4.4.

Dezvoltaţi Activitatății „Managementul proiectului”

4.4.1. Capacitatea de management a Organizaţiei Promotoare
Bogdan Spoitu, managerul actual al echipei de proiect, a fost ales în urma unui concurs la
care au participat 20 de candidaţi cu proiectele aferente, rezultatele fiind determinate de o comisie
de evaluare care a estimat potenţialul de succes al fiecarui proiect şi capacităţile de management al
fiecărui reprezentant.
Bogdan Spoitu, reprezintă compania TVED, care se ocupă cu proiectare de echipamente de
calcul si periferice. Pe lângă experienţa în cadrul acestei companii, Bogdan Spoitu a lucrat anterior
un an la compania X în cadrul echipei de vânzări, câştigând experienţă în domeniul convingerii şi
motivării, a participat la cursuri de management în cadrul aceleiaşi companii şi a fost Project
Manager în cadrul organizaţiei studenţeşti X

4.4.2. Organizarea şi structura de management a proiectului

Bogdan Spoitu reprezintă organizaţia iniţiatoare a proiectului EVOLIO VISION: Prototip de
tabletă e-reader, în timp ce Rosu Alexandra şi Andreea Radu reprezintă (ceva,dar nu stiu ce),
respectiv (altceva), care sunt partenerii în cadrul acestui proiect. Deşi drepturile se împart în mod
egal între cele trei părţi, Bogdan Spoitu are îndatorirea de a coordona, supraveghea şi evalua
activităţilor celorlalti doi parteneri în calitate de manager de proiect. Andreea Radu supervizează
realizarea analizei stadiului actual al problematicii, în timp ce Alexandra Rosu gestionează datelor
necesare pentru ebook , acţiunile de publicitate şi evaluarea analiza şi diseminarea informaţiei, Pe
lângă managementul de proiect, Spoitu Bogdan va adminstra resursele umane.

4.4.3. Metodologia folosită: grafice GANT şi PERT.

Graficul GANT (Capitolul 3.4.) a fost utilizat în elaborarea calendarului proiectului.
Graficul PERT (Anexa 2) a fost folosit pentru a stabili legăturile dintre activităţile proiectului.

4.4.4. Estimările contribuţiilor tehnice în domeniul specific al proiectului

Avand competenta si experienta in domeniu, atat organizatia contractoarea, S.C. TELEX
VISION ERGONOMIC DESIGN S.R.L, cat si partenerii sai, vor contribui la proiectarea,
implementarea si dezvoltarea din punct de vedere tehnic a prototipului si a softurilor aditionale, prin
know-how si resurse umane specializate.
4.4.5. Comitetul de decizie.
Comitetul de decizie a fost creat din reprezentanţii celor trei companii, care conduc
activităţile incluse în proiect. Realizat la începutul activităţii, modalitatea de organizare aleasă a fost
cea a managementului de proiect cu structură mixtă. Aceasta presupune existenţa unui manager, a
unui colectiv de proiect şi a unor relaţii organizaţionale comune. Comitetul a fost înfiinţat cu scopul
de defini obiectivele proiectului şi de a alege cele mai bune strategii pentru dezvoltarea lui, de a
gestiona situaţiile de conflict şi a alege conducătorii subactivităţilor, a coordona activităţile
secundare şi principale pentru echipele de lucru, de monitorizarea internă a proiectului şi de
exercitare a puterii de decizie în situaţiile în care aceasta este necesară

4.4.6. Rezolvarea conflictelor

În cadrul implementării unui priect complex, care necesită dezvoltarea unor activităţi
simultan şi se desfăşoară pe o perioadă lungă de timp este inevitabil ca numărul de conflicte dintre
membri echipei de lucru să crească. Conflictul se poate naşte între membrii echipei de proiect sau
parteneri (intern) sau între membrii echipei şi părţi implicate în derularea proiectului (extern).
Conflictul se dezvoltă de regulă în etape: se transformă din conflict latent, în conflict perceput,
evoluează în conflict simţiti şi culminează cu tipul de conflict manifestat. Finalul unei astfel de
situaţii este marcat fie de rezolvarea, fie de amânarea stării de conflict.
Managerul de proiect trebuie să facă diferenţa între un conflict şi o tachinare mai agresivă,
cel de-al doilea caz fiind unul în care intervenţia lui nu este necesară. După identificarea părţilor
conflictuale şi a motivului, managerul de proiect poate să adopte cea mai bună strategie pentru
eliminarea tensiunii: cea orientată spre ocolire, orientată spre acomodare, orientată spre competiţie,
orientată spre compromis sau orientată spre colaborare. Indiferent de strategia abordată, managerul
trebuie să rămână imparţial, să asculte versiunile părţilor implicate, să ia în considerare doar faptele
neinfluenţat de emoţii şi să ofere o soluţie corectă pentru toate părţile.

4.4.7. Conducătorii de activităţi

 Activitatea 1 – Mihaela Roseanu
 Activitatea 2 – Alexandra Rosu:
 Activitatea 3 – Bogdan Spoitu
 Activitatea 4 – Ileana Preda
  Activitatea 5 – Andreea Radu
 Activitatea 6 – Bogdan Spoitu

4.4.8. Urmărirea activităţilor

Urmărirea activităţilor proiectului se face utilizând graficele GANT de planificare a
activităţilor proiectului şi PERT de dependenţă dintre activităţile proiectului. De asemenea, se
apelează la comunicaţii informale zilnice, utilizând comunicaţiile electronice, telefonice, etc., prin
care se realizează schimbul rapid de informaţii între toţi partenerii implicaţi în proiect, asigurând
luarea de decizii în timp real şi rezolvarea eficientă a tuturor problemelor apărute. Când este necesar
se organizează întâlniri directe.

4.4.9. Evaluarea activităţilor

 Strategia de evaluare

Pentru a putea fi prezentat finanţatorilor pentru evaluarea externă proiectul trebuie să

îndeplinească o serie de condiţii minimale elaborate de consorţiul de proiect. Pentru a determina
dacă aceste condiţii au fost îndeplinite, se va realiza o cercetare cantitativă pe baza observaţiei care
va determina atitudinea publicului tinta fata de tabletele ebook si softul lor. De asemenea, vor fi
realizate o serie de chestionare cu oameni din publicul ţintă pentru a asigura corectitudinea şi
coerenţa rezultatelor cercetării.
 Criterii pentru evaluarea succesului proiectului

Proiectul va avea succes dacă respectă obiectivele iniţiale,dacă termenele pentru îndeplinirea
obiectivelor sunt respectate, dacă sarcinile au fost trasate şi îndeplinite corespunzător în urma
verificărilor, dacă nu există conflicte latente sau nerezolvate, dacă profitul atras de proiect este
împărţit corespunzător între beneficiarii proiectului şi dacă rezultatele proiectului devin cunoscute
publicului ţintă.

 Strategia de diseminare

Cu cât proiectul este mai bine cunoscut de către publicul ţintă cu atât proiectul va avea
succes. Publicul ţintă este constituit din persoanele care folosesc sau nu o tabletă ebook.
Informaţiile despre noua tabletă vor fi răspândite în librării, dar şi în magazinele de specialitate.

 Descrierea produsului de diseminat

 Informatiile despre noua tableta ebook vor prezenta modul în care a fost creată, ideea
generală şi materialele din care este creată. De asemenea, vor fi diseminate şi informaţii despre
noile dotari ale softului tabletei.

 Beneficii pentru economia structurii din care face parte consorţiul şi finanţatorul

Beneficiile economice sunt: creşterea cifrei de afaceri a tuturor membrilor consorţiului,

îmbunătăţirea expertizei a fiecărui partener, îmbunătăţirea portofoliului de clienţi câştigarea de
vizibilitate.

 Avantajele produsului obţinut

Produsul înlocuieste cartile si ziarele si nu ocupa spatiu, deci nu mai sunt necesare biblioteci sau
suporturi pentru ziare, ci doar o husă pentru a tine ebook reader+ul protejat. Nu se mai pierde
numărul paginii atunci când pui cartea jos şi uiţi să pui semnul de carte. Tableta reţine automat pe
unde ai rămas cu cititul şi astfel această problemă nu mai există.

 Exploatarea rezultatelor

Exploatarea rezultatelor se va realiza de către toţi partenerii proiectului în scopul obţinerii de

beneficii economice, tehnologice şi sociale pentru consorţiul proiectului şi pentru structura socio-
politică din care fac parte partenerii proiectului. Pentru a putea structura rezultatele proiectului o să
apelăm la un Plan de Implementare Tehnologică care a fost iniţiat încă de la începutul proiectului şi
care a fost actualizat permanent pe tot parcursul proiectului.

 Utilizarea rezultatelor de către partnerii consorţiului

Companiile iniţiatoare vor avea avantaje bănoase în urma implementării cu succes a

proiectului, vor putea include în portofoliu un proiect cunoscut şi apreciat şi vor avea ocazia să
câştige noi experienţe atât din punct de vedere al managementului de timp, cât şi de fonduri
europene.

 Utilizarea rezultatelor de către terţi partneri

Pentru terţi parteneri proiectul este valoros atât din punct de vedere al portofoliului, cât şi al
profitului obţinut. Proiectul va aduce, de asemenea, puncte importante în ceeea ce priveşte imaginea
firmei constructoare care va atrage, la rândul ei, noi clienţi şi oportunităţi.
4.4.10. Metode de monitorizare şi raportare
Planul GANT este principala unealtă de monitorizare şi comparaţie pe care managerul o are
la dispoziţie. Prin raportările oferite de fiecare responsabil de fază de lucru şi compararea lor cu
acest plan al acţiunilor, coordonatorul ştie dacă proiectul se încadrează în previziunile iniţiale.
Datele colectate prin monitorizare sunt: indicatori de frecvenţă, indicatori absoluţi, note subiective şi
caracterizări verbale. Pasul următor colectării datelor este crearea unor rapoarte despre progresul
proiectului, costuri şi abateri de la planul iniţial. Urmează actualizarea planurilor GANT şi PERT şi
generarea unor rapoarte care să arate diferenţele dintre progresul real şi progresul prognozat.
De asemenea, monitorizarea se face şi la nivelul consorţiului de conducere pe baza
observaţiei şi a discutării în cadrul şedinţelor de conducere a obiceiurilor, realizărilor şi evoluţia
angajaţilor şi a sarcinilor lor pe parcursul implementării proiectului.

4.3.11. Subactivităţile componente ale Activităţii "Managementul Proiectului" care se

desfăşoară pe toată durata proiectului ca o structură de sine stătătoare dar integrată în proiect.
Activitățile care intră în responsabilitatea managerului de proiect se regăsesc în cadrul
fiecărei etape a proiectului, el urmând a previziona, organiza, comanda, coordona și controla
desfășurarea lui cu ajutorul celorlalți membri ai comitetului de conducere. Astfel, managerul de
proiect are alocate următoarele subactivități:
1. Management Activitate 1 – realizarea planului de fezabilitate și a planului de afaceri –
planificarea detaliată a proiectului, identificarea factorilor de risc şi realizarea prognozelor,
planificarea întâlnirilor de lucru şi a celor de raportare şi de evaluare, realizarea de strategii
şi planificări în vederea îndeplinirii sarcinilor în timp util şi în concordanţă cu obiectivele
proiectului.
2. Management Activitate 2 – Design conceptual- planificarea detaliata a subactivitații de
machetare a prototipului; în cazul subactivității Pseudocod soft și aplicații de SM,
responsabil este chiar managerul de proiect, prin urmare acesta va trebui sa desfasoare o
autoevaluare asupra subactivității nr.2; subactivitatea 3- Predarea la Evolio- va fi atent
monitorizata si supravegheata de managerul de proiect pentru ca aceasta sa se desfasoare in
cele mai optime conditii.
3. Management Activitate 3 – Responsabil de aceasta activitate este chiar managerul de
proiect, deci el va trebui sa desfasoare o autoevaluare asupra indeplinirii sarcinilor ce decurg
din aceasta activitate.
 4. Management Activitate 4 – Elaborarea unei strategii de revealing după realizarea
prototipului- 4.1. Planificarea campaniei de lansare- supravegherea sarcinii de planificare a
campaniei de lansare; 4.2. Realizarea unui eveniment care să anunțe lansarea noului produs-
planificarea detaliata impreuna cu responsabilul activitatii; 4.3. Logistică eveniment-
acordarea de suport responsabilului si luarea deciziilor cu privire la detaliile principale ale
subactivitatii.
5. Management Activitate 5 - Campania de promovare- 5.1. Realizare strategie-
supravegherea și detalierea modului de realizare al strategiei; 5.2. Realizarea de parteneriate
media- coordonarea responsabilului și planificarea întâlnirilor de lucru cu partenerii;
5.3.Implementarea strategiei- planificare în vederea îndeplinirii sarcinii de implementare a
strategiei în timp util şi în concordanţă cu obiectivele proiectului;
6. Management Activitate 6 – Activitatea 6 se referă chiar la managementul proiectului.

4.3.12. Evaluarea rezultatelor după terminarea proiectului.

Evaluarea rezultatelor are drept rezultat un raport final care conţine detalii privind:
• performanţele proiectului – o comparaţie între ceea ce a realizat proiectul faţă de ceea ce trebuia să
realizeze;
• performanţele administrative: trecerea în revistă a practicilor administrative, cu evidenţierea
punctelor tari şi slabe;
• structura organizaţională: remarci asupra modului în care structura a avantajat sau dezavantajat
derularea proiectului;
• echipa proiectului: o secţiune poate cuprinde recomandări pentru managementul de vârf în ceea ce
priveşte oportunitatea includerii membrilor echipei în proiecte viitoare;
• tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este atât de dependent de modul în
care au fost realizate previzionarea, planificarea, bugetele, încadrarea în timp, alocarea resurselor şi
controlul, încât trebuie specificate modurile în care acestea au fost îndeplinite.
Pentru fiecare element din raportul final, sunt menţionate şi argumentate recomandări privind
schimbările necesare.

4.4.13. Proceduri de respectare a drepturilor de proprietate intelectuală

În cadrul proiectului managerul va deține și va respecta toate drepturile de prorpietate
inteleactuală, astfel încât elemente de identitate ale organizației, planurile arhitecturale și orice
software folosit în cadrul acestuia să fie licenţiate de la producător.

4.4.14. Managementul echipei de proiect

În managementul echipei de proiect este inclusă şi decizia de a folosi un număr eficient de
persoane, la un moment dat. Mai este considerat şi procesul de realizare a obiectivelor proiectului
prin buna gestionare a resurselor umane, deci o echipă bună de proiect este esenţială.
Principalele etape specifice managementului resurselor umane din echipă sunt: planificarea
organizaţională (identificarea, documentarea şi distribuirea rolurilor în cadrul proiectului), recrutarea
personalului şi dezvoltarea echipei. Alte etape nu foarte bine distinse una de alta sunt: conducerea,
comunicarea, negocierea, delegarea, motivarea, consilierea, construirea unei echipe, negocierea
conflictelor, aprecierea performanţelor, recrutarea şi integrarea.
În cadrul primei etape, cea de planificare organizaţională, managerul trebuie să
identifice poziţiile disponibile şi necesarul de forţă de muncă pentru îndeplinirea rolurilor principale
din echipă. În acelaşi timp, prin evaluarea abilităţilor necesare, poate fi creat un profil al angajatului,
realizat în strânsă legătură cu scopul proiectului. În cea de a doua etapă este realizată recrutarea
personalului iar în cea de a treia se realizează dezvoltarea echipei, şi anume intensificarea relaţiilor
personale. Ultima etapă este necesară pentru o bună colaborarea între membrii componenţi ai
echipei. O tehnică importantă şi eficientă pentru managementul echipei o reprezintă motivarea non-
financiară a echipei. Metode specifice acestei tehnici sunt: acordarea de bonusuri de performanţă,
detalierea instrucţiunilor, fixarea termenelor limită şi a obiectivelor pe termen scurt, încurajarea
spiritului de echipă, gratificarea meritelor individuale, încurajarea creativităţii şi crearea
provocărilor, oferirea oportunităţilor, comunicarea, încrederea şi respect. Liderul de proiect este
indispensabil pentru a reuni şi coordona toate resursele implicate. Autoritatea din cadrul unui proiect
este fie formală, legitimată de poziţia ocupată, fie informală, legitimată de valoarea personală. Al
doilea tip de autoritate, cea informală, are un efect mult mai puternic asupra membrilor echipei prin
dorinţa lor de a urma modele reuşite din punct de vedere profesional

4.4.15. Managementul calităţii proiectului

Managementul calităţii proiectului se desfăşoară conform Sisteme de management al
calităţii; Linii directoare pentru managementul calităţii în proiecte şi urmează trei etape:
planificarea, asigurarea şi controlul calităţii.
Calitatea proiectului este asigurată şi de îndeplinirea în parametrii optimi a obiectivelor
generale şi specifice ale proiectului.

4.4.16. Managementul comunicării în proiect

Principalul responsabil cu comunicarea între membrii consorţiului este managerul de proiect,
care asigură un flux de comunicare corespunzător, astfel încât informaţia relevantă să ajungă la timp
la membri. Comunicarea permite prevenirea sau rezolvarea situaţiilor conflictuale şi adaptarea la
schimbările survenite pe parcursul proiectului. Astfel, managerul de proiect este responsabil cu:
planificarea comunicării, distribuţia informaţiei, întocmirea rapoartelor de performanţă şi menţinerea
legăturilor cu toţi partenerii de proiect.
De aceea se utilizează multiple canale de comunicare agreate de toţi membrii consorţiului,
care să permită circulaţia informaţiilor. În afara mijloacelor de comunicare scrise precum e-mail,
fax, membrii comunică atât telefonic, cât şi în cadrul întâlnirilor de proiect, organizate ad hoc. Data
şi ora fiecărei întâlniri este stabilită de comun acord, astfel încât toţi membrii să fie prezenţi. Pentru
fiecare întâlnire există o agendă de discuţii propusă de managerul de proiect, la care membrii pot
adăuga noi subiecte de discuţie. Întâlnirile nu vor depăşi durata de două ore şi la finalul acestora va
rezulta o minută, ulterior transmisă participanţilor.

4.4.17.Analiza SWOT a proiectului.

Puncte tari: Puncte slabe:
Orientarea catre un public tanar, receptiv Impactul produsului pe piata IT si culturala
Oferirea unor produse si servicii de calitate, se realizeaza pe termen lung
la standard european
Personal calificat
Prototip unic prin caracteristicile sale
Design atragator si ergonomic
Oportunitati: Amenintari:
Dezvoltarea domeniului IT Criza economica
Numarul mare de utilizatori ai social media Atitudinea reticenta a publicului, prin
Parteneriate cu companii de prestigiu faptul ca mai exista astfel de dispositive
(Evolio) care, insa, nu ofera aceleasi „servicii”
Preturi care ar putea parea prea mari pentru
clienti
4.4.18. Egalitatea de şanse.
Proiectul promovează egalitatea de şanse, respectând legislaţia în vigoare, astfel:
- membrii comunităţii locale vor beneficia de oportunităţi de angajare
-vor beneficia de oportunitatile de angajare, toti candidatii eligibili in conformitate cu locurile de
munca vacante, indiferent de sex, religie, orientare politica si orice particularitate legata de
credintele si convingerile acestora
- pagina web a proiectului este accesibilă tuturor utilizatorilor

4.4.19. Dezvoltarea durabilă şi eficienţa energetică.

Putem discuta de o dezvoltare durabilă a proiectului nostru printr-o abordare integrată între
dezvoltarea economică, protecția mediului, IT și cultură, dorind promovarea celei din urma prin
citit. Toate aceste le vom realiza atât prin utilizarea eficentă a resurselor materiale și financiare cât și
prin protejarea culturii și a mediului inconjurator. Incurajarea cititului de e-books prin proiectarea
unui nou prototip de e-reader cu aplicatii de social media integrate, ajută la îndeplinirea acestor
deziderate. De asemenea, materialele folosite în construcția acestuia, desi nu sunt biodegradabile,
vor fi sustine cauzele ecologiei pe termen lung, prin evitarea taierii copacilor pentru hartia necesara
cartilor traditionale. Eficența energetică o vom realiza prin plasarea unui micro-panou solar la
nivelul tabletei, pentru a permite functionarea acesteia fara a utiliza energia electrica traditionala.

4.4.20.Relaţia cu alte programe, strategii, proiecte.

Documentul relevant Mod de relaţionare

„Strategia româneasca de Proiectul nostru contribuie la indeplinirea obiectivelor acestei

export în domeniul furnizării strategii prin:
de programe informatice”-
 dezvoltarea firmelor inovative şi stimularea
vizează specializarea în
introducerii în producţie a invenţiilor,
exportul de soluţii cu mai
 atragerea investitorilor majori care să aducă tehnologii
multă valoare adăugată prin
cât mai moderne,
creşterea competenţelor pe
 externalizarea activităţilor de dezvoltare software şi
lanţul valoric, spre servicii ce
servicii,
implică soluţii creative care să
 întărirea potenţialului de cercetare-dezvoltare prin
formeze proiecte complete.
participarea mai activă la programele naţionale şi
 europene,
 îmbunătăţirea ratei de pătrundere a IT în economia şi
în societatea românească,
 eforturi de îmbunătăţire a proceselor interne pentru a
îmbunătăţi competitivitatea (adoptarea ISO şi alte
standarde recunoscute internaţional),
 îmbunătăţirea finanţării şi a investiţiilor în companiile
de servicii IT,
 dezvoltarea de capacităţi de marketing internaţional,
 folosirea mai bună a resurselor existente,
 construirea unui brand IT românesc solid
 încurajarea investiţiilor IT româneşti în alte ţări.

4.4.21.Sustenabilitatea proiectului