceri. Întotdeauna să fie deschis la posibilitatea ca ai putea fi
gre•it.
Gândire Zero-Bazat
Guru de management Peter Drucker recomandă întotdeauna să examineze fiecare
parte a afacerii dvs. în mod regulat pentru a determina dacă există ceva ce faci că
nu ar intra din nou, astăzi, dacă a•i avut-o de a face peste. Eu numesc acest
proces de „gândire bazată pe zero.“ Este una dintre cele mai importante
instrumente de gândire care le pute•i utiliza pentru a rămâne fluid •i flexibil, într-un
mediu în schimbare rapidă.
Se aplică următoarea întrebare pentru fiecare parte a afacerii dumneavoastră:

„Există ceva ce fac astăzi că, •tiind ce acum •tiu, nu a• intra din nou, astăzi, dacă am
avut de a face acest lucru peste?“
Aceasta este ceea ce eu numesc o „Analiza KWYNK.“ KWYNK înseamnă
„•tiind ceea ce •tiu acum.“ Solicitarea •i a răspunde la această întrebare a tot ceea
ce faci poate salva sau pute•i câ•tiga sume enorme de timp •i bani.
Începe•i cu produsele sau serviciile. Există vreun produs sau serviciu care
vă oferă că, •tiind ceea ce •tiu acum, nu ar aduce la pia•ă?
82 Victorie!
Investi•iile în ego-ul managerial sunt deseori principalul obstacol în întreruperea

unui produs sau serviciu care este, evident, fără succes. Acest lucru se întâmplă
pentru că oamenii devin confuzi asupra diferen•ei dintre costuri variabile •i costuri
irecuperabile. Oamenii devin hotărât să-•i recupereze costurile aduce un produs pe
pia•ă, deoarece acestea nu î•i dau seama că acestea sunt costuri irecuperabile.
Un cost scufundat este o sumă pe care a•i cheltuit, care este irecuperabilă. Acesta
este plecat pentru totdeauna. Niciodată nu se poate ob•ine înapoi. În cazul în care costul
scufundat a dat un produs sau un serviciu profitabil ca rezultat al cercetării, dezvoltare,
produc•ie, vânzări •i marketing, e•ti norocos. Trebuie să se confrunte cu faptul că cele
mai multe produse în cele din urmă nu reu•esc, indiferent de cât de mult inteligen•ă •i de
cercetare a intrat in dezvoltarea ei în primul rând.
Fii dispus să admită că afacerea dvs. este plin de costuri irecuperabile. Fii
dispus sa „taie pierderile“, dacă în prezent promovează un produs sau serviciu
pe care pia•a nu vrea în mod deosebit sau nu este dispus să plătească pentru.
Focus pe produse •i servicii oportunită•ile de mâine, mai degrabă decât pe
produsele sau serviciile cu probleme de ieri. Focus pe produsele •i serviciile care
generează cele mai înalte profituri, •i să se angajeze mai multe resurse pentru a
vinde mai multe dintre aceste produse •i servicii în pia•ă curente înainte de a se
schimba.
Bătălia de la Waterloo
la 06:00 P.M la 18 iunie 1815, Ducele de Wellington a pierdut bătălia de la
Waterloo. Se întoarse către ofi•erii din jurul lui •i a zis: „Dă-mi Blucher sau dă-mi
noapte.“ El se referea la sosirea anticipată a armatei prusace sub generalul
Blucher, fără de care for•ele franceze avansau l-ar cople•i în curând.
În acest moment critic, generalul francez Ney a cerut Napoleon la comanda

lui Garda Imperială, o for•ă veteran fisura
10.000 de militari, în atacul final. Dar Napoleon a sim•it că bătălia a fost câ•tigată •i
a refuzat să se angajeze rezervele sale finale. În acel moment, generalul Blucher •i
cei 50.000 de oameni din armata prusacă a ie•it din pădure •i au atacat pe flancul
drept francez, determinându-l să rola înapoi •i să înceapă să se rostogolească ca
un covor.
La 6:30 P.M, Napoleon a realizat gre•eala lui. El a inversat repede divizia sa •i

a ordonat lui Garda Imperială pentru a merge mai departe. Dar era prea tarziu.
Înfrângerea francezilor a început deja. Trupele britanice sub Wellington, excitat •i
îmbătat de apari•ia Blucher, contraatacat de-a lungul liniei.
For•ele franceze, care au fost pe punctul de a victoriei doar câteva minute

înainte, au fost împinse înapoi. Atunci când Garda Imperială în cele din urmă a
mers înainte, a fost bătut înapoi •i for•at să se retragă pentru prima dată în
istoria sa. Francezii au fost în curând cople•i•i •i înconjurat de for•ele britanice
onrushing. Prin 07:00 P.M, lupta a devenit o debandadă. Armata franceză a fost
risipit, urmărit •i vânat peste •ară. Ei au pierdut mai mult de 50.000 de oameni.
Vârsta lui Napoleon a fost de peste. A murit în exil pe Sf. Elena câ•iva ani mai
târziu.
Multe companii fac gre•eli similare. Ei î•i petrec timpul, bani, energie •i
resurse valoroase promovează produse sau servicii pe care pia•a nu dore•te sau
că nu sunt superioare altora oferite de concuren•i. În acela•i timp, foarte cele mai
bune produse •i servicii zacă pe rafturi fără bani sau energie în spatele lor
suficiente pentru a maximiza posibilită•ile •i profiturile lor. Nu lăsa să se întâmple
cu tine.
84 Victorie!
Evaluează fiecare persoană în permanență
Aplica•i formula KWYNK pentru fiecare persoană care lucrează cu tine •i fiecare
companie care face afaceri cu privire la exterior. „Este cineva care, •tiind ceea ce
•tii acum, nu ar angaja, atribui, încheie un acord cu, sau chiar să dobândească
ca un client?“
Potrivit Pareto, discutat în Capitolul 3, 20 la suta din persoanele dvs. de a

face 80 la suta din munca. Acest lucru înseamnă că 80 la sută din oamenii tăi
fac doar 20 la suta din munca si sunt, de obicei primesc plata integrală. Complet
o treime din persoanele pe care le angaja nu va lucra în timp. Este cineva care
lucrează sau cu tine astăzi că nu ar angaja din nou, astăzi, dacă a•i avut-o de a
face peste?
Unul dintre kindest lucrurile pe care le pute•i face este de a lăsa o persoană care merge
în cazul în care nu au nici un viitor pe termen lung cu compania dumneavoastră. Este lipsit de
inimă •i crud pentru a păstra o persoană într-un loc de muncă în cazul în care, în inima ta, •tii
că această persoană nu va lucra pe termen lung. Au curajul •i încrederea de a reduce
pierderile, trage•i de •techer •i seta•i persoana liberă.
Uită-te în interiorul companiei dvs.
Există ceva ce faci în interiorul companiei dvs. că, •tiind ceea ce •tii acum, nu ar
porni din nou dacă a trebuit să o facă peste? Există vreun angajament de
oameni, resurse, bani sau timp pe care le-a•i făcut că nu dă încă rezultatele pe
care îl a•tepta•i? Potrivit American Management Association, 70 la suta din
deciziile vor dovedi a fi gre•it în timp. Multe dintre lucrurile pe care le faci azi sunt
lucruri pe care nu le-ar ob•ine din nou astăzi în cazul în care a trebuit să le facă
din nou. Ce sunt ei?
Există vreun angajament de publicitate, promovare, vânzări sau alte dolari

pe care nu le-ar face din nou astăzi, •tiind ceea ce •tii acum, pe baza rezultatelor
pe care le-a•i ajuns la aceste investi•ii sau cheltuieli? Jim Collins, în cartea sa
De la bun la Excelent, spune că marile companii •i directori de mari sunt cei care
sunt dispu•i să se ceară „întrebări brutale“ cu privire la afacerile lor. Ar trebui să
fii pregătit să le •i altele, întrebările brutale despre tot ce faci •i orice alte
cheltuieli pe care le desfă•oară în prezent întreba•i. Unele dintre răspunsurile pe
care le ob•ine înapoi s-ar putea surprinde.
Accesând „•tiind ceea ce •tii acum“ întrebare, aplicat în mod continuu la fiecare
aspect al afacerii dvs., vă •ine onest, de alertă, •i pregătit să anticipa, să înve•e •i să
se adapteze în fa•a unor circumstan•e în schimbare rapidă. Abilitatea ta de a solicita
•i de a răspunde la această întrebare cu precizie este marca gânditorului superioară
•i geniul de afaceri. Acesta poate fi cheia spre victorie.
Revoluția Americană
Lui George Washington de general a fost atât de lăudat •i criticat pentru mai
mult de 200 de ani. El nu a câ•tigat într-adevăr o bătălie majoră până la asediul
Yorktown •i totu•i el a învins britanic •i a câ•tigat războiul revolu•ionar pentru
Statele Unite. Cum este posibil acest lucru?
Când a început războiul cu Marea Britanie, George Washington •i ceilal•i

ofi•eri coloniale care sa înrolat to•i erau oameni cu experien•ă în armata
britanică a zilei. Ei au luptat de multe ori împotriva indienilor •i francezii în anii
anteriori Declara•iei de Independen•ă. •colarizarea lor în afacerile militare a fost
în mare parte că de război Continental, care a implicat mase mari de oameni
înarma•i manevre pe un teren deschis în luptele set piese.
86 Victorie!
Recru•ii armatei coloniale au fost complet diferite de obi•nui•ii în armata

britanică. Ei au fost independente agricultori, me•te•ugari, comercian•i •i
proprietari de pământ. Ei au fost extrem de individualist, o trăsătură de obicei
american care trece prin caracterul american chiar •i astăzi. Ei au avut nici de
formare, disciplina, •i nici dorin•a de a alinia în forma•iunile de masă •i de mar•
împotriva unui inamic care a fost, de obicei, mult superioară în experien•a •i
putere de foc •i care a fost masate împotriva lor.
După coloni•tii au fost învins în mai multe bătălii •i încăierări, George

Washington a decis să schimbe regulile de luptă în America. El a inventat o
strategie cu totul nouă de război, ce se nume•te astăzi „război de gherilă.“ El a
avut capacitatea rara de a ajusta planurile sale de circumstan•ele reale, •i să
găsească o cale de a atinge obiectivul principal al victoria finală prin mijloace
alternative.
Această ac•iune îndrăznea•ă de Washington schimbă căile •i mijloacele de
desfă•urare a unui război în timp ce în chiar mijlocul unei garanii a fost factorul
critic care a determinat succesul Treisprezece Colonii în Războiul Revolu•ionar.
Prin recurgerea la loveste si fugi tactici de gherilă, Washington, a fost capabil

să folosească principiul de manevră pentru mare avantaj. În timp ce britanicii
presat continuu pentru un angajament decisiv care ar pune capăt în mod
concludent războiul în favoarea lor, Washington, în loc să manevrată for•ele sale,
în mod continuu lovind greu •i rapid •i în mod nea•teptat la locurile în care britanicii
pu•in anticipate un atac.
Bătălia de la Trenton
Washington, a realizat un succes surpriză spectaculos la Trenton, la 26
decembrie 1776. El a adunat oamenii lui •i le-au avut
rînd pe Delaware, în mijlocul nop•ii. Ei au atacat garnizoana Hessian, la răsăritul

soarelui în timp ce bărba•ii erau încă în stare de ebrietate •i somnoros de la
sărbătorile lor de Crăciun cu o noapte înainte. Washington a avut succes la
manevră pentru că el a fost capabil să gândească în afara cutiei. În loc să lupte
bătăliile într-un mod tradi•ional, el a folosit tactici de gherilă.
Mai târziu, folosind acelea•i tactici de gherilă, a •ters cu succes o coloană

britanică pe drumul spre Princeton. În cele din urmă, cu ajutorul francezilor, el a
împins britanicii înapoi în peninsula la Yorktown •i a adus războiul la o strânsă.
Abilitatea sa de a manevra continuu •i să inoveze în mijlocul unui război a fost
cheia victoriei.
Alexandru cel Mare atins victoriile sale de manevră de cavalerie •i infanterie

în a•a fel încât fisuri deschis în liniile inamice prin care a plonjat cu cavaleria de
elită, uciderea sau de conducere de pe general opuse •i demoralizant for•ele
atacatoare.
Gandeste in afara cutiei

Oamenii au o tendinta naturala de a cădea în dragoste cu propriile lor idei,
precum •i cu modalită•ile de a face lucruri pe care le-au devenit obi•nui•i.
Psihologii numesc acest „zona de confort.“ Dvs. O regulă de bază în psihologie
spune că încearcă să intre în zona de confort, sau o rutină familiară, •i odată ce
sunt în ea, te zbati •i sus•in să rămână acolo. În cazul în care, din orice motiv,
sunte•i împins în afara zonei de confort de circumstan•e exterioare, vă face
imediat orice efort pentru a re-crea zona de confort pe care tocmai ai plecat.
Când lua•i o vacan•ă de una sau două săptămâni, lua•i de multe ori perna
preferată •i halbă de cafea cu tine. Când ajunge•i la destina•ie, te duci în jos la
magazin •i să cumpere toate
88 Victorie!
Acelea•i alimente pe care le-au mâncarea de acasă. Tu rapid re-crea zona de

confort •i schimba•i stilul de via•ă pentru timpul de a merge la culcare •i se ridică
•i la ritualurile de zi cu zi. Organizezi via•a ta, astfel încât să vă sim•i•i confortabil
faci acelea•i lucruri pe care le faci mereu.
Crearea unei zone de confort domestic sau de familie este sănătos, natural •i
pozitiv. Dar, intrând în o zonă de confort la locul de muncă, mai ales atunci când te
face să reziste schimbării de orice fel, poate fi dăunătoare pentru viitorul tău. Pentru
a scăpa de atrac•ia zonei de confort, trebuie să rămână deschis noi căi de realizare
acela•i obiectiv •i să fie dispu•i să încerce noi abordări atunci când nu par vechile
moduri de a face lucrurile să fie mai de lucru.
Regula este aceasta: „Fii clar cu privire la obiectivul sau obiectivul tău, dar să fie flexibil despre
modul în care îl atinge.“
Întotdeauna să fie deschis la posibilitatea ca strategia curentă este fie complet

gre•it sau nu la fel de bun ca •i o altă strategie care poate să nu fi fost încă luate în
considerare. Fi flexibil astfel încât să pute•i adapta cu u•urin•ă în situa•ii critice. Fii
deschis la intrare de la toate sursele. Cere oamenilor pentru ideile lor. Citeste tot ce se
poate în câmpul tău. Participa la fiecare spectacol comercial, seminarii, conferin•e •i că
organiza•ia profesională pune împreună. Asigura•i-vă un obicei de a participa la
întâlniri •i asocierea cu alte persoane din cadrul companiei, •i activită•ile conexe. O
idee nouă este tot ce ai nevoie pentru a începe sau de a construi o avere.
Dezvolta creativitatea dvs.

Ideile sunt cheile pentru viitor. O idee nouă poate schimba întreaga direc•ie a
vie•ii sau afacerea ta. O descoperire poate schimba complet punctul central al
companiei. O sclipire de în•elegere, de la tine sau de la altcineva, poate
deschide o u•ă de oportunitate, care va permite afacerea dumneavoastră să
crească de zece sau douăzeci de ori în anii următori. Tu trebuie să rămână în
permanen•ă deschis la aceste idei •i flash-uri de în•elegere, în tot ceea ce faci.
Sunt patru metode excelente pute•i utiliza pentru a genera idei creative •i de a
cre•te manevrabilitatea, astfel încât să pute•i câ•tiga fiecare bătălie de afaceri.
Acestea sunt strategia kaizen, tehnica grupului nominal, mindstorming •i
brainstorming. Fiecare dintre acestea sunt idei strategii generatoare pe care le
pute•i practica atât personal cât •i în compania dumneavoastră pentru a cre•te
cantitatea de originalitate •i nivelul de inova•ie în afacerea dumneavoastră.
Strategia Kaizen de Îmbunătățire continuă

W. Edwards Deming a dezvoltat •i a introdus metodele sale de îmbunătă•ire a
calită•ii în procesul de fabrica•ie japoneză în anii 1960 •i 1970. În două decenii,
produsele japoneze, care au fost denumite „resturi Jap,“ a devenit sinonim cu
„calitate“ •i „inginerie superbe.“ Aceste metode de îmbunătă•ire a calită•ii luat
Japonia dintr-o •ară care a fost complet distrus în 1945 la numeric doua putere
economică din lume, într-o genera•ie. Această transformare a fost construit pe
procesul japonez numit „kaizen“ care înseamnă „îmbunătă•ire continuă“ sau
„îmbunătă•ire continuă“.
Fiecare angajat al fiecarei companii japoneze este încurajat să caute

îmbunătă•iri pe care le pot face în „linia de vedere.“ Ceea ce a găsit japonezii, •i
ceea ce ve•i găsi în termen de propria afacere, este că există lucruri întotdeauna
mici, care pot fi efectuate pentru a îmbunătă•i calitatea sau de a cre•te eficien•a în
aproape fiecare loc de muncă. Aceste îmbunătă•iri ajuta compania să se adapteze
la schimbările de pe pia•ă sau în domeniul tehnologiei. Analog cu principiul de
manevră, strategia Kaizen men•ine personalul unui com-
90 Victorie!
PANY constant în alertă la situa•ii în schimbare. Aceste oportunită•i de

îmbunătă•ire sunt, de obicei chiar in fata ta, chiar în câmpul vizual. Ele pot fi
moduri foarte mici, pentru a cre•te eficien•a luat o idee la un moment dat, dar
efectul cumulativ al sute •i mii apoi de mici îmbunătă•iri, „îmbunătă•ire continuă“
poate duce la cre•teri extraordinare ale eficien•ei •i productivită•ii în timp.
Tehnica Kaizen se aplică la fiecare nivel de afaceri japonez •i industrie, de

la angajat entry-level măturat doc la cel mai înalt nivel executiv conducerea unei
afaceri la nivel mondial. Ceea ce face ca tehnica eficienta este ca fiecare
persoană este încurajat să încerce ideile sale la scară mică. Nu este rareori
orice nevoie pentru a ob•ine permisiune sau autoriza•ie de la un manager
senior. Îmbunătă•irea poate fi testat rapid •i modificate chiar acolo, la locul de
muncă. În cazul în care este o modificare de succes, rezultatele sunt partajate
cu angaja•ii similare în întreaga companie. Iar procesul nu se opre•te niciodată.
Uită-te în jurul tău la munca ta. În cazul în care nu există oportunită•i pentru
tine de a reduce costurile, cre•te viteza unei activită•i sau proces, reduce
ineficien•ele, sau de a îmbunătă•i calitatea? Aminti•i-vă de piesa „lucrurile mici
înseamnă mult“? Este acela•i lucru cu îmbunătă•irea continuă. Sute •i mii de
îmbunătă•iri mici, repartizate pe luni •i ani, se adaugă până la o afacere
extraordinar de succes •i profitabilă. Ele înseamnă foarte mult în ceea ce prive•te
reducerea costurilor •i cre•terea profiturilor.
Tehnica Nominal Group

Aceasta este una dintre cele mai puternice instrumente de gândire creativă a tuturor.
Este simplu, eficient •i u•or de utilizat. Ai începe prin a crea o propozi•ie par•ială care
vă cere să completeze declara•ia.
Iată un exemplu: „Am putea dubla vânzările noastre în cazul în care. . . .“Voi
finaliza această teză cu cât mai multe idei diferite, după cum pute•i gândi.
Ai putea folosi o declara•ie de genul: „Am putea dubla numărul de sesizări pe

care le primim de la clien•ii no•tri, dacă avem doar
. . . .“Cum a•i finaliza această propozi•ie? Stai toată lumea în jos în jurul mesei
•i să se angajeze de a genera cel pu•in douăzeci de răspunsuri la declara•ia.
Calitatea ideilor generate de aceasta tehnica este adesea uimitoare.
După ce s-au dezvoltat câteva răspunsuri bune, rezolva să ia măsuri în cel

pu•in una dintre aceste idei imediat. Încearcă. Vezi ce se intampla. Ob•ine•i
feedback-ul, •i de a face corecturi. De multe ori ideea ini•ială va trebui să fie
modificate pentru a lucra în mod eficient. O idee foarte bună de a dubla vânzările
sau referali pot duce la o cre•tere enormă în afaceri •i profitabilitatea.
Mindstorming
Acesta este un exerci•iu po•i face de unul singur. Ia o foaie de hârtie •i scrie gol
sau o problemă în partea de sus a paginii, sub forma unei întrebări.
Apoi, disciplina te pentru a scrie douăzeci de răspunsuri la întrebarea dumneavoastră.
Tu absolut refuză să se oprească până când nu au un minim de douăzeci de răspunsuri.
Acest lucru este mai greu decât crezi. Primele trei până la cinci variante de răspuns va fi
destul de u•or. Dar, în următorii cinci variante de răspuns va fi mai greu, iar ultimele zece
răspunsuri ar putea fi atât de dificil încât ve•i sim•i nevoia imperioasă de a renun•a la întregul
exerci•iu.
Dar aici e vestea bună. Prima dată când scrie douăzeci răspunsuri la un gol sau o
problemă formulată ca întrebare, va fi dificil, cum ar fi de lucru din punct de vedere fizic,
după o lungă perioadă de timp liber. Dar data viitoare când utiliza•i această metodă, va
genera douăzeci
92 Victorie!
răspunsuri la orice întrebare pe care pune mult mai rapid. Prin a treia oară, ve•i
găsi mai u•or •i mai u•or. În curând, va fi capabil de a utiliza această metodă
pentru a genera cel pu•in douăzeci de răspunsuri (•i, uneori, treizeci sau patruzeci
de răspunsuri) la orice întrebare sau problemă ave•i. Iar calitatea răspunsurilor vă
va încânta.
După ce a•i terminat lista de cel pu•in douăzeci de răspunsuri, selecta•i

răspunsul cel mai evident •i să ia măsuri pe ea imediat. Asta e important. Se
pare că luarea de măsuri pe una dintre ideile tale pastreaza ideile curg. Acest
exerci•iu stimulează creativitatea, •i care ac•ionează asupra ideilor tale men•ine
creativitatea merge oră după oră.
Dacă te treze•ti diminea•a •i scrie scopul vostru principal definit ca o

întrebare la partea de sus a paginii •i apoi a genera douăzeci de răspunsuri la
această întrebare, vei fi creativ toată ziua. Te vei simti ca si cum ai fi făcut doar
o serie de exerci•ii mentale aerobic viguroase, pe care le au. Mintea ta va
străluci cu idei, perspective •i solu•ii pentru ore după aceea.
Dacă practicat mindstorming doar cinci zile pe săptămână •i chiar nu cred

că la sfâr•it de săptămână v-ar genera cel pu•in o sută de idei pe săptămână.
Dacă a•i practicat mindstorming cincizeci de săptămâni pe an •i chiar nu cred că
în vacan•ă de vară vă va genera 5000 de idei pe an (5 x 20 x 50 =
5000).
Dacă a•i aplicat apoi doar o idee pe zi, cinci zile pe săptămână, cincizeci de
saptamani pe an, v-ar fi punerea în aplicare a 250 de idei noi in fiecare an (1 x 5
x 50 = 250), pentru a vă ajuta să vă atinge obiectivele. Crezi că ar avea un efect
asupra rezultatelor? Pariezi că ar fi!
Tu ar deveni în curând unul dintre cele mai strălucitoare •i mai creativi oameni din
afacerea ta. De fiecare dată când faci acest exerci•iu,
vei deveni mai inteligent •i mai creativ. Vei avea în curând atât de multe idei bune
pentru a îmbunătă•i via•a •i munca pe care nu va avea suficiente ore în zi pentru
a le încerca dumneavoastră.
Apăsați capitalului intelectual al Grupului
Brainstormingul este una dintre cele mai puternice exerci•ii creative de gândire
că un grup de oameni se pot angaja împreună. Multe companii •i grupuri care au
folosit brainstorming au realizat succese dincolo de imagina•ia oricărui dintre
participan•i. A•a că po•i.
Brainstormingul este destul de simplu. Ai efectua cu un grup de patru până la

•apte persoane. Aceasta pare a fi numărul ideal pentru generarea de idei.
Apoi se creează o întrebare clară care necesită răspunsuri practice.

Discuta•i •i sunt de acord cu privire la problema, astfel încât toată lumea este
confortabil cu textul. Mai simplă întrebare, cu atât mai bine va fi calitatea
răspunsurilor.
De exemplu, a•i putea întreba: „Cum putem reduce costurile de operare cu
20 la sută în următoarele nouăzeci de zile?“ Această întrebare este clar, precis,
specifice, măsurabile •i delimitate în timp. Este genul de întrebare care generează
cea mai bună calitate •i cantitatea de răspunsuri •i idei.
Cheia pentru brainstorming eficient este să se concentreze asupra cantitate răspunsurilor,

mai degrabă decât calitate. În timpul sesiunii de brainstorming, va încuraja pe to•i să
contribuie cât mai multe răspunsuri posibile la întrebarea. Au o înregistrare
persoană toate ideile de evaluare •i de revizuire la un moment ulterior.
Nu ridiculizare, critica sau comentariu este permis pe nici o idee excep•ia

cazului în care este pozitiv •i încurajator. Cel mai rapid mod de a taie fluxul de
idei este ca cineva să critice ceva ce altcineva a spus. Ca lider al brainstorming
ses-
94 Victorie!
sion, munca ta este să vă asigura•i că mediul este pozitiv, optimist •i vesel. Ideile
mai ridicole •i de râs, mai mult succes sesiunea de brainstorming va fi, •i cu atât
mai bine ideile rezultate vor fi. Scopul este de a ob•ine cât mai multe idei posibil
•i să nu vă face•i griji dacă sunt sau nu unele dintre ele sunet prostie.
Războiul din Golf
În Războiul din Golf din 1991, generalul Norman Schwarzkopf a folosit principiul
de manevră în faimosul său atac „Ave Maria“. După eliminarea capacită•ii
armatei irakiene de a ob•ine informa•ii exacte cu privire la mi•carea armatei sale,
el a mutat ceea ce părea a fi o for•ă mare de până la frontiera kuweitian. Armata
irakiană sa mutat înainte să se întâlnească atacul de a•teptat.
Între timp, sub acoperirea de noapte, generalul Schwarzkopf a mutat

250.000 de trupe cincizeci de mile la vest. În acest moment critic, au lansat un
atac flancul de măturat în jurul for•elor irakiene, taindu-le pe la Basra •i încheind
efectiv războiul din Golf. Prin distrugerea capacitatea inamicului de a ob•ine
informa•ii exacte, Schwarzkopf a fost capabil să pună capăt războiului rapid •i
eficient. El sa concentrat pe reducerea timpului necesar pentru a câ•tiga războiul
•i a venit cu manevra cea mai eficientă unică.
O rachetă pe Lună
În 1962, John F. Kennedy a promis că Statele Unite ar pune un om pe lună •i
să-l aducă în siguran•ă înapoi pe Pământ în termen de zece ani. Aceasta a fost
o întreprindere enormă •i a fost un răspuns la succesul rachetelor sovietice
Sputnik în orbita Pământului. Întreaga •ară a crescut într-un angajament masiv
pentru a atinge acest obiectiv extraordinar.
În secolul al XIX-lea, Jules Verne a scris un roman de popular

science-fiction intitulat De la Pământ la Lună. În această carte, el a descris-o
ambarca•iune care a decolat de pe pământ, a aterizat pe luna, iar apoi a decolat
de pe Lună •i a revenit la pământ. Acest cont fictiv a devenit modelul pe care
inginerii •i designerii de la Administra•ia Na•ională Aeronautică •i Spa•ială
(NASA), folosit ca bază teoretice pentru proiectarea rachetei luna.
Cu toate acestea, o problemă a apărut rapid. Pentru o rachetă pentru a sparge
gravita•ia Pământului, aceasta ar avea nevoie de mai multe mii de lire sterline de combustibil
pentru rachete. Atunci când racheta a aterizat pe Lună, aceasta ar avea nevoie din nou de
multe mii de lire sterline de combustibil pentru a sparge gravitatea Lunii •i să se întoarcă pe
pământ. Problema a fost, în cazul în care racheta efectuat suficient combustibil pentru a rupe
gravita•ia Lunii odată ce a ajuns acolo, ar fi prea greu pentru a sparge gravitatea pământului
•i să decoleze, în primul rând. Inginerii au avut o adevărată dilemă.
În timpul unei sesiuni de brainstorming, unul dintre inginerii aruncat ideea,

„De ce racheta trebuie să aterizeze pe Lună, în primul rând?“
•ef inginer de proiectare l-au întrebat: „Ce vrei să spui, mai exact?“
Inginerul schi•at ideea lui. „Ce se întâmplă dacă am aterizat doar o mică
parte a rachetei pe luna?“, A întrebat el. „O mică parte a rachetei sau modulul ar
necesita doar o cantitate mică de combustibil pentru a sparge gravita•ia Lunii.“
Aceasta a fost descoperire care a dus la modulul lunar, pilotat de Buzz

Aldrin •i sub comanda lui Neil Armstrong, care a aterizat pe Lună în 1969. În loc
de a încerca să aterizeze întreaga racheta pe Luna, echipajul a scăzut un modul
mic pentru a luna în timp ce racheta principală a rămas în
96 Victorie!
orbita, conservarea combustibilul pentru călătoria de întoarcere pe pământ. La

momentul potrivit, modulul lunar a decolat de pe Lună, a reintrat nava spa•ială pe
orbită, •i au zburat înapoi pe pământ împreună.
Această idee descoperire a dus la succesul SUA în spa•iu •i aselenizare,

ceva ce nu a mai fost egalat de orice altă putere, inclusiv sovieticii. Americanii
au câ•tigat cursa spa•ială prin tehnologie superioară •i ingeniozitate pură. O idee
de la un inginer într-o singură sesiune de brainstorming a schimbat literalmente
direc•ia întregului program spa•ial american.
Principiul de manevră, exprimate în inova•ie, originalitate, •i gândirea

creativă, care caută în mod continuu noi, mai bune, mai rapide •i mai simple
modalită•i de a atinge obiectivul, este cheia succesului, atât astăzi, cât •i pentru
viitorul indefinit.
Ca un mu•chi, abilită•ile creative îmbunătă•i cu atât mai mult le utiliza•i. Cu cât
practica de gândire •i de a ac•iona creativ mai mult, cu atât mai multe •i mai bune
idei va veni cu din toate sursele. Vei ajunge în cele din urmă la punctul în mintea ta
în cazul în care •ti•i că nu există nici un obiectiv care nu se poate atinge, nici un
obiectiv care nu poate să profite, •i nici o problema pe care nu le poate rezolva prin
utilizarea capacită•ilor creative ale propria ta minte.
Principiul Manevră în succesul personal

Există trei factori declan•atori pentru creativitate personală: obiectivele 1) dorite intens; 2)
probleme presante; •i 3) sa concentrat întrebări. Ar trebui să utiliza•i toate cele trei dintre
acestea pentru a men•ine creativitatea personală func•ionează la un nivel ridicat.
Poate cea mai importantă concluzie, la care au ajuns cei mai mari gânditori
din istorie, este că „Devii ceea ce crezi despre cele mai multe ori.“
Gandul este creativ. Pute•i crea •i men•ine lumea cu propria gândire. A•a
cum Shakespeare a scris în Cătun, „. . . pentru că nu există nici un lucru bun sau
rău, dar gândirea face acest lucru.“Nu vezi lumea a•a cum este, dar a•a cum
e•ti. Tu da sensul, semnifica•ia •i importan•a tot în jurul tău. Fără gândire gândul,
nimic în lumea ta nu are nici o relevan•ă pentru tine. Descartes a spus: „Cred că,
prin urmare, eu sunt.“
Legea concentrare spune ca „Orice ai locui pe creste si creste in lumea ta.“

Ori de câte ori se concentreze gandurile pe orice subiect, va atrage mai multe
idei, oameni •i resurse cu privire la acest subiect în via•a ta. Când vei deveni
preocupat sau obsedat de un gând, vă spun •i de a face mai multe lucruri care
lucrează împreună pentru a face ca o realitate crezut.
Oamenii de succes, fericit gândesc la ceea ce ei vrei de cele mai multe ori. oameni
fără succes, din păcate, cred că •i vorbesc despre lucrurile pe care nu doresc cele mai
multe ori. Oamenii de succes ob•ine mai mult •i mai mult din lucrurile pe care le doresc
mai repede •i mai repede, în timp ce oamenii fără succes a ob•ine mai multe din lucrurile
pe care nu le doresc. În ambele cazuri, legea este de lucru.
Când te gânde•ti în mod continuu •i să vorbească despre modul în care pute•i atinge
obiectivele cele mai intens dorite, ve•i găsi mai multe •i mai multe moduri de a muta spre
obiectivele mai repede •i mai repede.
Când identifica•i în mod clar problemele cele mai presante •i să caute

continuu solu•ii folosind unele dintre instrumentele creative de gândire discutate
anterior în acest capitol vă va veni cu o idee după idee pentru a vă ajuta să
avanseze mai repede.
Când te întrebi concentrat întrebări legate de situa•ia ta, via•a ta, •i munca
ta, ai provoca •i de a declan•a mai multe •i mai bune răspunsuri care vă ajută să
ia decizii mai bune.
Cea mai mare claritate ave•i în ceea ce prive•te obiectivele, problemele •i
întrebările pe care le pot cere să vă ajute să analiza•i
98 Victorie!
•i le-a realiza o mai bună •i mai repede, cu atât mai strălucitoare •i mai creativ
vei fi. La fel cum ai devenit apt fizic de lucru din punct de vedere fizic, mental
deveni•i apt prin practicarea acestor exerci•ii •i de lucru afară mental.
Campania Insula-hopping
Generalul Douglas McArthur folosit faimosul său „Insula-Hopping strategie“
pentru a ob•ine victoria în Pacific. Începând din 1942, japonezii au investit sume
uria•e de oameni matériel •i fortifiante lan•ul de Insulele Solomon, ceea ce duce
din Australia spre nord în Filipine. Ei se a•teaptă ca for•ele armate americane să
se epuizeze ataca •i înfrângerea garnizoanele săpate în pe fiecare dintre aceste
insule.
In schimb, McArthur ocolit pur •i simplu insulele fortificate •i să le taie din

reaprovizionare. De fapt, el a părăsit marile garnizoanele japoneze „agă•ate în
vânt“, în timp ce el sa concentrat •i sa concentrat pe câteva insule care erau
esen•iale pentru recucerirea Pacific. McArthur axat pe solu•ie, mai degrabă
decât a lua pe for•ele japoneze, el a folosit o metodă mult mai eficientă, care a
produs acelea•i rezultate.
Capacitatea de mari generali de-a lungul veacurilor să se adapteze •i să

aplice principiul de manevră la condi•iile în schimbare rapidă în jurul lor a fost un
factor major în timpul lor victorii •i de timp din nou. Concentrându-se pe solu•ia
dorită, mai degrabă decât procesul vă ajută să se adapteze mai u•or la
circumstan•ele în schimbare în timp ce încă atingerea rezultatelor dorite.
Practica Solution-Orientare
General Colin Powell a declarat într-o interviu recent, „Eu cred că conducerea este abilitatea
de a rezolva probleme.“ Capacitatea dumneavoastră de a

rezolva probleme este determinant critic al succesul sau e•ecul în via•ă. Această
capacitate vă un lider în propria ta via•ă face. •i un obiectiv nerealizat este doar
o problemă că încă nu a•i rezolvat.
Te ridici în via•ă la înăl•imea problemelor pe care le-a•i demonstrat o

abilitate de a rezolva în mod eficient. Cu cât te la rezolvarea problemelor,
problemele mai mari •i mai importante, le va fi dat pentru a rezolva. Pe măsură
ce rezolva probleme complexe mai mari •i mai mult, prestigiul, respectul, •i
recompense va cre•te propor•ional.
Cheia pentru a deveni un excelent rezolvare a problemelor, indiferent de

domeniu, este să se gândească la soluţii tot timpul. Cu cât te gânde•ti •i să
vorbească despre solu•iile posibile, cele mai multe solu•ii posibile vor veni la tine. Cu
cat mai multe solutii pe care le gasiti, cu atât mai repede •i mai u•or devine pentru
tine pentru a rezolva mai multe probleme în viitor.
Doar aproximativ 10 la suta din populatie crede despre solu•ii cel mai din
timp. Marea majoritate gândească •i să vorbească despre problemele lor, care
este de vina, •i care sunt problemele va costa. Ei de multe ori se simt neajutorat
în fa•a problemelor •i dorin•a •i speran•a că altcineva va veni de-a lungul •i de a
rezolva problemele pentru ei.
Cel mai important cuvânt po•i învă•a, pentru tot restul vietii tale, este cuvântul
„Cum?“ Acesta este cuvântul cheie pentru rezolvarea problemelor •i gândirea
creativă. Ori de câte ori ave•i un obiectiv pe care nu le-a•i atins încă, singura
întrebare vă întreb este „Cum?“ Cum se poate atinge obiectivul? Care sunt toate
diferite lucruri pe care le pute•i face? Ce măsuri pute•i lua imediat? Care este
pasul urmator?
Când ave•i o problemă de orice fel, singura întrebare este „Cum?“ Cum
putem rezolva? Cum putem depă•i
100 Victorie!
obstacol? Cum putem rezolva dificultatea, elimina blocajul rutier, sau atenua
constrângerea?
Orice întrebare care începe cu cuvântul „Cum?“ Stimulează creativitatea.
Acesta for•ează să fie orientată spre solu•ii. Acesta vă pune în controlul propriei
gândire. Acesta vă oferă energie •i vă centre în munca ta. Întrebarea „cum?“,
Împuternice•te •i te pune înapoi responsabil de situa•ia. To•i liderii gândesc în
termeni de „cum“
Principiul Manevră Revisited

A•i auzit că a spus că „te faci de ceea ce faci mai mult, cu atât mai mult vei primi
de ceea ce ai.“ Toate originalitate •i inova•ie, toate progresele, provin de la a
face lucrurile în mod diferit de modul în care acestea au a fost făcut în trecut. În
versiunea King James a Bibliei, se spune, „. . . Cere•i, •i ve•i găsi; bate•i •i vi se
va deschide pentru voi.“Ce înseamnă în termeni de afaceri este că, dacă te ui•i
pentru noi, mai bune, mai rapide, mai ieftine moduri de a depă•i obstacolele •i să
vă atinge obiectivele, ve•i găsi aproape întotdeauna ele.
Obiceiul de creativitate continuă, flexibilitate, •i practica principiul de

manevră, în care se ocupă cu situa•ii turbulente •i o pia•ă în schimbare rapidă vă
va oferi marginea câ•tigătoare fa•ă de concuren•ii dumneavoastră. Prin mutarea
rapid pe intui•ii •i idei, vei deveni în cele din urmă de neoprit.
CHAPTERFIVE
Principiul inteligenței
Ia faptele!
Cunoa•te inamicul •i cuno•ti pe tine însu•i; într-o sută de bătălii pe care nu va fi
niciodată în pericol. Când e•ti ignorant al inamicului, dar •tii tu însu•i, •ansele de a
câ•tiga sau de a pierde sunt egale. Dacă ignorant atât de du•manul tău •i de tine,
sunte•i sigur în fiecare luptă să fie în pericol.
- Sun Tzu, GENERAL VECHE CHINESE
T el mai multe despre ceea ce faci, deciziile mai bine vă pute•i face •i cu atât
mai eficient va fi. Mari lideri militari •i de afaceri se adună în mod continuu •i
sortarea informa•iilor, căutând aceste perspective cheie •i idei pe care le poate
oferi un avantaj într-un concurs de strans.
Enigma Masina
Armata germană în 1941 a fost armata cel mai formidabil din lume. Politica sa
de blitzkrieg sau „război fulger“, folosind tancuri •i
101
102 Victorie!
transportoare blindate, a permis să cucerească Polonia în 1939 •i apoi o mare

parte din Europa de Est în câteva săptămâni. Danemarca, Norvegia, Belgia,
Olanda, Luxemburg •i au fost cu to•ii obliga•i să se predea germanilor în
primăvara anului
1940. În luna mai a anului 1940, prin atacarea în mod nea•teptat prin Ardeni din
Belgia, care alia•ii au considerat a fi impenetrabil, armata germană împăr•it
Fran•a în două, împră•tiate armatele aliate, •i a condus supravie•uitorii înapoi la
Canalul Mânecii. În eroic Opera•iunea Dinamo, 338,226 de militari, inclusiv
aproximativ 100.000 de solda•i francezi, au fost evacua•i din portul Dunkirk la
începutul lunii iunie. Dar au existat mai mult de două milioane de victime
franceze, iar britanicii au pierdut 11.000 de solda•i cu 50.000 de prizonieri răni•i
sau luate suplimentar. Până la sfâr•itul lunii iunie 1940, Fran•a a scăzut, ceva ce
nu sa întâmplat în patru ani amare de război de tran•ee în primul război mondial
German U-boat au fost devastatoare de transport maritim în Atlanticul de

Nord. În 1941, armatele germane au fost în mi•care fără opozi•ie prin Iugoslavia
•i în Grecia. Deutsches Afrika Korps era format sub feldmare•alului Erwin
Rommel pentru ac•iune în Tunisia. For•ele germane păreau de neoprit.
Ca urmare a douăzeci de ani de demilitarizare, conciliatorismul, precum •i

refuzul categoric al britanice •i franceze pentru a vedea amenin•area nazistă în
curs de dezvoltare, în special britanicii erau teribil nepregătit. Între timp, ma•ina
de război germană a constat din sute de mii de solda•i instrui•i sprijinite de mii
de tancuri •i vehicule blindate precum •i mii de luptă •i avioane de
bombardament.
Germanii au avut, de asemenea, o armă secretă, ma•ina Enigma. Acest

dispozitiv incredibil de sofisticat a permis germanilor să comunice la nivel
mondial, cu un cod care a fost
Principiul inteligenței Ia faptele! 103
imposibil să se rupă. Fiecare mesaj codificat a fost criptat diferit de la fiecare

mesaj ulterior când a fost rulat prin ma•ina Enigma. Din această cauză, nu a
existat nici un cod consistent pentru a fi rupt de puterile aliate. Serviciile secrete
germane •i comandan•i militari ar putea trimite •i primi mesaje de top-secrete din
toată lumea, fără teama de detec•ie.
Cu toate acestea, un eveniment incredibil de norocos a avut loc la începutul

războiului. Alia•ii au reu•it să ob•ină o ma•ină Enigma •i secret transporta-l în
Anglia. Existen•a acestei ma•ini în secrete aliate a devenit una dintre cele mai
mari secrete ale războiului •i nu a fost dezvăluit bine până după război sa
terminat.
Alia•ii înfiin•at o unitate de informa•ii separat la o mo•ie mare numită

Bletchley Park patruzeci de mile nord de Londra. Această unitate a fost complet
personal de către exper•i de informa•ii cu cele mai mari spa•iile libere de
top-secrete posibile în armata aliată. Aceste spărgătorii de coduri •i traducători
au lucrat zi •i noapte de-a lungul întregului război, interceptarea comunica•iilor
germane descifrarea lor •i punerea lor la dispozi•ia comandan•ilor cheie •i păr•ile
relevante.
Aceasta descoperire inteligenta a fost un motiv major pentru victoria aliată

în Europa. Capturarea unei ma•ini Enigma •i care au mers cu lista de coduri a
dat Alia•ii un avantaj critic pe care le-a permis să prevaleze în cele din urmă
într-o for•ă militară formidabilă. Acesta a fost un superb exemplu de valoarea de
bună inteligen•ă în război.
Uneori, o bucată de informa•ie este tot ceea ce este necesar pentru a da

avantajul uneia for•ă sau alta. Colectarea, achizi•ionarea •i interpretarea de
informa•ii militare este o cheie pentru victorie în toate bătăliile •i campaniile.
104 Victorie!
PRINCIPIUL INTELIGENȚĂ:
Face tot posibilul pentru a stabili înclinațiile, planurile, punctele

forte și punctele slabe ale inamicului, plus cunosc terenul și toți
ceilalți factori care ar putea afecta rezultatul misiunii.
Utiliza•i orice metodă posibilă pentru a colecta •i interpreta cu acurate•e

informa•iile pe care le va permite să î•i planifice mai bine pentru, pregăti, •i învinge
du•manul.
Principiul inteligenței în afaceri

Cu cât este mai bună •i informa•iile pe care le ave•i despre competi•ia •i pia•a
dumneavoastră, deciziile mai bune se pot face •i cu atât mai mare este
posibilitatea de a fi de succes. comandan•i excelente •i lideri de afaceri sunt în
mod continuu achizi•ionează mai multe •i mai bune informa•ii pe care le pot utiliza
pentru a îmbunătă•i calitatea deciziilor lor care afectează opera•iunile de afaceri.
O bucată de informa•ii noi •i nea•teptate pot schimba imediat situa•ia
concuren•ială •i să modifice modul tau de a face afaceri. Acesta vă poate oferi un
avantaj unic.
Toate strategia de afaceri are ca scop dobândirea •i păstrarea clien•ilor.

Limitarea principală pe capacitatea dumneavoastră de a dobândi •i păstra to•i
clien•ii pe care dori•i este ac•iunile concuren•ilor, acelea•i companii, care sunt
după clien•ii pe care dori•i să le.
Concurenta dvs.
Punctul de plecare al colectării de informa•ii competitive este pentru tine să fie
absolut clar despre dvs. ideal client. Trebuie sa stii
exact ceea ce este vinde •i persoana căreia i-ai vinde. Trebuie să fi gândit cu
aten•ie, prin problemele de specializare, diferen•iere, segmentare, concentrare •i
pozi•ionare.
Trebuie să cunoască •i să în•eleagă pia•a dumneavoastră complet •i să păstreze
adăugarea la depozitul dvs. de cunoa•tere a pie•ei.
Pe baza acestor informa•ii, care sunt dvs. concuren•i? Cine sunt alte
persoane sau organiza•ii care încearcă pentru a ob•ine acela•i dolar pe care
dori•i de la acela•i client?
Aceasta intrebare for•ele pentru a răspunde la trei întrebări: În primul rând, de ce
ar trebui cineva să cumpere produsul la toate? Care sunt valorile primare sau
beneficiile pe care un client ar fi interesa•i dacă ar fi o perspectiva calificat pentru tine
sau pentru oricine altcineva vinde un produs similar?
A doua întrebare este: După ce un client a decis să cumpere tipul de produs

sau serviciu oferit, de ce ar trebui să-l cumpere acel client de la tine? Doar
pentru că perspectiva este calificat pentru a cumpăra ceea ce vinde nu
înseamnă că perspectiva va cumpăra de la tine sau de la compania
dumneavoastră. Trebuie să fie foarte clar de ce perspectiva pe care ar alege
peste orice altă organiza•ie sau persoană oferind ceva similar.
A treia întrebare pe care trebuie să răspundă este: Care este zona dvs. de
excelen•ă? Care este avantajul competitiv? Ce este produsul sau serviciul dvs.
oferă un client care face net superioară oricărei alte concurente produs sau
serviciu disponibil? Răspunsul la această întrebare devine punctul focal al
tuturor publicitate, marketing •i eforturile de vânzare. Aceasta impune structura
prezentării dvs. de vânzări •i devine for•a motrice a tuturor activită•ilor de
marketing.
Cea mai mare precizia pe care se poate dezvolta în ceea ce prive•te

concuren•ii dvs., cu atât mai capabil va fi de planificare o strategie eficientă de
marketing. O schimbare în defini•ia com- dvs.
106 Victorie!
petitor sau avantajul competitiv se poate schimba de fapt, întregul central al afacerii
dumneavoastra.
Bătălia de la Midway
Flota japoneză, sub comanda amiralului Isoroku Yamamoto a fost dornic să
distrugă portavioanele americane care au scăpat de distrugere de la Pearl
Harbor. În iunie 1942, japonezii au ales să atace insulele Midway din Pacific
Central pentru a scoate flotei americane. Ceea ce Yamamoto nu •tia era că
Spargatorii de coduri US Navy a realizat un progres, rezolvarea codurile japoneze

ale flotei. Acest lucru a permis Pacific Fleet comandantul amiralul Chester W.
Nimitz pentru a în•elege planurile exacte japoneze a•a cum au fost formulate.
Timp de câteva săptămâni, operatorii de radio american a luat diferite

ordine de la amiralul Yamamoto la diverse for•e sale, pregătirea pentru luptă.
Când a început lupta, amiralul Nimitz a reconstruit planurile japoneze în ordinea
luptă în mod detaliat. Rezultatele au fost dezastruoase pentru japonezi.
Americanii au scufundat patru portavioane, în Akagi, Kaga, Soryu, •i Hiryu, întreaga
puterea a grupului de lucru, plus cruci•ătorul greu Mikuma. Japonezii au pierdut
322 de aeronave •i peste 5.000 de marinari. Pierderile americane au inclus 147
de aeronave •i mai mult de 300 de marinari.
Mul•i istorici vedea Midway ca punct de cotitură în războiul din Pacific.

Acest succes se datorează combina•iei de informa•ii militare excelente •i
superbe puterii navale americane.
Lowenbrau
Mul•i ani în urmă, factorii de decizie de Lowenbrau bere germană a încercat să
pătrundă pe pia•a din SUA prin competi•ie cu Amer-
beri ICAN. Dar indiferent cât de mult sau cât de inteligent publicitatea, vânzările
de Löwenbräu au rămas scăzute. Apoi, o zi, un copywriter pentru agen•ie de
publicitate venit cu o idee. De ce nu repozi•iona•i berea, alege un concurent
diferit, •i de a schimba întreaga strategie a campaniei de marketing.
Luna următoare, primele reclame noi pentru Löwenbräu a apărut. Ei au

spus: „Când a alerga afară de Champagne, comanda Löwenbräu.“
Vânzările de Löwenbräu au decolat din acea zi înainte •i Lowenbrau a fost

importat bere de vânzare de top din Statele Unite ale Americii de atunci. Prin
concentrarea aten•iei •i definirea Löwenbräu ca o băutură care are acela•i statut ca
Champagne, mai degrabă decât ca un concurent cu un pre• mai mic beri americane,
au creat un milion de dolari pe piata cu mai multe peste noapte.
Analizeaza-te fata de competitori

Crea•i o grilă de analiză competitivă comparând tine •i produsele •i serviciile
fiecăruia dintre concuren•i. Fii brutal de sincer cu tine însu•i. Rata de tine pe o
scară de la unu la zece, cu unul fiind cel mai mic •i zece fiind cea mai mare pe
fiecare măsură. Întreba•i alte persoane în interiorul •i în afara companiei modul
în care te-ar rata pe aceste scale special în compara•ie cu concuren•ii.
Iată câteva întrebări pe care le pute•i adresa: Care este dimensiunea

companiei dvs. in comparatie cu competitorii dvs.? Cât timp ai fost în afaceri?
Care este volumul de vânzări? Sunte•i o companie locală sau o companie
nationala? Ai sucursale în alte •ări? Cum competitorii dvs. măsoară până la tine
în aceste domenii?
Poate cea mai importantă întrebare are de a face cu reputa•ia ta. Care este
calitatea reputa•iei dumneavoastră în Mar-
108 Victorie!
ketplace? În cazul în care cercetatorii au fost de a cere mai multe sute sau câteva mii
de clien•i au evaluat modul în care împotriva competitorilor, în cazul în care a•i apar
în clasament de calitate?
Conform studiilor PIMS la Harvard, care a examinat 620 de companii de peste
douăzeci de ani, compania care este evaluat ca fiind „cea mai bună calitate“ în
industrie va fi aproape întotdeauna cea mai profitabilă companie în această
industrie, de asemenea. Cum aprecia•i ofertele dvs. în termeni de calitate, în
compara•ie cu concuren•ii dumneavoastră? E•ti numărul unu? Numarul doi?
Numărul zece?
Oricare ar fi răspunsul, întreba•i-vă „Cum am putea îmbunătă•i clasamentul

nostru? Ce am putea face să se deplaseze în sus în scara „percep•iei calită•ii“ în
rândul clien•ilor din pia•a noastră?“Aceasta este o întrebare-cheie pentru
planificarea strategică •i dezvoltare organiza•ională.
Cum pre•urile de ofertele dumneavoastră compară cu cea a competitorilor?

Sunt pre•uri mai înaltă sau mai mici? De ce sau de ce nu? Uneori, schimbarea
structura de stabilire a pre•urilor în raport cu competitorii dvs. se pot schimba
pozi•ia pe pia•ă complet.
Ce calitate de oameni ave•i în compara•ie cu concuren•ii dumneavoastră?

Ai mai bine sau mai rău de conducere •i de management? Sunt eforturile de
vânzări mai bune sau mai rele de marketing •i? Cum se compară serviciul dvs.
de client cu competitorii dvs. pe o scară de la unu la zece?
Una dintre cele mai importante exemple de utilizare este de a efectua regulat Sondaj
de satisfac•ie a clien•ilor cere ca mul•i dintre clien•ii dvs. cât posibil, ceea ce cred despre
tine si ceea ce ar trebui să faci pentru a ob•ine mai mult de afaceri de la ei. Compania
noastra conduce în mod regulat sondaje de satisfac•ie a clien•ilor pentru clien•ii no•tri.
Rezultatele sunt de multe ori ochi-de deschidere, în cazul în care nu aston-

ishing. Acest tip de informa•ii despre pia•ă poate duce la dvs. de a schimba complet
modul în care vă face publicitate, piata, vinde, •i de a face afaceri.
În ce fel sunt produsele sau serviciile superioare celor ale concuren•ilor? În ce

domenii specifice iti ofera o valoare mai mare decât oricine altcineva? De ce ar
trebui să cumpere un client de la tine, mai degrabă decât de la o companie rivala?
În ce zone sunt concuren•i superiori ai? Ce fac corect? Ce fac ei, care le
permite să-•i vândă mai multe dintre produsele sau serviciile lor acelora•i clien•i
care încearcă să vândă?
Una dintre cele mai importante atitudini pe care le dezvolta în război este de
a respect adversarul tău. Niciodată nu-l ia de la sine. Întotdeauna presupunem că
el este inteligent •i competent. Să presupunem că se gânde•te în fiecare minut
despre cum să te învingă, la fel cum se gândesc cum să-l învingă.
In afaceri, trebuie întotdeauna admira concuren•i de succes. Ori de câte ori

fac ceva original sau eficient în pia•ă care să le permită să ob•ine•i de afaceri pe
care îl dori•i pentru tine, stai pe spate •i studia succesele lor. Încearcă să înve•e
de la ei. Cu cât admiri competitorii dvs. de succes mai mult, cu atat mai mult va
imita ceea ce este ca ei fac bine, •i în cele din urmă să le depă•ească.
Care sunt punctele forte ale concuren•ilor în compara•ie cu tine? Care sunt punctele
slabe ale acestora în compara•ie cu tine? Care sunt amenin•ările la adresa lor de afaceri
pe care le pot exploata? Care sunt oportunită•ile deschise pentru a le pe care le pute•i
exclude printr-o ac•iune rapidă?
În cele din urmă, cum for•a de vânzări clasa•i fa•ă de cea a competitorilor?
În analiza finală, capacitatea de a vinde bine este determinant critic al
succesului sau e•ecului în orice Mar-
110 Victorie!
ket. Uneori, modernizarea for•ei de vânzări •i de regrupare eforturile dvs. de vânzări

poate revolu•iona întreaga afacere. Ar putea fi aceasta o posibilă strategie pentru
tine?
Percepția este realitatea
În strategia militară, comandantul se bazează pe percep•ia sa asupra puterii

relative •i dispunerea for•elor împotriva lui. Una dintre regulile de informa•ii
militare, în special în zona de spionaj este de a influen•a •i modela această
percep•ie avantajos. Prin inducerea comandantul inamic să creadă că sunte•i
adună trupele pentru un atac asupra unui anumit obiectiv, ave•i posibilitatea să-l
facă să se mute for•ele sale înainte de a-•i apăra în acel moment. Pute•i apoi
ataca succes într-o zonă care este acum relativ neputincioasă.
Fiecare companie •i fiecare individ este pozi•ionat într-un anumit mod în

inimile •i min•ile altor oameni. Modul în care clien•ii dvs., prezent •i viitor,
gândi•i-vă când este men•ionat numele tău este determinant critic dacă sunt sau
nu le cumpără de la tine.
Percep•ia clientului este al clientului realitate. Adevărul situa•iei, sau

produsul, serviciul, sau companie, nu contează. Tot ceea ce contează este ceea
ce crede clientul si se simte despre tine când nu e•ti acolo.
Una dintre regulile de mare pentru succesul în via•ă este: „Tot ceea ce
contează!“ Fiecare contact cu clientul sau cu clientul experien•ă, fie vă ajută sau
te doare. Totul fie duce spre o vânzare sau duce departe de unul. Totul contează!
Una dintre cele mai importante păr•i ale pie•ei de informa•ii este de a determina în
avans modul în care dori•i să vă pozi•iona•i în raport cu clien•ii dumneavoastră, la fel ca
un comandant militar decide modul în care dore•te să pozi•ioneze for•ele sale în raport
cu inamicul.
Cum vrei ca oamenii să se gândească •i să vorbească despre tine? Care

sunt pa•ii pe care le pute•i lua-începând de la primul apel telefonic la birou prin
intermediul la serviciul de follow-up de pe produsul livrat sau un serviciu pe care
le pute•i schimba pentru a îmbunătă•i percep•ia ce clien•ii au de tine?
Fiecare dintre aceste întrebări este important. Dacă schimba•i răspunsul la

oricare dintre aceste întrebări din ceea ce faci astăzi acest nou răspuns poate duce la
o schimbare completă a strategiei de marketing în afacerea dumneavoastră. Cel
pu•in, toată lumea responsabil de vânzări •i profitabilitatea în compania
dumneavoastră ar trebui să •tie răspunsurile la fiecare dintre întrebările de mai sus.
Toată lumea ar trebui să aibă o idee clară, fără complica•ii, de cine sunte•i, de ce
sunte•i în afaceri, •i de ce oamenii ar trebui să cumpere de la tine, mai degrabă decât
la altcineva.
Bătălia de la Buhara
În 1220, Gingis Han a condus armata sa mongol într-o campanie împotriva Shah
Mohammed pentru a cuceri Imperiul său Khwarazm, un landmass imens care a
acoperit o mare parte din zilele noastre Iran, Uzbekistan, Tadjikistan, Afganistan,
•i Turkmenistan. Cheia victoriei a fost capturarea capitala fortificată din Buhara.
Shah Mohammed a avut mai mult de 200.000 de oameni răspândit în

garnizoane de-a lungul râului Jaxartes în ora•ele Ta•kent, Kohkand •i
Samarkand. Buhara a fost apărat din toate direc•iile, cu excep•ia nord. Marea
De•ertul Kyzyl Kum în ceea ce este acum Kazahstan •i Uzbekistan a blocat în
mod eficient invazia din această direc•ie •i era cunoscută ca fiind de netrecut.
Într-una dintre cele mai mari manevre secrete ale istoriei, Gingis Han sa
mutat la nord de Utrar •i a capturat un ora• Turkoman, Zarnuk, pentru singurul
scop de a achizi•iona un om care
112 Victorie!
a trăit în De•ertul Kyzyl Kum toată via•a •i •tia unde se află oaze. Cunoa•terea
acestui om a permis armatei mongole să traverseze de•ertul de la o gaură de
apă la altul •i să cadă asupra ora•ului capitală în mare parte nepazita de Buhara
din spate.
Cu Buhara capturat, Imperiul Khwarazm a fost tăiat în jumătate. Shah

Mohammed a fost în domeniul de la Ta•kent în est •i nu a putut ridica trupele de
la vest de Buhara. El a fost efectiv lipsit de capitalul său. El a venit sub asalt
imediat prin alte două armate mongole l atace din nord •i est. Armata lui a
pierdut încrederea în el •i în curând a trecut pe la mongoli.
Shah Mohammed a fugit pentru via•a sa, a pierdut intregul sau imperiu •i
murind de pleurezie pe o mică insulă din Marea Caspică un an mai târziu.
Ginghis Han a cucerit una dintre cele mai bogate imperii ale lumii antice •i
medievale prin viclenie, în•elăciune, viteză, precum •i utilizarea excelentă a
serviciului militar de informa•ii. El a •tiut, de asemenea, valoarea inteligen•ei altor
oameni •i cuno•tin•e unice.
Cunoașterea este principala sursă de valoare

La fel cum Gingis Han a în•eles valoarea cunoa•terii unui om, trebuie să
în•elege•i că oamenii tăi sunt active cele mai valoroase. Este cuno•tin•ele •i
priceperea între urechile oamenilor cheie, care reprezintă cea mai valoroasă
parte a afacerii dumneavoastră. Afacerea ta iese la u•ă în fiecare zi la ora cinci.
Ai putea pierde în fiecare activ tangibil-mobilier, corpuri, clădiri, ma•ini, fi•iere,
calculatoare, •i totul else-, dar, atâta timp cât a•i păstrat oamenii cheie, ai putea
fi din nou în afaceri din nou mâine, generând vânzări •i profituri. A•a cum a spus
Colin Powell, „Acei oameni din domeniu sunt cel mai aproape de
problema, cel mai apropiat de situa•ia; prin urmare, că este în cazul în care în•elepciunea este
reală.“
Există trei tipuri de cuno•tin•e pe care o afacere are nevoie pentru a supravie•ui
•i a prospera. In cartea minunata lui Thomas Stewart Capital intelectual, el define•te
aceste forme de cunoa•tere ca cuno•tin•ele personale, cuno•tin•e de companie, •i
cunoa•tere a pie•ei.
cuno•tin•ele personale este competen•ele specifice de cuno•tin•e, competen•e,
educa•ie, fundal, experien•ă, de formare •i de baza pe care o persoană le de•ine •i ia cu
ea din loc în loc. Abilitatea de a scrie, de a vorbi în public, de a negocia, de a vinde,
pentru a face prezentări, pentru a introduce, de a întocmi situa•ii financiare, •i a•a mai
departe, sunt toate formele de capital intelectual personal. Mai multe dintre aceste tipuri
de cuno•tin•e •i competen•e care sunt relevante pentru afacerea dvs. o persoană are, cu
atât mai valoroasă, care poate fi persoana.
Procesul de intervievare •i selec•ie, precum •i de delegare, de supraveghere

•i de promovare, se învârte în jurul determinarea •i desfă•urarea acestor
competen•e de bază.
Al doilea tip de cunoa•tere este cunoa•terea companiei dvs. specifice.
Această formă de capital intelectual este foarte valoros. Aceasta include
cuno•tin•e despre procesele •i procedurile din cadrul afacerii dvs.,
personalită•ile-cheie •i rela•iile lor unul fa•ă de celălalt, produsele •i serviciile dvs.
•i modul în care acestea sunt dezvoltate, vândute •i livrate, precum •i to•i ceilal•i
factori •i caracteristici unice care fac afacerea dvs. diferite de la orice alt.
Atunci când o persoană care lucrează pentru o afacere pentru orice moment,
acea persoană absoarbe o cantitate enormă de informa•ii valoroase despre modul în
care func•iile de afaceri. Această cunoa•tere •i con•tientizare sporită are o valoare
reală. Dacă pierzi o persoană care este intim familiarizat cu multe aspecte ale afacerii
dvs., costul de angajare •i formarea unei noi persoane la acela•i nivel de competen•ă
poate fi foarte mare.
114 Victorie!
Al treilea tip de capital intelectual este de cuno•tin•e specifice despre pia•a

dumneavoastră, clien•ii •i concuren•ii dumneavoastră; •i despre produsele •i serviciile
dumneavoastră, •i modul în care acestea sunt comercializate, vândute •i livrate.
Acest tip de clien•i •i cuno•tin•e de pia•ă poate fi o valoare inestimabilă într-o pia•ă
competitivă. Cu cât un agent de vânzări, de exemplu, lucrări pentru o companie, cu
atât mai valoros devine în ceea ce prive•te re•eaua sa de contacte •i cuno•tin•ele
sale intime de clien•ii care acestea sunt, în cazul în care acestea sunt, de ce
cumpără, •i diversele influen•e de cumpărare, care operează pe ele.
Nu cu mult timp în urmă, o companie client de-al meu a adus un nou

controler. Acest controler uitat peste statul de plată •i în mod arbitrar a decis că
vânzătorul de sus a câ•tiga prea mul•i bani. El a insistat să pre•edintelui că
comisionul vanzator este să fie tăiat, pe teritoriul său să fie redus, iar mai multe
dintre clien•ii săi majori să fie transformat în „conturi de casă.“
A•a cum sa întâmplat, acest agent de vânzări a reprezentat aproximativ 40

la sută din vânzările totale ale acestei companii de produc•ie mijlocii. Când i-au
spus că vor să reducă comisioanele sale •i se taie teritoriile sale, reducând astfel
venitul său cu mai mult de 50 la suta, a protestat. El a spus, „Acest lucru nu este
corect! Am petrecut doisprezece ani construirea baza mea de clien•i. Nu po•i
să-l lua de la mine a•a.“
Ei au refuzat să asculte. Controlerul a spus, „În realitate, ace•ti clien•i apar•in

companiei, nu pentru tine. loialitatea lor este pentru noi •i pentru produsele •i
serviciile noastre. Nu există nici un motiv pentru care ar trebui să continue să vă
plătească atât de mult bani pentru conturile de servicii care apar•in de fapt, la noi.
Dacă nu sunte•i mul•umit de aceste noi aranjamente, po•i merge în altă parte.“
Vânzătorul a încercat să motiv cu ei, dar fără nici un rezultat. În cele din urmă, el
a renuntat si a mers peste stradă, compro- lor majore
petitor, luând toate conturile cu el. vânzări vechiul său companiei a scazut de 38
la sută în anul următor. Ei au fost aproape de faliment. Ei au avut nici o idee că
rela•ia dintre vânzătorul •i clien•ii săi a fost, probabil, cea mai valoroasă formă de
capital intelectual în întreaga companie.
Nu există nici un substitut pentru Victory
Scopul tau este de a câ•tiga clien•i într-o pia•ă competitivă. Scopul tau este de a fi
superior competitorilor. Scopul tau este de a ob•ine victoria împotriva indiferent de
cote pe care se confruntă. Acest lucru înseamnă că trebuie să examineze în mod
continuu •i re-examina fiecare parte a postura competitiv, continuu caută modalită•i
de a atinge superioritatea în raport cu concuren•ii dumneavoastră.
În fiecare zi, în orice mod, trebuie să fie în căutarea de modalită•i pentru

clien•ii dvs. de a face afaceri cu tine mai repede, mai bine, mai ieftin, •i mai u•or.
Trebuie să fie îmbunătă•irea continuă ofertele de produse sau servicii. Trebuie
sa fi cu ochii pe concuren•i ca un uliu •i rapid copierea acestora atunci când
introduc o inova•ie sau de îmbunătă•ire. Învă•area •i modernizarea continuu
cuno•tin•ele duce la o mai bună desfă•urare a resurselor dumneavoastră,
sporind astfel productivitatea sau eficien•a.
După cum Tom Peters a scris în În căutarea de excelen•ă, „Cele mai bune
companii ac•ionează ca •i cum acestea sunt pe punctul de a pierde fiecare singur
client, in fiecare zi.“ Aceasta este o mare filozofie a rela•iilor cu clien•ii •i servicii
pentru clien•i pentru tine de a copia.
Navajo Codul Talkers

În Pacific, după un efort considerabil •i aplicarea multora dintre cele mai
strălucite min•i din America, americanul
116 Victorie!
serviciile de informa•ii au reu•it să rupă codurile militare japoneze. Ca rezultat, ei

au putut să anticipeze multe dintre mi•cările marinei japoneze •i for•ele aeriene în
teatrul din Pacific.
Un mesaj capturat în 1943 a dezvăluit ora exactă •i locul pe care amiralul
Yamamoto, comandantul-•ef al japonez combinate Flotei care a fost arhitectul
atacului de la Pearl Harbor •i, probabil, cel mai important comandant militar în
for•ele armate japoneze, ar zbura pe un tur de inspec•ie. Cu aceste informa•ii,
marina americană a fost în măsură să trimită interceptoare de vânătoare, trage
în jos avionul său, •i de a elimina un comandant cheie inamic în războiul din
Pacific.
Intre timp, pentru a contracara încercările japoneze de a sparge codurile

americane, armata SUA a făcut o descoperire interesantă. Ei au descoperit că
limba Navajo era cunoscut doar de câteva mii de oameni din lume, cea mai
mare parte locuitorii din Arizona. Nu a fost nici o limbă scrisă •i a fost
necunoscut pentru oricine altcineva din afara Statelor Unite. Ei au venit cu ideea
stralucita de a avea toate comunica•iile lor radio în Pacific trimise •i primite în
limba Navajo, folosind vorbitori Navajo din Arizona •i New Mexico pe fiecare
navă. Din 1941 până la sfâr•itul războiului, japonezii nu a putut da seama ce
spuneau ei.
Principiul inteligenței în succesul personal

La un moment dat, marea diviziunea în societate a fost între cei care „au avut mai
mult“ •i cei care Astăzi diferen•a principală este între cei care „cunosc mai multe“
•i cei care „cunosc mai pu•in.“ Aici este regula „a avut mai pu•in.“: „viaţa ta doar
devine mai bine când te mai bine.“
Cuno•tin•e •i know-how-ul sunt cheile de la secolul douăzeci •i unu.

Informa•iile mai precise •i cuno•tin•ele pe care le achizi•iona•i •i se aplică pentru a
ob•ine rezultate, cu atât mai valoroase pe care le va deveni. Valoarea cea mai
mare, cu atât mai mult vei fi plătit •i mai rapid va fi promovat. La fel cum indienii
navajo cunoscut un limbaj unic, care a ajutat Statele Unite câ•tiga război mondial
II, uneori, cunoscând o abilitate specială sau având cuno•tin•e unice vă oferă
marginea câ•tigătoare. Vestea bună este că nu există nici o limită la cât de mult
mai multe cuno•tin•e pute•i dobândi sau cât de bine vă poate deveni prin
propriile eforturi. Prin urmare, există o limită de cât de mult vă pute•i îmbunătă•i
via•a. Este în întregime până la tine, si esti responsabil.
Verdun
În toamna anului 1916, francezii au lansat o ofensivă majora la Verdun, de
conducere germanii din spate •i de a câ•tiga o victorie majoră. Următoarele
primăvară, francezii a încercat o ofensivă similară, dar mai mare împotriva
germanilor •i au fost învin•i cu victime teribile. Care a fost diferen•a?
Într-una dintre principalele inova•ii tactice ale războiului, germanii au

dezvoltat rapid un sistem sofisticat care utilizează artilerie, putere de foc, •i
mi•carea pentru a domina câmpul de luptă. Ei au învă•at din gre•elile lor,
compensa•i pentru slăbiciunile lor, •i au fost pregătite atât atac •i contra-atac
eficient împotriva armatelor franceze.
Acest principiu de informa•ii, colectarea în mod continuu informa•ii noi, de

adaptare •i de adaptare la circumstan•ele în schimbare, •i apoi luarea de măsuri
ofensive în urmărirea scopurilor •i obiectivelor este chiar mai important în afaceri
de azi. •i este un proces fără sfâr•it.
118 Victorie!
Liderii sunt cursanții

liderii sunt care înva•ă. Astăzi, învă•area pe tot parcursul vie•ii este cerin•a minimă
pentru succesul în domeniu sau orice domeniu. Cu cuno•tin•e •i informa•ii dublează la
fiecare trei până la cinci ani, cuno•tin•ele personale despre domeniul dvs. trebuie să fie
dublat la fiecare trei până la cinci ani •i doar pentru a rămâne chiar.
Scopul tau ar trebui să se alăture top 10 la suta in domeniul tau. Ar trebui să

faci o analiză a câmpului dumneavoastră •i de a determina ceea ce oamenii din
top 10 la suta in prezent sunt câ•tiga. Ar trebui să găsi•i atunci ce este fac pentru a
câ•tiga acest tip de bani. Pute•i cere-le în mod direct •i î•i vor spune, probabil.
Oricare ar fi răspunsurile pe care le ob•ine, de urmărire. Citi•i căr•ile, asculta
programele audio, •i să ia cursuri. Fă ceea ce fac ei până când ob•ine acelea•i
rezultate pe care le primesc.
Nimeni nu este mai bun decât tine •i nimeni nu este mai de•tept decât tine.
Dacă cineva este de a face mai bine decât tine în acest moment, este pentru că ei
au învă•at •i aplicate de cuno•tin•e •i informa•ii de specialitate mai repede decât ai.
•i tot ceea ce oricine altcineva a făcut, pute•i face la fel de bine. Trebuie doar
pentru a afla ce este.
Iată câteva întrebări pe care le pute•i întreba: (1) Ce vă plac cel mai mult
despre munca ta curentă? (2) Care a fost cel mai responsabil pentru succesul
tau in cariera ta pana in prezent? (3) Ce faci u•or •i bine, care pare a fi dificil
pentru al•ii? (4) Ce parte a muncii cele mai multe interese •i te fascineaza? (5)
Dintre toate lucrurile pe care le faci, ceea ce contribuie cea mai mare valoare
pentru munca si compania ta? (6) Dacă ai putea face doar un singur lucru pe tot
parcursul zilei, ceea ce un lucru ar fi acela? (7) Ce o abilitate, dacă a•i dezvoltat
•i a făcut-o într-un mod excelent, va va ajuta cel mai mult in cariera ta? Păstra•i
cer aceste întrebări de tine, seful tau, si altele. Răspunsurile pe care le va păstra
axat pe sarcinile cele mai valoroase în continuă cre•tere •i în competen•ă •i

abilitate.
Bătălia de la Tannenberg
La Bătălia de la Tannenberg în ceea ce atunci era Prusia de Est, în august
1914, armatele ruse•ti •i germane au fost destul de bine potrivite în număr de
solda•i în domeniu. Lupta a fost deschisă cu o înfrângere rusă a opta armata
germană. Din fericire pentru Germania, rus Armata sub conducerea generalului
Pavel Rennenkampf nu a urmat-up pe succesul său. Acest lucru a dat timp
pentru a reorganiza germani. Factorul decisiv în lupta a fost capacitatea
germanilor de a ridica mesajele radio ruse•ti, care din anumite motive, au fost
transmise în criptare clară •i fără. Astfel, germanii cuno•teau dispozi•iile •i
planurile ruse•ti •i au fost capabili să atace •i contraatac în consecin•ă.
Până la sfâr•itul luptei, la 30 august, 1914, întregul rus a doua armata a fost
practic distrus. Nouăzeci •i două de mii de oameni au fost lua•i prizonieri, 30.000
au fost uci•i sau lipsesc, iar unele 400 de arme de artilerie au fost pierdute.
Din cauza unei defec•iuni majore de informa•ii din partea ru•ilor, Bătălia de
la Tannenberg a fost pierdut, Rusia a fost for•at într-un tratat cu Germania •i
scos din război. Prăbu•irea moralului militar •i civil rus care a urmat a dus la
Revolu•ia bol•evică din 1917, căderea tarul Nicolae al II-lea •i familia regală, •i
apari•ia lui Lenin •i comuni•tii.
Ru•ii •i germanii erau relativ egale în ceea ce prive•te bărba•i în luptă.

Germanii au reu•it să ob•ină avantaj într-un moment critic, deoarece au învă•at •i
aplicate de cuno•tin•e •i informa•ii de specialitate. Pentru a reu•i, de asemenea,
120 Victorie!
trebuie să descopere cuno•tin•e de specialitate •i informa•ii pe care le va oferi

marginea •i de a folosi in avantajul tau.
Cel mai valoros activ financiar

activ cel mai valoros financiar este dvs. câ•tigând capacitatea.
Capacitatea de câ•tig este suma tuturor lucrurilor pe care le pute•i face pentru a
ob•ine rezultate pentru alte persoane. Cu cât vă cre•te capacitatea de câ•tig, cu
atât mai valoros deveni•i pentru tine •i pentru al•ii. •i mai valoros vei deveni, cu
atât mai mult ve•i fi plătit, •i cu atât mai bine via•a pe care o va avea.
Există două tipuri de oameni în lumea noastră, cei care gândesc în ceea ce
prive•te veniturile lunare •i anuale •i cei care gândesc în ceea ce prive•te rezultatele.
Oamenii care cred în ceea ce prive•te salariile lor săptămânale, lunare sau anuale
aproape invariabil de drift prin zile, de•euri o mare parte din timpul lor, socializează cu
colegii lor, vin la sfâr•itul anului, •i pleca mai devreme. Acestea sunt plătite în mod
corespunzător. •i ei nu au prea multe •anse în ceea ce prive•te cre•terea în mod
dramatic veniturile lor.
Primii lideri •i câ•tigători în via•ă cred că în mod exclusiv, în ceea ce prive•te rezultate.
Ei cer în mod continuu, „Ce rezultate se a•teaptă de la mine?“ Valorizeaza fiecare
minut din fiecare zi. Ei cred că în ceea ce prive•te ob•inerea venitului lor, o dată pe
oră, mai degrabă decât salariul săptămânal, lunar sau anual.
Aici este un exerci•iu pentru tine: Determina•i suma de bani pe care dori•i să
câ•tige în următoarele douăsprezece luni. Se împarte această sumă de bani de 2.000 de
ore, numărul mediu de ore pe care le va lucra într-un an întreg. În cazul în care
obiectivul dvs. este de a câ•tiga 100.000 $ pe an, împăr•i•i această sumă de 2.000 de
ore pentru a ob•ine un tarif orar dorit de cincizeci de dolari pe oră. (În cazul în care
obiectivul dvs. este de 50.000 $ pe an, rata de dvs. orar dorit ar fi de dolari douăzeci •i
cinci pe oră.)
Din acest punct înainte, asigura•i-vă că ve•i câ•tiga cincizeci de dolari sau
mai mult in fiecare ora. Întreba•i-vă neîncetat „i-ar plăti pe altcineva cincizeci de
dolari pe oră, pentru a face ceea ce fac eu acum?“ Dacă răspunsul este „nu“, nu
mai faci imediat •i începe să faci ceva care plăte•te cincizeci de dolari pe oră sau
mai mult.
Dacă face o listă de tot ceea ce faci la locul de muncă, ve•i găsi că ve•i câ•tiga
numai dvs. tarif orar dorit atunci când faci două sau trei sarcini specifice care sunt
cele mai valoroase pentru compania dumneavoastră. Treaba ta este de a organiza
via•a ta de lucru în a•a fel încât să lucra•i la acele sarcini pe tot parcursul zilei.
Prin „Legea semănatului •i seceris“, care spune că culegi ceea ce semeni,

nu po•i face propriile fotocopii, bea cafea, cite•te ziarul, sau func•ionează ca
altcineva ar face pentru cinci sau zece dolari pe oră, •i apoi se a•teaptă să facă
cincizeci de dolari pe oră până la sfâr•itul anului. Acest lucru nu este modul în
care func•ionează lumea.
activ cel mai valoros financiar este capacitatea de câ•tig, •i responsabilitatea

principală în via•ă este de a construi capacitatea de câ•tig la cel mai înalt nivel
posibil de a afla care sunt cele mai valoroase lucruri pe care le faci •i
concentrându-se pe aceste activită•i. Dacă faci acest lucru, viitorul tău financiar
va fi nelimitat.
Principiul inteligenței Revisited

Mintea ta este comoara ta cea mai pre•ioasă, •i capacitatea de câ•tig este că cel
mai valoros. Cu cat afla mai multe despre cum să fie mai eficiente •i valoroase
pentru tine si compania ta mai mult, cu atât mai mult ve•i câ•tiga •i mai bine via•a
pe care o va avea.
Idei •i informa•ii, cuno•tin•e •i know-how, sunt determinan•ii critice ale
succesului dumneavoastră. Nu există nici o limită reală
122 Victorie!
ceea ce se poate învă•a pentru a îmbunătă•i calitatea vie•ii tale, astfel încât nu există nici o limită
reală pe poten•ialul tău.
Astăzi, via•a este un rasă, •i sunte•i în ea, indiferent dacă vă place sau nu.
Treaba ta este de a câ•tiga împotriva competi•iei, pentru a folosi mintea incredibil
pentru a rezolva problemele, a depă•i obstacolele tale, •i atinge obiectivele. Când
începe să atinge•i în mod regulat în abilită•ile tale mentale, vei deveni de neoprit!
CHAPTERSIX
Principiul de actiune
concertata
Coordonarea
activităților dvs.
Am învă•at repede că lucrul în echipă, to•i trăgând împreună spre o comună identificabilă
obiectiv-a lucrat mult mai bine decât graba cu capul în jos „peste partea de sus“ doar pentru
a descoperi că nimeni nu a fost în spatele tău.
- ARTHUR OCHS SULZBERGER, SR., Capitane FOSTA în
US Marine Corps •i editoarea New York Times
T eamwork, sinergia •i coordonarea sunt esen•iale pentru succesul oricărei

întreprinderi, militare sau de afaceri. Una dintre cele mai importante dintre toate
multiplicatorilor de for•ă este capacitatea de a lucra armonios cu oamenii din jurul
tău. Acest lucru vă permite să realizeze mult mai mult decât ai putea tine prin.
123
124 Victorie!
Bătălia de la Chickamauga
O for•ă militară mai mică, de lucru cu fine•e •i viteză, poate distruge o for•ă mult
mai mare •i mai pu•in coordonate. La 18 septembrie 1863, o luptă dezvoltată
între for•ele Uniunii aflate sub comanda generalului William S. Rosecrans,
Armata a Cumberland, •i generalul Braxton Bragg Confederate Army of
Tennessee.
Ca rezultat prea încrezător al mai multor succese minore, Rosecrans

răspândit trupele sale de-a lungul Chickamauga Creek în Georgia, în timp ce
for•ele lui Bragg concentrat în fa•a lui. Rosecrans a ordonat din gre•eală o divizie
federală din linia doar în momentul în care un atac major în esalon condus de
generalul James Longstreet, a lovit partea din fa•ă a Uniunii.
Longstreet au aliniat trei divizii, una în spatele celeilalte. Slujba din prima
divizie a fost de a sparge linia, sarcina de a doua divizie a fost de a exploata
descoperire, iar munca divizia a treia a fost să cople•ească trupele Uniunii,
spuzeală în spatele lor, divizarea armatei •i pozarea în ambele direc•ii.
Conceptul de „ataca în e•alon“ se referă la capacitatea unui comandant de

a aduce trupele sale în ac•iune lin, o divizie după alta, în ordine, în a•a fel încât
inamicul nu are timp să se regrupeze sau de a răspunde în mod eficient.
La Bătălia de la Chickamauga, o victorie Confederate, o coloană masivă

confederat s-au grabit prin spa•iul liber creat de lipsa de coordonare între
unită•ile sale Rosecrans lui. Mii de trupe ale Uniunii rupt sub atac •i a fugit tot
drumul înapoi la Chattanooga. E•ecul de a lupta în mod concertat a dus la o
înfrângere majoră în timp ce ac•iunea concertată a armatei Confederate a dus la
o victorie nea•teptată.
Principiul de acțiune-coordonate Concertată Activitățile dvs. 125
Armata Mongol
Mongol Tuman, sau divizarea, sub Gingis Han numărat 10.000 de oameni.
Fiecare armata mongol a fost compusă din două Tumans sau de 20.000 de
oameni. Armata mongol a fost întotdeauna depă•it numeric de du•manii săi în
ansamblu, dar niciodată nu depă•i•i numeric de du•manii săi, la un anumit punct
de luptă. Capacitatea incomparabilă a armatei mongole sub generalii săi să se
deplaseze lin •i în mod eficient for•a de luptă cea mai formidabilă în lume, la acea
dată a făcut.
Principiul acțiunii concertate:
Unifice și să aducă toate elementele forțelor voastre să lucreze împreună
simultan în realizarea obiectivelor tale.
Comunica obiective clare, obiective, planuri, •i responsabilită•i pentru

fiecare unitate, complet cu termene •i programe de atac •i de coordonare pe tot
parcursul ac•iunii.
Principiul de acțiune în afaceri Concertate

Cea mai mare actul de conducere în afaceri este abilitatea de a aduce împreună
un grup de indivizi de înaltă performan•ă •i să se concentreze timpul, o aten•ie •i
abilită•i pe atingerea obiectivelor de afaceri.
concertarea este cheia pentru principiul sinergie. În termeni simpli, sinergie

înseamnă că produc•ia totală a unui grup de oameni este cu mult mai mare
decât produc•ia acelora•i indivizi care lucrează separat. Cu alte cuvinte, doi plus
doi nu egal cu patru, ci mai degrabă de •ase sau opt sau zece. Un singur
126 Victorie!
persoană care lucrează singur poate realiza o anumită sumă. O echipă bine
coordonat, care lucrează în mod concertat, se poate realiza mult mai mult.
Lucrul în echipă este cheia de înaltă performanță

În afaceri de astăzi, toate lucrările se face de către echipe. Capacitatea ta de a
func•iona bine, ca parte a unei echipe, sau ca un lider de echipă, este un factor critic în
determinarea cât de departe te duci •i cât de repede ajungi acolo. Cei mai valoro•i din
fiecare companie sunt cei care sunt descri•i ca echipa de jucatori buni.
Activitatea managerului este de fapt munca echipei. Rezultatele managerului sunt

rezultatele pe care echipa devine. Prin punerea împreună o echipă, managerul poate
trece de la ceea ce se poate face pentru ceea ce ea poate Control. Ea poate trece de
operare la gestionarea. Ea se poate concentra toată aten•ia asupra ei obtinerea lucruri
de facut prin intermediul altora.
In trecut, era obi•nuit să spună: „Dacă vrei ceva făcut în mod

corespunzător, va trebui să o faci singur.“
Astăzi, cu toate acestea, acest lucru a fost complet inversat. Dacă sunt grave,
despre a fi de succes în afaceri de azi, ce spui este „Dacă vrei ceva făcut în mod
corespunzător, va trebui să găsească pe cineva să o facă.“
Este nevoie de nici un creier sau talent special să ne suflecăm mânecile •i să o faci singur. Dar
este nevoie de creiere reale •i capacitatea de a găsi •i implementa persoana potrivită pentru a face
treaba în schimb. Acest lucru este în cazul în care trebuie să se concentreze.
manageri mari sunt mari, deoarece acestea au personal companiile cu

oameni excelente în fiecare pozi•ie critică. Mari generali sunt mari pentru că au
ofi•eri excelente la fiecare nivel de comandă. Nimeni nu o face singur. Toată
lumea are nevoie de ajutorul altor oameni talenta•i.
Operația Desert Sabre

În 1991 Războiul din Golf, după •ase luni de planificare detaliată, generalul
Norman Schwarzkopf a lansat ofensiva la sol Desert Sabre într-o mi•care de
măturat prin apărarea a armatei irakiene. Fiecare bărbat •i femeie, fiecare
regiment, •i fiecare divizie a fost spus de ofensiva care vine în detaliu. Fiecare
ofi•er •tia exact ce trebuia să facă, •i când •i unde. Func•ionarea la sol a fost
practic fără cusur. Armata a func•ionat ca un ceas elve•ian cu unitatea totală •i
coordonare din arderea prima armă la căderea Basra •i sfâr•itul Războiului din
Golf. A fost o capodoperă de ac•iuni concertate.
Smooth de ac•iune, bine coordonate între unită•ile militare este un

for•a de multiplicare. O for•ă extrem de unitară •i bine coordonate a lovit putere mult
mai mare de numere sale •i se pot dispersa de multe ori •i de a distruge o for•ă
superioară.
Cinci chei pentru Peak Performance Echipă

Într-un studiu longitudinal în comun cu mine de unul dintre meu Fortune 500 de
clien•i, mai mult de 120 de echipe au fost studiate pe o perioadă de trei ani, la un cost
de mai multe milioane de dolari. Aceste echipe au fost selectate deoarece au realizat
rezultate extraordinare în ceea ce prive•te introducerea de noi produse, reduceri de
costuri, solu•ii de afaceri inovatoare, precum •i capacitatea de a ob•ine rezultate
superbe. Aceste echipe performante de vârf sa dovedit a avea cinci calită•i în comun.
1. obiective comune. Fiecare echipă care a ob•inut rezultate extraordinare

au avut obiective comune. Când au fost date lor misiuni la reducerea costurilor
de fabrica•ie, cre•te viteza de dezvoltare de noi produse, sau pentru a extinde
cota-pia•ă primul lucru pe care echipele de top au fost să se a•eze între ei •i de a
lua
128 Victorie!
un acord complet asupra scopurilor spre care au fost de lucru.
Claritatea este esen•ială. Cele mai mari oameni de claritate au în ceea ce

prive•te obiectivele lor, cu atât mai u•or este pentru ei să se angajeze din toată
inima la realizarea acestora. Există o rela•ie directă între participarea la
discutarea obiectivelor •i angajamentul •i determinarea membrilor echipei pentru
atingerea acestor obiective după aceea.
Dacă anun•a un gol pentru echipa ta, obiectivul rămâne proprietatea

dumneavoastră. Dar, dacă implică echipa prin explicarea •i discutarea obiectivul,
echipa are dreptul de proprietate al por•ii. Apoi au devenit mai creativi în a găsi
modalită•i de a atinge obiectivul, mai rapid •i mai ieftin.
2. Valorile comune. Cele mai bune performan•e echipe au valori comune. La

fel ca obiectivele echipei, acestea au fost elaborate de discu•ii înainte •i înapoi între
membrii echipei până când toată lumea a fost de acord.
Cu valori ca acestea, echipele au lucrat împreună fără probleme •i a primit mult mai
mult de făcut.
3. Planurile comune. Cele mai bune echipe au împăr•it planuri. Toată

lumea •tia planul de ac•iune. În plus, toată lumea •tia ce fiecare membru al
echipei a fost de a•teptat să facă •i când •i cum realizările vor fi măsurate.
Întreaga echipă administrată de obiective. Echipa discu•iile s-au axat în jurul
obiectivelor comune, valori comune, •i planurile comune. Toată lumea a fost
intens orientat spre rezultat într-un spirit de cooperare, armonie •i sinergie.
4. Conducerea acțiunii. A patra calitate a echipelor de top a fost că liderul

„a condus ac•iunea.“ Liderul
Echipa nu a fost doar un egal la egal •i un prieten, dar el a lucrat în mod activ pentru a
atinge obiectivele echipei. El a dat un exemplu •i a fost un model pentru ceilal•i.
Primii lideri din cele mai bune echipe se vedeau mai mult ca „blocante“, mai
degrabă decât ca comandan•i sau directori. Ca blocante, au definit unul dintre
principalele locuri de muncă lor ca eliminarea oricăror obstacole care ar putea
organiza unul dintre membrii echipei înapoi de la a face cel mai bun posibil loc de
munca. Ei se ocupă de lucruri mici, cum ar fi aerul condi•ionat, mobilier confortabil,
ecrane de calculator, de transport, precum •i alte resurse. Liderul vizualizat treaba
ca ajutând ceilal•i jucători echipei de a face locurile lor de muncă.
5. Evaluarea continuă a rezultatelor. Cele mai bune echipe evaluate continuu

•i evaluate progresele •i rezultatele acestora. Ei au cerut la întâlnirile lor personal,
„Cum facem? Este ceva trebuie să se schimbe? Este ceva avem nevoie pentru a
îmbunătă•i? Sunt valorile noastre, obiectivele, •i planurile de lucru bine împreună?“
Pe plan extern, echipele de top au fost întotdeauna cere feedback de la

clien•ii lor •i alte păr•i interesate. Dacă ar fi făcut ceva gre•it, sau dacă a existat
un defect în munca lor sau produsele lor, au vrut să •tie despre asta imediat,
astfel încât acestea ar putea face modificări. Ei nu se temeau de critici sau
reclama•ii. De fapt, ei au încurajat •i a salutat feedback-ul negativ •i a folosit-o ca
o rampă de lansare pentru a fi chiar mai bine data viitoare.
Una dintre caracteristicile de echipe de top, în fiecare domeniu de efort,

este comunicarea deschisă. Rezolvarea conflictelor se realizează invariabil prin
deschidere, onestitate, •i vorbesc direct. Nu există sentimente rănite,
resentiment, sau evitarea problemelor dificile. Totul este pus pe masă în mod
regulat.
130 Victorie!
Trei chei pentru Asamblarea o echipa de top

Există nenumărate căr•i •i articole despre construirea echipe eficiente. Pute•i reduce
cele mai multe dintre recomandările lor până la trei puncte de bază: În primul rând,
selecta•i oamenii potrivi•i. În al doilea rând, să-i instruim bine. În al treilea rând, le
gestiona profesional.
Cea mai mare parte succesul echipa ta va fi determinată de către persoanele pe
care le selecta•i pentru a fi pe echipa, în primul rând. Deoarece unii dintre oamenii pe
care le selecta•i nu va lucra în timp, iar altele vor fi doar cei de valoare medie, există
întotdeauna posibilitatea ca unul sau mai mul•i membri ai echipei nu ar trebui să fie acolo.
Dacă acesta este cazul, pune întrebarea pe bază de gândire-zero „Dacă nu a• fi angajat
această persoană, •tiind ce acum •tiu, a• angaja această persoană astăzi?“ În cazul în
care răspunsul este Nu, atunci următoarea întrebare este: „Cum pot scăpa de această
persoană •i cât de repede?“
Regula este „Hire în grabă, se pocăiască la petrecere a timpului liber.“ Ia-•i timp în
selectarea membrilor echipei. După cum spune Harvey MacKay, „Închiriez lent •i foc
rapid.“ Calitatea oamenilor pe care le selecta•i pentru a lucra cu tine va determina
succesul in afaceri mai mult decât orice alt factor.
În al doilea rând, oamenii tren-vă bine. Este absolut uimitor cât de mul•i
manageri petrec o cantitate enormă de bani angajarea •i plata oamenilor •i apoi
neglijează să le tren. Aici este regula: Nu te po•i a•tepta ca o persoană să facă o
treabă corect decât dacă l-a•i antrenat bine pentru a face acest loc de muncă.
Uneori, un angajat poate fi doar o abilitate departe de a fi un contributor

restante la compania dumneavoastră. Cei mai mul•i oameni sunt reticen•i să
recunosc că nu sunt bune la ceva. Abilitatea ta de a identifica nevoile personalului
dumneavoastră pentru formare •i dezvoltare suplimentară într-o anumită zonă este
o parte critică a conducerii.
În al treilea rând, a gestiona personalul dumneavoastră profesional. Cheia

succesului în afaceri este rezumată în fraza „hands-on de management.“ Cei mai
buni manageri petrec 75 la suta din timpul lor sau mai interac•ionează cu
personalul lor. Ele sunt în mod constant în mi•care în jurul valorii. Ei se întâlnesc,
salut, vorbindu-le în holurile, discutând probleme cu ei în întâlniri, având masa de
prânz sau de cafea cu ei, •i păstrarea în permanen•ă canalele de comunicare
deschise.
Managerii buni sunt pe deplin angajate în procesul de management. Ei sunt pe

deplin con•tien•i de faptul că munca lor este de a vă asigura că toată lumea este
pozitiv, încrezător, •i pregătit să facă
al lor locuri de munca. Un manager bun la locul de muncă este ca un părinte la domiciliu. Un
părinte la domiciliu are copii pentru care el este responsabil. Managerul de la locul de muncă
are angaja•i pentru care ea este responsabil. Ele sunt de multe ori la fel ca •i copiii, dar cu
scuze mai bune.
Astăzi, cei mai mul•i angaja•i sunt lucrători de cuno•tin•e. lucrătorii din domeniul
cunoa•terii sunt foarte diferite de muncitori. lucrătorii din domeniul cunoa•terii insistă
asupra tratat într-un mod prietenos, ca •i colegii. Ei doresc să fie respectate pentru
expertiza lor specială •i apreciate pentru contribu•ia lor. Aceasta este o responsabilitate
cheie a managementului.
Afganistan
Războiul din Afganistan, care a început în 2001, este un exemplu strălucit de
ac•iuni concertate. Comandantul-•ef al SUA Comandamentului Central Tommy
Franks a Comandamentului de Sud al Armatei SUA, în coordonare cu solda•ii •i
ofi•erii marinei, for•ele aeriene, •i pu•ca•ii marini, în regia •i coordonat fiecare
element al campaniei. Toată lumea la fiecare nivel •tia exact ce se a•teaptă de la
ei •i când •i unde.
132 Victorie!
Coordonarea între for•ele de pe sol •i puterea aeriană de sprijin a fost atât

de devastatoare încât for•ele talibane, care a învins armata rusă în zece ani de
război, a fost neutralizat în mod eficient în termen de •ase săptămâni.
concertarea este un instrument puternic •i o condi•ie absolută pentru ob•inerea
victoriei militare.
Abilitare Made Simple

Cuvântul „imputernici“ înseamnă a „pune puterea în“. Când imputernici personalul
prin încurajarea •i motivarea acestora, ele devin mai puternice în atingerea
rezultatelor pe care ai nevoie de ele. excelenti manageri caută în permanen•ă
modalită•i de a face oamenii să se simtă mai bine despre ei în•i•i. Ei în mod
constant laudă, să încurajeze •i recompensa comportamentele pozitive. Ei construi
stima de sine •i încrederea în sine prin „prinderea atunci când anumite persoane
fac ceva bine.“
Mai multe mii de angaja•i au fost intervieva•i •i întrebat despre calită•ile

celor mai buni manageri au lucrat vreodată pentru. Se pare că cei mai buni
manageri practica cele patru C în interac•iunile lor cu personalul lor.
Primul „C“ este Claritate. Se pare că cea mai mare motivator în lumea
muncii este de a •ti exact ceea ce se a•teaptă. Cea mai mare demotivant, pe de
altă parte, nu se •tie ce se a•teaptă. Cei mai buni manageri să ia timp pentru a fi
absolut clar cu fiecare angajat despre ceea ce este de a•teptat ca angajat să
facă, •i în ce ordine de prioritate, •i la ce nivel de performan•ă. Toată lumea •tie •i
în•elege locul lor de muncă. Aceasta este o cheie reală de a imputernicire.
Al doilea „C“ reprezintă Considerare. Angaja•ii descrise mai buni manageri

lor cu cuvintele: „M-am sim•it întotdeauna că ma considerat o persoană, precum
•i un angajat.“
Cei mai buni manageri să ia timp pentru a arăta considera•ie •i preocupare

pentru via•a personală a angaja•ilor lor. Ei ascultă cu răbdare atunci când
angaja•ii lor doresc să vorbească. Ei compătimi cu ei atunci când au probleme.
Ei cer despre familiile lor, •i ei recunosc zilele de nastere. Ei tratează angaja•ii
lor ca oameni speciali •i importante.
În compania mea, complet jumătate din angaja•ii mei, bărba•i •i femei, au copii
mici. •i eu. La început, am recunoscut stresul pe care o persoană poate experimenta
în cazul în care copilul lor are o problemă sau nevoie de nici un fel. Prin urmare, am
instituit o politică numită „copiii vin mai întâi.“
În cadrul acestei politici, oricare dintre angaja•ii mei poate pleca în orice moment, în
cazul în care unul dintre copiii lor necesită prezen•a lor. Nu avem timp sau de plata se
deduce. În cazul în care, din anumite motive, copilul lor necesită aten•ia lor, •i ei nu pot
intra în lucru, vom găsi o cale de a lucra în jurul ei. Dar „copiii vin mai întâi.“
Cum a lucrat această politică? În zece ani, politica nu a fost abuzat. Când trata
oamenii ca adul•i responsabili, inteligen•i, ei ac•ionează ca ni•te adul•i responsabili,
inteligen•i. Cea mai bună parte din toate este faptul că nici unul dintre personalul
meu se simt orice stres sau presiune cu privire la copiii lor, deoarece „copiii vin mai
întâi.“ Si surpriza, surpriza! Slujba întotdeauna se face. Aceasta este o politică pe
care a• recomanda din toată inima la orice companie sau organiza•ie. Ce face
pentru moralul este absolut minunat.
Al treilea „C“ reprezintă Îngrijirea. excelenti manageri cu adevărat despre

îngrijirea membrilor personalului lor. •i fiecare persoană se simte acest sentiment de
îngrijire de către companie •i de către manager. Când oamenii se simt îngriji•i de
superiorii lor, ace•tia sunt împuternici•i să dea lor cele mai bune foarte.
Grija este un mod minunat de a construi loialitate •i angajament în poporul

tău. După cum se spune, „Nu-mi pasă cât
134 Victorie!
de multe •tii până nu •tiu cât de mult î•i pasă.“Acest lucru este foarte adevărat.
A patra „C“ reprezintă Curtoazie. Una dintre cele mai bune moduri de
abordare a angaja•ilor •i a membrilor echipei de astăzi este de a le ca •i cum ar
trata voluntari. Imagina•i-vă că au renun•at la timpul lor în mod voluntar să vină să
lucreze pentru tine la nici o plată. Dacă vă gândi•i la ele ca voluntari, care
lucrează pentru tine din bunătatea inimii lor, fără plată, le va trata foarte diferit
fa•ă de modul în care vechea •coală a „Impline•te mea sau a lovit autostrada.“
Practica de curtoazie cere să vorbe•ti politicos •i cu respect pentru fiecare

persoană. Tu le trateze în orice moment, ca •i în cazul în care acestea au fost clien•ii
importan•i ai afacerii dumneavoastră. Tu spui „Mul•umesc“ pentru tot ceea ce fac
pentru tine.
Probabil cel mai bun principiu de management al tuturor este ceea ce eu numesc
„Regula de aur de management.“ Tratam fiecare persoana care lucreaza pentru tine exact
a•a cum v-ar dori să vă trateze dacă a•i lucrat pentru ei. Se întâmplă adesea în economia
noastră turbulentă că o persoană care este un manager de astăzi el sau ea se găse•te de
lucru pentru un cuplu subordonat de ani de acum. Asigura•i-vă că pentru a trata to•i cei
care lucrează pentru tine azi, ca •i cum s-ar putea lucra pentru ei la un moment dat în
viitor. Acest lucru vă va •ine de comportamentul cel mai bun.
Fii un bun jucător echipă

Generalul Dwight D. Eisenhower, Comandantul Suprem Aliat în al doilea război
mondial, a fost întruchiparea unui jucător de echipa mare. Folosind abilită•ile de
diploma•ie, combinate cu răbdare extraordinară •i sus•inută cu hotărâre de fier,
el a fost capabil de a reuni liderii diferitelor armate •i să le suda într-o for•ă de
luptă este foarte eficient. Fără a pierde din vedere
obiectivul său, pentru a elibera Europa, el a fost în măsură să echilibreze •i să compromită
interesele conflictuale să se unească pe to•i în urmărirea unui obiectiv comun.
Rudyard Kipling a scris, „Puterea lupul este pachetul, iar puterea

ambalajului este lupul.“ Echipa este doar la fel de bun ca membrii echipei
individuale. Una dintre cele mai importante calită•i ale unui jucător de echipă
bună este că ea este total
comise la succesul echipei •i a organiza•iei. Cu alte cuvinte, ea este angajat
pentru a câ•tiga, pentru a victorie pentru grupul ei.
Scopul tau este de a fi în totalitate angajamentul de a victorie. Toată lumea

se uită •i toată lumea observă. Toată lumea •tie cine face cea mai mare
contribu•ie •i care face numai strictul necesar.
Napoleon Hill a scris odată că „Nimeni nu te poate opri vreodată de a merge mile
suplimentare la locul de muncă.“ Întotdeauna modalită•i de a face o contribu•ie mai
mare, pentru a pune mai mult decât oricine altcineva. În cadrul întâlnirilor de personal,
voluntar întotdeauna pentru misiuni. Păstra•i caută oportunită•i de a face mai mult decât
oricine altcineva. Continua ridica mâna atunci când ceva trebuie făcut. Cele mai
importante persoane urmăresc •i să observe.
Cei mai buni jucători de echipa sunt cei care se oferă voluntari pentru
misiuni apoi face treaba repede •i bine. Ob•inerea de o reputa•ie ca un muncitor
care face treaba repede se va deschide mai multe u•i pentru tine decât vă pute•i
imagina.
Există un vechi proverb chinezesc, „Cel care va domni trebuie să înve•e să
se supună.“ Cei mai de succes în afaceri de azi au fost membri ai echipei restante
•i angaja•ii din anii lor mai tineri. Drept urmare, au fost plătite în mod continuu mai
mult •i mai rapid promovat, peste capetele angajatului mediu care tocmai a face
ceea ce trebuie să facă pentru a evita sa fie concediat sau concediat.
136 Victorie!
Oamenii de performanta motivantă Peak

Există trei chei pentru motiva•ia pe care le pute•i practica cu toate persoanele
care raportează la tine. Acestea sunt Recunoa•terea, recompensele •i armare.
Practica toate cele trei dintre ele, cu cât mai mul•i oameni posibil, cât de des
po•i.
Cei mai mul•i oameni sunt înfometa•i de recunoa•tere, în special recunoa•terea
faptului că vine de la persoanele importante din via•a lor. De fapt, cu atât mai important
sunte•i în ochii altei persoane, cu atât mai puternice •i influente sunt declara•iile
dumneavoastră fa•ă de acea persoană. Ca manager sau lider, sunte•i într-o pozi•ie
bună pentru a avea un impact incredibil asupra persoanelor care raportează la tine.
Laudă •i recunosc oamenii pentru realizari mici precum realizari mari. Găsi•i
motive pentru a le compliment pentru munca lor sau de realizările lor. Zambeste
atunci când le vezi, •i să le trateze cu respect •i stimă. Recunoa•terea este un
motivator puternic pentru oameni la toate vârstele •i în toate situa•iile.
Recompensele sunt o parte vitală a motiva pe oameni la vârf de performan•ă.
Recompensa primar pe care oamenii doresc este mai mul•i bani. În studiul după studiu,
angaja•ii se repetă, de peste si peste, ca ceea ce doresc cu adevărat pentru performan•e
excelente este recompense financiare. Oamenilor le place, de asemenea, premii, premii,
excursii, placi si trofee. Dar, mai presus de toate, oamenii doresc mai mul•i bani.
Este adesea mai bine pentru a da premii în bani mici pentru performan•e
remarcabile, mai degrabă decât cre•terile salariale. Prima este fixă •i limitată în timp
ce celălalt merge la infinit. Dar uita-te în permanen•ă modalită•i de a recompensa
oamenii pentru a face o treabă excelentă. Aminti•i-vă cel mai mare principiu de
management din lume, articulat de Michael Leboeuf „Ceea ce se rasplatiti se face.“
Cea de a treia cheie pentru motiva•ie este armare. „Ceea ce se consolidat se

repetă.“ Ori de câte ori vorbim despre, laudă, •i observa•ii cu privire la un anumit
comportament, individul va fi mai
probabil să repete acest comportament în viitor. Reversul motiva•ie este că, dacă
nu recunosc, recompensa, •i să consolideze un anumit comportament, individul se
poate opri pur •i simplu face asta.
În cazul în care o persoană care este în mod obi•nuit cu întârziere la locul de muncă
începe să facă un efort de a veni la timp, ar trebui să laude •i să recunoască punctualitatea ei
de fiecare dată când are loc până când acesta devine un obicei nou. Când oamenii vin la
întâlniri la timp, ar trebui să le mul•umesc •i să le laude pentru a fi punctual.
Uita-te pentru orice ocazie de a da recunoa•tere, recompense •i armare pentru

comportamentele pe care dori•i să le vede•i repetate de acel individ •i de către alte
persoane din companie.
Principiul de acțiune și Concertată succesul

personal
O mare parte din fericirea ta in viata va fi determinata de relatiile cu alte
persoane. Din păcate, de cele mai multe probleme •i agravări în via•a ta vor fi,
de asemenea, rezultatul unor probleme •i dificultă•i cu alte persoane. Prin
urmare, vă datorez la tine pentru a deveni excelente la managementul rela•iilor •i
la care lucrează bine cu al•ii.
Tot ceea ce faci in viata implica alte persoane. Cele mai bune familii sunt
modele de ac•iune concertate. Ei lucrează împreună armonios, schimbul de
munca •i responsabilită•ile •i se bucură cu adevărat de compania celuilalt.
familii nefericiti si grupuri sunt acelea în care există critici continuă,

plângându, clevetire, •i frecare. Oamenii fac pu•in efort pentru a ob•ine de-a
lungul •i sunt în permanen•ă cules distan•ă unul la altul. Unul dintre obiectivele
cele mai importante este de a practica principiul ac•iunii concertate în rela•iile
personale. Aceasta este cheia fericirii •i bunăstării.
138 Victorie!
Face•i o listă cu toate persoanele importante din familia ta •i în via•a socială.

Determina•i ce este că ei doresc sau au nevoie de tine pentru a fi fericit în
rela•iile lor cu tine.
Care sunt obiectivele tale pentru relatiile cu oamenii cheie din viata ta? Mai
ales în ceea ce prive•te familia ta, ceea ce este vrei sa realizezi in viata de
familie? Ce vrei să faci cu sau pentru persoanele cheie din via•a ta?
Echilibrul între muncă și familie

Pentru a fi fericit, trebuie să se stabilească un echilibru sănătos între munca •i
via•a de familie. Tu realiza acest lucru prin stabilirea de echilibru ca o prioritate •i
apoi de a face modificările necesare pentru a pune via•a înapoi în echilibru mai
bun.
Există doar patru moduri în care pute•i schimba via•a. Poti sa faci Mai Mult a
unor lucruri sau le pute•i face Mai pu•in de alte lucruri. Poti start faci ceva ce nu
faci azi sau pute•i Stop a face ceva cu totul.
Pentru a ob•ine via•a înapoi în echilibru, stai jos cu membrii familiei tale, •i
să le cere•i patru întrebări: „Există ceva ce fac că ai vrea să fac Mai Mult de?
Există ceva ce fac că ai vrea să fac
Mai pu•in de? Este ceva care nu fac că m-a•i dori să start face? Există ceva ce
eu fac că mi-ar plăcea să Stop a face cu totul?“
Dacă ave•i curajul de a pune aceste întrebări, a aduce mai bine un prânz
pentru că vei fi acolo pentru o lungă perioadă de timp ascultând răspunsurile.
Există un simplu două păr•i formulă pentru realizarea •i men•inerea

echilibrului între muncă •i via•a de familie. Această formulă cere să împăr•i•i
via•a în aceste două păr•i de bază. Pute•i apoi să dezvolte o strategie pentru
fiecare parte.
La locul de muncă, disciplina te pentru a „lucra tot timpul în care lucra•i.“ Nu te

păcăli în jurul sau timp de de•euri. Nu discuta cu colegii de serviciu, apeluri
telefonice personale, cite•te ziarul, să ia prânzuri lungi, sau du-te la cumpărături.
Lucra•i tot timpul în care lucra•i! Re•ine•i că, dacă nu ob•ine lucrul, nu merge
departe. Trebuie să-l ia acasă. Ca urmare, atunci când pierde timpul la locul de
muncă, vă jefuiască familia ta din timpul tău personal. Aceasta nu este o politică
bună.
Cea de a doua parte a formulei are de a face cu familia ta. Când sunte•i cu
familia, fie acolo 100 la suta din timp. Aminti•i-vă, singura dată că sunte•i
într-adevăr cu o altă persoană este atunci când sunt „în fa•a lor.“ Este doar
atunci când sunt cap la cap, •i genunchi-la-genunchi.
Rezolva•i să-•i petreacă cel pu•in o oră pe zi, cu so•ul •i cu cel pu•in zece la
douăzeci de minute în fiecare zi, cu fiecare dintre copiii tăi. Pute•i petrece mai mult
dacă vă place, dar nu este o idee bună să-•i petreacă mai pu•in.
Regula de echilibru este aceasta: „Este calitate de timp la locul de muncă •i care
contează cantitate de timp acasă.“
prevede calitate timp. timp de calitate este atunci când lucra•i pe deplin axat pe cea
mai mare valoare de utilizare a timpului. Ai mai departe cu locul de muncă •i să-l facă rapid.
A•i stabilit priorită•ile •i munca asupra sarcinilor de vârf în majoritatea timpului. Te
concentrezi •i să se concentreze asupra rezultatelor pe tot parcursul zilei de lucru. Când
lucra•i, lucra•i!
Rela•iile pe de altă parte, necesită cantitate timp. Rela•iile necesită

perioade lungi, neîntrerupte de timp nestructurate pentru a fi cu adevărat
plăcută. „Noi trăim via•a de ani, dar am numai că experien•ă în momente. “Momentele
cele mai pre•ioase din rela•iile personale vin pe nea•teptate •i neinvitat. •i ei vin
doar atunci când crea•i blocuri mari de timp relaxat, care permit acele momente
minunate să apară.
140 Victorie!
Principiul de acțiune Revisited Concertată

Nimeni nu o face singur. Tot ceea ce realiza în via•ă necesită cooperarea activă
a altor persoane. Cu cât este mai capabil de a ob•ine sunte•i împreună cu al•i
oameni, ferici•i •i mai mult succes vei fi, atât la locul de muncă •i acasă.
Cu adevărat bărba•i •i femei excelente au dezvoltat o abilitate extraordinară

de a ob•ine de-a lungul bine cu un număr mare de alte persoane diferite. Ei au
un nivel ridicat de încredere în sine •i selfesteem. Le place •i să respecte ei în•i•i,
•i, ca urmare, le place •i respecte pe ceilal•i. Ei lucrează în armonie cu al•ii spre
comună •i reciproc convenite obiective.
Acestea sunt jucatori de echipa excelent. Acestea se concentrează asupra
contribu•iei. Acestea sunt considerate a fi printre cele mai valoroase oameni din
companiile lor •i în cercurile lor sociale.
Practică principiul ac•iunii concertate în tot ceea ce faci. Când dezvolta o

re•ea mare de rela•ii armonioase, sunte•i apoi posibilitatea de a tine si abilitatile
tale de ori toate persoanele pe care le cunoa•te•i •i pe care le cunoa•te•i
multiplica. Ai devenit de neoprit.
CHAPTERSEVEN
Principiul unității de
comandă
O persoană responsabilă
Nimic nu este atât de important în război ca o comandă nedivizată: pentru acest motiv, atunci
când război se desfă•oară împotriva unei singure puteri, ar trebui să existe doar o singură
armată, ac•ionând asupra unei baze, •i conduse de către un •ef.
- NAPOLEON
T el cheia succesului în afaceri sau de război este cură•ie de viziune,

claritate complet cu un set de instruc•iuni, •i o persoană responsabilă luarea
deciziilor strategice. O confuzie de viziuni duce la neîn•elegeri, ineficacitate, •i
înfrângerea în război •i în afaceri.
Bătălia de la Gettysburg
Robert E. Lee a fost unul dintre cei mai buni generali de luptă produse vreodata de
armata americana. De-a lungul războiului civil, el a realizat
141
142 Victorie!
o serie de victorii strălucite împotriva for•elor superioare. În practic fiecare atac

sau de apărare, armata Uniunii să-l depă•i•i numeric. Cea mai mare bătălie din
cariera sa, •i bătălia decisivă a războiului, a avut loc la Gettysburg, in 1-3 iulie
1863. e•ecul lui Lee de a impune unitatea de comandă pe ofi•erii săi înainte •i în
timpul acestei lupte a dus la înfrângerea sa de la Gettysburg •i eventuala
caderea Confederatiei.
În primul rând, în loc de a instrui General Jeb Stuart •i cavaleria lui să

rămână aproape de armata lui •i continuu cerceteze terenul, a lăsat Stuart plece
la o plimbare lungă, sens giratoriu că el •i cavaleria lui a adus doar la Gettysburg
în a doua zi a bătăliei . Până în acel moment, era prea târziu. Lee a gafat
nepregătit în întreaga armată a Uniunii la Gettysburg, din cauza lipsei sale de
informa•ii adecvate, care trebuia Stuart a furnizat.
For•ele lui Robert E. Lee •i Armata de Virginia de Nord s-ar putea încă fi
câ•tigat bătălia de la Gettysburg, dacă nu ar fi fost un alt incident de comandă
divizat. istoricii militari, în general, sunt de acord că e•ecul generalului James
Longstreet, pentru a merge mai departe devreme în a doua zi a bătăliei a fost
ac•iunea critică (sau non-ac•iune), care a dus la înfrângerea confederat.
Lee a instruit Longstreet să se mute diviziile sub comanda lui înainte pe

flancul drept •i să profite de dealul numit Mica Runda de top la sfâr•itul Cimitirul
Ridge pe flancul stâng extrema a Uniunii. Dar Longstreet nu a fost fericit cu
acest ordin. El a sim•it că ar fi mai bine să încerce o manevră largă de flancare
în jurul valorii de pe flancul stâng al Uniunii •i să le atace din spate. Ca urmare,
el a •inut for•ele înapoi pentru cea mai mare parte a doua zi. Când el în cele din
urmă le-a ordonat înainte, for•ele Uniunii, sub comanda colonelului Joshua
Chamberlain
Principiul unității de comandă-o singură persoană în Charge 143
a recunoscut pericolul •i au grăbit trupe pentru a asigura Mica Round Top.

E•ecul de a lua micul Runda de top în bătălia care a urmat, fără îndoială, a dus
la înfrângerea armatei confederate de la Gettysburg în ziua următoare.
În toate domeniile vie•ii, o singură viziune, un singur lider, un singur

comandant sau executiv trebuie să ia deciziile strategice critice care determină
succesul luptei sau organiza•iei. altele decât unitatea de comandă Orice duce la
confuzie, nesiguran•ă, difuzia de efort, •i, în cele din urmă, înfrângere.
Principiul unității de comandă:

Pentru fiecare obiectiv, trebuie să existe unitate de efort sub un singur
comandant responsabil.
Unitatea de efort cere ca toate elementele unui lucru for•ă armonios spre un
scop comun, •i presupune dezvoltarea de coordonare a competen•elor de luptă
complete ale for•elor disponibile. Cooperarea contribuie în continuare la unitatea
de efort, dar numai atunci când o singură persoană este responsabilă pentru
activită•ile unui grup poate grupul operează la un randament maxim în
încercarea sa de a atinge un obiectiv atribuit. război Coali•ia creează o
provocare pentru principiul unită•ii de comandă din cauza împotrivirii grupurilor
de a plasa resursele lor sub controlul unui comandant de la una dintre celelalte
grupuri din coali•ie.
Principiul unității de comandă în afaceri

În fiecare organiza•ie, fie colegial, participativă, democratică, ierarhică, sau orice
alt tip de sistem de management, trebuie să existe o singură persoană
responsabilă de realizarea fiecărui
144 Victorie!
Scopul •i la fiecare punct de responsabilitate. Trebuie să existe un loc în care, după

cum a spus pre•edintele Harry Truman, „Buck se opreste aici.“
Când Lee Iacocca a preluat Chrysler Corporation în 1979, compania a fost

în pragul falimentului. Primul lucru pe care el a găsit la sosirea a fost că au
existat treizeci •i •ase vicepre•edin•i ai Chrysler Corporation la nivel mondial,
fiecare dintre ei avea propria fief. Fiecare dintre ele a fost în competi•ie cu al•i
vicepre•edin•i. Nu a existat nici o conducere clară. Dacă cineva nu este de acord
cu o decizie de conducere, ei pur •i simplu a întârziat •i a târât picioarele pe
decizie •i în cele din urmă a dat asigurări că nimic nu a fost făcut.
Iacocca a luat imediat comanda. El a reorganizat Corporation, concediat

treizeci •i cinci dintre cei treizeci •i •ase vicepre•edin•i, a mers la Congres pentru a
ob•ine o garan•ie de împrumut, renegociat împrumuturi Chrysler, cu mai mult de
400 de bănci, contracte renegociat cu 350.000 de muncitori Chrysler, si preturi
renegociat cu 4.000 de furnizori. În termen de patru ani, el a transformat compania
în jurul valorii, a plătit înapoi împrumuturile în totalitate, •i a generat 350 de
milioane de dolari în profituri. Lee Iacocca va fi întotdeauna amintit pentru acest
feat ca fiind unul dintre marii lideri de afaceri ai secolului XX.
Atunci când IBM a avut probleme serioase în 1991 •i 1992, Lou Gerstner a
fost adus de la RJR Nabisco ca noul pre•edinte. El a luat imediat comanda. El a
reorganizat compania si diviziile sale pentru a le face mai competitive. El a
consolidat unele divizii cu al•ii •i produsul întrerupt •i zone de servicii care nu mai
erau profitabile. În termen de doi ani, el a transformat IBM în jurul valorii, de la
pierderi la profituri, •i a pus compania înapoi pe hartă. Sub conducerea sa, pre•ul
de stoc IBM a crescut mai mult de 700 la sută!
Jack Welch, fără îndoială, cel mai bun director executiv al secolului al XX-lea,
a condus General Electric la patruzeci •i opt trimestre consecutive de cre•tere a
profiturilor. El a transformat o companie de milioane de $ 800-dollara ani într-un
gigant interna•ional $ 50 miliarde-dolari. El a proiectat cu viziunea sa preceptele
sale de conducere, cum ar fi: „Dacă nu avem un avantaj competitiv, nu vom
concura“ si „Vom fi fie numărul unu sau numărul doi în fiecare segment de pia•ă,
sau vom ie•i din că de afaceri.“
În fiecare caz, liderii de afaceri de succes sunt cei care evaluează cu

exactitate nevoile situa•iei, să ia decizii clare, •i apoi să ia măsuri energice.
Liderii formează o idee clară a ceea ce trebuie făcut. atunci acestea au
capacitatea de a comunica această viziune tuturor celor a căror ajutor se va
cere să-l îndeplinească. Acestea îi motivează pe to•i cei din jurul ei să lucreze
spre obiective comune. Unitatea de comandă, pe baza unor obiective clare,
ac•iuni ofensive, de concentrare de putere, capacitatea de a manevra,
inteligenta excelentă •i cunoa•terea situa•iei-toate pia•ă duce la o ac•iune
concertată •i victoria de afaceri.
Plumbul din față

General Norman Schwarzkopf, comandantul american •i aliată în războiul din
Golf, spune despre una dintre cele mai importante piese de consiliere a primit
vreodată ca ofi•er. Când a fost promovat la o comandă de la Pentagon, a
întrebat ofi•erul său superior cum ar trebui să se ocupe de complexitatea
enorme ale pozi•iei. ofi•erul său superior a spus aceste cuvinte: „Cand plasat la
comanda, preia!“ Acesta este principiul de ghidare a bărba•ilor •i femeilor care
se ridică la pozi•ii de putere •i influen•ă în cadrul organiza•iei lor: „! Prelua•i“
În Biblie un maestru spune: „Oh rob bun •i credincios, ai fost maestru peste
lucruri mici, te voi face maestru
146 Victorie!
peste lucruri mari.“In afaceri, acest lucru înseamnă că, atunci când acceptă
responsabilitatea •i preia în lucruri mai mici, vi se va da responsabilită•i mai mari
•i mai mari pentru a efectua. Performan•a de astăzi determină oportunită•ile de
mâine.
Cele șapte Responsabilitățile de conducere

Cele două cerin•e pentru un lider excelent sunt caracter •i competen•ă. Caracter se
referă la calită•ile personale de integritate, curaj, •i persisten•a. Competen•a
dumneavoastră este măsurată prin modul în care sunt capabile să vă conducă,
gestionarea •i obtinerea de treaba. Acest lucru este vital pentru crearea dvs. de un
grad înalt de unitate •i de angajament în rândul persoanelor care raportează la tine.
Există •apte zone critice în care trebuie să efectua•i în mod constant bine pentru
a deveni un executiv excelent •i poate îndeplini responsabilită•ile pentru voi •i
organiza•ia dumneavoastră.
Numărul locului de muncă: Set și pentru a atinge obiectivele de afaceri. Aceasta este
prima zonă în care claritatea este esen•ială. Trebuie sa stii exact ce este pe care încerca•i
să realizeze •i modul în care se va măsura succesul atunci când îl atinge.
Într-un recent Avere Articolul investighează motivele pentru care douăzeci •i

opt de CEO din topul Fortune 500 de companii au fost concedia•i în ultimii trei
ani, o vina sa remarcat mai presus de toate: „Neexecutarea“
În război, un comandant militar are responsabilitatea de a ob•ine victoria

împotriva inamicului. In afaceri, fiecare executiv la fiecare nivel este dat
responsabilitatea de a realiza, victorii de afaceri specifice măsurabile sau goluri. Incapacitatea
de a ob•ine rezultatele cerute, •i pentru a atinge obiectivele în timp util, este
motivul principal pentru e•ec, frustrare, •i tragere la fiecare nivel, în fiecare
companie, mari sau mici.
Ia timp pentru a dezvolta absolut claritate despre ce este vă a•tepta•i să

realiza•i pentru a justifica pozi•ia •i câ•tiga salariul. Apoi, se concentreze •i să se
concentreze toate energiile asupra atingerii acestui obiectiv, sau goluri, intr-un
timp util. Reputa•ia ta pentru atingerea obiectivelor esen•iale vă va ajuta mai mult
decât orice altceva po•i face.
Când generalul George C. Marshall, •ef de stat major al Armatei SUA în timpul al
doilea război mondial, a fost îndemnat să înlocuiască arogant •i sincere, generalul
George S. Patton, a spus criticii săi, „Nu pot să schimb acest om; el câ•tigă bătălii.“
Numărul de locuri de muncă doi: inovăm și piață. Fluxul de numerar este

„sânge la creier“ de fiecare organiza•ie de afaceri. Fluxul de numerar vine de la
capacitatea de a genera vânzări •i venituri în timp util. generarea de vânzări
necesită inovare continuă •i un focus-relenting ONU privind marketingul si
vanzarea produselor si serviciilor companiei.
Aplica•i „Strategia CANEI“ a vânzărilor •i eforturile de marketing. CANEI înseamnă

„continuă •i fără sfâr•it Îmbunătă•irea.“ Să nu fii niciodată mul•umit. Uita-te pentru
noi mai bune, mai rapide, mai ieftine •i modalită•i, de pia•ă •i de a vinde
produsele, în fiecare zi •i în fiecare oră din zi.
Victorie în termeni de afaceri înseamnă capacitatea de a câ•tiga clien•i,

pentru a captura pie•e •i pentru a genera vânzări •i venituri care depă•esc
costurile lor. Capacitatea executivului sau antreprenorului de a inova •i de pia•ă
în mod continuu este determinant final al succesului în afaceri, profitabilitatea •i
promovare.
Numărul de locuri de muncă trei: rezolva problemele și să ia decizii.

Indiferent din titlu apare pe cartea dvs. de afaceri poate fi traversată
148 Victorie!
•i înlocuit cu cuvintele „ Problemă-Solver. " Acesta este al tau

real loc de munca. Ai rezolva problemele de diminea•a până seara. Succesul tau este
determinată în mare măsură de cât de eficiente sunte•i la rezolvarea problemelor care apar
în munca ta.
directori eficiente sunt bune la rezolvarea problemelor. Ei fac dreapta decizii,

•i ei să ia decizii dreapta.
Ori de câte ori se confruntă cu o dificultate la locul de muncă, întreba•i, „Care
este problema?“ Feri•i-vă de o problemă pentru care există doar o singură
defini•ie. Reformulează problema în mai multe moduri diferite de a face mai cedat
la o solu•ie. Întreabă întotdeauna „Ce altfel este problema?“
În rezolvarea problemelor, cred că •i vorbesc exclusiv în ceea ce prive•te
solu•ii. Concentra•i-vă toată aten•ia asupra ac•iunilor specifice pe care le pot lua
pentru a rezolva problema. Oricare ar fi situa•ia, ia deciziile necesare, •i să
continue în mi•care înainte. Uita de trecut •i cine este de vina. Focus pe viitor •i
ac•iunile pe care le pot lua acum. Ia comanda.
Numărul de locuri de muncă de patru: Stabilirea priorităților, și să lucreze pe sarcinile cheie.
Una dintre responsabilită•ile cheie este de a lucra la sarcina cea mai vitală tot timpul •i
să se asigure că to•i cei care raportează la tine este, de asemenea, lucrează la
sarcinile lor cheie.
Aminti•i-vă că doar 20 la suta din ceea ce faci conturi pentru 80 la suta din
rezultatele. Potrivit lui Robert Half International, pe deplin 50 la suta din timp la locul de
muncă este irosită a face lucruri care nu contribuie cu nimic la obiectivele companiei.
Din cele 50 de procente din timp, care este, de fapt petrecut pe munca, o mare parte
din care este irosit la fel de bine pe sarcini cu valoare redusă.
Întreabă întotdeauna le „Care sunt cele mai mari activită•ile mele de valoare?“ Dacă ai
putea face doar un singur lucru pe tot parcursul zilei, ceea ce sarcină ar fi asta?
Capacitatea ta de a stabili priorită•ile corecte privind cheltuielile de timp •i de resurse
este o abilitate esen•ială de conducere. Cel mai rau foarte utilizarea de timp este de a face
în mod eficient ce nu trebuie făcut deloc.
Numărul de locuri de muncă cinci: Concentrat singur mindedly cu privire la

activitatea pe care o poate face cea mai mare diferență. consecin•ele poten•iale pe
termen lung sunt cheia pentru stabilirea priorită•ilor. Întotdeauna întreba•i-vă „Ce este
probabil să se întâmple dacă voi finaliza sau nu pentru a finaliza această sarcină
specială?“, Ceva ce este foarte important este ceva pentru care există consecin•e
grave, într-un fel sau altul.
Scrie tot ce trebuie să faci înainte de a începe. Stabilirea priorită•ilor de pe

lista dvs. utilizând sistemul ABCDE. Un „O“ sarcină este ceva care este foarte
important. Acesta are consecin•e grave. O sarcină „B“ este ceva ce ar trebui să
fie făcut, dar are doar consecin•e minore. O sarcină „C“ este ceva care ar fi
frumos să facă, dar că nu are consecin•e deloc, ca merge afară pentru masa de
prânz sau citind ziarul.
O „D“ sarcină este ceva ce se poate delega altor persoane. Ar trebui să folosi•i
creativitatea pentru a delega tot ce pot, eventual, pentru a elibera mai mult timp pentru
câteva sarcini pe care doar le pute•i face.
O sarcină „E“ este ceva ce se poate elimina cu totul. Este posibil să fi fost
important la un moment dat, dar nu contribuie la realizarea obiectivelor de
astăzi.
Pute•i ob•ine doar timpul •i via•a sub control la gradul la care Stop a face
anumite lucruri. Practica „abandon creativ“, cu sarcini care nu mai contribuie la
atingerea scopurilor cele mai importante.
Numărul de locuri de muncă șase: Efectuați și a obține rezultate. Acesta este modul în care sunt
judecate în fiecare zi. Capacitatea ta de a ob•ine rezultate deter-

150 Victorie!
minele de plata dvs., promovarea, succesul dumneavoastră, •i respect •i stimă în

care sunt de•inute de către cei din jurul tău.
Identifica•i domeniile dumneavoastră de rezultate cheie, sarcinile pe care le absolut, pozitiv
trebuie să facă bine pentru a avea succes. set de standarde de performan•ă pe fiecare dintre
aceste sarcini. Asigura•i-vă că pute•i măsura
indiferent dacă sunt sau nu a•i făcut de locuri de muncă într-un mod excelent.
Determina factorii de critici de succes, acele valori cheie care vă spun ce se

întâmplă în fiecare domeniu important. Concentra•i-vă •i să se concentreze asupra
acestor numere critice. lucra continuu pentru a le îmbunătă•i.
Intreaba-te continuu, „Ce rezultate se a•teaptă de la mine?“ Oricare ar fi

răspunsul la această întrebare, să lucreze la aceste rezultate specifice singur
mindedly. Ei sunt principalii factori determinan•i ai succesului.
Numărul de locuri de muncă de șapte: Fii un model pentru alții. Acest lucru este
ceva ce numai tu po•i face, •i este, probabil, cea mai importantă responsabilitate a
conducerii. Unul dintre semnele de directori superioare este că ei se comportă ca •i
cum toată lumea se uitau la ei chiar •i atunci când nimeni nu se uita. Top oameni
stabili standarde mai ridicate pentru ei decât altele ar stabili pentru ei.
Immanuel Kant, filozoful german, postulat Maxim sa universală în urmă cu

mai mult de 200 de ani. El a spus, „Trăie•te-•i via•a ca •i cum ac•ionează fiecare ar
fi să devină lege universală pentru to•i oamenii.“
Cea mai mare realizare pentru un lider este dezvoltarea de „excelen•ă

morală.“ Pe acest plan de comportament, lider practică cele mai înalte virtu•i de
curaj, integritate, •i caracterul că este posibil ca o persoană să aibă. Liderul său
de•ine
propriu picioare la foc. El ridică continuu bara de pe el însu•i. El nu face
niciodată scuze pentru interpretarea sa. El refuză să
vina probleme sau dificultă•i pe subalternii săi. Liderul ac•ionează ca în cazul în

care to•i membrii organiza•iei au fost în căutarea să-l pentru a seta un exemplu
pentru modul în care acestea ar fi trebuit să se comporte. De exemplu, Alexandru
cel Mare, chiar •i după ce a cucerit cel mai mare imperiu din lume antica, a
condus întotdeauna armatele sale în luptă personal. El a mers în fa•a oamenilor
săi să demonstreze că le-a avut încredere deplină în rezultatul bătăliei. El a arătat
nici o teamă. Ca urmare, solda•ii lui au fost dornici sa urmeze de-a lungul carierei
sale scurte, dar glorios. (A murit de pneumonie la varsta de 32). Un alt exemplu
este generalul Patton. Patton a fost faimos pentru a merge mai departe spre
câmpul de luptă unde putea observa ceea ce se petrecea la prima mana. Solda•ii
lui au fost uimi•i să vadă generale lor în partea din fa•ă, schimbul de acelea•i
pericole pe care acestea au fost confruntă. Povestiri de curaj Patton sub foc
răspândit în toată Armata a treia •i a încurajat foarte mult oamenii lui. Generalul
Norman Schwarzkopf a fost un comandant de infanterie în Vietnam •i a fost rănit
în două rânduri. El a demonstrat oamenilor săi că el a fost dispus să meargă mai
departe în fa•a pericolului. Acest lucru a crescut moralul în rândul trupelor sale •i
a contribuit la succesul său în războiul din Golf.
Poate că nimic nu contribuie mai mult la unitatea de comandă decât

subordona•ii să lucreze în conformitate cu cineva care respectă foarte mult •i
admir. Angajamentul de a deveni o persoană mare, •i să demonstreze valorile în
fiecare act, este, probabil, cea mai importantă calitate a conducerii.
Rescue Tentativa ostaticilor Iranieni

Unitatea de comandă este esen•ială pentru eficien•ă maximă. În timpul crizei
ostaticilor iraniene de 1979-1980, pre•edintele Jimmy
152 Victorie!
Carter a decis să lanseze o opera•iune militară pentru a elibera ostaticii a avut

loc în ambasada americană din Teheran. Dar, în loc de a pune un general
competent comanda întreaga opera•iune, taxele de comandă au fost împăr•ite
între •efi ai armatei americane, Marina, Air Force, Marines, •i chiar •i un
contingent de la Garda de Coasta. Din motive politice, fiecare bra• al armatei
americane a dorit să se implice •i de a dobândi o parte din slava care va fi ata•at
la succesul a•teptat.
Ca în cazul în care comanda împăr•ită pe teren nu au fost destul de rău,

pre•edintele Carter •i •efii săi de la Pentagon a dat continuu ordinele •i
contra-ordine de la Washington prin satelit pentru for•ele pe teren în Iran.
Această lipsă de unitate de comandă sortit e•ecului misiunii. Contingentele au
fost separate unul de altul. piese esentiale si combustibil au lipsit. Nimeni nu a
fost destul de sigur cine să raporteze sau care a fost responsabil. Propunerea
de salvare ostatic iranian a fost un dezastru militar •i a contribuit în mod
substan•ial la pierderea pre•edin•iei de către Jimmy Carter în 1980.
Criza este inevitabilă

In studiile efectuate la Universitatea Stanford pe calea carierei celor care devin
directorilor executivi ai Fortune 500 de corpora•ii, cercetatorii au descoperit ca
„capacitatea de a func•iona în mod eficient într-o criză“ a fost cea mai importantă
calitate unică de conducere de afaceri mare.
Cu toate acestea, au făcut o observa•ie importantă în ceea ce prive•te

gestionarea crizelor. Ei au descoperit ca abilitatea de a face fa•ă unei crize nu a
putut fi predat într-o sală de clasă sau cu studii de caz. A fost doar într-o criză
reală pe care o persoană a demonstrat dacă este sau nu a fost capabil de
manipulare o criză de loc.
Printre turbulen•a lumea afacerilor de astăzi, ve•i experimenta o criză de

afaceri de un fel fiecare două sau trei luni. Prin defini•ie, o criză vine complet
nechemat •i neanticipate. Ca un camion Mack provenind dintr-o alee, te love•te
cu nici un avertisment sau oportunitate pentru a vă pregăti. •i este în acest
moment pe care demonstrează calitatea de caracterul tău.
„Singurul eveniment inevitabil în via•a

liderul este criza recurente.“
- Peter Drucker
Epictet, filozoful grec, a scris, „Circumstan•ele nu fac omul; ei pur •i simplu

să-l dezvăluie pentru sine.“Cei mai buni lideri sunt cei care sunt în cel mai bun
atunci când se confruntă cu o situa•ie de pericol nea•teptate sau inversare.
Numai în criză care să demonstreze capacitatea de a rămâne calm •i rece sub
foc.
În psihologie, există un principiu numit puternic „repeti•ie mentală.“ Vă
pute•i pregăti pentru o criză în avans de către repetând modul în care va
răspunde atunci când apare criza inevitabilă. Vă pregăti•i mental •i să rezolva•i
că va rămâne calm •i în control, indiferent ce se întâmplă. Apoi, atunci când
apare criza, va fi gata să răspundă la cel mai bun.
Anticiparea de criză
Capacitatea de a anticipa ce s-ar putea întâmpla în viitor, •i apoi să informeze
toate păr•ile interesate din rolurile pe care le vor juca
154 Victorie!
ar trebui un anumit eveniment să apară, este o parte esen•ială a realizării unită•ii de comandă.
Royal Dutch Shell este faimos pentru angajamentul său fa•ă de „planificare
scenariu.“ Compania a investit milioane de dolari •i zeci de ani de timp •i de
cercetare în gândire prin •i pregătirea pentru diferite scenarii care ar putea apărea
să-•i întrerupă activitatea lor la nivel mondial. Până în 2000, au dezvoltat pe
deplin mai mult de 620 scenarii care să acopere orice posibilitate de rupturile de
conducte în Arctica până în lovituri de stat natiuni africane producătoare de
petrol. Indiferent de ceea ce se întâmplă în lumea de produc•ie •i de distribu•ie de
petrol, acestea au un plan alternativ deja pregătit •i gata de plecare.
Una dintre cele mai importante exerci•ii vă implica•i în timp ce rulează

afacerea •i via•a ta este de a „juca în jos tabla de •ah.“ Uită-te în viitor, de •ase
luni, douăsprezece luni, •i chiar de trei până la cinci ani. Face•i o listă cu trei
până la cinci lucruri mai grave care ar putea întâmpla, eventual, în via•a
personală •i de afaceri. Ce sunt ei?
Imagina•i-vă pierderea unuia sau mai multora dintre clien•ii dvs. majore.
Imagina•i-vă banca pentru taierea dvs. de credit. Imagina•i-vă produsul sau serviciul
dvs. devine învechit sau ilegal. Dacă unul sau mai multe dintre oamenii-cheie în
moarte dvs. de afaceri sau de a părăsi compania. Care sunt cele mai rele lucruri
care ar putea întâmpla ca ar putea amenin•a supravie•uirea afacerii dvs.? Ce ai
putea face pentru a proteja împotriva lor care apar?
De-a lungul istoriei, până în 1800, luptele au fost dirijate de generalul de la

postul de comandă. Mesagerii •i călăre•i au adus înapoi informa•ii cu privire la
dezvoltarea luptei, iar comandantul a făcut imediat decizii pentru a muta sau de
redistribuire a for•elor sale. Capacitatea de a func•iona bine în mijlocul unei
bătălii a fost esen•ială pentru victoria finală. Din cauza locul lui
la intersec•ia fluxurilor de informa•ii, comandantul ar putea asigura că doar o

singură persoană a fost dat comenzile critice care au determinat mi•cările •i
ac•iunile diferitelor for•e implicate în luptă.
Napoleon a fost renumit pentru site-urile în recunoa•tere luptele sale cu

aten•ie înainte de primul foc a fost tras. El a avut o sensibilitate fin dezvoltat pentru
rola de teren •i pentru diferitele caracteristici ale peisajului care ar putea fi folosite
pentru a ascunde sau de a muta trupe. El a vizualizat modul în care s-ar putea
desfasura o luptă, modul în care trupele sale s-ar putea deplasa pe câmpul de
luptă, •i modul în care du•manii săi s-ar putea răspunde la diferitele mi•cări el ar
putea face. Până când a început lupta, Napoleon a crezut prin toate diferitele
scenarii care ar putea derula pe parcursul conflictului. Acest lucru ia permis să fie
comandant unic care are o viziune •i în•elegere a întregului câmpul de luptă •i ce
poate fi făcut pentru a ob•ine victoria. Deoarece comanda a fost unificate într-un
singur om, fiecare comandant de divizie •tia că ordinele sale au fost o parte dintr-un
plan mai amplu de luptă.
Napoleon a fost legendar pentru rapiditatea sa de decizie atunci când a fost

adus informa•ii cu privire la soarta schimbătoare a diferitelor sale deta•ări. Ceea
ce oamenii din jurul lui nu •tia era că el a gândit cu aten•ie •i prin fiecare
posibilitate de bine în avans. Ce sa întâmplat, el a fost pregătit să facă imediat o
decizie •i să ia măsuri. Ceea ce părea a fi o strălucire (care a fost) a fost
într-adevăr dovada de pregătire mentală atentă în avans. Ar trebui să faci acela•i
lucru.
Oricare ar fi cele mai grave evenimente posibile sunt, care ar putea avea loc
cândva în viitorul tău, începe astăzi să dezvolte scenarii alternative. Determina
cel mai rau lucru care ar putea, eventual, merge prost, apoi asigura•i-vă că nu se
întâmplă. Urma•i motto-ul Boy Scout „să fie pregătit.“
156 Victorie!
Putere și influență în afaceri

Cu cât este mai putere •i influen•ă ave•i în interiorul •i în afara organiza•iei, cu
atât mai multe oportunită•i ve•i avea •i mai mult succes vei fi. Dezvoltarea de
putere •i influen•ă este o strategie personală importantă pentru tine de-a lungul
carierei dumneavoastră.
Puterea în termeni simpli este abilitatea de a influen•a, de control, •i

conduce desfă•urarea de oameni •i resurse. Un comandant militar poate
comanda un număr mare de oameni să ia măsuri specifice, chiar trimiterea lor la
moartea lor. Liderul unei organiza•ii mari poate spune un număr mare de oameni
ceea ce trebuie să facă pentru a atinge obiectivele de afaceri. Liderii politici, mai
ales cei care stau pe Senatului sau comisiilor Congresului, au capacitatea de a
direc•iona •i implementa resurse financiare uria•e. În fiecare caz, acest lucru dă
ace•ti oameni putere extraordinară.
Oamenii care au puterea asupra noastră au capacitatea de a ne ajuta sau să ne facă
rău. Noi respectăm foarte mult, •i chiar frica, oameni care ne pot ajuta să atinge obiectivele
noastre sau să ne împiedice în vreun fel. Suntem influen•a•i de cei inordinately care ne simtim
pot avea o influen•ă asupra noastră dezordonată. Unul dintre obiectivele dvs. ar trebui să fie
de a dezvolta acest tip de putere în munca ta.
Când începe de la primul loc de muncă, ave•i pu•in sau nici o putere. Scopul tau
este de a dobândi un fel de putere cât mai repede posibil. Treaba ta este de a deveni
valoroase, •i apoi indispensabile. Din fericire, există încercat •i dovedit moduri de a
face acest lucru.
Prima putere pe care o pute•i dezvolta este numit „puterea de expert.“ Această putere
vine de la capacitatea dumneavoastră de a face treaba într-un mod excelent. Cu cât e•ti la a
face un loc de muncă, care este important pentru compania dvs., mai multă putere •i
influen•ă acumula pentru tine. Cu cât este mai impactul pe care îl poate avea asupra
vânzărilor sau
fluxul de numerar al unei afaceri, mai multă putere •i influen•ă ave•i în cadrul
acestei organiza•ii.
Un studiu recent a fost realizat pe puterea relativă •i influen•a managerilor •i
autorită•ile de supraveghere într-o fabrică de bere mare. Din cauza naturii
marketingului berii, cota de pia•ă cre•te sau scade foarte lent. Prin urmare, cheia
pentru fluxul de numerar într-o fabrică de bere este,, produc•ie consistentă
previzibil regulată •i livrarea produsului la diferitele puncte de vânzare cu
amănuntul •i comerciale. Orice întrerupere în fluxul de produs provoacă imediat
consumatorii bere să cumpere un alt brand. Veniturile din cele pierdute nu pot fi
recuperate, •i, uneori, clientul poate fi pierdut permanent. Produc•ia continuă a
berii este, prin urmare, cheia fluxului de numerar •i supravie•uirea de companie.
Prin urmare, nu a fost pre•edinte, vicepre•edinte, controlor, vice-presedinte

de marketing, sau oricine altcineva care a avut cea mai mare putere în cadrul
unei opera•iuni fabrică de bere. Sa dovedit a fi inginerul •ef, omul responsabil de
ma•ini •i echipamente, procesul de produc•ie continuu. Inginerul-•ef a fost
persoana care a determinat în cele din urmă în cazul în care fabrica de bere ar
rămâne în func•ionare continuă. Ca urmare, el a fost cea mai puternică
persoană din companie •i a avut cea mai mare influen•ă în cercurile de
management.
Uită-te la propria afacere. Cine este persoana singura cea mai indispensabilă
în ceea ce prive•te fluxul de numerar continuu? Cât de importante sunt tu la fluxul
de numerar continuu? Dacă ar fi să plece timp de o lună, ce s-ar întâmpla cu
soarta afacerea ta?
Oamenii cu cea mai mare putere •i influen•ă sunt cei a căror plecare ar
cauza cea mai mare întrerupere imediată a vânzărilor •i a fluxului de numerar.
Unul dintre modurile în care dezvolta o putere mai mare în organiza•ia
dumneavoastră este de lucru dvs.
158 Victorie!
drumul într-o pozi•ie în care sunt vitale pentru veniturile afacerii.
Dacă sunte•i deja într-o astfel de pozi•ie, cum po•i cre•te influen•a asupra
acestor venituri? Daca nu sunteti, cum ai putut să te faci indispensabil pentru
opera•iunile continue?
Aminti•i-vă povestea salesman care a reprezentat pe deplin 40 la sută din
veniturile din vânzări ale companiei. În realitate, el a fost mai important decât
pre•edintele sau vice-presedinte din cauza lui „putere de exper•i.“
A doua formă de putere pe care trebuie să le dezvolta•i pe drum în sus se

nume•te „putere referentul“ sau „putere atribuite.“ Aceasta se referă la puterea •i
influen•a pe care le dezvolta din cauza personalitatea ta. Când e•ti optimist,
vesel, •i bine-a placut de seful tau si co-lucrătorilor, ei te vor sprijini •i dori•i să
ave•i o pozi•ie mai proeminentă în organiza•ie.
Oamenii sunt promovate mai rapid atunci când oamenii de deasupra lor, sub ei, •i
pe ambele păr•i ale acestora dori•i ca acestea să fie promovate. Cele mai multe
persoane ca tu, cu atât mai mult ei vor ie•i din modul lor de a vă ajuta •i să coopereze cu
tine pentru a te face mai mult succes în compania dumneavoastră.
Dezvol•i puterea atribuită prin continuu caută modalită•i de a ajuta alte

persoane să facă locurile lor de muncă. Tu voluntar pentru misiuni, •i vă pas înainte
atunci când cineva are nevoie de ceva de făcut. Tu du-te din calea ta de a face
lucruri mici pentru alte persoane, chiar •i atunci când nu te pot ajuta, sau atunci
când nu există recompense directe. În fiecare zi, practica•i regula Dale Carnegie:
„Asigura•i-vă prieteni •i să influen•eze oamenii“ Prin Legea semănatului •i seceris,
cu atât mai mult ai pus în, cu atât mai mult vei primi în cele din urmă. Oamenii din
jurul tau va ajuta mult mai mult decât ar ajuta pe cineva care nu face efort
suplimentar.
A treia formă de putere, care în cele din urmă să atrage•i este numit „puterea de
pozi•ie.“ Această putere revine într-o pozi•ie sau titlu. Acesta vă oferă dreptul de a
recompensa •i de a pedepsi, pentru a da instruc•iuni altor persoane, pentru a cheltui
bani, •i să aloce alte resurse. Pozi•ia de putere este cea mai înaltă formă de putere. O
persoană nouă, adus din exterior •i având un titlu de important, î•i asumă imediat
toată puterea •i influen•a pe care merge impreuna cu acest titlu. Unul dintre
obiectivele de carieră este de a atinge cel mai înalt •i cel mai influent pozi•ia pe care
este posibil pentru tine.
Fiecare dintre aceste forme de putere are loc în ordine. Pe măsură ce se

dezvolta o reputa•ie pentru a face o treabă bună, oamenii importan•i din jurul tău
vor dori să vadă dat mai multe responsabilită•i •i oportunită•i. Vei fi plătit mai
mult •i promovate mai repede. Când trata al•i oameni de bine, ei vor dori să vă
ajute să fie mai mult succes. În curând va fi da puterea de pozi•ie •i
recompensele care merg împreună cu ea.
Ierarhia este esențială

În fiecare organiza•ie mare, inclusiv •i mai ales într-o organiza•ie militară, există
un lant clar definit de comandă, din partea de sus până jos. Acest lan• de
comandă este esen•ială pentru a asigura coeziunea, coordonarea •i cooperarea
la fiecare nivel în realizarea obiectivelor militare.
Edmond O. Wilson, biolog la Harvard, scriitor de multe căr•i •i articole

despre condi•ia umană spune: „Prima lege a naturii umane este o ierarhie.“ El
explică faptul că toate fiin•ele umane absolut trebuie să •tie unde se încadrează
în ierarhia altor fiin•e umane. Acesta este motivul pentru care fiecare persoană
ar trebui să aibă doar un singur •ef. Fiecare persoană trebuie să •tie exact unde
ea sta în legătură cu orice altă persoană din organiza•ie, •i fiind responsabil
pentru un sef face acest lucru clar.
160 Victorie!
Fiecare persoană trebuie să fie responsabil pentru o singură persoană. Fiecare
persoană trebuie să •tie cine este de mai sus •i care se află sub el. Oamenii pot efectua
doar la cele mai bune lor atunci când au în•eles pe deplin ierarhia la locul lor de muncă.
Una dintre responsabilită•ile este de a face această ierarhie absolut clar •i pentru a
elimina orice confuzie sau ambiguită•i cu privire la lan•ul de comandă.
În situa•ii sociale, unul dintre primele lucruri pe care le facem asupra a

întâlni o persoană nouă este de a afla în cazul în care acestea sunt situate în
ierarhia socială •i economică. În moduri subtile, încercăm să aflăm ce fac ei, cât
de mult câ•tigă, ce nivelul de trai se bucură, ce fel de activită•i în care se
angajează în, în cazul în care au mers la •coală, ce fel de fundal pe care le au, •i
numero•i al•i factori care ne permite să identifice loca•ia lor în raport cu noi în
ierarhia noastră socială.
Într-o afacere care func•ionează fără probleme, cu o structură de comandă

unificată, există o linie directă de la persoana de sus până jos. Chiar •i într-un mediu
colegial, în cazul în care toată lumea func•ionează ca prietenii •i colegii, există încă
mai trebuie să fie o singură persoană care are puterea •i autoritatea de a lua
deciziile finale. Orice e•ec de a stabili acest cadru •i ierarhie va duce în cele din
urmă la ma•ina•iile politice, neîn•elegeri, sentimente rănite, furie, •i chiar pierderea
de membri ai personalului de valoare.
Principiul unității de comandă în viața

personală
Vrei să ob•ine•i cele mai bun din tine •i de a trăi o via•ă minunată. Pentru a face
acest lucru, trebuie să impună o unitate de comandă asupra propriei vie•i, precum
•i cea a muncii tale.
Unitatea de comandă în via•a personală înseamnă că vă face•i timp să se
gândească prin cine sunte•i cu adevărat •i ceea ce într-adevăr
vrei. Organizezi valorile într-o ierarhie, decide ce este mai important pentru tine •i
ceea ce este mai pu•in important pentru tine.
Tu analizează diferitele aspecte ale vietii-ta cariera ta, familia ta, finantele,
sănătatea •i interesele personale •i apoi a determina ce este mai important
pentru tine •i ce este mai pu•in important.
Tu decizi asupra obiectivelor în fiecare domeniu al vie•ii tale •i de a determina

obiectivul cel mai important, scopul tau definit majore. Apoi a face planuri detaliate
de ac•iune •i de a organiza ac•iunile tale de prioritate. În fiecare zi, să vă concentra•i
pe a face mai multe dintre sarcinile care contribuie cel mai mult la realizarea
obiectivelor dvs. cele mai importante. Aloca•i cu aten•ie timpul pentru a se asigura
că petrec mai mult timp pe acele activită•i care contribuie cel mai mult la cele mai
înalte valori foarte •i priorită•ile din via•a ta.
Ia ceva timp în fiecare zi să se gândească la via•a •i munca ta. Stai pe

spate •i întreba•i-vă „Dacă n-a• face ceea ce fac astăzi, •tiind ce acum •tiu, a•
porni din nou astăzi?“
Bătălia de la Cannae
În al doilea Război Punic (218-201 BC), general cartaginez Hannibal a traversat
Alpii în Italia, a pierdut jumătate de infanterie lui •i o treime din cavaleria. El a
sosit în Valea Po, în nordul Italiei, cu circa 20.000 de infanterie, cavalerie 6000,
•i la doar câ•iva elefan•i de război. Cu utilizarea poruncitor de viclenie,
în•elăciune, •i de viteză, Hannibal a distrus trei armate romane trimise impotriva
lui, se deplasează tot mai adânc în Italia, devastând pământul •i terifiant
popula•iei romane.
Pentru a contracara amenin•area cartaginezul, Senatul roman din 217 numit

Quintus Fabius Maximus ca dictator pentru •ase
162 Victorie!
luni. El a adoptat imediat un curs de ac•iune numit „Strategia Fabian.“ Aceasta a

fost politica de a evita o confruntare directă cu armatele lui Hannibal •i tactici de
gherilă recurge la loc.
Când numirea lui Fabius de •ase luni sa încheiat, Senatul roman, sub
presiunea politică pentru a face mai agresiv cu Hannibal, numit doi consuli,
Terentius Varro •i Aemilius Paullus, pentru a conduce armata. Ei au fost ordonat
să atace •i să distrugă Hannibal •i legiunile sale.
Senatul a făcut o gre•eală fatală. Din motive politice •i personale, au alternat

conducerea armatei între cei doi consuli, astfel încât ar fi în comanda orice altă
zi.
Acesta a fost un exemplu clasic de comandă divizat. Consecin•ele pentru

Roma au fost dezastruoase. Terentius Varro era arogant •i impetuos. Aemilius
Paullus a fost prudent •i atent. Spionii lui Hannibal l-au tinut informat cu privire la
care a fost responsabil de armata romană în fiecare zi, a•a că •tia când să
lovească.
La 2 august, 216 BC, Hannibal aliniati lui 47000 de infanterie •i cavalerie pe
partea de vest a râului Aufidus, peste coarda unei albie a întregii zone de est,
asigurând astfel flancurile sale împotriva băncilor flux.
Armata romană, 76000 de oameni puternic, era cantonată vizavi de

cartaginezi. De•i Aemilius Paullus a fost reticent, a dat seama că nu mai putea
evita da lupta pentru Hannibal. La răsăritul soarelui, Hannibal a trimis for•ele
sale lupte sporadice în tabără roman trezindu-i din somn. Ei au fost ordonat
imediat să formeze în rândurile, oferindu-le nici o •ansă să mănânce sau să se
pregătească. Ei au fost apoi măr•ăluit în lupta împotriva cartaginezi care au
dormit cu o noapte înainte de a •i mâncat bine înainte de luptă.
Varro a luat acum comanda •i a ordonat legiunile sale de a ataca direct în

partea din fa•ă a depasiti numeric de infanterie cartaginez. Ca romanii împins
înainte, cartaginezi retras încet, treptat, formând o linie concavă, sagging spre
interior mai mult •i mai mult ca legionarilor romani le presat înapoi.
Hannibal a pus cavaleria grea •i infanterie africană veteran pe flancuri

stânga •i din dreapta, în cazul în care au avut loc ferm. Curând romanii au fost
atras într-un castron adânc. La semnalul lui Hannibal, infanteria fie pe flanc
închis să încercuiască armata romană într-o strategie clasică învăluire dublă.
Cartaginezi înăsprit treptat cercul în jurul romanilor. Ei au fost prin•i •i în
imposibilitatea de a izbucni. Conform istoricului roman Polibiu, de 80.000 de
infanterie romane •i 9.600 de cavalerie roman care a început bătălia, 70.000 de
infanterie •i cavalerie 9230 au fost uci•i. Pierderile lui Hannibal au fost mai putin
6.000 de oameni.
Cei doi consuli au fost puse în conducerea armatei sale cu convingerea că

personalitatea lor diferite ar echilibra reciproc. Dar, în loc să coopereze, au
concurat în mod constant unele cu altele. A fost această competi•ie că Hannibal
a reu•it să concretizeze în ispitire armata romană în a da luptă. Acesta a fost un
exemplu clasic de importan•a unită•ii de comandă într-o situa•ie de luptă.
Cartaginezi avut sub Hannibal. Romanii îi lipsea sub doi comandan•i lor.
Rezultatul a fost o mare victorie pentru Cartagina •i cea mai gravă înfrângere
pentru romanii din istoria Imperiului Roman.
Curăție de Scop
Celibatul scopului este cheia succesului. Este doar atunci când organiza•i via•a
•i activită•ile tale în jurul unui obiectiv general
164 Victorie!
pe care îl atinge•i în poten•ialul tău •i elibera•i puterile pentru realizare. Prin

selectarea un singur scop, care este mai important decât orice altceva, vă
unifica puterile •i să aducă toate energiile voastre să poarte pe un obiectiv,
atingerea care poate face mai mult de o diferen•ă în via•a ta decât orice altceva.
Principiul unității de comandă Revisited

Unitatea de comandă este esen•ială pentru func•ionarea eficientă a unei unită•i
militare, o afacere, •i chiar o familie. Toată lumea trebuie să •tie exact cine este
responsabil, care ia deciziile, •i care este responsabilă în ultimă instan•ă.
În via•a personală, trebuie să trăiască în armonie cu valorile de bază •i

principiile tale unificatoare, calită•ile •i virtu•ile pe care le considera•i cele mai
importante din tine •i pentru al•ii. Cu cât sunt mai aliniate sunte•i cu binele, nobil
•i adevărat, cu atât mai bine un lider •i cu atât mai bine o persoană va fi.
Asigura•i-vă că ceea ce faci la exterior este aliniat complet cu valori reale •i

obiectivele pe interior. Disciplinează-te pentru a face orice decizii sau sacrificii
sunt necesare pentru a trăi în armonie cu convingerile tale cele mai intime. Set
standarde ridicate pentru tine, •i refuză să le compromită. Condi•ii de via•ă
într-un mod care este în concordan•ă cu cele mai bune •tii în cele din urmă te
face de neoprit.
CHAPTEREIGHT
Principiul Simplitate
Ia abordarea
directă
Succesul în război depinde de regula de aur de război.
Speed-simplitate-Îndrăzneala.
T el capacitatea de comandan•i militari •i lideri de afaceri să se dezbrace în jos

lucrurile esen•iale pentru a lor •i apoi să se concentreze pe una sau două ac•iuni care
sunt indispensabile pentru victoria este semnul unui ordin înalt de inteligen•ă.
Operațiunea Market Garden
În septembrie 1944, British feldmare•alul Montgomery a convins generalul

Dwight D. Eisenhower că el ar putea aduce al doilea război mondial la o
concluzie rapidă dacă ar putea avea doar bărba•i suficient, Matériel •i para•uti•ti
în mod simultan
165
166 Victorie!
profite de cinci poduri cheie peste râuri •i canale din •ările de Jos •i traversează
râul Rin în Germania, în vigoare. În acela•i timp, tancurile aliate •i infanterie au
fost de a împinge prin de linia frontului, scuti trupele aeropurtate, •i traversează
poduri. Fără tragere de inimă, •i din cauza presiunii politice de la Churchill,
Eisenhower a permis Montgomery pentru a continua cu Opera•iunea Market
Garden. Acest plan a fost în contrast puternic cu strategia de a ataca de-a lungul
unui front larg Allied Eisenhower, dar totu•i permis să procedeze. Sa dovedit a fi
una dintre cele mai mari gre•eli ale războiului.
In mijlocul de planificare pentru această opera•ie, unul dintre ofi•erii de

informa•ii, locotenentul general Boy Browning, a observat că, în încercarea de a lua
patru poduri într-un rând, •i apoi a cincea podul de la Arnhem, alia•ii au fost, probabil,
merge „o pod prea departe.“Acest lucru sa dovedit a fi exact ceea ce sa întâmplat.
Într-una dintre cele mai complexe opera•iuni ofensive ale al doilea război
mondial, mii de para•uti•ti au scăzut în întreaga •ările de Jos, fiecare grup atribuit
să profite de o anumită punte în apropierea zonei lor de cădere. Cu toate
acestea, din cauza hăr•i defecte •i informa•ii săraci, mul•i bărba•i au fost retrase
de mile de la podurile lor atribuite. Apoi au trebuit să lupte drumul lor spre
podurile de pe un teren aprig atacat, înarma•i doar cu arme u•oare.
Alia•ii au primit un avertisment că trupele germane au fost în zonă, dar

avertismentul a fost târziu •i a fost ignorată. Unele dintre cele mai bune infanterie
germană •i Panzer au fost remontarea în zonă. Acestea au fost puse imediat în
ac•iune contraatac trupele aliate aterizare, toate în jurul lor.
În acela•i timp, a existat doar un singur drum de-a lungul care ar putea fi
adus provizii pentru para•uti•tii asediate. Harta sa dovedit a fi inexacte, iar
regimente întregi s-au pierdut.
Principiul simplității-Ia abordarea directă 167
Au existat probleme de comunicare precum •i lipsa de provizii •i muni•ie.

Camioane rupt în jos, •i echipamente de trecere a râului au rătăcit. Mai multe
trupe aliate au fost atât a scăzut •i trucked în luptă. Nu au fost suficient de
aeronave pentru a oferi trupele dintr-o dată. Germanii au avut, de asemenea, de
apărare antiaeriene in apropiere de Arnhem care a făcut prea periculos pentru
planoarele să aterizeze acolo; în consecin•ă, au aterizat •apte mile depărtare,
distrugând astfel elementul de surpriză. Germanii au dat seama repede planul
aliate, reorganizat for•ele, •i a contraatacat cu înver•unare. Până când
Opera•iunea Market Garden prăbu•it, aceasta a fost o înfrângere completă, care
costă mii de vie•i •i lăsând Alia•ii imediat înapoi în cazul în care au început.
Întreaga ofensiva a încălcat principiul simplită•ii din primul moment.
Opera•iunea a fost conceput bolnav de la început. Au fost pur •i simplu mult prea
multe variabile, toate acestea trebuiau să vină împreună la o dată pentru a asigura
succesul. Complexitatea opera•iunii a fost de a•a natură încât practic nimeni, la orice
nivel de comandă, a avut o idee clară a ceea ce se întâmplă, sau ce se poate face
pentru a minimiza pierderile sau de a realiza victoria. În retrospectivă, a fost o
pierdere prostească de pre•ioase resurse umane •i materiale.
PRINCIPIUL simplității:
Se prepară planuri clare, necomplicate cu ordine clare, concise pentru a
asigura înțelegere aprofundată.
În toate comunicările, comandantul ar trebui să depună toate eforturile

rezonabile pentru a elimina cea mai mică •ansă de neîn•elegere; simplitatea
contribuie la acest scop. Simplitatea nu implică faptul că informa•ii precise,
detaliate, •i necesare
168 Victorie!
ar trebui să fie excluse de la cei care au nevoie de astfel de informa•ii să func•ioneze în mod
eficient.
Principiul Simplitate în afaceri

Complexitatea •i confuzia sunt cele mai mari du•mani ai opera•iunilor de afaceri
sau militare de succes. Există o tendin•ă naturală spre complica•ii •i difuzia de
efort în toate activită•ile umane, care trebuie să fie în mod constant rezistat.
Einstein a scris: „Tot ceea ce trebuie să fie cât mai simplu posibil, dar nu mai
simplu.“ Dacă nu se concentreze pe simplitate, te complexitatea în mod implicit.
Cea mai mare simplitatea cu care se poate executa planurile, cu atât mai
mare putere •i vă poate aduce for•a să le suporte pe atingerea obiectivelor. De
aceea trebuie să fie continuu eforturi pentru a găsi modalită•i mai simple •i mai
eficiente pentru a realiza orice activitate de afaceri.
Briciul lui Occam

In jurul anului 1340, filozoful englez William de Occam a propus un instrument de
luare a deciziilor, care a contribuit la simplificarea •i eficientizarea gândirii de
aproape o mie de ani. Ceea ce a spus a fost, „Entită•ile nu ar trebui să fie
multiplicate în mod inutil.“ Parafrazat pentru zilele noastre, acest lucru înseamnă că,
„în rezolvarea oricărei probleme, cea mai simplă •i cea mai directă solu•ie este de
obicei solu•ia cea mai corectă.“ Mai mult de 1700 de ani înainte de Occam, Socrate
a învă•at că cea mai probabilă solu•ie la orice problemă a fost, probabil, solu•ia care
a avut cel mai mic număr de pa•i.
Oricare ar fi problema sau dificultate ave•i de-a face cu, sau orice obiectiv pe care
încerca•i să realizeze, întreba•i-vă „Care este cea mai simplă •i cea mai directă
modalitate de a rezolva această problemă sau atingerea acestui obiectiv?“ A•i putea
constata că există o evidentă, u•or

astfel încât ve•i economisi o cantitate enormă de timp •i bani în a ob•ine acela•i
rezultat.
Nu cu mult timp în urmă, am fost de lucru cu o organiza•ie mare, care a stabilit un
obiectiv de a vinde un milion de unită•i de noul său produs în cursul primului an de la
lansare. După opt ore de brainstorming printre unele dintre cele mai inteligen•i oameni
de marketing din industrie, grupul a venit cu zeci de idei diferite, toate având diferite
grade de complexitate, prin care un milion de unită•i ar putea fi vândute. Apoi am
propus să le că ei aplică Occam Razor la această întrebare.
I-am spus, „mai degrabă decât a încerca să vândă cantită•i variabile ale
acestui nou produs, prin toate aceste canale diferite pentru toate aceste clien•i
diferi•i, de ce nu selecta•i o singură companie mare sau cumpărător, care pot
cumpăra un milion de unită•i într-o singură tranzac•ie ?“
Nu a fost lini•te în cameră. Unii dintre ei se uita la mine ca si cum am fost

nebun. Apoi, unul dintre directori a vorbit •i a spus: „Eu •tiu o companie pentru
care acest produs ar fi un cadou perfect sau bonus pentru fiecare dintre clien•ii
lor, iar ei au mai multe milioane de clien•i.“ Pentru a face o poveste lungă scurt,
au urmat pe această idee •i a primit o singură comandă pentru un milion de
unită•i de produs. Scopul a fost atins.
Legea Complexitatii
Tendin•a naturală în toate activită•ile umane este de a cre•te complexitatea
procedurii. Dar toate progresele înregistrate în activită•ile umane, în •tiin•ă,
tehnologie, medicina, afaceri, vânzări, marketing, •i în orice alt domeniu, vine de
la simplificarea procesul.
Primul computer umplut un depozit •i consumate la fel de mult de energie

electrică ca un ora• mic. Astăzi, un computer portabil sau PalmPilot are o sută
sau o mie de ori calculatoa-
170 Victorie!
ing puterea acelui prim calculator Univac •i este operat de o pereche de baterii
AA. Simplificarea capacită•ii de calcul a fost nimic scurt de miraculos în ultimele
două decenii.
Multe interventii chirurgicale folosite pentru a necesita tăierea deschis corpul uman,
de multe ori prin intermediul unor structuri osoase forfecare întregi. Astăzi, interventii
chirurgicale cele mai sofisticate pot fi realizate cu tuburi mici introduse prin deschideri mici,
care lasă cicatrici imperceptibile.
Ce utilizate pentru a lua departamentele de contabilitate întregi, cu sute de

oameni •i de tone de hârtie pot fi acum face rapid •i eficient cu calculatoare
desktop mici. Mi•carea spre simplificarea continuă în fiecare zi.
Legea Complexitate spune: „În orice proces sau procedură, complexitatea

cre•te activitatea cu pătratul numărului de pa•i în această activitate.“ Aceasta este
propria mea descoperire personală. Dar se dovede•te a fi adevărat în aproape
toate domeniile de activitate umană.
Complexitatea poate fi definită ca „ potenţial pentru costuri suplimentare,

gre•eli, sau de timp în realizarea obiectivului.“Cele mai multe măsuri există în
orice proces, cu atât mai mare probabilitatea este că timpul pentru a finaliza
procesul va cre•te, costul pentru finalizarea procesului va merge în sus, •i
numărul de gre•eli făcute în finalizarea procesului va multiplica.
Un loc de muncă la fel de simplu ca punerea împreună o bro•ură sau organizarea unei
campanii de publicitate poate avea un factor de complexitate de cinci sau zece. Cele mai
multe activită•i guvernamentale au un factor de complexitate a zece sau mai mult. Acest
lucru înseamnă că poten•ialul de timpul necesar, numărul poten•ial de gre•eli posibile, iar
costul poten•ial al uneia dintre aceste sarcini complexe pot fi scandalos. Acest factor
complexitate explică modul în care vom ob•ine $ 700 •i $ 2.500 de ciocane

scaune de toaletă din cadrul Departamentului Apărării. Orice standard si

regulament a fost urmat, dar din cauza complexită•ii implicate, costurile au fost
oribile!
Trebuie să fie în permanen•ă aten•i la modalită•i de a reduce numărul de
pa•i în orice proces de muncă sau de realizare obiectiv. Deveni extrem de
sensibil la orice proces care este complicat, •tiind că poten•ialul de timp, costul •i
numărul de gre•eli pot fi enorme. Simplificarea, simplifica, simplifica.
Simplificarea viata ta
Există mai multe lucruri pe care le pute•i face în fiecare zi pentru a simplifica
afacerea •i via•a ta personală. Oricare dintre aceste ac•iuni pot reduce numărul
de pa•i •i de a cre•te probabilitatea ca va atinge obiectivul dvs. mai rapid •i mai
ieftin decât ar fi crezut că este posibil.
1. Focus. Mai mult timp necesar pentru a dezvolta claritate absolută cu privire
la ceea ce vrei •i cel mai bun mod pentru a realiza, cu atât mai repede •i mai u•or va
realiza acest obiectiv. Succesul este aproape întotdeauna rezultatul de claritate
completă.
E•ecul este aproape întotdeauna rezultatul neclaritate •i confuzie. Există o regulă
90/10 pe care le pute•i aplica pentru a îmbunătă•i concentrarea. Această regulă spune
că primul 10 la suta din timp pe care le ia să se gândească prin sarcina sau obiectivul va
economisi 90 la sută din timpul •i efortul necesar pentru a finaliza această sarcină sau de
a realiza acest obiectiv. Rezolva•i să investească timpul necesar înainte de plecare.
Acest lucru vă va economisi o cantitate enormă de timp repararea sau refacerea sarcinii
mai târziu.
2. Îmbunătățirea. Te mai bine la sarcinile cheie. Cu cât sunt mai bine

informa•i •i califica•i vă afla•i la ceea ce faci, cu atât mai repede •i mai u•or vă va
face treaba. Angajarea unui pro- calificat
172 Victorie!
sională cu ani de experien•ă într-un anumit loc de muncă poate fi una dintre cele mai
inteligente •i mai ieftine lucruri pe care le faci. Multe companii au îmbunătă•it dramatic
rezultatele lor prin adăugarea unei persoane-cheie pentru personalul lor.
În via•a ta de lucru, identifică o sarcină pe care, dacă ar fi să o facă extrem

de bine, ar contribui cel mai mult la calitatea •i cantitatea rezultatelor.
Asigura•i-dezvoltarea acestui proiect de calificare sau de un gol. Scrie-l în jos,
face un plan, •i să lucreze pe obtinerea un pic mai bine în acea zonă cheie în
fiecare zi. Numai această decizie poate schimba via•a.
3. Delegat. Când începe în cariera ta, sau atunci când începe•i o nouă
afacere, trebuie să faci totul singur. Daca nu esti atent, vei dezvolta obiceiul de a
face lucruri singur. Unul dintre principalele motive pentru e•ecul într-un nou loc
de muncă este tendin•a de a continua să faci ceea ce făceai înainte au fost
promovate.
Aceste sarcini •i activită•i vă păstra•i în zona de confort. Sub presiunea

termenelor sau când ai prea multe de făcut •i prea pu•in timp, vei cădea în mod
natural înapoi în zona de confort si sa ocupat face treaba singur, mai degrabă
decât delegând-o altora. Acest lucru se poate complica cu adevarat viata ta.
Cu toate acestea, delegarea vă mută de la operarea la gestionarea. Acesta te

duce de la ceea ce se poate face personal la ceea ce se poate controla în activită•ile
altora. Delegarea este un domeniu cheie rezultat în management. Este o abilitate
absolut esen•ială dacă dori•i să reduce atât complexitatea muncii •i face•i mai multe
lucruri în acela•i timp.
În loc de gândire despre cum po•i face treaba

personal, gândesc continuu despre modul în care se poate delega pe altcineva.
Asigura•i-vă un obicei de delegare tot ce se poate, eventual, astfel încât să

pute•i elibera timp pentru a face câteva lucruri pe care doar le pute•i face, care
poate face o diferenta reala a companiei.
4. externalizeze. Externalizeze fiecare loc de muncă •i func•ionează în afacerea dvs.,
care poate fi făcută de către o altă companie care este specializată în acest domeniu.
Multe companii externalizeze statului lor de plată, personalul lor, precum •i administrarea
lor de resurse umane. Ei externalizeze angajarea lor, îngrijirea sănătă•ii lor, între•inerea lor
de birou, imprimare, coresponden•ă, publicitate, •i chiar de călătorie.
În cazul în care un anumit departament sau func•ie nu adaugă vânzări, fluxul de numerar,
sau profituri pentru afacerea dvs., este un candidat perfect pentru outsourcing. O altă companie
care este specializată într-un anumit serviciu sau o activitate se poate efectua, de obicei,
această func•ie mai repede, mai bine, •i mai ieftin decât vă pute•i în timp economisind timpul •i
cheltuielile de a face singur.
5. Elimină. În casa ta, ave•i dulapuri pline de lucruri pe care le-au acumulat
de-a lungul anilor. Din mai multe motive, mul•i oameni dezvolta un „pachet de
sobolan“ mentalitate. Nu contează cât de vechi sau inutile poate fi un element, pe
care o de•in pe ea „doar în cazul“.
În orice afacere, există o acumulare de sarcini •i activită•i care au adunat

de-a lungul anilor. Mul•i dintre ei nu au nici o valoare mai mare sau de a folosi
astăzi. Dar ei continuă să ia timp •i spa•iu •i pot cauza cheltuieli. Trebuie să
întreba•i în mod continuu, „Ce sunt acestea?“ •i „ce facem acest lucru?“
Un nou vice-presedinte al finan•elor a fost angajat în departamentul de

contabilitate al unei Fortune 500 companie. După cum el însu•i familiarizat cu
opera•iunile, el a fost introdus într-un departament cu doisprezece full-time,
angaja•ii extrem de plătit. Sarcina lor a fost de a asambla rezultatele la nivel
mondial de vânzări de afaceri
174 Victorie!
în fiecare lună într-un raport de mare, care a fost apoi distribuit în întreaga
companie. Acest raport a fost de aproape 300 de pagini groase, de obicei, •i a
fost finalizată până la sfâr•itul celei de a treia săptămână a lunii •i apoi trimis la
toate directori-cheie.
În săptămâna următoare el a fost vizita unul dintre vicepre•edin•i care au
primit acest raport în fiecare lună. El la întrebat dacă el a primit copia lui a
raportului încă. Vicepre•edintele l-au asigurat că el a avut. Vicepre•edintele
finan•elor l-au întrebat dacă el ar putea vedea. Celălalt vice-presedinte l-au dus
pe hol la un cabinet de depozit, a deschis cabinetul de depozit, •i acolo a fost,
împreună cu celelalte rapoarte.
„Ai citit aceste rapoarte?“, A întrebat el.

Vicepre•edintele a zâmbit sfios •i a spus: „•tii, vreau să spun mereu, dar eu
sunt atât de ocupat, nu am ajunge la ele.“
Când a ajuns înapoi la biroul său, vice-presedinte al finan•elor numit
personalul departamentului împreună •i le-a spus că a decis să întrerupă acest
raport. Ei au fost •oca•i. Era lor loc de muncă cu normă întreagă. El ia asigurat
că vor fi transferate în alte locuri de muncă în cazul în care munca lor ar fi mai
valoroase •i apreciate, care au fost.
Nouă luni au trecut. Într-o zi, la o întâlnire de companie, unul dintre

vicepre•edin•i a venit la el •i la întrebat: „Apropo, ce sa întâmplat cu acele
rapoarte pe care le folosite pentru a ob•ine în fiecare lună?“
Vice-presedinte de Finan•e a spus, „Am decis să le întrerupă.“
Executivul a ridicat din umeri •i a spus: „Ei bine, nu e nici o pierdere. N-am avut
o •ansă de a le citi, oricum.“•i acesta a fost sfâr•itul problemei.
În fiecare companie, există activită•i învechite •i inutile întâmplă, care poate

fi destul de u•or eliminate fără
pierdere sau inconvenient pentru oricine. Unul dintre locurile de muncă dumneavoastră este
de a le identifica. Află care sunt acestea. •i apoi întrerupe-le cât mai repede posibil. Numai
atunci vei fi capabil de a elibera resurse critice pe care le pute•i aplica pentru cre•terea
vânzărilor •i a fluxului de numerar pentru afacerea ta.
Simplificarea în marketing
Companiile cele mai de succes sunt cele care au un avantaj clar, competitiv,
care se repetă în mod continuu pentru a ob•ine mesajul lor la public de
cumpărare. Este simplu, direct, clar, •i orientate spre beneficii. Cu cât este mai
simplu cererea pentru produsul sau serviciul dvs., dvs. oferta unica, cu atât mai
u•or este pentru tine de a construi o campanie de marketing •i vânzări în jurul ei.
În timpul boom-ul de afaceri din Silicon Valley •i infuzia mare de capital de

risc în societă•i dot-com este „lift teren“ a devenit celebru. Au existat mii de
companii mici care rulează în jurul valorii de încercarea de a strânge bani pentru
a începe. Capitali•tii de risc cu banii au fost inundate cu aplicatii. De o estimare,
pentru fiecare o mie de aplica•ii o societate de capital de risc au primit, au
considerat doar o sută. Din cele o sută au considerat, au studiat doar zece.
Dintre cele zece propuneri au studiat, au finan•at numai unu. •ansele de a ob•ine
finan•are au fost foarte mici.
Înmugurite antreprenori cu idei noi a trebuit să condenseze esen•a

afacerilor lor într-un „lift vorbesc“ pe care le-ar fi în măsură să dea într-o
chestiune de două sau trei minute pe liftul de la biroul principal de la parter.
Această convorbire lift a trebuit să definească pia•a poten•ială, identifica
problema pe care produsul sau serviciul ar rezolva, să precizeze propunerea de
vânzare unic sau beneficiul special al acestui special
176 Victorie!
produs sau serviciu, •i să dea dimensiunea pie•ei •i rezultatele financiare posibile în cazul
în care acest produs au avut succes. Toate aceste informa•ii au trebuit să fie transmis în
două până la trei minute.
La înăl•imea de boom-ul dot-com, sute de antreprenori dot-com au adunat

la conven•ii speciale, în cazul în care au primit câteva minute de timp de pe
scenă la pitch ideea lor într-o cameră plină de poten•iali investitori. Cei care ar
putea rezuma întreaga lor de afaceri, inclusiv avantajele clientului de
cumpararea si utilizarea produsului sau a serviciului, au fost cei care au avut o
•ansă de a fi finan•ate.
Ce se vorbe•te despre dvs. lift? Cum ai putea rezuma beneficiile •i valoarea

a ceea ce vinde, •i de ce cineva ar trebui să-l cumpere, în două sau trei minute?
Care este oferta ta valoare? De ce ar trebui cineva să cumpere produsul sau
serviciul dvs., în compara•ie cu orice alt produs sau serviciu care este disponibil?
Iată o întrebare pentru tine: „Ce trebuie clientul dvs. poten•ial fie convins de în
scopul de a cumpăra produsul sau serviciul dvs., mai degrabă decât de orice alt
concurent?“
Cum se poate simplifica •i să se concentreze de publicitate, marketing •i activită•i de
vânzări în a•a fel încât ai putea convinge perspectiva dvs. o majoritate covâr•itoare că ea
va primi ceea ce vrea cel mai mult de produsul sau serviciul dvs. în cazul în care ea
cumpără de la tine?
Simplitatea în vânzare
În ultimii cincizeci de ani, mai mult de 4.000 de căr•i au fost scrise pe această
temă de vânzare. Multe dintre ele sunt sute de pagini lungi •i pline de strategii
complexe, tactici, formule, metode •i tehnici. Cu toate acestea, ele pot fi toate
împăr•ite în trei elemente cheie. Acestea sunt: (1) Prospect; (2) Prezent; •i (3)
Urmărirea •i închide.
1. Prospectarea. Acesta este începutul procesului de vânzare •i cea mai

importantă parte. Dacă ave•i suficiente clien•i poten•iali la capătul frontal al
conductei dumneavoastră de vânzări, ve•i primi în mod aproape inevitabil suficient
de vânzări realizate din celălalt capăt al conductei.
O perspectivă este definită ca „cineva care poate •i va cumpăra •i să plătească
pentru produsul sau serviciul dvs. într-un interval rezonabil de timp.“
O perspectivă nu este cineva care tine sau ceea ce vinde•i place. Este
cineva care are bani, necesitatea, •i autoritatea de a cumpăra ceea ce vinde,
combinat cu o dorin•ă intensă de a se bucura de beneficiile oferind cât mai
curând posibil.
O perspectivă bună este cineva care ii place si tu si compania ta respectă,
vrea •i are nevoie de ceea ce sunt de vânzare, are bani •i puterea de a lua o
decizie de cumpărare, •i este gata să meargă mai departe cu decizia de
cumpărare cât mai repede posibil.
O perspectivă nu este cineva care te place, dar nu are bani, nici o autoritate, nu e
nevoie, •i nici o urgen•ă. O perspectivă nu este cineva care ar putea să cumpere
produsul sau serviciul dvs. intr-un an sau doi. O perspectivă este cineva care pune
mâncare pe masă astăzi. Treaba ta este de a găsi cât mai multe dintre ele ca posibil
prin identificarea în mod clar perspectivele ideale •i apoi concentrându-se tot timpul,
toată ziua, pe vorbind cu mai multe dintre aceste persoane.
2. Prezentarea. Prezentarea este jocul interior de vânzare. Capacitatea ta de a
stabili un raport de încredere •i, identifica problema sau nevoile perspectiva adevărat, •i
apoi arată perspectiva că produsul sau serviciul dvs. este, toate lucrurile luate în
considerare, solu•ia ideală pentru el este cheia succesului de vânzări.
Vestea buna este ca toate abilită•ile de vânzări sunt învă•ate. Unii dintre agen•ii
de vânzări mai bine plăti•i •i mai de succes din lume
178 Victorie!
astăzi nu ar putea vinde la un moment dat drumul lor peste drum. Dar ei au
stabilit •i a studiat vânzarea •i profesia de vânzări. Ei au învă•at abilită•ile critice.
Ei au memorat întrebările dreptul de a solicita •i răspunsurile corecte la
preocupările clien•ilor •i obiec•ii. Ei au planificat munca lor •i a lucrat planul lor.
Ca urmare, au fost mai bine •i mai bine, •i în cele din urmă au vândut mai mult •i
mai mult.
Cu cât produsul dvs. vinde, cu atât mai u•or devine pentru tine de a vinde chiar
mai mult de ea. Ai devenit mai informa•i •i despre calificare procesul de vânzare. Ai
devenit mai familiariza•i cu cele mai frecvente preocupări ale perspectivele vă
vorbesc. În curând ve•i învă•a cum să identifice •i să izoleze o perspectivă bună în
câteva secunde de conversa•ie. Ve•i învă•a cum să identifice „butoanele fierbin•i“ ale
unui anumit perspectivă •i să se concentreze prezentarea pe satisfacerea celor mai
importante nevoi pe care le are.
3. urmărirea și închiderea. În golf se spune: „Tu conduci pentru spectacol

dar putt pentru aluat.“ În vânzări, perspectiva •i prezent pentru spectacol, dar
închide•i pentru aluat. Capacitatea ta de a depă•i obiec•iile finale •i apoi a ob•ine
clientul să ia măsuri privind oferta este partea critică a vinde moderne.
Ia timp să se gândească prin intermediul •i să identifice clien•ii ideali, în func•ie de
beneficiile pe care le vând •i nevoile te satisface. Folosi•i-vă creativitatea •i imagina•ia
pentru a afla mai multe •i mai multe dintre aceste perspective ideale. Afla•i cum să prezinte
produsul convingător, astfel încât perspectiva dumneavoastră consideră tu •i compania
dumneavoastră să fie alegerea ideală. În cele din urmă, să înve•e cum să ceară comanda •i
pentru a ob•ine clientul să poată lua o decizie de cumpărare.
Mai multe dintre aceste trei sarcini pe care le efectua, •i mai bine te la fiecare
dintre ele, de vânzare mai simplă •i mai u•or va fi pentru tine, iar mai mul•i bani
vei câ•tiga.
Războiul din Golf
În timpul Războiului din Golf din 1991, planificarea a fost atât de detaliat •i
simplu. For•ele americane mutat ceea ce părea să fie masive de trupe •i
rezervor de unită•i până la frontiera cu Kuweit. În acela•i timp, s-au mutat 17.000
Marines pe nave în Golful în curs de pregătire pentru o aterizare pe plajă în
Kuwait City. informa•ii americane a permis •tiri acestor opera•iuni la „scurgere“,
•tiind că ar fi transmis lui Saddam Hussein, care a ordonat atunci toate armatele
sale înainte de a apăra la frontieră •i plajele.
Într-un accident vascular cerebral maestru de simplitate, generalul Norman
Schwarzkopf lansat apoi diviziile sale de 250.000 de om-puternic blindate prin de•ert
irakian într-o lovitură de knock-out împotriva ora•ul Basra, de tăiere, astfel, pe întreaga
armata irakiană din spate •i de a aduce războiul într-o rapidă concluzie.
Simplificarea și succesul personal

uita-te în permanen•ă modalită•i de a reduce complexitatea •i dezordinea din
via•a de zi cu zi. Dacă a•i avut doar •ase luni de trăit, ce fel de lucruri ai face,
toată ziua? Această întrebare vă ajută să identifica•i ce este cu adevarat
important pentru tine, ceea ce dă cea mai mare placere si satisfactie atunci când
nu func•ionează.
Cea mai mare plătit activitatea în America, •i în via•a ta, este
gândire. Timpul te ia să te gânde•ti la cine esti si ce vrei este mai valoros •i are
un câ•tig mai mare pentru tine decât orice altă activitate unică.
Cei mai mul•i oameni ac•ionează impulsiv. Telefonul sună, cineva bate la
u•ă sau vine, ei a lua o idee sau sose•te e-mail, iar acestea sunt în afara!
Persoana medie este ca un câine care porne•te să-•i alunge un iepure pe un
câmp de vară. Ca câine
180 Victorie!
limite după iepure, un alt iepure sare în sus, iar câinele veers după al doilea
iepure. Apoi, apare un al treilea iepure, iar câinele se schimbă desigur încă o
dată. Până la sfâr•itul zilei, câinele a fost alungare iepuri înainte •i înapoi, în jurul
câmpului de ore •i este complet epuizat. Dar câinele a prins iepuri nu. Acesta
este modul în care mul•i oameni î•i trăiesc via•a.
Contrariile de complexitate •i confuzie se concentreze •i de concentrare. Cea

mai importantă abilitate de via•ă vă pute•i dezvolta este abilitatea de a se concentra
singur mindedly pe obiectivul cel mai important sau activitatea apoi se concentrează
în totalitate asupra atingerii acestui obiectiv. Lucra•i fără diversiune sau distragere a
aten•iei. Revin la sarcina cheie. Disciplinează-te pentru a lucra la activită•ile cele mai
înalte payoff, chiar •i atunci când nu simt ca ea.
Una dintre cele mai bune antidoturi la stresul este un angajament •i de

închidere. Angajamentul înseamnă că o decizie clară că ave•i de gând să faci
ceva. Apoi arunca toată inima ta în a face repede •i bine. Închiderea înseamnă că
disciplina te pentru a rămâne la sarcina până când acesta este de 100 la suta
complet.
Tu sunt concepute în a•a fel încât să ob•ine•i un sentiment imens de
satisfac•ie •i realizare de fiecare dată când a finaliza o sarcină importantă.
Elibereaza creier endorfine, care vă oferă un sentiment generalizat de bunăstare
•i fericire. Aceste endorfine determina să vă sim•i•i mai creativ •i competent. Te
sim•i mai alert •i con•tient. Te sim•i plini de energie •i motiva•i •i dornici de a face
fa•ă noilor sarcini. Tu declan•a aceste sentimente ori de câte ori te face finaliza
cea mai importanta sarcina pe care trebuie să faci la un moment dat.
Fluidizarea și simplificând viața ta

Există •apte moduri în care vă pute•i simplifica via•a •i de a cre•te calitatea •i
cantitatea rezultatelor:
1. Lucrați mai rapid. Mergi mai departe cu situatia asta. Dezvoltă un sentiment de urgen•ă.
Ridica ritmul. Indiferent ce trebuie să faci, începe imediat •i pentru a trece rapid de
la un pas la altul. Chiar actul de a trece mai repede te energizează, cre•te
creativitatea, •i îmbunătă•e•te capacitatea de a ob•ine chiar mai mult de făcut.
2. Munca mai mult și mai greu. Începe un pic mai devreme, lucru un pic mai greu,
•i stai un pic mai târziu. Începe dvs. de lucru cu o oră înainte oricine altcineva ajunge
acolo. Acest lucru vă permite să lucreze fără întreruperi •i de a ob•ine un salt pe zi.
Munca la prânz, atunci când cei mai mul•i oameni sunt în afara de socializare. Acest lucru
vă oferă încă o oră de timp neîntrerupt pentru a prinde pe sarcinile •i responsabilită•ile.
Stai o oră mai târziu, după ce toată lumea pleacă. Acest lucru vă permite să încheie toate
lucrările pentru a doua zi •i planul de mâine.
Venind într-un pic mai devreme, ai bătut traficul. Prin merge acasă un pic mai
târziu, •i-e dor de trafic, de asemenea. Lucrând în timpul pauzei de masa, tu stai pe
partea de sus, •i de a lua înainte de, muncă •i to•i ceilal•i dumneavoastră. În cel mai
scurt timp, la tot ceea ce va produce de două ori la fel de mult ca persoana medie, iar
salariul dvs. va reflecta în curând.
3. Bunch sarcinile. Când faci mai multe sarcini similare împreună, fiecare
sarcină ulterioară devine mai u•oară. Ai făcut-o mai repede. Întoarcere toate
apelurile telefonice, una după alta. Răspunde la toate corespondenta, o literă
după alta. Face toate rapoartele de cheltuieli impreuna. Face toate propunerile de
afaceri, în acela•i timp. Face toate prospec•iune dumneavoastră la o dată.
exper•i în domeniul eficien•ei au descoperit că, dacă este nevoie de tine zece
unită•i de timp pentru a face primul dintr-o serie de sarcini similare, este posibil să lua•i numai Două unită•i
de timp pentru a face un loc de muncă egală sau mai bine pe a patra sau a cincea element din
această serie. Aceasta se nume•te „curba de învă•are“, •i este cheia pentru o productivitate ridicată
în fiecare domeniu.
182 Victorie!
4. Faceți lucruri sunt mai bune la. Un mic procent din lucrurile pe care le
faci cont pentru majoritatea valoarea tuturor lucrurile pe care le faci. Sunt lucruri
pe care le faci într-un mod excelent. Când lucra•i la aceste sarcini, mai multe
lucruri de valoare mai mare, mai rapid •i mai u•or. Tu contribuie o valoare mai
mare în aceste zone decât pe orice altă sarcină.
Unul dintre marile secrete ale succesului este pentru tine de a face mai mult •i mai
mult din lucrurile pe care le sunt mai bune la •i de a ob•ine o mai bună •i mai bine la
aceste sarcini. În acela•i timp, face mai pu•ine •i mai pu•ine dintre sarcinile pe care nu
sunt deosebit de bune la •i în cele din urmă externalizeze, delegat, •i a le elimina cu
totul. Acest lucru va simplifica via•a ta •i de a cre•te rezultatele mai mult decât orice altă
strategie.
5. Se prepară cu atenție înainte de a începe. Ai auzit cinci P formula: „Înainte

de preparare Previne performanta slaba“ Este mult mai u•or să se concentreze •i să
se concentreze atunci când ave•i tot ce ai nevoie la îndemână, mai degrabă decât a
fi nevoie să te ridici •i du-te în căutarea de informa•ii •i materiale esen•iale.
6. Faceți lucruri împreună. Există unele sarcini pe care le pute•i completa cu mult
mai repede atunci când le faci în cooperare cu alte persoane. Întregul proces de
fabrica•ie se bazează pe „diviziunea muncii“, în cazul în care o sarcină este împăr•ită în
bucă•i mai mici, care să permită fiecărei persoane să se specializeze în această
sarcină. În acest fel, fiecare persoană devine pe propria ei „curba de eficien•ă“, din ce în
ce mai mult •i mai eficient la locul ei de muncă. Rezultatele combinate ale mai multor
persoane care lucrează împreună în armonie, la sarcini specializate pot fi extraordinare.
Uria•ele cai Clydesdale, celebru pentru tragerea vagoanelor de bere

Budweiser în reclame •i reclame, sunt exemple remarcabile ale puterii de lucru
în echipă. Un singur
cal Clydesdale, lucru singur, se poate trage o exploata•ie vagon

5.000 de lire de transport de marfă. Doi cai Clydesdale, înhăma•i împreună •i lucrează în
tandem, se poate trage un vagon cu 15.000 până la 20.000 de lire sterline de transport de
marfă. Dar patru cai Clydesdale, cuplată •i lucrează împreună pot trage la fel de mult ca
40.000 la 50.000 de lire sterline de transport de marfă.
Lucrând împreună lin •i eficient cu al•i oameni este un „multiplicator“, care

vă permite să realizeze mult mai mult decât dacă ai încercat să faci totul singur.
7. simplifica munca. uita-te continuu pentru metode mai rapide, mai bune,
mai ieftine •i mai u•or de îndeplinit aceea•i sarcină. Reducerea complexită•ii.
Caută oportunită•i de a delega, externalizeze, •i de a elimina păr•i ale lucrării.
Simplifica•i viata la fiecare ocazie.
Principiul Simplitate Revisited

Nu po•i deveni mai productiv prin simpla cre•tere a cantită•ii de muncă ce faci sau
numărul de sarcini pe care complet. Nu există cursuri de gestionare a timpului sau a
eficien•ei personale care vă va ajuta în cazul în care obiectivul dvs. este pur •i
simplu pentru a ob•ine mai făcut cu aceea•i cantitate de timp pe care le ave•i.
Faptul paradoxal este aceasta: Niciodată nu va fi prins. Niciodată nu se va face

totul. Nu există nici o cale pe care le pute•i completa toate sarcinile. Trebuie să
ob•ine•i această idee din mintea ta.
Poti fi doar mai fericit •i mai productiv prin simplificarea viata ta. Din moment ce
deveni ceea ce crezi despre, când te gânde•ti în mod continuu despre pa•ii pe care
le pute•i lua pentru a simplifica activită•ile, ve•i găsi în mod continuu tot felul de
lucruri pe care le pute•i face pentru a reduce complexitatea •i de a cre•te simplitatea.
CHAPTERNINE
Principiul de securitate
Se acoperă toate bazele

Nici un plan de func•ionare se extinde cu certitudine, dincolo de prima întâlnire
cu corpul principal al inamicului. . . Planificarea este totul. Planurile sunt nimic.
- Feldmare•alul HELMUTH GRAF VON MOLKE,
GERMANĂ ARMY COMMANDER
O nce a•i atins un obiectiv sau obiectiv, trebuie să lua•i toate măsurile de
precau•ie necesare pentru a proteja •i păstra câ•tigurile tale. Liderii militari •i
directori nu î•i permit să devină impasibili sau prea încrezător. Ei fac prevederi
pentru a proteja împotriva orice inversare care ar putea amenin•a
supravie•uirea armatei sau întreprinderii.
Bătălia de la Chancellorsville
Bătălia de la Chancellorsville în 1863 a fost unul dintre înfrîngerile cele mai uimitoare
ale unei for•e superioare în războiul civil. Armata din Virginia de Nord Robert E. Lee a
fost depă•it numeric două-una de gen-
185
186 Victorie!
Armata Uniunii ERAL Joseph Hooker Potomacului. General Hooker a fost atât de încrezător
că el a făcut nici pregătirile pentru a-•i apăra flancul drept. El a crezut numai pentru a merge
mai departe o victorie sigură.
În seara zilei de prima zi, un fermier a venit la Robert E. Lee •i ia spus că

flancul drept al armatei Uniunii a fost „agă•at în aer.“ În plus, a existat un drum
de post, prin perie încurcat din zona Wilderness care o buclă în jurul •i a apărut
în punctul în care inamicul a pregătit nici o apărare.
Violarea unul dintre principiile de bază ale warfare- „Niciodată nu împăr•i•i for•ele
în fa•a inamicului“ -Lee decisă o mi•care îndrăznea•ă •i îndrăznea•ă. •inând pozi•ia sa
cu care se confruntă armata Uniunii cu 17.000 de militari confederate, Lee a alocat
30.000 de infanterie general Stonewall Jackson să măr•ăluiască în jurul valorii de la
vest •i de atac pe flancul drept al armatei Uniunii în ziua următoare.
După un mar• for•at de câteva ore, la scurt timp după 5:00 P.M pe 02 mai
1863, trupele confederate Jackson izbucni din tufi•uri •i încurcată atacat în
vigoare. Trupele Uniunii, stând în jurul valorii de focuri de tabără lor se
pregătesc cina, au fost prin•i complet nepregătit. Ei reeled frenetic înapoi. Până
la 04 mai,
1863, armata Uniunii a bătut o retragere pripită înapoi peste râul Rappahannock spre
siguran•ă. A fost un dezastru complet pentru nord. Acesta a fost cauzată doar de o
singură încălcare a securită•ii.
PRINCIPIUL DE SECURITATE:
Niciodată nu permite inamicului pentru a dobândi un avantaj neașteptat.
securitate corectă implică faptul că un comandant previne surpriză propriilor

for•e, î•i men•ine libertatea de ac•iune, evită deranj de către inamic, •i neagă
informa•ii către
Principiul de securitate-Cover toate bazele 187
dusman. Deoarece riscul este inerent în război, aplicarea principiului securită•ii

nu implică pruden•ă excesivă •i evitarea riscului calculat. Securitatea poate fi
adesea îmbunătă•ită prin sechestrarea •i păstrarea ini•iativei.
Principiul securității în afaceri

Slujba principală a executivului este de a asigura supravie•uirea întreprinderii. Din
moment ce toate opera•iunile de afaceri sunt incerte •i nu au nici o garan•ie a
succesului, executivul trebuie să fie de gândire continuu în termeni de supravie•uire,
precum •i succesul.
Uneori, cea mai bună apărare este un delict bun, la fel ca în cazul lui Robert
E. Lee la Chancellorsville. De multe ori cel mai bun mod de a asigura propria
securitate este de a fi în mi•care agresiv înainte, ataca, luând ini•iativa •i
re•inerea, luarea deciziilor specifice •i luarea de măsuri specifice pentru a se
asigura că vă atinge obiectivele de afaceri •i men•ine pozi•ia pe pia•ă.
Punerea deoparte rezerve •i asigurarea pentru securitatea financiară necesită

întotdeauna atât gândire •i sacrificiu. De multe ori, un avantaj imediat trebuie să fie dat
pentru a asigura succesul pe termen mai lung si de supravietuire.
Cei mai buni lideri sunt cei care iau nimic de la sine. Nu contează cât
acestea sunt de succes, acestea rămân în alertă. Ei protec•ie împotriva
nea•teptate. Ei iau toate măsurile necesare pentru a proteja împotriva o
inversare sau e•ecuri. Ei practică principiul securită•ii.
Întrebarea cheie pentru securitate

Principiul securită•ii în afaceri cere să întreba•i-vă mereu „Care este cel mai rău
lucru posibil care ar putea întâmpla în această situa•ie?“
188 Victorie!
Dacă există mai multe lucruri care ar putea merge prost, vă întreb, „Dintre toate lucrurile care
ar putea merge prost, ceea ce este cel mai rău posibil eveniment unic, care ar putea avea loc să
rănească afacerea mea sau cariera?“
Liderii Excelente practica „anticipare a crizei“ ca o parte din via•a de zi cu zi.

Ei gândesc mereu la viitor. Ei privesc, pe cât posibil, pe calea de urmat. Ei î•i
imaginează în mod continuu diferite lucruri care ar putea merge prost •i să se
gândească ce ar face pentru a se asigura că aceste lucrurile nu se întâmplă.
Capacitatea ta de a realiza •i de a men•ine securitatea pentru tine si

afacerea ta este o calitate cheie de lider. Este un mod vital •i activ de gândire •i
de garant împotriva e•ecuri costisitoare •i dezamăgiri. Planificarea pentru
securitate vă poate da marginea câ•tigătoare într-o situa•ie aproape.
Secure avantajul competitiv

In afaceri, identifica•i cele mai importante produsele •i serviciile dvs., iar avantaj
competitiv pe care le au în aceste produse •i servicii fa•ă de concuren•ii
dumneavoastră. Cei mai buni lideri de afaceri sunt de neclintit cu privire la
men•inerea pozi•iilor lor pe pia•ă. Acestea îmbunătă•esc continuu calitatea
produselor •i a serviciilor lor, pentru a se asigura că concuren•ii lor nu pot ob•ine
în fa•a lor.
Cele mai bune companii petrec mai mult timp •i bani pentru cercetarea •i
dezvoltarea de noi produse •i procese decât companiile medii fac. Ei actualizăm
în permanen•ă sistemele lor de gestionare a informa•iilor •i a opera•iunilor lor
interne. Acestea sunt determinate să rămână în fa•a rivalilor lor. Ei nu lasă nimic
la voia întâmplării. Ei •tiu că competitorii lor se gândesc zi •i noapte despre a lua
departe clien•ii lor •i punerea lor de afaceri, •i acestea sunt determinate să se
asigure că acest lucru nu se întâmplă.
Identificarea clienților dvs. cele mai vitale

Principiul securită•ii în afaceri se referă, printre altele, la vânzări •i fluxul de
numerar. De aceea trebuie să protejeze •i să protejeze împotriva pierderii
clien•ilor de top în orice mod posibil. Odată ce a•i făcut o vânzare •i a capturat
un client trebuie să face•i tot posibilul pentru a se asigura că vă păstra•i acel
client pe termen nelimitat. Costul de dobândire a unui nou client este de zece la
cincisprezece ori la fel de mult ca •i costul de service un client existent. Repeta•i
de vânzări de la clien•ii existen•i au cel mai mic cost de achizi•ie •i reprezintă cel
mai mare profit pe vânzare de orice afacere pe care le faci.
Fă-o politică de a face tot posibilul să asigure împotriva pierderii sau lipsa
de loialitate a clien•ilor cele mai bune. Multe persoane •i organiza•ii petrec o
cantitate enormă de timp •i energie pentru a ob•ine un client pentru prima dată,
dar apoi ei doar presupune că clientul va rămâne în jurul valorii. Ei petrec mai
pu•in timp •i energie pentru a păstra acel client fidel.
Tendin•a naturală în toate rela•iile este spre entropie,

o rulează în jos de energie •i de tulburare a crescut. Entropia în vânzări •i
marketing se referă la tendin•a de a lua clien•ii de la sine odată ce le-au
dobândit. Acest lucru poate fi fatală. Multe companii au plecat de fapt, din
afaceri ca urmare a pierderii unui grup important de client, sau de client, că au
încetat să plătească aten•ie.
Ar trebui să petreacă o treime plin de publicitate •i cheltuielile promo•ionale pe

clien•ii dvs. cele mai recente. Ace•tia sunt cei care sunt cel mai probabil să cumpere
din nou •i să le spunem prietenilor lor.
Două tipuri de clienți

Există întotdeauna două grupuri de clien•i în pia•a dumneavoastră. Există, în
primul rând, acei clien•i care te •i cunosc ca
190 Victorie!
tu. Ei au cumpărat de la tine în trecut •i sunt fericit cu modul în care au avut grijă
de ei. Acestea sunt clien•ii care cumpără de la tine din nou •i sunt cele mai bune
surse de referin•e •i recomandări. Acestea sunt clien•ii cele mai mici costuri, cel
mai mic de între•inere, cu cea mai mare profit ave•i. Ele sunt pilonii afacerii
dumneavoastra.
A doua categorie de clien•i este acei oameni care nu au auzit de tine •i nu au

nici o idee sau cunoa•terea a ceea ce faci sau de ce ei ar trebui să cumpere de la
tine. Gre•eala pe care multe companii o fac este că ei se concentrează cea mai
mare parte de publicitate •i eforturile de vânzări pe acei clien•i care nu au putut
pasa mai pu•in despre ele, mai degrabă decât cu scopul de eforturile lor de la
acei clien•i care cunosc deja •i ca ei.
Secure Clienții dvs. principal

Când te întrebi „Care este cel mai rău lucru posibil care ar putea întâmpla în
afacerea mea ?,“ cred că, în ceea ce prive•te clien•ii. Ce s-ar întâmpla dacă ar
pierde unul sau mai multe dintre clien•ii principali? Ce fel de impact ar avea
asupra dvs. de vânzări, venitul, •i fluxul de numerar? În cazul în care pierderea
unuia dintre clien•ii majori reprezintă un pericol serios pentru tine, ce măsuri ar
putea lua imediat pentru a se asigura că nu pierde acel client, în primul rând?
Fi•i con•tien•i de orice deficien•e poten•iale în strategia de marketing. De multe
ori pierzi un client, deoarece presupunerile de bază sunt gre•ite.
Bătălia din Quebec

În 1759, Fran•a •i armatele franceze au fost în controlul Quebec, pozitia lor de
superioritate protejate de cetatea Quebec pe un promontoriu cu vedere la râul St
Lawrence.
Fortul a fost practic inatacabil pe uscat. Atâta timp cât francezii de•inut pozi•ia cu
tunuri uria•e, britanicii nu se putea mi•ca în sus pe râu pentru a realiza domina•ia
dorită a Canadei.
Singura abordare a fort care a fost neputincioasă a fost ridicat faleza cu
vedere spre râu. A fost atât de abruptă încât sa considerat a fi unclimbable.
Această presupunere sa dovedit a fi căderea lor.
Un Scout indian cu armata britanică a ajuns la generalul comandant, James

Wolfe, •i i-au spus de o cale pu•in cunoscut faptul că a condus stânca la câmpiei
înainte de fort. În noaptea aceea, întreaga armată britanică, un om la un moment
dat, a urcat pe calea îngustă •i a apărut pe câmpia din fa•a fort. Când soarele a
apărut în diminea•a următoare, armata britanică a fost îmbrăcat în forma•ie de
luptă completă pe câmpiile lui Avraam •i gata să dea luptă.
Generalul francez, Montcalm, care a pus nici o santinele pe stâncă, a

presupus că aceasta a fost doar o mică parte lupte sporadice. El a condus
solda•ii lui din fort pentru a da luptă •i conduce-le. În acea zi, 13 septembrie
1759, au existat unele încăierări preliminare, iar apoi dintr-o dată ambele for•e
au fost pe deplin angajate. O luptă aprigă de zece minute a avut loc în timpul
căreia generalii Wolfe •i Montcalm au fost ucisi, iar armata franceză a fost
învinsă.
Această luptă •i victoria britanic, a făcut posibilă printr-o singură bre•ă în

securitatea pozi•iei franceze, a adus la capăt visele unui imperiu francez în
Lumea Nouă •i anulat 150 de ani de timp •i de investi•ii de către Fran•a în
America de Nord.
Miza este mare

Business este similar cu război în care miza poate fi foarte mare. Victoria •i
înfrângerea sunt întotdeauna posibile. concuren•a dumneavoastră este
determinată să câ•tige clien•ii •i să câ•tige veniturile
192 Victorie!
•i profiturile care merg împreună cu ei. concuren•a dumneavoastră nu doarme niciodată.
omologii dumneavoastră de la organiza•iile concurente se gândesc mereu la modul în
care acestea vă pot dejuca planurile •i de a lua de la clien•ii dumneavoastră. Ei plan •i
strategize să le ia •i pentru a le men•ine pe termen nelimitat. Ei doresc să profite •i •ine•i
pie•ele dumneavoastră. Trebuie să vă gândi•i în acela•i mod •i mai bine.
In afaceri, singura securitate reală po•i avea vreodată este capacitatea ta de a

servi clien•ii mai bine decât competitorii dvs. de a face. Securitatea dumneavoastră vine
de la capacitatea de a determina exact
ceea ce este faptul că clien•ii dvs. doresc •i sunt dispu•i să plătească pentru •i apoi să le
dai mai repede •i mai bine decât concuren•ii dumneavoastră, eventual, ar putea.
Cel mai valoros activ

Cel mai valoros activ al oricărei companii este reputa•ia pe pia•ă, cum este cunoscut
clien•ilor săi. Cel mai valoros activ al companiei este con•inut în modul în care
clien•ii dvs. gândească •i să vorbească despre compania dvs. atunci când nu
sunt acolo. reputa•ia companiei dvs., ce spun oamenii despre compania dvs.
altor clien•i •i perspective, este principalul factor determinant cheie al modului
asigura pozi•ia companiei dvs. este în pia•a de astăzi.
Companiile investesc mai de succes o afacere bună de timp •i efort în

publicitate, promovare •i rela•ii publice pentru a se asigura că clien•ii lor, •i
poten•ialii clien•i cred că este extrem de ei ori de câte ori se gândesc la
produsele •i serviciile pe care le vând.
Puterea de Reputație
Nu cu mult timp în urmă, un sondaj de opinie a fost realizat în Phoenix, Arizona.
Cumpărătorii au cerut opiniile lor de
diverse magazine. „Ce magazin face să vă sim•i•i oferă cea mai bună
combina•ie de calitate •i servicii pentru clien•ii săi?“
Nu a fost surprinzător faptul că magazinele Nordstrom a castigat 50 la suta

din voturi in sondajul de client. Complet 50 la suta din cumparatorii evaluat
Nordstrom mai presus de toate celelalte magazine din zona Phoenix pentru
calitatea •i serviciile sale. reputa•ia Nordstrom pentru client service este mai bun
din orice magazin din •ară.
Ceea ce a fost surprinzător însă a fost că, în Phoenix, Arizona, nu exista nici
un magazin Nordstrom. Singura experien•ă pe care cumpărătorii Phoenix a avut cu
Nordstrom a fost atunci când au vizitat un magazin Nordstrom în California •i apoi a
venit acasă •i a spus prietenilor lor despre experien•a lor.
Reputa•ia de Nordstrom pentru produse de calitate •i servicii a fost atât de

mare încât clien•ii care nici măcar nu magazin de la Nordstrom evaluat acest
deasupra magazinele pe care le-au patronează în mod regulat. Acesta este genul
de reputa•ie, care se traduce intr-un succes extraordinar pe pia•ă. Ar trebui să fie
de gândire în mod continuu despre lucrurile pe care le pute•i face în func•ionarea
propriei afaceri pentru a crea un astfel de reputa•ie pozitivă pe care clien•ii
dumneavoastră sunt în mod natural atra•i de ofertele dvs. preferând peste cele ale
concuren•ilor.
Bătălia de la Waterloo
Bătălia de la Waterloo, a luptat pe 18 iunie 1815, a fost, probabil, cel mai mare •i
cel mai decisiv luptă care au luptat pe continentul european la acel moment. Din
cauza lui Napoleon mai mult de douăzeci de ani de succese militare genial,
Ducele de Wellington a fost underdog merge în luptă. Soarta
194 Victorie!
•i viitorul Imperiului francez, Imperiul prusacă, Imperiul Austriac, iar pozi•ia

britanică în Europa, toate agă•ate în balan•ă.
Dar, chiar dacă miza era extrem de mare, iar •ansele erau împotriva lui,
Wellington a avut trupe mare nevoie de armata lui principale •i le-a postat ca
rezervă pe drum spre Bruxelles, în cazul în care el a fost învins pe câmpul de
luptă. Wellington •tia că, fără o rezervă, în cazul în care francezii cople•it armata
lui, ar putea fi distrusă ca o for•ă de luptă •i să fie incapabil de regrupare •i lupta
din nou mai târziu. În mintea lui Wellington, o înfrângere ordonată a fost de
preferat la un dezastru complet.
Între timp, francezii comise întreaga lor armată în Bătălia de la Waterloo. Ei

au aruncat în fiecare infanterie •i regiment de cavalerie •i diviziune. Când lupta
întors împotriva lor la sfâr•itul zilei cu sosirea trupelor prusiene sub Blucher
pentru a sprijini Wellington, francezii nu au avut rezerve la stânga. Ca urmare,
armata franceză a fost rutate •i distrusă ca o for•ă de luptă în Europa. Napoleon
a fost invins. Fran•a nu a fost în măsură să recupereze ca putere militară pentru
încă o sută de ani. Ea nu a reu•it să asigure împotriva unei posibile inversare a
norocului.
Asteptati-va cel mai bun, planul pentru cel mai rău
Bernard Baruch, cunoscutul finantist, a spus odată, „Cand afacerea este bun pentru orice
perioadă de timp, în cele din urmă oamenii vin să creadă că de afaceri va fi întotdeauna
bine. Atunci când de afaceri este slabă pentru orice perioadă de timp, în cele din urmă
oamenii vin să creadă că afacerea va fi întotdeauna săraci. Nici nu este corectă.
Business fluctuează.“
Porne•te afacerea dvs. ca o for•ă militară înconjurată de inamic. La fel ca

Wellington, ar trebui să planul pentru eventuala victorie
dar oferă rezervele necesare în cazul unei inversări nea•teptate. Proteja•i-vă flancurile.
Ia toate măsurile necesare pentru a asigura supravie•uirea întreprinderii
dumneavoastră, indiferent ce se întâmplă. Chiar •i atunci când de afaceri este excelent,
rămâne de alertă •i pregătite pentru eventuale inversări sau perioadele de regres.
Business fluctuează întotdeauna.
Începe•i procesul de asigurarea viitorului prin dezvoltarea proiec•ii exacte •i

conservatoare numerar pentru următoarele •ase până la douăsprezece luni. Cat
de mult ai? Cât de mult ai nevoie? Dezvoltarea inalt, mediu si low-range estimări
de vânzări, venituri •i profitabilitate. Întreabă întotdeauna, „Care este cel mai rău
lucru posibil care ar putea întâmpla financiar în anul care vine?“Orice ar putea fi,
oferi rezerve de protec•ie împotriva oricărui declin nea•teptat a vânzărilor •i a
veniturilor.
Identificarea surselor cheie de vânzări, precum •i cele mai importante grupuri de

clien•i. Care sunt cele mai bune dvs. vândute produse •i servicii? Care sunt cele mai
importante persoane fizice sau organiza•ii care cumpără de la tine? Ce se poate face
astăzi pentru a asigura •i proteja aceste surse de afaceri? Nu uita•i niciodată că
scopul unei societă•i este pentru a crea •i men•ine un client. Trebuie să acorde o
aten•ie sporită pentru clien•ii care de•in în timp ce face pentru a le prelua, în primul
rând.
Gândi•i-vă la sursele cheie de bani •i rela•iile bancare cele mai importante.

Ce s-ar întâmpla în cazul în care liniile de credit au fost tăiate pentru orice
motiv? Ce ai putea face pentru a proteja împotriva orice probleme cu banca?
Când eram copii, a existat o regulă în familia noastră: „bate acasă de •tiri.“
Acest lucru a însemnat că, dacă ai intrat în probleme în cartier sau la •coală,
trebuia să vă asigura•i că a•i fost prima persoană care să le spună părin•ilor tăi .
Niciodată nu-i lasa sa afle de la altcineva mai întâi.
196 Victorie!
În afacerea •i via•a personală, aceasta este o regulă importantă pentru a

face cu banca sau orice institu•ie care vă aprovizionarea cu bani. Dacă există o
problemă de nici un fel, „bate •tiri acasă“. Fii primul care le spun că există un
deficit. Cea mai importantă regulă în rela•ia cu băncile este: „Nu există surprize!“
Surprizele cu privire la bani sunt foarte rar pozitiv surprize.
Cum se poate consolida opera•iunile bancare •i financiare rela•ii? Cum pot

să le îmbunătă•ească? Ce alternative ave•i, dacă ar trebui să apară cel mai rău?
Speranta nu este o strategie. Aminti•i-vă că, „O uncie de prevenire este mai
bună decât o lira de vindecare.“
Afacerea ta ar trebui să fie pe deplin asigurat împotriva oricărei situa•ii de urgen•ă
pentru care nu pot sta jos •i scrie un cec. Utiliza•i un broker de asigurare bun pentru a
ajuta la identificarea orice activitate de afaceri în care ar putea fi vulnerabile la pierderea,
litigii sau proces de orice fel. Cu sistemul delictuala ca de sub control a•a cum este
astăzi, trebuie să lua•i toate măsurile de precau•ie. Unul dintre cele mai inteligente lucruri
pe care le pute•i face este de a cumpăra răspundere de asigurare pentru a vă proteja
împotriva cuiva pretinde daune sau prejudicii de la o activitate a afacerii dvs. sau de
personalul. Din fericire, asigurarea de răspundere civilă de acest fel este relativ ieftin.
Identificați Oamenii dvs. cheie
Valoarea afacerii dvs. vine de la oamenii care lucrează acolo. Identifica•i

persoanele cheie care adauga cel mai mult la valoarea companiei dvs. •i apoi
întreba•i-vă „Ce a• face dacă a• pierde unul sau mai mul•i dintre ace•ti oameni?“
Practică planificarea scenariului in mod regulat. Uită-te în viitor •i să identifice
evenimentele cele mai dăunătoare care ar putea avea loc, eventual, în ceea ce prive•te nu
numai oamenii cheie, ci fiecare aspect al afacerii dumneavoastra.

Previziune se referă la capacitatea de a gândi înainte de bine în viitor •i cu

precizie anticipa ce s-ar putea întâmpla să te ajute sau te-a rănit în lunile •i anii
următori. Chiar dacă un eveniment are numai o mică probabilitate să se întâmple, în
cazul în care efectele negative ale acestui eveniment ar putea fi suficient de severe, ar
trebui să se gândească la modul în care vă pute•i proteja împotriva lui. Ar trebui să fie
întotdeauna pregătit mental pentru orice e•ec sau inversare. Acesta este semnul
distinctiv al liderului excelent.
„Răbdarea •i previziune sunt cele două cele mai multe
calitati importante in afaceri „.

- HENRY FORD
Evaluarea riscului
Pentru că toată via•a de afaceri este plină de incertitudine, nu se poate evita
asumarea de riscuri aproape în fiecare zi. Cu toate acestea, ar trebui să evalueze
fiecare risc •i pune•i-l într-una din următoarele categorii:
În primul rând, există riscuri care trebuie să lua•i să rămână în afaceri. Acestea
implică angajarea •i atribuirea de oameni pentru sarcini specifice, publicitate •i
promovare, investi•iile în dezvoltarea de noi produse, comiterea cheltuielilor pentru a
dezvolta noi surse de afaceri, •i a•a mai departe. Acestea sunt riscuri esen•iale, care
merg cu teritoriul de a rula o afacere modernă. Acestea sunt inevitabile.
În al doilea rând, există riscuri care vă pute•i permite să lua•i.

Acestea sunt ac•iunile •i deciziile pentru care nu există nici un Garan
198 Victorie!
teed rezultat, dar pentru care poate absorbi costul lor ca o parte a face afaceri în cazul în
care acestea nu sunt de succes. Introducerea unui nou produs sau serviciu pe pia•ă sau
care rulează o reclamă într-un mediu netestat este un risc pe care vă pute•i permite să
lua•i. În cazul în care ac•iunile e•uează, ele nu vor amenin•a supravie•uirea întreprinderii
dumneavoastră.
Al treilea tip de risc este riscul ca nu vă pute•i permite să lua•i. Costul este prea
mare. Consecin•ele e•ecului pot scufunda afacerea. Chiar dacă astfel de riscuri
oferă un poten•ial de cre•tere extraordinară, poten•ialul lor dezavantaj poate fi atât
de severă încât este mai bine să treacă pe ele atunci când acestea apar.
Supravie•uirea întreprinderii trebuie să fie considerare dvs. imperativ.
Un risc pe care nu vă pute•i permite să ia ar fi o investi•ie de bani atât de

mult încât e•ecul acesteia ar determina compania dumneavoastră pentru a intra
în faliment. În aproape fiecare situa•ie de risc, beneficiile poten•iale pot fi extrem
de atractiv. Dar, acordând o aten•ie aproape de poten•ialii coborâsuri vă va da
de securitate pe care trebuie să rămână în func•iune. Fii dispus sa spui „Nu!“
În cele din urmă, există riscuri care nu vă pute•i permite nu a lua. Există
mai multe activită•i în operarea afacerii dvs., care implică un grad mare de
incertitudine, dar trebuie să se angajeze în ele oricum. Un risc, care nu vă pute•i
permite să nu ia poate intra într-o alian•ă strategică cu o altă companie pentru a
contracara un concurent care amenin•ă vânzările principalelor produsele sau
serviciile. Nu există nici o garan•ie că această decizie va fi de succes, dar de
multe ori nu vă pute•i permite să nu o facă, dacă dori•i să rămână în afaceri.
Securitatea în afaceri cere ca să vă întreb continuu, „Ce ar putea să meargă

rău?“ Oricare ar fi răspunsul la această întrebare, dispozi•ii pentru a asigura
împotriva cel mai rău posibil
rezultat. Acest lucru vă permite să dormi bine noaptea •i să se concentreze

energiile asupra succesului afacerii în timpul zilei.
Principiul securității în succesul personal

Obiectivele dvs. în via•a personală trebuie să fie de succes, fericit, sănătos, •i
prosperă. Obiectivele dvs. sunt să-•i îndeplinească poten•ialul maxim •i să devină
tot ceea ce sunt capabile de a deveni. Scopul tau nu este doar de a trăi, ci pentru a
trăi o via•ă mare. Una dintre cele mai importante principii pentru asigurarea că
realiza toate acestea este practica principiului securită•ii în tot ceea ce faci.
Nevoia de securitate este una dintre cele mai profunde si mai profunde nevoi pe
care le avem. Psihologul Abraham Maslow a concluzionat că nevoile noastre pentru Securitate-
financiare, emo•ionale, fizice sunt atât de vital ca, atunci când securitatea noastră este
amenin•ată din orice motiv, ne gândim la nimic altceva. Nevoile noastre de securitate ne
complet preocupe.
Ai putea merge de-a lungul destul de fericit în via•a ta, destul de con•inut •i
cu câteva probleme. Apoi, o zi, te duci în muncă în diminea•a •i cineva vă spune
că societatea va fi concediind 50 la suta din personal, •i nimeni nu •tie care 50 la
suta va fi.
De la a fi fericit si increzator, ai putea deveni imediat speriat •i nervos. Înainte,

via•a ta a fost curge de-a lungul ca „Old Man River“, dar acum securitatea ta
financiară este amenin•ată. Dintr-o dată, de la care nu mă gândesc la toate, va
începe să se gândească •i să vorbească despre nimic altceva. Până la luarea
deciziei cu privire la cine va fi concediat, vei fi total preocupat de această
amenin•are pentru securitatea dumneavoastră.
Sau ai putea fi bucura de viata ta si da foarte putin gândit la sănătatea ta.

Apoi te duci într-un control medical.
200 Victorie!
Medicul dumneavoastră vine înapoi •i vă spune că există ceva în testul care

pare suspect •i că o interven•ie chirurgicală de explorare va fi necesară pentru a
afla dacă există ceva să vă face•i griji.
Dintr-o dată, cu amenin•at sănătatea ta fizică, vă va deveni complet

preocupat de ceea ce ar putea indica testele medical. Această amenin•are
pentru sănătatea sau via•a poate deveni atât de cople•itoare încât te va gândi •i
de a vorbi despre nimic altceva până când nu •tiu rezultatele, într-un fel sau altul.
Importanța Opțiuni
Sunte•i doar ca liber ca op•iunile. Sunte•i doar liber ca alternativele bine dezvoltate la
orice faci astăzi. Dacă ave•i doar o singură alegere, sau de un curs de ac•iune pe
care o poate lua, va începe să se simtă prins în capcană. Vei sim•i blocat în •i din
controlul asupra vietii tale sau de situa•ia dumneavoastră. Vei incepe sa
experimenteze ceea ce Dr. Martin Seligman de la Universitatea din Pennsylvania
nume•te „neajutorare învă•ată.“ Vei sim•i în imposibilitatea de a schimba sau de a
îmbunătă•i starea dumneavoastră. Acest sentiment provoacă stres exagerat •i
anxietate.
De-a lungul vie•ii, una dintre strategiile cele mai importante este dezvoltarea
sistematică a Op•iuni. Tu trebuie să se extindă continuu gama de posibilită•i
deschise pentru tine. Niciodată nu trebuie să la•i prins într-o situa•ie din care a•i
făcut nici o prevedere pentru evadare.
De exemplu, cu atât mai bine esti la ceea ce faci, mai multe op•iuni de
locuri de muncă ave•i. Mai sănătos e•ti, cele mai diferite op•iuni ave•i pentru
activită•i fizice. Cei mai mul•i oameni •tii, •i cine •tii, cu atât mai mare va fi
op•iunile în via•a personală •i socială. Când acumula bani în bancă, să vă
extinde•i gama de op•iuni, de asemenea.
Intreaba-te în mod continuu, „Dacă am pierdut locul de muncă •i to•i banii de azi, ceea
ce ar face?“ Răspunsul tău la această întrebare vă va spune cât de multe op•iuni pe care le
au bine dezvoltate. Capacitatea ta de a dezvolta op•iuni suplimentare pe parcursul întregii
vie•i este esen•ială pentru un sentiment de libertate, fericire, încrederea în sine, •i puterea
personală.
Cel mai valoros activ personale

Care este activ cel mai valoros în afaceri •i în via•ă? Care este activ cel mai
valoros ca individ? La fel ca •i cel mai valoros activ al unei companii este sa reputatie,
acest lucru este bunul cel mai valoros, de asemenea. Modul în care oamenii
gândesc •i vorbesc despre tine atunci când nu sunt acolo este cel mai important
determinant unic al modului de succes va fi în orice ai face. Cel mai de succes
oameni de afaceri •i agen•ii de vânzări sunt gândit foarte •i vorbit în termeni
complementari de către alte persoane atunci când acestea nu sunt prezente.
Ce cred oamenii •i spune despre tine în absen•a ta? Ce i-ai dori să spun?
Capacitatea ta de a influen•a •i modela percep•ia oamenilor despre tine într-un
mod pozitiv este o cheie pentru securitatea pozi•iei •i venitul dumneavoastră în
lumea de astăzi competitiv.
Singura Security poți avea vreodată

Abraham Lincoln a spus odată, „Singura securitate poti avea vreodata este
abilitatea de a face treaba mai pu•in frecvent, de asemenea.“ Ne mutam rapid
din „Epoca de muncă“ •i în „epoca de contractor independent.“ Pentru a avea
succes în ziua de azi de lucru, trebuie să vezi continuu te ca liber profesionist, în
calitate de pre•edinte al propria corpora•ie servicii personale. Când lucra•i,
imagina•i-vă că sunt de vânzare serviciile dvs.
202 Victorie!
o bază de zi cu zi, în calitate de consultant ar face, pentru angajatorul.

Imagina•i-vă că angajatorul este evaluarea munca pe o bază de zi cu zi pentru a
determina dacă este sau nu pentru a vă men•ine timp de o zi sau săptămână.
Chiar mai bine, imagina•i-vă că sunte•i plătit o dată pe oră, •i trebuie să facă
fiecare număr de ore.
Când începe tratarea în fiecare oră, ca o ora pe care trebuie să conteze în

ceea ce prive•te valoare adăugată unică angajatorului, ve•i găsi te folosind
timpul mult mai bine •i care produc mult mai mult decât cei din jurul tău. Vei crea
cea mai bună formă de locuri de muncă •i de securitate a veniturilor posibile.
Regula de succes la locul de muncă a fost întotdeauna: „Ia-bun, ob•ine mai bine,
să fie cel mai bun!“ Focus dvs. centrală ar trebui să fie de a te face valoros mai întâi •i
apoi indispensabil. Ar trebui să faci munca în a•a fel încât compania dumneavoastră ar
suferi într-adevăr, dacă nu au fost acolo.
Într-o economie competitivă, vă atinge cele mai multe ori obiectivele îndrăznind
pentru a merge mai departe, prin sechestrarea ini•iativa, mergând în ofensivă. Tu
atinge securitatea economică •i financiară prin actualizarea în mod continuu
cuno•tin•ele •i abilită•ile, astfel încât să ob•ine•i înainte, •i a rămâne înainte, a
competitorilor, atât în interiorul cât •i în exteriorul companiei.
Câștigătoare-Edge Teoria
Teoria câ•tigătoare-marginea de succes spune că diferen•ele mici în capacitatea se
poate traduce in diferente mari rezultate. Identifica•i abilită•ile pe care le pot dezvolta
în care cre•teri mici în capacitatea dumneavoastră se poate traduce in diferente
enorme in rezultatele pe care le ob•ine •i contribu•ia a face. Identifica•i domeniile dvs.
de slăbiciune în locul de muncă, •i să facă un plan pentru a vă consolida în aceste
zone.
Realizarea de securitate financiară
Poate cea mai importantă parte a securită•ii în via•a ta personală este capacitatea
de a atinge •i men•ine securitatea dvs. financiară. Scopul tau este de a ajunge la
punctul în care nu trebuie să vă face•i griji despre bani din nou. Vrei să fii capabil de
a comanda într-un restaurant fără să se uite la coloana din dreapta pentru a vedea
cât de foame esti. Vrei să ob•ine•i suficient de departe punct de vedere financiar,
astfel încât indiferent de ceea ce se întâmplă în via•a ta, sunt sigure financiar •i vă
pute•i relaxa.
Singura modalitate de a ob•ine securitate financiară este pentru tine de a deveni

extrem de bun la ceea ce faci •i apoi să devină bine plătit pentru a face asta. Micile
diferen•e de performan•ă se poate traduce prin diferen•e enorme în rezultate •i
recompense. Responsabilitatea ta este de a citi căr•i, să ia cursuri, •i de a asculta
programele audio. Scopul tau este de a îmbunătă•i continuu în activitatea
dumneavoastră, astfel încât să se alăture în cele din urmă top 10 la suta din
persoanele cu salarii de bani în domeniul dvs., indiferent de locul de munca poate fi.
Succesul financiar de la vârful degetelor

Acesta nu a fost niciodată mai mult posibil pentru tine pentru a ob•ine
independen•a financiară decât este astăzi. Există mai multe oportunită•i pentru
tine de a cre•te veniturile •i de a acumula avere astăzi decât oricând înainte au
existat. •i nu există limite, cu excep•ia limitelor în propria ta minte.
Pentru a atinge securitatea financiară pe termen lung, există o formulă

fiveword simplu, Petrec mai pu•in va câ•tiga. Dacă face acest lucru în mod
constant •i în cantitate suficientă, de-a lungul vie•ii, ve•i ob•ine independen•a
financiară sau chiar mai mult. Dacă nu cheltui mai mult decât câ•tigi, ve•i avea
întotdeauna griji bani •i nu va fi niciodată sigur sau fericit.
204 Victorie!
Scopul tau ar trebui sa fie de a construi o fortărea•ă financiară în jurul via•a

ta. Pentru a construi această cetate, trebuie să salva•i bani, fiecare salariu, în
fiecare lună, în fiecare an, pe toată durata de via•ă de lucru. Trebuie să
stabilească obiective financiare, să facă planuri •i să lucreze la planurile tale, zi
de zi, lună •i luna afară, an de an, până când au ajuns în cele din urmă la punctul
în care nu trebuie să vă face•i griji despre bani din nou.
Există mai mult de cinci milioane de milionari in America de azi, cele mai
multe dintre ele de auto-a făcut. Exper•ii prezic că numărul de milionari din
America se va dubla din nou în următorii zece ani. Astăzi, undeva în America,
cineva devine un nou milionar la fiecare patru •i jumătate minute, douăzeci •i
patru de ore pe zi, 365 de zile pe an, iar rata este în cre•tere.
Pentru fiecare milionar, există mul•i al•ii care au atins Lahde nete în sute de
mii de dolari. Există mul•i oameni care au atins Lahde net de mai multe milioane
de dolari, câteva sute de milioane de dolari, un miliard de dolari, •i chiar mai
multe miliarde de dolari, cele mai multe dintre ele Selfmade, pornind de la pu•in
sau nimic mai devreme în via•ă.
Formula pentru securitate financiară

Regula pentru independen•a financiară a fost întotdeauna la fel. Ea vine de la
George S. Clason este „Cel mai bogat om din Babilon.“ De fiecare dolar câ•tigi, 10 la
suta este a ta de a păstra.
Scopul tau ar trebui sa fie pentru a salva cel pu•in 10 la sută din venitul
dumneavoastră, •i, de preferin•ă, 15 la suta sau 20 la suta din venitul dumneavoastră, pe
parcursul vie•ii dumneavoastră de lucru.
Albert Einstein a spus odată că cea mai mare putere din univers uman este puterea
dobânzii compuse. De asemenea, este cheia pentru independen•a financiară. Dacă ar fi
să salva•i doar 100 $ pe lună de la vârsta de douăzeci de ani până la vârsta de •aizeci
•i cinci, •i dacă
că 100 $ pe lună au fost să crească la o rată de compus de 10 la sută pe an,

ceea ce este destul de conservatoare, v-ar fi în valoare de mai bine de un milion
de dolari, atunci când se pensioneze.
Compusul de interes cre•te foarte încet la început, dar apoi începe să
crească cu for•a unei avalan•e se deplasează în jos un munte. Un dolar investit
cu dobândă de 3 la sută, la vremea lui Hristos ar fi în valoare de jumătate din
bani în lumea de azi.
Dacă a•i luat un ban •i ai dublat acest bănu• în fiecare zi, timp de treizeci zile,
ar fi în valoare de milioane de dolari. Dar dacă ai luat un ban •i a dublat-o în
fiecare zi •i apoi, după zece zile, ai luat banii •i a petrecut-o, ar fi doar în valoare
de câ•iva dolari. Din păcate, acest lucru este ceea ce majoritatea oamenilor fac cu
economiile lor.
To•i banii grav este bani pacient. To•i banii grave se bazează pe perspectivă
pe termen lung. Bărba•ii •i femeile care atinge independen•a financiară sunt cei
care gândesc pe termen lung •i care sunt dispu•i să facă sacrificii pe termen
scurt pentru a face visele lor financiare devin realitate.
Toata viata este o serie de compromisurile. Cei mai de succes comerciale durere
pe termen scurt pentru un câ•tig pe termen lung. Ei sunt dispu•i să sacrifice pe
termen scurt, pentru a se bucura de beneficiile chiar mai mari pe termen lung. Ei
practică satisfac•ia întârziată, cheia succesului economic în via•ă. Oamenii de succes
sunt dispu•i să plătească pre•ul succesului în avans •i pentru a pune în afara bucura
de recompense •i beneficii imediate pentru a se asigura că recompense •i mai mari •i
beneficii vor fi disponibile mai târziu.
Obiceiurile de Milionarilor
În Thomas J. Stanley •i carte best-seller William D. Danko lui,
Millionaire Next Door, ei dezvăluie constatarea lor că
206 Victorie!
o diferen•ă esen•ială între bărba•i •i femei, care atinge independen•a financiară

•i cei care nu fac este că succes financiar preferă independen•a financiară la
statutul •i consumul de curent. Independen•a financiară vine ca rezultat de a fi
atent cu fiecare dolar. Ai devenit bogat ca urmare a fi frugal cu banii în timp ce
deplasa•i spre obiectivul dvs. de independen•ă financiară.
Self-made milionari preferă plăcerea de a avea bani în bancă pentru plăcerea de a

avea un moment bun ca ei merg de-a lungul. Ei nu cumpără niciodată atunci când
acestea se pot închiria. Ei nu închiria când pot închiria. Ei nu chirie atunci când acestea
pot împrumuta. •i niciodată nu cumpără noi atunci când acestea pot ob•ine folosit-o.
Măsura de securitate financiară

Poate că măsura cheie de cât de bine faci financiar vine din interviuri cu
milionari self-made. Când a fost întrebat cum se măsoară succesul financiar,
milionari auto-a făcut în mod invariabil se referă la lor „rata de rulare.“
Ta rata rula este definit ca numărul de luni •i ani pe care le-ar putea suporta
standardul actual de via•ă fără să func•ioneze din nou. Financiar persoane
independente au o rată a alerga, care se extinde dincolo de timpul vie•ii lor
a•teptate. Cu alte cuvinte, acestea ar putea opri de lucru astăzi •i le-ar putea
bucura de standardul lor actual de trai pentru tot restul vie•ii lor cu suma care
le-au acumulat.
Aici este o intrebare buna pentru tine: Care este personal Rata rula? Cu alte
cuvinte, cât de mult po•i trăi confortabil fără lucru, subzistă în întregime pe
economiile existente •i investi•iile?
Complet 70 la suta dintre adulti de azi nu au nici o rată a alerga la toate. Marea
majoritate a oamenilor sunt doar două luni distan•ă de
persoanele fără adăpost. Multe persoane cu venituri mari nu au economii la toate.

Chiar mai rău, ei au ipoteci, chirii, cheltuieli, precum •i un nivel ridicat de datorii pe
care le au la serviciu în fiecare lună.
Un prieten de-al meu este •eful unei firme de contabilitate mare. Compania
sa face eviden•a contabilă •i fiscală pregătirea pentru mai mul•i oameni foarte
boga•i. El mi-a spus că a observat o calitate pe care to•i au avut în comun.
Toate păreau să aibă
niveluri scăzute ale datoriei. Ei aveau banii lor cu aten•ie diversificat •i a investit
într-o varietate de domenii diferite. Nu au petrecut extravagan•ă pe iahturi, case
de vacan•ă, avioane private, bunuri de lux, sau alte ornamente de bogă•ie. În
schimb, ei păreau să rămână aproape de sol. Ei locuiau în cartiere frumoase în
case de pre• rezonabil.
Cei mai mul•i milionari self-made în America par a fi doar oameni obi•nui•i
de pe exterior. Ei nu afi•ează bogă•ia lor altora. Chiar •i copiii lor nu •tiu câ•i bani
sunt în valoare. Ei nu vorbesc despre asta sau arată-l. Ei nu sunt preocupa•i de
un statut. Ele sunt mai preocupate de securitate financiară. Ele sunt interesate
în asigurarea pozi•iei lor.
Patton Principiul
Generalul George S. Patton, Jr. a fost de neclintit despre care nu plătesc pentru
acela•i motiv de două ori. El a insistat asupra faptului că, odată ce trupele sale au luat
un obiectiv special, acestea fixează obiectivul atât de puternic încât nu a putut fi reluat
de contraatac german. Patton a fost stabilit că, orice ar costa la bărba•i •i de materiale
pentru a ob•ine un obiectiv, armata lui nu ar trebui să plătească acest cost din nou, din
cauza unei defec•iuni de a lua măsurile de precau•ie necesare pentru a-•i asigura
pozi•ia lor.
208 Victorie!
Construirea Cetatea dvs. financiare

Mul•i oameni au conturi economii, dar oamenii care devin boga•i au atitudini
diferite fa•ă de conturile lor de economii decat oameni care nu fac. Oamenii care
devin bogat economisi bani lor, dar ei nu, nu atinge•i-l sau cheltui pe cheltuieli
curente. Oamenii care nu pot deveni boga•i economisi banii lor, de asemenea,
cel pu•in temporar, dar ele sunt mereu în căutarea de oportunită•i de a cumpăra
ceva cu banii pe care le-au pus deoparte. Dacă utiliza•i banii în contul de
economii, vi se pierde teren a•i câ•tigat. Gândi•i-vă în loc ca Patton •i să încerce
să asigure că banii în loc să-l pierdem.
Regula este că, odată ce au început acumularea de bani pentru a construi

cetatea ta financiară •i de a cre•te rata de alerga, nu atinge•i banii pentru orice
motiv. Dacă dori•i să salva•i bani pentru o masina sau o casa cu motor sau o
excursie, vă deschide un cont separat •i ai pus bani în acel cont pentru acest
motiv.
Contul dvs. Cetatea financiară, cu toate acestea, este în cazul în care ai pus
banii deoparte, •i niciodată nu cred că de cheltui cu excep•ia investi•iilor pe termen
lung, care vor deveni cărămizi din cetate financiare pe care le construiesc în jurul
valorii de tine.
Regulile de bani și de investiții

Normele •i banii •i investi•iile nu s-au schimbat. În primul rând, banii merge •i
rămâne acolo unde este apreciat.
Bani pare să aibă o personalitate, •i este atras de oameni care-l iubesc •i pasă
de asta.
Aici este un test simplu pentru cât de mult le apreciezi banii. Uită-te la bani
ai în buzunar, portofel, sau în geantă. Este frumos organizat sau este totul
amestecat?
Sunt dvs. diverse facturi organizate de valoarea nominală, cu fiecare dintre capetele
orientate în aceea•i direc•ie, sau sunt facturile ca un pachet de căr•i amestecate cu
nici o ordine sau secven•ă? Uită-te la carnetul de cecuri. Este organizată cu grijă •i
corect echilibrat, sau este iremediabil confuz? Acestea sunt indicii de cât de mult
aprecia•i banii. Ei vă va spune, de asemenea modul în care punct de vedere financiar
de succes sunte•i astăzi.
În al doilea rând, oamenii de succes financiar sunt foarte aten•i cu banii lor.
Ei •tiu exact cât de mult le-au •i planificând cu aten•ie cheltuielile lor. Ei au banii
lor organizate în mod corespunzător. Ei petrec aproximativ zece până la
douăzeci de ore în fiecare lună gândesc •i planificarea via•a lor financiară. Ei iau
nimic de la sine. Ei nu sunt casual, despre ceva care este atât de important
pentru securitatea lor ca situa•ia lor financiară.
Pe de altă parte, persoanele cu probleme financiare sunt, de obicei nesigur

despre cât de mult bani pe care le au, cât de mult într-adevăr lucrurile costa, cât
de mult plătesc, •i cât de mult valorează. Ca urmare a acestei confuzii în via•a
lor financiare, ei au sentimente continue de nesiguran•ă cu privire la banii lor •i
viitorul lor, care sunt, probabil, bine-meritata.
Ia o decizie
Asigura•i-o decizie astăzi pentru a ob•ine toate afacerile financiare în ordine.
Imaginează-•i că ai de gând să treacă mâine diminea•ă •i că cineva va trebui să
vină •i să rezolve finan•ele rapid •i eficient pentru familia •i prietenii. Organiza•i
finan•ele în a•a fel încât acestea sunt rezumate •i corecte, iar fiecare detaliu este
organizat în mod corespunzător, astfel încât o ter•ă parte ar putea în•elege
imediat situa•ia dumneavoastră financiară. Chiar actul de a sta în jos •i analiza
situa•ia dumneavoastră financiară de la început până la sfâr•it vă va permite
210 Victorie!
pentru a impune ordine în via•a ta financiară •i începe să vă călătoria în sus

pentru independen•a financiară.
Cum sa devii înstărit

Pentru a deveni bogat, ar trebui să salva•i •i să investească 10 procente sau mai mult din
venitul dumneavoastra, fiecare salariu. Pentru majoritatea oamenilor, nu este, de obicei,
este posibil ca acestea să înceapă de economisire a 10 la suta din venitul lor la început.
via•a majorită•ii oamenilor financiare sunt în afara de sub control. Ei au o lună mai mult la
sfâr•itul bani decât au bani la sfâr•itul lunii. Ele sunt într-o stare constantă de facturi
jonglerie •i plă•i card de credit. Acest lucru poate fi situa•ia dumneavoastră în acest
moment, de asemenea.
Dacă nu pute•i salva 10 la suta din venitul dumneavoastră, să ia o decizie astăzi
pentru a salva un procent din venitul dumneavoastră în fiecare lună. Dacă ve•i câ•tiga $
2.000 pe lună, deschide un cont bancar special •i pentru a începe depunerea de 20 $ pe
lună (1 la sută), în ea imediat. Cu cât mai curând de a începe, cu atât mai repede vei
deveni independent financiar. Ai disciplina te pentru a trăi pe celelalte 99 la sută din venitul
dumneavoastră. Acest lucru este destul de u•or.
Odată ce vă sim•i•i confortabil de economisire un procent din venitul dvs.,

cre•te la două procente •i de a trăi pe restul de 98 la sută. Apoi mări•i rata de
economii la 3 la suta, apoi 4 la sută, •i a•a mai departe. Într-un an, va fi de
economisire de 10 la suta sau 15 la suta, din venitul dumneavoastră pe partea de
sus a fiecărui salariu. In trei până la cinci ani, va avea o sumă substan•ială de
bani pus deoparte.
Legea de atractie se aplică bani. Bani atrage mai mul•i bani. Cu cât vă
salva•i •i să se acumuleze, mai mul•i bani vă va atrage la tine pentru a salva •i
acumula. Cu cât deveni•i în gestionarea finan•elor dumneavoastră, cu atât mai
multe finan•e va trebui să gestioneze. Cu cât este mai responsabil deveni•i
în ceea ce prive•te banii, mai mul•i bani, va trebui să fie responsabil pentru.
Aceasta este o regulă universală care nu variază.
Investească banii cu grijă

Petrece cat mai mult timp studiind o investi•ie de bani, a•a cum a•i cheltuit
câ•tiga bani. Investigarea înainte de a investi.
Studiu fiecare detaliu al propunerii. Niciodată să investească în ceva ce nu
în•eleg bine •i sunt de acord cu.
Self-made milionari nu joc de noroc, specula, sau de a lua •ansele. Ei nu
pierd bani. milionari Self-made ar •ine mai degrabă banii în bancă, la dobânzi
decât să ia o •ansă pierde. Ei au lucrat prea greu pentru a acumula în primul
rând.
Pentru a realiza securitatea financiară, cu investi•ii exper•i cu înregistrările de

succes dovedit a investi banii lor proprii. Nu investească în ideile altor oameni sau
alte afaceri ale oamenilor în cazul în care nu există nici un istoric de succes.
Nouăzeci •i nouă la sută din toate asocierile antreprenoriale în cele din urmă nu
reu•esc, luând to•i banii în jos cu ei.
Principiul de securitate Revisited

Una dintre cheile de la fericire, sănătate •i via•ă lungă este pentru tine de a
realiza propria securitate financiară. Acest lucru se întâmplă atunci când devin
foarte bun la ceea ce faci •i apoi devin foarte bine plătit pentru a face asta. Din
venitul în cre•tere, pe care apoi salva•i 10 la suta, 15 la suta, si 20 la suta din
fiecare salariu. Ai pus banii deoparte •i niciodată nu-l atingi decât să-l
investească cu aten•ie •i cu exper•i, care au dovedit înregistrări de cale.
Ai întârziere achizi•ionarea de simboluri, cum ar fi statutul ma•ini scumpe,

bijuterii, haine, rulote, bărci •i pe termen scurt, astfel încât
212 Victorie!
pe care pute•i ob•ine bogă•ie reală pe termen lung. Te concentrezi pe construirea de

economii •i contul dvs. de investi•ii, astfel încât să realizeze în cele din urmă o rată a
alerga de douăzeci de ani.
După ce a•i construit-cetate •i dumneavoastră financiară acest lucru
necesită disciplină extraordinară •i voin•ă pe parte- dumneavoastră vă va deveni
unul dintre cele mai fericite, mai sănătos, •i oameni mai pozitive în lumea ta. Vei
avea admira•ie, respect •i stima tuturor oamenilor din jurul tău.
Vei fi realizat una dintre cele mai importante victorii posibile în via•a
modernă. Vei fi atins propria securitate financiară •i vă va fi de neoprit.
CHAPTERTEN
Principiul economiei
Conserva
resursele
Întotdeauna aminti•i-vă că este mult mai bine să de•euri muni•ie decât vie•i.
E Liderii ffective conserva resursele. Ei estimează cu aten•ie în avans, ceea

ce este probabil să coste ceva •i ceea ce este probabil să câ•tige. Ei plătesc
măsură deplină pentru succesele lor, dar nu mai mult. Ele cântăresc •i să
compare fiecare cheltuială în raport cu posibilele recompense •i sunt dispu•i să
treacă pe o oportunitate în cazul în care acestea nu pot justifica costul de a
profita de ea.
Bătălia de Asculum
La Asculum în 279 BC, regele Pyrrhus grec a învins armata romană într-o luptă
ascu•it, la un cost de mai mult de un
213
214 Victorie!
treime din armata sa. Când a fost felicitat în victoria sa, a spus el, „Din păcate, o
astfel de victorie •i mai suntem pierdu•i.“
El a câ•tigat o victorie, dar la un astfel de cost ridicat, care nu a fost în valoare de
ceea ce a pierdut să-l atingă. For•ele sale erau slăbite în mod substan•ial. El nu a putut
reconstrui armata lui destul de repede.
Romanii au trimis imediat o altă armată împotriva lui, •i în lupta care a urmat,
for•ele sale au fost distruse, imperiul său a fost pierdut, •i a fost ucis. Succesul
său la un astfel de cost ridicat a dus la înfrângerea lui final. Prima sa victorie a
devenit pentru totdeauna cunoscut ca o „victorie Pyrrhus.“ El a câ•tigat ini•ial, dar
la un astfel de cost pe care el a fost în cele din urmă distrus. Multe companii
petrec atât de mult în atingerea pozi•iei pe pia•ă că acestea nu mai au resursele
financiare pentru a continua.
Principiul economiei forței: Alocați putere de luptă minim

esențial pentru eforturile secundare.
Acest principiu este un corolar la principiul masei, pentru că este o metodă

de realizare a masei. •i ca principiul masei, principiul economiei for•ei cere
comandantului să aleagă momentul •i locul pentru eforturile secundare •i pentru
a determina cantitatea de resurse fizice care cuprind puterea de luptă minim
esen•ial în acel moment •i loc. Inerent atât principiul masei •i principiul economiei
de for•ă este ideea că toate resursele disponibile trebuie să fie utilizate în modul
cel mai eficient •i eficace.
Acest principiu este esen•ial pentru succesul în afaceri •i în război. Numai prin
conservarea resurselor comandantul poate asambla în masă suficientă pentru a
ob•ine victoria împotriva obiectivelor principale.
Principiul economiei-Conservă resursele 215
Principiul economiei în afaceri

Capacitatea ta de a atinge obiectivele principale •i secundare la cel mai mic cost
posibil este esen•ială pentru succesul în afaceri. Primul principiu al economiei
este că resursele critice sunt limitate. Nu sunt niciodată suficient de ei. Nu ai
timp suficient, destui bani, talent suficient, sau destul de ceva de valoare.
Trebuie să conserve întotdeauna •i economize •i nu plătească mai mult decât
este necesar pentru a atinge un anumit rezultat de afaceri.
Toate economie are ca scop cre•terea cantită•ii de relativă ie•iri la intrări. Cu

alte cuvinte, pe care dori•i să ob•ine•i mai mult în raport cu suma pe care o
pune. Principiul economiei se aplică pentru munca în care directori cele mai de
succes sunt cei care sunt capabili să realizeze cea mai mare cantitate de
rezultate la cel mai mic cost real în timp •i bani. Aceasta trebuie să fie o parte
esen•ială a gândirii dumneavoastră de-a lungul carierei dvs. de afaceri; în caz
contrar, ve•i pierde resurse critice care ar putea fi necesare în viitor bătălii.
Bătălia de la Cold Harbor

La 3 iunie 1864, generalul locotenent Ulysses S. Grant, comandantul armatei
Uniunii, a lansat un atac concentrat pentru a rupe liniile confederate de la Cold
Harbor, Virginia. Acest atac frontal peste teren deschis împotriva pozi•iilor adânc
înrădăcinate a fost respins cu 12.000 de solda•i Uniunii uci•i sau răni•i. În
schimbul acestor accidente oribile, Uniunea nu a făcut altceva. Nici la sol a fost
câ•tigat. Armata Confederate a rămas solid în pozi•ie. To•i bărba•ii •i MATÉRIEL
implica•i au fost irosite.
216 Victorie!
Principiile de Economie
Uneori am oferit să predau publicului meu principiile de bază ale economiei, în
mai pu•in de cinci minute. După douăzeci •i cinci de ani •i multe mii de ore
studiind acest subiect, am ajuns la concluzia că toate deciziile economice se
învârt în jurul a patru sau cinci idei de bază, cu o serie de concepte •i principii
adăugate în pentru explica•ii suplimentare.
Aici este meu „Economie în cinci minute“ Lec•ii; constă dintr-o serie de
întrebări •i răspunsuri.
Prima mea întrebare este aceasta: „Dacă a• putea oferi fie $ 10.000 de dolari
pe an sau 100.000 $ pe an pentru a face acela•i loc de muncă, care salariul a•i
alege?“
Răspunsul obi•nuit este că aproape toată lumea ar alege să câ•tige 100.000 $ pe
an, mai degrabă decât de 10.000 $ pentru acela•i loc de muncă. Acest lucru este
normal, firesc •i logic. To•i oamenii preferă mai mult mai pu•in, toate lucrurile fiind egale.
Uneori, politicienii •i al•ii sus•in că oamenii sunt „lacomi“. Dar oamenii nu sunt lacomi.
Ei preferă doar mai mult pentru mai pu•in. Aceasta este o caracteristică de bază a
naturii umane •i a fost adevărată de-a lungul istoriei omenirii.
A doua întrebare este aceasta: „Dacă ai putea primi această 100.000 $ la 1

ianuarie sau 31 decembrie a aceluia•i an, atunci când dori•i să-l aibă?“
Toată lumea răspunde, de obicei, că ar prefera să primească banii de la 1 ianuarie, mai
degrabă decât la 31 decembrie Acest lucru se datorează faptului că toată lumea preferă mai
devreme la mai târziu. Având în vedere o alegere, toate lucrurile fiind egale, va prefera
întotdeauna să aibă un beneficiu mai devreme, mai degrabă decât să a•tepte pentru ea. Sunte•i
nerăbdători în mod natural, la fel ca to•i ceilal•i.
Uneori, oamenii sunt criticate pentru a fi nerăbdător •i lacom cu privire la

obtinerea de lucrurile pe care le doresc. Dar asta
nu este adevărat. Oamenii preferă pur •i simplu mai mult la mai pu•in •i mai devreme la mai târziu.
A treia întrebare întreb este: „Dacă ai putea câ•tiga acest lucru de 100.000 $ pe
an, face o treabă u•oară sau un loc de muncă dificilă, ce tip de loc de muncă a•i
prefera?“
După cum s-ar putea a•tepta, toată lumea alege locuri de muncă u•or peste locul de
muncă mai greu. Aceasta este o altă caracteristică normală a naturii umane •i explică un
principiu de bază al economiei. Toată lumea preferă mai u•or, mai degrabă decât mai greu
atunci când este administrat o alegere. Uneori, oamenii sunt acuza•i de a fi „lene•“. Dar
oamenii nu sunt lene•i. Ei prefera doar un mod mai simplu la un mod mai greu în a ob•ine
acela•i rezultat, toate lucrurile fiind egale.
Întrebarea finală întreb este: „Dacă ai putea fi absolut garantat de această

sumă de bani sau în cazul în care dvs. primesc ace•ti bani a fost extrem de
nesigur, ceea ce a•i alege?“
În acest caz, practic toată lumea alege o superior gradul de certitudine, mai degrabă
decât o inferior gradul de certitudine. A•a cum am men•ionat în capitolul anterior,
securitatea este o necesitate umană de bază, precum •i dorin•a de securitate este o
caracteristică a naturii umane.
Aceste patru răspunsuri vă spun cele mai multe din ceea ce trebuie să •ti•i
despre activitatea umană în general •i despre economie, în special. Practic, toată
lumea te cunosc, inclusiv clien•ii, preferă mai mult la mai pu•in, mai devreme sau
mai târziu, mai u•or, mai degrabă decât mai dificilă, •i cu o mai mare siguran•ă, mai
degrabă decât incertitudine.
Fiecare decizie pe care oricine o face cu privire la orice cheltuială de timp,

bani, sau emo•ie ia ace•ti patru factori în considerare.
Dacă sunte•i în vânzări, fiecare client pe care le face cu caută pentru a ob•ine mai mult
din ceea ce doresc, mai devreme, mai u•or, •i cu o mai mare certitudine. Într-o pia•ă
competitivă, capacitatea dumneavoastră de a

218 Victorie!
convinge clientul că produsul sau serviciul dvs. oferă cea mai bună
probabilitatea de realizare a acestor patru factori, plus obtinerea de beneficii
specifice ceea ce vinde este cheia succesului pe pia•ă.
Doi factori critici în procesul decizional

Există doi factori în ceea ce prive•te timpul care determină achizi•ionarea oricărui
produs sau serviciu într-o pia•ă competitivă. Prima se nume•te „timp pe pia•ă.“
Dacă pute•i ob•ine produsul sau serviciul pe pia•ă mai repede decât dvs.
concurent, sau în cazul în care vă poate oferi un beneficiu pe care oamenii
doresc •i sunt dispu•i să plătească mai repede decât altcineva, po•i face un salt
de concuren•ă •i de a lua de vânzare. Toată lumea preferă mai devreme la mai
târziu, iar companiile •i persoanele care fac lucruri rapid •i produc produse •i
servicii mai rapide sunt întotdeauna mai respectate •i mai bine răsplãtit decât cei
care sunt mai lente.
Al doilea factor care determină practic toate achizi•iile de afaceri, •i multe

alte pie•e, de asemenea, este numit „timp pentru răzbunare.“
Timpul până la recuperare a investi•iei se referă la cantitatea de timp pe care un
client anticipează de a•teptare înainte de a ajunge un randament suficient de investi•ii ei
în produsul sau serviciul care să justifice au cumpărat-o, în primul rând.
In afaceri, acest lucru este adesea numit „rata internă de rentabilitate“ (RIR).
Rata internă de rentabilitate este procentul de rentabilitate pe care un client

prime•te ca urmare a utilizării produsului sau serviciului pe care le sunt de vânzare.
De exemplu, atunci când Xerox a lansat primele ma•ini de copiere

fa•ă-verso, speciali•tii de marketing a dezvoltat o prezentare de vânzări, care a
permis agen•ii de vânzări lor de a vinde
ma•ini în cantită•i mari. S-au a•ezat cu un client poten•ial, de obicei, un factor de

decizie în departamentul de tipărire •i expediere a unei companii mari, •i a efectuat
o analiză economică a costurilor lor de fotocopiere •i de coresponden•ă. Ei au
demonstrat poten•ial client care, prin copierea pe ambele fe•e ale colii de hârtie,
acestea ar putea reduce costurile de coresponden•ă în jumătate. Economiile cu
privire la costurile de coresponden•ă pentru o companie mare sa dovedit a fi mai
mare decât întregul cost al fotocopiator. De fapt, imediat ce compania a început să
utilizeze copiator cu două fe•e, au început să facă un profit sau o rentabilitate a
investi•iei, în plus fa•ă de costul total al copiator, hârtie, toner, •i de între•inere.
Aceasta a luat decizia u•or.
Întrebarea pe care trebuie să răspundă
Fiecare client vrea să •tie „Ce este în el pentru mine?“, În termeni de avantaj
economic •i beneficii de jos-line.
Fiecare cumpărător vrea să •tie cum rapid el devine întoarcerea pe care le
promit. Fiecare cumpărător vrea să •tie cum anumit
este că el va primi acea întoarcere. Treaba ta ca un agent de vânzări
profesionist este de a demonstra un poten•ial cumpărător că va ob•ine un profit
care este mai mare, mai rapid, mai u•or, •i mai sigur din ta produs sau serviciu
decât ar primi de la produsul sau serviciul unei alte persoane sau de la a face
nimic.
În sens, munca ta este de a demonstra că vinde produse „liber“ pentru clien•ii de
afaceri calificat. Treaba ta este de a arăta că cumpărătorul plăte•te mai mult pentru
produsul sau serviciul cu profitul sau economii care î•i dă seama de utilizarea
acestuia. În cazul în care o companie plateste 10 la suta pentru a împrumuta bani de
la bancă •i vă poate demonstra că produsul sau serviciul dvs. va plăti pentru sine, în
cinci ani, echivalentul unei rate interne de 20 la suta de rentabilitate, atunci ceea ce
sunt de vânzare este de fapt un filtru de profit
220 Victorie!
pentru client. Produsul dvs. se dovede•te a fi „liber“ în timp. În acest caz, singura
întrebare pe care clientul va avea este, „Cât de sigur pot fi că promisiunile •i
proiec•iile vor fi realizate?“ Dacă nu se poate asigura că proiec•iile vor fi
realizate resurse, acestea riscă să î•i piardă pentru nimic. Cheia este de a
convinge clien•ii că pot atinge principalul lor obiectiv-a face un profit prin
utilizarea produsului. Trebuie să le convingă că pot conserva resursele lor, prin
utilizarea produsului.
Operațiunea Desert Storm
Opera•iunea Desert Storm în 1991 a fost un exemplu clasic de aplicare a

principiului economiei de for•ă. Precedand atacul la sol cu bombardament aerian
ghidate cu laser intensiv, alia•ii au reu•it să knock out comandă •i control
structura completă a armatei irakiene. Ei au fost capabili de a distruge sute de
tancuri •i piese de artilerie. Ei au reu•it să elimine practic capacitatea armatei
irakiene de a-•i apăra sau contraatac eficient.
În cazul în care principalul aliat de atac la sol, „Desert Sabre“, a fost lansat, bătălia a
fost de peste 104 de ore în, cu o pierdere totală de mai pu•in de 200 de oameni de pe
partea Alia•ilor. Armata irakiană a pierdut la fel de multe ca 50.000 de mor•i. In termeni de economie,
a fost una dintre cele mai bune victorii-au luptat •i cel mai mic cost atins vreodată în istoria
războiului.
Principiul economiei și bani

Principiul economiei aplicate pentru afacerea dvs. înseamnă că trebuie să economisi bani
în orice moment. Cash este ca de sânge la creier. Este esen•ial pentru supravie•uire. O
companie cu vânzări ridicate, dar nu

numerar poate ie•i din afaceri. O companie cu vânzări mici, dar rezerve ample de numerar poate
supravie•ui chiar •i cele mai dificile momente economice.
Ia orice ocazie de a construi •i de a pune deoparte rezervele de numerar.

Niciodată nu permite•i-vă să alerga afară de bani. Diferen•a dintre a avea bani în
bancă •i de codare pentru suficien•i bani pentru a acoperi statul de plată este
diferen•a dintre noapte •i zi.
„Niciodată randament la sol. Este mai ieftin să de•ină ceea
ce trebuie decât să sus•ină din nou
ce ai pierdut.“
O modalitate de a construi rezerve este de a reduce costurile de operare. Cele mai bune
companii, chiar •i atunci când afacerea merge bine, sunt mereu în căutarea unor modalită•i de a
reduce cheltuielile. Rezolva•i pentru a rula o navă strâmt. Prima întrebare în fiecare cheltuială.
Delay, amâna, •i amâna•i privind cheltuielile majore, atunci când, eventual, pot.
Înainte de a cumpăra ceva, cercetare bine să vă asigura•i că ave•i de fapt

nevoie de ea •i că pre•ul pe care îl primi•i este foarte bun disponibil. Face analiza
financiară atentă înainte de a face orice angajament. În caz de dubiu, a pus în
afara deciziei. Nu vă îngădui•i niciodată să fie grăbit în a cheltui bani care
slăbe•te situa•ia dumneavoastră de numerar.
Când sunt în cre•tere afacerea dvs., ar trebui să suporte numai cheltuielile

pe lucruri care pot avea o influen•ă directă asupra cre•terii vânzărilor •i a
veniturilor. Multe companii tinere fac
222 Victorie!
gre•eala de a cheltui bani pe mobilier, program, •i birouri înainte de a începe a

face profituri. Toate aceste cheltuieli necesită bani. Din nou •i din nou, atunci
când compania devine intr-o criza de numerar, merge de multe ori sub deoarece
to•i banii au fost deja cheltuite •i noi de numerar nu este disponibilă.
Bătălia de la Verdun
În timpul primului război mondial, for•ele germane •i franceze au fost blocate
într-un impas de război de tran•ee timp de aproape două ani- fiecare parte a
pierde sute de mii de oameni fără câ•tiguri în teritoriu. La Bătălia de la Verdun,
care a durat din februarie până în decembrie 1916, comandantul german von
Falkenhayn planificat o ofensivă masivă pentru a cople•ească o dată •i pentru
toate for•ele franceze dispuse împotriva lui.
După un masiv de nouă ore baraj de artilerie, tras de 1.400 de arme, a trei
corpuri lansat de-a cincea armata germană, câteva sute de mii de oameni,
într-un atac de-a lungul unui front de opt mile. For•ele franceze depănare înapoi,
iar germanii au crescut înainte, cople•itoare linia frontului francez.
Apoi, armata franceză sub comanda generalului Petain contraatacat, oprind

avansurile germane. O luptă de uzură urmat. Pentru următoarele nouă luni,
fiecare atac a fost urmat de un contraatac, înainte •i înapoi, de ambele păr•i.
Când lupta în cele din urmă sa încheiat în decembrie 1916, ambele armate au
fost înapoi în cazul în care au început în primăvară. Fran•a au suferit mai mult
de 500.000 de victime, iar Germania a pierdut mai mult de 434.000 de oameni.
Aproape un milion de tineri au fost distruse cu nici un câ•tig sau un avantaj de
fiecare parte. Aceasta este una dintre cele mai grave încălcări ale principiului
economiei în istorie militară.
Strategia Turnaround
Tratati-va ca o schimbare de direc•ie în orice moment. Imagina•i-vă că firma dvs.
este în pragul falimentului. Dacă ai fi fost în afara de bani, ce ac•iuni a•i lua
imediat pentru a supravie•ui? Ce cheltuieli a•i slash? În cazul în care te-ai
reduce sau reduce cheltuielile?
Cei mai buni manageri din companiile cel mai bine gestionate practica
disciplina financiară strânsă în orice moment. Nu contează cât de mult câ•tigă în
profit, se uită la fiecare bănu• de cheltuieli. Această atitudine a managerilor de
top se răspânde•te în întreaga companie •i motivează to•i ceilal•i să fie aten•i la
cheltuieli, de asemenea.
Determinați dvs. breakeven

Imagina•i-vă că vânzările oprit brusc pentru o lună sau mai mult. Cât te costă să
păstreze u•ile deschise fără a veniturilor din vânzări sau a fluxului de numerar?
Analiza costurile fixe, precum •i costurile variabile. Determina cât de mult ar
trebui să plătească în chirii, salarii, salarii, cheltuieli •i alte cheltuieli pentru a
men•ine u•ile deschise. Acesta este punctul de break-chiar.
Câte luni ai putea supravie•ui în cazul în care venitul dumneavoastră au fost tăiate
pentru orice perioadă de timp? Ar trebui să ave•i o rezervă de numerar de cel pu•in trei
luni, a pus deoparte pentru a se pregăti pentru situa•ii de urgen•ă. Multe companii au dat
faliment după atacurile teroriste de la 11 septembrie 2001, când afacerea lor a ajuns la
un popas timp de două sau trei luni. Ei nu aveau rezerve disponibile •i nici o modalitate
de a dobândi aceste rezerve în timpul situa•iei care a existat la acel moment. Nu lăsa să
se întâmple cu tine.
La fel ca •i munca ta este de a împinge înainte agresiv pentru a crea •i men•ine clien•ii, de
asemenea, este responsabilitatea dumneavoastră să economisească, în orice moment, astfel încât să
aibă resursele necesare pentru a supravie•ui, nu

224 Victorie!
indiferent ce se întâmplă. Aminti•i-vă, există riscuri care nu vă pute•i permite să ia, •i

cheltuieli prea mult pe opera•iuni, sau pentru a atinge un anumit obiectiv, este unul
dintre aceste riscuri inacceptabile.
Principiul economiei și a succesului personal

Principiul economiei se aplică în fiecare domeniu al vie•ii tale. Motivul pentru care
indivizii •i organiza•iile doresc mai mult, mai devreme, mai u•or, •i cu o mai mare
certitudine se datorează faptului că, în mod con•tient sau incon•tient, ei recunosc
că via•a este pre•ioasă •i resursele sunt limitate.
Niciodată nu po•i face tot ce vrei să faci. Niciodată nu po•i cumpăra tot ceea ce
dori•i să cumpere. Trebuie sa alegi. •i întotdeauna trebuie să aleagă ceea ce sim•i este
de gând să vă dau cea mai mare •i cea mai bună rentabilitate, atât pe termen scurt cât •i
pe termen lung. A•a cum a spus Patton a trupelor americane, „Fiecare luptă vom lupta va
avea ca rezultat un câ•tig pentru noi sau nu vom lupta.“ Dacă acest principiu de bază
este ignorată, risti sa pierzi resurse valoroase •i de a pierde mai târziu.
Bătălia de la Kursk Salient

Lupta rezervor în Salient Kursk în Uniunea Sovietică, în vara anului 1943 a fost
o bătălie decisivă de-al doilea război mondial •i, de asemenea, cea mai mare
luptă rezervor care a avut loc în acel conflict. Atât germanii •i sovieticii au
aruncat în toate tancurile lor •i vehicule blindate pentru a ataca •i contraatac.
După zile de lupte amar •i înapoi, germanii au fost în cele din urmă for•at să se
retragă cu pierderea de cele mai multe armura lor. Acesta a fost sfâr•itul
ofensive germane pe frontul de Est. Germanii au avut
70.000 de militari uci•i sau captura•i •i 2.950 rezervoare •i aer 1400

ambarca•iuni distruse. Din acel moment înainte, nu a fost posibil pentru Germania să
câ•tige războiul.
Germanii au suferit ceea ce se numesc „pierderi absolute“. Acestea sunt
pierderile care nu pot fi realizate în timp. Sovieticii au suferit doar „pierderi
relative.“ Ei au sacrificat un mare număr de tancuri •i vehicule blindate în
această luptă, dar ei au fost capabili să producă unele noi pentru a le înlocui •i
să continue înaintarea pe frontul de Est spre Berlin. Germanii, de asemenea,
implicat într-un program de fabricare a tancului, dar până în momentul în care
noile tancuri germane Tiger a intrat în uz, au fost conduse înapoi de-a lungul
frontul rusesc. Ei au pierdut bătăliile de la Leningrad, Moscova, •i de la
Stalingrad •i nu au putut să-•i recapete ritmul anterior. Războiul a fost pierdut.
Principiul economiei și venituri

Venitul mediu în America este de aproximativ 25.000 $ pe an pentru o persoană •i
36.000 $ pentru o familie. Primul tău gol, atunci când începe cariera ta este a lovit
mediile. al doilea Scopul tau ar trebui sa fie de a bate mediile de la fel de mare o
marjă cât posibil.
Unii oameni, de-a lungul vietii lor, vor vedea cresterea veniturilor lor cu 3 la
suta la 5 la suta pe an, doar la sau pu•in înainte de rata infla•iei, sau cost-de-vie
cre•te. După douăzeci, treizeci, sau patruzeci de ani de muncă grea, persoana
medie va fi câ•tiga venitul mediu pentru locuri de muncă •i pozi•ia lor în acel
moment.
Pe măsură ce devin mai informa•i •i cu experien•ă la locul de munca ta, vei

deveni mai valoros pentru compania dvs., •i ve•i primi mai mult decât o persoană
nouă la început. Cu toate acestea, acest lucru nu este întotdeauna cazul. Un
inginer a absolvit o universitate de astazi stie deja aproximativ 80 la suta din
226 Victorie!
material al unui inginer care a absolvit în urmă cu zece ani. Dar noul inginer va
lucra pentru jumatate din salariu. În cazul în care o persoană absolven•i în
inginerie •i nu actualizăm în permanen•ă cuno•tin•ele •i abilită•ile sale, el va fi rapid
înlocuit cu un nou inginer absolvent care va lucra pentru mult mai pu•in •i să
contribuie aproape la fel de mult.
Într-un caz foarte mediatizat recent, un executiv mai vechi a fost concediat de o mare
corpora•ie •i înlocuit cu un executiv mai mic, care a fost dispus să lucreze pentru mult mai
pu•in. Executivul mai în vârstă dat în judecată pentru discriminarea de vârstă. Instan•a a decis
împotriva lui. Judecătorul a stabilit că nu a fost o discriminare în cazul în care societatea a
fost în măsură să angajeze o persoană tânără, care ar putea face acela•i loc de muncă, la un
pre• mai mic. Acest lucru a fost pur •i simplu un principiu economic de bază pe care este
construit sistemul nostru.
Problema reală a fost că executivul mai în vârstă a fost lăsat liber timp de
mai mul•i ani. El a încetat sporirea cuno•tin•elor •i abilită•ilor sale de ani înainte.
El a căzut atât de mult în urmă că valoarea contribu•iei sale a fost mai mare
decât contribu•ia unei persoane zece sau douăzeci de ani mai tânără. Acesta
este un fenomen pe care le vedem în societatea noastră pia•ă competitivă.
Aceasta va continua toată via•a noastră.
Definiția unui loc de muncă
Un loc de muncă este o oportunitate de a aduce o contribu•ie la compania dumneavoastră,
care este mai mare decât suma compania dumneavoastră trebuie să vă plătească pentru a
face treaba. Atâta timp cât contribu•ia dumneavoastră este mai mare decât costul,
compania î•i poate permite să vă păstra•i mai departe. Dar, dacă nu •ine cuno•tin•ele •i
abilită•ile până la zi, cineva care este mai ambi•ios decât tine •i care este dispus să facă o
contribu•ie egală sau mai mare pentru un salariu mai mic va înlocui în curând.
Când te duci în pia•ă ca un client, căuta•i întotdeauna pentru a ob•ine cel

mai bun pentru cel pu•in. Vrei cea mai înaltă calitate •i cantitatea de produse •i
servicii la cel mai mic cost posibil. Este la fel cu angajarea pe cineva sau cu un
loc de muncă.
În lumea muncii, fiecare persoană vede propria lor muncă ca ceva unic si
special. Ei în•i•i •i munca lor ca ceva ce este diferit •i în afară de toate celelalte
persoane văd.
Cu toate acestea, pia•a este neutru. În pia•ă, munca altei persoane este doar
un factor de produc•ie. •i, la fel ca orice alt factor de produc•ie, companiile care
angajeaza persoane sunt mereu în căutarea pentru a ob•ine cel mai bun pentru
pu•in sau la cel mai mic cost. Toate lucrurile fiind egale, compania va merge în
curând din afaceri în cazul în care a plătit mai mult pentru un angajat decât a avut
absolut la o economie competitivă.
Treaba ta este să vă asigura•i că sunte•i în valoare de un fel de bani pe care dori•i
să câ•tige. Acesta este cel mai bun „economie“ de toate.
Sursa de locuri de muncă de-Plată

Fiecare angajator încearcă să economize în achizi•ionarea factorilor de
produc•ie, inclusiv factorul de muncă. In realitate, un loc de muncă este un „acord
de management al performan•ei“, prin care angajatul este de acord să ofere o
anumită calitate •i cantitatea de for•ă de muncă, care pot fi combinate cu munca
altora pentru a produce un produs sau un serviciu. În orice caz, din cauza legea
cererii •i a ofertei, angajatorii încercarea de a ob•ine cel mai bun din orice fel
particular de muncă sau ca rezultat la cel mai mic foarte cost.
Nu cu mult timp în urmă, apoi secretar al muncii lui Robert Reich a proclamat că „America
trebuie să creeze mai multe locuri de muncă bine plătite pentru for•a de muncă.“
228 Victorie!
Aceasta este o afirma•ie interesantă, care demonstrează o ignoran•ă completă

a economiei de baza. Prima întrebare pe care ar fi trebuit cerut domnului Reich a
fost, „Ce parte din America este responsabil pentru crearea acestor" locuri de muncă
bine plătite?“
Este mun•ii sau văile din America, care sunt responsabile pentru crearea acestor
locuri de muncă? Este copaci sau lacuri sau minerale sub pământ? Este râuri sau
plaje sau oceane? Este unele individ sau grup de indivizi specifice, care este
responsabil pentru crearea acestor locuri de muncă bine plătite? O întrebare mai
bună ar fi „Unde locuri de muncă bine plătite provin de la, •i care într-adevăr creează un
loc de muncă mare de plată?“
Când te gânde•ti la asta, î•i dai seama imediat că locurile de muncă

highpaying sunt create de către persoane care se fac extrem de productiv. Nu
este posibil pentru oricine in afara a individului de a crea un loc de muncă mare
de plată pentru ea. Numai tu, lucrând continuu la tine, prin actualizarea continuu
propriile abilită•i •i cuno•tin•e, pute•i face mai productivă •i, prin urmare, mai
mare plătit într-o pia•ă competitivă. Nu există nici o altă cale.
Creșterea rentabilității de energie

Ca un individ, resursa cea mai pretioasa este timpul tau. Venitul dumneavoastră
•i standardul de via•ă sunt determinate de cât de bine •i cât de eficient vinde
timpul. De aceea trebuie să exerseze principiul economiei în utilizarea timpului
în cel mai bun mod posibil pentru a asigura cea mai înaltă calitate •i cantitatea
de rezultate pentru eforturile pe care le pune în.
Scopul tuturor planificare strategică •i de gândire strategică în afaceri este de a

cre•te rentabilitatea capitalului propriu. Cu toate acestea, echitatea în via•a ta este
personală. Acesta constă, •i timpul fizic mentală emo•ională •i energie. Prin urmare,
munca ta în via•ă este
pentru a cre•te dvs. „a reveni la energie.“ Pentru a pus-un alt mod, munca ta este de a
câ•tiga cel mai mare posibil „revenirea la via•ă.“
Oamenii care sunt câ•tigă mult mai mult decât persoana medie nu sunt
neapărat mai inteligent sau mai talentat. Dar ei sunt dispu•i să facă lucruri pe care
persoana medie nu este dispus să facă. •i dacă faci acelea•i lucruri pe care cei mai
productivi •i cel mai bine plătit face, va începe în curând să se bucure de acelea•i
recompense pe care le fac.
Dacă a•i fi dorit să câ•tige 100.000 $ pe an, •i a•i avut posibilitatea de a

alege de a atinge acest obiectiv de venit în cinci ani sau zece ani, pe care ai
alege? Răspunsul este evident. Toate lucrurile fiind egale, a•i prefera să ajungă
la un venit $ 100.000 în cinci ani în loc de zece ani. Oricare ar fi obiectivul dvs.
de venit, pe care dori•i să-l ajungă mai devreme decât mai târziu. Singura
întrebare este apoi „Cum o faci?“
Astăzi, timpul •i cuno•tin•ele sunt sursele primare de valoare. Capacitatea ta de a
ob•ine un rezultat, fie pentru tine sau pentru altcineva, mai repede decât altcineva,
reprezintă o valoare reală. Capacitatea ta de a ob•ine rezultate va fi în curând reflectată
în suma pe care o câ•tiga.
Posibilitatea de a utiliza timpul în mod eficient pentru a realiza mai mult mai
rapid, mai u•or, •i cu o mai mare siguran•ă, pentru tine •i pentru al•ii, este cheia
pentru economisirea pe cantitatea de timp •i energie vă petrece•i atingerea
obiectivelor majore.
Pas pe accelerator de viata ta

Există nouă factori pe care le pute•i aplica în via•a ta pentru a cre•te viteza cu
care vă atinge obiectivele, de a cre•te veniturile dvs. •i să îndeplinească
poten•ialul. Fiecare dintre ace•ti factori este esen•ială în realizarea mare succes.
Atunci când implementa•i sistematic unul sau mai mul•i dintre ace•ti factori în
via•a ta, ai pus piciorul pe accelerator de propria cariera
230 Victorie!
•i începe să se deplasează înainte mai rapid decât probabil a•i gândit vreodată
posibil. Prin obtinerea unor rezultate mai rapide, practica•i principiul economiei
în atingerea obiectivelor de mai cu o cheltuială mai mică de timp - resursa cea
mai pre•ioasă.
Aflați tot ce se poate. Primul „accelerator“ este educaţie. Trăim într-o societate
bazată pe cunoa•tere, în care oamenii mai bine platite sunt cei care cunosc mai
mult decât altele. Ei •tiu mai multe dintre critice fapte, idei •i informa•ii decât
persoana medie în domeniul lor. Ca urmare, ei aduc o contribu•ie mai valoroasă
într-o societate bazată pe cunoa•tere. Ele sunt mai foarte respectat •i sunt în cele
din urmă a plătit mai mul•i bani •i promovat mai repede.
cuno•tin•ele de specialitate pot fi aplicate pentru a economisi timp, energia,

efortul, cheltuielile •i resursele. Cu cât sunt mai bine informa•i vă afla•i într-o anumită
zonă, cu atât mai rapid, mai u•or •i mai este sigur că ve•i ob•ine rezultatele care sunt
necesare sau de a•teptat în acea zonă.
Regula este „Pentru a câ•tiga mai mult, trebuie să afla•i mai multe.“ Dacă
dori•i să crească nivelul de venit, trebuie să crească nivelul de capital intelectual.
Trebuie să crească cantitatea de cuno•tin•e pe care trebuie să se aplice ceea ce
faci.
Aderarea la excelență. Al doilea accelerator vă pute•i dezvolta pentru a atinge

obiectivele mai rapid •i mai simplu este abilitate. Cât de bine faci treaba ta va determina
în mare măsură cât de mult ve•i câ•tiga. Calitatea •i cantitatea rezultatelor este factorul
decisiv în succesul dumneavoastră. Cu cât te la ceea ce faci, cu atât mai repede •i mai
u•or devine pentru tine pentru a ob•ine locuri de muncă făcut în timp util.
Dacă sunte•i în vânzări, ve•i ob•ine mai bine cu fiecare interac•iune de vânzări. În cele
din urmă, din cauza curbei de experien•ă, va fi capabil să facă mai multe •i mai multe vânzări
în mai pu•in timp •i mai pu•in. Vei deveni

mai fluent pe telefon. Vei deveni mai competent în a face cu oameni fa•ă-în-fa•ă.
Vei deveni mai con•tien•i •i sensibili la nevoile •i preocupările reale ale
oamenilor.
După cum cre•te abilită•ile dumneavoastră, vei deveni mai priceput la
prezentarea produselor sau serviciilor dvs. •i să răspundă la întrebări sau
nelămuriri pe care clientul ar putea avea. Vei deveni mai concentrat în termeni
de a ob•ine clientului să ia măsuri pentru a continua cu oferta ta. Vei deveni mai
mult •i mai încrezători ob•ine vânzări •i recomandări de la clien•i satisfăcu•i.
Dacă sunte•i un manager, cu atât mai mult studiul •i practica abilită•ile

esen•iale de planificare, organizare, personal, delegare, supraveghere, măsurare •i
raportare, cu atât mai bine ve•i ob•ine de la fiecare dintre ele. Ca urmare, va dura
mai pu•in •i mai pu•in timp pentru a ob•ine rezultate mai bune •i mai. Vei atinge un
nivel tot mai mare de ie•iri cu un nivel descrescător al intrărilor.
Ben Feldman din New York Life a fost odată evaluat ca cel mai mare agent de
vanzari din lume, potrivit Cartea Recordurilor. Când a început cariera vânzări în 1942,
a decis să facă două vânzări pe săptămână. În anii sale anterioare, aceste două
vânzări pe săptămână au fost destul de mici, dar în timp, a•a cum a îmbunătă•it,
mărimea vânzărilor sale au crescut. Până când a atins apogeul său, el a fost câ•tigând
multe milioane de dolari pe an în vânzări de comision drepte, chiar dacă el a fost încă
face numai Două vânzări pe săptămână. Datorită cuno•tin•elor sale a crescut foarte
mult •i de calificare, el a fost capabil să facă vânzări mai mari •i mai mari, de fiecare
dată.
Dezvoltarea abilită•ilor •i abilită•ile dumneavoastră este ca urca o scara. Nu po•i

sări peste pa•ii fără alunecarea •i căderea. Trebuie să-l lua•i un pas la un timp. Dar
pute•i investi mai mult timp în dezvoltarea abilită•ile dumneavoastră. Pute•i mări
viteza la care înve•i lucrurile pe care trebuie să •ti•i pentru a atinge obiectivele pe
care doresc să le atingă.
232 Victorie!
Extindeți rețea. Scopul tau este de a realiza cât mai mult posibil, în cea mai
scurtă perioadă de timp. O modalitate po•i face acest lucru este prin dezvoltarea
unui cerc tot mai mari a contactelor. Ve•i găsi că aproape fiecare schimbare
majoră în via•a ta implică o persoană sau persoane care fie se deschide sau se
închide o u•ă pentru tine. Totul în via•ă se dovede•te a fi rezultatul rela•ii.
Numărul de persoane care vă cunosc •i vă plac •i care sunt dispu•i să vă ajute să

va determina în mare măsură succesul în orice domeniu.
Pentru a extinde re•eaua de contacte, trebuie să vă re•ea continuu, cu

fiecare ocazie. Alătura•i-vă asocia•ii profesionale •i de a se implica cu alte
persoane din domeniul tău. Participa la func•iile sociale •i de afaceri •i de a te
prezenta altor persoane. Niciodată nu opri extinderea cercul dvs. de contact.
Motivul pentru rela•ia dintre contacte •i succesul este simplu. Oamenii

preferă întotdeauna să cumpere de la cineva cunoscut. Ei se simt oameni mai
confortabil recomanda le-au întâlnit, chiar dacă era doar o singură dată.
Economisiți banii. Având bani în bancă vă oferă o mai mare libertate, •i

capacitatea de a profita de oportunită•i atunci când acestea vin de-a lungul.
Dacă sunte•i rupt sau în datorii, ave•i foarte pu•ine op•iuni deschise pentru tine.
Chiar dacă sunt prezentate cu o mare oportunitate, nu va fi capabil de a face
ceva cu el.
Sunte•i doar ca liber ca op•iunile. Dacă nu ave•i op•iuni, nu ai nici o
libertate. Dacă sunte•i blocat într-un loc de muncă mort-end, care nu te po•i lăsa
pentru că nu ai bani pus deoparte, a•i pus o frână în poten•ialul tău. Sunte•i
blocat în loc. Pute•i roti ro•ile •i să piardă luni •i ani din timpul tau prin însu•i
faptul că nu ai de ales decât să accepte orice situa•ie care vă afla•i.
W. Clement Stone, care a început ca un paperboy vechi de 12 ani

si a acumulat o avere de aproape un miliarde de dolari, a scris o dată, „O parte din
tot ce castiga este a ta de a păstra, •i dacă nu pute•i economisi bani, semin•ele de
măre•ie nu sunt în voi.“
Face treaba repede. Unul dintre acceleratoare care vă pot ajuta la fel de mult
ca orice altceva este o reputa•ie de obiceiuri bune de muncă. Capacitatea ta de
a cre•te ROTI sau „a reveni la timp investit“, vă pute•i permite să realizeze mult
mai mult într-o perioadă mai scurtă de timp decât o altă persoană care este
dezorganizată •i ineficientă.
Formula de bază pentru înaltă performan•ă este „E x E = R“ sau „Eficacitate x

Eficien•ă = rezultate.“ „Eficacitate“ înseamnă a face lucrurile corecte. „Eficien•ă“
înseamnă a le face dreapta. Eficacitate •i eficien•ă atât necesită să stabilească
obiective, să analizeze cu aten•ie munca, determină priorită•ile dumneavoastră, •i să
se concentreze întotdeauna pe utilizarea cea mai mare valoare a timpului.
Dezvoltarea unor obiceiuri bune de muncă necesită să crezi înainte de a ac•iona.

Fa o lista cu tot ceea ce trebuie să faci înainte de a începe. Seta•i priorită•ile atent pe
listă înainte de a începe la prima sarcină. Obiceiuri bune de lucru necesită să ia în
considerare consecin•ele probabile, pozitive sau negative, a ceea ce faci. Devenind
extrem de productiv cere ca să vă întreb în mod continuu, „Care este cel mai valoros
utilizare a timpului meu chiar acum?“ •i orice răspunsul la această întrebare, să lucreze
la această sarcină în mod exclusiv.
O atitudine pozitivă mentală. Unul dintre cei mai importan•i factori în cariera de
succes este o atitudine mentala pozitiva. Atitudinea ta este foarte mult o decizie
pe care le face. Indiferent de experien•ele anterioare sau de fundal, pute•i
deveni mai pozitiv, prin practicarea multe dintre tehnicile pe care le-am vorbit
despre
234 Victorie!
în această carte. Nu numai că „a deveni ceea ce crezi despre“ dar „devin ceea ce faci“, la
fel de bine. Dacă se angajeze în acelea•i activită•i pe care, oamenii, încrezător pozitive
optimiste se angajeze în, vă ve•i sim•i în cele din urmă •i să ac•ioneze în modul în care
acestea fac.
O atitudine mentală pozitivă a fost cel mai bine definită ca fiind „un răspuns
pozitiv la stres.“ Via•a ta va fi o serie de probleme continuă •i dificultă•i, succese
•i e•ecuri, triumfuri •i dezamăgiri. Deoarece aceste sui•uri •i coborâ•uri sunt
inevitabile •i inevitabile, singura parte pe care le pute•i controla este modul în
care răspunde•i. Aceasta este cheia pentru o atitudine mentală pozitivă.
Oricine poate rămâne pozitivă atunci când lucrurile merg bine. Este atunci
când ave•i probleme •i dificultă•i pe care le demonstra ceea ce esti într-adevăr facut
din. Capacitatea ta de a găsi ceva pozitiv în orice situa•ie este ceea ce vă
permite să vede•i aspectele pozitive ale situa•iei. Când se concentreze asupra
solu•iei, mai degrabă decât problema, rămâne optimist. Produce•i dvs. propria
atitudine pozitivă prin alegerea ceea ce va gândi. Tu să preia controlul complet
asupra emotiilor tale.
Uite partea. La fel ca •i o atitudine pozitivă va ajuta mai mult decât orice alt
factor în rela•iile tale, o imagine pozitivă va deschide multe u•i pentru tine, de
asemenea. Oamenii te judeca după modul în care te ui•i la exterior. Nu s-ar
putea ca acest lucru, dar doar a•a se întâmplă să judece to•i ceilal•i de felul in
care arata la exterior, de asemenea. Atunci când prezintă o imagine atractivă în
persoana ta, haine, îngrijire dumneavoastră •i accesoriile, va avea un impact
pozitiv asupra oamenilor din jurul tău. Ei vor fi mai dispu•i să deschidă u•ile
pentru tine •i pentru a face oportunită•i disponibile pentru tine.
Oamenii sunt foarte vizuale în evaluările lor altora. Cei mai mul•i oameni
judeca o nouă persoană, în primul patru
secunde. Ei finaliza •i fermă până judecata lor ini•ială în termen de treizeci de

secunde de la primul contact. Oamenii iau o privire la tine •i să decidă cine e•ti
cu adevărat. Din acel moment, ei caută modalită•i de a justifica ceea ce au decis
deja să creadă.
Când Prima impresie face este pozitiv, oamenii tind să te văd, te auzi, •i se
referă la tine într-un mod pozitiv pentru totdeauna după aceea. În cazul în care
prima impresie este negativa, ele tind să vadă •i să te auzi într-un mod negativ,
din acel moment.
Ia-o carte, să ia un curs, •i să vizita•i un consultant dacă este necesar, pentru a
vă asigura că te ui•i din partea unei persoane de succes. Face tot ce este necesar
pentru a învă•a cum să prezinte cel mai bun imagine posibilă în orice situa•ie.
Îmbracă-te pentru succes. Nu asculta la oameni care vă spun că o po•i îmbrăca

orice mod dori•i în noua noastră societate casual. Numai persoanele care au un
viitor limitat sunt indiferen•i fa•ă de modul în care par a altora într-un mediu de
afaceri competitiv.
Deblocare Creativitatea dvs. înnăscut. Ideile sunt cheile de la viitor. O idee

bună, la momentul potrivit •i locul, se poate schimba intreaga cariera. O
perspectivă care duce la un progres în afacerea dumneavoastră, pute•i pune pe
pista de rapid.
Din fericire, toată lumea are abilită•i creative neexploatat. Creativitatea este ca un
mu•chi. Dar, dacă nu-l utiliza•i, ai pierdut, cel pu•in temporar. Cu cât practica•i
creativitatea, cu atât mai creativ deveni•i. •i în afaceri, creativitatea este cel mai bine
exprimat în căutarea dumneavoastră continuă pentru o mai bună, mai rapid, mai u•or,
mai ieftine moduri de a ob•ine locuri de muncă făcut. O idee bună este tot ai nevoie
pentru a începe o avere.
Pentru a avea mai mult, trebuie să fie mai. Reputa•ia ta pentru onestitate •i
integritate •i calitatea caracterului tău va face ca
236 Victorie!
mult pentru a asigura succesul dvs. ca orice alt factor. Dezvoltarea unui caracter
bun este una dintre cele mai bune moduri de a garanta că va progresa mai rapid
spre realizarea obiectivelor de carieră.
Auto-disciplina combinata cu onestitate se va deschide nenumărate u•i pentru

tine. Încrederea este fundamentul tuturor rela•iilor. Atunci când oamenii simt că pot
avea încredere în tine pentru a păstra cuvântul •i de a face ceea ce spui vei face, ei
vă vor da responsabilită•i mai mari. Atunci când oamenii simt că vor fi mai mult
succes obtinerea de lucrurile pe care le doresc bazându-se pe tine, ei vor deschide
nenumărate u•i pentru tine.
Principiul economiei Revisited

Economie în termeni militari nu înseamnă a cheltui mai mul•i bărba•i •i Matériel decât
este necesar pentru a atinge un anumit obiectiv. Economie în afaceri înseamnă că
atinge obiectivele de afaceri la cel mai mic posibil cheltuielile de timp •i resurse.
Economie în via•a personală înseamnă organizarea activită•ilor dumneavoastră,
astfel încât să ob•ine•i mai mult •i mai mult din lucrurile pe care doresc •i au nevoie, la
un cost mai mic •i mai mici în termeni de timp •i de energie.
Principiul economiei cere să gândească în mod continuu despre modul în

care pute•i ob•ine cea mai mare •i cea mai bună rentabilitate a investi•iei de
timp, energie •i emo•ie în tot ceea ce faci. Principiul economiei impune ca te vezi
ca o persoană valoroasă •i unică a cărei via•ă este extrem de pre•ioasă. Nu ai
petrece mai mult din viata ta minunat decât este nevoie pentru a ob•ine lucrurile
care contează cel mai mult pentru tine. Implementa•i resursele, abilită•ile •i
energiile voastre cu pricepere. Tu te faci de neoprit.
CHAPTERELEVEN
Principiul Surprise
Face Unexpected
Niciodată nu ataca în cazul în care inamicul se a•teaptă să vină.
S Peed •i în•elăciune sunt elemente critice ale victoria în război •i în afaceri

competitiv. Dacă adversarul tău •tie ce ave•i de gând să facă, el se poate
deplasa pentru a contracara eforturile tale •i chiar învinge prin rotirea tabele.
Prin mutarea rapid •i în secret complet, pute•i ob•ine un avantaj imens •i de a
câ•tiga bătălii mari.
Aterizarea pe Inchon
La 25 iunie 1950, Coreea de Nord Armata Populară, numerotare

100.000 de solda•i bine înarma•i, a invadat Coreea de Sud într-un atac surpriză care
a trimis alia•ii bobinat înapoi în jos coreeană Penin-
237
238 Victorie!
Sula •i ia for•at într-o mică enclavă în jurul ora•ului Pusan. Această ofensivă de
Coreea de Nord a cucerit trei sferturi din Coreea de Sud, a distrus jumătate din
armata sud-coreean •i demoralizat în mare măsură for•ele americane •i coreene.
Cu toate acestea, o surpriză militară a declan•at o alta. Nord-coreenii nu au

conta pe strălucirea militară a generalului Douglas MacArthur. Împotriva cote
considerabile •i o rezisten•ă extraordinară la al•i comandan•i, McArthur organizat
septembrie 15,1950, o invazie pe mare la Inchon bine în spatele for•elor
nord-coreene, care vizează reducerea liniilor de alimentare cu Coreea de Nord •i
de a lua înapoi ofensiva.
Aterizarea a fost un succes strălucit. În câteva zile, aceasta a realizat toate

obiectivele sale. Nord-coreenii, luate prin surprindere, au fost tăiate •i rapid
dezintegrat ca for•ă de luptă. Războiul a continuat timp de doi ani •i jumătate mai
mult de ani înainte de a se termină în esen•ă acela•i loc începuse. Dar atacul
surpriză de aterizare Inchon a fost punctul de cotitură decisivă a ceea ce a
apărut ini•ial pentru a fi o înfrângere american.
PRINCIPIUL SURPRIZA:
Realiza scopul înainte de dușmanul tău poate reacționa în mod eficient.
Surpriză este o arma cea mai eficientă •i puternic război, •i se poate

schimba în mod decisiv balan•a puterii de luptă. Cu surprindere, succesul
dispropor•ionată în raport cu energia exercitată poate fi atins. Surpriza
rezultatele de la lovirea inamicului la un moment dat •i locul pentru care nu este
pe deplin pregătită. Viteza, acoperire, în•elăciune, informa•ii eficiente,
contraspionaj eficiente, varia•ii în tactici, •i varia•ii în metodele de operare sunt
Principiul-surpriză Fa Unexpected 239
unii dintre factorii care contribuie la jocul de surpriză. Surpriza este un principiu
absolut indispensabil al victoriei în război. În cazul în care ac•iunile
comandantului atac nu sunt efectuate în secret complet, comandantul opus va
anticipa în cazul în care atacul va avea loc •i să se pregătească împotriva ei, de
multe ori de cotitură tabele pe atacator.
Principiul Surprise în afaceri

În afacerea dvs. •i cariera ta, surpriza este o tactică importantă pe care o pute•i utiliza
pentru a ob•ine un avantaj competitiv pe pie•ele în schimbare rapidă. Surpriză în
afaceri de azi pot fi rezumate într-un singur cuvânt, „viteza“. Elementele de viteză,
în•elăciune, •i surpriza sunt atât de importante pentru desfă•urarea cu succes a
opera•iunilor militare pe care majoritatea războaiele încep cu un atac surpriză, doar
urmat mai târziu printr-o declara•ie oficială de razboi.
Primul război major a secolului 20, Russo / război japonez, a deschis cu un atac
prin surprindere de nave japoneze asupra flotei ruse ancorat în afara Port Arthur în
China, în noaptea de 8-9 februarie, 1904. Războiul a fost declarat în mod oficial două
zile mai tarziu.
Cinci divizii japoneze au aterizat de mai sus Port Arthur pe 5 pentru a ataca
apărare ruse•ti pe înăl•imile Nanhan. Curând japonezii au avut mai mult de
80.000 de oameni din jur Port Arthur, care sa apărat cu mai pu•in de 42.000 de
solda•i.
Lupta durat •apte luni, dar în cele din urmă, pe 2 ianuarie,
1905, ru•ii predat Port Arthur la japonezi. Înfrângerea Rusiei în acest război a
fost un rezultat direct al elementului de surpriză realizat de japonezi în asaltul
ini•ial asupra flotei ruse din Port Arthur. „Tot ceea ce se a•teaptă cel mai pu•in
inamic va avea succes cel mai bun.“ (Frederick cel Mare).
240 Victorie!
Sun Tzu a scris, „Rapiditatea este esen•a războiului; să profite de

nepregătirea inamicului, face drum prin trasee nea•teptate, •i pete nepăzite de
atac.“
Atacul de la Pearl Harbor

Una dintre cele mai devastatoare atacuri surpriza din istorie a avut loc la 07
decembrie 1941 de la Pearl Harbor, Hawaii, avansat de bază pentru flota
americană din Pacific.
Istoricul militar John Prados a scris, „Pearl Harbor a reprezentat cea mai mare
utilizare în masă a portavioane până la acel moment, gama mai departe desfă•urarea
unui atac naval, cel mai mare atac aerian împotriva unei •inte navale până la acel
moment, •i una dintre cele mai cele mai multe eforturi pentru a coordona elaborarea de
atacuri simultane cu avioane •i submarine.“
Greva japoneză a lovit în curând după zori. Optsprezece nave de război

americane au fost scufundate sau avariate. Mai mult de 2.400 de americani au murit
•i 188 avioane au fost distruse. Utilizarea cu succes a elementelor de surpriză, viteză,
•i în•elăciune de japonezi de la Pearl Harbor sunt încă studiate astăzi.
apetitul clientului pentru ziua de azi este viteza de nesă•ios. Clien•ii care
doresc atât satisfac•ia instantanee •i simultană. De fapt, pentru majoritatea
clien•ilor de azi, gratificare instantanee nu mai este rapid destul. De multe ori
clientul, care nici măcar nu •tie că el a dorit produsul sau serviciul dvs. până în
prezent, vrea acum ieri.
Loialitatea astăzi este câ•tigat de servire dinamic clientul dvs. mai bine •i mai
repede decât oricine altcineva nu poate face acest lucru. Treaba ta este de a satisface
clien•ii „în timp real.“ înseamnă timp real
imediat. Aceasta înseamnă că acum, la acest moment. Aceasta înseamnă, fără ezitare.
Serviciul în timp real este cheia pentru câ•tigătoare •i păstrarea clien•ilor. În

timp real este cel mai scurt interval posibil între ideea •i ac•iunea. Motto-ul tău, în
rela•iile cu clien•ii, pentru tot restul carierei tale ar trebui să fie, „Sigur, imediat!“
Clien•ii care iubesc persoane fizice •i organiza•ii care fac lucruri pentru ei
rapid. Ori de câte ori clientul are o problemă sau o întrebare de orice fel, a•i
răspuns prin a spune, „Sigur, imediat!“ Aceste cuvinte sunt muzica pentru
urechile clientului. Chiar dacă nu po•i face de fapt imediat ceva, vă asigur
clientul că a•i auzit întrebarea ei sau de nevoie, •i că lua•i măsuri, fără întârziere.
Moneda pentru secolul 21

Timpul este moneda secolului 21. Fiecare descoperire de management sau de
idei de afaceri are ca scop reducerea cantită•ii de timp este nevoie pentru a
atinge un obiectiv sau a realiza un anumit rezultat. •i orice ai ajuns unde e•ti
astăzi, nu vă va •ine acolo. Cu toate acestea repede servit clien•ii în trecut,
trebuie să fie de a le deservesc chiar mai repede •i mai bine în lunile următoare.
În fiecare zi, în orice mod, trebuie să fie în permanen•ă întreba•i „Cum putem
servi mai bine clien•ii no•tri •i mai rapid decât competitorii no•tri, •i mai bine •i mai
rapid decât au fost servite în trecut?“
Fiecare nou record de viteza pe care seta•i devine punctul de plecare sau de referin•ă
pentru următoarea înregistrare a vitezei pe care trebuie să vizeze. Niciodată nu se pot relaxa,
deoarece concurenta nu face niciodata.
Vestea bună este că pute•i cre•te în mod dramatic viteza la care răspunde
la nevoile clien•ilor. Există două chei: În primul rând decide, pentru a ridica
viteza de servire clien•ii. În al doilea rând, utiliza•i capacitatea dumneavoastră de
a gândi mai creativ ceea ce au nevoie clien•ii •i cum vă pute•i da
242 Victorie!
lor. Clien•ii apreciază această abordare creativă mai mult decât vă pute•i
imagina.
Clădire de fidelizare a clienților

Nu contează cât de bine produsul sau serviciul este astăzi, acolo vor fi probleme
cu ea. Acesta nu va func•iona a•a cum ar trebui să func•ioneze. Se va rupe în
jos. Aceasta va da na•tere la probleme nea•teptate •i frustrări din partea
clientului.
Din cauza acestor probleme de produse sau servicii inevitabile, clien•ii vor se
plâng. Acest plangandu este de fapt un semn bun. Cel mai rau client al tuturor
este clientul nemul•umit care nu se plânge, ci merge în altă parte. Dacă ave•i
prea multe dintre acestea, se poate scufunda afacerea ta.
John D. Wanamaker, care a fondat primul magazin mare din Chicago, a

spus odată, „Clientul cel mai scump dintre toate este cel care, de•i nemul•umi•i,
pleacă fără a spune nimic, •i nu se mai întoarce.“
Intr-un studiu de la Harvard, au descoperit ca pe deplin 58% dintre clien•ii care

schimba furnizorii au spus că au făcut acest lucru din cauza indiferenţă sau lipsa de
îngrijirea din partea cuiva din companie. Ei nu se plâng; au luat doar afacerile în altă
parte. clien•ii nemul•umi•i spun o medie de doisprezece până la douăzeci de alte
persoane despre tine. Acesta este cel mai rău publicitare pe care le poate avea.
Cu toate acestea, atunci când răspunde•i repede la reclama•iile clien•ilor, vă

construi de fapt mai mare loialitatea clien•ilor decât înainte. Cre•te probabilitatea
ca clientul va cumpara de la tine din nou si va recomanda prietenilor săi. Clien•ii
satisfăcu•i spun o medie de cinci până la opt alte persoane despre experien•a lor
cu tine. Aceasta este cea mai bună publicitate pute•i avea.
Clien•ii care nu sunt nerezonabile. Ei se asteapta sa aiba probleme •i

provocări. Singura parte a acestui „challenge-
răspuns“situa•ie pe care le po•i controla modul în care răspunde•i atunci când un

client are o problema de un anumit fel. Când răspunde rapid, politicos, eficient, •i
în mod eficient, clien•ii aprecia•i chiar Mai Mult decât clien•ii care nu au avut un
motiv să se plângă, în primul rând.
Fergal Quinn a fondat •i a construit lan•ul de magazine Quinn Băcănie

imens succes în toată Irlanda. El explică faptul că una dintre cheile succesului
său a fost analiza sa atentă a reclama•iilor clien•ilor. El a descoperit că de foarte
multe ori, o plângere de client a relevat fie o nouă oportunitate de pia•ă, sau o
problemă care ar putea fi rezolvată pentru a cre•te loialitatea clien•ilor •i de a
atrage afaceri suplimentare.
Reclama•iile sunt de multe ori o indica•ie dintre modurile în care trebuie să

modifica•i produsele sau serviciile dvs. pentru a le face chiar mai atractive pentru
clien•ii dumneavoastră. Intui•ii care vin de la comentarii de la clien•i •i reclama•iile vă
pot indica spre moduri teribil de a cre•te vânzările •i profitabilitatea. Din acest motiv,
cele mai bune companii folosesc fiecare mecanism de feedback posibil pentru a
solicita reclama•ii •i sugestii de la clien•ii lor. Microsoft Corporation devine complet 80%
din noile sale idei de produse de la feedback-ul clientului.
Cere Feedback
Hewlett Packard a devenit una dintre cele mai de succes companii hi-tech din
lume, ca rezultat al obsesiei sale virtuale cu suscita evaluările clien•ilor •i
răspunsurile. HP trimite carduri de comentarii pentru clien•i, efectuează sondaje
telefonice ale clien•ilor •i se întâlne•te cu clien•ii, atât individual cât •i în focus
grupuri pentru a afla în profunzime exact cum gândesc •i simt despre produsul
lor.
Dezvoltatorii de la Hewlett Packard, apoi să ia aceste comentarii ale

clien•ilor •i sugestii înapoi la fabrică •i de utilizare
244 Victorie!
le ca bază pentru îmbunătă•irile produselor. Ei le integreze în noi activită•i de

cercetare •i dezvoltare. Ca urmare, acestea produc în mod continuu produse de
înaltă calitate, care •i mai mul•i clien•i doresc •i vor plăti.
Schimbarea este singura constantă
Pe pie•ele turbulente •i schimbarea rapidă de astăzi, schimbarea este singura

constanta. continuă schimbare este inevitabilă, imprevizibil, •i discontinuă.
Oricare ar fi produsele sau serviciile pe care le oferă astăzi, ele sunt deja devin
învechite. Indiferent de lucrări se va opri de lucru, •i mult mai devreme decât te
a•tep•i.
Pentru tine la plimbare val de schimbare, •i de •edere înainte de curba, trebuie

întotdeauna să se gândească următoarea mutare. Trebuie să fii mereu în căutarea
unor modalită•i de a face produsele •i serviciile dvs. chiar mai bune decât sunt în
prezent, chiar dacă sunte•i în prezent lider de pia•ă. Nu vă pute•i permite să se
odihnească pe lauri, sau pentru a deveni impasibili.
Una dintre cele mai bune strategii de afaceri, chiar dacă sunte•i numărul unu
în pia•a dumneavoastră, este de a ac•iona întotdeauna ca •i cum e•ti numărul doi.
Cele mai bune companii tratează clien•ii lor în fiecare zi, ca •i cum acestea au fost
pe punctul de a pierde fiecare dintre ele. Ei nu le iau de la sine. Ei rămân
hipersensibili la dorin•ele •i nevoile clien•ilor lor, •i ei reac•ionează rapid la orice
problemă de client. Cele mai bune companii •tiu că afacerea de mâine este
construit astăzi pe o funda•ie de clien•i foarte mul•umi•i.
Iesi Oficiului
Tot mai multe companii sunt insistând că managerii •i directorii lor de a lua în
câmp, fa•ă în fa•ă cu clien•ii reali, vii, •i asculta•i-le atunci când vorbesc. Cele
mai bune mili-
comandan•i Tary sunt întotdeauna merg în câmp, până la liniile din fa•ă, pentru a
vedea •i experimenta ce se confruntă oamenii lor personal. Prin aceea•i ordine de
idei, cei mai buni manageri de a merge în mod regulat cu agen•ii de vânzări pentru
a se întâlni cu clien•ii •i a afla exact modul în care clien•ii reac•ionează •i răspunsul
la oferta lor de produse •i servicii.
Unul dintre marii directori ai secolului 20 a fost Alfred

P. Sloan, •eful General Motors timp de mai mul•i ani, iar cel mai responsabil pentru
ceea ce face cea mai mare companie industrială din lume. Alfred P. Sloan folosit pentru
a lua o zi liberă în fiecare lună în timpul căreia el ar pune pe o haină de sport •i de a
lucra într-un dealership General Motors ca un agent de vânzări. El se va întâlni •i de a
vorbi cu clien•ii •i să ob•ină opiniile lor cu privire la ma•inile modificate genetic •i la
prima mână de serviciu.
Multe companii aeriene astăzi insista ca directorii lor petrec o zi în fiecare lună
verificarea pasagerilor •i a bagajelor de la terminalul, astfel încât acestea să aibă un
sentiment de modul în care clien•ii lor sunt tratate, •i modul în care reac•ionează la
acest tratament.
La Ford Motor Corporation, mul•i directori sunt necesare pentru a lucra la
birou plângere, Fielding apeluri telefonice de la clien•i, timp de o zi pe lună. Acest
lucru le oferă o •ansă de a pune întrebări •i de a ob•ine feedback-ul în timp util,
care este, de obicei, disponibil din orice altă sursă.
Israeliano-arab război
Războiul 1967 a fost al treilea război între Israel •i vecinii săi arabi de la
formarea statului Israel în 1948. În ciuda faptului că a fost învins în 1948-1949 •i
din nou în 1956, Egipt, Iordania, •i Siria au continuat să construiască în mod
constant în sus lor for•ele militare pentru un alt atac asupra Israelului.
246 Victorie!
În diminea•a zilei de 05 iunie 1967, avioanele israeliene au lansat un atac masiv

surpriză pe aerodromurile egiptene, iordaniene •i siriene, distrugând 374 avioane
inamice, cele mai multe încă de pe teren.
Cu superioritatea completă a aerului, coloane blindate israeliene a condus în
Gaza, •i sa răspândit spre vest în Peninsula Sinai, într-un avans de trei direc•ii
spre Canalul Suez. În termen de trei zile de lupte, armata egipteană a fost în zbor
pe toate fronturile. Egiptul a pierdut Sinai •i Fâ•ia Gaza.
Între timp, for•ele israeliene au ocupat ora•ul vechi din Ierusalim •i

Cisiordania, pe 7 iunie •i Iordania predat. Siria sa predat la 10 iunie, după ce a
pierdut Inaltimile Golan în Israel. Războiul a costat via•a multor mii de solda•i •i
civili arabi, •i 679 de solda•i israelieni.
Acest război de •ase zile, a fost un exemplu strălucit de utilizarea de viteză •i

surpriză împotriva unui inamic superior, servind ca „For•a Multiplicatorul“ pentru
israelieni, •i permi•ându-le pentru a ob•ine victoria împotriva cote cople•itoare.
In afaceri, capacitatea de a mobiliza toate resursele •i să ia măsuri rapide în

mod cu totul nea•teptat de concuren•a dumneavoastră vă poate oferi un avantaj
de pia•ă. A•a cum a spus Von Clausewitz, „Cei doi factori care produc surpriza
sunt secretul •i viteza.“ Trebuie să utiliza•i aceste vă la fiecare ocazie de a realiza
•i de a men•ine un avantaj competitiv semnificativ pentru afacerea ta.
Semnificativ Avantajul competitiv

Cheia succesului în afaceri este pentru tine de a ob•ine un avantaj competitiv
semnificativ. Ca antreprenor, unul dintre avantajele pute•i ob•ine mai mari fa•ă
de concuren•ii dumneavoastră este viteza •i personalizare. Companiile mari sunt
mai susceptibile de a lua clien•ii de la sine decât companiile mici. Pentru o
companie mică, un singur client reprezintă un procent mult mai mare de
de afaceri decât acela•i client ar reprezenta pentru o companie mai mare. De

multe ori, oamenii vor face cu tine pentru nici un alt motiv decât vă promit să le
îndeplinească mai repede decât oricine altcineva. Marimea mica poate fi de fapt
un avantaj pentru client.
In acest sens, viteză poate fi factorul de diferen•iere, avantajul competitiv.
Clien•ii vor plăti o primă pentru viteză. Adesea, ei vor renun•a de produse sau
servicii de calitate, atâta timp cât acestea pot avea imediat. Doar uita-te la
succesul multe miliarde de dolari de fast-food pe întreg teritoriul Statelor Unite •i
în întreaga lume.
De la un miliard de dolari livrare rapidă

Tom Monahan era un tânăr livrarea de pizza la Universitatea din Michigan, în
East Lansing, când a făcut o descoperire importantă. Un client ar suna •i să
comande o pizza. Ordinul va fi primit, pizza se va face manual, coapte, •i cutie,
iar apoi va livra aproximativ o oră după ce ordinul a fost primit. Cu toate acestea,
atunci când a ajuns cu pizza, cele mai multe dintre clien•ii săi erau nerăbdători •i
furio•i. Ei abia au apreciat că pizza era livrat la usa lor. Ei pur •i simplu plâns cât
timp a luat pentru a ob•ine o pizza după ce l-au comandat.
Tom Monahan a avut o imagine pe care l-au facut unul dintre cei mai boga•i
oameni din lume, în valoare de peste 1,8 miliarde de dolari. -Am dat seama pe el,
ca un bec merge off, că atunci când oamenii comandat o pizza, au fost foame, chiar
acum. •i când au fost foame, viteza a fost mai importantă decât calitatea.
El a cerut oamenilor pentru care lucra, dacă nu a existat o cale pe care le-ar
putea accelera de livrare de pizza. I-au spus că era imposibil să o facă mai
repede. O pizza a luat o anumită perioadă de timp pentru a pregăti, în special cu
30 diferite
248 Victorie!
combina•ii •i ingrediente. Ei nu au putut fi realizate •i livrate în mai pu•in de o

oră.
Tom Monahan a decis că el ar putea face mai bine. •i-a vândut ma•ina sa folosit,
inchiriat un salon de pizza în stare de faliment cu un cuptor de pizza •i a început să
ofere un număr limitat de cele mai populare pizza, pe baza experien•ei sale. El a
promis de livrare în termen de 30 de minute sau nici o taxă. În cel mai scurt timp, la
toate, Dominos Pizza a plecat. A devenit una dintre cele mai de succes francize
fast-food din istoria industriei.
Do It Mai repede, mai bine, mai ieftin
Uită-te la afacerea ta. Studia•i-l cu aten•ie. Ce este că ai putea face chiar acum
pentru a mări viteza la care deservi•i clien•ii cu exact ceea ce doresc •i au
nevoie •i sunt dispu•i să plătească pentru?
Una dintre cele mai importante zone pentru dezvoltarea de viteză •i creativitate în
afaceri se nume•te „teoria liniei de vedere.“ Această teorie afirmă că, în dvs. linia de
vedere, în locul de muncă actual, chiar în cazul în care vă afla•i, chiar acum, pute•i vedea
mereu lucruri mici pe care le pute•i face pentru a reduce cantitatea de timp în care este
nevoie pentru a realiza un anumit rezultat.
Uneori, această îmbunătă•ire poate fi la fel de simplu ca raspunde la telefon

în termen de două inele •i luarea de măsuri imediat cu privire la orice întrebare
client sau reclama•ie. Uneori, pute•i cre•te viteza prin organizarea tot ce ai
nevoie înainte de a începe ziua de lucru, astfel încât să poată răspunde
instantaneu atunci când apelurile clien•ilor.
IBM Story
IBM a avut o provocare în urmă cu câ•iva ani. Un agent de vânzări IBM ar vinde un
sistem informatic la o companie •i oferă să-l finan•eze
, prin IBM Finance Corporation. Dar a fost luând 6-8 saptamani pentru IBM
pentru a procesa cererea •i a reveni la client cu o aprobare sau dezaprobare.
După investiga•ii, IBM a constatat că cel pu•in paisprezece persoane diferite au
lucrat în cadrul Departamentului de Credit Aprobarea IBM examinarea cererilor
clien•ilor înainte de a emite o aprobare sau respingere.
IBM a decis să reengineer procesul pentru a accelera procesul de aprobare.

Folosind propriile lor resurse interne, ele computerizat întregul program. Ei au
descoperit că în curând pe deplin de 95% din cererile de credit ar putea fi
aprobat sau respins imediat. Doar 5% necesare investiga•ii suplimentare.
Nu numai că, au descoperit că în cazul în care reprezentantul de vânzări IBM

completat informa•iile necesare cu privire la un formular de cerere pe computerul
ei laptop-ul, aplica•ia poate fi trimisă prin modem la sediul central •i procesate
imediat. Ca rezultat al acestor îmbunătă•iri, au redus timpul de aprobare pentru o
cerere de credit de la •ase săptămâni până la două ore, •i, uneori, la câteva
minute. Un reprezentant IBM ar putea face vânzarea în diminea•a, cererea de
credit ar ajunge până la prânz, iar clientul ar putea primi aprobare înainte de a
doua zi a fost eliminat. Această viteză în procesul de omologare de credit a
crescut în mod dramatic de vânzări •i aproape imediat.
Puterea Focus
O problemă cu mai multe companii de astăzi este că au prea multe produse •i
servicii, în prea multe combina•ii, la prea multe puncte de pre•, fiind oferit prea
mul•i clien•i, în prea multe pie•e. Dacă claritatea este cheia succesului în afaceri
•i în via•ă, neclarită•i sau lipsa de concentrare este un motiv major pentru e•ec •i
frustrare. Cu cât numărul de oferte de produse sau servicii există, cu atât mai
mult este nevoie pentru a face o vânzare •i
250 Victorie!
pentru a satisface un client cu ceea ce el sau ea vrea •i are nevoie chiar acum.
Incorporezi elementul de surpriză •i de viteză în afacerea dvs. prin a decide

asupra uneia sau a două lucruri pe care le pute•i face clien•ii care vor aprecia mai
mult decât orice altceva. Decide astăzi pentru a face viteza de avantajul competitiv.
Aminti•i-vă, dacă ave•i cel mai bun produs sau serviciu pe piata dumneavoastra, dar
este nevoie de prea mult timp pentru clientul dvs. să-l, vei pierde vânzare după
vânzare concuren•ilor mai rapid în mi•care. Fii continuu în căutarea de modalită•i mai
rapide, mai noi, mai bune •i mai u•or de a vinde •i livra produsele •i serviciile dvs.,
astfel încât clien•ii vor alege să se ocupe de tine, mai degrabă decât cu oricine
altcineva.
Clientul are intotdeauna dreptate

Peter Drucker a scris: „Scopul unei afaceri este de a satisface clien•ii.“ Acest lucru
înseamnă că clientul are întotdeauna dreptate. Oricare ar fi clientul doreste, clientul
primeste. Treaba ta este de a afla ceea ce doresc clien•ii dvs. într-adevăr, au nevoie,
•i sunt dispu•i să plătească pentru •i apoi să-l dea la ei, mai repede decât oricine
altcineva.
Sunt patru niveluri de servicii pentru clien•i, care sunt posibile în afacerea
dumneavoastră. Atingerea fiecare dintre aceste niveluri este ca urca o scara. Te ridici la
nivelul următor de a stăpâni nivelul anterior.
1. Satisfacția clienților. Tu atinge satisfac•ia clien•ilor atunci când satisface

dorin•ele •i nevoile de bază ale clien•ilor dvs. în a•a fel încât clientul nu are
reclama•ii reale. Întâlne•ti a•teptările lor. Acesta este minim nivelul necesar pentru
a supravie•ui în afaceri de azi. Trist este faptul că multe companii •i persoane
fizice cred că „satisfac•ia clientului“ este punctul ridicat de realizare, atunci când
este într-adevăr doar o condi•ie minimă pentru a rămâne în afaceri.
2. Exceed așteptările clienților. Al doilea nivel de satisfac•ie a clien•ilor

este atunci când depă•esc a•teptările clien•ilor. Aceasta este cerin•a de bază
pentru creştere în afacerea dumneavoastră. Unul dintre principiile de mare
succes este: „Succesul tau va fi întotdeauna în direct propor•ional cu ceea ce
faci pentru clien•ii dvs. după faci ce se a•teaptă să faci „.
Dacă faci numai ceea ce sunt de a•teptat să faci, sunt într-o pozi•ie extrem
de fragila. Seta•i-te să fie bătut în afara de oricine care vine de-a lungul •i face
mai mult decât în prezent faci. Este atunci când faci mai mult decât este de
a•teptat să începe•i să trage•i înaintea concuren•ilor dumneavoastră.
3. Încântă clienții dumneavoastră. Al treilea nivel de client service este atunci

când faci mult mai mult decât să îndeplinească sau să depă•ească a•teptările
clien•ilor. Companii precum Nordstrom au dezvoltat o reputa•ie na•ională pentru
deliciul clien•ilor lor cu calitatea serviciilor pe care le dau fiecărei persoane. Aproape
toata lumea care are magazine la Nordstrom o „Nordstrom“ poveste de un fel pe care
le împărtă•esc cu nerăbdare cu al•ii. Aceste pove•ti sunt cu adevărat Nordstrom
cuvânt-de-gura marturii de publicitate pentru a păstra oamenii merg înapoi la
Nordstrom •i pot cauza oameni noi pentru a face cumpărături acolo.
Aici este povestea mea Nordstrom: Când fiul meu David, a fost de •apte
ani, a venit acasă într-o seară •i a spus că a trebuit să apară într-o •coală se
joace a doua zi cu pantaloni stovepipe negru •i o căma•ă albă. De obicei, el a
cunoscut acest lucru de ceva timp, dar a uitat să ne spună. Până când el a
men•ionat, era deja ora 8 seara, si David nu avea pantalonii pe care el nevoie.
El a fost supărat •i îngrijorat. El a sim•it că el urma să fie jenat •i ar arata
caraghios dacă el nu avea hainele potrivite. Am fost în afara
252 Victorie!
ora•, •i so•ia mea nu a putut părăsi casa •i du-te la cumpărături pentru că am

avut copii mici. Ce putea face?
Barbara a sunat imediat pe ea „personal shopper“, la Nordstrom •i a explicat
dilema. Nordstrom vânzătoare a spus că ea va merge în jos la departamentul de
băie•i •i ridica trei perechi de pantaloni, în dimensiunea pe care Barbara solicitate. Ea
ar scădea apoi le-off de la casa noastră pe drum spre casă. Barbara ar putea apoi să
ia înapoi pantalonii ea nu a avut nevoie de la o dată ulterioară.
Casa noastra este de aproximativ treizeci de minute la nord de magazinul

Nordstrom din San Diego. La aproximativ 9:30 P.M, când David era deja adormit,
vânzătoarea Nordstrom a sosit la u•ă cu trei perechi de pantaloni. Ea a completat
fi•a de încărcare •i a mers pe drum.
A doua zi diminea•a, când David sa trezit, el a avut trei perechi de pantaloni

de brand nou pentru a alege. Una dintre perechile de pantaloni el se potrivesc
perfect. A plecat la •coală sa joace absolut incantat •i convins că mama sa ar
putea face minuni.
Acum, aici este odihnă din poveste. Când Barbara a luat perechile care nu sunt
necesare de pantaloni înapoi la Nordstrom, ea a vorbit cu vânzătoarea •i a constatat că
vânzătoarea a trăit treizeci de minute
sud din magazinul Nordstrom. Ea a condus o jumătate de oră spre nord pentru a drop off
pantaloni •i apoi a trebuit să conducă o oră spre sud pentru a ajunge acasă în acea noapte.
Ea a dispărut complet din drumul ei nu numai pentru a satisface a•teptările •i să depă•ească
a•teptările, dar la absolut încântare cu clientul ei. Acesta este tipul de comportament de servicii
pentru clien•i, care generează loialitate care merge mult dincolo de pre•ul de cumpărături care
caracterizează cele mai multe activită•i de cumpărare.
4. Amaze clienții dumneavoastră. Acesta este cel mai înalt nivel de toate în
customer service. Uime•ti clien•ii atunci când faci
lucruri pentru ei similare cu ceea ce a făcut vânzătoarea pentru noi atunci când
David a avut nevoie pantaloni pentru a doua zi. Satisfacerea clien•ii lasă clientul
clătinând din cap cu uimire.
Există mai multe carduri Platinum oferite de diverse companii de carduri de
credit. Acestea costa mult mai mult decât un card de credit obi•nuit •i dă dreptul
titularului la servicii speciale. Avere a făcut un raport cu privire la beneficiile
diferitelor ofertele •i a recomandat o majoritate covâr•itoare card American Express
Platinum.
Articolul relata povestea unui titular de card Platinum american, care a avut
un atac de cord în timp ce în vacan•ă în Mexic. A fost extrem de grav, iar spitalul
mexican nu a fost creat să-i dea îngrijirile de urgen•ă a obligat să salveze via•a.
Ei au numit American Express pentru ajutor.
Deoarece serviciile medicale de urgen•ă a fost inclus cu cardul Platinum,

American Express a comandat imediat un avion privat pentru a zbura în Mexic, cu
un specialist inima la bord •i evacueze imediat pacientului. L-au grabit intr-o
interventie chirurgicala intr-un spital de top american •i a salvat via•a. Proiectul de
lege total a fost de peste 50.000 $. American Express toate plătite în conformitate cu
dispozi•iile cardului Platinum. Acea este un serviciu superb pentru clien•i!
Aminti•i-vă, succesul în via•ă va fi direct propor•ional cu ceea ce faci după faci

ceea ce trebuie să facă. Scopul tau este de a face întotdeauna mai mult decât sunt
plătite. Scopul tau ar trebui să fie întotdeauna să meargă mile suplimentare. Nu există
niciodată nici blocaje de trafic pe mile suplimentare.
Ar trebui să studieze fiecare aspect al afacerii dvs. •i activită•ile de rela•ii cu

clien•ii, căutând permanent noi modalită•i de a depă•i cu mult a•teptările
clien•ilor •i apoi să încânte •i uimi oamenii depinde•i pentru succesul
dumneavoastră.
254 Victorie!
Satisface dvs. de client Cele mai importante

Când am început cariera mea ca un executiv tânăr, am recunoscut foarte timpuriu că
succesul meu urma să fie determinată în mare măsură de cât de bine am mul•umit cu
clientul meu principal, meu sef. Prin urmare, am luat o decizie care, oricare ar fi •eful
meu a cerut, a• face-o repede. Această decizie a marcat un punct de cotitură în via•a
mea. Ea a transformat cariera mea.
Oricare ar fi el mi-a cerut să fac, am făcut-o imediat, chiar dacă am avut de

a lucra tot week-end pentru a termina ceva ce mi-a cerut doar vineri
după-amiază.
În câteva luni, am avut o reputa•ie cu el pentru a fi persoana care a dat loc
de muncă dacă ar fi vrut să-l facă rapid •i bine. Într-un an, am avut propriul meu
departament. În doi ani, am fost difuzate trei departamente cu proiecte mari, în
trei •ări. Am mers mult dincolo de orice alt executiv în această societate, în
primul rând pentru că m-am mutat rapid ori de câte ori este necesar ceva de
făcut.
Când se dezvolta, de asemenea, o reputa•ie pentru a face lucrurile repede •i bine,
ve•i ob•ine oportunită•i mai multe •i mai bune de a face chiar mai multe lucruri mai repede
•i mai bine. •i mai multe oportunită•i pe care trebuie să le folosească aptitudinile •i
abilită•ile dumneavoastră, cu atât mai bine vei primi, •i vi se va da mai multe oportunită•i.
Focus pe Soluții
Scopul unei afaceri este de a crea •i men•ine un client. Cum vă crea•i •i să păstreze
clien•ii? O modalitate este de a gândi continuu în termeni de ceea ce produsul sau
serviciul dvs. face pentru a îmbunătă•i via•a sau activitatea clien•ilor •i apoi să se uite
în mod continuu modalită•i de a face acest lucru mai bine. Toate produsele •i
serviciile sunt de fapt solu•ii la probleme sau mijloace pentru satisfacerea nevoilor
clien•ilor. Un produs sau un serviciu este doar o cale de a
atinge un anumit obiectiv pentru client. Nu este ceea ce produsul sau serviciul
dvs. este, ci doar ceea ce face pentru clientul care-l mută să cumpere.
Identifica•i cea mai mare plângere unică sau nemul•umire pe care produsul
sau serviciul dvs. poate rezolva pentru clien•ii dumneavoastră. Care este nevoia
critica ei au ca satisface produsul dvs.? Care este cea mai mare problema pe care
au ca produsul dvs. rezolva? Care este cel mai important obiectiv pe care produsul
sau serviciul dvs. îi ajută să realizeze? Concentra•i toate energiile pe răspunsurile
la aceste întrebări, •i să ia măsuri rapid. Solu•ia dumneavoastră creativă •i viteza cu
care a•i remediat problema va surprinde clien•ii dumneavoastră.
Repoziționarea-te pe piața
Există mii de companii din Statele Unite care efectuează servicii de curatenie
pentru familiile de lucru. Dar Merry Servitoare a devenit un gigant $ 500 milioane
de dolari în industria de acasă cură•enie generală. Cum au făcut-o? Ei se
repozi•ionate împotriva concuren•ei lor!
In timp ce cele mai multe companii au fost de vânzare de servicii de

curatenie, de obicei, pe baza pre•ului, Merry Servitoare se repozi•ionat ca
altceva. Au făcut ceva diferit. Mai degrabă decât de vânzare de servicii de
curatenie, ele se pozi•ionează ca „Vânzătorii timpului liber.“
În loc de a oferi să vină •i să cure•e casa mai bine decât concuren•ii lor, au
oferit pentru a salva proprietarii de case de mai multe ore de timp week-end pe
care le-ar petrece în mod normal, fac menaj ce a fost îngrămădite în timpul
săptămânii. Pentru câ•iva dolari pe o zi de joi sau vineri, un cuplu sau o familie
ar putea avea un întreg week-end liber de preocupările-nitty curajos de
intretinere de uz casnic.
256 Victorie!
In timp ce oamenii ar fi fost nesigur sau sigur cu privire la plata pentru serviciile
de curatenie, cei mai mul•i oameni au avut nici o problema de cumpărare
suplimentare „timp liber“. Aceasta repozitionare set Merry Servitoare atât de departe
în afară de concuren•a lor, care au continuat să domine pia•a.
Cum ai putea repozi•iona produsul sau serviciul dvs. în a•a fel încât să
îndeplinească o nevoie de bază profundă sau o problemă pentru clien•ii dvs.? Cum
ai putut mai bine concentra pe ceea ce produsul sau serviciul dvs. face, mai
degrabă decât ceea ce este? Cum se poate surprinde clientul în acordând o aten•ie
•i să observe produsul? Aceasta este cheia pentru repozi•ionarea tine.
Cere întotdeauna pentru feedback
Când te întâlne•ti cu clien•ii, întreba•i întotdeauna întrebarea „Cum putem îmbunătă•i

serviciile noastre pentru tine?“
cere•i-le întotdeauna cum le poate servi mai bine data viitoare.
Regula este că, în cazul în care clien•ii nu se plâng, de multe ori înseamnă că ei
sunt nemul•umi•i •i de gândire de a merge în altă parte. Un client dur este un
client bun, atâta timp cât ia măsuri rapide cu privire la plângere.
Multe companii fac gre•eala de a solicita comun feedback-ul punând o

întrebare de genul: „Cum facem?“ Sau „E totul în regulă?“
Dar faptul este că clien•ii nu doresc să lupte cu tine sau pentru a ob•ine
într-un argument. Când îi pune o întrebare bland cum ar fi, „Cum merge?“ Ei vor
răspunde pur •i simplu prin a spune, „Bine.“
Dar când te întrebi: „Cum putem face acest lucru mai bine data viitoare?“
Aproape fiecare client va va oferi feedback •i idei pe care, dacă ai ac•iona asupra
lor, tu si compania ta poate oferi un avantaj în industrie.
O altă întrebare pute•i cere este, „Cum ar trebui să ne schimbe, sau ceea ce ar
trebui să facem în mod diferit, pentru a ob•ine mai mult de afacerea ta?“
Clien•ii care astăzi preferă să cumpere de la un singur furnizor. Ei preferă

să lucreze cu o singură firmă care în•elege nevoile lor speciale •i care pot fi
depindea pentru a le oferi un nivel constant ridicat de produs sau serviciu de
calitate.
În acela•i timp, mai mul•i distribuitori •i furnizori se concentrează pe
adâncimea clientului, mai degrabă decât lă•imea de pia•ă. Păstra•i cere clien•ilor,
„Ce trebuie să facem pentru a ob•ine 100 de procente din afacerea ta? Ce ar
trebui să ne schimbe, pentru a îmbunătă•i, se adaugă, ia, sau de a face în mod
diferit pentru a fi furnizorul preferat în pia•a noastră?“
Pune intrebarile potrivite

O declara•ie minunată / întrebare pe care o pute•i utiliza pentru a ob•ine idei pentru
inovare •i îmbunătă•ire în ofertele dvs. de produse sau servicii este aceasta: „Dl.
Client, nici un produs sau un serviciu este perfect, inclusiv acesta. Ce puncte slabe
vezi în produsele •i serviciile noastre, •i cum am putea să le facă mai bine în viitor?“
Atunci când clien•ii sunt ruga•i onest pentru ideile •i opiniile lor, iar atunci
când apoi să ia măsuri cu privire la aceste idei •i sugestii, clien•ii devin mai loiali
•i determinat să cumpere de la tine din nou în viitor.
Concurența dvs. determină strategia dvs.

În afaceri, la fel ca în război, toată strategia este formulată cu referire la
concuren•i, la partea opusă. Nu este posibil să se a•eze •i să formuleze o
strategie de marketing singur într-o cameră. Trebuie sa fii mereu gândesc la
cine sunte•i în competi•ie cu •i ceea ce se poate face pentru a realiza
superioritatea asupra lor.
258 Victorie!
Elementele de viteză •i surpriza sunt posibile doar prin în•elegerea bine opozi•ia
•i ceea ce sunt cele mai susceptibile de a gândi •i de a face.
Analiza•i concuren•i majore •i minore. Cine sunt ei? Care sunt punctele lor
forte majore? De ce clien•ii preferă să cumpere de la concuren•i, mai degrabă decât
să cumpere de la tine? Nu po•i lovi o •intă pe care nu se poate vedea. Nu pute•i
realiza superioritatea în pia•a dumneavoastră dacă nu sunt clare cu privire la ce
este că nu sunt deja superioare.
Admirați dvs. Cel mai bun Concurentii
Mul•i oameni fac greseala de a critica concuren•ii lor de succes. Dar această
politică nu este de ajutor. Nu vă înva•ă nimic. Ar trebui în schimb să le admire •i
să caute modalită•i de a învă•a de la ei. Studiu ceea ce fac •i să le respecte
pentru succesele lor. Admira•ie •i respect sunt punctul de plecare al emula•ie,
emula•ie •i este punctul de plecare al depă•ire.
Odată ce a•i identificat cine sunt •i ce fac mai bine decât tine, pute•i decide
modul în care ave•i de gând să-i bată. Tu determina cum să se schimbe ofertele
sau metode de a face afaceri dumneavoastră. Tu accent punctele tale forte •i să
caute modalită•i de a valorifica pe vulnerabilită•ile lor. Î•i dai seama cum să
folosească elementul de surpriză atât să capteze aten•ia clientului •i captura
concuren•a cu garda jos.
Invazia din Normandia

În 1944, în al doilea război mondial, alia•ii au creat o armată inexistentă în sudul
Angliei, cu generalul George S. Patton la comanda. traficul de radio fal•ii a dat
impresia de mii de oameni fiind pregăti•i pentru o invazie pe canale încruci•ate la
Pas de Calais
în Fran•a. Ca răspuns, germanii masate infanterie •i tancuri lor de a rezista

atacului, care niciodată nu a venit.
Într-una dintre cele mai remarcabile atacuri surpriza din istorie, armatele
aliate sub comanda generalului Dwight D. Eisenhower a atacat în loc de-a lungul
plajele din Normandia, se deplasează sute de nave •i mii de oameni sub
acoperirea de noapte. Cu toate că rezisten•a a fost rigid •i lupta a fost acerbă,
Alia•ii au luat plajele relativ repede, iar germanii au fost prin•i complet cu garda
jos.
Deci, au fost eficiente în•elăciune creative •i atacul surpriză din Normandia

că germanii au fost ini•ial convin•i că a fost doar o diversiune. Ei au făcut
gre•eala fatală de exploata•ie principalele lor diviziile de tancuri •i for•ele în
rezervă la Calais a•teptare pentru „invazia reală“, care nu a venit niciodată. Până
când au dat seama de adevăr, alia•ii au asigurat plaje. Războiul a fost de peste
unsprezece luni mai târziu.
Folosiți-vă creativitatea
După ce, la un moment dat, a existat un mic comerciant cu amănuntul de mobilier într-un
ora• mare, care sa găsit pe nea•teptate strivite între două gigant magazine de mobila cu
mai multe etaje merge pe fiecare parte a clădirii sale mici. Aceste companii au avut mult
mai multe resurse •i o selec•ie mai mare de mobilier la preturi cu discount. Cele doua
companii a concurat pentru a termina magazinele lor, •i ambele deschideri a avut loc
marea lor în aceea•i săptămână.
El •tia că nu putea concura cu bugetele lor imense de publicitate pentru radio,

televiziune, ziare •i, a•a că a decis să folosească creativitatea sa în schimb. Cu
uria•e magazine de mobila de pe fiecare parte a clădirii sale, chiar deasupra u•ilor
din fa•ă, a pus un semn mare, care a spus „Intrarea principală.“
260 Victorie!
Ce se poate face pentru a contracara punctele forte ale concuren•ilor? Cum

se poate utiliza în•elăciune, surpriză, viteza •i manevră pentru a crea percep•ii
de valoare adăugată unică în mintea clien•ilor dumneavoastră? Ce se poate
face pentru a compensa avantajul competitiv perceput de companiile care te
outselling pe pia•ă astăzi?
Uită-te la tine Sincer

Succesul într-o pia•ă competitivă este posibilă numai atunci când introducerea de
produse sau servicii inova•ii într-un fel, •i la un moment dat •i locul, că concuren•a
dumneavoastră nu se a•teaptă. A planifica, pregăti, •i utilizarea surpriză,
în•elăciune, •i viteza în mod eficient pentru a atinge succesul în afaceri, trebuie să
vă reevalua•i în mod continuu •i să revizuiască ofertele dumneavoastră •i activită•ile
în raport cu ceea ce alte companii fac în aceea•i pia•ă.
Fii sincer cu tine însu•i. Care sunt punctele slabe majore sau vulnerabilită•i în
raport cu concuren•ii dumneavoastră? Nu uita•i, nici un produs sau un serviciu este
perfect, inclusiv a ta. De unde ob•ine•i cel mai mare număr de plângeri? Din motive
ce fac clien•ii dumneavoastră vă dau pentru că nu cumpără produsul sau serviciul
de astăzi? •i cel mai important, ceea ce ar putea face pentru a compensa sau
neutraliza punctele vulnerabile?
Practică acest exerci•iu în mod regulat. Completa•i propozi•ia: „Am putea vinde de
două ori la fel de mult dacă n-ar fi. . .“
Nota•i orice motiv sau obiec•ie pe care clien•ii dumneavoastră vă pentru faptul
că nu cumpără mai mult de produse sau servicii sau pentru cumpărarea de la
competitori în loc de tine. Ce ai putea face pentru a neutraliza, a minimiza sau
minimalizează punctele forte ale concuren•ilor sau pentru a compensa propriile
vulnerabilită•i?
Un exerci•iu excelent vă pute•i practica este să ne imaginăm că a•i fost incepand
dvs. de afaceri sau cariera ta de vânzări peste din nou
astăzi. Dacă a•i putea crea afacerea sau cariera dvs. de vânzări exact a•a cum a
dorit, fără obstacole sau limitări, cum ar arăta?
Defini•i dvs. ideal clien•ii. Ce trebuie să faci pentru a ob•ine mai multe dintre
ele? Cum trebuie să schimbi ofertele de produs sau serviciu, astfel încât a•i putea
domina pia•a dumneavoastră? Ce pie•e suplimentare pe care le-ar putea merge
în? Ce canale de distribu•ie suplimentare pe care le-ar putea folosi? Cum ai putea
schimba sau modifica ofertele de produse sau servicii pentru a le face mai atractive
pentru mai multe persoane?
Principiul Surprise în succesul personal

Cu cât faci de ceea ce faci, cu atât mai mult vei primi ceea ce tu ai luat. Face
nea•teptate. Uneori, cel mai eficient lucru pe care îl pute•i face este exact opusul
a ceea ce a•i făcut până acum.
Ia ini•iativa de a dezvolta noi cuno•tin•e noi •i abilită•i care vă permit să aducă o

contribu•ie mai valoroasă la compania dumneavoastră. Face propuneri de schimbare
•i voluntar pentru misiuni suplimentare. Lua•i în considerare schimbarea de locuri de
muncă, sau chiar obtinerea într-o linie complet nouă de muncă. Fi•i pregătit să se
deplaseze în întreaga •ară pentru a începe o carieră nouă •i diferită într-un alt
domeniu.
Cel mai mare inamic al succesului este automul•umire. Acest lucru se

întâmplă atunci când aluneca într-o zonă de confort la locul de muncă sau în via•a
ta personală. Devii confortabil •i con•inutul face treaba •i trăi via•a în acela•i mod
vechi, chiar dacă nu se mai bucură de împlinirea •i satisfac•ia pe care ai făcut-o
dată. Când începe să se simtă plictisit sau necontestată, de multe ori acesta este
timpul pentru tine să faci ceva surprinzător sau nea•teptat.
262 Victorie!
Oricare ar fi probleme sau dificultă•i cu care vă confrunta•i în via•a ta astăzi,

gândi•i-rezolvarea lor în moduri complet noi •i diferite. Imagina•i-vă de la capăt.
Ce ai face diferit? Imagina•i-vă că a•i avut nici limite de timp, bani sau resurse.
Ce •i-ar intra, sau în afara?
Singura constantă astăzi este schimbarea. •i în ceea ce prive•te schimba,

ave•i două op•iuni. Pute•i lua fie ini•iativa •i să facă modificările necesare pentru a
face să se bucure de tipul de via•ă pe care dori•i, sau pute•i a•tepta până când
modificările sunt for•ate asupra ta de către alte persoane •i circumstan•e.
Cei mai mari du•mani ai succesului uman au fost întotdeauna temerile de

e•ec •i respingere. Bazele performan•ei personale au fost întotdeauna curaj •i
încredere. Ceea ce ar îndrăzni să visezi dacă ai •ti, nu ai putea e•ua? Orice ai
dori cu adevărat să fie, au, sau nu, seta•i-l ca obiectiv, face un plan, •i apoi de
lucru pe ea în fiecare zi. Fi•i pregăti•i pentru a face nea•teptate. A•i putea fi
surprins de rezultate incredibile pe care le ob•ine.
Principiul Surprise Revisited

Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt definitive. •i nu există răspunsuri care
sunt garantate pentru a lucra de fiecare dată. Treaba ta este de a încorpora
principiul surpriză, combinat cu creativitate •i inovare, în tot ceea ce faci în
afacerea •i via•a personală.
CHAPTERTWELVE
Principiul exploatării
Follow Up si
urmeze
Victoria apartine celui mai perseverent.
- NAPOLEON Bonapart
T istorie tot cursul, bătălii mari au fost câ•tigate •i apoi a pierdut din cauza
e•ecului unui general comandant să urmeze •i finaliza victoria.
Bătălia pentru Dardanele

În 1915, flota britanică a încercat să trimită o for•ă în Dardanele, invada Turcia,
care a fost aliat cu Germania, •i de captare capitala, care la momentul respectiv
era Constantinopol. Navele de război britanice au intrat în strâmtoarea •i
bombardat pozi•iile turce•ti pe inaltimile timp de câteva zile, în timp ce turcii tras
înapoi cu toată artileria la dispozi•ia lor.
263
264 Victorie!
Dar tunarilor turci au început să rămână muni•ie. victoria britanic părea

inevitabilă. Potrivit surselor, ordinul a coborât din partea guvernului turc de a
armatei să rupă atac •i să se predea britanic la 12 amiază, întorcându-se astfel
Peninsula Gallipoli asupra for•elor britanice.
În acest moment critic, 11:00 A.M, la o mică de victorie, dar nu •tiu că au

câ•tigat aproape luptă, britanicii numit pe bombardament. Acest e•ec să urmeze
doar o oră le mai costa lupta.
Campania Gallipoli
După ce a căzut în asaltul lor navale, britanicii au decis să atace Turcia pe
uscat. Alături de solda•i din Australia •i Noua Zeelandă, trupele britanice au
lansat o invazie teren să profite de Peninsula Gallipoli la gura Dardanelelor.
Atacul lor a fost o surpriză totală, iar armata turcă a fost prins nepregătit.
Britanicii au reu•it să aterizeze fără opozi•ie, practic, descărcarea de mii de trupe
proaspete pe plajele în câteva ore.
Dar, încă o dată, britanicii ezitat. Comandantul a fost prudent. El a decis să

a•tepte până când întreaga armată a fost debarcat •i gata de ac•iune. Turcii,
între timp, s-au grabit fiecare soldat disponibil, mitralieră, •i piesa de artilerie la
înăl•imi de mai sus plaje. Până în momentul în care britanicii au decis să treacă
la asalt înăl•imile, era prea târziu. Turcii erau gata •i a•teaptă.
E•ecul de a urma prin rapid după aterizare a dus la dezastru legendar

cunoscut sub numele de Campania Gallipoli, care a costat britanicii •i alia•ii lor
100.000 de oameni, •i care, în cele din urmă a e•uat. E•ecul de a duce la
îndeplinire cu
Principiul exploatării ulterioare și urmeze 265
bombardament naval, combinat cu incapacitatea de a duce la îndeplinire pe

teren, a condus la una dintre cele mai mari militare ale dezastrul secolului XX.
PRINCIPIUL EXPLOATARE:
Urmărirea și urmeze viguros pe un progres sau avantaj,

după ce a atins.
Păstra•i echilibrul inamic off. Niciodată nu permite adversarului posibilitatea

de a se regrupa •i de a apăra sau contraatac. Apăsa•i avantaj •i împinge prin a
finaliza victoria. Niciodată nu se pot relaxa până obiectivul dvs. a fost atins.
Există nenumărate exemple în istoria militară •i de afaceri în cazul în care

e•ecul de a urmări •i urma•i prin a condus la pierderea completă a tot ceea ce
deja a câ•tigat la un astfel de cost în timp •i resurse.
Principiul exploatării Aplicată de afaceri

Este uimitor cât de multe companii vin cu inova•ii •i descoperiri în produse •i
servicii •i apoi le-a pus deoparte sau nu reu•esc să le exploateze pe deplin într-o
pia•ă competitivă. Ele sunt apoi uimi•i când companiile rivale apar pe pia•ă cu
idei similare •i le face un salt •i restul competi•iei pentru a lua un avans
considerabil în servicii pentru clien•i •i satisfac•ie. De exemplu, în 1960, Institutul
elve•ian Cronologic la Geneva a dezvoltat primul ceas de cuar•. La acea vreme,
existau 62.500 ceasornicari elve•ieni profesionale •i ceasuri elve•iene au fost
cele mai populare •i foarte respectate ceasuri din lume. Când Cronologic
Institutul elve•ian a dezvoltat ceas de cuar•,
266 Victorie!
factorii de decizie tradi•ionale elve•iene de ceas a respins-o ca o noutate care a

avut nici o cerere comercială. După toate, ceasornicari elve•ieni a sus•inut, îi lipsea
func•ionarea internă sofisticate de ro•i din•ate, arcuri, tulpini, •i alte piese mecanice
pe care toată lumea „•tia“, a trebuit să fie incluse într-un ceas. Cine ar fi interesat de
un mecanism de ceas din cuar•, practic fără piese în mi•care?
Reprezentan•ii unei companii japoneze au vizitat Cronologic Institutul

Elve•ian •i au fost prezentate noul ceas. Ei au văzut poten•ialul său •i sa oferit să
achizi•ioneze drepturile de la Cronologic Institutul Elve•ian. Estimând că inven•ia
sa a fost lipsit de valoare, Institutul a vandut compania japoneza pentru o
reproducere mică.
Compania japoneza a văzut ceva elve•ian nu a avut: o oportunitate pentru

fabricarea de ceasuri care au fost extrem de precise •i necostisitoare precum •i
atractive. În câ•iva ani, au fost producătoare de masă ceasuri de cuar• •i le vinde
în întreaga lume, la o fractiune din ceea ce se încarcă ceasornicarii elve•ieni. În
termen de un deceniu, industria elvetiana de ceasuri a fost decimat. Numărul de
ceasornicari elve•ieni a scăzut de la 62.500 la 12.500, iar companiile din Japonia
a luat un avans considerabil în produc•ia de ceasuri în întreaga lume. Cronologic
Institutul Elve•ian a avut avantajul ini•ial, deoarece ei au dezvoltat ceasuri
quartz, dar au renun•at prin faptul că nu a-l exploata pe deplin pe pia•a
mondială.
În 1959, Ford Motor Company a scos Edsel, una dintre cele mai mari greseli
din istoria de fabrica•ie auto. Opt ani au trecut de la momentul în care a fost
conceput de către inginerii •i marketing pentru momentul în care a fost eliberat.
Pia•a sa schimbat complet, iar atunci când este eliberat, nu a existat nici o cerere
pentru Edsel. Ford a pierdut mai mult de 250 de milioane de dolari, iar numele
edsel a devenit sinonim pentru o gre•eală majoră de marketing.
Câ•iva ani mai tarziu, un alt inginer de la Ford a dezvoltat o idee pentru un
minivan care ar înlocui break. Mul•i oameni de la Ford, inclusiv Lee Iacocca,
presedintele la acel moment, a crezut că minivan a avut un poten•ial enorm. Dar
mult mai multe persoane de la Ford, amintindu-•i de dezastrul cu Edsel, se
temeau de a face o altă gre•eală de comiterea unui produs nou •i nejudecat.
Dacă a existat o cerere reală pentru un minivan, au gândit, cumpărătorii de
automobile din America ar fi scris •i spune Ford ceea ce au vrut.
„Victoria în următorul război va depinde
de execu•ie, nu planuri.“
- GENERAL GEORGE PATTON
Cu toate acestea, acest scenariu este rareori adevărat. Este destul de comună pentru
clien•ii să aibă nici o idee că ei doresc un anumit produs, până când produsul este
disponibil. Acest lucru este valabil pentru majoritatea produselor high-tech, cele mai multe
produse alimentare, moda, •i concepte cum ar fi Federal Express •i mii de alte inova•ii pe
pia•ă. De multe ori, nu ai nici o alegere, ci să apăsa•i înainte în credinţă •i încredere că
produsul sau serviciul dvs. va găsi o pia•ă pregătită atunci când îl scoate.
Lee Iacocca mutat să-•i asume pre•edin•ia Chrysler Corporation •i a

transformat compania în jurul valorii. El a avut un obiectiv clar, el a luat o ac•iune
agresivă, iar el sa concentrat asupra rezultatelor financiare. El a unificat
societatea sub comanda sa, a dobândit informa•ii exacte de pia•ă, a primit toată
lumea lucrează împreună în mod proactiv, a asigurat sale financiare flancurilor,
268 Victorie!
economisite asupra opera•iunilor, surprins concuren•a sa, •i sa transformat în

pierderi uria•e profituri în mai pu•in de trei ani.
Odată ce Chrysler a fost din nou profitabilă, inginerul de la Ford, care au
ini•iat proiectul minivan a venit la Iacocca •i a întrebat dacă el ar fi interesat uita
la ea din nou. Iacocca a sărit pe proiect, imediat, •i în curând, ulterior, Chrysler a
introdus pe pia•ă primul minivan familystyle american, Aerostar.
A fost un succes imens de la bun început. Astăzi, Daimler-Chrysler

Corporation are aproximativ 50 la sută din pia•a americană de microbuze •i a
câ•tigat miliarde de dolari de profit din vânzări. Nici o altă companie a fost în
măsură să ajungă din urmă cu ei. Ei au văzut o oportunitate, a profitat din plin de
ea, •i l-au exploatat din plin.
Procesul de vanzare
Timp de mul•i ani în vânzarea, era destul de comună pentru a auzi, „Vânzarea începe
atunci când clientul spune că nu.“ Noi •tim astăzi, cu toate acestea, că vânzarea începe
atunci când clientul spune da.
În cazul în care clientul este de acord în cele din urmă să cumpere produsul sau serviciul dvs., acea
este în cazul în care începe adevărata muncă. Acum trebuie să-•i dubleze eforturile pentru a vă
asigura că această vânzare vine împreună •i rămâne împreună.
Mul•i oameni iau o vânzare aproape tot drumul spre închidere •i apoi
pierde-l la ultimul minut. De ce asta? Bazat pe interviuri cu mii de clien•i,
constatăm că mul•i clien•i o experien•ă motiva•ie dip imediat după ce a acceptat
să cumpere ceva. Uneori, acest lucru se nume•te regretul cumparatorului. După
achizi•ionarea, clientul începe să se gândească la toate dificultă•ile, problemele
•i incertitudinile implicate în utilizarea noului produs sau serviciu.
Este în acest moment pe care clientul are nevoie de cea mai mare cantitate
de grijă •i aten•ie de vânzări profesionale. Acesta este momentul în care clientul
va începe să-•i piardă inima •i pune la îndoială decizia ei. Acesta este motivul
pentru care, în momentul în care clientul decide să continue, trebuie să-•i
dubleze eforturile pentru a vă asigura vă urmeze cu vânzare.
Cea mai bună strategie foarte în vânzare este de a face ceva imediat pentru
a lini•ti clientul că ea a luat o decizie bună. Acest lucru poate fi un apel telefonic,
o vizită, un exerci•iu suplimentar de satisfac•ie a clien•ilor sau de plăcere de
client, sau altceva. Dar mai important de vânzare, cu atât mai important este să-l
consolideze imediat după ce clientul a luat decizia de a continua.
Pe parcursul carierei mele am lucrat de multe ori foarte greu pentru a face o
vânzare. În cazul în care clientul ar fi de acord în cele din urmă să procedeze, a•
respira un oftat de u•urare •i rândul meu aten•ia asupra altor clien•i, sau du-te
acasă pentru week-end. Apoi, când am sunat clientul înapoi câteva zile mai
târziu, persoana ar fi, uneori, sa răzgândit complet, •i niciodată nu am fost în
stare să reînvie de vânzare. A fost doar atunci când am aflat despre dip motiva•ia
pe care clien•ii experien•ă pe care am fost în stare să ne ferim de acest lucru se
întâmplă. A fost doar atunci când am urmărit până la sfâr•itul vânzării pe care
venitul meu în vânzări a plecat. Efectuarea de vânzare nu este suficient. Este
mult mai bine să urmeze până la victoria finală.
Operațiunea Desert Storm
Opera•iunea Desert Storm în 1991 a fost un exemplu de strălucire militară,

utilizarea •i angajarea tuturor principiilor dovedite
270 Victorie!
succesului strategic în război. Doar un singur principiu a fost lipse•te; exploatare.

Alia•ii nu a reu•it să conducă până la Bagdad •i de a elimina guvernul irakian •i
capacitatea sa de a face război din nou în viitor.
Au existat mai multe motive pentru decizia să nu apăsa•i război până la o

concluzie finală •i de a exploata victoria asupra for•elor irakiene din Kuweit. Dar
rezultatul final a fost că Saddam Hussein a fost lăsat la putere •i o mare parte a
capacită•ii militare irakiene lăsate intacte. Costul pentru a reveni •i de a termina
lucrarea va fi cu mult mai mult decât în cazul în care for•ele aliate au urmat prin
•i profitat de victoria lor.
Dezvoltarea clienții dvs. În profunzime

Dacă nu dezvolta clien•ii în timp ce face vânzarea, încercând să le dezvolte mai
târziu va costa mai mult în timp •i bani, •i vei fi mai pu•in probabil să reu•ească.
O trimitere este în valoare de zece sau douăzeci de ori un apel la rece. Cel mai
bun timp pentru a ob•ine o recomandare de la un client este imediat după ce
clientul a cumpărat. Când clien•ii să ia o decizie de cumpărare, ei au trecut deja
prin procesul de ra•ionalizare •i o justificare pentru a se asigura că acest lucru
este un lucru bun de făcut. Când ceri o referin•ă sau trimitere la acel moment,
clien•ii de multe ori vă va încuraja să ofere acela•i produs sau serviciu la
altcineva ei •tiu. Când te plimbi într-o nouă perspectivă, cu o sesizare de la
cineva că •tie, e•ti deja cea mai mare parte calea spre a face vânzarea.
De acum înainte, atunci când faci o vânzare, urma•i •i de a dezvolta prin

client în profunzime. Uită-te dincolo de prima vânzare la a doua a treia, •i chiar a
patra vânzare,. Odată ce clientul a semnat pe linia punctată, ar trebui să
înceapă să ne gândim imediat despre cum po•i vinde chiar •i mai multe produse
•i Ser-
Viciile acestui client, compania clientului, •i familia sau prietenii clientului. Profită
de avantajul.
O femeie care a participat la unul din seminariile mele de vânzare folosite acest
proces de sesizare foarte abil. Ea a făcut o vânzare către un client care a fost destul
de multumit de ea •i produsul ei. Ea ia cerut imediat pentru mai multe recomandări.
În următoarele douăsprezece luni, ea a urmărit •aptezeci •i două de vânzări
suplimentare de la faptul că un client ca urmare a da servicii excelente.
Valorifica pe o piață de nișă

clien•ii similare au motiva•ii similare •i nevoi similare. Dacă se poate identifica un
client special, într-o anumită industrie, pozi•ie, ocupa•ie, sau situa•ia •i apoi să
vândă produsul sau serviciul dvs. pentru acel client, ve•i avea ceva de învă•at
vital •i important. Vei fi învă•at multe despre cum să-•i vândă altor persoane care
sunt similare cu clientul cu care a•i închis doar afacere.
Să presupunem că face o vânzare către o persoană care lucrează într-o

anumită industrie. Pentru a face această vânzare, va fi trebuit să înve•e foarte
multe despre această industrie •i modul în care func•ionează. Acum ai o bază de
cuno•tin•e. Acum pute•i lua aceea•i îndemânare •i cuno•tin•e •i să se întoarcă la un
alt individ din aceea•i industrie •i de a valorifica ceea ce ai învă•at. Pute•i profita de
capacitatea de a vinde in acest tip de pia•ă.
vă cuno•tin•ele despre modul în care clientul dvs. face afaceri este valoros.
Acesta poate fi stocul în comer• ca un agent de vânzări. Cu cât •tii despre
func•ionarea industriei a clientului sau domeniu mai mult, cu atât este mai u•or
pentru tine de a vinde acelui tip particular de clien•i. Sunte•i mult mai capabil de a
identifica •i de rezolvare a problemelor sau satisfacerea nevoilor cu ceea ce vinde.
272 Victorie!
Specializati într-o anumită industrie

Un prieten de-al meu a intrat în industria de asigurări de via•ă în vânzări în urmă cu câ•iva
ani. El a ajuns la concluzia foarte repede că oamenii care au avut Mai Mult bani au
perspective mai bune decât persoanele care au avut mai pu•ini bani. De asemenea, el a
văzut, desigur, că medicii •i al•i profesioni•ti din domeniul medical au avut un nivel ridicat,
coerent, •i previzibil al veniturilor. Prin urmare, daca el ar putea vinde personal medical
calificat, el ar putea crea destul de o afacere pentru el însu•i.
Dar, în loc de asteptare medici si stomatologi din paginile galbene, el a

început un proiect de cercetare detaliat, care a luat în cele din urmă cu doi ani
pentru a finaliza. El a învă•at tot ce a putut despre modul personal medical
calificat structura finan•elor lor. El a citit căr•i •i au participat conven•ii medicale.
A intervievat nenumăra•i medici •i personalul discutat cu alte persoane care au
avut personal medical calificat in calitate de clienti.
În cele din urmă el a fost rugat să vorbească cu privire la planificarea financiară
pentru grupuri de medici. Curând el a ajuns să fie recunoscut ca o planificare financiară •i
expert de asigurare pentru persoanele care au câ•tigă existen•a într-una dintre profesiile
medicale.
Ca reputa•ia de expertiză în acest domeniu răspândire, de afaceri a început

să curgă la el ca un râu. El a fost de succes, deoarece el a folosit ideile gemene
de a căuta în primul rând dintr-o zonă de oportunitate, •i apoi exploatarea pe
deplin de aceasta devenind un expert în acest domeniu. Nu sa oprit când a
identificat o pia•ă. A urmat, prin pentru a găsi cel mai bun mod de a ajunge la
această pia•ă.
Oamenii vor întotdeauna să cumpere de exper•i. Clien•ii care doresc

întotdeauna să se ocupe cu indivizii •i organiza•iile pe care le simt sunt cele mai
bune din industrie. Când se concentreze pe a deveni expert într-un anumit domeniu
tot mai mul•i oameni din acest domeniu vor dori să facă afaceri cu tine.
Calitate ridicată duce la o mai multe vânzări
Conform studiilor PIMS la Universitatea Harvard, companiile care sunt recunoscute

ca cele mai mari furnizori de calitate pe pie•ele lor sunt, de asemenea, companiile
care vând cel mai mult •i să vândă cel mai u•or. Ei pot percepe mai mult decât
concuren•ii lor, •i ei câ•tigă cele mai mari marje de profit.
Cele mai bine cotate companii din punct de vedere calitativ, de asemenea,
cresc cel mai rapid, atrage •i păstra cei mai buni oameni, •i să plătească cele mai
bune salarii. De „clasament de calitate“ a unei companii este cel mai important factor
determinant în succesul unei companii, •i în succesul indivizilor care vând •i să
lucreze pentru acea companie.
Mii de consumatori au fost intervieva•i de-a lungul anilor •i au cerut

defini•iile lor de „calitate“. Răspunsurile lor arată că calitatea unei societă•i este
măsurată •i determinată de doi factori. Primul factor este calitatea produsului în
sine. Al doilea este modul în care produsul a fost vândut •i livrat.
Acesta nu este doar produsul sau serviciul pe care compania ofera, dar
temperamentul, starea de spirit, •i personalitatea oamenilor care livrează produsul
sau serviciul pe care, combinate, dau o companie clasamentul de calitate într-o
anumită industrie. Compania are nevoie de un produs sau un serviciu de mare,
dar mai important, aceasta trebuie să urmeze cu un marketing bun, servicii, •i de
livrare.
Aici este o întrebare bună pentru tine, atunci: Care este calitatea clasamentul
pe piata dumneavoastra? Imagina•i-vă că firma dvs. este una dintre cele zece mari
companii care oferă acela•i produs sau serviciu pe piata dumneavoastra. Intuitiv, ce
crezi că clasament dvs. de calitate ar fi în cazul în care clien•ii au fost intervieva•i •i
a cerut să claseze compania pe o scară de la unu la zece împotriva
274 Victorie!
concuren•ii dumneavoastră? Acest clasament determină în mare măsură nivelul de vânzări •i
rentabilitatea.
Determina modul în care clienții definesc calitatea. Înainte de a putea

exploata un avantaj ave•i asupra competi•iei, ave•i nevoie pentru a determina
mai întâi dacă clien•ii apreciază acest avantaj special. Întreba•i clien•ii modul în
care acestea definesc cuvântul „calitate“. Ce cuvinte folosesc? Cum se
determină ca un produs sau serviciu este de o calitate mai mare sau mai mic
decât altul? Cea mai mare claritate ave•i cu privire la modul în care clien•ii
definesc calitatea în care se referă la ofertele dvs., cu atât mai capabil vei deveni
de a îmbunătă•i în acele domenii pe care clien•ii le consideră importante.
Potrivit lui Phil Crosby în cartea sa Calitatea este gratuit, sensul general de
calitate este faptul că, „produsul sau serviciul dvs. face ceea ce spune că va face •i
continuă să o facă.“ Procentul din momentul în care produsul sau serviciul dvs.
livrează pe promisiunile pe care le face pentru a vinde este calitatea de rating. „Zero
defecte“ înseamnă că produsul sau serviciul dvs. î•i îndepline•te promisiunile de 100 la
suta din timp. Aceasta este ceea ce fiecare client caută.
Odată ce •tii modul în care clien•ii definesc calitatea •i v-a•i decis să

îmbunătă•ească pozi•ionarea de calitate, atunci va dezvolta o strategie •i de a face
un plan pentru a îmbunătă•i în acele domenii care sunt importante pentru clien•ii
dumneavoastră. Tu decizi ce ai de gând să faci pentru a îmbunătă•i percep•ia
clientului dvs. organiza•iei dvs. •i a produselor •i serviciilor pe care le vinde.
De exemplu, nu ia în considerare clien•ii viteza de livrare un factor de calitate?

În cazul în care o fac, dedici livrarea produselor dvs. mai repede decât acestea sunt
livrate în prezent. Nu ia în considerare clien•ii comoditatea de utilizare un factor de
calitate? Ce zici de viteza de reac•ie sau de polite•e la telefon? Do dvs. clien•i care
tomers apreciază importan•a facturare exacte •i răspunsuri rapide la întrebări cu privire la
cost •i pre•ul? Face valoare clien•ilor tăi follow-up de servicii •i suport? Se concentreze pe
îmbunătă•irea în acele zone care sunt cele mai susceptibile de a determina o decizie de
cumpărare.
Aminti•i-vă 80/20. Douazeci la suta din lucrurile pe care le faci vor

reprezenta 80 la suta din motivele pentru clien•ii cumpere de la tine. Douazeci la
suta din caracteristicile si beneficiile vor determina dacă acestea continuă să
cumpere de la tine •i vă recomanda prietenilor lor. Trebuie să •tii sigur ce
elemente sunt în top 20 la sută.
Există un pericol aici, totu•i. Ai putea face gre•eala de a concentrându-se pe

a deveni extrem de bun •i eficient într-un domeniu legat de produsul sau
serviciul care clien•ii dvs. nu le pasă deloc. Ai putea fi golirea de timp •i resurse
vitale departe de îmbunătă•irea în una sau două domenii care ar putea face o
diferen•ă enormă în percep•ia clien•ilor.
Odată ce a•i afla ce clien•ii doresc •i au nevoie •i sunt dispu•i să plătească pentru,
ar trebui să exploateze acest lucru pe deplin. Ar trebui să profite de orice ocazie pentru
a îmbunătă•i nu numai în acele zone critice, dar, de asemenea, pentru a face
publicitate, de a promova, •i să vândă altor clien•i prin a sublinia cât de bun e•ti cu
adevărat în acele zone care înseamnă atât de mult pentru ei.
De ce ei cumpara de la tine? Pentru a profita pe deplin de pozi•ia pe pia•ă,

determina ce te face special. Trebuie să fii cere în mod continuu clien•ii de ce
este că ei cumpără de la tine. Ce este că le place cel mai mult despre ceea ce
faci? De ce este faptul că clien•ii preferă să se ocupe de tine, mai degrabă decât
concuren•ii dumneavoastră? Răspunsul la aceste întrebări reprezintă cele mai
mari oportunită•ile de exploatare •i dezvoltare în dumneavoastră pe pia•ă.
276 Victorie!
O ceas Rolex poate costa mai multe mii de dolari. Dar Rolex nu este vândut
ca un ceas. Rolex este vândut ca un simbol al statutului. Rolex a reu•it să se
pozi•ioneze ca ceasul să purta•i spune altor persoane pe care le-a•i „sosit“.
Poartă un ceas Rolex face o declara•ie la oamenii din jurul tău că e•ti de succes
•i prosperă. •i oamenii sunt dispu•i să plătească mai multe mii de dolari pentru a
face această declara•ie.
De ce este, exact, ca oamenii să cumpere produsul sau serviciul dvs.? Cum se poate
exploata •i de a dezvolta acest avantaj de pia•ă pentru a face un salt înaintea concuren•ilor
dumneavoastră?
Operațiunea Barbarossa
Adolf Hitler a lansat Opera•iunea Barbarossa împotriva Uniunii Sovietice în iunie

1941, cu trei milioane de trupe germane fisurii sprijinite de tancuri •i infanterie
motorizată. Trei grupuri de armate germane (Nord, Centru •i Sud), probabil, cele
mai bune for•e de luptă din lume la acel moment, laminate din Rusia,
cople•itoare for•ele ruse•ti opuse ei. To•i au fost practic de neoprit.
Obiectivul general al campaniei a fost de a lua Moscova, care a fost centrul

central al întregii •ări pentru comunica•ii, căi ferate, •i autostrăzi. Dacă germanii
ar putea lua, Rusia ar fi învins •i bătut din război.
Armatele germane, care au realizat surpriza aproape complet, împins peste

Rusia, distrugând •i împră•tiere orice rezisten•ă în calea lor. În primele trei luni
ale campaniei, au fost luate mai mult de 1.500.000 de prizonieri. La Moscova,
Stalin •i guvernul său se pregăteau să evacueze •i fugă din capitală. Sfâr•itul era
la vedere.
Pe măsură ce germanii au avansat, au văzut o mare oportunitate de a încercui

•i distruge •aizeci •i nouă divizii •i un milion de oameni din sud-vest fa•ă Marshall
Budyenny •i să ia Kiev. Hitler a ordonat imediat cele trei grupuri de armate pentru a
lucra în mod concertat pentru a tăia, înconjoară, •i de a elimina aceste trupe ruse•ti
ca o for•ă de luptă în ceea ce este cunoscut sub numele de Kiev încercuire.
(Această strategie a for•elor inamice din jur se nume•te Cannae principiu, pentru că
a fost folosit de Hannibal pentru a încercui •i distruge armata romană de la Cannae,
în Italia, în 216 BC)
Pentru a îndrepta aten•ia spre această mi•care încercuire, armatele

germane a oprit înaintarea lor la Moscova. Ru•ii încercuite a încercat fără
succes amarnic, dar să pătrundă prin infanteria germană. Dar, din cauza
rezisten•ei lor feroce, bătălia a durat de la sfâr•itul lui august până la începutul
lunii octombrie. Kiev a scăzut la germani, la sfâr•itul lunii septembrie, iar alte
600.000 de ru•i au fost luat prizonier până în octombrie. Deci, germanii au
ob•inut victoria, dar la un cost mai mare.
Germanii au reluat înaintarea lor la Moscova, dar era prea tîrziu. Chiar dacă
for•ele de avans germane pătruns în termen de zece mile de la marginea
ora•ului, liniile lor de aprovizionare a fost întins prea departe, iar iarna din Rusia,
pentru care au fost prost pregătită, venea pe. Ru•ii contraatacat, iar germanii au
fost nevoi•i să se retragă în pozi•ii u•or de apărat pentru iarna.
Prin primăvară, ru•ii au reînarmau •i reutilate noi armate recruta•i din estul
mun•ilor Ural. fabricile lor a produs sute de tancuri •i avioane de luptă. Ca
urmare, germanii nu au reu•it niciodată să ia Moscova •i cuceri Uniunea
Sovietică. Încercările lor de a lua Leningrad în nord •i Stalingrad în sud, de
asemenea, sa întâlnit cu e•ec. Prin 1943, era clar că Germania nu a putut
câ•tiga războiul din Rusia. Timp
278 Victorie!
acum întors împotriva lor. E•ecul să urmeze în 1941 le-a costat războiul.
Hitler a văzut o oportunitate de a ataca o divizie •i a luat repede. Din fericire

pentru ru•i, această ocazie a fost de fapt o distragere a aten•iei de la său
principal, •i mai important, obiectivul de a lua Moscova.
Mutare rapid pe oportunități, dar Rămâi pe drumul

Oportunitati sunt ca ferestre. Ei deschide •i închide, uneori, destul de repede. Când
ave•i o idee pentru ceva ce se poate face pentru a avea mai mult succes, să ia
măsuri imediat, dar asigura•i-vă că oportunitatea sus•ine obiectivele. Hitler a mutat
rapid o oportunitate, dar el nu a în•eles că oportunitatea l-ar împiedica să ajungă la
obiectivul său principal. Atunci când primi•i o recomandare sau o trimitere, suna acea
persoana la fel de repede ca tine poate ajunge la un telefon. Când citi•i despre o
nouă idee sau un concept, l încerca•i cât de repede po•i. Atunci când o fereastră de
oportunitate se deschide pentru tine, se arunca cu capul prin ea repede, pentru că se
va închide din nou, la fel de repede cum a deschis, în primul rând.
Bill Gates •i Paul Allen a început Microsoft Corporation în Bellevue,

Washington. În primii ani au luptat, ca to•i antreprenorii fac. Într-o zi, Gates a fost
invitat de către IBM să prezinte o propunere pentru un sistem de operare pentru
noul calculator personal, care IBM a fost în curs de dezvoltare. Microsoft nu a
avut încă un sistem de operare, nici nu avea timp pentru a dezvolta tipul de
sistem pe care IBM a dorit. Dar, Bill Gates a spus, „Sigur, imediat!“ Apoi a
inceput sa caute în jurul valorii de cineva, oricine, care a făcut deja munca
complicată de a dezvolta un sistem de operare calculator.
A existat o mică companie din Seattle, care a dezvoltat un sistem de

operare •i chiar au încercat să-l vândă la IBM. După
unele negocieri, el a cumpărat de la ei pentru 50.000 $. Aceasta companie a

investit o cantitate enormă de timp •i energie în dezvoltarea sistemului, dar nu a
putut dezvolta piata. Gates nu au avut sistem, dar el a avut pia•a poten•ială.
Acesta a fost un meci care a lucrat perfect pentru ambele Microsoft •i IBM.
Sistemul a devenit Microsoft disc Sistem de operare, cunoscut sub numele de
MS-DOS. Acesta a evoluat în Windows •i acum este construit in 90 la suta din
computerele personale din lume. Prin sechestrarea o oportunitate •i să fie
difuzate cu IT- •i imaginind cum să facă să func•ioneze a•a cum el a mers de-a
lungul-Bill Gates a pus bazele pentru a deveni cel mai bogat om din lume.
Principiul exploatării în succesul

personal
Nu a existat niciodată un moment mai bun, •i niciodată nu au existat mai multe
oportunită•i decât chiar acum, pentru a vă atinge scopurile •i obiectivele mai
rapide •i mai u•or decât oricând înainte dumneavoastră. Sunte•i înconjura•i de
oportunită•i •i posibilită•i care nu au existat până acum. Pute•i face progrese
astăzi, care vă va permite să realizeze mai mult în următorii câ•iva ani decât
majoritatea oamenilor realiza într-o via•ă.
Dar oportunită•i de vin, de obicei, deghizat în haine de lucru,

de exemplu, ca munca grea. Ele pot fi tot în jurul tău, dar pentru a le maximiza,
trebuie să urmărească •i să urmeze cu fiecare dintre ele. Trebuie să le
exploateze la maximum. Bruce Barton a scris o dată, „Cei mai multi oameni de
succes nu au realizat distinc•ia lor de a avea un talent nou sau oportunitate
prezentate. Ei au dezvoltat oportunitatea pe care a fost la îndemână.“
280 Victorie!
Este o astfel de tragedie pentru a vedea cât de mul•i oameni lucrează atât
de greu •i de a ob•ine 95 la sută din scopul lor atins doar să se retragă, încetini, •i
relaxa•i-vă. Apoi, din motive complet în afara controlului lor, obiectivul aluneca
din strânsoarea lor •i ei descoperă că pierd tot ce am pus în ea.
George Cecil a spus că bine „Pe câmpiile ezitare decoloreze oasele nenumărate
milioane de oameni care, în zorii de victorie, se a•eză să a•tepte, •i de a•teptare, a
murit.“
Acri de diamante
Poate că povestea mai difuzate pe scară largă a spus vreodată în ceea ce prive•te
oportunită•ile •i posibilită•ile •i necesitatea de a le exploata este celebru talk Russell
Conwell lui, „Acri de diamante.“ În această discu•ie, pe care a dat mai mult de 5.000
de ori în timpul vie•ii sale, Conwell a subliniat că faci nu trebuie să meargă în altă
parte pentru a găsi o mare oportunitate ta. Este în mod frecvent se află la
îndemână.
Povestea a declarat el a fost acela al unui fermier african care a vândut

ferma lui •i a plecat în Africa, caută diamante. El nu a găsit nici un. Dupa ani de
frustrare •i e•ec, el în cele din urmă sa aruncat în ocean •i s-au înecat.
Între timp, noul agricultor din spate pe acela•i teren a constatat că ferma sa
a fost de fapt acoperit cu acri de diamante. Dar diamantele arata ca piesele
brute de roca inainte de acestea au fost tăiate •i în formă •i lustruite. Vechiul
agricultor a fost a•ezat pe acri de diamante, dar el nu le-a recunoscut.
acri dvs. de diamante se află sub propriile picioare, de asemenea. Dar ei

sunt deghizate ca talentele speciale •i abilită•ile, educa•ia •i experien•a ta,
prietenii •i contactele. cele mai mari posibilită•i de dvs., probabil, se află la
îndemână: în locul de muncă actual, afacerea dvs. prezent sau industrie, •i în
existente dvs.
piaţă. Treaba ta este de a le identifica •i apoi să le exploateze. Profită de orice

oportunitate pentru serviciu pute•i găsi.
„Start unde e•ti“, a spus Robert Collier. „Câmpuri îndepărtate arată întotdeauna mai
verde, dar oportunitate se află chiar în cazul în care vă afla•i.“
Transformarea Înfrânt în victorie
Pentru a vizualiza campania Gallipoli din punct de vedere turcesc, de•i turcii au
fost luate prin surprindere •i la început au fost pregăti•i să se apere, ei au reu•it
să transforme înfrângerea lor în victoria profitând de oportunitatea de timp. Gandeste
si imbogatestete autor Napoleon Hill a constatat că bărba•ii •i femeile de succes
sunt maestri la cotitură înfrângerea în
„Un om în•elept va face mai multe
oportunită•i decât el găse•te.“
- BACON FRANCIS
victorie. El a sintetizat opiniile sale cu aceste cuvinte: „Oportunitatea vine de

multe ori deghizat în formă de nenorociri sau înfrângerea temporară.“ •i a
adăugat o observa•ie •i un îndemn: „În fiecare pas înapoi sau dezamăgire se
află sămân•a unui avantaj sau beneficiu egal sau mai mare . Treaba ta este să-l
găsească.“Pentru a găsi oportunită•ile de exploatare •i dezvoltare, uita-te in jurul
tau. Uită-te în interiorul tău. Care sunt talentele tale unice •i abilită•i? Ce este că
lumea are nevoie de care sunt concepute în mod special pentru a da? Ce este
să face•i mai bine decât oricine altcineva?
282 Victorie!
Uita-te în interiorul tău pentru propriile acri „personal“ de diamante. Care a

fost cel mai responsabil pentru succesul în via•ă până în prezent? Ce ai mai
place sa faci? Ce faci cu u•urin•ă •i bine, care este adesea dificil pentru al•ii?
Uită-te înapoi peste via•a ta. Ce activită•i •i realizări a•i dat cea mai mare
cantitate de satisfac•ie •i fericire? Răspunsurile la aceste întrebări vor indica în
cazul în care vă pute•i dezvolta •i exploata oportunită•ile la maxim în viitor.
Faptul este că poate fi înconjurat de oportunită•i care trebuie doar să fie

dezvoltate •i exploatate. Trebuie să le recunoască, să le profite •i să profite de
ele. După ce ob•ine o oportunitate, trebuie să executa•i cu ea •i urma•i-l la
finalizare. Trebuie să-l exploateze pe deplin. •i tu trebuie să o faci repede •i bine.
Fă tot ce poți
Atunci când un agricultor a semănat semin•e •i cultivate de cultură, •i apoi cad
vine •i cultura este gata, cât de mult se recolta fermier? Răspunsul este: „Tot
ceea ce se poate!“
Cât de mult vinzi? Tot ce poti! Cât timp te persistă? Atâta timp cât este
nevoie! Cât de mult să dezvolte •i să exploateze orice oportunitate care ajunge la
tine? Pe cât de mult este nevoie pentru a face cu succes!
Norocul este întotdeauna o chestiune de probabilită•i. Cele mai diferite lucruri

pe care le încerca•i, cu atât mai probabil este că va triumfa. Norocul vine de la
încercarea de inteligent cât mai multe lucruri diferite posibil. Ea vine de la a învă•a
cât mai multe subiecte diferite posibile. Ea vine de la a accepta feedback-ul •i
auto-corectare cât mai repede posibil, •i persistente cu voin•ă îndărătnic, până când
în cele din urmă să străpungă.
Vestea bună este că •ansele de mare succes sunt extrem de mare, dacă •tii
ce vrei, a pus toată inima în ea, •i apoi persistă până când reu•i. După ce ob•ine
oportunitate sau descoperire dvs., că este timpul să-•i dubleze eforturile •i de a
cre•te presiunea, mai degrabă decât stai pe spate •i să se relaxeze.
Ceva întotdeauna se întâmplă

În timp de război Anglia, 1941, în timpul celor mai negre zile al doilea război
mondial, Winston Churchill a fost îndemnat să caute o acomodare cu
germanii-pentru a face pace. Acest lucru a refuzat să facă. Când a fost
confruntat cu faptul că germanii au avut o superioritate militară covâr•itoare în
Europa •i americanii au făcut clar că nu s-ar implica din nou într-un război
terestru din Europa, de ce a fost că Churchill a refuzat să caute un fel de acord
de pace pentru a pune capăt războiului?
Churchill a spus, „Ceva se va întâmpla să aducă Americii în război, •i care

se va transforma mareea.“
Când a fost întrebat de ce a fost atât de încrezător că se va întâmpla a•a
ceva, a spus el, „Pentru că am studiat istoria •i istoria arată că, dacă persistă
suficient de mult timp, ceva se întâmplă întotdeauna!“
Uneori noroc vine ca rezultat persisten•ei cu ceea ce faci, până când

tabelele rândul său, în cele din urmă •i ai •ansa. Se pare că o dungă de ghinion
este adesea urmată de o dungă de noroc. O scădere bruscă a pre•urilor de
vânzare este adesea urmat de un boom de vânzări. Prin urmare, este esen•ial
ca, în momentul de cea mai mare descurajare, vă dubleze eforturile •i să te
rededicăm să persiste cu toată inima ta.
Oportunită•i multiplice în care acestea sunt puse sub sechestru. Cu cât mai mult să
profite de oportunită•i, mai multe oportunită•i deschise
284 Victorie!
pentru tine. Pe măsură ce deplasa•i spre obiectivul dvs., ve•i începe să vede•i posibilită•ile
care erau invizibile înainte de a merge mai departe a început.
Căutare pentru oportunități Pretutindeni

Uită-te în jurul tău la toate posibilele oportunită•i din mediul dumneavoastră, care va
ajuta să ob•ine•i victoria. Dintre toate diferite lucruri pe care le-ar putea fi, eventual,
face, ceea ce este de 20 la sută din activită•ile care ar putea reprezenta potential 80
la suta din succesul dumneavoastră? Care sunt cele mai importante client, produs,
serviciu sau descoperiri promotionale pe care le-ar putea realiza, care ar putea avea
cel mai mare impact asupra afacerii dvs. sau activită•ile de vânzări?
vânzări ridicate în afacerea dvs. începe cu diferen•ierea vă într-un mod

semnificativ de competitori. Mai multe de afaceri este rezultatul de a deveni
foarte, foarte bun la ceea ce faci. Succesul de pia•ă se bazează pe realizarea
dvs. un avantaj competitiv, o zonă de excelen•ă în care sunt superioare
concurenta.
Întrebările sunt întotdeauna acelea•i: „Ce faci tu, sau poate face, într-un mod
excelent? Unde pute•i ob•ine •i men•ine superioritatea de pia•ă? Ceea ce este
singurul lucru pe care le pute•i face chiar acum, care poate face cea mai mare
diferen•ă unică la succesul dumneavoastră în viitor?“
Principiul militar al exploatării Revisited

Capacitatea ta de a urmări •i urmeze pe idei •i oportunită•i vor determina cât de
mare vă urca •i cât de departe te duci. Odată ce ave•i un progres sau un
avantaj, trebuie să-l exploateze la maxim.
In afaceri, trebuie să identifica•i punctele forte mai mari •i să se concentreze

toate marketing •i vânzări pe vânzarea de mai mult •i mai mult în cazul în care
aceste puncte forte sunt cele mai apreciate. Trebuie să identifice cele mai bune
oportunită•i pentru viitor •i să aloce resurse pentru a le exploata în orice mod
posibil. Trebuie să fii persistente •i inexorabil în ob•inerea cel mai bun din fiecare
beneficiu ave•i sau se poate dezvolta.
În via•a personală, trebuie să se dezvolte pe deplin •i să exploateze

talentele speciale •i abilită•i. Trebuie să devină absolut excelent la a face acele
lucruri care pot face cea mai mare contribu•ie la atingerea scopurilor cele mai
importante.
Atunci când u•ile deschise pentru tine, deoarece acestea vor, trebuie să fii
pregătit să plonja prin ele. Trebuie să fie dispu•i să î•i asume riscuri inteligente pentru
a realiza poten•ialul fiecărei situa•ii avantajoase, •i să realizeze poten•ialul tău pe
deplin ca o persoană.
CONCLUZIE
Principiile militare ale

Strategiei Revisited
Y ou poate deveni extrem de succes de a face ceea ce al•i lideri militari de

top •i directori de afaceri au făcut înainte. Prin aplicarea principiilor strategiei
militare la via•ă •i de muncă, pute•i învă•a să gândească •i să ac•ioneze mai
rapid •i mai eficient decât oricine altcineva din jurul tău. Când practici
instrumentele de gândire critică utilizate de către cei mai mari lideri din istorie,
pute•i cre•te în mod dramatic eficien•a dumneavoastră •i de a îmbunătă•i
rezultatele în tot ceea ce faci.
1. Principiul Obiectivului. Decide exact ce

este vrei, scrie-l în jos, face un plan, •i apoi lucra la planul de fiecare zi.
Dezvoltarea •i men•inerea
287
288 Victorie!
claritate absolută în ceea ce prive•te scopurile •i obiectivele, •i

asigura•i-vă că to•i cei implica•i •tie ce sunt.
2. Principiul ofensivei. Devino un intens

persoană orientată spre ac•iune. Arunca toată inima ta în ceea ce faci.
Deveni o •intă în mi•care. Toate marile bătălii sunt câ•tigate în ofensivă
prin luarea de măsuri înainte agresiv.
3. Principiul Liturghiei. Concentra•i-un singur mindedly pe

un singur lucru, cel mai important lucru, •i să rămână cu el până când se
face. Adu toate puterile să poarte pe atingerea cel mai important scopul
unic sau realizarea celui mai important obiectiv unic în munca via•a
personală sau. Întotdeauna se concentreze pe una sau două lucruri pe care
le pute•i face, care pot face diferenta. Nu pierde energiile pre•ioase cu
privire la activită•ile cu valoare mai mică. A•a cum a spus Goethe, „Lucrurile
care contează cel mai mult nu trebuie să fie la mila lucrurilor care contează
cel mai pu•in.“
4. Principiul Manevră. Fii rapid pe picioarele tale. Încerca

ceva nou. Încerca•i-l din nou •i apoi încerca•i altceva. Uita-te pentru
moduri de a face lucrurile altfel, să vină la problemele •i oportunită•ile
dintr-un unghi diferit fa•ă de persoana medie. Fii dispus să ia în
considerare posibilitatea ca ai putea fi gre•it în presupunerile cele mai
pre•uite sau comportamente cele mai obi•nuite.
5. Principiul inteligenței. Afla•i tot ce se poate despre

afacerea dvs. •i industrie, în special planurile •i ac•iunile concuren•ilor. Ia
faptele. Nu po•i avea prea multe informa•ii sau prea multe idei. Devin
foarte bun la ceea ce faci. Cite•te, asculta audio
Concluzie-Principiile militare ale Strategiei Revisited 289
programe, •i să ia seminarii •i cursuri în mod regulat. Pune întrebări,

ascultă cu aten•ie, •i să facă noti•e. O idee bună este tot ce ai nevoie
pentru a schimba via•a.
6. Principiul de acțiune Concertată. Înva•ă să lucreze

bine cu alte persoane. Pârghie talentele •i abilită•ile altora pentru a vă
ajuta să vă atinge obiectivele. Asocia•i cu oameni pozitivi care merg
undeva cu via•a lor. Căuta•i întotdeauna modalită•i pentru a ajuta pe al•ii
atinge obiectivele lor, •i ei vor fi întotdeauna dispus să ajute să ob•ine•i a
ta.
7. Principiul unității de comandă. Fii un lider. Lua

încărca. Profite de această ini•iativă. Faceti o decizie, apoi alta, apoi
alta. Afla•i de la deciziile; să accepte feedback-ul •i auto-corecte.
Aminti•i-vă că sunte•i în cazul în care e•ti •i ce e•ti din cauza de tine.
Sunte•i responsabil de propria via•ă •i propriul viitor. Ia comanda!
8. Principiul Simplitate. Căuta modalită•i continuu

pentru a simplifica via•a •i munca ta. Tăia•i toate activită•ile inutile.
Reducerea complexită•ii cu fiecare ocazie. Face•i o decizie astăzi să
delege, eliminarea, consolidarea, externalizeze, •i activită•i care nu mai
întrerupă contribuie valoare semnificativă la realizarea scopurilor •i
obiectivelor cele mai importante.
9. Principiul de securitate. Garda împotriva pierderilor •i

inversări. Asigurarea împotriva oricărei situa•ii de urgen•ă. Pune deoparte rezervele
de numerar. Proteja•i-vă principalele pie•e. Ave•i grijă excelent de clien•ii cei mai
importan•i. Pre•ui oamenii dvs. cele mai valoroase. Gândi•i-vă înainte cu privire la
ceea ce ar putea, eventual,

290 Victorie!
merge prost, •i apoi dispozi•ii pentru a se asigura că aceste lucruri nu se

întâmple. Ia nimic de la sine.
10.The Principiul economiei. Minimizarea costurilor. Con-

caută tinually modalită•i de a atinge obiectivele cu o cheltuială minimă
de timp •i bani. Asigura•i-o decizie de a deveni independent financiar în
cursul vie•ii tale de lucru, •i organizează activită•ile financiare, astfel
încât să atinge obiectivul pe program. Salva•i în mod regulat •i să
investească cu aten•ie.
11. Principiul Surprise. Face nea•teptate. Mereu

fie în căutarea mai noi, mai rapid, mai u•or, mai ieftine moduri de a realiza
acela•i obiectiv. Singura constantă în via•a de astăzi este schimbarea, iar
rata de schimbare se accelerează. Capacitatea ta de a fi creativ •i
inovator, pentru a găsi modalită•i diferite pentru a servi clien•ii mai bine •i
mai rapid, este cheia de rupere prin toate barierele succesului în industria
dumneavoastră.
Principiul 12. exploatare. Urmărirea •i urma•i

prin. Asigura•i-un angajament de astăzi pentru a îndeplini dumneavoastră
poten•ial maxim ca persoană. Decide chiar acum că ave•i de gând să
devină tot ceea ce sunt capabili de a deveni. Atunci când primi•i o
oportunitate, arunca toată inima ta în a profita din plin de ea, •i niciodată,
niciodată nu renun•a.
Pe măsură ce încorpora aceste douăsprezece principii militare în via•a ta,

aminti•i-vă că fiecare realizare extraordinară este, de obicei, o acumulare de
sute •i mii de realizări obi•nuite pe care nimeni nu vede niciodată sau apreciază.
Aceste realizări acumulate poate adăuga până la mult mai mult
bani •i recompense pentru tine, dacă urma•i cu formula 1000 la sută. formula:
1.000 la suta se bazeaza pe strategia de îmbunătă•ire continuă sau strategia
Kaizen. La fel cum a lucrat pentru a crea industrii mondiale gigant, se poate
lucra pentru tine.
1,000 Procent Formula

Când aveam 30 de ani, după o serie de sui•uri •i coborâ•uri, ceea ce face uneori mai mult
•i, uneori, ceea ce face mai pu•in, venitul meu pentru anul a fost de $ 14.400.
Doisprezece ani mai târziu, venitul meu a fost peste 1.500.000 $, o cre•tere de mai mult
de 100 de ori!
Ce sa întâmplat între a fost că am pus împreună o formulă de îmbunătă•ire

a veniturilor pe care am urmat în fiecare zi, în fiecare săptămână, •i apoi în
fiecare an. De•i au existat fluctua•ii în venitul meu de-a lungul anilor, ea a
continuat să crească, atâta timp cât am urmat formula pe care sunt pe cale de a
împărtă•i cu tine.
formula: 1.000 la sută, se bazează pe descoperirea că este posibil să

crească veniturile de zece ori în următorii zece ani. Cei mai mul•i oameni sunt
neîncrezătoare •i uimit de însă•i ideea de dublare venitul lor în următorii zece ani,
cu atât mai pu•in în cre•tere de zece ori. Cu toate acestea, am împărtă•it această
formulă cu oameni din întreaga lume. Nu am avut niciodată pe cineva veni înapoi
•i spune-mi că nu a func•ionat. În orice caz, această formulă este conservatoare,
după cum se va vedea pentru tine.
Este foarte simplu de. Urmând formula de •apte pas enumerate mai jos,
pute•i cre•te productivitatea, performan•a, de ie•ire •i în cele din urmă, veniturile
cu o zecime de 1 la suta in fiecare zi.
O zecime de 1 la suta este o imbunatatire de 1 / 1000th în eficien•a
generală •i eficien•a în cursul unei zile 24 oră.
292 Victorie!
Este posibil pentru tine, dacă într-adevăr dorit la, dacă a•i fost determinat să,
pentru a cre•te productivitatea •i performan•a de 1 / într-o zi cu numărul 1000 de
24 de ore?
Va trebui să admită că 1/10-a de la 1 la sută, sau 1 / 1000th îmbunătă•ire pe
parcursul unei zile nu este foarte mult. De fapt, dacă ar fi doar pentru a planifica zi un
pic mai bine •i să se concentreze pe cele mai înalte sarcinile de valoare un pic mai
mult, ar cre•te, probabil, productivitatea cu 50 la suta intr-o singura zi, mai degrabă
decât un simplu mai pu•in de 1/1000-lea!
Dacă vă cre•te productivitatea, performan•a, •i de ie•ire de 1/10-a de la 1 la sută pe
zi, cinci zile pe săptămână, •i nu se îmbunătă•esc deloc la sfâr•it de săptămână, vă va
îmbunătă•i cu aproximativ 1/2 de 1 la sută pe săptămână. Acesta este un / imbunatatire
200th 1 la fiecare cinci zile. Din nou, ar putea face acest lucru în cazul în care via•a ta ar
depinde de ea? Ce se întâmplă dacă viitor depindea de ea? Desigur, ai putea!
Dacă vă cre•te productivitatea, performan•a, •i de ie•ire de 1/2 de 1 la sută pe

săptămână •i face acest lucru în fiecare săptămână pe tot parcursul anului, la
sfâr•itul anului, chiar •i fără efecte ale amestecului care va avea loc, va fi de 26
la suta care produc mai mult decât ai fost douăsprezece luni mai devreme. Este
posibil ca un lucru greu, determinat, individ ambi•ios ca tine pentru a face
upgrade productivitatea, performan•a, •i de ie•ire cu 26 la sută, pe o perioadă de
un an?
Faptul este că, probabil, ai putea face mult mai bine dacă ai vrut cu
adevărat să. Dar 26 la suta pe parcursul a 12 luni, o zi la un moment dat, este
eminamente realizabil. Acesta este principiul de îmbunătă•ire continuă în
ac•iune.
Fiecare îmbunătă•ire într-un domeniu duce la mici îmbunătă•iri în alte
domenii. Foarte mult ca miracolul de interes compus, a•a cum a•i ob•ine o mai
bună •i mai bine, în unele lucruri pe care le faci, tu pari a ob•ine o mai bună în
alte lucruri.
O imbunatatire de 26 la suta in fiecare an, agravată, ar duce la o dublare a

productivită•ii, de performan•ă, •i de ie•ire în mai pu•in de trei ani •i o cre•tere de
1,004 la sută în productivitatea, performan•a •i capacitatea de a câ•tiga în zece
ani.
Acum câ•iva ani, în Portland, Oregon, am împărtă•it această formulă cu un grup

de tineri agen•i de vânzări. •apte ani mai târziu, am fost vizita Portland din nou •i
unul dintre acei agen•i de vânzări apropiat de mine. Încă l-amintit. El a spus, „Brian,
am fost practica la suta din formula dvs. 1000 în fiecare zi, fără a e•ua, timp de •apte
ani. •i aceasta nu func•ionează.“
L-am întrebat: „Cum adică?“

El a zâmbit •i cu mare plăcere mi-a spus, „Nu a luat zece ani pentru a cre•te
venitul meu de zece ori. Acesta a fost doar •apte ani. Începând cu luna februarie,
venitul meu a fost de zece ori ceea ce a fost atunci când m-au învă•at mai întâi
această formulă.“
Șapte pași pentru a avea succes
Aici este formula de •apte pas. Fiecare dintre aceste principii este atât de
puternic încât unul dintre ei singuri ar putea cre•te productivitatea, performan•a,
produc•ia, •i veniturile cu 1000 la sută. Când practici toate cele •apte principii în
fiecare zi, rezultatele vor cre•te într-un ritm mai rapid decât vă pute•i imagina în
prezent.
Primul pas: Ridică-te un pic mai devreme •i petrece primele 30-60 de minute de
fiecare diminea•ă, citind ceva educativ, inspirational, sau motiva•ionale. Prima
oră este „cârma zilei.“ Investe•te prima oră în tine, în lectura •i pregătirea mintea
pentru a doua zi. Acest singur vă va da un câ•tig de 1.000 la suta de peste zece
ani.
294 Victorie!
Pasul doi: Rescrie obiectivele majore în fiecare zi într-un notebook spirală, în

timpul prezent, exact ca •i în cazul în care acestea au fost deja realizate. Acest
exerci•iu durează trei până la cinci minute si programe subconstientul tau,
supracon•tientului dvs. •i reticular sistem de activare pentru restul zilei. Prin
regruparea continuu puterile mentale pe obiectivele cele mai importante, vei fi
uimit de cât de multe dintre aceste obiective pe care le atinge, •i cât de repede le
atinge.
Pasul trei: Planifica•i-vă în fiecare zi în avans, de preferin•ă, cu o noapte înainte.

Asigura•i-vă o listă detaliată a tot ceea ce trebuie să faci în următoarea zi-înainte
de a merge la culcare. Acest lucru permite mintea subcon•tientă de a lucra pe lista
în timp ce dormi. De multe ori, atunci când te treze•ti diminea•a, vei avea idei si
perspective pe care le va permite să finalizeze sarcinile •i pentru a atinge
obiectivele chiar mai repede decât a•i crezut că este posibil.
Pasul patru: Stabilirea priorită•ilor de pe lista dvs. •i întotdeauna se concentrează

singur mindedly privind utilizarea cea mai valoroasă a timpului. Această practică
singur va cre•te productivitatea, performan•a, •i de ie•ire cu 1.000 la sută fa•ă de zece
ani sau mai devreme. Nu contează ce se întâmplă, ca un giroscop, să revină la
sarcina cea mai importantă •i să rămână la ea până când este completă.
Pasul cinci: Asculta•i programe audio din ma•ină. Porni•i ma•ina într-o
„universitate pe ro•i.“ Nu lăsa•i automobilul să fie difuzate fără programe audio
educa•ionale de joc.
Ascultând programe audio în timp ce conduce•i, pute•i ob•ine o
suplimentare de 500 la 1000 de ore de instruire concentrat. După cum vă muta•i
din loc în loc în sala de clasă mobil, alimenta continuu mintea cu idei care vă pot
ajuta să
îmbunătă•i via•a •i munca ta, •i pentru a atinge obiectivele. Nu pierde timpul

ascultând muzică.
Pasul șase: Întreba•i-i două întrebări magice după fiecare experien•ă, fie că este
vorba de succes sau nereu•ită:
1. Ce-am făcut dreptate? Chiar dacă a•i făcut o gre•eală, sau

ceva nu a mers bine, să analizeze imediat situa•ia prin identificarea
tuturor lucrurilor pe care le-ai făcut
dreapta în această situa•ie. Această analiză se pregăte•te mintea pentru a
repeta lucrurile corecte ai făcut atunci când te afli într-o situa•ie similară.
2. Ce aș face altfel? Dacă a•i avut această situa•ie

pentru a face din nou, cum ai schimba sau de a îmbunătă•i într-un fel? Cu
cat mai multe răspunsuri ave•i la această întrebare, cu atât mai bine vă va
efectua data viitoare când apare o situa•ie similară.
Aceste două întrebări sunt uimitoare! Cu cât vă întreb •i să răspundă la

aceste întrebări, cu atât mai mult să înve•e din fiecare experien•ă •i mai repede vă
merge mai departe. Aceste două întrebări singur vă poate oferi cre•tere dvs. de
1.000 la suta in urmatorii zece ani.
Pasul șapte: Tratam fiecare persoana pe care o întâlnesc ca un client de milioane de dolari,
incepand de la domiciliu, cu membrii familiei tale. Pe măsură ce trece prin a doua zi, trata toată
lumea te cunosc ca •i în cazul în care persoana are capacitatea de a cumpăra un milion de dolari
de produsul sau serviciul dvs., sau pentru a conduce un astfel de cumpărător pentru tine.
Thomas Carlyle a scris odată: „Pute•i spune o persoană mare de modul în care el
tratează oamenii mici.“ Ann Landers a scris, „Adevărata •intă a caracterului este modul în
care tratează o persoană care nu poate face tu

296 Victorie!
orice bun.“Când trata în mod obi•nuit oamenii ca •i cum acestea sunt valoroase •i
importante, nu numai ca va avea un efect pozitiv asupra personalitatea ta, se va
deschide u•ile •i să creeze oportunită•i pentru tine de care nu se poate imagina
astăzi.
Rezumând
Pe măsură ce înaintăm în secolul douăzeci •i unu, intrăm în „epoca de aur“ a
omenirii. Noi intrăm într-o perioadă în care mai mul•i oameni vor realiza mai
mare decât a fost vreodată realizat sau visat în toată istoria omenirii.
Nu există limite pentru ceea ce se poate realiza, cu excep•ia limitelor pe care

le pune în propria ta minte. Nu contează unde provin; tot ceea ce contează cu
adevărat este în cazul în care sunte•i
merge. •i în cazul în care ave•i de gând este limitată numai de propria imagina•ie. A•a cum a
spus Shakespeare, „Ceea ce este trecut este prolog.“
Poate cel mai important lucru de re•inut în săptămânile •i lunile următoare

este ca po•i învă•a tot ce trebuie să înve•e pentru a atinge orice obiectiv creat
pentru tine. Pute•i dezvolta orice abilitate sau de calitate de care ave•i nevoie,
pentru a deveni genul de persoana pe care trebuie să fie, pentru a atinge orice
succes pe care le doriti. Theodore Roosevelt a spus că cheia succesului este,
„Fă ce po•i, cu ceea ce ai, acolo unde e•ti.“
Tot ceea ce oricine altcineva a făcut, pute•i face, probabil, la fel de bine.
Orice obiective pe care al•ii au atins, pute•i ob•ine, de asemenea, în termen de
motiv. Nu există limite reale cu privire la ceea ce se poate face, avea, •i să fie
atunci când preia controlul complet asupra vie•ii tale •i destinul viitor. Când
rezolva•i chiar aici •i chiar acum să aplice aceste principii de strategie pentru tot
ceea ce faci, vei realiza victorii dincolo de tot ceea ce a•i realizat vreodată. Vei
deveni de neoprit.
Brian Tracy punct focal
avansat Coaching si
Mentoring Program
Brian Tracy oferă un program de coaching de grup cu caracter personal în San Diego,
pentru antreprenori de succes, profesioni•ti care desfă•oară activită•i independente •i
agen•ilor de vânzări de top care doresc să se mute la nivelul următor în cariera lor •i via•a
lor personală. În acest program, vă învă•a cum să dubleze productivitatea, pentru a
simplifica via•a ta, •i dubla timpul liber.
de sesiuni de coaching sunt mici •i personale, cu posibilită•i extinse de

interac•iune •i brainstorming cu al•i oameni de succes. În timpul programului, vă
întâlni cu Brian Tracy o zi plină la fiecare trei luni. Ca urmare a unei serii de
exerci•ii puternice de auto-analiză, identifica acele lucruri pe care le face cel mai
bine. atunci ai învă•a cum să exceleze în activită•ile cele mai profitabile.
Ve•i învă•a cum să dezvolte propriul plan strategic de personal, cum să pună în
aplicare planul cu obiective zilnice, săptămânale •i lunare, •i cum să actualiza•i planul
pe măsură ce merge mai departe.
În plus, ve•i învă•a cum să delege, externalizeze, •i să elimine sarcinile •i
activită•ile care contribuie foarte pu•in la realizarea celor mai importante
obiective de afaceri •i de carieră.
297
298 Victorie!
Dacă vă califica•i pentru acest program (venit minim 100.000 $ pe an), vă va

învă•a cum să aplice Procesul Focal Point pentru fiecare parte din munca ta •i
via•a personală, •i vă va face mai multe progrese într-un an decât altcineva s-ar
putea face în zece.
Programul Punctul avansat Coaching Focal de

telefon
Brian Tracy International oferă, de asemenea, o durata de 12 săptămâni program
de coaching avansat intensiv prin telefon pe care le poate lua în confortul de
acasă sau de la birou. Lucrezi cu un antrenor expert care a avut mul•i ani de
experien•ă în a ajuta oamenii de succes a profita la maximum de ei în•i•i •i via•a
lor.
Veti primi un ghid detaliat de 12 păr•i, 410 pagini de studiu, plus o schi•ă
completă a programului privind audio pentru examinare. În fiecare săptămână, a•i
terminat o sesiune •i să răspundă la mai multe întrebări în pregătire pentru întâlnirea
de telefon cu antrenorul tau. După fiecare sesiune de coaching atunci va dezvolta un
plan de ac•iune pentru săptămâna următoare pe care le •ine în mi•care înainte.
La fiecare etapă, antrenorul vă va ghida •i vă sfătuim să vă ajuta să

realizeze mai mult din poten•ialul tău. La sfâr•itul celor 12 săptămâni, vi se va
efectua la un nou nivel ridicat de eficien•ă •i satisfac•ie personală.
Pentru mai multe informa•ii sau pentru a aplica pentru următorul program de
coaching live sau personale prin telefon, accesa•i www.briantracy.com •i face•i clic pe
Coaching, sau telefon 858-481-2977. Vă vom trimite un pachet de informa•ii
complete. Sau scrie Brian Tracy Brian Tracy la International 420 Stevens Avenue,
Solana Beach, CA, 92075.
Bibliografie
Surse de referință militare
Alexander, Bevin. Cât de mare generali Win. Norton, 1993.
Axelrod, Allan. Patton Leadership: lec•ii strategice pentru

Warfare Corporate. Prentice Hall, 2001.
Chandler, David, ed. Maximelor militare ale lui Napoleon. Trans-

de Sir George lată C. D'Aguilar. Greenhill, 1987.
Charlton, James. Militar Oferta Cartea: mai mult de 600

din cele mai bune cotatii despre război, curaj, luptă, Victory, •i înfrângere. Sf.
Martin, 2002.
Clausewitz, Karl von. La război. Tradus •i editat de Michael

Howard •i Peter Paret. Princeton University Press 1976.
Cohen, Elliot A. •i John Gooch. Militare nenorocirile: a

Anatomia E•ecul în război. Free Press, 1990.
Cohen, William A. În•elepciunea generalilor. Prentice Hall, 2001.
Cowley, Robert, •i Geoffrey Parker, ed. Com- cititorului

Panion la istorie militară. Houghton-Mifflin 1996.
Îndoit, Shepherd Sir Edward. Cincisprezece Battles hotărîtor al

World: De la Marathon la Waterloo. Dorset, 1987.
299
300 Bibliografie
Departamentul Armatei. Câmp Manual 100-5, Opera•ii,

Sediu. Iunie 1993.
D'Este, Carlo. Patton: un geniu de război. HarperCollins, 1995.
Eggenberger, David. O Enciclopedia luptelor: Conturi de

Peste 1560 Lupte De la 1479 BC în prezent. Dover, 1985.
Farago, Ladislaw. Patton: Ordeal •i Triumph. Barker, 1966.
Flexner, James Thomas. Washington: indispensabilul Man.

Little, Brown, 1969.
Foote, Shelby. Războiul civil: o naratiune. 3 vols. Întâmplător

Casa, 1958-1974.
Freeman, Douglas Southall. Lee. lui Scribner, 1961.
Fuller, JFC Luptele Decisive ale lumii occidentale •i

Influen•a lor asupra istoriei. 2 vols. Hunter, 1988.
Fuller, JFC Lui Alexandru cel de general Mare. da

Capo Press 1989.
Green, Peter. Alexandru Macedon 356-323 BC: Un istoric

Biografie. University of California Press, 1991.
Green, Robert. Cele 48 de legi ale puterii. Viking, 1998.
Hanson, Victor Davis. Carnage •i Cultură: Landmark Lupte

în cre•terea puterii occidentale. Doubleday, 2001.
Hastings, Max, ed. Oxford Cartea de anecdote militare.

Oxford University Press, 1985.
Keegan, John. Fa•a de luptă. Viking, 1976.
Keegan, John, Primul Război Mondial. Knopf, 1999.

Bibliografie 301
Liddell Hart, BH Captains Great Unveiled. Greenhill, 1927.
Lucas, James Sidney, ed. Comanda: Un istoric dic•ionar

de lideri militari. Presa Militara, 1988.
Luvaas, Jay, ed. •i trans. Napoleon Arta razboiului. Simon

•i Schuster, 1999.
McPherson, James M. Battle Strigăt de libertate: Războiul civil

Eră. Oxford University Press, 1988.
Musashi, Miyamoto. O carte de cinci inele. Tradus de GH

Mendell. Viking, 1982.
Patton, George S. Jr., Război a•a cum o •tiam. Houghton Mifflin 1947.
Plutarh. Locuieste si eseuri selectate. J. Walter Black, 1951.
Pratt, Fletcher. Luptele care au schimbat istoria. Doubleday,

1956.
Schom, Alan. Napoleon Bonaparte: o biografie. Harper-

Collins, 1997.
Schwarzkopf, H. Norman. Nu e nevoie de un erou. Bantam, 1992.
Soljeni•în, Aleksander. August 1914. Tradus de Harry T.

Willets. Farrar, Straus •i Giroux, 1989.
Sun Tzu. Arta razboiului. Tradus de Samuel B. Griffith.

Oxford University Press, 1984.
Wilcken, Ulrich. Alexandru cel Mare. Norton, 1967.

Index
Sistemul ABCDE, 149 Browning, Boy, 166 Budyenny,
ABC Metoda 23 Marshall, 277 cablat sarcinile,
„Acri de diamante,“ 280-282 de ac•iune 181 Busch, Harry, 50
de orientare, 36, 70-71 activită•i
strategia de afaceri, scopul •i obiectivele
coordonarea dumneavoastră, vedea concertata de, remu•care 16
Ac•iunea, Principiul în modelul cumpărătorului, 268
Gospa, 25-26 paralel, 23-24

secventiala, 24-25 valoare, unică, Strategia CANEI, 147 Cannae,
202 Afganistan, război în, 131-132 Bătălia de, 161-163 Cannae
Aldrin, Buzz adăugat, 95 Principiul, 277 de carieră, 31 grijuliu,
133-134
Alexandru I, •arul, 63 Alexandru cel Carlyle, Thomas, pe oameni mari, 295 Carter,
Mare, de 40 •i 64 Jimmy, fluxul de numerar 151-152, 26, 220-222
în Bătălia de la Arbela, 9-12 Cetewaya, King, 57-58 Chagatai, 49
strategie militară, 87 ca model, 151 Chamberlain, Iosua, 142-143 Chancellorsville,
Allen, James, 61 Allen, Paul, 278 Bătălia de, 185-186 schimbare , 244 Chelmsford,
aliante, strategice, 47 American Doamne, 57-58 Chicamauga, Bătălia de, 124
Express, 253 anticipa, capacitatea Chrysler Corporation, 144, 267-268 Churchill,
de a, 79 Apple Computer, 79-80 Winston, 48
Arbela , Bătălia de, 9-12 Armstrong,
Neil, 95 Arta războiului ( Sun Tzu),
putere vii a atribuit, 158 Asculum,
Bătălia de, 213-214 ipoteze 17
pe America de intrarea în război, 283 pe
curaj, 40
•i Opera•iunea Market Garden, 166 pentru
campania Singapore, 17 strategie cetate, 60-62
război civil, 79
„Ataca în e•alonul,“ 124 obiective
realizabile, 13 Austerlitz Bătălia Bătălia de la Chancellorsville în, 185-186 Bătălia
de, 63-64 de la Chicamauga, 124 Bătălia de la rece Harbor,
215 Bătălia de la Gettysburg în, 141-143 Bătălia
Bacon, Francis, pe oportunită•i, 281 Baruch, de la Vicksburg, 43-44 campanie Shenandoah
Bernard, pe de afaceri Valley in,
fluctua•ii, 194
„Bate acasă de •tiri,“ 195-196 Bible, 15, 55-56 Clason, George
145-146 Bismarck, Otto von, 36-37 S., 204 Clausewitz, Karl von
Blitzkrieg, 101-102 Buhara, Bătălia de,
111-112 Revolu•ia bol•evică, 119 Bragg, pe obiective care urmăresc, 9 pe surprinzător
Braxton, 124 brainstorming, 93 imagine inamic, 246 obiective clare, importan•a, 13 de
de brand -94, 52 închidere de vânzare, 65 de cai Clydesdale, 182-183
Cohen, Eliot A., 79 Cold Harbor, Bătălia de la, 215
Collier, Robert, unde să începe, 281 Collins Jim, pe
companii mari, 20, 85
breakeven, determinarea ta, 223-224 Brown, Les, pe
realizarea ceva nou,
34
303
304 Index
comunitate, 33 în curs de dezvoltare dvs., 270-271

Concurente pentru viitor ( Gary Hamel a•teptări mai mari de 251 obtinerea
•i CK Prahalad), 62 avantaj competitiv, feedback de la, 243244,
50-51, 188, 256-257 ideală,
246-247 104-105
Avantaj competitiv ( Michael Porter), identificarea celor mai importante, 62,
21 189 percep•ia, 110 „de calitate“, a•a cum sunt ele
concuren•i, 27-28 definite, 274-275 •i de servicii în timp real, 240-241 •i
analiza-te peste dvs., 107-110 •tiind, 104-106 strategia de vânzări, 27-29 satisfăcând, 250 tipuri de,
studii de satisfactie ale clientilor 189-190, 108-109
•i strategia de afaceri, 257-258 interes
compus, 204-205 concentrare puterile tale, vedea
Masa,
Principiul
concentrării, 51-52
Ac•iunea concertată, Principiul, 123-140, ac•iuni de zi cu zi, 70-71 Daimler-Chrysler
289 Corporation, 268 Danko, William D., 205
în afaceri, 125-137 •i Dardanele, lupta pentru, 263-264 Darius III,
responsabilizare, 132-134 în armată •i King, 9-12, 40 de termene, 14, 34, 172 de
în război, luare a deciziilor, 218 -219 delegă, 172-173
124-125, 131-132, 134-135 •i Deming, W. Edwards, 89 Descartes, René, 97
motivarea altora, 136-137 •i succes
personal, 137-140 declara•ie de, 125
•i lucrul în echipă, 126-131, 134-135 consecin•e,

analizând poten•ialul, 73-74 îmbunătă•ire continuă, Desert Sabre ofensivă terestră (Războiul din Golf),
89-90 inovare continuă, 48-49 Conwell, Russell, 127, 220
280 de coordonare activită•ile, vedea Con- dezvoltare, personală •i profesională,
32-33 de diferen•iere,
50-51 canalele de distribu•ie, 47
Ac•iunea lor separate, Principiul de Domino Pizza, 247-248
principiu coridor, 53-55 costuri, vs variabilă Drucker, Peter
scufundat, 82 curaj, 39-41 favoare, 134
în caz de criză, 153 pe
monomaniacs, 75 în scop de afaceri,
„Abandon creativ,“ 149 creativitatea 250 Dun and Bradstreet, 26
în curs de dezvoltare dvs., 88-89

deblocarea dvs. înnăscute, 235 crize câ•tigând capacitatea, 120-121
Mănâncă că broasca! ( Brian Tracy), 71 Economie,

anticiparea, 153-155 iminentei, 152-153 Principiul, 213-236, 290
factori critici de succes, 66-67, 150 Crosby, •i breakeven, 223-224 în afaceri,
Phil, pe calitate, 274 de client (e) 215-224 •i nevoile clientului, 219-220 •i
de luare a deciziilor, 218-219 în armată
•i în război,
uimitor loialitatea, 252-253 de construc•ie, 242-243
punct ca centru de gândire •i despre planificarea 213-215, 220, 222, 224-225 •i bani,
220-222 •i succes personal, 224-236
ning, 26 declara•ie a, 214 Edsel, 266-267
crearea •i păstrarea, 41 deliciul
tău, 251-252
Index 305
educa•ie, 230 „curba de Ford Motor Company, 245, 266-268

eficien•ă“, 182 80/20 regulă, previziune, 197 Forrest, Nathan Bedford, 79
23, 275
Einstein, Albert, pe interesul compus, Cele 48 de legi ale puterii ( Robert Green), 39 Patru C
204 lui, 132-134 Francisc I (Austria), 63 Franks, Tommy,
Eisenhower, Dwight D. 131 Frederic cel Mare, 38-39, 239
•i invazia din Normandia, 259 obiectiv, în
al doilea război mondial, 13 •i Opera•iunea
Market Garden, De la bun la Great ( Jim Collins), 20, 85
165-166 De la Pământ la Lună ( Jules
ca jucator de echipa, 134-135 eliminarea Verne), 95 Fuller,
activită•ilor care nu sunt necesare, Buckminster, 55
173175
Emerson, Ralph Waldo, la depă•irea Gallipoli de campanie, 264-265, 281 Gates,
frica, 41 Bill, de 79, 80, 278-279 General Motors, 245
imputernicire, 132-134 gândire Gingis Han, 52-53, 111-112, 125 Gerstner,
antreprenorială, 42-44 entropie, 189 Lou, 144 Gettysburg, Battle of, 141-143
Epictet, 153
putere expert, 156-158 Scopul ( Elihu Goldratt), 74 goluri

Exploatarea, Principiul, 263-285, 290
în afaceri, 265-276, 278-279 •i ni•e de fiind clar despre dumneavoastră, 69 în modelul
pia•ă, 271-272 în armată •i în război, Gospa, 17-18 ca responsabilitatea conducerii,
146-147 comun, 127-128
263-265, 269-270, 276-278, 281, 283
măsuri pentru stabilirea •i realizarea, 33-35
•i oportunită•i, 278-279, 284 în succesul Vezi si Obiectiv, Principiul Goldratt, Elihu,
personal, 279-284 •i de calitate, 273-276 •i 74 Gooch, John, 79 modelul Gospa, 17-26
de proces de vânzare, 268-269 declara•ie
de, 265
activită•i, 25-26, 17-18 goluri în
obiectivele din 18-19 planuri în
e•ec, frica de, 53 22-25 strategii, 19-22 Grant,
Falkenhayn, comandantul von, 222 de familie, Ulysses S., 43, 215 Green,
32 Robert, 39 tactici de gherilă, 87
feedback-ul, solicitând, 243-244, 256-257 Feldman, Războiul din Golf , 13, 179
Ben, 231
securitatea financiară, 199, 203-211
Formula pentru, 204-205
măsură, 206-207 Desert Sabre ofensator teren în, 127,
•i regulile de bani •i de investi•ii, 220
208-209 „Ave Maria“ atac în 94 Opera•iunea
ca domeniu de via•ă vitală, 32 Cinci P Formula, Desert Storm în, 220,
182 flexibil, rămânând, vedea Manevră, 269-270
Principiul de obiceiurile, dezvoltarea de noi, 72

focalizare, 171, 249-250 atac „Ave Maria“ 94 Hamel,
follow-up, 178 Gary, 62
multiplicatori de for•ă, 6, 127 Hamlet ( William Shakespeare), 97 „hands-on
Ford, Henry, pe răbdare •i previziune, de management,“ Hannibal 131, 161-163
197
306 Index
fericire, 33 Harold, regele, Hastings 46, locuri de muncă, 226-228
Bătălia de, 46 de sănătate •i de fitness, 32 Jobs, Steve, 79-80
Hewlett Packard, 243244 organizare Jomini, Henri de, privind calită•ile esen•iale ale
ierarhică, 159-160 Hill, Napoleon un general, 40
Kaiser, Henry J., 24

kaizen, 89-90
pe merge mile suplimentare, 135 pe Kant, Immanuel, pe care trăiesc via•a, 150 Kennedy,
oportunită•i, 281 pe ceea ce este John F., 94 de oameni cheie, adaugand, 171-172 Kiev
realizabil, 33 Hitler, Adolf, 37, 276-278 încercuire, 277 Kipling, Rudyard, pe puterea de lup,
onestitate, 235-236, 260 Hooker,
Joseph, 186 Hussein, Saddam, 179, 270
135
cunoa•tere, ca sursă primară de valoare,
112-115 bază de cuno•tin•e, 271
Iacocca, Lee, 144 267-268 IBM, 79, 144, 248-249, coreeană război, 237-238 Kursk proeminent,
idealizare 278-279, 15-16 30-31 impulsiv, ac•ionând, Bătălia de, 224-225 Analiză KWYNK, 81, 84
179-180 Inchon aterizare (războiul din Coreea),
237-238 influen•ă, 156-158 pacea interioară, 33 de
inovare
Landers, Ann, pe caracterul, 295-296 Legea de
atractie, 210 Legea Complexită•ii, 169-171
Drept de concentrare, 97
continuă, 48-49 •i de
marketing, 147 integritate, de conducere, 98
235-236 ac•iunii, 128-129 zona ca rezultat cheie, 65
Capital intelectual ( Thomas Stewart), •i învă•are, 118 •apte responsabilită•ile,
113 146-151
Inteligenta, Principiul, 101-122,
288-289 Vezi si Unitatea de comandă, Principiul
în afaceri, 104-115 de
•i comparând-vă cu dvs. Leboeuf, Michael, pe recompense, 136 Lee,
concuren•i, 107-110 •i cunoa•terea Robert E., 141-142, 185-186 Lenin, Vladimir,
competitorilor, 119 de via•ă, •apte domenii vitale ale, 31-33
104-106 Lincoln, Abraham, privind securitatea, 201 „linia
•i cuno•tin•e ca sursă de valoare, de vizare teorie,“248 Lombardi, Vince, pe
112-115 câ•tigătoare, 7 Longstreet, James, 124, 142,
în armată •i în război, 101-103, pierderi vs. relativ absolute, 225 Löwenbräu,
106, 111-112, 115-117, 119 106-107 noroc, 282, 283
în succesul personal, 116-121
declara•ie a, 104
rata internă de rentabilitate (RIR), 218
investi, 211
criza ostaticilor iranian, 151-152 IRR (rata MacArthur, Douglas, 98 Macedonia, 10-12
internă de rentabilitate), 218 Isandhlwana, MacKay, Harvey, pe echipa selectând
Battle of, 57-58 „Strategia Insula-hopping,“
98 israeliano-arab război, 245246 membri, 130
MacKenzie, Alex, pe ipoteze rătăcitor,
17 Linia
Jackson, Thomas J. „Stonewall,“ 55-56. Maginot, 44
186 Mahan, Alfred Thayer, pe război ducerii, 37
Index 307
manageri gre•eli, învă•area de la, 48, 80-81 Mohammed,

imputernicire, 132-134 •i echipa, 126, 131 Shah, 111-112 Molke, Helmuth von, pe de
Manevră, Principiul, 77-100, 288 planificare vs.
planuri, 185 Monahan, Tom, 247 mongoli,
•i brainstorming, 93-94 în afaceri, de 49, 52-53, 111, 125 Montcalm, General, 191
79-85, 87-94 Montgomery, Bernard Law, 20, 165-166 luna,
•i în curs de dezvoltare creativitatea, 88-89 •i călătoresc, 94-96 motivante al•ii, 136-137 SM
Kaizen, 89-90 -DOS, 278-279 Mussolini, Benito, 37
în armată •i în război, 77-78,
82-83, 85-87, 94, 98 •i
mindstorming, 91-93
•i tehnica nominală de grup, 90-91 în succesul
personal, 96-100 declara•ia de, 78
Napoleon Bonaparte, 1-2, vii
•i gândirea în afara cutiei, 87-88 •i zero, pe pe ob•inerea victoriei, 263 la Bătălia de la
bază de gândire, de marketing 81-82, în Austerlitz, 63 în Bătălia de la Waterloo, 83,
simplificarea, 175-176 ofensiva de marketing, 193-194 privind esen•a strategiei, 52 pe lupte de
50-53 cuno•tin•e de pia•ă, 114 ni•e de pia•ă, luptă, 57 strategia ofensivă a, 38 de site-uri de
271-272 obiective de pia•ă, 26-27 Marshall, luptă în recunoa•tere de către, 155 la comanda
George C., 13, 147 indiviza, 141 pe câ•tigătoare bătălii, vorbareti 39
cod Navajo, 115-116 de re•ea, 232 ni•e, pia•ă,
271-272 Nicholas, •arul, 119 Nimitz, Chester W.,
Maslow, Avraam, pe nevoile de securitate, 199 de 106 90/10 regulă, 171 tehnica grupului nominal,
masă, principiul, 57-76, 288 90-91 Nordstrom, 193 , 251-252 Normandia,
în afaceri, 60-68 •i strategia de cetate, 60-62 •i invazia, 258-259
factorii critici de succes, 66-67 •i domenii-cheie
de rezultat, 64-65 în armată •i în război, 57-61,
63-64
•i succesul personal, 68-71 •i profit
model 6768 declara•ie de, 59
•i de gestionare a timpului, 71-75 Obiectiv, Principiul, 9-36, 287-288

obiective măsurabile, 14 atitudine mentală, în afaceri, 14-29 •i strategia de afaceri, 16 •i claritate
pozitivă, 233-234 repeti•ie mentală, 153 / simplitate a obiectivelor, 13-14 •i obiectivele
Merry Maids, 255 companiei, 16-17 •i crearea unei viziuni ideale, 15-16
•i modelul de Gospa strategice despre planificarea
Microsoft Corporation, 79, 80, 243,
278-279
Midway, Bătălia de, 106 ning, 17-26 •i obiectivele de pia•ă, 26-27 în
Militare (nenorocirile Eliot A. Cohen •i armată •i în război, 9-14,
John Gooch), 79
strategie militară, principiile, 5-7, 17, 20, 24
a se vedea, de asemenea, principii specifice •i planificare strategică personală, 29-36 •i
Millionaire Next Door ( Thomas J. strategia de vânzări, 27-29 declara•ia de, 12
Stanley •i William D. Danko), 205-206 Occam brici, 168-169 ofensiv, principiul, 37-56,
288
milionari, 204-207, 211
mindstorming, 91-93, 267-268 în afaceri, 41-48, 50-53 •i de gândire
dube antreprenorială, 42
308 Index
Ofensiv, Principiul ( continuare) Polibiu, 163 Port

•i teama de e•ec, 47-48 •i oportunită•i Arthur, 239
viitoare, 46-47 •i inovare, 48-49 pentru Porter, Michael, pe răspunsurile concuren•ilor,
comercializare, 50-53 21 putere pozi•ie, 159 atitudine
mentală pozitivă, 233-234 Powell, Colin
în armată •i în război, 37-41,
43-44, 48-49, 52-53, 55-56 în via•a
personală, 53-56 declara•ia de, 39 pe de conducere, 98 pe oameni din domeniu,
112-113 de putere, în curs de dezvoltare,
•i analize SWOT, 44-45 Ogedei, 156-159 Prados, John, de la Pearl Harbor, 240
49 Prahalad, CK, 62 lauda, 136-137 precesie,
1000 la suta formula, 291-293 Opera•iunea Teoria, 55 pregătire, 182 care prezintă, 177-178
Barbarossa, 276-278 Operation Desert Storm, de stabilire a pre•urilor, 108 Principiul Trei, 73 de
220, 269-270 oportunită•i principii ale strategiei militare, 5-7,
exploatarea, 278-279, 284 în analiza

SWOT, 45 op•iuni, 200-201, 173
externalizare
a se vedea, de asemenea, principii specifice

activită•i paralele, 23-24 Pareto, prioritizarea, 23, 148-149, 294 pro-activ,
72-73, 84 fiind, de 42 de rezolvare a problemelor,
viitor singur cu subjonctiv perfectă, gândirea 98-99
în, 30 •i să se concentreze pe solu•ii, 254-255 ca
Patton, George S., 258 responsabilitate de conducere, curba 147-148
pe exploata•ie la sol, 221 George C. Marshall, productivitate, 71-72
147 în palatină de campanie, 78 privind Profit din Core ( Chris Zook •i
planificarea pentru a se potrivi circumstan•elor, 77 James Allen), 61 model de profit,
ca model, 151 pe obiective de fixare, 207 pe 67-68 prospectarea, 177 de război punic,
succesul în război, 165 pe surprinzător inamic, În al doilea rând, 161-163 scop, cură•ie de,
237 pe victoria în următor de război, 267 pe 163-164 Pir, King, 213-214
pierdem muni•ie, 213 Paullus, Aemilius, 162 lini•te
sufletească, 33 Pearl Harbor, 240 de percep•ie,
110-111
calitate, metode de îmbunătă•ire a calită•ii
273-276, 89
Calitatea este gratuit ( Phil Crosby), 274
ceasuri quartz, 265-266 Quebec, Bătălia de,
190-191 Quinn, Fergal, 243 Quintus Fabius
standardele de performan•ă, 64-65 Persia, Maximus, 161-162
9-12
calculatoare personale, 79-80 cuno•tin•ele
personale, 113 de planificare strategică în timp real, 240-241 Reich, Robert, pe crearea de
personală, 29-36 Pétain, generale, 222 Plan B, mare plătitor
având un, 36-37 plan de ac•iune, 34-35 planuri locuri de muncă, armare 227-228, 136-137, 32
rela•ii, 139, 232 Rennenkampf, Pavel, 119
repozi•ionarea le 255-256 reputa•ie, 192-193, 201,
235-236 resurse, conservarea ta, vedea Economie,
în modelul Gospa, 22-25
partajat, 128 studii de PMS, 108
Index 309
principiul în afaceri, 168-178 •i de drept de

responsabilitate, luarea, zone de rezultat 42-43, complexitate, 169-171 •i de marketing,
selectarea cheie, 64-65, 150 de orientare rezultat, 43 175-176 în armată •i în război,
rezultate
165-167, 179 i Occam Razor, 168-169
capacitatea de a ob•ine, 149-150 evaluarea, •i succesul personal, 179-183 •i de
129 „a reveni la energie“, 228-229 rentabilitatea vânzare, 176-178 declara•ie a, 167 •i pa•i
capitalului propriu, 16, 228 de război revolu•ionar, pentru a simplifica via•a,
48, 49, 85-87 recompense, 136-137
171-175 Războiul de •ase
risc, evaluarea, 197-199 Robert Half Zile, 245246 abilită•i
International, model 148, fiind, 150-151

Rommel, Erwin, 20, 37-38, 102 în curs de dezvoltare necesare, 69-70 •i puterea de
Ronstadt, Robert, 53 câ•tig, 230-231 •i de formare, 130 Sloan, Alfred P., 245
Socrate, 168 solu•ii, concentrându-se pe, 254-255
Roosevelt, Theodore, pe sufletele timide, Drift 42 Rorke specializare, 50, 271-272 de dezvoltare spirituală, 33
lui, Bătălia de, 58-59 Rosecrans, William S., 124 Royal Stalin, Iosif, 276 standarde de performan•ă, 64-65
Dutch Shell, 154 rata alerga, 206-207 Russo / război Stanley, Thomas J., 205 Stewart, Thomas, 113 Stone,
japonez, 239 W. Clement, la economisirea de bani, 233 de alian•e
strategice, 47 de strategii (în modelul Gospa), 19-22
punctele forte, analizând, 44-45 Stuart, Jeb, 142 de
succes
proces de vânzare, 268-269 strategia de
vânzări, 27-29, 65 de bani de economisire,
233 de planificare scenariu, 196
Schwarzkopf, Norman, 179
obiectiv, în Războiul din Golf, 13 ca

model, 151 la preluare, 145
Securitatea, Principiul, 185-212, 289-290 factori critici în, 66-67, 150 •apte trepte, 293-296
în afaceri, 187-199 Sulzberger, Arthur Ochs, Jr., pe munca în echipă,
•i avantaj competitiv, 188 •i clien•ii, 189-190 •i
evaluare a riscului, 197-199 •i de securitate 123 costuri
financiară, 203-211 •i oameni-cheie de irecuperabile, care 82
identificare, 196-197 în armată •i în război, Sun Tzu, vii
pe cunoa•terea inamicului, 101 pe

rapiditate, 240 surpriză, Principiul, 237-262,
185-186, 190-191, 193-194, 207 •i op•iuni, 290
200-201 în succesul personal, 199-211 •i în afaceri, 239-261 •i concuren•i, 246-248,
reputa•ia, 192-193, 201, 186 declara•ie de 257-258 •i constan•ă schimbării, 244 •i
creativitate, 259-260 •i clien•ii, 242-244,
250-257 în armată •i în război,
•i teoria câ•tigătoare-margine, 202
segmentare, 51 Seligman, Martin, 200 de
vânzare, în simplitatea, 176-178 activită•i 237-240, 245-246, 258-259 •i nevoia de
succesive, 24-25 Shakespeare, William, 97 concentrare, 249-250 în succesul personal,
261-262 declara•ia de, 238 •i care lucrează în
domeniu, 244-245
Simplitatea, Principiul, 165-183, 289
310 Index
Surpriza, Principiul ( continuare) Verdun ofensatoare, 117 Verdun,

sondaje, satisfac•ia clien•ilor, analize SWOT Bătălia, 222 Verne, Jules, 95
108109, 44-45 sinergie, 125-126 Vicksburg, Bătălia, 43-44
preluare, 3 taliban, Wanamaker, John D., pe cel mai scump

132 pentru clien•i, 242 de la Washington, George,
Tannenberg, Bătălia de, 119-120 echipa, 43, 48, 49, 85, 86 Waterloo, Bătălia de, 82-83,
asamblare a, 130-131 lucrul în echipă, 123, 193-194 Watson, Thomas J., Jr., 80 de puncte slabe,
126 tehnologie, militare, 46 de gândire, analizând, 45 Welch, Jack, 145
96-97
gândirea în afara cutiei, 87-88 amenin•ări, Wellington, Duce de, 82, 83, 193-194 William de
45 Normandia, 46 William de Occam, 168 Wilson,
managementul timpului, 71-75, 139 „timp pe Edmund O., pe ierarhie, teoria 159 câ•tigătoare
pia•ă,“ 218 „timp pentru a payback,“ 218 muchie de succes, 202 Wolfe, James, 191 primul
compromisurile, 205 de formare, 130 război mondial, 48
Tregoe, Benjamin, pe cel mai rau utilizarea de timp, Bătălia pentru Dardanele în, 263-264 Bătălia de la
24 Tannenberg în, 119-120 Bătălia de la Verdun în, 222
Trenton, Bătălia de, 86-87 Truman, Campania Gallipoli, 264-265, 281 Verdun în
Harry, 144 strategie de răspuns, 223 ofensivă, 117 al doilea război mondial, 48
Twain, Mark, pe curaj, 40
Bătălia de la Kursk proeminent al, 224-225 Bătălia

valoare adăugată unică, 202 unică de la Midway în, 106 Winston Churchill, 283
propunere de vânzare, 175 Unitatea de Dwight D. Eisenhower în, 13, 134-135 ma•ină
comandă, Principiul, Enigma în, 101-103 Douglas MacArthur în, 98
141-183, 289 în afaceri, Linia Maginot în, 44 Legea Bernard Montgomery
143-160 în, 20 Navajo vorbareti cod în, 115-116 invazie
•i structura ierarhică, 159-160 •i Normandia în, 258-259 Opera•iunea Barbarossa,
inevitabilitatea de criză, 152-155 în armată •i 276-278 Opera•iunea Market Garden în, 165-167
în război, Campania palatină în, 78 Pearl Harbor atac în,
141-143, 145, 147, 151-152, 155, 161-163 240 Erwin Rommel în, 37 -38 de campanie
Singapore, 17
în via•a personală, 160-161, 163-164 •i
putere / influen•ă, •i 156-159 responsabilită•i
de conducere,
146-151 declara•ie
a, 143
US Navy, 24 US Navy în 24
valori, împărtă•ite, 128 valoare Xerox, 218-219

(în valoare)
cunoa•terea ca sursă primară de, Yamamoto, amiralul, 106, 116

112-115 oferind,
27-29 costuri Zero pe bază de gândire, 81-82
variabile, 82 Zook, Chris, 61 Zulus, 57-59
Varro, Terentius, 162-163
Despre autor
Brian Tracy este unul dintre vorbitori de afaceri de top din America, un autor mai bine
vandut, si unul dintre consultantii de conducere •i a formatorilor pe dezvoltarea
personală •i profesională în lumea de azi. El a început, construit, gestionat sau
transformat în jurul valorii de douăzeci •i două întreprinderi diferite în diverse industrii.
adrese Brian
250.000 de oameni în fiecare an, pe teme variind de la succesul personal •i de
conducere manageriale Eficacitate, Creativitate, •i vânzări. El a scris douăzeci •i
•ase de căr•i, inclusiv Punctul focal ( AMACOM), Realizare maximă, •i Cele 100 de
legi Absolut Unbreakable de afaceri de succes, •i a produs mai mult de 300 de
programe de învă•are audio •i video. O mare parte din munca sa a fost tradusă
în alte limbi •i este utilizat în treizeci •i cinci de •ări.
Brian a consultat cu mai mult de 500 de companii-IBM, McDonnell Douglas

•i Dollar Round Table Million dintre ei •i-a instruit mai mult de 2000000 persoane,
personal. Ideile sale sunt dovedite, practic, •i cu ac•iune rapidă. cititorii •i
participan•ii la seminar să înve•e o serie de tehnici •i strategii pe care le pot
folosi imediat pentru a ob•ine rezultate mai bune în via•a •i cariera.
311

Victory Brian Tracy

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Victory Brian Tracy

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Victorie!

Aplicarea principiilor dovedite a strategiei

American Management Association

specialitate, serviciile unei persoane competente profesionale ar trebui să fie solicitată.

Biblioteca Congresului Catalogare-in-Publication date

BF637.S8 T637 2002

© 2002 Brian Tracy. Toate

Tipărit în Statele Unite ale Americii.

Această publica•ie nu poate fi reprodusă, stocată într-un sistem de

executiv fin, un mare patriot, •i un om care a făcut mai mult pentru a

asigura victoria valorilor americane de libertate, oportunitate,

prosperitate, •i societatea civilă decât probabil oricine altcineva în

Prefaţă . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .vii Introducere . . . . . . . . . . . . . . .

Principiul concertate Action

Principiile militare ale Strategiei Revisited. . . . . . . . . 287 avansat Coaching

si Mentoring Program . . . . . . 0.297 Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0.2

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0.303 Despre autor . . . . . . . . . . . . . . .

În lucrul cu sute de mii de companii •i directori •i antreprenori, am constatat

Rezultatele sunt măsura eficacită•ii. Dar rezultatele nu sunt suficiente;

Scopul acestei căr•i este de a vă introduce la multe dintre acelea•i idei •i

La fel cum comandantul cu cei mai buni solda•i, armament •i MATÉRIEL

Scopul meu pentru tine, în scris, această carte

este de a economisi o cantitate enormă de timp

cele mai importante obiective.

În paginile următoare, vă voi prezenta cu principiile militare •i vă va oferi

El a spus tânărului că într-o via•ă anterioară, el a fost Napoleon Bonaparte.

Bărbatul mai în vârstă părea să •tie via•a tânărului ca Napoleon în detaliu.

Tânărul a fost extrem de sceptic. El nu a crezut cu adevărat străin, chiar

El a început să studieze al•i generali, de asemenea. A studiat istoria

El a oferit voluntar pentru misiuni •i a preluat responsabilită•i suplimentare.

Superiorii lui a observat schimbările din om tânăr. Ei au început să-i dea

Via•a modernă este o luptă, de asemenea. Sunte•i în mod constant concurente

Succesul tău în via•ă este determinată în mare măsură de capacitatea de a ob•ine

Calitatea vie•ii este determinată de calitatea de gândire. Cu cât crezi,

Liderii militari a lungul secolelor

s-au dedicat găsirii numitori de victoria sau înfrângerea în război. Ei au ajuns la

Din zilele lui Tucidide •i a lui Istoria războiului peloponesiac, au fost

Scopul tau ca un antreprenor, executiv, vânzări profesionale, părinte,

Utilizarea forței Multiplicatorii

înfrângere, succesul sau e•ecul pe câmpul de luptă sau în

nivelul de concurenta. Unele dintre aceste multiplicatori de for•ă sunt:

O mai mare de calificare

Capacitatea de a se concentra •i să se concentreze asupra obiectivelor •i obiectivele-cheie

relatii excelente cu oameni •i organiza•ii cheie

excelente de comunicare între toate persoanele implicate

Conducerea superioară la toate nivelurile

Viitorul tău este nelimitat

Fiecare dintre principiile strategiei militare pot fi învă•ate, •i fiecare dintre

La fel ca •i ofi•erii tineri sunt învă•a•i să gândească •i să ia măsuri în

situa•iile lor în serios. Ei nu lasă nimic la voia întâmplării. Ei studiază •i să se

bătăliile critice •i momentele cheie ale vie•ii •i de muncă.

Cea mai mare greseala pe care majoritatea oamenilor nu realizeaza un

Această carte este scrisă pentru individ determinat ambitios, energic,,

Claritatea este esențială

un imperiu. Alexander a permis unele dintre cerceta•i lui să fie capturat •i

Armata persană avea cu siguran•ă avantajul, în sensul că au depă•it

Când soarele a crescut pe câmpia Gaugamela, întreaga armată

înainte de 300 de cară de luptă cu aparatul de ras cum ar fi

Pe măsură ce frontul persan deplasat lateral pentru a contracara mi•carea

Fără conducerea, armata a început să se desfacă. Au existat două ore de

PRINCIPIUL OBIECTIV: Direct toate eforturile spre un obiectiv clar

Scopul final al războiului este împlinirea politicii pentru care războiul se

Scopul necesită adesea înfrângerea for•elor armate inamice •i a distrugerii

Asigurați-vă clar și simplu