Sunteți pe pagina 1din 25

CAPITOLUL XII

BUGETELE ÎNTREPRINDERII
Cuvinte cheie:
 previziune financiară, management performant, buget al
întreprinderii, control bugetar, management financiar,
planificare, obiective, perioade, resurse, responsabilităţi, plan de
afaceri, organigramă bugetară;
 buget de venituri şi cheltuieli, buget de investiţii, buget de
trezorerie, bilanţ financiar, buget comercial, buget de distribuţie,
buget de aprovizionare, buget de resurse umane;
 plan financiar de orientare generală, buget anual centralizat,
buget anual specific;
 indicatori de lichiditate, indicatori de gestiune, indicatori de
profitabilitate;

12.1. Consideraţii cu privire la previziunea financiară a întreprinderii

Principalele funcţii ale managementului financiar sunt: previziunea,


organizarea, coordonarea, antrenarea - motivarea, controlul şi evaluarea
activităţilor pentru o entitate organizatorică.
Previziunea este prima funcţie a managementului financiar şi are
rolul de a stabili obiectivele si modalităţile de realizare a acestora, resursele
necesare, termenele si performanţele scontate.
„Previziunea este expresia unui management performant, prin care
se valorifică cât mai eficient potenţialul intern al întreprinderii (comercial,
tehnic, economic, managerial etc.), luând în calcul şi toate variabilele şi
influenţele mediului ambiant. În lipsa unei planificări, managementul
întreprinderii nu ar avea drept repere decât realizările proprii ale perioadelor
precedente sau realizările concurenţei, care au fost determinate de condiţiile
concrete ale acelei perioade şi care nu se extrapolează întocmai în perioada
următoare. O caracteristică a vieţii economice occidentale este preocuparea

1
pentru bugetarea oricărei acţiuni sau activităţi, indiferent de amploarea sau
însemnătatea ei în activitatea generală a întreprinderii”.1
Instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele
întreprinderii care, spre deosebire de bilanţ şi contul de rezultate, nu sunt
destinate marelui public, ci nevoilor interne ale întreprinderii de orientare
spre realizarea obiectivelor propuse în exerciţiul financiar viitor.
Bugetele întreprinderii sunt instrumente economico-financiare care
exprimă, în expresie monetară, principalele obiective stabilite atât la nivelul
întreprinderii, cât şi la nivelul subdiviziunilor sale organizatorice.
Preocuparea pentru previziunea financiară trebuie însoţită de
controlul bugetar al realizărilor faţă de previziuni, al cauzelor abaterilor
pentru a modifica, după caz, previziunile atunci când realitatea impune
aceasta sau, invers, să se acţioneze pentru a se apropia realizările de
previziuni.
Previziunea, ca principală funcţie a managementului financiar, are
două componente esenţiale: planificarea pe termen lung si planificarea pe
termen scurt a activităţilor care formează ansamblul întreprinderii.
Planificarea pe termen mediu (1-3 ani) sau lung (3-5 ani) are ca scop
consolidarea afacerii şi se concretizează prin stabilirea obiectivelor
strategice, a investiţiilor şi surselor de finanţare necesare; de asemenea, se
analizează definirea şi punerea în practică a diverselor strategii (de piaţă, de
dezvoltare a personalului, de perfecţionare a tehnologiilor, de asigurare a
calităţii, de informatizare a întreprinderii) care se adaptează cel mai bine la
ciclul de viată al întreprinderii - debutul afacerii, dezvoltare, maturitate si
declin. Previziunea financiară pe termen scurt se referă la durata unui
exerciţiu (1 an) şi are ca scop principal planificarea, coordonarea şi controlul
activităţii în scopul obţinerii de profit maxim şi / sau de cash-flow pozitiv,
pentru a se asigura toate condiţiile necesare desfăşurării activităţii
întreprinderii.

12.2. Sistemul bugetar – parte a planificării financiare pe termen scurt

Un buget 2poate fi definit ca fiind expresia financiară a obiectivelor


unei entităţi organizatorice şi a modalităţilor de realizare a acestora, pentru o

1
Stancu, Ion - Finanţe, Ed. Economică, 1996, pag. 414;
2
Dragotă, Victor; Obreja, Laura, Ciobanu, Anamaria, Dragotă, Mihaela, Management
financiar. Analiza financiară şi gestiunea financiară operaţională, Editura Economică,
Bucureşti, 2003, p. 153;

2
perioadă stabilită de managementul întreprinderii (responsabilii de bugete).
Deci bugetul exprimă, în unităţi monetare, următoarele elemente:
 obiective (ce se urmăreşte a se realiza în perioada următoare);
 perioade (când încep şi când se finalizează obiectivele propuse);
 resurse (cât costă realizarea obiectivelor stabilite);
 responsabilităţi (cine coordonează şi răspunde pentru realizarea
obiectivelor).
În general, bugetele se întocmesc în unităţi monetare, pentru a se
asigura omogenitatea sistemului bugetar; o serie de bugete specifice pe
tipuri de activităţi se pot exprima şi în etalon cantitativ, de exemplu: cantităţi
de produse, kilometri de parcurs etc., dar aceste estimări nu sunt urmărite şi
apreciate la nivelul global al întreprinderii.
De asemenea, recomandăm ca bugetele să se întocmească într-o
monedă cât mai stabilă şi care să permită uşor comparabilitatea valorilor pe
diverse perioade.
Bugetul se elaborează ulterior întocmirii unui succint plan de afaceri,
prin care se precizează explicit care sunt obiectivele şi strategia prin care se
urmăreşte realizarea acestora la termenele stabilite de conducerea
întreprinderii.
Deşi bugetul reprezintă o previziune centralizată a obiectivelor şi
strategiilor generale la nivel de întreprindere, prin implementarea acestui
sistem de management se urmăreşte descentralizarea activităţilor şi
responsabilizarea la nivel de „top” şi „middle” management.
Pentru realizarea unui sistem bugetar eficient, trebuie respectate
următoarele principii generale:3
1. principiul totalităţii, care impune acoperirea, pe cât posibil, a tuturor
activităţilor întreprinderii într-o coordonare care să asigure echilibrul
dintre diverse servicii funcţionale şi operaţionale;
2. principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate
din întreprindere; un buget este întotdeauna sub autoritatea unui
responsabil de activitate. (de exemplu: directorul comercial este
responsabilul bugetului de vânzări, directorul tehnic este
responsabilul bugetului de producţie etc.); există deci posibilitatea
identificării bugetului cu o persoană responsabilă;
3. principiul menţinerii solidarităţii între departamente şi al
concordanţei cu politica generală a întreprinderii. Sistemul bugetar
trebuie să îndepărteze tendinţa de supraevaluare a importanţei unor
compartimente în detrimentul altora şi să contribuie la realizarea, cât
mai eficace, a obiectivelor strategice ale întreprinderii.
3
Stancu, Ion - Finanţe, Ed. Economică, 1996, pag. 416;
3
4. principiul supleţei într-un cadru economico-social, din ce în ce mai
supus unui set de constrângeri. Un buget trebuie să permită
adaptarea la modificările mediului extern întreprinderii.
5. principiul concordanţei cu politica de personal pentru a determina o
motivaţie şi o adeziune a personalului, conforme cu obiectivele
strategice urmărite. Acestea sunt realizabile printr-un sistem de
incitare de tip penalităţi / recompense cât mai obiectiv posibil
(reduceri de salarii, retrogradări, prime de buget, promovări etc.), cât
şi printr-un climat informai şi cultural intern, compatibil cu
menţinerea şi consolidarea prestigiului întreprinderii.
Dacă întreprinderea se află în primul an de implementare a
conducerii prin bugete, se recomandă elaborarea unui Ghid de întocmire a
bugetelor (manualul bugetului), care reprezintă o documentaţie elaborată pe
specificul activităţii unei companii şi care conţine următoarele informaţii:
- organigrama bugetară şi responsabilii centrelor de buget definite;
- metodologia de fundamentare a bugetelor;
- modalitatea de realizare a controlului bugetar;
- indicatorii de evaluare a performanţelor.
Ghidul de elaborare a bugetelor va fi întocmit de o echipă formată
din responsabilul desemnat de conducerea întreprinderii cu coordonarea
activităţii de fundamentare a bugetelor şi un consultant extern, specialist în
domeniul planificării şi analizei financiare. După finalizarea şi aprobarea
documentaţiei care reprezintă manualul bugetului companiei, urmează etapa
de instruire a responsabililor de bugete şi etapa de elaborare a bugetelor.
Responsabilii de bugete vor fi asistaţi de un consultant extern în elaborarea
bugetelor, cel puţin în primul an de implementare a managementului prin
bugete.
Prin organigrama bugetară4 care, de cele mai multe ori, se suprapune
cu organigrama funcţională a întreprinderii, se stabilesc centrele de buget şi
responsabilii acestora care vor elabora bugetele parţiale, specifice activităţii
proprii diviziunii organizatorice pe care o coordonează.
Ca şi metode de bugetare, construcţia bugetară se poate elabora:
• „de sus în jos” - când se stabilesc mai întâi obiectivele
generale şi strategia întreprinderii, care se regăsesc în bugetul
centralizat sub forma unor niveluri minime pentru venituri şi niveluri
maxime pentru diverse tipuri de cheltuieli, iar aceste elemente devin

4
Dragotă, Victor; Obreja, Laura, Ciobanu, Anamaria, Dragotă, Mihaela, Management
financiar. Analiza financiară şi gestiunea financiară operaţională, Editura Economică,
Bucureşti, 2003, p. 158;

4
repere esenţiale pentru stabilirea obiectivelor specifice pe
departamente şi a bugetelor pentru propriile activităţi;
• „de jos în sus” - când se trasează liniile generale privind
obiectivele şi strategia întreprinderii, care se comunică principalilor
responsabili de departamente, aceştia urmând să îşi stabilească
propriile obiective şi bugete, fără să existe restricţii bugetare iniţiale;
bugetul consolidat la nivel de întreprindere se obţine prin totalizarea
şi corelarea bugetelor parţiale pe departamente;
• prin îmbinarea celor două metode - „de sus în jos” şi „de jos
în sus” - şi prin discuţii şi negocieri cu toţi responsabilii de bugete se
va obţine varianta finală a estimării financiare a activităţii viitoare a
unei companii.
În viziunea anglo-saxonă, există următoarele sisteme alternative de
bugetare:
1. bugetele cu baza zero (engl., „zero-based budgeting”) care
presupun estimarea costurilor printr-o apreciere atentă a
activităţilor bugetate, fără a ţine cont de evoluţiile înregistrate în
perioadele anterioare; aceste estimări vor fi însoţite de precizări
cu privire la următoarele elemente: obiective urmărite, activităţi
desfăşurate şi resurse necesare;
2. bugetele glisante (engl., „continuous budgets”) sunt bugetele
care se actualizează continuu pe baza realizărilor din perioada
încheiată anterior, la care se adăugă previziunile pentru perioada
următoare;
3. bugetele pe activităţi (engl., „activity-based budgeting”)
evidenţiază costurile estimative pe activităţi, deci se poate
determina costul pe unitatea de activitate;
4. bugetele pe programe (engl., „planning, programming budgeting
systems”) sunt folosite mai ales de organizaţiile non-profit sau
de departamentele guvernamentale pentru realizarea unui singur
obiectiv foarte bine definit, care trebuie realizat într-o anumită
perioadă.
Există şi varianta de bugetare pe baza analizei performanţelor
anterioare, având în vedere că se păstrează o anumită corelaţie între vânzări
şi ponderea diverselor tipuri de cheltuieli în vânzări.
Procedura de elaborare a bugetelor anuale poate dura 3-4 luni şi
cuprinde următoarele etape:
1. stabilirea obiectivelor generale pentru următorul exerciţiu financiar,
obiective care fac parte din planificarea pe termen lung a activităţii
companiei;

5
2. realizarea unei analize a mediului extern (privind evoluţia pieţei pe
care activează întreprindere, situaţia generală a economiei naţionale
şi internaţionale, variaţia cursului de schimb, reglementările legale,
fiscalitatea etc.) şi evaluarea impactului asupra evoluţiei
întreprinderii;
3. întocmirea analizei - diagnostic la nivelul întreprinderii, pentru
identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe în cadrul fiecărui
domeniu de activitate;
4. stabilirea obiectivelor specifice şi elaborarea proiectelor de bugete
pentru fiecare centru definit prin organigrama bugetară;
5. întocmirea şi aprobarea bugetelor întreprinderii, la nivel centralizat
şi pentru fiecare centru de responsabilitate, pe perioade operative de
gestiune (an, trimestru, lună).
Sistemul bugetar cuprinde următoarele bugete sintetice la nivelul
întreprinderii:
 Bugetul de Venituri şi Cheltuieli;
 Bugetul de Investiţii;
 Bugetul de Numerar (bugetul de trezorerie);
 Bilanţul Financiar.
Cele mai importante bugete specifice, proprii activităţilor unei
companii sunt:
 Bugetele Comerciale, care se regăsesc sub forma Bugetului de
Vânzări, Bugetului de Marketing, Reclamă şi Publicitate,
Bugetul de Distribuţie;
 Bugetul de Producţie;
 Bugetul de Aprovizionare;
 Bugetul de Resurse Umane;
 Bugetul Administraţiei Generale.
O parte din aceste bugete au caracter imperativ, în sensul că impun
responsabililor de buget să nu depăşească previziunile bugetare (ex: bugetul
administraţiei), iar altele sunt bugete orientative, ajustabile dacă este cazul
(ex: bugetul de producţie).
Orice întreprindere este supusă unor limite ale activităţii sale, cum ar
fi: capacitatea de producţie, spaţiile de depozitare, reţeaua de aprovizionare
sau de desfacere etc, de care trebuie să se ţină seama, în primul rând, în
elaborarea bugetelor. O dată ce a fost determinat factorul limitativ şi s-a
elaborat bugetul aferent acestuia se va continua cu elaborarea celorlalte
bugete specifice.

6
De asemenea, este important ca de la începutul fundamentării
bugetelor, pe lângă obiective şi strategii, să se cunoască şi detaliile legate de
politicile interne ale întreprinderii în ceea ce priveşte5:
 metoda de stabilire a preţurilor de vânzare;
 metoda de calculaţie a costurilor;
 metoda de amortizare;
 politica de stocaj şi de evaluare a stocurilor;
 politica de acordare a creditului comercial;
 politica de plată a furnizorilor;
 politica de finanţare şi cea de distribuire a dividendelor.
Nu trebuie să uităm că procesul sau sistemul bugetar cuprinde două
componente: bugetul şi controlul bugetar. Prin controlul bugetar se compară
permanent rezultatele reale obţinute cu previziunile exprimate în bugete, în
scopul stabilirii cauzelor abaterilor, informării conducerii si luării măsurilor
corective necesare. Controlul bugetar se face în cadrul, şi în limita
obiectivelor stabilite prin bugete şi la nivelul elementelor controlabile de
responsabilii de bugete.
Principalul furnizor de informaţii pentru controlul bugetar este
contabilitatea - managerială şi analitică. În timp ce contabilitatea financiară
este standardizată şi prezintă informaţii care pot fi făcute publice prin
bilanţul contabil şi contul de rezultate, contabilitatea managerială sau de
gestiune este organizată după un sistem propriu nevoilor de informare
internă ale întreprinderii; se referă în general la activităţi specifice ale
companiei şi poate încorpora şi aspecte non-monetare (de exemplu, situaţia
de kilometri parcurşi de maşinile companiei, numărul de cursuri la care au
participat salariaţii din fiecare departament etc.). Contabilitatea managerială
se organizează pe centrele de responsabilitate definite prin buget.

12.3. Tipologia bugetelor întreprinderii. Legătura dintre bugete şi


relaţiile bugetare

Sistemul planificării bugetare poate cuprinde trei tipuri de bugete:6


 planul financiar de orientare generală, pe termen lung (3-5
ani), prin care se precizează obiectivele strategice ale companiei,

5
Dragotă, Victor; Obreja, Laura, Ciobanu, Anamaria, Dragotă, Mihaela, Management
financiar. Analiza financiară şi gestiunea financiară operaţională, Editura Economică,
Bucureşti, 2003, p. 159;

6
Stancu, Ion - Finanţe, Ed. Economică, 1996, pag. 418;
7
care se regăsesc exprimate sub forma Programelor de Investiţii şi
Programelor de Finanţare;
 bugetul anual centralizat al întreprinderii, care reflectă
obiectivele generale ale întreprinderii şi modalităţile de realizare
a acestora exprimate sub forma: Bugetului de Venituri şi
Cheltuieli, Bugetului de Investiţii, Bugetului de Trezorerie,
Bilanţului Financiar;
 bugetele anuale specifice diferitelor activităţi economice ale
întreprinderii: Bugetul de Vânzări, Bugetul de Marketing,
Reclamă şi Publicitate, Bugetul de Distribuţie, Bugetul de
Producţie, Bugetul de Aprovizionare, Bugetul de Administraţie,
Bugetul încasărilor, Bugetul Plăţilor etc.;
Este foarte important ca planificarea financiară să fie realizată atât pe
termen lung, cât şi pe termen mediu şi scurt, pentru a se putea evalua global
toate resursele necesare realizării obiectivelor la termenele stabilite de
managementul întreprinderii.

12.3.1. Bugetele centralizatoare sau anuale

Să presupunem că un manager al unei întreprinderi şi-a propus să


implementeze managementul prin bugete. Pentru aceasta, principalii
manageri au considerat necesar să participe mai întâi la un program de
pregătire profesională care a vizat însuşirea noţiunilor de bază privind
managementul financiar. În cadrul acestui program a fost prezentat şi un
model succint de elaborare a bugetelor la nivelul unei companii cu activităţi
de producţie şi comerţ (a se vedea figura). Fiecare manager a studiat acest
model general, dar a reţinut ceea ce este specific activităţii şi nevoilor
interne din cadrul propriei întreprinderi.
Managementul prin bugete (etape de lucru)
Punctul de plecare: OBIECTIVELE ŞI STRATEGIA GENERALĂ A
FIRMEI
A. ORGANIGRAMA BUGETARĂ (model general)
CENTRE DE RESPONSABILITATE CENTRE DE COST
MK VZ DF
1 Director Comercial :

S1 S2 S3
2 Director Producţie :

AI AE TR
3 Director de Aprovizionare :

Director General
4 Director de Aprovizionare : EC RU AD

8
B. SISTEMUL BUGETAR (model general)

BUGETE CENTRALIZATOARE BUGETE SPECIFICE

Bugetul de Marketing, Reclamă şi Publicitate


1 Bugetul Cifrei de Afaceri
Bugetul de Distribuţie (desfacere)

Bugetul de Producţie (din punct de vedere al cheltuielilor)


B.V.C. 2 Bugetul de Producţie (din punct de vedere al cheltuielilor)
Bugetul de Investiţii
Bugetul de Numerar Bugetul de Aprovizionare (din punct de vedere al cheltuielilor)
Bilanţul Financiar 3 Bugetul de Aprovizionare (din punct de vedere al cheltuielilor)
Indicatori economico-
financiari Bugetul Administraţiei Generale
4 Bugetul Încasărilor
Bugetul Plăţilor

1 Aprobare Bugerte

2 Execuţie bugetară
Etape

3 Urmărirea execuţiei bugetare

4 Întocmire rapoarte periodice de control bugetar

5 Înregistrarea abaterilor
Identificarea cauzelor
Analiză şi măsuri corective

12.3.1.1. Bugetul de venituri şi cheltuieli

Bugetul de Venituri şi Cheltuieli (B.V.C.)7 este cel mai utilizat buget


al întreprinderii şi exprimă, în termeni financiari, obiectivele generale şi
strategia întreprinderii pe perioada unui an.
Obiectivele financiare reflectate prin Bugetul de Venituri şi
Cheltuieli (B.V.C.) sunt: cifra de afaceri, profitul net şi rata de marjă a
profitului net (profit net / cifra de afaceri).
Responsabilitatea coordonării şi întocmirii bugetului revine
Directorului General şi Directorului Economic sau Coordonatorului de
7
Dragotă, Victor; Obreja, Laura, Ciobanu, Anamaria, Dragotă, Mihaela, Management
financiar. Politici financiare de întreprindere, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 35;

9
Bugete si se bazează pe surprinderea tuturor elementelor de venituri şi
cheltuieli pe ansamblul întreprinderii, conform principiilor unei bugetari
reuşite amintite la începutul prezentului capitol.
Pentru realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, la
elaborarea Bugetului de Venituri si Cheltuieli se stabilesc o serie de restricţii
bugetare privind nivelul minim al marjei comerciale şi / sau nivelul maxim
al costurilor fixe.
Din punct de vedere al formei de prezentare, la fel ca şi pentru
celelalte bugete, nu există formate standardizate; forma de prezentare a
bugetelor este adaptată la nevoile interne ale întreprinderii. Propunem mai
multe variante de prezentare, dintre care amintim:
 varianta 1: venituri şi cheltuieli totale, detaliate pe elemente
componente conform structurii planului de conturi contabile;
 varianta 2: venituri şi cheltuieli pe tipuri de activităţi
(exploatare, financiară);
 varianta 3: venituri şi cheltuieli pe centre de buget, conform
organigramei bugetare;
Cea mai mare pondere a veniturilor şi cheltuielilor se regăseşte la
nivelul activităţii de exploatare, care reprezintă activitatea de bază a unei
companii.
Veniturile din activitatea de exploatare reunesc, mai ales, vânzările
de produse finite, de mărfuri şi prestările de servicii.
Principalele elemente ale cheltuielilor de exploatare se referă la:
 cheltuielile cu mărfurile;
 cheltuielile cu materiile prime şi materialele consumabile;
 cheltuielile cu energia şi apa;
 alte cheltuieli materiale;
 cheltuielile cu lucrările şi serviciile prestate de terţi (întreţinere
şi reparaţii, chirii, asigurări, reclamă şi publicitate, transport
bunuri, poştă şi telecomunicaţii, servicii bancare, alte servicii);
 cheltuielile cu impozite şi taxe;
 cheltuielile de personal;
 cheltuielile cu amortizarea;
Expresia valorică a fiecărei linii de buget (indiferent de conţinutul ei)
se bazează atât pe estimarea consumurilor fizice, cât şi a preţurilor pe
unitatea de resursă consumată.
Privit din alt punct de vedere, Bugetul de venituri şi cheltuieli se
prezintă astfel:
1. Conţinutul bugetului de venituri şl cheltuieli

10
Regiile autonome şi societăţile comerciale cu capital de stat,
denumite în continuare unităţi patrimoniale, au obligaţia să întocmească
anual, cu defalcarea pe trimestre, bugetul de venituri şi cheltuieli. Prin
societăţi comerciale cu capital de stat se înţeleg societăţile la care statul are
aport de capital social.
Bugetul de venituri şi cheltuieli reflectă modul de formare,
administrare şi utilizare a mijloacelor financiare şi asigură fumizarea
informaţiilor necesare fundamentării deciziilor privind gestiunea unităţii
patrimoniale. Prin structura sa, acesta reprezintă instrumentul principal de
programare a rezultatelor financiare, precum şi a fondurilor necesare.
În procesul de elaborare şi de execuţie a bugetului de venituri şi
cheltuieli se urmăreşte respectarea principiilor eficienţei maxime şi
echilibrului financiar.
Unităţile patrimoniale depun proiectele bugetelor de venituri şi
cheltuieli la Ministerul Finanţelor sau la organele teritoriale ale Ministerului
Finanţelor, după caz, precum şi la băncile finanţatoare, în următoarele
cazuri:
– dacă această obligaţie este prevăzută într-un act normativ;
– dacă pentru activitatea unităţilor patrimoniale sunt prevăzute
subvenţii sau alocaţii pentru cheltuieli de capital de la bugetul de
stat sau bugetele locale;
– dacă se solicită împrumuturi cu garanţia statului.
Bugetul de venituri şi cheltuieli se compune din următoarele
formulare:
01 - Bugetul activităţii generale;
02 - Bugetul activităţii de trezorerie;
03 - Principalii indicatori economici şi financiari.

2. Formularele care compun bugetul de venituri şi cheltuieli


Formularul 01: Bugetul activităţii generale conţine date referitoare
la veniturile, cheltuielile şi rezultatele preconizate a se realiza în anul curent,
comparativ cu cele realizate (sau preliminate) în anul precedent.
Veniturile din exploatare cuprind veniturile din vânzarea produselor
finite, semifabricatelor, produselor reziduale, mărfurilor, din lucrări şi
servicii prestate, studii şi cercetări, redevenţe, locaţii de gestiune şi chirii,
activităţi diverse, producţia de imobilizări corporale şi necorporale, precum
şi sumele prevăzute a se primi drept subvenţii pentru produse şi activităţi,
diferenţe de preţ şi tarif, transferuri şi prime acordate producătorilor agricoli,
după caz.
Veniturile financiare cuprind veniturile din participaţii, alte
imobilizări financiare, creanţe imobilizate, titluri de plasament, diferenţe de
11
curs valutar, dobânzi şi alte venituri financiare.
Veniturile excepţionale cuprind venituri din operaţiuni de gestiune,
(bunuri rezultate din dezmembrarea imobilizărilor corporale), venituri din
operaţiuni de capital, cum ar fi din vânzarea activelor imobilizate etc.
Cheltuielile pentru exploatare cuprind cheltuieli materiale, cheltuieli
de personal, cheltuieli privind amortizările şi provizioanele şi cheltuieli de
protocol, reclamă şi publicitate.
Cheltuielile materiale cuprind cheltuieli de materii prime, materiale
consumabile, obiecte de inventar, ce urmează a fi date în consum, precum şi
cheltuieli privind baracamentele şi amenajările provizorii, mărfurile,
ambalajele, energia şi apa, animalele şi păsările, materialele nestocate.
Cheltuielile de personal cuprind drepturile salariale stabilite în
condiţiile reglementărilor legale în vigoare, inclusiv asigurările sociale şi
protecţia socială.
Cheltuielile privind amortizările pi provizioanele cuprind cheltuieli
de exploatare privind amortizarea imobilizărilor, provizioane pentru riscuri
şi cheltuieli, precum şi alte provizioane reglementate.
Cheltuielile de protocol, reclamă şi publicitate se calculează în
conformitate cu prevederile legale în vigoare.
Cheltuielile financiare cuprind cheltuieli privind titlurile de
plasament cedate, dobânzile, cheltuielile din diferenţe de curs valutar,
precum şi alte cheltuieli.
Cheltuielile excepţionale cuprind cheltuieli din operaţiuni de
gestiune cum sunt despăgubiri, amenzi şi penalităţi, donaţii şi subvenţii
acordate, pierderi provenite de la debitori diverşi precum şi din operaţiuni de
capital cum sunt cheltuieli reprezentând active cedate şi alte cheltuieli
privind operaţiuni de capital.
Cheltuielile privind rezervele legale cuprind rezerve stabilite în
conformitate cu prevederile legale în vigoare.
În cheltuielile totale se mai cuprind pierderile fiscale din anii
precedenţi cu care se va diminua profitul impozabil al anului în curs şi
impozitul pe profit calculat conform prevederilor legale în vigoare, ţinând
seama de limitarea cheltuielilor deductibile.
Formularul 02: Bugetul activităţii de trezorerie reprezintă o sinteză a
resurselor proprii grupate în funcţie de provenienţă, precum şi destinaţia
resurselor pe principalele activităţi care generează cheltuieli şi plăţi, având
ca scop stabilirea modalităţilor de asigurare a echilibrului necesar
desfăşurării în condiţii normale a activităţii unităţilor patrimoniale.
Formularul 03: Principalii indicatori economico-financiari este
formularul în care întreprinderea calculează o serie de indicatori, între care
amintim:
12
– pragul de rentabilitate;
– lichiditatea globală (generală);
– lichiditatea redusă (intermediară);
– lichiditatea imediată;
– securitatea financiară;
– rata rentabilităţii economice;
– rata rentabilităţii financiare;
– solvabilitatea patrimonială;
– rata autonomiei financiare (rata generală a solvabilităţii);
– gradul de îndatorare;
Bugetul de venituri şi cheltuieli este deci, programul financiar al
întreprinderii cu ajutorul căruia se prevăd veniturile, cheltuielile şi
rezultatele financiare ale activităţii acesteia, fondurile proprii şi cele
împrumutate, relaţiile cu agenţii economici, cu salariaţii, cu acţionarii, cu
statul, etc.

12.3.1.2 Bugetul de investiţii

Bugetul Investiţiilor este, în primul rând, expresia planificării pe


termen lung a activităţii întreprinderii; se întocmeşte de către Directorul de
Investiţii (dacă există departament de specialitate) sau de către
Compartimentul Bugete, pe baza nevoilor exprimate de către toate
subdiviziunile organizatorice ale întreprinderii.
Obiectivele financiare menţionate prin Bugetul de Investiţii sunt:
valoarea investiţiilor, sursele de finanţare si costul acestora.
Toate propunerile de investiţii sunt analizate, clasificate după
importanţă, după diferite criterii de apreciere etc., iar apoi sunt supuse
aprobării conducerii întreprinderii; concomitent are loc şi analiza costurilor
de achiziţie, a surselor de finanţare şi a costurilor aferente finanţării.
Bugetul de Investiţii are influenţă asupra cheltuielilor cu amortizarea
şi asupra cheltuielilor cu întreţinerea activelor, rezultate din punerea în
funcţiune a noilor mijloace fixe, dar şi asupra cheltuielilor cu dobânzile,
rezultate din folosirea resurselor împrumutate; de asemenea, influenţează
Bugetul de Trezorerie prin plăţile scadente aferente furnizorilor de
imobilizări sau instituţiilor financiare.

12.3.1.3 Bugetul de trezorerie (cash-flow-ul)

Bugetul de Trezorerie cuprinde estimarea anuală a tuturor fluxurilor


de numerar, adică a încasărilor şi plăţilor aferente activităţilor de exploatare,

13
de investiţii şi de finanţare. Bugetul de trezorerie a fost prezentat pe larg
într-un capitol anterior.
Activitatea de exploatare este cea care reprezintă obiectul de
activitate al întreprinderii şi este principala producătoare de venituri.
Fluxurile de numerar aferente acestei activităţi trebuie să fie suficiente
pentru menţinerea capacităţii de funcţionare a întreprinderii, pentru
rambursarea împrumuturilor, efectuarea noilor investiţii etc., fără a se apela
la sursele externe de finanţare.
Activitatea de exploatare furnizează informaţiile necesare estimării
următoarelor fluxuri de numerar (conform Ordin M.F. nr. 94/2001):
 încasări în numerar din vânzarea de bunuri şi prestările de
servicii efectuate în perioada anterioară exerciţiului financiar
pentru care se întocmeşte bugetul;
 încasări în numerar din vânzarea de bunuri şi servicii
programate în perioada de estimare (fără influenţa veniturilor
neîncasabile, cum ar fi cele aferente producţiei stocate);
 încasări din avansuri de la clienţi;
 plăţile în numerar către furnizorii de bunuri şi servicii, pentru
care livrarea bunurilor s-a efectuat în perioada anterioară;
 plăţile în numerar către furnizorii de bunuri şi servicii pentru
achiziţiile programate;
 plăţile privind avansurile către furnizori;
 plăţile în numerar către şi în numele angajaţilor;
 plăţile aferente impozitelor şi taxelor către bugetul de stat şi
bugetele locale.
Activitatea de investiţii are ca scop achiziţionarea sau vânzarea de
active imobilizate (informaţii reflectate şi în Bugetul de Investiţii) şi
generează fluxuri de numerar cum ar fi:
 încasări din vânzarea de terenuri, clădiri, utilaje şi instalaţii, mijloace
de transport, active necorporale şi alte active pe termen lung;
 plăţile în numerar pentru achiziţiile de active pe termen lung;
 acordarea sau rambursarea împrumuturilor efectuate de alte
întreprinderi.
Activitatea de finanţare este acea activitate legată de identificarea
surselor de finanţare (proprii şi atrase) care influenţează dimensiunea şi
structura capitalului investit; această activitate generează următoarele
fluxuri de numerar:
 încasări din emisiuni de acţiuni sau alte instrumente de capital
propriu;
 încasări din dividende şi dobânzi;
14
 plăţi în numerar aferente dobânzilor şi rambursării sumelor
împrumutate de la instituţiile financiare etc.
Obiectivul financiar urmărit prin elaborarea Bugetului de Trezorerie
constă în estimarea şi asigurarea disponibilităţilor necesare pentru toate
nevoile întreprinderii, astfel încât să se asigure buna desfăşurare a tuturor
activităţilor întreprinderii (de exploatare, de investiţii, de finanţare).
Responsabilitatea întocmirii acestui buget revine Directorului Financiar.
Estimările şi rapoartele de control bugetar se întocmesc la nivel
anual, trimestrial, lunar. În activitatea curentă se pot întocmi previziuni pe
perioade mai scurte de timp: săptămânal, zilnic.

12.3.1.4 Bilanţul financiar

Bilanţul financiar8 pentru perioada precedentă (perioada încheiată)


constituie punctul de plecare în estimările aferente bugetului de venituri şi
cheltuieli şi bugetului de trezorerie, pentru că arată care sunt fondurile-sursă
(elementele de pasiv: capitalul propriu, împrumuturile pe termen lung şi
datoriile pe termen scurt) şi resursele-utilizările existente (elementele de
activ: mijloace imobilizate, stocuri, creanţe şi disponibilităţi băneşti) puse la
dispoziţie pentru perioada următoare.
În funcţie de vânzările şi cheltuielile estimate, de programul de
investiţii şi de sursele de finanţare, de încasările şi plăţile programate etc., se
va obţine proiecţia bilanţului financiar la sfârşitul perioadei de previziune,
care de fapt sintetizează punerea în practică a tuturor politicilor
întreprinderii (de vânzare şi încasare, de achiziţii şi plăţi, de investiţii, de
amortizare, de finanţare, de calculaţie a costurilor, de dimensionare a
stocurilor, de repartizare a profitului net etc.), astfel încât să se încadreze în
obiectivele stabilite de întreprindere cu privire la creşterea patrimoniului
companiei şi consolidarea afacerii pe termen lung, prin asigurarea unui
echilibru financiar stabil.

Exemple de relaţii ale sistemului bugetar9:


8
Hlaciuc, Elena, Mihalciuc,Camelia, Organizarea contabilităţii financiare a
entităţilor economice: abordări teoretice şi aplicative conforme cu prevederile
OMFP 2374/2007 şi standardele internaţionale de contabilitate, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 2008, p. 731;

9
Ilie, Vasile, Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006,
p. 312;

15
Active imobilizate iniţiale + (achiziţii - vânzări de imobilizări) -
amortizare = active imobilizate nete (pentru anul previzional)

Stocuri iniţiale + cumpărări de stocuri – consum = stocuri finale

Sold iniţial clienţi + vânzări – încasări = sold final clienţi

Soldul iniţial de trezorerie + încasări totale - plăţi totale = sold final de


trezorerie

Capitaluri proprii + creşteri ale elementelor componente = capital


propriu final

Soldul datoriilor iniţiale + influenţa noilor surse de finanţare = datorii


totale finale

Obiectivele financiare aferente acestei proiecţii financiare se pot


sintetiza sub forma mai multor indicatori, dintre care amintim:
 indicatorii de lichiditate, care exprimă capacitatea de acoperire a
datoriilor pe termen scurt prin valorificarea activelor circulante:

lichiditatea generală = active circulante / pasive circulante


= (stocuri + creanţe + disponibilităţi)
/ datorii pe termen scurt

lichiditatea rapidă = (creanţe + disponibilităţi)


/ datorii pe termen scurt lichiditatea imediată =
disponibilităţi / datorii pe termen scurt

 indicatorii de gestiune, care sunt expresia politicilor interne ale


desfăşurării activităţii întreprinderii:

durata medie de încasare a clienţilor = sold mediu clienţi / cifra de afaceri ×


nr. de zile

durata medie de plată a furnizorilor = sold mediu furnizori / costul


vânzărilor × nr. de zile durata medie a rotaţiei stocurilor = stoc mediu /
costul vânzărilor × nr. de zile

16
 indicatori de profitabilitate10, care exprimă performanţa
întreprinderii de a obţine profit cu resursele de care dispune:

rentabilitatea financiară = profit net / capital propriu ×100

Responsabilitatea întocmirii Bilanţului Financiar revine Directorului


Economic şi/sau Coordonatorului de Bugete.
Vă prezentăm mai jos un tabel propus pentru prezentarea Bilanţului
financiar.

Bilanţul Financiar

NR. INDICATORI
1 ACTIVE IMOBILIZATE - total
2 ACTIVE CIRCULANTE - total, din care:
2.1. Stocuri
2.2. Clienţi
2.3. Disponibilităţi
3. TOTAL ACTIVE

1. CAPITALURI PERMANENTE - total, din care:


1.1. Capital propriu
1.2. Împrumuturi pe termen lung
2. CAPITALURI CIRCULANTE - total, din care:
2.1. Furnizori
2.2. Linii de credit bancar
2.3. Alte datorii pe termen scurt
3. TOTAL PASIVE

12.3.2. Bugetele comerciale

Bugetele comerciale reprezintă un sistem de bugete (de vânzări, de


marketing, reclamă şi publicitate, de distribuţie) care exprimă obiectivele
financiare stabilite pentru centrele de buget din componenţa Direcţiei
Comerciale a întreprinderii (componentă a organigramei bugetare).

10
Ilie, Vasile, Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006,
p. 318,

17
12.3.2.1 Bugetul cifrei de afaceri (bugetul de vânzări)

Bugetul vânzărilor11 este cel mai important buget, deoarece reflectă


scopul activităţii întreprinderii şi pentru că influenţează dimensiunea
celorlalte bugete anuale specifice pe tipuri de activităţi: marketing şi
promovare, producţie, distribuţie, administraţie generală etc.
În funcţie de mărimea vânzărilor se va aprecia mărimea capacităţii
de producţie, a reţelei de distribuţie, a aprovizionărilor şi a personalului şi se
va decide care este volumul de investiţii necesare. Bugetul de Vânzări va fi
fundamentat de Directorul Comercial împreună cu Directorul
Departamentului de Marketing şi Publicitate.
Obiectivul specific constă în estimarea cât mai corectă şi realizarea
cifrei de afaceri propuse pentru perioada planificată.
Previziunea vânzărilor se va realiza ţinând cont de relaţiile de
interdependenţă cu estimarea cheltuielilor de marketing, reclamă şi
publicitate şi a cheltuielilor de distribuţie, deoarece volumul vânzărilor este
influenţat de nivelul cheltuielilor de promovare şi desfacere, dar şi bugetul
alocat acestor cheltuieli depinde de valoarea estimativă a vânzărilor.
Bugetul de Vânzări poate fi elaborat şi detaliat din mai multe puncte
de vedere: pe grupe de produse şi servicii, pe tipuri de clienţi, pe zone de
desfacere, pe tipuri de reţele şi pe puncte de desfacere.
Cifra de afaceri - ca prim element component al bugetului de vânzări,
pentru a putea fi previzionată cât mai realist, trebuie să pornească de la
analiza de diagnostic comercial în vederea identificării punctelor tari şi a
punctelor slabe din interiorul întreprinderii, dar şi a oportunităţilor şi
riscurilor care pot să apară din mediul extern.
Diagnosticul comercial trebuie să analizeze următoarele aspecte:
 cine se ocupă de cunoaşterea şi analiza pieţei, care sunt fondurile
alocate, frecvenţa şi calitatea studiilor de piaţa;
 care este piaţa ţintă şi tipul de segmentare a acesteia: pe zone
geografice, pe tip de clientelă, pe tip de produs;
 care este cota de piaţă a întreprinderii şi a principalilor competitori;
 cine sunt clienţii: număr, pondere, localizare, putere de cumpărare;
 care este portofoliul de produse: grupe de produse, utilitate, pondere
în vânzări, curba de viaţă, gradul de sezonalitate;
 care este politica de preţuri: după cost sau după concurenţă;
 care este marja comercială medie pe grupe de produse;
11
Nistor, I., Finanţele întreprinderii, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca,
2002, p. 346;

18
 cum se realizează distribuţia produselor: reţele de desfacere, forţa de
vânzare;
 cum are loc promovarea imaginii de întreprindere şi a produselor:
tipul de acţiuni publicitare, frecvenţa, modalităţi de evaluare a
rezultatelor.
Ulterior analizei rezultatelor de diagnostic comercial12 se pot stabili
obiectivele comerciale, derivate din obiectivele generale ale întreprinderii,
cum ar fi:
 cifra de afaceri şi cota de piaţă globală;
 cifra de afaceri pe elemente componente (mărfuri, produse,
servicii);
 marja comercială etc.
Estimarea cifrei de afaceri (CA) se fundamentează pe baza previziunilor
privind:
 cantităţile de mărfuri, produse finite şi servicii supuse vânzării;
 preţurilor de vânzare prestabilite pentru diverse situaţii
simulate.
Această operaţiune este extrem de laborioasă şi se realizează în
trepte: pe grupe de produse, subgrupe şi produse. Se analizează ciclul de
viaţă al produselor şi care a fost evoluţia şi componenţa vânzărilor pe ultimii
3 ani, respectiv valoarea şi ponderea vânzărilor pe grupe de produse în
totalul cifrei de afaceri şi cu ajutorul informaţiilor de pe piaţă, furnizate de
compartimentul de marketing, se estimează care este cererea de bunuri şi
servicii pe perioada supusă previziunilor.

12.3.2.2 Bugetul de marketing, reclamă şi publicitate

Activitatea de marketing13, care furnizează informaţiile necesare


estimării cifrei de afaceri a întreprinderii şi investigării permanente a
situaţiei de pe piaţă, antrenează o serie de cheltuieli destul de importante
care vor avea ca finalitate realizarea următoarelor obiective specifice:
identificarea locului întreprinderii şi a produselor pe piaţa domeniului de
activitate vizat, analiza concurenţei, analiza clienţilor, conceperea şi
coordonarea programelor de promovare a produselor, prin participarea la

12
Nistor, I., Finanţele întreprinderii, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca,
2002, p. 347;

13
Dragotă, Victor (coordonator), Abordări practice în finanţele firmei, Editura Irecson,
Bucureşti, 2005, p. 289;

19
târguri, expoziţii, simpozioane, precum şi prin alte forme de promovare,
cum ar fi: reducerile de preţuri, premiile de fidelitate etc.
Activitatea de reclamă şi publicitate presupune promovarea imaginii
întreprinderii, a produselor şi serviciilor oferite, conform unui program de
activităţi stabilite pe diverse perioade şi estimarea cheltuielilor pentru:
 amenajarea şi întreţinerea show-room-urilor;
 participarea la târguri şi expoziţii;
 reclamă sau publicitate prin presa scrisă sau publicitate
exterioară;
 materiale publicitare tipărite (cataloage, broşuri etc);
 inscripţionări (mijloacele de transport proprii, obiecte
promoţionale etc);
 sponsorizări.
Pentru elaborarea Bugetului de Marketing, Reclamă şi Publicitate
trebuie parcurse aceleaşi etape specifice oricărui buget:
 stabilirea obiectivelor proprii şi a strategiilor de realizarea a
acestora;
 descrierea planului de marketing şi a celui aferent activităţii de
reclamă şi publicitate;
 evaluarea resurselor (interne şi externe) şi a costurilor acestor
resurse;
 stabilirea formei de prezentare a bugetului şi a conţinutului
liniilor de buget (manualul bugetului);
 elementele cantitativ-valorice pentru fundamentarea liniilor de
buget.
De asemenea, trebuie stabiliţi şi agreaţi indicatorii de performanţa
care se vor constitui în standarde de evaluare a activităţilor în etapa de
control bugetar. De exemplu: participarea întreprinderii la un târg specializat
determină culegerea şi prelucrarea unor informaţii (cantitative sau calitative)
cum ar fi:
 numărul de vizitatori proprii şi profilul de activitate al acestora;
 cantitatea de materiale promoţionale distribuite;
 numărul cererilor de ofertă;
 numărul de contracte încheiate, durata şi valoarea acestora.

12.3.2.3 Bugetul de distribuţie

20
O dată cu fundamentarea Bugetului de Vânzări se va realiza
concomitent şi elaborarea Bugetului de Distribuţie14 care cuprinde estimarea
costurilor administrative proprii punctelor de desfacere necesare asigurării
condiţiilor unei bune desfăşurări a activităţilor de vânzare, aprovizionare şi
depozitare a produselor. Cheltuielile estimate pot fi în următoarea structură:
 cheltuieli cu salariile, comisioanele şi asigurările sociale;
 cheltuieli de deplasare;
 cheltuieli cu combustibilul;
 cheltuieli cu poşta şi telecomunicaţiile;
 cheltuieli cu utilităţile aferente spaţiului de vânzare şi de
depozitare (apă, energie, salubritate);
 cheltuieli cu chiria;
 cheltuieli cu reparaţia şi întreţinerea mijloacelor de transport;
 cheltuieli cu întreţinerea şi amenajarea spaţiilor de vânzare şi a
celor de depozitare;
 cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe.
În bugetul prezentat anterior au fost redate numai cheltuielile care
pot fi controlate de responsabilul bugetului punctului de desfacere. De
exemplu, cheltuielile cu marfa (care influenţează marja comercială) nu pot fi
„imputabile” centrului de desfacere.
Obiectivele specifice de desfacere pot fi:
 maximizarea cifrei de afaceri alocate (dacă punctul de desfacere
este considerat centru de venit);
 menţinerea sau minimizarea costurilor administrative proprii
(dacă punctul de desfacere este considerat centru de cost);
 maximizarea cifrei de afaceri alocate şi menţinerea sau
minimizarea costurilor administrative proprii (dacă punctul de
desfacere este considerat centru de profit);
În funcţie de obiectivele urmărite se vor stabili şi indicatorii de
performanţă, care vor sta la baza rapoartelor de control bugetar, care se vor
întocmi lunar sau trimestrial.

12.3.3. Bugetul costurilor de producţie

Bugetul Producţiei reprezintă, alături de Bugetul de Investiţii,


Bugetul de Aprovizionare, Bugetul Resurselor Umane, expresia financiară a
eforturilor necesare pentru realizarea previziunilor privind Bugetul
14
Dragotă, Victor (coordonator), Abordări practice în finanţele firmei, Editura Irecson,
Bucureşti, 2005, p. 290;

21
Vânzărilor. Obiectivul urmărit constă în realizarea unui anumit nivel al
producţiei, într-o structură de produse bine definite, punându-se accent pe
calitate şi costuri.
Punctul de plecare în elaborarea Bugetului de Producţie îl constituie
analiza capacităţilor de producţie: dacă acestea pot să satisfacă sau nu
producerea cantităţilor de produse determinate prin Bugetul de Vânzări.
În cazul în care aceste capacităţi de producţie sunt insuficiente,
atunci se pune problema extinderii prin achiziţia de noi utilaje (care se
regăsesc în Bugetul de Investiţii) sau se pune problema revizuirii Bugetului
de Vânzări, în sensul adaptării acestuia la capacitatea de producţie existentă,
aceasta fiind un factor limitativ al activităţii întreprinderii.
Bugetul de Producţie centralizat15 va fi detaliat la nivelul
principalelor categorii de cheltuieli care intră în componenţa costului de
producţie, şi anume:
 cheltuieli cu materia primă;
 cheltuieli cu forţa de muncă;
 cheltuieli cu energia şi apa;
 cheltuieli cu întreţinerea utilajelor;
 cheltuieli cu amortizarea.
Bugetul de Producţie se elaborează şi la nivelul centrelor de cost
componente, cum ar fi secţiile de producţie si secţia de întreţinere.
Indicatorii de evaluare sunt producţia fizică, costul de producţie total
şi costul de producţie unitar. Rapoartele de control bugetar se vor întocmi
lunar.

12.3.4 Bugetul costurilor cu marfa

Bugetul Aprovizionării este un instrument esenţial în realizarea


Bugetului de Vânzări (implicit şi în realizarea Bugetului de Producţie) şi se
fundamentează pe baza cantităţilor de produse estimate pentru vânzări,
corectate cu stocurile previzionate pentru sfârşitul perioadei de analiză şi cu
stocurile existente la începutul aceleiaşi perioade; de asemenea, Bugetul de
Aprovizionare, prin termenele de plată stabilite în negocierea cu furnizorii,
îşi manifestă influenţa asupra dimensiunilor Bugetului de Trezorerie.
La fel ca şi cazul celorlalte bugete prezentate anterior, construcţia
Bugetului de Aprovizionare trebuie precedată de o analiză diagnostic a
acestei activităţi, precum şi de studii de piaţă privind identificarea de noi
furnizori pentru nevoile întreprinderii.

15
Idem, p. 292;
22
Obiectivele specifice activităţii de aprovizionare sunt: asigurarea
cantităţilor necesare de materiale în condiţiile prestabilite de rotaţie a
stocurilor şi de respectare a costurilor maxime de achiziţie.
Bugetul de Aprovizionare se elaborează sub două aspecte:
 din punct de vedere al achiziţiilor, pe tipuri de mărfuri şi materii
prime;
 din punct de vedere al costurilor aferente vânzărilor.

Cantităţile de aprovizionat (de achiziţionat) se calculează după


formula:

cantităţile precizate pentru realizarea vânzărilor programate +


cantităţile programate pentru stocul final al perioadei de estimare -
cantităţile existente în stocul iniţial al perioadei de estimare

Din punct de vedere valoric, se stabilesc costuri maxime de achiziţie


pe produse şi grupe de produse, în scopul asigurării marjei comerciale
stabilite ca obiectiv.
Cheltuielile de transport sunt influenţate de cantităţile de
aprovizionat, de numărul de transporturi, de viteza de rotaţie a stocurilor pe
produse şi / sau pe furnizor, distanţa faţă de furnizor, mijlocul de transport şi
tariful practicat, etc.

12.3.5. Bugetul resurselor umane

Resursele umane sunt cele care pun în mişcare celelalte resurse ale
întreprinderii - resursele materiale şi resursele financiare - şi împreună
generează veniturile întreprinderii. Bugetul Resurselor Umane16 se detaliază
pentru următoarele tipuri de cheltuieli:
 cheltuieli cu salariile şi cu asigurările sociale;
 cheltuieli cu instruirea personalului;
 cheltuieli cu recrutarea şi evaluarea personalului.
Directorul de Resurse Umane - responsabilul întocmirii acestui buget
- va colabora cu toţi şefii de departamente pentru colectarea şi prelucrarea
informaţiilor prezentate anterior, în corelaţie cu obiectivele generale ale
întreprinderii şi cu volumul de activitate, politica de personal şi politica de
salarizare.
Vom reda în continuare baza de fundamentare pentru fiecare element
de cheltuială aferent Bugetului de Resurse Umane:
16
Ibidem, p. 297;
23
 planificarea fondului de salarii pentru perioada planificată se face în
funcţie de: fondul de salarii din ultima lună a anului anterior (dacă
activitatea s-a desfăşurat în condiţii normale de lucru), mişcările
planificate de personal (angajări, pensionari, etc.), tendinţele
previzibile privind evoluţia salariilor (creşteri salariale generale sau
individuale), media orelor suplimentare şi costul aferent;
 cheltuielile cu asigurările sociale se previzionează ţinând cont de
legislaţia în vigoare la momentul fundamentării bugetului şi de
tendinţele care sunt anunţate pentru perioada imediat următoare;
 planificarea cheltuielilor de instruire va avea în vedere necesităţile
de instruire pentru personalul existent şi pentru personalul nou
angajat; instruirea poate fi efectuată de către specialişti din interiorul
întreprinderii sau cu ajutorul întreprinderilor specializate în
susţinerea cursurilor de formare şi specializare profesională;
 cheltuielile de recrutare sunt dimensionate în funcţie de evoluţia
angajărilor şi de modul de recrutare: prin forţe proprii, apelând la
anunţuri de mică sau mare publicitate sau cu ajutorul agenţiilor de
recrutare.

12.3.6. Bugetul Administraţiei Generale

Bugetul Administraţiei Generale este un buget de cheltuieli care


include toate centrele de cost care au rol de suport pentru toate activităţile de
bază ale întreprinderii (compartimentul informatic, departamentul financiar-
contabil, asigurarea calităţii etc.); deci acest buget urmăreşte estimarea
cheltuielilor de interes general, care nu depind de volumul si valoarea
vânzărilor.
Este un buget al costurilor fixe, pentru care se impun multe restricţii
bugetare în vederea minimizării costurilor atât la nivel de întreprindere, cât
şi la nivel de produse.
1. cheltuieli cu materialele consumabile specifice activităţii de
administraţie (combustibil, gaze naturale, piese de schimb, rechizite,
alte materiale consumabile);
2. cheltuieli cu energia şi apa pentru utilizări de interes general;
3. cheltuieli cu obiectele de inventar (minimobilier, birotică etc.);
4. cheltuieli cu serviciile prestate de terţi:
 întreţinere şi reparaţii (pentru clădiri, mijloace de transport
etc.);
 chirii (spaţii administrative etc.);

24
 prime de asigurare (pentru clădiri, mijloace de transport,
persoane, stocuri);
 studii şi cercetări (exemplu: reevaluarea mijloacelor fixe);
 comisioane şi onorarii (comision agenţie imobiliară, onorarii
avocat);
 servicii bancare (comisioanele bancare, inclusiv pentru noile
creditele bancare contractate);
 alte servicii executate de terţi (consultanţă, audit, avize şi
autorizaţii, verificări metrologice, pază, colectare reziduuri
etc.);
5. cheltuieli cu impozite şi taxe (pentru clădiri, terenuri, mijloace de
transport, taxa de întreprindere, taxa de drum, taxa radio-TV etc.);
6. cheltuieli cu personalul administraţiei generale;
7. cheltuieli financiare (diferenţe de curs pentru plăţi furnizori sau
credite bancare, dobânzi pentru leasing sau credite bancare).
Controlul bugetar pentru bugetul administraţiei generale se
întocmeşte lunar, iar în cazul depăşirii limitelor maxim admise prin buget se
iau măsurile necesare în vederea reducerii cheltuielilor.

25