DIAGNOSTICO DE VENTAS

Cuando enfrentamos alguna dolencia

física, cada individuo toma diferentes
cursos de acción según sus
conocimientos, experiencia e
inteligencia.

De esta forma, muchos harán su

propio diagnóstico automedicándose;
otros consultarán con amigos que
pudieron haber tenido alguna
dolencia similar con el fin de
reproducir el tratamiento seguido;
otros consultarán con el farmacéutico
antes de iniciar el tratamiento que
han resuelto aplicar; y otros, más
inteligentes aún, porque saben que
con la salud no se juega ni se
improvisa, consultarán a un médico
especializado en dicha dolencia para
establecer el verdadero diagnóstico e
iniciar el tratamiento más apropiado y
efectivo para el caso.

Ahora bien, si usted tuviera alguna

dolencia física: ¿con cuál de dichas
descripciones se encuentra más
identificado?

Su respuesta sincera le describe

cómo resuelve sus problemas en
otros ámbitos de su vida tales como
el profesional. Si ha elegido alguno
de los primero dos ejemplos es
porque tal vez busca acortar
distancias entre su problema y la
solución, o bien tomar el camino más
directo, incurriendo en determinados
riesgos que deberá asumir.
El camino hacia la eficiencia

Las decisiones que podamos tomar

determinan fundamentalmente del
resultado que producen luego de
ejecutarlas, lo que permitirá
establecer el grado de acierto de las
mismas.

A efectos de no errar en tan

importante etapa del proceso, el
primer aspecto es establecer con la
mayor precisión y objetividad “cuál
es el problema que poseo”.
Profundizando aún más, deberíamos
tratar de determinar “su magnitud y
nivel de perjuicio” así como también
“qué es lo que lo origina” y “por qué
se ha llegado a esa situación”.

Lo anteriormente descripto son los

primeros pasos inherentes a.
“diagnóstico” de cualquier situación
dentro del proceso de toma de
decisiones.

Si deseamos conocer el significado

del término “diagnóstico”, según el
diccionario de la Real Academia
Española es: “Perteneciente o
relativo a la diagnosis.//2. Med.
Conjunto de signos que sirven para
fijar el carácter peculiar de una
enfermedad. //3. Med. Calificación
que da el médico a la enfermedad
según los signos que advierte.”

En la gestión de ventas, el
diagnóstico es lo que permite
establecer las fortalezas para
reproducirlas y detectar las
debilidades para mejorarlas, nada
más y nada menos.
A partir de allí se encontrará en
inmejorables condiciones para elegir
las más efectivas opciones y
herramientas disponibles para cada
caso y organización.

Un ejemplo característico de la falta

de diagnóstico en la gestión de
ventas es cuando las ventas
disminuyen o no llegan a alcanzar
las metas previstas. Lo primero que
surge en la mente de sus
responsables es salir a buscar “un
curso de ventas”, desconociendo
otros motivos no resueltos que
pueden estar presentes en la propia
actividad.
La importancia de un correcto diagnóstico

Al improvisar en algo que no

sabemos o conocemos con la
profundidad necesaria, se corre el
riego de tomar decisiones
equivocadas padeciendo las
consecuencias por dicho acto de
imprudencia.

En medicina, estaríamos jugando

con la salud. En el ámbito
empresario, estamos jugando con los
resultados a obtener en la gestión
que se realiza y comprometiendo el
futuro de la organización, tanto en su
subsistencia y crecimientos como así
también en su imagen.
Según el grado y nivel de desacierto
en nuestras decisiones
enfrentaremos inexorablemente sus
consecuencias, muchas veces
irreversibles.

Por ello la clave está en “el

conocimiento” que poseemos, en “la
experiencia” adquirida, en “la
objetividad” con que analizamos
cada situación a resolver, y en caso
de carecer de ellas buscar las
fuentes más calificadas para
enriquecernos.

Si bien ello puede llevar tiempo, ante

situaciones que requieren soluciones
a muy corto plazo, es muy
conveniente recurrir a “los
especialistas”.

Conclusiones

Una constante en nuestras vidas es

que permanentemente debemos
enfrentar diferentes situaciones, las
que deberemos resolver a través de
nuestras mejores decisiones para
seguir avanzando y evolucionando.

La consecuencia de buenas
decisiones en los diferentes aspectos
de la gestión de ventas de toda
organización se traduce en término
de los resultados que obtendrá.
Según una investigación realizada
recientemente
(www.hellerconsulting.com/Envuesta
_Ventas_2002.htm ) se ha podido
determinar que “la improvisación” en
ventas es la principal causa de mala
praxis en el ejercicio de la profesión,
tanto a nivel de vendedores como de
gerentes o empresarios a cargo del
área comercial.

Nadie es perfecto, pero todos somos

perfectibles. La experiencia es sólo
válida para quienes son humildes y
honestos consigo mismos,
permitiéndoles aprender de ellas y
crecer.
Una cosa es ser “intrépido”, y otra
muy diferente es ser “temerario”.

El intrépido es quien no le teme a los

peligros que le toca enfrentar,
representando un rasgo inherente al
perfil emprendedor.

En cambio, el temerario es para

nada considerado, imprudente y se
expone y arroja a los peligros sin un
meditado examen de ellos. Es quien
dice, hace o piensa sin fundamento,
razón o motivo.

Un viejo refrán, que seguramente

muchos recordamos, nos señalaba:
“Ante la duda, abstente y pregunta”.
Pero no es cuestión de abstenerse y
no avanzar, sino de profundizar en
las fuentes de recursos más
calificados que nos permitan tomar
nuestras mejores decisiones y
avanzar por el camino más acertado
hacia el destino de éxito que
merecemos.

Referencias bibliográficas y de
formación::

E-book “La Venta Profesional” y “La

Venta Profesional Minorista”

E-book “Claves para una venta

exitosa” para un gerenciamiento
efectivo.
Curso de Venta Profesional a
Distancia o Curso de Venta
Profesional “in company”

Consultoría de Gestión
 Lista de chequeo para analizar su fuerza de ventas
R Ricardo Gevert

Definición: como vendedor (a) se

designa a una persona, que
intermedia la entrega de productos o
servicios a un precio determinado a
otras personas, empresas o
instituciones.

1. Situación: desde hace poco

tiempo y solo en algunos países
existen perfiles profesionales para
vendedores de especialidades
(productos o servicios claramente
diferenciables entre sí, tanto en la
realidad como en la percepción de
los clientes). Para vendedores del
comercio detallista y la venta de
“commodities” (productos o servicios
de baja o ninguna diferenciación),
este perfil ya existe hace décadas.

Es un hecho, que la gran mayoría

de quienes ejercen un trabajo en
ventas, nunca lo aprendieron
correctamente. La mayoría de ellos
no posee profesión alguna o bien,
derivó a la venta a partir de una
profesión cuyos estudios se
centraban en otra dirección.
Habitualmente se parte de la base,
que traen consigo el know-how
necesario. Lo más importante, es
que sepan hablar, desenvolverse en
situaciones distintas y posean
capacidad de convencimiento.

En mercados cambiantes, en donde

los productos y servicios son cada
vez más substituibles, el recurso
vendedor se transforma en un cuello
de botella. El éxito o fracaso de una
empresa es cada vez más
determinado por estas personas.

2. El perfil de exigencias: es
frecuente, especialmente en la
Pyme, encontrar perfiles de
exigencias demasiado generales.
Bajo el lema “vendedores son todos
iguales” se busca un tipo de
vendedor joven, dinámico y con
habilidades de convencimiento. En
su contratación, su evaluación desde
la perspectiva ventas es abordada de
manera demasiado general,
centrándose en tareas realizadas,
aspiraciones, sueldo y beneficios,
estabilidad, salud, etc.

a. El rol: las exigencias a un

vendedor se derivan del rol que
deberá cumplir en una organización.
Pero el rol se define a partir de:
– La filosofía empresarial.

– Los valores empresariales.

– La cultura empresarial.

– La estrategia empresarial.

– Las metas empresariales.

– Las condiciones de mercado.

Es habitual el involucrar a
vendedores existentes en estos
procesos, ya que un buen trabajo de
equipo dependerá de las relaciones
que se generen al interior de la
fuerza de ventas.

b. Valores empresariales: vendedor

no es igual a vendedor. Si alguien y
por años ha trabajado en un
mercado de productos commodities,
o bien ha sido acostumbrado a
proceder a la defensa de mercados
con estrategias agresivas, entonces
se debe poner la voz de alerta.
Especialmente en aquellas empresas
que priorizan alianzas, avance
conjunto en mercados, soluciones
reales a los problemas de clientes.
Pero también en empresas
acostumbradas a vender volúmenes
de commodities, con 10 visitas
diarias a clientes. Una venta en
alianza, de soluciones reales,
requiere más tiempo y
especialización técnica por cliente,
debe saber abordar en profundidad
otros temas ajenos a lo que los
convoca en lo puntual y otros
aspectos más largos de detallar.

Para algunos Manager puede

resultar difícil de entender, que un
vendedor estrella de commodities,
puede ser un fracaso absoluto
vendiendo especialidades
(viceversa también).

c. Valores: da igual si en una

empresa la filosofía es impuesta y/o
se vive en esa cultura.
Quienes definan que vendedores
contratar o reorientar desde otras
funciones de la empresa, deberán
asegurarse que la fuerza de venta se
ajuste a los valores empresariales.
Por ello es recomendable ajustar el
perfil de competencias requeridas a
los valores. Un vendedor-piloto
(sobrevolador) no se ajusta a valores
arqueológicos de una empresa
(conocer trasfondos culturales, saber
encontrar las piezas claves, limpiar
los detalles, trabajar en equipos
multidisciplinarios, etc.).

Para que esto también pueda

realizarse, la práctica ha demostrado
que es más eficaz densificar los
valores empresariales a tres valores
vividos realmente.

Es así como deberán describir las

exigencias y a partir de las distintas
áreas de influencia:

– Cultura y filosofía empresarial.

– Estrategia y metas empresariales

(incluso departamentales).

– La tarea.

– Desde la perspectiva del grupo

objetivo (clientes).
Entonces las exigencias serán
sopesadas y se realizará la siguiente
pregunta:

¿En que se cumplen las exigencias o

cómo deberán ser aclaradas?

d. Aptitudes y habilidades: en todo

caso, algunas de ellas deberán estar
siempre presentes en un vendedor.
Las cuales son:

– Originalidad.

– Pensamiento lógico.

– Capacidad de colocarse en la
situación del otro.

– Sensibilidad social.
– Dominio del lenguaje.

– Actividad.

– Flexibilidad.

– Estabilidad al estrés.

Estos términos no tienen ningún

significado por si solos. Son válidos
solo si se definen en función del
comportamiento frente al rol y los
valores.

Con ello se han generado las

condiciones básicas para realizar un
perfil de exigencias, el cual se
orienta en:

– Los valores.
– El rol.

– El grupo objetivo.

e. Perfil de exigencias: describirá el

comportamiento del vendedor en
forma de comportamientos que
puedan observarse. Para ello se
sumarán los tres campos de
competencias del vendedor:

– Competencia profesional.

– Competencia metodológica.

– Competencia social.

Mientras más precisamente se

proceda y cuanto más exacta sea
integrado el mundo real de la
empresa, como entidad social, en el
entorno del mercado objetivo, tanto
mejores serán los resultados.

En lugar de centrarse en p.ej.

“dominio de lenguaje”, sin lugar a
dudas será de mayor utilidad fijarse
si el candidato se expresa de manera
clara, lógica y determinante.

El perfil: no todas las exigencias

deberán valorarse de igual manera.
Por ello será útil el determinar su
importancia dentro del perfil, en
donde existen claras diferencias en
la trascendencia de una u otra
exigencia al tratarse de vendedores
de commodities o de especialidades.
Tampoco deberán mezclarse
funciones del vendedor, como son
por ejemplo vender un producto e
instalarlo, o vender un servicio y
ejecutarlo. Ello no solo podría
producir problemas de imagen, sino
peor aún, desvirtuar la eficacia de la
especialización social que deben
poseer dos funciones, que al
mantenerlas separadas pueden
resultar claves en la estrategia
comercial. En especialidades esto
cobra una importancia determinante
de éxito.
La ponderación: el perfil que
debiera cumplirlo el vendedor, aún
deberá ser ponderado en su
importancia, determinando
claramente cuáles son los criterios
que de todas formas deben y cuales
podrían cumplirse.

Los “criterios-debe” son los así

llamados “criterios knock-out”. Si
estos no se cumplen, aunque se
trate de uno solo, no posee la
competencia. No debieran realizarse
compromisos que posteriormente
cuesten caro y dejan de ser
“criterios-debe”.
3. Iniciación: si un vendedor ha
calificado en un assessment interno
o proceso de selección externo,
pudiendo acordar el aspecto
financiero, será primeramente
importante realizarle una
introducción en la filosofía
empresarial o departamental. Esto
no se logra en una conversión de 2
hrs. Debe existir un plan previamente
determinado como introducirlo en la
cultura, estrategia, filosofía y política
de la organización, así como con las
personas que allí trabajan.

a. Mentor: lo primero que requerirá

el nuevo vendedor es un interlocutor,
quien esté dispuesto a escucharlo y
responder sus preguntas. Esto
puede generar una dificultad que
debe preverse. Si se incorporan
varios vendedores a la vez, no tiene
sentido nombrar varios mentores
sino solo uno, para máximo 5
vendedores. Al mismo tiempo deberá
decidirse si el mentor, poseerá una
co-responsabilidad del resultado
durante ese período. Si no se premia
por el resultado al mentor, tomará
esta función adicional como castigo,
tratará de terminar lo antes posible y
desligarse del tema.
b. Programa de entrenamiento: el
vendedor discute el programa de
entrenamiento con el mentor. De la
calidad de este programa, dependerá
en buena medida la verdadera
identificación futura con la empresa.
En parte, este programa debiera
incluir entrevistas con distintas
instancias del management.

Deberá orientarse en darle al

vendedor una visión total de su
futura función. Todas las
necesidades internas y
procedimientos los discutirá con el
mentor. No solo debe conocer los
procedimientos, sino entenderlos y
aplicarlos. Para ello requerirá de
apoyo. Estos los debiera recibir de
manera correcta y esperada solo de
parte del mentor, sin transmitir
prácticas “de viejo zorro” no
deseadas.

Recién después de dominar los

procedimientos internos, podrá salir
a ganar experiencia en el mercado.
En ello será importante que viva el
procedimiento comercial junto
a vendedores altamente calificados,
escuche argumentos y manejo de
objeciones. Esto le otorgará una
base para la posterior
compenetración en los productos o
servicios y aumentará su seguridad.

En paralelo se inicia el
entrenamiento en productos y de
comportamiento orientado en los
valores y la estrategia. Aparte del
mentor, los especialistas y
managment juegan un rol importante
del programa.

Finalmente inicia su gestión en el

área o territorio previsto, en una
primera fase junto al mentor y luego
de manera independiente.

A continuación un Checklist general

relacionado a la fuerza de ventas
actual, que permitirá evaluar en
primera instancia si existen o no
desviaciones respecto de lo
esperado. La evaluación será de -2
(no se cumple) hasta +2 (se cumple
totalmente). Según el resultado:
Ud. decide se contacta con un
especialista en ESC©.

CHECKLIST FUERZA DE VENTAS

CRITERIOS

Cifras de ventas y resultado del área ventas de productos o servicios commodity (1) y de especialid
plan

La fuerza de ventas conoce bien la situación de mercado para (1) y (2), las necesidades de clientes
actúa de acuerdo a ello

El management comercial de (1) y (2) posee fuerza de venta propia con un alto grado de especializ

El management comercial de (1) y (2) poseen una clara estrategia de diferenciación; es capaz de m
comercial y ventas en esa dirección

La planificación y dirección de ventas asegura el cumplimiento del plan

La fuerza de ventas domina las ventajas competitivas, sabe argumentar en base a ello, realiza levan
profundidad y maneja las objeciones

La fuerza de ventas conoce el potencial que existe con sus clientes y también agota las instancias p

La fuerza de ventas es capaz de desarrollar relaciones de largo plazo tanto para (1) como (2)

La fuerza de ventas es prolija y actúa con seguridad frente a la selección de clientes y asistencia a g

La fuerza de ventas es eficaz en la captación de nuevos clientes y esta se realiza sin “mezclar” func
office”- comercial y p.ej. especialistas ejecutores.

La fuerza de ventas trabaja conscientemente el “cross selling” entre (1) y (2), sea esta una fuerza de

También ante situaciones difíciles o conflictivas, la fuerza de ventas se comporta adecuadamente fr

La fuerza de ventas posee claras competencias diferenciadas entre ventas de (1) y ventas de
(2), sabiendo manejar las situaciones también siempre diferenciadas del tipo de venta

La fuerza de ventas posee claras herramientas de argumentación y soluciones importantes para clie
situaciones de precio

La fuerza de ventas maneja una argumentación administrativa-económica, así como técnica en las

Fuerza de ventas exterior y “back-office”- comercial al interior de la empresa, trabajan de manera co

las metas
En la gestión de ventas se forman equipos interdisciplinarios, para abordar orientado al cliente el dia

CRITERIOS EVALUACIÓN

-2 -1 0 +1
En lo que va del siglo XXI, todas las
miradas se dirigen a los resultados y
los Gerentes Comerciales son los
principales artífices y a los cuales los
que primeramente le miden su
capacidad de alcanzarlos, sobre todo
cuando se mide la rentabilidad
directa del producto.
Los gerentes comerciales están
pasando por serios problemas. Ya
han modificado todas las variables
de costos que han podido, han
modificado todos los cuadros de
ventas, han visto pasar vendedores
“cazadores” y “agricultores”, han
creado tablas y más tablas para
llevar los números al día, al minuto y
al segundo, han incrementado el
número de Clientes y siguen sin
obtener la ventaja económica que les
permita dormir tranquilos. Llega un
momento que son renuentes a
reexaminar todas sus políticas.
Luego de años de reducir costos y
aplicar las políticas del “más con
menos” (vender más con menos
medios) el crecimiento sigue
ocupando un lugar primordial en la
agenda de cada gerente. El desafío
es alcanzar a través de mejoras en
las operaciones un rentable
crecimiento de los ingresos.
Uno de los recursos más accesible y poderoso es la fuerza de venta.

Es cierto que cada bando (gerente y

fuerza de ventas) tienen sus propias
conclusiones sobre las cosas que se
realizaron. Los gerentes piensan que
“ya modificamos la estructura de
sueldos, reorganizamos varias veces
al equipo, incrementamos la
capacitación y sigue faltando
productividad”, mientas que los
vendedores esgrimen “trabajamos
mas que antes, llenamos miles de
papeles y no estamos respaldados
por la calidad del producto, el
cumplimiento de pedidos o los
precios”

Algunas empresas, para agrupar a

los bandos y generar entre ellos un
equipo, contratan asesores externos,
que logran una hegemonía y
reorganizar la estructura, pero sólo
de manera temporal, al tiempo, el
caos y las preocupaciones vuelven a
surgir, dado que estos especialistas
sólo logran subir las ventas, pero no
las ganancias y la productividad
comercial.

El problema fundamental radica en

que no se logra el diagnóstico
correcto y por ende el tratamiento
específico a los problemas de
productividad. Las revisiones, tanto
de costos, de mix de ventas, de
Clientes, de organización y de bonus
se van dando en forma unilateral y
desordenada. Nunca se enfoca todo
el problema en forma global.
Debemos recordar, además, cuales
son los disparadores más frecuentes
para que los gerentes comiencen a
revisar las actividades comerciales.

1. Crecimiento detenido o pérdida de

participación en el mercado,
oportunidades desperdiciadas y
disminución en los índices de
crecimiento.

2. Cambios en la Estrategia
Corporativa por migración de valor a
mercados diferentes y la necesidad
de modificar o expandir el alcance de
las actividades.
3. Cambio en el abordaje comercial
con la necesidad de centrarse en el
producto, en el servicio o en el canal.

4. Cambio en las prioridades del

Cliente con la frecuente solicitud de
servicios que no se ofrecen y
Clientes perdidos a manos de la
competencia (por precio, calidad,
productos o servicios)

5. Costos de ventas altos o

crecientes en relación con los
ingresos y bajo promedio de
productividad por vendedor

6. Entrada de un nuevo competidor

por adquisiciones o fusiones.
7. Fusión o adquisición en la propia
empresa que requiera combinar las
fuerzas de ventas

8. Reducción de personal y recorte

de gastos, tanto del área de ventas o
de la empresa.

9. Cambio de Liderazgo con políticas

comerciales diferentes.

Un proceso de optimización requiere

de una segmentación en el valor del
cliente y sus prioridades y abordar
esas necesidades, crear una fuerza
de ventas libre con todo el tiempo
para vender (reducir informes y
reuniones generales) y proveerles de
las habilidades y las herramientas
adecuadas y estructurar incentivos
que premien la generación de
ganancias y de nuevo valor en lugar
del tradicional volumen.
Segmentación del Cliente

Muchas empresas segmentan

basándose en los datos
demográficos, pero quedaron
atrapadas en un enfoque centrado
en el producto en lugar de centrar su
segmentación en las necesidades de
los Clientes y poder brindarle
soluciones a sus problemas.

Debemos tener en claro la regla

80/20, en donde sólo el 20% de los
Clientes nos generan los mayores
ingresos, mientras que los restantes
agregan muy poco valor a la línea de
resultados. De esta manera se
logrará un incremento gradual de
ventas con una fuerte reducción de
costos.

Otra segmentación interesante es de

acuerdo a las necesidades del
Cliente, dado que no todos necesitan
el mismo abordaje, algunos
necesitan vendedores “consultivos” y
orientados a soluciones y otros sólo
miden como conseguir el mejor
precio, que no es un Cliente
desechable, sino que es un Cliente
con una rentabilidad menor.

Es decir que se debería segmentar la

oferta de productos, los servicios, los
precios y las preferencias de acuerdo
a cada grupo de Clientes. De esta
manera se lograría desarrollar
propuestas de valor correcto para
cada grupo y así un abordaje
comercial adecuado. Además, esos
segmentos deberían tener controles
continuos para poder realizar mix
diferentes en cada segmento de
Clientes y sus nuevas necesidades.
Los malos Clientes son los que
hacen 3 cosas: rara vez concretan
un pedido o dilatan la decisión de
compra, pagan tarde o directamente
no pagan y plantean exigencias
irracionales o se deciden por un
servicio pero no quieren pagar por él.
Terminan siendo difíciles de manejar.
¿Cuántos Clientes tiene su empresa
en esas condiciones?. Esta
información es todo un desafío para
la empresa y exige meticulosidad,
dado que el valor del Cliente no es
algo tan obvio.

La respuesta no es que una vez identificados esos Clientes hay que dejar de atenderlos o de

ofrecerles productos, sino crear para ellos diferentes modelos de servicios que para el resto, sin
dejar que ese modelo “especial” de servicio deje de ser rentable. En productos, muchas empresas

crean 2das marcas, con envases más económicos o presentaciones distintas, diferentes formatos

de Skus, etc. En servicios podemos hacer lo mismo, crear una diferenciación entre parcelas,

contratos a menor plazo, pagos anticipados con importantes descuentos, etc.

Estrategias de la Rediseño del

actividad comercial proceso comercial

oportunidad Segmentación Administración tiempo

y comprensión Prod

del Cliente de V

Evaluación Proc

de Clientes Ven

Mix de Fun

Productos Ven
 y precios

necesidades Posición planificación esfuerzos Estrat

competitiva de V

Abordaje de Plan

ventas por Cue

segmentos

Geo

Estrategias cob

por canales pers

Esta segmentación, puede hacerse

inclusive para el abordaje de los
nuevos clientes a través de
información crediticia y bancaria le
libre disponibilidad.
Si bien sabemos que es sumamente
tedioso y difícil clasificar a los
Clientes individualmente y tendemos
a convertirlos en promedio (sabemos
cuántos se van a morir de tal o cual
enfermedad, pero no sabemos
quiénes), pero si podemos tomar a
conjuntos de clientes con actitudes
similares y cuantificar esa
información con nuestro mercado y
volcarlos en un data mining (análisis
de información mediante la
búsqueda de tendencias o
anomalías).

El data mining me va a permitir

diferenciar a grupos de Clientes de
acuerdo a sus tendencias o
comportamientos de compra,
respuesta o forma de pago. Esta
información debe revisarse
periódicamente para evaluar los
comportamientos estacionarios o el
cambio de interés de los Clientes.

No debemos olvidar que el grupo de

Clientes no rentable puede pasar a
ser rentable si sabemos darle el mix
de servicios que está requiriendo o,
por responsabilidad de la fuerza de
venta al asumir la transformación del
Cliente en rentable (es difícil para un
vendedor reconocer que tiene que
perder un Cliente porque a la
empresa dejó de interesarle).

En resumen, la segmentación y
análisis de Clientes debe ser parte
de las estrategias de ventas y
revisada periódicamente para
evaluar las relaciones que se quieren
adoptar con ellos. Un negocio debe
ser siempre para ambas partes.
Productividad de Ventas

A menudo, los vendedores destinan

gran parte de su tiempo a tareas que
contribuyen poco o nada al objetivo
de la venta. Por tal motivo, el
rediseño de procesos administrativos
o preventas, puede liberarlo de
tareas secundarias dejándoles
tiempo para la atención de Clientes.
Situación estándar de manejo de tiempos vs. Situación Ideal

Ventas 50%

Cuidado del Cliente Facturación 10%

Otros Servicios al Cliente 10%

Implementación 9%
Administrativas Hojas de ruta, registro de comisiones 6%

Capacitación, generación de informes, etc. 9%

Rastreo de potenciales Clientes 6%

Un mejor aprovechamiento del

tiempo puede obtenerse sin
necesidad de sumar nuevos
recursos, se logra reasignando
tareas a los vendedores menos
productivos (sí incrementan las
ventas o los tiempos son distribuidos
de mejor manera, posiblemente
necesitemos menos vendedores).

En capacitaciones, hay empresas

que gastan mucho tiempo y dinero
en cursos esporádicos y pocos
convincentes. Las reuniones de
ventas, en muchos casos se
concentran en actividades
administrativas y en fijar metas.
Ambas cosas deben cambiar y
focalizarse en desafíos específicos y
tangibles.
Un ejemplo claro se dio en una
empresa de servicios fúnebres que
debido a las políticas cambiarias del
país, pasaron sus tarifas de dólares
a la moneda local en una proporción
de 1 a 1 al tipo de cambio del
momento en un mercado que ya no
era atractivo. La fuerza de venta,
talentosa, bien entrenada y
especializada, ponía mucho énfasis
en la retención del negocio y del
servicio al Cliente, pero, los
vendedores no estaban capacitados
para negociar precios en función del
valor que el Cliente percibía del
servicio y sobre todo porque cada
Cliente pagaba un valor
completamente distinto por el mismo
servicio, producto de políticas
antiguas de captación de Clientes.

Hubo que desarrollar una

capacitación basado en un modelo
de fijación de precios y una
planificación que le permitiera a los
vendedores pensar estratégicamente
sobre cada Cliente e incluso,
inculcarles algunas habilidades de
negociación. El negocio de la venta
prenecidad requiere de vendedores
consultativos y esto difiere mucho de
la venta tradicional. Un vendedor
consultativo debe tener un
conocimiento profundo del Cliente y
de la aplicación y necesidad del
servicio que se le ofrece, pero en la
mayoría de los casos no tiene la
herramienta de la negociación
necesaria sobre la política de precio
del servicio.

Cuando no se consigue la persona

que posea ambas características, lo
ideal es basarse en el modelo
denominado “equipo de ventas”, en
donde cada vendedor cumple una
función específica ante el mismo
Cliente. De esa manera, además se
profesionaliza cada contacto con el
Cliente.
Incentivos por valor vs. volumen

Los vendedores más motivados y

agresivos, pretenden todo el tiempo
premios en efectivo. Los sistemas
tradicionales le pagan cuando llegan
a cifra de ingresos o volúmenes de
venta, independientemente de las
metas. Pero la empresa se mueve
por rentabilidad, que muchas veces
no va de la mano con volúmenes o
ingresos.

Se debe crear una escala de

incentivos que vayan de la mano de
resultados en términos de Clientes y
productos más rentables. Para ello,
deben existir análisis de costos para
cada servicio o cada escalón del
servicio. Y esa escala de costos
debe incluir todas las etapas de
contacto con el Cliente (visitas, call
center, administración, facturación,
envíos de boletines, de mail, etc.)
dado que los costos de algunas
áreas generales no deben ser
distribuidos en forma igualitaria para
todos los servicios de la empresa.

Resumen

Los Clientes, hoy en día, son más

sofisticados al momento de adquirir
de nuestros servicios y los esfuerzos
de ventas exitosos son el resultado
de movimientos inteligentes en una
cantidad de frentes: Mensajes
diseñados a medida, mix de servicios
y de precios para los distintos
segmentos de Clientes, desarrollo de
herramientas de evaluación y
capacitación al vendedor y alineación
de los incentivos que produzcan más
valor que volumen.

Por tal motivo, los gerentes

comerciales, alineado con las
necesidades de la empresa y sobre
la base de los vendedores debe
alcanzar niveles de rentabilidad que
sólo podrían lograrse sobre la base
de la información de los Clientes que
se maneje.
La principal herramienta

La fuerza más poderosa de la

conducta humana es la fuerza de
voluntad, mucho más importante que
la motivación o el deseo de hacer
algo. Cuando la organización
aprende a utilizarla y las decisiones
se toman con determinación, los
proyectos y mejoras se llevan a
cabo.

La motivación activada por estímulos

externos o especulaciones de
recompensa es susceptible a
cambios dado que pueden surgir
oportunidades más atractivas que
hagan que la recompensa original
parezca menor.

La determinación, en cambio, implica

una profunda adhesión personal a
una intención, una imperiosa
necesidad de producir resultados.
Hay que transformar las ideas en
intenciones y crear una imagen
vivida del objetivo para activar
emociones. Dado que la el
compromiso de la fuerza de voluntad
es intelectual y emocional, es mucho
más rico que la búsqueda de una
meta meramente racional. No hay
que lograr conformidades sin
entusiasmo y la materia prima para
la formación de intenciones son las
oportunidades atractivas.

Es crucial que la gente de ventas

tenga la libertad de elegir y la
gerencia debe ayudarla para poner a
prueba sus ideas. La mejor manera
de crear un compromiso con
iniciativas y metas específicas es
hacerlo de abajo hacia arriba.

Para actuar con determinación, el

camino correcto es identificar
oportunidades, crear un vínculo
emocional y visualizar la intención
(¿es razonable?, ¿Qué gano?,
¿Realmente lo deseo?). A partir de
allí hay que enfrentar las dudas y
ansiedades y asumir la
responsabilidad personal sin olvidad
de controlar el contexto, manejar las
emociones y proteger la confianza en
sí mismo.

La satisfacción y el éxito individual

no dependen de circunstancias
externas, sino de actitudes,
conocimientos y habilidades
personales que permiten capitalizar
hasta las situaciones más
desafortunadas. Las culturas
corporativas muy fuertes aplastan la
individualidad de la gente, pierden el
camino del cambio orgánico y con
ello la fuerza de voluntad que es la
que en definitiva dará vuelta el
resultado deseado.

VENTAS
Necesitamos mejorar nuestros resultados de ventas

Con frecuencia tenemos dificultades para alcanzar las cuotas de venta

Los vendedores fallan en la gestión de sus oportunidades y su apreciación suele fallar

cuando se comprometen sobre el cierre de un negocio. Eso hace imprevisible al individuo y
en consecuencia al equipo.

Diferencias entre los pronósticos de venta versus los resultados obtenidos

El incumplimiento de los pronósticos de venta típicamente está relacionado con dos

aspectos: una incorrecta estimación de las metas del nuevo período generalmente por sobre-
optimismo y falta de rigor en el análisis; o bien por falta de procesos que permitan
determinar de modo objetivo la madurez de los negocios desde la prospección hasta el
cierre y que permitan tomar decisiones correctivas tempranamente en caso de desvíos.

Estamos perdiendo clientes respecto de años anteriores

Si la pérdida de clientes está asociada a factores de venta y no de satisfacción del

cliente en la post venta, esto puede asociarse a factores como la baja o insuficiente
percepción de valor del cliente en relación a la oferta del vendedor, falta de habilidades
consultivas del ejecutivo comercial, o bien a carencias de elementos diferenciadores. Las
preguntas que Usted debe formularse aquí son: ¿Qué tan diferenciada es nuestra oferta? ¿Se
han commoditizado nuestros productos y servicios? Si estamos razonablemente
diferenciados, ¿nuestra fuerza de ventas está presentando correctamente nuestras ventajas
diferenciales en sus diálogos?

Estamos perdiendo participación de mercado respecto a años anteriores

La reducción de market-share se da cuando la competencia se queda con una parte de

los clientes que antes compraban en su empresa, o vendiendo los volúmenes que antes
Usted cerraba en sus cuentas.

Nuestro volumen de ventas total es menor que años anteriores

Tenemos la misma cantidad de vendedores, los mismos territorios de cuentas y la

misma oferta y aún así vendemos menos que antes.

La rentabilidad de mis negocios tiende a disminuir con el tiempo

Aunque no hemos bajado los precios de nuestros productos y servicios de manera

oficial, la rentabilidad en la venta esta bajando.

Ciclos de venta prolongados

Nuestros ciclos de venta, desde el momento

que comenzamos un diálogo con un prospecto
y abrimos una oportunidad hasta el cierre del
negocio es más extenso de lo que deseamos o
necesitamos.
Transcripción de
Diagnóstico de Ventas 2
Diagnóstico
de Ventas Proceso de Ventas/
Atención a Clientes ABM de
Canales Medición Alcance del
Diagnóstico Identificar a Ventas
como
ejecutante en los
procedimientos del Sistema
de Gestión de la
Calidad (SGC) Relevar
procedimientos
de ventas existentes
no documentados. Analizar el
puesto de de ventas respecto de las
actividades del
Proceso de Gestión de los
Colaboradores (Competencias,
Descripciones de Puestos,
Capacitaciones, Apadrinamiento,
Formación, Evaluación, Desarrollo,
Compensaciones,
Estructura). Formalizar los Canales
de Venta y ABM de los mismos.
Relevar la Medición de la
gestión de ventas por Punto de
Contacto (calidad de atención, ECT,
objetivos de ventas, objetivos de
tiempo y calidad). Relevamiento
Córdoba Rosario Tucumán
Corrientes Quilmes Mar del
Plata Neuquén Canales de Venta:
Stands
Venta Telefónica
Web
Calle
Empresas Diagnóstico de Ventas
Procesos
existentes Diagnóstico
Gestión de los Colaboradores
Descripción de Puestos Selección %
de Rotación Vendedores= 24,32%
58% No Voluntario
42% Voluntario Capacitaciones
Apadrinamiento Desarrollo % de
Materias rendidas
Taller de Venta Aplicada 58%
Democratica 46%
Desempeño 6%
Planificacion + Negociacion 0% Se
realizan pedidos especiales de
Capacitacion Pedidos especiales
Coaching para Conductores
Tecnicas y Herramientas de Ventas
Telemarketing para vendedores
Profesionalización del vendedor
Negociación en empresas Existen
diferentes modelos de
apadrinamiento Proyecto Padrinos
de RRHH 1) 2011 Resultados
Futuros Conductores 2) 2011 1)
2012 % de Vendedores
participantes % de éxito de
Vendedores según el total de
Seleccionados
para el Puesto 3) 2012 2) 2012 27%
43% 19% 14% 23% 25% 44% S/D
S/D S/D Ventas Canales Ventas Local
Octubre Noviembre Diciembre Enero
58% 42% 60% 40% 59% 41% 55%
45% Esquema de Trabajo
por Avenidas 1) Confeccionar
Proceso de Ventas de los Canales
Stand y Calle 2) 3) 4) Definir
funciones, responsabilidades y
competencias para el puesto
considerando los Canales Stand y
Calle. Adecuar Plan de Formación
según dichas definiciones. Definir
funciones y responsabilidades del
Conductor y RRHH en relación a
Selección y Capacitación
Compensaciones/ Personal En el
Canal de Venta Telefonico hay
diferencias en las comisiones
Actualmente los vendedores
conforman el 37% del plantel
regional La competencia Habilidad
para la Venta no abarca todas las
necesidades del puesto
(relacionadas a la negociación No se
comunica ni capacita al Conductor
los criterios de selección.
Los conductores no tienen objetivos
de selección y efectividad de la
misma
Si bien se detectaron
comportamientos requeridos
similares entre los conductores de
las distintas regiones, desde
Selección manifiestan disparidad de
criterios Demanda de selección de
Vendedores = 43% De los pedidos
de Vendedores realizados por la
Gerencia Regional, el 73%
corresponden a Buenos Aires (GBA
SUR 32%, OESTE 24% y CABA 16%).
Eficiencia en Selección - 2011= 77%
El 77% de los vendedores
seleccionados siguen en su puesto
después de un año (para el resto de
los puestos regionales, es el 91%).
La capacitación es responsabilidad
del conductor.
No existen objetivos de
cumplimiento del plan de formación
para el Conductor ni para RRHH. $
por cada Selección= $7134
$ por Capacitación +
Apadrinamiento= $14258
Total costo Ingresante vendedor=
$21392
% de Ventas de Aperturas con
débitos= 80%
Cantidad de Aperturas promedio
mensuales por Vendedor= 28
Ingreso Promedio por resumen de
Cuenta= $111 En cuánto tiempo
recupero lo invertido? 9 meses

Cuánto debe vender para recuperar

lo invertido? 198 aperturas Costos
estimados por Ingresante Revisión
del Taller a Padrinos
Contenido del Taller: lineamientos
generales
Extensión de la duración (de 4 a 8
hs)
Taller incluye guías de
apadrinamiento y línea de tiempo
Selección Padrino: seguirá como
definición del Conductor. Resultados
Concurso Senior % de Vendedores
Seleccionados Córdoba
2010 GBA Sur
2011 NEA
2011 NOA
2011 33% 0% 0% 0%
Procedimientos de atención,
administración, gestión, alta del
canal Ajustar Procesos existentes
adecuándolos a las necesidades de
Ventas de los Canales Stand y Calle
ABM de Clientes, Gestión de
Productos para Clientes, Contratos,
Gestión de Marca Adecuar
mediciones por canales de ventas
Stand y Calle Se propone crear una
Iniciativa Estratégica en el BSC
Regional, designando a Mariano
Asrín como Sponsor y a Federico
Contino como Gerente del proyecto.
% de Ventas por Canal Stands Calle
Telefónico 71% 18% 11% (*) Sin
considerar las ventas del Local
Estimación basada en ventas
realizadas entre Noviembre 2011 y
Enero 2012 de las Localidades de
Mar del Plata, Tucumán, Quilmes,
Corrientes según cada uno de los
canales.
Los equipos de Vendedores son
proporcionales a las Ventas No
puede calcularse el % de ventas
web ya que las mismas se
gestionan desde los canales stand y
calle. Stands Telefonico Web Calle
Stands
Calle
Telefónico
Web Stands Calle Telefónico Stands
Calle Telefónico Web Stands Alquiler
promedio $1900 Stand chico $2490
Calle Alquiler camioneta $7000
Stand móvil $730 Telefónico Pago
promedio a Proveedor por Apertura
aprobada $170 Costos asociados
El análisis del
departamento comercial
El análisis del departamento comercial de la
empresa cliente realizado por Lysan Consulting, se
concentra en los siguientes 4 elementos:
 Diagnóstico en profundidad de las fortalezas y
debilidades (Analisis DAFO) de la estructura y
funcionamiento de los canales, para poder establecer
planes de mejora.
Identificación, cuantificación y análisis de los
mercados con el objeto de establecer estrategias
adecuadas de canales comerciales.

Medición de los niveles de expectativas y

satisfacción de los clientes con respecto al
posicionamiento e imagen de la compañía, los niveles de
servicio y atención, la oferta de productos...

Estudio de la composición de la base de

clientes en cuanto perfil de clientes y segmentos de
mercado, para establecer estrategias diferenciadas con
más probabilidad de éxito.