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Tecnologias de planejamento estratégico
09/11/2004 Prof. Samuel Jorge Moyses, Ph.D.
Planejamento estratégico
• FLACSO – Faculdade Latino-Americana de
Ciências Sociais, Robirosa (1982)
• PES – Planejamento Estratégico-Situacional,
Carlos Matus (1987)
• ZOPP – (Zielorientierte Projektplanung)
Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos,
Cecílio (1994)
• MAPP – Método Altadir de Planejamento
Popular, Carlos Matus (1989)
Passos do método
1. Definir claramente o ator que planeja
2. Definir qual a missão da organização à
qual está vinculado o ator que formula o
plano
3. Formular bem os problemas que serão
enfrentados
4. Descrever bem o problema que será
enfrentado
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Tecnologia leve de planejamento
• Híbrido que incorpora:
üElementos que falam da complexidade dos
sistemas sociais
üSituações de incerteza
üCondições de pouca governabilidade de quem
faz o plano
üA idéia de que é possível criar
“governabilidade”
üSimplificação metodológica
1. Ator que planeja
• Quem “assina” o plano?
• Diferenças entre ser prefeito, secretário de
saúde, coordenador de serviço em nível
central, coordenador distrital, chefe local,
ou técnico da linha de frente
• Outros atores relevantes
• Ator tem expressão individual - persona
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 2. Missão organizacional
• Deve conter, em seu enunciado:
ü Quais produtos?
ü Para quem?
ü Com que características serão oferecidos?
• Evitar a distração com problemas-meio,
mantendo a centralidade da função social
da instituição
• A “missão” de grupos-tarefa também é
construída com a mesma lógica
3. Formulação do problema
• Taxonomias de problemas:
ü Atuais e potenciais
ü Solucionados e normativos
ü Ocasionais e contínuos
ü Estruturados e quase estruturados
ü Intermediários e finais
4. Descrição do problema
• Etapa importante por duas razões:
ü Para afastar ambigüidades diante do
problema que se quer enfrentar
ü Quando bem realizada, tem como produtos
os indicadores que serão utilizados para
avaliar impactos do plano
• Caracterizar da forma mais precisa
possível, inclusive quantificando
Missão
É o propósito final que justifica
e legitima, social e
economicamente, a existência da
instituição. A missão procura
definir, de forma genérica mas
com direcionalidade
direcionalidade,, as
finalidades desta organização
Problema
A formalização, para um ator
social, de uma questão ou conjunto
de questões interrelacionadas
interrelacionadas,, não
resolvidas, que lhe são significantes
e para as quais se busca formas de
enfrentamento visando sua solução
Exemplos de problemas e seus
descritores
Problemas Descritores
Mortalidade infantil d1 – 42% de MI total (2000)
elevada d2 – 64% de M perinatal (2000)
Alta prevalência de
cárie dental em d1 – CPO-D = 6,0 aos 12 anos (2001)
população d2 – CPO-D = 10,0 aos 18 anos (2001)
adolescente
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 Aspectos relevantes Explicação do problema
• Um problema pode ser descrito com poucos • Para compreender a gênese de um problema:
descritores ü Identificar que outros problemas estão
• Um descritor não explica o problema, apenas “antes” dele
o caracteriza, descreve, mede, mostra a sua ü No PES isto se chama fluxograma
dimensão situacional (da direita para a esquerda):
• Os descritores de um problema mudam Ø Fluxos, acumulações e regras
quando o plano é bem sucedido, tornando-se ü No ZOPP isto se chama “árvore de
indicadores de eficácia problemas”
VDP VDR ü Identificação de nós críticos

Desenho de operações para Seqüência de operações, produtos e

enfrentar nós críticos resultados
• Operações são conjuntos de ações
consumidoras de recursos de vários tipos: Operações Descritores de Descritores de
econômico, de organização, de conhecimento, produtos resultados
de poder, etc. Realizar oficinas x oficinas de
de educação para problematização de Redução do índice
• Toda operação implementada deve resultar hábitos de higiene de placa em 50%
em produtos e resultados saúde bucal realizadas
ü Produto é o que fica mais “palpável”, Implementar Diminuição da
imediatamente observável programa de prevalência de
x selantes executados
cáries oclusais em
ü Resultado é o impacto sobre os problemas selantes 30%

Formulação de operações Análise de viabilidade do plano

• Utilizar, sempre, verbos de ação • Recursos consumidos por operações
• Uma prova para saber se a formulação está boa
e verificar se é possível identificar produtos Operações Recursos críticos
concretos decorrentes dela
• Não é boa formulação, p. ex., “elevar a Realizar oficinas de üProfissionais capacitados para
educação para saúde conduzir as oficinas
qualidade de vida” (um objetivo genérico) üMaterial demonstrativo
bucal
ü Para este objetivo são necessárias várias
operações geradoras de vários produtos concretos
• Operações são desdobradas em ações

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 Análise de viabilidade do plano
• Os atores que estão formulando o plano não
controlam todos os recursos necessários
• Em nossa realidade sanitária, o plano é um
instrumento para ser utilizado em situações
de baixa governabilidade
• Reconhecimento preliminar de que outros
atores controlam recursos relevantes para o
plano
• Quais as motivações desses atores em relação
ao que se pretende com o plano
Análise de viabilidade do plano
• A avaliação que se faz da motivação dos
atores é totalmente situacional, instável e
sujeita a mudanças
• É possível, até um certo ponto, criar
viabilidade por meio de operações
estratégicas, de mobilização, pressão,
convencimento ou cooptação
• Uma análise preliminar de inviabilidade não
significa o abandono definitivo de uma
determinada operação

Análise preliminar de viabilidade Elaboração de plano operativo

• Colocação do plano em ação
Operações Recurso Ator que motivação Operação • Seqüência de operações: ordenamento
crítico controla estratégica temporal
üdebate na
comissão Operações Responsável Prazo
recurso de de saúde
Contratar poder; Câmara Contratar
contrária üutilização Tássia (achando) Até 30 de dezembro
dentistas criação de Municipal dentistas
da
cargo
imprensa

Gestão do plano Gestão do plano

• O sucesso do plano depende de sua gestão:
ü Criação de um sistema de alta responsabilidade
ü Sistema de petição e prestação de contas
ü Prestar contas não é apenas dizer “foi feito” ou
“não foi feito”, mas analisar por que não foi
possível fazer, reavaliando viabilidades e
controle sobre a operação
ü Avaliar, de forma sistemática, o impacto das
operações sobre os problemas enfrentados
ü Sistema permanente de “conversações”
• Agendas lotadas com problemas emergenciais,
impedem a concentração e o tempo necessários
para “trabalhar com planejamento”
• Gestão colegiada do plano, com estruturas
matriciais
• Organização de pautas com o que é importante,
deixando “distrações”
• Planejamento e gestão se fundem em gestão
estratégica

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 Onde obter mais informações
Referências
• Curitiba. Cadernos do IMAP. Planificação
estratégica; o método do planejamento
estratégico-situacional – PES. Curitiba,
2000
• Cecílio, LCO (org.). Inventando a mudança
na saúde. São Paulo, Hucitec, 1994
• Matus, C. Politica, planificacion y gobierno. www.universidadesaudavel.com.br
Caracas, Fundacion Altadir, 1987
s.moyses@pucpr.br