1.2.

sistemSistemul organizatoric (organizarea procesuală şi

structurală)ggfgen

Structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare

funcţională, drept scheletul întregului organism care este firma, funcţionarea
acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele
umane de care dispune la un moment dat.
Definită drept ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi
al relaţiilor persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre
acestea astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate
realizării obiectivelor prestabilite, structura orgnizatorică este un important
subsistem al sistemului de management.
Componentele primare ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia,
compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic.
Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare
a structurii organizatorice, respectiv Regulamentul de organizare şi funcţionare,
organigrama şi fişele de post.
Regulamentul de organizare şi funcţionare are următorul conţinut:
1) Prezentarea ROMPRIM S.A.
2) Adunarea Generală a Acţionarilor
3) Consiliul de Administraţie
4) Comitetul de Direcţie
5) Comisia de Cenzori
6) Directorul general
7) Directorul general adjunct 2
8) Directorul comercial
9) Directorul tehnic
10) Directorul de producţie
11) Contabil şef
12) Oficiul juridic
13) Serviciul plan-organizare-acţionariat
14) Serviciul resurse umane-salarizare
15) Serviciul administraţie, PSI, secretariat
16) Serviciul preţuri şi tarife
17) Oficiul de calcul
18) Serviciul financiar
19) Serviciul contabilitate
20) Biroul postcalcul, CFI, CFP
21) Biroul CTC
22) Serviciul marketing
23) Serviciul aprovizionare-depozite-transport
24) Serviciul contracte-desfacere
25) Serviciul contracte desfacere
26) Atelier proiectare, RAR
27) Atelierul tehnic, normare
28) Atelierul SDV-uri, activităţi autoutilări
29) Serviciul investiţii, mecano-energetic
30) Serviciul producţie, lansare
31) Atelierul sectoare calde
32) Secţia producţie
33) Atelier mecano-energetic
34) Inspector protecţia muncii
35) Serviciul pregătirea fabricaţiei, proiectare SDV, autoutilări, arhivă tehnică
36) Biroul import-export
37) Activitatea metrologică şi activitatea service
38) Activitatea debitare, vopsire
39) Atelier reparaţii
40) Atelier prelucrări mecanice
41) Atelier carosări şi produse speciale
42) Dispoziţii finale
Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice
de tip ierarhic-funcţional.
Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi
cu conţinut similar şi/sau complementar. Se definesc drept ansamblul
persoanelor care desfăşoară activităti relative omogene care solicită cunoştinţe
specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane) şi sunt
subordinate nemijlocit aceluiaşi manager.
SC ROMPRIM S.A. dispune de 33 compartimente, din care:
 23 compartimente funcţionale
 10 compartimente operaţionale;
după cum urmează:
Organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca
fizica si intelectuala, a componentelor acestora (mişcari, timpi, operatii, lucrari,
sarcini, etc.), precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca,
compartimente etc. corespunzator anumitor criterii manageriale, economice,
tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele mai bune conditii a obiectivelor
previzionate.
Sistemul organizatoric asigura divizarea, combinarea si functionarea
proceselor de munca, ca importanta premisa a realizarii obiectivelor.
Componentele majore ale sistemului organizatoric sunt:
1. Organizarea formala, reglementata de acte normative, dispozitii cu
caracter intern ale managementului firmei. Aceasta cuprinde:
1.1. Organizarea procesuala.
1.2. Organizarea structurala.
Aceste doua componente se afla in raporturi de interconditionare, in
sensul ca nici una nu poate functiona fara celalta.
 2. Organizarea informala este definita de ansamblul grupurilor informale
si a legaturilor dintre acestea, constituie spontan pentru realizarea unor interese
personale.
1.1. Organizarea procesuala
Organizarea procesuala consta , in esenta, in stabilirea principalelor
categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale
firmei. Rezultatul organizarii il reprezinta in principal: functiunile , activitatile,
atributiile si sarcinile.
Functiunile reprezinta ansamblul proceselor de munca omogene,
asemanatoarea sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiasi sau
acelorasi obiective derivate de gradul I.
La randul ei, fiecare functiune se divide in mai multe activitati. Prin
activitate se desemneaza ansamblul proceselor omogene sau inrudite ce concura
nemijlocit la realizarea acelorasi obiective derivate de gradul II.
In cadrul activitatilor deosebim atributii. Prin atributii desemnam un
proces de munca precis conturat, care se exercita periodic, si, uneori continuu,
ce implica cunostinte specializate si concura la realizarea unui obiectiv specific.
O atributie se poate divide in mai multe sarcini. Sarcina reprezinta o
componenta de baza a unui proces de munca complex sau proces de munca
simplu ce contribuie la realizarea unei singure persoane.
In cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari si mijlocii exista 6
functiuni principale:
a ) Functiunea de cercetare - dezvoltare :
Potrivit parerii specialistilor, prin functiunea cercetare - dezvoltare se
desemneaza ansamblul activitatilor desfasurate in intreprinderi prin care se
concepe si implementeaza progresul stiintifico-tehnic.
b) Functiunea comerciala :
Functiunea comerciala incorporeaza ansamblul proceselor de cunoasterea
cererii si ofertei pietii , de procurarea nemijlocita a materiilor prime, materiale ,
echipamentelor de productie , etc necesare desfasurarii productiei si de vanzare a
produselor, semifabricatelor si serviciilor acesteia.
c) Functiunea productie:
Aceasta functiune poate fi definita ca ansamblul proceselor de munca din
cadrul intreprinderii prin care se transforma obiectele muncii in produse finite,
semifabricate si servicii si se creeaza nomijlocit conditiile tehnico- materiale,
organizatorice si de deservire necesare desfasurarii fabricatiei in bune conditii.
d) Functiunea de personal:
Asigurarea si gestiunea resurselor umane se realizeaza prin intermediul
functiunii de personal la nivelul careia se manifesta activitati de selectie,
incadrare, evaluare, motivare, pregatire, perfectionare, promovare si protectie a
personalului, precum si activitati de relatii cu publicul, secretariat, protocol, PSI,
administrativ.
e ) Functiunea financiar - contabila :
Functiunea financiar - contabila cuprinde activitati prin care se asigura
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum si evidenta
valorica a miscarii intregului patrimoniu.
Fiecare functiune se devide in activitati, atributii, sarcini, operatii, miscari
specifice si vor fi abordate in capitolele urmatoare.
1.2. Organizarea structurala
Organizarea structurala este un mod de aranjare a unor subdiviziuni
organizatorice intr-o configuratie prestabilita ce permite realizarea obiectivelor.
Structura organizatorica a unei firme reprezinta ansamblul persoanelor si
subdiviziunile organizatorice astfel constituite, incat sa asigure premisele
organizatorice in vederea realizarii obiectivelor previzionate.
In cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim doua componente
principale:
- Structura manageriala ce poate fi definita ca amsamblul managerilor de
nivel superior si a subdiviziunilor organizatorice ale firmei prin ale caror decizii
si actiuni se asigura conditiile economice, tehnice si de personal necesare
desfasurarii activitatii compartimentelor de productie.
- Structura de productie este alcatuita din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale firmei, in cadrul carora se desfasoara activitatile de productie.
Componentele primare ale structurii organizatorice, denumite si
subdiviziuni organizatorice, sunt urmatoarele:
1 . Postul reprezinta un ansamblu de sarcini, responsabilitati si competente
ce revin in mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale.
Elementele de definire a unui post sunt:
- sarcinile sunt procese de munca simple sau parti ale unor procese de
munca mai complexe ;
- responsabilitatile reprezinta raspunderea materiala, disciplinara, penala,
etc, ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obtinute din exercitarea
sarcinilor;
- competentele (autoritatea) reprezinta libertatea decizionala de care se
bucura titularul postului pentru indeplinirea obiectivelor;
- obiectivele individuale sunt exprimari cantitative sau calitative ale
scopului pentru care a fost infiintat si functioneaza postul respectiv.
2. Functia cuprinde mai multe posturi cu aceleasi caracteristici generale.
In raport de natura proceselor de munca preponderent exercitate, functiile sunt:
- de management, la nivelul carora se adopta decizii prin care se
faciliteaza exercitarea proceselor de management. Aceste functii de management
pot fi :
- functii de nivel superior;
- functii de nivel mediu;
- functii de nivel inferior.
- de executie, unde se deruleaza procese de executie.
3. Compartimentul este definit drept un grup de persoane care, sub o
conducere unica si, de regula, pe acelasi amplasament, exercita atributii
omogene si/sau complementare ce asigura realizarea unor obiective specifice.
Compartimentele pot fi:
- compartimente functionale, aflate in structura de management, ce
exercita cu prioritate procese de management;
- compartimente operationale, a caror contributie la exercitarea proceselor
de executie este decisiva.
4. Nivelul ierarhic reprezinta totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeasi distanta ierarhica de acelasi organism participativ de
management.
5. Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de
un manager.
6. Relatiile organizatorice pot fi definite ca raporturile din celelalte
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente, etc) instituite prin
reglementari oficiale. Relatiile organizatorice se regasesc in urmatoarele patru
ipostaze:
- relatiile de autoritate , ce se stabilesc intre posturi si compartimente
aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleasi niveluri ierarhice. Acestea in
functie de natura lor pot fi:
- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocita;
- functionale;
- de stat- major.
- relatiile de cooperare, ce se stabilesc intre posturi sau compartimente
amplasate pe acelasi nivel ierarhic, in legatura cu realizarea unor situatii
informationale complexe sau derularea unor actiuni complexe;
- relatii de control, ce apar si se manifesta intre posturi sau compartimente
cu sarcini (atributii) in domeniul controlului si celorlalte subdiviziuni
organizatorice;
 - relatii de reprezentare, stabilite intre conducerea de nivel superior a
firmei si posturi de management ce reprezinta interesele acesteia in relatiile cu
tertii.
Cele sase componente primare ale structurii organizatorice se regasesc in
documente organizatorice specifice:
- regulamentul de organizare si functionare;
- organigrama;
- descrierile de functii ;
- fisele de post.
In cadrul organizarii procesuale se observa existenta celor 5 functiuni de
baza ale intreprinderii - cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, de personal
si financiar - contabila. In cadrul fiecarei functiuni nu toate activitatile ce le
compun se regasesc la nivelul societatii.
- La nivelul compartimentelor nu sunt delimitate suficient atributiile,
responsabilitatile si competentele, in timp ce posturile dispun, in linii generale,
de sarcini, responsabilitati si competente , chiar daca definirea lor este uneori
ambigua.
- Datorita ne aplicarii managementului prin obiective, un aspect extrem de
important al acestui domeniu al organizarii firmei il constituie sistemul
categorial de obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu
componentele procesuale (functiuni, actvitati, atributii si sarcini).
O asemenea corelarea si delimitare nu se regaseste la S.C. ROMPRIM S.A.
- Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a
structurii organizatorice, respectiv : Regulamentul de Organizare si Functionare,
Organigrama si fisele de post.
- Regulamentul de Organizare si Functionare are o structura si un continut
invechit, de dinainte de 1999, iar in prezent se realizeaza anumite modificari ce
privesc termeni de realizare a R.O.F -ului.
 - Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice
de tip ierarhic - functional.
- Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri, cat si pentru
executanti, cu exceptia compartimentului financiar - contabil si a directorului
economic pentru care nu au fost elaborate fise de post. Fisele de post au fost
realizate dupa un model vechi dar cu elemente imbunatatite in ceea ce priveste
structura sa si anume:
1.Postul............................
2.Pozitia (marca ).............
3.Compartimentul ................
4.Cerinte:
4.1. Studii............................
4.2. Alte cerinte specifice.....................
5. Relatii organizatorice:
5.1 Ierarhice...............................
5.2 Functionale.............................
5.3 De colaborare....................
5.4 De reprezentare........................
5.5 De control.............................
6. Atributii.........................................
7. Lucrari..........................................
8. Sarcini............................................
9. Responsabilitati............................
In majoritatea fiselor postului nu au fost trecute obiectivele,
competentele, responsabilitatile si cerintele specifice: calitatile, cunostintele,
aptitudinile, deprinderile, comportamentele necesare realizarii obiectivelor
individuale.
Alte aspecte ale organizarii procesuale si structurale, in special pentru
managementul de nivel superior, se regasesc si in Statutul si Contractul de
Societate. Un alt element important al structurii organizatorice il constituie
dimensiunea umana a componentelor structurii organizatorice, aceasta fiind
reflectata in domeniul numit “ Incadrarea cu personalul “.

Introducere

Mediul în care-şi desfăşoară activitatea instituţiile este tot mai complex şi imprevizibil,
iar ritmurile schimbărilor acestuia este tot mai accentuat și accelerat. Pentru a face faţă unui
astfel de mediu, instituţiile sunt nevoite să-şi dezvolte o serie de capacităţi cu ajutorul cărora
să fie în măsură să reacţioneze adecvat astfel încât să dobândească sau să îşi consolideze
avantajul concurenţial.
Dinamismul mediului permite instituţiei să devină un sistem aparte, deosebit, în care
echilibrul este rezultatul derulării unui vast program de autoorganizare.
În contextul actual se observă că organizarea în instituţii dobândeşte noi valenţe,
conţinutul acesteia se îmbogăţeşte, iar principiile, procedeele, tehnicile şi mijloacele pe care le
utilizează se schimbă profund.
Academia de Studii Economice a fost înfiinţată în 1913 purtând denumirea de

A.I.S.C.I. ca o cerinţă a dezvoltării românești, frunctificând eficienţa acumulată de-a lungul

timpului privind învăţământul economic românesc, perfecţionând continuu procesul de

învăţământ economic. Prezenta denumire i-a fost atribuită în 1967.

Academia de Studii Economice reprezintă cea mai importantă instituţie de învăţământ
superior economic din România cu o bogată tradiţie având drept scop fundamental pregătirea
viitorilor economiști precum și derularea de programe educaţionale permanente.

Prin intermediul programelor de învăţământ pe facultăţi și specializări Academia de

Studii Economice - București asigură societăţii românești și în principal economiei naţionale,

economiști și specialiști în administraţie publică, asigurând totodată continuarea pregătirii

profesionale prin studii aprofundate, masterat, studii postuniversitare și doctorat.

Această remarcabilă instituţie de învăţământ superior economic s-a impus ca o
instituţie de prestigiu prin faptele mai multor generaţii de profesori, studenţi și personal

administrativ care au slujit cu dăruire învăţământul și cultura românească.

 În anul 2003 Academia de Studii Economice a împlinit 90 de ani de existenţă.

În perspectiva devenirii sale este privită ca instituţie prestigioasă de cultură și

educaţie, îndeplinind și rolul de etalon al învăţământului economic superior din România.

Distingându-se prin conduita știinţifică și didactică, această instituţie asigură o înaltă

competenţă profesiei de economist precum și locul acestuia în societate.

În acest context, s-a conturat nevoia de aplicare a unui management performant, care
să pună în plin plan perfecţionarea structurii organizatorice.

Tranziţia către economia de piaţă a produs și conduce la schimbări în structurile

socio-economice, la modernizarea sistemului de învăţământ și a instituţiilor de învăţământ,

astfel că se impune luarea unor măsuri adecvate de restructurare și perfecţionare a acestora.

Lucrarea de licenţă “Perfecţionarea structurii organizatorice a A.S.E. – Bucureşti” are
ca prim obiectiv conturarea şi fundamentarea concepţiei despre organizare în instituţii, ţinând
cont de complexitatea mediului în care acţionează.
Viziunea despre organizarea instituţiei fondată pe teoria complexităţii, ne permite
readucerea în planul investigaţiei ştiinţifice a problematicii generale a progresului pe piaţa
naţională.
Al doilea obiectiv îl constituie prezentarea cadrului structurii organizatorice pe piaţa
naţională.
Obiectivul al treilea al lucrării este analiza subsistemului organizatoric care conduce la
reliefarea modalităţilor de funcţionare ce au evidenţiat particularităţile derulării activităţilor
educative în această instituţie, precum şi a implicaţiilor acestuia asupra relaţiilor ce apar între
procesul organizaţional şi potenţialul instituţiei.
Deşi ultimul, totuşi, cel mai important este obiectivul vizând stabilirea şi prezentarea
modalităţilor de perfecţionare a sistemului organizatoric ce reprezintă principala cale de
reflectare a semnificativelor implicaţii pe care le are managementul schimbării
organizaţionale în cadrul socio-cultural şi implicit în planul economic.

Capitolul I. Necesitatea şi oportunitatea sistemului

organizatoric al managementului ASE
 Procesul Globalizării determină schimbări în cadrul pieţelor şi în general al mediului
extern în care funcţionează o organizaţie, şi deci, implicit și în modul ei de funcţionare.
Firmele există şi se dezvoltă într-un perimetru aflat într-un « război » al concurenţilor
care se schimbă rapid, al evoluţiei tehnologice, al legilor noi, al politicii foarte concrete de
cucerire a pieţelor şi scăderilor fidelităţii clienţilor, în timp ce, instituţiile funcţionează pe o
piaţă cu concurenţi bine cunoscuţi şi clienţi cu preferinţe destul de stabile. Totuşi, mediul în
care-şi desfăşoară activitatea instituţiile este atât de imprevizibil şi complex, încât apare
necesitatea perfecţionării sistemului organizatoric al acestora în scopul consolidării unui
avantaj concurenţial pe baza căruia să se stabilească rolul şi locul fiecăruia pe piaţă.
Funcţionarea instituţiei într-un astfel de mediu depinde hotărâtor de modul în care sunt
plasate şi utilizate resursele umane astfel încât sistemul organizatoric să asigure uşurinţa şi
flexibilitatea în mişcările de adaptare la mediu.
Instituţia şi mediul ei, în contextul realităţii complexe, nu poate fi pe deplin controlată,
în sensul că o problemă din interior sau legată de relaţia ei cu mediul poate genera noi
probleme. Astfel, organizarea definitivă, adoptarea soluţiilor odată pentru totdeauna începe să
dispară, în locul ei înfiripându-se organizarea ca o artă în desfăşurarea şi controlul evoluţiei
permanente, prin urmare ea nu mai este o stare finită, ci un proces de transformare
permanentă, de schimbare continuă, care necesită elaborarea unor strategii bine fundamentate.
Orice organizaţie are o structură organizatorică. Aceasta înseamnă responsabilităţi,
autorităţi şi relaţii dispuse într-o schemă, prin care organizaţie îşi exercită funcţiile. Definiţia
dată standard implică şi o structură funcţională asociată structurii organizatorice.
Astfel, organizarea este percepută ca o capacitate a mediului diverselor sale
subsisteme de a concepe şi implementa soluţii pentru problemele cu care se confruntă. Ea
constă în găsirea unei stări de echilibru şi-n asigurarea unei controlabilităţi durabile.
La baza proceselor de organizare trebuie să stea acea viziune care să permită
înţelegerea şi articularea diferitelor logici pe următoarele 3 planuri principale :
- acela al persoanelor pentru a face să funcţioneze împreună diversitatea logicii
individuale şi logica generală ;
- acela al diferitelor logici operaţionale (tehnică, socială, comercială, financiară)
- acela al nivelurilor de preocupare: operativ, previzional, strategic, prospectiv,
pentru a le ierarhiza şi pune în interacţiune.
 Promovarea concepţiei sistemice despre organizare în cadrul instituţiilor permite
implementarea sistemelor cu autoreglare, care sunt în măsură să trateze anumite incidente şi a
sistemelor capabile de învăţare, adică de auto-organizare.
Organizarea instituţiilor şi a diverselor sale subsisteme nu este independentă de
oamenii care o compun. Gândirea complexă a acestora devine parte integrantă a realităţii
asupra căreia acţionează.
Intervenţia asupra sistemelor umane se realizează pornind de la premisa că este foarte
importantă planificarea procesului de schimbare. Acest proces depinde de folosirea unei mari
varietăţi de tehnici şi modele puse la dispoziţie de ştiinţa comportamentului, iar
desfăşurarea iniţiativelor de schimbare la un anumit nivel al sistemului are implicaţii asupra
sistemului astfel încât schimbarea sistemelor umane este de natură sistemică. Această natură
sistemică a organizaţiilor impune ca schimbările realizate de manageri să aibe în vedere
implicaţiile lor asupra celorlalte componente ale sistemului.
Domeniile de intervenţie asupra sistemelor umane sunt prezentate de Eugen Burduş (şi
colaboratorii) în «Managementul schimbării organizaţionale » după cum urmează :

Sisteme politice

Sisteme
Sisteme culturale
politice
ORGANIZAŢIA COMUNITATEA
Sisteme structurale
Sistem
comunitar
Sisteme de conducere
SISTEME
MARI

INTERVENŢII
ASUPRA
SISTEMELOR
Viziune
Dinamica de grup

Motivaţie
Echipe GRUPURI INDIVIDUAL
MICI sau Conştient sau
INTERPERSONAL inconştient
Leaderschip

Sisteme familiare Percepţii

autoimagine
sentimente
 Fig. nr.1. Intervenţia asupra sistemelor

Actualmente, conceptul de organizare trebuie să aibe în vedere şi conceptul de

autonomie, auto-organizare. Astfel, dezvoltarea capacităţilor de auto-organizare vizează
schimbarea structurii organizatorice, a perfecţionării ei, astfel că perspectiva constructivistă
deschisă asupra organizării va prezenta o importanţă deosebită în procesul de stăpânire a
complexităţii crescânde a activităţii instituţiilor.
Cu cât complexitatea creşte, cu atât subsistemele de reglare trebuie să fie numeroase şi
apte să facă faţă unei varietăţi tot mai mari de informaţii şi evenimente.
Alegerile sau acţiunile în domeniul organizării pun problema sensului, adică direcţia
în care oamenii sunt capabili pentru actele aferente nivelului lor de responsabilitate, să
înţeleagă şi să interpreteze nivelul de logică superior presupunând un progres în bogăţia
contextelor de interpretare şi în bogăţia intenţiilor profunde, individuale şi colective, ceea ce
pune problema unei deschideri spre cultura organizaţională.
Actuala viziune asupra organizării este în concordanţă cu punctul de vedere al lui E.
Morin citat de J.L.Le Moigne (J.L.Le Moigne, 1983/, p. 54) conform căruia « organizarea este
o proprietate de referinţă a unui sistem şi constă în « capacitatea acestuia de a transforma şi de
a se transforma, de a produce şi de a se produce, de a menţine şi de a se menţine ». Sunt
surprinse astfel de valenţe de referinţă ale organizării în condiţii de complexitate a mediului şi
anume focalizarea acesteia pe procesele de schimbare de tip transformaţional, precum şi
caracterul recursiv al organizării, permiţând o evaluare relativă de tipul : o capacitate trebuie
să poată să se măsoare, pe de-o parte şi să varieze prin « creştere-descreştere » pe de altă
parte.
Importanţa funcţiei de organizare este evidenţiată şi din încercările multor specialişti
în domeniu de a surprinde cât mai bine esenţa conţinutului său, fie că pornesc dinspre
componenta procesuală, fie dinspre cea structurală a acesteia. Spre exemplu, organizarea este
definită ca fiind, “ stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a
componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea
lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente etc., corespunzător anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiţii a
obiectivelor previzionate”.1

1
Ovidiu Nicolaescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p. 204
 În viziunea lui Samuel C. Certo, organizarea desemnează “ procesul de stabilire a
unei folosiri metodice a tuturor resurselor organizatiei. Focalizarea principală a organizării
priveşte stabilirea a ceea ce vor face salariaţii într-o organizaţie, cât şi a modului în care
eforturile lor personale trebuie combinate în cea mai bună modalitate pentru a progresa în
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei”.2
În alte surse bibliografice, care tratează îndeosebi conducerea instituţiei de învăţământ
superior, se apreciază că prin organizare se înţelege: “ constituirea, în continuă perfecţionare,
a structurilor, inclusiv a subordonaţilor şi legăturilor dintre diferitele compartimente;
organizarea ştiinţifică a muncii propriu-zise; organizarea îndeplinirii deciziilor” 3. Vom
reţine, şi din această încercare, elementele esenţiale (delimitarea configurării structurale a
resurselor, a componentelor procesuale, inclusiv în plan managerial), chiar dacă definiţia este
incorectă, având în vedere că nici o noţiune nu se defineşte prin sine.
Într-o expresie mai largă, menirea organizării o constituie “ formarea sistemelor şi
stabilirea modului în care ele îţi vor îndeplini rolul pentru care au fost create”4. Parţial sau
integral, toate definiţiile, cum se poate constata, exprimă esenţa funcţiei de organizare, de care
nici noţiunea de organizare în instituţia de învăţământ superior nu se poate depărta.
Organizarea în instituţia de învăţământ superior reprezintă ansamblul măsurilor şi
activităţilor manageriale prin care, corespunzător conţinutului planului de acţiune, se
determină şi se dispun modul detaliat şi metodic în care vor fi angajate procesual forţele şi
mijloacele (resursele) la dispoziţie, pentru îndeplinirea misiunilor, atribuţiile şi sarcinile
colective şi individuale ce decurg din natura şi configuraţia acestora, precum şi gruparea şi
relaţionarea entităţilor structurale specifice, pe secvenţe şi momente ale acţiunii, în vederea
operaţionalizării planului şi îndeplinirii cât mai eficiente a prevederilor acestuia.
Din enunţul mai sus formulat rezultă următoarele:
 organizarea în instituţia de învăţământ superior are la baza conţinutul planului elaborat
în vederea misiunilor stabilite;
 cuprinde măsuri şi activităţi menite să detalieze şi să relaţioneze exact şi sistematic
secvenţele acţiunii, stabilind modul în care se conexează acestea pentru a asigura utilizarea
riguroasă a resurselor, în locurile, momentele, prin tehnicile, procedeele şi metodele prevăzute
2
Samuel C. Certo, Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p. 281-282
3
Colectiv, Probleme ale ştiinţei conducerii cu aplicaţii în domeniul militar, Bucureşti, 1973, p. 101
4
Gheorghe Aradavoaice, Managementul organizaţiei şi acţiunii militare, Editura Sylvi, Bucureşti, 1998, p. 174
în plan, astfel încât să se poată realiza cursivitatea, continuitatea, complementaritatea,
simultaneitatea sau succesiunea corectă a activităţilor.
 circumscrie activităţi de stabilire a modului în care se adaptează structurile
organizatorice permanente ale insituţiei şi compartimentelor acesteia la nevoile de configurare
a grupării de forţe şi mijloace (dispozitivelor de acţiune) şi la dinamica acesteia pe timpul
îndeplinirii acţiunilor prevăzute prin plan.

Ca în orice proces managerial, ca loc, organizarea succede previziunea (planificarea,

programarea), împreună cu care anticipează coordonarea.
Pe de o parte, pe timpul planificării unei acţiuni în instituţia de învăţământ superior nu
se poate face abstracţie de configuraţia structurilor organizatorice existente, precum şi de
sistemul normativ ce stabileşte principiile, regulile, standardele, metodele procedeele de
pregătire şi ducere a diferitelor genuri de acţiuni.
Pe de altă parte, în instituţia de învăţământ superior, eficienţa se raportează, desigur, la
costuri materiale şi financiare, dar mult deasupra acestora sunt costurile umane, ceea ce
impune măsuri de prevedere deosebite în plan managerial. Din aceste considerente, în planuri,
în directivele şi ordinele de acţiune, sunt reflectate suficient de multe elemente de organizare.
Chiar şi în aceste condiţii, conducătorilor unităţii de învăţământ superior le rămân foarte
multe aspecte de ordin procesual şi structural pe care trebuie să le organizeze.

La fel de importantă este relaţia dintre organizarea şi, respectiv, coordonarea acţiunii
în instituţia de învăţământ superior. După cum s-a subliniat, organizarea în instituţia de
învăţământ superior vizează două domenii de bază: constituirea structurilor operaţionale,
formate din oameni, strategia educaţională şi mijloace materiale şi constituirea sistemului de
acţiuni prin care structurile îşi îndeplinesc misiunile. Aşadar, prin organizare sistemul
acţiunilor educaţionale prevăzute într-un plan trebuie să dobândească principalele calităţi
care-i permit să-şi realizeze finalităţile: caracterul sistemic, entropia, mobilitatea structurală şi
coerenţa procesuală, capacitatea de autoreglare, fiecare dintre ele şi toate laolaltă contribuind
la prevenirea, atenuarea şi înlăturarea presiunilor entropice ce vin din mediul conflictual sau
se manifesta din interiorul sistemului propriu. Pe scurt, ca efect, organizarea înseamnă
armonie, integrare, ordine, disciplină, eficienţă, exact opusul haosului.

Dacă aceste calităţi îşi au originea în organizare, menţinerea lor pe timpul desfăşurării
devine coordonare. Prin urmare, o bună organizare uşurează considerabil întreaga activitate
de coordonare a oricărei acţiuni în instituţia de învăţământ superior, după cum o eficientă
coordonare a acesteia, întemeiată pe organizarea riguroasă, asigură premisele reorganizării
oportune şi rapide a acţiunilor, în raport cu modificarea contextului acţional.
Această relaţie multiunivocă între planificare, organizare şi coordonare pune în
evidenţă rolul excepţional al organizării în instituţia de învăţământ superior. Organizarea
realizează legătura organică dintre caracterul virtual al previziunii şi acţiunea reală,
contribuind definitoriu la asigurarea premiselor favorabile desfăşurării acestuia.
În sinteză, organizarea face posibilă acţiunea aşa cum a fost planificată prin “ crearea
mecanismelor pentru transpunerea planurilor în acţiune” .
De cele mai multe ori conceptul de structură a instituţiei de învăţământ este asociat
ideii de stabilitate şi permanenţă oferit de cadrul în care se desfăşoară procesele manageriale
şi de execuţie. Creând anumite zone de stabilitate ce permit o regularitate a funcţionării,
structura organizatorică promovează în acelaşi timp unele componente ale culturii organizaţiei
militare: mituri, ritualuri, norme şi valori, perspective şi concepţii de bază. Chiar în condiţiile
schimbării cadrelor de conducere, structura se detaşează ca o componentă durabilă ce se
asigură continuitatea instituţiei de învăţământ superior, purtătoare a istoriei şi culturii acesteia.
Importanţa structurii organizatorice poate fi exprimată prin funcţiile pe care le îndeplineşte:
 funcţia de instrument al managementului. Structura organizatorică nu este un scop în
sine ci un mijloc de realizare a obiectivelor şi de creştere a performanţelor organizaţiei
militare. Se poate afirma că raţionalitatea modului de combinare a resurselor din cadrul
structurii organizatorice condiţionează calitatea şi operativitatea sistemului decizional,
configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional, varietatea metodelor şi tehnicilor
utilizate;
 funcţia de legitimare a puterii şi obligaţiilor ce revin fiecărui membru al instituţiei de
învăţământ superior. Delimitând prin post locul şi rolul fiecărei persoane (militar sau civil)
structura organizatorică trebuie să-i ofere şi mijloacele oficiale pentru desfăşurarea acţiunilor,
înlăturând astfel arbitrariul, dezordinea şi abuzurile;

 funcţia de integrare socială a personalului conform anumitor reguli şi norme scrise.

Prin aceasta se reglează activitatea personalului din diferitele compartimente ce lucrează
pentru realizarea unor obiective comune.

A identifica efectele pozitive generate de structura organizatorică este un demers

dificil deoarece este greu de disociat cât revin structurii, cât managementului etc. În schimb
deficienţele generate de o structură slab proiectată şi cu o funcţionalitate scăzută sunt cu mult
mai evidente. Aceste deficienţe apar ca simptome, ca mod de manifestare a unor probleme
generate de incapacitatea diferenţierii şi integrării activităţilor de adaptarea redusă la mediul
ambiant extern.

Simptomele manifestate, cu intensităţi diferite sunt în general urmatoarele:

– decizii insuficient fundamentate, inoportune şi necorelate în timp şi spaţiu;
– insatisfacţia personalului ca urmare a confuziilor şi ambiguităţii în exprimarea
obiectivelor individuale, performanţelor dorite şi criteriilor de apreciere;
– conflicte între persoane şi compartimente generate de coordonarea
defectuoasă;
– supraîncărcarea sau subîncărcarea unor posturi şi funcţii;
– creşterea costurilor structurii ca urmare a tendinţei de multiplicare a posturilor,
compartimentelor şi nivelurilor ierarhice;
– tendinţa de rigidizare în tipare depăşite de realitate incapacitatea unor reacţii
adecvate în situaţiile care cer schimbarea.

În sinteză, într-o instituţie sistemul complex de organizare prezintă următoarele

caracteristici :
- nu mai este percepută ca o stare finită, ci ca un proces permanent de schimbare şi
transformare ;
- ia în considerare simultan atât particularul cât şi generalul ;
- are la bază principiul dialogic ce asigură prezenţa şi îmbinarea unor logici diferite în
abordarea problemelor instituţiei ;
- ierarhizează funcţiile nu oamenii ;
- integrează incertitudinea şi nu uniformitatea ;
- implică complexitatea şi nu uniformitatea ;
- favorizează autonomia şi autoreorganizarea ;
- orice alegere în procesul decizional pune problema sensului şi semnificaţiei opţiunilor
făcute.
Concluzia este că organizarea instituţiei devine din ce în ce mai mult aptitudinea
fundamentală de a transforma elementele componente, de a se transforma pe sine sub multiple
aspecte (structural, funcţional, procesual) şi de a-şi menţine coeziunea.
 Capitolul II. Succintă prezentare a sistemului
organizatoric

Nevoia de organizare apare la fiecare pas, peste tot în univers, deci atât în viaţa
particulară cât şi în cea organizaţională. Cu cât procesul schimbării este stăpânit cu atât
organizaţia este mai competitivă, deci dispune de un management performant, având astfel
posibilitatea şi capacitatea de a se dezvolta continuu pe multiple planuri.
În general, se consideră că o activitate oarecare este organizată atunci când elementele
sale de factură umană sau materială sunt dispune astfel încât să fie în măsură să îndeplinească
diverse funcţii.
Ştiinţele manageriale consideră organizarea un ansamblu organizat care corespunde
oricărui grup de resurse (omogene sau eterogene) constituit în vederea atingerii acestui scop.
Factorii care disting ansamblurile organizate între ele sunt :
- existenţa finalităţii, funcţiile ce trebuie îndeplinite pentru atingerea finalităţii ;
- o anumită configuraţie a puterii şi diverselor capacităţi pe care le poartă structurile de
resurse ;
- durata nedeterminată (misiunea permanentă) sau clar explicitată în funcţie de un
obiectiv determinant ;
- un sistem de coordonare ; criterii de evaluare şi control a rezultatelor.
Descriptiv, organizarea reprezintă maniera în care o entitate este organizată redând
astfel modul în care un ansamblu se constituie în vederea îndeplinirii unor funcţii.
Percepută ca acţiune de a organiza, organizarea presupune stăpânirea unei misiuni de
structurare care vizează obţinerea unui plus de coeziune în situaţii complexe. Procesele
formalizate de organizare a unei instituţii sau a subsistemelor sale urmează un demers logic
care pleacă de la nivelul cel mai general pentru a ajunge la cel particular şi constau din :
- redefinirea misiunii de ansamblu (vocaţia, planuri, obiective);
- repartizarea funcţiilor sau unităţilor de activitate (fracţionare, corespunzând
obiectivului de departamentalizare şi de definire a funcţiilor de susţinere);
- divizarea pe niveluri (repartizarea responsabilităţilor şi a puterilor formale, în special
prin stabilirea unei organigrame) ;
 - operaţia de integrare de ansamblu, pentru a compensa divizările efectuate (proceduri
şi dispozitive de coordonare) ;
- structura activităţilor individuale (descrierea obiectivelor şi măsurilor individuale).

Procesul de organizare presupune parcurgerea unor etape care s-ar putea prezenta după
cum urmează :
Vocaţia
MISIUNEA
Obiectivele

Planurile

Divizarea sau fracţionarea

FUNCŢII Departamentalizarea

Susţinere

ETAPELE
PROCESULUI Eşalonare
DE
ORGANIZARE NIVELURI Repartizarea puterii
formale
Gradul de centralizare

Proceduri şi dispozitive de
INTEGRAREA cooperare

Divizarea sarcinilor
ACTIVITǍŢI
INDIVIDUALE Descrierea posturilor

Reguli

Fig. nr.2. Structurarea pe etape a procesului de organizare

Organizaţia ca ansamblu structurat este expresia unei structuri de componente şi de
interacţiuni din care rezultă în mod deliberat caracteristici ce nu se găsesc la elementele
componente dar care permit constituirea unui sistem. Deci, organizaţia particulară pe care o
reprezintă instituţia este un sistem de transformare finalist şi complex format din următoarele
componente de referinţă : strategia, structurile, cultura şi componentele prezentate în
următoarea schemă :
 STRUCTURILE

Fizice Tehnologice Organizaţionale

CULTURA ieşiri
intrări STRATEGIA ORGANIZAŢIONALǍ

Colective Categoriale de Grup Individuale

COMPORTAMENTE

Fig. nr.3. Organizaţia ca sistem

Funcţia de organizare cuprinde ansamblul proceselor de management prin intermediul

cărora se stabileşte şi delimitează munca fizică şi intelectuală, componentele lor (mişcări,
timpi, operaţii, sarcini etc), gruparea acestora pe posturi, formaţii şi compartimente de muncă,
precum şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii, în vederea realizării în
cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Etimologic, termenul „organizare" vine de la cuvântul de origine greacă „organon"
care înseamnă „armonie".
Noţiunea de organizare, ca funcţie a managementului, este privită în literatura de
specialitate într-o accepţiune foarte largă. Astfel, după H. Fayol, organizarea constă în
construirea dublului, organism – social şi material al unei organizaţii şi în înzestrarea acesteia
cu tot ceea ce îi este necesar pentru funcţionarea sa: personal, materiale, utilaje, energie, bani
etc.
Fără a se îndepărta prea mult de această apreciere, încercările făcute ulterior de diverşi
specialişti, aduc elemente noi de completare sau nuanţare. Astfel, potrivit acestora (D. Mc.
Gregor, C. Barnard, H. Simion, R. Likert etc) structurile organizatorice trebuie să fie elastice,
să corespundă nevoilor, să fie suple permiţând adoptarea rapidă şi fără dificultăţi la
schimbările complexe apărute.
 Având în vedere asemenea contribuţii, organizaţia presupune:
– definirea activităţilor ce necesită a fi îndeplinite, care devin astfel sarcini;
– regruparea activităţilor într-o funcţie care poate fi încredinţată unui individ, ele
devenind astfel responsabilităţi;
– atribuirea autorităţii fiecărei funcţii cu care titularul va putea fie să se achite de
propriile responsabilităţi, fie să ordone altora să şi le asume;
– definirea raporturilor ierarhice dintre diferitele funcţii;
– precizarea calităţilor personale necesare fiecărei funcţii.
Ca urmare, fiecare individ trebuie să ştie cine este, ce trebuie să facă, cine este
responsabil şi pentru ce rezultate.
În esenţă, organizarea este un proces de divizare a muncii de precizare a
responsabilităţilor şi autorităţii. Raţiunea de a fi a organizării derivă din necesitatea stabilirii
ierarhiilor şi autorităţii necesare îndeplinirii obiectivelor. Se realizează, în acelaşi timp, o cât
mai eficientă comunicare în şi între structuri prin definirea cât mai clară a canalelor de
comunicaţii.
Actualmente organizarea tinde spre reformarea sistemului instituţional şi al relaţiilor ei
cu mediul înconjurător natural, de afaceri economico-social, deci de a promova şi susţine un
ansamblu de schimbări, transformări sau inovări prin care se înfăptuieşte progresul
organizaţional.
În cadrul sistemului de management al organizaţiei cea mai concretă componentă o
reprezintă subsistemul organizatoric ce cuprinde acel ansamblu al elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de
muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate5.
Acest subsistem organizatoric cuprinde două categorii de organizare :
- formală, care cuprinde ansamblul elementelor organizatorice stabilite de management prin
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii, posturi, etc.,
astfel încât din punct de vedere procesul se consideră că include funcţiuni (cercetare-
dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă şi de personal), activităţi, atribuţii şi
sarcini ;
- informală, ce include elemente şi interacţiuni umane cu caracter organizatoric, care se
manifestă în mod spontan şi natural între componenţii organizaţiei.

5
O.Niculescu, I.Verboncu – “Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti,
2001, pg. 195
2.1. Organizarea procesuală

2.1.1. Definirea organizării procesuale

Necesitatea organizării procesuale a activităţilor este impusă de complexitatea

proceselor de muncă fizică şi intelectuală, ceea ce face ca o abordare ştiinţifică a lor să
presupună descompunerea ansamblului în subansambluri, studierea acestora în condiţii de
interacţiune, constituirea de subansambluri perfecţionate cu o configuraţie capabilă să asigure
ansamblului o funcţionare superioară.

Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de munca fizică şi

intelectuală din organizaţie în elementele componente (operaţii, timpi, mişcări etc.) şi analiza
acestora cu scopul regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora
participă, de omogenitatea şi/sau complementaritatea lor, de nivelul şi natura pregătirii
personalului care le realizează, precum şi de specialistul metodelor, tehnicilor şi
instrumentelor folosite, în vederea desfăşurării lor şi realizării obiectivelor cu un plus de
eficienţă. Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi definirea
funcţiunilor organizaţiei universitare, precum şi a componentelor acestora: funcţiuni,
activităţi, atribuţii, sarcini etc.

I. Verboncu şi O.Niculescu definesc organizarea procesuală ca fiind acea organizare

care “constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare
realizării ansamblului de obiective ale firmei”6.

Conţinutul organizării include sistemul obiectivelor organizaţiei. Pentru analiza

sistemului de obiective este bine să se pornească de la scopul înfiinţării acesteia. Fiecărei
perioade de existenţă îi sunt caracteristice anumite obiective care pot fi evaluate. Ca atare,
organizarea procesuală trebuie să identifice sistemul de obiective, în fond caracteristici
cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite. În continuare are loc derivarea obiectivelor
fundamentale, adică stabilirea acelor condiţii necesare şi suficiente pentru ca obiectivul
fundamental să se îndeplinească. Corespunzător fiecărei categorii principale de obiective se

6
O.Niculescu, I.Verboncu – “Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti,
2001, pg. 197
delimitează componentele de bază ale organizării procesuale, care formează un sistem
piramidal ce va fi prezentat de la vârf spre bază astfel:

 Obiectivul fundamental (Organizarea de ansamblu): ce include principalele

scopuri urmărite de un agent economic în ansamblul său.
 Obiectivele derivate de gradul I (Functiunile): deduse din cele fundamentale,
includ o parte apreciabilă din procesele de muncă desfăşurate în organizaţie.

 Obiective derivate de gradul II ( Activităţile) : desprinse direct din cele derivate de

gr. I, au o definire mai concretă, procesele de muncă fiind restrânse, dar cu
aceleaşi caracteristici esenţiale.

 Obiective specifice (Atribuţii) : sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări

sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.

 Obiective individuale (Sarcini) : concretizează obiectivele specifice la nivelul

persoanelor.

Deci, obiectivul fundamental (y) este funcţie de obiectivele derivate:

Y = f(xi) în care: Y = obiectivul fundamental;

i = domeniile în care se stabilesc obiectivele derivate

Realizarea fiecarui obiectiv derivat presupune desfăşurarea unei activităţi specifice,

într-un anumit domeniu de către persoane, cu o anumită pregătire de specialitate, folosind
metode şi tehnici specifice.

Deoarece organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, conţinutul şi

modul de manifestarea acesteia sunt condiţionate de particularităţile organizaţiei academice.

Organizarea procesuală influentează modul de constituire a compartimentelor, de

stabilire a relaţiilor dintre compartimente, delimitarea activităţilor, atribuţiilor etc.

2.1.2. Componentele organizării procesuale

 Sistemul de management al organizaţiei trebuie stabilit astfel încât rezultatul
organizării să-l reprezinte: funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.

Funcţiunea se defineşte ca ansamblul activităţilor omogene, asemănătoare sau

complementare, cu ajutorul cărora se realizează acelaşi obiectiv sau aceleaşi obiective
derivate din obiectivele fundamentale. Continuând raţionamentul şi considerând că fiecare
obiectiv derivat de gradul întâi se realizează în diferite domenii, mai restrânse, se poate stabili
mulţimea obiectivelor derivate de gradul doi, cu ajutorul unei matrici pătrate al cărui număr
de linii şi coloane este egal cu numărul domeniilor considerate.

În cadrul organizaţiei funcţiunile nu prezintă aceeaşi intensitate de manifestare; ele se

pot identifica în următoarele situaţii:

 potenţială sau virtuală, atunci când, din anumite raţiuni, ea nu se manifestă

într-o anumită perioadă;
 integrată, când anumite activităţi sunt desfăşurate în cadrul organizaţiei, iar
altele – de obicei, de o amploare şi complexitate deosebită – se desfăşoară la un nivel ierarhic
superior;
 reală şi efectivă, când ansamblul activităţilor specifice acesteia se desfăşoară în
cadrul organizaţiei.

Se poate defini astfel, activitatea, o altă componentă a organizării procesuale.

Activitatea defineşte ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de

personal ce posedă cunoştinţe de specialitate, într-un domeniu mai restrâns, cu scopul
îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul doi.

La un nivel mai mare de detaliere se identifică atribuţia ca şi componentă a organizării

procesuale.

Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic de personal ce

posedă cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui
obiectiv specific.

Următorul element component al atribuţiei şi implicit al organizării procesuale îl

reprezintă sarcina.
 Sarcina reprezintă componenta elementară, primară a unui proces de muncă
simplu sau complex, desfăşurat cu scopul realizării unui obiectiv individual şi care, de
regulă, se atribuie unei singure persoane.

Componentele procesuale se regăsesc în cea mai mare parte şi se derulează la nivelul

compartimentelor :

a) Compartimentele funcţionale ori operaţionale includ în cea mai mare parte

componentele procesuale.
b) Aceste componente procesuale însă, nu sunt stabilite în documentele informaţionale ca
fiind în corelaţie cu cele ale sistemului de obiective.

c) La nivel de an şi firmă prin bugetul de venituri şi cheltuieli precum şi la nivel de lună

şi firmă prin intermediul programelor de fabricaţie, a planurilor de aprovizionare şi
desfacere, a planurilor costurilor se stabilesc obiectivele.

Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioadă în cadrul organizaţiei depinde de

manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor componentelor, evident cu intensităţi
diferite, potrivit etapei pe care o parcurge, naturii şi nivelului obiectivelor stabilite.

2.2. Organizarea structurală

Rezultatele organizării procesuale – funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini – sunt

preluate de organizarea structurală şi sunt încadate în structuri organizatorice adecvate
caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei structuri organizatorice.
Prin organizarea structurală se clarifică locul şi rolul oamenilor în organizaţie. Astfel,
structura organizatorică poate fi considerată scheletul întregului organism care este
organizaţia academică în această lucrare, funcţionarea acesteia fiind dependentă de modul în
care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat.