Cultura

 ciudadana  como  aproximación  a  la  cultura  

organizacional:  entre  indicadores  y  arte  

Contenido  
 

CULTURA  CIUDADANA  COMO  APROXIMACIÓN  A  LA  CULTURA  ORGANIZACIONAL:  ENTRE  

INDICADORES  Y  ARTE  ..............................................................................................................................  1  
INTRODUCCIÓN  ..........................................................................................................................................  2  
1.   LA  CULTURA  Y  SU  PODER  REGULADOR  .....................................................................................  3  
2.   ¿CÓMO  SE  TRANSFORMA  LA  CULTURA?  ....................................................................................  8  
3.   TRANSFORMACIÓN  CULTURAL  COMO  PROCESO  ..................................................................  16  
4.   RECOMENDACIONES  .......................................................................................................................  24  
 

 
 
 
 
 
 
 
 

 
Introducción  
En nuestra experiencia, la gran mayoría de personas con las que conversamos por primera vez
sobre temas de cambio cultural y cultura ciudadana se puede dividir en dos grandes grupos. El
primer grupo lo componen, por lo general, expertos de las ciencias sociales o de las
humanidades, que suelen mantener una posición “antiséptica” según la cual la cultura no es
susceptible de ser transformada deliberadamente y, por ello, lo máximo que podemos hacer es
intentar comprender los fenómenos culturales, pero no transformarlos. El segundo grupo lo
componen —en el otro extremo— personas que tienen una visión más ingenua de la cultura,
según las cuales debe existir en alguna parte una especie de receta, o una serie de claves, trucos
o técnicas que permitan lograr con éxito garantizado transformaciones culturales (una suerte de
“ingeniería de la cultura”). En este grupo encontramos desde gobernantes, servidores públicos
y empresarios hasta líderes sociales. Nuestro trabajo transita inevitablemente entre estas dos
posturas.

Somos conscientes de que no existe la “tecnología del cambio cultural”, pero también somos
conscientes de que para resolver un sinnúmero de problemáticas compartidas por grupos
humanos se requiere lograr transformaciones culturales, tanto en contextos del ámbito público
como en contextos del ámbito organizacional, con sus propias exigencias y especificidades. Por
este motivo, la invitación que nos ha hecho Ecopetrol de liderar un proceso de transformación
cultural dentro de la organización, basados en el enfoque de Cultura Ciudadana, es de enorme
valor y demuestra interés por abordar seriamente este tema generalmente relegado por otras
organizaciones.

En el presente documento se construyen lineamientos generales de la política de cultura

especialmente diseñada para Ecopetrol. Consideramos de gran importancia que una
organización cuente con este tipo de herramientas, pues permite unificar esfuerzos de manera
ordenada, reducir costos asociados a iniciativas fragmentadas, aumentar la probabilidad de
éxito de estrategias de cambio cultural y facilitar la sostenibilidad del mismo. Asimismo, es de
resaltar que la iniciativa de la organización de desarrollar un proceso de esta índole representa
una apertura a pensar de manera distinta e innovadora acerca de sí misma, disposición que en
nuestro diagnóstico detectamos en estrategias anteriores. Bajo el enfoque de Cultura
Ciudadana, la disposición a pensar de manera distinta constituye el primer paso hacia el cambio
cultural. En este sentido, en Ecopetrol encontramos un terreno abonado.

Ecopetrol es actor de gran incidencia en la población colombiana; sus trabajadores y aliados

suelen ser personas reconocidas por la ciudadanía y, en esa medida, sus creencias y
comportamientos pueden ser modelo, positivo o negativo, para el resto de la sociedad. Por
ello, su interés por el desarrollo de temas culturales, como aquellos presentes en el modelo
cultural de la organización, es pertinente para la construcción de bases para convivencia y
bienestar de la organización y del país.

 
 El objetivo de este documento es motivar y guiar la puesta en marcha de acciones que
conduzcan al cambio de comportamientos colectivos. En la primera sección se describirá el
concepto de cultura desde el enfoque de Corpovisionarios, así como sus mecanismos de
regulación. En la segunda parte se estudiará el cambio cultural y los mecanismos utilizados para
realizarlo, así como los problemas de cooperación que pueden presentarse en el camino. La
tercera sección comprende la aplicación de los conceptos mencionados al cambio cultural de
Ecopetrol, incluyendo la explicación de algunas acciones de transformación de
comportamientos colectivos, mecanismos de medición e instrumentos paralelos que fortalecen
la indispensable integralidad en procesos como éste. Finalmente, se presentará una serie de
recomendaciones que permitirán fortalecer en el tiempo iniciativas de cambio, en especial en el
campo de la cultura organizacional de Ecopetrol.

1. La  cultura  y  su  poder  regulador  

Para comenzar, el término cultura lo definiremos como el conjunto de creencias, reglas

informales y prácticas que comparten e identifican a un grupo de personas en un determinado
momento. En el caso de una cultura organizacional nos referimos al conjunto de creencias,
reglas informales y prácticas que tienen las personas pertenecientes a una organización y
quienes están en permanente colaboración con ésta aunque no tengan un vínculo laboral
directo con la misma (ej.: trabajadores de contratistas, proveedores o visitantes frecuentes).

En las organizaciones que se han preocupado por trabajar la cultura organizacional suelen
determinarse algunos elementos fundamentales que la componen:

§ Un conjunto de principios fundamentales llamados valores, que rigen las actividades de

la organización en todos los ámbitos.

§ Una misión y una visión que caracterizan el tipo de actividades que realiza la misma, así
como su sentido o direccionalidad a futuro.

§ Un conjunto de competencias, equipos y tecnologías necesarias para cumplir con estos

objetivos planteados.

El escenario en el que todos estos elementos están presentes y en su pleno desarrollo, en la

vida cotidiana de la organización, se le conoce como cultura ideal o deseada. Ésta es una situación
en donde el conjunto de creencias, reglas informales y prácticas del colectivo coinciden
plenamente con los principios de la organización y están plenamente alineados y al máximo de
su capacidad para lograr esos objetivos. En contraste con esta cultura ideal existe una cultura
vivida, que es el estado actual de creencias, reglas informales y prácticas de los trabajadores de
una organización, y que puede o no corresponder a lo establecido como cultura deseada.

 
Haciendo un paralelo con los juegos, la cultura sería el modo en que se juega acá o entre
nosotros, es decir, cómo somos, qué hacemos, cómo hacemos lo que hacemos, y qué está bien
visto y qué no. Puesto que un juego implica más de un jugador, estas oraciones están
conjugadas en plural; no se trata de creencias y prácticas individuales, sino que es un fenómeno
de tipo colectivo: creencias, reglas y prácticas compartidas. En esta medida, la cultura es un
sistema de elementos que regula el comportamiento de los individuos en su interacción con los
otros.

Cuando se piensa en las reglas que regulan el comportamiento humano, se suele pensar en
aquellas reglas que están consignadas de manera formal en códigos, procedimientos o leyes,
que especifican sanciones en caso de incumplimiento. Estas reglas constituyen lo que
llamaremos reglas formales. Sin embargo, usualmente se ignora que el comportamiento humano
está también regulado por otros tipos de reglas que pueden ser incluso más efectivas que las
reglas formales en el propósito de regular el comportamiento. Entre estas otras reglas se
destacan las reglas informales, que constituyen el núcleo de la cultura como sistema regulador
del comportamiento.

En contraposición a las reglas formales, las reglas informales son aquellas que regulan el
comportamiento humano sin estar codificadas formalmente (es decir, no están escritas en
ninguna parte) y sin estar asociadas a instituciones explícitamente dedicadas a su vigilancia y
sanción (como la Policía o las Oficinas de Control Disciplinario de una organización). ¿Qué
explica, entonces, que una regla informal pueda ser efectiva? En general, esto ocurre porque
los seres humanos somos seres esencialmente sociales: al interactuar con otros seres humanos
en un mismo grupo, guiamos nuestro comportamiento según nuestras creencias acerca del
comportamiento y las opiniones de los demás que están en ese mismo grupo. Por ello, cuando
los integrantes de un grupo—como los habitantes de una ciudad o los trabajadores de una
organización—comparten creencias idénticas o muy similares acerca del comportamiento y
opiniones de los otros, se genera una regla informal que regula de manera significativa el
comportamiento de los miembros del grupo, y que tiende a transmitirse rápidamente a
cualquier nuevo integrante.

Un ejemplo de lo anterior es el uso particularmente intensivo del correo electrónico como

herramienta de comunicación. Cuando una persona entra a una organización y se percata de
que su correo electrónico vive lleno y de que todas las personas de su dependencia envían
correos electrónicos todo el tiempo, es muy probable que esta persona empiece también a
enviar correos electrónicos indiscriminadamente, incluso cuando esa podría no ser la forma
más efectiva de comunicarse. Así, al poco tiempo de entrar a la organización, esta persona
empieza a creer que ese el modo usual de comunicarse para cualquier propósito y guía su
comportamiento de acuerdo con esta creencia. El uso intensivo e indiscriminado del correo
electrónico se convierte así en una regla informal que regula el comportamiento de las personas
de una o varias dependencias de una organización a través de sus creencias compartidas.

 
Volviendo a la distinción entre cultura deseada y cultura vivida, la cultura deseada sería el juego
ideal en el cual todos los individuos cumplen todas las reglas formales y donde éstas están
perfectamente alineadas con las reglas informales. Ocurre frecuentemente que, en la cultura
vivida, existen reglas informales que no son acordes a lo deseado por la organización o que no
son consistentes con los principios fundamentales de la misma. Un objetivo fundamental de
una estrategia de transformación cultural de una organización debe ser, por tanto, alinear las
reglas informales con las reglas formales cuyo cumplimiento caracteriza la cultura deseada.

Sin embargo, puede ocurrir también que las reglas formales de organización no sean realmente
consistentes con los valores de la cultura deseada, o que sean en el fondo inefectivas, es decir,
que no tengan la forma más adecuada para garantizar, incluso si todos las cumplieran, la
consecución de los objetivos misionales o de visión en el marco de los valores
organizacionales. Por ello, un prerequisito que debe cumplirse, antes de emprender una estrategia
de transformación cultural, es verificar que las reglas formales sean consistentes con los valores
de la organización y que efectivamente su cumplimiento facilite la consecución de la cultura
deseada. En otras palabras, asegurarse de que todos los aspectos de la regulación formal estén
bien, antes de emprender el camino de lograr que todos los aspectos de la cultura estén bien.

Así pues, la cultura vivida es el juego imperfecto en el cual no todos los individuos cumplen con
las condiciones para que se presente la cultura deseada. De nuevo, teniendo en cuenta que no
todas las reglas que determinan el comportamiento son reglas formales, uno de los principales
motivos por los cuales se presentan inconsistencias entre la cultura deseada y la vivida es la
falta de armonía entre reglas formales e informales.

En adición a las reglas formales e informales, existe otro tipo de reglas que, desde el enfoque
de Corpovisionarios, deben ser consideradas al pensar en procesos de cambio cultural: las
reglas morales. Estas son las reglas que tiene cada individuo como parte de su conciencia
personal. Se les puede considerar también como reglas interiorizadas, cuya capacidad de regular
el comportamiento es independiente de los sistemas de regulación formal e incluso de las
creencias acerca de lo que hagan o piensen los demás. En otras palabras, las reglas morales
pueden subsistir incluso en ausencia de mecanismos de regulación formal o informal.

Muchos de los intentos en organizaciones de cambiar comportamientos colectivos buscan

principalmente transformar la moral de los individuos, tratando de reducir los casos en los que
las reglas morales no coinciden con las reglas formales planteadas por las organizaciones, o
fomentando la interiorización de las reglas formales a través de campañas de “concientización”
o “sensibilización”. Sin embargo, este tipo de esfuerzos de acercar la organización a la cultura
deseada pueden encontrar un límite de efectividad muy grande si no se considera la regulación
cultural: las reglas informales compartidas por los integrantes de la organización.

Lo anterior se explica porque existen fuertes evidencias empíricas, aportadas por las ciencias
del comportamiento (ej: psicología social, economía del comportamiento), que señalan cómo
convicciones individuales acerca de lo que está bien pueden “traicionarse” al enfrentar normas

 
sociales o contextos en los que una mutua regulación intensa favorece el comportamiento
opuesto. “Nadar contra corriente”, en términos de reglas, parece ser el comportamiento menos
frecuente de las personas y, en cambio, la conformidad al grupo de referencia, al grupo
compuesto por las personas cuya opinión y cuyo comportamiento son importantes para la
persona, parece ser lo normal (ver Milgram 1963 y Asch 1955).

En conclusión, la mutua regulación o regulación cultural nace precisamente de ese conjunto de

reglas informales compartidas que surgen en la interacción con otros y que, a su vez, pueden
coincidir o no con la regulación moral y formal. En esta medida, un esfuerzo por entender la
cultura organizacional debe tener en consideración no sólo las reglas morales (como suele
ocurrir en la mayoría de esfuerzos organizacionales por transformar la cultura), sino también
las reglas formales e informales de la organización.

1.1. La   norma   social:   una   forma   especial   de   regulación  

cultural  
Las normas sociales son un tipo de reglas informales que se caracterizan por estar asociadas a
formas de recompensa social (como buena reputación o confianza) por su cumplimiento y a
formas de sanción social (como rechazo o desaprobación) por su violación. Esta conexión con
recompensas y sanciones sociales hace que las normas sociales sean particularmente eficaces en
cuanto a su capacidad de regular el comportamiento y, por ello, son de crucial importancia para
transformar y comprender la regulación cultural.

En las últimas dos décadas, múltiples avances teóricos y empíricos en las ciencias del
comportamiento han contribuido a que se consolide una explicación del funcionamiento de las
normas sociales que resulta muy poderosa para el diseño y comprensión de estrategias de
cambio cultural. Cristina Bicchieri, una economista y filósofa radicada en la Universidad de
Pensilvania, se ha destacado por proveer una definición de “norma social” que recoge, de una
manera relativamente sencilla, los puntos más importantes de esa explicación (ver Bicchieri
2006).

Según Bicchieri, una norma social es un patrón de comportamiento que los individuos siguen
si tienen dos tipos de creencias particulares, cuyos nombres técnicos son expectativas empíricas y
expectativas normativas. La manera más sencilla de comprender en qué consisten estas estas
expectativas es con un ejercicio, en el que nos formulamos dos tipos de preguntas distintas:

• ¿Qué creo que otras personas realmente hacen cuando estoy en un contexto específico?
En particular, ¿cómo creo que se comportan las personas que son más relevantes para
mí en ese contexto específico?

 
 • ¿Qué creo que otras personas piensan que yo debería hacer cuando estoy en un contexto
específico? En particular, ¿qué creo acerca las opiniones de las personas que son más
relevantes para mí, con respecto a qué es lo que debería hacer en ese contexto
específico?

Las respuestas al primer tipo de preguntas se llaman expectativas empíricas y las respuestas al
segundo tipo de preguntas se llaman expectativas normativas. Ambas se llaman “expectativas”
porque, en el fondo, son creencias acerca de cómo se comportan y qué piensan otras personas,
en especial las personas que son relevantes para uno y, por ello, expresan lo que uno como
individuo espera que esas otras personan hagan o piensen, en el marco de un contexto
específico. Una norma social está presente cuando las personas prefieren comportarse de
determinada manera gracias a que tienen expectativas empíricas y normativas alineadas con ese
comportamiento específico. Para mayor comprensión, veamos un par de ejemplos.

1. Una norma social intensa en el contexto del tenis profesional consiste en darse la mano al
final de cada partida, sin importar la situación; en el caso límite, hay que darle la mano al otro
jugador así sea su archirival y lo haya derrotado sin misericordia en el juego. En este caso, el
contexto específico en cuestión es el final de una partida de tenis, y muy seguramente, las
personas más relevantes para los jugadores profesionales de tenis en ese contexto específico
son los demás jugadores profesionales de tenis. Para cada jugador, ¿cuáles son las expectativas
empíricas y normativas en este caso?

§ Expectativa empírica: La creencia de que la práctica totalidad de los demás jugadores

profesionales de tenis en efecto dan la mano al final de cada partida, sin importar la
situación.

§ Expectativa normativa: La creencia de que la práctica totalidad de los demás jugadores

profesionales de tienes piensan que uno debería dar la mano al final de cada partida, sin
importar la situación.

Lo que explica que los jugadores profesionales de tenis se den la mano al final de cada partida
es que comparten estos dos tipos de creencias; muy probablemente, si por algún motivo los
jugadores de tenis dejaran de tener estas creencias (ej: si empezaran a ver cada vez con más
frecuencia que hay jugadores que no dan la mano, y a ver cada vez con más frecuencia que a
los jugadores no les parece importar dar la mano), entonces dejarían de dar la mano, en
especial cuando en esos casos límite en los que un archirival hace que se sientan humillados.

2. Otro ejemplo, más cercano al trabajo dentro de Ecopetrol, es la hipótesis de que el no-
seguimiento de procedimientos HSE se deba, en algunos contextos, a una norma social. El
contexto específico en cuestión son todos esos casos de la vida cotidiana en la empresa en los
que, como trabajador directo o de una contratista, debo decidir cumplir o no con un
procedimiento HSE. Muy seguramente, las personas más relevantes para los trabajadores de
Ecopetrol o de sus contratistas en este contexto específico son los demás trabajadores de

 
Ecopetrol o de sus contratistas que los rodean, incluyendo sus líderes. Para cada trabajador,
¿cuáles son las expectativas empíricas y normativas en este caso?

§ Expectativa empírica: La creencia de que los demás trabajadores de su área en efecto se saltan
procedimientos HSE (y que por ello los líderes, bien sea por omisión o por acción,
también contribuyen a que se salten esos procedimientos HSE) – en especial en
circunstancias particulares como una intensa presión por metas.

§ Expectativa normativa: La creencia de que los demás trabajadores (e incluso los líderes) de
su área piensan que uno debería saltarse procedimientos HSE – en especial en circunstancias
particulares como una intensa presión por metas (por ejemplo, porque de lo contrario
“no está siendo lo suficientemente flexible”).

En este caso, la hipótesis es que los trabajadores tienden a saltarse procedimientos HSE en
algunas circunstancias justamente porque comparten estos dos tipos de creencias. Si dejaran de
tener estas expectativas, y en especial si llegaran a reemplazarlas por las expectativas opuestas,
lo más probable es que dejaran de saltarse procedimientos HSE.

Así, como se mencionó anteriormente, puede pasar que las normas sociales no estén alineadas
con la cultura deseada. Este caso de desarmonía, en el que los integrantes de una organización
comparten expectativas empíricas y normativas inconsistentes con los valores y objetivos de la
organización, parece ser en muchas ocasiones el mayor obstáculo para lograr promover una
cultura organizacional deseada.

2. ¿Cómo  se  transforma  la  cultura?  

En la sección anterior se expusieron algunos elementos esenciales para comprender la cultura
como sistema de regulación del comportamiento humano. Dados esos elementos, ¿cómo se
puede entonces transformar la cultura? ¿Cómo es posible, en la práctica, alinear las reglas
formales con las reglas informales? En esta sección se exponen algunas ideas generales de las
iniciativas de transformación cultural basadas en el enfoque de Cultura Ciudadana, con especial
atención al ámbito organizacional. Sin pretender entregar una fórmula general de lo que se
debe hacer para lograr transformar la cultura de una organización, nuestra intención es
describir algunas consideraciones importantes sobre el trabajo con las personas cuando se trata
de remediar problemas o apalancar objetivos organizacionales desde una aproximación
cultural.

En primer lugar, es necesario enfatizar que la transformación cultural debe concebirse más
como una invitación a las personas que como una práctica de “manipulación”. Como veremos
más adelante, en muchas ocasiones la inmensa mayoría de los integrantes de un grupo
concuerda en que para convivir o trabajar mejor sería deseable que las personas transformaran
una determinada conducta. No obstante, muchos individuos pueden tener una postura

 
pesimista sobre las posibilidades de lograr esta transformación, aduciendo razones del tipo
“aquí siempre se han hecho las cosas así”, o “así es simplemente como somos y funcionamos
aquí”. Esta postura pesimista alimenta una propensión a no cooperar y a mantener en la
práctica intacta la conducta indeseable desde el punto de vista del bien colectivo. En estos
casos, quienes lideran el proceso de cambio cultural tienen el rol de diseñar y coordinar
procesos de transformación que los individuos, en su gran mayoría, consideran deseables, pero
que requieren que en alguna instancia se lidere y se haga gerencia de este proceso, para superar
la inercia de la postura pesimista.

En este mismo sentido, podemos afirmar que una sociedad u organización tiene la capacidad
de transformarse ella misma sólo si se comprende la necesidad de realizar ajustes en algunas de
sus prácticas culturales. Aunque exista una labor activa en dicha invitación, no se puede afirmar
que una persona o un grupo de personas transforme una sociedad u organización, sino que
más bien una sociedad u organización se transforma a sí misma.

Ahora bien, ¿cómo se logra esto? A manera de recomendación se presentan a continuación

cuatro aspectos que contribuyen a que las políticas de cambio cultural basadas en el enfoque de
Cultura Ciudadana tengan éxito: 1. Contar con sistemas de información sobre aspectos
comportamentales; 2. Generar procesos de cambio cultural de manera focalizada y creativa,
que contribuyan a transformar las expectativas compartidas de los individuos; 3. Realizar
procesos frecuentes y efectivos de realimentación con los individuos; y 4. Entender estos
procesos como acciones colectivas. En lo que sigue se desarrollan estas ideas.

2.1. La   importancia   del   diagnóstico   en   el   diseño   de   estrategias   de  

transformación  cultural  

Si bien hasta el momento hemos expuesto los conceptos fundamentales para comprender y
transformar la cultura, hay una característica de ésta que no se puede dejar de tomar en
consideración: su alta variablidad entre grupos humanos. Las creencias, reglas informales y
prácticas compartidas pueden variar significativamente entre distintos grupos, incluso cuando
esos grupos parecen a primera vista similares (ej.: la cultura de una empresa del sector petrolero
puede ser marcadamente distinta a la de otra empresa del mismo sector en el mismo país).
Adicionalmente, existen características del contexto particular de un grupo que inciden en la
variabilidad de la cultura, tales como las actividades específicas a las que se dedica, las
condiciones del ambiente en el que se interactúa, o las variables que desencadenan reacciones
emocionales en los integrantes del grupo. Por ende, una iniciativa de cambio cultural que haya
funcionado en una ciudad u organización puede no funcionar en otra ciudad u organización.
Además, contrario a lo que se suele suponer, la cultura y las características del contexto están
en permanente cambio.

 
Lo anterior implica que cada vez que se proponga y ejecute una iniciativa de transformación
cultural debe existir un proceso de diagnóstico que dé cuenta de la problemática a intervenir y
que sustente el diseño de acciones de cambio cultural específicamente adecuadas para el caso.
En resumen, no existe una fórmula mágica para transformar cualquier cultura en cualquier
contexto, sino un enfoque que, con base en un diagnóstico específico para cada caso, permite
proponer rutas de interpretación y acción de cambio cultural con alta probabilidad de éxito.

Por ejemplo, subestimar la importancia de los diagnósticos basados en sistemas de información

ha conducido, en más de una ocasión, a la implementación de intentos no exitosos de réplica
de las acciones asociadas a la política de Cultura Ciudadana en Bogotá (1995-2003), en los que
se termina copiando la forma, pero no el fondo. Esto podría explicarse gracias a que dentro de
las acciones adelantadas en Bogotá no fue completamente visible esta dimensión de
observación, medición y comprensión de los fenómenos sociales, que antecedía a las acciones
creativas y vistosas de invitación a los ciudadanos para proteger la vida.

Ahora bien, ¿qué elementos debe incluir un diagnóstico previo a una estrategia de
transformación cultural? En la experiencia de Corpovisionarios, una aproximación cuantitativa
a las variables descritas al inicio de esta sección permite formar una idea precisa de la magnitud
y distribución del problema. Otra virtud de esta aproximación es que permite establecer
relaciones entre variables que, de no estar cuantificadas, manifestarían una complejidad
inmanejable. Las encuestas, los conteos de comportamientos y los indicadores numéricos de
gestión son algunos ejemplos de herramientas que proveen información cuantitativa. Por su
parte, una aproximación cualitativa permite dar cuenta de ciertos detalles y características
específicas del contexto que no pueden capturarse con una aproximación cuantitativa: recoge
información acerca de la vida cotidiana del grupo, permite incorporar de una manera más
compleja los puntos de vista de los distintos actores involucrados y posibilita una expresión
más espontánea de los mismos. Las entrevistas, los grupos focales y la observación etnográfica
son ejemplos de herramientas que proveen información cualitativa.

La información cualitativa sirve de base para establecer qué se debe medir cuantitativamente y
cómo debe hacerse esta medición, y a su vez, enriquece la información cuantitativa una vez
obtenida. Por eso, un diagnóstico previo a una estrategia de transformación cultural debe
involucrar ambos tipos de información. Un ejemplo de este tipo de diagnóstico se realizó en el
marco de la primera fase del Convenio Ecopetrol – Corpovisionarios con Énfasis en
Compromiso con la Vida (2011 – 2012).

Resumiendo, con un diagnóstico mixto es posible conocer en detalle las problemáticas, los
actores involucrados y sus motivaciones en un contexto susceptible de ser transformado con
una aproximación basada en cultura ciudadana. Esto permite que no se actúe en las tinieblas y
que se tenga una información de contexto relevante para pensar en acciones.

 
 2.2. La   importancia   de   la   focalización   y   creatividad   en   el   proceso   de  
transformación  cultural  

Lograr transformaciones culturales no es fácil: allí nos enfrentamos siempre con sistemas
culturales complejos que refuerzan una determinada práctica social, creencias (o falsas
creencias), incentivos que van en contravía del comportamiento deseado, sistemas de
regulación social que promueven dichas prácticas y en general un gran número de dispositivos
culturales que fijan una determinada práctica. Por esta razón, es necesario valernos de mucha
creatividad en los procesos de agencia de cambios culturales para lograr que los individuos
comprendan la necesidad de llevar a cabo estas transformaciones y así estén en disposición y
actitud para cooperar. El término ‘creatividad’, usado aquí, tiene que ver con el alto grado de
imaginación que se requiere para lograr convocar la reflexión y cooperación de los ciudadanos
de tal forma que se logren quebrar prácticas culturales problemáticas. Para esto se requiere
sencillez, contundencia y eficacia en el desarrollo de las acciones -o en las formas de
representación de las mismas- (esto es, explicaciones bien logradas desde el punto de vista
pedagógico que “muestren” bien lo que se requiere del individuo, de manera sencilla).

Cuanto más sencillo y específico sea el ejercicio de explicación de lo que requerimos de los
individuos, y cuanto más contundentemente se logre convocar su reflexión, más efectividad se
puede lograr y más alto será el saldo pedagógico de la medida.

2.3. Monitoreo  y  retroalimentación  

Dentro de la estructuración propuesta del cambio cultural, la combinación de estadística y

creatividad se ha hecho evidente como pieza clave en estos procesos. En adición a esto, resulta
en extremo útil concebir las normas sociales como un elemento esencial para pensar en cómo
funciona y cómo se puede transformar la mutua regulación –la clave de la cultura– en un
contexto específico.

No obstante, por más sistemático y cuidadoso que sea este trabajo, no existe un proceso de
cambio cultural que sea infalible. Muchas acciones, aún cuando han sido planeadas y
desarrolladas de acuerdo con las recomendaciones enunciadas en este documento, pueden no
funcionar en la medida que no se seduce o no se logra llamar positivamente la atención de las
personas. Incluso ocurre que cuando se logra llamar la atención de las personas, no se logra
producir una mejora objetiva del problema. No existe una forma para poder saber, de manera
predeterminada y a priori, si un proceso de cambio cultural va a funcionar o no.

Con base en la experiencia de Corpovisionarios podemos plantear que la probabilidad de que

un proceso de cambio cultural funcione aumenta en la medida en que se realice de manera
sistemática, organizada y focalizada, y que las acciones de intervención sean bien logradas

 
desde el punto de vista estético y creativo. Adicional a esto, resulta necesario monitorear
permanentemente el desempeño de las acciones propuestas y retroalimentar a los individuos
informándoles sobre la evolución del proceso propuesto.

Un punto importante del monitoreo es poder contar con la capacidad de reportarle a las
personas, como agentes de su propio cambio, cómo va el proceso de cambio cultural. Este
reporte está atado al concepto de expectativas empíricas descrito en la sección anterior. El proceso
de retroalimentación contribuye a que los ciudadanos que no cooperan aún, o que no habían
entendido la invitación propuesta, se motiven a cooperar y participar en la medida en que ven
que otros compañeros ya lo están haciendo. En la medida en que el proceso de monitoreo
muestre que se están produciendo avances, la retroalimentación permanente con los
ciudadanos puede ayudar a crear la sensación de acción colectiva (“todos nosotros estamos
trabajando para mejorar”) y esto tiene un efecto movilizador importante.

En resumen, la única manera de saber si una intervención de cultura funciona es proponerla y

luego testear su efecto. El seguimiento al impacto y la retroalimentación continua a la
población objetivo sobre los resultados parciales observados hacen parte esencial de dicho
testeo del efecto de las acciones de cambio cultural. A veces el proceso de mejora es lento pero
se puede observar que poco a poco se van logrando avances. En esta medida, el monitoreo y la
medición de avances es tan importante, es necesario poder medir avances por más pequeños
que éstos sean.

2.4. Acciones  colectivas  

En muchas ocasiones la participación activa de las personas en la solución de los problemas

organizacionales no sólo es algo útil sino necesario, porque la falta de cooperación de unos
pocos o de un sector representativo hace imposible la consecución de bienes colectivos. Este
tipo de problemas sociales son llamados problemas de acción colectiva.

El concepto de acción colectiva es utilizado para mostrar las complejidades de la cooperación

humana en la consecución de objetivos de beneficio colectivo. Un problema de acción
colectiva se presenta en una sociedad o grupo cuando se busca un bien que es de interés de
todos y que requiere que las personas cooperen y participen en su consecución, pero cada
individuo particular tiene incentivos para no colaborar, esperando que sólo los demás lo hagan.
Un ejemplo de esto es el pago de impuestos: para cada individuo de la sociedad es preferible
(desde un punto de vista netamente económico) que todos los demás paguen impuestos sin
que él lo haga, pues la sociedad tiene los recursos necesarios para que todos tengan bienestar
(incluido él), sin tener que hacer él mismo los esfuerzos correspondientes a la colaboración que
cada ciudadano hace en su sociedad para conseguir el bien público.

Un ejemplo pueden ser las prácticas de un grupo de trabajadores con respecto al seguimiento
de normas de seguridad industrial: en un estudio realizado por Corpovisionarios en 2010 se

 
encontró que la motivación principal para el incumplimiento de procedimientos de seguridad
de un grupo muy grande de trabajadores era la expectativa de reconocimiento social asociado a
la “imprudencia” o falta de rigor en el seguimiento de normas y la expectativa de sanción social
negativa por el cumplimiento irrestricto de dichas normas. En particular, se encontró que la
frecuencia de justificaciones puramente individuales para el incumplimiento era ínfima: muy
pocos trabajadores consideraban exageradas las normas de seguridad industrial o presentaban
una aversión general por las normas; además, reconocían el valor de dichos procedimientos
para el cuidado de la vida propia y del otro. En este ejemplo vemos el poder de la regulación
cultural por sobre las reglas morales o creencias individuales, como parte de los tres sistemas
de regulación que se observan en la siguiente gráfica:

En la gráfica anterior se exponen los tres sistemas de regulación que, de acuerdo con Mockus
(2004), rigen el comportamiento.

La tragedia de las acciones colectivas se presenta cuando la no cooperación cunde en una

sociedad u organización, haciendo imposible la consecución del bien. El reto de las acciones
colectivas es lograr que la mayoría de involucrados coopere.

Un primer obstáculo notable para la superación de los problemas de acción colectiva es que el
impacto de la cooperación de cada individuo del grupo, sociedad u organización, aunque
necesario, es casi imperceptible; de allí la sensación de anonimato y de baja relevancia que cada
individuo puede experimentar: “en una organización tan grande mi participación poco
cuenta… nadie se va a dar cuenta si colaboro o no”.

En los problemas de acción colectiva se presentan por lo menos tres momentos claves del
proceso: el primero descrito en la Gráfica 1 por el intervalo OB que corresponde a beneficios
negativos y que se presentan cuando en la consecución de un bien público participa un número

 
insuficiente de personas; en los puntos intermedios del intervalo la cooperación termina siendo
muy costosa para los pocos que participan, porque a pesar de su cooperación se consigue
apenas un beneficio marginal que no compensa el esfuerzo. El momento B describe el instante
en el que los cooperadores son suficientes como para “no perder”, pero aún son tan pocos que
el movimiento de cooperación no genera beneficios o utilidades globales. Y finalmente está el
punto C que representa una acción colectiva en el momento en el que la mayoría de los
ciudadanos necesarios para sacar adelante el bien público cooperan y la cooperación resulta
beneficiosa.

Utilidad
neta/persona

Primeros!
cooperadores:!

O! incondicionales!
n
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!B!
!!!!!!A! ! !!!!!!!!!!C!
Número de
!!!A! cooperadores
  !
!
Gráfica 1. Descripción básica del problema de acción colectiva.

Como se ha mencionado anteriormente, otro gran obstáculo para la superación de problemas

de acción colectiva es el pesimismo que cada individuo puede tener sobre la cooperación de los
demás. Allí se debe buscar que las personas cooperen y no justifiquen su falta de cooperación
en la expectativa de que los demás no lo harán y se persuadan de sumarse de manera
consciente y voluntaria.

Así mismo, y como se sugirió en la sección anterior, es deseable ingeniar estrategias para
proveer condiciones en las que las personas se sientan libres de regular (llamar la atención) a
otras personas cuando sea necesario, esto es, que sean capaces de llamar la atención de manera
amable a otras personas cuando éstas no cooperan. La autorregulación (por conciencia
individual frente al problema) y la mutua regulación (control social) llevan a que aumente el
número de cooperadores y a superar el umbral donde la cooperación resulta individualmente
costosa. La regulación social, moral y/o legal suele ser indispensable en un proceso de acción
colectiva para ayudar a aumentar la cooperación de los ciudadanos. En general procurar
procesos de acción colectiva es difícil, no obstante existen algunos elementos que hemos

 
insinuado ya en este texto y que pueden contribuir a que las acciones colectivas se logren.
Explicitemos algunos de estos elementos.

La fuerza del control social: Así como observábamos antes que donde hay incumplimiento
de normas o comportamientos imprudentes generalmente hay mecanismos sociales que
validan dichas prácticas, es evidente que también podemos ver la fuerza reguladora de la
cultura promoviendo el cumplimiento de normas o el rechazo social de comportamientos
imprudentes. Esto es, podemos concebir la fuerza reguladora de la cultura para promover el
avance de acciones colectivas.

Visibilizar a los que ya cooperan: otro elemento que es muy útil en la invitación a acciones
colectivas es hacer visible reiterada y claramente a los que cooperan. Retomando la gráfica de la
acción colectiva, los individuos que cooperan dentro del intervalo OB se denominan
cooperadores incondicionales. Estos son individuos que cooperan independientemente de que
los demás lo hagan o no. No obstante, dentro del esquema de las acciones colectivas, la
mayoría de los individuos somos cooperadores condicionales, es decir, esperamos que otros
cooperen para decidir sumarnos. Por ello es indispensable visibilizar a los que comienzan a
cooperar para lograr que el fenómeno de bola de nieve se desarrolle. Sin embargo, en general, la
manera de relacionarse con problemáticas que aquejan a una sociedad u organización está
basada fundamentalmente en una agenda de denuncia y reproche, suponiendo que en la
medida en que se denuncie y se muestre a quienes no “lo hacen bien” se llama la atención de la
gente y las cosas van a cambiar. Si bien esta aproximación puede tener algo de razón (en la
medida que suscita sentimientos de indignación o repudio hacia algunos actos y así se puede
“despertar a la gente”) debemos ser conscientes de que si permanentemente le estamos
contando a las personas simplemente que otras personas no cumplen o tienen actitudes
“incorrectas”, esta visión puede cundir haciendo que la gente comience a tranquilizarse de
incumplir algunos comportamientos, en la medida en que la información transmitida fortalece
la creencia “la mayoría de las personas son así” (esta fatalidad se expresa en frases como “todo
el mundo lo hace”, “aquí todo el mundo es así”). Y, según lo expuesto arriba, se estaría
generando una alineación entre las expectativas empíricas y normativas que favorecería la
existencia de una norma social orientada a comportamientos indeseados dentro del grupo en
cuestión.

Si hacemos una promoción perversa de la imagen de las personas, el efecto generalizado es que
se pueden bajar los estándares de exigencia social sobre determinados comportamientos. Uno
de los temas donde más reiterativamente ocurre esto es en los temas de corrupción; para un
político corrupto es deseable que cunda una visión negativa entre los ciudadanos hacia la
política para poder validar su práctica en tanto se crea que “todos lo hacen” y entonces “por
qué exigirme a mí”. A esto último lo denominamos impunidad cultural y, desde nuestro enfoque,
complementa la noción tradicional legal de impunidad.

Acciones puntuales ilustrativas o micro-acciones colectivas (acupuntura cultural):

Dentro de la conceptualización que hemos realizado al interior del equipo de trabajo en

 
Corpovisionarios se ha propuesto la idea de acupuntura cultural, un planteamiento metafórico
que hace referencia a aquellas acciones sencillas y específicas que pueden realizarse de manera
deliberada con el objetivo de promover o catalizar una movilización de acción colectiva. Esto
se hace en la medida en que en la mayoría de los casos, emprender acciones colectivas es difícil.
Por esta razón puede ser útil emprender primero acciones puntuales que tengan buen impacto
pedagógico sobre la ciudadanía y que muestren las posibilidades de la acción colectiva
“grande”. Estas acciones puntuales o micro-acciones colectivas se presentan como ejercicios
ilustrativos y su objetivo es ejemplificar, de manera contundente, al menos uno de los
principios básicos de la acción colectiva; las acciones ilustrativas permiten comprender,
impulsar y calificar la discusión de uno o varios dilemas éticos subyacentes a la acción colectiva
específica perseguida.

Es importante tener en cuenta que para que estas acciones ilustrativas colectivas tengan un
impacto significativo, es indispensable que exista amplia difusión de su realización y se invite a
la organización como un todo a discutir y aprender de la experiencia. Ayuda mucho que
alrededor del tema se construya una narrativa colectiva, con sus tensiones y altibajos.

3. Transformación  cultural  como  proceso  

Como se mencionó anteriormente, no existe una fórmula ni receta que garantice un cambio
cultural. Sin embargo, y para facilitar la comprensión de lo analizado a lo largo del texto, el
cambio cultural podría concebirse en términos de un proceso organizacional. En este sentido, a la
identificación de creencias y comportamientos que caracterizan la cultura vivida le sigue la
implementación de ciertas acciones que conducen a cambios de comportamiento colectivo, de
manera que la cultura de la organización se acerque a lo que se ha establecido como deseado.
Esta transformación tendrá, necesariamente, que estar acompañada de una serie de mediciones
que la fortalezcan y permitan identificar la necesidad de ajuste en alguna de las etapas del
proceso.

A continuación se describe en detalle el funcionamiento del “proceso de transformación

cultural” para Ecopetrol.

4.1. Propósito  

El propósito del “proceso de transformación cultural” es el de gestionar procesos de cambio

relacionados con la cultura vivida en Ecopetrol, mediante la continua retroalimentación entre
la medición y la implementación de acciones de cambio cultural. Esto, orientado hacia la

 
construcción de la cultura deseada, desde el enfoque de cultura ciudadana y a través de la
alineación entre los sistemas de regulación legal, moral y cultural.

4.2. Elementos  del  Proceso  de  transformación  cultural  

El proceso de transformación cultural cuenta con tres elementos que alimentan el sistema
constantemente. En primer lugar, están los sistemas de medición a través de los cuales se
identifican brechas entre la cultura vivida y la cultura deseada de la organización. Estas brechas
pueden ser cerradas a través de acciones de transformación cultural y/o a través del sistema de
motivación progresiva. Las primeras pretenden ajustar o transformar comportamientos
coyunturales, en algunos casos grupales, que no estén alineados con la cultura deseada y sobre
los cuales el sistema de motivación progresiva no ha sido efectivo. El segundo, como marco
normativo de la organización, pretende controlar regularmente fallas en los comportamientos
o en las competencias de los trabajadores.

El siguiente gráfico muestra en detalle el proceso de transformación cultural y cada uno de sus
elementos.

Imagen 1 Esquema general del proceso de transformación cultural.

Construcción de Corpovisionarios.
 

En la Imagen 1 se presenta un esquema general del funcionamiento del proceso de

transformación cultural, que tiene como insumo principal la cultura vivida, contemplada
dentro de comportamientos y creencias por mejorar al interior de Ecopetrol. A su vez, tiene
como gran producto la cultura deseada de la organización, enmarcada también en
comportamientos y creencias que incluyan una alineación entre lo que anteriormente habíamos
presentado como expectativas empíricas y normativas. Al interior del proceso en sí participan
los sistemas de medición y las acciones de transformación cultural que se alimentan entre sí de
tal manera que, con base en la medición, se diseñan acciones de cambio cultural, y también al
terminar las acciones se generan nuevas mediciones para evaluar la evolución de las

 
oportunidades de mejora en el tiempo. Dentro del sistema de medición de Ecopetrol están los
siguientes instrumentos que han sido contemplados dentro de nuestro Convenio:

§ Encuesta de Cultura Ecopetrol

§ Conteo de comportamientos

§ Evaluación por competencias

§ Índice de incorporación cultural

§ Observación de comportamientos

Por su parte, el Sistema de Transformación progresiva involucra:

§ Guía de reorientación y consecuencias

§ Guía de reconocimiento

§ Sistema de compensación variable

Imagen 2 Proceso de transformación cultural en detalle. Construcción de Corpovisionarios.

Al interior de la transformación, o el paso de la cultura vivida a la cultura deseada, existe una

serie de actividades que consolidan los lineamientos expuestos en la sección 2 y se presentan
en la Imagen 2. Las actividades están presentadas de manera consecutiva y lineal, de manera
que una actividad no comienza antes de que la anterior termine y todas las actividades se deben
cumplir a cabalidad para considerar cumplido el procedimiento. En esta medida, el proceso
comienza con la recopilación de información cuantitativa y cualitativa a través de la Encuesta
de Cultura Ecopetrol, entrevistas, observaciones y grupos focales. Con la información clara, se
procede a hacer el diagnóstico, seguido de la priorización o focalización de la oportunidad de
mejora más urgente para corregir, el diseño de las acciones enfocadas a esa oportunidad y
posteriormente una etapa de implementación que comienza con un piloto, seguido de un ajuste

 
de las acciones probadas, una Hora Cero que marque el inicio del acuerdo para el cambio, la
implementación en firme de las acciones y un monitoreo y evaluación de dicha
implementación. Finalmente, con los resultados que surjan de estas últimas actividades se
comienza el ciclo del proceso nuevamente hasta que la cultura vivida se transforme en la
deseada.

4.3. Sistemas  de  medición  

Ecopetrol cuenta actualmente con diferentes sistemas de medición tales como el Sistema de
evaluación por competencias y la Observación de comportamientos (orientada principalmente
a los comportamientos HSE). Adicionalmente, Corpovisionarios ha apoyado a la empresa en la
construcción de otros instrumentos: la Encuesta de Cultura Ecopetrol, los Conteos de
comportamientos y el Índice de incorporación cultural.

La Encuesta de cultura Ecopetrol se aplicó por primera vez en 2011 y su objetivo principal
fue el de hacer un diagnóstico sobre la cultura en toda la empresa. Sus resultados permitieron
identificar aquellos aspectos de la cultura de la empresa que debían ser transformados o
mejorados y, sirvieron como base para el diseño de las acciones pertinentes de transformación
cultural.

El Conteo de comportamientos, por su parte, pretende cuantificar aquellos

comportamientos de la cultura vivida entre los trabajadores de Ecopetrol que no se encuentran
alineados con la cultura deseada. Corpovisionarios realizó algunos conteos a finales de 2012
que dieron cuenta de la frecuencia y naturaleza de aquellos comportamientos no alineados con
el Compromiso con la Vida, tales como: bajar las escaleras sin agarrarse de la baranda, caminar
mientras se chatea por celular, sentarse de manera no ergonómica en el puesto de trabajo y
tener el puesto de trabajo en desorden y no aseado, entre otros. Esta herramienta puede
contribuir a caracterizar, de manera más detallada, los comportamientos identificados con base
en la herramienta de Observación de Comportamientos que ha diseñado Ecopetrol.

Una vez implementadas las estrategias de transformación cultural, la información obtenida a

través de estos conteos permitirá identificar los cambios de comportamientos que se generen a
partir de dichas acciones.

El Índice de incorporación cultural es una herramienta construida a finales de 2012 con el

fin de medir los avances de la empresa en términos de cultura. Este índice incluye indicadores
para los tres elementos que la empresa consideró importantes para el momento, es decir,
Compromiso con la Vida, Ética y Procesos. Los indicadores que componen este índice
corresponden a aquellas preguntas de la Encuesta de cultura Ecopetrol que aportan
información adicional sobre los tres elementos seleccionados y son creencias (expectativas
empíricas y normativas), actitudes y disposiciones motivadoras de los comportamientos.

 
Estos instrumentos de medición son importantes en cuanto permiten controlar regularmente
los elementos constitutivos de la cultura, es decir los comportamientos y las creencias. A partir
de la implementación de tales mediciones, es posible identificar aquello que debe ser
transformado vía acciones de transformación cultural o aquellos comportamientos que pueden
ser mejorados a través del Sistema de motivación progresiva de Ecopetrol. En casos
extremos, las mediciones también pueden revelar la necesidad de ajustar elementos del Modelo
de Cultural de la organización, en particular si se detectan características culturales que
inicialmente no se consideraban fundamentales para la consecución de los objetivos misionales
y visionales de la organización. El mismo sistema de medición puede revisarse a la luz de los
resultados obtenidos o de las nuevas necesidades planteadas por la organización.

4.4. Acciones  de  transformación  cultural  

Las acciones orientadas a generar cambios de comportamientos colectivos bajo el enfoque de

Cultura Ciudadana son el resultado de un proceso de medición, diagnóstico, priorización y
divulgación de las oportunidades de cambio que se presentan en la población de estudio.

Este sistema se activará utilizando la metodología antes descrita y para los temas identificados
que manifiesten una falta de alineación de los tres sistemas reguladores del comportamiento
que no sea corregida de manera efectiva por el sistema de motivación progresiva. Otro motivo
por el cual se puede activar este sistema será el de necesidades identificadas por la organización
de realizar transformaciones culturales profundas que contribuyan al cumplimiento de sus
objetivos estratégicos.

A continuación se describen, a manera de ejemplo, algunas de las acciones diseñadas por

Corpovisionarios dirigidas a contrarrestar los problemas identificados durante el diagnóstico
del proyecto Cultura Ecopetrol con énfasis en Compromiso con la vida. Se explica, además,
cómo estas acciones contribuyen con la alineación de las expectativas empíricas y normativas
de los trabajadores de la empresa.

Algunas de estas acciones han sido ya implementadas, mientras que las otras serán
implementadas en el transcurso del 2013 o en el momento en que la organización lo defina.

Tiempo para la vida:

Descripción: esta acción consiste en la detención de actividades, por parte de una planta u
operación, en el momento en que se produzca un incidente o accidente. Para esto se elaborará,
junto con las instancias encargadas de la organización, una tabla de equivalencias entre los
incidentes y accidentes, el tiempo que hubiera sido necesario para evitarlos y un estimado de
pérdidas económicas asociadas a la ocurrencia del incidente o accidente. Esta acción de alto
impacto empieza con un evento de altísima visibilidad y divulgación dentro de la empresa en

 
el cual tanto directivos como mandos medios se comprometen a implementar la acción de
tiempo por la vida a partir de ese momento.

Objetivo: hacer una demostración creíble, por parte de los directivos de más alto nivel, del
Compromiso con la Vida por parte de la empresa, por encima de las metas de producción.

Expectativas empíricas: a través de la divulgación de la detención de actividades por parte de

diferentes operaciones, se hará visible para los trabajadores de la empresa que los demás
trabajadores están comprometidos con la vida y con la seguridad de todos y que la seguridad
está por encima de cualquier meta de producción.

Expectativas normativas: el tiempo por la vida hará evidente que lo que se espera de los
trabajadores de Ecopetrol es que actúen con seguridad y que no pongan la meta de producción
por encima de la seguridad.

Teatro foro "Mi meta es la vida":

Descripción: representaciones teatrales sobre conflictos, problemas o dilemas de seguridad.

Buscan visibilizar los comportamientos e involucrar activamente a los espectadores con el fin
de promover los mecanismos de regulación social apoyados en el uso de unas tarjetas de
regulación.

Objetivo: aumentar la disposición a regular amablemente y dejarse regular en situaciones de

riesgo para la vida e integridad de los trabajadores. Introducir el empleo de una herramienta de
mutua regulación cotidiana entre los trabajadores.

Expectativas empíricas: el uso de las tarjetas de regulación visibiliza el interés de los trabajadores
de la empresa hacia la vida de las demás personas. Así, se hace evidente que los trabajadores de
Ecopetrol regulan a sus compañeros de manera amable en aras de cuidar su vida y la de los
demás.

Expectativas normativas: las representaciones de teatro foro y la mutua regulación, como práctica
cotidiana, harán que los trabajadores de Ecopetrol perciban que eso es lo que se espera de
ellos, que regulen amablemente a sus compañeros cuando estén poniendo en riesgo la propia
vida o la de algún compañero.

Brazalete para áreas operativas y objeto equivalente para áreas de oficinas:

Descripción: introducción del brazalete de Compromiso con la Vida, como herramienta de

mutua regulación y regulación bottom-up, en tareas de alto riesgo previamente seleccionadas
con el propósito de generar un acuerdo entre quien lo usa, sus jefes y compañeros. Este
acuerdo consiste en no ejercer ningún tipo de presión sobre quien está usando el brazalete y así
evitar que algún trabajador ponga en riesgo su vida y la de los demás. Se usará una herramienta
equivalente diseñada especialmente para áreas de oficina, en los momentos de alta carga laboral

 
o de alta concentración, con el fin de evitar distracciones y presión por parte de jefes y
compañeros en dichos momentos.

Objetivo: crear un mecanismo de mutua regulación y regulación bottom-up orientados a

fortalecer o crear nuevos incentivos culturales para la capacitación y conocimiento de
procedimientos de trabajo oportuno y seguro.

Expectativas empíricas: el uso del brazalete hará evidente que los trabajadores de Ecopetrol que
realizan tareas de alto riesgo, se comprometen a hacerlas con el mayor cuidado y
concentración. Se hará evidente también que los demás trabajadores, especialmente los jefes, se
comprometen a no distraer o presionar a quien esté usando el brazalete.

Expectativas normativas: al convertirse en una práctica visible y cotidiana, los trabajadores de

Ecopetrol verán que eso es lo que los otros trabajadores y jefes esperan de ellos.

Finalmente, al igual que las acciones que se acaban de describir, cada una de las acciones que
hemos diseñado y de las actividades que hemos realizado para Ecopetrol cuenta con un
documento donde está disponible el detalle completo. Los documentos que se enuncian a
continuación están también a disposición de la organización a manera de anexos al presente
texto:

§ Evaluación de competencias y comportamientos: revisión y ajuste de la herramienta.

§ Fortalecimiento del pilar del Compromiso con la Vida: revisión de herramientas ya

existentes e inclusión de módulo de capacitación sobre elementos claves del enfoque
de Cultura Ciudadana.

§ Observación de comportamientos: revisión y ajuste de la herramienta.

§ Acción Reemplazo de dichos y narrativas: diseño para implementación de la acción y

consolidación en manual de implementación.

§ Acción Muro de fotografías "mi meta es la vida": diseño para implementación de la

acción y consolidación en manual de implementación.

§ Acciones de fortalecimiento de retroalimentación bottom-up: diseño para implementa-

ción de las acciones y consolidación en manual de implementación.

4.5. Sistema  de  motivación  progresiva  

El Sistema de Motivación Progresiva de Ecopetrol constituye el marco normativo que regula y

apoya todo el proceso de transformación cultural. Este va desde el reconocimiento a los
trabajadores que sean ejemplares por mostrar comportamientos alineados con la cultura
deseada de la organización, hasta el proceso de reorientación y consecuencias derivado de

 
comportamientos no alineados con la misma (este sistema de motivación está siendo ajustado a
la fecha, con el apoyo de Corpovisionarios).

 
 4. Conclusiones  y  Recomendaciones  
 

§ No existe la tecnología del cambio cultural. Para diseñar acciones de transformación

cultural, es necesario hacer un diagnóstico completo y detallado de las especificidades
del contexto en el que se pretende intervenir. Las creencias, reglas informales y
prácticas compartidas pueden variar significativamente entre distintos grupos, incluso
cuando esos grupos parecen a primera vista similares. Por ende, una iniciativa de
cambio cultural que haya funcionado en una ciudad u organización puede no funcionar
en otra ciudad u organización.

§ Un diagnóstico previo a una estrategia de transformación cultural debe incluir

herramientas de recolección de información cualitativa y cuantitativa. La información
cualitativa sirve de base para establecer qué se debe medir cuantitativamente y cómo
debe hacerse esta medición, y a su vez, enriquece la información cuantitativa una vez
obtenida. Con un diagnóstico mixto es posible conocer en detalle las problemáticas, los
actores involucrados y sus motivaciones en un contexto susceptible de ser
transformado con una aproximación basada en cultura ciudadana.

§ La participación de las personas en el proceso de construcción e implementación de

estrategias de transformación cultural es fundamental: que las personas quieran
transformarse aumenta las probabilidades de éxito de una estrategia de transformación
cultural. Esto, además, porque los cambios no deben ser impuestos sino que deben ser
construidos a partir del consenso y la cooperación. La transformación cultural debe
entenderse más como una invitación que como una estrategia de “manipulación”.

§ A pesar de que las estrategias de cambio cultural, generalmente se enfocan en el

fortalecimiento de la regulación formal, las reglas informales son incluso más efectivas
que las formales en la regulación del comportamiento de las personas.

§ Un prerrequisito que debe cumplirse antes de emprender estrategias de transformación

cultural, es asegurarse de que todos los elementos de la regulación formal sean
consistentes con los valores y principios de la organización y que su cumplimiento
efectivamente facilite la consecución de la cultura deseada.

§ Un esfuerzo por entender la cultura organizacional debe tener en consideración no sólo

las reglas morales (como suele ocurrir en la mayoría de esfuerzos organizacionales por
transformar la cultura), sino también las reglas formales e informales de la
organización. El objetivo fundamental de una estrategia de transformación cultural de
una organización debe ser el de alinear las reglas informales con las reglas formales
cuyo cumplimiento caracteriza la cultura deseada

 
§ Las estrategias de transformación cultural deben contar con un alto nivel de
creatividad. El término ‘creatividad’, tiene que ver con el alto grado de imaginación
que se requiere para lograr convocar la reflexión y cooperación de los ciudadanos de tal
forma que se logren quebrar prácticas culturales problemáticas.

§ No existe una forma para poder saber, de manera predeterminada, si un proceso de

transformación cultural va a ser efectivo. Así, lo único que podemos plantear es que la
probabilidad de que un proceso de cambio cultural funcione aumenta en la medida en
que se realice de manera sistemática, organizada y focalizada por un lado y, por otro
lado, que las acciones de intervención sean bien logradas desde el punto de vista
estético (o artístico).

§ En un proceso de transformación cultural es necesario monitorear permanentemente el

desempeño de las acciones propuestas y retroalimentar a los individuos, informándoles
sobre la evolución del proceso propuesto. La divulgación de los avances o resultados
de los procesos de transformación cultural es fundamental para alinear expectativas
empíricas. Este proceso de retroalimentación en muchas ocasiones es muy útil para
que los ciudadanos que no cooperan aún, o que no habían entendido la invitación
propuesta, se motiven a cooperar y participar en la medida en que ven que otros
compañeros ya lo están haciendo.

§ Es deseable ingeniar estrategias para proveer condiciones en las que las personas se
sientan libres de regular (llamar la atención) a otras personas cuando sea necesario, esto
es, que sean capaces de llamar la atención de manera amable a otras personas cuando
éstas no cooperan.

§ Emprender acciones colectivas es difícil. Por esta razón puede ser útil emprender
primero acciones puntuales que tengan buen impacto pedagógico sobre la ciudadanía y
que muestren las posibilidades de la acción colectiva en una escala mayor.

§ Teniendo en cuenta que la empresa actualmente cuenta con varios sistemas de

medición, se recomienda unificar y conservar únicamente dos (por ej: la observación de
comportamientos y la evaluación por competencias) y ampliarlos de tal manera que las
dos herramientas puedan capturar información valiosa y completa sobre
comportamientos y creencias. La observación de comportamientos, a futuro, debería
incluir, entre los comportamientos observables, comportamientos asociados a los
demás pilares de la cultura y no solamente al de Compromiso con la vida. En cuanto a
la evaluación por competencias, es importante que los trabajadores tengan total
claridad sobre lo que les será evaluado anualmente.

§ Recomendamos definir la permanencia de la Encuesta de Cultura Ecopetrol como

herramienta de medición en la organización. De ser así, es importante que se convierta
en un instrumento de medición más estable y que, por lo tanto, permita recoger

 
 información acerca de las competencias organizacionales que hacen parte de cada pilar
del Modelo de Cultura Ecopetrol.

§ Es recomendable ajustar el índice de incorporación cultural con los indicadores

correspondientes a los elementos del modelo de cultura organizacional, de manera que
el índice sea una medida que permita dar cuenta del estado de los elementos
fundamentales de la cultura Ecopetrol. Lo anterior implicará incluir nuevas preguntas
de la cultura organizacional que correspondan a dichos elementos (probablemente
suprimir algunas que atienden a los focos culturales identificados en 2012 por la
organización).

§ Definir la permanencia de mediciones externas, como GPTW (Great Place to Work) y

Reputation, e internas como las pertenecientes a diferentes áreas de la empresa con el
propósito de revisar la forma de alinearlas con la Encuesta de cultura Ecopetrol y el
Índice de Incorporación Cultural, en caso que aplique.

§ Definir la permanencia del modelo cultural actual o realizar los ajustes permanentes
para que el modelo se mantenga estable a largo plazo.

§ Revisar con regularidad las buenas prácticas que puedan alimentar el Sistema de
transformación cultural.

Referencias  bibliográficas  
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