Objetivo del tema 1 1

Marcos de trabajo de la dirección de proyectos 1

a) A Guide to the Project Management Body of 2

Knowledge (PMBOK Guide)

b) Agile Project Management 3

c) Projects in Controlled Environments (PRINCE2) 5

d) Capability Maturity Model (CMM) 6

e) Global Alliance for Project Performance Standards 8

(GAPPS)

f) Quality Management Systems and Guidelines for 10

Quality Management in Projects (ISO 10006:2003)

g) Team Software Process (TSP) 12

h) Total Cost Management Framework 13

i) V-Model 14

j) The Logical Framework Approach 16

Referencias 19

Objetivo del tema: Contrastar los elementos y las fases involucrados

en cada uno de los marcos de trabajo.

Marcos de trabajo de la dirección de proyectos

La palabra inglesa "framework" (marco de trabajo) define, en términos

generales, un conjunto estandarizado de conceptos, prácticas y criterios
para enfocar un tipo de problemática particular que sirve como
referencia, para enfrentar y resolver nuevos problemas de índole
similar.

A continuación revisaremos algunos de los principales modelos que se

utilizan para la gestión de proyectos, los cuales son estándares que nos
permiten llevar a cabo un proyecto conforme a normas internacionales
dependiendo del tipo de que se trate:
a) Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
2
Guide)

Ahora, en su quinta edición, la Dirección de Proyectos del Conocimiento

(PMBOK) es una colección de procesos y áreas de conocimiento
aceptadas como las mejores prácticas para la profesión de gestión de
proyectos.
Como un estándar reconocido internacionalmente (ANSI / PMI 99-001-
2008 y IEEE 1490-2011) que proporciona los fundamentos de la gestión
de proyectos, independientemente del tipo de proyecto ya sea de
construcción, software, ingeniería, automoción.
PMBOK reconoce 5 grupos de procesos básicos y las 10 áreas de
conocimiento propias de casi todos los proyectos. Los conceptos básicos
son aplicables a los proyectos, programas y operaciones. Los cinco
grupos básicos del proceso son:

1. Inicio
2. Planificación
3. Ejecución
4. Seguimiento y control
5. Cierre
Los procesos se superponen e interactúan a lo largo de un proyecto o
fase. Los procesos se describen en términos de:

 Entradas (documentos, planes, diseños, etc).

 Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a las entradas).
 Salidas (documentos, productos, etc).
Las diez áreas de conocimiento son:

1. Gestión de Proyectos de Integración.

2. Gestión del Alcance del Proyecto.
3. Proyecto de Gestión del Tiempo.
4. Gestión de los Costos del Proyecto.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto.
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.
7. Proyecto de Gestión de las Comunicaciones.
8. Gestión de Riesgos del Proyecto.
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
 10. Proyecto de Gestión de los grupos de interés (añadido en la
3
6 ª edición).

Cada área de conocimiento contiene algunos o todos los procesos de

gestión de proyectos. Por ejemplo, Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto incluye:

 Aprovisionamientos plan
 Aprovisionamientos conducta.
 Administrar las Adquisiciones.
 Cerrar las Adquisiciones.

Gran parte del PMBOK es única para la gestión de proyectos, por

ejemplo, la ruta crítica y la estructura de desglose del trabajo
(WBS). Algunas áreas se superponen con otras disciplinas de
gestión. Dirección general también incluye la planificación, organización,
dotación de personal, ejecutar y controlar las operaciones de una
organización. La previsión financiera, comportamiento organizacional y
planificación técnicas también son similares.

b) Agile Project Management

AGILE Project Management es un enfoque innovador para la gestión de

proyectos, que ayuda a las personas trabajar juntas de manera efectiva
para lograr los objetivos de negocio. Esta nueva guía ofrece la
posibilidad de entregar los proyectos ágiles en organizaciones que
requieren normas, rigor y visibilidad en la Gestión de Proyectos, pero al
mismo tiempo permite un ritmo y un cambio rápido de Agile.

Agile Project Management trabaja conjuntamente con enfoques de

gestión de proyectos más formales, tales como PRINCE2® y
complementa los procesos de calidad como la ISO90001y CMMI.

Agile Project Management se basa en los aspectos fundamentales

comprobados en Atern DSDM, el cual aborda plenamente el concepto de
un proyecto ágil y proporciona una guía detallada sobre cómo gestionar
y entregar los proyectos ágiles.
Agile Project Management es el resultado de la colaboración
entre APMG-International y el consorcio DSDM.
Beneficios del Agile Project management
4
 Proporciona un enfoque que ofrece agilidad pero conserva los
conceptos de proyecto, entrega de proyecto y gestión de
proyecto.

 Permite a las organizaciones obtener los beneficios de un enfoque

ágil, sin introducir riesgos innecesarios.
 No hay necesidad de desarrollar e integrar procesos específicos de
la gestión ágil de una compañía, la organización puede
simplemente adoptar un enfoque comprobado.
 Para una organización que ya utiliza PRINCE2, la adopción de Agile
Project Management permite el uso continuado de PRINCE2.
 Para una organización que es nueva a la gestión de proyectos y
quiere entregar proyectos ágiles de una manera controlada, Agile
Project Management puede proporcionar una guía suficiente para
permitir una gestión y una entrega exitosas.
 Combina un uso eficaz de los conocimientos de la gente junto con
las técnicas.
 A diferencia de un enfoque tradicional, AGILE fija tiempo, costo y
calidad en las fases iniciales de un proyecto.

Elementos del Agile Project Management:

La guía se explica en los siguientes elementos clave:

 8 principios
 Filosofía
 Ciclo de vida del Proyecto (Proceso)
 Productos definidos, roles y responsabilidades (Personas)
 Técnicas recomendadas (Prácticas)

c) Projects in Controlled Environments (PRINCE2)

PRINCE 2 es un método estructurado de gestión de proyectos. Es una

aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de
proyectos que se ha convertido en el estándar de para la organización,
5
gestión y control de proyectos.

El método divide los proyectos en fases manejables permitiendo el

control eficiente de los recursos y el control periódico de su
evolución. PRINCE2 está "basado en los productos", es decir, los planes
del proyecto se centran en obtener resultados concretos, y no sólo en la
planificación de las actividades que se llevan a cabo; PRINCE2
proporciona un lenguaje común en los proyectos.

Beneficios del PRINCE 2

 Un comienzo organizado y controlado, asegurando que existe una

razón válida para el proyecto y que todas las personas y los
recursos están organizados y listos para el proyecto.
 Un desarrollo organizado y controlado, asegurando que, una vez
que el proyecto está organizado y ha comenzado, su validez se
mantiene y el trabajo realizado es controlado durante toda la vida
del proyecto.
 Un final organizado y controlado: un final controlado es siempre
mejor que la tendencia natural a la deriva en la vida operativa del
producto de un proyecto, por ello, tenemos que asegurarnos de
que la entrega inmediata del proyecto ha sido aceptada por
nuestro cliente antes de cerrar el proyecto oficialmente.
 Revisiones periódicas de los progresos.
 Flexibilidad en las decisiones.
 Dirección de control automática en caso de desviación del plan
original gracias al principio de “Gestión por Excepción”.
 Implicación de la dirección y de aquellos que participan en el
proyecto en el momento y lugar adecuado.
 Buena comunicación entre el proyecto, la dirección del proyecto y
el resto de la organización.

Elementos del PRINCE 2:

El método se explica a través de los siguientes elementos clave:

 7 Procesos que forman la Gestión de Proyectos

 7 Principios que forman la base de un buen método de gestión de
proyectos
  7 Temáticas o áreas de conocimiento que apoyan determinadas
6
áreas clave de la gestión de proyectos
d) Capability Maturity Model (CMM)

El CMM (Capability Maturity Model for Software), es decir, Modelo de

Madurez de Capacidades. Fue creado por el Software Engineering
Institute (SEI) y tiene como Meta el describir los elementos principales
para llegar a cabo los procesos de software de una forma efectivos. El
CMM consiste en una serie de procedimientos destinados a evaluar y
mejorar los procesos de desarrollo, implementación y mantenimiento del
software. Aunque aún está en vías desarrollo, es un estándar que la
industria acepta para evaluar y garantizar la calidad y madurez de sus
aplicaciones. Por otro lado, hay CMMs para procesos que no son
estrictamente en el sector del software, como por ejemplo el BMP.

Niveles del CMM:

CMM define cinco niveles de madurez para una organización y

proporciona un marco para moverse a partir de un nivel al siguiente. Las
guías CMM contienen actividades diseñadas para ayudar a una
organización para mejorar sus procesos con la meta de alcanzar
capacidad de repetición, y control de los mismos. El CMM ha ganado
considerable credibilidad en las industrias intensivas en el uso de
conocimientos. La implantación del CMM ha permitido mejoras
considerables en la calidad de los productos y bajado perceptiblemente
el costo del desarrollo dentro de grandes compañías.

Las organizaciones han probado que mejorando sus procesos de

desarrollo, CMM del nivel 1 al nivel 3, puede bajar su costo por hasta
50-60%. Aún más, quienes han estado en el negocio de la productividad
del desarrollo del software por años, sostienen que la rentabilidad
resultada de mejoras en productividad y reducción en tiempo de llegada
al mercado.

Los niveles del CMM son:

1.- Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente

estable para el desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se
utilicen técnicas correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minados
por falta de planificación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de
las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen
fracasos y casi siempre retrasos y sobre costes. El resultado de los
7
proyectos es impredecible.
2.- Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas
prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos, existen unas
métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relación
con subcontratistas y clientes está gestionada sistemáticamente.
3.- Definido. Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel
las organizaciones disponen de correctos procedimientos de
coordinación entre grupos, formación del personal, técnicas de
ingenierías más detalladas y un nivel más avanzado de métricas en los
procesos. Se implementan técnicas de revisión por pares (peer reviews).
4.- Gestionado. Se caracteriza por que las organizaciones disponen de
un conjunto de métricas significativas de calidad y productividad, que se
usan de modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de
riesgos. El software resultante es de alta calidad.
5 – Optimizado. La organización completa está volcada en la mejora
continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se
gestiona el proceso de innovación.

Beneficios de la implantación del modelo CMM:

 Mayor efectividad en la detección de errores a lo largo del ciclo de

vida del desarrollo del software, reduciendo drásticamente el
número de defectos.
 Reducción de las desviaciones en plazo de los proyectos.
 Mayor tolerancia al cambio e incremento de la capacidad de
adopción y adaptación de nuevas Tecnologías.
 Mejora en la rapidez y efectividad de respuesta ante exigencias del
negocio.
 Mejora en la colaboración y comunicación.
 Mitigación de Riesgo.
 Reducción de los costes del proyecto.

Implementación en la organización:

Una empresa que decide implantar el modelo CMM, indica que no sólo
se preocupa por la calidad de su organización sino que quiere constituir
un proceso continuo de mejora.

Una de las principales ventajas de una empresa que implanta CMM es

que es mucho más flexible a la hora de integrar nuevos procesos.

e) Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS)

Normas de competencia de desempeño, también llamadas normas de
8
competencia laboral, son ampliamente utilizadas en todo el mundo y se
han desarrollado en el marco de normas y calificaciones
gubernamentales.
GAPPS ha desarrollado dos estándares globales y son:

 Gerente del proyecto global

 Gerente del programa global

Estructura:
Estas normas de competencia de desempeño suelen abordar al menos
las dos preguntas siguientes:

¿Lo que se suele hacer en esta ocupación, profesión o función conforme

a sus competencias?
¿Qué nivel de rendimiento se considera generalmente aceptable para
inferir la competencia?
En las normas gapps, estas preguntas son respondidas por la definición:
Unidades de Competencia
Una unidad de competencia define una amplia área de desempeño
profesional u ocupacional que sea significativo para los profesionales y
que se demuestra por los individuos en el lugar de trabajo. El marco
GAPPS Nivel 1 incluye cinco unidades de competencia, mientras que
GAPPS Nivel 2 incluye seis.
Elementos de Competencia
Elementos de competencia describen los componentes clave de
rendimiento en el trabajo dentro de una unidad. Describen lo que se
hace por las personas en el lugar de trabajo, pero no prescribe cómo se
realiza el trabajo. Por ejemplo, los administradores de proyectos deben
"definir los riesgos y las respuestas a los riesgos para el proyecto", pero
pueden hacerlo por sí mismos o delegar el trabajo a los demás. Además,
hay muchas herramientas y técnicas que podrían utilizar diferentes.
Cada unidad en el marco GAPPS tiene 3-6 Elementos.
Criterios de Desempeño
Criterios de Desempeño establecen el tipo y / o el nivel de rendimiento
necesario para demostrar su competencia. Describen los resultados y / o
acciones observables en el lugar de trabajo a partir del cual el
desempeño competente puede inferirse. En el marco GAPPS, criterios de
desempeño pueden ser satisfechas de muchas maneras diferentes; no
9
hay obligatorias enfoques, herramientas o metodologías.
Declaraciones Gama
Declaraciones Rango ayudan a asegurar una interpretación coherente de
los elementos y los criterios de desempeño mediante la ampliación en
los aspectos críticos o significativos de ellos para permitir una aplicación
coherente en los distintos contextos. Cuando los estados Rango
contienen listas, las listas son generalmente ilustrativas y no
exhaustivas.
Los Criterios de Desempeño en este documento se centran en el
rendimiento del umbral - demostración de la capacidad de hacer algo en
un nivel considerado aceptable en el lugar de trabajo. No miden
rendimiento superior - lo que los mejores gestores de proyectos hacen.
Los ejecutantes superiores deben, sin embargo, ser capaces de
satisfacer los criterios de umbral sin dificultad.
Las normas GAPPS incluyen el número mínimo de criterios de
rendimiento necesarios para inferir la competencia. Como resultado, un
candidato debe satisfacer todos los criterios de rendimiento en las
unidades aplicables con el fin de ser visto como competente. Además,
los criterios de rendimiento representan diferentes niveles de detalle. El
número de criterios de rendimiento en una unidad o elemento no es
proporcional a la cantidad de tiempo y esfuerzo que un gerente de
proyecto debe pasar en esa área para ser visto como competente.

Gapps Normas Project Manager:

La primera iniciativa de la GAPPS ha sido el desarrollo de normas para el

rol de Jefe de Proyecto. Uno de los retos en hacer esto fue definir el
papel del director de proyecto de una manera que sería aplicable en una
amplia gama de organizaciones, áreas de aplicación y tipos de proyectos
El estándar Gerente GAPPS proyecto está escrito en el formato de un
rendimiento basado en la competencia normal. Esta es una forma
particular de la norma que pretende abordar dos cuestiones clave;

 Lo que se suele hacer en esta ocupación, profesión o función por

intérpretes competentes?
 Qué nivel de rendimiento se considera generalmente aceptable
para inferir la competencia
GAPPS ha desarrollado un enfoque para clasificar los proyectos en
10
función de su complejidad de gestión. El marco GAPPS utiliza una
herramienta llamada el Factor Tabla Crawford-Ishikura para Roles
Evaluación o CIFTER. La herramienta, llamada así por los dos principales
contribuyentes a GAPPS, se utiliza para diferenciar el papel de
administrador de proyectos basados en la complejidad de los proyectos
gestionados
Hay seis (6) unidades regulados por la Norma GAPPS Proyecto
Manager. Ellos son:

 PM01 Gestione Interesados Relaciones

 PM02 gestionar el desarrollo del Plan para el Proyecto
 PM03 Administrar Proyecto Progreso
 PM04 Gestione Aceptación del producto
 PM05 gestionar las transiciones de Proyecto
 PM06 Evaluar y mejorar el desempeño del proyecto

El estándar GAPPS Proyecto Manager se puede utilizar de muchas

maneras diferentes. Estos incluyen el uso de:

 El mapeo de GAPPS a otras normas nacionales y mundiales para

entender cómo las diferentes normas comparan en términos de los
contenidos que cubren.
 La norma GAPPS como base para la creación de un nuevo
estándar personalizado para su organización.
 La norma GAPPS para realizar evaluaciones de los directores de
proyectos individuales
 La norma GAPPS para revisar el contenido de los cursos de
formación que se ofrecen para asegurarse de que se incluyen
todos los aspectos de competencia de un gerente de proyecto
debe poseer

f) Quality Management Systems and Guidelines for Quality

Management in Projects (ISO 10006:2003)

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación

mundial de unidades de normalización nacionales (organismos
miembros de ISO). Cualquier trabajo relacionado con la preparación de
las normas internacionales normalmente se hace por los comités
11
técnicos de la ISO.

ISO 10006 fue preparada por el Comité Técnico ISO / TC 176, Gestión
de Calidad y Aseguramiento de la Calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de
la calidad. ISO 10006 proporciona orientación sobre la calidad de los
procesos de gestión de proyectos. Su objetivo es crear y mantener
procesos y productos de calidad en los proyectos, lo que requiere un
enfoque sistemático para garantizar que:

 Las necesidades de los clientes implícitas se entiendan y se

cumplan
 Las necesidades de los actores interesados son entendidas y
evaluadas
 La política de calidad se incorpora a la gestión de la organización.

ISO 10006 pretende ofrecer "orientación sobre los elementos del

sistema de calidad, conceptos y prácticas para que la aplicación es
importante, y tiene un impacto en el logro de la calidad en la gestión de
proyectos".

El documento de orientación es aplicable a proyectos de diversa

complejidad, pequeños o grandes, de corta o larga duración, en distintos
entornos, y con independencia del tipo de producto o proceso en
cuestión. Esto puede requerir un poco de adaptación de la guía para
adaptarse a un proyecto en particular.

ISO 10006 puede ser utilizado por las organizaciones para asegurar que
están aplicando el enfoque basado en procesos de ISO 9001: 2000 para
los proyectos, aunque el uso de la norma no es un requisito de las
certificaciones de terceros Puede, sin embargo, utilizarse como base por
acuerdo entre las organizaciones involucradas en el proyecto.

De acuerdo con la norma ISO 10006, las normas de gestión de la

calidad incluyen:
 Orientación del cliente,
 Liderazgo,
 La participación de la gente,
 Enfoque basado en procesos,
 Enfoque de sistema para la gestión,
 La formación continua.
 La toma de decisiones basadas en los hechos,
 Conexiones ventajosas con los proveedores.
El manejo exitoso de los procesos empresariales dentro del sistema de
12
gestión de calidad es necesario para que una organización logre sus
objetivos. Todos los sistemas de gestión de la calidad deben ser lo más
coherente posible con el sistema de gestión de calidad existente en la
organización iniciadora.

Los documentos internos generados por la organización y la realización

de la actividad deben ser definidos y controlados con el fin de
proporcionar una eficiente planificación, ejecución y supervisión de la
empresa.

En esta norma, el sistema de gestión de calidad debe ser evidenciado y

se recogerá en el plan de calidad de la empresa.

Respecto de los contratos, el cliente puede determinar los requisitos del

plan de calidad. Estos requisitos no deben limitar la amplitud del plan de
calidad aplicado por la organización realizando.

g) Team Software Process (TSP)

Existen diferentes metodologías para la mejora de procesos, la mayoría

de ellas se basa en la mejora de procesos que dan como resultado un
servicio o producto, la que a continuación se presenta, se basa en el
desarrollo de los equipos que desarrollan software. EL TSP busca
integrar un equipo que tenga como punto de partida la unificación del
mismo, para poder llevar a cabo todos aquellos procedimientos que
puedan realizar mejoras a los procesos que desarrollan.

El Team Software Process (TSP) es un proceso de desarrollo para

equipos de ingeniería basados en CMMI, ayuda a conformar equipos
para el desarrollo de software de calidad. TSP proporciona directrices
para ayudar a un equipo a establecer sus objetivos, a planificar sus
procesos y a revisar su trabajo con el fin de que la organización pueda
establecer prácticas de ingeniería avanzadas y así obtener productos
eficientes fiables y de calidad,

TSP es una solución basada en procesos para resolver problemas de

negocio, tales como: predictibilidad de costo y tiempo, mejora de
productividad y ciclos de desarrollo y mejora de calidad de productos.

TSP está formado por dos componentes primarios que abarcan distintos
aspectos del trabajo en equipo:
  Formación del equipo de trabajo
13
 Gestión del equipo de trabajo

Con TSP, los equipos encuentran y reparan defectos en etapas

tempranas del proceso de desarrollo, esto reduce de manera importante
el tiempo de pruebas. Con un testing más corto, el ciclo completo se
reduce.

A diferencia de otros métodos, TSP mejora el desempeño tanto de

equipos como individuos, es disciplinado y agil, provee beneficios
inmediatos y medibles y acelera las iniciativas de mejora de procesos
organizacionales.

En las fases del ciclo TSP se planea el número de ciclos. Dentro de cada
ciclo se realiza:

 Lanzamiento
 Estrategia
 Plan
 Requisitos
 Diseño
 Implementación
 Pruebas

h) Total Cost Management Framework

Gestión total de costos (TCM) es el nombre dado por AACE Intenacional

a un procesimiento para la aplicación y conocimientos de ingeniería de
costos. También es el primer proceso integrado o metodología para la
cartera, programa y gestión de proyectos. ACCE introdujo por primera
vez el concepto en la década de 1990 y publicó la presentación completa
del proceso en el “Marco de Gestión Total de Costo”, en 2006

Un elemento único del proceso de TCM es que integra todos los pasos
que una organización debe tomar para implementar su estrategia de
negocios. Esto incluye el seguimiento y la toma de conciencia de un
problema de rendimiento con un activo en su cartera de activos (es
decir, la base de activos de capital), para completar un proyecto y la
entrega de un activo modificado o nuevo en la cartera de la
compañía. También se ocupa de la gestión de varios proyectos como un
programa o cartera de proyectos.
TCM ha encontrado su mayor audiencia en las empresas que hacen
14
grandes inversiones de capital en activos de capital fijo a través de
proyectos de construcción (por ejemplo, petróleo y gas, química,
farmacéutica, servicios públicos, etc). Sin embargo, el proceso es la
industria genérica y está encontrando un uso más amplio de TI,
software y otras empresas.

i) V-Model

Modelo V significa Verificación y validación del modelo. Al igual que el

modelo de cascada, el ciclo de la vida en forma de V es un camino
secuencial de la ejecución de los procesos. Cada fase debe ser
completada antes de que comience la siguiente fase. Pruebas del
producto está prevista en paralelo con una fase correspondiente del
desarrollo.

Diagrama de V-modelo:

Las diversas fases del modelo en V son como sigue:

Requisitos como BRS y SRS comienzan el modelo de ciclo de vida al
15
igual que el modelo de cascada. Pero, en el que se inicia este modelo
antes de su desarrollo, una prueba del sistema se crea plan. El plan de
pruebas se centra en el cumplimiento de las funciones especificadas en
la reunión requisitos.

La fase de diseño de alto nivel (DAN) se centra en la arquitectura y el

diseño del sistema. Se proporciona información general de la solución,
plataforma, sistema, producto y servicio / proceso. Una prueba de
integración. El plan está creado en esta fase y con el fin de probar las
piezas de la capacidad de los sistemas de software para trabajar juntos.

La fase de diseño de bajo nivel (LLD) es donde los componentes de

software están diseñados reales. Define la lógica real para todos y cada
componente del sistema. Diagrama de clases con todos los métodos y
las relaciones entre las clases está bajo LLD. Pruebas de componentes
se crean en esta fase también.

La fase de ejecución es, de nuevo, donde la codificación se lleva a

cabo. Una vez que la codificación es completa, el camino de la ejecución
continúa hasta el lado derecho de la V en la que los planes de prueba
desarrollados anteriormente ahora se ponen en uso.

Codificación: Este es en la parte inferior del modelo V-Shape. Diseño del

módulo se convierte en el código por los desarrolladores.

Ventajas de la V-modelo:

 Simple y fácil de usar.

 Prueba de actividades como la planificación. El diseño de pruebas
sucede mucho antes de la codificación. Esto ahorra mucho
tiempo. Por lo tanto mayores posibilidades de éxito en el modelo
de cascada.
 Seguimiento de defectos proactiva - que es las anomalías se
encuentran en una etapa temprana.
 Evita el flujo descendente de los defectos.
 Funciona bien para pequeños proyectos en los que se entienden
fácilmente los requisitos.

Desventajas de la V-modelo:

 Muy rígido y menos flexible.

  El software se desarrolla durante la fase de ejecución, por lo que
16
no se producen prototipos tempranos del software.
 Si los cambios ocurren en medio camino, a continuación, los
documentos de prueba, junto con documentos de requerimientos
tiene que actualizarse.

En donde utilizar el modelo en V:

El modelo en forma de V se debe utilizar para las pequeñas y proyectos

de tamaño mediano donde los requisitos son claramente definidos y
establecidos.
El modelo V-forma debe ser elegido cuando amplios recursos técnicos
están disponibles con los conocimientos técnicos necesarios.
Se requiere de alta confianza de los clientes para elegir el enfoque en
forma de V modelo. Dado que, no se producen prototipos, hay un muy
alto riesgo que implica el cumplimiento de las expectativas del cliente.

j) The Logical Framework Approach

El Enfoque de Marco Lógico (LFA) es un proceso de análisis y un

conjunto de herramientas que se utilizan para apoyar la planificación y
gestión de proyectos. Según el Banco Mundial (2000), "Marco Lógico
tiene el poder de comunicar los elementos esenciales de un proyecto
complejo en todo el ciclo del proyecto. Se utiliza para desarrollar el
diseño general de un proyecto, para mejorar la ejecución de los
proyectos de monitoreo y para fortalecer la evaluación periódica del
proyecto "(véase también el seguimiento y la evaluación
participativa) . Proporciona un conjunto de conceptos que se utilizan
como parte de un proceso iterativo para ayudar al análisis estructurado
y sistemático de un proyecto o una idea de programa.

El marco lógico se aplica en la planificación, implementación y

evaluación de proyectos y programas específicos dentro de un plan de
acción. Es valioso para la realización de controles lógicos durante el
diseño del proyecto, así como para el seguimiento de los avances y la
revisión de las actividades y salidas durante la ejecución del proyecto.

Usando el LFA para el proyecto o programa de diseño se impone mayor

rigor en la evaluación de lo que se quiere lograr.
Las ventajas de este enfoque son:
17

 Durante las etapas iniciales, puede ser utilizado para probar ideas
y conceptos de proyectos para determianr su relevancia y utilidad.
 Orienta al análisis sistemático y lógico de los elementos clave.
 En el se definnen los vínculos entre los factores y los proyectos
externos
 Durante la ejecución el marco lógico sirve como la principal
referencia para la elaboración de planes de trabajo detallados
 Un marco lógico proporciona indicadores que los avances y logros
del proyecto se pueden evaluar
 Proporciona una metodología común y la terminología entre los
gobiernos, los organismos

Al Marco Lógico se le conoce también como la matriz de planificación

del proyecto, y proporciona un resumen del proyecto en un formato de
una o dos páginas:

 La Meta/Objetivo específico responde a la pregunta de por

qué está siendo propuesto un proyecto.
 Los Resultados esperados dice que se espera que el proyecto
alcance.
 Las Actividades especifican como el proyecto va a llevar a cabo los
resultados esperados.
 Las Premisas identifican cuáles factores externos son cruciales
para el éxito del proyecto.
 Los IVOs especifican cómo se puede determinar el éxito del
proyecto.
 Los MOVs identifican dónde se puede encontrar la información
requerida para evaluar el éxito del proyecto.

Una vez que el proyecto ha sido introducido al Marco Lógico y analizado

por su consistencia lógica, este puede ser considerado aceptable para
presentarlo.
Referencias:
18

http://www.projectsmart.co.uk/pmbok.php

http://www.qrpinternational.es/index/agile/what-is-agile

http://www.softqanetwork.com/%C2%BFque-es-el-modelo-cmm

http://www.globalpmstandards.org/

http://www.cbisco.com.au/iso-100062003-guideline-to-quality-in-
project-management/

http://alejandrogomeztsp.blogspot.mx/

http://istqbexamcertification.com/what-is-v-model-advantages-
disadvantages-and-when-to-use-it/

http://www.sswm.info/category/planning-process-
tools/implementation/implementation-support-tools/project-
design/logical-f

http://www.fao.org/wairdocs/x5405s/x5405s1g.htm